DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO REESTRUCTURACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE E-LEARNING EN FASE DE...

Plan de Reestructuración de un departamento de eLearning

Learning Network Company

Indice

•Análisis de la situación.•Factores de éxito•Plan de Estratégico

▫Objetivos, Estrategias y Actividades Principales.

▫Rediseño del Modelo organizativo▫Mecanismos de Evaluación y Seguimiento.

•Plan de Sensibilización

Situación

Situación actual

¿Qué está sucediendo en la organización? Descripción visual y emocional de las impresiones de la organización.

Es una compañía creada como empresa familiar, con un gran trayectoria con mas de 15 años de experiencia en el área de la educación, la cual ofertaba cursos presenciales.

A partir del año 2011, suscitaron cambios estructurales, debido a al auge de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y su potencialidad frente a la nueva forma de la enseñanza y del aprendizaje. Por tal razón se creo el Departamento de E-Learning, conformado por expertos en educación aplicando las tecnologías.

Este Departamento causaría gran impresión dado que reestructuraría un cambio a nivel organizacional, ya que modificaría el diseño de contendidos incorporando el diseño instruccional mediado por profesionales pedagogos.

Situación actual

Situación actual

Situación actual

DAFO visual y operativo

La inaplazable reestructuración del departamento de e-learning que necesita Network Company, como estrategia de negocio orientado a los productos y servicios de formación; se hace necesario el diseño de un DAFO, con el fin realizar un análisis interno y externo.

•Análisis Interno: se pretende determina el liderazgo de la organización, las estrategias , las personas involucradas, los recursos con que cuenta y los procesos que ha de seguir.

•Análisis Externo: debe proyectar el mercado al cual apunta, el sector económico e identificar la competencia.

Por lo cual, para Learning Network Compañy es imprescindible la realización de un análisis estratégico y categórico, centrado en la definición de las Fortalezas, las Debilidades, las Oportunidades y Amenazas que tiene la compañía, que permitan instaurar objetivos estratégicos que tiendan a construir sobre las fortalezas, a eliminar las debilidades, a explotar las oportunidades y mitigar las amenazas.

Situación actual

Análisis

Factores de éxito

Factores de éxito

El éxito de una experiencia de e-learning se traduce en la participación o implicación del personal en los cursos on-line, el ajuste a los niveles de Kirkpatrick, el retorno de la inversión, la motivación de los alumnos, los resultados académicos, la productividad final asociada a la formación on-line, etc.

En general se habla de tres grandes variables que afectan o determinan el resultado del aprendizaje final: contenidos de calidad + tutoría integral + entorno tecnológico (plataforma). De la correcta elección y gestión de contenidos didácticos, tutores y plataformas dependerá en gran medida el éxito de una acción formativa on-line. Sin embargo, estamos de acuerdo con Hortensia Mañas en que los mejores resultados provienen de una adecuada estrategia de implantación y no necesariamente de una plataforma y unos contenidos.

Variables Internas:

•Liderazgo y compromiso•Se tiene una línea de negocio•La empresa cuenta con la disponibilidad de creación de una nueva estructura empresarial•Trazado de un nuevo diseño organizacional•Redefinición de los perfiles profesionales.•Definición de competencias•Elaboración de plan estratégico de formación e-learning•Colaboración internacional con otras empresas del grupo•Implementación de personal profesional en el diseño Tecnopedagógico de cursos•Tiene una imagen corporativa estable•Se implementa estrategias de comercialización

Factores de éxito

Variables Externas:

•Auge de las Tecnologías de la Información y Comunicación

•La fundación tripartita para la formación en el empleo

•La crisis económica como base fundamental en el desarrollo y emprendimiento del proyecto e-learning

Factores de éxito

Plan Estratégico

Plan Estratégico

Auge de la formación on-line, debido a:

•El mercado de la formación se está reconfigurando en torno a las tecnologías.•Posibilidad de pagar los cursos con los créditos formativos de que disponen las empresas en España.

Contexto de la formación corporativa.

