Competencias de los profesionales de RR. HH. Teoría expuesta vs. Teoría en uso 1.

www.degestionhumana.net

“Competencias de los profesionales de RR. HH.

Teoría expuesta y teoría en uso”

La investigación nos muestra brechas y posibilidades para

mejorar la práctica.

http://www.degestionhumana.net/


La Teoría Expuesta


Competencias de los profesionales de RR.HH.¿Qué es requerido a los profesionales y a los departamentos de HR para agregar valor?

Dave Ulrich ha liderado, durante los últimos 20 años, la más importante investigación acerca de la profesión y los profesionales de HR.

Las preguntas de investigación han sido:1. ¿Qué hace exitoso a un profesional de HR?2. ¿Cuáles son las competencias que más

impactan el desempeño de esos profesionales?3. ¿Cómo afectan esas competencias el

desempeño de los negocios?4. ¿Cuánto afecta la gestión del departamento de

HR a los negocios y cuánto a los individuos que trabajan en HR?

Conocimiento de negocio

Delivery de RR.HH.

Gestión delCambio

1987

CredibilidadPersonal

Deliveryde RR.HH.

GestiónCambio

Conoc.de Negocio

1992

Conocimientodel

Negocio

Deliveryde RR.HH.

Gestión del

Cambio

Gestiónde la

Cultura

Credibilidad Personal

1997

Conocimiento Negocio

Deliveryde RR.HH.

Tecnologíade RR.HH.


ContribuciónEstratégica

2002

Competencias de los profesionales de RR.HH.Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.


Deliveryde RR.HH.

GestiónCambio

Conoc.de Negocio

Conocimiento de negocio

Delivery de RR.HH.

Gestión delCambio

1987 1992

Conocimientodel

Negocio

Deliveryde RR.HH.

Gestión del

Cambio

Gestiónde la

Cultura

Credibilidad Personal

1997

Conocimiento Negocio

Deliveryde RR.HH.

Tecnologíade RR.HH.


ContribuciónEstratégica

2002

Impacto no demostrable en la performance del

negocio

Impacto demostrable de algunas

competencias en la performance del

negocio en contextos de cambio

Impacto demostrable de casi todas las

competencias en la performance del

negocio

Competencias de los profesionales de RR.HH.Evolución del Modelo de Competencias a lo largo de los años.

Competencias de los profesionales de RR.HH.5ª vuelta, modelo de competencias 2007.

ACTIVISTA

CREÍBLE

GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO

EJECUTOR OPERATIVO

ARQUITECTO DE LA

ESTRATEGIA

ALIADO DEL

NEGOCIO

PROFESIONAL DE RR.

HH. GESTOR DEL

TALENTO Y DISEÑADO

R ORG.

• Sostener agilidad estratégica• Involucrar clientes

• Implementar políticas de trabajo• Impulsar la tecnología de RR.HH.

• Definir la cultura• Facilitar el cambio• Desarrollar cultura• Personalizar cultura

• Asegurar el talento de hoy y de mañana• Desarrollar el talento• Diseñar la organización• Fomentar la comunicación• Diseñar sistemas de compensaciones

• Interpretar el contexto social• Servir a la cadena de valor• Articular la propuesta de valor• Aprovechar tecnología de negocio

• Lograr resultados con integridad• Compartir información• Construir relaciones de confianza• Gestionar los RR.HH. con actitud

GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR

DE ORG.

GESTOR DEL TALENTO Y DISENADOR

DE ORG.

GUÍA DE CULTURA Y

CAMBIO

GUÍA DE CULTURA Y

CAMBIO

ARQUITECTODE LA

ESTRATEGIA

ARQUITECTODE LA

ESTRATEGIA

EJECUTOROPERATIVOEJECUTOR

OPERATIVO

ALIADODEL

NEGOCIO

ALIADODEL

NEGOCIO

ACTIVISTACREÍBLE

ACTIVISTACREÍBLE

PROFESIONALISMO DE RR. HH.

