Como Innovar en una era de Austeridad - Gary Hamel y Gary Getz
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8/19/2019 Como Innovar en una era de Austeridad - Gary Hamel y Gary Getz
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©2004 Harvard Business School Publishing Corporation.
All rights reserved. Todos los derechos reservados.
Cómo innovar en
una era de austeridad
Agosto 2004
Reimpresión r0408a-e
por Gary Hamel y Gary Getz
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8/19/2019 Como Innovar en una era de Austeridad - Gary Hamel y Gary Getz
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El crecimiento –el verdadero crecimiento– depende
de la innovación. Por cierto, una gran adquisición
puede inflar la línea de ingresos de una empresa,
pero no es realmente justo llamar a esto crecimiento;
aglomeración sería una mejor palabra. Es poco pro-
bable que acuerdos como los usados para aumen-tar los ingresos de empresas como Tyco, Vivendi,
HealthSouth y DaimlerChrysler generen crecimien-
tos superiores a la media por más de unos cuantos
años seguidos. Estudie una empresa que haya tenido
fuerte crecimiento de los ingresos durante una dé-
cada o más, y posiblemente encontrará evidencia de
una innovación de clase mundial. Quizás la empresa
inventó una nueva estructura para el sector, como
lo hizo Microsoft cuando “desverticalizó” el sector
de computadoras. Tal vez la firma fue pionera en un
nuevo y audaz modelo de negocios, como Costcocon sus almacenes de descuento superiores. O qui-
zás procreó una numerosa camada de atractivos nue-
vos productos, como fue el caso de Nokia. Dicho en
términos simples, la innovación es el combustible
del crecimiento. Cuando a una empresa se le agota
la innovación, se queda sin crecimiento.
Y ahí está el problema. Vivimos en una era de auste-
ridad. Cada ítem de cada presupuesto en cada em-
presa está sometido a un escrutinio permanente. Los
presupuestos de innovación no son la excepción.
Cada vez más, las unidades de I&D deben negociar
su presupuesto directamente con divisiones operati-
vas clave, con la esperanza de ligar su gasto en inves-
tigación a los problemas reales de los clientes. Em-
presas como IBM están enviando a sus profesionales
de I&D a terreno para interactuar directamente con
los clientes. Las organizaciones están sometiendo sus
nacientes programas de desarrollo a un filtro cada
vez más riguroso con el fin de enfocar sus recursos
Cómo innovar en una era de austeridad
en unos pocos proyectos ganadores. Además, están
entrenando a su personal de I&D para pensar en
términos comerciales, de manera que los investiga-
dores estén mejor capacitados para decidir si vale la
pena desarrollar una idea en primer lugar.
Estas medidas de eficiencia son loables, pero son in-suficientes. Una empresa no puede crecer más que
sus competidores a menos que pueda innovar más
que ellos. Y en estos tiempos de austeridad, eso sólo
sucederá si la empresa es capaz de aumentar sus-
tancialmente el rendimiento de sus inversiones en
innovación. Para lograr una mejora funcional de esa
magnitud no basta con simplemente apretarse un
poco el cinturón de I&D. Exige pensar en la pro-
ductividad de la innovación de una manera funda-
mentalmente nueva, así como un conjunto de estra-
tegias capaces de rendir mucho más por cada dólarde innovación.
Para aumentar drásticamente los retornos de la in-
novación, las empresas deben creer que el resultado
de la innovación (nuevos procesos, productos, ser-
vicios y modelos de negocios) se correlacionan de
manera imperfecta con los insumos de la innovación
(dinero y talento). Este supuesto es menos ortodoxo
de lo que parece a primera vista. Cuando recien-
temente pedimos a más de 500 ejecutivos altos y
medios de grandes empresas estadounidenses que
identificaran las mayores barreras a la innovación en
sus respectivas organizaciones, la respuesta más co-
mún fue “el enfoque de corto plazo”, seguida por
“la falta de tiempo y recursos”. Bajo esta visión, la
innovación es altamente dependiente de la inver-
sión, y es la supuesta obsesión de los altos ejecutivos
con las ganancias de corto plazo lo que más limita
la productividad de la innovación en las empresas.
Nosotros creemos que esa visión es errada.
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Cómo innovar enuna era de austeridad
Usted no necesita grandes presupuestos para obte-
ner grandes ideas. He aquí cinco maneras probadas
de innovar barato.
por Gary Hamel y Gary Getz
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Un cuidadoso análisis de innovadores ultraeficien-
tes revela cinco imperativos para aumentar drástica-
mente la eficiencia de la innovación. Cada uno de
ellos puede encapsularse en un simple ratio:
•Eleve la razón de innovadores sobre el número to-
tal de empleados. A mayor porcentaje de emplea-
dos que se consideren innovadores, cualquiera sea ladescripción formal de sus cargos, mayor es el retor-
no de la innovación.
•Eleve la razón de innovaciones radicales sobre in-
novaciones incrementales. Mientras mayor es la pro-
porción de ideas realmente radicales en la línea de
innovación de una empresa, mayor es el beneficio
de la innovación.
