Congreso Internacional del PMI "La Prevención en la Gestión de Reclamos: Contratos Privados de...

Capítulo Lima, Perú Congreso Internacional de Dirección de Proyectos PMI TOUR CONO SUR 2014

CONGRESO INTERNACIONAL

DE DIRECCION DE PROYECTOS

César Tito Salazar, PMP

La Prevención en la Gestión de

Reclamos: Contratos Privados de

Construcción


Expositor


• Ingeniero de Oficina Técnica, Administración

de Contratos y Control de Proyectos.

• Actualmente, responsable de la Gestión

Contractual para el Contratista de la Fase de

Construcción del Tajo Santa Este-Iscaycruz

(Oyón-Lima).

• César ha liderado equipos en empresas

como Mota-Engil Perú, Stracon-GyM, Cosapi.

• Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de

Ingeniería, con Post-Grado en Gerencia

Proyectos en UDEP.


Agenda

1. Introducción - Resumen

2. Generalidades de la Gestión de Contratos

3. Gestión de Reclamaciones: Generalidades

4. Prevención de Reclamos

5. Lecciones Aprendidas

6. Conclusiones y Comentarios


Introducción - Resumen

• En la industria de la construcción –como en otras industrias- es inevitable que existan variaciones en

las diferentes áreas del proyecto como alcance, tiempo, costos, calidad, condiciones originales de

acuerdo a licitación, incumplimientos ambas partes, paralizaciones que tienen impactos directos e

indirectos, los cuales pueden originar reclamo.

• En el Perú y el mundo, la construcción es una industria controvertida, donde los involucrados junto a

su idiosincrasia de cultura de trabajo deben ser gestionados desde las etapas tempranas del

proyecto, esto es, teniendo como base los conocimientos de la gestión de adquisiciones y gestión de

riesgos para el éxito en la gestión de reclamos.

• La gestión de reclamos es una área de conocimiento no convencional en el PMI, salvo en la industria

de la construcción para la cual tiene desarrollado una extensión del PMBOK. La misma que se vuelve

factor clave para generar probabilidades de volcar un proyecto deficitario -para el contratista- a un

proyecto rentable.


Introducción - Resumen

• La Prevención es anticiparse que el contrato no se vuelva una fuente de Órdenes de Cambio y

también de Reclamos. También es evitar que el reclamo pueda proceder a la fase de arbitraje o a

juicio hasta que sea completamente resuelto (pocas veces ambas partes quedan satisfechos).

• En la industria de la construcción, somos especialistas en “buscar/encontrar y cuantificar reclamos

para presentarlos”, es lo que muchos contratistas acostumbramos hacer para que el proyecto deje de

ser deficitario y repunte a una rentabilidad por ese lado, si no lo era por otro.

• Los procesos de la gestión de reclamos; Identificación, Valoración y Cierre consideran su aplicación

cuando ya se tiene impactos de costo y/o tiempo en el proyecto, más el proceso de la Prevención se

enfoca directamente en las actividades y herramientas de gestión para anticiparse o evitar reclamos.

• Describiremos los procesos básicos y algunos casos de éxito en forma de lecciones aprendidas que

le ayudarán a realizar una buena gestión en reclamos para contratos de construcción,

específicamente a prevenirlos.


Generalidades de la Gestión de Contratos

ContratistaCliente / Agente

Gestión de las Adquisiciones- Gestión de Contratos

- Gestión de Cambios

Gestión de Reclamos

Gestión de Comunicaciones

Gestión de Cambios

Gestión de VariacionesGestión de Otros Contratos

Cuantificaciones y Reportes


Línea Base del Contrato (Original)

Alcance del Proyecto.

Cronograma del Proyecto.

Presupuesto del Proyecto.

Plan de Ejecución del Proyecto.

Términos y Condiciones Comerciales.

“El primer paso para prevenir Reclamos en un Proyecto es reconocer los vacíos del

contrato (idiosincrasia) y de la oferta; el segundo paso es mejorarlo”.

Supuestos Generalmente involucran un grado de riesgos.

La Oferta (inclusiones, exclusiones, supuestos y acuerdos finales).

Metrados.

Asignación de riesgos.

Leyes aplicables, códigos.

Factores de zona/sitio.




Esquema 1: Evolución de la Línea Base del Contrato en Proyecto

de Construcción (Privado)

Inic

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Inicio - Planeamiento - Ejecución - Seg. y Control - Cierre

(Constructor)

CONSTRUCTIBILIDAD EN TODAS LAS FASES DEL PROYECTO

Mayormente este evento se aplaza :

"Las reglas de juego pueden cambiar".