GENTE

NEGOCIO

S

HABILIDADES ORGANIZACIONALES

SISTEMAS Y PROCESOS

RELACIONES

Competencias de los profesionales de RR.HH.5ª vuelta, modelo de competencias 2007.

Objetivo: Descubrir las competencias requeridas a los profesionales de HR y las capacidades necesarias del departamento de HR, para agregar valor (ULRICH, D. Et Al., 2008.

p. 201). Dos enfoques metodológicos fueron utilizados (Ibíd. pp. 227-228): En 1988, 1992 y 1997, el estudio se propuso comprender las

competencias de HR y las prácticas de las firmas líderes de EE. UU., sesgando la investigación hacia las grandes compañías norteamericanas.

En 2002 y 2007, los investigadores confiaron en una metodología de 360º, que les permitió identificar las competencias esperadas para los profesionales de HR, desde múltiples perspectivas. La de los usuarios exteriores de los servicios de HR, la los profesionales del área de HR y la autopercepción del directivo de HR.

Competencias de los profesionales de RR.HH.Metodología de investigación

Competencias de los profesionales de RR.HH.

ACTIVISTA

CREÍBLE

GUÍA DE CULTURA Y CAMBIO

EJECUTOR OPERATIVO

ARQUITECTO DE LA

ESTRATEGIA

ALIADO DEL

NEGOCIO

PROFESIONAL DE RR.

HH. GESTOR DEL

TALENTO Y DISEÑADO

R ORG.

TIPO IDEALTIPO IDEAL

Respecto de la investigación, el concepto “tipo ideal” pretende guiar el juicio: no es una “hipótesis”, pero quiere señalar una orientación a la formación de hipótesis. No constituye una exposición de la realidad, pero quiere proporcionar medios de expresión unívocos para representarla (WEBER, M. 1993, p. 79).

Es un todo dinámico

siempre por alcanzase

Es un todo dinámico

siempre por alcanzase


Una aproximación al estilo de gestión de Recursos Humanos.

Teoría expuesta vs. teoría en uso


La evolución del estudio

Es una investigación que se ha venido desarrollando en el ámbito universitario, durante los últimos siete años, en dos fases: 2003/2005 y 2006/2009.

2003-2005, en la Universidad de San Andrés, en la cátedra de Estrategia y Estructura de Recursos Humanos, en la Maestría y Especialización en Gestión de Servicios Tecnológicos y de Telecomunicaciones.

2006-2009, en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales, en la cátedra Gestión de Recursos Humanos, en la Maestría en Dirección de Recursos Humanos.

Reseña Metodológica

Tipo de estudio: Exploratorio. Objetivo: Diagnosticar el estilo de gestión de RR.

HH., en tiempo real, que se desarrolla en empresas con diferentes características.

Metodología: “Práctica de Mentoring” Elección de la compañía y el mentor. Contrato de Mentoring. Experiencia Concreta:

Método de recolección de datos: Entrevista en profundidad (pueden ser más de una entrevista y con más de una persona).

Notas de campo: Técnica de la mano derecha y de la mano izquierda.

Cuestionario de evaluación de los roles de Recursos Humanos (ULRICH, D. 1997, pp. 96-99)

Observación Reflexiva: El equipo de investigación vuelve sobre las notas de campo y la grabación de la entrevista y se responden:

¿Qué primeras reflexiones les genera la entrevista? Prácticas del área Alineación con la estrategia de la organización Rasgos salientes Prioridades de la agenda

Feedback al mentor. Reporte de la experiencia. Coincidencias y

discrepancias con el mentor, análisis de la columna izquierda.


Conceptualización Abstracta: ¿Cómo calificarían la gestión de Recursos Humanos de

acuerdo a la experiencia relatada por su mentor? Básico – Transaccional Proveedor de servicios de Recursos Humanos Aliado del negocio

¿En qué grado se cumplen los roles múltiples de HR? Activista creíble Guía de Cultura y Cambio Gestor del talento y diseñador organizacional Arquitecto de la estrategia Ejecutor operativo Aliado del negocio

Fundamentación de juicios.