•Eleve la razón de innovación de fuentes externas
sobre innovación de fuentes internas. Cuanto mejor
la empresa aproveche las ideas y energías de fuentes
externas, mejor es su retorno sobre las inversionesen innovación.
•Eleve la razón de aprendizaje sobre la inversión
en proyectos de innovación. Mientras más eficiente
es una empresa en explorar nuevas oportunidades,
aprendiendo mucho y arriesgando poco, más efi-
cientes serán sus iniciativas de innovación.
•Eleve la razón de compromiso sobre el número de
prioridades clave de innovación. Una empresa pro-
fundamente comprometida con un número relati-
vamente pequeño de metas de innovación amplias,
y consistente con ese compromiso en el tiempo,
multiplicará sus recursos de innovación.
Hemos resistido la tentación de convertir estas ra-
zones en indicadores detallados. Buscar demasiada
precisión en esta primera etapa sólo reducirá las po-
sibilidades de descubrir nuevas y productivas mane-
ras de mejorar estos ratios. En este punto, tres cosas
son importantes: que usted entienda los principios
que hay detrás de cada razón; que establezca una
base amplia para su empresa alrededor de cada ra-
tio, y que se comprometa a mejorar en un ordende magnitud cada una de las cinco dimensiones de
productividad de la innovación.
En las páginas siguientes describiremos estos ratios
y ofreceremos tácticas específicas que las empresas
pueden emplear para aumentarlos. Es importante
observar que, si bien encontramos muchos casos en
que las empresas mejoraron su desempeño de inno-
vación enfocándose conscientemente en uno o dos
de estos impulsores de productividad, no encontra-
mos ninguna empresa que haya trabajado metódi-
camente para aumentar su desempeño en las cinco
dimensiones. Esto es una buena noticia para su em-
presa. Lo más probable es que sus competidores ni
siquiera estén buscando mejoras no lineales de efi-
ciencia en su innovación. Así que su empresa tienebastante espacio para destacarse, pero sólo si domina
el arte de innovar barato.
Libere a sus innovadores
Años atrás, J.M. Juran y W. Edwards Deming mos-
traron que las empresas podían obtener grandes be-
neficios invirtiendo en las habilidades de resolución
de problemas de sus empleados. ¿Por qué, enton-
ces, tan pocas empresas invierten en la capacidad deinnovar de sus empleados? Si bien todo el mundo
puede ser responsable por la eficiencia y la calidad,
los altos ejecutivos todavía ven la innovación como
el ámbito de departamentos especializados (I&D y
desarrollo de productos) o como el inesperado ob-
sequio de unos pocos soñadores. Aunque la mayoría
de las empresas ya no desperdicia el intelecto de sus
empleados, muchas todavía pierden una parte sus-
tancial de su imaginación. La manera más barata de
conseguir más ideas para la línea de innovación es
pedirlas. Cemex, el altamente inventivo fabricantede cemento mexicano, dedica nueve días cada año
a recolectar ideas de sus empleados. Cada uno de
estos Días de Innovación se enfoca en un negocio
o función particular. Antes del evento, un vicepre-
sidente patrocinador invita personalmente a cente-
nares de empleados a presentar ideas en torno a un
tema escogido: desarrollar nuevas soluciones para los
clientes, por ejemplo, o mejorar drásticamente la efi-
ciencia de costos. La invitación incluye una pequeña
suite de herramientas de innovación que los parti-
cipantes pueden usar para expandir su pensamiento.
Un reciente Día de Innovación centrado en el ce-
mento premezclado generó más de 250 ideas, que
fueron clasificadas en cuatro categorías: estrellas
(grandes ideas que eran claramente valiosas y que
podían implementarse inmediatamente); pelotas
(ideas valiosas que debían ser lanzadas de un lado
a otro por un tiempo para determinar si eran prác-
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ticas); manzanas (buenas ideas de mejoras incre-
mentales que podían implementarse rápidamente);
y huesos (ideas que parecían interesantes, pero que,
tras un análisis más detallado, tenían poca carne o
sustancia). De las 250 propuestas surgieron diez es-
trellas, incluyendo una nueva manera de vaciar el
cemento que permite a los contratistas duplicar elretorno de sus inversiones en moldes.
Los eventos de alto perfil que son inclusivos pueden
ayudar a preparar el combustible de la innovación,
pero para obtener un flujo constante de ideas que
cambien las reglas, las organizaciones deben insti-
tucionalizar la innovación como un valor profundo.
En W.L. Gore, una empresa de US$ 1.350 millones
con sede en Newark, Delaware, y con 6.000 em-
pleados, la estructura organizacional, las prácticas de
asignación de recursos y los principios de gestión
servían todos a una sola creencia central: la innova-ción puede surgir de cualquiera, en cualquier parte.
No es de extrañar que la empresa asigne un alto va-
lor a los hallazgos fortuitos: su producto estrella, Go-
re-Tex, fue el resultado de un humilde experimento.
