DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL INAFOCAM ENERO …
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Escuela de Graduados Maestría en Gerencia de Recursos Humanos Trabajo final para optar por el título de Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos. Titulo DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORENTADO A LA PLANEACIÓN DE CARRERA PARA LOS COLABORADORES DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL INAFOCAM ENERO-ABRIL 2016 POSTULANTE Ing. Altagracia Rodríguez De Oleo 2014-1548 MAESTRAY/O TUTORA: DRA. ADA BAZIL DE ROA Santo Domingo, D.N. Abril, 2016
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Escuela de Graduados Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Trabajo final para optar por el título de Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos.
Titulo DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORENTADO A LA
PLANEACIÓN DE CARRERA PARA LOS COLABORADORES DEL
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL INAFOCAM ENERO-ABRIL 2016
POSTULANTE
Ing. Altagracia Rodríguez De Oleo
2014-1548
MAESTRAY/O TUTORA:
DRA. ADA BAZIL DE ROA
Santo Domingo, D.N.
Abril, 2016
DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORENTADO A LA
PLANEACIÓN DE CARRERA PARA LOS COLABORADORES DEL
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL INAFOCAM ENERO-ABRIL 2016
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de Tesis a Dios, A mi Familia, a mis Amigos y muy
especialmente a mis hijos Beatriz y Alex, ya ellos siempre fueron mi motor para
avanzar y de una u otra forma fueron agraviados con el poco tiempo que les
dedique en mi trayecto. Gracias a todos por acompañarme en el proceso de
hacer este sueño realidad.
Cada día en esta maestría fue una oportunidad para crecer, para aprender y
descubrir que los sueños se pueden cumplir y que cada sueño cumplido nos da
el valor para volar más alto.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios primero por su misericordia, por su amor infinito e
incondicional.
A mis padres Claudina y Anicacio. Pues después de Dios me dieron la vida,
una vida llena amor de valores los cuales hicieron de mí la persona que soy.
A mis hijos Beatriz y Alex, ellos que siempre me han inspirado a seguir, a luchar
por mis objetivos sin mirar atrás.
A mis hermanos: Karen, Mary, María, Martin, Nery, Nicolasa y José. De manera
especial agradezco infinitamente a Mary por su apoyo incondicional por siempre
creer en mí.
A mis sobrinos: Farignthon, Yina, Claudio, Chanell, Freymy, Mary Claudia, Eric,
Maricarmen, Víctor Manuel, y de manera especial a Claudio y Chanell, (ellos
son parte especial en mi vida).Gracias a todos por su apoyo en este proceso.
A mis compañero de maestrías, por darme la oportunidad de compartir sus
conocimientos y tantos momentos agradables. De manera especial a Marcie,
Dennisse, Rosa y Darlenys, muchas gracias por estos dos años de vivencias.
A mi asesora en esta Investigación Dra. Ada Bazil, por guiarme en este proceso
de monografía. Gracias por sus aportes
Amis compañeros de trabajo, que cada día me llenaban de amor, de confianza y
mucha fortaleza para que yo pudiera seguir. Muchas gracias
v
Gracias a todos los profesores que tuvieron involucrado en el desarrollo de esta
maestría, así como también todas las personas que contribuyeron al
conocimiento de los maestrantes.
vi
RESUMEN
La propuesta que se plantea responde a las necesidades de un plan de
capacitación y desarrollo orientado a la planeación de carrera del departamento
de Contabilidad del Instituto de Formación y Capacitación del Magisterio
(INAFOCAM).
Esta propuesta va orientada a aumentarlos niveles de desarrollo y
competitividad de los colaboradores del departamento de contabilidad de esta
institución. Esta propuesta ha sido planteada después de realizar un minucioso
análisis de detección de necesidades, donde utilizamos como técnica de
investigación la encuesta a los colaboradores del departamento y la entrevista a
la Encargada del Departamento.
En esta propuesta solo nos limitaremos a hacer un diagnóstico de necesidades y
luego haremos nuestro planteamiento. En estas recomendaciones incluiremos
algunas sugerencias para la utilización de esta propuesta en los demás
departamento. Así como también la capacitación en cuanto a la planeación de
carreras de los colaboradores del INAFOCAM.
vii
ÍNDICE GENERAL DEDICATORIA............................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................iv
RESUMEN..................................................................................................................................vi
LISTA DE TABLAS .......................................................................................................................ix
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................x
LISTADO DE APÉNDICE..............................................................................................................xi
LISTADO DE ANEXOS................................................................................................................xii
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 13
CAPÍTULO I .............................................................................................................................. 15
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 15
1.1. Antecedentes de la Capacitación............................................................................ 16
1.2. Definiciones de capacitación .................................................................................. 18
1.3. Conceptos y tipos de educación ............................................................................. 19
1.4. La capacitación es una inversión y no un gasto...................................................... 21
1.5. El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta. 21
1.6. Objetivos de la capacitación ................................................................................... 22
1.7. Medios para detectar las necesidades de capacitación ......................................... 23
1.8. Los medios principales para detectar las necesidades de capacitación................. 23
1.9. La Capacitación como Estrategia de Intervención.................................................. 24
1.10. Programación de la capacitación ........................................................................ 25
1.11. Competencias básicas......................................................................................... 26
1.12. Antecedentes de la Planeación de Carrera......................................................... 29
1.13. Objetivos de un Sistema de Carrera ................................................................... 31
1.14. Definiciones de la Planeación y Desarrollo de Carrera ....................................... 34
1.15. Planeación de Carrera......................................................................................... 35
1.1.1. Planeación de la Carrera Individual ................................................................ 35
1.1.2. Planeación de la Carrera Organizacional ........................................................ 36
1.16. Rutas de Carreras................................................................................................ 37
1.17. Importancia de la Planeación de Carrera............................................................ 38
1.18. Encontrar el Balance de la Vida Marital y Familia............................................... 38
1.19. Planeación del retiro........................................................................................... 39
1.20. Objetivos del Capítulo 1...................................................................................... 40
CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 41
Historia del Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (INAFOCAM) ... 41
2.1. Historia del Inafocam.............................................................................................. 42
2.1. Filosofía del Inafocam ............................................................................................. 44
2.1.1. El Inafocam: ¿Quiénes somos? ....................................................................... 44
2.1.2. Misión ............................................................................................................. 45
2.1.3. Visión............................................................................................................... 45
2.1.4. Valores institucionales .................................................................................... 45
2.1.1. Atribuciones de calidad................................................................................... 45
viii
Disponibilidad............................................................................................................ 45
Amabilidad................................................................................................................. 45
Competencia ............................................................................................................. 45
Continuidad ............................................................................................................... 45
2.1.2. Estructura de la institución ............................................................................. 46
2.2. Objetivos del capitulo 2 .......................................................................................... 46
2.3. Diagnósticos del proceso actual de la capacitación................................................ 47
CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 48
PROPUESTA PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORIENTADO A LA PLANEACIÓN DE
CARRERA PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL INAFOCAM ............................. 48
3.1. Descripciónde la propuesta .................................................................................... 49
3.2. Objetivos de la propuesta....................................................................................... 49
3.3. Alcance.................................................................................................................... 49
3.4. Estrategias para la propuesta ................................................................................. 50
3.5. Determinación de recursos para esta propuesta ................................................... 52
3.5.1. Recursos humanos .......................................................................................... 52
3.5.2. Materiales ....................................................................................................... 53
3.5.3. Financiamiento................................................................................................ 53
3.5.4. Presupuesto .................................................................................................... 54
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 55
CONCLUSIONES................................................................................................................... 56
RECOMENDACIONES........................................................................................................... 57
BIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 58
Apéndice 1. Anteproyecto de tesis ........................................................................................ 59
Objetivos Específicos de la investigación..................................................................... 64
El marco Teórico: ................................................................................................................. 66
Definición de Capacitación: ............................................................................................ 66
Desarrollo Organizacional............................................................................................... 67
Carreras:............................................................................................................................ 67
Competencias ................................................................................................................... 67
Mentoring........................................................................................................................... 67
Planeación......................................................................................................................... 68
Liderazgo:.......................................................................................................................... 68
Bibliografía Preliminar ......................................................................................................... 70
ANEXOS ................................................................................................................................... 80
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla No 1. Cronograma de actividades ......................................................52
Tabla No 2....................................................................................................54
Tabla No 3. ...................................................................................................13
Tabla No 4. ...................................................................................................76
Tabla No 5. ...................................................................................................77
Tabla No 6. ...................................................................................................78
Tabla No 7. ...................................................................................................79
x
LISTA DE FIGURAS
Figura No 1...................................................................................................29
Figura No 2...................................................................................................46
xi
LISTA DE APÉNDICES APÉNDICE 1. Anteproyecto de tesis.............................................................59
Apéndice 2. Cuestionario (Entrevista) ..........................................................74
Apéndice 3. Tabulaciones y análisis de datos de la encuesta......................75
xii
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Documentales ................................................................................80
Anexo 2 Gráficos ..........................................................................................80
Anexo 3 Estadísticos ....................................................................................80
Anexo 4 De traducción .................................................................................80
Anexo 5 Glosarios ........................................................................................80
13
INTRODUCCIÓN
Una propuesta de capacitación y desarrollo es un elemento que determina
las necesidades de capacitación de los colaboradores del departamento de
contabilidad del INAFOCAM.
Objeto de estudio
Delimitación espacio-temporal
Circunstancias que le dieron origen
Objetivos generales y específicos: El propósito básico que ha orientado la
investigación.
Planteamiento del marco teórico:
Formulación del sistema de hipótesis.