Experimentación Activa:Es la etapa de integración de todos los diagnósticos de ese

año: ¿Qué diferencias significativas encuentran en cuanto al tipo

de organizaciones estudiadas? ¿Qué modalidad de gestión y que roles de Recursos

Humanos predominan en cada una de ellas? ¿Qué relaciones existen entre el tipo de organización y las

modalidades de gestión adoptadas? ¿Consideran que el modelo de gestión es acorde con el tipo

de organización en la que se desarrolla? ¿Qué propuestas de mejora recomiendan de acuerdo al

análisis desarrollado?


La Evolución Esencial

CONTROLMantener la conformidad

y el control de los procesos gerenciales

PERSONAL

SERVICIOProvisión de servicioseficaces y eficientes

RR. HH.

DECISIONESFoco en la mejoraDe las decisionesorganizacionales

Talento

BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.

Los tipos ideales

Básico – TransaccionalPersonal

Proveedor de ServiciosRecursos Humanos

Aliado del negocio

• Orientado a transacciones- Reclutamiento- Administración de salarios- Nómina- Administración de

beneficios• Programas Básicos de

Desarrollo de Personal• Orientación para nuevos

empleados• Legales/de cumplimiento

reglamentario

• Orientado a procesos de- Desarrollo de personal- Planeación de Carrera- Gerencia de Desempeño

• Programas especializados de entrenamiento- Fortalecimiento de equipos- Habilidades estratégicas

• Programas especializados de RH

• Recompensas e incentivos

Servicios altamente especializados- Medición del desempeño- Programas de remuneración

basados en competencias- Mediciones de efectividad

organizacional.- Reclutamiento de talentos claves en los mercados de competencia.- Desarrollo de liderazgo

- Gestión del cambio - Innovación de procesos

- Gestión de la cultura

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tele

. Fij

a

Tele

. M

óvil

Cons.

IT

S.

Publico

s

Salu

d

Fast

Food

Em

bote

lladora

Hard

ware

IT

Fin

anci

era

Labora

tori

o

S.

Em

pre

sas

Cons.

HR

Est

ata

l

Petr

ole

o

Call C

ente

r

Hote

l In

tl.

Inte

rnet

Composición de la muestra

9

23

6

0

5

10

15

20

25

Básico Servicios Aliado

Resultados Generales

Los casos de mayor proximidad al tipo ideal Aliado del Negocio son:Un caso de Consultoría IT, uno de Fast Food, el de Hardware IT, el de Consultoría HR, la empresa Petrolera y el Hotel Internacional.

Hallazgos significativos

En culturas organizacionales vigorosas el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio

En tecnologías donde el talento es clave para el negocio, el tipo ideal tiende a Aliado del Negocio.

Las organizaciones con gestión de HR Aliada del Negocio, suelen estar mejor clasificadas en el ranking GPTW.

La mejor gestión de HR ocurre en la línea, no en el departamento de HR. El caso Consultoría IT, el caso Fast Food, el caso Hardware IT,

el caso Consultoría HR, el caso Petrolera y el Hotel Intern. Las empresas privatizadas tienden a la Gestión Básica y

Transaccional, por influencia gremial y cultural. Las organizaciones más volátiles:

En períodos recesivos: 2003 y 2009, hay tendencia al tipo Básico y Transaccional.

En períodos de crecimiento económico hay tendencia al tipo Proveedor de Servicios.

APRENDIENDO PARA CAMBIAR Y CAMBIANDO PARA APRENDER

Sistemas

Máquinas Organismos Sistemas Sociales Sistemas Psíquicos

Interacciones Organizaciones Sociedades

Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p. 27)Niveles de análisis en la Teoría de Sistemas (LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales, 1998, p. 27)

La mirada antropocéntrica vs. la mirada sistémica

Conocimiento Explícito

El que se puede expresar en palabras o en números.

Conocimiento tácito

Es muy personal y no es fácil de plantear a través del lenguaje formal. La intuición, las ideas, las corazonadas subjetivas, los ideales, valores y las emociones de cada persona son parte de él.

