Resumen Del Libro Lo Que Importa Ahora de Gary Hamel
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INTRODUCCION
Este libro no trata sobre una sola cosa. No es una tesis de 300 páginas sobre
liderazgo. o motivación. Se trata, más bien, de una agenda multifacética para la
construcción de organizaciones capaces de triunfar en el mundo de cambios
implacables, de competencia feroz y de innovación sin barreras.
Se trata de un breve llamado a reinventar la gerencia y la administración tal y
como la conocemos, se trata de un proyecto piloto para la creación de
organizaciones aptas para el futuro y aptas para seres humanos. Buscamos
una alternativa para remplazar el credo del control. Mejores procesos y
modelos operacionales no bastan: necesitamos mejores principios gerenciales
y comerciales. Por todo esto hoy por hoy la ideología importa más que nunca.
Sección 1
LOS VALORES IMPORTAN AHORA
1.1. PRIMERO LO PRIMERO
A mi buen saber y entender, la administración sana implica cinco asuntos:
1. Lealtad: la propensión a reconocer el talento y apreciar el valor de lo que
tenemos a cargo como una responsabilidad sagrada antes que como un
medio para el lucro y el provecho personal
2. Amor al prójimo: estar dispuestos a anteponer los intereses de los demás a
los nuestros.
3. Prudencia: El firme compromiso de salvaguardar el futuro incluso mientras
se le saca provecho al presente.
4. Sentido de responsabilidad: Asumir plena cuenta de las consecuencias
sistemáticas de nuestros actos.
5. Equidad: La voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se distribuyan
de manera que respondan a lo que se aporta antes que al ejercicio del
poder.
En la vida cívica y comercial, esperamos que los mismos niveles de equidad y
juego limpio se implementen en todas partes, y que no sea así nos ofende.
A pesar de que algunos ejecutivos proyecten oscuridades morales más
grandes que otros, todos debemos asumir la responsabilidad de proteger el
capitalismo de los vándalos éticos.
Adam Smith a Ayn Rand, los defensores del capitalismo han sostenido que el
bien común se potencia al máximo cuando a cada individuo se le permite ir en
pos de su propio interés y se cree que eso es cierto con una esencial salvedad.
Sin embargo, infortunadamente las aguas del subsuelo del mundo de los
negocios están hoy por hoy en exceso contaminadas con los residuos líquidos
de un egoísmo patológico moralmente ciego.
El problema ahora está en que en calidad de gerentes o ejecutivos, nuestras
obligaciones de supervisión y guía administrativa trasciende nuestro ámbito
personal y el de nuestra familia. Y el hecho es que en años recientes, muchos
líderes empresariales han eludido alegremente las responsabilidades. Y por
eso los ejecutivos ocupan los últimos puestos en los índices de confianza.
De manera que, antes de seguir adelante con ese libro, hay que preguntarse:
¿acaso yo si soy un verdadero guía, un verdadero conductor?
1. Veamos, ¿frente a la lealtad? En cuanto custodio de un patrimonio, ¿me
considero su garante fiduciario?
2. ¿frente al amor al prójimo? Igual que un padre abnegado, ¿estoy dispuesto
a anteponer las necesidades de otros a las mías?
3. ¿frente a la prudencia? Como ocurre con los conservacionistas
comprometidos, ¿me siento responsable de la protección y mejora del
legado que herede?
4. ¿frente al sentido de responsabilidad? igual que el capitán de un navío,
¿comprendo que soy responsable de la estela que dejo a mi paso… es
decir, de las remotas ondas que mis decisiones provocaron?
5. ¿frente a la equidad? Como son los mediadores aplicados y serios, ¿mi
verdadero compromiso si es encontrar el resultado más ecuánime para
todos?
En medio de nuestra lucha por superar los singulares y complejos retos que
nos presenta el siglo XXI, conviene recordar que lo que más importa hoy es lo
mismo que siempre ha importado: los cimientos de nuestros valores.
1.2. APRENDER AL FRAGOR DE LA CRISIS
El peor bajón económico desde los años 1930 no fue una crisis bancara, ni
crediticia, ni hipotecaria…fue una crisis moral, una negligencia deliberada a
ultranza.
Toda institución descansa sobre unos cimientos morales, y no hay fuerza
capaz de erosionar tales cimientos con mayor celeridad que una avalancha de
interés personal.
El objeto aquí no es echarle aun más la culpas a los banqueros (bueno, por lo
menos no el único objeto), sino mas bien entender lo que ocurre cuando el
interés personal se deshace del nudo de sus amarras éticas. Es fácil despreciar
a los banqueros y reguladores que precipitaron la crisis, pero no estoy muy
seguro de que usted y yo hubiéramos obrado de manera muy distinta de
habernos visto frente a las mismas tentaciones.
El dinero fácil
En 2000 la reserva federal, bajo la dirección de primero Alan Greenspan, y
luego Ben Bernanke, redujeron los intereses de dinero para empréstitos a nivel
desastrosamente bajos. Este dinero prácticamente regalado insto a los
consumidores estadounidenses atracarse de dinero prestado, aumentando de
manera espectacular el riesgo de prolongados incumplimientos en los pagos
hipotecarios.
Titulación
Históricamente hablando, los préstamos solían estar ligados a la captación de
depósitos. Al quitarle cortapisas a la captación de fondos, la titulación condujo a
un auge sin precedentes en los préstamos hipotecarios
Pero resulto que la titulación no inoculo a los bancos contra los riesgos de los
prestamos suprime ya que muchos bancos acumularon enormes carteras en
CDO (obligaciones de deuda garantizadas o caracterizadas) sacándolos de sus
balances contables a través de un instrumento conocido como vehículos de
inversión especial.
Seguros
Las permutas de cobertura por incumplimiento crediticio (CDS) le permitían a
quienes invertían en CDO protegerse de la caída del mercado inmobiliario….en
teoría.
De manera increíble el mundo quedo con permutas de coberturas por
incumplimiento crediticio por un monto de 62 billones de dólares y sin un
sistema organizado para su negociación e intercambio.
Complejidad
Los nuevos instrumentos financieros que urdieron a los bancos para enfrentar
la situación resultaron endiabladamente complejos. A los banqueros les
encanta la complejidad, ya que esta crea la ilusión de valor agregado y levanta
un velo detrás del cual se pueden esconder sus pingues honorarios. Y resulta
aun mejor cuando un producto financiero no se cotiza en bolsa, ya que así al
comprador se le es más fácil discernir su verdadero valor, infortunadamente,
como el mundo entero llego a entender la complejidad también puede ocultar el
riesgo.
Apalancamiento
En un mercado alcista, a mayor apalancamiento mayores rendimientos.
En su afán por sacarle provecho a la bonanza de los préstamos suprime (de
alto riesgo). Muchos banqueros parecieron olvidar que el apalancamiento es un
arma de doble filo…tarde o temprano corta por ambos lados.
Cuando el numero de morosos empezó a crecer aceleradamente, dichos
bancos empezaron a exigir el pago inmediato de sus carteras y, al hacerlo,
obligaron a los bancos y fondos de inversión a des apalancar en medio de un
mercado a la baja. Para hacerlo tales instituciones no tuvieron más remedio
que deshacerse a como diera lugar de otros activos, asunto que a su ves puso
a tambalear el mercado bursátil.
Liquidez
Dadas su complejidad y novedad, no se contaba con un verdadero mercado
secundario para tantos CDO, de manera que, cuando las cosas empezaron a
pasar a castaño oscuro, a muchas instituciones cortas de dinero les fue muy
difícil protegerse y reducir sus riesgos.
A falta de información que permitiera una fijación de precios fiable, los
banqueros no tuvieron más remedio que asumir onerosas amortizaciones para
sanear sus títulos hipotecarios.
Dicho instrumento financiero derivado iba ligado a un índice bursátil que seguía
el desempeño del constructor de vivienda más grande en los estados unidos.
Por cada punto porcentual que cayera, el valor del índice, el valor de mi
inversión subía un 3%. El instrumento venció en 2008 y pago con creces.
Engaño
En 2009, el FBI investigo 2794 casos presunto fraude hipotecario, a diferencia
de 721 casos en 2005. Lección sencilla: cualquier instrumento financiero
montado sobre mentiras y tergiversaciones será por necesidad endeble.
Arrogancia desmedida
Las lumbreras de Wall Street aprenderían para su dolor, que distribuir el riesgo
no es lo mismo que eliminarlo, de manera muy particular cuando el riesgo se ve
agravado por un apalancamiento peligrosísimo. Convencidos de su genialidad,
no pudieron ver la diferencia entre lo que va de una verdadera y genuina
complejidad a la mera sofistica.
Miopía
A la hora de crear, ponerles precio y estimar los posibles riesgos de todos
aquellos magníficos y novedosos” productos estructurados, los prodigios de
Wall Street confiaron en complicadísimos modelos financieros. Sin embargo,
dado que tales modelos se basaban en datos de tendencia reciente. Les fue
imposible anticipar la posibilidad de una caída brusca, en el valor de tales
activos.
Codicia
El atractivo de bonificaciones multimillonarias hizo de respetabilísimos
banqueros una gavilla de especuladores desenfrenados. Como siempre, la
codicia demostró ser la infatigable porrista de la locura humana.
Negarse a aceptar la realidad
En efecto en ocasiones ocurre que las organizaciones se ven superadas por
acontecimientos imprevisibles. Poco dispuestos a encarar los hechos, casi
todo el mundo financieramente implicado en el auge del sector inmobiliario opto
por ignorar lo inevitable. Hasta cierto punto, el futuro siempre será impenetrable
pero muchísimo más si lo enfrentamos con los ojos cerrados.
La debacle de los préstamos de alto riesgo revelo que estados unidos combate
con un sistema financiero de banqueros, dirigido por banqueros y para los
banqueros… al diablo con los consumidores y los accionistas.
Estos son algunos de los medios necesarios para ponerle freno a la euforia
irracional que precipito la crisis bancaria lo cual produjo el desastre moral en el
sector:
Ciega indiferencia a los costos humanos del fervor ideológico- Estos fanáticos
del libre mercado no fueron capaces de ver la diferencia que hay entre un
comercio libre (por lo general una cosa buena) y la ausencia de toda
supervisión (por lo general una cosa mala). La excepción hecha del nazismo y
el comunismo, difícil imaginar un capricho ideológico que le haya costado tanto
al mundo.
Se abandonaron responsabilidades publicas para ganar favores políticos- Wall
Street utilizo sus colosales ganancias para comprar influencias políticas de
peso, y muy pocos legisladores tuvieron las agallas necesarias para
enfrentarse a sus benefactores.
Prácticamente todos los guardabosques en el congreso de los estados unidos
recibían el dinero de los cazadores furtivos. El hecho es que los legisladores de
los estados unidos de América fueron tan culpables como los banqueros. La
bomba que reventó la economía de los estados unidos quizá detono en Wall
Street, pero se manufacturo en Washington, DC.
Es menester ser claros: en la crisis bancaria no fue el capitalismo quien nos
defraudo fueron los custodios del capitalismo. Quienes debieron haber luchado
para proteger el terreno moral bajaron la guardia y subastaron su integridad
ante unos banqueros barbaros.
Nos restan pues, dos preguntas cruciales: ¿Qué cosa puede generar tan
desastroso lapsus en el criterio moral colectivo? Y ¿Qué lecciones nos quedan
a quienes no somos banqueros ni establecemos las políticas que se deben
seguir? Tomemos cada una de las preguntas por aparte.
A mi modo de ver, la degradación moral hunde sus raíces en el egoísmo a
fuego lento que a todos nos consume. Para todos y cada uso de nosotros
cualquier día en particular, la batalla entre los intereses personales descarados
y unos principios desinteresados bien puede ser una lucha muy reñida.
Otro factor que contribuye es la tendencia natural de la decadencia moral a
crecer de manera gradual. Los principios rara vez se derrumban todos al
mismo tiempo; más bien suelen descolgarse de manera gradual a través de
una serie de pequeñas, casi inocuas concesiones.
En otras palabras, tenemos la tendencaia a buscar (y sobrevalorar)
precedentes que nos ayuden a normalizar nuestras propias concesiones y
transigencia éticas. Escarbamos como animales carroñeros en busca de
escusas; por esa evasiva moral es contagiosa.
La libertad de todo ser humano de procurar su interés personal es un requisito
esencial en una economía abierta, pero no el fundamento adecuado para el
capitalismo.
Afortunadamente, hay un deposito de benevolencia en cada a uno de nosotros.
La compasión, sin embargo puede marchitarse. En el caso de los líderes, esto
puede ocurrir en dos maneras. Una que la compasión se pierda en la procura
del éxito, que en medio de nuestros esfuerzos empecemos a ver a colegas,
empleados, accionistas y clientes como accesorios de la ambición personal,
como meros instrumentos para ser usados y abusados a discreción. La otra a
la posibilidad de perder la compasión al alcanzar el éxito. El poder, una vez
alcanzado, nos aísla de las consecuencias de nuestros actos. De manera que,
en calidad de líderes en pleno siglo XXI, es menester estar atentos a estos
riesgos y cultivar deliberadamente la compacion.
Pero sea como sea, debemos encarar de frente los defectos y deficiencias del
capitalismo. Causa preocupación cuando se sabe que:
Una porción cada vez más grande de la riqueza del mundo queda en
manos de una elite global cada vez más pequeña.
Compañías gastando millones de dólares para inclinar las reglas del
juego a su favor.
Diferenciales salariales de 300 a 1 entre los directores ejecutivos y los
empleados de primer nivel.
Estructuras de gestión y gobierno diseñadas ex profeso para eludir
preocupaciones e intereses de accionistas.
Compañías que tratan a los empleados como meros factores de
producción.
