Condominios:Modelo de organización

administrativa

LuzAlexandra Montoya Restrepo

Iván Alonso Montoya Restrepo'

Introducción

Este artículo recopila las ideas fundamenta-les de nuestra monografía de grado titulada"Condominios, modelo de organización ad-ministrativa", que fue realizada con la inten-

ción de proponer nuevos mecanismos para elevar lacalidad de vida de los habitantes de las grandes ciuda-des colombianas, quienes se enfrentan cada día conlos problemas de inseguridad, contaminación ambien-tal, salubridad y dificultades de tráfico, entre otros.Contó con el empleo de bibliografía jurídica, ambientaly social que enmarca a los condominios, la experien-cia de administradores, habitantes y los conocimientosgerenciales para el desarrollo de un modelo en que lacalidad y el factor humano son los pilares fundamenta-les. De allí en adelante se planteó un sendero para laplanificación de los recursos físico, tecnológico, finan-ciero y ambiental.

A continuación se enunciarán brevemente losconceptos de propiedad horizontal y condominio, suubicación histórica y legislación y los requisitos para

la constitución y funcionamiento. Luego se explicaráun modelo para su administración, involucrando lagestión racional de los recursos.

La Propiedad HorizontalLa propiedad horizontal tiene un origen remoto. Susestudiosos identifican el concepto desde la edad delas cavernas, cuando el hombre abría cuevas super-puestas unas sobre otras en las laderas de las colinas,que utilizaba como viviendas. Este nacimiento circuns-tancial es sólo un precedente que se fortalecería en elsiglo IV de nuestra era con la importante contribuciónde los juristas romanos.

El criterio romano por su exagerado y absolutoseñorío sobre las cosas, impedía la posibilidad deconcebir un título de propiedad sobre un piso o porción

1 Egresados de la carrera en Administración de Empresas,Departamento de Gestión Empresarial, Facultad de CienciasEconómicas, Universidad Nacional de Colombia. 125

de éste, distinto al del correspondiente titular del suelo.Esta discusión filosófica encontraría a nivel prácticodiferentes especies de contratos con artificios queproducirían la práctica de la "propiedad horizontal".Este tipo de propiedad permite la distribución de unsolo objeto material entre varios dueños por partesmateriales, e implica por tanto la existencia de relacio-nes jurídicas complejas y de reglamentaciones admi-nistrativas",

Para la Edad Media, por obra de las guerras entrelos señores y sus feudos, se dio la necesidad de con-centrarse formando ciudades y poblados; tales lugaresfueron rodeados de fosos o murallas para facilitar sudefensa militar y esta situación limitó más la posibili-dad de tierra urbanizable, estimulando esta forma dedominio de inmuebles.

La costumbre de la ciudad de Auxerre (1561) secita como el antecedente legislativo más remoto y fuela base del posterior código civil francés (1804).Ejemplos clásicos son los de la ciudad de Rennesque debido al gran incendio de 1720 se decidió a laconstrucción por pisos, y el de Grenoble, que a finesdel siglo XVIII tenía 4.190 propietarios diferentes yedificios pertenecientes a treinta, cuarenta y hastaochenta propietarios",

Con la Revolución Francesa las nociones de con-dominio y propiedad horizontal fueron implantadas ysu definición inundaría los códigos civiles de los paísesdel Nuevo Mundo.

Definiciones Contemporáneas* El Condominio: La acepción condominio se derivadel derecho que tiene como significado el "Dominio deuna cosa que pertenece en común a dos o más per-sonas'".* Propiedad Horizontal: "La propiedad horizontales la forma de propiedad que se ejerce sobre losdiversos pisos o departamentos en que se divide mate-rialmente un edificio o construcción habitable, siendodueña exclusiva de cada uno de dichos pisos o de-partamentos una persona diferente y condueña conotro y otros propietarios de divisiones semejantes del

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2 Hernando Reyes Duarte, El régimen de propiedad horizontal,Imprenta del departamento, Bucaramanga, 1950. p. 18.

3 Véanse Reyes Duarte, Op. cit., p. 23; Pedro Vásquez Díaz,"La propiedad horizontal y el problema de la vivienda urbanaen Colombia",Tesis de grado, Facultad de Ciencias Econó-micas y Jurídicas, Universidad Javeriana, Bogotá, 1961, pp.16-20.

4 Enciclopedia Lexis 22, tomo 5, CAUJ/CORO, Circulo de Lec-tores, Barcelona, 1988.

mismo edificio, en algunos bienes que todos se sirvenconjuntamente para el cumplido ejercicio de sus res-pectivos derechos".

Legislación en Colombia

La muerte del caudillo liberal Jorge Eliécer Gaitán ylos hechos incitados en "El Bogotazo" el 9 de abrilde 1948 provocaron las circunstancias históricas pa-ra el desarrollo de una legislación más moderna yamplia sobre la propiedad horizontal. "El Bogotazo",que bien debería ser llamado "El colombianazo", "o-currió a lo ancho y largo del país" y ocasionó distur-bios y daños de las principales ciudades y enfrenta-mientos en más de 200 centros urbanos, entre ellosla capital. Bajo este funesto panorama el gobiernonacional aprovechó las medidas de excepción paraexpedir el decreto legislativo 1286 de 1948 que poste-riormente se convirtió en la ley 182 de 1948.

En 1985 con la expedición de la ley 16, la propie-dad horizontal se convirtió en persona jurídica, conla posibilidad de ser sujeto de derechos y con capa-cidad legal de contraer obligaciones; esta nueva leyen vez de derogar la anterior le dio amplitud y permi-tió al usuario escoger entre las mismas.

Luego aparece el decreto reglamentario 1365 de1986, que da fundamento jurídico a las leyes 182 de1948 y 16 de 1985.

Fue necesario entonces, bajo el nuevo marcolegislativo que la Superintendencia de Industria yComercio mediante la resolución 0142 de 1991 asu-miera la normatividad sobre el trámite de las perso-nerías jurldicas".

Para que la perspectiva jurídica fuese comple-mentada, a la cual se ve expuesta la construcción denuevos proyectos, aparecen la ley 99 de 1993 y eldecreto 1753 del Ministerio del Medio Ambiente, sobrela plataforma proporcionada por la nueva constituciónpolítica de Colombia y el Código de Procedimiento Ci-vil, que respetan los derechos de asociación, del suelo,de la protección a los recursos naturales y de los funda-mentales a una vida digna y respetuosas.

5 Reyes Duarte, Op.cit, p. 52.

6 Eduardo Sáenz Rovner, La ofensiva empresarial. Industriales,políticos y violencia en los años 40 en Colombia, EdicionesUniandes y Tercer Mundo Editores, Bogotá, 1992, p. 170.

7 Ricardo Motta Vargas, compilador, Propiedad horizontal, EcoeEdiciones, Bogotá, septiembre de 1995, p. 20.

8 Constitución poutice de Colombia, titulo 11,De los derechos, lasgarantías y los deberes.

•ESPACIO ESTUDIANTIL

Posteriormente el gobierno nacional en aras de lasimplificación de trámites existentes en la administra-ción pública creó mediante el decreto ley 2150 de1995 la figura de "curadores urbanos", quienes seencargan de estudiar, tramitar y expedir licenciasde urbanismo y de construcción en todos aquellosmunicipios del país que tengan una poblaciónsuperior a 100.000 habitantes.