•Las grandes empresas han aumentado un 5% sus presupuestos, aunque la Administración pública lo ha reducido un 3%.•Se busca formación orientada a las necesidades de negocio.•Las empresas clientes buscan implicarse en la producción de la formación.•Hay una clara tendencia hacia las universidades corporativas.•Interés por incorporar las herramientas 2.0.•La crisis no es global.•En España el desempleo alcanza el 20%.

Líneas de acción:

•El trazado de un nuevo diseño organizacional para el departamento.•La redefinición de los perfiles profesionales.•La identificación del nivel de competencia de los trabajadores en plantilla para diseñar un plan de desarrollo del talento.•La elaboración de un plan estratégico de formación e-learning para los siguientes tres años.•La colaboración internacional con otras delegaciones del grupo y la integración de recursos clave creados en otros países del mismo.

Plan Estratégico

Adecuaciones necesarias:

•Redefinición del departamento comercial, ya no venderá sólo cursos sino que comenzará a ofrecer soluciones de formación a medida.

•Necesidad de actualizar el diseño organizacional del Departamento de E-learning, para sacar adelante la carga de trabajo planificada

•Dar respuesta a nuevos proyectos que llegarán.

•Necesario incluir nuevos perfiles profesionales, por lo que es importante redefinir los puestos y las competencias requeridas para cada uno de ellos.

•Necesidad del departamento de E-learning de imputar las horas de trabajo de los trabajadores según las líneas de negocios, ya que es el único medio para argumentar ante el director financiero la necesidad de apoyos o, llegado el caso, la incorporación de nuevos profesionales a la plantilla.

Plan Estratégico

• Para el director general, la permanencia de los trabajadores en su empresa es un motivo de orgullo, por lo que deben proponer a la Dirección del Departamento de Recursos Humanos una propuesta para reubicar a los profesionales ya disponibles (existiendo la posibilidad de realizar cambios de personal, siempre y cuando quedarán debidamente justificados).

• Todos los empleados que se contraten para afrontar los nuevos desafíos de la empresa serían destinados al Departamento de Soluciones, en concreto, para el diseño de propuestas comerciales y la gestión de proyectos presenciales o de formación mixta.

• El cambio en la estrategia de negocio, tanto a nivel local como internacional, priorizaba la inversión en el área de soluciones por tener la mayor proyección de crecimiento para los próximos años. Pero esta decisión implica un aumento de carga de trabajo para todos los departamentos.

Plan Estratégico

Problemas:

•Los cambios que estaban sucediendo en la empresa como consecuencia de integración al grupo internacional se dan en un contexto externo de disminución de la demanda de cursos producto de la crisis económica en España y en Europa en su conjunto.

•Tensión en el equipo por la necesidad de imputar las horas de trabajo de los trabajadores según las líneas de negocios

•Falta de un proceso de selección que incluya pruebas técnicas, potenciado por la ausencia de una evaluación del desempeño, hace que el equipo del departamento de Nicolás contará con unas competencias básicas para realizar tareas del diseño de contenido y la coordinación de proyectos.

•Mayor carga de trabajo, por el cambio en la estrategia de negocio.

•Deberían plantearse el reemplazar algunos de los profesionales del equipo, dado que los tiempos de aprendizaje y su nivel de competencia ponen en peligro el logro de los objetivos y la dinámica de trabajo. Esto es un problema para el director general, que quiere conservar a sus empleados.

Plan Estratégico

Acciones estratégicas.

•Introducción de herramientas web 2.0

•Oferta de cursos a nivel Latinoamérica

•Diseño de web conferencias

•Diseño de soluciones diversificadas

•Creación de comunidades de aprendizaje

•Desarrollo de contenidos multimedia

•Implantación de plataformas

Plan Estratégico

Objetivos, Estrategias y Actividades Principales.

• Objetivo General:

▫ Establecer una nueva línea de negocio, fundamentada en las TIC.

• Objetivos Específicos:

▫ Reestructurar el Departamento de E-learning para dar respuesta a las nuevas exigencias.