Ejecutivos que cosechan gigantescas recompensas por mediocres
desempeños. compañías que otorgan el 90% de sus opciones de
compra de acciones a un puñado de altos ejecutivos.
Compañías que se resisten al clamor por mayor transparencia y
protección del consumidor.
Corporaciones que comprometen sus labores para realizar negocios con
regímenes represivos.
Campañas de relaciones públicas corporativas que amañan los hechos y
satanizan a sus críticos.
Ejecutivos que sienten que los intereses de la sociedad de alguna
manera son distintos a los suyos.
Si no podemos acopiar dentro de nosotros mismos al menos un poco de rabia
justificada respecto a la manera como nuestra compañía muestra sus
responsabilidades, entonces será muy poco lo que podremos hacer para
ayudar a reparar el tejido moral del capitalismo.
La moral corporativa debe ser proactiva y envolvente… por lo general no es ni
lo uno ni lo otro.
Si en efecto, la recaída moral es contagiosa, pero el coraje moral también
contagia… de manera que ejerza el suyo.
De manera que preguntémonos: en el ámbito de mi liderazgo, ¿Qué raseros
considero inviolables? ¿Cuál es mi “impronta moral”? ¿En qué cosas no estoy
dispuesto a sacrificar mi propia integridad? ¿Qué valores quiero que otros
infieran de míos actos? Y al contrario, ¿en qué circunstancias he caído victima
de la codicia, el orgullo desmedido o la sed de poder? ¿Cuándo he callado pero
debí hablar? Los deslices morales a gran escala, como los que pudimos
observar en el escándalo bancario, solo son posibles en medio de una
epidemia de abandono y negligencia moral.
1.3. VOLVER A DESCUBRIR LOS VALORES CAMPESINOS
La más alta posesión de un hombre es su dignidad y que ningún otro llamado
la confiere tanto como trabajar el campo. Creo que el trabajo duro y el sudor
honesto son la piedra angular del carácter de una persona. Creo que el trabajo
en el campo, a pesar de todas sus dificultades y engorros, es la manera más
honrada y honorable que un hombre tiene de pasar sus días en esta tierra…
Las virtudes que levantaron la granja Findley- prudencia, ahorro, autodisciplina
y sacrificio-son las mismas que levantaron estados unidos, Gran Bretaña,
Alemania y Japón. Sin embargo, en décadas recientes, estas virtudes han
brillado por su ausencia, al tiempo que millones de consumidores han
cambiado la frugalidad por el despilfarro. Como propuesta de mercadeo, “goce
ya y pague después” resulta mucho más atractivo que “con paciencia y trabajo
mañana sus castillos en el aire podrán hacerse realdad” de manera que los
banqueros nos alentaron a que nos atracáramos de deudas, y nosotros
procedimos tal cual.
Los cambistas han abandonado sus altos escaños en el templo de la
civilización. Podemos ahora restaurar ese templo y volver a las antiguas
verdades. Y la medida de la restauración depende de la medida en que
implementemos valores sociales más nobles que el mero lucro.
La felicidad no se reduce a la mera posesión de dinero; reside en el júbilo de
los logros, la emoción del esfuerzo creativo. No podemos olvidar la dicha y el
estimulo moral que proporciona el trabajo, enceguecidos en medio de una loca
Carrera en pos de utilidades fugaces.
Se le debe poner fin a una conducta en la banca y en los negocios que con
demasiada frecuencia le ha dado a lo que fuera una confianza sagrada un
talante más acorde al que merecería una fechoría cruel y egoísta.
1.4. RENUNCIEMOS A LAS PELIGROSAS PRESUNCIONES DEL
CAPITALISMO
Como ya probablemente sabe, soy capitalista por convicción y profesión. Creo
que el mejor sistema económico es uno que recompense el espíritu
emprendedor y la toma de riesgos, que potencie al máximo las opciones del
cliente, que se basa en los mercados a la hora de asignar recursos y quien
minimice el lastre regulador de los negocios. Si existe una mejor receta para
crear prosperidad, pues yo no la he visto.
Si tantos individuos en el mundo entero han perdido su fe en las empresas, la
razón no puede ser otra distinta a que las empresas han abusado de esa fe. En
este sentido, la amenaza para el capitalismo es cada vez más prosaica y más
profunda que la que representan los banqueros saqueadores…más prosaica
en cuanto que en este caso, peligro que proviene no de financistas predadores
de Wall Street, sino de pequeñas fechorías corporativas que día tras día
exacerban las “frustraciones” de la gente “común y corriente”; y más profunda
en cuanto que el problema está en expansión: así, toda gran compañía se verá
amenazada con el lastre de regulaciones y restricciones que en otro tiempo
estaban reservadas para las centrales de energía nuclear.
Anhelamos un tipo de capitalismo más cordial, más fiable…uno que nos
contemple como algo más que meros “consumidores”, uno que entienda la
diferencia entre maximizar el consumo y maximizar la felicidad, uno que no
sacrifique el futuro en aras del presente y uno que no considere la tierra como
una fuente inagotable de recursos naturales en bruto. Aquello que se interpone
es un molde de creencia profundamente arraigadas sobre para que son los
negocios, los intereses de quien atiende y como crean valor. Entre los
supuestos más nocivos destaco los siguientes:
1. Que el objetivo primordial de un negocio es hacer dinero (antes que
acrecentar el bienestar humano de maneras económicamente
eficientes).
2. Que los lideres corporativos solo deben rendir cuenta por los efectos
inmediatos de sus actos y decisiones (y no por las consecuencias de
segundo y tercer orden de su obstinada procura de crecimiento y
utilidades).
3. Que los ejecutivos deben ser evaluados y compensados sobre la base
de ganancias a corto plazo (antes que sobre la base de la creación de
valor a largo plazo, tanto financiero como social).
4. Que la manera de establecer las credenciales sociales de una empresa
es a través de la declaración de misiones altruistas, productos teñidos
de verde y un jugoso presupuesto para responsabilidad social en la
empresa (antes que mediante un inquebrantable y abnegado
compromiso de hacer siempre y en toda circunstancia lo correcto).
5. Que la justificación primordial para “hacer el bien” es que hacerlo ayuda
a que la empresa le “vaya bien” (implicación tacita: hagamos el bien solo
cuando sea rentable).
6. Que a los clientes les importa mucho más la relación calidad/precio que
los valores que se honraron o profanaron en la manufactura o venta de
un producto.
7. Que los clientes de una empresa son aquellas personas que compran
sus servicios (antes que toda la gente cuya vida se ve afectada por los
actos de la empresa).
8. Que es legitimo que una compañía haga dinero explotando clausulas de
exclusividad con el cliente, exagerando los beneficios del producto o
restringiendo las opciones del consumidor. (quiero decir, por Dios,
¿realmente se necesita promulgar una ley en el congreso para que las
aerolíneas traten a los pasajeros en espera como seres humanos?).
9. Que el poder de mercado y el apalancamiento político son maneras
aceptables de contrarrestar una tecnología que nos perjudica o de
acabar con un competidor poco convencional.
10. Que la “marca” de una compañía es un potingue de mercadeo creado a
punta de dólares invertidos en publicidad (antes que un retrato
socialmente construido que presenta sus verdaderos valores).
En 2010, se creó una nueva unidad de innovación social que definen como un
comité asesor para pensar y hacer .El propósito de Google Ideas es
aprovechar su habilidad innovadora y su poder de convocatoria para abordar
alguno de sus más acuciantes problemas de nuestra sociedad, problemas
como la proliferación nuclear y los estados fallidos.
A pesar de que todavía es muy temprano para ponderar el éxito del programa,
vale la pena señalar los principios sobre los que Google Ideas parece
descansar:
1. A la larga los intereses de los accionistas y de la sociedad en general
son convergentes. En último termino, hacer del planeta un “mejor” lugar
atiende bien los intereses de los negocios y hacer que los negocios
“sean mejores” atiende bien los intereses de todo ser humano.
2. La legitimidad social de una compañía jamás debe darse por hecho. con
seguridad podrá y será puesta en entredicho, de manera que a lo hecho
pecho
3. Tanto los ciudadanos como los consumidores no solo esperan que las
compañías les rindan cuentas a la sociedad, sino que, además, sean
empresariales y emprendedoras.
4. Los problemas sistémicos no los puede solucionar una sola institución o
un grupo de personas en torno a una mesa. Empresas y compañías
están excepcionalmente equipadas para movilizar a las partes
interesadas y ponerlas a trabajar sobre el terreno. Las susodichas
necesitan asociarse de manera activa y enérgica con instituciones
públicas y ONG.
5. “No seas malvado” (el famoso mantra de Google) es un estándar de
minimis. Hoy en día una empresa necesita una estrategia proactiva para
respaldar su balance social. En esto, como en todo lo demás, la única
alternativa es liderar.
1.5 RECUPERAR LA NOBLEZA
Un propósito noble inspira sacrificio, estimula la innovación y alienta la
perseverancia. Y al hacerlo, transforma el gran talento en logro excepcional.
Sin embargo pocos se opondrían a la meta de crear una organización que
plasme valores como la confianza, generosidad, la paciencia y la tolerancia.
Sea como sea, el compromiso visceral de levantar una organización infundida
del espíritu de claridad es mucho más radical e insólito de lo que pudiera
parecer.
Si no está convencido, le sugiero el siguiente experimento. La próxima vez que
asista a una reunión de personal espere hasta que los ojos de todo el mundo
estén ya vidriosos de fatiga con el power point y en ese momento anuncie que
lo que su compañía realmente necesita es muchísimas mas cantidades de
amor.
¿Por qué diablos, como gerentes estamos perfectamente dispuestos a aceptar
la idea de una compañía consagrada a valores humanos inmemoriales, pero,
en general, no estamos dispuestos a volvernos defensores prácticos de dichos
valores dentro de nuestras propias organizaciones? Sospecho una cosa. Creo
que la vida corporativa es tan profana, tan prosaica y materialista que cualquier
intento por inyectarle una nota espiritual se percibe como un completamente
fuera de lugar… equivalente en el lugar de trabajo a leer la biblia en un burdel.
Sección 2
LA INNOVACIÓN IMPORTA AHORA
2.1. EN DEFENSA DE LA INNOVACIÓN
Acomodarse se ha constituido en la nueva norma, la cual es apenas
sorprendente teniendo en cuenta que miles de empresas alrededor del mundo
se ven enfrentadas a economías estancadas, competidores extremadamente
eficientes y sórdidos clientes. Cuando parece que usted está atrapado en un
ciclo de reducción infinita, puede resultar difícil ser optimista incluso si está
convencido de que el mundo está más lleno de oportunidades que de riesgos.
En los últimos años el tipo de personas que utilizan en mayor proporción la
sección izquierda de su cerebro ha llevado la delantera mientras que los
innovadores de miradas idealistas han tenido que pasar apuros para ser
escuchados. De todas maneras, antes de que la innovación descienda mucho
más en la lista de prioridades corporativas, es necesario que recordemos que
le debemos todo a la innovación.
Le debemos toda nuestra existencia a la innovación
Nuestra especie existe gracias a cuatro mil millones de años de innovación
genética. Desde tiempos inmemorables, la vida ha estado experimentando con
nuevas combinaciones genéticas a través de la recombinación sexual y
mutación aleatoria.
Le debemos nuestra prosperidad a la innovación
La mayoría de nosotros hace algo más que subsistir. Desde el punto de vista
de nuestros ancestros, vivimos con una serenidad inimaginable. En este punto
tenemos que agradecerle nuevamente a la innovación. Mil años de innovación
social nos dieron a millones de nosotros el derecho de autodeterminación, pues
ya no somos ni vasallos ni reclutas. Además algo más de cien años de
frenética innovación tecnológica nos proporcionó las bendiciones de la
movilidad personal, las comunicaciones instantáneas, un arsenal de
medicamentos para combinar enfermedades, un poder computacional sin
precedentes y la tecnología TiVo. Conforme las tecnologías se multiplicaron,
los ingresos también se elevaron.
Le debemos nuestra felicidad a la innovación
Los seres humanos somos los únicos seres que creamos por el solo placer de
hacerlo. Ya sea diseñando un jardín, componiendo una nueva melodía en un
piano, escribiendo algo de poesía, retocando una fotografía digita, redecorando
una habitación o inventando una nueva receta con pimientos, somos más
felices cuando estamos creando.
A lo largo de la historia, se les negó a millones de seres humanos la posibilidad
de poner en práctica sus dones creativos, fuera por que vivieron en una época
en las que las herramientas para ala creatividad eran extremadamente
costosas o porque vivieron inmersos en una sociedad en la que las libertades
creativas eran reducidas.
Olvidémonos del renacimiento, de la ilustración y de la revolución industrial,
porque nuestra época es la era dorada de la innovación y deberíamos
deleitarnos con ello.
2.2. CLASIFICAR LOS INNOVADORES MÁS GRANDES DEL MUNDO
Innovadores Cohetes
En el primer lugar se encuentran los innovadores cohetes, que son compañías
pequeñas que han sido impulsadas hacia lo alto por los nuevos y excéntricos
modelos de negocios. De la misma manera que otros, principiantes la mayoría
de estas empresas de rápido crecimiento todavía está desarrollando sus
estrategias, además ningunas de estas adversas compañías se ha visto
desafiada a reinventar sus modelos de negocios, una prueba que muchas de
ellas no superan. Cuando una empresa crece se vuelve estrella pero con el
pasar del tiempo empieza a desvanecerse en el transcurso de los años y
muchas de ellas son innovadoras pero dejan de serlo conforme maduran.