Desarrollo de las estrategias metodológicas utilizadas
Referencia a la bibliografía y fuentes utilizadas
Dificultades que se plantearon en la ejecución
Presentación de la estructura del trabajo
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico
aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal
adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al
trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto
o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los
Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida
de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su
puesto en la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así
como su progreso personal y laboral en la institución. Y, por otro lado un
conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la
implantación de acciones específicas de la Institución para su normal desarrollo.
14
En tal sentido, la capacitación constituye factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso
constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de
sus actividades contables, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral
y el ingenio creativo del colaborador.
Este plan de Capacitación se enfoca en los colaboradores del
departamento de contabilidad, tomando en consideración las necesidades
individuales de cada colaborador de forma que este plan se adecue a su propio
plan de carrera profesional.
15
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
16
1.1. Antecedentes de la Capacitación
Es importante mencionar de qué manera trabajaban las personas en tiempos
remotos y como se dieron los principios indicios del entrenamiento, esto se
puede observar por ejemplo en los monumentos arquitectónicos como ruinas o
pirámides. Estos nos permiten concluir que para su construcción intervinieron
personas con diferentes oficios, como pintores, escultores, carpinteros y
arquitectos (Angy Tejeda, 2016).
En la Antigüedad la alfabetización se limitaba a ciertos sectores sociales, y la
única manera que había de comunicar los conocimientos era mediante la
transmisión verbal de generación en generación, indicando y supervisando la
ejecución de los oficios o actividades y de esta forma es como se entrenaba a
familias completas y se especializaban en algún oficio o actividad
(Grados,2004). (Angy Tejeda, 2016).
Los gremios constituyen la primera la primera forma del concepto de una
empresa y estas a su vez dan origen a las agrupaciones de trabajadores. Estos
se crearon para proteger los intereses de los trabajadores, hoy en día se
conocen como sindicatos y con ellos surgieron reglamentaciones como la
cantidad y la calidad del trabajo que debía ejecutar el trabajador tomando en
cuenta el sistema de remuneración (Angy Tejeda, 2016).
Estos a su vez se conformaban con grupos de personas con intereses en
común, ayudándose entre sí. Para que se pudiera conformar un gremio era
necesaria la participación de tres elementos:
Maestro: El que transmitía las habilidades y los conocimientos por medio de la
instrucción directa.
Aprendices: Quienes recibían el entrenamiento proporcionado por el maestro sin
recibir una retribución económica.
17
Oficiales: Los que ya habían recibido algún tipo de entrenamiento aun cuando no
habían desarrollado habilidades para desempeñar un oficio con eficiencia. (Angy
Tejeda, 2016).
Conforme el tiempo paso los mercados se fueron expandiendo, por lo tanto se
requirió más maquinaria y materiales, y esto a su vez propicio una mayor
inversión por parte de los maestros. Con esto nació la necesidad de parte de los
trabajadores de instalar talleres propios y esto hizo que hubiera trabajadores
especializados. Esto también fue propiciado por los maestros, que al ver
establecidos nuevos talleres hicieron los suyos más exclusivos y por lo tanto
demandaban mayor habilidad en la mano de obra que contrataban.
Cabe mencionar que la capacitación se constituyó más que como un hecho
educativo, como una fórmula para controlar los secretos de los diferentes oficios
con el propósito de proteger intereses económicos y el status social de
artesanos y comerciantes. (Angy Tejeda, 2016)
Con la Revolución Industrial, la capacitación se transformó en la incorporación
de objetivos y métodos, es decir se pedía la participación de las personas para
que pudieran trabajar en una sola actividad, teniendo a su cargo una parte del
proceso de fabricación a realizar. Lo único que se hacía era entrenarlas en una
tarea del proceso y no en todas las actividades. Esto fue lo que provoco la
Revolución Industrial junto con los problemas de los obreros y la explotación de
los mismos. (Angy Tejeda, 2016)
A medida que los empresarios fueron adquiriendo mayor crecimiento y
desarrollo para sus empresas, fueron entrenados a los trabajadores no solo en
las actividades que realizaban sino en diversas actividades y así es como
empiezan a participar más en los procesos que se llevan a cabo.
18
La industrialización los llevo al cambio en los objetivos y métodos y esto asu vez
propicio una gran demanda en la mano de obra capacitada para el manejo de
maquinaria nueva (Angy Tejeda, 2016).
Posteriormente a partir de la Primera Guerra Mundial se tuvo que entrenar a las
personas no solo en actividades que realizaban, sino en distintos tipos de
actividades y sobre todo en las bélicas. En esta etapa la mujer desempeño un
papel muy relevante en la industria, debido a que los hombres jóvenes y en edad
productiva partieron a la guerra. En consecuencia la capacitación se transformó
de nuevo ya que las jornadas de trabajo sufrieron un cambio pues había toque
de queda, la producción disminuía y surgió la necesidad de elaborar productos
clandestinos (Angy Tejeda, 2016).
En esta etapa se utilizó la primera prueba de inteligencia (Army – Beta) para
incrementar la eficiencia, se desarrolló en Estados Unidos de América una
fórmula que se conoce como el método de los 4 pasos: explicar, demostrar,
ejecutar y verificar. (Angy Tejeda, 2016)
1.2. Definiciones de capacitación
La palabra “capacitación" tiene muchos significados. Algunos especialistas
consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las
organizaciones;1 otros la interpretan con más amplitud y consideran que sirve
para un debido desempeño del puesto, asimismo extienden el concepto a un
nivel intelectual por medio de la educación general.2 También otros autores se
refieren a un área genérica, llamada desarrollo, que dividen en educación y
capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el puesto,
mientras que el propósito de la educación es preparar a la persona para el
ambiente dentro fuera de su trabajo. Este capítulo se ubicara dentro de este
último planteamiento. (Chiavenato, 2011)
19
Según (Gary, pág. 294) Capacitar significa proporcionar a los empleados
nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo.
Dice también que la capacitación es útil si el aprendiz carece de la habilidad o la
motivación para beneficiarse de esta.
Mientras que (Idalberto, 2011, pág. 322) dice que La capitación es el proceso
educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por
medio del cual las Personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
Competencias en función de objetivos definidos.
Por tanto (Snell B. , 2013, pág. 292) dice que las empresas pudieron ver que los
trabajadores no solo necesitaban conocimientos técnicos operativos, sino la
experiencia del trabajo superior y el conocimiento sobre la competitividad para
ella había que capacitarse.
Viéndolo desde otra vertiente la autora (Alicia, 2009) Dice que la Capacitación
es una actividad estructurada generalmente bajo forma de curso con fecha y
horario conocido y objetivos predeterminados, por lo tanto es una transmisión de
conocimientos y habilidades
1.3. Conceptos y tipos de educación
El ser humano, desde que nace hasta que muere, vive en constante interacción
con su medio ambiente, que consiste en la recepción y ejercicio de influencias
en sus relaciones con él. La educación se refiere a todo lo que el ser humano
recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las
normas y los valores sociales vigentes y aceptados. Así el ser humano recibe
esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y
predisposiciones, además de que se enriquece modifica su conducta dentro de
sus propios criterios. La educación puede ser institucionalizada y ejercerse de
modo organizado y sistemático, como en las escuelas y las iglesias, lo cual
obedece a un plan preestablecido, y también desarrollarse de modo difuso,
20
desorganizado y asistemático, sin ningún plan preestablecido, como en el hogar
y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo. En términos generales,
la educación es la preparación para la vida y por lavada. Hay varios tipos de
educación: social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etcétera. El tipo
de educación que nos interesa en este capítulo es la profesional.
1. Educación profesional: es la educación, institucionalizada no, que busca
preparar al ser humano para la vida profesional. Comprende tres etapas
interdependientes, pero perfectamente distintas.
2. Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no,
que prepara a la persona para unas profesiones determinado mercado de
trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de largo plazo y
Buscan calificar a la persona para una futura profesión Las escuelas ofrecen
formación profesional (como en el caso de los cursos de lo., 2o. y 3er. grados) y
también dentro de las propias organizaciones.
3. Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la
persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. La educación
profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su
crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o
para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto; sus objetivos son
menos amplios que los de la formación, se ubican en el mediano plazo y buscan
proporcionar conocimientos que trasciendan a los que exige el puesto actual
para asumir funciones más complejas. Se imparte en las organizaciones o en
empresas especializadas en desarrollo de personal.
4. Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a
un puesto o función. Sus objetivos se dirigen al corto plazo, son restringidos e
inmediatos, y buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercido de
21
un puesto. Se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas en
capacitación. En las empresas, la capacitación suele delegarse al jefe superior
inmediato de quien ocupa un puesto (Chiavenato, 2011).
1.4. La capacitación es una inversión y no un gasto
Algunos autores van más allá, como Hoyler, que considera que la capacitación
es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de
trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los
objetivos y logros propuestos. En otras palabras, en un sentido más amplio, la
capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con el objeto de facilitar que
este alcance, de la forma más económica posible, los objetivos de la empresa.
En este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una inversión que produce
a la organización un rendimiento que de verdad válela pena, al proporcionarles
la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos
por ella (Chiavenato, 2011).
1.5. El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la
conducta
1. Transmisión de informaron: el contenido es el elemento esencial de muchos
programas de capacitación. El reto está en repartir la información como un
conjunto de conocimientos entre los educandos. Normalmente, las
informaciones generales, de preferencia sobre el trabajo, como información
respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas,
reglas y reglamentos, etcétera. También puede cubrir la transmisión de nuevos
conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas
conocimientos directamente relacionados con el desempeño del puesto presente
o de posibles funciones futuras. Se- trata de una capacitación orientada
directamente hacia las tareas y operaciones que se realizaran.
