Competencias de los profesionales de RR. HH. Teoría expuesta vs. Teoría en uso.

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“Competencias de los profesionales de RR. HH.

Teoría expuesta y teoría en uso”

La investigación nos muestra brechas y posibilidades para

mejorar la práctica.

Agenda

Introducción Teoría expuesta y teoría en uso Paradojas HRCS

La investigación Metodología Evolución del estudio Conclusiones

Aprendiendo para cambiar y cambiando para aprender La Comunidad de Práctica de Gestión Humana Innovación de Procesos de Gestión Humana

Teoría expuesta vs. teoría en uso

¿Por qué? Cuando se nos pregunta:

¿Cómo nos conduciríamos bajo determinadas circunstancias?

Nuestra respuesta es nuestra “teoría expuesta”.

Pero cuando actuamos: “La teoría en uso”, puede o no ser

congruente con la “teoría expuesta”.

ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974.ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974.

¿Por qué?

INDIVIDUO

SISTEMA

ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.

La Paradoja Jim Collins

EMPRESAS QUESOBRESALEN

EMPRESAS QUESOBRESALEN

EMPRESAS QUE PERDURAN

EMPRESAS QUE PERDURAN

Empresas que sobresalen

En 1996 Bill Meehan, director de McKinsey en San Francisco le dijo en confianza a Jim Collins:

“Sabes, Jim? Aquí nos encantó tu libro Empresas que Perduran. Haz hecho, con tu coautor, un gran trabajo de investigación y redacción. Desgraciadamente no sirve para nada”.

Curioso, le pidió que se explicara.

“Las compañías sobre las cuales escribes, siempre han sido grandes, nunca tuvieron que hacer la transición de buenas a grandes empresas. Tuvieron padres como David Packard y Geroge Merck que formaron el carácter de grandeza desde el principio. Pero, ¿qué decir de la gran mayoría de las compañías, que despiertan a mitad de la vida y se dan cuenta que son buenas pero no grandes?”

La Paradoja

¿Quién dijo lo siguiente?

¿Deberíamos abandonar los Recursos Humanos?

…Muy a menudo son ineficaces, incompetentes y costosos; en pocas palabras, roban recursos a las empresas. Y por cierto, si tuvieran que seguir configurados tal como lo están en la actualidad, yo debería responder a esa pregunta con un resonante: “Sí. Elimínenlos”.

Dave Ulrich. Evaluación de Resultados, cap. 1.

HRCS: ¿Qué es requerido a los profesionales y a los departamentos de HR para agregar valor?

Dave Ulrich ha liderado, durante los últimos 20 años, la más importante investigación acerca de la profesión y los profesionales de HR.

Las preguntas de investigación han sido:1. ¿Qué hace exitoso a un profesional de HR?2. ¿Cuáles son las competencias que más

impactan el desempeño de esos profesionales?3. ¿Cómo afectan esas competencias el

desempeño de los negocios?4. ¿Cuánto afecta la gestión del departamento de

HR a los negocios y cuánto a los individuos que trabajan en HR?

Conocimiento de negocio

Delivery de RR.HH.

Gestión delCambio

1987

CredibilidadPersonal

Deliveryde RR.HH.

GestiónCambio

Conoc.de Negocio

1992

Conocimientodel

Negocio

Deliveryde RR.HH.

Gestión del

Cambio

Gestiónde la

Cultura

Credibilidad Personal

1997

Conocimiento Negocio

Deliveryde RR.HH.

Tecnologíade RR.HH.


ContribuciónEstratégica

2002

HRCS: Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.


Deliveryde RR.HH.

GestiónCambio

Conoc.de Negocio

Conocimiento de negocio

Delivery de RR.HH.

Gestión delCambio

1987 1992

Conocimientodel

Negocio

Deliveryde RR.HH.

Gestión del

Cambio

Gestiónde la

Cultura

Credibilidad Personal

1997

Conocimiento Negocio

Deliveryde RR.HH.

Tecnologíade RR.HH.


