INDICE

1. Introduccin 2. Definicin de control Pag 33. Bases del control Pag 34. Elementos del control Pag 3 5. Procesos de control Pag 3 6. Reglas del proceso de control Pag 37. Principios de control Pag 38. Tipos de control Pag 39. Tcnicas para el control Pag 310. Fallas en el proceso de control Pag 3

Introduccin

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de losobjetivosplanteados y el control degastosinvertido en elprocesorealizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de laaccinde control.Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a laorganizacinhacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos demedicincualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propiocomportamientoindividual quien define en ltima instancia laeficaciade losmtodosde control elegidos en ladinmicadegestin.Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs deindicadorescualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para elxitoorganizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.Por ello en este trabajo se tratara de entender el control como herramienta administrativa tomando en cuenta los siguientes puntos: Definicin, Importancia,Principiostipos,Tcnicasde Control y susprocesos.

Definicin de control

El control es una etapa primordial en laadministracin, pues, aunqueuna empresacuente con magnficos planes, unaestructura organizacionaladecuada y unadireccineficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que cerciore einformesi los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El objetivo fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos bsicos de La organizacin.Lo que requiere tener conocimiento de las acciones que se ejecutan, la correlacin existente entre estas acciones respecto al objetivo y la eliminacin de los obstculos que puedan trabar el logro de las metas establecidas.Esta evaluacin de la accin, o regulacin de actividades, el control, en definitiva, adquiere diversos significados si se lo aplica a las Organizaciones, a la Administracin, a la Ciberntica, o a la Teora de Sistemas

Elconceptode control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar eldesempeogeneral frente a unplanestratgico.A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos dela empresacomo los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

ELEMENTOS DE CONCEPTO

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de losobjetivosque se establecen en laplaneacin.

Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados

Detectar desviaciones: Una de lasfuncionesinherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,organizacino direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. Es por ello que su importancia radica en:

Crear mejorcalidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar elcambio: Este forma parte ineludible delambientede cualquier organizacin. Losmercadoscambian, lacompetenciaen todo el mundo ofreceproductososerviciosnuevos que captan laatencindel pblico. Surgenmaterialesy tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer lademandade los consumidores para undiseo, calidad, otiempode entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican eldesarrolloy la entrega de esos productos y servicios nuevos a losclientes. Los clientes de la actualidad no solo esperanvelocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregarvalor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto dela administracinjaponesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principalobjetivode una organizacin debera ser "agregar valor" a suproductooservicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre laofertadelconsumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicandoprocedimientosde control.

Facilitar la delegacin yel trabajoen equipo: La tendencia contempornea hacia laadministracinparticipativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye laresponsabilidadltima de lagerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que elgerentecontrole el avance de los empleados, sin entorpecer sucreatividado participacin en eltrabajo.

Bases del control

El control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son losprogramasque desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzarla metade esta. Lo que hace necesaria laplanificaciny organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende unainformacinque proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que lainterpretaciny comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder elequilibrioal sistema.

Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios deevaluacino comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Comovolumendeproduccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control demateria primarecibida,control de calidadde produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. Estndares decostos: Comocostos de produccin, costos de administracin, costos deventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. Laaccincorrectiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Procesos de control

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en unproyectoy el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas porla empresa.Estos tres pasos son:

Medicin:Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatrofuentesordinarias de informacin para medir el rendimiento real.

Estos son: Laobservacinpersonal, losinformesestadsticos, los informes verbales y los informes escritos. Elmtodode observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, degraficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora latecnologalo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo acomputador, son lentos y ms formales.

Comparacin:Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.

Accin Administrativa:La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

Establecimiento de los medios de control. Operaciones de recoleccin dedatos. Interpretacin y valoracin de los resultados. Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias deladministrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cadagrupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.

Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? Cules son los ms fciles y automticos?

Lossistemas de controldeben reflejar, en todo lo posible, laestructuradela organizacin: La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.Adems, los mismos controles pierdeneficacia. Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.Al establecer los controles, hay que tener en cuenta sunaturalezay la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control: Puramente personales,supervisin, revisin deoperaciones, entre otros. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra delempleode controles, precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan til el empleo de lospresupuestosflexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, losgastosfijos, como rectas horizontales, y lasvariablesproporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular elcosto de produccin,venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades.Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado; presupuestos,pronsticos, estimaciones, etctera.

Los controles debe ser claros para todos, de ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.

Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin degrficaspara el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio depoderaplicar lastcnicasde laestadstica.Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.

Sus pasos principales sern:

Anlisis de los "hechos". Interpretacin de los mismos. Adopcin de medidas aconsejables. Su iniciacin, y revisin estrecha. Registro de los resultados obtenidos.Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.El control puede servir para lo siguiente: Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). Correccin de los defectos. Mejoramiento de lo obtenido. Nueva planeacin general. Motivacin personal.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo:Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar;las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo;las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por ltimo;los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada.

En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Principios de controlEquilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

De los objetivos.Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido.

De la oportunidad.El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin.

De las desviaciones.Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepcin.El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este

principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controlada.La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Tipos de control

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de laspolticasque surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar laprobabilidadde que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir lasaccionesfuturas; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Estudio de mtodos,tiempos y movimientos, etc. Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes.Se clasifican en:

- Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.- Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.Para disear un informe se considera:Unidad del temaConcentracin sobre las acepcionesClaridad y concisinComplementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbalesEquilibrio entre la uniformada y la variedadFrecuencia de los reportesEvaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

1.El requisito bsico que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.2.Ordinariamente deben operar por aos.3.Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactosque sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.4.Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa.5.Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.6.El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.7.Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.8.Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.9.Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.10.Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.11.Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Grfica de Gantt:

Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica:

Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT:

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM:

Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determinael costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

La tcnica RAMPS:

Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias

El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambinlos informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empres

Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer enerrores tpicos de la supervisincomo son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia:el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

ConclusinEl control es una funcin administrativa: es la fase delproceso administrativoque mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de losprocesos.Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior.El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de laproductividadde todos los recursos de la empresa.

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL -UNP 12