1.1. Disea un Mapa Estratgico

Un mapa estratgico debe comenzar a disearse de arriba abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo

los caminos que llevaran a tal punto. Los directivos deben revisar la misin y los valores bsicos de la empresa, por

qu existe la empresa y en qu cree. Con esta informacin se puede desarrollar una visin estratgica de lo que va a

ser la empresa en el futuro. Esta visin debe crear una imagen clara del objetivo general de la empresa, por ejemplo:

ser lder en beneficios dentro de la industria y como llegar a tal objetivo.

a. Perspectiva financiera

Una vez establecido el objetivo general, el mapa continuara con la estrategia financiera a adoptar para crear valor para

el accionista. Las organizaciones sin nimo de lucro, al no tener accionistas, deben comenzar por sus clientes o

constituyentes. Las empresas utilizan fundamentalmente dos palancas para su estrategia financiera: crecimiento de

ingresos y productividad. Lo que quiere decir que habr que obtener ingresos procedentes de nuevos mercados,

nuevos productos y nuevos clientes, ofreciendo a los clientes actuales productos complementarios.

b. Perspectiva de los clientes

La base de la estrategia empresarial es el valor que crea y aporta al cliente, y esto se hace a travs del conjunto de los

atributos del producto o servicio, las relaciones con los clientes y al imagen corporativa que la empresa proyecta.

Define como la empresa se diferencia de la competencia en lo que se refiere a atraer, retener y profundizar las

relaciones con los clientes.

c. Perspectiva del proceso interno

Para alcanzar las dos perspectivas anteriores, la perspectiva de procesos internos se desarrolla a su vez a lo largo de

cuatro fases, a saber:

Aumenta la ventaja innovando con los nuevos productos y servicios y penetrando en nuevos mercados y nuevos

segmentos de clientes.

Aumenta el valor de la clientela profundizando las relaciones con los clientes actuales.

Consigue la excelencia operativa mejorando las relaciones con los proveedores, los procesos de costo y calidad, el uso

de los activos y la capacidad de planta.

Establece buenas relaciones de ciudadana empresarial con grupos interesados en la marcha de la empresa.

Los beneficios derivados de estos procesos se dejan notar en plazos diferentes, as; los ahorros de costos derivados de

una mejora operativa de notan a corto plazo. El aumento de ingresos derivado de las mejores relaciones con los

clientes, suele aparecer a medio plazo. La innovacin, como cabe esperar, a largo plazo.

d. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El fundamento de un mapa estratgico es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que define las competencias y

actitudes bsicas, la tecnologa y la cultura corporativa necesaria para afianzar la estrategia de la empresa. Estos

objetivos posibilitan a la empresa alinear sus recursos humanos y tecnologa de la informacin con su estrategia.

Aunque los directivos reconocen la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento suelen tener problemas

a la hora de sealar sus objetivos.

Nos hemos de ceir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que separan en dos perspectivas distintos tipos

de clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como la de

proveedores, la de la comunidad o sociedad, la regulacin til, por ejemplo, en organizaciones que estn pasando

de entornos regulados a desregulados.- ordinariamente, las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible,

no ms de seis. Las perspectivas son un elemento prescindible de Balanced Scorecard.

Al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean

adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Por

qu? Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave.

De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra nicamente en la rentabilidad

presente, sino es aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced Scorecard es, por

tanto, un modelo de gestin con visin de largo plazo, en contraste con modelos que, por incluir solo indicadores

financieros, proporcionan una visin a corto plazo.

Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y relaciones causales. Los objetivos estratgicos

muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitacin de las relaciones intuitivas entre

los objetivos. No se trata de relaciones matemticas; son relaciones intuitivas tasadas en el conocimiento de la

organizacin y del sector, as como en la experiencia.

Los mapas pueden estar subdivididos en lneas estratgicas. Por ejemplo, una empresa puede tener una lnea

estrategia de crecimiento y al mismo tiempo por otra de productividad o eficiencia, y los objetivos estratgicos en

ambas.

II. PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE.

Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos

estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al

cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han

distinguido formas de competir, Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificacin de Treacy y Weserma, en:

Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y

funcionalidad.

Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los clientes, para conocerlos y

proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.

Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y

funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estndares mnimos en las

otras dos. Es lgico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren

en objetivos estratgicos relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.

III. INDICADORES Y SUS METAS

Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los

objetivos estratgicos.

Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede

medirse a travs de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medicin de algunos objetivos

estratgicos, se puede utilizar ms de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir

Perspectiva

Perspectiv

Perspectiva Perspectiva

a travs de indicadores como el nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los empleados

con la formacin percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.

Se puede establecer dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto,

y en ingls, lag indicators u outcome measures.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman inductores,

y en ingls, lead indicators o peformance drivers.

El nmero de horas formacin por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir

mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por

eso es til trabajar tambin con los indicadores.

El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultados, pues muestran el impacto

de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y

pueden ser difcil separar el impacto causado por la formacin.

El ndice de satisfaccin, tambin tiene sus limitaciones, la satisfaccin no implica aumento de conocimientos ni

tampoco un impacto de los ingresos. Queda claro pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir

ciertos objetivos a travs de varios indicadores que nos dan diferentes perspectivas.

Entendiendo la diferencia entre los objetivos estratgicos e indicadores, resulta ms fcil comprender la utilidad de

utilizar los objetivos para elaborar mapas estratgicos e indicadores, resulta ms fcil comprender la utilidad de utilizar

los objetivos para elaborar mapas estratgicos. Los objetivos son el fin, los indicadores son el medio que tenemos para

medirlos. Adems, en un Balanced Scorecard habr ms indicadores que objetivos, por lo que en aras de la

simplificacin es ms fcil elaborar los mapas estratgicos con objetivos.

Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas (tambin llamadas objetivos). No vamos a entrar en este

artculo en como fijar esas metas, aunque si es importante mencionar que su fijacin no es trivial. Como regla general,

deberan ser metas ambiciosas, pero posibles.

IV. INICIATIVAS ESTRATGICAS

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los

objetivos estratgicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento

de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y

tiempo para llevarlas a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas

en marcha de cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al

cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.