Al tropezarse con un modelo de negocio innovador es a menudo más producto
de la suerte que del ingenio, a pesar de ello con frecuencia es posible ver uno
que otro afortunado fundador que por azares de la vida, termina siendo
venerado permanentemente como un profeta. Como resultado, la compañía
adolescente se vuelve demasiado dependiente de la visión de uno o dos
individuos importantes y nunca desarrolla una capacidad de innovación
basada en una modelo de negocios ascendentes. En este sentido cuando la
visión del fundador se desvanece, el ritmo de la innovación se ralentiza y la
compañía se viene abajo en la tabla de la liga de la innovación.
En el 2006 las empresas Starbucks, IKEA, eBay y Southwest se ubicaron
dentro del listado dentro de las mejores 25 publicado por Business Week, sin
embargo cuatro (4) años mas tardes ningunas de esas empresas se
encontraban en esa posición así de alta. Cuando estas empresas estaban
recién nacidas, eran revolucionarias del a industria pero conforme fueron
envejeciendo dejaron de hacer parte de la vanguardia de la innovación de
todas maneras, todas ellas continúan siendo compañías muy bien
administradas. Si deseamos tener una medición de que tan difícil es
mantenerse innovador, hay que considerar lo siguiente: dos terceras partes de
las compañías que se encuentran en la lista de las 50 empresas más
innovadoras publicadas por Fast Company en el 2009, no lograron ser incluidas
n la edición de l 2010.
Cuando se trata de innovación son pocas las empresas que se mantienen en el
podio del vencedor por un tiempo prolongado. No obstante, vale la pena
prestarles atención a los principiantes, a pesar de que no tienen mucho que
enseñarnos sobre cómo construir empresas innovadoras de manera
sistemática, sus estrategias trasformadoras a menudo dilucidan nuevas
categorías importantes de innovación en el modelo de negocios, una empresa
puede pasar del ímpetu a la tibieza todavía se puede aprender del éxito que
esta tuvo al convertir un producto de precio bajo en una experiencia de alto
valor.
Innovadores Laureados
Luego encontramos los innovadores laureados, estas empresas innovan año
tras año aunque lo hagan en dominios limitados orientados hacia la tecnología.
Estas compañías gastan miles de millones de dólares en investigación y
desarrollo y contratan a personas inteligentes. Los innovadores laureados
regularmente aparecen en los listados de los más innovadores y también
encabezan las estadísticas respecto al número de patentes reconocidas, esta
es una prueba no solo de su prolífica inventiva sino de las barreras de entrada
que enfrentan los recién llegados en su intento de construir una organización
dedicada a la investigación de talla mundial. En esas tenemos a IBM ha sido la
empresa numero uno en la adjudicación de patentes en los Estados Unidos
durante 18 años consecutivos.
Lograr avances significativos en física, bioquímica composición es difícil, pues
se necesitan montones de personas con doctorados y mucha paciencia y unos
bolsillos muy profundos es mucho mas fácil inventar un nuevo modelo de venta
al por menor atreves de internet que dominar las complejidades de la
manufactura a escala atómica por esta razón Inter, Samsung y Toshiba
recientemente unieron sus fuerzas para producir chips para computador que
miden apenas diez nanómetros. Siendo tan inventivos como son los
innovadores laureados son en poco unidimensionales puestos que son
geniales para expandir las fronteras de la ciencia, pero no siempre son tan
buenos para innovar en otras áreas. Inter a tenido dificultades incursionando en
mercados adyacentes mientras que sus chips dominan el mercado delos
servidores y los computadores personales por ahora no ha lo grado afianzarse
en el mercado de los teléfonos inteligentes y de las tabletas a pesar de a verlo
intentado durante cinco años, resulta que las destrezas necesarias para
diseñar un procesador ultra potente no son las misma que se necesitan para
desarrollar chips de baja potencia. O tomemos el caso de Samsung, a pesar de
a ver recibido la adjudicación de 4.55 patentes en los Estados unidos durante
2010, esta no es la marca numero uno de televisores LCD en ese país. Ese
honor le pertenece a Vizio, una empresa fundada en 2002 que tiene menos de
200 empleados y más de 250 millones de dólares en venta integrados y
concentrados en la investigación de desarrollo, Vizio adquiere sus pantallas
planas a través de proveedores asiáticos independientes siguiendo el registro
de estrategias desplegadas por Dell, Vizio ha desverticalizado la esquina que
ocupa en la industria de equipos electrónicos de uso diarios. En este sentido,
en un modelo de negocio brillante puede ocasionalmente en jaque a un
multimillonario en presupuesto de investigación.
No obstante si lo que usted quiere es aprender algo sobre como maximizar la
productividad de la investigación y el desarrollo sobre cómo administrar un
portafolio de patente, los innovadores laureados tienes muchos que
enseñarles.
Innovadores Artistas
Los innovadores artistas constituyen una nueva categoría de héroes de la
innovación que es mucho más reducida. Estas empresas están en el negocio
de la creatividad y en este sentido de la innovación es un producto primario
dentro de la empresa mas celebre de esta clase se encuentra IDEO, BMW,
Design-Works y Grey New York una empresa de publicidad todas están
incluidas dentro del listado de las 50 mejores empresas de Fast Company. A
pesar de que los innovadores artistas todos y cada uno de los galardones que
se ganan cada año definitivamente tienen una especie de ventaja integrada
después de todo cada cosa en ellos la manara en que contratan desarrollan el
talento y organizan su espacio de trabajo en este sentido que todo en su
empresa ha sido diseñado para algo más que este tipo de cosas, así los
innovadores artistas venden los pensamientos del lado derecho de su cerebro
aquellos clientes que se encuentran hemisféricamente desafiados.
La mayoría de las empresas no se dan el lujo de enfocarse exclusivamente en
la innovación. Tienes que innovar mientras que acaban con un sinnúmeros de
productos o procesan millones de transacciones hechas por sus clientes a un
así hay mucho que aprender de los innovadores artistas a pesar que sus
empresas posiblemente nunca lleguen a ser un paraíso para los innovadores,
si debería incorporar algunos de los principios de innovación.
Innovadores Cibernéticos
Aquí miramos los innovadores cibernéticos entre ellos tenemos a Google,
Amazon y Apple, empresas que perecen haber sido establecidas con el
propósito de lograr proeza sobrehumana en lo que a innovado se refiere. Usted
no encontrara mucho ADN en la era industrial en estas organizaciones, pues
sus prácticas administrativas y gerenciales sean constituidos sobre principios
como la libertad la transparencia y la experimentación esas empresas son tan
infinitivamente inventivas y estratégicamente flexibles.
Los cibernéticos no solamente tienen modelos de negocios innovadores si no
que también están llenos de prácticas que parecen traídas de otros planetas a
diferencias de los innovadores laureados, los cibernéticos son innovadores en
múltiples dimensiones. Y contrariamente a los innovadores cohetes muy
probablemente aparecerán en el listado de los más innovadores del próximo
año y en el del año siguiente. Su organización no fue construida desde sus
cimientos para ser innovadora y usted se imagina que sería más fácil para
usted tener una cita con una supermodelo o como George Clooney que hacer
de su compañía un monumento a la innovación y si es ese el modo de pensar
ahí está cometiendo un error.
Innovadores Conversos
La verdad es hay algunos ancianos por ahí que han roto el código de la
innovación. Estos innovadores conversos, son empresas como Procter &
Gamble, IBM y Ford, son quizás los mas distinguidos de todos. Durante
décadas estos titanes fueron verticales, acartonados, jerárquicos y sofocantes.
Incluso en repetidas ocasiones se vieron superados por advenedizos menos
ortodoxos que resultaron ser mejores estrategas. Así fue como entonces un día
les hicieron frente a sus defectos y encontraron la religión y no fue
precisamente el facsímil de fe que se practica dos veces al año y únicamente
durante las festividades, sino una experiencia total de conversión de esas que
implican hincarse y renacer desde lo más profundo. De esta manera, se
pusieron a reorganizar sus prioridades y a reevaluar sus hábitos de toda la
vida.
Su usted se aboca de lleno en estos casos, descubrirá que cada uno resalta el
mismo punto fundamental, pasar de ser un punto de torpeza a ser un punto de
referencia requiere una actualización completa de los procesos de gestión de la
empresa, la forma como se organiza se hace la planeación, se construyen los
presupuestos, se mide el desempeño, se contrata y se ejecutan esquemas
salariales. La mayoría de nuestros rituales gerenciales fueron inventados con el
fin de promover la disciplina, el control, la uniformidad y la predictibilidad, todos
ellos objetivos muy loables. Para poder innovar mas que los advenedizos, una
empresa debe rediseñar todos estos procesos de tal manera que faciliten el
pensamiento emprendedor y las acciones radicales.
Lo que limita la innovación en las empresas ya consolidadas no es la falta de
recursos o la escasez de creatividad humana, sino la carestía de procesos a
favor de la innovación, en las mayorías de las organizaciones uno encuentra
que:
Muy pocos empleados, si es que los hay, han sido capacitados como
innovadores de negocios.
Muy poco empleados tienes acceso a perspectiva sobre os clientes y la
tecnología que pueden ayudar a estimular la innovación.
Los innovadores en potencia se enfrentan a un gran desafíos burocráticos
que loes dificulta el acceso al tiempo y a los recursos que necesitan para
desarrollar sus ideas.
Los gerentes de desarrollo no tienen l responsabilidad de orientar y
asesorar nuevas iniciativas de negocios y además carecen de objetivos de
innovación explícitos.
Los esquemas salariales para los altos ejecutivos no tienen la innovación
como un aspecto de prioridad alta.
Si una centenaria empresa manufacturera puede hacer que la innovación sea
un trabajo de todos en el quehacer cotidiano, no hay razón para que su
empresa no pueda lograrlo.
2.3. EL DISEÑO DE ALTA CALIDAD INSPIRA
En un famoso caso judicial de 1964 la corte suprema de justicia de los estados
unidos revoco la sentencia por obscenidad que pasaba en contra del
propietario de un teatro en Ohio que había proyectado el filme francés les
Amants. En su voto concurrente el juez Potter Stewart concluyo que a pesar
de que uno podía proporcionar una de definición precisa de lo que es la
pornografía si podía reconocerla cuando la veía esto mismo ocurre con el
diseño de alta calidad lo reconocemos cuando lo veremos pero el problema es
que lo vemos muy poco.
El diseño de alta calidad evoca una reacción casi visceral por que es:
Totalmente inesperado. Un producto que ha sido diseñado con brillantez es
inteligente y asombroso. Uno lo ve y dice que poco tiempo después de su
introducción en los Estados Unidos me lleve mi nuevo y brillante iPhone para
donde todavía no había sido lanzado al mercado. Durante una entrevista con
una periodista de The Economist, saque mi nuevo bebe de líneas elegantes y
lo puse sobre la mesa la amanuense lo cogió y en menos de un minuto estaba
riéndose como una niñita de diez años eso es diseño de alta calidad.
Increíblemente Conveniente. Un producto que ha sido bien convencido se
destaca en lo que hace y es funcionalmente impecable así sucede con la bolsa
Ziploc, el radio de mesa de Tivoli Radio, el cepillo de dientes Sonicare de
Philips, la cafetera Nespresso ola pagina de inicio de Google. Un diseño de alta
calidad es ingenioso e intuitivo perfectamente apropiado para cumplir con su
propósito y desprovisto perfectamente apropiado para cumplir con su propósito
desprovisto de cualquier elemento superfluo.
Estéticamente exquisito. En el pináculo del diseño de alta calidad se
encuentran los productos que son tan preciosos y dignos de lujuria que a uno
le dan ganas de abrazarlos o de lamerlos esto ocurre por ejemplo con un
resplandeciente Porsche 911 una cámara Leica M9.
Notablemente consiente. Para que un diseño pueda ser considerado de talla
mundial este también debe ser notablemente consciente. Sea que se trate del
Toyota Prius o de las zapatillas deportivas Trash Talk de Niké. Los
consumidores están exigiendo productos socialmente responsables que
reflejen un sentido de gestión ambiental y una gran pasión por marcar la
diferencia.
2.4. Convertir Torpes para la Innovación en Verdaderos Profesionales
Los directores ejecutivos progresistas entienden cada vez más que la
innovación es un elemento vital en una empresa, pero no mucho de ellos han
hecho que cada empleado pase por un programa intensivo de capacitación
enfocado a mejorar sus habilidades de innovación. Por supuesto, las
compañías tienen buzones electrónicos de sugerencias, fondos desregulados
para promover nuevas ideas, herramientas, sin embargo, en ausencia de un
equipo de innovadores bien capacitados y altamente cualificados, una parte
importante de la inversión que se haga en estos elementos facilitadores de la
innovación se desperdiciara. Por eso es quedo estupefacto por el hecho de que
tan pocas empresas hayan invertido en las habilidades innovadoras de su
empleados de primera línea. La explicación manos benévola para este
descuido es que los altos funcionarios se adhieren a una especie, de apartheid
de la innovación. Ellos creen que solamente unas cuantas almas afortunadas
están equivocadas genéticamente para ser creativas mientras que la mayoría
del resto de la gente son unos cabezas de chorlitos, incapaces de proponer
algo más emocionante que un manojo de sugerencias para lograr una mejora
progresiva. Habiendo dicho esto, entiendo como un director ejecutivo puede
llegar a dicha conclusión. Todos los días los altos ejecutivos son
bombardeados con nuevas ideas y la mayoría de ellos están deplorablemente
subdesarrollados o de lo más chiflados. Después de un tiempo, es fácil creer
que todas esas ideas tantas vienen de tarugos y no de personas que nunca
tuvieron la oportunidad de afinar sus habilidades cuando una empresa
establece su primer mercado de ideas los ejecutivos descubren rápidamente
que la mayoría de las ideas presentadas caen en una de dos categorías:
tonterías progresivas o excentricidades destinadas al fracaso.
