a cmic Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

Instituto Tecnológico de la Construcción A. C.

DELES/VCIÓN GUERRERO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

"Propuesta de un Manual de Sistemas Operativos para la Administración Integral de Obras"

TESIS

Que para obtener el grado de:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Presenta:

Jorge Alvarez García (Ingeniero Civil)

DIRECTOR DE TESIS: M en I . Jaime Feo. Gómez Vega

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO N 0 2004453 DE

FECHA 15 DE DICIEMBRE DEL 2000

CHILPANCINGO, GRO. AGOSTO DE 2004

11

AGRADECIMIENTOS:

A M I MADRE QUE EN PAZ DESCANCE

A MI QUERIDA ESCUELA ESIA-IPN

A MI ESPOSA GEORGINA

A M I HIJA FARRAH SABRINA

A MI HIJO JORGE ROBERTO

A TODA MI FAMILIA POR EL APOYO BRINDADO EN TIEMPOS DIFÍCILES

*

y PRINCIPALMENTE A DIOS POR HABERME PERMITIDO ESTE LOGRO

PROFESIONAL

Ill

ÍNDICE: Pagina

CAPITULO 1.0.0.0.0. U ADMINISTRACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN 1

1 1.0.0.0. Introducción 1

1.2.0.0.0. Principios básicos de la administración 1

1.3.0.0.0. Funciones principales del proceso administrativo 6

13 10 0 Planeación 6

13 2 0 0 Organización 6

13 3 0 0 Integración 7

13 4 0 0 Dirección 7

13 5 0 0 Control 7

1.4.0 0.0. Objetivos de la administración 7

1 4 1 0 0 Principales objetivos de la administración 8

CAPITULO 2.0.0.0.0. PLANEACIÓN DE OBRAS 12

2.1.0.0.0. Naturaleza y Propósitos de la planeación 12

2 110 0 Naturaleza de la planeación 12

2 1 2 0 0 La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos 13

2 1 3 0 0 La supremacía de la planeación 13

2 1 4 0 0 Generalización de la planeación 17

2 1 5 0 0 Eficiencia de los planes 17

2 1 6 0 0 Tipos de planes 17

2 1 6 1 0 Propósitos y misiones 18

2 1 6 2 0 Objetivos y metas 18

2 1 6 3 0 Estrategias 19

2 1 6 4 0 Políticas 19

2 1 6 4 1 Manual de políticas de la empresa 20

2 1 6 4 1 1 Reglas de proveedores 20

2 1 6 4 1 2 Entretenimiento 20

2 1 6 4 1 3 Empleo externo 21

•

iv

2 1 6 4 1 4 Fijación de precios . 21

2 16 5 0 Procedimientos 21

2 1 6 6 0 Reglas 22

2 16 7 0 Programas 23

2 16 8 0 Presupuestos 23

2 1 7 0 0 Pasos de la planeación 23

2 1 7 1 0 Objetivos 28

2 1 7 1 1 Como establecer objetivos 28

2 1 7 1 2 Objetivos cuantitativos y cualitativos 28

2 1 7 1 3 Normas para establecer objetivos 28

2 1 7 1 4 Guía para la escritura de objetivos 30

2 1 7 1 5 Fundamentos de la administración por objetivos 31

2.2.0.0.0. Toma de decisiones 32

2 2 1 0 0 Definición 32

2 2 2 0 0 La importancia y las limitaciones de la toma de decisiones 32

2 2 3 0 0 Racionalidad de la toma de decisiones 33

2 2 4 0 0 Racionalidad limitada o "circunscrita" 33

2 2 5 0 0 Búsqueda de alternativas 34

2 2 6 0 0 Evaluación de alternativas 34

2 2 7 0 0 El rol del Ingeniero Civil en la toma de decisiones 35

2 2 8 0 0 El proceso de la toma de decisiones 36

2 2 9 0 0 Ejemplo de toma de decisiones 40

2.3.0.0.0. Planificación de una obra 48

2 3 10 0 El catalogo de cuentas 50

2 4 0 0 0 La planificación de una obra 57

2 4 1 0 0 El programa de ejecución de obra 57

2 4 2 0 0 El proceso constructivo 57

2 4 3 0 0 Procedimiento de construcción 59

2 4 4 0 0 Programación de obras 61

V

2 4 4 1 0 0 Diagrama de barras o de Gantt 61

CAPITULO 3.0.0.0.0. ORGANIZACIÓN EN LAS OBRAS 69

3 1.0.0 0. Generalidades 69

3.2.0.0.0. Principios básicos de la organización 93

3 .3.0.0.0. Proceso de comunicación 71

3 .4.0.0.0. Organización de una Obra 74

3 4 1 0 0 Organigrama 75

3 4 2 0 0 Certificación de la calidad 87

3 4 3 0 0 Establecimiento de una Organización 91

3 4 4 0 0 Tipos de organización 93

3 4 5 0 0 El costo de la organización de obra 97

3 4 5 1 0 Gastos técnicos y/o administrativos 97

3 4 6 0 0 Prontuario de actividades del personal de obra 101

CAPITULO 4 .0 .0 .0 .0 . DIRECCIÓN DE OBRAS 109

4 .1.0.0.0. Generalidades 109

4 .2 .0 .0 .0 . El recurso Humano 109

4 2 1 0 0 Mecanismos de influencia 110

4 2 1 1 0 El Ejemplo 110

4 2 12 0 Él Concejo 110

4 2 1 3 0 El convencimiento 110

4 2 14 0 La coerción 111

4 2 1 5 0 La Motivación 111

4 2 1 5 1 Principios sobre Motivación 112

4 2 1 5 2 Los ocho enemigos de la motivación 112

4 2 6 0 0 La motivación de Grupos 114

4.3.0.0 .0 . Liderazgo 116

4 3 10 0 Esti los de liderazgo 117

VI

CAPITULO 5.0.0.0.0. CONTROL DE OBRAS 118

5.1.0.0.0. Seneral idades 118

5.2.0.0.0. Control por excepción 119

5 2 1 0 0 Criterios de selección 121

5 2 2 0 0 Proyección de Parámetros 121

5 2 3 0 0 Seguimiento 122

5 2 4 0 0 Evaluación 122

5 2 5 0 0 Toma de Acciones Correctivas 122

5.3.0.0.0. Control por Objetivos 123

5 3 1 0 0 Fijación de Objetivos 123

5 3 2 0 0 Características de los Objetivos 124

5 3 2 1 0 Objetivos Específicos 124

5 3 2 2 0 Objetivos Alcanzables 124

5 3 2 3 0 Objetivos Medibles 124

5 3 2 4 0 Objetivos de Común Acuerdo , 124

5 3 2 5 0 Revisión de Objetivos 125

5 3 2 6 0 Envolvente Orgamzacional 126

5.4.0.0.0. Parámetros para la ejecución de las obras 127

5 5.0.0 0 Seguimiento y Control del Proceso de Construcción 128

5 5 1 0 0 Introducción 128

5 5 2 0 0 Sistemas de Seguimiento y Control 128

5 5 3 0 0 Informes de Control 132

5 5 4 0 0 Control y Métodos de Procedimientos 134

5 5 4 1 0 Cuestionarios 136

5 5 4 2 0 Encuestas sobre Detenciones y Demoras 139

5 5 4 3 0 Muestreo del Trabajo 141

5 5 4 31 Etapas de un Plan de AAuestreo 142

5 5 5 0 0 Estudio del Trabajo 147

Vil

5 5 5 1 0 Estudio de Métodos 148

5 5 5 1 1 Cuadros de Balance o Equilibrio de la Cuadrilla 149

5 5 5 2 0 Medición del trabajo 156

5 5 5 2 1 estudios de Tiempo-Movimiento 156

5 5 5 2 2 Técnicas Fílmicas 157

5 5 6 0 0 El factor Humano en la realización de observaciones de Control 157

5 5 7 0 0 Implementación de Acciones Correctivas 158

CAPITULO 6.0.0.0.0. PLANEACION DE OBRAS 166

6.1.0.0.0. Introducción 166

6.2 0 .0.0. Planificación y Control de Calidad 166

6.3.0.0.0. Planificación y Control de Tiempo 168

6 .4.0.0.0. SISTEMA OPERATIVO PARA LA PLANEACION DE OBRAS 170

6 4 1 0 0 Objetivos de la planeación 170

6 4 1 1 0 Estudio del proyecto 170

6 4 1 2 0 Redacción de planos y Especificaciones 171

6 4 1 3 0 Licitación - 171

6 4 1 4 0 Explotación de la obra 172

6 4 2 0 0 Fases que se deben planificar 172

6 4 3 0 0 Cuando la planeación no es congruente 172

6 4 3 10 Volúmenes que no son reales 173

6 4 3 2 0 Rendimientos que no son reales 173

6 4 3 3 0 Insumes desproporcionados en mas o en menos 174

6 4 3 4 0 Precios de insumas que no son reales 174

6.5.0.0.0. Estudio del Proyecto 174

6 5 1 0 0 Elementos básicos de un proyecto 174

6.6.0.0.0 Planeación de obras 175

6 6 1 0 0 Sub-sistema operativo para la Planeación Preliminar 175

viii

6.7.0.0.0. Sub-sistema operativo para la Planeación Definitiva de las obras 179

CAPITULO 7.0.0.0.0.SISTEMA OPERATIVO DE CONTABILIDAD DE COSTOS DE OBRA.

187

7 .1.0.0.0. Preámbulo 187

7 .2.0.0.0. Introducción 187

7 .3.0.0.0. Contabilidad de costos 189

7 3 1 0 0 Su elaboración y propósito 189

7.4.0.0.0. integración de costos 190

7 4 1 0 0 Función especifica del personal que interviene en la formulación de costos 190

7 4110 Del almacén 190

74120 De la tomaduna de tiempo 191

7 4 1 3 0 De los sobrestantes y cabos 191

7 4 1 4 0 Del contador de costos 191

7 4 1 5 0 De la oficina de control de costos 193

7.5.0.0.0. Sistema Operativo para contabilizar costos de obra 193

7 5 1 0 0 Sub-sistema Operativo de Costos de Construcción 193

7 5 1 1 0 Areas de la empresa que intervienen 193

7 5 2 0 0 Objetivos, Metas y convenciones del sub-sistema para contabilizar costos de

construcción 194

7 5 2 10 Los principales objetivos de la información de costos 194

7 5 2 2 0 Las metas principales de las informaciones de costos de construcción 194

7 5 2 3 0 Convenciones 194

7 5 2 3 1 Catalogo de conceptos 195

7 5 2 3 2 Información de costos 195

7 5 2 3 3 Contabilidad de costos 195

7 5 2 3 4 Recurso constructivo 195

7 5 2 3 5 Proceso constructivo 195

7 5 2 3 6 Frente, Campo, Actividad 195

7 5 2 3 7 Frente 196

IX

7 5 2 3 8 Campo 196

7 5 2 3 9 Actividad 196

7 5 2 4 0 Documentos fuente 197

7 5 2 5 0 Codificaciones 197

7 5251 Codificación general 197

7 5 2 5 2 La codificación de los documentos fuente 197

7 5 2 5 3 Nominas 198

7 5 2 5 4 Lista de Raya 198

7 5 2 5 5 Listado de rentas 198

7 5 2 5 6 Vales de almacén 198

7 5 2 5 7 Póliza de adeudo 198

7 5 2 5 8 Póliza de acarreos 198

7 5 2 5 9 Reposición de caja 198

7 5 2 6 0 Génesis de la información 199

7 5 2 7 0 Resultados que propician los lineamientos anteriores 199

7 5 2 8 0 Consideraciones del sistema propuesto 200

7 5 2 81 Referencias con el sistema fiscal 200

7 5 2 9 0 Estructura de los costos de construcción y mecánica para su contabilidad 200

7 5 2 10 0 Conciliación en los casos de la cuenta "5001" del sistema de contabilidad fiscal 201

7 5 2 110 Listado de conceptos para la codificación del costo de obras 202

7 52 120 Conciliación en el caso de la cuenta "5002" del sistema de contabilidad fiscal

Llamada "reparación de maquinaria" 204

7 5 2 13 0 Relación de conceptos que intervienen en la codificación de la cuenta "5002"

llamada "operación de maquinaria" 204

7 5 2 14 0 Conciliación en el caso de la cuenta de costos indirectos denominados "Campos" 205

7 5 3 0 0 Estructura de los costos de construcción y mecánica para su contabilidad 207

7 6 0 0 0 Mecánica de la contabilidad de costos 211

7 6 10 0 Etapas de la contabilidad de costos ' 211

7 6 2 0 0 Costo Preliminar de Obra 212

7 6 3 0 0 Costo s preliminares en procesos Constructivos 212

X

7 6 4 0 0 Costos de Operación de Maquinaria 214

8.0.0.0.0. Sistema de Contabilidad Operativa

8 1 0 0 0 Areas de la empresa que intervienen 220

8 2 0 0 0 Antecedentes 220

8 3 0 0 0 Propósitos y Objetivos que se f i jan al sistema 220

8 4 0 0 0 Descripción del sistema 221

8 5 0 0 0 Instructivo para el manejo de cuentas 223

8 6 0 0 0 CONTABILIDAD» OPERATIVA Balanza de Comprobación 226

CONCLUSIONES 227

BIBLIOGRAFÍA 228

ANEXOS

ANEXO 1 EJEMPLO DE UN CATALOSO DE COSTOS DE OBRA

ANEXO 2 EJEMPLO DE LA PLANEACION PRELIMINAR

ANEXO 3 FORMAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA PLANEACION DEFINITIVA

ANEXO 4 FORMAS PARA EL SEGUIMIENTO DEL CONTROL DE UNA OBRA

ANEXO 5 EJEMPLO DE LA CONTABILIDAD OPERATIVA DE UNA OBRA.

XI

RESÜMEN(ABSTRACT)

El objetivo principal de este trabajo es proporcionar un MANUAL DE SISTEMAS OPERATIVOS para la ADMINISTRACIÓN INTEGRAL de las obras en proceso de construcción. Trabajo que pretende acercar a ingenieros civiles y arquitectos al conocimiento del PROCESO ADMINISTRATIVO.

Este manual de sistemas operativos pretende ser solo una guía para el mejoramiento en la planeación, organización, dirección, ejecución , control y elaboración de proyectos ejecutivos y su ejecución, tomando en cuenta las premisas de tiempo, costo y calidad.

Con el seguimiento de este manual y la implantación de los sistemas propuestos en la ejecución de las obras, se pretende lograr una mayor productividad con el uso eficiente de los recursos asignados a las obras en proceso.

En este trabajo se presenta un desglose de las etapas del proceso Administrativo, con el f in de que ingenieros y arquitectos conozcan las bases de la administración. Para aquellos que buscan la superación profesional y se interesan por aumentar sus conocimientos tomen como base este trabajo y en un futuro mejoren lo aquí expuesto para incrementar la productividad y las utilidades económicas, permitiendo con esto un crecimiento profesional y/o empresarial, acarreando con esto mejores oportunidades de trabajo personal o colectivo y por ende un mejor nivel de vida

Xll

PUNTE/MIENTO DEL PROBLEMA

Problemática de la administración de obras

El problema actual de los residentes, superintendentes y directores de obra, es reconocer que existen varios tipos de planes para lograr los objetivos de tiempo, costo y calidad . Con frecuencia se les dificulta elaborar una planeación eficaz de las obras a su cargo.

En la actualidad han aparecido nuevos métodos de dirección de obras, como consecuencia de la complejidad de los proyectos, ya que estos involucran una infinidad de variables e interrelaciones que hacen necesario disponer de técnicas y metodologías que permitan, en primer lugar identificar las variables y relaciones relevantes que explican el comportamiento de una obra. Como son el tiempo, costo y calidad; y luego determinar los elementos de los cuales depende el comportamiento de las variables básicas, para finalmente lograr a través del conocimiento de dichas variables adoptar las medidas necesarias que aseguren el logro de los objetivos marcados en la planeación.

La aplicación del sistema administrativo en una obra permite dar respuesta a diversas interrogantes, tales como las que se indican a continuación; que se plantean tanto el director como el propietario de la obra

• ¿cuál será la duración de la ejecución de los trabajos?

• ¿qué sucede con parte o la totalidad de la obra, f rente a la variación de las condiciones originalmente establecidas o supuestas?

• ¿cómo administrar los recursos para lograr los objetivos especificados?

• ¿cómo se esta comportando la obra en relación con los planes preestablecidos?

• ¿cómo obtener ventajas o superar las deficiencias cuando la obra esta en pleno desarrollo?

Interrogantes como las anteriores en una obra pequeña pueden ser resueltas por un solo individuo, pero aumentando el tamaño de ésta, ya no será posible y deben asignarse mas recursos humanos especializados, que cumplan con las tareas administrativas. Así como también de disponer de técnicas que le permitan dar el apoyo requerido al director de la obra.

Xlll

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

Si las pequeñas y medianas empresas desean crecer y ser competitivas, éstas deben implementar "EL PROCESO ADMINISTRATIVO" en el desarrollo de las obras que le sean asignadas ,ya sea directamente o a través de una licitación publica o privada.

Las empresas que .pretendan ser competitivas deben desarrollar una prospectiva para optimizar sus recursos económicos, humanos y tecnológicos, incorporando en sus obras modelos de gestión, sustentados el proceso administrativo .

La industria de la construcción vive una constante crisis debido a la improvisación en la constitución de empresas constructoras de sexenio. Así como también a la nula transformación empresarial que es una obligación para la competitividad en pro de la satisfacción de los clientes potenciales.

La exigencia actual, en el sector publico y privado, de una imagen corporativa es una realidad, lo que obliga a las empresas constructoras a pensar en la implantación de herramientas administrativas que faciliten el mejoramiento continuo con el f in de ser competitivas .

XIV

MARCO CONCEPTUAL

El marco conceptual de referencia en este trabajo, se formulo con los siguientes patrones.

1) La falta de manuales de sistemas operativos y su aplicación en la ejecución de proyectos y obras de construcción

2) La falta de conocimientos de residentes, superintendentes y directores de obras en los temas de planeación organización, dirección y control de proyectos y obras

3) Las desviaciones, en tiempo, costo y calidad, que se presentan en el proceso de ejecución de una obra debido a una nula o mala planificación

4) La baja obtención de utilidades que tienen las empresas, en la ejecución de las obras, por la falta de personal con conocimientos de construcción.

5) El bajo desarrollo tecnológico de las empresas constructoras, que evitan que estas sean competitivas.

6) La falta de eficiencia y eficacia de las empresas en el desarrollo de los procesos constructivos para desarrollar una obra.

7) La falta de objetivos reales y alcanzables para el desarrollo de la empresa y su personal.

8) El rechazo , de los empresarios, a los cursos de capacitación de sus recursos humanos.

9) Ausencia de conocimientos actualizados para el constructor incipiente.

10) La existencia de empresarios egoístas, que piensan que entre menos competencia habrá mas oportunidades de enriquecerse, sin dar ningún consejo ni asesoramiento; con el deseo de que desaparezca la contraparte.

Año con año, década tras década, surgen ideas o nuevos conceptos en la administración , éstas tienen como propósito incrementar la productividad y por la tanto las utilidades; no obstante para que las empresas constructoras logren en primera instancia sobrevivir y ser competitivas deben cambiar sus paradigmas, desarrollando una nueva cultura administrativa, para que por medio de una eficiente administración logren conformar un equipo de técnicos capaz de imaginar, formular e instrumentar planes de acción para lograr un desarrollo de sus obras con mayor eficacia y eficiencia.

XV

OBJETIVOS

OBJETIVO GENÉRICO

El objetivo principal de este trabajo es difundir experiencias y conocimientos dirigidas a los futuros y actuales profesionales de la construcción, incluyendo a los estudiantes de ingeniería civil y arquitectura, con la finalidad de tomar conciencia de las oportunidades de progreso y satisfacción física y moral que se presentan al cumplir los objetivos de una administración sana, aplicando simplemente los conocimientos básicos de la misma, cuando aparezcan números negros al termino de una obra en proceso. La atmósfera de paz y trabajo se logra conociendo y aplicando normas , además de cumplir con las obligaciones y beneficios ante clientes actuales y potenciales.

OBJETIVO ESPECIFICO

Ser una guía para la PL/ANEACION DEFINITIVA de una obra y llevar a cabo su CONTROL( de tiempos ,costos y calidades)para detectar las desviaciones que se presenten y tomar las decisiones adecuadas para corregir el curso presente y poder alcanzar los objetivos preestablecidos , en la planeación, con mayor eficacia y eficiencia.

XVI

HIPÓTESIS ALTERNATIVA

La implantación de este "MANUAL DE SISTEMAS DE FUNCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO" en las obras de construcción como una herramienta de control de tiempo, costo y calidad, permitirá que en las obras se logre una mayor productividad y con esto se obtengan mayores utilidades y la empresa logre ser mas competitiva. Permitiendo detectar en el corto plazo las desviaciones o deficiencias, lo cual permitirá tomar medidas correctivas para alcanzar los objetivos con el uso adecuado de los recursos.

XV11

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO:

Para la elaboración de este trabajo se procedió a establecer las etapas siguientes:

I a etapa.- Identificación del problema

2a etapa.- Recopilación de bibliografía

3a etapa.- Elaboración de un marco conceptual

4 a etapa.- Formulación de una Hipótesis

5a etapa.- Valoración de la información recopilada

6a etapa.- Diseño de la prueba de la hipótesis

7a etapa.- prueba de la hipótesis

8a etapa.-. Análisis de los resultados para aceptar, rechazar o suspender la valorización de la hipótesis.

9a etapa.- elaboración de conclusiones, señalando la condición que presenta la hipótesis.

10a etapa.- redacción de la información

El diseño de la investigación esta basado en la propuesta de un manual de sistemas operativos como una alternativa de solución a los problemas que afectan a las empresas en la ejecución de obras y obtención de mejores utilidades .

Se realizo un diagnostico sobre las actitudes y aptitudes de las personas que han sido asignadas como residentes, superintendentes y/o directores de obra; así como de las causas que originan una baja calidad y utilidad en la ejecución de las obras, instrumentando para el cambio de aptitud y actitud un manual de sistemas operativos que contemplan las bases de la administración integral y el prontuario de las actividades a realizar por el personal asignado a la administración de la obra.

XV111

INTRODUCCIÓN

En todo proyecto y/o construcción deberá llevarse a cabo el estudio del proyecto y la investigación en campo de todos los factores que puedan intervenir o afectar positiva o negativamente el desarrollo de los mismos. Estos datos e información nos ayudara a lograr un mejor f in , ubicando en la planeación la detección de factores que posiblemente dificulten la construcción y que por no investigarlos con anticipación ocasionaran gastos no considerados en el presupuesto ni en el programa de ejecución.

La obtención de datos e información nos ayudara en la planeación de las obras, considerando todos los factores que al elaborar los programas de obra cuenten con mayor veracidad. Los errores se originan por la negligencia del personal que no le da importancia a esta investigación, habiendo en consecuencia perdidas económicas irreparables.

La investigación la deberá hacer personal capacitado técnicamente y de preferencia con experiencia en ejecución de obras para evitar erogaciones inútiles, formulando los puntos por investigar, localizando la disponibilidad de recursos y obteniendo los datos básicos con que se llevara a cabo la construcción; mediante la mas completa observación en el campo.

Cuando una investigación es llevada en forma ordenada, recopilando la totalidad de los datos básicos necesarios y la aplicación de estos en el desarrollo de los proyectos ejecutivos (elaboración de planos y especificaciones), planeación de la obra, presupuestos, procedimientos de construcción , procesos administrativos y ejecución, la consecuencia será en el transcurso del proceso, una aplicación mes directa y veras de la planeación y programas que intervienen en el proyecto. Dejando al profesional o a la empresa una utilidad de antemano planeada, y un feliz termino de la obra, además el constructor obtendrá una imagen positiva dentro del medio, redundando en futuros contratos.

Cuando la investigación es deficiente, las consecuencias se dejan sentir inmediatamente en la planeación al dar como verdaderos algunos datos supuestos. Por ejemplo, si se considera que hay agua en el lugar donde se construirá y resulta que no, el efecto se dejara notar económicamente, porque el agua deberá comprarse y transportarse a través de pipas, siendo un egreso importante desde el inicio hasta la terminación de la obra, al no haberse considerado su costo en el análisis de los precios unitarios.

Otro ejemplo, el contratista tiene su equipo con motores eléctricos y supone que en el lugar de la obra se cuenta con energía eléctrica y resulta que no existe, éste se vera obligado a cambiar a motores de gasolina o mínimo comprar o arrendar una planta generadora de energía eléctrica.

XIX

O simplemente cuando considera que hay personal calificado o especialista en el lugar y no existe, entonces deberá pagar el transporte, el hospedaje y la alimentación a estos trabajadores . este personal , además de estos viáticos, solicita generalmente una compensación, una bonificación o sobresueldo. Aquí ya el salario real no fue tan "real"

Cuando la planeación de una obra es realizada por personal carente de experiencia, se harán patentes las deficiencias de la planeación en el transcurso del desarrollo de la obra , por haber optado por el camino del "hay se va", no habiendo utilizado los verdaderos datos o muy pocos de ellos.

Estas acciones dejan al profesional o empresa constructora con una imagen negativa en el medio, considerándose sin dirección ni control y con una administración nula o mediocre

oil O T £ C A

CAPITULO 1.0.0.0.0. LA ADMINISTRACIÓN EN LA

CONSTRUCCIÓN

»

1

CAPITULO 1.- ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

1.1.0.0.0. INTRODUCCIÓN.

Actualmente la industria de la construcción en nuestro país, está considerada como una de las principales o mas importantes industrias existentes, en virtud del desarrollo que ha tenido en los últimos años, es por eso, que existen numerosas empresas constructoras en nuestro medio, pero la mayoría de estas están formadas por ingenieros y/o arquitectos y que al ser dueños de estas las manejan a su antojo; no tomando muchas veces en consideración la importante función de lo que es administrar una empresa adecuadamente, y así poder tener control total sobre las operaciones que realizan, y lo que es mas importante, darle solidez, capacidad y rendimientos acordes a la inversión realizada.

Los empresarios desde que tienen el deseo de formar o constituir una empresa constructora, deberán de pensar que una de las funciones más importantes en este tipo de empresas es la ADMINISTRACIÓN , ya que de nada servirá que una empresa constructora tenga magníficos contratos o técnicos muy especializados para la buena ejecución de sus obras, si no se tiene una ADECUADA ADMINISTRACIÓN ,ya que en un momento dado podrían saber que posiblemente fueran ganando utilidades, pero no sabrían como fueros obtenidas o simplemente no es que se pierda sino que se deja de ganar.

Por lo anterior, sacamos en conclusión que este tipo de empresas, tienen la misma importancia el área administrativa como el área técnica, ya que de nada servirá tener una magnifica administración si no produce o genera avance de obra en la empresa .

1.2.0.0.0. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

por la definición de la administración podemos deducir en otras palabras que'-

"LA ADMINISTRACIÓN PERSIGUE UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO"

pero surgen varias preguntas:

¿ Como vamos a lograr el objetivo?

¿Cómo se efectúa la administración?

¿ Que hay de común en la labor administrativa de un gerente de construcción y un gerente administrativo?

Etc. Etc.

ft 2

Estas dudas las podemos aclarar conociendo los principios básicos de la administración.

Empecemos por definir que es un principio.

PRINCIPIO: es un enunciado o guía para llevar a cabo una acción.

Los principios son básicos pero no absolutos y los aplicados a la administración deben ser flexibles, ya que se toman en cuenta situaciones especiales y variables en cuanto a su aplicación.

