CÓMO PELEAR UNA GUERRA DE PRECIOS

Por: Akshay R. Rao, Mark E. Bergen y Scout Davis

“Si se enfrenta a una Guerra de precios, para dar una respuesta efectiva deberá

entender cómo comenzó. A menudo el mejor contraataque…(ilegible)

En la batalla por la conquista del cliente, las compañías emplean un amplio rango

de tácticas para protegerse de los competidores. Cada vez más, el precio es el

arma elegida – y frecuentemente las escaramuzas degeneran en guerras de

precios.

A menudo la meta es crear una atracción con base en precios bajos, pero la

consecuencia de reducciones retaliatorias sucesivas de precios es comúnmente

una disminución abrupta en las utilidades de la industria. Miremos la guerra de

precios de las aerolíneas en 1992. Cuando American Airlines, Northwestern

Airlines y otros transportadores estadounidenses se enfrascaron en una lucha

hombro a hombro por igualar y superar las tarifas de la competencia, los

resultados fueron volúmenes históricos de viajeros y cuantiosas pérdidas sin

precedentes. Algunos estimados sugieren que las pérdidas totales sufridas en ese

año superan las ganancias combinadas de toda la industria aeronáutica desde sus

comienzos.

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Akshay R. Rao es profesor asociado y coordinador del programa de doctorado en el departamento

de mercadeo de Escuela de Administración Carlson de la Universidad de Minnesota en

Minneapolis. Mark E. Bergen es profesor asociado de mercadeo en la Escuela Carlson. Scout

Davis es principal y fundador de Decisiones de Mercadeo Estratégicas, una firma de consultoría en

Sacramento, California.

Para discutir este artículo, únase a los autores, y a otros lectores, en el Foro HBR en

www.hbr.org/forum

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Las guerras de precios pueden crear situaciones económicas devastadoras y

sicológicamente debilitantes que afectan negativamente la rentabilidad de los

individuos, de las compañías y de la industria, en forma extraordinaria. No importa

quien sea el ganador, todos los combatientes parecen terminar en peor forma que

antes de la batalla. Consideremos los siguientes ejemplos:

En junio de 1999, Sprint anunció una tarifa nocturna para largas distancias

de 5 centavos por minuto. En agosto, MCI igualó la tarifa anterior, fuera de

temporada alta. Al final de este mismo mes, AT&T reconoció que los

ingresos provenientes de su negocio de larga distancia estaban

disminuyendo, y la empresa redujo sus tarifas a 7 centavos el minuto

durante el día, todos los días por una tarifa mensual de $ 5.95. El precio de

las acciones de AT&T cayó un 4.7% el mismo día del anuncio. El precio de

las acciones de MCI disminuyó un 2.5%. Sprint cayó un 3.8%.

El comercio electrónico, y otros tipos de intermediarios, están cambiando el

terreno competitivo de los servicios financieros, con tasas de intermediación

extraordinariamente bajas. El precio predominante para negocios de

descuento ha caído de $ 30 a $ 15 a $ 8 en años recientes.

No hay duda de que, en el primer ejemplo, los participantes principales en el

negocio de llamadas telefónicas a larga distancia se encuentran en una guerra

de precios. Las reducciones de precios por segundo facturado, y las llamadas

gratuitas, son las armas principales que los contendientes traen a la arena

competitiva. Los participantes poco hablan acerca de servicios, calidad, marca,

y otros factores diferentes al precio, que pudieran agregar valor al producto o

servicio. Prácticamente toda la actividad competitiva se basa en precios, y

toda contramedida significa una reducción de precios retaliatoria.

En el segundo ejemplo, la situación competitiva es sutilmente diferente – pero

aún así una guerra de precios acentuada. El éxito del comercio electrónico

muestra cómo el surgimiento de Internet ha cambiado fundamentalmente el

costo de hacer negocios. En consecuencia, aún negocios tales como Charles

Schwab, que competían basados principalmente en un atractivo de bajos

precios, están recitando un mantra de “calidad”. Mientras tanto, Merrill Lynch y

American Express han reconocido que el surgimiento de Internet afectará sus

políticas de precios y están cambiando sus estructuras de precios para incluir

transacciones gratuitas en línea a clientes de la gama superior. Estas

compañías parecen estar comprometidas en batallas de precios más

localizadas, a diferencia de las guerras de precios “globalizadas” del mercado

de llamadas a larga distancia.

La mayor parte de los gerentes se verán envueltos en guerras de precios en algún

momento de sus carreras. Cada reducción de precios es potencialmente el primer

ataque, y algunos descuentos conducen habitualmente a reducciones retaliatorios,

que concluyen en escaladas de guerras de precios completas. Por esta razón,

antes de comenzar una guerra de precios o de responder con otras actitudes

retaliatorias a un movimiento agresivo de precios, es una buena idea considerar

otras opciones. A menudo, las compañías pueden evitar por completo una guerra

de precios debilitante, mediante el empleo de un conjunto de tácticas alternativas.

Nuestra meta es describir un arsenal de armas, diferentes a las reducciones de

precios, que los gerentes comprometidos en guerras de precios, o que las

contemplan, también podrían considerar.

Haga un Inventario

Las guerras de precios son comenzadas generalmente por que alguien que, en

algún lugar, piensa que los precios en cierto mercado son demasiado altos. O por

alguien que desea comprar participación en un mercado, a expensas de los

márgenes corrientes. Las guerras de precios son cada vez más comunes por que

los gerentes tienden a ver un cambio de precio como una medida fácil, rápida y

reversible. Cuando los negocios no confían en sus competidores, o no los conocen

muy bien, las guerras de precios pueden desatarse muy fácilmente. Y ya sea que

se desarrollen en el mundo físico, o en el virtual, presentan un conjunto similar de

antecedentes. Al entender sus causas y características, los gerentes pueden

tomar decisiones razonables acerca de cuándo y cómo pelear una guerra de

precios, cuándo evadirla – y aún, cuándo comenzar una.