Esperando crear una cinta de plomería de bajo cos-
to, Bob Gore, hijo del fundador de la empresa y su
actual presidente, estiró un pedazo de politetrafluo-
roetileno (PTFE) y descubrió, muy por accidente,
que tenía ciertas propiedades bastantes asombrosas.
Cuando el PTFE era aplicado a una tela, el material
resultante era impermeable y permitía el paso del
aire; una gran ayuda para campistas, cazadores, atletas
y muchos otros.
Actualmente, W.L. Gore no tiene directores, ejecu-
tivos ni títulos, y prácticamente ninguna jerarquía
(la empresa se refiere a su estructura organizacional
como un entramado). Los empleados –“asociados”–
no tienen jefes; tienen patrocinadores. Cada asocia-
do puede asignar 10% de su tiempo a imaginar nue-
vas aplicaciones para los singulares materiales de la
empresa. Cuando surge una idea, es tarea del inno-vador reclutar colegas que apoyen su desarrollo. Este
mercado de ideas funciona como un mecanismo de
filtro. Las ideas suficientemente sólidas para atraer
voluntarios de todas partes de la empresa avanzan;
las proyectos con menor poder de atracción, no.
Adicionalmente, un grupo de supervisión interfun-
cional se reúne periódicamente con los equipos de
proyecto para asegurar que las ideas que están per-
siguiendo sean comercialmente viables. La demo-
cracia de innovación de W.L. Gore ha propulsado
a la empresa hacia áreas tan diversas como celdas
de combustible, dispositivos médicos, sellantes, seda
dental y cuerdas para guitarras. También ha conver-
tido a la empresa en uno de los empleadores mejor
evaluados de EE.UU., en parte porque permite a losempleados trabajar en proyectos que les importan.
El entusiasmo, la pasión y la intensidad que esta fu-
sión de vocación y avocación produce son podero-
sos multiplicadores de recursos. Al igual que Cemex,
W.L. Gore recibe mucho de sus empleados, porque
cree que tienen mucho que ofrecer.
¿Qué más se puede hacer, aparte de pedir y esperar
innovaciones? Para empezar, establezca un objetivo.
Determine el número de personas en su empresa
que cumplen una función de innovación (personal
de I&D, equipo de desarrollo de productos, etcétera).Si este grupo comprende menos de 10% de su base
de empleados, comprométase a triplicar ese número
en los siguientes 12 meses, pero no contratando a
más especialistas en innovación, sino involucrando a
sus empleados actuales en los procesos o eventos de
innovación. Asegúrese de que los empleados reciban
el tiempo, las herramientas y el espacio que necesi-
tan para ejercitar sus músculos de innovación. Cree
un Consejo de Innovación que revise nuevas ideas y
patrocine experimentos iniciales. Para cada departa-
mento o unidad de negocios, compare el porcentaje
de empleados que han presentado ideas o participa-
do en eventos de innovación. Haga todo esto, y los
retornos de su innovación aumentarán fuertemente.
Mire hacia afuera
Por más creativos que sean sus empleados, existe más
potencial de innovación fuera de su empresa que
dentro de ella. Mire a su alrededor y verá un mundo
lleno de hackers de software, DJ de música, produc-
tores de video y bloggers. La tecnología está rápida-
mente emancipando la imaginación humana. El de-
safío es aprovechar esta imaginación de maneras que
multipliquen los recursos de innovación propios. Las
empresas por mucho tiempo han tratado de com-
plementar sus iniciativas de desarrollo internas con
fuentes de innovación externas. Estrategias típicas
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han incluido licenciar tecnologías de empresas más
innovadoras, encuestar a los principales usuarios en
busca de nuevas ideas, tercerizar la I&D a las univer-
sidades y unirse a consorcios de investigación. Todo
esto ya pasó. Lo nuevo es la capacidad de usar In-
ternet para explotar la siempre creciente reserva de
creatividad humana en el mundo. Antes de Internet,era difícil encontrar personas cuyas pasiones iguala-
ran los problemas que uno tenía. Ya no lo es. Mejor
aún, muchas de estas entusiastas almas están dispues-
tas a trabajar por una miseria.
Considere el desarrollo de Linux, el “otro” sistema
operativo. En 2001, la última vez alguien sacó la
cuenta, Linux tenía más de 30 millones de líneas de
código fuente, equivalentes a algo así como 8.000
años-hombre de tiempo de desarrollo. Si este soft-
ware hubiera sido desarrollado por ingenieros bien
remunerados, la cuenta habría ascendido a aproxi-madamente US$ 1.000 millones. En lugar de eso,
fue creado por voluntarios, un modelo de desarrollo
aun más eficiente que tercerizar el trabajo a los jó-
venes programadores de India. Incluso IBM, con su
multimillonario presupuesto de investigación, en-
cuentra este negocio demasiado bueno para dejarlo
pasar: Linux está ahora en el centro de su estrategia
de computación para empresas.