ContribuciónEstratégica

2002

Impacto no demostrable en la performance del

negocio

Impacto demostrable de algunas

competencias en la performance del

negocio en contextos de cambio

Impacto demostrable de casi todas las

competencias en la performance del

negocio

HRCS: Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.

HRCS. 5ª vuelta, modelo de competencias 2007.

ACTIVISTA

CREÍBLE

GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO

EJECUTOR OPERATIVO

ARQUITECTO DE LA

ESTRATEGIA

ALIADO DEL

NEGOCIO

PROFESIONAL DE RR.

HH. GESTOR DEL

TALENTO Y DISEÑADO

R ORG.

• Sostener agilidad estratégica• Involucrar clientes

• Implementar políticas de trabajo• Impulsar la tecnología de RR.HH.

• Definir la cultura• Facilitar el cambio• Desarrollar cultura• Personalizar cultura

• Asegurar el talento de hoy y de mañana• Desarrollar el talento• Diseñar la organización• Fomentar la comunicación• Diseñar sistemas de compensaciones

• Interpretar el contexto social• Servir a la cadena de valor• Articular la propuesta de valor• Aprovechar tecnología de negocio

• Lograr resultados con integridad• Compartir información• Construir relaciones de confianza• Gestionar los RR.HH. con actitud

HRCS. 5ª vuelta, modelo de competencias 2007.

GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR

DE ORG.

GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR

DE ORG.

GUÍA DE CULTURA Y

CAMBIO

GUÍA DE CULTURA Y

CAMBIO

ARQUITECTODE LA

ESTRATEGIA

ARQUITECTODE LA

ESTRATEGIA

EJECUTOROPERATIVOEJECUTOR

OPERATIVO

ALIADODEL

NEGOCIO

ALIADODEL

NEGOCIO

ACTIVISTACREÍBLE

ACTIVISTACREÍBLE

PROFESIONALISMO DE RR. HH.

GENTE

NEGOCIO

S

HABILIDADES ORGANIZACIONALES

SISTEMAS Y PROCESOS

RELACIONES

Objetivo: Descubrir las competencias requeridas a los profesionales de HR y las capacidades necesarias del departamento de HR, para agregar valor (ULRICH, D. Et Al., 2008.

p. 201). Dos enfoques metodológicos fueron utilizados (Ibíd. pp. 227-228): En 1988, 1992 y 1997, el estudio se propuso comprender las

competencias de HR y las prácticas de las firmas líderes de EE. UU., sesgando la investigación hacia las grandes compañías norteamericanas.

En 2002 y 2007, los investigadores confiaron en una metodología de 360º, que les permitió identificar las competencias esperadas para los profesionales de HR, desde múltiples perspectivas. La de los usuarios exteriores de los servicios de HR, la los profesionales del área de HR y la autopercepción del directivo de HR.

HRCS: Metodología de investigación

Competencias de los profesionales de HR

ACTIVISTA

CREÍBLE

GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO

EJECUTOR OPERATIVO

ARQUITECTO DE LA

ESTRATEGIA

ALIADO DEL

NEGOCIO

PROFESIONAL DE RR.

HH. GESTOR DEL

TALENTO Y DISEÑADO

R ORG.

TIPO IDEALTIPO IDEAL

Respecto de la investigación, el concepto “tipo ideal” pretende guiar el juicio: no es una “hipótesis”, pero quiere señalar una orientación a la formación de hipótesis. No constituye una exposición de la realidad, pero quiere proporcionar medios de expresión unívocos para representarla (WEBER, M. 1993, p. 79).

Es un todo dinámico

siempre por alcanzase

Es un todo dinámico

siempre por alcanzase


Una aproximación al estilo de gestión de Recursos Humanos.

Teoría expuesta vs. teoría en uso

La evolución del estudio

Es una investigación que se ha venido desarrollando en el ámbito universitario, durante los últimos siete años, en dos fases: 2003/2005 y 2006/2009.

2003-2005, en la Universidad de San Andrés, en la cátedra de Estrategia y Estructura de Recursos Humanos, en la Maestría y Especialización en Gestión de Servicios Tecnológicos y de Telecomunicaciones.