22
3. Desarrollo o modificación de actitudes: es decir, la modificación de actitudes
negativas de los trabajadores para convenirlas en otras más favorables, como
aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y
de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas.
Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en
relación con los clientes o usuarios (como la capacitación de vendedores,
cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse elevar la capacidad
de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el
nivel de generalización para desarrollar gerentes. (Chiavenato, 2011)
1.6. Objetivos de la capacitación
Los principales objetivos de la capacitación son:
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del
puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las
nuevas tendencias del ciclo de la capacitación. La capacitación es el acto
intencional de proporcionar los medios que permitan el aprendizaje, fenómeno
que surge como resultado de los esfuerzo≫ de cada individuo. El aprendizaje es
un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos.
La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un
sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad
planeada, para que los individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen
23
más rápido sus conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiaran
ellos y a la empresa. (Chiavenato, 2011)
1.7. Medios para detectar las necesidades de capacitación
La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico
que requiere sustentarse en información pertinente. Gran parte de esta
información se debe agrupa sistemáticamente, mientras que otra está disponible
con los administradores de línea.
1.8. Los medios principales para detectar las necesidades de capacitación
1. Evaluación del desempeño: permite identificar a los empleados que realizan
sus ureas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las
áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables
de la capacitación.
2. Observación: constatar donde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos,
atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado
número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de
personal abundante, etcétera
3. Cuestionarios, investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control
(check-lists) con evidencia de necesidades de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación
corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen
solicitar, a local son propensos, capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas que se resuelven con
capacitación surgen por entrevistas con los responsables de las diversas áreas.
24
6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los
distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la
organización, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y
otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de
empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.
8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una
modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados una
capacitación previas obre los nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el
momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización
y las razones que motivaron su salida. Es posible que salten a la vista varias
deficiencias de la organización que se podrían corregir.
10. Análisis de puesto y perfil del puesto: proporciona un panorama de las u
11. Informes periódicos: de la empresa o de producción que muestren las
posibles deficiencias que podrían merecer capacitación. (Chiavenato, 2011)
1.9. La Capacitación como Estrategia de Intervención
Es importante que cada organización sepa dirigir sus decisiones a efecto de
mejorar su desempeño. El éxito de la capacitación no se mide tan solo porque
las personas mejoran sus competencias individuales, sino también porque
empiezan a contribuir positivamente al desempeño de la organización La IS0
10015 utiliza el conocido Ciclo de Deming y define la capacitación como un
proceso de cuatro etapas: ≪ analizar , planear, hacer y evaluar. Cada etapa se
conecta a la siguiente con una entrada en realidad, solo cambian las palabras:
25
• ANALIZAR * diagnosticar las necesidades de capacitación.
• PLANEAR≪ programar la capacitación.
• HACER = ejecutar el programa de capacitación.
• EVALUAR = medir los resultados del programa de capacitación.
1.10. Programación de la capacitación
Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la terapéutica,
es decir, la elección y prescripción de los medios de tratamiento para sanar las
necesidades señaladas o percibidas. En otras palabras, una vez detectadas y
determinadas las necesidades de capacitación, se prepara su programa.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos
siguientes, que deben identificarse durante la detección:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde se determinó en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
26
8. ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las
demás?
9. ¿La necesidad es permanente o temporal?
10. ¿Cuantas personas y cuantos servicios se atenderán?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13. ¿La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionarla
información siguiente para trazar el programa de capacitación?
¿QUE se debe ensenar?
¿QUIEN debe aprender?
¿CUANDO se debe ensenar?
¿DONDE se debe ensenar?
¿COMO se debe ensenar?
1.11. Competencias básicas
Las competencias básicas (en forma de conocimiento, habilidades, Actitudes,
intereses, rasgos, valor u otra característica Personal) son las cualidades
personales esenciales para desempeñarlas actividades y que diferencian el
desempeño de las personas. Todo trabajador debe poseer un conjunto de
competencias básicas para desarrollar sus actividades en la institución.
Cuando el trabajador cuenta con un elevado perfil de competencias, demuestra
las cualidades que se requieren para desempeñar determinadas asignaciones.
27
Las competencias básicas se observan en el trabajo cotidiano o en situaciones
de prueba. Lo importante es adquirir y agregar nuevas competencias
fundamentales para tener éxito en los negocios de la empresa, en lugar de
invertir en una capacitación que no sirva para las necesidades reales de la
organización. De ahí la administración por competencias, es decir, un programa
sistematizado y desarrollado con el propósito de definir perfiles profesionales
que generen una mayor productividad y adaptación al negocio, con la
identificación de puntos de excelencia y puntos de carencia, llenando lagunas y
agregando conocimientos, todo con base en criterios mensurables
objetivamente.
La administración por competencias procura sustituir la tradicional función de
detección de necesidades de capacitación por una visión de las necesidades del
negocio y de cómo las personas. ¿Pueden aportar valor a la empresa? Sin
embargo, ¿cuáles son esas competencias?
Meinter-subraya que las nuevas competencias que exigen las empresas en los
nuevos ambientes de negocios son las siguientes:
1. Aprender a aprender: las personas deben contribuir de forma constructiva en
todo y, por tanto, deben estar en condiciones para aprender continuamente.
2. Comunicación y colaboración: antes, el buen desempeño significaba
realizar un conjunto de tareas repetitivas y la calificación se restringía a cada
labor particular. En la anualidad, con la adopción de equipos, la eficiencia del
Individuo se relaciona cada vez más con habilidades para la comunicación y
colaboración.
28
3. Raciocinio creativo y resolución de problemas: en el pasado, la
administración paternalista asumía la responsabilidad de la solución de
problemas y del aumento en la productividad del trabajador. Hoy se espera que
los trabajadores descubran por sí mismos como mejorar y agilizar su trabajo.
Por tanto, deben pensar creativamente, solucionar MEISTER. JEANNE C,
Eduardo corporativa, problemas, analizar situaciones, plantear preguntas y
esclarecerlo que no comprendan para sugerir mejoras.
4. Conocimiento tecnológico: antes, saber de tecnología significaba operar
maquinas o computadoras para procesar textos o hacer análisis financieros. Hoy
se resalta la utilización del equipo de información que conecta al individuo con
los miembros de su equipo alrededor del mundo; que, además de realizar
tareas, emplee el equipo para comunicarse con ellos para compartir ideas y
mejoras en los procesos de trabajo con todos.
5. Conocimiento de los negocios globales: hoy predomina la necesidad de
tener a personas capacitadas en un conjunto de habilidades que tomen en
cuenta el ambiente competitivo global, cambiante y volátil.
6. Desarrollo de liderazgo: el nuevo imperativo es identificar y desarrollar a
personas capaces de dirigir la empresa en el siglo xxi. En lugar de programas
extremos de educación para ejecutivos, las empresas realizan programas
personalizados de aprendizaje.
7. Auto administración de la carrera: como las calificaciones que se necesitan
no cesan de evolucionar y cambiar, las personas tienen que asumir el
compromiso de asegurar que cuentan con las calificaciones, conocimientos y
competencias exigidos tanto por su actividad actual como para actividades
futuras. (Chiavenato, 2011)
29
Figura No 1.
En esta figura (Mondy & keill , 2008) nos muestra todos los beneficios que se
obtiene con la capacitación, tanto para el individuo, para la organización así
como también para las Relaciones Humanas, es importante observar como las
capacitaciones pueden cambio el rumbo de estas vidas y de las organizaciones.
1.12. Antecedentes de la Planeación de Carrera
La Dirección de Sistemas de Carrera del Ministerio de Administración Pública
fue creada en el año 1999 para la implementación de las normas de carrera
contenidas en la Ley No. 14-91 de Servicio Civil y Carrera Administrativa, del 20
30
de mayo de 1991 y su Reglamento de Aplicación Núm. 81-94, del 29 de marzo
de 1994. (Ministerio de Función Publica, 2016)
La Dirección de Sistemas de Carrera tiene como misión impulsar la implantación
del Régimen de Carrera y promover la profesionalización de la función pública,
velando porque los procesos se realicen con apego a los principios orientadores
establecidos.
Dicha Dirección tiene por objetivo: planificar, dirigir, coordinar, supervisar y
evaluar todas las actividades relacionadas con el proceso de implantación del
régimen de Carrera Administrativa.
En fecha 4 de junio de 2003, se emite el Decreto Núm. 538-03 sobre el ingreso
de Nuevo Personal a la Carrera Administrativa General y Unificación de las
Nóminas de Pago, con el mismo se crea la División de Nombramientos de
Carrera bajo la dependencia del Departamento de Carrera Administrativa.
(Ministerio de Función Publica, 2016)
Es preciso aclarar que, en fecha 18 de mayo de 2006, mediante la Resolución
Núm. 03-2006, la cual aprueba la modificación de la Estructura Organizativa de
la Oficina Nacional de Administración y Personal (ONAP), en su artículo Núm. 14
cambia la denominación del Departamento de Carrera Administrativa por
Departamento de Sistemas de Carrera. (Ministerio de Función Publica, 2016)
Más adelante, en fecha 7 de marzo de 2008, mediante la Resolución Núm. 01-
2008, se aprueba elevar el Departamento de Sistemas de Carrera a Dirección de
Sistemas de Carrera, dependiendo de la Subsecretaría de Función Pública, de
acuerdo a la Ley Núm. 41-08 de Función Pública. (Ministerio de Función Publica,
2016)
31
En fecha 12 de enero de 2009, mediante la (Resolución Núm. 01-2009, 2009),
se crea bajo la dependencia directa de la Dirección de Sistemas de Carrera el
Departamento de Carrera Administrativa con la División de Carreras Especiales
y la División de Planes de Carrera. Se mantiene la actual División de
Nombramientos de Carrera como dependencia directa de esta Dirección.