¿Es Linux la única, brillante excepción a la regla de
hacer las cosas uno mismo? No. Epic Games y Di-
gital Extremes, creadores del popular juego de com-
putadora Unreal Tournament, han inscrito a miles
de sus clientes en una red virtual de desarrollo. Junto
a NVIDIA, fabricante de procesadores gráficos ul-
trarrápidos, y un puñado de otras firmas, las empre-
sas de juegos han patrocinado una competencia de
US$ 1 millón que premia a individuos de alrededor
del mundo que desarrollan los más espectaculares
“mods” y “cons”. Los mods –modificaciones, en la
forma de nuevas armas, personajes y escenarios de
batalla– pueden ser descargados por los jugadorespara enriquecer la experiencia de juego. Las cons
–conversiones– son juegos completamente nuevos
que utilizan el motor de Unreal Tournament. Am-
bos sirven para multiplicar las propias iniciativas de
desarrollo de Epic.
Para alimentar aún más las llamas de la innovación,
Epic Games ha publicado más de 100 horas de capa-
citación en video gratuita en su sitio web, diseñada
para enseñar a los usuarios cómo crear contenido
propio para los juegos. Además, la más reciente ver-
sión en DVD de Unreal Tournament incluye una
poderosa suite de herramientas de diseño, algunasde las mismas usadas por los desarrolladores internos
de Epic.
Para poner esto en contexto, imagine que Chevrolet
distribuyera un poderoso software de diseño com-
putacional con cada unidad de Corvette, que inclu-
yera una versión digital de cada guardabarros, válvu-
la, pistón, rueda y perilla de su deportivo insignia, y
luego invitara a los fanáticos de los autos de todo el
mundo a enviar sus mods y cons. Imagine también
que la mejor de estas ideas fuera publicada en el sitio
web de Chevrolet, para inspirar aún más innovaciónentre las hordas de aspirantes a diseñadores de autos
del mundo. Si Epic puede crear una red de desarro-
lladores voluntarios, ¿por qué no Chevrolet?
Para activar una congregación de voluntarios, us-
ted primero debe responder preguntas cruciales. ¿A
quién más le importan los problemas que importan
a mi empresa? ¿Qué tipo de inversiones serían nece-
sarias en esta protocomunidad para construir buena
voluntad y confianza? ¿Qué incentivos no mone-
tarios podrían engendrar contribuciones de los vo-
luntarios? ¿Qué mecanismos –sitios web, procesos
de revisión entre pares, foros de discusión, protoco-
los y estándares, etc.– podemos usar para estructurar
sus contribuciones?
Como siempre, es útil fijar una meta. A.G. Lafley,
el presidente de Procter & Gamble orientado a la
transformación, ha desafiado a su empresa a nutrir
la mitad de sus innovaciones de fuentes externas,
desde aproximadamente 20% en la actualidad. Lafley
quiere más historias de éxito como la del trapea-
dor Swiffer, que utiliza tecnología comprada a uncompetidor japonés. Comprende que el próximo
producto o modelo de negocios matador de P&G
podría provenir de alguien que ni siquiera está en la
nómina.
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Sea radical
Para la mayoría de las empresas no es tanto una
cuestión de “¿Estamos invirtiendo lo suficiente en
innovación?”, sino de “¿Estamos invirtiendo lo sufi-
ciente en ideas con el potencial de marcar una realdiferencia en nuestro desempeño competitivo?”. El
hecho es que la mayoría de las “nuevas” ideas no lo
son en absoluto. Son variaciones, actualizaciones o
extensiones; mejoras modestas de ideas que en sí ya
eran modestas. Para ser claro, el incrementalismo no
tiene nada de malo. Pero son las ideas radicales las
que reportan los mayores beneficios de innovación
y que impulsan un crecimiento superior a la media.
Una idea es radical si cumple con una o más de tres
condiciones:
• Cambia las expectativas y comportamientos de losclientes. Por ejemplo, la facilidad de uso del servicio
de PaPal ha cambiado la forma en que la gente envía
dinero.
• Cambia la base de la ventaja competitiva. Por
ejemplo, la proliferación de cámaras digitales ha al-
terado la base de competencia en el sector de pelí-
cula fotográfica.
• Cambia la economía del sector. Por ejemplo, la
estructura de rutas simplificada, el servicio básico y
las prácticas laborales flexibles de Southwest Airlines
han cambiando drásticamente la estructura de cos-
tos tradicional de las aerolíneas.
Hay que entender que “radical” no necesariamen-
te significa “arriesgado”. Las inversiones arriesgadas
son inciertas y caras. Algunas ideas radicales, como
la energía de fusión, son arriesgadas, pero muchas
otras no. Un buen ejemplo es la tarjeta de débito
de Starbucks. La idea era radical; después de todo,
¿quién habría pensado que la gente que toma café
pagaría gustosamente por su dosis diaria de cafeína
con días o semanas de antelación? Pero no era unaidea especialmente arriesgada. La tecnología (tarje-
tas de débito con cinta magnética) estaba más que
establecida, y la idea podía probarse fácilmente en
unas pocas tiendas antes de realizar un lanzamiento
a gran escala. Y aunque el r iesgo fue pequeño, el be-
neficio ha sido enorme. En los primeros dos meses
tras el lanzamiento de la tarjeta, en noviembre de
2001, Starbucks registró más de US$ 60 millones
en prepagos. Desde entonces, Starbucks ha vendido
más de 26 millones de tarjetas, las que actualmente
representan cerca de 10% de sus ventas.