Socialización Exteriorización

Interiorización Combinación

Conocimiento tácito Conocimiento explícito


Conocimiento explícito

desde

Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)

La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81) La espiral del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 81)

Socialización Exteriorización

Interiorización Combinación

Conocimiento tácito Conocimiento explícito


Conocimiento explícito

desde

Aprendizaje Situacional1

El aprendizaje es una función de la actividad desarrollada en un contexto y una cultura determinada (de ahí la denominación de “Aprendizaje Situacional”).

La interacción social es el componente crítico del aprendizaje situacional, porque lleva a los nuevos miembros a involucrarse en una “comunidad de práctica” que ya encarna valores, creencias y conductas que deben ser adquiridas.

1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991.1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press, 1991.

“Comunidad de práctica son grupos de personas que comparten una inquietud o

una pasión por algo que ellas hacen y que interactúan regularmente para aprender

cómo hacer eso mejor”

Etienne Wenger

WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998

Comunidades de Práctica

Comunidades de Práctica. ¿Cómo ocurren? ¿Dónde se encuentran?

Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable y libremente comparten el conocimiento, generando nuevas y creativas maneras de resolver problemas.

Ejemplos: Una tribu aprendiendo a sobrevivir. Un banda de músicos buscando nuevas formas de

expresión. Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la

universidad. Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas

técnicas quirúrgicas. Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,

ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolver problemas.

Comunidades de Práctica

Características claves: Dominio: compromiso con un dominio compartido

de interés y, más aun, esa es la competencia compartida que diferencia a los miembros de esa comunidad de otra gente.

Comunidad: actividades conjuntas, ayuda y aprendizaje mutuos. Interacción alrededor del dominio compartido.

Práctica: Los miembros de una comunidad de práctica son practicantes, que comparten recursos, experiencias, historias, herramientas y formas de resolver problemas.

RECURSOS HUMANOS. Una Comunidad de Práctica.

La Comunidad de Recursos Humanos: El tema RR. HH. ya no es más la

responsabilidad exclusiva del departamento de RR.HH. sino de lo que hoy se denomina “Comunidad de Recursos Humanos”:

LOS PROFESIONALES DE RR.HH. LOS GERENTES DE LÍNEA. OTROS GRUPOS STAFF QUE UTILIZAN

PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. CONSULTORES, SUBCONTRATISTAS Y

OUTSORCISTAS

ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.


Junio-Diciembre 2009

El caso: El caso: La adquisición enLa adquisición endownstream de la downstream de la Industria petroleraIndustria petrolera

El caso: El caso: La adquisición enLa adquisición endownstream de la downstream de la Industria petroleraIndustria petrolera


La intervención

La demandainicial

El diagnósticoAssessmentIndividual yde Equipo

CoachingEjecutivo

La CP deGestiónHumana

Aseguramientode

Resultados………………………………………….

La demanda inicial

La demandainicial

AssessmentIndividual yde Equipo

Adquisición

¿Cuál es el desafío más importante que enfrenta la empresa actualmente?

Si bien la respuesta no fue unánime, existe coincidencia que, la compañía debe lograr:

1. Resultados en el corto plazo y simultáneamente Sustentabilidad en el largo plazo. Se compite contra “el modelo”. Los

accionistas invirtieron y esperan el retorno de esa inversión.

2. Visión compartida.3. Fortalecer la marca.

El diagnóstico

EstrategiaEstrategia

CompetenciasCompetencias EstructuraEstructura

Estilo deManagement

Estilo deManagement

SocializaciónGestión de RHSocialización

Gestión de RHSistemas

& ProcesosSistemas

& Procesos

Valores Compartidos

Valores Compartidos

Contexto - Entorno

La organización como sistema complejo:

El diagnóstico

Brechas de Aprendizaje

Estrategia: Consolidar los objetivos de corto y largo plazo. Terminar de implementar, somos un sitio en construcción. Detener la deriva, definir la situación deseada y la brecha

con la situación actual. Estructura:

Asegurar la contribución a través de la gestión de procesos core.