2006-2009, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, en la cátedra Gestión de Recursos Humanos, en la Maestría en Dirección de Recursos Humanos.

ExperienciaConcreta

ExperienciaConcreta

ObservaciónReflexiva

ObservaciónReflexiva

ConceptualizaciónAbstracta

ConceptualizaciónAbstracta

ExperimentaciónActiva

ExperimentaciónActiva

¿QUÉ?

¿POR QUÉ?¿CÓMO?

¿ENTONCESQUÉ?

Generaciónde contexto

- diagnóstico

Generaciónde contexto

- diagnóstico

Co-diseñoCo-diseño NegociaciónNegociación

EjecuciónEjecución

SISTEMA

Teoría del aprendizaje*

* KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982* KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982

Reseña Metodológica

Tipo de estudio: Exploratorio. Objetivo: Diagnosticar el estilo de gestión de RR.

HH., en tiempo real, que se desarrolla en empresas con diferentes características.

Metodología: “Práctica de Mentoring” Elección de la compañía y el mentor. Contrato de Mentoring. Experiencia Concreta:

Método de recolección de datos: Entrevista en profundidad (pueden ser más de una entrevista y con más de una persona).

Notas de campo: Técnica de la mano derecha y de la mano izquierda.

Cuestionario de evaluación de los roles de Recursos Humanos (ULRICH, D. 1997, pp. 96-99)

Observación Reflexiva: El equipo de investigación vuelve sobre las notas de campo y la grabación de la entrevista y se responden:

¿Qué primeras reflexiones les genera la entrevista? Prácticas del área Alineación con la estrategia de la organización Rasgos salientes Prioridades de la agenda

Feedback al mentor. Reporte de la experiencia. Coincidencias y

discrepancias con el mentor, análisis de la columna izquierda.


Conceptualización Abstracta: ¿Cómo calificarían la gestión de Recursos Humanos

de acuerdo a la experiencia relatada por su mentor? Básico – Transaccional Proveedor de servicios de Recursos Humanos Aliado del negocio

¿En qué grado se cumplen los roles múltiples de HR? Activista creíble Guía de Cultura y Cambio Gestor del talento y diseñador organizacional Arquitecto de la estrategia Ejecutor operativo Aliado del negocio

Fundamentación de juicios.


Experimentación Activa: Es la etapa de integración de todos los

diagnósticos de ese año: ¿Qué diferencias significativas encuentran en cuanto

al tipo de organizaciones estudiadas? ¿Qué modalidad de gestión y que roles de Recursos

Humanos predominan en cada una de ellas? ¿Qué relaciones existen entre el tipo de organización

y las modalidades de gestión adoptadas? ¿Consideran que el modelo de gestión es acorde con

el tipo de organización en la que se desarrolla? ¿Qué propuestas de mejora recomiendan de acuerdo

al análisis desarrollado?


La Evolución Esencial

CONTROLMantener la conformidad

y el control de los procesos gerenciales

PERSONAL

SERVICIOProvisión de servicioseficaces y eficientes

RR. HH.

DECISIONESFoco en la mejoraDe las decisionesorganizacionales

Talento

BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.

Los tipos ideales

Básico – TransaccionalPersonal

Proveedor de ServiciosRecursos Humanos

Aliado del negocio

• Orientado a transacciones- Reclutamiento- Administración de salarios- Nómina- Administración de

beneficios• Programas Básicos de

Desarrollo de Personal• Orientación para nuevos

empleados• Legales/de cumplimiento

reglamentario

• Orientado a procesos de- Desarrollo de personal- Planeación de Carrera- Gerencia de Desempeño

• Programas especializados de entrenamiento- Fortalecimiento de equipos- Habilidades estratégicas

• Programas especializados de RH

• Recompensas e incentivos

Servicios altamente especializados- Medición del desempeño- Programas de remuneración

basados en competencias- Mediciones de efectividad

organizacional.- Reclutamiento de talentos claves en los mercados de competencia.- Desarrollo de liderazgo

- Gestión del cambio - Innovación de procesos

- Gestión de la cultura

Resultados Generales

Industria Nº Período Origen Gestión de HR

Telefonía Fija 9 2003-2005 Privatizadas y new players

En Privatizadas entre Básico y Proveedor de Servicios, en los new players proveedor de servicios.