ES DECIR: los principios de la administración será para un gerente general lo que equivaldría para un ingeniero civil, por ejemplo la tabla de resistencia de materiales, ya que en esta se encuentran las verdades fundamentales expresadas en forma de datos, basados en años de experiencia y pueden predeterminar la carga que puede soportar una viga de acero, sin exceder el margen de seguridad, analizando los planos y especificaciones contenidas

El concepto de administración es tan amplio y ha sido expresado de tan diversas maneras, que algunas veces se le define en términos muy breves y concisos y otras, señalando no solamente lo que es , sino también como se alcanzan los objetivos, dando como resultado que se vuelva difícil de formular una definición que pudiera contemplar todas las funciones de la administración.

Para tener una idea mas amplia de lo que pudiera significar la administración, expresamos a continuación varias definiciones:

" ES UNA FUNCIÓN NATURAL DEL LA SOCIEDAD HUMANA"

" ES UNA VIRTUD ESENCIAL DE FIJARSE UNA META Y ALCANZARLA.

"ES EL PROCESO QUE PERMITE QUE LOS PROPÓSITOS, EL CONOCIMIENTO Y LA APTITUD SE CONVIERTAN EN ACCIÓN EFECTIVA"

" AL ADMINISTRACIÓN SE OCUPA DE TOMAR DECISIONES Y DE EMITIR LAS ORDENES QUE PRODUZCAN UN MÁXIMO DE RESULTADOS CON UN MÍNIMO DE ESFUERZO"

"ADMINISTRAR ES LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO"

En CONSECUENCIA, se deduce que la administración es importante para todos, ya que las definiciones expresadas aporta conceptos trascendentes.

3

El termino ADMINISTRACIÓN no debe ser confundido, lo primero es f i jar los objetivos deseados, ya que sin ellos o no teniéndolos bien definidos, la tarea de administrar se nos va a dificultar. La definición que considero como la mas apropiada por reunir todos los requisitos de lo que realmente es la administración es la siguiente:

" ES LA INTEGRACIÓN DINÁMICA Y OPTIMA PLANEACION GRUPAL DE POSIBLE"

. DIRECaÓN MANERA MAS

Y CONTROL ECONÓMICA

DE LAS FUNCIONES DE PARA y EN

ALCANZAR EL MEJOR

UN FIN TIEMPO

Conocer un PRINCIPIO es conveniente, pero es mas importante saber APLICARLO HÁBILMENTE, ya que por los imponderables de administración interviene mucho el aspecto creativo del individuo.

Ahora tratemos de establecer los principios básicos de aplicación general para la correcta toma de decisiones.

DIVISIÓN DE TRABAJO Consiste en asignarle a cada individuo, el trabajo especifico a desarrollar de

acuerdo a sus habilidades, dando como resultado que al ser un especialista pueda adquirir la suficiente habilidad y precisión en todas sus tareas

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Es la facultad de dar ordenes llevando implícita la responsabilidad inherente a la toma de decisión que haya realizado, derivada del puesto que desempeña una persona en una organización, tomando en cuenta su capacidad, inteligencia, conocimientos y en general la habilidad para guiar o dirigir un determinado organismo.

DISCIPLINA Es una obligación de todos los empleados hacia sus superiores, tales como: guardar atención, respeto, obediencia, etc.. para la mejor realización de los fines que persigue la empresa, estableciéndose esto siempre en forma clara y concreta.

UNIDAD DE MANDO

4

El establecimiento a una sola persona de vínculos claros de instrucciones para que los empleados sepan quien les puede dar ordenes y así poder acatarlos adecuadamente.

UNIDAD DE DIRECCIÓN Todos los esfuerzos que realice cualquier tipo de empresa, deberá estar encaminados a coordinar todas las operaciones que tienen la misma finalidad especifica, basadas en un solo plan y bajo al autoridad de una sola persona.

SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES AL BIEN COAAUN.

Los intereses predeterminados en una organización relativos al trabajo en conjunto, deberán tener prevacía sobre los intereses de un solo miembro o varios de la organización.

PASOS A LOS MIEMBROS DEL GRUPO O REMUNERACIÓN. Se refiere al salario que deberán devengar todos los miembros de la empresa hasta donde sea posible, en forma mas equitativa y satisfactoria, para dar como resultado la aportación a la empresa de sus mejores aptitudes y conocimientos.

CENTRALIZACIÓN La delegación conferida a un puesto dentro de la empresa, basada en el análisis del grado de autoridad que le den mayores garantías a esta para la consecución de sus fines.

JERARQUÍA Es la línea de categorías ya sea en forma ascendente o descendente, que hacen posible el mejor funcionamiento y organización de la empresa.

ORDEN Es el señalamiento que exige un lugar para cada persona y cada persona en su lugar, o sea, la distribución de cosas y personas dentro de una empresa.

•

5

JUSTICIA Y EQUIDAD A trabajo igual salario igual, es decir, trato justo y remunerativo tanto de los superiores hacia los recursos humanos como de los recursos humanos a sus superiores.

ESTABILIDAD Principio muy difícil de cumplir en una empresa constructora ya que debido a la complejidad de sus operaciones y a los recursos humanos que utiliza, se tiene una rotación constante de personal, dando como resultado, no alcanzar su máxima productividad.

INICIATIVA Cualidad humana que permite la creatividad de todos los miembros de una empresa basada en sus conocimientos, experiencias y habilidades ya sea en provecho propio o bien en beneficio de la empresa.

SENTIDO DE UNION O

ESPÍRITU DE GRUPO Es el resultado de la comprensión y seguridad que da la integración de equipos de trabajo.

6

1.3.0.0.0. FUNCIONES PRINCIPALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Se conoce como "PROCESO ADMINISTRATIVO" a la determinación del plan de trabajo a ejecutar y para lograr esto se tiene que especificar las funciones esenciales, delineándose el plan de trabajo o programa.

El proceso administrativo consta de cinco fases :

1 . - PLANEACION.

2 . - ORGANIZACIÓN:

3 . - INTEGRACIÓN:

4 . - DIRECCIÓN:

5 . - CONTROL:

¿ que se va a hacer? ¿cómo se va a hacer?

¿con que lo van a hacer? ¿quiénes lo van a hacer?

¿ cual es la importancia de la participación en la empresa? ¿se requiere capacitación para los seleccionados?

¿ver que se haga?

¿cómo se ha realizado?

1.3.1.0.0. PLANEACION En esta etapa el dirigente tendrá que definir que trabajos debe desempeñar cada uno de sus trabajadores, ya que estos podrán saber en un momento dado que obra se va a ejecutar, pero a lo mejor no tienen bien definido que trabajo especifico va a desarrollar cada uno de ellos y como deberá ejecutar, ni cuando, incluyéndose el mismo, para solucionar este problema el dirigente deberá hacer una adecuada planeación para así lograr un curso esquemático de la acción.

1.3.2.0.0. ORGANIZACIÓN Esta etapa consiste en la correcta distribución de actividades y en la delegación de la autoridad para cada uno de los miembros de la empresa, tomando en cuenta tres factores importantes que son:

• Clase de actividades a desempeñar • Personas que van a intervenir • Elementos físicos con que se cuenta.

Para que el trabajo sea realizado con el mínimo esfuerzo, tiempo y costo..

7

1.3.3.0.0. INTEGRACIÓN: En esta etapa se debe dar conocer a cada una de las personas que intervienen en el trabajo a desarrollar, la importancia y significado de su participación, en relación con las necesidades de la organización, así como también el reclutamiento, selección y capacitación del personal para una buena inducción a la empresa.

1.3.4.0.0 DIRECCIÓN: En esta etapa el dirigente tiene la necesidad de tomar algunas medidas para iniciar las actividades resultantes de las tres etapas anteriores, considerando a los miembros del grupo en particular, las actividades por ejecutar y el criteri del dirigente.

Ejemplo: El establecimiento de la jefatura, dar instrucciones, dictar medidas disciplinarias, define las comunicaciones, establecer políticas a seguir en la empresa, proporcionar consejo, etc. Y sobre todo la responsabilidad que tiene éste sobre el comportamiento de todos los miembros del grupo, y así poder alcanzar las metas y objetivos trazados.

1.3.5.0.0. CONTROL: Como esta etapa final del proceso administrativo EL CONTROL equivale a la verificación y seguimiento de todo lo que se esta haciendo en la empresa, es acorde a lo que previamente establecido, vigilando que sean cumplidas todas y cada una de las políticas establecidas en la empresa para el logro del objetivo planeado o esperado.

En la practica todas estas etapas de la administración están intensamente ligadas entre si, ya que el papel de estas funciones .consiste en tener un común denominador que da igualdad a todos los dirigentes, sin importar cual sea su nivel, por considerar básicas y aplicables a todos los funcionarios.

1.4.0.0.0. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Es importante conocer y es esencial, que todos los Gerentes de la empresa se les pida establezcan objetivos para la obtención de los resultados finales para los cuales fue creada y constituida la empresa.

Por lo tanto, un objetivo equivale a ser el blanco final a lo que se espera alcanzar en el futuro a través déla consecución de metas intermedias como resultado del proceso administrativo.

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Es común encontrar que las personas crean que el objetivo de todas las empresas es:

El de obtener las máximas utilidades, pero sin especificar cual debe ser o de cuanto serán dichas utilidades.

Así pues, por ser un concepto bastante limitado se podría considerar simplemente como un buen deseo, ya que al no tener fijada la cantidad de utilidad que se debe alcanzar no saben en un momento dado si ésta (la utilidad) fue óptima de acuerdo a su inversión, al volumen del trabajo realizado, etc..

1.5.0.0.0. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS.

• Ser una fuerza productiva y creadora de la sociedad.

• Continuar buscando las mejores formas para hacer que el trabajo sea satisfactorio y remunerativo.

• Encargarse para el beneficio propio y para ayudar a otros, de alcanzar el desarrollo de la empresa.

9

r PLANEACION

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

V

r

PLANEACION

COMPONENETES: Identificación de los objetivos Formulación de políticas Guía para la toma de decisiones

PROCEDIMIENTOS

-<

MÉTODOS

V

Clasificación:

1.- según nivel administrativo

2.- según su formación

3.- según su formación empresarial

Secuencia de pasos para lograr los OBJETIVOS

Manera de realizar un paso del procedimiento

C I I c B I B L I O T E C A

ORGANIZACIÓN

f Determinación de actividades en base:

1.- función empresarial

2.- numero de personas

3.- territorio, etc. r

Asignación de autoridad y responsabilidad

"área ideal"

<

V

r

Identificación de actividades <

Conocimiento de la organización informal

V

10

Centralización

Descentralización

Línea: relación directa con el logro de los objetivos

Asesorías: relación indirecta con el logro de los objetivos

DIRECCIÓN

f Guía y supervisión de los subordinados para el logro de las metas

Estudio de la motivación <

Positiva

Negativa

V

Comunicación (canales adecuados)

Area de mando (estilo del líder y de sus

Principios de aprendizaje

11

Evaluación del funcionamiento de la organización

Io

establecer estándares

puntos estratégicos

tipos: cantidad costo uso del tiempo calidad

CONTROL comparación de lo real con los estándares establecidos

Aplicación de correctivos

3o

tomar acciones correctivas

presupuestos informes de control análisis de puntos de equilibrio

•

CAPITULO 2.0.0.0.0. PLANEACION DE OBRAS

12

CAPITULO 2.0.0.0.0. PL/VNEACION DE OBRAS

La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos: es lo que establece una organización para poder poner en practica las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación.

2.1.0.0.0. NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA PLANEACIÓN.

Una vez que nos hemos familiarizado con la teoría básica de la administración y ya conocemos las cinco funciones administrativas básicas: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN. INTEGRACIÓN DE PERSONAL, DIRECCIÓN Y CONTROL.

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea mas importante de un administrador es asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos del grupo y sus métodos para lograrlos. Para que el esfuerzo de grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la función de la planeación. Es la mas básica de todas las funciones administrativas. LA PLANEACIÓN incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos: requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional entre lograr objetivos preseleccionados. La planeación también implica intensamente, la innovación administrativa.

La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores de nuestro control pueden interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere determinación concientemente los cursos de acción a seguir y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien estudiadas.

2.1.1.0.0. NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN.

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos principales:

1.- Su contribución al propósito y a los objetivos.

2- Su supremacía entre las tareas del administrador.

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3.- Su generalización, y

4.-. L eficiencia de los planes resultantes.

2.1.2.0.0. LA CONTRIBUCIÓN DE LA PWNEACION A LOS PROPÓSITOS Y OBJETIVOS.

Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito de grupo a través de la cooperación deliberada.

2.1.3.0.0. LA SUPREMACÍA DE LA PLANE ACIÓN.

Como se puede observar en la figura 2-1 . puesto que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección y control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la planeación preceda a la ejecución de todas las funciones administrativas. Aunque en la practica todas las funciones se integran a un sistema de acción, la planeación es única en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo de grupo. Además, un administrador debe planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos de acción que deben seguir los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las demás funciones administrativas si se quiere que tengan éxito.

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OBJETIVOS Y COMO LOGRARLOS NECESIDADES PARA DECIDIR

QUE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER

Que nos ayuda A saber:

Que tipo de personas se necesitan y cuando

Lo cual afecta el Tipo de Nderazgo y la Dirección

Como dirigir con eficiencia a las personas

mas

Con el fin de garantizar el éxito de los planes

Al proporcionar estándares de control

FISURA 2.1 LOS PLANES COMO FUNDAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN

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La planeación y el control son inseparables, son los gemelos siameses de la administración ( ver figura 2-2) . cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido puesto que no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta( el resultado de la tarea de planeación). Por consiguiente, los planes proporcionan los estándares de control.

1 r

PLANEACIÓN

k k

^ w

Implantación de los Planes

f w

Control: Comparación de los planes con resultados

Desviación in

i r

Acción correctiva

^ w

dése

Ninguna desviación indeseable en los planes

figura 2-2 Estrecha relación entre la planeación y el control

ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE UN SITEMA ADMINISTRATIVO DE CONTROL DE OBRA EN PROCESO

PLANIFICACIÓN

T 1

Programación

I

Análisis de la información

y retroaiimentacion I Muestreo de campo

^•3 Análisis de Resultados I

Formas de

contratación

Toma de decisiones

Balance pagina 16

17

2.1.4.0.0. ©ENERALIZACIÓN DE LA PLANEACION.

La planeación es una función de todos los administradores, aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes establecidos por la alta dirección. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de libertad a discreción y de responsabilidad para planear, no serán verdaderos ejecutivos.

Debido a su autoridad o posición en la organización, un administrador puede realizar mas planeación o una planeación mas importante - que otros, o la planeación de uno puede ser mas básica que la de otro y aplicable a una porción mas grande de la empresa. Sin embargo, todos los administradores( desde los gerentes hasta los supervisores de primer nivel) hacen planes. Incluso el je fe de una cuadrilla dedicada a la reparación de carreteras o un grupo de trabajadores de una obra hacen planes, en un área limitada y bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es importante hacer notar que en los estudios sobre la satisfacción en el trabajo, un factor principal para el éxito de los supervisores en el nivel inferior de la organización es el grado de su capacidad para hacer planes.

2.1.5.0.0. LA EFICIENCIA DE LOS PLANES

La eficiencia de un plan se relaciona con el grado de eficiencia hasta que se logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la EFICIENCIA de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos costo y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción grupal o individual.

Muchos administradores han seguido planes cuyos costos eran mayores que los ingresos que podrían obtener.

2.1.6.0.0. TIPOS DE PLANES

La falla de algunos administradores en reconocer que existen varios tipos de planes con frecuencia se les dificulta elaborar una planeación eficaz. Es fácil observar que un programa importante, como el de construir y equipar una fabrica, es un plan. Sin embargo otros cursos de acción también son planes. Al recordar que un plan abarca cualquier curso de acción futura, se puede ver que los planes son variados. Aquí se les califica como:

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1.- PROPÓSITOS Y MISIONES.

2.- OBJETIVOS O METAS

3.- ESTRATEGIAS

4.- POLÍTICAS

5.- PROCEDIMIENTOS

6.- REGLAS

7.- PROGRAMAS , Y

8.- PRESUPUESTOS.

2.1.6.1.0. PROPÓSITOS Y MISIONES

La Misión o el Propósito ( con frecuencia estos términos son usados indistintamente) identifican la tarea básica de una empresa. Cualquier clase de empresa organizada tiene ( o al menos debe tener para ser significativo) un propósito o una misión. En todo sistema social, las empresas organizadas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de las empresas es la producción, distribución de bienes y servicios. El de un departamento de carreteras estatales es el diseño, construcción, y operación de un sistema vial terrestre. El de una universidad es la enseñanza y la investigación. Y así sucesivamente.

En ocasiones las personas piensan que la misión de una empresa así como su objetivo, consiste en obtener utilidades. Es cierto que una empresa necesita tener como una meta u objetivo lograr un "superávit" , es decir utilidades, para sobrevivir y cumplir con su tarea. Pero el objetivo básico se alcanza al emprender actividades, al encaminarse hacia direcciones claramente definidas, alcanzar las metas y cumplir una misión

2.1.6.2.0. OBJETIVOS Y METAS.

Los OBJETIVOS O METAS son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, los departamentos también pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

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2.1.6.3.0. ESTRATEGIAS.

Durante años, el ejercito uso la palabra "ESTRATEGIAS" para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podría o no hacer. Aunque por lo general el termino "ESTRATEGIA" sigue siendo una connotación competitiva, los administradores lo usan cada vez mas al señalar áreas amplias de operación de una empresa.

Podríamos definir la ESTRATEGIA como: La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para alcanzarlos.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir mediante un sistema de objetivos y políticas básicas, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud como la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que esta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción.

Sin embargo, su utilidad en la practica y su importancia para guiar la planeación justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan para propósitos con f in de análisis.

2.1.6.4.0. POLÍTICAS.

Las POLÍTICAS también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encausan el pensamiento para la toma de decisiones.

Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que esta es congruente con el objetivo y contribuya a alcanzarlo. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados.

Normalmente existen políticas en todos los niveles de la organización, desde aquellas que son fundamentales tanto para la empresa como para los departamentos pequeños de la organización. Pueden relacionarse con funciones como ventas y finanzas o simplemente con un proyecto como el diseño de un nuevo producto para hacer frente a una competencia especifica.

»

^ 20 * ' 1 I <f B l . B L l G T E r A

Puesto que las POLÍTICAS son GUIAS para i f f toTO dí lkcisiones, de ello se desprende que necesitan tener cierta flexibilidad, be lo contrario serian reglas. Con demasiada frecuencia las políticas son interpretadas como una especie de "LOS DIEZ MANDAMIENTOS" que dejan poca iniciativa al individuo. <aunque en algunos casos la libertad es bastante amplia, en otros puede ser excesivamente limitada. Por ejemplo, la política de comprar al que ofrezca el precio mas bajo entre tres postores calificados solo deja libertad de decidir cual de ellos nos da el precio mas bajo, sin embargo la exigencia de que compren los bienes a determinado proveedor, con independencia del precio o el servicio seria una regla.

La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos limites. Como es natural, el grado de libertad dependerá de la política y a su vez refleja la posición y la autoridad de la organización.

Lograr que políticas sean coherentes y lo bastante integradas para alcanzar los objetivos de la empresa resulta fácil por muchas razones:

Ia .- Es muy poco frecuente que se definan por escrito, por lo cual sus interpretaciones exactas se conocen parcialmente.

2a.- La propia delegación de autoridad que las políticas intentan poner en practica conduce, mediante su influencia descentralizada, a una amplia participación en la elaboración e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre individuos.

3°.- No siempre es fácil controlar las políticas porque puede ser fácil conocer cual está vigente, mientras que la intentada quizá no siempre sea clara.

2.1.6 .4 .1 . MANUAL DE POLÍTICAS DE UNA EMPRESA.

Para observar como frecuentemente se interpretan mal las políticas, daremos algunos ejemplos tomados del manual de políticas de una empresa. En cada caso, una persona con capacidad para tomar decisiones tiene alternativas para elegir.

2.1.6.4.1.1. Reglas de proveedores.

Excepto los obsequios simbólicos de valor puramente nominal o publicitario, ningún empleado aceptara regalo o gratificación alguna délos proveedores en ningún momento.

2.1.6.4.1.2. Entretenimiento.

Ningún funcionario o empleado aceptara, de una empresa o agencia externa, favores o entretenimientos que sean lo suficientemente significativos para influir indebidamente en la selección de bienes o servicios para empresa.

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2.1.6.4.1.3. EMPLEO EXTERNO.

Es impropio de cualquier empleado trabajar para los clientes de la empresa o sus competidores, o para proveedores de bienes o servicios ( en realidad esto es una regla puesto que no permite la discrecionalidad). Además se prohibe el empleo externo si:

1).- Da como resultado la división de la lealtad a la empresa o un conflicto de intereses, o

2).- Interf iere o afecta adversamente el trabajo del empleado o la posibilidad de su ascenso dentro de la empresa.

2.1.6.4.1.4. FIJACIÓN DE PRECIOS.

Cada gerente de división territorial puede establecer los precios unitarios de conceptos de trabajo o el precio de venta de una obra, en proceso o ya terminada, bajo su control individual que, según su criterio, estimen que beneficiara los intereses de su división, siempre que:

1.- estos precios produzcan para cualquier tipo de obra , márgenes brutos de utilidad . congruentes con el plan de utilidades aprobado.

2.- las rebajas de los precios no ocasionen efectos perjudiciales en las obras similares de otra división en otra entidad, y

3.- Los precios cumplan con los requisitos legales del marco legal con el que se contrataron o se contrataran los trabajos de ejecución.

2.1.6.5.0. PROCEDIMIENTOS

Los PROCEDIMIENTOS son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Son pautas de acción, mas que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.

Con frecuencia, los procedimientos violan las jurisdicciones departamentales. Por ejemplo, en una empresa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi segura incluirá al departamento de ventas(por el pedido original), de finanzas( para el acuse de recibo de los fondos y la aprobación de crédito al cliente), de contabilidad( para registrar la operación) de producción( para ordenar la elaboración de los bienes o autorizar que se saquen de las existencias) y de transportes( para determinar los medios y la ruta de embarque)

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Unos pocos ejemplos ilustran la relación entre procedimientos y políticas. La política de la empresa puede conceder variaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para poner en practica estas políticas permitan programar las variaciones para evitar interrupciones del trabajo, f i jar métodos y tasas de pago para las primas vacacionales, llevar registros para asegurar que cada empleado disfrute sus vacaciones y describir con claridad los medios para solicitarlas.

Una empresa puede tener política de embarcar los pedidos rápidamente; en especial en una empresa grande se necesitan procedimientos cuidadosos para asegurar que los pedidos se manejan en forma especifica.

2.1.6.6.0. REGLAS

Las REGLAS describen con claridad las acciones especificas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Por lo general constituyen el tipo mas sencillo de plan.

Con frecuencia las personas confunden las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de estos ultimas en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. De hecho el procedimiento se puede considerar como una serie de reglas. Sin embargo, una regla puede formar parte de un procedimiento. Por ejemplo " No fumar" es una regla que no se relaciona con procedimiento alguno, pero un procedimiento que controle el manejo de pedidos puede incluir la regla de que todos los pedidos deben ser confirmados el día en que se reciben. Esta regla no permite desviaciones de un curso de acción ya establecidos y no interfiere en forma alguna con el resto del procedimiento para el manejo de pedidos. Es comparable con una regla que afirme que todas las fracciones de volumen que excedan a medio metro cúbico, se tienen que contar como un metro cúbico completo, que la residencia de obra debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que determinada acción debe emprenderse o no.

Es necesario asegurarse de poder distinguir las reglas de las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al determinar las áreas en las que los administradores pueden usar la discreción. Aunque las reglas también sirven como guías, no permiten discreción en su aplicación. Muchas empresas y otras organizaciones piensan que tienen políticas cuando en realidad han formulado reglas. El resultado es de confusión acerca de cuando las personas pueden usar su propio criterio, si es que pueden hacerlo. Por su propia naturaleza, las reglas y los procedimientos se han diseñado para permitir el pensamiento. Solo se deben usar cuando no se requiere que las personas de una organización usen su criterio.

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2.1.6.7.0. PROGRAMAS.

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos.

2.1.6.8.0. PRESUPUESTOS

Un PRESUPUESTO es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa "expresado en números" . de hecho, al presupuesto financiero de operaciones a menudo se le denomina " Plan de utilidades". El presupuesto se puede expresar en términos financieros; en términos horas- hombre, unidades de producto, horas-maquina o cualquier otro termino numéricamente medible. Se puede relacionar con operaciones como el caso del presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital o mostrar el f lujo de efectivo, como presupuesto de efectivo.

2.1.7.0.0. PASOS DE LA PLANE ACIÓN.

/ . -DETERMINACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES.

primer paso

Aunque precede a la planeación real y , por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación.

Conviene hacer un examen preliminar de las oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber donde se encuentran de acuerdo con los puntos fuertes y débiles personales, comprenden que problemas se desea resolver y porque, así como saber lo que se espera ganar.

El establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento. La planeación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.

2. - ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como el corto plazo. Los objetivos especifican resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que

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habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales que, al reflejar estos objetivos definen el objetivo de cada departamento. A su vez los objetivos de estas divisiones controlan los de los departamentos subordinados y así sucesivamente descendiendo por jerarquía organizacional. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán mas exactos si los administradores de las subdivisiones comprenden los objetivos globales de la empresa y las metas derivadas. Los administradores también deben tener la oportunidad de aportar sus ideas para f i jar sus propias metas y las de la empresa.

3. - DESARROLLO DE PREMISAS.

El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeación tale como los pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes de la empresa. Estas son SUPOSICIONES sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse. Es importante que todos los que participan estén de acuerdo en las premisas, be, hecho el Principio básico de las premisas de planeación es este: cuando las personas encargadas de la planeación comprendan y estén mas de acuerdo en utilizar premisas congruentes de la planeación, mas coordinada será la planeación de la empresa.

La elaboración de pronósticos es importante en el establecimiento de premisas:

c como será el mercado, en el futuro?

¿ que volumen de obra?

c que precio?

c que proyectos?

¿ que avance técnico?

¿ que costos?

¿ que niveles salariales?

¿ que tasa y políticas tributarias?

¿ que planes nuevos?

c que políticas con relación a los dividendos?

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¿ que ambiente político y social?

¿ como se financiara la obra?

c cuales son las tendencias a largo plazo?

Los administradores tienen varias fuente de las que pueden extraer información al preparar un pronostico para su empresa.

4. - DETERMINACIÓN DE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN.

El cuarto paso de la planeación consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes , pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

El problema mas común no es encontrar alternativas sino reducir su numero para poder analizar la mas prometedora. Incluso con técnicas matemáticas y de computación, existe un limite al numero de alternativas que se pueden examinar con detalle. Por lo general, el encargado de la planeación hace un examen preliminar para descubrir las posibilidades mas provechosas.

Pero como lo normal es que los encargados de la planeación encuentran mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles, la valuación suele ser muy difícil, incluso en el caso de problemas relativamente sencillos.

Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y es necesario tomar en cuenta tantas variables y limitaciones que la evaluación puede ser extremadamente difícil. Debido a estas complejidades resultan útiles las mas modernas metodologías y aplicaciones de la investigación y análisis de operaciones. En este paso del proceso de planeación, la investigación de operaciones y las técnicas tanto matemáticas como de computación tienen su principal aplicación en el campo de la administración.

5. - SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que todos o mas de ellos son aconsejables y quizá el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

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6. - FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS.

Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa, por lo cual se aconseja un séptimo paso. Casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

7.- EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO.

bespués de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado, como se señalo en el estudio de los tipos de planes, es darle una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con utilidades o superávit resultantes, mas los presupuestos de las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos de capital.

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DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON:

EL MERCADO LA COMPETENCIA LO QUE DESAN LOS CLIENTES NUESTRAS FUERZAS NUESTRA DEBILIDADES

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS

. DONDE SE DESEA ESTAR • Y QUE SE QUIERE LOGRAR • Y CUANDO

CONSIDERACIÓN DE LAS PREMISAS DE LA PLANEACION

¿EN QUE AMBIENTE ( INTERNO O EXTERNO) OPERARAN NUETROS PLANES?

IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS

¿ CUALES SON LAS ALTERNATIVAS MAS PROMETEDORAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS?

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS DESEADAS

¿ QUE ALTERNATVAS PROPORCIONARA LA MEJOR POSIBILIDAD DE CUMPLIR LAS METAS CON EL COSTO MÁS BAJO Y LAS MAYORES UTILIDADES?

i ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

SELECCIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN A SEGUIR

ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO

COMO LOS PLANES PARA: . COMPRAR EQUIPO • COMPRA DE MATERIALES . CONTRATAR TRABAJADORES . DESARROYAR NUEVOS

PROCEDIMIENTOS

EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN

DE PRESUPUESTOS.

DESARROLLAR PRESUPUESTOS TALES COMO: VOLUMEN Y PRECIO DE VENTA GASTOS DE ORERACION NECESARIOS PARA LOS PLANES. GASTOS FINANCIEROS

Figura 2.3 PASOS bE LA PLANEACION

p 28

2.1.7.1.0. OBJETIVOS

2.1.7.1.1. COMO ESTABLECER OBJETIVOS.

Sin objetivos claros, la administración es aleatoria NO puede esperarse que una persona o grupo actué con eficacia y eficiente a menos que exista un propósito claro. En la tabla 6-2 se muestran algunos objetivos y como se pueden replantear para que permitan la medición para su control.

2.1.7.1.2. OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

Para ser mesurables, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe poder contestar la pregunta siguiente: ¿ como se, al finalizar, el periodo, si se ha alcanzado el objetivo? Por ejemplo el objetivo de obtener una utilidad razonable puede señalar, en el mejor de los casos, si la empresa tuvo utilidades o perdidas pero no estipula cuantas utilidades se debe obtener. Además lo que es recomendable para el subordinado quizá no sea aceptable para el superior. Por supuesto que, en caso de desacuerdo, el subordinado es quien pierde la discusión. En cambio, se puede medir un rendimiento sobre la inversión del 12 % al finalizar el año fiscal. Pues contesta estas preguntas: ¿cuánto o que? Y c cuando?.

2.1.7.1.3. NORMAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

Establecer objetivos es ciertamente una tarea difícil. Requiere un asesoramiento inteligente por parte del director de la obra y una practica intensiva por parte del subordinado. Las pautas que se presentan en la tabla 6-2 ayudara al administrador a f i jar sus objetivos.

La lista de los objetivos no debe ser demasiado larga pero si cubrir las principales características del trabajo. Como se ha insistido, los objetivos deben ser verificables y estipular que se tienen que lograr y cuando. De ser posible, es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. Además, estos deben presentar un reto, señalar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. En la tabla 6-2 se resumen estos y otros criterios para tener buenos objetivos. La comprobación de los objetivos contra los criterios que se muestran en la lista de verificación es un buen ejercicio para los administradores y para los que aspiren a serlo.

»

I 29

TABLA 2-1 LISTA DE VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL DIRECTOR DE OBRA

Si los objetivos satisfacen los criterio, escriba "+" en el cuadro a la derecha del enunciado, si no es asi ponga "-" en el cuadro

1.- ¿ cubren los objetivos las principales características del trabajo?

2.- ¿ es demasiado larga la lista de objetivos? Si es así c puedo combinar algunas? 3.- ¿ son ver if ¡cables los objetivos: es decir, sabré al final del periodo si se an alcanzado o no?

4.- ¿los objetivos indican:

a) cantidad (cuanto) b) calidad ( que también o características especiales)

c) tiempo (cuando)

d) costo (a que costo) 5.- ¿ representan los objetivos un reto razonable?

6.- c se han asignado prioridades a los objetivos ( rango, valor estadístico) ¿

7.- ¿ el conjunto de objetivos incluye también: a) objetivos de mejoramiento? b) objetivos de desarrollo personal?

8.- Están coordinados los objetivos con los otros directores de obra y unidades organizacionales? ¿ son congruentes con los objetivos de mi superior, mi departamento mi empresa?

9.- Les he comunicado los objetivos a todos los que deben estar enterados?

10.- ¿ son congruentes los objetivos a corto plazo con los propósitos de largo plazo?

11.- ¿ están claramente identificadas las suposiciones sobre las que se basan los objetivos?

12.- ¿ están expresado los objetivos con claridad y por escrito ¿ 13.- c Proporcionan los objetivos retroalimentación oportuna para que yo pueda tomar las acciones correctivas necesarias?

14.- ¿ son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos?

15.- ¿ Les he dado a las personas que se espera alcancen los objetivos, la oportunidad de sugerir sus objetivos ¿

16.- ¿ Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado responsabilidad?

. ^ I I o B i B U i p f t l B A

2.1.7.1.4. SUIA PARA LA ESCRITURA DE OBJETIVOS

Todo objetivo debe estar redactado considerando que se debe:

1.- Empezar con el infinito de un verbo de acción.

2.- Especificar el resultado clave que se va a conseguir.

3.- Especificar la fecha limite para su cumplimiento.

4.- Especificar los costos máximos { $, horas- hombre, materiales, horas maquina)

5.- Ser medible y ver if ¡cable.

6.- Señalar solamente el "que"y el "cuando"y evitar los "porque" y los "como"

7.- estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores.

8.- Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción.

9.- Ser realista y alcanzable. pero al mismo tiempo debe presentar un reto.

10.- Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros objetivos que se han alcanzado.

11.- Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.

12.- Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto(evitar la dualidad de la responsabilidad).

13.- Ser consecuente con las políticas y las practicas básicas de la organización.

14.- Ser acordado voluntariamente, tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas.

15.- registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revisada periódicamente tanto por el superior como por el subordinado.

16.- establece no solo por escrito sino también en discusiones entre superior y subordinado.

I

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2.1.7.1.5. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

1°.- La administración por objetivos es una forma de pensar.

Mas que un sistema nuevo de administrar, es una forma que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, practicas y valores de supervisión, permitiendo que cada subordinado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se auto supervise y autocontrole.

2o.- Coordinación de objetivos.

Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de dirección. Es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia metas de la organización.

3o.- Deben ser cuantificables.

los objetivos deben estar redactados en tal forma, que puedan ser controlados fácilmente, por medios cuantitativo. Por ejemplo por unidades monetarias, unidades productivas, unidades de tiempo, porcentajes, etc., esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas.

4o.- Redactados debidamente

Uno de los aspectos mas importantes para el éxito de un sistema de "administración por objetivos" es la REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS que serán las guías de la acción y la verificación.

Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:

• Que el objetivo puede ser controlable y observable por medios quánticos, incluyendo de preferencia los siguientes elementos:

o Tiempo o Cantidad o Calidad

• Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización

• Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria. • Se deben considerar los recursos con que se cuenta.

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2.2.0.0.0. TOMA DE DECISIONES

Tomar decisiones es, por una parte una de las manifestaciones mas fascinantes de la actividad biológica y, por otra parte, un asunto con implicaciones aterradoras para toda la raza humana

C West. Churman.

2.2.1.0.0. DEFINICIÓN.

La toma de decisiones que se define como la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra en el núcleo de la planeación. No se puede decir que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: un compromiso de planeación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo y cuando, donde y en ocasiones hasta como se hará. Sin embargo, la toma de decisiones solo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando fluye sobre la acción solo durante unos cuantos minutos. También forma parte de la vida diaria de todos.

Un curso de acción rara vez se puede juzgar en forma aislada, puesto que prácticamente cada decisión debe encajar con otros planes. El estereotipo del magnate administrativo que chasquea los dedos y oprime botones se desvanece a medida que se observan con atención los requisitos de la investigación y el análisis sistemático que preceden a una decisión.

2.2.2.0.0. LA IMPORTANCIA Y LAS LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES.

En el análisis de los pasos de la planeación, la toma de decisiones se considera como una parte importante de la misma. De hecho, cuando ya se conocen una oportunidad y una meta, en ese contexto, el proceso que conduce a tomar una decisión se podrá visualizar como:

1.- Elaboración de premisas

2.- Identificación de alternativas

3.- Evaluación de alternativas de la meta deseada, y

4.- Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Aunque en este capítulo se insiste en la lógica y en las técnicas para seleccionar un curso de acción, el estudio mostrara que la toma de decisiones es realmente uno de los pasos de la planeación.

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RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.

Con frecuencia se dice que la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Pero, ¿qué es la racionalidad? ¿cuándo se piensa o se decide en forma racional?

Las personas que actúan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. También tienen que contar con la información y capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta deseada. Por ultimo deben tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo mas eficaz el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración. En primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones con efectos retroactivos, esta deben operar para el futuro, el cual siempre conlleva incertidumbre. En segundo lugar, es difícil reconocer todas las alternativas que se podrían seguir para llegar a una meta; esto es cierto en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades para hacer algo que no se había hecho antes. Es mas, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas, ni siquiera con las técnicas analíticas y las computadoras mas modernas disponibles.

RACIONALIDAD LIMITADA O " CIRCUNSCRITA"

El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o "circunscrita". En otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y certeza limitan la racionalidad, a pesar de que el administrador realice un serio intento para ser completamente racional. Puesto que en la practica los directivos no pueden ser completamente racionales, en ocasiones permiten que el rechazo que sienten por el riesgo ( su deseo de "ir a lo seguro") interferirá con el deseo de alcanzar la mejor solución dadas las circunstancias.

A esto se puede llamar satisfacción Suficiente, es decir escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de "sacar adelante" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intenta tomar las mejores decisiones que pueda dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

Ahora se consideran en detalle los pasos del proceso de la toma de decisiones.

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BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS.

Suponiendo que se conocen cuales son las metas y que existen premisas claras de planeación, el primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción; de hecho, si parece existir solo una forma de hacer algo es probable que sea incorrecta. Si solo se puede pensar en un único curso de acción es evidente que no se ha pensado lo suficiente.

Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte a menudo el ingenio, la investigación y el sentido común descubrirán tantas posibilidades que no será posible evaluar todas. En esta situación, el administrador necesita ayuda, la cual, así como asesoría para seleccionar la mejor alternativa, se * encuentra en el concepto del factor limitante o estratégico.

Un. Factor Limitante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se reconocen los factores limitantes de una situación determinada es posible reducir la búsqueda de alternativas a aquellas que superen estos factores.

El Principio del Factor Limitante es el siguiente: Solo cuando se reconocen y se resuelven aquellos factores que se interponen, en forma critica, en el camino hacia la meta, se puede seleccionar el mejor curso alternativo de acción.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la planeación consiste en evaluarlas y seleccionar aquellas que contribuya mejor a la obtención de la meta. Este punto de la toma de decisiones final, aunque también deben tomarse decisiones sobre los otros pasos de la planeación—como por ejemplo la selección de metas, la selección de las premisas criticas e incluso con respecto a la selección de alternativas.

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EL ROL DEL INGENIERO CIVIL EN LATOMA DE DECISIONES

Un ingeniero a cargo del proceso productivo correspondiente a la construcción de una obra, debe principalmente, administrar todas las actividades del sistema productivo a través del cual se transforman los recursos en obras tangibles. Es decir el ingeniero administra la función de las operaciones.

Un administrador de operaciones se define como el responsable de la producción de los bienes y servicios de una organización. Los administradores de operaciones toman decisiones que relacionan la función de operaciones y los sistemas constructivos que se utilizan. Por lo tanto, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

En la construcción estas decisiones pueden clasificarse en dos categorías generales.

1.- decisiones criticas que tienen un impacto importante en el éxito de la construcción de la obra:

a.- decisiones sobre la metodología a usar.

b.- decisiones sobre el diseño del proceso y el sistema productivo para la construcción.

c - decisiones sobre modificaciones del diseño de la obra.

d.- Decisiones sobre la asignación de los recursos importantes

2.- Decisiones día a día , con relación a la operación del sistema productivo para la construcción.

a.- decisiones sobre la asignación del personal de operaciones.

b.- decisiones sobre las operaciones a realizar.

c - decisiones técnicas para la solución de problemas específicos.

d.- decisiones de mantenimiento de maquinaria y equipo.

e.- decisiones sobre autorización del pago sobre tiempos extras, etc..

Otra forma de clasificar las decisiones es adaptando a la construcción la modalidad decisional sobre la base de cinco áreas importantes :

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l.-Proceso: Determina el proceso físico o instalación que se utiliza para crear el producto servicio, y se relaciona con la maquinaria y tecnología, el f lujo del proceso, la distribución de las instalaciones de trabajo, etc..

2.- Capacidad: Se concentra en la provisión de la capacidad necesaria para satisfacer las demandas del proyecto en términos de plazos establecidos para su terminación.

3.- Inventarios: Se relaciona con la administración de almacenes de materiales, en cuanto a la oportunidad de obtención, especificación de ellos y la cantidad requerida en obra y para cada pedido.

4.- Fuerza de trabajo: Incluye la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación del personal. La administración del recurso humano en la construcción es el área mas importante en la administración de operaciones, ya que a través de este recurso se realizan los trabajos.

5.- Calidad: Es preocupación de la administración de operaciones el asegurar y controlar la calidad de las obras que se producen. Esto implica decidir sobre sistemas de gestión de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentación de calidad y otros aspectos relevantes .

2.2.8.0.0. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Dado que el ingeniero administrador de la obra debe tomar decisiones constantemente, es de interés revisar a continuación las etapas propias del proceso de toma de decisiones. Estas son:

1.- Definir y describir el problema sobre el que hay que tomar la decisión.

2.- Definir los objetivos y las medidas de eficiencia de la decisión.

3.- Generar las alternativas de solución.

4.- Analizar las alternativas disponibles.

5.- Decidir entre las alternativas.

6.- Formular el plan de implementación.

7.- Ejecutar y controlar el plan de implementación.

8.- Obtener retroalimentaciones sobre la decisión y su implementación.

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El nivel de detalle con el cual se lleve a cabo este proceso, depende principalmente de las características de la decisión que se debe tomar. Las más importantes son las siguientes:

1.- El grado de certidumbre del problema.

2.- E grado de complejidad del problema.

3.- El tiempo disponible para tomar la decisión.

4.- La rentabilidad del análisis del problema y de la decisión.

5.- El grado de recurrencia del problema.

6.- La intensidad del impacto de la decisión.

7.- La duración del impacto de la decisión.

De acuerdo con el tipo de decisión y sus características, se pueden usar distintos niveles de análisis de la misma. Entre las posibilidades de análisis, se encuentran las siguientes:

a.- Intuición: No existe análisis sistemático de la decisión, sino que se usa la experiencia, los conocimientos, "corazonadas", etc.. Este esquema es utilizado comúnmente en la construcción.

b.- Simplificación: se deja a un lado la incertidumbre y se eliminan factores que parecen ser relevantes. Se lleva a cabo un análisis sucinto de las variables más criticas, asumiendo relaciones simples de ellas.

c - Análisis y modelación matemática: Se construyen modelos matemáticos y se hacen análisis de sensibilidad del modelo en relación a las distintas variables. En este esquema es común el uso de simulaciones y otras técnicas de modelación.

d.- Asignar grupos o fuerzas de tarea para el estudio sistemático de la decisión.

Tal como se dijo anteriormente, la cuestión de cuando usar cada tipo de análisis depende de las características de cada decisión. En la construcción, a nivel operacional, normalmente se cuenta con un tiempo reducido para el análisis detallado de las decisiones, lo que se traduce en una priorizacion de la aplicación de experiencia o intuición, cuyos resultados no siempre son altamente efectivos. Por esta razón, la toma anticipada de decisiones juega un papel vital, ya que libera al administrador de una gran cantidad de decisiones

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posteriores durante la ejecución de la obra. Esta toma anticipada de decisiones es, justamente, la planificación de operaciones.

Para poder tomar decisiones es necesario contar con los datos confiables de control y de análisis, para lo cual la planeación es el marco de referencia básico. En la obra se debe contar con un sistema de información que entregue este tipo de datos al personal directivo en la cantidad, formato y momento oportuno.

Finalmente, el profesional que se desempeña como administrador de una obra de construcción debe tener un espíritu critico e innovador, y debe habituarse a cuestionar en forma constructiva lo que esta haciendo. También es importante que transmita dicha inquietud a sus subordinados, en especial a sus ejecutivos de primera línea, como son los residentes de obra , residentes de frente y sobrestantes , cabos y maestros de obra. La forma de llevar a cabo lo anterior requiere de una dirección apropiada del personal

Una de las características de la construcción es la forma en que los proyectos son adjudicados a las empresas constructoras, normalmente a través de una licitación competitiva. Lamentablemente, una ves adjudicado un proyecto, se pierde un elemento fundamental de estimulo en el desempeño de la empresa que se gana el proyecto, esto es, la competencia. Esta condición se extiende a los profesionistas(Ingenieros y Arquitectos) y personal que son asignados al proyecto, quienes pueden perder el interés por mejorar y ser eficientes, al tener asegurada la obra. Esta misma situación se da con aquellos proyectos propios de la empresa constructora y que forman parte de un proyecto inmobiliario.

Sin embargo, el sentido de competencia debe seguir presente en un proyecto de construcción y centrarse en una competencia contra el propio proyecto y sus metas. Esto significa que los profesionistas( Ingenieros y Arquitectos) y el personal del proyecto, así como la administración y demás funciones de la empresa, deben buscar una superación continua de su desempeño, de modo de lograr mejorar los resultados en cada proyecto, a través de las siguientes ACTITUDES:

1.- Reconocer que en toda labor humana existen imperfecciones que pueden mejorarse a través del tiempo.

2.- Identificar, analizar y tomar las acciones necesarias para corregir las imperfecciones.

3.- Evitar cometer los mismos errores en futuros proyectos, y

4.- Lograr una utilización productiva del recurso humano.

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En resumen, las actitudes indicadas debieran llevarnos al cumplimiento del objetivo de toda obra, que es lograr su ejecución de la forma más económica posible en el mínimo plazo necesario y con la calidad requerida. Este es el desafió permanente de los profesionales de la construcción.

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EJEMPLO DE TOMA DE DECISIONES.

Una vez que hemos analizado los puntos anteriores que nos permiten la mejor selección del equipo se llega a una toma de decisiones que es la terminación de todo proceso analítico, proporcionándonos una mejor utilización de nuestros recursos.

La toma de decisiones no es un momento de acción sino es un proceso de acciones, que comprende una secuela de raciocinio.

La calidad de la decisión dependerá entonces, de la calidad de las alternativas y del juicio aplicado para realizar la selección.

Para la toma de decisiones se utilizara el árbol de decisión como modelo bastante útil para identificar de una manera fácil y eficaz, alternativas, riesgos, utilidades y metas que nos plantea este análisis selectivo.

El árbol está integrado por un conjunto de intersecciones y ramas, cada rama represente una alternativa de acción o decisión, al final de cada alternativa se presentan otras como sucesos inciertos y al final de cada suceso, los resultados.

En el diagrama que se muestra a continuación, los cuadros corresponden a las decisiones y los círculos a los sucesos inciertos. Cada problema que se analiza se inicia con una investigación del mismo, se formulan diversas hipótesis y se producen alternativas para finalmente tomar una decisión.

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ÁRBOL DE DECISIONES

DECISION ALTERNATIVAS SUCESOS RESULTADOS

DIAGRAMA N0 1

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A continuación se muestra un problema que representa con frecuencia a un director o gerente de construcción, este consiste en decidir la adquisición de un determinado equipo de construcción, entre dos diferentes marcas, de igual características y rendimientos pero diferentes precios y servicio., para este ejemplo consideramos los siguientes datos para nuestro análisis que ya han sido investigados previamente.

MARCA Y MODELO PRECIO ($) PROBABILIDAD DE BUEN SERVICIO

PROBABILIDA DE BUEN SERVICIO

PRODUCCIÓN A 5 AÑOS CON BUEN SERVICIO

PRODUCCIÓN A 5 AÑOS CON MAL SERVICIO

EQUIPO "A" $ 2' 000,000.00

35%

65%

$ 3',000,000.00

$ l'OOO.OOO.OO

EQUIPO "B" $ 2' 500,000.00

85%

15%

$ S'OOO,000.00

$ l'OOO.OOO.OO

PRODUCCIÓN A CINCO ANOS

O-

P PRODUCION BUEN SERVICIO 35%

EQUIPO A PRODUCCIÓN MAL SERVICIO 65%

2,000,000

EQUIPO B

\ 2'500,000 „ PRODUCCIÓN BUEN SERVICIO 85%

a o

PRODUCCIÓN MAL SERVICIO 15% O

3'000,000

r ooo, ooo

S'OOO.OOO

1'000,000

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RESULTADOS (MILES bE PESOS)

EQUIPO "A":

(3'000 X 35%) +(1,000 X65%) - ZOOO = -300

EQUIPO "B"

(S'OOO X 85%) +(l'OOO X 15%) - ZWO = +200

POR LO TANTO NUESTRA DECISIÓN SERA ADQUIRIR EL EQUIPO "B"

NO HAY PERFECCIÓN DONDE NO HAY ELECCIÓN B. SRACIAN

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EXPERIENCIA = estadística mental

SI SE CONSIOERA CONVENIENTE, EXISTE ,ES DE BUENA CALIDAD, SE TIENE ACCESO A ELLA V ESTA DISPONIBLE. SE DEBE TRATAR DE USAR LA ESTADÍSTICA, EN CASO CONTRARIO, CONTINUAR CON EL SISUIENTE PASO

ENTENDER LA ORRA

1 ESTIMAR LOS VOLÚMENES

hF OBRA POR F.TFCUTAR

IMAGINARSE UN (OTRO) PROCFSO roNSTRurrrvo

1 IMAGÍNESE EL EQUIPO CONVENIENTE, PARA

EL PROCESO CONSTRUCTIVO ANTES MENCIONADO

ESCOGER UN TIPO DE MAQUINA SUPUESTA CONVENIENTE

CON LA ESTADÍSTICA, DETERMINAR EL RENDIMIENTO DE LA MAQUINARIA

SUPUESTA

J

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ESCOGER EL NUMERO DE MAQUINAS

ESTIMAR EL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE CADA UNO r>F I OS VOI UMFMPS

HACER UN DIAGRAMA DE RUTA CRITICA(FLECHAS Y BARRAS)

LLAMAREMOS T= A LA DURACIÓN TOTAL (PERT, ETC.)

ESCOGER UNA NUEVA CAPACIDAD

IMAGINARSE EL NUMERO NECESARIO DF PFRSONAS PARA OPFRAR FL FOUIPO

IMAGINARSE EL NUMERO DE PERSONAS QUE NO OPERARA EL EQUIPO

IMAGINARSE EL NUMERO NECESARIO DE PERSONAS PARA ADMINISTRAR Y

CONTROLAR LA OBRA

CON EL TABULADOR DE SALARIOS DETERMINAR EL FLUJO EN EL TIEMPO DE

LA MANO DE OBRA POR CATEGORÍAS. NUMERO Y

HACER EL ORGANIGRAMA DE LA OBRA

ESTIMAR LOS COSTOS INDIRECTOS, Y EN SU CASO, LA UTILIDAD

ESTABLECER PATRONES DE COMPARACIÓN PARA EL CONTROLAR EL

DESARROLLO DE LA OBRA Y LA PERIODICIDAD DE LAS REVISIONES

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NO

TOMAR UNA DECISION <

NO

INICIAR LA CONSTRUCCIÓN

AVANZAR EN LA CONSTRUCCIÓN

CONTINUAR CON LA CONSTRUCCIÓN

SI

PONER EN MARCHA LA OBRA

ALTO

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PLANIFICACIÓN DE UNA OBRA DE CONSTRUCCIÓN La planificación de la obra debe abarcar los tres aspectos: la calidad, el costo y el tiempo de ejecución y no debería iniciarse una obra sin planificarla. Los planes para ejecutar una obra contemplan:

• El programa, que es una sucesión ordenada de actividades de construcción, a lo largo de un calendario, tratando de prever en lo posible las interferencias que fatalmente sucederán entre algunas actividades.

• Los suministros que prevén, de acuerdo al programa, las necesidades de la obra en cuanto a proveer mano de obra, materiales, equipo de construcción, equipo a instalarse en la obra y servicios.

• Los recursos financieros, que deberán estar disponibles para acopiar los suministros requeridos por el programa con la calidad requerida, en el tiempo y lugar adecuados.

• La organización de la obra, con el esquema de los puestos de control y la descripción de sus funciones.

Si se tiene la intención de llevar la obra a buen termino, solo mediante la planificación podremos prevenirlo, para que durante la ejecución de la obra, con el control de esa planificación, se vaya logrando que la construcción se desarrolle según lo planificado. De otro modo la obra nos llevara a ritmos no previstos, a calidades no deseadas y a costos muy alterados y sin fecha de terminación.

El control de las obras contempla dos aspectos sumamente importantes:

1.- Lo que ya paso, es decir, la historia de lo acontecido con sus resultados contables, técnicos y administrativos y su calificación de éxito, comparando lo obtenido con lo planificado en el origen. Aquí es indispensable, si no se ha obtenido el resultado esperado, mencionar los problemas no contemplados durante la etapa de contratación; por ejemplo, rendimientos de mano de obra y de materiales diferentes a los contratados y su justificación, o bien, conceptos con especificación diferente a la del proyecto. Esto puede ser motivo de reclamaciones de pago extraordinario.

2.- Lo que queremos que suceda enseguida es planificar de nuevo y a partir de ese momento, haremos que la construcción se altere, forzando que la terminación de la obra suceda en el momento requerido. Esto implica la

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alteración de la planificación original, tanto en lo referente a los suministros, como a la velocidad de construcción y por lo tanto en los recursos necesarios.

El proyecto, el contrato y la planificación de la obra deben tener el mismo idioma para que cuando uno de ellos se altere, también se vean alterados los otros en esa misma proporción y los controles se ejerzan una sola vez.

En especial, dentro de la planificación de la obra, el programa, el control de costos, el control de suministros y el control financiero deben ser elaborados con el mismo idioma.

Este idioma de control es una clave que permite identificar las diferentes partes y conceptos de construcción de una obra. Cada obra es diferente y aunque se parezca a otra su clave tendrá diferencias peculiares, por lo tanto, se recomienda la revisión profunda de una clave que se haya utilizado en otra obra parecida que puede servir de guía para la elaboración de la nueva clave.

"El catalogo de cuentas", es la mas convenientes de las claves o idiomas de control de una obra.

Un catalogo de cuentas debe definir la obra, las áreas geográficas en que se dividirá la especialidad en la obra, el cargo especifico que se t rata de controlar, el concepto que define y el insumo que participa en el concepto. Todo ello en el detalle que se requiera.

Aclarando:

• La obra, tiene un nombre o un numero que la define.

• Las áreas geográficas de la obra definen porciones que por su magnitud es conveniente controlar como si fuesen obras completas en si mismas.

• Las especialidades de la obra como albañilería, acabados, herrería, instalaciones hidro-sanitarias, etc., deben definirse como si las ejecutara un especialista.

• El concepto de obra, que define uno a uno los conceptos que integran el catalogo de conceptos del contrato que liga a las partes, también es indispensable para el control y la planeación.

• Los cargos de obra como mano de obra, materiales, equipo de construcción, equipo permanente de obra, etc., cuyo conocimiento es indispensable para el control y la planeación.

^ I I o 50

• El insumo que se trata de controlar para stf coffípha y consumo en la obra.

2.3.1.0.0. CATALOGO fcE CUENTAS

Contar con un catalogo de cuentas desde el principio, podemos planificar con ese catalogo y el control será verdaderamente fácit. Esto es, que el programa de trabajo ya estará codificado, el programa de suministros también, los recursos financieros se canalizarán a su control adecuadamente y la organización de la obra tendrá su código y no se difumará el control.