▫ Elaborar un plan estratégico de formación e-learning para los siguientes tres años.

▫ Colaborar internacionalmente con otras delegaciones del grupo.▫ Integrar recursos clave creados en otras delegaciones de otros países

del grupo.

• Estrategias y Actividades Principales:

▫ Redefinición del departamento comercial, ya no venderá sólo cursos sino que comenzará a ofrecer soluciones de formación a medida.

▫ Necesidad de actualizar el diseño organizacional del Departamento de E-learning, para sacar adelante la carga de trabajo planificada

▫ Dar respuesta a nuevos proyectos que llegarán.

▫ Necesario incluir nuevos perfiles profesionales, por lo que es importante redefinir los puestos y las competencias requeridas para cada uno de ellos.

▫ Necesidad del departamento de E-learning de imputar las horas de trabajo de los trabajadores según las líneas de negocios, ya que es el único medio para argumentar ante el director financiero la necesidad de apoyos o, llegado el caso, la incorporación de nuevos profesionales a la plantilla.


▫ Para el director general, la permanencia de los trabajadores en su empresa es un motivo de orgullo, por lo que deben proponer a la Dirección del Departamento de Recursos Humanos una propuesta para reubicar a los profesionales ya disponibles (existiendo la posibilidad de realizar cambios de personal, siempre y cuando quedarán debidamente justificados).

▫ Todos los empleados que se contraten para afrontar los nuevos desafíos de la empresa serían destinados al Departamento de Soluciones, en concreto, para el diseño de propuestas comerciales y la gestión de proyectos presenciales o de formación mixta.

▫ El cambio en la estrategia de negocio, tanto a nivel local como internacional, priorizaba la inversión en el área de soluciones por tener la mayor proyección de crecimiento para los próximos años. Pero esta decisión implica un aumento de carga de trabajo para todos los departamentos.


Rediseño del Modelo Organizativo

Como se muestra en el documento, el flujo de información interdepartamental con el Dpto. de E-learning, se ve modificado, después de la creación del Dpto. de Soluciones.


• Los actuales tiempos de aprendizaje de los empleados del departamento de e-learning y su nivel de competencia ponen en peligro el logro de los objetivos y la dinámica de trabajo.

• Se hace necesario ajustar las responsabilidades según se vayan aceptando los nuevos proyectos.

• No se recibirán nuevos empleados para afrontar los desafíos que surjan, sino que deberán proponer a la Dirección del Departamento de Recursos Humanos una propuesta para reubicar a los profesionales ya disponibles.

• El mayor desafío era adaptar la estructura del departamento, diseñada para la producción de cursos por catálogo, donde se delimitaban dos tareas asociadas a dos perfiles profesionales:


Rediseño del Modelo Organizativo• Hasta el momento, la oferta de productos e-learning se limitaba a la oferta de

formación presencial. A partir de ahora, se ofertárá en formato online, que gestionará la producción de contenidos digitales y la coordinación pedagógica de estos cursos durante su tutorización, a través de una plataforma.

• Será el departamento de e-learning el que se encargará del diseño, producción y gestión de productos online, incluyendo la gestión del EVA. Por ello, es necesario que este departamento cuente con unas competencias básicas.

Mecanismos de Evaluación y Seguimiento

Un mecanismo de evaluación de la calidad debe atender a los siguientes objetivos:

•Desde un punto de vista interno (Organización):▫ Proporcionar un mecanismo que facilite la mejora del

servicio.

•Desde el punto de vista externo (Clientes):▫ Conseguir un incremento en el grado de satisfacción por

parte del cliente, lo que incidirá presumiblemente de forma favorable de cara a su “fidelización”.

▫ Disponer de un excelente argumento de venta para la captación de nuevos clientes potenciales.

• El diseño y desarrollo de contenidos para e-learning no es nunca un proceso cerrado; cada vez que concluye la edición de un curso debe evaluarse la eficacia del mismo, la consecución de los objetivos generales y con especial relevancia el grado de satisfacción de los participantes.