El primer paso es, entonces, un diagnóstico. Consideremos a un proveedor

pequeño de artículos de consumo quien súbitamente descubre que su mayor

competidor ha rebajado los precios a un nivel muy por debajo de los costos de su

pequeña empresa. Una opción que esta pequeña compañía consideró fue

disminuir sus precios con un movimiento retaliatorio golpe a golpe.

Afortunadamente, unas pocas llamadas telefónicas revelaron que su adversario

estaba intentando sacarlo del mercado, subvalorando localmente los productos,

pero manteniendo precios altos en todos los demás lugares. El proveedor

diagnosticó correctamente este movimiento como una táctica depredadora y

decidió hacer dos cosas. Primera, el gerente llamó a los clientes en el mercado

nacional del competidor y les hizo saber que el “abaratador de precios” estaba

haciendo ofertas especiales en otro mercado. Segunda, llamó a los clientes

locales y les solicitó ayuda, puntualizando que si el proveedor pequeño era

forzado a salir del mercado, sus clientes enfrentarían una situación monopolística.

Las reducciones de precios a corto plazo redundarían en alzas a largo plazo. El

proveedor identificó soluciones que no involucraron reducciones de precios

adicionales y por lo tanto evitaron una guerra de precios.

Más de la mitad de la solución es un análisis inteligente, que conduce a un

diagnóstico preciso. El proceso enfatiza el entendimiento de las oportunidades de

acciones de precios, basadas en las tendencias corrientes del mercado, y la

respuesta a las acciones de los competidores, basada en los participantes y sus

recursos. No solo es necesario entender por qué se ha presentado, o puede

presentarse, la guerra de precios. También es crítico reconocer a dónde se

pueden obtener los recursos para emprender la batalla.

Un buen diagnóstico involucra el análisis de cuatro áreas claves en el teatro de

operaciones. Estas son las características de los clientes, tales como sensibilidad

al precio y segmentos de los clientes, que pueden surgir si los precios cambian;

las características de la compañía, tales como estructuras de costos de los

negocios, habilidades y posicionamiento estratégico; y características de los

contribuyentes, o sea los otros participantes en la industria cuyos propios intereses

o perfiles pueden afectar el resultado de una guerra de precios. (Para una

explicación más detallada de tales análisis, vea la barra lateral “Análisis del

Campo de Batalla”).

Las compañías que dan un paso atrás y examinan estas cuatro áreas

cuidadosamente, a menudo encuentran muchas opciones reales diferentes –

incluidas la distensión del conflicto, la lucha en diferentes frentes, o la retirada.

Veremos algunas de estas estrategias y la forma como algunas compañías las

han desplegado exitosamente.

Pare la Guerra Antes de que Comience

Hay varias formas de parar una guerra de precios antes de que comience. Una es

asegurar de que sus competidores entienden la lógica de sus políticas de precios.

En otras palabras, revele sus intenciones estratégicas. Políticas de

emparejamiento de precios, estrategia de precios siempre bajos, y otras

declaraciones públicas pueden dar a entender a sus competidores que usted está

dispuesto a pelear una guerra de precios empleando todos los recursos posibles.

Pero frecuentemente estas declaraciones acerca de precios bajos, o acerca de no

enfrascarse en promociones de precios, no son e forma algunas estrategias de

precios bajos. Tales anuncios son simplemente una manera de decirles a los

competidores que usted prefiere competir con armas diferentes al precio. Cuando

sus competidores estén de acuerdo en que tal tipo de competencia será más

rentable que la competencia de precios, ellos tenderán a cooperar. Esto es

precisamente lo que sucedió cuando Winn Dixie, imitando la cadena de

supermercados Big Star en Carolina del Norte, anunció que ellos, también,

igualarían o rebajarían los precios de su mutuo rival, Food Lion. Después de dos

años, el número de productos sujetos a esta política, entre 79 ítemes de marca

comúnmente demandados en los supermercados, habían incrementado sus

precios a más del doble. Más aún, el nivel general de precios del mercado había

incrementado para estos productos. ¿Qué sucedió? Los almacenes dejaron de

competir sobre una base de precios. En realidad Food Lion incrementó sus precios

después de que sus competidores anunciaron que ellos igualarían los precios de

Food Lion.

Otra opción es asegurarse de que sus competidores saben que sus precios son

bajos, una que efectivamente les advierte acerca de las consecuencias

potenciales de una guerra de precios. En consecuencia, algunas veces conviene

revelar sus ventajas de costos. Sara Lee tiene costos variables bajos, aunque sus

productos son relativamente caros comparados con los de sus competidores. En

el caso de una guerra de precios, Sara Lee puede rebajar sus precios a niveles

que sus competidores no pueden lograr en forma rentable. Este conocimiento

común acerca de estos bajos precios disuade las reducciones de precios de los

competidores.

La administración de Sara Lee tiene claro que tales reducciones de precios serían

inconsistentes con su posición estratégica de diferenciación de marcas. En vez de

usar su estructura de bajos costos para competir en precios por una mayor

participación en el mercado, Sara Lee la emplea como una amenaza implícita para

prevenir guerras de precios. Esencialmente, un negocio que tiene relativamente

bajos costos variables disfruta de una ventaja envidiable a la hora de una guerra

de precios, por que, en el largo plazo, sus competidores no pueden sostener un

precio por debajo de sus propios costos variables. Pero las compañías con bajos

costos deberían considerar cuidadosamente sus posiciones estratégicas antes de

empezar una guerra de precios, o unirse a ella. Costos más bajos a menudo

tientan a los negocios a reducir precios, pero al hacerlo pueden disminuir la

percepción de calidad del consumidor y desencadenar así una guerra de precios

infructuosa.