Los hábitos Perceptuales de los Innovadores Exitosos
Los innovadores exitosos tienen formas de mirar el mundo que ponen en
relieve las nuevas oportunidades. Han desarrollado a menudo por accidente,
un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten penetrar en la espera
niebla de lo que es y vislumbrar lo que podría ser. Como ser un innovador:
Las ortodoxias no desafiadas. Para ser un innovador uno tiene que desafiar
las creencias que todo el mundo da por sentadas, aquellas suposiciones de
larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en la
industria y no les permiten ver las nuevas formas de hacer negocios.las
estrategias efectivas se convierten en políticas operativas que generan las
mejores prácticas y se afianzan como hábitos en la empresa.
Tendencias subvaloradas. Los innovadores les prestan mucha atención a las
tendencias emergentes, a esas discontinuidades que nacen y que tienen el
potencial de volver a vigorizar los negocios añosos o de crear negocios nuevos.
Por otra parte, les presentan mucha atención a las pequeñas cosas que ya
están cambiando, pero que han pasado desapercibidas o que han sido
descartadas por los partidarios incondicionales de la industria. Generalmente,
los innovadores están en la constante búsqueda de discontinuidades
emergentes en los ámbitos de la tecnología, las reglamentaciones, los estilos
de vida, los valores y la geopolítica que puedan aprovecharse para derribar las
viejas estructuras y la geopolítica.
Competencias y atractivos insuficientemente apalancados. Toda empresa
es un conjunto de habilidades y atractivos. Generalmente estas cuestiones
están incorporadas en os modelos de negocios heredados, pero si su propósito
se replantea, a menudo pueden servir como plataformas para la innovación y el
crecimiento. La innovación se ve obstaculizada cuando una empresa se define
por lo que hace en vez de hacerlo por lo que sabe o lo que posee, es decir
cuando su auto concepción se construye a partir de productos y de tecnologías
en vez de erigirse alrededor de sus competencias y sus atractivos centrales.
Para innovar se necesita ver la organización y el mundo que la rodea como un
portafolio de habilidades y de atractivos que puedan recombinarse infinitamente
para lograr nuevos productos y negocios.
Necesidades no articuladas. Los innovadores en serie son buenos para
identificar las inconveniencias, resistencias y molestias que los clientes han
llegado a dar por sentadas y que los veteranos de la industria en su mayoría
ignoran. El propósito con la innovación es asombrar a los clientes con algo que
nunca habrían podido imaginar, pero que una vez lo han experimentado, no
pueden imaginar su vida sin ello. Y para eso se tiene que descubrir cuáles son
las necesidades de los clientes.
Sección 3
LA ADAPTABILIDAD IMPORTA AHORA
3.1. CAMBIAR LA MANERA DE CAMBIAR
En serio, el cambio ha cambiado. Estamos rodeados de todo tipo de cosas que
están cambiando a un ritmo exponencial: el numero de teléfonos celulares en el
mundo, las emisiones, el almacenamiento de datos, el poder de chips
semiconductores, el numero de dispositivos conectados a internet, el numero
de genes que han sido secuenciados, el consumo de energía mundial y el
conocimiento mismo. Una compañía adaptable puede replantearse su
estrategia sin tener que cruzar a pie el valle de la sombra de la muerte, es
capaz de reinventarse antes de que el futro la asalte. Como resultado de esto,
dicha compañía sufre menos reveses. Razón suficiente para darle importancia
a la adaptabilidad, pero hay mas. Una compañía con capacidad de adaptación
es una que sabe hacerse a mas nuevas oportunidades de la que en justicia le
corresponden, dado que abren nuevos derroteros para crecer. Es muy probable
que una empresa que permanentemente explora nuevos horizontes cuente
además con una ventaja competitiva a la hora de atraer y conservar talento.
3.2. HAGÁMONOS ENEMIGOS DE LA ENTROPÍA
Como es apenas obvio, no es menester ser religioso para ser moral, es más
gente espantosa en ocasiones neo ateos, como Richard Dawkins, Christopher
Hitchens y Sam Harris, la religión a fin de cuenta freno el potencial humano de
ejercer el mal más de lo que pudo exacerbarlo. Si en efecto se han hecho
cosas horribles en nombre de Dios, pero por cada tirano y terrorista que ha
reclamado atender ordenes divinas, hay miles de almas fieles cuyos actos de
abnegación han hecho del mundo un lugar más justo y más amable.
En este mundo nuestro patas arriba, una de dos: marchando hacia adelante o
marchando hacia atrás, pero jamás estamos quietos y en el actual momento,
muchas organizaciones, iglesias incluso, marchan hacia atrás. Históricamente
hablando, los líderes empresariales y eclesiásticos no tenían por qué
preocuparse con cambios fundamentales de los paradigmas. Podían
tranquilamente asumir que sus modelos empresariales básicos permanecerían
para siempre. Esto significaba en el caso de las iglesias, la presencia, semana
tras semana, de una ristra de fieles calentando bancas pasivamente sentados a
lo largo del invariable oficio religioso, depositando un par de dólares en la
bandeja de la limosna cuando la pasaban y, por ultimo despidiéndose de la
mano del pastor. Pero los modelos empresariales no son eternos y, además en
años recientes su índice de mortalidad se ha visto en aumento. Hemos
presentado, industria tras industria, profundos cambios de paradigma.
A continuación algunos de los paradigmas más notables:
En la industria de las aerolíneas, hemos visto a las grandes perder terrenos
frente a una competencia mejor enfocada como la de Jet Blue y Virgin
América.
En la industria farmacéutica, hemos visto una transición que lleva del
descubrimiento de bregas tras una búsqueda amplia y dispersa, al diseño
es profeso de drogas concentrándose en enfermedades y genes
específicos.
En la industria automotriz, hemos visto como vehículos híbridos recargables
y hasta totalmente eléctricos desafían el reino del motor de combustión.
Para convertirnos en enemigos de la entropía debemos protegernos de la
tendencia a negar la realidad, puesto que esto aplaza el trabajo de renovación,
además que este proceso suele tener un patrón que se repite. Ejemplo de ello
es la industria musical, que se negaron a ver la realidad acerca del drástico
cambio que estaba sufriendo la adquisición de la música que gracias a la red
se ha modificado de una manera casi radical dicho proceso.
Pero hay tres cosas para vacunarnos ante la negación. Primero ser humildes.
Considerar nuestras creencias sobre la industria como meras hipótesis
susceptibles de ser rebatidas. En un mundo de cambios discontinuos, la
arrogancia es un pecado mortal. Segundo. Ser honestos. Un líder debe
enfrentar el futuro, para lo cual debe indagar por los hechos más incómodos e
inquietantes que se pueda encontrar y compartirlos con los integrantes de la
organización. Tercero. Fácilmente con el paso del tiempo se suele confundir
programas con propósito y anteponer la forma a la función, por ello se debe
mantener en la mira la importancia primordial de la misión.
Puesto que las instituciones decaen en su enfoque positivo de la misión a
medida que maduran, esto gracias a los hábitos que no es posible ponerlos en
relieve sino con dos cosas: una crisis que exponga las falencias de la visión
colectiva o replantear las practicas desgastadas por el tiempo.
3.3 DIAGNÓSTICO DEL DETERIORO
Las compañías pueden avanzar por inercia durante mucho tiempo en un
negocio grande y difícil de penetrar, pero terminan perdiendo el impulso si la
miopía invade sus lentas y grandes organizaciones.
Por lo general hay tres fuerzas que operan para que las organizaciones de
excelencia fracasen y caduque su gran éxito.
Primero, la gravedad gana
Hay tres leyes físicas que aplican al mundo empresarial. La primera es la de las
cifras grandes. Exige muchos más recursos hacer crecer una empresa grande
que una pequeña, esto debido a la descomunal inversión que se debe hacer
para que compañías de estas características aumenten un porcentaje en sus
utilidades. Así que como en la biología lo grande crece más despacio.
Segunda. La ley de las probabilidades. A medida que una empresa crece de un
año a otro lo hace de manera que cada vez le es más difícil continuar con la
misma tendencia, y llega el punto en que le es imposible mantener su ritmo de
aumento. Lo que sucede que a largo plazo no hay compañías en crecimiento.
Tercera. La ley de los rendimientos decrecientes. La relación producción-
esfuerzo disminuirá con el paso del tiempo a medida que el mercado madura.
La propuesta como mejor opción ante esta dramática realidad es dividir las
grandes empresas y a cada división proponerles metas de crecimiento
desafiantes.
Segundo, las estrategias mueren
El tiempo de vida de las estrategias se ha visto drásticamente disminuido, estas
mueren cuando:
Se replican. La competencia está al acecho de las nuevas tendencias y
descubrimientos por lo que mantener las ventajas de una estrategia resulta
cada vez más complejo.
Se sustituyen. Nuevas empresas crean maneras radicales y mejores de
satisfacer las necesidades del cliente que cada vez es más exigente, dejando
en completa obsolescencia las estrategias aplicadas por las empresas de la
industria.
Las evisceran. Hoy el cliente tiene la capacidad de informarse de fuentes
verídicas e inmediatas sobre el producto de la empresa, la desregulación y la
liberalización, la mercantilización intercambio de la tecnología, el alcance
global de la web y la abundancia de capital de riesgo se han convertido en un
gran dolor de cabeza para las compañías, puesto que han ido desmoronando
las ventajas como regulaciones, patentes, monopolios y economías de escala.
Tercero, el éxito corrompe
No solo la gravedad y la madurez llevan a las organizaciones a su destrucción,
sino que factores humanos y organizacionales también le dan fuerza a este
proceso. A continuación se enmarcan las más peligrosas.
Pensar a la defensiva. La organización abandona su espíritu emprendedor y lo
cambia por un pensamiento de defensiva. Lo cual lleva a la empresa a un statu
quo, optando en mucho de los casos por el poder político para imponer
barreras.
Sistemas empresariales inflexibles. Con la experiencia y el paso de los años el
enfoque administrativo se fundamenta en la disciplina, enfoque y alineamiento.
Llevando a la empresa a procesos ultra-eficientes y optimizados, en muchos
casos siguiendo estilos japoneses. Muy bueno para la eficiencia pero la
adaptabilidad se ve destruida.
Modelos mentales anquilosados. Las estrategias exitosas se vuelven
inamovibles, con el pensamiento de que siempre dará resultado. Mucho más
pesadas se convierten cuando estas han sido obra del presidente y fundador.
Recursos abundantes. El problema es que el éxito trae abundancia, generando
en los ejecutivos pereza mental, evitando pensar para superar a la
competencia, sino únicamente disminuir gastos, además la holgazanería se
toma la organización evitando actuar ante amenazas y limitándose a mirar
mientras otros asumen riesgos.
Complacencia y prerrogativas. Crear algo o cambiarlo requiere un mayor
esfuerzo que simplemente administrarlo y dirigirlo. Concepto que ejecutivos de
empresas exitosas desconocen, puesto que ellos piensan que el éxito
continuado está predestinado.
Solo estando atentos a los más pequeños síntomas de que el éxito esta
enfermando a la organización y enfrentándose a estas se podrá evitar caer en
la complacencia y la rigidez que llevan a la tumba a grandes empresas.
3.4 LAMENTAR EL FRACASO CORPORATIVO
Existen muchas razones para que las grandes empresas sobrevivan, y hay
muchos individuos y factores de la sociedad que se ven afectados con la
desaparición de estas, a continuación se trataran algunos puntos referidos a
este tema y sobre como diseñar una compañía para que sea verdaderamente
flexible, adaptable y con capacidad de recuperación.
Primero. Muchas empresas importantes no cotizan en bolsa. Empresas
públicas que no pueden ser absorbidas, lo que deja indefensa a la sociedad
ante instituciones que son menos creativas y dinámicas de lo que debieran ser,
puesto que sin la amenaza de que los clientes deserten lo único que les
preocupa a los burócratas públicos es la supervisión de burócratas en cargos
superiores, que están aun más alejados del punto de servicio.
Segundo. La maquinaria que se encarga de despojar de recursos a las
compañías mal administradas opera de manera lenta y variable, este es el caso
de Jerry Yang director ejecutivo de Yahoo, quien conservo su cargo por mucho
tiempo a pesar de su incapacidad de reinventarse a el modelo web 2.0,
obstaculizando inclusive la venta de dicha compañía por un valor más del doble
del actual de la compañía. Las grandes compañías por eso mueren despacio y
durante todo este tiempo se inyectan recursos a una causa perdida.
Tercero. Costos de reajuste, que sugiere la reasignación de competencias y
activos de la compañía tambaleante, lo cual es un proceso muy ineficiente. Sin
demeritar los prejuicios externos: subsidios de desempleo, reducción de
ingresos fiscales y la pérdida general de bienestar social. Tan solo la
competencia y los consumidores terminan beneficiados cuando una gran
compañía fallece.
Cuarto. Las grandes y bien establecidas compañías son cruciales en cualquier
economía, puesto que las empresas recién llegadas son ineficientes y en
muchos casos dependen de otras para su normal funcionamiento.
Quinto. La complejidad toma tiempo, esto es peligroso puesto que las
empresas recién llegadas no podrían adaptarse, lo que generaría una pérdida
aun más significativa para la sociedad.
Sexto. La trascendencia de un ser humano solo se puede dar de manera
terrenal pasando sus genes a otra generación o creando instituciones que
perduren. Así que las empresas son monumentos vivos ensamblados a punta
de ingenio humano.
Sin embargo a pesar de todo lo anterior quienes formulan las políticas no
deben concederle inmunidad a las empresas ante el Darwinismo económico,
por ello las compañías deben ganarse permanentemente su derecho a existir.