Telefonía Móvil 5 2003-2008 New players Entre Proveedor de Servicios y Aliado del Negocio

Consultoría IT 4 2003-2007 2 Internac. 2 nacionales

Las dos intel. y una nacional en Proveed. Servicios. La segunda nacional es claramente Aliado del Negocio.

Serv. Públicos 4 2003-2009 Privatizadas En Privatizadas entre Básico y Proveedor de Servicios.

Serv. Salud 2 2007-2009 1 pyme nac. 1 sindical

Entre Básico y Proveedor de Servicios.

Fast food 2 2008-2009 2 Internac. Un proveedor de servicios. Un claro Aliado del Negocio

Embotelladora 1 2007 Internac. Entre Proveedor de servicios y Aliado del Negocio.

Hardware IT 1 2005 Internac. Claro Aliado del Negocio.

Serv. Financ. 1 2007 Internac. Proveedor de Servicios.

Farmacéutica 1 2007 Nacional Entre Básico y Proveedor de Servicios.

Serv. empresas 1 2008 Internac. Entre Básico y Proveedor de Servicios.

Cons. HR 1 2008 Internac. Claro Aliado del Negocio.

Empresa Estatal 1 2008-2009 Nacional Entre Básico y Proveedor de Servicios.

Petrolera 1 2009 Internac. Claro Aliado del Negocio.

Call Center 1 2009 Internac. Tiende a Básico.

Hotel 1 2009 Internac. Claro Aliado del Negocio.

Serv. Intenet 1 2005 Internac. Proveedor de Servicios.

Tele

fonía

móvil

Tele

fonía

móvil

Consu

lt.

IT

Fast

Food

Fast

Food

Hard

ware

IT

Consu

lt.

IT

Consu

lt.

HR

Petr

ole

ra

Hote

l In

tl.

0

20

40

60

80

100

120

Básico Servicios Aliado

Telefonía fija

Telefonía móvil

Consult. IT

Serv. Públicos

Serv. Salud

Fast Food

Embotelladora

Hardware IT

Serv. Financ.

Farmaceútica

Serv. Empresas

Consult. HR

Empresa Estado

Petrolera

Call Center

Hotel Intl.

Serv. Internet

Resultados Generales

Hallazgos significativos

En culturas organizacionales vigorosas el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio

En tecnologías donde el talento es clave para el negocio, el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio.

Las organizaciones con gestión de HR Aliada del Negocio, suelen estar mejor clasificadas en el ranking GPTW.

La mejor gestión de HR ocurre en la línea, no en el departamento de HR. El caso Consultoría IT, el caso Fast Food, el caso Hardware IT,

el caso Consultoría HR, el caso Petrolera y el Hotel Intern. Las empresas privatizadas tienden a la Gestión Básica y

Transaccional, por influencia gremial y cultural. Las organizaciones más volátiles:

En períodos recesivos: 2003 y 2009, hay tendencia al tipo Básico y Transaccional.

En períodos de crecimiento económico hay tendencia al tipo Proveedor de Servicios.

APRENDIENDO PARA CAMBIAR Y CAMBIANDO PARA APRENDER

Sistemas

Máquinas Organismos Sistemas Sociales Sistemas Psíquicos

Interacciones Organizaciones Sociedades

Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p. 27)Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p. 27)

La mirada antropocéntrica vs. la mirada sistémica

Reflexión

Experiencia

Conceptualización

Experimentación

Reflexión

Experiencia

Conceptualización

Experimentación

Reflexión

Experiencia

Conceptualización

Experimentación

Experiencia

Conocimiento Explícito

El que se puede expresar en palabras o en números.