Actualmente está integrada por un (1) Director, trece (13) Analistas y una (1)
Secretaria, y la División de Nombramientos de Carrera, un (1) Encargado y una
(1) Abogada Ayudante. (Ministerio de Función Publica, 2016).
1.13. Objetivos de un Sistema de Carrera
La Dirección de Sistemas de Carrera tiene como objetivo y funciones a su cargo
las siguientes:
Objetivo
Planificar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar todas las actividades
relacionadas al proceso de implantación del Régimen de Carrera Administrativa
y Carreras Especiales en la Administración del Estado Dominicano.
Funciones
1.- Diseñar e implantar nuevas carreras especiales y desarrollar las carreras
especiales existentes.
2.- Realizar estudios y emitir opinión sobre la creación de carreras
administrativas especiales y sus proyectos de reglamento.
3.- Patrocinar el diseño de instrumentos complementarios a la Ley de Función
Pública que permitan viabilizar los Sistemas de Carrera.
32
4.- Coordinar, supervisar y evaluar la implantación de los distintos Sistemas de
Carrera Administrativa que prevé la presente Ley, proveyendo la debida
asistencia técnica a los distintos órganos y entidades de la Administración
Pública.
5.- Orientar sobre la aplicación de la Ley de Función Pública a instituciones y
servidores públicos, así como al público en general.
6.- Dirigir todas las actividades relacionadas con el proceso de implantación de
la Carrera Administrativa en las distintas instituciones de la Administración del
Estado.
7.- Diseñar la carrera directiva para los cargos con nivel inferior al de
Viceministro de Estado.
8.- Elaborar los planes operativos para incorporar los servidores al Sistema de
Carrera Administrativa conforme al Artículo 98 de la Ley 4108.
9.- Elaborar y proponer los reglamentos complementarios a la presente ley en
especial los que desarrollen a la Carrera Administrativa en General.
Elaborar y registrar nombramientos de carrera luego de terminado el proceso de
evaluación y de haber cumplido de manera satisfactoria el desempeño en
periodo probatorio.
11.- Emitir el nombramiento provisional de los funcionarios de carrera en periodo
de prueba.
12.- Elaborar los nombramientos provisionales de aquellos servidores que han
aprobado el proceso evaluatorio establecido para ingresar al Sistema de
Carrera.
33
13.- Evaluar conforme a la Ley y los reglamentos establecidos al efecto a los
servidores públicos que a la entrada en vigencia de la ley ocuparan cargos de
carrera sin que se les haya conferido el estatus como servidores de carrera.
14.- Gestionar y distribuir los nombramientos de la Carrera firmados por el
Presidente de la República a las instituciones correspondientes.
15.- Elaborar los anteproyectos de decreto o las resoluciones de incorporación
de servidores públicos al Sistema de Carrera Administrativa y expedición del
nombramiento de aquellos empleados que hayan cumplido con los requisitos
establecidos.
16.- Implantar y administrar el sistema de promoción de carreras.
17.- Incorporar servidores al sistema de Carrera Administrativa General
18.- Mantener actualizada la base de datos de los servidores públicos
incorporados al Sistema de Carrera Administrativa.-
19.- Dirigir las actividades del proceso de entrega de la Medalla al Mérito a los
servidores públicos.
20.- Participar en el proceso de validación de los concursos públicos realizados
por las instituciones para ingreso a Carrera Administrativa.
21.- Prever a través del Instituto Nacional de Administración Pública programas
de inducción, formación y capacitación que sirvan de fundamento para el
desarrollo y promoción de los servidores públicos.
22.- Reglamentar los derechos de carácter especial que correspondan a los
empleados por su condición de servidor de carrera.
34
23.- Supervisar el cumplimiento de las instrucciones emanadas por el MAP en
materia del proceso de gestión de recursos humanos en relación al desarrollo e
implantación de los Sistemas de Carrera en la Administración del Estado.
24.- Tramitar y aprobar según el caso todos los movimientos del personal de
carrera de las instituciones públicas.
25.- Examinar y medir los avances de los Sistemas de Carrera en los distintos
grupos o agregados de instituciones Públicas. (Ministerio de Función Publica,
2016)
1.14. Definiciones de la Planeación y Desarrollo de Carrera
Una carrera es un curso general que una persona elige seguir a lo largo de su
vida de trabajo.
La planeación de carrera es un proceso continuo por el cual un individuo fija
sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas.
Una ruta de carrera es una línea de movimiento flexible, a través de la cual
un empleado puede moverse durante su empleo en una empresa.
El desarrollo de carrera es un enfoque formal que asume la organización
para cerciorarse de que estarán disponibles las personas con las aptitudes y
experiencia correctas, cuando se las necesite. (Desarrollo y Planes de
Carrera, 2016)
1. ETAPAS DE LA VIDA
Las personas cambian permanentemente y, por tanto, ven su carrera de manera
diferente en diversas etapas de su vida. Estas etapas son:
1. Establecimiento de la Identidad: Es el establecimiento de la identidad, parte
de los 10 a 20 años.
35
2. Crecimiento y Establecimiento: es el crecimiento y establecimiento de una
carrera, elige una ocupación y establece una ruta de carrera. De los 20 a 40
años.
3. Auto mantenimiento y Ajuste: la persona acepta la vida como es o hace
ajustes, suele durar hasta los 50 años y más allá.
4. Declinación: una reducción de las capacidades físicas y mentales pueden
acelerar esta etapa.
2. Anclas de Carrera
Todos nosotros tenemos diferentes aspiraciones, antecedentes y experiencias.
Esta personalidad esta moldeada, hasta cierto punto, por los resultados de estas
interacciones con el ambiente. Edgar Schein citado por Wayne,R. Robert,
M.(1997), identifica cinco diferentes motivos que dan cuenta de la forma en que
las personas seleccionan y se preparan para una carrera, las llamo anclas de
carrera.(Desarrollo y Planes de Carrera, 2016)
1.15. Planeación de Carrera
Es el proceso por el cual los individuos planean el trabajo de su vida, por medio
de la misma, una persona evalúa sus propias habilidades e intereses, considera
oportunidades alternas de carrera y planea actividades prácticas para su
desarrollo.
1.1.1. Planeación de la Carrera Individual
Esta comienza con el autoconocimiento. De manera que la persona está en
posición de establecer metas realistas y determinar lo que tiene que hacer para
alcanzarlas.
36
Al aprendizaje acerca de uno mismo se le llama autoevaluación. Se debe tomar
en cuenta cualquier cosa que pueda afectar el propio desempeño en un puesto
futuro. Con frecuencia, un individuo acepta un puesto sin tomar en cuenta si está
de acuerdo con sus intereses y habilidades. Este enfoque a menudo acaba en
fracaso. Una autoevaluación profunda hará mucho por ayudar a acoplar las
cualidades y metas específicas del individuo con el puesto o la profesión
correctos.
Presentamos herramientas útiles que incluyen:
Un balance de fortalezas/debilidades. Un procedimiento de autoevaluación
que Benjamín Franklin desarrollo originalmente y que ayuda a las personas a
tener conciencia de sus puntos fuertes y débiles. Para utilizar un balance de
fortaleza/debilidades, el individuo los coloca en una lista conforme los percibe.
Una encuesta de preferencias y desagrados. Ayuda a los individuos al
reconocimiento de las restricciones que se colocan a sí mismos.
1.1.2. Planeación de la Carrera Organizacional
La responsabilidad principal de la planeación de carrera descansa en el
individuo. Sin embargo, las organizaciones deben ayudarlos activamente en el
proceso. Este proceso de establecer rutas de carrera dentro de una compañía,
es la planeación de la carrera organizacional. Para esto las empresas deben
emprender programas de planeación de la carrera organizacional solo cuando
los programas contribuyan a alcanzar las metas organizacionales básicas.
Además la mayor parte de las compañías esperan que los programas de
planeación de carrera logren entre otros los siguientes objetivos:
Desarrollo más efectivo del talento disponible.
Oportunidades de autoevaluación para los empleados que están pensando
en rutas de carreras nuevas o no tradicionales.
37
Desarrollo más eficiente de recursos humanos dentro de las divisiones y/o
ubicaciones geográficas.
Satisfacción de las necesidades de desarrollo personal de los empleados.
El mejoramiento del desempeño mediante experiencias de capacitación en el
puesto proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la
carrera.
Mayor lealtad y motivación del empleado, lo que lleva a una menor rotación
de personal. (Desarrollo y Planes de Carrera, 2016)
1.16. Rutas de Carreras
Rodemos que una ruta de carrera es una línea flexible de avance por la cual un
empleado suele transitar durante el tiempo que trabaja para una empresa. Es
tradicional que las rutas de carrera se enfoquen en una movilidad ascendente
dentro de una ocupación específica. Se puede utilizar uno de cuatro tipos de ruta
de carrera (Desarrollo y Planes de Carrera, 2016):
Ruta tradicional de carrera. Es aquella en la que un empleado avanza
verticalmente hacia arriba en la empresa, de un puesto especifico al
siguiente.