El fisiólogo francés Claude Bernard dijo una vez:
“Es lo que ya creemos saber lo que muchas veces
nos impide aprender”. Para generar ideas radicales,
usted debe enseñar a la gente a mirar más allá delo convencional. Un buen comienzo es pedir a un
grupo de empleados que deconstruya el modelo de
negocios de su empresa en sus elementos consti-
tutivos: cadena de suministro, propuesta de valor,
configuración de productos, estructura de precios,
estrategia de marketing, y así. Luego, los miembros
del equipo deberían realizar una comparación pun-
to por punto con los modelos de negocios de sus
principales competidores. Cada vez que identifi-
quen un punto de convergencia –y van a encon-
trar decenas–, deberían preguntarse: “¿Realmenteno existe otra manera de organizar este aspecto de
nuestro negocio, o sin querer nos hemos vuelto es-
clavos de las convenciones del sector?”. La meta aquí
es tomar conciencia de las ortodoxias y dogmas –las
prácticas normales del sector, si se quiere– que silen-
ciosamente estrangulan las ideas radicales.
He aquí un sencillo ejemplo de un dogma del sec-
tor. Regístrese en cualquier hotel de precio medio,
y probablemente encontrará el armario lleno de
colgadores de ropa antirrobos. Su diseño transmite
un brusco mensaje de la administración del hotel:
“Sabemos que usted robaría nuestros colgadores si
tuviera la oportunidad”. ¿Hay alguna manera más
rentable y más amigable con el cliente de enfrentar
el problema? Claro que sí. Ponga un letrero en el
armario que diga: “Colgadores de ropa: US$ 5. Llé-
velos”. Luego pida a la persona que revisa el minibar
que también cuente los colgadores de ropa.Voilà, el
armario se convierte en un centro de utilidades. Esta
idea por sí sola no cambiará la suerte de una cadena
de hoteles, pero un gran portafolio de ideas similar-mente no convencionales podría sin duda hacerlo.
Para conformar ese portafolio, los empleados deben
ser entrenados para identificar y desafiar cualquier
práctica del sector que no tenga más justificación
que su precedente.
Las discontinuidades –en tecnología, demografía, es-
tilo de vida, regulación y geopolítica– son muchas
veces la plataforma de lanzamiento de la innovación
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radical. Pero así como los individuos pueden no per-
catarse de los dogmas del sector, también pueden
ignorar las implicaciones del cambio profundo. Por
ejemplo, una tendencia demográfica digna de men-
ción en años recientes ha sido el aumento constan-
te del número de hogares unipersonales en EE.UU.
Hasta hace poco, esta tendencia fue en gran medidaignorada por la industria de electrodomésticos. Los
lavavajillas, por ejemplo, son enormes, capaces de la-
var todos los platos, ollas y sartenes asociados a una
gran comida familiar. ¿Cuáles son las opciones para
alguien que vive solo? ¿Lavar los platos a mano des-
pués de cada comida? Ineficiente. ¿Usar el lavavaji-
llas con una carga muy pequeña? Poco económico.
¿Esperar varios días hasta que el lavavajillas esté lleno
de platos cubiertos de una costra impenetrable? As-
queroso. En Whirlpool, un equipo de distintas áreas
de la empresa estudió los cambios demográficos delos hogares estadounidenses e ideó un concepto ra-
dicalmente nuevo: un pequeño lavavajillas que fue-
ra tan conveniente como un horno microondas. El
resultado fue Briva, un lavavajillas que funciona en
el fregadero y que puede lavar y secar una pequeña
carga de platos en cinco minutos.
Para descubrir el potencial de innovación en las
discontinuidades, las empresas deben preguntarse:
“¿Cuáles son los cambios profundos en el mundo
que nuestros competidores han subestimado o ig-
norado?”. Esto requiere no tanto una bola de cris-
tal como sí un esfuerzo concertado por entender el
potencial revolucionario de cosas que ya están cam-
biando. Los cambios drásticos siempre crean opor-
tunidades para la innovación radical; pero sólo si se
está prestando atención.
La innovación radical normalmente se enfoca en
resolver problemas que los clientes apenas pue-
den articular. Desgraciadamente, la investigación
de mercado tradicional rara vez revela necesidades
eternamente insatisfechas ni desnuda inconvenien-tes largamente aceptados. En lugar de eso, lo que
hace falta es una comprensión empática y de pri-
mera mano de qué se siente ser un cliente, junto a
una disposición a buscar analogías esclarecedoras en
otros sectores. Tal enfoque muchas veces se traduce
en soluciones novedosas para problemas en aparien-
cia insuperables.
Tome el ejemplo de TiVo. Es atractivo: con sólo
presionar un botón, usted puede grabar cualquier
programa favorito y verlo después a la hora que
quiera. Es radical: su capacidad de saltar los avisos
ha sembrado el pánico en las empresas de consumo
masivo. Pero imagine por un momento que todavía
estamos en un mundo pre-TiVo. ¿Cómo se lograuna compresión que dé origen a algo comoTiVo?