Firma del Contrato (DEBERÍA FIRMARSE)

1ra Etapa"Propuesta"

2da Etapa"Buena Pro"

3ra Etapa"Administración de Cambios"

Nivel de Exposiciónal Riesgo



Esquema 2: Algunos de los Involucrados al Proyecto de

Construcción (Privado)



Esquema 3: Áreas de Conocimiento Convencionales y Área de

Conocimiento Extensión para la Construcción.


Rol y Perfil

“Una evaluación eficaz requiere una identificación explicita y gestionar las actitudes del cliente

frente a reclamos” (Prejuicios; debemos ponerle atención en evaluarlo y corregirlo).


Esquema 4: Factores de Entorno y Actitudes


La introducción a la gestión de reclamaciones del PMI traducido a nuestro idioma es

como sigue:

Traducción PMI: “… El contrato perfecto, donde el alcance esté muy bien definido, los

riesgos localizados, y sea ejecutado correctamente, dará como resultado una alta

probabilidad de que no se originen reclamos”. Debido a que la perfección es

ampliamente difícil de obtener, todo lo que los propietarios y contratistas pueden hacer

es trabajar de la mejor manera para llegar lo más cercano posible a esa meta. No

podemos evitarlos pero si prevenirlos.

Contratos FIDIC.

Gestión de Reclamaciones


Un Reclamo es diferente a Un Cambio: Un Reclamo puede convertirse en un Cambio.

Cambios / Notificaciones.

• Reclamos por ampliación de tiempo como consecuencia de retrasos en los trabajos debido a eventos como

clima inusual, huelgas, demoras en la aprobación de licencias gubernamentales o licencias ambientales, o

cualquiera otra fuerza mayor que no esté dentro del control del contratista pueden ser válidos pero pueden

no ser compensables. ESPECIFICAR EN CONSULTAS LICITACIÓN O BORRADORES DE CONTRATO.

• En muchos casos, los reclamos que no sean hechos en los momentos oportunos son inválidos.

• A veces la actividad reclamada tiene un efecto indirecto (difícil de justificar) en otros aspectos de la

construcción del proyecto– haciendo más costoso otros trabajos, cambiando secuencias, y retrasando otras

actividades.

Se asimila a la gestión de riesgos: Porque realiza procesos de Identificación, Previene, Cuantifica y gestiona.

Causas – Aspectos Afectados - Efectos.




Esquema 5: ÁREA DE CONOCIMIENTO GESTIÓN DE RECLAMOS


ENTRADAS

Plan del Proyecto.

Condiciones Contractuales.

Plan de Gestión de Riesgos.

Prevención de Reclamos

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

• Claridad en el Lenguaje. El alcance y las especificaciones del contrato deben haber sido escritas en términos bastante

claros y sin ambigüedades. (Alcance, Costo y Tiempo)

• Planificación. Los requerimientos para la planificación deben de estar claramente especificados y ser de cumplimiento

razonable. Los requerimientos de entrega delas actualizaciones de la planificación deben ser justos y capaces de

proveer una buena idea de la situación, sin complicaciones que no sean necesarias ni requeridas.

• Revisión de la Constructabilidad. El uso de la constructibilidad puede evitar posteriores errores en campo y cambios

innecesarios en los métodos de construcción los cuales pueden conducir a reclamos.

• (Mejorar la Ingeniería. Mejorar la aptitud constructiva de una obra)

• Procedimiento de Requerimiento de Información (RFI).En los requerimientos contractuales de aprobación del

propietario o diseñadores de los planos de taller, materiales de construcción, RFIs y otros documentos similares,

siempre se debe incluir una cláusula que especifique un período de tiempo razonable para dar una

respuesta. También es cierto que si este plazo no se cumple, el contratista tiene las bases para introducir un reclamo

pero esas bases estarán desde un principio claras para todas las partes. En consecuencia, el tiempo de respuesta

debe ser realista, ni muy largo ni muy corto de manera que sea difícil para el propietario o diseñador de cumplir.


HERRAMIENTAS Y TECNICAS

• Asociación. Proyectos que usen la técnica relativamente nueva de (específica del proyecto) asociación. Tienen una buena oportunidad

para eliminar los reclamos debidos a la mutua dedicación de las partes y muchos mejores requerimientos de comunicación que son

parte esencial de esta técnica.

• Proceso de Precalificación. Los proyectos que utilicen la precalificación de contratistas tienen el beneficio de tratar con contratistas

calificados y con experiencia, los cuales tienen menos probabilidad de encontrarse en situaciones desesperadas que pueden inducir a

otros a una desenfrenada generación de reclamos.

• Junta de Revisión de Disputas (DRB). Resuelto por la Gerencia de Obra, DRB y Arbitraje Internacional.