Responder con acciones diferentes a precios

Algunas veces el análisis del mercado revela que algunos segmentos de clientes

exhiben diferentes grados de sensibilidad al precio y a la calidad. (Vea la columna

siguiente “Sensibilidad de Precios en la Web” para una mirada de cómo los

gerentes pueden identificar y aprovechar diferencias de sensibilidad al precio de

los clientes – aún dentro de un ambiente rico en información). Al entender la base

de ciertas sensibilidades al precio en los clientes, les permite a los gerentes

responder creativamente a una reducción de precios de su rival sin reducir sus

propios precios. Por ejemplo, una compañía puede hacer énfasis en calidad, no en

precio.

El sudeste asiático atravesó tiempos difíciles en 1997, particularmente en las

áreas de productos y servicios de lujo. La economía de la región se tornó

inestable. Los incendios forestales en Indonesia causaron estragos en los índices

de polución urbana, y el turismo se afectó claramente. El disturbio económico

redujo dramáticamente el ringgit malasio a cerca de la mitad de su valor de años

recientes. El costo de una habitación de hotel se desplomó a la par con la caída de

la moneda, aunque las habitaciones de hotel eran ya muy baratas ¿Qué hicieron

los operadores de hoteles de lujo para atraer clientes? Disminuyeron aún más las

tarifas de las habitaciones. Los hoteles de lujo de Malasia entraron en una guerra

de precios. Todos menos uno.

El Ritz-Carlton decidió mantenerse alejado de la lucha. En cambio, James

McBride, gerente general del hotel, apeló a la creatividad. Dio la bienvenida a los

vuelos entrantes con música, mimosas, cupones de descuento y una habitación

modelo. Los pasajeros con reservas en otros hoteles comenzaron a desertar en

favor del Ritz, a tarifas alarmantes. Mc Bride suministró el número de su teléfono

celular en anuncios de periódico, de modo que la gente pudiera llamarlo para

hacer reservaciones. Los huéspedes tenían acceso de 24 horas a un “mayordomo

tecnológico” que podía arreglar laptops y otros dispositivos electrónicos. El Ritz

ofreció un “menú de baño” de bebidas y pasabocas atendido por un mayordomo

(“butler-drawn-baths”). Lo huéspedes que permanecían más de 5 días recibían

una funda de almohada bordada.

Cuando los hoteles de lujo comenzaron a reducir tarifas a sus clientes, su

capacidad para ofrecer “lujo” disminuyó. Eso significa ausencia de flores frescas,

pocas toallas, y una carencia notoria de personal. Pero el Ritz mantuvo sus tarifas

por encima de los 200 ringgit (cerca de 52 dólares) y así pudo pagar por servicios

de bajo costo, tales como fundas de almohada bordadas. Pero lo más importante

fue que el Ritz evitó cualquier deterioro en el “valor de marca” (brand equity), algo

que podría haber ocurrido fácilmente si al hotel hubieran arribado clientes típicos

del Ritz y lo hubieran encontrado lleno de ruidosos turistas mochileros o de

grandes familias, que estaban aprovechando los bajos precios. El efecto negativo

en otras propiedades del Ritz podría haber sido significativo.

En el otoño pasado el Ritz-Carlton Kuala Lumpur no tenía más habitaciones

vacías que sus competidores. De hecho, el índice de ocupación subió al 60%,

comparado con un 50% en 1998. Quizás lo más importante fue que, las ganancias

operativas brutas mensuales sobre unos ingresos de 2.2 millones de ringgits

fueron cerca de 400.000 ringgit – un retorno de cerca del 18%.

Otra forma en que las compañías pueden evitar una guerra de precios es alertar a

los clientes acerca del riesgo – específicamente, el riesgo de una baja calidad. Un

gerente de producto de la operación europea de una corporación multinacional

farmacéutica se lamentaba de las recientes dificultades para establecer una

política de precios. El producto de la compañía, un dispositivo de diagnóstico

médico, era el líder en participación del mercado, pero recientemente una

compañía rival se había vuelto agresiva con los precios “! Están locos!” ¿No ven lo

que le están haciendo a las utilidades de la industria? Nadie puede ganar dinero a

estos precios ¿Qué debo hacer? Lo he intentado todo, y no he podido

convencerlos del error en que están,” decía ella.

No es de sorprender que los investigadores confirmaran que un gran segmento de

clientes en esta industria de “vida y muerte” – tanto médicos como laboratorios de

prueba – eran muy adversos al riesgo y sensibles a variaciones en el desempeño

de un producto. Así, en vez de competir con precios, la multinacional apeló a las

preocupaciones de los clientes acerca del desempeño, haciendo énfasis en

ventajas tales como confiabilidad mejorada y mayor detalle en la información

generada por el dispositivo de diagnóstico, y previniendo a los compradores

acerca de las consecuencias negativas de un diagnóstico incompleto. Se

perdieron algunas ventas a causa de los productos más baratos del competidor,

pero el segmento sensible a la calidad le permitió a la multinacional conservar un

margen razonable y evitar la espiral negativa de una guerra de precios.

Federal Express nos suministra otro buen ejemplo de cómo una compañía puede

apelar a la sensibilidad del desempeño entre los clientes. El “valor de marca” de

FEDEC el de prácticamente cualquier compañía en el negocio de entrega de

paquetes. El gigante del transporte de carga ha construido un nivel envidiable de

reconocimiento, mediante una campaña de publicidad altamente efectiva. Al

enfatizar, en anuncios y otros esfuerzos de mercadeo, que el paquete de un

cliente llegará “absoluta y positivamente” a tiempo a su destino, Fedex apela a la

aversión al riesgo del cliente, cuando se trata de documentos sensibles al tiempo.