Requisitos de constitución yfuncionamientoEl condominio como tal se caracteriza por tener dosetapas concretas:

o La primera se identifica con los procesos de pro-ducción y venta

o La segunda, con el servicio y mantenimiento de lascondiciones ofrecidas.

Etapa de construcción del proyecto

Se distingue porque tiene como principio obtener unlucro de la actividad de la edificación, por parte de lasorganizaciones constructoras.

Como todo nuevo plan, la creación de modernoscondominios se fundamentará en las siguientesacciones:

o Una evaluación de inversión del proyecto". Un inver-sionista deseará dentro de su racionalidad económicaobtener una ganancia gracias a los dineros colocadosen la producción y venta, en este caso, de conjuntosde copropiedad; probablemente se asocien con compa-ñías constructoras, de su mismo grupo económico deinfluencia.

o La elaboración y/o contratación de investiga-ciones de mercado. Gracias a este proceso puedenestablecerse las características de su probable con-sumidor, sus facultades financieras y sus requeri-mientos.

o La selección y compra de un gran lote que satisfagala mayoría de tales necesidades. Este terreno debecumplir varias especificaciones como el tipo de suelos,el clima, las vías de acceso y su ubicación.

o La zonificación y demarcación de pequeñas por-ciones en la superficie adquirida, de acuerdo con lasnormas ambientales. Esta normatividad nos enmarca

9 El administrador financiero debe, luego de decidir la manerade proceder sobre el presupuesto de capital, evaluar lasdiversas propuestas de inversión bajo métodos alternati-

dentro de un 30% de construcción total posible delárea del predio.

o Las características y comodidades del condominiose definirán de acuerdo con la estrategia de mercadeo.Mediante una promotora se procede, en la mayoría delos casos, a adelantar la venta del proyecto.

Para iniciar un proyecto de tal índole se precisacumplir con varios requisitos legales, que han cam-biado con las nuevas normas de descentralizacióndel Estado en dirección hacia los municipios, an-teriormente el Instituto Nacional de Recursos noRenovables, INDERENA, se encargaba de aprobarlos proyectos, hoy en día es de la jurisdicción de cadamunicipio y potestativo de cada cual otorgar el permisode construcción.

Para alcanzar esta autorización se requiere laaprobación por resolución de la licencia ambientalexpedida por las corporaciones autónomas de cadaregión. En el caso especial de la Sabana de Bogotá,tal función la desempeña la CAR, CorporaciónAutónoma Regional de la Sabana de Bogotá y los vallesde Ubaté y Chiquinquirá.

Dicha solicitud debe expresar el deseo de obtenerla Licencia Ambiental Única (basuras, aguas, impac-to ambiental, etc.). Además se presenta con los certi-ficados de existencia y representación legal, razónsocial, y señala las características propias del pro-yecto como son:

o La dimensión mediante cédula catastral y matrículainmobiliaria.

o El costo estimado del proyecto.

o La obtención de los servicios públicos.

o La presencia de diversas comunidades.

o El estudio del ecosistema.

o La solicitud de localización.

o Los permisos de vertimientos, acompañados de unaresolución aprobatoria de la oficina de planeación delmunicipio.

o El certificado de tradición y libertad.

o El recibo del impuesto predial y la CAR.

o La copia de la escritura de venta de protocoli-zación.

vos. Véase James Van Horne, y John M. Wachowicz, Jr.,Fundamentos de administración financiera, octava edición,1994, pp. 399-419. 127

• Los planos.

• El reglamento de copropiedad.

Tales exigencias buscan proteger el medio am-biente y exigen la claridad en los documentos sobre elimpacto ambiental y social que cualquier tipo deproyecto de esta índole pudiera tener. Es importantedestacar que las empresas constructoras y asegura-doras asumen todo el riesgo de desastre ecológicoque pueda ser causado con motivo de su acción sobrela naturaleza.

Este tipo de licencias y trámites legales necesariospueden durar varios meses en proceso de verifica-ción, porque en caso de duda, la entidad guberna-mental correspondiente se reserva el derecho deiniciar estudios y solicitar nuevas informacionessobre el particular; actualmente existen empresasespecializadas en la presentación de este tipo deinforme que además suele estar acompañado decampañas de reforestación.

Luego de este proceso deben practicarse los pasosque se sugieren a continuación:

• Con la resolución de la corporación y la aprobaciónde planeación municipal, se pueden empezar a gestio-nar los requisitos respectivos en catastro.

• Posteriormente es necesario protocolizar la pro-piedad horizontal, con personería jurídica frente a laSuperintendencia de Industria y Comercio; la copiaauténtica debe ser elevada a escritura pública y remitidanuevamente a la Superintendencia.

• Otra de las partes más importantes en este pro-ceso es la redacción del reglamento de copropie-dad; su objetivo fundamental consiste en someterlos inmuebles al régimen establecido por la ley 182de 1948. Determina además las características delos bienes, los derechos y obligaciones de los propie-tarios y establece las normas para una mejor relaciónentre los habitantes. Por lo general es desarrolladopor los inversionistas y en la asamblea general se re-forma o se acepta su contenido. Todos los cambios alreglamento de copropiedad deberán ser notificados yprotocolizados en notaría.

Por lo general, cada reglamento cuenta, entre otros,con los siguientes temas:

128

10 Mediante estudios topográficos se pueden determinar curvasde nivel. Una curva de nivel en un mapa une todos los puntos si-tuados en la misma cota de altitud. Cuando representa el relievede la superficie terrestre se denominan curvas isohipsas o hipso-métricas ya que las mediciones se hacen gracias a la hipsometría,

1. Objeto y alcance

2. Propietarios y porcentajes de participación

3. Bienes privados

4. Bienes comunes

5. Contribuciones de propietarios y coeficientes

6. Modificaciones, mejoras y reparaciones

7. Derechos, obligaciones y prohibiciones

8. Órganos de administración

9. Otras disposiciones

Plan de organización del terreno

Este plan operativo se puede dividir en dos fasesimportantes: en la primera se trata de realizar un diag-nóstico y reconocimiento del área y en la segunda sebusca organizar lógicamente la distribución de todoslos servicios e infraestructura en el terreno.

La primera fase comprende actividades que debenser compartidas por diferentes profesionales, comoson:

• Elaboración de un plano cartográfico (determina laextensión).

• Elaboración del estudio de suelos".

• Elaboración del levantamiento topográfico del sue-lo.

• Elaboración de un plano de uso actual de la tierra.

• Diagnóstico de la disponibilidad, distribución y aforode aguas.

• Diagnóstico del medio ambiente.

En la segunda fase, se determina:

• Tipo de construcción, de acuerdo con los propósitosen mercadeo, usando un enfoque interfuncional entrecapacidad de producción y anhelos en ventas.

• Áreas comunes.

• Áreas de entretenimiento y recreación.

que se encarga de la cuantificación de la elevación empleandopresión atmosférica. Las isobatias o curvas batimétricas des-criben las formas de relieve sumergidas en profundidades la-custres y marinas. Véase Diccionario Enciclopédico VOX, Cír-culo de Lectores, Barcelona, 1987, p. 1553.