Conocimiento tácito

Es muy personal y no es fácil de plantear a través del lenguaje formal. La intuición, las ideas, las corazonadas subjetivas, los ideales, valores y las emociones de cada persona son parte de él.

Socialización Exteriorización

Interiorización Combinación

Conocimiento tácito Conocimiento explícito


Conocimiento explícito

desde

Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)

La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81) La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81)

Socialización Exteriorización

Interiorización Combinación

Conocimiento tácito Conocimiento explícito


Conocimiento explícito

desde

Aprendizaje Situacional1

El aprendizaje es una función de la actividad desarrollada en un contexto y una cultura determinada (de ahí la denominación de “Aprendizaje Situacional”).

La interacción social es el componente crítico del aprendizaje situacional, porque lleva a los nuevos miembros a involucrarse en una “comunidad de práctica” que ya encarna valores, creencias y conductas que deben ser adquiridas.

1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991.1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991.

“Comunidad de práctica son grupos de personas que comparten una inquietud o

una pasión por algo que ellas hacen y que interactúan regularmente para aprender

cómo hacer eso mejor”

Etienne Wenger

WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998

Comunidades de Práctica

Comunidades de Práctica. ¿Cómo ocurren? ¿Dónde se encuentran?

Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable y libremente comparten el conocimiento, generando nuevas y creativas maneras de resolver problemas.

Ejemplos: Una tribu aprendiendo a sobrevivir. Un banda de músicos buscando nuevas formas de

expresión. Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la

universidad. Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas

técnicas quirúrgicas. Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,

ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolver problemas.

Comunidades de Práctica

Características claves: Dominio: compromiso con un dominio compartido

de interés y, más aun, esa es la competencia compartida que diferencia a los miembros de esa comunidad de otra gente.

Comunidad: actividades conjuntas, ayuda y aprendizaje mutuos. Interacción alrededor del dominio compartido.

Práctica: Los miembros de una comunidad de práctica son practicantes, que comparten recursos, experiencias, historias, herramientas y formas de resolver problemas.

Cultivando CP en los Procesos de Negocios

PROVEEDORPROVEEDOR

ACTIVIDAD, TAREA • MISIÓN• OBJETIVOS• VALOR AGREGADO

ACTIVIDAD, TAREA • MISIÓN• OBJETIVOS• VALOR AGREGADO

REQUERIMIENTOS

INPUTCLIENTECLIENTE

REQUERIMIENTOS

OUTPUT

SISTEMA DEMEDICIÓN

SISTEMA DEMEDICIÓN

FEEDBACK

FEEDBACK FEEDBACK

RECURSOS HUMANOS. Una Comunidad de Práctica.

La Comunidad de Recursos Humanos: El tema RR. HH. ya no es más la

responsabilidad exclusiva del departamento de RR.HH. sino de lo que hoy se denomina “Comunidad de Recursos Humanos”:

LOS PROFESIONALES DE RR.HH. LOS GERENTES DE LÍNEA. OTROS GRUPOS STAFF QUE UTILIZAN

PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. CONSULTORES, SUBCONTRATISTAS Y

OUTSORCISTAS

ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.


Innovación de Procesos de RR. HH.

Involucrando a los clientes en el rediseño de los procesos de

Gestión Humana

Objetivos. La innovación de procesos se propone:

Reducir el ciclo de tiempo del proceso, reducir los costos, mejor coordinación y gestión

interdependiente entre funciones, o todo eso simultáneamente.

Innovación y Mejora de Procesos

Tiempo

Magnitud del cambio

Innovación de procesos

Mejora de procesos

Línea de tendencia

Principios de la innovación de procesos

Propiedad

Innovación

Compromisode la

Dirección

Impacto enla estructura

Customización

Gestión de RR. HH.