Ruta de carrera de red. Contiene tanto una secuencia vertical de puestos
como una serie de oportunidades horizontal. (Desarrollo y Planes de Carrera,
2016)
Ruta de carrera lateral. Es tradicional que una ruta de carrera se visualice
como ascendente a niveles superiores en una empresa. Las dos rutas de carrera
mencionadas se orientan en ese sentido. La disponibilidad de estas dos
opciones ha disminuido en forma considerable en años recientes. Pero esto no
significa que una persona tenga que permanecer en el mismo puesto durante
toda la vida. Con frecuencia hay movimientos laterales dentro de la compañía
que se pueden aprovechar para que un empleado se revitalice y encuentre
nuevos desafíos. (Desarrollo y Planes de Carrera, 2016)
38
Ruta dual de carrera. La ruta dual de carrera se desarrolló para atender el
problema de empleados con capacidad técnica, que no deseaban ingresar en la
gerencia. Reconoce que los especialistas técnicos pueden – y se les debe
permitir- contribuir con sus habilidades a una compañía sin tener que convertirse
en gerentes. (Desarrollo y Planes de Carrera, 2016)
1.17. Importancia de la Planeación de Carrera
Según (Snell & George, 2013)dice que la satisfacción con la vida es el producto
de numerosas fuerzas, por desgracia cuando la gente se queja de no tener un
buen balance trabajo-vida, a menudo el problema no es demasiado trabajo, sino
muy poca” vida”, de acuerdo con Randall Craig de PinetrreeAvisors, la empresa
de consultoría en estrategia de recursos humanos , asegura que algunos de los
ingredientes más importante son las salud física, el bienestar emocional, la
seguridad financiera, las relaciones interpersonales armoniosa, estar libres del
exceso de estrés y eso logro de las propias metas. Dice que aunque una carrera
puede proporcionar parte de la satisfacción que se necesita, la mayoría de las
personas debe recurrir a intereses actividades fuera de su carrera. Las
actividades no solo proporcionan u respiro de las responsabilidades laborales
diarias, sino que también ofrecen satisfacción en áreas no relacionadas al
trabajo. Con esto dicho, tendrá que decidir que es importantes para usted y
como pasar su tiempo en el puesto de trabajo y fuera del trabajo, su vida es para
que la viva y es más corta de lo que piensa.
1.18. Encontrar el Balance de la Vida Marital y Familia
Como ya se ha mencionado, u evento a menudo planea la mayor amenaza para
las necesidades de una familia es la reubicación. El conflicto entre el deseo de
avanzar en la carrera y el deseo de permanecer en un mismo lugar y establecer
raíces familiares a menudo roza el desastre. Ahora muchos empleados
proporcionan ayuda en esta área, que incluye asesoría de reubicación, en un
esfuerzo por reducir la severidad del dolor que puede acompañar a las
39
reubicaciones. Aunque la reubicaciones puede ser la amenaza más seria para
los empleados con familia, existen otras fuentes de conflicto entre estas y la
carrera, algunas fuentes de conflicto relacionadas con el trabajo son la cantidad
de horas que se trabaja por semana, la frecuencia de las horas extras y las
presencias de irregularidades del trabajo por turno. Además la ambigüedad y el
conflicto en el papel del empleado, el bajo nivel de apoyo de los líderes y las
decepciones debido a expectativas no cumplidas afectan la vida fuera del
trabajo. Otras fuentes de conflicto relacionadas con la familia a incluyen la
necesidad de pasar periodos inusualmente largos con la familia, ya sea para
cuidar los niños, ancianos, o un cónyuge. Los diferentes patrones de empleo de
los cónyuges y la desigualdad en las orientaciones de carreras de la pareja
también son muy comunes y pueden cobrarles una cuota a los empleados.
(Snell & George, 2013).
1.19. Planeación del retiro
Aunque parece que el retiro aún está muy lejos para las personas que están
iniciando una carrera, nunca es demasiado pronto para plantarlo. A sus veinte
años, tendrá que iniciar un plan de ahorros y tal vez pagar sus préstamos
estudiantiles, a medida que usted envejece, sus objetivos, probablemente van a
cambiar. Tal vez quiera comprar una casa, y va a necesitar el dinero para el
pago inicial. Independientemente de en qué etapa de su vida se encuentre,
nunca debe descuidar el ahorro de retiro a los largo de sus años de trabajo. Esto
se debe a que una pequeña suma de dinero que se ahorra temprano, gravado
con interés durante años, puede llegar a convertirse en una enorme suma. Pero
si usted espera hasta más tarde, tendrá que ahorrar un montón de dinero para
que pueda tener una cantidad respetable. (Snell & George, 2013)
Su empleador puede ayudar con algunos aspectos de la planeación del retiro
proporcionándoles información acerca de ventajas fiscales para el empleador y
los planes de ahorro individuales. Aunque los participantes consideren muy
40
útiles los programas de pre-retiro patrocinado por la empresa. La planeación de
su retiro depende de usted. (Snell & George, 2013)
1.20. Objetivos del Capítulo 1
En este capítulo nuestro objetivo general es hacer una investigación exhausta de
nuestro tema, para analizar su contenido y tener las fuentes correctas para
proceder a hacer una propuesta adecuada. Aquí hemos visto sus antecedentes,
definiciones de sus principales concepto, así como su importancia en las
organizaciones.
41
CAPÍTULO II
HISTORIA DEL INSTITUTO NACIONAL DE
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL MAGISTERIO
(INAFOCAM)
42
2.1. Historia del Inafocam
La Ley General de Educación No. 66'97, en su artículo 222, elevó la Escuela
Nacional de Educación Física Escolar al nivel de instituciones de educación
superior, y dispuso la creación del Instituto de Formación y Capacitación
Magisterial (INAFOCAM) como órgano descentralizado de coordinación de la
capacitación de maestros/as del sistema educativo.
La promulgación de la Ley 66’97 reconoce a las escuelas normales como
instituciones de educación superior, sin embargo, no creó la institución, su base
legal estatutaria, por lo que se mantuvieron en un limbo jurídico y entrando en un
nuevo proceso de transición.
La creación del INAFOCAM, mediante la Ordenanza 1’2000, se produjo nueva
turbulencia en el status de las escuelas normales porque el personal de la
Oficina Coordinadora de las escuelas normales fue integrado al INAFOCAM, lo
que se interpretó que las escuelas normales dependían de dicha institución
(ISFODOSU ).
La formación de docentes en el Sistema Educativo Dominicano ha sido, desde la
formulación del Plan Decenal de Educación 1992-2002, una de las metas de la
Educación Dominicana, reiterada en la Ley General de Educación 66´97, cuando
establece en su artículo 129:
Se crea al Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio, como
órgano descentralizado adscrito a la Secretaría de Educación y Cultura y tendrá
como función coordinar la oferta de formación, capacitación, actualización y
perfeccionamiento del personal de educación en el ámbito nacional. Para el
cumplimiento de sus finalidades y funciones coordinará con todas las
instituciones de educación superior y otras de carácter científico o cultural, sean
estas nacionales o internacionales.
43
Como parte del proceso de identificación del Plan Estratégico de INAFOCAM
2003-2007, se vio la necesidad de modificar su estructura organizativa
establecida en la Ordenanza 6´2000, con el propósito de adecuarla a las
demandas de institucionalización acordes con los cambios que se han producido
en el Sistema Educativo Dominicano.
El Reglamento que presentamos en la Ordenanza 5´2004 pretende apoyar el
cumplimiento de la misión del Instituto Nacional de Formación y Capacitación del
Magisterio, INAFOCAM. (Inafocam, 2016)
44
2.1 Filosofía del Inafocam
2.1.1. El Inafocam: ¿Quiénes somos?
El Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (Inafocam) es
un órgano descentralizado adscrito al Ministerio de Educación (MINERD) que
tiene como función, coordinar la oferta de formación, capacitación, actualización
y perfeccionamiento del personal de educación en el ámbito nacional.
El Inafocam es un órgano asesor del Ministerio de Educación (MINERD) en la
formulación, ejecución y evaluación de políticas, carreras, programas y
proyectos de formación, capacitación, mejoramiento y actualización del personal
que demanda el Sistema Educativo Dominicano en sus diferentes niveles y
modalidades.
El Instituto de Formación y Capacitación del Magisterio (Inafocam) asume los
paradigmas y enfoques que relevan y potencian la formación a partir de las
demandas y necesidades del desarrollo profesional del docente al englobar
todas las acciones de mejoramiento y perfeccionamiento profesional.
Se aplica el término docente a los educadores, a los empleados técnico-
docentes y a los funcionarios administrativos-docentes según esta establecido
en el Art. 33 de la Ley General de Educación 66'97 y el Reglamento del Estatuto
del Docente.
El Instituto de Formación y Capacitación del Magisterio (Inafocam) concibe la
formación como "el conjunto de experiencias y procesos diversos que posibilitan
adquirir las competencias adecuadas que requieren los distintos actores
educativos, en sus diferentes roles y etapas dentro de su desempeño, todo ello
concebido y articulado bajo los paradigmas y enfoques asumidos por el Sistema
Educativo Dominicano". Referencia (Ordenanza 5 2004, Reglamento del
Inafocam). (Inafocam, 2016)
45
Misión
Somos un instituto descentralizado, adscrito al Ministerio de Educación,
responsable de coordinar y auspiciar la formación integral, capacitación y
actualización del personal docente que requiere el sistema educativo
dominicano, mediante la formulación e implementación de políticas de impacto,
desde una gerencia estratégica orientada a la demanda y principios de calidad
educativos. (Inafocam, 2016)
2.1.2. Visión
Ser una institución modelo en la gestión de políticas de formación docente del
sistema educativo dominicano, reconocida nacional e internacionalmente por sus
aportes e incidencia en procesos educativos innovadores y de calidad, capaz de
potenciar de manera inclusiva el desarrollo de competencias humanas y
profesionales.