ESPACIO ESTUDIANTIL

• Estudios paisajísticos, es decir, especies porsembrar, y adecuación a la par con embellecimiento.

• Vías y parqueaderos.

• Zonas comunes: accesos, porterías, entradas deservicio, etc.

• Zonas deportivas, comerciales y culturales.

• Determinación del personal requerido para la cons-trucción e implementación.

• Planteamientos urbanísticos, esto es, un mapa dedistribución óptima.

Etapa de sostenimiento del proyecto

En esta segunda parte el interés sólo se fundamentaen costos de mantenimiento y mejoramiento de lascondiciones; los copropietarios no persiguen obtenerun lucro de la administración del condominio comotal sino alcanzar cada vez más bajas cuotas de sos-tenimiento, lo que se logra realizando los presupues-

tos de ingresos y egresos y los presupuestos deinversión para financiar mejoras, reposiciones,ampliaciones, adquisición de activos fijos o corrien-tes, de igual modo la efectividad en la gestión para elmantenimiento de las posibles cimentaciones que sedeterioren con el paso del tiempo o simplemente quese dañen, no afecten las condiciones de vida y puedanser readecuadas.

Los requisitos de ley en esta segunda fase sonprimordialmente:

11 Russell L. Ackoff advierte lo siguiente sobre los problemasambientales "... la persona que daña el medio ambiente quecomparten todos, debe ser responsable del costo de restaurar-lo. A menos que se introduzca este sistema de precios [en lareparación de los daños), la calidad del ambiente puede dete-

• Realizar asambleas de socios, al menos anualmen-te.

• Tener una administración responsable.

• Tener una junta que responda solidariamente antelos condóminos.

Adicionalmente el respeto de las normas éticas ylegales de convivencia, muchas de ellas plasma-das en el reglamento de la propiedad.

En estos organismos la jerarquía debe fluir haciaabajo y la responsabilidad hacia arriba. La democra-cia y la autoridad pueden participar conjuntamentegracias a la realización de reuniones, pues así sepermite tener una extensa visión de la organización,en todas las direcciones, lo que asegura la integra-ción vertical de los vecinos con los miembros de lajunta y con la administración dentro de la organiza-ción, al igual que por conformar grupos directivos co-mo las juntas o asambleas de socios se obtiene lacoordinación horizontal.

Las juntas tienen dos responsabilidades a niveladministrativo:

• Primero, evalúan el desempeño de la gerencia

• Segundo, fijan normas que controlan las operacionesde la misma.

Estas responsabilidades aseguran una favorablereacción ante las necesidades y deseos tanto dequienes están dentro de la organización, como dequienes se ven influidos por ella.

Impacto ambiental y social

En la implementación de un sistema multifamiliar sedeben considerar las características ambientalesnecesarias para que no se afecten las condicionesnaturales y así se pueda respetar nuestro sistema enel cual florece la vida".

El ambiente y los recursos naturales sedeben utilizar según criterios de equidadque aseguren: primero el desarrollo armóni-co del hombre y de dichos recursos; se-gundo: la disponibilidad permanente deellos, y tercero, máxima participación so-cial".

riorarse al grado que ya no permita su restauración". VéaseRussell L. Ackoff, Rediseñando el futuro, Limusa, Ciudad deMéxico, 1994, p. 88.

12 Germán Eduardo Rojas, Política y legislacion del medio am-biente, Ediciones Futuro, Bogotá, 1980, p. 7. 129

Desarrollo del modelo administrativo

Características del modelo

De acuerdo con las premisas propuestas por la escueladel proceso administrativo, los condominios puedengestionarse con base en el siguiente esquema:

El modelo pretende servir como apoyo al adminis-trador de un condominio para que su gestión seaefectiva. A nivel teórico, la teoría clásica proporcionóinvaluable colaboración para la formulación de unaestructura y de un proceso administrativo de niveloperativo. Luego los aportes del conductismo, lateoría general de sistemas y el estructural-funciona-lismo permitieron revolucionar tal proceso adminis-trativo involucrando en él variables como la estructurainformal, la integración, la motivación y el autocon-trol, el empleo de grupos de participación, el desarro-llo organizacional y humano, la planeación estratégicay por objetivos, la calidad y el impacto social y am-biental.

El modelo busca cumplir con las fases del proce-so administrativo en su parte superior, llevando lasintenciones de la asamblea de copropietarios me-diante el vínculo de las facultades ejecutivas a unafase de planeación de carácter estratégico, que cum-plirán en forma compartida el consejo de adminis-tración al encargarse de guiar la filosofía y los principiosgenerales como la misión y la visión, ya la adminis-tración propiamente dicha se le atribuirá la conversiónde estos preceptos en estrategias, objetivos, políticasy procedimientos.

La fase que hemos denominado de ejecución in-volucra las actividades de organización, dirección ycoordinación que pretenden establecer el orden socialy físico.

Dentro de la faceta de control tenemos el estable-cimiento de tres tipos de evaluadores: el aporte dealto nivel del revisor fiscal, quien funge como contras-tador periódico ante la asamblea general; luego unauditor interno evaluará con regularidad el desarrollo

Figura 1

MODELO DE ADMINISTRACiÓN DE CONDOMINIOS

f -----.---..,__----------------- -1

Ejecución: Producciónde los productos y servicios.

Organización, direccióny coordinación

Control

Planeaciónde la gestiónadministrativa

Modelo para condominiossegún el proceso administrativo

Intencionesde la asamblea

de copropietarios

1

: 1 _ _ _ _ _ _ _ ?Onipoftami~nto org~nizfcional··.. •.. 1

~--------------~+------------------_.AMBIENTE

Funciones administrativas OFunciones de integración ONodo de fase finalizada O130

------___. Retroalimentación

ESPACIO ESTUDIANTil

Figura 2

EMPLEO DE LA TEORíA ADMINISTRATIVA EN EL MODELO

Teoría clásica más.. aportes contemporáneos •

;----- Proceso administrativo OIntenciones de la 1Asamblea general

tL- --1.~(Teoría contemporánea ~

Ambiente

de las ocupaciones de la empresa y, finalmente, conla instauración de mecanismos de autocontrol degestión, la gerencia podrá disponer de informaciónpropia sobre su comportamiento frente a estándarespropuestos en la etapa de planeación.

Esta sección del modelo busca apropiar gran par-te del conocimiento heredado por la teoría clásicamás los aportes para la gestión de la teoría contem-poránea. Sin embargo, con el fin de concebir unmodelo que en realidad aplique las innovacionesde la teoría contemporánea dentro del desarrollo delpersonal, de la organización misma y la satisfacciónpor parte de los dueños, una función de comporta-miento organizacional ha sido agregada. Esta fun-ción de integración según la definición de DouglasMcGregor pretende reunir el interés particular con elde la empresa".

Dentro del diagrama se cuenta con nodos de fasefinalizada, los cuales van a indicar el momento en elcual, dentro del flujo de entradas y salidas, las fun-ciones han cumplido con el desempeño de sus activi-dades. En el fondo esto no es más que una abstracciónya que las actividades de ejecución difícilmentepueden ser finalizadas, salvo en el caso de dividirlaspor tareas muy específicas y las de planeación y control

13 McGregor dice sobre el principio de integración: "El principiofundamental que se deduce de la teoría Yes el de integración,o sea creación de condiciones que permitan a los miembrosde la organización realizar mejor sus propios objetivos enca-minando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa". DouglasMcGregor, El aspecto humano de las empresas, Diana, Ciudadde México, decimaquinta impresión, 1991, p. 59.