• La información recabada de los alumnos que siguen un curso es la que realmente cambia la perspectiva del autor o responsable de los contenidos. Con encuestas de evaluación se puede desde confirmar (o no) la adecuación de los contenidos al colectivo para el que se habían desarrollado hasta evaluar la acción tutorial o el impacto de la interfaz de usuario en el aprovechamiento del curso.


•Si en cada edición se ajustan los contenidos y los recursos explotados a las impresiones reales de sus usuarios, se entra en un círculo de mejora que repercute una mayor calidad de la oferta formativa y una mejor satisfacción del "cliente".

•El proceso de gestión de la calidad se implica actividades que se ejecutan en diferentes momentos:

▫ Diseño del plan de calidad. Se realiza con anterioridad a la ejecución del proyecto formativo (curso), e implica:

Identificar los parámetros a evaluar. Diseñar los cuestionarios. Construir los formularios orientados a que la captura de datos se realice de forma

telemática.▫ Captura de datos. Se ejecuta inmediatamente antes de la finalización de la

acción formativa.▫ Análisis e interpretación de resultados. Una vez finalizada la acción formativa

para adoptar las decisiones apropiadas de cara posteriores ediciones.


Plan de SensibilizaciónSISTEMA BALANCEADO DE GESTION DE CALIDAD

EMPRESARIAL“LEARNING NETWORK COMPANY ”

(BSC)

SENSIBILIZACION¡Avanzar por el camino de la Excelencia!

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1. Sensibilización para la CALIDAD

1.1 Calidad y Excelencia

1.2 Liderazgo, proceso y competencia

1.3 Documentación

1.4 Fallas al Implantar el Sistema

SISTEMA BALANCEADO DE GESTION DE CALIDAD EMPRESARIAL

“LEARNING NETWORK COMPANY ”(BSC)

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1.1.1 El camino de la calidad1.1.1 El camino de la calidad

1.1.2 No-Calidad1.1.2 No-Calidad

SISTEMA BALANCEADO DE GESTION DE CALIDAD EMPRESARIAL

“LEARNING NETWORK COMPANY ”(BSC)

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Los países necesitan tener normas iguales

Homologar productos y servicios

Terner un lenguaje común que permita el desarrollo del comercio

BASE:

Una serie de acciones, gestiones, operaciones, transformaciones en las que intervienen ¡TODAS! Las personas de la empresa.

LOGRA:

Si la gestión de la empresa se hace con un sistema que asegure lograr los resultados propuestos a partir de una folosofía y

liderazgo.

SISTEMA BALANCEADO DE GESTION DE CALIDAD EMPRESARIAL“LEARNING NETWORK COMPANY ”

(BSC)

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GESTIONAR:

Compras, procesos, recursos, tecnología, logística, ventas, satisfacción del cliente, finanzas para que las ¡Cosas salgan bien!

ASEGURAR EL ÉXITO:

La manera de actuar, administrar, liderar, comprar y producir asegura el éxito para la empresa y la conformidad para la sociedad.


(BSC)

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¡ Re-actualizarse o morir, ese es el reto !

Quien quiera estar presente en el mercado global, no tiene otra alternativa que

<< gestionar con calidad>>


(BSC)

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Todo lo que se haga dos veces tiene un coste y necesita un esfuerzo extra.

Es un fantasma que está en las empresas pero que la gente no ve.

Es posible realizar cien piezas desterminadas al día?

El preparador de la máquina se retrasa

Falta una herramienta

No llegó el material

Las piezas necesitan revisarse para detectar fallos

Hubo un cambio en la planificación pero la información

no llegó

NERVIOS, ENFADOS

<<Caza de Brujas>> ¡Quién tiene la culpa!,

pero nadie mira el fantasma


(BSC)

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ESFUERZOS: deben orientarse a Planificar, organizar, coordinar, informar y motivar

EQUIVOCACION:

Perseguir fallos

Arreglar errores

Controlar una y otra vez

Los mandos hecen las cosas para que salgan bien

¡ La personas utilizan su tiempo de trabajo para arreglar cosas mal hechas por otros, lo cual es una injusticia donde pierde el trabajador, empresario, jefes y clientes !