No hablando con los televidentes ni entrevistando a
los ejecutivos del sector. En lugar de eso, usted po-
dría extraer algunas analogías de la experiencia de
leer una revista. Nadie le dice que una revista sólo
puede leerse a las ocho de la tarde. Nadie lo obliga a
leer toda la publicidad en la revista. Cuando necesita
un descanso, puede simplemente dejar la revista por
unos minutos sin temor a perderse algo. En esencia,
TiVo ha hecho la experiencia de ver televisión muy
similar a la de leer una revista. No sabemos cómoel equipo de TiVo dio con esta gran idea. Pero aun
con el beneficio de la retrospectiva, esta simple ana-
logía habría permitido postular lo inevitable de un
dispositivo como TiVo años antes de su aparición en
el mercado.
Los problemas de los clientes muchas veces perma-
necen invisibles, porque no podemos imaginar nue-
vas soluciones radicales. Sin embargo, un uso disci-
plinado de la analogía –¿qué pasaría si un lavavajillas
fuera más como un microondas?, ¿qué sucedería si
ver televisión se pareciera más a leer una revista?–
entrega a menudo una visión nítida de problemas
largamente ignorados y señala el camino hacia solu-
ciones radicales.
Para obtener más ideas radicales, usted debe estable-
cer una línea de base. Empiece identificando todas
las iniciativas que consumirán más de US$ 250.000
en gastos operativos o de capital durante el próximo
año (puede ajustar esta cifra de acuerdo al tamaño
de su negocio). Califique las iniciativas en una escala
de uno a cinco, donde uno denota un proyecto queno hace nada más que perpetuar el statu quo y cinco
denota un proyecto que podría sorprender tanto a
los competidores como a los clientes. ¿No está se-
guro de lo que constituye un cinco? Identifique las
tres o cuatro innovaciones más significativas que han
cambiado las reglas del juego en su sector en los úl-
timos años y utilícelas como referente. Al comienzo,
es poco probable que más de 10% de los proyectos
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en la línea de innovación de su empresa merezcan
una nota de cuatro o cinco. Cualquiera sea ese por-
centaje, esfuércese por duplicarlo al cabo de un año.
Para alcanzar esa meta, tendrá que dotar a sus em-
pleados de habilidades para innovar. En Whirlpool,
por ejemplo, a los 15.000 empleados asalariados se
les exige realizar un curso online de dos horas sobrefundamentos de innovación de negocios. También
son alentados a recurrir a los más de 500 mentores
de innovación que existen en toda la empresa y que
han sido extensamente capacitados para desarrollar,
probar y validar nuevas ideas. No basta con sólo es-
perar a que sus empleados innoven; usted debe equi-
parlos para innovar.
Experimente
Como diría cualquier emprendedor exitoso, las
ideas radicales no comienzan como apuestas seguras.
Una gran idea se convierte en un éxito comercial
mediante un proceso recursivo de experimentación
y aprendizaje. Al principio no siempre es fácil saber
si una nueva idea es “estúpida inteligente” (como
tratar de hacer que millones de consumidores pa-
guen su café por adelantado) o “estúpida estúpida”
(como tratar de hacer que millones de consumido-
res compren su café por Internet). Por eso la expe-
rimentación silenciosa de bajo costo es tan impor-tante. Permite a la empresa explorar plenamente en
el potencial de una nueva idea radical, evitando los
costosos riesgos que muchas veces dan a la innova-
ción una mala reputación.
Unos pocos años atrás, un equipo de Shell Chemi-
cals identificó una oportunidad para cambiar radi-
calmente la economía del negocio de detergentes y
suavizantes para ropa. Su idea era simple: formular
los productos en el punto de venta (en los super-
mercados) y venderlos en envases reutilizables. En
teoría, todo el mundo ganaría: los consumidores
podrían comprar formulaciones personalizadas en
envases más pequeños y fáciles de almacenar; los mi-
noristas no tendrían que destinar tanto espacio en
las estanterías a detergentes y suavizantes de múlti-
ples aromas y tamaños; los envases reutilizables tam-
bién serían buenos para el medio ambiente; y Shell
capturaría más del valor de los ingredientes activos
que suministra a los fabricantes de detergentes.
La idea parecía convincente desde todos los ángulos.
Shell Chemicals tenía los recursos para un gran lan-
zamiento, pero el equipo de proyecto sabía que que-
daba mucho por aprender. Para empezar, el equipo
convenció a un importante minorista del Reino
Unido para que le permitiera realizar un único ex-
perimento en sus tiendas. Crearon un prototipo demáquina dispensadora que, en términos burdos, no
era mucho más que una caja metálica que contenía
un tambor de 55 galones y una bomba. Sin embar-
go, este experimento rápido y barato fue suficiente
para validar varias hipótesis. A los consumidores les
gustó la máquina: hicieron varias compras repetidas
y reutilizaron sus envases. A los gerentes de tienda
también les gustó la idea: les ahorró espacio valioso,
aumentó sus ventas y, puesto que el equipo de Shell
había optado por un diseño simple, no los obligó a
apostar un empleado con un trapeador cerca de lamáquina.