Entrando en materia un buen catalogo de cuentas nos deberá proporcionar:

o Código de la obra a Código de divisiones geográficas de la obra. (FRENTE) a Código de los trabajos de construcción por especialidades. (FRENTE o

CAMPO) a Código de las partidas del catalogo de conceptos. (CAMPO) a Código de los conceptos de trabajo. (ACTIVIDAD) o Código de los insumes de cada concepto.

Definiendo los seis puntos anteriores, estaremos en condiciones de crear un buen catálogo de cuentas, ya que con ellos podremos obtener la información requerida de calidad, costo y tiempo en la obra.

Nuestro catalogo de cuentas nace del presupuesto aprobado y en los planos anexos al mismo. Hay tenemos lo que se necesita y nada más.

PRIMERO: tenemos una obra que definiremos con un nombre y un numero; este numero puede ser de cualquier cantidad de guarismos. Es conveniente que no sea de mas de dos. Por otro lado este es un dato que generalmente encabeza las hojas de un reporte.

SEGUNDO: con los planos generalmente y el monto de presupuesto de obra se decide si es una obra grande que requiere ser dividida en áreas geográficas (FRENTE), entonces cada área se manejara como una obra independientemente de las otras, pero manejará los mismos conceptos, especialidades e insumos a los precios unitarios. Las áreas geográficas también reciben un nombre particular y un nombre progresivo de uno o dos guarismos. Se recomienda que sea de un solo guarismo, ya que difícilmente serán más de nueve(9) áreas geográficas en una obra; pero puede darse el caso de que sean más.

TERCERO: con el presupuesto de la obra se definen las especialidades (CAMPO), según el propio presupuesto, no es recomendable salirse del mismo

» 51

porque dificulta el control posterior y no le dará el resultado deseado. Aquí se t rata con las divisiones que en el presupuesto se llaman como sigue:

• Trabajos preliminares

• Cimentación

• Estructura

• Acabados • Drenajes e instalaciones civiles • Obras exteriores

• Instalación hidráulica • Instalación sanitaria • Instalación eléctrica • Instalaciones especiales • Etc, etc

A cada especialidad (CAMPO), no se cambia el nombre, solo se le aplica un numero que puede ser de dos guarismos, ya que difícilmente habrá una obra que tenga más de noventa y nueve (99) especialidades. Como veremos después, los subcontratistas pueden controlarse con un número de especialidad y la relación que guarda el contratista general con cada subcontratista es la misma que guarda el supervisor con el contratista; es decir, en este caso el costo es el precio que se paga por cada servicio, más los indirectos que se gastan por controlarlo, suponiendo que nosotros seamos el contratista.

CUARTO: los conceptos (ACTIVIDAD) son exactamente los mismos que los del presupuesto y se definen por un número de tres o cuatro guarismos, dependiendo de que haya especialidades con más de novecientos noventa y nueve (999) conceptos y su importancia radica en que con ellos controlamos el programa.

QUINTO: Los CARGOS o insumes que son los mismos de los análisis de precios unitarios, esto es:

1. Materiales de construcción 2. Mano de obra 3. Maquinaria y/o equipo de construcción 4. Indirectos de campo 5. Indirectos de oficina central

Los insumes deberán tener dos guarismos, ya que no hay concepto que tenga más de 99 insumas en cada cargo, la importancia de este dato es que controla las compras y las entregas; o lo que es lo mismo, los suministros.

52

Sintetizando:

OBRA, dos guarismos 1 2

FRENTE, un guarismo 3

CAMPO, dos guarismos 4 5

ACTIVIDAD, tres guarismos 6 7 8

INSUMOS, dos guarismos 9 0

INDIRECTOS DE CAMPO, dos guarismos 1 2

INDIRECTOS DE OF. CENTRAL, dos guarismos 3 4

En el caso de las obras se adoptara el numero consecutivo de las obras en

ejecución de la secretaria o el de la región del estado donde se lleve a cabo la obra. Respecto a los frentes estos serón según el tipo de obra de que se t rate, ya sea de urbanización o de edificación.

Para las obras de edificación podemos desglosarlas en los FRENTES siguientes:

FRENTE 01. - EDIFICIO CENTRAL

FRENTE 02.- EDIFICIO DE INFORMÁTICA

FRENTE 03.- EDIFICIO DE ESTUDIOS Y PROYECTOS

FRENTE 04.- EDIFICIO DE SERVICIOS GENERALES

Los CAMPOS los podemos listar como sigue:

1. Trabajos preliminares 2. Cimentación 3. Drenajes 4. Estructura 5. Muros, dalas y castillos 6. Pisos 7. Recubrimientos 8. Colocaciones

• 53

9. Azoteas 10. Instalación hidráulica y sanitaria 11. Muebles sanitarios 12. Instalación eléctrica 13. Instalaciones especiales 14. Herrería 15. Carpintería 16. Cerrajería 17. Vidriería 18. Pintura 19. Jardinería 20. Limpieza 21. Varios

A su vez estos CAMPOS se pueden desglosar en ACTIVIDADES según el ejemplo que a continuación se muestra:

CAMPO ACTIVIDAD

1.-Trabajos preliminares: • Limpieza de terreno (actividad) • Trazo y nivelación (actividad)

2. -Cimentaciones:

• Excavaciones a mano (actividad) • Excavaciones con equipo (actividad) • Plantilla de concreto • Acero de refuerzo • Cimbra en cimentación • Concreto en cimentación • Etc. Etc

3.-Estructura

• Acero de refuerzo en columnas y muros

• Cimbra en columnas y muros

• Concreto en columnas y muros

• Acero de refuerzo en trabes y losas

• Cimbra en trabes

• Cimbra en losas

• Concreto en trabes y losas

• Etc.etc

54

CAMPOS

4.-AAuros, dalas y castillos

• Muros de • Muros de • Cadenas de • Castillos de • Etc. Etc

Se pueden desglosar según el grado de control que se quiera o se requiera llevar.

En el caso de obras de urbanización la obra se puede desglosar en los frentes siguientes:

1. Terracerias 2. Banquetas y guarniciones 3. Red hidráulica 4. Red sanitaria 5. Pavimentación 6. Tanque elevado 7. Cisterna 500 m3 8. Red de alta tensión 9. Red de baja tensión 10. Alumbrado 11. Planta de tratamiento de aguas negras.

Y como ya vimos anteriormente, estos a su vez se pueden desglosar en CAMPOS como sigue:

1 . - TERRACERIAS(f rente 01)

• Ol.-excavación por medios mecánicos

• 02.-relleno y compactación con material de banco

• 03.-acarreo primer kilómetro de material producto de las excavaciones

• 04.-acarreo km- subsecuente de material producto de las excavaciones

• 05.-preparación y conformación de la subrasante

55

• 06.-sub base de 20 cm de espesor utilizando grava cementada compactada

FRENTE 02 BANQUETAS Y GUARNICIONES

CAMPOS

• 07.-trazo y nivelación de terreno para obras exteriores

• 08.-base de 10 cm de espesor utilizando material de banco compactada al

• 09.-guarnición trapezoidal de concreto fc^lSO kg / cm2

• 10.-banqueta de concreto hecho en obra de fc'= 150kg/ cm2

FRENTE 03 RED HIDRÁULICA

CAMPOS • ll.-trazo y nivelación de terreno para redes estableciendo ejes y

• 12.-excavac¡ón a maquina, en cepa en material tipo I I de 0.00 a 2.00 m....

• 13.-cama de arena para recibir tubería, incluye material y mano de obra

• 14.-suministro y colocación de tubería de P.V.C. hidráulico RD-26 de 50mm

• 15.-fabricación de atraques de concreto

• 16.-relleno compactado con pisón de mano en capas de 20 cm

FRENTE 02 .- GURNICIONES Y BANQUETAS

CAMPO 08 base de 10 cm. De espesor utilizando material de banco compactada al 95% proctor mínimo incluye material

56

maquinaria.

ACTIVIDAES

25.-EXTRACCION CARSA Y ACARREO DE MATERIAL DE BANCO

26.- TENDIDO .NIVELADO Y AFINADO

27.- COMPACTACION MANUAL

CAMPO 09

ACTIVIDADES

45.- CIMBRADO Y DESCIMBRADO

46.- FABRICACIÓN DE CONCRETO H.O.

47.- ACARREO, VACIADO.ACABADO Y CURADO DE CONCRETO

también se pueden desglosar según el grado de control que se quiera o se requiera llevar

Por ejemplo, el numero 23-03-09-038-12, quiere decir que se nos esta informando acerca del material No. 12 de la actividad 38 del campo 09 , del f rente 03 de la obra 23

Los indirectos se acostumbra controlarlos aparte, porque son índice de comportamiento de la administración de la obra. Para ello se sugiere que se abra una cuenta especial para cada tipo de indirectos( de obra y de oficina central)

Recuerde que todas las empresas y/o entidades publicas y privadas que tienen que ver con la construcción poseen un catalogo de conceptos basado en los principios antes descritos, pero varia de acuerdo a sus necesidades. Por ejemplo, un especialista en aire acondicionado tendrá un catalogo diferente de un terracero y este a su vez del de un especialista en acabados arquitectónicos. Pero cada uno de ellos se sujetará a las necesidades particulares de la obra en estudio.

Teniendo un catalogo de cuentas y habiendo identificado con él todas las actividades desde la planificación, y habiendo hecho el programa según lo

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explicado anteriormente, el control se ejerce con un mínimo de problemas y siempre se hablara de lo mismo en costos, programas y estimaciones de pago.

Con base en el expediente técnico procedemos a iniciar :

2.4.0.0.0. LA PLANIFICACIÓN DE UNA OBRA

La planificación de una obra consiste básicamente en lo siguiente: • El programa que es una sucesión ordenada de las actividades de

construcción, a lo largo de un calendario, tratando de prever en lo posible la s interferencias que fatalmente sucederán entre algunas de las actividades.

• Los suministros que prevén, de acuerdo al programa, las necesidades de la obra en cuanto a proveer de mano de obra, materiales, equipo de construcción, de equipo a instalarse en la obra y de servicios

• Los recursos financieros que deberán estar disponibles para acopiar los suministros requeridos por el programa, con la calidad requerida, en el tiempo y lugar adecuados.

• La organización de la obra con el esquema de los puestos de control y la descripción de sus funciones.

2.4.1.0.0. EL PROGRAMA DE EJECUCIÓN DE OBRA El nuevo programa debe considerar, para su elaboración, los volúmenes consignados en el presupuesto ( o los corregidos) y los rendimientos supuestos en los análisis de precios unitarios; de no ser as\, la duración de cada actividad o concepto, no corresponderá a la realidad y por lo tanto, las incongruencias se manifestarán rápidamente. (ver apéndice I , Elaboración de programas)

Se ha elaborado el programa con cada actividad perfectamente definida y siguiendo estrictamente el catalogo de conceptos que integran el presupuesto autorizado, con las mismas divisiones geográficas y de especialidad; y se ha definido la ruta critica para cada una de esas divisiones, así como la ruta critica general, con lo que hemos cubierto el primer paso de la planificación. Es necesario recordar la necesidad de que las duraciones de las actividades estén definidas por los volúmenes a ejecutar y los rendimientos considerados en los análisis de precios unitarios.

2.4.2.0.0. PROCESO CONSTRUCTIVO Es el conjunto de trabajos que es necesario efectuar para producir una obra Un proceso constructivo funciona como una caja negra cuyas entradas son los recursos y que queda gobernada por:

s Planeación de recursos s Planos y especificaciones

»

58

S Controles del proceso De esta forma se podrá producir la obra, tal como se estableció en el proyecto de la calidad, costo y tiempos deseados

MATERIALES

MANO DE OBRA

MAQUINARIA

PLANE ACIÓN DÉLA OBRA

PLANOS Y

ESPECIFICACIONES

PROCESO

CONTROLES: -CALIDAD -COSTO -TIEMPO

OBRA

» 59

2.4.3.0.0. PROCEDIMIENTO DE CONSTRUCCIÓN

Definición del tiempo de construcción.

Programas de obra, de suministro de los recursos, programas financieros,

organización, etc.,

Planear en que tiempo habrá de concluir la obra es de hecho programarla y al mismo tiempo establecer los elementos para el control del programa. Si consideramos una obra desde tres puntos de vista:

s Planeación s Ejecución •s Control

Notaremos que el programa figurará diferente enfoque en cada una de ellas: Para el que planeo la obras en si un producto. Aquí se distinguen diferentes niveles de enfoque que van desde la macroplaneación hasta le de detalle.

Durante la ejecución de la obra, el seguimiento del programa es una de las actividades que requieren del constructor una atención constante.

Es en si una agenda de actividades a cumplir, prácticamente, a diario incluye suministros oportunos de materiales, llegadas y salidas de equipo y de personal y un aspecto fundamental para el logro exitoso de la obra, desde el punto de vista económico, que los tiempos se cumplan sin reducciones al rendimiento previamente adoptado en los precios unitarios.

Para quien controla el proceso, el programa es el documento que le permite observar si ocurren desviaciones. Del juicio que resulte se tomaran decisiones importantes que retroalimentan el proceso y que pueden llegar hasta la necesidad de adaptar procedimientos de construcción, proyectos, e t c . , en algunos casos las reducciones en duración para recuperar atrasos, pretendiendo conservar la fecha de terminación, nos llevan a tales rendimientos requeridos, que puede modificarse el costo de la obra. Esté ocurre cuando los rendimientos por programa son substancialmente distintos a los considerados en el presupuesto de la obra.

Considerando que una obra puede ejecutarse por diversas cuadrillas de trabajadores, de suerte que si se ejecuta por una de ellas, los obreros habrán de rendir al 100% y que el trabajo puede llevarse a cabo en 100 horas a un costo de $ 100,000.00. si por el espacio disponible encontramos que puede caber otra cuadrilla que no interfiere con la primera, el trabajo podrá

i

k

60

efectuarse en la mitad del tiempo , sin incremento del costo. Supongamos que al aumentar el numero de cuadrillas, el rendimiento baja y aunque el tiempo se acorta el costo aumenta, esto ocurrirá hasta un limite donde las cuadrillas adicionales ya no participen por falta de espacio, o de herramienta, en cuyo caso el costo aumentara sin reducción posible de tiempo.

NO. DE CUADRILLAS (N)

1 2 3 4 5 6

RENDIMIEN TO DÉ CUADRILLA R % 100 100 90 80 70 60

N R 100

1.00 2.00 2.70 3.20 3.50 3.90

DURACIÓN DE LA OBRA (d)

100 (D) 50 37 31.25 28.57 25.64

DURACIÓN AJUSTADA

(d')

100 50 37 32 29 26

COSTO

100,000 100,000 111,000 125,000 142,857 166,666

m. 100

100,000 100,000 dl= = 100,000 d2=

1 2

100,000 50 d3= =37

2.7

100,000.00 100,000.00 100,000.00 C- Cl= = 100,000.00 C3= = 111,000.0

R(7o) 1 0.90

100,000.00 C4= = 125,000.00

0.80 C6=

100,000.00

0.60 = 166,666.00

•

61

2.4.4.0.0. PROGRAMAS DE OBRA

1.- Actividades de un proceso productivo son los trabajos que constituyen al proceso. 2.- Planeación de un proceso productivo; es el conjunto de decisiones que deben adoptarse para realizar en el futuro, a f in de obtener el resultado deseado de la manera mas eficiente posible. 3.- programación de un proceso productivo; es el ordenamiento de las actividades del proceso de modo que, tomando en cuenta la naturaleza misma del proceso y sus restricciones, éste ocurra de la forma deseada.

2.4.4.1.0. DIAGRAMA DE BARRAS O DE ©ANTT

Consiste en un gráfico en el que se representa cada actividad como una barra cuya longitud es proporcional al tiempo de duración. Para su elaboración se sigue la siguiente metodología:

Se determinan las actividades en que se desea descomponer el proceso. Se define la duración de cada actividad. Se eligen las restricciones a observar Se ordenan las actividades y se produce el dibujo.

Puede observarse que la actividad "B" se programó como una consecuencia de "A"; "A" es antecedente o precedente de "B"; "B" es una consecuencia de "A". Las actividades "C" Y "D" pueden ejecutarse en forma simultanea. También se observa que "E" puede ejecutarse cuando "D" lleve cierto avance es parcialmente simultanea. Conviene observar que después de terminada "B", se dejo un tiempo Para iniciar "E", finalmente T " depende de "B" y es la actividad final del proceso.

Cantidad de obra D=

Rendimiento x eficiencia

La *D" depende de :

tipo de obra

cantidad de obra

procedimientos de construcción

factores de dependencia

62

VENTAJAS

Se produce una representación muy útil y de lectura rápida, que facilita el seguimiento del proceso. Permite la representación de avances, mediante el uso de una doble barra para registrar gráficamente los avances obtenidos, facilitando la interpretación del estado de la obra al día de la revisión.

DESVENTAJAS

No se facilita el uso de un gran numero de actividades dificultándose la representación de actividades de segundo orden.

Se dificulta la interpretación de las restricciones(espacio, recursos disponibles, procedimiento de construcción, etc )

La dependencia de una actividad con relación a otras, no es fácil representarla.

No se detectan aquellas actividades de las cuales depende la duración del proyecto.

De la información obtenida podemos hacer las siguientes preguntas:

1.- ¿ que efecto ha tenido el hecho de que la actividad "A" se haya iniciado tardíamente?

2.-¿ como podemos poner en programa la actividad "C"?

3.- ¿ que ocurrió que permitió el adelanto de la actividad "0"?

4.- a pesar de las desviaciones observadas, será posible concluir los trabajos en el tiempo previsto?

La respuesta a estas interrogaciones se facilita mediante otros métodos de programación, por ejemplo el "CPM" o de "Ruta Critica" o el "Método de nodos".

¿ Qué hay que planear ?

63

PROGRAMAS

r

<

v

DE OBRA

DE RECURSOS

DE EGRESOS

DE INGRESOS

COSTOS

DE RECURSOS

DE CONCEPTOS

INDIRECTOS

ESPECIFICACIONES <

v.

DE MATERIALES

DE RECURSOS

DE MEDICIÓN

•

64

¿Qué hay que controlar ?

TIEMPO DE ACUERDO CON LOS PROGRAMAS

CALIDAD DE ACUERDO CON ESPECIFICACIONES

COSTOS DE ACUERDO CON EL PRESUPUESTO

•

¿Cómo planear ?

65

ELEMENTOS PRIMARIOS DE PLANEACION

PRECIOS DE CONCURSO O

PERSUPUESTO APROBADO

FECHAS ESTABLECIDAS DE

TERMINACIÓN DE OBRA

RECURSOS DISPONIBLES PARA LA OBRA

í ¿QUÉ

PROGRAMAS

PROCEDIMIENTOS DE

CONSTRUCCIÓN

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

t ¿ CÓMO ?

í ¿ CON QUÉ 2 .

Y ¿ CUANDO ?

66

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE OBRA POR EL MÉTODO DE LA RUTA CRITICA.

A DE OBRA

ELABORAR PROGRAMA PRELIMINAR DE OBRA

1 + SE HACE USO DEL MÉTODO C P M

J L

M

POLÍTICAS DE LA EMPRESA

PLANOS

ESPECIFICACIONES

FECHAS DE INICIACIÓN Y TERMINACIÓN DE OBRA

SE EFECTÚA LA PLANEACION DEL PROCESO DE LA OBRA, SE FIJAN

PROCESOS CONSTRUCTIVOS

SE ENUNCIAN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE OBRA

SE ESTABLECE EL ORDEN O SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

' (PRECEDENCIAS)

REVISAR TABLA DE SECUENCIAS

SE ESTABLECE UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA

Q

67

REVISAR PROCEDIMIENTO CONSTRUCTIVO

COMPRAR O RENTAR

ESTUDIAR EL NUMERO DE GRUPOS QUE PUEDEN TRABAJAR TOMANDO EN CUENTA

EL ASPECTO ECONÓMICO

DURACIÓN DEL PROCESO

COSTO DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA REALIZAR

LA ACTIVIDAD

COSTO DEL PROCESO

EFECTUAR LA PROGRAMACIÓN

SELECCIÓN DE LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD

CON BASE EN LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD SE ENCUENTRA LA SUCESIÓN DE

FLECHAS CUYA LONGITUD SEA MAXIMA ESTE VALOR ES LA DURACIÓN DEL

PROCESO PRODUCTIVO DE LA OBRA

SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD RESPECTO A LAS OTRAS

POSIBILIDAD DE DESPLAZAR LA TERMINACIÓN DE LA ACTIVIDAD SIN

RETRASAR LA DURACIÓN DEL PROCESO

B

COMPRAR O.RENTAR

DISTRIBUCIÓN EFICIENTE DURANTE EL PROCESO DE LOS RECURSOS

REQUERIDOS PARA EFECTUARLOS

A LAS ACTIVIDAES DE DICHA SUCESIÓN SE LES DENOMINAN CRITICAS

A LA SUCESIÓN DE FLECHAS SE LE LLAMA TRAYECTORIA CRITICA

©

68

REASIGNACION DE RECURSOS REPROGRAMAR REVISAR FECHAS DE

TERMINACIÓN

ELABORAR DIAGRAMA DE BARRAS REPRESENTANDO A LAS ACTIVIDADES POR FECHAS

DE INICIACIÓN MAS PRÓXIMAS

í DETERMINAR GRÁFICAS DE RECURSOS

i RETRASAR LA INICIACIÓN DE

LAS ACTIVIDADES NO CRITICAS EL TIEMPO QUE JUZGUE

CONVENIENTE- UTILIZA LAS HOLGURAS TOTALES

»

CAPITULO 3.0.0.0.0. OReANIZACIÓN DE OBRAS

69

CAPITULO 3.0.0.0.0. ORGANIZACIÓN DE OBRAS.

3.1.0.0.0. Generalidades.

La organización de una obra la podemos considerar como:

" La división lógica, optima y ordenada de los trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la planeación"..

La organización ha existido siempre desde que el hombre es hombre se unió en la comunidad primitiva, se comunico y se dividió el trabajo, realizó labores de la organización.

Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos pronósticos, debe existir una estructura explícita de funciones y para el caso de una empresa pequeña o mediana es recomendable, tomar en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organización en un esquema elástico y dinámico, que sirva a las personas, en otras palabras, usar la organización en función del individuo.

Para que un puesto o posición individual exista, debe tener objetivos claros, una área clara de autoridad y autonomía, un concepto definido de sus obligaciones y un entendimiento de la relaciones de esta posición con otras, con las que requiera coordinarse.

Las personas agrupadas en equipo( comunicadas) logran objetivos que quizá individualmente no podrían tener, sin embargo, existe otra razón de peso para crear una organización y es la limitación que tiene el administrador para supervisar efectivamente. El número de subordinados que puede supervisar efectivamente un administrador, depende de aspectos tales como su habilidad, la naturaleza de su labor y otros factores básicos que incluye en la distribución de su tiempo.

El límite de supervisión efectiva, se Denomina ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN, de hay surge la necesidad de contar con diversos niveles de organización y adquieren importancia aspectos tales como: la delegación y la determinación de políticas generales.

3.2.0.0.0. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

1.-PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE OBJETIVO:

Una estructura de organización es efectiva, si cada elemento de ella, ayuda a que los esfuerzos individuales contribuyan al logro de los objetivos grupales.

70

2.-PRINCIPIO DE EFICIENCIA:

Una organización es eficiente si esta estructurada en tal forma, de los objetivos del empresa se obtengan con el mínimo costo o de consecuencias imprevistas.

3.-PRINCIPIO DE AMPLITUD DE MANDO:

El numero de subordinados dependen de la habilidad, conocimiento y experiencia del administrador. Sin embargo, son interesantes los trabajos de &RAICUNAS sobre la relaciones subordinado-superior, en las cuales nos demuestra que con siete subordinados, el administrador tiene que supervisar 490 relaciones y con ocho subordinados se eleva a 1080 relaciones.

4.-PRINCIPIO DELIMITACIÓN DE AUTORIDAD.

Entre más claras sean las líneas de autoridad, más efectivo serán el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en empresa.

5.-PRINCIPIO DE DELESACIÓN.

A cada administrador se le debe delegar autoridad suficiente para que pueda obtener resultados que de él se esperan.

6.-PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD, ESCALAR Y COMPARTIDA:

El subordinado tiene por sus actuaciones, responsabilidad absoluta ante su superior. Asimismo el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organización.

7 . - PRINCIPIO DE PARIDAD Y RESPONSABILIDAD:

La responsabilidad que se exija no puede ser ni mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado y en forma indudable la toma de responsabilidades induce a un autoridad legítima.

8.-PRINCIPIO DE PARIDAD. OBLIGACIÓN-DERECHO:

A toda obligación corresponde un derecho y viceversa, en forma directa y proporcionar.

71

9.-PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO:

La relación operacional de cada individuo con un solo superior, evita conflictos en las instrucciones y da un sentido más preciso a la responsabilidad individual.

10.-PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO:

El trabajo debe dividirse o agruparse en actividades para contribuir más efectivamente a la obtención de los objetivos.

11.-PRINCIPIO DE LA DEFINICIÓN FUNCIONAL:

Se debe definir claramente los resultados que se esperan de cada individuo o departamento, las actividades que deben realizar, la autoridad que se les ha delegada y las relaciones de autoridad e información con otros individuos o departamentos.

12.-PRINCIPIO DE SEPARACIÓN:

Si una actividad ha sido creada para controlar resultados obtenidos de otra, quien realiza la primera de ellas no puede ejercer adecuadamente su responsabilidad, si depende del departamento cuya actividad debe evaluar.

13.-PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD:

La estructura de organización puede cumplir más adecuadamente su propósito se dispone de mecanismos que la hagan flexible.

14.-PRINCIPIO LA OPORTUNIDAD DE LIDERAZSO:

Si la estructura de la organización y de la delegación de autoridad permite que el administrador diseñe y mantengan ambiente adecuado para el trabajo, se facilitará el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo.

15.-PRINCIPIO DE CUMPLIMIENTO:

La promesa a un subordinado adquiere importancia en función de la diferencia de niveles y jerarquía.

PROCESO DE COMUNICACIÓN.

Hablar de organización es hablar de comunicación, así comunicación cualquier intento organizativo sería irrealizable, basado, la evolución de un hombre está supeditada a la comunicación con los otros hombres, su condición natural es el grupo.

72

Los elementos básicos para lograr una comunicación efectiva son:

a) emisor( fuente de información).

b) mensaje (contenido).

c) canal ( medio).

d) receptor( destino).

e) retroalimentación (medida de entendimiento).

RETROALIMENTACION

EMISOR

Fuente MENSAJE contenido

CANAL (medio)

RECEPTOR

Destino

FIG. 3.1

A) EMISOR: El comunicante tiene la necesidad de comunicar un pensamiento, una idea, o la necesidad y en ese momento se convierte en una FUENTE DE INFORMACIÓN.

B) MENSAJE: Una vez creada la fuente de información, es necesario saber perfectamente lo que se t rata de comunicar( el contenido), el cual debe ser:

REAL.-Para que elimine actitudes preconcebidas o predispuestas.

ÚTIL.-Para que se reciba con mayor atención y facilidad.

CLARO. -Para que no exista duda en la aceptación de la idea.

CONSISTENTE.-Para que podamos penetrar en la mente del receptor y así podamos vencer la resistencias que se establezca.

73

ADECUADO.-Para evitar las distorsiones o errores.

FÁCIL.-La comunicación tiene máxima efectividad cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captarla.

C) CANAL: Vehículo o medio que transporta la comunicación( memorando, carta, teléfono, radio, periódico, películas, revistas, etc.), debemos elegir el canal adecuado y correcto para trasmitir nuestro mensaje.

Podemos distinguir dos clases de canales:

• Formales: los cuales deberán planearse y estructurarse.

• Informales: los que surgen espontáneamente y pasan de una a otra persona( deformándose en ocasiones cada vez más, entre ellas están las comunicaciones y comentarios amistosos pero también los chismes y rumores).