3.5 PARA GARANTIZAR EL FUTURO DE SU COMPAÑIA
A continuación se esbozará las reglas de diseño esenciales si se quiere
levantar una compañía capaz de cambiar tan rápido como los cambios mismos,
puesto que la concepción de las empresas bajo modelos administrativos de
eficiencia como los japoneses, fueron creados años atrás pero cobran aun
vigencia en muchas empresas que son metódicas, rigurosas pero no muy
inspiradoras, ni proactivas, ni experimentales.
Se trataran seis aspectos referentes a la reinvención de los procesos
administrativos y gerenciales en lo que concierne al desafío de cambiar las
estructuras empresariales. Tres de ellos hacen referencia a distintos modos de
flexibilidad. Los otros tres tratan sobre asuntos como previsión, variedad y
valores.
Previsión
Salirle adelante al futuro
A Enfrentar lo inevitable
El futuro a muchas empresas extintas les pareció desconcertante, para evitar
esto es importante evitar que los altos mandos no dominen la discusión
estratégica, puesto que en la conversación sobre hacia donde debe
encaminarse la organización no debe haber nostalgias del pasado, sino que se
requieren personas libres de estos traumas, se requiere gente mentalizada en
el futuro.
B Aprender de las propuestas alternativas
Para poder ver el futuro administradores y gerentes deben ser capaces de
estar alertas ante cambios en los márgenes, en la periferia. Poner especial
atención a las tecnologías nacientes, a la competencia poco convencional y a
los grupos de clientes que no han sido atendidos.
C Ensayar posibles futuros
Considerar las posibles interacciones e implicaciones de las nuevas tendencias
y desarrollar planes de contingencia para cada uno de los escenarios. Esto
genera la capacidad de visualizar y prepararse para responder de la mejor
forma a las adversidades que se habían planteado con anterioridad.
Flexibilidad intelectual
Se requieren cabezas que sepan adaptarse.
A Poner en entredicho lo que se presupone
Las suposiciones son en muchos casos las que se convierten en el mayor
obstáculo a la adaptación. Mientras que empresas nacientes en la industria no
tienen modelos mentales encajonados lo que les permite entrar a la industria
con propuestas innovadoras y muy competitivas. Para evitar esto es importante
salirles adelante a estas nuevas iniciativas, pero para ello es necesario
reconstruir las creencias sobre la industria.
B Invertir en la diversidad genética
La capacidad de adaptación se ve restringida frente a la falta de diversidad y a
pesar de tantos programas de diversificación esta sigue siendo un reto para la
mayoría de compañías. En su mayor parte porque generalmente los comités
ejecutivos están conformados por veteranos quienes poseen actitudes y
experiencias muy parecidas lo que imposibilita la capacidad de catalizar las
ideas, puesto que no hay mejor catalizador que la diferencia de las ideas entre
los individuos. Así que para encontrar diversidad en un grupo de decisión es
necesario que este conformado por individuos menores a la edad promedio de
la compañía, que hayan trabajado en otras industrias y que no trabajen en las
oficinas principales.
C Fomentar el debate y el pensamiento dialéctico
Los altos ejecutivos en las organizaciones se suelen convertir en freno de
actitudes diversificadas, en especial cuando valoran la conformidad y el
alineamiento con las políticas establecidas por sobre todas las cosas.
Acribillando a los inconformes, quienes en muchas ocasiones son los que
primero se percatan de la inminente defunción de un modelo y de las nuevas
locas ideas. Así que los mejores líderes en la actualidad son los que más
recogen ideas antes de tomar una dedición.
Variedad Estratégica
Tener varias alternativas para poder escoger entre varias la mejor.
A Armar un portafolio de nuevas alternativas estratégicas
Implementar estrategias exitosas implica poder seleccionar entre diversidad de
opciones, para ello se deben generar y poner a prueba cientos de nuevas
opciones estratégicas. Ejemplo de ello es Google que según la revista business
week debe su apabullante delantera a su vertiginoso ritmo de experimentación.
B Hacerse a un imán para atraer grandes ideas
Para hacerse a nuevas y exitosas ideas es necesario lanzar las redes lo más
lejos posible, puesto que la renovación se da en base a este mecanismo, por lo
tanto es importante aprender de donde no se creía obtener nada.
C Minimizar los costos de la experimentación
Se debe adquirir la habilidad para diseñar de forma rápida prototipos,
aprendiendo de forma rápida, económica y temprano, las tres reglas esenciales
para cualquier empresa que quiera adelantarse al cambio.
Flexibilidad estratégica
La agilidad es una característica que muchas veces es más que lo grande.
A. Disgregar la organización
Las cosas grandes tienden a extinguirse como lo hicieron los dinosaurios hace
millones de años, mientras que las bacterias de la misma época aun continúan
vivas. El mundo empresarial no escapa a esta ley de la naturaleza, puesto que
las unidades de mayor innovación están compuestas por poco número de
personas y carecen de niveles burocráticos. Lo que muchas veces sucede es
que como la mayoría de las personas los ejecutivos sobrevaloran las ventajas
de lo grande y subestiman la de lo chico y flexible.
B. Crear una verdadera competencia en pos de recursos
Los negocios creen tener la seguridad en que la inversión que se hace en lo
que hay, dejando de lado la inversión en lo que debería haber, lo que lleva a un
fracaso empresarial.
C. Multiplicar las fuentes de financiación para las nuevas iniciativas
Con demasiada frecuencia se encuentra que el empleado que desea financiar
una nueva iniciativa tiene como única opción subir peldaños de la cadena de
mando.
La solución para esta situación es darle permiso a cada uno de los individuos
de la compañía de invertir 2% o 5% de su presupuesto en cualquier proyecto
que considere promisorio.
FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL
A Evitemos los compromisos irreversibles
Se deben asumir posturas ante la crisis que permitan siempre poder volver
atrás y retomar el éxito del pasado, puesto que para construir una compañía
adaptable el asunto de la reversibilidad es un parámetro clave.
B Invertir en flexibilidad
En un mundo de mercados fracturados, clientes veleidosos y cambios de doble
filo en la demanda, cualquier compañía capaz de encontrar la manera de
reducir su punto de equilibrio o darle mayor variedad a sus productos contara
con una contundente ventaja.
C Pensar en competencias y plataformas
Para ser adaptable una compaña debe desligar su fortuna de la suerte que
corra cualquier mercado o categoría de producto en particular.
VALORES QUE SE AVENGAN BIEN A LA RESILIENCIA
A Ciñámonos a un reto grande
Si queremos que la gente cambie adelantándose a la curva estadística,
tenemos que ofrecerle algo por lo que valga la pena el cambio.
B Insertar nuevos principios gerenciales
Las empresas fueron creadas para ser eficientes y no para ser adaptables, por
ello se debe cambiar este esquema administrativo, aplicando nuevos conceptos
y dejándose llevar por la ola del cambio, por que quienes se resistan a este
están condenados a morir.
C Seguir los valores inspirados en la red
Internet es la cosa más adaptable que jamás haya creado el ser humano, y las
empresas deben aprender de ella, puesto que la red permite conectarse con
cualquier parte del mundo a cualquier hora. Este es el enfoque que deben
buscar las empresas.
Sección 4
LA PASIÓN IMPORTA AHORA
4.1 PONER AL DESCUBIERTO EL SUCIO SECRETILLO DE LA
ADMINISTRACIÓN
Una encuesta realizada arrojo que la mayoría de los empleados no tenían la
motivación suficiente para emprender proyectos que beneficien a la empresa.
En su gran mayoría esto se debía por la actitud de los ejecutivos de la
empresa, que dan mayor importancia a sus argumentos y desciñes que a la de
los demás individuos de la organización. El estudio arrojo también que hay un
gran problema de comunicación entre la administración y los empleados y que
raras veces en pocas empresas se anunciaba el hecho de una decisión y se
justificaba este hecho.
Para explicar la indiferencia de los empleados hacia la empresa existen varias
hipótesis.
1. Ignorancia. Puede ser que la mayoría de los administrativos no se den
cuenta que los empleados están desconectados con el trabajo.
2. Indiferencia. Los ejecutivos de la organización saben de la situación por la
que pasan los empleados de la empresa pero a ellos no les interesan estas
situaciones.
3. Impotencia. Puede que ser que esta situación les interese mucho pero no
encuentra una manera para cambiar esta situación.
Al parecer según los datos obtenidos en las diferentes encuestas la segunda
hipótesis tiene más peso que las demás.
4.2 PONER A LOS INDIVIDUOS POR ENCIMA DE LAS INSTITUCIONES
El cerebro de un empresario se encuentra la formula de que más importancia
tiene la institución que el individuo, mientras que en las nuevas teorías
emergentes administrativas se piensa que el individuo está por encima de todo
y la institución se la denomina organización y por último se tiene el impacto que
dicha relación genera en el entorno.
4.3. CONSTRUIR COMUNIDADES DE PASIÓN
Jhon mackey, este empresario estadounidense co-fundador de la Cadena de
alimentos más grande del mundo la whole foods Marquet, este empresario es
un defensor de la economía de libre mercado, aplicando sus teorías en una
organización incrustadas en la tradición y que posee una jerarquía muy
arraigada, por eso toma el apoyo con el señor Drew Williams que está inclinado
en el vicario principal de estados unidos, lo que buscaba este personaje era
llegar a la comunidad con nuevas estrategias, aplicando un nuevo plan en la
iglesia creyendo en la misión que tiene la iglesia, con esperanzas y
bendiciones.
Drew, comenzó a pensar como podía construir una iglesia enfocada en ir hacia
ellos, en una iglesia que se propiciara en el crecimiento espiritual de sus
miembros al mismo tiempo que implicaba su impacto en la comunidad, por eso
se enfoco en crear una comunidad de personas inspirada, conectadas e
alineadas con lo que tú haces (marca, marca personal o empresa) requiriendo
de trabajo, pasión, ilusión, transparencia, compromiso a largo plazo, humildad y
el deseo de ayudar a tu tribu a ser mejor. Si trabajas consistentemente, puedes
crear un entorno de conversaciones fantásticas y sostenibles en el tiempo, el
cual podría ayudar a tus empresas a ir hacia buenos tiempos o malos tiempos.
Más tarde se encontró con el señor Mike Breen, que estaba experimentando
con programas construidos en torno a grupos de tamaño medio, el señor drew
observo varias ventajas de este programa y lo denomino comunidades en
forma de misión o CFM, con este programa serian más abiertos y acogedores
que a los grupos pequeños, en segundo lugar habría mucho más espacio para
que los miembros ejercieran sus dones de liderazgo dentro de grupos de
tamaño intermedio. Finalmente drew esperaba que la CFM fortaleciera el tejido
social de la iglesia, generando así una cantidad de nuevas oportunidades para
que los miembros se relacionaran entre sí.
Drew admitió que no tenía un plan específico para poner estas ideas en
prácticas, pero le pidió a todo el mundo que pensara sobre la diferencia que
cada uno podría hacer si formara parte de una comunidad más intima y
apasionada. Podría ser el desafío a sus congregantes, realizándole preguntas
como cual es su pasión, donde está su corazón, que programa orientado hacia
el servicio le gustaría comenzar a ayudar.
De esto drew esperaba obtener aproximadamente unos doce lideres que
respondieran a su llamado, el tenia una cosa clara. Que cada grupo debería de
tener un propósito que fuera más allá de una simple reunión.
La primera CFM estuvo lista y funcionando, el grupo se reunía en casa para
una lluvia de ideas sobre una posible misión, con esto buscaban ayudar a
grupos de personas que lo requerían de forma de ayuda comunitaria.
Además de su trabajo comunitario, se invitaba a los miembros de la CFM a que
se reunieran una vez por semana por fuera de la iglesia para orar y planear sus
actividades, por lo general el grupo organizaba su lugar de oración, cada
equipo era libre de establecer su propia misión, pero sus miembros eran
consientes de que toda la iglesia esperaban que hicieran algo que marcara la
diferencia significativa en las vida de los demás.
El modelo de la CFM, les proporciono a las personas la oportunidad de poner
en práctica sus grandes dones, pues una persona podía convertirse en un
gerente de proyectos de grandes fortalezas, mientras que otra podía dedicarse
a diseñar materiales publicitarios entre otras obligaciones, para ello drew lanzo
un boletín semanal con el fin de ayudarle a la gente o los grupos a mantenerse
en contacto, periódicamente también reunía a los líderes de la CFM para
establecer prioridades e identificar nuevas oportunidades a través de la web
para montar sus propias paginas convirtiéndose en otro mecanismo para
mantener informados a los miembros de la comunidad.
Existen mucha lesiones que se pueden extraer de este experimento sobre el
cambio de abajo a arriba y mostrar la humildad para poder liberar todas las
capacidades que tienen sus seguidores o el personal de la organización en
común, buscar trabajos que se adapten a las capacidades dándole libertad de
expresión a la gente para hacer lo inesperado, para aprovechar los talentos
extraordinarios que existen dentro de la organización, y no se sienta como una
estructura jerárquica y mas como una comunidad.
4.4. INVERTIR EL MECANISMO DE CONTROL
En la mayoría de las organizaciones, las libertades que se le da al trabajador
de primera línea para la toma de decisión son limitadas, los representantes de
ventas, el personal que trabajan en las centrales telefónicas, los gerentes de
oficina que trabajan en líneas de ensamblajes, están habitualmente amarrados
en una camisa de fuerza de reglas y procedimientos.