14 El mercado ha presionado la competitividad de las empresas,

han sido sugeridas para ejecutarse con carácterpermanente. El modelo se permite este supuestogracias a la definición de plazos en los objetivos, puesgeneralmente la gestión hace reuniones de revisiónde sus planes y programas, de las etapas de ejecucióny del estado del control; además las evaluaciones pe-riódicas contables, financieras, de auditoría interna yexterna, son de la misma naturaleza.

Tales nodos serán el punto de enlace entre elmodelo de proceso administrativo y el modelo degestión de calidad en condominios que se presentarámás adelante.

Las líneas continuas representan el flujo de infor-mación y entrada, mientras que las punteadas repre-sentan el flujo de retroalimentación. Su disposición esla siguiente:

• Entre los deseos de la asamblea general y la planea-ción estratégica y por objetivos, de doble vía.

• Entre la asamblea general de condominios y la fun-ción de integración organizacional, de doble vía.

• De planeación a ejecución", de doble vía.

• De ejecución a control, sin retroalimentación.

que ahora pueden disponer de sus propios empleados o delos de otras compañías especializadas de mayor competitividada través de los contratos, las maquiladoras, etc. Es por estoque en últimas sólo hemos considerado como fase a la ejecu-ción para que el administrador pueda adoptar libremente elpropósito que aumente su efectividad. No por esto dejan deser sustanciales la coordinación, la dirección y la organización,que serán de vital trascendencia para el gerente en el manejode su personal y recursos. 131

• De control al nodo de finalización de control, sin re-troalimentación.

• De la función de integración al nodo de finalizaciónde control, sin retroalimentación.

También se tienen dos retroalimentaciones espe-ciales:

• Retroalimentación de gestión: Entre el nodo de fina-lización de control y la información de la asambleageneral. Esta retroalimentación busca que los infor-mes producidos por los tres tipos de controles seanconocidos por los condóminos a fín de que estosúltimos puedan establecer nuevas directrices en laevolución de la organización.

• Autorretroalimentación: Dado que los condominios,como veremos enseguida, poseen una estructura deautogestión, es claro que los directos beneficiados conun cumplimiento exitoso de la etapa de ejecución se-rán los mismos miembros, quienes sentirán de inme-diato sus efectos y de esta forma se estarán retroali-mentando.

Finalmente, debemos observar los marcos jurí-dicos, sociales, culturales, tributarios y ambientalescomo contexto en el cual funciona la gestión de con-dominios. Así, involucramos de alguna manera losaportes de la teoría general de sistemas entendiendoque las organizaciones funcionan en un ámbito defi-nido.

Planeación estratégica y administraciónpor objetivos en condominios

La administración del condominio deberá plantearseobjetivos de largo plazo según el comportamiento delas variables externas; además tendrá encomendadala transcripción y el establecimiento, según las concep-ciones del consejo de administración, de una visiónestratégica a largo plazo de naturaleza flexible, enmar-cada dentro de una misión corporativa.

De allí su camino será la implementación de estosprincipios en objetivos estratégicos, políticas y requi-sitos generales del trabajo que satisfagan a los clien-tes.

La misión de la gestión de condominios tendría quever, a nuestro parecer, con el concepto de tener"habitantes felices de vivir en la unidad multifamiliar".

132

15 Esta forma tuvo su origen en la ideología socialista. Su imple-mentación práctica surgió en Yugoslavia a finales de los años60. Véase Carlos E. Martínez Fajardo, Administración de organi-

Esto significa que la administración les proporcioneservicios eficaces (mantenimiento y reparaciones,aseo, seguridad, etc.), cuotas razonables y cómodasde pago por la administración, servicios complemen-tarios (comerciales, deportivos, etc.) a bajo precio,valorización y facilidades para un vivir mejor (conser-vación del ambiente, parques para recreación,seguridad de los niños, por ejemplo). Tal misión tam-bién puede incluir, acertadamente, la búsqueda de lasatisfacción de los clientes internos.

La visión estratégica probablemente podríaformularse así: "La unidad multifamiliar, condominio ocopropiedad -propiedad horizontal- buscará prolongary ampliar hacia el futuro los productos y servicios queofrece a sus clientes externos y la satisfacción desus clientes internos para garantizarles la conservaciónde las condiciones que actualmente gozan. Así estarácumpliendo con su misión social de hacer habitantesfelices". Esta visión estratégica implementa la misiónsugiriendo a los condóminos y empleados estabilidady mejoramiento de las cualidades que posee la unidadhacia el mañana.

Los objetivos deberán aterrizar la misión y la visión,por ejemplo a la reducción del costo de la cuotas acierto plazo, a mejorar radicalmente la calidad de losservicios que se prestan y a incorporar nuevos yvariados, a facilitar una estructura flexible y de fácilacceso a los clientes con elevados niveles de efi-ciencia o a garantizar mejores perspectivas desatisfacción interna y externa. Todo depende de loslineamientos de la gerencia y de los principios rectoresdel consejo de administración en representación de laasamblea general.

Las políticas y requisitos del trabajo deberánorientarse según el cumplimiento de los objetivosestablecidos de manera clara y equitativa.

Ejecución de las labores planeadas:organización

Estructura orgánica de un condominio

Debido a que esta organización se caracteriza por unsistema de autoqestión", la estructura orgánica seríade la siguiente forma:

* Asamblea de copropietarios: Es el órgano funda-mental de la organización, a través de ésta se ma-nifiesta la voluntad de los propietarios y sus resolu-

zaciones. Productividad y eficacia, Departamento de GestiónEmpresarial, Facultad de Ciencias Económicas, UniversidadNacional de Colombia, Bogotá, 1996, pp. 447-449.

ESPACIO ESTUDIANTIL

Figura 3

ORGANIGRAMA USUAL DE UN CONDOMINIO

l Asamblea de

Jcopropietarios

( Revisor fiscal J( Consejo de administración)

( Administrador J

( Auditor Interno J

( Divisiones J

* Auditoría interna y control interno: Es una asesoríaa la administración que le permite favorecer la vigilanciay los controles apropiados; como herramienta decontrol requiere conocimientos en auditoría y con-taduría. Gracias a ella es posible efectuar una revi-sión completa y permanente de las operaciones con-tables y financieras, además de que se convierte enun recurso importante para prevenir fraudes y auxiliaa la administración permitiéndole ser más eficiente.El control interno ofrece una excelente oportunidadpara evitar errores y realizar mejoramiento conti-nu017•

ciones son de cumplimiento obligatorio. Es allí dondese aprueban todas las normas. Algunas funcionesprimordiales son (entre otras) la elección del consejode administración, elección del administrador, gravá-menes, nombramiento del revisor fiscal, modificacio-nes al reglamento y control sobre su cumplimiento.