CulturaParticipativa

Desarrollo deEquipos

Gestión dela información

RelevanciaEstratégica

Innovaciónde

Procesos

Las Cinco Fases de la Innovación de Procesos de Gestión Humana

CO-DIAGNÓSTICODE LOS

PROCESOS

CO-DIAGNÓSTICODE LOS

PROCESOS

WORKSHOP DECO-DIAGNÓSTICO

DE LOSPROCESOS

WORKSHOP DECO-DIAGNÓSTICO

DE LOSPROCESOS

EFECTIVIDADEFICIENCIA

ADAPTABILIDAD

EFECTIVIDADEFICIENCIA

ADAPTABILIDAD

DEFINICIÓN DEATRIBUTOS

Y OBJETIVOS

DEFINICIÓN DEATRIBUTOS

Y OBJETIVOS

INNOVACIÓNDE LOS

PROCESOS

INNOVACIÓNDE LOS

PROCESOS

EQUIPOS CLIENTE-PROVEEDORCO-DISEÑAN

NUEVO PROCESO

EQUIPOS CLIENTE-PROVEEDORCO-DISEÑAN

NUEVO PROCESO

DIAGRAMAS DE FLUJO

DIAGRAMAS DE FLUJO

COSTOSCOSTOS

TIEMPOSTIEMPOS

ATRIBUTOSATRIBUTOS

MEDICIÓNY CONTROLMEDICIÓN

Y CONTROL

MEDICIONESEN PROCESOMEDICIONESEN PROCESO

ESTABLECER SISTEMA

DE FEEDBACK

ESTABLECER SISTEMA

DE FEEDBACK

AUDITORÍAPERIÓDICA DEL

PROCESO

AUDITORÍAPERIÓDICA DEL

PROCESO

COSTO DE LA NOCALIDAD

COSTO DE LA NOCALIDAD

ORGANIZANDOPARA LA

INNOVACIÓN

ORGANIZANDOPARA LA

INNOVACIÓN

ENTRENAMIENTOA LA COMUNIDAD

DE GESTIÓN HUMANA

ENTRENAMIENTOA LA COMUNIDAD

DE GESTIÓN HUMANA

IDENTIFICARLOS PROCESOS

CENTRALES

IDENTIFICARLOS PROCESOS

CENTRALES

DIAGRAMARLOS PROCESOS

CENTRALES

DIAGRAMARLOS PROCESOS

CENTRALES

METASGENERALES

METASGENERALES

MEJORA CONTINUAMEJORA

CONTINUA

DEFINIR Y ELIMINAR LOS PROBLEMAS

DEL PROCESO

DEFINIR Y ELIMINAR LOS PROBLEMAS

DEL PROCESO

BENCHMARKEL PROCESOBENCHMARKEL PROCESO

APLICAR PRÁCTICASAVANZADAS

APLICAR PRÁCTICASAVANZADAS

PROGRAMA DE 2 – 3 MESES PROGRAMA DE 2 – 3 MESES

Bibliografía ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-

Bass Publishers, 1974. ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990. COLLINS, James, PORRAS, Jerry. Empresas que perduran. Hábitos exitosos de compañías visionarias.

Bogotá: Norma, 1995. COLLINS, James. Good to Great. Why some companies make the leap… and other don’t? New York: Harper

Collins, 2001. KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y

Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982. KOLB; RUBIN; OSLAND. Organizational Behavior: An Experiential Approach and Reader. New Jersey:

Prentice Hall, 1995. LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge

University Press, 1991. LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales. Lineamientos para una teoría general. 2ª edición en español.

Barcelona: Anthropos Editorial / Universidad Iberoamericana / CEJA, Pontificia Universidad Javeriana, 1998. McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E. Cultivating Communities of Practice: a Guide to Managing

Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 2002. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las compañías

japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press, 1999. ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y

producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997. ULRICH, D. Evaluación de Resultados. El nuevo desafío para los profesionales de HR. Barcelona, Granica,

2000. ULRICH, D.; BROCKBANK, W.; JOHNSON, D.; SANDHOLTZ, K.; YOUNGER, J. HR Competencies. Mastery al

the intersection of people and business. USA, RBL Institute and Society for Human Resource Management, 2008.

WEBER, Max. Ensayos sobre metodología sociológica. 4ª reimpresión en castellano. Buenos Aires, Amorrortu, 1993.

WENGER, Etienne. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1998

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