Para crear una organización versátil e innovadora, las personas necesitan tener
libertad de desafiar lo que ya está establecido, los sistemas sociales más
adaptables de la humanidad, la democracia y los mercados son los que
proporcionan mayores libertades a quienes los componen. En una democracia
usted no necesita el permiso de nadie para comenzar un movimiento político,
en los mercados abiertos los individuos son libres de comprar e invierten según
consideren conveniente, las políticas y las reglas son importantes de hecho
ninguna organización puede perdurar sin ellas, sin embargo la mayoría de las
organizaciones están demasiado controladas, esto ocurre porque el control
funciona como un mecanismo. A los gerentes se los incentiva a crear reglas,
mas no abolirlas, entre mas reglas se tenga en la organización significa tener
mas cosas por controlar, mas seguridad, mas poder, con el pasar de los años
las normas y las reglamentaciones se acumulan capa a capa y por ellos las
organizaciones más antiguas son mas artríticas que las más recientes.
Tomamos el caso del banco de nueva Zelanda como caso de empowerment,
en los itinerarios de atención a sus clientes, buscaba en sus filiales una
estrategia para brindarle mas tiempo a sus usuarios, modificando sus horarios,
mientras que en sus establecimientos se movía rápidamente para explotar la
libertad que tenían, habían muchos en las oficinas que se encontraban
inquietos por la pérdida de control Chris y Blair se vieron peleando en contra de
una acción de retirada propuesta por algunos de ellos o miembros de las
oficinas principales que ven el cambio en la política como una cuestión
apresurada, sino de tipo imprudente. Generalmente un cambio de esta
magnitud pasa a través de una evaluación de riesgo detallada que se le da a
cada función la oportunidad de intervenir. Ellos no se habían propuesto pasar
por encima del proceso normal para tomar decisiones, por eso en el banco
finsec se presento un alboroto y se opusieran a cualquier cambio que
expusiera la jornada laboral o que obligara a los trabajadores a extender sus
obligaciones los fines de semana. A otros les preocupaba que los gerentes de
los establecimientos les recortaran las horas laborales, lo cual ponía en peligro
la satisfacción de los clientes, otro punto era en el mercado corporativo, los
altos ejecutivos encargados de proteger la marca estaban preocupados porque
la variación de horarios de atención al público pudiera perjudicar la reputación
que tenía el banco por su coherencia y fiabilidad que con tanto cuidado lo
habían conseguido.
Las grandes comunidades ayudan a sus miembros a cumplir algo, a lograr
objetivos, a equiparlos para ser mejores. a encontrar un mejor trabajo. A
compartir conocimientos específicos que ayudaran a desarrollar su trabajo con
mayor facilidad mejores resultados, aprender algo nuevo o simplemente
conectar con gente afín y crear oportunidades. Haz los deberes y encuentra el
problema para después solucionarlo, localiza el objetivo de tu comunidad y
ayuda a las personas a conseguirlo.
Dispuesto a Comprometerte
Cualquiera puede iniciar una comunidad, pocos pueden mantenerla, hacerla
sostenible en el tiempo y rentabilizarla. Verdaderamente requiere talento y
compromiso que la gente participe, de un paso al frente y vuelva a ti. No hay
atajos aquí es muy importante que recuerdes cuándo, cómo y por qué vas a
empezar.
Danos Algo en lo que Creer
Las grandes comunidades de personas luchan por algo, creen en algo, siguen
por algo, aman, sienten y reaccionan por algo. Son una tribu porque les une un
sentimiento. Ofrecen a los integrantes una marca de honor y algo por lo que
mover el mundo si es necesario. Encuentra y conecta con ellos a través de un
propósito que los alinee a todos algo por lo que merece la pena emplear
nuestra energía y ellos hablarán al mundo la razón por la cual ellos son
miembros de tu comunidad.
4.5. REINVERTIR PARA LA GENERACIÓN FACEBOOK
Esta transición entre ser una sociedad agraria y artesanal y convertirse en un
gran motor industrial. Requirió una monumental resocialización de la mano de
obra, un siglo después esta labor continua, existen muchas empresas
alrededor del mundo que todavía trabajan arduamente para sujetar seres
humanos y libres pensadores con la camisa de fuerza de la obediencia
institucionalizada, el conformismo y la disciplina.
Sin embargo y por primera vez desde comienzos del siglo XX, estamos al
borde de otra revolución de la gestión y puede resultar tan desestabilizadora
como la que dio lugar a la edad industrial.
Existen tres fuerzas, se trata de tres discontinuidades que acabaran con la
gestión como la conocemos.
La primera es un conjunto de cambios importantes que han hecho que el
entorno empresarial sea considerablemente sea menos indulgente. Las
empresas alrededor del mundo están luchando hoy para poder sobrellevar
un ritmo de cambio desenfrenadamente acelerado, la avalancha de nuevos
competidores que incurren en costos supremamente bajos, la
mercantilización del conocimiento, el poder de los clientes que crece cada
vez más rápidamente y un sinnúmero de exigencias sociales. Los modelos
tradicionales de gestión que hacen hincapié en la optimización por encima
de la innovación y ponen la continuidad por encima del cambio simplemente
no pueden sobrepasarse a estos desafíos sin precedentes
La segunda fuerza es la invención de nuevas herramientas de colaboración
basadas en la web. Por primera vez desde que las pirámides fueron
construidas, los seres humanos tienen una nueva forma de organizarse a
través de redes distribuidas en línea a largo plazo hay una alternativa a la
jerarquía formal.
La tercera fuerza es la mezcla de nuevas expectativas que la generación de
facebook traerá al trabajo en los años por venir.
Características de la red social que resulta relevante para el trabajo.
Todas las ideas compiten en pie de igualdad en la red, cada idea tiene la
posibilidad de ganar seguidores, las ideas ganan adeptos con bases en sus
meritos percibidos y no por el poder político de quienes las proponen
Las contribuciones en el trabajo valen más que las credenciales, cuando se
sube un video en you tube o escribe un blog, en este sentido ninguno de los
diferenciadores de estatus generalmente aceptados tienen mucho peso en
línea, sino son las contribuciones que usted realiza o haga al trabajo.
Las jerarquías se construyen de abajo hacia arriba, en cualquier foro en la
red hay algunas personas que inspiran mas respecto y captan mejor la
atención que otras y en consecuencia tienen mayor influencia, sin embargo
es importante mencionar que a estas personas no las han nombrado
ninguna autoridad superior en su lugar, la influencia que tienen reflejan la
aprobación que sus pares les han otorgado libremente en la red, la
autoridad corre hacia arriba mas no hacia abajo.
Los líderes sirven en lugar de percibir, en la red cada líder es un líder al
servicio, nadie tiene el poder de ordenar o sancionar.
Las tareas se eligen y no se asignan, la red es una economía en la que se
decide tomar parte, ya sea que se trate de hacer contribuciones en un blog,
trabajar en un proyecto de fuente abierta o compartir concejos en un foro, la
personas eligen trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo es
un trabajador independiente y cada quien toma sus propias decisiones.
Los grupos se autodefinen y se auto organizan en la red, uno tiene que
elegir a sus colegas en cualquier comunidad virtual, usted tiene la libertad
de vincularse con algunas personas e ignorar el resto y de compartir
bastante con ciertas personas y definitivamente no determinar a otras.
Los recursos se atraen no se asignan en las grandes organizaciones, los
recursos se asignan de arriba hacia abajo, dentro de una disputa
presupuestal. En la red el esfuerzo humano fluye hacia las ideas y
proyectos que son atractivos y se alejan de aquellos que no lo son, en este
sentido la red es una economía de mercado en la que millones de personas
tiene que decidir momento a momento como invertir sus recursos.
El poder viene de compartir no de acaparar, la red es también una
economía del don, para ganar influencias y estatus, uno tiene que poner a
disposición su experiencia y conocimiento de forma ágil. En línea hay
muchos incentivos para compartir y muy pocos para acaparar.
La mediocridad queda expuesta, los sistemas de calificación en línea se
han vuelto omnipresente y en ellos se evalúan libros, empresas locales y
productos de cualquier tipo, a pesar de que no todas las críticas resultan
útiles en conjunto proporcionan una buena guía para saber que es
extraordinario y que debe desecharse. No obstante algunas empresas
parecen estar muy interesadas en proporcionarles a los empleados una
plataforma interna a través de la cual puedan desafiar las decisiones
ejecutivas y las políticas corporativas.
Los disidentes pueden unir sus fuerzas en una organización jerárquica al
igual que en un sistema político de esta misma naturaleza, cuando los
canales de comunicación fluyen de manera vertical y no lateralmente
pueden ser difícil de identificarse.
Los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas, los
usuarios de la red son obstinados y atacaran rápidamente cualquier cambio
en las políticas que parecen contrarias a los intereses de la comunidad. No
importa quien haya construido la comunidad virtual esta es de propiedad de
los usuarios y como cuestión practica, las políticas deben construirse
socialmente.
Las recompensas intrínsecas son las que más importan en la red, una
prueba irrefutable del poder de las recompensas intrínsecas, las
contribuciones del código abierto de wiki pedía, todo este tiempo, horas de
trabajo voluntario que dan generosamente de si mismo cuando se les da la
oportunidad de contribuir con algo que realmente les importa. El dinero es
genial pero también lo es el reconocimiento y la satisfacción del deber
cumplido.
Sección 5
LA IDEOLOGIA IMPORTA AHORA
5.1. DESAFIANDO LA IDEOLOGIA GERENCIAL
La relación que existe entre estos dos periodos en si es que es de
correspondencia y no son con los ciclos económicos, sino con la etapas en la
evolución de dicho sistema, ya que en un principio no se tomó muy encuentra y
al transcurrir entre el XVIII Y XIX fue tomando más importancia para la parte de
administración, porque el que tuviera conocimiento y merito podía realizar
funciones de mando en una organización, también se puede a agregar que la
industrialización influyo mucho este sistema por que fueron surgiendo la
necesidades de administración gerencial y la jerarquía en las organizaciones,
propuesto por los filósofos de la época medieval en su contexto.
“El darwinismo social, considerado por Bendix y otros autores como una
ideología gerencial, también contribuyó a aumentar la plausibilidad de estas
caracterizaciones, dotándolas de respetabilidad científica y aumentando, de
esta forma, su fuerza legitimaria del privilegio social de la clase empresarial.”
Se podría afirmar que durante el periodo del capitalismo el privilegio social de
la clase dominante fue defendido y legitimado por un conjunto de ideologías
gerenciales: de los teóricos de la superioridad patronal (Ure y Smiles), el
darwinismo social y el mejoramiento industrial tuvieron acogida y.
Se asignaron como generación global y normativismo de funciones, la
autoridad de las funciones era muy estricta, o se podría denominar autoritaria.
Se podría concluir que las ideologías gerenciales y el capitalismos en si no son
diferentes están en conjunto y fue evolucionando según la necesidad de la
organización, también se fue adaptando y actualizando según su función en la
empresa.
En conclusión la relación de estas dos es una relación dual y ha sufrido
diferentes transformaciones, de acuerdo a la necesidad, quienes tiene
conocimientos podían pertenecer a la estructura de la sociedad de los
privilegiados del nuevo orden social.
Lo que ahora importa, los líderes de hoy se enfrentan a un mundo donde lo
inaudito se ha vuelto la norma, las publicaciones de negocios se quejan del
estado actual del capitalismo, las compañías que una vez fueron innovadoras
están tratando de no morir, los empleados prefieren trabajar en compañías
sociales que en compañías más tradicionales, los modelos de negocios se han
vuelto más obsoletos. Hay muchas cosas que son importantes hoy en día, pero
en un mundo lleno de incertidumbre y desconfianza pero hay algunas cosas
que importan más que otras, por tal motivo debemos tener claro que es lo que
realmente importa hoy en día, cuales son los asuntos fundamentales que
determinan si nuestra organización tendrá éxito o se envolverá en el fracaso,
importan los valores, innovación, adaptabilidad y la idolología. Más que nunca,
es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus
principios y eleve sus miras y que desafíe a otros a que hagan lo mismo. De
modo que la pregunta que debemos formular es la siguiente: ¿cuáles son las
cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prospera o se
hunde en los próximos años.
Hay cinco que destacan por encima de las demás: valores, innovación,
adaptabilidad, pasión e ideología.
1. Valores: En una economía de libre mercado siempre se producirán excesos;
pero, en un mundo justo, la irresponsabilidad egocéntrica sería demandada por
desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la sociedad confíe en
las grandes corporaciones exigirá nada menos que un verdadero renacimiento
moral en el ámbito de los negocios.
2. Innovación: Sin una innovación permanente, el éxito es efímero. La
innovación debe convertirse en la tarea cotidiana de todos y cada uno de los
miembros de una organización. Después de una década de hablar acerca de la
innovación, ha llegado el momento de cerrar la brecha que existe entre retórica
y realidad.
3. Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una empresa están motivados
por las crisis; son lentos, traumáticos y caros. A medida que el cambio se
acelera, también debe hacerlo el ritmo de renovación estratégica de manera
que se produzcan grandes cambios con 'poco dolor'. En un mundo donde los
líderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la noche a la
mañana, la única manera de sostener el éxito es reinventarlo.
4. Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son productos de la pasión.
Reglas insignificantes, objetivos pedestres y estructuras piramidales
contribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quizá eso no
tiene importancia en la economía del conocimiento, pero no hay duda de que
importa en la economía creativa.
5. Ideología: Existe una ideología de gestión que endiosa el control. Podemos
resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca serán más
adaptables, innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos
buscar una alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio entre este yla
libertad.
DESEMPAQUEMOS LA AUTO GESTION
Pero no son las frutas, ni la fábrica, ni las utilidades que hacen de Morning Star
un estudio de caso e innovación de gestión. Más bien se trata de la fervorosa
convicción de la compañía en las virtudes de la “auto gestión”. El objetivo, tal y
como estad consignado en la “visión organizacional” Morning Star, es llegar a
ser la compañía en la cual todos los miembros del equipo
……sean profesionales capaces de auto administrarse estableciendo la
comunicación y coordinación de sus actividades con sus respectivos
colegas, clientes proveedores y coparticipes de la industria sin recibir
instrucciones de otros.