2.1.3. Valores institucionales
Los valores institucionales que regulan y auspician la gestión del Instituto
Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (Inafocam, 2016) son:
Compromiso
Excelencia
Ética
Innovación
Liderazgo
Responsabilidad
2.1.1. Atribuciones de calidad
Disponibilidad
Amabilidad
Competencia
Continuidad
46
2.1.2. Estructura de la institución
Figura No 2.
2.2. Objetivos del capítulo2
Nuestro objetivo principal en este capítulo es conocer la procedencia del Instituto
Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (INAFOCAM), como nació,
que ley de educación lo ampara, las labores que desempeña en la sociedad, así
como también su estructura y su organización.
Además adentrarnos para ya conociendo sus antecedentes su estructura
organizacional poder hacer nuestro levantamiento y análisis y enfocarnos a
Diseñar esta propuesta de un Plan de Capacitación y Desarrollo Orientado a
la Planeación de Carrera para sus Colaboradores, teniendo en cuenta que
para llevar su Misión y Visión ellos deben estar identificados con los objetivos de
47
la institución. Sabemos también que los Colaboradores motivados y con sentido
de pertenencia dan mejor servicio.
2.3. Diagnósticos del proceso actual de la capacitación
Las capacitaciones se solicitan al departamento de Recursos Humanos por la
parte interesada (departamento y/o persona) luego, se le envía a la Dirección
Ejecutiva para su aprobación. De igual manera se manejan las capacitaciones
externas (maestrías y especialidades), se hace el mismo procedimiento, luego
de su aprobación de hace contacto con la Universidad.
Análisis de la información
De acuerdo a la información que obtuvimos en la utilización de las técnicas de
investigación seleccionadas (encuesta y la entrevista) nos dimos cuenta sobre las
necesidades del departamento de contabilidad de Inafocam. Se aplicó la encuesta a
todos los colaboradores para determinar las necesidades o las áreas donde
necesitaban ser capacitados y las prioridades de ellos. De la misma forma
entrevistamos a la encargada del departamento, la cual nos corroboró sobre los datos
suministrados por sus colaboradores y sobre los recursos con los que contamos para
tales capacitaciones
48
CAPÍTULO III
PROPUESTA PLAN DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO ORIENTADO A LA PLANEACIÓN DE
CARRERA PARA EL DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD DEL INAFOCAM
49
3.1. Descripción de la propuesta
La propuesta que vamos a describir concite en la capacitación y
desarrollo de los colaboradores del departamento de contabilidad, los
cuales a base de las técnicas de investigación que utilizamos pudimos
observar las necesidades y prioridades que tenían, basándonos en la ley
41-01 de función pública donde contempla la capacitación de los
colaboradores para obtener competitividad en la institución.
Esta propuesta está basada también en el desarrollo del colaborador, es
decir capacitarlos para que tengan visión clara sobre sus metas y
objetivos tanto personales como organizacionales, es que tengan claro de
dónde vengo, donde estoy y hacia dónde voy.
3.2. Objetivos de la propuesta
Capacitar al 100% los colaboradores del departamento de contabilidad de
Inafocam con el fin de alcanzar un desarrollo tanto personal como profesional,
con lo que también lograremos:
Colaboradores motivados.
Colaboradores orientados a resultados
Colaboradores con sentido de pertenencia
Colaboradores competitivos
Colaboradores Productivos
Colaboradores Satisfechos
3.3. Alcance
Su alcance es en primera instancia para el departamento de contabilidad,
dejando abierta la posibilidad que se pueda hacer para los demás
departamento
50
3.4. Estrategias para la propuesta
La estrategia que utilizaremos para este plan de capacitación es la de dividir las
capacitaciones de acuerdo a las prioridades del departamento, comenzando con
las habilidades personales. Las acciones para el desarrollo del plan de
capacitación están respaldadas por los temarios que permitirán a los asistentes
a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad
de los recursos humanos, para ello se estamos considerando temas que los
ayuden a desarrollar algunos aspectos que son vitales para desarrollarse
profesionalmente. Comenzaríamos con unos diplomados de gran importancia
para la motivación de los colaboradores, en lo que trabajaríamos aspectos de
manera individual y grupal.
Estos lo motivaran para las demás capacitaciones además que lograra la
integración del departamento para seguirse desarrollando en las demás
habilidades que plantearemos.
Estos temas de capacitación serian
Relaciones Interpersonales
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Comunicación Asertiva
Administración del Tiempo
Inteligencia emocional
Manejo de Conflicto
En un segundo nivel tendríamos las capacitaciones en habilidades técnicas del
departamento, para irnos centrando en su desarrollo profesional, y motivarlos a
cada día trabajar con más calidad y entusiasmo, estos cursos serian:
51
Las habilidades técnicas del departamento serian:
Actualización de Principios y prácticas de contabilidad.
Aplicación y desarrollo de sistemas contables.
Leyes, reglamentos y decretos con el área de contabilidad.
Manejo del Form-606 (Formato de compras de bienes y servicios)
Clasificación y análisis de la información contable.
Excel Avanzado
Habiendo agotado las capacitaciones de menor tiempo y presupuesto pero que
sirven de inducción para los colaboradores del departamento, procederíamos a
planificarlas áreas de maestrías y especialidades, tomando en cuenta que estas
dos necesitan más disposición y disciplina de ellos. Por lo que necesitamos
tomar más tiempo para su preparación y capacitarlos de manera particular en
cuanto a la planeación de carrera. Darle seguimiento orientándolo sobre la
importancia de desarrollarse en área para poder crecer profesionalmente,
motivándolo a tener sentido de pertenencia con la institución.
Cuando hablamos de planeación de carrera también nos referimos a ayudar al
colaborador que tenga visión, que aparte de desarrollarse como profesional,
también lo haga de manera personal, por la razón de que se obtienen mayores
beneficios cuando el colaborador logra tener balance entre trabajo y vida
familiar.
Tener un equipo de trabajo que sepa dónde estaba, donde estas, y hacia dónde
va, es tener un equipo orientado a la planeación de carrera, un equipo que cada
día se va a esforzar para alcanzar los objetivos de la institución. Pues para eso
se debe también capacitar en planeación de carrera.
.
52
Tabla No 1. Cronograma de actividades
MESES ACTIVIDADES A
DESARROLLAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
RELACIONES
INTERPERSONALES
INTELIGENCIA EMOSIONAL
LIDERAZGO
COMUNICACIÓN ASERTIVA
TRABAJO EN EQUIPO
ADMINISTRACION DEL
TIEMPO
MANEJO DE CONFLICO
3.5. Determinación de recursos para esta propuesta
Se acogió a la entrevista que le realizamos a la Encargada del departamento,
donde gracias a su colaboración pudimos determinar y reafirmar las
necesidades y temas de capacitación, además adquirimos la información sobre
los recursos que necesitamos para esta investigación, a continuación
detallaremos los recursos que utilizaremos:
3.5.1. Recursos humanos
Este lo conformarían la Directora de Gestión Humana, la Analista de
Capacitación y desarrollo, los participantes, facilitadores y expositores
especializados en la materia y el personal de soporte técnico.
Participantes: los colaboradores del departamento de Contabilidad
Facilitadores: las personas contratadas para impartir las capacitaciones
53
Expositores: todos los que participen en las exposiciones asignadas
Coordinadores: los que se encargan de coordinar y dirigir, así como también
gestionar todo los materiales que se van a utilizar en la capacitación. .
Soporte Técnico: son las personas de Tecnología que apoyan para la
realización de las capacitaciones dentro de la institución.
3.5.2. Materiales
Infraestructura
Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados
proporcionados por la gerencia de la empresa. Ya que contamos con una
Aula virtual total mente equipada, siempre y cuando seanlas que
contemplamos dentro de la empresa
Mobiliario, Equipo y otros.
Está conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones, total
folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada totalmente
confortable.
Documentos Técnico – Educativo.
Entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de
estudio, etc., estos serán en parte facilitados por la institución y otros serán
suministrados por los facilitadores
3.5.3. Financiamiento
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos
propios presupuestados de la institución, el cual cada año dispone de una
partida en su POA para la capacitación. Los presupuestos variarían de acuerdo
a la planificación ya que algunas capacitaciones serian en las universidades.
54
3.5.4. Presupuesto
Tabla No 2
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
HONORARIOS EXPOSITORES
REFRIGERIO
MATERIAL GASTABLE
CERTIFICADOS
IMPREVISTOS
TOTAL PRESUPUESTO
55
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
56
CONCLUSIONES
La capacitación en una empresa y en la vida debe asumirse como una
oportunidad para aumentarla capacidad y competitividad de una persona y/o
organización.
En nuestro caso fue fundamental definir las necesidades reales de
capacitación para garantizar que no se desperdicien los recursos asignados para
tales fines. Además concluimos que el plan de capacitación por sí solo no
garantiza el éxito de la organización, tampoco se debe pretender que los
colaboradores se sientan plenamente comprometidos con dicho plan; por lo que
debemos motivar para que los planes de capacitación se conviertan en
actividades que la organización deben realizar para mantener su nivel de
competitividad.
También que el desarrollo de las tecnologías de la información y los
cambios que han generado la globalización en el mercado conllevan a que las
organizaciones capaciten a sus colaboradores con mayor frecuencia para
mantener los niveles de productividad en cuanto a los procesos que esos
cambios involucran, por otro lado los cambios tecnológicos han facilitado el
alcance de los recursos para los procesos de capacitación permitiendo que se
pueda instruir a los colaborados a través de capacitaciones en línea (programas
no presenciales) si así lo desean..
57
RECOMENDACIONES
Antes de elaborar un plan de capacitación es de vital importancia realizar un
análisis bien estructurado acerca de las necesidades de capacitación de los
colaboradores, con miras a determinar en cuales áreas se puede alcanzar un
mayor nivel de competencias individuales, y que esto pueda repercutir en la
satisfacción del cliente.