(BSC)

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CONSISTE EN:

Hacer dos o más veces las cosas

Utilizar el tiempo en arreglar cosas mal hechas por otros

Información poco clara que obliga a repetir trabajos

Productos mal hechos

Servicios mal suministrados

Largas esperas al teléfono

Ordenes poco claras, ambiguas o imprecisas

Objetivos mal fijados o transmitidos


(BSC)

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CONSISTE EN:

Poca planificación

Mala distribución del tiempo

Falta de comunicación

No cumplir lo pactado

Falta de previsión y medidas preventivas




(BSC)

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A MAS CALIDAD = MENOS COSTOS

¡ Tal vez un precio alto incluya todas las no calidades de la empresa !

¡ Toda la no calidad tiene un coste que la empresa cargará a gastos generales y que reflejará en el precio que paga el cliente !

SE DEBE CREAR CONCIENCIA SOBRE LA VERDADERA DIMENSION DE HACER LAS COSAS MAL


(BSC)

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SUPONEMOS DOS EMPRESAS 1 Y 2:

Del mismo ramo

Similar coste de producción o de servicios

Se diferencian en los costes de la NO-CALIDAD


(BSC)

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Si usted trabaja en una empresa en la cual no se tiene implantado un sistema de calidad y no se desarrolla la metodología de la mejora contínua:

¡ Búsquese otro empleo ! ¡ No hay futuro!


(BSC)

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1.2 Liderazgo, procesos y competencias

1.2.1 Liderazgo1.2.1 Liderazgo

1.2.2 Procesos1.2.2 Procesos

1.2.3 Competencias1.2.3 Competencias


(BSC)

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<< La adopción de un sistema balanceado de gestión de calidad, debe ser una decisión esratégica de la organización>>

¿ Para qué es la estrategia?

Para rentabilizar la gestión, ganar más, aumentar la competitividad y garantizar el futuro de la empresa.

GESTION: Acción o efecto de administrar negocios

GESTIONAR: Hacer diligencias conducentes a logro del negocio

LIDERAR: Conducir al equipo humano, motivar, sesibilizar, gestionar y mantener procesos adecuados de comunicación, establecer un sistema de liderazgo, decisión y convencimiento, dando lo mejor de sí, establecer metodologías de cooperación, colaboración y participación.


(BSC)

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NO-LIDER:

Hacer cosas que se pueden delegar

Apagar fuegos

Corregir cosas mal hechas

Encerrarse detrás de una montaña de papeles

No competencia para afrontar, analizar y solucionar

¡ No existen malos equipos, hay malos jefes!


(BSC)

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La adopción de un enfoque basado en procesos para la satisfacción del cliente dentro de la organización, junto con la identificación e interacción entre procesos:

PROCESO

OPERACIONES

ACTIVIDADES

TRANSFORMACIONES

RECURSOS

ENTRADA

PROCEDIMIENTOS

SALIDA


(BSC)

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RECURSOS

EntradaEntrada SalidaSalida

EntradaEntrada

ActividadesActividadesTransformacionesTransformaciones

ActividadesActividadesTransformacionesTransformaciones

PROCEDIMIENTOS

Feedback de salida

Feedback Partes Interesadas


(BSC)

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1.2.2 Procesos

Claves para la Gestión por Procesos (ENCUESTAS):

Determinar los 5 o 10 procesos básicos de la empresa (MACROPROCESOS)

Descomponerlos en subprocesos: 1er nivel y 2do nivel

Determinar recursos, procedimientos y actividades de cada proceso

Construir la cadena de cada macroprocesos

Determinar la inteconexión entre procesos

Diagramar el mapa de procesos de la organización

Determinar el personal asignado a cada proceso

Nombrar un grupo de personas << dueñas del macroproceso>>

Proponer el cambio y mejorar

Poner la mejora en marcha y establecer el seguimiento


(BSC)