• Algunos proyectos, generalmente los de gran envergadura, crean una DRB fuera del proyecto que da buenos resultados. La DRB

actúa como una especie de panel de arbitrajes (ES UN MECANISMO EXTENDIDO) sobre cualquier disputa que surja durante el

proyecto de manera que reclamos potenciales son transformados en cambios o desestimados debido a una buena razón antes de la

finalización del proyecto.

• Reconocimiento conjunto de cambios. Una de las mejores maneras de reducir los reclamos potenciales es cuando la otra parte

identifica la ocurrencia de un cambio. La tendencia de no hacerlo o de discutir cualquier cambio potencial es un factor importante en la

perpetuación de los reclamos. Ambas partes deben ser realistas.

• Documentación. La documentación buena y muy completa puede rápidamente guiar a la identificación de un cambio, mientras que

documentación inconsistente generalmente prolonga las discusiones entre las partes. La buena y completa documentación también

puede generar una excelente defensa frente a los reclamos.

Prevención de Reclamos


Lecciones AprendidasÁREA DE

CONOCIMIENTO

1ra Etapa

PROPUESTA

2da Etapa:

BUENA PRO

3ra Etapa:

ADMINISTRACIÓN

INTEGRACIÓN

Y ALCANCE

Interferencias fijas

superficial/subterránea (no

indicados en planos) y operativas

(otros contratistas)

Verificar Condiciones Iniciales

del Contrato congruente a

Condiciones de Licitación.

Iniciar la validación de TODOS

los supuestos.

Usar Calendarios (Físicos) de

Eventos en Alcance y

Administración de Contrato.

INTEGRACIÓN

Y ALCANCE

Definir que eventos de Fuerza

Mayor serán

reconocidos/compensados.

Cuales Tomar Seguros.

Consideraciones de Stand-By

de Recursos (Equipos, M.O y

Sub-Contratistas).

Comunicación permanente a

involucrados referida a

presentación de sustentos por

cambios e impactos.

TIEMPO

Análisis de la Planificación:

Definición de Entregas Parciales.

Curva S debe obedecer un

criterio”temprano”.

Separar Cronogramas de

Proyectos Independientes.

Verificar consistencia de

Histogramas de M.O., EQ y MAT

consistentes.

Análisis de la Planificación:

Direccionar el cronograma hacia

un Índice de Conformidad de

acuerdo a la envergadura del

Proyecto. (Minimizar N° rutas

críticas).

Las aceleraciones del cronograma

consideran mayores esfuerzos /

recursos que deben ser

reconocidos.

Las recuperaciones del cronograma

deben dar resultados en un tiempo

acordado, esto según la

envergadura del proyecto.

TIEMPO

Entregables Principales que se

realicen en paralelo deben

considerar sus propios Recursos.

Considerar Planes de Trabajo

por Entregables.

Considerar Flujo de Recursos

Claves y reemplazos por falla.

Las actividades del cronograma

general no puede ser reducido para

un control por prioridades. Debido a

que los impactos a “otras rutas” no

serán apreciados-


ÁREA DE

CONOCIMIENTO

1ra Etapa

PROPUESTA

2da Etapa:

BUENA PRO

3ra Etapa:

ADMINISTRACIÓN

COSTOS

Los Gastos Generales (como

también la Utilidad) no debe estar

en función por Menores Metrados

que puedan existir (Negociar una

Suma Alzada)

Definir métodos de costear

trabajos adicionales; Trabajos

Masivos y Localizados. P.U. /

T&M.

Uso de P.U. Contractuales sólo

para actividades similares de

mayor y menor metrado.

Gestionar las Variaciones a tiempo

real (Alcance, Estimaciones, Tiempo,

Costos, Calidad y RR.HH).

Coordinar previamente recursos

mínimos para trabajos faltantes

contractuales o adicionales

concebidos fuera del plazo.

CALIDAD

Verificar que los Diseños tengan

bases sólidas en Estudios

Especializados

Ajustar Especificaciones Técnicas

propios a la realidad del proceso

constructivo.

Consolidar

Llenar vacíos a Especificaciones

Técnicas y las Métricas de

Calidad convenientes a la

envergadura del Entregable.

Productos No Conformes sin

correcciones deben ser eliminados.

Reconocimientos (presa y poza de

concreto)

RR.HH.

En los documentos del proyecto

(durante licitación) considerar

requisitos para ingreso de personal

a terreno (fotocheck en zona de

trabajo).

Hacer aprobar Diagrama de Flujo

para ingreso de personal

(facilitando la identificación de

problemas durante el proceso)

Garantizar Niveles de Servicio

Campamentos (Alimentación /

Hospedaje / Lavandería /

Transportes Internos).

COMUNICACIONES

Documentación inconsistente generalmente

prolonga las discusiones entre las partes

Definiciones previas de los Tiempos de

Respuesta a comunicaciones Cartas,

Notificaciones Varias, RFIs, RCD.

