Diplomado en Emprendimiento 1

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Diplomado en EmprendimientoCoach Romeo Méndez Ralda

EN ESTA LECCIÓN: ¿Qué significa ser emprendedor?

Desarrollando las características de un emprendedor, parte 1 Formando equipos ganadores

¿Qué significa ser emprendedor?Coach Romeo Méndez Ralda


La última década se ha visto caracterizada por el aumento masivo de lo que se denomina la "cultura emprendedora", elemento que es la única fuente genuina de trabajo en todos los países.

Esta cultura emprendedora es una nueva manera de pensar en sí mismos, (lo que antes no era muy habitual), creando su propia empresa o negocio.

El trabajo independiente se convirtió en la alternativa más importante para grandes sectores de la población que ha perdido el empleo en relación de dependencia (desempleo) y debe instrumentar ahora su propia fuente de trabajo.


Un emprendedor es :

Una persona que detecta una oportunidad, la analiza, la estudia, y proyecta su plan de negocios para crear una organización.

Es capaz de desenvolverse autónomamente y en forma eficiente en lo que hace. Alguien que cree en sus ideas y que es capaz de llevarlas a cabo, de encontrar la manera de materializar sus sueños.

Alguien que se enamora de lo que hace y es capaz de enfrentar obstáculos y riesgos para lograr lo que quiere.

Alguien que aprende de sus errores, que no se inmoviliza o abandona cuando se equivoca o fracasa, que intenta salir adelante pese a las dificultades que encuentra. Es alguien que tiene entusiasmo, mucha energía y fortaleza. Tiene miedo, pero el miedo no lo paraliza.


En síntesis, el entrepreneurship es una actitud positiva hacia la gestación de negocios, constituyendo una tecnología que se puede aprender, rompiendo así con el paradigma clásico de que se "nace bueno para

los negocios".


Desarrollando las características deun emprendedor

(Parte 1)Coach Romeo Méndez Ralda


Si bien es cierto que los rasgos de la personalidad del nuevo emprendedor, sus motivaciones a la hora de embarcarse en un nuevo negocio, la capacidad intelectual o física, la formación o experiencia previa pueden, indudablemente, influir en el éxito e la nueva empresa, no cabe atribuir a estos aspectos un valor absoluto, ni elevarlos a la categoría de requisitos previos e indispensables que deban reunirse obligatoriamente para poder afrontar con perspectivas un nuevo emprendimiento.

MOTIVACIONES TÍPICAS DEL EMPRENDEDOR

• Solucionar una situación personal. Este tipo de motivación puede determinar una insuficiente reflexión acerca del proyecto. Asimismo, debería valorarse el posible empeoramiento del status social a causa de un nivel de rentas inicialmente inferior al acostumbrado.

• Crear su propio puesto de trabajo. Puede existir incompatibilidad entre la preparación rigurosa del proyecto empresarial y la búsqueda activa de trabajo.


• Aumentar el nivel de renta. La situación de necesidad (mayor o menor) es susceptible de incidir en una deficiente preparación del proyecto, descuidando el necesario ajuste entre aquél y la persona que lo acomete.

• Permanecer o establecerse en un lugar geográfico del gusto del emprendedor. Tomar la decisión en función de semejante interés puede implicar una mala selección del mercado objeto de la empresa.

• Desarrollar una empresa en toda su extensión. Suele implicar una decisión meditada y cabal, contribuyendo así a reducir las probabilidades de error.

• Poner en práctica una idea empresarial como fórmula de realización personal. Es aconsejable afrontar el proyecto de forma equilibrada, buscando la máxima adecuación entre las posibilidades personales y el proyecto que se acomete.

• Tradición Familiar. Debería valorarse objetivamente si el emprendedor que pretende iniciar la actividad empresarial satisface los requerimientos personales y materiales normalmente exigibles.


Las motivaciones pueden determinar una actitud y respuesta diferentes a la hora de poner en marcha y desarrollar la actividad empresarial. Es conveniente anticipar cuál podrá ser esa respuesta, al objeto de

reforzar potenciales puntos fuertes o prevenir posibles debilidades.


Formando Equipos GanadoresCoach Romeo Méndez Ralda


Estamos acostumbrados a poner como ejemplo de lo que significa trabajar en equipo a la práctica de deportes colectivos: fútbol, baloncesto, balonmano…, contraponiéndolos a deportes individuales (como el tenis, esquí, automovilismo) en los que supuestamente todo el esfuerzo y reconocimiento recae en una sola persona.

Por otra parte, a fuerza de poner ejemplos de lo que significa colaborar y cooperar con los demás, correos el riesgo de diluir la responsabilidades individuales en el ejercicio de determinados roles o en la consecución de objetivos.