* Revisor fiscal: Junto con la auditoría interna, estetipo de control ofrece una visión objetiva, imparcial eindependiente, que otorga a los habitantes seguridady confianza, su labor es un examen crítico de los ac-tos de la administración mediante la confrontación dela información presentada".

* Consejo de administración: Es nombrado por perio-dos anuales por la asamblea de copropietarios. Sucomposición es diversa, dependiendo de las necesi-dades. Generalmente cuenta con un presidente, es-cogido entre los condueños, un secretario, remune-rado o no y quien tiene a cargo las actas de lasasambleas y de las reuniones del consejo, un revisorfiscal y sus respectivos suplentes. El consejo deadministración vigila y dirige al administrador y a lavez actúa como asesor.

* Administrador: Puede ser una persona natural ojurídica, elegida por la asamblea de copropietarios, perosu actividad depende directamente del consejo deadministración. Le corresponden las funciones de acti-vidades administrativas, financieras, de seguridad,comerciales y contables.

Por sugerencia de la junta de socios, la adminis-tración debe encargarse de planear y programar, llevara cabo dichas programaciones y posteriormente debeevaluar sus efectos; los resultados de este proceso

16 José Elpidio Carrero, Organización contable para la adminis-tración de condominios, Monografíade grado,Carrerade conta-duría, Universidad Nacional de Colombia, 1978, p. 31.

17 En organizaciones de mayor complejidad, como las de carác-ter estatal, el control interno se concibe como una actividadíntima al desarrollo de las funciones de todos los cargos

que existen, indicando esto la responsabilidad de cadadirector de área por el desempeño del autocontrol ante lagerencia. Las auditorías y el autocontrol pueden llevar a laempresa al concepto de calidad total y al mejoramientocontinuo, ya que propone una racionalización de recursosy del tiempo. 133

administrativo serán tenidos en cuenta por la asamblea,nuevamente realizando una correcta retroalimentación.

Las actividades que deben ser planeadas,ejecutadas y verificadas comprenden:

1. Administrativas: involucradas con el recurso huma-no y su seguridad.

2. Gestión de los recursos tecnológicos y ambienta-les.

3. Financieras y de contabilidad: gestión y acopio derecursos financieros y el registro de la informacióncontable.

4. Mantenimiento: adecuación y sostenimiento delrecurso físico; compras de suministros y relacionescon proveedores.

Ejecución de las labores planeadas: Dirección

Está estrechamente relacionada con el liderazgo dela gerencia; como nos ubicamos dentro de un marcode calidad el estilo de dirección se encuentracaracterizado por ser altamente participativo,entendiendo que los aportes de habitantes, visitantesy del recurso humano son la piedra angular de lagestión. Al tratar con residentes que poseen igualesderechos, obligaciones y responsabilidades, esindicado que la administración también disfrute de unaautoridad informal donde el grupo se identifica con ellíder y está dispuesto a seguirlo; de igual maneraocurre con el personal propio de la organización y conel contratado; todo esto nos lleva a un clima dearmonía.

Ejecución de las labores planeadas:Coordinación

La administración debe concertar todos los esfuerzosde la organización para hacer que las órdenes secumplan. Por esto es importante que la dirección delcondominio adopte un plan de reuniones permanentescon los empleados de las diferentes divisiones encomités de participación. Igualmente es aconsejablela creación de grupos de esta naturaleza entre loshabitantes del conjunto, a fin de facilitar el plantea-miento y solución de problemas, crear vínculos de

134

18 Todos ellos involucran las fases de identificación y seleccióndel problema, análisis, generación de soluciones potenciales,de alternativas y planes de solución, implementaciones yevaluaciones sobre la decisión. El brainstorming propone eldesarrollo de una "tormenta de ideas", mientras los diagramascausa-efecto o de Ishikawa buscan establecer las causas ysubcausas a un problema específico.

amistad e integración entre ellos. Estos desarrollan lainiciativa, la autodirección y el autocontrol dentro deun clima participativo y democrático, despiertan lossentimientos de afiliación y conforman una herra-mienta útil para la dirección en cuanto a la detección yremedio de problemas.

Estos círculos de participación pueden empleardiferentes técnicas para proponer salidas:brainstormings, diagramas de causa y efecto adaptadosa las necesidades o métodos para la solución deproblemas 18.

ControlEl control debe realizarse en tres fases diferentes; enun primer lugar y dentro de la jerarquía más alta estáel revisor fiscal, quien determina si las actividades dela gerencia se están llevando correctamente, posterior-mente es el auditor interno quien le permite a la gerenciamediante evaluaciones periódicas conocer el estadode la ejecución de los planes proyectados. Tales audi-torías deben ser ejecutadas por personas idóneas anivel teórico y práctico, con una independencia mentaly operativa a fin de lograr objetividad e imparcialidad;además deben trabajar con evidencia suficiente y com-patente". Finalmente nos encontramos con el controlde gestión, que es interno; este sistema de evaluacióny control de eficacia, según el modelo SEEO, compren-de cuatro fases:

1. Estándares previstos e indicadores de resultadoscomparados.

2. Un sistema de medición que relacione lo actualcontra lo deseado.

3. Un sistema de acciones correctivas o reprogra-mación.

4. Un sistema de información gerenciaFo.

Función de comportamiento organizacionalSegún el principio de integración, esta área buscaríacoordinar el desarrollo de sus miembros paralelo al dela organización.

Aquí se centrarán junto con las actividades reali-zadas en las funciones de coordinación y dirección,todas aquellas tareas que representan beneficios para

19 José Dagoberto Pinilla, "Las normas de auditoría informática",en INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales,No. 4, Julio-diciembre de 1994, pp. 31-34.

20 Modelo propuesto por Carlos E. Martínez Fajardo en 1985como SEEO. Véase Carlos E Martínez Fajardo, Op. cit.,p.480.

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la organización. Éstas deben involucrar el desarrollode un sistema de valores propios donde se inculquela responsabilidad, el respeto al individuo, la im-portancia de la capacitación, el liderazgo, la partici-pación y el reconocimiento, el empowerment, planesde carrera y las actividades de desarrollo organiza-clonal,

Este desempeño no sólo une las funciones deorganización, coordinación y dirección, sino que cumplelas labores de enlace para proponer un modelo de cali-dad en la administración de condominios.

Este departamento no tiene una aplicación real encopropiedades con una estructura limitada y tiendea repartirse entre las funciones de organización,coordinación y control. Sin embargo, debido a quepara el futuro es posible que ciertos condominiostengan una estructura grande y buen número de per-sonal, nos pareció conveniente ubicarla explícitamentedentro del modelo.

Otras implementaciones pueden sugerir llevar lastareas de organización, coordinación y control a estedepartamento y eliminar las tres primeras o, repartir laúltima según corresponda y no alterar el procesoadministrativo básico.

El departamento de comportamiento organizacio-nal hará énfasis en mejorar la condición actual delos miembros de la empresa. Para cumplir con estecometido se establecerá el estado del proceder ac-tual mediante la solución de las siguientes pregun-tas":

1. ¿Cuáles son las entradas que recibe la organiza-ción?

• Recursos.• Ambiente y marcos jurídicos, legales, tributarios, etc.

2. ¿Cómo nos afectan estas entradas en relación conla(s) estrategia(s) de la empresa?