En los meses siguientes, el equipo condujo un expe-
rimento de pequeña escala, esta vez en China. Siguió
fiel a su mantra de “aprender barato” al rechazar el
pedido de un minorista estadounidense de hacer
una “prueba” instalando máquinas en 100 tiendas.
En el camino, Shell se encontró con dificultades. En
Europa y Asia, los beneficios medioambientales y
de ahorro de espacio resultaban atractivos para los
consumidores, pero muchas tiendas minoristas en
esos países eran demasiado pequeñas para justificar
la inversión en las máquinas. A los consumidores es-
tadounidenses parecía importarles mucho menos los
aspectos de reciclaje y almacenamiento. Y en todos
los países había temas no resueltos relacionados con
la marca.
Resulte o no alguna vez la formulación en las tien-
das, el compromiso de Shell con la experimenta-
ción estratégica de bajo costo claramente le ha traí-
do beneficios. No obstante la pasión que suscitó la
idea inicial, un temprano lanzamiento a gran escalahabría sido un desastre. Por otra parte, meses de in-
vestigación interna y de modelamiento financiero
habrían arrojado pocas revelaciones reales. La expe-
rimentación rápida y barata permitió a Shell ajustar
ágilmente su modelo de negocios a muy bajo costo.
A medida que su empresa trabaje en dominar el arte
de la experimentación de bajo costo, es importante
tener en cuenta varios principios. Primero, entien-
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Cómo innovar en una era de austeridad
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8/19/2019 Como Innovar en una era de Austeridad - Gary Hamel y Gary Getz
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da que la experimentación estratégica del tipo que
hemos descrito es muy diferente de la tradicional
prueba de productos. Si la prueba de productos es el
equivalente de someter a una persona a una serie de
pruebas para determinar si está calificada para un de-
terminado puesto, la experimentación se parece más
a entregar a un empleado bajo una serie de oportu-nidades de desarrollo a objeto de prepararlo para un
trabajo con el cual quizás nunca había soñado. Por
lo tanto, el alcance, la filosofía y las metodologías
de la prueba de productos y de la experimentación
estratégica son marcadamente diferentes (para una
comparación, vea el recuadro “¿Cuándo una prueba
no es un experimento?”).
Segundo, no trate de probar todo de una vez. Iden-
tifique las hipótesis más cruciales a ser probadas, por
ejemplo, el acceso al mercado y su aceptación, la
factibilidad técnica, los precios y las economías decostos. Después, evalúe cada hipótesis según dos cri-
terios: su importancia para el éxito de la innovación
de producto, servicio o modelo de negocios, y el
grado de incertidumbre que conlleva. Diseñe los
primeros experimentos de tal modo que generen
aprendizaje en torno a aquellas hipótesis que son
a la vez cruciales para el éxito y objeto de mayores
dudas. Está bien ser impaciente, pero impaciente por
aprender. Recuerde que las nuevas obras de teatro se
estrenan primero en ciudades como Des Moines o
Indianápolis, y sólo después llegan a Broadway.
Tercero, si el éxito final depende de aprovechar
activos o competencias que residen en el negocio
central, no delegue la responsabilidad de la expe-
rimentación y el aprendizaje a algún tipo de uni-
dad corporativa de nuevos negocios o incubadora,
la mayoría de las cuales son poco más que orfanatos
para ideas no queridas. En lugar de eso, deje claro
a los ejecutivos operativos que es su responsabili-
dad apadrinar los nuevos experimentos estratégi-
cos. Luego establezca un mecanismo de evaluaciónde nivel corporativo para seguir el progreso de los
experimentos en toda la empresa. En Cemex, por
ejemplo, un Comité de Innovación de alto nivel se
reúne mensualmente para revisar el portafolio de
proyectos recién nacidos, muchos de los cuales es-
tán albergados dentro de las unidades operativas. En
nuestra experiencia, esa supervisión ayuda a asegurar
que los experimentos en ciernes no sucumban bajo
la presión de las metas operacionales de corto plazo.
Sea consistente
Grandes cambios en las prioridades de innovación y
programas de inversión inconstantes socavan la pro-
ductividad de la innovación. Cuando se trata de la
innovación, la consistencia importa. Con el tiempo,
las pequeñas ideas y el aprendizaje obtenido de laexperimentación se acumulan y las competencias se
hacen más fuertes. Los equipos desarrollan una me-
moria colectiva y evitan cometer los mismos errores
dos veces. Con esto en mente, las empresas deberían
comprometerse con un número relativamente pe-
queño de metas de innovación de mediano plazo.
Igualmente importante, deberían medir su compro-
miso con esas metas no en términos de cuánto in-
vierte en, sino de cuán persistentemente persiguen
el éxito.