Estos tres elementos se complementan y por medio de ellos se sirve el hombre en las organizaciones para:

• Recibir y transmitir mensajes.

• Obtener conclusiones.

• Prever eventos.

• Inf luir y dirigir a otras personas.

D) EL RECEPTOR: es el que escucha, el observador. La precisión de la recepción dependerá de todos los elementos anteriormente señalados y el mayor o menor grado de fidelidad con que fueron seguidos.

E) RETROALIMENTACIÓN: es la diferencia entre informar y comunicar; la televisión informa y el maestro debe comunicar y de su facilidad de comunicación dependerá su capacidad de enseñanza.

Entre las comunicaciones formales encontramos:

l.-Verticales descendentes: se basan en la autoridad que tienen los que mandan a otros. Siempre provienen de un je fe y se dirigen a los subordinados tales como: órdenes, circulares y boletines, etc..

74

2.-Verticales ascendentes: se basan en la necesidad de todo humano de expresarse y de la necesidad de que el je fe se entere de los intereses y labores tales como: informes, quejas, etc..

3.-Horizontal o de coordinación: se basan en la necesidad de intercambiar o transferir dentro de un mismo nivel jerárquico información sin deformación, tales como: ideas .puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc..

ORGANIZACIÓN EN U S OBRAS

Toda actividad humana requiere de una organización y las obras de construcción no pueden ser la excepción. En nuestro caso el propietario y el supervisor planea algún tipo de control y por lo tanto se organizan para tal efecto; el proyectista se organizara según su programa, y recursos necesarios y el constructor se organizara considerando el tipo y monto de la obra con un programa seguir visualizando el control e impondrá a su trabajo.

En las obras de construcción lo que interesa saber a todos los que interviene es la calidad, el costo y tiempo en que se ejecute.

La calidad ha sido fijada por el propietario y por el proyectista, auxiliados por el supervisor y no puede cambiarse, a menos que el propietario otorgue su anuencia auxiliado por el proyectista y el supervisor. Mientras básicamente conservaría el costo, a menos que en él sitio no pueda conseguirse personal calificado, materiales que cumplan con las especificaciones; problemas de esos puede causar serios retrasos, obligando a soluciones drásticas en las que se comprometerán todos los participantes en la obra. Sin embargo, es raro que suceda lo anterior. Hay que planear con todo cuidado para evitarlo.

El tiempo de ejecución de la obra está fijado por las fechas de inicio y terminación, pero sucede que siempre habrá trabajos y volúmenes extraordinarios que alargarán nuestro programa; pero si se quiere evitar entregas extemporáneas, debe planificarse y controlarse con muchísimo cuidado.

El costo fijado por el monto de contrato, pero que variará básicamente por los trabajos y volúmenes extraordinarios y por retrasos no imputables a los participantes, tiene dos puntos de vista:

• primeramente, el propietario paga los precios de los contratistas o constructores y para él, el costo de la obra es la suma de lo que se va a pagar hasta que la obra esté trabajando.

75

• segundo, para el constructor el costo de la obra es el precio que se le pagará por su trabajo, menos las utilidades consideradas en el precio. Así, teóricamente el costo es el precio de las el porcentaje de utilidad considerado.

Una observación adicional, es que el supervisor y el proyectista, son dos contratistas muy especiales, pero sus costos particulares lo ven con un criterio similar al del constructor. Es especial el caso del supervisor, en casi todo momento debe detener sus intereses confundidos con los del propietario.

Una obra en construcción debe estar bien organizada, quiere decir que hay que incluir en los costos al personal, los implementos y accesorios necesarios y suficientes que ayudan ejecutar, controlar y planificar la obra.

La idea anterior, obliga a analizar los precios unitarios de obra, que se planee una organización que se incluye en los precios unitarios como un porcentaje y forma parte de los indirectos.

Antes de iniciar el estudio de cómo se diseñará una organización de obra hay que tener en cuenta que el supervisor y el constructor tendrán organizaciones semejantes, no necesariamente iguales, pero para lo que buscamos será suficiente lo que aquí exponemos.

3.4.1.0.0. ORGANIGRAMA.

Un Organigrama es un esquema o croquis de ubicación de puestos de mando, responsabilidades y obediencia, con sus relaciones de interferencia ; esto es siguiendo la convención de que a mayor responsabilidad se está aún nivel más alto, se dibujan en la parte superior del plano, las casillas con los puestos de quienes toman las decisiones más importantes y debajo de ellos, a quienes tienen que obedecer. Los puestos que están al mismo nivel tienen ese mismo poder y responsabilidades. Pero las relaciones entre los puestos se gobierna a través de las líneas que los unen y por ellas deben correr las órdenes y la información de la organización, en uno y otro sentido, de modo tal que sólo siguiendo por esas líneas de f lujo pueda relacionarse un puesto con otro y siempre tomando en cuenta las interferencias; es decir, que si entre dos puestos quieren relacionarse hay uno intermedio, este necesariamente tiene que enterarse del motivo de la relación.

Según el tamaño de la obra será el organigrama a llenar. La obra cuenta con su planificación realizada y de ella misma obtendremos la organización para su ejecución y control. Sabemos que los precios unitarios, tienen un porcentaje de indirectos del campo y esto es el costo autorizado para esta organización. Para el caso particular del supervisor, la organización de campo se ha convenido y costeado con el dueño de la obra.

•

76

Pero la obra pequeñita, el encargado hace las veces de ejecutor y administrador; el recibe información y genera sus estimaciones, o quiere sus rendimientos y controlar sus programas. A este encargado se le llama residente.

PROPIETARIO

SUPERVISOR

FIG. 3.2

CONSTRUCTOR

RESIDENTE

SOBRESTANTE DE OBREROS

Siendo la obra algo más grande, el residente requiere de un auxiliar ( llamado jefe de frente) que se encarga de verificar la calidad de ejecución en la obra, obtener datos para las estimaciones y datos de rendimientos. El residente recibe esa información, elabora las estimaciones, se ocupa de tareas administrativas y de control y atiende en forma directamente al dueño.

PROPIETARIO

SUPERVISOR

CONSTRUCTOR

RESIDENTE

JEFE DE FRENTE

FIG. 3.3 SOBRESTANTE DE OBREROS

•

77

La obra es mayor, ahora se requiere separar el área administrativa, generalmente con un contador o administrador, o jefe administrativo que llevará la contabilidad de obra ( listas de raya y controlar a un pequeño almacén); el jefe de frente tiene las mismas tareas que en el ejemplo anterior, el residentes jefe de estos dos personajes y realiza actividades de cobro y control.

PROPIETARIO

SUPERVISOR

CONSTRUCTOR

RESIDENTE

JEFE DE FRENTE

SOBRESTANTE DE OBREROS

ADMINISTRADOR

FIG. 3.4

La obra es algo mayor y se ocupa mucha maquinaria de construcción, además del personal anterior se requiere alguien que controle y mantengan en buenas condiciones el equipo. A este personaje se le designa: intendente de maquinaria y generalmente es un buen "mecánico", con mucha experiencia y conocimientos administrativos. Debe atender los requerimientos de los frentes, por ello está aún nivel abajo de los jefes de frente.

El "frente de trabajo", requiere de dos o más jefes de frente( o de área).

El administrador lleva la contabilidad, pero tiene bajo su mando a un jefe de personal que checa tiempo de asistencia del personal obrero, elabora listas de raya, paga al personal, atiende relaciones con el IMSS, etc. y un almacenista que con uno o más ayudantes controlan entradas y salidas de almacén y tienen en orden todo el almacén.

El residente recibe información, elabora estimaciones, lleva controles de costo y de programas y maneja la relaciones con el representante del dueño. También supervisa las compras de campo.

78

PROPIETARIO

SUPERVISOR

CONSTRUCTOR

RESIDENTE

JEFE DE FRENTE

SOBRESTANTE DE OBREROS

OPERADORES DE EQUIPO

TRABAJADORES

I

ADMINISTRADOR

JEFE DE PERSONAL

ALMACÉN

INTENDENTE DE

MAQUINARIA

FIG. 3.5

MECÁNICOS Y

AYUDANTES

Crece el monto de la obra y ahora se llama superintendente o jefe de la misma; el hombre de residente queda para quien se encarga de la información, costos, programas y estimaciones. ( algunas compañías constructoras, llamaron a este residente: jefe de oficina)

Los frentes son ahora por especialidad y se dividen en civiles, mecánicos, electricistas e instrumentistas, gobernados todos ellos por un jefe de ingenieros.

Habrá también un departamento de higiene y seguridad, el cual esta a cargo técnico especializado.

El administrador maneja los departamentos de personal, contabilidad, almacén y compras, todos ellos a cargo de personal especializado.

79

PROPIETARIO

SUPERVISOR

^ ^ - ^ ^ ^

SUPERINTENDENTE GENERAL

JEFE DE INGENIEROS

CIVILES MECÁNICOS ELÉCTRICOS

INSTRUMENTISTAS TOPÓGRAFOS

SOBRESTANTES

RESIDENTE

INTENDENTE DE

MAQUINARIA

OPERADORE

OBREROS ] [

INFORMACIÓN COSTOS

PROGRAMAS ESTIMACIONES

ADMINISTRADOR

SEGURIDAD E

HIGIENE

CONTABILIDAD PERSONAL COMPRAS ALMACÉN

MECÁNICOS

FIG.3.6

80

Las variaciones son infinitas. Y cabe advertir, que si bien el supervisor no tiene que ver con obreros, sobrestantes, operadores de equipo, ni mecánicos, si tiene que presentar una plantilla similar, sobre todo si el propietario va a suministrar equipo de proceso y/o materiales de construcción

A veces conviene que el departamento de compras en campo reporte directamente al superintendente y no al administrador, ya sea porque es demasiado grande o porque así se decidió de antemano.

Las diversas especialidades de ejecución puede ser muy importantes y por ello tienen más de un je fe de frente ( o de área), entonces aparecen los jefes de ingenieros de especialidad, que serán civiles mecánicos eléctricos e instrumentistas. Luego pueda haber cuatro o más jefes de ingenieros especialidad, coordinados por un superintendente técnico.

Cuando hay un subcontratista de una especialidad, suele reportar al je fe de f rente, en coordinación con el je fe de ingenieros, a modo que la información pase a través del superintendente técnico para hacerle llegar al residente y al superintendente general.

En ocasiones y para evitar interferencia de mando la intendencia de maquinaria queda bajo la responsabilidad del superintendente técnico.

El área técnica queda organizada como sigue:

•

81

SUPERINTENDENTE GENERAL

SUPERINTENDENTE TÉCNICO

RESIDENTE

JEFE DE INGENIEROS CIVILES

JEFE DE INGENIEROS MECÁNICOS

JEFE DE INGENIEROS ELÉCTRICOS

JEFE DE AREA JEFE DE AREA

JEFE DE INGENIEROS INSTRUMENTISTAS

JEFE DE AREA

SOBRESTANTES Y

TRABAJADORES

SOBRESTANTES Y

TRABAJADORES

JEFE DE AREA

SOBRESTANTES Y

TRABAJADORES

INGENIERO TOPÓGRAFO

SOBRESTANTES Y

RABAJADORES

FIG. 3.7

82

Cuando la obra es demasiado grande en volúmenes y extensión, cada frentes se convierte en una obra particular en si misma, con su superintendente y toda la organización necesaria para funcionar por separado pero coordinados por una gerencia o una coordinación general centralizada, como una empresa nacida para ejecutar la obra, los servicios de compras, residencia, administración, intendencia de maquinaria, etc., de los que, si bien existen en cada frentes como departamentos de obra bajo el mando de cada superintendente, tienen una conexión virtual con el departamento centralizado en la gerencia y deben, con el conocimiento del superintendente, reportaron resultados obtenidos en los frentes.

Este es el modo de organizar las divisiones geográficas de una obra monumental. Por ejemplo, la manera en que la residencia general obtiene datos de los frentes, es por eso conexión virtual antes descrita y es también la manera en que los frentes reciben la información necesaria para ejecutar la obra. Este es el medio que tiene la residencia general para integrar los cuadros de control y las estimaciones generales y sin embargo, no interferir con los controles particulares de los frentes.

•

83

GERENTE

RESIDENTE GENERAL

-ÉSTA COMUNICACIÓN ES VIRTUAL Y SIRVE PARA DAR Y OBTENER DATOS DE INFORMACIÓN

PROGRAMA CONTROLA EL PROGRAMA DEL FRENTE Y LOS MENSUALES AVISA POR ACTIVIDADES ATRASADAS Y POR INICIAR VIGILA QUE SE CUMPLA EL SUMINISTRO DE INSUMOS

ESTIMACIONES ELABORA ESTIMACIONES Y CONTROLA AVANCE CONCILIA VOLÚMENES

SUPERINTENDENTE DE FRENTE

RESIDENCIA DE FRENTE

COSTOS CONTROLA COSTOS, INFORMA GASTOS POR TRABAJOS EXTRAORDINARIOS, DA INFORMES PARA NUEVOS PRECIOS UNITARIOS VIGILA LOS CAMBIOS DE PRECIOS DE INSUMOS

INFORMACIÓN PROCESA PLANOS, ESPECIFICACIONES, LOS REPARTE A LOS FRENTES FUNDAMENTA Y ELABORA RECLAMACIONES OBTIENE SOLUCIONES DE DUDAS Y FALTANTES DE INFORMACIÓN

FIG. 3.8

84

Lo mismo sucede para la administración central que necesita dar y recibir información de sus apartamentos delegados en cada frente, de contabilidad, de personal y almacén.

El departamento de higiene y seguridad también es centralizado y tiene su representante debidamente implementado en cada f rente, quien reporta al superintendente de frente pues depende de el y sólo se comunica con su central para información y lineamientos a seguir.

El departamento de compras de obra generalmente queda bajo la fórmula del administrador, pero algunos residentes prefieren tenerlo su cargo con medio de control; sin embargo, al ser una actividad critica mucho tiempo se decide delegar la administración.

Cuando el departamento de compras es muy grande o hace compras técnicas, se dispone de una buena cantidad de personal con un comprador profesional que la gobiernan, se pone bajo su dirección directa del encargado de obra.

En ocasiones, para mejorar la organización, se deja que el superintendente técnico sea el que maneje las actividades técnicas, como son los frentes de trabajo, la intendencia de maquinaria y la residencia; y el superintendente general, que jerárquicamente está sobre el superintendente técnico, gobierna a la administración, compras e higiene y seguridad.

Por ejemplo:

•

ORGANIGRAMA DIRECTOR DE OBRA J

RESIDENTE DE OBRA 1 PROGRAMACIÓN Y CONTROL

RESIDENTE OBRA CIVIL

JEFE ADMINISTRATIVO

t RESIDENTE INSTALACIONES

MMraW

i j PERSONAL L CONTABILIDAD L- BODEGA

•

j | SERVICIOS

ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DE OBRA(EDO)

PROYECTO CONSTRUCCIÓN DE UN

PUENTE

A EXCAVACIÓN B ESTRIBOS

IA1 A2

T

C LOSA DE CONCRETO

B1 EXCV.

^ 6

B2CIM. B3 PILAS

B17 • BIS

B33 IB34

PAGINA 85

86

SUPERINTENDENTE GENERAL

SUPERINTENDENTE TÉCNICO

LABORATORIO DE MATERIALES

JEFE DE INGENIEROS

HIGIENE Y SEGURIDAD

RESIDENTE

TOPÓGRAFOS CIVILES

MECÁNICOS ELÉCTRICOS

INSTRUMENTISTAS

COSTOS INFORMACIÓN

PROGRAMACIÓN ESTIMACIONES

ADMINISTRADOR

INTENDENCIA DE MAQUINARIA

SOBRESTANTES TRABAJADORES

OPERADORES

COMPRAS INSPECCIÓN EXPEDICIÓN

CONTABILIDAD ALMACÉN PERSONAL

MECÁNICOS FIG. 3.9

87

Las variaciones son infinitas y se tratara de que se ajuste a las características y necesidades de cada obra en particular y funcionan tanto para el constructor o contratista como para el supervisor, sin olvidar que este último vigila los intereses del propietario.

Cabe aquí la reflexión de que todo encargado de obra debe ser un individuo capacitado para poder calcular las partes de la misma, con el criterio suficiente para opinar si un elemento es demasiado robusto o ligero, si las estructuras de soporte serán estables, si el suelo del sitio es sano, que pueda diseñar las obras y los elementos provisionales necesarios en las obras, que conozcan los diferentes métodos de construcción, que además sea f irme en sus decisiones, con don de mando y capacidad de negociación, incluyendo la diplomacia y que pueda prever todas las consecuencias estratégicas y prácticas que ocasionan los métodos impuestos en el trabajo y también anticipar que las contingencias que causan el clima y la topografía de la región, respetando por supuesto la ecología de la misma. Con todo lo anterior, el encargado de obras, o residente, o superintendente o director de obra debe entender que conforme avanza el tiempo y la experiencia, cada vez es más un administrador que un técnico y debe prepararse para ello.

3.4.2.0.0. CERTIFIC/ICIÓN DE LA CALIDAD.

3.4.2.1.0. EL LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD.

El laboratorio de control es una entidad especializada para certificar la calidad de los materiales, y en ocasiones de la mano de obra, que han sido suministrados para la ejecución de la obra; esto es, que certificar a que los materiales y los conceptos de trabajo cumplan con las especificaciones requeridas. Por ello mismo, el principal camino para saber que la calidad en la obra.

Se contratan mediante concurso y depende directamente del propietario, que generalmente lo delega supervisor, y sus servicios de muestreo y ejecución de las pruebas pertinentes a los materiales que están empleando los contratistas, incluidos los de terracerías.

Debe reportar por escrito resultados obtenidos, con copia al propietario, al supervisor y a los contratistas interesados y en el reporte debe aparecer:

• Nombre y ubicación de la obra.

• Fecha de la prueba.

• Ubicación de muestreo.

• Método de muestreo.

«

88

• Método de prueba.

• Límites permisibles en la prueba.

• Observaciones y recomendaciones.

Los laboratorios existentes profesionalmente han elaborado sus propios formatos de reporte, en algunos de ellos proporcionan otra información adicional.

Algunos laboratorios, proporcionan también el servicios de laboratorio de mecánica de suelos, pero no siempre, entonces habrá que contratar ese servicio fundamental por separado.

El servicio de mecánica de suelos nos indica la estratigrafía y geología superficial del sitio de la obra; es fundamental por este estudio es lo que define el tipo de cimentaciones a usar en la obra y en ocasiones hasta el sistema constructivo. Ampliando el concepto, el suelo es el soporte de nuestra obra.

La amplitud, detalle y profundidad de exploración en el terreno se define por el peso y movimiento del trabajo de los edificios y equipos que se van a instalar en el terreno de la obra y por el material que se encuentran en sitio. Otro aspecto es si la profundidad de desplante de cimentaciones es inferior a nivel freático de la zona.

El estudio estratigráfico nos indicará que son diversas capas geológicas, hasta el nivel de exploración:

• roca sana o fractura.

• Arena suelta o Compacta.

• Arcilla frágil, húmeda, comprensible y/o expansiva.

• Y las diversas combinaciones de suelo, con su color y olor.

• Nivel freático y grado de saturación.

• Profundidad del manto superficial que contienen materia orgánica.

• Impermeabilidad del suelo.

• Debe definir la resistencia del suelo a la compresión.

89

• Sugerir los tipos de cimentación posibles y recomendar los óptimos.

• Sugerir los procedimientos constructivos más adecuados en la obra.

s Mejoramiento del suelo.

s Sustitución de suelos taludes permisibles.

s Métodos constructivos bajo nivel freático.

s Impermeabilización de cimentaciones.

s Sistemas de ademe.

•S Protección a las construcciones vecinas.

s Extracción de agua. Bombeos.

S Métodos excavación en áreas grandes y con material expandible.

s Control de bufamientos.

s Protección a pisos y taludes expuestos a la intemperie y erosión.

^ Etc. etc.

Con lo anterior, apenas puede darse una idea de la importancia del servicio de mecánica de suelos.

Por supuesto que los contratistas y la supervisión, por su cuenta también pueden contratar otros laboratorios para certif icar los resultados del laboratorio oficial de la obra.

Hay obras, como lo es una carretera o un túnel, se requiere la presencia constante de un laboratorio de mecánica de suelos, eso implica un contrato paralelo a f in de allegarse ese servicio y debe negociarse con el propietario, si lo paga directamente o se le considera un subcontrato.

El laboratorio de control de calidad es quien obtiene las muestras de los materiales, las ensaya y emite un reporte indicando la calidad del material ensayado y sugiriendo los usos posibles del mismo, cuando no está dentro de los límites de especificación.

90

El laboratorio de control de calidad de estar preparado para aprobarse en:

terrecerías.

Asfaltos.

Concreto.

Agregados y aditivos.

Acero de refuerzo.

Acero estructural.

Soldadura.

Bloques y tabiques.

Cimbras de madera o f iero.

Abrasión.

Intemperismo.

Pruebas destructivas y no destructivas en elementos estructurales ya construidos.

Testigos de deformación de estructuras.

Medir frecuencias de suelos y estructuras.

Detectar corrientes subterráneas.

Etc..

Como puede comprenderse, un resultado negativo en cualquiera de las obras anteriores determinará que la obra se detenga hasta resolver lo conducente, por ello es imprescindible contar con un buen laboratorio, que además sea puntual y sumamente honesto.

Nunca será suficiente el exceso de cuidado en los resultados de laboratorio, llegando incluso a responsabilidades ganadas por las leyes y códigos de construcción en vigor.

91

ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN.

Dado el corto periodo de tiempo de celebrar una obra, cabe preguntarse si es posible introducir una organización en el proceso de una obra, la respuesta es afirmativa y naturalmente; aunque ahí que precisar de tipo de organización es la mas apropiada. Las características de esta organización deben ser:

l.-Sencillez.

2.-AI contrario en la organización general de la empresa, en la que es necesario cierto grado de descentralización ( la cuantía desagrado depende del tamaño de la empresa, de destino de dirección que impera en empresa, el apego al proceso administrativo, etc. etc.), en la obra del grado de descentralización debe ser el mínimo concentrando autoridad y responsabilidad en el je fe de obra.

3.-No hay dos obras iguales, aunque tengan características muy parecidas. Se puede pensar que habrá tantos tipos de organización como obras. Esto es una verdad parcial, pues efectivamente, la organización de una obra en proceso de prender a de las características propias de la obra (lugar, tiempo de ejecución, época del año en la cual se construirá, la abundancia o escasez de los materiales, grado de habilidad de la mano de obra, eficiencia del equipo mecánico asignado a la obra etc. etc.) y será por lo tanto distinta de una a otra obra, aún cuando haya principios generales de organización aplicables a todas. Pero el establecimiento de quien debe dar las órdenes, los canales para trasmitir estas, los controles para verificar el apego a lo planeado, el grado de responsabilidad de cada escalón jerárquico; es decir el establecimiento de una organización puede ser determinado de una vez y para siempre y sufrir pequeñas variaciones al pasar de una obra a otra pero conservando sus características esenciales.

Por tanto, ahí que distinguir entre la organización de la etapa de instalación de la obra ( instalación de planta de concreto, asfalto o trituradoras, ubicación y construcción de almacenes y campamentos, construcción de caminos de operación, etc.) y la organización general de la obra. La organización electa para de instalación de la obra es distinta para cada obra, dependiendo del tipo de obra, aunque pueden aplicarse ciertos principios generales a todas. La organización general cambiará muy poco, una vez establecida pasará de una obra a otra, conservando sus características generales. La característica principal de la organización general será la acumulación de autoridad y, por lo tanto de responsabilidad, en el je fe de la obra. Este deberá delegar el mínimo de autoridad revisando comprobaciones personales del ejecución de sus órdenes y general, del funcionamiento de los procesos constructivos en cada frente de obra.

Se puede notar la diferencia de normas de actuación entre un gerente y un je fe de obra, debido a sus distintas esferas de acción. El gerente f i ja objetivos a

92

largo plazo y amolda su comportamiento a esa circunstancia. Y, el jefe de obra tiene un objetivo inmediato y perfectamente determinado: realizar una obra en un plazo fijado y a un costo mínimo. Ciertamente, en la realización estará ayudado, por la organización de la obra previamente establecido por los departamentos de la empresa, pero esta organización no puede prever deficiencias y problemas que se presentan en ejecución de la obra y cuya solución debe realizarse por el jefe de la obra de manera directa e inmediata, sin que se pueda diferir grande recurrir a un escalón jerárquico superior, salvo contadas casos.

Si intentamos aprovechar las experiencias y resultados de la organización de industrias distintas a la construcción, observaremos rápidamente que sus resultados no son, en general, aplicables, dada la peculiar forma de trabajo de la industria de la construcción.

Las empresas constructoras no determinan de forma unilateral, las obras que se van a realizar. Estas son determinadas por la demanda de servicios, por los intereses fuera de la empresa y ofrecidos a esta en competencia con otras empresas de la iniciativa privada o estatales.

Por el contrario el resto de la industria tiene mayor libertad de acción. Supongamos que una empresa fabrica determinados productos ( automóviles, detergentes o refrigeradores) proyecta lanzar un nuevo tipo de producto que fabrica. La empresa después de realizar un análisis de mercado, mediante el cual obtiene de información necesaria sobre las características técnicas, se organiza para su fabricación, modificando o adquiriendo maquinaria, reorganizando sus talleres, etc..

Veamos, pues, que una empresa de este tipo es más dueña de fijar sus objetivos de una empresa constructora, ligada de forma muy rígida a las condiciones del mercado.

Existe, sin embargo, un tipo de industrias de parecidas condiciones antes de la construcción. Son estas las industrias que trabajan ha pedido; es decir, amos dando sus producciones a pedidos de clientes. Por ejemplo, muchas industrias frigorífica realizan instalaciones sobre pedido; es decir según planos facilitados por clientes y debiendo amos darse en cada caso a los requerimientos de los clientes. Pero se nota la diferencia que existe entre realizar un trabajo en un taller f i jo, aún cuando haya que modificar este, y establecer un nuevo "taller" ( la obra) cada vez que se realiza un nuevo pedido y el sitio distinto. Por consiguiente la forma de trabajo de la industria de la construcción, influye decisivamente en el tipo de organización que debe dado darse al tener en cuenta las peculiaridades de nuestra industria.

93

3.4.4.0.0. TIPOS DE ORSANIZACIÓN.

En la figura 3.10. se expone una organización de obra en tres frentes.

Las características más importantes de esta organización son:

1.-POSICIÓN CENTRAL DEL JEFE DE OBRA: del jefe de obra parten todas las líneas de mando--.

2.-UNA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN DOS ZONAS: una ejecutiva encabezada por los jefes de frente y otras órgano ejecutiva en la que se encuentran diversos grupos que no intervienen de forma directa en ejecución de la obra, pero sin cuya existencia y correcto funcionamiento, la parte ejecutiva no puede realizar su misión. Observe ser la posición del jefe de obra respecto a las dos zonas.

3.-EN LA ZONA EJECUTIVA, el tipo de organización elegido es el lineal( figura 3.10.) es el más apropiado para esa zona, por ser esencial en ella la rápida ejecución y la delimitación de responsabilidades.

4.-EN LA ZONA EJECUTIVA, la organización interna de cada grupo puede ser parcial o totalmente lineal. Pero considerando el conjunto "jefe de obra-Solano ejecutiva", se observa una organización de carácter lineal muy débil.

Examinemos ahora el funcionamiento de cada zona:

Zona ejecutiva: como hemos dicho, su organización es estrictamente lineal, encontrándose a cargo de cada frente un jefe, responsable directo antes de jefe de obra, de cada jefe de frente depende un número determinado de sobre estantes que no debe ser mayor de cinco o siete. Cada sobrestante tiene sus órdenes un número determinado de cabos o jefes de cuadrillas. El número de componentes de cada cuadrillas no debe ser mayor de 13, incluido en ese número el jefe de cuadrillas. Y seguido los sobrestante deben dejar en libertad de acción a los obreros para formar equipos, pues la imposición de determinado obrero en un equipo puede producir, en general, rozamiento entre sus componentes y por lo tanto disminuir su eficiencia y eficacia.