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1.2.2 Procesos

Para representar gráficamente un proceso se constituye un diagrama de flujo:

TERMINAL Inicio o fin de proceso

ENTRADA/SALIDA Información y elemento de entrada o salida de un proceso

ACTIVIDADES Conjunto de operaciones

OPERACIONES Unidades que componen la actividad en un proceso

DECISION Bifurcación en diferentes caminos

TAREA ALTERNATIVA Representa una tarea que no forma parte del proceso que se documenta, pero importante de referenciar


(BSC)

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1.2.2 Procesos

Para representar gráficamente un proceso se constituye un diagrama de flujo:

FLUJO La flecha indica la dirección del flujo

DOCUMENTO Procedimiento o documento referencia

BASE DE DATOS Indica el registro o extracción de datos informáticos

ESPERA Indica que para el siguiente símbolo pueda tener lugar un tiempo determinado, el tiempo se indica dentro del símbolo

CONECTOR Identifica dos símbolos alejados


(BSC)

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1.2.2 Procesos

Mejora contínua de un proceso, debe dar solución a los siguientes interrogantes:

¿ Qué Quieren?

¿ Qué esperan?

¿ Qué les gusta?

¿ Cuáles son sus expectativas?

¿ Estamos logrando el objetivo?

¿ Estan las partes interesadas satisfechas con el resultado del proceso?


(BSC)

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1.2.2 Procesos

Indicaciones para diagramar procesos:

Definir la persona o equipo dueño del proceso

Definir los límites (inicio, fin e interconexiones) del proceso

Elaborar una lista de las partes interesadas

Elaborar el flujo de información y datos de las partes interesadas

Determinadar la unidades del proceso y los clientes internos

Determinar los requerimientos de los clientes

Escribir lo que se hace paso a paso

Medir los ciclos de tiempos parciales y totales ¿ Cuánto se tarda en hacer las cosas.


(BSC)

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1.2.2 Procesos

Indicaciones para diagramar procesos:

9) Determinar la entrada y la salida

10) Fijar recursos

11) Escribir los procedimientos operativos, específicos y documentación de control

12) Realizar el diagrama

13) Dererminar el tipo y modo de verificar resultados

14) Incluir el feedback de clientes y pares interesadas con la información para la mejora


(BSC)

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Agita el huevo para asegurarse de que no se pega

-Hacerlo agitando la sarten o con la espumadera cuidando de no romper la yema

Saca el huevo frito del sarten y lo coloca en el plato

Hacerlo con la espumadera con cuidado de no romper la yemaEscurrir el aceite sobrante inclinando el huevo sobre la espumadera encima de la sarten

Espolvorea una pizca de sal

Utilizar sal fina y en poca cantidad. El comensal dispone de salero en la mesa

Sirve el plato al cliente

Salida:Huevo frito servido y de acuerdo a su gusto

Inicio

1

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1.2.3 Competencias

Las competencias son el conjunto de conocimientos, experiencias, cualidades, habilidades y características personales, becesarias para desempeñar una determinada función o cargo

1) Organizar 9) Conducir reuniones

2) Planificar 10) Tomar decisiones

3) Coordinar 11) Resolver problemas

4) Fijar Objetivos 12) Hablar enpúblico

5) Controlar 13) Comunicar e informar

6) Motivar 14) Delegar

7) Trabajar en equipo 15) Negociar

8) Conducir el equipo humano 16) Vender

Gestión de Competencias para liderar


(BSC)

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1.2.3 Competencias

La gestión de competencias consiste en:

Describir las funciones y las competencias para cada cargo

Valorar las competencias de acuerdo a una escala

Establecer el perfil para cada cargo

Valorar a las personas en su cargo utilizando test y herramientas

Yuxtaposición, sobreponer el perfil requerido y el perfil de la persona

Realizar un análisis estadístico de las carencias de las personas por cargo

Diseñar un programa de formación anual capaz de ir complementando las competencias requeridas


(BSC)

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