Sistemas y procesos: Tener los procesos “core” claros y cómo las interfaces

influyen en ellos. Estilo de Conducción:

Definir el sello de liderazgo de la Cía. Cumplir con las reuniones más operativamente, ayudaría a

respetar el tiempo de los otros. Transparencia genuina, desde el equipo directivo hacia abajo. Respetar y aceptar las diferencias. Definir límites.

El diagnóstico

Gestión Humana: No se ha logrado que la Gestión Humana sea

responsabilidad compartida por la Comunidad de Líderes. Aun está centralizada en el departamento de Gestión Humana.

Habilidades conversacionales. Saber escuchar y ser escuchados.

Afianzar los sistemas de recompensa. Competencias:

Afianzar la eficiencia, agilidad y proximidad al cliente. Valores compartidos:

Seguir fomentando el respeto y la proximidad al cliente (interno y externo) en el seno del equipo de dirección.

El diagnóstico

El Programa en Marcha

Coaching de Equipo: Management team Coaching Ejecutivo: Miembros del

Management team.

CoachingEjecutivo


Diagnóstico de la GH de la compañía

Noviembre 2009

La CP deGestiónHumana


Activista Creíble

2,31 2,22

2,602,81

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

CEO VPGHO Pares GHO

Guía de Cultura y Cambio

2,04 2,11

2,60 2,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

CEO VPGHO Pares GHO

Gestor del Talento y Diseñador Organizacional

2,19 2,14

2,482,31

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

CEO VPGHO Pares GHO

Arquitecto de la Estrategia

22,26

2,45 2,51

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

CEO VPGHO Pares GHO

Ejecutor Operativo

2,35 2,38

2,67 2,73

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

CEO VPGHO Pares GHO

Aliado del Negocio

2,192,38 2,45 2,44

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

CEO VPGHO Pares GHO

SÍNTESIS GENERAL

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

ACTIVISTA CREÍBLE GUÍA DE CULTURA YCAMBIO

GESTOR DELTALENTO YDISEÑADOR

ORGANIZACIONAL

ARQUITECTO DE LAESTRATEGIA

EJECUTOROPERATIVO

ALIADO DELNEGOCIO

CEO

VPGHO

PARES

GHO

GHO

El Programa en Marcha

Comunidad de GH Taller introductorio al Equipo de GHO Taller de Comunidad de GH con Gerentes

Programa de Aseguramiento de Resultados 2010

Coaching Ejecutivo al Gerente General y a la Gerente de GHO

Aseguramientode

Resultados

La Evolución Esencial

CONTROLMantener la conformidad

y el control de los procesos gerenciales

PERSONAL

SERVICIOProvisión de servicioseficaces y eficientes

RR. HH.

DECISIONESFoco en la mejoraDe las decisionesorganizacionales

Talento

BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business School Publishing Corporation, 2007.

Próximos pasos

¿………………………………………….?

Bibliografía

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ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990. COLLINS, James, PORRAS, Jerry. Empresas que perduran. Hábitos exitosos de compañías visionarias.

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Experiencias. Madrid: Prentice Hall, 1982. KOLB; RUBIN; OSLAND. Organizational Behavior: An Experiential Approach and Reader. New Jersey:

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Barcelona: Anthropos Editorial / Universidad Iberoamericana / CEJA, Pontificia Universidad Javeriana, 1998. McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E. Cultivating Communities of Practice: a Guide to Managing

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producir resultados. Buenos Aires: Granica, 1997. ULRICH, D. Evaluación de Resultados. El nuevo desafío para los profesionales de HR. Barcelona, Granica,

2000. ULRICH, D.; BROCKBANK, W.; JOHNSON, D.; SANDHOLTZ, K.; YOUNGER, J. HR Competencies. Mastery al

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WEBER, Max. Ensayos sobre metodología sociológica. 4ª reimpresión en castellano. Buenos Aires, Amorrortu, 1993.

WENGER, Etienne. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1998

Competencias de los profesionales de RR. HH. Teoría expuesta vs. Teoría en uso 1.

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