Une la misión sea jefe
En Morning Star no hay supervisores. A cambio, la misión es el jefe. Todo
empleado (o “colega” en la jerga Morning Star) debe redactar una declaración
de objetivos (su "misión"') en la que esboza cómo contribuirá a cumplir con
la meta de la compañía de "producir productos y servicios ligados al
tomate que de manera sistemática alcancen la calidad y cumplan con las
expectativas de nuestros clientes'"'. Para Rodney Regert, en la planta de
Los Baños, dicha misión es convertir los tomates en jugo para su ulterior
tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como
sea posible.
Cloración de objetivos (su "misión"') en la que esboza cómo contribuirá a
cumplir con la meta de la compañía de "producir productos y servicios ligados
al tomate que de manera sistemática alcancen la calidad y cumplan con las
expectativas de nuestros clientes Para Rodney Regert, en la planta de Los
Baños, dicha misión es convertir los tomates en jugo para su ulterior
tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como sea
Posible "' Todo colega, en Morning Star "hace parte del equipo de una de
negocio Algunas .de las 20 unidades de negocio son compañías
independientes por ejemplo, la operación de transporte terrestre), mientras que
otras son centros de actividad dentro de una planta (por ejemplo, la generación
de vapor). Cada unidad de negocio (en adelante UN) cuenta con una misión
amplia y general que aporta el contexto para cada una de las declaraciones de
objetivo de los respectivos miembros del equipo. Rufer considera .que dicha
misión personal es la piedra angular de la autogestión. Dice Rufer:” Entender
bien la misión es crucial. También lo es un sistema de retroalimentación que te
permita saber cómo vas al respecto. Es muy importante que sientas que eres
fundamentalmente responsable. De tu misión. Si alguien mis tiene una opinión
sobre lo que debieras estar haciendo, que la manifieste, ese es su deber. Pero,
en última instancia, tú eres el único responsable de que se cumpla tu misión y
por tanto de hacerte a la Capacitación, los recursos y la cooperación de tus
colegas que se requieren para cumplirla". Dice Paúl Green Sr.: "Mi misión y
compromiso me impelen y dirigen, no un gerente".
Permita que los empleados elaboren sus propios acuerdos
Estos compromisos quedan registrados en una "carta de "entendimiento entre
colegas". En este documento se pormenorizan las acciones específicas que
debe realizar un empleado para cumplir con su cometido, su misión. Cada año,
todo empleado renegocia su "carta de entendimiento" (CLOU por sus siglas en
inglés, que a su vez se pronuncia como clue o clave, de nuevo en inglés) con
los colegas .más afectados por su trabajo. Tales colegas pueden ser individuos
dentro de su propia unidad de negocio o también "clientes" ubicados más
adelante en el proceso de tratamiento del tomate. Por ejemplo, el miembro, del
equipo encargado de comprar. El gas natural debe negociar con individuos de
la UN "vapor" de Morning Star.
Todas las cartas de entendimiento se depositan en un archivo central J (y las
puede revisar cualquier empleado. En conjunto, las cartas de entendí- / /
miento dan cuenta, grosso modo, de hasta 3.000 relaciones formales entre los
empleados a tiempo completo de Morning Star.
Al explicar la lógica de las cartas de entendimiento, Rufer trae a cuento con
frecuencia la noción de "orden espontáneo", la idea de que miríadas de
acuerdos voluntarios entre agentes independientes pueden generar formas
muy eficientes de coordinación.
"Para mí —dice Rufer— una estructura es un conjunto de relaciones que
individuos establecen libremente con otros individuos. Entonces, la cuestión no
es si se cuenta o no con una estructura, sino; más bien, cómo desarrollarla...
de arriba a abajo o de abajo a arriba. Nuestros colegas crean estructuraren
este momento yo acepto concederle esta entrevista, o resuelvo meter estos
contenedores en un camión, o voy a poner a funcionar esta pieza del equipo de
este u otro modo... Eso es orden espontáneo y nos otorga mayor fluidez. Así
las relaciones pueden cambiar, de forma con más facilidad que si intentáramos
fijarlas desde arriba"
Todo colega en Morning Star es un contratista en una red de compromisos
multilaterales. En palabras de un miembro del equipo: "Por aquí nadie es tu.
Jefe y todo el mundo es tu jefe".
Empoderar a todo el mundo... ¡en serio!,
En la mayoría de las. Compañías la realidad del empoderamiento no pasa de
ser mera retórica. Pero no en Morning Star. A este respecto, Nick Kastle, un
especialista en desarrollo de negocios, hizo una contundente comparación;
entre Morning Star y su anterior empleador: “Antes de venir aquí, trabajaba en
una compañía en la que yo le daba parte a un vicepresidente que a su vez le
daba parte a un primer vicepresidente que a su vez le daba parte a un
vicepresidente ejecutivo. En la autogestión uno mismo tiene que conducir el
autobús. Jamás puede uno ir y decirle a; alguien: 'Oye, ve y haz esto' tienes
que hacer lo que sea que toque hacer.
Entre otras cosas, esto significa que los empleados tienen la responsabilidad
de conseguir las herramientas y el equipo que necesitan para hacer sus
trabajos. Dentro de Morning Star no hay un departamento central de compras
ni ningún alto ejecutivo que firma el visto bueno para gastos de capital. Si un
ingeniero de mantenimiento necesita una soldadora de 8.000 dólares,
simplemente la pide. El nombre, del .colega se-registra en la orden de compra
y cuando llegué la factura de cobro el solicitante confirma que se recibió a
satisfacción el equipo y envía la cuenta a contabilidad pare que se pague. No
sorprende, por tanto, qué los nuevos vendedores queden estupefactos ante el
arreglo. No hay un gerente de compras al que hay que ir a hacerles caritas y
cualquiera puede iniciar un pedido.
Doug Kirkpatrick, quien entró, a Morning Star en 1983, subraya el punto de
Rufer:” En nuestro modelo desparece del todo la diferencia entre personal
obrero y personal administrativo- (la famosa distinción entre empleados de
cuello azul y de cuello blanco en los Estados Unidos). Mis colegas en la
primera línea tienen más autoridad que la mayoría de los trabajadores de la
información en Silicon Valley".
Y esa autoridad incluye la de contratar personal. Son colegas individuales
quienes tienen la responsabilidad de iniciar el proceso de contratación de una
persona cuando encuentran que no dan abasto o identifican un nuevo puesto
que debe ser ocupado.
Para Rufer, sin embargo, la cosa es de puro sentido común: no quiero que
nadie en Morning Star sienta .que no pudo tener éxito porque no se le dio el
equipo apropiado o porque no contó con colegas competentes".
No encasille a la gente
En Morning Star no hay roles previamente definidos desde el centro, de
manera que, con el tiempo, los empleados tienen la oportunidad de asumir
mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus competencias y ha
habilidades. Paúl Green Jr., quien siguió los pasos de su padre-y entró a
Morning Star y hoy está encargado de los esfuerzos en capacitación y
desarrollo de la compañía, explica: "Creemos que la gente debe hacer aquello
páralo que es buena, de "manera que no intentamos forzara la gente-para que
se ajuste a un trabajo. El resultado de esto es que los colegas de Morning Star,
tienden a desempeñar papeles más: complejos que los que son usuales en
otras partes". .
. Uno de los principios esenciales de Morning Star es que todo mundo tiene
derecho a sugerir mejoras en cualquier área del negocio.
Por lo general, los empleados de primer nivel asumen que el cambio proviene
de arriba, pero en Morning Star no hay arriba y todo el mundo .sobreentiende
que es responsabilidad suya impulsar el cambio. Paúl Green Jr.: "Grandes
cantidades de innovación y cambio espontáneos en esta empresa provienen de
los lugares más inusuales. Aquí consideramos que tú tienes el derecho a
involucrarte en cualquier lugar donde creas que tus competencias pueden
agregar valor, de modo que la gente introduce con mucha frecuencia cambios
por fuera de la estrecha área de su respectivo. Trabajo”.
Fomente la competencia por su impacto, no para ascender en el escalafón
Sin jerarquías ni títulos, en Morning Star no hay una escalera para ascender
profesionalmente. Con todo, algunos, colegas serán reconocidos, como más
competentes que otros-y-estás--diferencias- en pericia y valor agregado se
verán reflejadas en la remuneración.
Como en cualquier Organización por supuesto que se da una competencia
interna, pero en Morning Star la rivalidad; gira en torno a quién puede
contribuir más y no en torno a quién consigue un cargo fantástico...' Para salir
adelante, un empleado debe llegar a dominar nuevas habilidades o descubrir
nuevas maneras de servirles a sus colegas.
Ron Caoua, un especialista en informática, lo pone así: "Aquí no. tenernos
nada que se parezca a un ascenso. Aquello que fortalece mi hoja de vida es
mayor responsabilidad no un título más largo y de mayor categoría".
Cuando le pregunté a Chris Rufer cómo se promueve, como progresa la gente
en Morning Star, me contestó con una analogía del golf: "¿Cómo asciende
alguien en el ranking del golf profesional? Tú crees que, cuando Jack Nicklaus
todavía competía, ¿el hombre quería llegar a convertirse en una especie de
'vicepresidente ejecutivo plenipotenciario del golf'? No, él gozaba con el golf y
sabía que si llegaba a jugarlo realmente: bien alcanzaría lo que todo el mundo
espera: la sensación de haber cumplido.
LIBERTAD PARA ALCANZAR EL ÉXITO
En la médula del excéntrico y sin embargo efectivo modelo gerencial de
Morning Star hay una idea muy sencilla: libertad. Dice Rufer: "Una filosofía
organizacional tiene que empezar por la gente y crear condiciones les permitan
ser más creativos y apasionados respecto, a sus trabajos y, a mi modo de ver,
la libertad hace justamente eso todo el mundo se desempeña mejor si está en
libertad de seguir su propio camino. Si cuentan con esa libertad se verán
inclinados a hacerlo que realmente les gusta, muy distinto a empujarlos a que
háganlo que se les ha dicho que debe gustarles hacer. Con libertad, ellos,
mismos se encargan de mejorar; se mostrarán más dispuestos, y entusiastas a
hacer las cosas".
En la mayoría de las compañías, supervisores y gerentes sé aseguran de que
la gente trabaje duro, pero no en Morning Star. Entonces, ¿cómo logran
canalizar toda esa libertad para logar una coordinación casi perfecta?
Objetivos claros, información transparente
La autogestión individual es imposible sin información. Si ha estado en uno de
esos centros turísticos de invierno, es probable que haya visto a un esquiador
ciego dirigido por un instructor en su recorrido montaña abajo. El guía-instructor
lo sigue de cerca y desde atrás grita instrucciones: "¡izquierda!", "¡derecha!" y”
¡pare!". Un esquiador vidente, por el contrario, puede recorrer el mismo
descenso sin ayuda. En Morning Star, él objetivo "es suministrarles a los
empleados toda la información que necesitan para que ellos mismos
monitoreen su trabajo y tomen decisiones sensatas. la noción tácita: la gente
quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber, qué es
lo "correcto"
Hay otra, razón por la cual la transparencia es importante para Morning. Star.
Porque la compañía está vertical y horizontalmente integrada y. por tanto, los
empleados necesitan información de todas partes de la empresa para calcular
el efecto que sus decisiones puedan tener en otras áreas
Rufer quiere que sus colegas piensen holísticamente en el negocio y sabe que
esto solo se puede., hacer si todo el mundo tiene acceso a la misma
información en un sistema global. Por eso en Morning Star no hay silos de
información aislada y nadie jamás cuestiona la "necesidad de saber" le
cualquier colega.
Cálculos cuentas y consultas
Si bien es cierto que los colegas pueden usar el dinero .de la compañía, antes
deben presentar una sólida justificación del gasto. Generalmente esto implica
elaborar un detallado modelo comercial o financiero que incluya los cálculos
ROI (de retornos de inversión) y NPV (de valores reales). "Nuestros colegas —
dice Paúl Green Jr. — saben muy bien qué constituye una buena inversión y
qué no. Creo que, en promedio, hacen mejor este tipo de análisis que muchos
profesionales con maestría en administración y negocios"
En Morning Star los: colegas tienen, mucha autoridad, pero raras veces toman
decisiones unilaterales. A la inversa, ningún individuo tiene autoridad suficiente
para matar unilateralmente una idea. Así, antes de que una persona actúe a la
vez en calidad de jurado, juez y verdugo, unos miembros experimentados del
equipo prestan sus servicios en calidad de consejeros.
La resolución de conflictos y el debido proceso
¿Qué sucede cuando alguien abusa de su libertad, tiene constantemente un
desempeño por debajo del esperado o simplemente se enfrenta con sus
colegas? En Morning Star, no hay gerentes que resuelvan las disputas, pues
nadie tiene la autoridad de forzar una decisión. En el mundo comercial, los
desacuerdos entre las partes contratantes generalmente se resuelven a través
de la mediación o frente a un jurado. Así ocurre también en Morning Star.
Cuando las quejas respecto d desempeño de algún colega son suficientemente
serias, este proceso de resolución de conflictos puede terminar en su despido.
No obstante, en Morning Star, el destino de un empleado nunca yace en las
manos de un único y caprichoso jefe.
Rufer explica los beneficios del proceso de Morning Star: "Cuando Hay una
disputa y se convoca un panel de pares, a historia regresa a la planta y la gente
puede ver que el proceso fue justo y razonable. Toco el mundo s4be que tiene
adonde recurrir. Hemos retirado de la empresa el poder que /podría tener un
jefe para tratar a un empleado como a una bolsa de boxeo \ en caso de algo
esté sucediendo en sus vidas”.