Sola lo ejecutiva: está formada por los siguientes grupos.

Oficina técnica: es la encargada de realizar las operaciones técnicas inherentes en toda obra: topografía ( trazos y nivelaciones) dotar de planos y especificaciones a los jefes de frente, llevar control de que la obra se realiza de acuerdo a la planeación definitiva de la obra, muestreo de materiales, chequeo de dosificaciones de morteros y concretos, solicitar materiales, cuantif icación de obra ejecutada tanto para cobro como para pago, etc. etc..

94

/Además establecer el orden de los trabajos de acuerdo a la planificación de la obra, es el grupo de la Solano ejecutiva que tiene mas contacto con la zona ejecutiva, por lo que puede caer en la tentación de dar ordenes, lo que producirá inmediatamente el desorden consiguiente. El jefe del oficina técnica no debe entenderse con nadie más que con el jefe de obra y recordar siempre es omisiones dar ordenes, sino informar al jefe de obra o realizar a través de este su misión.

Oficina administrativa: se ocupa de diversas cuestiones: control de asistencia del personal, elaboración de nóminas, control de prestaciones sociales ( Infonavit, Sar, etc. etc.) correspondencia con la gerencia y proveedores y las relaciones públicas, etc. etc..

Compras y servicios: partiendo de los pedidos de materiales y/o servicios, formuladas por la oficina técnica, organiza su adquisición, bebe utilizar en lo posible, a los transportistas locales, aunque siempre es conveniente utilizar medios propios del empresa, para la realización de transportes que no sean aceptados fácilmente por los transportistas locales; por ejemplo acarreos locales en la obra, transporte de materiales explosivos o peligrosos o por caminos en malas condiciones.

Almacenes: realiza el almacenamiento de los materiales suministrados por el área de compras, verificando que la cantidad y calidad deseada especificada en el pedido elaborado por la oficina técnica, sellando y firmando la remisión o factura como acuse de recibo para su posterior envío al oficina administrativa para su pago.

Llevar el control del existencia de materiales de acuerdo a los máximos y mínimos establecidos. Entrega de materiales a la obra, controlando estas con un vale de salida, debidamente codificado de acuerdo al catálogo de costos de la obra.

Taller mecánico: se encarga de la conservación y reparación de toda la maquinaria de la obra. Sin embargo, no puede pensarse que puede realizar "todas"la reparaciones, pues el montaje de un taller de estas características es muy caro. El más sencillo y económico organizar un taller que pueda realizar reparaciones de averías más comunes y recurrir a talleres ajenos locales para la reparaciones menos frecuentes o complicadas.

Oficina de contabilidad: se ocupa de contabilizar documentos pagados y por pagar (nóminas, prestaciones, facturación de materiales y servicios, honorarios, etc. etc.) así como la elaboración de toda la información contable para su envío a la gerencia.

Se puede realizar la siguiente simplificaciones a la organización expuesta:

95

En la zona ejecutiva la única simplificación posible esa disminución de escalones jerárquicos, como caso extremo, el jefe de obra manda directamente a las cuadrillas de trabajo.

En la zona ejecutiva, el jefe de obra asume las funciones del oficina técnica. La posible reunión de grupos más o menos afines entre sí para formar uno solo ( por ejemplo administración y contabilidad, compras y almacén, etc.) no es aconsejable en modo alguno. Aquí la simplificación debe realizarse dentro de cada grupo pero manteniendo su personalidad, excepto en el caso del oficina técnica cuya jefatura puede ser absorbida, como arriba decimos por el jefe de la obra.

•

96

OFICINA TÉCNICA

ADMINISTRATIVOS

COMPRAS Y

SERVICIOS

ALMACENES

TALLER MECÁNICO

CONTABILIDAD

FISURA 3.10

• 97

3.4.5.0.0. EL COSTO DE LA ORGANIZACIÓN DE OBRA.

3.4.5.1.0. GASTOS TÉCNICOS Y/O ADMINISTRATIVOS.

Son aquellos que representan la estructura ejecutiva técnica-administrativa y

staff de una obra:

l.-Honorarios, sueldos y viáticos de: jefes de obra.

Residentes.

Ayudantes de residentes.

Topógrafos.

Carneros.

Laboratoristas y ayudantes.

Jefes administrativos.

Contadores.

Almacenistas.

Mecánicos.

Electricistas.

Mozos.

Vigilantes

Secretarias.

Chóferes.

Etc..

2.-Traslado de personal.

Son aquellos gastos para obras foráneas por concepto de traslado de personal técnico y administrativo, de su lugar de residencia permanente a la obra y

•

98

viceversa ( además los realizados en forma periódica o en fechas conmemorativas) como:

• pasajes de transporte.

S Aéreo.

S Marítimo, y

s Terrestre.

• Pago de mudanza.

• Peajes.

• Combustibles.

• Lubricantes.

• Servicios de mantenimiento.

• Etc.

3.-Comunicaciones y fletes.

Son aquellos gastos que tienen por objeto, establecer un vínculo constante entre la oficina central y la obra, así como también el abasto del equipo idóneo desde el almacén central a la obra y viceversa, incluyendo mantenimientos y depreciaciones de vehículos de uso exclusivo para la obra. Entre estos casos están:

Teléfono y fax.

Transporte de equipo mayor.

Radiocomunicación.

Correo.

Telégrafo y giros de dinero.

Situaciones bancarias.

Paquetería.

Transporte de equipo menor.

•

Mantenimiento de vehículos.

99

• Combustibles.

• Lubricantes.

• Depreciaciones de automóviles, camionetas, camiones etc.

4.- Construcciones provisionales y campamentos.

Para proteger los intereses del cliente y del empresa constructora, así como también para mejorar la productividad de la obra, se hace necesario gastos de instalaciones provisionales tales como:

cercas perimetrales y puertas.

Casetas de vigilante.

Oficina de campo.

Bodegas cubiertas y descubiertas.

Dormitorios.

Servicios sanitarios.

Cocinas y comedores.

Instalaciones eléctricas.

Instalaciones hidráulicas.

Instalaciones sanitarias.

Caminos de acceso.

Etc.

5.- Consumos varios.

El etapa de construcción se requieren, en mayor o menor escala, energéticos, equipos especiales y requerimientos locales en forma indispensable necesita una obra tales como:

• Consumos eléctricos.

•

• Consumos de agua.

r; i i <r B I B L I O T E C A Consumos de fotografía.

Consumos de papelería.

Consumos de copias.

Alquileres.

Depreciaciones de instalaciones.

Equipo de laboratorio.

Equipo de oficina.

Equipo de campamento.

Cuotas sindicales.

Señalizaciones.

Letreros.

Etc.

101

3.4.5.0.0. PRONTUARIO DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL DE OBRA.

Se dividen las actividades de acuerdo con las siguientes dependencias:

Superintendencia de campo

Superintendencia de maquinaria

Oficina administrativa

1.-ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS.

A.-CONTRATOS.

a) Contrato de obra.

b) Contrato colectivo de trabajo.

c) Contrato de destajistas o subcontratistas.

d) Contratos de alquiler de equipo, inmuebles, servicios públicos, etc.

B.-OBLISACIONES CON HACIENDA.

a) ejecución del empresa en la localidad.

b) declaración Bimestral y pago como retenedores.

C.-INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS)

a) ejecución del empresa en la localidad.

b) declaración bimestral y pago.

c) tramites (son específicos)

D.-INSCRIPCIÓN DEL PERSONAL

Superintendente general "S

102

a) cartas de traslado para presentarse.

b) formular contrato individual.

c) fijación de salarios y bonificaciones.

E.-PAGO AL PERSONAL.

a) Tomaduria de tiempo. Operación diaria.

b) formulación de listas de raya semanal.

c) control de retenciones fiscales.

d) control de cuotas del trabajador (IMSS).

e) control de cuotas sindicales.

F.- TRANSPORTE DE MATERIALES.

a) contrato sindical con fleteros.

b) Facturación.

£.- SUBCONTRATTSTAS.

a) control de pagos y entregas.

b) Balances periódicos.

c) Facturación.

H.- CUENTAS BANCARIAS.

a) apertura de cuentas en plaza.

b) Conciliaciones bancarias mensuales.

J . - PRESTACIONES A EMPLEADOS.

a) control de prestaciones por rentas.

b) control de prestaciones por viáticos.

C) servicios médicos conductores y farmacias de la localidad ( donde no haya IMSS).

K.-CONTROL DE PERSONAL.

a) costos semanal por concepto de raya en cada frente.

L- COMPRAS.

a) clasificación de proveedores.

b) tramitación de créditos y descuentos.

c) control de deudas, relación semanal.

d) liquidaciones.

e) control de envíos a oficina central, pedidos y requisiciones.

M.-INGRESOS A OFICINA PASADORA.

a) control de envíos de oficina central.

b) control de ingresos por conceptos varios( renta, trabajos extras, etc.).

N.-CONTROL &E EGRESOS DE LA OFICINA PASADORA.

a) relación de gastos semanal según catalogo.

P.-ARCHIVO Y CORRESPONDENCIA.

a) archivo.

b) correspondencia, enviada y recibido.

c) tramites, permiso de uso de explosivos.

d) útiles y mobiliario de oficina.

e) papelería ordinaria.

f ) papelería especial.

R.-ALMACÉN DE OBRA O BODEGA.

a) control de entregas al almacén.

b) control de salidas del almacén.

c) inventario de útiles y mobiliario.

d) formulación de stock por maquinaria.

e) formulación de lista de material de consumo.

f) control de equipo menor y herramientas.

g) resguardos provisionales y definitivos,

h) control de combustibles y lubricantes.

i) manuales y catálogos de maquinaria y equipo,

j ) precios y valoración de almacén,

k) avisos de traslado, recepción y salidas.

S.-CAAAPAMENTO.

a) instalaciones o adaptaciones.

b) servicios.

c) funcionamiento.

T.-INFORMACIÓN.

a) recabar informe diario de residencia para trasmitir lo oficina central.

b) informe de localización del personal básico.

c) informes gráficos mensuales.

2.-SUPERINTENDENCIA DE MAQUINARIA.

A.-TALLER.

a) seleccionar personal y formar equipo.

b) montaje de taller.

c) unidades móviles para dar servicio.

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d) camion de servicio equipado.

e) equipo y herramientas de taller.

f ) talleres de la localidad.

B.-EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN.

a) informe diario de maquinaria.

b) control de servicio y mantenimiento.

c) consumos por máquina y por frente.

d) actividades por máquina y por frente.

C.-INFORMACIÓN.

a) entregar el informe diario de maquinaria a la residencia para su conocimiento

y posterior envío a la oficina central.

3.-SUPERINTENDENCIA DE CAMPO.

A.-OFICINA.

a) personal de oficina y personal topográfico.

b) equipo de oficina y equipo topográfico.

B.-PROGRAMACIÓN.

a) programación global de trabajos.

b) programación por cada frente de trabajo.

d) Programación de volúmenes por ejecutar.

e) programación de equipo por frente.

f ) programación de materiales por frente.

g) programación de erogaciones semanales en periodos mensuales.

C.-AVANCES.

a) gráficas y volúmenes ejecutados.

b) control de rendimientos de equipo de construcción.

c) informe diario somero de cumplimiento de programas.

D.-COSTOS.

a) por frentes; personal, equipo de construcción y materiales.

b) por frente; indirectos y administración.

c) estudio de precios unitarios.

E.-ESTIMACIONES DE TRABAJOS EJECUTADOS.

a) gráficas y control de conceptos estimados.

b) control de reclamaciones.

c) actualización de precios unitarios y precios nuevos.

F.-BALANZAS.

a) balanza mensual con anexos y conciliaciones, mercado y bancos.

G.-BANCOS DE MATERIALES.

a) instalaciones o adaptaciones.

b) caminos de acceso.

c) control de producción.

d) gráficas.

e) tramites para uso de explosivos.-Informe mensual de consumos,

g) polvorines, previsión para nuevas localizaciones.

h) determinación de los abundamientos y pruebas de laboratorio,

i) sondeos y programas de ataque.

G.-ACARREOS.

a) control de acarreos.-Órdenes de t iro.

b) informe diario de acarreos.

c) gráficas.

d) necesidades de más equipo de ataque, carga y acarreo.

H.-ASFALTOS.

a) programa, necesidades y pedidos.

b) control de existencias y suministros..

J.-INFORMACIÓN.

a) entregar el informe diario de avances la residencia.

b) informe de localización del personal básico.

4.-SUPERINTENDENTE GENERAL.

A.-INVESTTGACIONES PREVIAS GENÉRALES.

a) carreteras y rutas.

b) oficina de correos.

c) oficina de telégrafos.

d) servicios de teléfono y fax.

e) radiocomunicación.

f ) temperaturas máximas y mínimas .

g) época de lluvias, precipitaciones pluviales.

B.-INVESTIGACIÓN DE ABASTO.

a) combustibles.

b) lubricantes.

c) refacciones.

d) maderas para cimbras.

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e) bancos de roca.

f ) bancos de agregados pétreos.

g) cemento y acero de refuerzo,

h) productos asfálticos.

i) agua para construcción.

C.-INSTALACIONES.

a) selección de personal y formar equipo.

b) control de montaje de la oficina de la residencia por el área administrativa.

D.-INFORMACIÓN.

a) redacción y resumen de informes diarios de la superintendencia para que puedan la oficina administrativa informar a la oficina central.

b) informe de localización del personal básico, trasmitirlo a oficina central, para localización expedita vía telefónica o radio del superintendente, residente o alguno de los ingenieros de la plantilla de personal, si fuera necesario.

c) dar información y proporcionar datos necesarios a la oficina administrativa para el informe mensual gráfico.

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CAPITULO 4.0.0.0.0. DIRECCIÓN DE OBRAS

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CAPITULO 4.0.0.0.0. DIRECCIÓN DE OBRAS.

4.1.0.0.0. GENERALIDADES.

Consideramos de la dirección de la obra debe conceptuarse como:" la responsabilidad absoluta sobre la coordinación de recursos humanos y de capital asignados a la obra, para satisfacer en forma óptima al cliente accionistas y al personal que la integran, en forma continua y perdurable".

El director de obra es la cúspide de la jerarquía de la organización de obra y contra lo que comúnmente se cree, su condición de poder no libera de presiones, por lo contrario las multiplica sometiendo lo en el espacio de su actuación, todo tipo de ellas. De abajo hacia arriba por sus subordinados, en forma lateral con sus colaboradores de arriba hacia abajo por su director de construcción, de atrás hacia delante por sus aspiraciones personales y su familia, y de frente así atrás por la competencia, en forma constante y creciente.

4.2.0.0.0. EL RECURSO HUMANO.

El elemento más importante de la empresa constructora, con cuyo recurso podrá llevar a cabo los ideales más difíciles y que sin el cual su función es inoperante, deberá ser su preocupación máxima.

Clarens Francis encuadra en pocas palabras el sentido de la dirección acero recursos humanos en la siguiente frase:"se puede pagar a un hombre por su tiempo, su presencia a los actos mecánicos se realiza para cumplir con su trabajo, sin embargo no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues éstas son cosas que deben ganarse".

La comunicación, por lo tanto, será nuevamente el principal recurso de que dispone el director de la obra para obtener el entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y cuando, esta comunicación sea verdadera, consistente y sería. Una dirección con mentiras o inconsistente, no podrá obtener entusiasmo o lealtad.

Una promesa no cumplida, puede afectar radicalmente el clima de la organización. Será recomendable también, que director de obra a no ser su forma de dirección a la persona dirigida, es muy probable que la forma eficiente de comunicar una orden o inspirar una motivación a un maestro de obras, sea totalmente ineficaz ante un residente de obra. Aún más, en un mismo nivel jerárquico, nunca se podrán esperar resultados idénticos en dos personas diferentes, ante una misma forma de comunicación. Por último deseamos hacer notar la vital importancia que para nuestro director de obra tiene el saber escuchar y el tratar de comprender a sus subordinados, antes de dictar al cierre orden. La mejor y más rápida forma de hacer fracasar aún director de

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obra, es gritando órdenes que parezcan provenir de sus visceras y no de su intelecto, debemos influir, convencer y motivar antes de ordenar.

4.2.1.0.0 MECANISMOS DE INFLUENCIA.

Si se define como influencia, capacidad de modificar el comportamiento de otra persona, podemos considerar dos tipos de influencia, la positiva, cuando se logra la modificación que se desea y la negativa, cuando se logra modificar pero en sentido contrario. El poder, es la facultad de influenciar a otras personas y la autoridad es el poder legitimizado, por tanto, una persona puede tener poder sin tener autoridad y autoridades sin tener poder, el primero sería el caso del maestro de obras que indicara a su residente los procesos constructivos ejecutar , el segundo, otro maestro de obras, impuesto por la empresa y el cual no tuviese ningún dominio sobre sus oficiales y peones.

Para ejercer la influencia en el sentido positivo se considera que existen cuatro caminos principales.

4.2.1.1.0. EJEMPLO.

Si nuestro director de obra pretende implantar, el órdenes en pieza de escritorios a través del caos de su propio escritorio y un memorando, será muy difícil codificar la conducta del personal al respecto, por tanto oro de los primeros canales que director de obra deberá explotar para conseguir una influencia positiva en personal, será su propio ejemplo.

4.2.1.2.0. CONSEJO.

Es ese también una forma de influir en los demás, aunque esta forma se considera únicamente cuando resultados del consejo, no tengan una gran importancia para el que pretende influenciar.

En otras palabras, el consejo no presupone una labor de evaluación. Por ejemplo, el caso de director de obra se aconseja a un residente y continué con sus estudios profesionales hasta su culminación.

4.2.1.3.0. CONVENCIMIENTO.

Esta forma de influencia indudablemente presupone la evaluación de alternativas de ambas partes, enfatizando por parte del influenciador, los resultados que se pueden obtener a través de obras otras, y demostrando cuáles son las ventajas de la que se propone.

El proceso masivo de información al que se ve sujeto el hombre moderno, lo ubicado en su contexto real.

I l l

En las organizaciones del pasado, basada que el je fe ordenada, para que el órdenes ejecutaran de inmediato. En el mundo actual la siempre orden no es suficiente, en la actualidad tenemos que evaluar el conjunto con nuestro colaborador, las causas del problema, las alternativas de solución y finalmente la separación de la orden de común acuerdo.

4.2.1.4.0. COERCION.

El último de los mecanismos para tratar de modificar actitudes, es sin duda la COERCION, ya sea tasita o explícita y sería deseable no usar la, aunque con algunas excepciones, como por ejemplo: ante la falla y m de una siembra, el único camino lógico para el residente, sería la ORDEN TAJANTE de desalojar la obra y de ninguna manera, el convencer a cada uno de los trabajadores del inminente peligro.

Resumiendo, será conveniente que nuestros directivos conozcan higos en sus canales de influencia y su ejemplo para que sus órdenes sean aceptadas, razonables y con ello su autoridad se consolide, evitando las órdenes basadas en la capacidad de sancionar.

4.2.1.5.0. MOTIVACIÓN.

La motivación se define como "las razones que explican el acto de un individuo"tanto la acción de motivar deberá ser el administrar RAZONES para la realización de una acción.

La motivación bien entendida debe producir resultados benéficos para el individuo motivado, siempre y cuando éste tenga APTITUDES para conseguir la acción propuesta.

Una APTITUD es una dotación genética, ya sea en cuanto a capacidad intelectual o a capacidad muscular, salud física o capacidad para emocionarse y también para resolver problemas, dotación que ha sido desarrollada a través de la experiencia aprendida, en una palabra más simple, se t rata de la manera o no han sido educados sus RECURSOS NATURALES.

Una persona motivada que no tiene los aptitudes correspondientes para lograr su éxito u objetivo, generalmente se encuentra en un estado de ansiedad. Acabamos de anotar que la relación corresponde a una consecución exitosa, ello se debe a que todos los motivos tiene dos componentes, una fuente de motivación y un objeto satisfactorio de la motivación.

La frase de: "la voluntad mueve montañas"no es más que un buen deseo, la motivación a gol invidente para que se convierta en piloto aviador, sólo provocando este es y frustraciones en el motivado.

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En el campo de la motivación es por lo tanto peligroso para los directivos que no tengamos sólidas bases psicológicas, más consideramos en forma genérica que si el directivo es honesto consigo mismo y con sus colaboradores, su motivación difícilmente será agresiva al individuo. En forma conceptual la motivación en presa vial se encuadra bajo las siguientes características:

4.2 .5 .1 .1 . PRINCIPIOS SOBRE LA MOTIVACIÓN.

1.-Principio sobre la participación.

La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, llegue a aumentar, con el grado de participación en las decisiones relativas a dicha resultados.

2.-Principios sobre la comunicación.

La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar si se mantienen a las personas al tanto de cualquier asunto que influya sobre dicha resultados.

3.-Principios de integración.

La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, llegue a aumentar si se conocen logra cursos humanos, si se despierta o sentido de propiedad y se estimula el trabajo en equipo.

4.2.5.1.2. LOS OCHO ENEMIGOS DE LA MOTIVACIÓN.

l.-Excluir o t ratar fríamente a sus recursos humanos.

2.-Presionarlos excesivamente.

3.-Permitir que se cometan errores.

4.-Dirigir a capricho o según el estado de ánimo del administrador.

5.-Fijar metas demasiado altas y convencer a sus recursos humanos de que son alcanzables, cuando en realidad, el mismo sabe que no lo son.

6.-Fijar metas demasiado bajas.

7.-Escatimar medios para lograr los objetivos bajo un supuesto de austeridad o economía malentendidos.

8.-Reconocimientos insuficientes.

113

En forma conceptual el modelo gráfico de motivación puede representarse, se señala en la figura 4.1., donde entendemos o reforzamientos, la recompensa o el resultado cuando el sujeto Tovar en el sentido sugerido.

FIGURA 4.1

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4.2.6.0.0. LA MOTIVACIÓN DE ©RUPOS.

Las motivaciones son tantas como los individuos mismos, y para estimular adecuadamente, se requiere de un profundo conocimiento y de su personalidad.

El problema de motivar en las organizaciones será por lo tanto mayúsculo, al tener que hacerlo con un gran número de personas, lo que ha originado diversas teorías de motivación de grupos.

A) GRUPOS FORMALES E INFORMALES.

Dentro de las organizaciones nos encontramos con dos tipos fundamentales de grupos:

• Formales, e • informales.

Los grupos formales son aquellos estructurados con el propósito específico de alcanzar una serie de objetivos que se relacionan con las metas de la organización como conjunto,( por ejemplo departamento de construcción, departamento de proyectos, de cuantif icación, de costos, etc.).

Los grupos informales, por otro lado, surgen gracias a la existencia de los grupos formales. Es decir, para que exista un grupo formal en el cual, se supone, que los individuos colaboran por objetivos comunes, existen una serie de facilidades de comunicación informal emanados de la necesidad de la comunicación formal. Esta facilidades para tener comunicación formal interpersonal, actúa como catalizador en la formación de grupos informales. Esta razones hacen que, cuando los grupos informales, los mas frecuentes sean de tipo horizontal, formados por individuos de similar posición jerárquica dentro de la organización ( residentes, auxiliares técnicos, etc.) aunque esto no quiere decir, de ninguna manera, que los de tipo vertical y mixto no existan, sino, simplemente, estos últimos necesitan de algunas características adicionales para su formación, comparativamente con los horizontales. Los grupos informales pueden o no apoyar a la organización formal.

Para que los grupos informales coadyuven con la organización formal, sus miembros "tienen que creer que la organización que los emplea tiene metas legítimas y medios para alcanzarlas..

•

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Los grupos son fuente de satisfacción, para las personas, en muchos y muy variables aspectos como son:

1.- EXTRAESTIMA : que satisface la necesidad de amistad y relación.

2.-AFILIACIÓN: se apoya la sensación de formar parte de algo mayor bien más importante.

3.-AUTOESTIMA: por medio de las anteriores, el individuo confirma algunas de sus vivencias, se otorga determinado "status"y eso aumentar la estimación detiene de sí mismo.

4.-SEGURIDAD: el contacto con otros sirve como medio para confirmar su varía y, en momentos de tensión, el grupo resulta más vigoroso, que el individuo aislado.

5.-PODERÍO: íntimamente relacionado con la seguridad. Recordando el viejo adagio "LA UNIÓN HACE LA FUERZA".

Hay que tomar en cuenta que los mismos grupos representan para distintas personas, diferentes satisfacciones. Por ejemplo: un obrero de sexo masculino puede encontrar cubiertas necesidad de extraestima en la familia; afiliación en el trabajo; autoestima en el billar; inseguridad y poderío en el sindicato.

B.-EL GRUPO MADURO.

Una lista de 20 puntos de, aunque"incompleta y discutible", da una tarea de las características de un grupo maduro y el tipo de relaciones que existen entre sus miembros.

UN GRUPO MADURO ES AQUEL QUE:

l.-Tienen claro entendimiento de sus fines y metas.

2.-Progresa hacia sus objetivos con un máximo de eficiencia y con un mínimo esfuerzo inútil.

3.-Es capaz de ver y planear el porvenir.

4.-AI logrado un alto grado de intercomunicación eficaz.

5.-Es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lógico de los problemas y darle una solución eficaz.

6.-Logrado un equilibrio adecuado entre sus métodos establecidos de trabajo en equipo y la disposición a cambiar los patrones de procedimientos.

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7.-Es objetivo, respecto a su propio funcionamiento; puede enfrentarse a los problemas proceso-emocionales y hacen en forma inteligente las modificaciones que se requieren.

8.-Mantiene un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo y la satisfacción de las necesidades personales.

9.-Tiene dispuestas la difusión y la participación en las responsabilidades de la dirección.

10.-Logra un equilibrio adecuado entre la orientación hacia el contenido y la orienta hacia los procesos.

ll.-Tiene un alto grado de cohesión y solidaridad; pero no hasta el punto de ser exclusivo, ni de ahogar la individualidad.

12.-Hace uso inteligente de las diversas capacidades de sus miembros.

13.-Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no con la fantasía.

14.- creer a un ánimo será de libertad psicológica para la expresión de los sentimientos y puntos de vista.

15.-No está excesivamente dominado por su dirigente ni por ninguno de sus miembros.

16.-AI logrado un sano equilibrio entre la colaboración y competencia por parte de sus miembros.

17.-Mantiene un sano equilibrio entre lo emocional y lo racional.

18.-Puede cambiar con facilidad y adaptarse a las necesidades de diferentes situaciones.

19.-Reconoce que los medios son inseparables de los fines.

20.-Reconocer las excelencias y las limitaciones de los procesos democráticos.

LÍDER AZGO.

La incógnita del por qué ciertos hombres llegan a ejercer una influencia definitiva sobre otros, se ha dado en llamar CARISMA.

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En una posición o tópica, cada uno de nuestros jefes de departamento debería ser jefe de su grupo y que a su vez éste reconociera como líder a sugerente de área y éste a su vez a su director.

El perfil del administrador ideal le asigna cualidades físicas, intelectuales y morales el individuo. El mejor líder es aquel que por méritos propios ha llegado a una posición de mando y que proviene de la esfera sobre la cual ejercerá el mando.

Es indudable que en una organización no bastará la condición de líder para nombrar un director de obra, será necesario que éste posea además: la técnica, la escolaridad y la experiencia en el área que va a dirigir, por lo cual consideramos que el gerente de construcción debe seleccionar a las personas con mayores aptitudes y a través de la comunicación convertir las en líderes.