En la elaboración del plan se debe considerar de manera especial los
objetivos estratégicos de la Institución. Además se deben diseñar planes de
capacitación que sean realistas y ejecutables en un tiempo considerable.
Es esta recomendación que esta propuesta sea utilizada en los demás
departamento de la institución de manera particular. Además de que una vez
sea implementada darle un seguimiento adecuado con la finalidad de que los
colaboradores se sientan motivados.
Se debe inducir a los colaboradores sobre las capacitaciones para que
puedan ver lo importante de las capacitaciones y que seguirán de manera
regular para aumentar sus conocimientos, competencias y habilidades.
Además de trabajar su planificación de carrera cada día, para que esto le
garantice un retiro digno.
58
BIBLIOGRAFÍA
Alicia, A. M. (2009). Direccion Estrategica de Recursos Humanos, Gestion por Competencias.
Argentina.
Angy Tejeda. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de http://angytejea.jimd.com/unidad-
1/antecedents-hist%B3ricos-de-la-capacitacion.
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Chiavenato, I. (2011). Administracion de los Recursos Humanos Nov. edicion. Mexico:
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Desarrollo y plan de carrera. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de
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Desarrollo y Planes de Carrera. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de
HTTP://desarrolloyplandecarrera.wkipaces.com:
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Gary, D. (s.f.). Administracion de Recursos Humanos. 2009.
Idalberto, C. (2011). Administracion de Recursos Humanos El Capital Humano de las
Organizaciones. Mexico.
Inafocam. (28 de Febrero de 2016). Obtenido de http:/www.inafocam.edu,do/portal.
Meister. (s.f.).
Ministerio de Funcion Publica. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de
http://map.gob.do/inico/funicon-publica/sistemade-carreraq/historia/#,VsYp233hBpR.
Mondy, w. B., & keill , D. (2008). Administratracion de los Recursos Humanos. Mexico:
Interamericana Editores.
Resolución Núm. 01-2009, 01-2009 (2009).
Snell, B. (2013). Administracion de Recursos Humanos.Mexico.
Snell, S., & George, B. (2013). Administracion de los Recursos Huamanos 16a edicion.
59
Apéndice 1. Anteproyecto de tesis
60
Vicerrectoría de Estudios de Postgrado
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACION Y DESARROLLO ORENTADO A LA
PLANEACION DE CARRERA PARA LOS COLABORADORES DEL DEPARTAMENTO
DE CONTABILIDAD DEL INAFOCAM ENERO-ABRIL 2016.
POSTULANTE
Altagracia Rodríguez De Oleo
2014-1548
MAESTRAY/O TUTORA: DRA. ADA BAZIL
Santo Domingo, D.N.
13/02/2016
61
“DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACION Y DESARROLLO
ORIENTADO A LA PLANEACION DE CARRERA PARA LOS
COLABORADORES DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
DELINAFOCAMDE ENERO A ABRIL 2016”
62
Planteamiento Del Problema
Bien es cierto que para ser competitivo en la sociedad actual se requiere de una
buena capacitación además de la experiencia que alcanzamos, por esta razón
se hace cada día más necesario mantenernos en constante capacitación para
poder alcanzar un buen desarrollo en todos los aspectos de estas vidas.
La empresa en cuestión INAFOCAM (Instituto de Capacitación y desarrollo del
Ministerio) es una empresa que como su nombre lo indica se su función es
capacitar al docente y a los jóvenes estudiantes que quieren incursionar en esta
área. No obstante como organización también necesita capacitar a sus
colaboradores para que puedan brindar mejor servicios.
Partiendo del tiempo que he estado en la institución he observado las
necedades que tienen los colaboradores en las distintas aéreas, creándose la
necesidad de elaborar un plan de capacitación y desarrollo donde ellos puedan
capacitarse e ir desarrollando su plan de carreras conjuntamente, es decir
capacitar los colaboradores para que vallan haciendo sus planificaciones de
carrera correspondientes. Algunos de los puntos que me propongo investigar o
identificar son:
Identificarlas áreas en que se va a capacitar.
Identificar las necesidades de capacitación por departamentos.
Ayudar a los colaboradores a trabajaren un plan de la carrera profesional.
Este planteamiento tiene como finalidad además de la capacitación y el
desarrollo, darles al colaborador la iniciativa de hacer una planeación de carrera
es decir que este sería ¨UN PLAN DE CAPACITACION Y DESARROLLO
ORIENTADO A LA PLANEACION O ADMINISTRACIONDE CARRERA.
Después de hacer realizado una exhaustiva observación, además de haberme
entrevistado algunos colaboradores puede ver los puntos no funcionales y los
que no permiten tener una mayor productividad laboral de Inafocam como son:
63
Los Colaboradores trabajan con poca coordinación lo que retrasa el trabajo.
No tiene buena distribución del tiempo, por tanto tampoco buena
planificación.
Algunos trabajan sin planes futuros, solo cumpliendo un horario sin metas
que alcanzar.
Los colaboradores tienen una posición en la que trabajan de manera
mecánica a veces sin la eficiencia que se le exige, pudiendo ser capacitado
en las innovaciones que trae la globalización.
Y son estas entre muchas las razones por lo que se hace necesario hacer un
plan de capacitación y desarrollo para que cada uno se capacite de manera que
alcance su desarrollo tanto personal como profesional.
64
OBJETIVOS
Objetivo general de la investigación:
Diseñar una estrategia de capacitación y desarrollo deforma talque el
colaborador pueda alcanzar el desarrollo y las competencias.
Objetivos Específicos de la investigación:
Formular estrategias para fortalecerlos como institución
Identificar la necesidad de capacitación en el departamento de Contabilidad.
Determinar si contamos con los recursos físicos y económicos relacionados
con el proyecto de capacitación y desarrollo que vamos a realizar.
65
Justificación de la Investigación
En esta empresa se hace necesario diseñar un plan de capacitación y desarrollo
en algunas áreas en específico, pues sus competencias no están siendo bien
administradas y a pesar de tener un buen personal creemos que se necesita
capacitarlos y fortalecer sus competencias, además consideramos que más que
desempeñar una función debemos capacitar a los colaboradores para que
tengan visión y se desarrollen tanto en lo personal como en lo profesional,
utilizando esta estrategia esperamos que el colaborador tenga más sentido de
pertenencia a la organización y su calidad de su trabajo seria mayor.
Si implementamos esta estrategia y capacitamos a cada colaborador en el área
en la que mejor desempeña lo estaríamos incentivando a trabajar con más
dedicación y entrega, he visto como un departamento teniendo las herramientas
para hacer un buen trabajo no obtiene su mejor provecho, pues los colaborares
trabajan sin motivación.
Mi propuesta seria diseñar un plan de capacitación en áreas como el Liderazgo
que se desarrollen líderes que trabajen hacia un objetivo y puedan conseguirlos,
que puedan trabajar como un equipo es decir que fomente el trabajo en equipo y
en otra vertiente también abordaríamos la Comunicación asertiva o/y efectiva,
pues aunque a veces no nos damos cuenta la poca o mala comunicaciones un
problema que no es de poca importancia.
Si bien es cierto los colaboradores están para trabajar termino que se utiliza en
algunas organización, no es menos cierto que colaboradores bien dirigidos
pueden lograr sus objetivos en menos tiempos y con más calidad, ya que
también se siente comprometido con la misión y la visión de la organización.
Entendemos que además de las capacitaciones antes mencionada también
debemos capacitarlos para que puedan identificar el “desde que punto vengo”,
“donde estoy” “y hacia donde me dirijo", es a lo que llamamos una
planeación de carrera.
66
Marcos de Referencias:
El marco Teórico:
Definición de Capacitación:
Según (Gary, pág. 294)Capacitar significa proporcionar a los empleados nuevos
o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo. Dice
también que la capacitación es útil si el aprendiz carece de la habilidad o la
motivación para beneficiarse de esta.
Mientras que (Idalberto, 2011, pág. 322) dice que La capitación es el proceso
educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por
medio del cual las Personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
Competencias en función de objetivos definidos.
Por tanto (Snell B. , 2013, pág. 292) dice que las empresas pudieron ver que los
trabajadores no solo necesitaban conocimientos técnicos operativos, sino la
experiencia del trabajo superior y el conocimiento sobre la competitividad para
ella había que capacitarse.
Viéndolo desde otra vertiente la autora (Alicia, 2009)dice que la Capacitación es
una actividad estructurada generalmente bajo forma de curso con fecha y
horario conocido y objetivos predeterminados, por lo tanto es una transmisión de
conocimientos y habilidades.
67
El marco conceptual:
Desarrollo Organizacional
Según (Idalberto, 2011) pag.322 Desarrollo profesional: es la educación
profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de
una profesión.
Carreras:
Dice (Snell B. , 2013) Pag.212queconsiste en hablar con los empleados acerca
de sus actividades y desempeño en su puesto actual, de sus intereses y metas
personales y de carrera, de sus habilidades personales y de los objetivos de
desarrollo de carrera apropiado
Competencias
Según (Gary, pág. 300)competencias significa conocimientos, habilidades y
conductas que permiten a los empleados desempeñar de modo eficaz su
trabajo.
Mentoring
Esto (Snell B. , 2013, pág. 213) lo describe la acción que toman los ejecutivos
para preparar, aconsejar y animar a las personas de menor rango.
68
Planeación
Según(B. & Keith Davis, 2008, pág. 124) planeación es una técnica que tiene
como objetivo la demanda futura del personal de una organización. Mediante
estas técnicas los gerentes de línea y el especialista de personal pueden
desarrollar planes de apoyo a las estrategias de la organización.