Aprobación de otras

comunicaciones a

utilizar/Documentos.

Definir Tiempo máximo de espera

al cliente para implementar

planos “revisados para

construcción”.

Implica demoras en implementar

procura y fabricaciones en taller.

Plan de Comunicación Ejecutado a

Fondo, Escalar/Elevar para apoyarse.

Ctrl Doc (Cliente – Contratista –

Subcontratista).

1ra Notificación de Planos

Incompletos (CAMBIOS NO

IDENTIFICADOS EN DIBUJOS)

Regularizar Notificación de

Instrucción Verbal .

Lecciones Aprendidas (2)


ÁREA DE

CONOCIMIENTO

1ra Etapa

PROPUESTA

2da Etapa:

BUENA PRO

3ra Etapa:

ADMINISTRACIÓN

ADQUISICIONES

Idiosincrasia Contratista “no

conversa” con la Idiosincrasia

del Contrato. VER TENDENCIA

DEL CONTRATO Y

ECUALIZARLO DURANTE

LICITACIÓN.

Cliente y su Agente si lo

hubiese; Definir Claramente

sus alcances y limitaciones

exactas de su autoridad

(roles y funciones/relevos),

comunicado a todas las

partes que intervienen en el

Contrato.

Urgencia de Evaluación “Enfocarse en

los reclamos que requieren respuestas al

corto plazo”.

En muchos casos vuelven a

ocurrir en un mismo proyecto los

reclamos aprobados

(CAMBIOS).

RIESGOS A este nivel se define el plan de

enfoque y como llevaremos a

cabo las actividades de gestión

de riesgos por ambas partes.

Establecer el comité y las sesiones de

Gestión de Riesgos; La comunicación

de los riesgos y sus estrategias de

respuesta son esenciales.

Constante desarrollo y revisión

de Alternativas para los riesgos

importantes. Ejecución de los

planes de prevención y/o planes

de contingencia.

SEGURIDAD Estándar de equipos de

protección personal (EPP´s) y

sistema de protección colectiva

(SPC).

Plan de Gestión de Seguridad

Establecer rango de

sanciones por incumplimiento

del estándar de seguridad.

Eliminar Penalidades.

Considerar IMPACTOS por

mejoras o adiciones del

cliente/agente al estándar de

equipos de protección personal y

sistema de protección colectiva.

AMBIENTAL

Plan de Gestión Ambiental

Establecer rango de

sanciones por incumplimiento

del estándar Ambiental.

Eliminar Penalidades.

FINANCIERA Periodos y Plazo para Pagos de

Valorizaciones.

Procedimiento para aprobación

de Variaciones.

Penalidades y Premios.

Definir Frecuencia de

Proyecciones a fin de obra.

Lecciones Aprendidas (3)


Conclusiones y Recomendaciones• Conocer la evolución de la línea base del contrato y su concientización por el equipo de dirección de

proyecto (sobre todo) es vital para conocer el negocio en que nos estamos desempeñando. Así

también enfocarse en las actitudes de los principales involucrados del cliente para la revisión de

reclamos es importante a fin de desarrollar estrategias de solicitud y negociación considerando

nuestra realidad como los factores del entorno.

• Nuestros clientes no quieren sentarse a esperar que aparezcan problemas para resolverlos, quieren

estar preparados para afrontarlos. Por eso ellos deben invertir en estudios de ingeniería y

profesionales con experiencia; Cada Dólar gastado en Estudios y Experiencia es un Dólar muy bien

gastado“.

• No es posible darse el lujo de cometer errores evitables. Uno de ellos es el inicio desordenado y

conteniendo vacíos en las diferentes Áreas del Proyecto. De hecho un inicio de este tipo puede hacer

que el cliente o contratista se vuelva más vulnerable a través de las fases del proyecto.

• Reclamo Presentado, debe ser un reclamo monitoreado, negociado y Cerrado (puede o no

convertirse en un cambio).


Conclusiones y Recomendaciones

• Ser ágil’ también significa que Cliente o Contratista pueda enfocarse en el futuro y, a la vez, pueda

mantener la Factibilidad o Rentabilidad en el corto plazo mes a mes considerando los

cambios/modificaciones/riesgos/problemas.

• Un Project Manager no tiene que tener todas las respuestas, tiene que tener los oídos y la mente

abierta (con decisiones “no lentas”).

• Crítica a la falta de coordinación y estandarización de la dirección de proyectos por parte de las áreas

del cliente y del contratista (cuando no existe un agente de E-P-C-M). Empezar a Implementar en la

organización Procedimientos, Comunicaciones, Diagramas de Flujo, Manuales todo ello referente a la

profesión de la Dirección de Proyectos (empezar por algo e ir madurando); monitorear su uso y

efectividad.


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