Considere, por ejemplo, la carrera para producir au-tomóviles energéticamente eficientes, una carrera
que Toyota parece estar ganando pese a una gran
y costosa primera incursión de General Motors. A
comienzos de los años 90, GM apostó fuertemente
por los vehículos eléctricos. Rechazando el enfoque
híbrido en que un motor eléctrico complementa
el trabajo de un motor de gasolina, GM optó por
crear el EV1, un vehículo con forma de huevo total-
mente eléctrico y sin emisiones. Lanzado con gran
pompa en 1996, el automóvil resultó ser un fracaso
comercial. Después de gastar US$ 1.000 millones
y producir sólo 700 vehículos, el CEO canceló el
proyecto en 1999.
Toyota fue más consistente en su búsqueda de efi-
ciencia energética –y generó menos expectación–
que la mayoría de sus rivales. Después de un progra-
ma de desarrollo de varios años, la empresa introdujo
un vehículo híbrido en Japón en 1997. En 2003, To-
yota vendió más de 50.000 vehículos híbridos y pla-
neaba vender 300.000 por año en la segunda mitad
de la década. Mientras tanto, el primer automóvilhíbrido de GM no estaba programado para llegar al
mercado hasta 2007. Como testimonio del paciente
enfoque de Toyota en el desarrollo de automóviles
ecológicos, Ford anunció a fines de 2003 que licen-
ciaría la tecnología híbrida de su competidor japo-
nés, una jugada un tanto sorprendente dado que el
presupuesto anual de I&D de Ford era, a la sazón,
casi 80% mayor que el de Toyota.
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Ser consistente no significa invertir en una nueva
idea durante una década o más sin ninguna expec-
tativa de ingresos o utilidades en el camino. Se trata
más bien de descubrir una trayectoria de migración
escalonada con claros controles que permitan a su
empresa consolidar su progreso y recalibrar su di-
rección. Tras aprender del ignominioso fracaso delEV1, GM ha adoptado un enfoque más gradual para
sus inversiones en vehículos impulsados por celdas
de combustible. La empresa está incrementando sus
inversiones por etapas, a medida que aprende, y pro-
bará primero su tecnología de celdas de combustible
en aplicaciones distintas de los automóviles, donde
las exigencias de desempeño y los riesgos financie-
ros iniciales son menos abrumadoras. Metas revolu-
cionarias y pasos evolutivos: ésa es la receta para la
innovación eficiente.
Finalmente, para ser consistente, su empresa debetener algo en lo que ser consistente. Necesita metas
de innovación que sean lo suficientemente grandes
para ser atractivas, pero lo suficientemente prácticas
para ser creíbles; metas que sean lo suficientemente
amplias para invitar contribuciones de toda la em-
presa y de más allá, pero lo suficientemente especí-
ficas para entregar foco. Tales metas tienen el poder
de multiplicar los esfuerzos individuales.
La evolución competitiva siempre ha favorecido alas empresas que pueden hacer más por menos, y
esto es igualmente cierto en la innovación como
en cualquier otra función o actividad. Para producir
más crecimiento por cada dólar de inversión, su em-
presa debe producir más innovación por cada dólar.
Esto requerirá mejoras drásticas y permanentes en
la productividad de la innovación. No basta esca-
timar, economizar y ahorrar. Para alcanzar el alto
crecimiento, su empresa debe aumentar, acumular y
multiplicar. Debe convertir magros recursos en in-
novaciones radicales rentables. Debe aprender a in-novar audaz y consistentemente, pero barato.
Prueba de productos
Producto o servicioLa prueba de productos se enfocaen las mejoras o extensiones deproductos o servicios bien estable-cidos, dentro del contexto de unmodelo de negocios mayoritaria-mente estático.
Filtrar La prueba de productos normal-mente está diseñada para descartarlos potenciales fracasos. El principiobásico es “no invertir en perdedo-res”.
In vitroLa prueba de productos se realizaen condiciones de laboratorio, don-de los nuevos productos son some-tidos a pruebas cada vez más rigu-rosas con paneles de clientes. Losclientes usan los productos, perono tienen posibilidad de comprarloshasta que se ha tomado la decisiónformal de lanzarlos.
¿Cuándo una prueba no es un experimento?
Los términos a menudo se usan indistintamente,: la prueba de productos tradicional y la experimentación
estratégica no son lo mismo. Tienen objetivos diferentes, se basan en filosofías distintas y emplean diversos
metodologías.
Experimentación
Modelo de negociosLos experimentos estratégicos bus-can explorar los méritos de unaserie de cambios interrelacionadosen el modelo de negocios de la em-presa.
Aprender Los experimentos estratégicos es-tán diseñados para crear oportu-nidades de aprendizaje iterativo. Elprincipio básico es ”no matar unagran idea prematuramente”.
In vivoCada vez que sea posible, los ex-perimentos se realizan en entornoscomerciales reales donde los clien-tes pueden adquirir el producto oservicio o algo razonablemente si-milar. El objetivo es aprender cómolos clientes interactúan con todoslos elementos del modelo de nego-cios rediseñado.
Alcance
Filosofía
Metodología
Cómo innovar en una era de austeridad