La revisión de pares y el proceso de cuestionamiento
La responsabilidad frente a los demás' es un asunto incorporado
profundamente en el ADN organizacional de Morning Star. En primer lugar,
todos los_ empleados nuevos asisten a un seminario sobre los fundamentos de
la autogestión. Aquí aprenden que lá responsabilidad es la hermana gemela de
la libertad y, así ellos, tendrán bastante autoridad discrecional, pero también
serán responsables por sus decisiones; en este sentido, nadie tiene la opción
de pasarle una llamada difícil a alguien más. Consulte todo lo que quiera pero,
al final es su decisión y sus colegas lo tendrán por responsable. La revisión de
desempeño que se hace al final del año, en la cual cada empleado recibe
retroalimentación detallada por parte de los colegas qué aparecen en su “carta
de entendimiento", es otro mecanismo de responsabilidad. Este proceso tiene
un-mecanismo análogo en el nivel de la UN. En enero, se le pide, a cada UN
que sustente-su desempeño a lo largo de los últimos doce meses. Dado que la
discusión alrededor de una misma UN puede tomarse la mejor parte de un día,
este proceso dé "cuestionamiento" se extiende .a lo largo de, varias semanas.
En cada reunión participa el equipo pertinente de la UN y todos aquellos que
tengan' alguna participación en su desempeño.
.Comités elegidos de remuneración
El enfoque que tiene Morning Star hacia la remuneración es más parecido al
que usted encontraría encuna firma de servicios profesionales que en una
empresa industrial. Al final de cada año, cada persona redacta un documento
de auto evaluación en el que resume cómo fue su desempeño a la luz de las
metas establecidas en la "carta de entendimiento", los objetivos- trazados ;'
respecto a los retornos sobre la inversión, (ROI) y las métricas logradas a lo
largo del camino. Luego, entre todos los colegas eligen un comité local de
remuneración. En un año 'normal, cerca de ocho organismos como estos se
conforman dentro" de la empresa. A través de un proceso altamente consultivo,
los comités trabajan para validar las autoevaluaciones y develar contribuciones
que quizá no hayan sido reportadas. Los casos en los cuales un miembro haya
tomado la iniciativa de ayudar a sus colegas en otra UN son particularmente
vistos como favorables. Después de haber ponderado estos elementos, el
comité ajusta los niveles particulares de remuneración en un esfuerzo por
asegurar que el valor agregado y el salario éstén estrechamente vinculados.
LO BUENO DE LA AUTQGESTION
En Morning Star, no hay muchas personas que hayan estudiado en una
escuela de negocios o qué incluso hayan recibido algún título universitario; sin
embargo, muchas de ella han trabajado para otros empleadores menos
progresistas y cuando uno les pregunta sobre las ventajas de la autogestión,
son apasionados y elocuentes en sus respuestas.
Beneficio #1: Más iniciativa
Le pregunté a un mecánico de la planta: "¿Qué es Id que incita a los miembros
de un equipo a ser proactivos y ofrecerles su ayuda a sus colegas?". Su
respuesta fue la siguiente: "Nuestra organización es manejada por el capital de
su reputación. Cuándo uno tiene algo que agregarle a otra parte de la empresa
o tiene algún consejo valioso, eso incrementa su capital de reputación". La
lógica es que cuando los roles están ampliamente definidos y la gente recibe
refuerzos positivos por ayudar otros, florece la iniciativa.
Beneficio # 2: Más experticia
El modelo de autogestión también fomenta que los empleados operativos
desarrollen profundas habilidades. En Morning Star, los expertos no son los
gerentes, ni el personal de alto rango, ni los consultores internos; son las
personas que hacen el trabajo. Por ejemplo, la gente que llena los
contenedores asépticos en la línea de empaque conoce bastante sobre
microbiología. Scott Marnoch, un experto, en calidad, explicaba el incentivo que
tenían, sus colegas para ser más listos: "Todo el mundo aquí es responsable
por la calidad de su trabajo. Aquí hay mucho orgullo en ello y no hay ningún
jefe que asuma las fallas en caso de que las cosas salgan mal". Otro colega
expuso este punto de una manera mucho más convincente: "Antes de venir
aquí, no conocía nada-diferente a la jerarquía corporativa, pero al volver a
atrás, pienso que esta genera un sentido de pereza e incompetencia".
Beneficio # 3: Más flexibilidad
El modelo de gestión de Morning Star también promueve la velocidad y la
flexibilidad, un punto que Rufer esboza pon una analogía referente a las nubes:
“Las nubes se forman y luego se van. Las condiciones atmosféricas, la
temperatura y la humedad hacen que las moléculas de agua se condensen o
se evaporen, lo cual ocurre según las fuerzas que rodean esas moléculas de
agua. Las organizaciones, deberían hacer lo mismo; las estructuras necesitan
aparecer y. desaparecer con base en las fuerzas que actúan sobre la
organización. Cuando la gente tiene más libertad para actuar, es más proclive a
sentir, estas -fuerzas y actuar de formas que se ajustan mejor a las realidades \
externas".
Beneficio # 4: Mayor cooperación entre colegas. . . .
Una de las grandes debilidades de una pirámide organizacional es que--es-..-,
piramidal: se estrecha conforme asciende. Así, en la batalla por estar arriba,
hay muchos más perdedores que ganadores. Mientras que la competencia por
avanzar puede incentivar los logros individuales, la naturaleza de suma." a cero
de la contienda fomenta la politiquería y acentúa las rivalidades. En una
organización tan plana como una tabla, no hay traseros que besar y no hay
adversarios que sacar a codazos. Paúl Terpeluk, un colega en Morning Star
que ha pasado algunas temporadas en dos empresas incluidas en el listado
Fortune 500, describió los beneficios de una empresa sin jefes: "Aquí hay
menos puñaladas por la espalda porque no estamos compitiendo por un bien
escaso llamado ascenso. Toda su energía se invierte en hacer su trabajo lo
mejor que pueda y ayudar a sus colegas". En otras palabras, cuando usted
elimina la pirámide, drena gran parte del veneno de la política organizacional.
Beneficio # 5: Mayor criterio
En la mayoría de las organizaciones, las decisiones importantes se transfieren
a los ejecutivos que han sido formados en la tienda del análisis de los
negocios. Los miembros de la alta gerencia tienen una gran cantidad de datos
y sofisticación analítica, pero carecen de contexto, de un entendimiento sutil de
los "hechos que tienen lugar en la base". Esa es la razón por la cual las
decisiones que les parecen brillantes a los ejecutivos de alto nivel
generalmente son vistas corno mentecatas por aquellos que se encuentran en
las primeras líneas. En vez de' llevar las decisiones hacia arriba, Morning Star
presiona la experticia hacia abajo. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de
los empleados de la empresa han tomado un curso en el que se les enseña
cómo negociar con proveedores.
Beneficio # 6: Mayor lealtad
Muy rara vez uno que otro colega experimentado se va de Morning Star y se
marcha para la competencia; sin embargo, lo contrario ocurre' frecuentemente.
Un nuevo miembro del equipo renunció a un trayecto en auto-móvil de 5
minutos por un viaje al trabajo de "60 minutos cuando se pasó a Morning Star.
¿Por qué haría tal cambio? "Porque aquí tengo la oportunidad de crecer", dijo.
Cada verano, cuando se desprenden los tomates de los árboles, las plantas de
procesamiento contratan más de 800 trabajadores temporales. El 90% de estos
colegas regresan cada año y todos ellos han sido capacitados en los principios
de la autogestión. Rufer cree que es esa filosofía la qué explica los niveles de
liderazgo de Morning Star en la industria en lo que se refiere a la lealtad de sus
empleados.
Benefició # 7: Menos estructuras por encima
Finalmente, aquí está el beneficio simple de eficiencia de una nómina libre de
gerentes. Rufer dice: "En muchas empresas, hay ejecutivos que les dicen a los
gerentes qué hacer; por su parte, los gerentes, les dicen a los supervisores do
que tienen que hacer y, a su vez-, los supervisores dicen a los empleados de
las primeras líneas lo que hay que hacer". Eso implica que hay muchas
estructuras por encima de usted, solo qué no encontrara nada de eso-aquí.
Parte de los ahorros que se logran se destinan a los empleados de tiempo
completo de Morning Star, quienes gañan entre. 10% y 15% más que sus
pares en la industria, y el resto se utiliza para financiar el crecimiento de
Morning Star por encima del promedio.
UNA CUESTIÓN ECONÓMICA, PERO NO GRATUÍTA
A pesar de que el modelo organizacional de Morning Star reduce, de manera
importante los costos de la gestión, también tiene sus desventajas. Los colegas
experimentados identifican cuatro en particular, relacionados en los siguientes
párrafos.
En primer lugar, no todo el mundo es idóneo para el modelo de autogestión de
Morning Star. Se trata de un asunto menos relacionado con la capacidad y más
con la cultura a la que uno está acostumbrado. Un individuo que ha pasado
años trabajando en una organización altamente estratificada a menudo tiene
dificultades con el cambio hacia la autogestión. Esto le añade tiempo y
complejidad al proceso de contracción. Guando su empresa era más pequeña,
Rufer gastaba la mitad del día entrevistando a cada empleado potencial,
habitualmente en la casa del candidato y a menudo con su pareja presente.
Gran parte de la conversación se enfocaba en evaluar la complementariedad
entre la filosofía de Morning Star y las expectativas del candidato. Hoy en día,
cada empleado potencial recibe una introducción a la autogestión que dura
unas dos horas y luego es' entrevistado por un grupo de 10 a 12.colegas.
LOS GERENTES CONTRA LA GERENCIA
Cuando nos sentamos en una simple sala de conferencias, le sugerí a Chris
Rufer que Morning Star había aprendido a hacer gerencia sin gerentes y él
inmediatamente me corrigió: "Aquí todo el mundo es gerente .Nosotros somos
ricos en gerentes. El trabajo de administrar y hacer gerencia incluye planear,
organizar, dirigir, manejar personal y controlar y se espera que todo el mundo
en Morning Star haga todas estas cosas. Todo el mundo, es gerente de su
propia misión; de los acuerdos que hace con sus colegas, de los recursos que
necesita para hacer su trabajo y, además, todos son gerentes que ; pueden
hacer que sus colegas sean responsables para con ellos".
MERCADOS Y JERARQUÍAS
Afortunadamente, nosotros no tenemos que elegir entre las ventajas de los
mercados y de las jerarquías. Morning Star no es una blanda confederación de
contratistas individuales ni es una burocracia atrofiante. Por el contrario, es una
empresa despiadadamente eficiente y altamente integrada, que constituye una
mezcla sutil del mercado y de la jerarquía.
Un mercado socialmente denso
Por una parte, usted puede pensar en Morning Star como un mercado
socialmente denso. Los colegas son libres de negociar contratos con sus pares
de la misma manera que se hace en-el mercado. A pesar de que pueda,
parecer que se trata de un proceso contencioso y complicado, hay varios
factores que mitigan este riesgo. En primer lugar, todas las personas
involucradas en las negociaciones comparten la misma tarjeta de registros, lo
cual hace que la empresa sea la mejor en lo que hace. En un mercado puro, a
un consumidor realmente no le importa si un negocio es bueno para el
vendedor: "¡Vaya, una venta por liquidación! ¡Excelente!". Por el contrario, todo
el mundo, en Morning Star sabe que no tendrán un buen lugar para trabajar si
la empresa, en general, no obtiene buenos resultados. Ellos entienden que se
trata de jugársela juntos al todo o nada.
Una jerarquía naturalmente dinámica
Por una parte, Morning Star también es una jerarquía naturalmente dinámica. A
pesar de que no existe una jerarquía formal en Morning Star; hay muchas dé.
Carácter informal. Al respecto de algún asunto habrá colegas cuya voz tenga
más injerencia que la de otros, dependiendo de su experiencia y de su
disposición para dar una mano y ayudar. Siendo, críticos, estas son jerarquías
de influencia, no de posición, y se construyen de abajo a arriba; En Morning
Star, uno acumula autoridad demostrando experticia, ayudando a sus pares y
agregando valor. Deje de hacer estas cosas y su influencia menguará al igual
que su salario.
ÁUTOGESTÍON: COMO COMENZAR .
. En el capítulo 5.1 afirmé que la ideología dé la gestión está' gravemente
sesgada, que sobrevalora el control y subvalora la libertad. En Morning Star, la
libertad tiene gran importancia, pues no es una idea de último momento ni es
un eslogan, sino que.es una piedra angular ideológica. Nadie en Morning Star
habla sobre empoderamiento. y hay una razón de peso. Embebida en la idea
de empoderamiento se encuentra la suposición de que el poder se ¡infiltra y se
otorga desde arriba cuándo los poderosos lo consideran conveniente y de la
manera que mejor les conviene; en consecuencia, cuando él poder es
distribuido y cuando no hay gerentes con el poder sobre la distribución, la
noción de empoderamiento se vuelve disparatada.
Conclusión
Los gerentes alrededor del mundo al dedicado a sacar las ineficiencias de sus
prácticas operativas. Ahora necesitan enfrentarse al hecho de que la gestión en
si misma está inundada de ineficiencia. Algunas de estas ineficiencias
aparecen en los reportes de pérdidas y ganancias, pero son precisamente las
que no aparecen allí, como en las demoras en las decisiones, los prejuicios
ocultos y la perdida de empoderamiento, las que pueden resultar siendo más
costosas. En una economía global, no hay lugar para la ineficiencia se
esconda, así que las empresas no encuentran una manera para reducir el
gravamen gerencial se encontraran, en ultimas, en una profunda desventaja.