Resumiendo, un tipo de líder podrá ser aquel cuyas órdenes sean ciegamente seguidas por sus subordinados y en el otro extremo aquel que otorgando libertad de actuación a sus subordinados, consigue los objetivos de la organización según el cuadro siguiente:

USO DE AUTORIDAD POR EL DIRECTOR 1

(a)

_ ^ — ^

"ZONA1 EL DIRECTOR TOMA DESCICIONES Y LAS ANUNCIA

^ ^ ^ - — ^

ZONA 2 EL OIRECTOR PRESENTA IDEAS Y PIDE PRESUNTAS

^ _ ^ - — - ^ \

ZONA DE LIBERTAD PARA EL SUBORDINADO

ZONAS EL DIRECTOR PRESENTA EL PROBLEMA, ACEPTA SEGERENCIAS Y TOMA LA DESCICION

(b)

ZONA 4 EL DIRECTOR PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR

4.3.1.0.0. ESTILO DE LIDERAZSO.

a) autoritaria-orienta hacia el trabajo y las tareas.

b) democrática-orienta la ansiada relaciones.

La experiencia nos dice que en la construcción, el liderazgo más efectivo se maneja en las zonas: 1, 2 y 3.

CAPITULO 5.0.0.0.0. CONTROL DE OBRAS

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CAPITULO 5.0.0.0.0.CONTROL DE OBRAS

5.1.0.0.0. GENERALIDADES

Se considera el control en la empresa constructora como: EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS QUE PERMITAN DETECTAR ERRORES, DESVIACIONES, CAUSAS Y SOLUCIONES DE UNA MANERA EXPEDITA Y ECONÓMICA.

La planeación, una vez realizada, proporciona una base para ejecutar los trabajos de construcción.

Las diferentes actividades identificadas bajo la ORGANIZACIÓN y la DIRECCIÓN proporcionan los medios con los cuales el trabajo se puede llevar a cabo.

EL CONTROL es el proceso que determina que se está llevando a cabo una actividad valorizándola y si es necesario aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución este de acuerdo a lo planeado. La comparación entre lo ejecutado y lo planeado constituye la base del control.

La determinación de un estándar o patrón es el primer paso a seguir, ya que es condición de un control.

PRINCIPIO DE CONTROL-, para que un control sea efectivo debe cubrir y regular el funcionamiento de lo planeado. Es decir, se debe buscar y lograr que la actividad este de acuerdo con lo planeado.

El control es el sistema de alarma del PROCESO CONSTRUCTIVO, un sistema de alarma avisa cuando algo no marcha de acuerdo con lo previsto.(ver figura n0

1)

Por ejemplo: una alarma de alta temperatura de un motor, avisa cuando la temperatura alcanza cierto limite.

El control nos permite saber cuando, dentro del proceso constructivo los resultados no están de acuerdo a lo planeado

EL CONTROL comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado, esté acorde con lo que fue planeado

EL CONTROL es un costo en si mismo, no es productivo en términos de unidades finales, por lo tanto el CONTROL EFECTIVO será el que menos

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cuente con tiempo, dinero y esfuerzo, pero que sin embargo, proporciona una visión adecuada en forma periódica.

Por ADECUADA entiéndase la mínima cantidad de datos necesarios para informarnos sobre la situación actual de los factores importantes que se están midiendo, la periodicidad implica la disponibilidad de estos datos, a tiempo para tomar una acción correctiva.

El menor costo significa que los datos se deben obtener de tal manera que produzcan la menor interrupción posible de los esfuerzos productivos actuales de la empresa en la obra.

Por esta rozón: Un buen control comienza con una buena planeación. que a su vez está en función de ciertos objetivos

LOS ELEMENTOS A CONTROLAR, son en forma genérica:

a).- RECURSOS: de acuerdo a la planeación. b).-"nEMPO: de acuerdo con los programas, c).- CALIDAD: de acuerdo con las especificaciones, d).- CANTIDAD: de acuerdo con el presupuesto.

CONTROL POR EXCEPCIÓN

El control por excepción es a nuestro juicio el camino que las empresas aplican como apropiado y tal vez el único que aplican las empresas constructoras.

Este control, presupone una adecuada planeación y una organización donde los mandos medios y de primera línea resolverán las situaciones repetitivas normales, liberando al director de obra de estos detalles y reservándolo para escisiones que requieran toda su capacidad y creatividad, puesto que, cuando una circunstancia se presenta a niveles fuera de lo normal, sin duda sus causas también son trascendentes, por lo que después de dictar medidas correctivas , debemos profundizar en sus causas que posiblemente indique una oportunidad también fuera de lo normal.

El control por excepción cuando existe tiempo disponible, puede aplicarse a efectos que no hayan rebasado sus limites de normalidad, con la ventaja de que esta revisión adicional podría prever y tal vez optimizar los parámetros de la fase operativa escogida.

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Un efecto secundario, pero no por ello menos importante es el CONTROL PSICOLÓGICO, que sobre el personal produce el control.

A nivel conceptual el control por excepción puede representar gráficamente en una escala horizontal de tiempos a intervalos constantes y una escala vertical de pesos, unidad de producción, porcentajes, etc., con limites verticales según su amplitud de variación (ver figura n0 2)

Para implantar un control por excepción es necesario establecer las etapas siguientes:

a).- SELECCIÓN DE AREAS

Es aceptable seleccionar todas las tareas que se realizan en una obra, pero debemos identificar la minoría que define en mayor grado y mas directamente la medida de los resultados de la obra.

Cuando un director de obra nos plantea la conveniencia de controlar TODOS los conceptos presupuéstales de la obra y disponer de esa información de manera semanal, nos basta para convencerlo de lo contrario, con la siguiente factorizacion:

Una obra de 23 partidas con 12 conceptos promedio por partida y cada concepto con 10 variables de materiales , mano de obra y equipo, nos arroja lo siguiente:

23 partidas x 12 conceptos x 10 variables = 2,760 controles

para un tiempo de registro de tres minutos por concepto (suponiendo el uso de equipo de computo)

2,760 controles x 3 minutos = 8,260 min. / 60 min. = 138 horas

138 horas / 40 horas por semana por persona = 3.50 personas

redondeando nos quedaría:

4 personas de tiempo completo para realizar la tarea de captura de la información.

Por lo que sugerimos una agrupación de conceptos y una rigurosa discriminación de áreas, para encontrar aquellas que sean las que definan la operación de la obra.

b).- MEDICIÓN ESTADÍSTICA

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la medición estadística consiste en la asignación de valores parametricos, producto de la operación programada ya sea calculada o basada en pasadas operaciones para definir el rango de normalidad de los resultados.

Todo intento de medición genera un costo, por lo que hay que tomar en cuenta que ciertas mediciones implican costos elevados, entre ellas están las remotas, las generales, las de alta variabilidad y las intangibles, por lo tanto, las de bajo costo de medición, serán las cercanas, las especificas, las medibles y las tangibles.

5.2.1.0.0. CRITERIOS DE SELECCIÓN

1).- El costo de la obtención de los datos

2).- El valor potencial para la administración del control de las operaciones y de la producción de las ganancias.

3).-EI periodo de tiempo entre las observaciones.

4).-La disponibilidad de las medidas o el acceso al elemento que ha de ser medido.

5).- La bondad estadística de las medidas

5.2.2.0.0. PROYECCIÓN DE PARÁMETROS.

Los valores obtenidos en la etapa anterior deben proyectarse a las condiciones futuras en que se espera se desarrollara la obra.

En esta etapa es preciso imaginar, el entorno de circunstancias que enmarcaran la actividad por controlar, para poder fijar en forma adecuada los rangos de perturbaciones de cuidad y emergencia a través de las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué variaciones especificas identificara esta medida de control?

2.- ¿ Que variaciones significativas no pueden ser identificadas?

3.- c Cuanto tiempo de ajuste se requiere para tomar una decisión correctiva?

4.- ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se requerirá para aplicar esta medida de control?

5.- ¿Cual es el peligro del sobre-control por parte del administrador?

6.- ¿ Como puede minimizarse este sobre-control?

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7.- ¿Deja esta medida de control suficiente tiempo de ajuste?

8.- ¿ justifica este costo, el valor obtenido?

9.- ¿ Hay disponible otro método de medición menos costoso?

SEGUIMIENTO.

Desafortunadamente debemos aceptar el gran defecto de inconsistencia en nuestra actuación como directores de obra, cuando planeamos excelentes programas que iniciamos con gran ímpetu, difícilmente continuamos y casi nunca terminamos.

El control por excepción, no quiere decir que excepcionalmente se realicen actividades de control, por el contrario, significa una CONSTANTE MEDICIÓN DE EFECTOS, que fundamenten una EXCEPCIONAL INVESTIGACIÓN DE CAUSA, donde la OPRTUNIDAD debe anteponerse a la EXACTITUD.

Es común, en el medio de la construcción, enterarse un año después y hasta la segunda decimal del importe de una perdida económica. Debemos considerar que el conocimiento de una desviación en la operación normal, aproximada y oportuna, nos permitirá minimizar sus consecuencias negativas.

En otras palabras el CPE (Control Por Excepción) a través de las MEDICIONES APROXIMADAS y CONSTANTES nos avisara de la "ENFERMEDAD" por acontecer, sin esperar a la "AUTOPSIA" que nos detallara sin lugar a dudas las causas de la muerte de la empresa.

EVALUACIÓN.

En esta etapa debe compararse el estándar o la meta con el resultado o evidencia, separando las variables producidas, al azar, para identificar la causa real de la variación, evitando las causas de variaciones hacia la baja y reproduciendo las que producen efectos hacia la alta.

TOMA DE ACaONES CORRECTIVAS.

La toma de acciones correctivas es la forma de encausar las circunstancias hacia los objetivos. Tomar una acción correctiva es y debe ser considerado como una actividad administrativa y una parte normal del trabajo del administrador.

Existen tres clases de acciones correctivas:

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1.- ACCIONES CORRECTIVAS.- Existen algunas tolerancias aceptables en la ejecución, dentro de las cuales las desviaciones tienden a balancearse en un pequeño periodo.

2.- ACCIONES OPERATIVAS.- Cuando se hace evidente la necesidad de una acción correctiva, la reacción inmediata del administrador promedio, es la de ejecutar el mismo o hacer que alguien ejecute un trabajo operativo especifico.

3.- ACCIONES ADMINISTRATIVAS.- La tercera acción correctiva requiere que el administrador revise el proceso administrativo que en ocasiones puede ser la causa directa de la desviación.

La toma de una acción correctiva es la ultima actividad del proceso de la administración efectiva. Es el medio por el cual ajustamos nuestra ejecución organizacional para asegurar la consecución satisfactoria de nuestros objetivos.

Para que sea efectiva, debe tomarse en cuenta las causas, así como los síntomas de las variaciones que se han identificado. Además cuando sea posible, debe ser utilizada como una experiencia positiva de aprendizaje por parte de los involucrados y ofrecer la oportunidad de auto corrección, cuando sea practica.

5.3.0.0.0. CONTROL POR OBJETIVOS

el control por objetivos, es una filosofía para quien sabe claramente a donde ir y lo que realmente desea. El control debe ser reflejo de la organización que controla y como buena organización ha de irse adecuando a las circunstancias variables que atraviesa la obra, los controles proyectados para cualquier organización de obra, son defectuosos si no son CONSTANTES y si no son FLEXIBLES.

El método que consideramos óptimo para lograrlo, es a través de la fijación y revisión de:

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS • OBJETIVOS REALIZABLES • OBJETIVOS AAEDIBLES

Y diseñados de "común acuerdo", para lo cual es necesario seguir los pasos siguientes:

5.3.1.0.0. FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

La administración por objetivos la podemos definir como:

UN PROCESO POR MEDIO DEL CUAL EL DIRECTOR DE LA OBRA Y EL OPERARIO DE UNA ORGANIZACIÓN, IDENTIFICAN SUS METAS COMUNES, DEFINEN CUAL ES EL AREA MAS IMPORTANTE DE

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RESPONSABILIDAD . Y COMO "UN SOLO HOMBRE" OBTIENEN RESULTADOS.

La administración moderna en general no es otra cosa que el continuo MEJORAMIENTO del personal de la obra y el control es , a su vez, la cuantif icación del mejoramiento.

El control por objetivos es el instrumento que será tan eficiente, como lo sea la persona que lo implemente; por lo tanto, no podemos esperar milagros a través de la implementación de este control, pero estamos seguros, que debidamente implantado proporcionara óptimos resultados a la empresa que lo adopte.

5.3.2.0.0. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

5.3.2.1.0. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Para que la administración por objetivos de resultados, es necesario que en la obra existan comunicaciones tanto formales , como informales, óptimas, que el director de obra mire a las personas desde el punto de vista positivo. Si analizamos al personal desde este punto de vista, encontraremos sus características mas fuertes y donde realmente pueden ser mas eficientes y al tratarlos en forma congruente, mejorara notablemente nuestra comunicación y ellos a su vez, responderán con una mejor comprensión de nuestras metas.

5.3.2.2.0. OBJETIVOS ALCANZABLES.

Los objetivos deben ser alcanzables, si de antemano sabemos que el encargo es imposible, solo provocaremos frustración en el empleado, el cual se puede formar un falso juicio de su eficiencia.

5.3.2.3.0. OBJETIVOS MEDIBLES.

Debemos desterrar, al encargo de los objetivos, las palabras: "es mejor", "mas eficiente", "con menos desperdicios", "con mayor productividad", etc.. Debemos buscar parámetros medibles, debemos decir que tan mejor es y que tan óptimo, en otras palabras, fijar limites tangibles a esos conceptos y así decir: reducir el desperdicio del 10% al 8%, disminuir el ausentismo del 3% al 2%, reducir el tiempo de ejecución, etc. Etc..

5.3.2.4.0. OBJETIVOS DE COMÚN ACUERDO.

Es importante que la persona que recibe el encargo este plenamente convencida de ello, que no tenga ninguna reticencia al respecto, que pueda responder a los compromisos contraídos que este conciente que la meta es especifica, que es alcanzable, que va a ser evaluada con posterioridad y que también esta convencido que las mejoras que obtendrá por la evaluación realizada, después

125

de esto y transcurrido un tiempo razonable estará en posición de revisar los objetivos.

REVISIÓN DE OBJETIVOS

esta revisión de objetivos debe ser periódica, debemos destinar el tiempo necesario para hacer esta revisión; una revisión de objetivos sin la correspondiente evaluación no podrá dar buenos resultados; además, en la evolución deberá hacerse un comparativo entre lo planeado y lograrlo.

Sabemos que hasta cierto punto, es penoso encontrar fallas en la ejecución de las obras, por lo tanto, a continuación presentamos algunas recomendaciones para efectuar una exitosa revisión de objetivos.

A).- En esta etapa es recomendable iniciar la entrevista de forma natural; cualquier esfuerzo para parecer demasiado amable o demasiado austero, provoca un incremento de tensión en el subordinado.

B).- Es muy conveniente iniciar el proceso de evaluación examinando primero los resultados obtenidos, a fin de provocar una mayor confianza y preparar el terreno para examinar las razones por las cuales algunos resultados no fueron alcanzados.

C).- En esta evaluación deberemos buscar básicamente las causas, no las disculpas; es muy común tratar de justificar los resultados negativos pretendiendo desconocer los problemas y, en algunos casos, incluso decir mentiras; por lo tanto primero debemos buscar las razones que tiene el subordinado, comprobar si tiene la suficiente destreza básica, si falta o no motivación o bien las condiciones personales para llevarlas a cabo si le falta experiencia. También debemos investigar si los objetivos, fueron claramente definidos, si los resultados exigidos están dentro de su responsabilidad, si dio a esto adecuada prioridad. Finalmente debemos analizar las razones aleatorias al problema; es decir, la situación que rodea al problema mismo, así podremos definir si los problemas son técnicos u operacionales, sin errores de organización, si existe o no una coordinación adecuada, o tal vez no este dentro de la esfera de nuestra responsabilidad. Después de haber encontrado las razones de una evaluación negativa, deberemos proceder al balance de los logros obtenidos y no obtenidos, con el objeto de fijar nuevos objetivos, corrigiendo los errores anteriores, optimizando metas y brindando todo apoyo necesario, para que estos se puedan llevar a cabo en el tiempo que fijemos la próxima revisión de objetivos.

126

5.3.2.6.0. ENVOLVENTE ORGANIZACIÓN AL.

Si logramos implantar el sistema de control por objetivos, habremos logrado desarrollar correctamente nuestra envolvente organizacional, la cual indudablemente implica: respeto al individuo, confianza mutua, responsabilidad compartida, conflictos solucionados de común acuerdo y metas comunes.

Si logramos las metas como polígono de fuerza, podríamos concluir en que si las metas de la planeación son diferentes a las metas de los recursos, las metas de organización se verán minimizadas como lo indica la figura siguiente:

METAS DE LA PLANEACIÓN

METAS DE LOS RECURSOS

ETAS LOGRADAS

Ademas, cuando las metas de la planeación son congruentes con las metas de los subordinados, las metas de la organización total se ven incrementadas y en consecuencia es mas fácil alcanzarlas.

METAS DE PLANEACIÓN

METAS DE LOS RECURSOS

METAS LOGRADA! ~7—"

127

Resumiendo : el control por objetivos es un proceso que se inicia identificando las áreas que se van a mejorar y se promueven los cambios, se implemento, se evalúa y se comienza a planear para hacer real el concepto de que toda la obra deben optimizarse el uso de recursos.

PARÁMETROS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS.

Dado el numero de componentes de una obra, el control total, seria a todas luces incosteable.

Es deseable aplicar el control en el lugar donde se realiza el trabajo y hacerlo en base a la LEY DE PARETO, para identificar las causas que producen los máximos resultados.

Algunos de los factores medibles que se utilicen en la construcción como parámetros son:

1.- Costo indirecto de operación de oficinas centrales

2.- Costo indirecto de operación de oficina de campo

3.- Rendimiento de los materiales de construcción

4.- Rendimiento de la mano de obra

5.- Rendimiento de la maquinaria y equipo

128

5.5.0.0.0. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN.

5.5.1.0.0. INTRODUCCIÓN.

Las etapas de seguimiento y control forman parte de la administración de cualquier proceso productivo y, por lo tanto, también de la construcción. Los objetivos de seguimiento y del control son básicamente los siguientes:

l.-Verif icar que la ejecución de los trabajos se esté realizando de acuerdo a lo planificado y especificado ( eficiencia de la gestión).

2.-Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, o ajustar la planificación a condiciones actuales, diferentes a las supuestas inicialmente.

A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero, que debe ser la esencia del rol de un administrador a nivel operacionah aumentar la productividad y la calidad, a través del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en ejecución de las operaciones de construcción.

Para llevar a cabo la evaluación y control de un proceso, es necesario contar con una retroalimentación en cantidad y calidad suficientes, y además oportuna, que permita a la persona que debe tomar decisiones, una percepción de la realidad que sea lo mas cercana posible a esta. Lamentablemente, no siempre se logra lo anterior, debido a varios problemas se I rán revisando lo largo del capitulo, y también a que muchos administradores de obra no dedican el esfuerzo suficiente a este fundamental aspecto.

5.5.2.0.0. SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL.

En general, en una obra en construcción se cuenta con dos tipos principales de información:

1 . -Información formal:

• Informes de costos.

• Informes de avance de obra.

2-información informal.

• Recorridos de obra.

• Reuniones de trabajo .

• Preguntas:

129

- ¿cómo va a la obra?.

- ¿Cómo van los resultados obtenidos?.

- ¿Cómo se está ejecutando el trabajo?

La figura 6.1 muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos de la de obra. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones importantes:

l.-No muestran deficiencias o ausencia de planes, programas, instrucciones, materiales, herramientas, equipos o espacio de trabajo adecuado..

2- La información que arrojan puede ser distorsionada con el objeto de ocultar errores y presentar buenas noticias a la administración superior.

3-No establece claramente las responsabilidades individuales por cumplimiento correcto o incorrecto..

4.-No indica un efecto de las actividades de apoyo.

5.-Enfatizan la atención sobre ciertos conceptos que sobrepasan el presupuesto, olvidando de aquellos que están bien, pueden ofrecer grandes posibilidades de ahorro.

Al igual que la información formal, la tipo informal también presenta algunos problemas:

l.-Distorsiones para ocultar errores o para dar buenas noticias a los niveles superiores.

2.-Canales de comunicación inadecuados o bloqueados.

3.-Administración superior, incapaz o desinteresada en recibir mensajes o comunicarse hacia abajo en la jerarquía.

130

PLANTILLA DE TIEMPOS 1.- Tratos 2.- Horas trabajadas en cada actividad

Actividades de la mano de obra Procesamiento del informe

INFORME DE PRODUCCIÓN 1.- unidades totales en el periodo 2.- unidades totales a la fecha

Revisión por la gerencia

Revisión por la administración de la obra

Departamento de presupuestos

Futuros presupuestos

Fiaura 5.1 esauema de un sistema de información formal de control de costos de la mano de obra.

131

Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones en el trabajo para poder contar con información requerida en el momento oportuno. Lamentablemente, los procesos de comunicación son considerablemente afectados tanto por el emisor como por el receptor, los que generalmente filtran la información que reciben y que general, de acuerdo a sus percepciones, intereses, educación, etc.. En la figura 6.2. Se muestra el proceso de comunicación en el trabajo, y la existencia de filtros en cada uno de los participantes en este proceso.

I N F O R M A C I O N

Así, a nivel operacional, no es posible satisfacer los requerimientos de información necesarios para lograr los objetivos planteados, utilizando los sistemas de información formales e informales tradicionalmente existentes en una obra.

( > >Np

y. K^

> FILTRO

FILTRO

> FILTRO

FILTRO

Figura 5.2 Comunicación en el trabajo

XL ADMINISTRADOR DE LA OBRA FILTRO

RESIDENTE DE OBRA FILTRO

SOBRESTANTE GENERAL FILTRO

CABO DE LA CUADRILLA

TT FILTRO

N S T R U C C I O N E S

Para ello, se ha creado o adaptado herramientas particulares de obtención de información con el objeto de evaluar y controlar la gestión de una obra a nivel operacional y para la búsqueda de mejoras o innovaciones en los métodos de trabajo usados. Las principales herramientas son:

a.-Informes de control.

-Informes de costo.

-Informes de avances de obra.

-Informes de productividad.

-Informes de control de calidad.

132

b. -Información sobre métodos y procedimientos.

-Cuestionarios.

-Encuestas de interrupciones y demoras.

-Muestreo del trabajo.

-Documentos de proceso y planificación.

-Técnicas de observación:

l.-Estudio de tiempos con cronómetro.

2.-Fotograf ías a intervalos de tiempo.

3.-Videos o películas en general.

-Círculos de calidad.

c.-Sistemas informales.

-Observación directa.

-Reuniones informales.

-Preguntas a los trabajadores.

En el primer caso, la información obtenida permite evaluar la eficiencia de la administración, y descubrir áreas problemáticas sobre las cuales actuar para anular dichos aspectos negativos. En el segundo caso, la información está orientada al mejoramiento de los métodos de trabajo actualmente en uso y/o al desarrollo de nuevas técnicas, están comprendidos dentro del concepto de Estudios de Trabajo. Finalmente, los sistemas informales son de gran eficacia para obtener información de forma directa y simple, por lo que debieran ser los que inician un proceso de mejoramiento en la productividad de la obra.

5.5.3.0.0. INFORMES DE CONTROL.

Una vez que se ejecutando un trabajo, es importantísimo verificar que éste sea realizado en la forma más eficiente posible. Como se indico anteriormente, la información de evaluación y control normalmente consiste en informes de costos y avance, comparando lo real, originalmente planificado y presupuestado. En adición a los problemas ya planteados, esta práctica presenta la siguientes debilidades:

•

133

l.-Se enfatizan control de costos, asumiendo así que las estimaciones iniciales son correctas. En realidad casi siempre existen desviaciones importantes.

2.-Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las estimaciones iniciales, en vez de buscar minimizar costos y/o maximizar la productividad.

3.-Existe un desfase importante de tiempo entre ejecución de los trabajos y el momento en que el informe de costos o de avance está disponible para su uso como herramienta de análisis.

Las características de las herramientas comunes de control de costos y avance se indican en la figura 5. 3

Herramientas Rendimientos reales: Rendimiento = Cantidad producida / Recursos empleados

Ritmo de producción: Indicadores asociados al termino de una unidad completa de trabajo

Informes de costos: Información histórica del comportamiento del costo.

Ventajas • Expresa en forma directa la

productividad asociada con el trabajo.

• Información fácil de obtener para las partidas que trabajan a trato

• Permite calculo de los rendimientos.

• Permite comparación del avance planeado con el real.

• Permite comparación de los costos reales con los programados.

Desventajas 1 • Las comparaciones que se pueden

realizar dentro de la industria son limitadas

• No entrega información acerca de las causas de problemas

• Conforma solo una parte de la productividad.

• No entrega información de los recursos empleados

• No entrega informaciones acerca de las causas de problemas.

• No entrega información acerca de las causas de problemas.

• Las comparaciones están limitadas por la exactitud de la estimación inicial.

• Los informes de costo pueden llegar demasiado tarde.

• La información puede ser manejada por los niveles medios.

Figura 5.3. Herramientas de control de avance y costo

134

5.5.4.0.0. CONTROL DE MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS.

Es así, entonces cómo se ha hecho necesario buscar formas más apropiadas de evaluar la eficacia del administración de una obra, y dado que los costos, parámetros relevantes de una obra, representan utilización de recursos, lo que importa es determinar la forma en que se están utilizando dichos recursos. Para ello y para llevar a cabo un control de los métodos y procedimientos de trabajo en el campo, se dispone de un conjunto de herramientas.

Los objetivos básicos de las herramientas de control de métodos y procedimientos son las siguientes:

• Detección de perdidas en ejecución del proceso de construcción.

• Identificación de las áreas donde se producen las pérdidas y sus causas.

• Cuantif icar la magnitud de las pérdidas.

• Entregar información para la toma de decisiones oportunas.

• Usar la información obtenida como base de medición de mejoramientos.

A nivel operacional, el recurso más importante en la construcción es la mano de obra, ya que es el que normalmente f i ja el ritmo de trabajo. También, y dependiendo del tipo de obra y los métodos de trabajo usados, puede ser de gran importancia saber que ocurre con los equipos de construcción y materiales más relevantes.

Las medidas básicas usadas para determinar cómo están siendo utilizados los recursos, son:

a.-EI nivel general de actividades, que corresponde al porcentaje de tiempo real de utilización de los recursos.

b.-Como un subproducto del anterior, las interrupciones o detenciones que se producen en la utilización de los recursos, indicándose sus causas principales.

En la figura 6.4 se muestra un ejemplo del flujo del proceso de la obtención de la información y su uso posterior, para el caso de análisis y control de interrupciones del trabajo.

135

INFORMACIÓN GENERAL • cuestionarios • muestreo de trabajo • encuestas sobre

detenciones

INTERUPCIONES Y DEMORAS

INTERUPCIONES CORTAS (MENORES)

INTERUPCIONES LARGAS (MAYORES)

ESTUDIO DEL TRABAJO EN CAMPO, INFORMACIÓN ESPECIFICA • Técnicas de observación. • Documentos del proceso y

su planificación

ADMINISTRACIÓN APOYO A LAS ACTIVIDADES DE LOS RECURSOS

CONTROL DEL MÉTODO

CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE

APOYO

ENCOTRAR LOS "CUELLOS DE " • BOTELLA"

• Entrega de materiales • Entrega de herramientas

Eliminar operaciones Combinar operaciones Reducir operaciones

Figura 5.4 Proceso de obtención de información y su uso para el control.

136

5.5.4.1.0. CUESTIONARIOS.

Los cuestionarios se usan para un análisis primario de la situación. Su propósito básico es ayudar en la definición de las áreas problema, indicando sus características y límites.

Al usar esta técnica para obtener información es importante definir los siguientes aspectos:

l.-Tamaño de la muestra: especialidades, áreas de trabajo, etc..

2.-Preguntas específicas a realizar.

3.-Lugar donde se realizará la entrevista.