Un arma relacionada que las compañías pueden emplear para prevenir, o

emprender, una guerra de precios es hacer énfasis sobre otras consecuencias

negativas. La compañía NutraSweet empleó esta estrategia cuando se enfrentó a

la expiración de su patente. La compañía temía una considerable presión sobre

los precios, proveniente de los productores de aspartame, la versión genérica de

NutraSweet. El caso con el peor escenario sería aquel en que los principales

clientes, tales como Coca Cola y Pepsi, se cambiaran a aspartame. Si uno de los

clientes se cambiara, el plan de contingencia de NutraSweet – que es compartido

con los ejecutivos de Pepsi y de la vacilante Coca Cola en Nueva Cork y Atlanta

respectivamente – fue un bombardeo de avisos de una semana en que se

alertaría a los consumidores sobre el hecho que “la otra cola” era la única que

contenía NutraSweet. Dado el tamaño del mercado de bebidas carbonatadas, el

“valor de marca” de NutraSweet en el segmento de consumidores de productos

dietéticos, y la pérdida potencial a corto plazo, tanto de participación en el

mercado y como de utilidades, esta amenaza “tenía dientes”. NutraSweet enfrentó

exitosamente un cliente contra el otro, enfatizando horrendas y desagradables

consecuencias, y evitó así una guerra de precios debilitante.

Una acción final diferente al precio es buscar ayuda, o sea apelar a los

contribuyentes a evaluar la situación competitiva. Por ejemplo, cuando Sony entró

al mercado de alta tecnología de sistemas de imagen, los líderes de este mercado

en Bélgica apelaron al, y recibieron ayuda del, gobierno central Belga. Desde

luego, no todas las compañías pueden contar con la ayuda del gobierno. Por lo

tanto, las compañías deben apelar a clientes, vendedores, socios de canales,

representantes independientes, y otros participantes que compartan sus puntos de

vista, si la guerra de precios pudiera significar la desaparición de la compañía. Por

ejemplo, en los 90s, las Aerolíneas Northwest apelaron a sus sindicatos de

trabajadores y recibieron dramáticas concesiones salariales, de modo que

pudieron competir con precios en el estrecho mercado de viajes aéreos.

Uso de Acciones de Precios Selectivas

El empleo de acciones complejas, tales como políticas de precios de múltiples

partes, descuentos por volumen, precio-tiempo-de-uso, agrupamiento (bundling),

etc., les permite a los guerreros de precios reducir tarifas selectivamente,

únicamente para aquellos segmentos de población que están bajo amenaza

competitiva.

Una táctica común – y clásica – es cambiar las elecciones de los clientes, o sea

reestructurar la guerra de precios en las mentes de los clientes. MacDonald’s lo

hizo exitosamente cuando enfrentó la estrategia del taco de 59 centavos de Taco

Bell en los 80s. Al agrupar hamburguesas, papas a la francesa, y bebidas en

“alimentos de valor” (value meals), McDonald’s reestructuro la guerra de precios

de “tacos contra hamburguesas” a “almuerzo contra almuerzo”. En forma similar,

los gerentes inteligentes emplean descuentos por volumen o programas de lealtad

para aislarse ellos mismos de una guerra de precios. Evitan reducciones

indiscriminadas de precios, y restringen el campo de batalla a las áreas en las que

son vulnerables. De esta forma, los gerentes pueden confinar una guerra de

precios a un teatro delimitado de operaciones – y disminuir las oportunidades de

que la guerra se extienda a otros mercados. Por lo tanto, otra táctica selectiva de

fijar precios puede ser modificar únicamente ciertos precios. Por ejemplo, las

Aerolíneas Sun Country, un transportador de bajos costos, ingresaron en el campo

de acción de Norwest, Minneapolis – St.Paul, con 16 aeroplanos que daban

servicio a 14 ciudades. La tarifa aérea de Sun Country para un viaje redondo a

cualquier lugar era generalmente baja. Minneapolis – Boston costaba

aproximadamente $ 308. Norwest retuvo su estructura tarifaria existente, con

pequeñas modificaciones. El viaje redondo Minneapolis – Boston tenía un costo

relativamente bajo de $ 310, si los pasajes eran comprados con siete días de

anticipación, pero únicamente se aplicaba a un viaje que salía a las 7:10 a.m. y

regresaba a la 11:10 a.m. En forma suficientemente curiosa, el único vuelo de Sun

Country en esa ruta salía de Minneapolis a las 7 a.m. y de Boston a las 11:20

a.m. Norwest también empleó otros varios recursos, tales como representantes de

viajes, para defenderse de Sun Country. Pensó que Sun Country no tenía la

infraestructura necesaria para enfrascarse en una guerra de precios total y decidió

no comprometerse con ninguna reducción preventiva de precios, en momentos

diferentes a los vuelos directamente afectados. Al seleccionar como objetivo

únicamente ciertas tarifas, Norwest minimizó los cambios internos, pero aún así

pudo oponerse a la estratagema de precios de Sun Country.

En otro frente selectivo de fijación de precios, las compañías pueden utilizar .una

marca de batalla. A principios de los 90s, la Corporación Kao ingresó en el

mercado de disquetes con un producto de bajo precio. En vez de disminuir sus

precios, 3M lanzó una “marca de flanco” (flanking brand) de disquetes de bajo

precio llamada Highland, por que sabía que un grupo grande de sus clientes era

leal a la marca 3M. La imagen de calidad y las ganancias de 3M se podrían haber

diluido al simplemente rebajar sus precios, y además podrían haber estimulado

reducciones adicionales por parte de Kao.

Debido al conocimiento que 3M tenía de sus clientes, sabía que existían muchos

segmentos sensibles al precio. Algunas personas compran disquetes baratos, y

algunas otras no se preocupan demasiado de lo que pagan por ellos. Más

importante aún, algunas personas piensan que los disquetes baratos son

probablemente de mala calidad, y no los comprarán si el precio es demasiado bajo

– quizás por que se aterran de poder perder su información. 3M evitó la trampa de

cargar al mercado lo que éste puede soportar. Identificó que los mercados

soportarán muchos precios, algunos mejores que otros. Tal percepción confirma

las estrategias de muchas compañías de software. Por ejemplo, versiones

marginalmente diferentes del mismo software de reconocimiento de voz pueden

tener rangos de precio entre $ 79 y $ 8.000, dependiendo de quién es el

comprador. (1)

Usted puede no necesitar una nueva marca para enfrentar una reducción de

precios, solo un nuevo paquete. Considere el caso de una compañía importante,

fabricante de productos de consumo, que enfrentó a un competidor agresivo con

las reducciones de precios. La compañía defensora finalmente redujo el precio su

producto de tamaño económico, con una oferta del tipo “compre uno, lleve uno

gratis”. Como el producto de tamaño económico dura seis meses, la compañía

sacó del mercado a los usuarios sensibles al precio – de un alto volumen de

consumo - durante casi un año. Las bajas ventas del producto de la competencia

convencieron a su rival de cesar y desistir.