3. Al procesar dentro de la compañía las entradas,¿qué efectos causan en ...?

• Los procesos de trabajo

21 Modelo de diagnóstico del comportamiento organizacional.Adaptado de DA Nadler y M.L. Tushman, "A model fordiagnosing organizacional behavior: Applying a congruenceperspective", Organizational Dynamics (otoño de 1980). Cita-do por O. Kearns y O.A. Nadler, Xerox. profetas en la oscuri-dad, McGraw-Hill, Ciudad de México, 1993, Apéndice 8.

22 Este modelo se apoya en los requisitos suministrados por eldocumento «U.S Companies Improve Performance ThroughQuality Efforts», Informe de United States General Accounting

• La estructura formal de la organización

• El personal y sus intereses

• La estructura informal

4. ¿A qué niveles esperamos salidas?

• A nivel del sistema administrativo y de la sociedad

• A nivel de grupos

• A nivel individual

5. ¿Cómo las salidas retroalimentan la estrategia ylas entradas para evolucionar en el cambio organiza-cional?

A partir de los resultados encontrados se podráproceder a la determinación de horizontes mejoradospara la evolución de la firma, en especial si está bus-cando orientarse hacia programas de calidad.

Este departamento se encargará de la capacita-ción sobre calidad al momento de juzgar oportuna suimplantación y proporcionará herramientas a losempleados para facilitar los procesos de solución deproblemas y de conformación de comités partici-pativos.

Modelo para administración de condo-miniossegún un enfoque de calidad22

Para los condóminos quedeseen implementar un mo-delo de calidad en su gestión proporcionamos elsiguiente esqu~ma que completa el modelo sugeridosegún el proceso administrativo:

En este diseño, los nodos= de fase completadacumplen ahora con la labor de servir de indicadoresde la calidad suministrada por la administración. Esaquí donde la división de comportamiento organiza-cional va a desempeñar un papel muy importante paraadaptar la estructura a la estrategia del negocio, y paracoordinar los valores de los miembros de la empresa.

Office al Honorable Oonald Ritter, Casa de Representantes,GAO. Utilizado para el Premio Malcolm Baldrige, informe núme-ro GAO/NSIAO-91-190, mayo de 1991.

23 Un nodo es, en general, un punto de inflexión en el movimientode una onda, o un lugar geométrico donde un plano corta unatrayectoria definida por un cuerpo. En este caso un nodo repre-senta el espacio en el cual finaliza una actividad del procesoadministrativo para dar comienzo a otra. 135

Figura 4

MODELO SEGÚN ENFOQUE DE CALIDAD

Ejecución

Presión de la asambleapor un mantenimiento

óptimo de lascondiciones y por unaconstante mejora

Control

Comportamiento organizacional:Beneficios de la organización'- __/

Ambiente

Nodos

Nodo No. 1. Luego de la etapa de planeación, dondelos productos y servicios a prestar han sido planea-dos, la administración deberá evaluar cuáles contri-buyen o desmejoran la condiciones exigidas por elcliente en términos de requerimientos. Los siguientesaspectos son a nuestro juicio los relevantes en lagestión de condominios:

o Presentación física de las instalaciones: aseo, lim-pieza.

o Mantenimiento oportuno y reparación de daños.

o Servicios de seguridad privada: confianza en unservicio responsable.

o Efectividad de las comunicaciones (en especial, enlas copropiedades rurales).

o Calidad de los servicios públicos: suficientes, segúnlos requerimientos del cliente.

o Calidad del medio ambiente: conservación.

o Prestación de servicios adicionales (deportivos,culturales, sociales, comerciales).Calidad de los ser-vicios, costo adecuado al servicio.

o Cero equivocaciones: no errar los montos de dineroen los cobros y las cuotas, ni en las adjudicacionestemporales de zonas comunes, ni en los aspectosjurídicos, tributarios y ambientales.

136 o Existencia de reservas: 10% de las cuotas.

Tan pronto como esté determinado el grado de ca-lidad, podrá implementarse un proceso de mejora-miento de calidad.

Nodo No. 2. Al planear, evaluar la calidad y prestarlos servicios de acuerdo con las especificaciones delcliente que se han traducido a procedimientos técnicos,es menester de la administración conocer sobre lasatisfacción que su acción ha causado sobre loshabitantes de la unidad multifamiliar. Para encontrarrespuesta a esta pregunta, deberán gestionarse lassiguientes actividades:

o Encuesta de satisfacción general a los habitantesde la copropiedad.

o Encuesta de satisfacción general practicada a losempleados sobre los beneficios que han percibido departe del departamento de comportamiento organiza-ciona!.

o Establecimiento de la red de sugerencias gracias acomités instaurados por secciones con delegados.Para esto han de practicarse reuniones periódicas.

o Evaluación del número de quejas: gracias al con-cepto de cero equivocaciones (CE) podrá accedersea la noción de cero quejas (CQ).

Nodo No. 3. En este nodo se recogen los resultadosde la satisfacción del cliente, del control de la gestiónen términos de eficacia y de los resultados proporcio-nados por el departamento de comportamiento orga-nizaciona!. Con esta información la administración

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tendrá un detalladísimo informe de datos no sólotécnicos, contables o de desempeño. También podrácontar sobre los niveles de calidad logrados, las nue-vas implementaciones, la satisfacción de la organi-zación y el cumplimiento de los intereses particularesy generales.

Indicadores de calidad total ymejoramiento continuo

Construcción

"Las obras realizadas con un buen control de calidad,proporcionan datos para determinar ésta, en cualquierfase de la construcción y pone de manifiesto aquellasoperaciones que precisen de una acción correctiva,permitiendo en algunos casos un ajuste válido a lasespeclñcaciones?",

Elementos de un sistema de calidad en la cons-trucción:

a. Consideraciones de diseño: El concepto de controlde calidad se va gestando desde el mismo momentoen que se concibe el proyecto, teniendo en cuenta lasespecificaciones de acuerdo con el alcance propuesto(como una receta) y con el producto final.

b. Se deben tener muestreos de calidad.

c. Pruebas de campo y laboratorio con análisis deresultados.

d. Inspección directa.

Administración

No sólo es suficiente que la gerencia se encargue deque las actividades funcionen como siempre, lo impor-tante es estar a la vanguardia y adaptarse a los conti-nuos cambios que la competencia (siempre es posible,aunque poco probable que un condueño cambie suelección a otra unidad residencial; este punto de vistapodría eventualmente ser considerado como compe-tencia) y la tecnología nos indican, de allí la necesidadde contar con un departamento de comportamientoorganizacional.

24 Jorge\Tamayo y Jorge Cabrera, «Algunas disposiciones sobreel control de calidad en la construcción de pavimentos», enAICUN, Construcción y rehabilitación de pavimentos, Bogotá,julio de 1992.

25 El benchmarking es un proceso sistemático y continuo paraevaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las or-ganizaciones que son reconocidas como representantes delas mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras

También es esencial estar informado sobre losnuevos sistemas vivenciales en nuestro país y enotros; el benchmarkinfl5 es una excelente herramientaque nos ayuda a compararnos y así mejorar nuestrosservicios, en las zonas deportivas compararnos conclubes, en la parte comercial con los mejores en cadaárea: comidas, suministros, productos, etc.