Liderazgo:
Es la habilidad de oriental la acción de grupos de personas en una dirección
determinada inspirando valores de acción y anticipando escenario de desarrollo
de acción de ese grupo humano. (Alicia, 2009, pág. 110).
69
Aspecto Metodológico
La metodología que usaremos en esta investigaciones la exploraría con esto nos
proponemos realizar una revisión y análisis documental para la determinación de
las necesidades de formación del profesional
Método Deductivo
Usaremos este método que es un proceso de conocimiento que se inicia con el
propósito de señalar las verdades particulares contenidas explícitamente en la
situación general. Deduciremos las necesidades de capacitación que tiene la
institución.
Modelo Descriptivo.
En este método describiremos todas las estrategias que usaremos para diseñar
esta propuesta, tales como las capacitaciones, las maneras de cómo se
impartirán, es decir todo lo relacionado con esta propuesta.
Técnicas de Investigación
Nos proponemos realizar una revisión y análisis con el fin de documental las
informaciones que necesitaremos para esta investigación y para ellos usaremos
algunas técnicas las cuales mencionaremos a continuación con sus respectivos
ejemplos y estrategias de aplicación:
Entrevista a Encargada del área, para determinar las fallasen ares
determinadas y junto a ellos ver las necesidades de capacitación que se
puedan plantear para obtener un mejor rendimiento de los colaboradores.
Cuestionario (Encuesta) a los colaboradores para obtener información
individual de satisfactoria fin de ver cuales áreas necesitan ser mejoradas.
70
Tabla de Contenido
Capítulo I. Capacitación y Desarrollo orientado a Planeación De Carrera.
1.1 Preámbulo
1.2 Antecedente de Capacitación y Desarrollo
1.3 Ventajas de la Capacitación y Desarrollo
1.4 La Capacitación en la Actualidad
1.5La Planeación de Carrera
1.6La Importancia de la planeación de Carrera
1.7 Objetivos
Capítulo II El Instituto de Formación y Capacitación del Magisterio
(INAFOCAM)
2.1Historia
2.2Sus Valores
2.3Visión
2.4Misión
2.5Organigrama
2.6Objetivos
Capítulo III Propuesta de plan de Capacitación y Desarrollo
3.1Planeación
3.2Diagnostico de las Necesidades
3.3Diseño de la Capacitación
3.4Definir las capacitaciones más relevantes
Bibliografía Preliminar
Alicia, A. M. (2009). Direccion Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por
Competencias. Argentina.
Angy Tejeda. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de http://angytejea.jimd.com/unidad-
1/antecedents-hist%B3ricos-de-la-capacitacion.
B., W. W., & Keith Davis. (2008). Administración de los Recursos Humanos. México.
Chiavenato, I. (2011). Administración de los Recursos Humanos Nov. edición. México:
Interamerica Editores.
71
Desarrollo y plan de carrera. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de
HTTP://desarrolloyplandecarrera.wkipaces.com:
HTTP://desarrolloyplandecarrera.wkipaces.com
Desarrollo y Planes de Carrera. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de
HTTP://desarrolloyplandecarrera.wkipaces.com:
HTTP://desarrolloyplandecarrera.wkipaces.com
Gary, D. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 2009.
Idalberto, C. (2011). Administración de Recursos Humanos El Capital Humano de las
Organizaciones. México.
Inafocam. (28 de Febrero de 2016). Obtenido de http:/www.inafocam.edu,do/portal.
Meister. (s.f.).
Ministerio de Funcion Publica. (22 de Febrero de 2016). Obtenido de
http://map.gob.do/inico/funicon-publica/sistemade-carreraq/historia/#,VsYp233hBpR.
Mondy, w. B., & keill , D. (2008). Administración de los Recursos Humanos. Mexico:
Interamericana Editores.
Resolución Núm. 01-2009, 01-2009 (2009).
Snell, B. (2013). Administracion de Recursos Humanos.Mexico.
Snell, S., & George, B. (2013). Administracion de los Recursos Humanos 16a edicion.
72
Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio
(INAFOCAM)
Necesidades de Capacitación y Desarrollo en la institución
Cuestionario(Encuesta)
Objetivo: Identificar las necesidades que tiene el Departamento de Contabilidad
de ser capacitados para así poder desarrollarse tanto a nivel personal como
profesional.
Selecciones la opción correcta.
1. ¿Estarías dispuesto(a) a acudir a un evento de Capacitación?
SI_____
NO____
2. Indique por favor del 1 al 5; donde 1 es el de menor importancia y 5
como el de mayor importancia PARA USTED, ¿cuáles de las siguientes
habilidades técnicas son necesarias para un desempeño eficiente en sus
funciones?
Actualización de Principios y prácticas de contabilidad......
Aplicación y desarrollo de sistemas contables......
Leyes, reglamentos y decretos con el área de contabilidad......
Manejo del Form-606 (Formato de compras de bienes y servicios).....
Clasificación y análisis de la información contable......
Excel Avanzado.....
3. Marque por favor del 1 al 5; donde 1 es el de menor importancia y 5
como el de mayor importancia PARA USTED, el orden que considera que
se podrían impartir estas capacitaciones en su lugar de trabajo.
Relaciones Interpersonales.........Inteligencia Emocional.........
Liderazgo..........
Comunicación Asertiva.........
73
Trabajo en Equipo..........
Administración del Tiempo.........
Manejo de Conflicto.........
4. ¿Qué otro tema usted considera como importante para ser incluido
dentro del programa de capacitación en su área laboral?
5 ¿Le gustaría que las capacitaciones se realizaran de manera interna
(dentro de la Institución)?
SI_____NO______
6. ¿Para su desarrollo profesional dentro de la empresa cual sería otra
posible capacitación para usted?
a) Especialidad
b) Maestría
c) Otro______________________________
Gracias por participar
74
APÉNDICE 2. CUESTIONARIO (ENTREVISTA) Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio
(INAFOCAM)
Necesidades de Capacitación y Desarrollo en la institución
Cuestionario(Entrevista)
Objetivo: Corroborar las necesidades que tiene el Departamento de
Contabilidad de ser capacitados y determinar el orden de prioridad así como
visualizar el punto de vista de su Encargado.
Fecha ________________Hora _________________
Nombre y Apellidos del entrevistador: _______________________________
Datos Generales del entrevistado.
Nombre y Apellidos __________________________
Posición que ocupa ______________________antigüedad en el
puesto____________
1-En la institución se cuenta con programa de capacitación de personal?
2- Se siente usted satisfecha con la capacitación ofrecida a su personal?
3- ¿La oferta de cursos respalda los objetivos y las ambiciones profesionales de
los empleados y el departamento?
4- ¿Qué tipo de cursos relacionado con habilidades técnicas del departamento
recomendaría?
5- ¿El departamento cuenta con presupuesto para capacitación de su personal?
75
APÉNDICE 3. TABULACIONES Y ANÁLISIS DE DATOS DE
LA ENCUESTA
1. ¿Estarías dispuesto(a) a acudir a un evento de Capacitación?
En esta pregunta las respuestas obtenidas son satisfactorias, puesto que todos
están dispuestos a acudir a capacitarse.
Tabla No 3.
76
2. Marque por favor del 1 al 5, donde 1 es el de menor importancia y 5 como el
de mayor importancia PARA USTED, ¿cuáles de las siguientes habilidades
técnicas son necesarias para un desempeño eficiente en sus funciones?
Tabla No 4.
En esta pregunta donde se les pusieron varias alternativas de prioridades un
16% selecciono Manejo de Conflicto y Liderazgo, luego un 15% selecciono
Trabajo en Equipo y Relaciones Interpersonales, en 13% Comunicación Asertiva
y un 12% Administración del Tiempo. Estos indicadores nos indican las
necesidades prioritarias que tiene este departamento nuestro entender ellos
necesitan mejorar sus relaciones para poder trabajar en equipo, se puede
visualizar que todos inclusive la Encargada le da prioridad a las Relaciones
interpersonales.
77
3. Marque por favor del 1 al 5; donde 1 es el de menor importancia y 5 como el
de mayor importancia PARA USTED, el orden que considera que se podrían
impartir estas capacitaciones en su lugar de trabajo.
Tabla No 5.
En la pregunta N°. 4 el mayor porcentaje es para Manejo de Formulario 606 con
un22%, luego en orden de prioridad le sigue el Excel Avanzado siendo este el
segundo para la capacitación, luego seguimos con las leyes, reglamentos y
decreto en el área de contabilidad, luego esta con un 14% Clasificación de
Análisis de la información contable y Actualización de los principios y prácticas
contables y de ultimo pero no menos importante tenemos a Aplicación y
desarrollo de sistemas contables.
78
4. ¿Qué otro tema usted considera como importante para ser incluido dentro del
programa de capacitación en su área laboral?
Tabla No 6.
En esta pregunta el 50%no hizo sugerencias mientras el otro 50% sugirió ITBIS,
Investigación y actualización y Relaciones personales las cuales ya las teníamos
contempladas en preguntas anteriores.
79
5- ¿Le gustaría que las capacitaciones se realizaran de manera interna (dentro
de la Institución)?
Tabla No 7.
En esta pregunta obtuvimos un 100% ya que los empleados prefieren las
capacitaciones dentro de la Institución, después de estas capacitaciones que
pueden darse dentro de las institución nos pondríamos de acuerdo para planear
las Maestrías y Especialidades que serían exteriormente.
80
ANEXOS
Anexo 1Documentales Anexo 2Gráficos Anexo 3Estadísticos Anexo 4De traducción Anexo 5Glosarios