Esta ilustración tiene varios elementos instructivos. Primero, un buen

entendimiento de las destrezas, motivos y mentalidad del competidor le permitió a

la compañía que estaba siendo atacada reaccionar efectivamente a una guerra de

precios. Segundo, la experiencia profesional fue complementada con un claro

entendimiento del comportamiento del consumidor, lo que le permitió a la

compañía prevenir una guerra de precios. Tercero, el nuevo competidor

claramente eligió al adversario equivocado. La compañía defensora estaba

dispuesta a sufrir algunas pérdidas (mediante canibalización) para proteger su

territorio.Las compañías también pueden elegir reducir los precios en ciertos

canales. El controlador simple de precios más grande es quizás el exceso de

capacidad productiva. La tentación de revivir plantas ociosas, mediante una

demanda estimulada por precios más bajos, es a menudo irresistible. Pero, los

gerentes inteligentes primero consideran otras opciones. Por ejemplo, las

compañías en la industria de bienes empacados frecuentemente venden a bajos

precios versiones sin marca, o con marcas privadas, de sus marcas nacionales.

En esta forma se aseguran de que cualquier guerra de precios no perjudicará el

“valor de marca” de las marcas nacionales.

Igualmente, aerolíneas tales como Delta están haciendo mella en reducir su

inventario no vendido, al ofrecer sillas a consolidadores y casas de subastas, tales

como Priceline.com y Cheaptikets.com. Las aerolíneas están vendiendo boletos

para clientes sensibles al precio, que no se preocupan por el tiempo de vuelo, el

número de paradas, o las millas por viajero frecuente. Debido a que el punto de

contacto del cliente es el consolidador, y no la aerolínea, la imagen de la aerolínea

está protegida – en la misma forma en que un fabricante de sopas de marca

nacional protege su imagen vendiendo el exceso de capacidad con una etiqueta

privada. Pero involucrase en un “mercadeo invisible”, con la venta de opciones

funcionalmente equivalentes de bajo precio, mediante nombres no relacionados de

marcas, o en mercados extranjeros, puede aún desatar guerras de precios. Si los

consumidores reconocen que la calidad del producto de etiqueta privada es

comparable con la opción de marca, el precio de la opción de marca deberá caer.

En muchos casos, es mejor dejar ociosa la capacidad sobrante de planta, ya que

intentar revivirla podría desencadenar una destructiva competencia marginal de

precios. En realidad, la capacidad sobrante puede ser usada como arma. Una

compañía esgrime entonces la amenaza de estar en capacidad de inundar el

mercado con productos más baratos, si un competidor comienza a reducir sus

precios.

Derrótelo

Aunque creemos firmemente que las reducciones directas y retaliatorias de

precios deben ser un último recurso, reconocemos que algunas veces es

simplemente imposible evitar una guerra de precios. Considere el caso de los

computadores personales. La expansión de la industria se está presentando

principalmente en el extremo inferior, a medida que más consumidores sensibles

al precio ingresan al mercado de PCs. EMachines, en Irving, California, vende PCs

con procesador Celeron de Intel (un chip de 366 MHz), disco duro de 4.3 Gb, y un

conjunto de otras funciones, por cerca de $ 400. Marcas de alto-perfil, tales como

HP e IBM, están siendo forzadas a considerar precios en el rango de los $ 500,

para atraer a quienes realizan sus compras por primera vez. En este mercado, las

reducciones de precios parecen ser la única forma de competir. En realidad, se

ofrecen “PCs gratis” para quienes deseen ser expuestos a una significativa

cantidad de propaganda.

Claramente, hay momentos en los que usted debe comprometerse en un golpe

preventivo, y comenzar una guerra de precios – o responder a los descuentos de

un competidor con un emparejamiento, o con una reducción adicional de precios

de su parte. Por ejemplo, cuando un competidor amenaza su actividad principal,

usted puede usar una reducción de precios retaliatoria para expresar su intención

de pelear extensa y fuertemente. En forma similar, si puede identificar un

segmento grande de clientes sensibles al precio que se encuentra en crecimiento,

si tiene una ventaja de costos, si sus bolsillos son más profundos que los de sus

competidores, si puede lograr economías de escala mediante la expansión del

mercado, si un competidor puede ser neutralizado o eliminado a causa de las altas

barreras de ingreso y reingreso al mercado, entonces, enfrascarse en una guerra

de precios puede ser inteligente.

Pero competir con precios tiene varias implicaciones a largo plazo. Primero, un

patrón de reducciones de precio puede enseñar a sus clientes a anticipar precios

más bajos. Los clientes más pacientes pospondrán sus compras hasta la próxima

reducción de precios. Segundo, una compañía que reduce precios desarrolla una

reputación de bajos precios, y tal reputación puede crear dudas sobre la calidad y

la imagen de otros productos a la sombra de esa marca, y sobre la calidad de

futuros productos. Tercero, las reducciones de precios tienen implicaciones para

otros participantes en el mercado, cuyos propios intereses podrían verse

perjudicados por los precios más bajos.

Si se elije una forma retaliatoria simple de reducir precios, como medio de defensa

en una guerra de precios, entonces impleméntela rápida e inequívocamente de

modo que los competidores entiendan que las ganancias obtenidas de una

reducción de precios serían de corta vida y poco atractivas monetariamente. Una

respuesta lenta puede incitar a los competidores a realizar reducciones

adicionales de precios en el futuro.