De igual forma, si aplicamos el Justo a tiempo"podremos mantener buenas relaciones con nuestrosproveedores, con lo cual mejoraremos las entregas,los pagos y se pueden sustentar criterios de calidadde los productos, ya que con lotes de menor tamañoes mucho más fácil y económica la revisión.

En ambas circunstancias el respeto al medio am-biente y a la calidad de vida deben convertirse en lavanguardia de la gerencia, ya que esto permite dejarun legado para generaciones futuras.

Administración de recursos

Los medios que utiliza la organización para lograr susobjetivos son los recursos que tiene a su disposición;éstos son:

Recurso humano

Su manejo es muy importante, ya que la calidad delservicio es proporcional al estado de ánimo, capaci-tación y motivación del personal.

Deficiencias en la selección, donde se inicia el pro-ceso, se ven reflejadas en todas las etapas. La conse-cución de este factor necesita tiempo y responsabi-lidad, pues una apropiada elección de los nuevosintegrantes facilita la gestión.

Para lograr este cometido se conformarán adecua-das bases de datos y con la aplicación de procedi-mientos técnicos para la calificación de hojas de vida,se realizarán las entrevistas; continuará este desarrollocon las labores de inducción, capacitación, remunera-ción y motivación del personal.

La administración debe cumplir los deberes legalesque tiene con sus empleados. Todos los empleadosdeben atender las recomendaciones de seguridad labo-

organizacionales. Véase Michael J. Spendolini, Benchmarking,Norma, Bogotá, 1992.

26 Justo a tiempo es una filosofía que sugiere la eliminación de to-do lo que implique desperdicio en los procesos; involucra quedebemos comprar o producir sólo lo que se necesita y cuandose necesita. Véanse Edward Hay, Justo A Tiempo, Norma,Bogotá, 1989, pp. 13-38; Pierre Beranger, En busca de la ex-celencia industrial, Limusa, Ciudad de México, 1994. p. 119. 137

ral, cumpliendo normas de alturas, temperaturas, elec-tricidad, uso de cascos, guantes, overoles y otros im-plementos que serán suministrados puntualmente.

La dirección, entonces, debe poner a disposiciónde los trabajadores instrumentos oportunos, materiasprimas y demás suministros como zapatos y vestidosde labor, procurados por ley cada 4 meses.

El personal que tiene a su cargo responsabilidadeseconómicas y de valores, debe estar amparado porseguros de manejo y cumplimiento.

Por otra parte, el condominio puede eventualmentecontratar servicios externos, ya que su alto costo nopermite tener personal de planta para cumplirlos. Reco-mendamos considerar los siguientes:

a) Mantenimiento

• Ascensores, su nivel de complejidad y tecnologíanecesita personal especializado que únicamente lotienen fábricas y distribuidores.

• Bombas de agua, plantas eléctricas, páneles solares,pozos sépticos, plantas biodigestoras, compactado-res de basura, entre otras.

• Conmutadores telefónicos, sonido y equipos audiovi-suales.

• Jardines: paisajismo y decoración exterior.

b) Fumigaciones: desratización, insectos, plagas, etc.

e) Vigilancia. En un alto porcentaje de condominioses contratada, porque este personal debe poseer per-misos para porte de armas, conocimiento sobre su u-so y correcta disposición.

d) Aseo de áreas comunales, vías, zonas duras y lava-do de vidrios.

Este personal, aunque no pertenezca a la nóminade la unidad, se encarga de prestar importantes servi-cios, de allí que la gerencia no deba descuidar su bie-nestar.

Recurso físicoPara la gestión de este factor es conveniente dividirsu estudio en los siguientes sectores:

• Zonas verdes y decoración exterior: parques paraniños, bosques, etc.

• Instalaciones deportivas: Entre ellas, canchas defútbol, multicanchas con servicios de basquetbol, vo-leibol y microfútbol. Bajo techo encontramos gimnasios(con pisos de madera y maquinaria para gimnasia pasi-va), saunas, baños turcos, ping-pong, entre otros.

• Locales comerciales, culturales y sociales. Loscoparticipantes y habitantes percibirán mayores

138 beneficios si pueden disponer de:

• Instituciones educativas

• Guardería

• Centros de salud y droguerías

• Supermercado

• Restaurante

• Tiendas de ropa y accesorios

• Peluquería

• Lavandería

• Zapatería

• Cajeros automáticos

• Estación de gasolina

• Centros de información: fotocopiadoras, papelerías,fax, computadores, etc.

De la adecuada planeación de estos recursos de-pende su funcionamiento y calidad; por ejemplo, en laconstrucción de la red vial se debe insistir en la relacióncosto-beneficio, puesto que es onerosa y de alto impac-to ambiental.

El mantenimiento de las zonas comunes, de carác-ter predictivo y curativo, será una de las tareas a practi-car por parte de la administración. De realización diariaes el de las zonas verdes, puesto que su belleza depen-de del cuidado que se le proporcione (necesita fungici-das, riegos, especies nuevas y cuidados contra depre-dadores).

Es función de cada propietario mantener sus zonasprivadas en buen estado, pues éstas no hacen partede las responsabilidades de la dirección.

Para evitar los altos costos, es favorable controlarlos siguientes factores y así lograr mayor eficiencia:

• Reutilización de aguas tratadas para el riego.

• Implementación de pequeños circuitos de electrici-dad, preferiblemente con control automático o regla-mentar la responsabilidad de apagar las luces en zonasoscuras como parqueaderos o sectores comunales.Estos circuitos podrán funcionar en las mismas áreaspara facilitar diferentes intensidades de iluminación yahorrar apagando algunos tendidos eléctricos cuandose necesite una iluminación mínima.

• Preferir energía solar o sistemas de gas a la eléctrica.

• Postes de luminarias y lámparas, serán de circuitosseparados. Esto permitirá dejar sólo algunas encendi-das después de la media noche.

• Debe existir control sobre fuentes y suministros deagua evitando su desperdicio.

• El montaje de plantas generadoras de electricidad ytanques de agua, para proveerse en caso de que losservicios públicos tengan interrupciones.

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Usar adecuada y responsablemente las compac-tadoras de basuras y en general los desperdicios sóli-dos, ya que su reciclaje permite obtener lucros y redu-cir el impacto ambiental.

La seguridad del recursofísico es también imprescindi-ble. En atención a esto se dota-rá de hidrantes y extinguidoresa la copropiedad, además la ge-rencia debe suscribir pólizas deseguros que permitan en casode siniestro cubrir las pérdidas:contra incendios, huracanes,terremotos, temblores, erupcio-nes, aeronaves, sustracción,hurto, actos mal intencionadosde terceros (AMIT) y de respon-sabilidad civil para protegerbienes y personas.

De igual manera, debe suge-rir a los copropietarios la tomade pólizas individuales para pro-teger su patrimonio: responsabi-lidad civil, automóviles, conte-nido de las propiedades, accidentes, etc.

Recurso financiero

La principal característica financiera que tiene el condo-minio es la necesidad de un presupuesto de gastosde funcionamiento, que le facilite organizar los flujosy fije oportunamente la cuota de mantenimiento y admi-nistración.