Pero curiosamente, los deportes considerados más individualistas son también un buen ejemplo de esfuerzo colectivo, ya que en el éxito de cualquier deportista de élite tienen mucho que ver son sus preparadores, entrenadores, agentes y mecánicos. Que en el trabajo de esas personas esté orientado a que sea uno el que brille es sencillamente una demostración de que forman todo un equipo: están organizados para conseguir un fin común, y ese objetivo es lo que le da sentido al trabajo de todos y cada uno.


En los deportes colectivos, como el fútbol, también se observan comportamientos de equipo; pero hay algo más.

Cuando un equipo ha logrado engranar mejor sus piezas solemos decir que “juega de memoria”. Eso significa que todos saben en todo momento donde deben estar los demás, y actúan contando con que nadie dejará de hacer lo que se espera de él. Pues bien, esta previsibilidad de comportamientos no es otra cosa que la confianza mutua.

Cuando la confianza preside el comportamiento colectivo, la conexión ha sustituido a la proximidad; las demandas implícitas a las explícitas; la suposición a la comprobación. El perfecto engranaje de un equipo hace que se juegue sin mirar.

En definitiva, podemos decir que el “trabajo en red” llega a sustituir al “trabajo en equipo” cuando se incrementa la confianza entre sus integrantes. Sólo en ese momento podemos estar seguros de que un equipo será capaz de rendir al máximo “ejerciendo la presión en todo el campo de juego”, sin dejar ningún resquicio.



PASADO, PRESENTE Y FUTURO DEL EQUIPO

Ciertamente, para que un equipo llegue a “trabajar en red” debería también poder “trabajar en equipo”, porque la confianza necesita de la integridad de los componentes, y se ha demostrado que ningún equipo funciona bien sin unos mínimos de integridad.

Pero la confianza añade otro ingrediente: ese sexto sentido, la empatía para entenderse sin necesidad de decir nada.

Cuando una defensa se adelanta para dejar en fuera de juego a los delanteros contrarios, no necesita reunirse para ponerse de acuerdo y marcar la jugada. Cuando alguien pasa el balón al hueco sin mirar, sabe que alguien concreto va a llegar a él con ventaja. Cuando se presiona al contrario, es porque se está convencido de que nadie va a andar despistado.

Seguramente quiere todo esto decir que la era de la conectividad, de la globalidad en que vivimos, no demanda más trabajo en equipo del que ya necesitábamos, y mucho menos que proliferen los llamados equipos de trabajo, sino ante todo más trabajo en red, más confianza.


Dicho de otro modo, en el mundo de las organizaciones el perfeccionamiento del trabajo en equipo es el trabajo en red, porque, basado en la confianza, permite actuar conjuntamente a gran velocidad.

Ahora bien, para construir la confianza, para llegar a ese resultado, las organizaciones necesitan administrar su pasado, su presente y su futuro. El pasado constituye la propia historia. Ningún equipo se construye de espaldas a ella. Y la historia común tiene buenos y malos recuerdos.

La confianza depende en gran medida de cómo se gestione la memoria colectiva, de que primen los buenos recuerdos.

Además, para que exista confianza deben estar claras las actividades a desarrollar y quiénes son sus responsables. Sin una percepción de fiabilidad, de que cada uno es suficientemente responsable de los roles asumidos, tampoco existiría confianza.


Las actividades se enmarcan en un proyecto, que debe tener la suficiente visión global como para que cada responsabilidad esté adecuadamente conectada con las demás y permita un análisis que proyecte el futuro que se está persiguiendo.

Junto a la historia común, la claridad de actividades y la visión de conjunto proporcionada por el proyecto, el entorno desempeña un papel fundamental en las relaciones de confianza, porque no sólo permite, sino que posibilita reorientar las actividades y el proyecto.

Sólo sobre esas bases sólidas, un equipo, o una organización, puede permitirse generar ilusiones comunes en sus componentes.

No conviene olvidar que la confianza no es sólo un valor, sino también una emoción, un sentimiento. Y en la armonización de cualquier colectivo pesa más lo que se hace que lo que se dice. Sobre todo, pesa lo que las personas sienten: podemos olvidar lo que nos han dicho, o lo que nos hay hecho, pero nunca olvidamos lo que hemos sentido.


Conviene tener presente, por tanto, que para construir un verdadero equipo no basta con quererlo, ni con planificarlo, ni con decirlo; se requiere, ante todo,

gestionar el conjunto de percepciones y emociones que se suscitan en los integrantes, de modo que las

ideas, las políticas, las pautas, las relaciones y los sentimientos que provocan, generan confianza.


PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LA CONFIANZA

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