Retirada

En raras ocasiones, la discreción es la mejor parte del valor. En consecuencia,

algunos negocios prefieren no pelear guerras de precios. En su lugar, ceden

alguna parte de su participación en el mercado más bien que prolongar una

costosa batalla. 3M y Dupont son dos compañías que se centran en el desarrollo

de innovaciones como parte de su estrategia central. – y ambas han probado

estar dispuestas a ceder participación en el mercado más bien que participar en

una guerra de precios improductiva. En realidad, 3M está orgullosa de que cerca

del 40% de sus ingresos en los próximos cinco años provendrán de nuevos

productos. Y en los casos en que se ha retirado de batallas de precios, en vez de

afrontarlas, la compañía parece haber salido adelante. Por ejemplo, debido a la

debilitante competencia de precios de proveedores con altos volúmenes y bajos

precios, 3M se retiró del negocio de las videocintas a mediados de los 90s –

aunque la videocinta fue inventada en 3M. Igualmente, Intel dejó de fabricar los

chips DRAM, debido a la intensa competencia que enfrentaba de los fabricantes

taiwaneses en los 80s. Con un enfoque hacia los chips para procesadores ha

tenido buenos resultados. Y la decisión de Charles Schwab de evitar una guerra

de precios con los distribuidores de bajo precio de Internet ha favorecido a los

accionistas - el valor de sus posesiones en Schwab se ha más que cuadruplicado

en los pasados dos años.

Nunca es Demasiado Pronto para Prepararse

Reducir la competencia de precios va en el mejor interés de las compañías, por

que este tipo de guerras pueden perjudicar a toda la industria. Pero resoluciones

diplomáticas sobre guerras de precios son generalmente imposibles, por que la

diplomacia abierta es una forma de colusión de precios y puede atraer la

supervisión regulatoria. Como resultado, los líderes en precios a menudo practican

formas sutiles de diplomacia, empleando las fuerzas del mercado para castigar las

compañías renegadas que amenazan las ganancias de la industria.

Prevenir una guerra de precios sería fácil, si fuera posible demostrar los beneficios

de la paz. Tristemente, los veteranos con heridas de guerra, que se muestran

recíprocamente recelosos, probablemente no se desarmarán en forma unilateral.

Entonces “el liderazgo de precios” es una forma de reducir la competencia de

precios a lo largo de la industria. Los líderes en precios tienden a obtener

reconocimiento por su actitud para evitar las reducciones de precios como medio

de ganar participación en el mercado, y de responder rápida y decididamente a

reducciones de precios de compañías renegadas. Los líderes en precios son

vistos como “forzadores” de regimenes de precios, basados en sus estructuras de

costos, en sus posturas económicas o en las características personales de sus

directivos. Advertimos, sin embargo, que un patrón de movimientos disciplinarios

puede atraer un escrutinio regulatorio indeseado. Las compañías deben

considerar cuidadosamente si sus intentos de ejercer un liderazgo pueden ser

interpretados como anticompetitivos.

Las guerras de precios son una triste realidad – ya sea que estemos hablando del

vertiginoso mundo de “productos del conocimiento”, de mercadeo, de accesorios

para Internet, o del formal y tradicional negocio de fundir aluminio. Si actualmente

no se encuentra combatiendo, probablemente lo hará muy pronto, de modo que

nunca es demasiado temprano para prepararse.

Si se encuentra en una guerra de precios en este momento, entienda que puede

emplear varias opciones diferentes al precio, para defenderse a si mismo y para

reconocer que algunas veces es mejor ceder el territorio de batalla y buscar

pastos más verdes. Si los combatientes corrientes no pueden ser vencidos, puede

ser sabio observar la guerra de precios desde la barrera e ingresar al combate

después de que todos los demás se hayan sacado las entrañas. Algunas veces,

los espectadores recogen el botín de guerra.

Sensibilidad al Precio en la Web

Las compañías de Internet están intentando construir una participación en el

mercado, mediante precios más bajos. Ellas operan bajo la premisa de que los

compradores en Internet son extremadamente sensibles al precio. Pero la

evidencia que respalda tal afirmación es contradictoria. De una parte, la Web

ofrece un modo sencillo de buscar y comparar precios. De otra, los compradores

en línea tienden también a buscar atributos de calidad. Los profesores John G.

Lynch, de la Escuela de Administración de Negocios Fuqua de la Universidad de

Duke, y Dan Ariely, de la Escuela Sloan de Administración de MIT, han

demostrado recientemente que al hacer más accesible la calidad de la información

en la Web, la sensibilidad al precio se reduce (1). Por esta razón, Amazon.com

puede cobrar precios más altos que otros sitios en línea. La variedad de títulos

que ofrece, la extensa información sobre el producto que suministra, y su

reputación de hacer despachos rápidos y confiables, hacen de Amazon una

elección sencilla para los consumidores que desean comodidad y bajos precios.

El crecimiento de las compras por Internet está presentando dilemas interesantes

en la fijación de precios para los a los minoristas de “ladrillo y argamasa” (sin

presencia en Internet). Los vendedores en línea no tienen que mantener una

presencia física cercana a los clientes, de modo que pueden operar desde unas

pocas grandes bodegas, lo que reduce sus costos. Sería desacertado, en términos

generales, que los minoristas tradicionales intentaran competir con precios, dados

los costos relativamente altos de mantener un local comercial. En cambio, su

estrategia podría hacer énfasis en las ventajas que no se pueden suministrar en la

Web, tales como servicio personalizado cara a cara, observación del producto

físico, despacho inmediato, devoluciones y cambios que no requieren reempacado

ni reenvío, y la posibilidad de tocar el producto. Varios minoristas, tales como

Barnes & Noble y Tower Records, han desarrollado una presencia en Internet para

complementar la actividad de sus locales comerciales. Estos minoristas brindan a

sus clientes la posibilidad de comprar u ordenar en línea un producto y luego

retirarlo en un lugar de “ladrillos y argamasa”. Estos minoristas suelen suministrar

motores de búsqueda en los almacenes similares a los ofrecidos en Internet.