Para lograrlo es importante tener orden en el manejode las cuotas, que son el principal ingreso; esto sesimplifica mediante formatos de información de lasunidades habitacionales, ya que no todas pagan lamisma cantidad, debido, incluso, a los diferentes por-centajes de división, que se denominan "índices decopropiedad"; en la actualidad los administradores dela propiedad horizontal podrán contratar una póliza de"Protección patrimonial- copropiedades", esto garanti-zará que la aseguradora corra con el incumplimientodel pago de las cuotas. Es decir, que con el pago deuna prima mensual se garantiza la liquidez de la admi-nistración y los cobros de la cartera morosa correnpor cuenta de la entidad asequradora".

La organización debe llevar en forma adecuada susestados financieros y hacer puntualmente el pago delos impuestos. Así puede cumplir con sus obligaciones

27 "Nueva póliza integral para copropiedades", El Tiempo, 10. defebrero de 1997, p. 40.

en dirección hacia el Estado, otras empresas y dueñosde las unidades.

Es importante tratar de reducir los costos de funcio-namiento sin alterar la calidad de los servicios ofrecidos.

Las compras se realizaránteniendo en cuenta criterios deflexibilidad, permanencia en elmercado, precio, calidad, tiem-po de entrega y servicio.

Recurso tecnológico

La administración del condo-minio debe aprovechar lasventajas que ofrece la tecno-logía tanto en las mejoras físi-cas y técnicas como en las im-plantaciones blandas y dentrode estas últimas, las adminis-trativas. Es así como se debecontar con algunas de las si-guientes facilidades:

• Canales de intercambio deinformación, vía telefónica o por fax, servicio de tele-conferencia, redes informáticas, Internet, computado-res que cuenten con procesadores de datos, de pala-bras y programas de contabilidad.

• Comunicación entre los accesos y las unidadesfamiliares, como citófonos, redes de televisión cerrada,comunicación zonal, móvil e incluso megáfonos o par-lantes.

• Telefonía celular para facilitar las comunicaciones,cuando otros servicios no funcionen.

• Televisión por cable o fibra óptica y suscripción aantenas parabólicas.

• Correos ágiles.

• En las áreas comerciales, culturales, deportivas ysociales que necesiten intercambio de información osistemas financieros: cajas conectadas por sistemascontables y de descargo.

• Acceso a servicios financieros que presten bancosy corporaciones, extendibles a los coparticipantes dela propiedad. Esto puede traducirse en mayores disponi-bilidades de sucursales para el pago, giros telefónicosgracias a transferencias, cajeros automáticos, etc.

• Vehículos especializados para la recolección de ba-suras.

• Sistemas eléctricos de seguridad en la periferia, entre~oo. l~

Recurso ambiental

Finalmente el recurso ambiental se concibe como la úni-ca forma que tenemos de transmitir a las generacionesfuturas el goce y empleo de los ecosistemas que actual-mente disfrutamos; por esto, conservar estas despensasse debe convertir en propósito de la sociedad, pues altratarse de construcciones pueden afectarse gravementelos sistemas de diferentes especies.

Como empeño para no agredir el medio debemos,por lo menos, tener en cuenta:

• Contemplar las normas ambientales en los regla-mentos internos, que prohiban las fogatas y controlenlas emisiones de las chimeneas. Igualmente la corrupcióndel aire por causa de automotores y plantas que prestanservicio a la unidad, como son las de electricidad yagua.

• Emplear una legislación clara sobre la contaminaciónauditiva.

• El manejo de las aguas debe ser organizado, yaque éstas presentan graves problemas después de suutilización. Se recomienda la implementación de pozossépticos en condominios que tengan facilidades deespacio, ya que un acueducto y alcantarillado tieneun grave efecto ambiental (por su construcción, necesitair en forma subterránea para lo cual debe realizarse elcorrespondiente trazado; además el sistema terminacon una gran afluencia de aguas contaminadas quedeben ser vertidas a un sistema fluvial, río o laguna).Las plantas biodigestoras y los pozos permiten controlaresta contaminación reduciendo los costos de tratamiento.

De esta manera se puede también aprovechar elagua de cocinas, duchas y lavamanos para el riegode plantaciones y con un sistema alterno sólo se trata-rían los fluidos de cisternas a los pozos.

Otra solución de bajo impacto ambiental es la insta-lación de páneles de energía solar.

El manejo de basuras y desperdicios sólidos debeser tratado con criterios de reciclaje: vidrios, plásticos,papel y cartón, pueden ser vendidos y la parte orgánicausarse en producción de metano con biodigestores oenterrada como abono.

Los habitantes serán conscientes del cuidado querequieren las especies de fauna y flora propias de laregión, de esta forma se mantiene el correcto equilibrionatural.

Para concluirDespués de realizar este recorrido por los recursosque deben ser tenidos en cuenta, podemos observarcómo en muchas de las copropiedades visitadasencontramos algunas deñciencías que se pueden solu-

140 cionar:

• Cuando se ejecuta un traspaso de administración,las entidades no realizan un correcto empalme yalgu-nas actividades quedan desconectadas e inconclusas.

• A veces los propietarios se muestran apáticos y nose solidarizan con las necesidades de su comunidad,lo que se puede evitar logrando una integración,mediante las reuniones de la asamblea; pensamos queéstas no deben ser únicamente cada año, como loexige la ley (si se realizan grupos de participación yse convocan asambleas en otras ocasiones, se puedelograr una motivación más efectiva).

• La gestión no debe entrometerse en los conflictosque suceden entre vecinos, dado que esto es parte dela convivencia y puede terminar solucionando proble-mas triviales e involucrándose en asuntos personales,que son ajenos a su labor.

• Cuando los propietarios tengan problemas de ley,como embargos, se recomienda avisar al condóminoen cuestión y llenar un formato donde se asegure deque los requisitos legales se cumplen.

• La administración debe conocer formas de reso-lución de conflictos, sobre todo en las asambleas. Loimportante no es lograr la mayoría en las decisiones,lo mejor es obtener consensos en la toma de éstas.

• Es fundamental tener alternativas de seguridad enáreas rurales.

• El error más grave que presentan algunos condomi-nios es la pérdida de confianza y el respeto de los pro-pietarios, por esto la dirección debe ser muy clara yjusta en sus transacciones.

Es así como hemos podido apreciar que lascopropiedades tienen un gran potencial como altemativade vivienda hacia el futuro. Éstas presentan facilidadespara mejorar la calidad de vida, favorecen el acerca-miento a la naturaleza, contribuyen a mejorar la saludy a vivir con más tranquilidad.

De esto se deduce la importancia de contar con dife-rentes zonas comerciales y sociales que suavicen la vi-da de quienes residen en las coparticipaciones, sin des-truir los sistemas biológicos ni afectar el medio ambiente.

Finalmente, no se puede olvidar el compromisosocial y cultural que tiene el administrador de condomi-nios frente al caos de las grandes ciudades, ya queéstos probablemente proporcionarán soluciones parala mejora de las urbes a través de pequeños pobladosautocontenidos.

Una poderosa alternativa se encuentra en la crea-ción de multifamiliares para clases menos favorecidas,que con una adecuada administración y mediante im-portantes lazos de comunidad, como el de solidaridad,pueden organizarse autoconstruyendo y gestionandoeficazmente los recursos para lograr su desarrollo social.