Finalmente, un agudo entendimiento del comportamiento de los consumidores les

permite a ciertas compañías cobrar precios más altos en Internet, por el anonimato

que la transacción en línea ofrece. En un estudio reciente realizado con 26

minoristas en el campo de las drogas de prescripción, a los dos productos más

populares (Viagra, un medicamento para la disfunción eréctil y Propetia, un

medicamento para tratar los patrones de calvicie masculina) se les fijaron precios

aproximadamente un 10% más altos que en las farmacias. Por razones obvias, la

gente prefería hacer llenar las solicitudes sin contacto personal y pagar un precio

más alto por una transacción impersonal.

Análisis del Campo de Batalla

Es necesario entender por qué se está presentando, o se puede presentar, una

guerra de precios. Pero también es crítico reconocer a dónde buscar recursos

durante la batalla. Es importante analizar cuidadosamente a sus clientes, a la

compañía, a los competidores, y a los otros participantes – dentro y fuera de la

industria – que puedan tener un interés en cómo se desarrolla la guerra de

precios.

Clientes y Sensibilidad al Precio

Una cuidadosa evaluación de los clientes, y de su sensibilidad al precio, puede

proporcionar una valiosa comprensión acerca de si se debe combatir una

reducción de precios del competidor con una reducción de precios en especie, o

con alguna otra estrategia. Los consumidores frecuentemente desconocen los

productos substitutos y sus precios, o pueden tener dificultades para hacer

comparaciones entre opciones funcionalmente equivalentes. Por ejemplo, antes

del plan de 7-centavos-por-minuto de AT&T, los consumidores enfrentaron un

conjunto desconcertante de opciones de precios por el servicio de llamadas a

larga distancia. AT&T cobraba 15 centavos por minuto por llamada, para llamadas

sin tarifa mensual; ó 10 centavos por minuto, y una tarifa mensual de $ 4.95. MCI

ofreció tarifas nocturnas a 5 centavos el minuto, tarifas diurnas de hasta 25

centavos el minuto, y una tarifa mensual de $ 1.95. Sprint ofreció una tarifa

nocturna de 5 centavos el minuto, tasas de hasta 10 centavos el minuto para otras

llamadas y una tarifa mensual de $ 5.95. El costo de determinar el mejor plan

cuando los clientes no están seguros acerca de sus hábitos de consumo es

simplemente demasiado alto, para decisiones que afectan muy poco al cliente,

como el servicio telefónico a larga distancia. Una compañía que desee competir

con precios podría elegir la simplificación. Esto es precisamente lo que hizo Sprint.

Simplificó su tabla de precios a 10 centavos el minuto de modo que los clientes

pudieran comparar sus tarifas con aquellas de MCI y AT&T.

Algunos consumidores son más sensibles a la calidad que al precio, por una

variedad de razones. Los compradores industriales a menudo están dispuestos a

pagar más por una entrega a tiempo, o por una calidad consistente, con el fin de

lograr que sus negocios funcionen en forma más fluida y rentable. La misma

creencia racional de que la mala calidad puede perjudicar la propia salud es una

razón importante para que los precios de las drogas de marca superen los de las

drogas genéricas. Y el toque de distinción de Davidoff permite vender fósforos a

$3.25 la caja de 40 unidades, a los conocedores de cigarros. La lección básica es

que diferentes segmentos de clientes exhiben diferentes niveles de sensibilidad al

precio, para diferentes productos, en momentos diferentes. Los negocios que

adoptan una política de precios con enfoque de “todo se ajusta a un solo tamaño”,

lo hacen a su propio riesgo.

Destrezas de la Compañía

Las características de la compañía, tales como estructuras de costos, destrezas, y

posicionamiento estratégico, se deben analizar cuidadosamente. Los cambios

tecnológicos y las prácticas comerciales pueden afectar las estructuras de costos,

lo que a su vez puede tentar a una compañía a reducir precios en una forma que

desencadenará una guerra de precios. Por ejemplo, considere las implicaciones

de la subcontratación (outsourcing). Probablemente sea cierto que resulta más

barato comprar que hacer algo en casa, porque la mano invisible del mercado

reducirá el precio de adquisición de un producto. Pero los costos de fabricar algo

en casa son en gran medida irrecuperables y fijos. Cuando ese producto se

compra en el mercado, su costo de adquisición es variable. En otras palabras, la

integración puede conducir a una estructura de costos con un componente más

alto de costos fijos y un componente más bajo de costos variables.

Consecuentemente, la compañía con los costos variables más bajos puede estar

tentada a reducir los precios y a comenzar una guerra de precios. Pero, aunque

sus bajos costos variables le otorgan a la compañía una ventaja, debe considerar

cuidadosamente si una guerra de precios es consistente con su postura

estratégica. Unos costos variable más bajos solamente solo deberán ser usados

para comenzar una guerra de precios cuando se tenga por propósito neutralizar o

hacer retirar del mercado a un rival indeseado.

Considere, además, la coherencia de su estrategia de precios y su habilidad para

llevarla a cabo. Las acciones de un participante comprometido en una feroz guerra

de precios, en la industria de servicios públicos, es diciendo: El grupo de alta

administración de la compañía pidió a su principal gerente incrementar la

participación en el mercado en un 20%, mantener los precios de retorno a niveles

rentables, y al mismo tiempo estabilizarlos. Confrontado con metas aparentemente

contradictorias, el gerente elijó la más fácil – incrementar la participación en el

mercado – lo cual logró reduciendo precios - pero al mismo tiempo

desencadenando una guerra de precios. Las instrucciones dadas al gerente fueron

confusas, las acciones resultantes desconcertaron a los competidores, y todo ello

condujo a una considerable incertidumbre y a una turbulencia de incrementos de

precios en el mercado. Cuando los costos directos (tiempo y atención

administrativos) de cambiar los precios a lo largo de una cadena de suministros

compleja fueron contabilizados, se pudo ver que el costo de incrementar la

participación en el mercado fue muy alto.

La conclusión esencial que emerge de este ejercicio es si una simple reducción de

precios es la mejor opción, dados la propia estructura de costos, los niveles de

capacidad y la competencia organizacional.

Respuesta del Competidor

Es igualmente valioso un análisis de los competidores – sus estructuras de costos,

destrezas, y posicionamiento estratégico. Las reducciones de precios a lo largo de

la industria pueden ser apropiadas bajo ciertas circunstancias. Pero muchas

guerras de precios infructuosas se han presentado por que una compañía ve una

oportunidad de incrementar su participación en el mercado, o sus ganancias,

reduciendo los precios, e ignorado el hecho de que los competidores responderán.

Una investigación de mercados puede revelar que los incrementos de ventas

derivados de una reducción de precios justifican la acción, pero la misma

investigación a menudo desconoce las respuestas de precio de los competidores.

Los negocios deben prestar atención, al más alto nivel estratégico, a las preguntas

gemelas sobre quién responderá y cómo. Los gerentes de producto inteligentes

reconocen la necesidad de entender a la competencia y de simpatizar con ella.

Hacen proyecciones de cómo fijarán sus precios revisando cuidadosamente los

patrones de comportamiento histórico, entendiendo cuáles acontecimientos han

desencadenado cambios de precios en el pasado y rastreando el momento y la

magnitud de las respuestas. Observan las declaraciones públicas hechas por los

altos ejecutivos y publicadas en los informes de las compañías. Y mantienen la

mirada puesta en el mercado de recursos. Los competidores que adquieren

nuevas tecnologías, nueva fuerza laboral, nuevos sistemas de información,

nuevos canales de distribución, o que formen nuevas alianzas de marcas,

probablemente ejecutarán algún tipo de movimiento de precios que afectará a los

otros participantes en la industria. Este sofisticado escaneo ambiental identifica a

los posibles adversarios y su probable modus operandi.

Pero ¿a cuáles competidores debe usted vigilar? Identificar los competidores a

menudo tiene implicaciones importantes sobre la política de precios. Por ejemplo,

La Enciclopedia Británica descubrió que su principal rival no era la Enciclopedia

Grolier sino Microsoft. Por varios años la Británica no pareció tener en cuenta a

este importante competidor, hasta que una erosión continua en las ventas alertó a

la compañía sobre los sorprendentes desarrollos tecnológicos que cambiaron la

forma como los consumidores tenían acceso a la información. Sus libros costaron

miles de dólares alguna vez. Ahora ofrece acceso gratuito a su base de datos en

la Web y deriva sus ingresos de anuncios, no de consumidores.

Los competidores directos de una compañía, que comparten la misma tecnología

y hablan a los mismos mercados, son rivales importantes. Pero los competidores

indirectos, que satisfacen las necesidades del cliente mediante el uso de

diferentes tecnologías, y que tienen estructuras de costos completamente

diferentes, son quizás los más peligrosos. En realidad, competidores directos tales

como las grandes aerolíneas, frecuentemente coexisten en forma bastante

pacífica. Al examinar las reglas para la toma de decisiones de precios se entiende

por qué los estudios del Departamento de Transporte de Los Estados Unidos

muestran que, cuando una aerolínea con centro de actividades en un determinado

lugar ingresa al centro de actividades de otra aerolínea, normalmente no se

presenta una competencia basada en precios, debido a que la primera teme una

retaliación en su propio centro de actividades. Por el contrario, una compañía de

una industria completamente diferente frecuentemente comienza una guerra de

precios, con una tecnología radicalmente diferente, cuya ventaja de costos le

proporciona suficiente apalancamiento para ingresar en un mercado y “robar” su

participación.

El proceso de identificar competidores también revela las fortalezas y debilidades

de rivales corrientes y potenciales. Lo que tiene importantes implicaciones sobre la

forma como una compañía compite. En general, es sabio no “alborotar el avispero”

comenzando una guerra de precios con un competidor que tiene una base de

recursos significativamente más grande o reputación de ser un guerrero de precios

feroz. Cuando analice a su competencia, establezca cuidadosamente quiénes son,

qué tan importante es el precio en su posición estratégica, cómo determinan sus

políticas de precios, y cuáles son sus destrezas y recursos.

Contribuyentes, Colaboradores, y Otras Partes Interesadas

Finalmente, es importante observar a otros participantes de la industria cuyos

propios intereses o perfiles pueden afectar los resultados. Proveedores,

distribuidores, abastecedores de bienes y servicios complementarios, clientes,

agencias gubernamentales, y otros, contribuyen significativamente a la experiencia

de consumo, incluidos la calidad del producto, los argumentos de venta y el

servicio post-venta. Frecuentemente ejercen considerable influencia sobre el

resultado de una guerra de precios – directa o indirectamente. Algunas veces,

estos contribuyentes pueden proporcionar el ímpetu para, o pueden directamente

iniciar, una guerra de precios. Motorota lo descubrió cuando introdujo teléfonos

celulares de bajo precio en China y Brasil. Pronto observó que el precio en la calle

de sus teléfonos había caído sustancialmente en los Estados Unidos. Los

distribuidores estaban desviando productos destinados a China y Brasil a los

rentables mercados estadounidenses europeo. Algunas veces los productos

nunca dejaron el muelle. Los distribuidores de Motorota habían creado un

“mercado gris”, por que Motorota les había dado una razón para creer que los

precios en los Estados Unidos eran demasiado altos. Otras veces ayudan al

mercadeo, como hacen las aerolíneas con los viajeros frecuentes, en beneficio de

las compañías de tarjetas de crédito. También limitan la exposición de productos

que compitan, como MITI ha hecho en beneficio de las compañías japonesas que

enfrentan competencia internacional en casa. Antes de iniciar, o unirse, a una

guerra de precios, los gerentes inteligentes deben considerar los intereses de

otros participantes (márgenes de ganancia de proveedores y distribuidores,

comisiones de venta a los representantes, etc.).