4.-Momento en que se notificará a las personas entrevistadas y modo en que se hará.

Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales como la existencia de elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el desempeño de los trabajadores y fallas en administración de la obra. El objetivo perseguido con el cuestionario debe determinar su diseño. A continuación en la tabla 6.1 se presenta un ejemplo simple de cuestionario.

A.- DATOS PERSONALES.

l.-¿Cuáles son sus funciones?.

2.-¿Cuánto tiempo lleva trabajando en este trabajo?.

3.- a)¿en qué turno trabaja? b)¿cuántas horas elaborará la semana?

c)¿cuánto tiempo lleva trabajando en estas condiciones?

4.-¿De cuántas elementos se compone su cuadrilla?

5.-¿Que labores realiza su cuadrilla?

B.- MATERIALES

6.-cDebe usted parar menudo su trabajo debido a que faltan materiales necesarios para cumplir sus labores?.

•

137

/.-¿Cuántas horas a la semana calculo ser se pierde en espera de materiales, obtención de materiales o cambiándose a otras actividades debido a la falta de materiales?.

8.-En su opinión ¿por qué existen problemas con los materiales?.

9.-¿Cómo cree usted que podría mejorarse esta situación?

C- HERRAAMENTAS Y EQUIPO.

10.- ¿Tiene usted que parar su trabajo o pasar a otras actividades por no tener herramientas o equipos necesarios?

ll.-¿Cuántas horas por semana estima usted que pierde debido a no contar con las herramientas o el equipo adecuado?

12.-En su opinión, ¿por qué hay problemas con las herramientas y equipo?

13.-¿Cuáles son las herramientas o equipos más difíciles de conseguir?

14.-¿De recomendaciones daría usted para mejorar esta situación?

Para el análisis de la información obtenida a partir de un cuestionario, es recomendable seguir los siguientes procedimientos:

a.- Respuestas numéricas:

1.- Clasificarlas por área y por especialidad.

2.-Ordenar por especialidades en todas las áreas o sectores.

3.-Ordenar por áreas con todas las especialidades.

b.-Respuestas escritas:

4.-Centrar la atención en elementos escasos y deficiencias señaladas.

5.-Comentarios cualitativos sobre otros aspectos no considerados inicialmente.

La figura 6.5 muestra el flujo típicos del proceso de análisis de información obtenida a partir de un cuestionario aplicado al personal de una obra.

138

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

CUESTIONARIOS

1 -2.-

Estudios del trabajo

Planos y

especificaciones

Otros estudios específi eos

interrupciones

Recursos escasos

9

Análisis de herrami entas y bodega

Análisis déla administ ración

FISURA 5.5 Flujo típico de la información obtenida de cuestionarios

•

• 139

5.5.4.2.0. ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORAS.

Estas encuestas son usadas para identificar con precisión las fuentes mas frecuentes de interrupciones, y la incidencia de cada una de ellas en términos de recursos desperdiciados. Se centran en aspectos externos de la gestión de la obra, se afectan el trabajo del sobrestante y su cuadrilla, y suponen que el sobrestante es capaz de identificar y estimar con una exactitud apropiadas, las pérdidas de tiempo debido a detenciones.

Para que la encuesta sea efectiva debe ser confeccionada de forma tal, que sea rápida y fácil de llevar acabo con la información que en ella se solicita. La tabla 6. 2 muestra un ejemplo de encuesta diseñada para el nivel de sobrestantes.

CUADRILLA: FECHA:

PROBLEMAS QUE PRODUCEN INTERUPCIONES EN EL TRABAJO

l.-esperando por materiales(en bodega) 2.- esperando por materiales (externo) 3.- esperando por herramientas no disponibles 4.- esperando equipos de construcción 5.- modificaciones al proyecto, rehacer trabajo o errores de diseño 6.- modificaciones, rehacer trabajo(errores de prefabricación) 7.- modificaciones, rehacer trabajo (errores de construcción) 8.- traslados a otras áreas de trabajo 9.- esperando información 10.- interferencia con otras cuadrillas 11.- sectores muy saturados de trabajadores 12.- otros COMENTARIOS

N0 DE TRABAJADORES 1 ACTIVIDAD:

HORAS- HOMBRE PERDIDAS

N0 de horas 3 4

1

n0 trabajadores 12 6

12

H-H perdidas 1 36 24

12

Tabla 5.2 Encuesta sobre detenciones y demoras a nivel sobrestante

•

140

Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e interés de parte de los sobrestantes y supervisores. Por otro lado, la administración de la obra debe demostrar la importancia que se le brinda a esta herramienta, a través de un uso real y acciones concretas de mejoramiento dirigidas a resolver los problemas detectados.

Para el análisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los mismos procedimientos especificados para los cuestionarios, a continuación se presenta la información recogida a través de una encuestas de detención, aplicada a una obra real. La figura 5.6 muestra los datos obtenidos durante los días que se aplicó.

FECHA

2 DE MARZO

3 DE MARZO 6 DE MARZO

7 DE MARZO 8 DE MARZO

TOTAL

TOTAL DE H-H PERDIDAS

93

69 102

75 115 454

% DEL TOTAL DE H-H YkABAJASAS

7 5 12 8 10 8

Figura 5.6 Datos de una encuesta de detenciones

La figura 5.7 muestra un análisis de los resultados clasificados por tipo de problemas. Al igual que en este caso, es normal que la mayoría de las pérdidas se produzca en dos o tres categorías, reflejando los problemas que son de mayor relevancia para los informantes. Esa información permite dirigir las medidas de mejoramiento así aquellas áreas de problemas, actuando con un base segura de información.

Algunas veces se cuestiona la exactitud de la información que entrega este tipo de herramientas. En la práctica es difícil poder asegurar que los valores obtenidos son precisos. Sin embargo, más que la valorización precisa de la magnitud del problema, lo que nos interesa es importancia relativa respecto a las otras categorías.

CATEGORÍA

Esperando por material(interno) Esperando por materiales(externo)

Esperando por herramientas

Esperando por equipos

Modificaciones /rehacer trabajos Traslado a otras áreas de trabajo

Esperando por instrucciones Otras causas

TOTAL HH PERDIDAS

144

15 27 12

227

46 88

39

% DEL TOTAL DE HH PERDIDAS

31.7 3.3

5.9

2.6 50 10.1 19.4

8.6

•

Figura 5.7 Resultados por categoría.

141

AAUESTREO DEL TRABAJO.

La técnica de muestra del trabajo es un método de medición del nivel de actividades de un proyecto u operación, que está siendo utilizada en forma creciente en los últimos años. Aun cuando existen varias otras técnicas de mejoramiento disponibles, la simplicidad y el bajo costo de muestra del trabajo, han contribuido considerablemente en su popularidad.

El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mano de obra y los equipos ocupan en ciertas categorías predeterminadas de actividades. Conociendo como es utilizado el tiempo de su recursos, aparecerán los problemas que afectan la productividad, las que al ser eliminadas, permiten reducciones en los costos asociados a la mano de obra y a los equipos.

Algunas características que definen particularmente a esta técnica, son:

l.-Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de las actividades de los recursos.

2.-Se aplica principalmente a la mano de obra y/o equipos de construcción.

3.-Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.

4.-Se deben establecer categorías predeterminadas de actividades en las cuales clasificar las observaciones de recursos.

5.-Los resultados permiten realizar una injerencia estadística de las actividades de los recursos.

Al igual que otras técnicas de medición de productividad, El muestreo del trabajo presenta ventajas y desventajas. Las principales ventajas son".

l.-Simple de llevar acabo.

2.-Económica.

3.-Fácil de comprender.

4.-Estadísticamente confiable.

5.-Entrega de información útil y actualizada.

Su principal desventaja radica en que no permite identificar en forma clara y precisa las causas que provocan los problemas de productividad, lo que a su vez no permite actuar eficazmente sobre ellas. Por esa razón, esta técnica es

142

considerada dentro de la investigación preliminar de carácter general y no como parte de las técnicas de mejoramiento de métodos. Sin embargo, el uso experto de esta técnica permite también lograr la identificación de problemas y actuar sobre los métodos. A continuación se revisará las principales etapas de un plan de muestreo.

ETAPAS DE UN PLAN DE MUESTREO DEL TRABAJO.

Antes de comenzar con un plan de muestreo del trabajo, es un buen consejo "vender" la técnica( su uso y confiabilidad) a todos los miembros de la organización que de alguna forma puedan ser afectados por los resultados. Esto se puede llevar acabo a través de reuniones de orientación, en que se muestran resultados de planes anteriores, a las personas familiarizadas con la técnica.

Las etapas básicas que forman parte de un plan de muestreo del trabajo, son las siguientes:

1.- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

Como cualquier plan, El muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente establecido, del cual debe reflejar lo que la administración desea lograr con la información obtenida. La especificación del objetivo es importante, dado que el diseño del plan deberá facilitar el cumplimiento de dicho objetivo. Esto es especialmente cierto con relación a las categorías específicas del trabajo a usar, y en la definición de la población de la cual se tomarán las muestras.

Por ejemplo, si la meta de muestreo es dar a la administración una medida del nivel general de actividades de la obra, el plan deberá diseñarse entorno a un número de categorías de trabajo muy generales, y la identificación precisa de la población y la muestra tiene poca importancia. Por otro lado, si el objetivo del estudio es más detallado, las características de diseño del plan debe ser estudiadas más cuidadosamente. Si por ejemplo, se desea ayudar en la identificación de áreas o sectores de la obra que pueden presentar problemas, entonces será necesario establecer algún medio de identificar el área a la cual cada trabajador ha sido asignado, de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente transiten por el sector en estudio.

Como regla general, mientras más información y mayor detalle se desea obtener de un sector de la obra, cuadrilla, especialidad o actividad, mayor es la atención que debe orientarse a la identificación de las categorías de trabajo y de la población.

Otra descripción más detallado de los objetivos generales de un plan de muestreo del trabajo, es la siguiente:"el propósito de un plan de muestreo del trabajo"es la determinación estadística de la forma en que el tiempo de

143

trabajo está siendo utilizado por el personal y los equipos de construcción, como una ayuda para:

a.-Identif icación de áreas problemas que requieren de la atención del director de obra.

b.-Identif icación de áreas que requieren una investigación adicional.

c.-Establecimiento de metas reales para el mejoramiento.

Una vez establecidos los objetivos del plan de muestreo, la etapa siguiente corresponde a la selección de las categorías de trabajo a considerar para el estudio.

2.-SELECCIÓN DE LAS CATESORÍAS DE TRABAJO.

Hay dos interrogantes que es necesario contestar cuidadosamente una vez que se han seleccionado las categorías de trabajo que se usarán en un plan de muestreo:

a.-¿Ayudan las categorías elegidas, al cumplimiento de los objetivos del plan de muestreo?

b.-¿Entregan estas categorías la información necesaria para que el director de obra tome las acciones más adecuadas?

La primera pregunta refleja la importancia de asegurar la compatibilidad entre las categorías de trabajo y los objetivos. Objetivos amplios implican categorías amplias y objetivos muy específicos requieren categorías más detalladas. Si por ejemplo, el objetivo de un estudio es determinar el efecto sobre la productividad del manejo de materiales en un sector determinado de la obra, no será posible obtener esa información si se definen categorías zonales como"trabajando" y "no trabajando". Ciertamente, se requerirán categorías más detalladas.

La segunda pregunta enfatiza el aspecto de la información que se desea obtener del estudio, y como las categorías que se definan deben satisfacer plenamente dichos requerimientos. Por ejemplo, en una operación de albañilería, el transporte de los tabiques hasta el lugar de su colocación puede ser considerada como parte del trabajo directo de dicha operación. Sin embargo, si el objetivo de un estudio de la operación es determinar el tiempo utilizado por el personal en actividades de apoyo, será necesario establecer categorías más detalladas, separando al transporte de los ladrillos o la colocación de los mismos.

144

Un resumen de las principales categorías de trabajo utilizadas en estudios realizados hasta la fecha, es el siguiente:

1.- Trabajo productivo.

2.-Trabajo contributario.

Transporte de materiales.

Retiro de materiales o herramientas.

Recepción o entrega de instrucciones.

Planificación del trabajo.

Interpretación de los planos.

Inspección, aseguramiento y control de calidad.

3.-Trabajo no contributario.

Ocio; no clasificada.

Esperando.

Interrupciones no realizadas.

Traslado de un lugar a otro.

Actividades personales.

Atraso en el inicio o terminó adelantado del trabajo.

Un aspecto adicional en la selección de las categorías de trabajo tiene relación con la tendencia de definirlas con relación a las actividades y actitudes del personal, en la ya mencionada percepción de muchos administradores de que las mayores deficiencias o pérdidas de tiempo se produce debido a que la mano de obra siempre está tratando de "sacar la vuelta". Las experiencias obtenidas de estudios realizados, muestran que las mayores demoras o pérdidas de tiempo se produce debido a que las herramientas, equipos, materiales, instrucciones, información, etc., no están disponibles ni en el momento, ni en el lugar apropiado.

145

3.- proceso de toma de datos.

En los estudios de muestre© del trabajo se acostumbra usar dos métodos para la preservación y posterior registro de las actividades de los recursos en estudio:

1.- Recorrido de la obra o de los sectores que se desea muestrear.

2.-Observaciones desde una posición determinada, fija.

El método de recorrido es más apropiado para obras de gran extensión, que no son posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posición. El segundo método es el que generalmente se utiliza cuando se analiza una operación o un conjunto limitado de ellas, o un área específica de una obra.

En ambos casos, la idea es que en instantes predeterminados aleatoriamente, el observador registro las actividades de mano de obra y/o equipos de construcción que tiene a la vista. Se es importante que al registrar lo observado, el observador lo haga de acuerdo a lo que aprecie en forma instantánea al mirar. Las actividades o acciones inmediatamente precedentes los siguientes deben de ser descartadas totalmente del registro.

La frecuencia de observación debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio de se realizan, dependiendo del tipo y oportunidad de la información que se quiera obtener.

La figura 5.8 muestra un formulario de muestreo general, es decir, considera sólo las categorías de trabajo productivo, contributario y no contributario.

OBRA: FECHA: HORA: MUETREADOR.

N0 TRABAJADORES UBICACIÓN T.P. T.C T.N.C OBSERVACIONES

Figura 5.8 formulario de muestreo general.

•

146

4 . - ANÁLISIS DE LOS DATOS.

En general el análisis de los datos se realiza por categorías de trabajo preestablecidas, determinándose el porcentaje de tiempo que los recursos ocupan en cada una de ellas. Además es recomendable agrupar las categorías con el objeto de determinar el porcentaje de tiempo en que los recursos realizan trabajo productivo o contributario, y el porcentaje correspondiente a trabajo no productivo o no contributorio. Este procedimiento se refleja en la figura 6.9 que se muestra a continuación.

OBSERVACIONES

ACTIVO INACTIVO

I PRODUCTIVO NO

PRODUCTIVO

I EN

ESPERA NO

TRABAJA

Figura 5.9 Ejemplo de clasificación de datos.

•

147

5.5.5.0.0. ESTUDIO DEL TRABAJO.

El estudio del trabajo es una técnica que ha sido ampliamente utilizada en la industria manufacturera para el análisis de operaciones, con el objeto de mejorar la productividad. Durante mucho tiempo esa técnica fue ignorada en la construcción, aunque actualmente es de uso común. Se ha comprendido finalmente que la construcción tiene varias preocupaciones comunes con las de la industria manufacturera. Entre las más importantes, se tienen:

l.-EI uso correcto de los recursos humanos.

2-La mejor utilización y el mantenimiento posible de los equipos mecánicos.

3.-EI transporte y distribución eficiente de los materiales.

El estudio del trabajo es una herramienta que ayuda para el logro de los siguientes objetivos:

l.-Aumentar la eficiencia de los método trabajo y así aumentar la productividad.

2.-Obtener la máxima utilización de las instalaciones y equipos, se han requerido altas inversiones de capital.

3.-AAejorar la utilización de los materiales, reduciendo las perdidas en obra y mejorando los métodos de suministro y manipulación de los mismos.

Lo anterior es logrado a través de presentar los antecedentes existentes ( respecto a una operación, actividad, etc.) e indicar los resultados esperados de cambios o innovaciones propuestas. Es decir, el estudio del trabajo comprende dos funciones: (1) informa lo que está sucediendo y como se está haciendo, y (2) permite generar cambios, modificaciones, etc., que permiten el mejoramiento en términos de productividad. Por ejemplo, a través de un estudio del trabajo, un observador experimentado podrá:

a.-Determinar el uso efectivo de la mano de obra, equipos construcción y espacio disponible.

b.-Indicar posibles mejoramientos del método de trabajo.

c.-Determinar la eficiencia de las alternativas.

d.-Proveer información para el seguimiento y control.

•

148

La realización de un estudio del trabajo incluye la siguientes etapas generales:

1 . - Observar e identificar problemas.

2.-Registrar el método y los antecedentes actuales.

3.-Analizar los antecedentes actuales.

4.-Senerar alternativas de mejoramiento.

5.-Seleccionar la mejor alternativa.

6.-Desarrollar un plan de acción e implementar el nuevo método o las modificaciones propuestas.

7.-Seguir y controlar lo implementado.

El estudio del trabajo es definido formalmente como una herramienta de la dirección basadas en las técnicas del Estudio de Métodos y la Medición del Trabajo, las cuales son usadas en el análisis del trabajo en todos sus contextos, orientando a la investigación sistemática de todos los recursos y factores que afectan la eficiencias y de economía de la situación en estudio, con el objeto de efectuar mejoramientos.

A continuación se revisan las dos técnicas mencionadas

5.5.5.1.0. ESTUDIO DE MÉTODOS.

El estudio de métodos se define como el registro sistemático y el análisis crítico de todos los actores y recursos involucrados en la forma existentes y propuesta de ejecutar un trabajo, como un medio de desarrollar y aplicar métodos más fáciles deficientes y reducir los costos.

El primer paso de un estudio de métodos es definir el problema y seleccionar las áreas o aspectos que ofrecen mayores posibilidades de mejoramiento. Esto requiere una evaluación del método observado y la identificación de los distintos procesos que componen la operación. A continuación se deben examinar los distintos aspectos de la operación o método en estudio usando la técnica de las preguntas, tal como lo indica la tabla 5. 3.

•

149

PROPÓSITO

LUGAR

SECUENCIA

PERSONAS

MEDIOS

ANTECEDENTES ¿qué se esta

haciendo? ¿dónde se lleva a

cabo? ¿cuándo se

realiza?

¿quién lo ejecuta?

¿cómo se esta haciendo?

INFORMACIÓN ¿es necesario?

¿por qué? ¿por qué se hace

en este lugar? ¿por qué en ese

momento? ¿por qué esos trabajadores?

¿por qué de esa forma?

ALTERNATIVAS ¿cuál es la

alternativa? ¿en que otro

lugar? ¿cuál otro momento?

¿quien otro lo puede ejecutar? ¿qué otra forma

es posible?

PROPOSICIONES

¿qué debe hacerse?

¿dónde se debe hacer?

¿cuándo se debe hacer?

¿quiénes deben hacerlo?

¿cómo se debe ejecutar?

Tabla 5.3 Interrogantes para un análisis critico.

Para mejorar la comprensión del método en uso en el momento del estudio, se utilizan varias técnicas tales como:

a.- Especificaciones del proceso y de planeación.

b.- Diagramas de flujo.

c.-Planteamiento de actividades múltiples o de equilibrio de la cuadrilla.

d.-Planos de detalle, maquetas y modelos a escala.

Tanto las especificaciones de proceso, como lo diagramas de flujo y las maquetas como de los escala fueron discutidas previamente. Se analizará a continuación el balance o equilibrio de cuadrillas.

5.5.5.1.1. CUADRO DE BALANCE O EQUILIBRIO DE LA CUADRILLA.

El análisis de operaciones por medio del planteamiento de una carta balance ha sido empleado por muchos años en la ingeniería industrial, para estudiar eficiencia de las combinaciones hombre-máquina. En esta oportunidad se mostrará su aplicabilidad en la industria de construcción, gracias a los análisis realizados en un proyecto de construcción de edificios.

En ese contexto, los cuadros de balance permiten resolver la necesidad de describir formalmente el desarrollo de un proceso de construcción, de una manera detallada; además, permiten comentar el método usado y determinar la cantidad de trabajadores mas adecuada para cada cuadrilla. También, con la utilización de esta herramienta, se consigue importante información para un análisis de rendimientos.

•

150

Dado que la realidad del trabajo de construcción en el campo acusa muy poco tiempo para revisar los procedimientos y metodologías usadas, y para disponer óptimamente del personal, los administradores de obra prefieren enfrentar los trabajos usando soluciones similares al de obras anteriores, muchas veces actuando principalmente por costumbre. Se justifica este método sobre la base de que normalmente se especifican técnicas de construcción usuales y conocidas, que se van ajustando las condiciones particulares a medida que se ponen en práctica. Sin embargo, el hecho de que los superintendentes de obra enfrenten las obras de esta forma y que, muchas veces "descansen"en el conocimiento práctico del residente de obra y sobrestantes, fomenta la resistencia de este personal frente a los cambios de innovaciones para mejorar la eficiencia en el campo.

La actitud descrita no debería mantenerse, y menos en los casos de obras novedosas esos procedimientos de construcción. La técnica de análisis y propuesta ofrece, como muy pocas, una respuesta inmediatamente posterior a la primera ejecución de un operación, entregando herramientas básicas para la optimización del ejecución de los trabajos más importantes de un proceso.

Finalmente, cabe recoger los comentarios típicos de los residentes de campo, referente al hecho de que las cuadrillas comienzan a funcionar en un régimen adecuado cuando ya se ha avanzado demasiado en la obra, ya que, más que tardar en el aprendizaje, las condiciones administrativas que aceleran el ritmo de trabajo de la obra, no se producen con la velocidad necesaria. Aprovechando esta técnica de análisis en cada actividad, se podrá reducir el periodo de transición al estado de régimen planeado, en tanto se establezcan las condiciones que favorecen un ritmo de trabajo y funcionamiento óptimo de las cuadrillas.

Cuadros de balance o cuadros de equilibrio es un gráfico de barras verticales, que tienen una ordenada del tiempo, y una abscisa en la que se indican los recursos ( hombre, maquinaria, equipo menor, etc.) que participan en la actividad que se estudia, asignándole una barra vertical a cada recurso. Dicha barra se subdivide en el tiempo según las secuencia de actividades en que participan el respectivo recurso, incluyéndose los lapsos improductivos y de trabajo inefectivo. Dado que cada elemento de la cuadrilla es graficado en el mismo periodo de tiempo, la relación de estos se puede observar mediante una comparación de líneas horizontales de referencia, pudiendo descubrirse patrones comunes que incidan en los ciclos de trabajo. La figura 5.11 ilustra gráficamente un ejemplo.

1 GRAFICACION DE ACTIVIDADES Y SUS TIEMPOS I | Minutos

A

B

C

ID

E

120

115

110

105

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

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ando OBSERVACIONES

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i 1

FIGURA 5.11 CARTA DE EQUILIBRIO DE LA CUADRILLA DE MAQUINARIA

•

152

El objetivo de esta técnica es analizar eficiencia del método constructivo empleado, más que deficiencias de los trabajadores, de modo que no se pretende conseguir que trabajen más duro, sino en forma más inteligente. Las vías para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo que realizan las actividades de interés ( en tanto se haya escogido el método constructivo) sola reasignación de tareas entre sus miembros y/o la modificación del numero de miembros que conforman la cuadrilla.

Una consideración que se debe tener presente, es la de enfocar preferentemente del estudio a una reducción de los tiempos improductivos y aumentar los niveles de actividad real y de rendimiento. Para ello, se propone que general se respete la siguiente secuencia :

(i) revisar el proceso constructivo seleccionado y buscar otro método que permita cuestionar comparativamente su conveniencia.

(ii) cuantificar previamente un grado de utilización eficiente de los cursos de mano de obra, maquinaria y equipos, materiales, energía, etc., para el proceso seleccionado.

(iii) analizar con más detalle diagrama del proceso de los recursos, en especial en actividades que se desarrollan en espacios amplios.

(iv) muestrear la operación y determinar las condiciones reales de trabajo de los recursos. Conviene revisar lo menos tres muéstreos, y en días distintos.

(v) procesar la información, concluir y discutir resultados. Determinar mejoras necesarias y describir en una carta de balance inicial el procedimiento propuesto.

Las secuencia recién descrita merece algunos comentarios que pueden facilitar su cumplimiento. Primero, se debe tener presente que existen numerosas posibilidades y técnicas para cumplir las áreas que conforman una operación. En caso de que se haya escogido y puesto en práctica alguna, se debe contar con la certeza de que, una vez que se obtenga los primeros resultados del análisis con carta de balance, habrá sucesivas proposiciones de mejoras.

El tercer punto de la secuencia presentada, se menciona el diagrama de proceso de la operación . El diagrama de proceso es otra herramienta de uso común en el área de ingeniería industrial y que corresponde a la representación gráfica, en planta o elevación, de las actividades que realizan los recursos de su transformación u ocupación.

153

Una segunda recomendación general para la realización de los muéstreos, es desplazar las operaciones en tareas simples y representables por algunos símbolos que los muestreadores reconozcan en el momento de observar. De esta manera, se observa registra cada tarea periódicamente casi en forma instantánea. La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto, por lo menos de 30 observaciones (30 minutos) en total, o las que sea necesarias al observar dos ciclos seguidos completos. Vale la pena recordar que una persona difícilmente puede muestrear el trabajo consecutivo de más de ocho personas recursos.

En la figura 5.12 se muestra una carta de balance. Este caso corresponde a una cuadrilla de tres oficiales albañiles más tres ayudantes, que comprenden las tareas de: transporte, preparación y colocación de mezcla, trazo y nivelación, colocación de tabiques, acabado aparente de los tabiques, colocación de marcos de puertas y mediciones. En la tabla 6.4 se tiene los resultados del muestreo correspondiente a la carta de balance de la operación observada. En esta tabla se incluyen el nivel de actividad real de cada recurso, el coeficiente de participación y el nivel de actividad relativo. Estos parámetros se calculan como sigue:

Tiempo que el recurso esta presente • Coeficiente de participación =

Tiempo total de la actividad

Tiempo que el recurso trabaja x 100 • Nivel de actividad real =

Tiempo que el recurso esta presente

Tiempo que el recurso trabaja x 100 • nivel de actividad relativo =

Tiempo total de la actividad.

•

1 GRAFICACION DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS | IMinutos

G

F

E

O

C

B

A

120

115

110

105

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

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llllllll

1 1

Cuadilla N01

Trazo H

Acarreo 2 I

Doblado J

Cortado

Enderezado

Acarreo 1

inactiva

I I

Cuadrilla N0 2

llllllllllllllllll

1

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I I

Cuadrilla N03

I I

Cuadrilla N0 4

Acomodo

Amarre

Limpieza

OBSERVACIONES

FIGURA 5.12 CARTA DE BALANCE DE PERSONAL DE ALBAÑILERIA

155

RECURSO

Oficial 1 Oficial 2 Oficial 3 Peónl Peón 2 Peón 3

Nivel de actividad real (%)

71 71 90 52 41 45

Coeficiente de participación

1 1 1 1

0.55 1

Nivel de actividad relativo (%)

71 71 71 52 23 45

Tabla 5.4 niveles de actividad y participación de los recursos observados en las cuadrillas de albañilería.

Gracias a esta información es posible generar proposiciones de trabajo, que favorezcan un cumplimiento más eficiente de los trabajos de albañilería. La figura 6 .13 muestra una proposición de integración más adecuada de la observada en el campo ( ver figura 6. 12), otorgándose cierta flexibilidad en el trabajo individual. Se puede observar que se agregó un oficial albañil y se redujo un Peón para la cuadrilla, estimándose un aumento del rendimiento global del 56 %. En la obra en que se ofreció esta modificación, no se percibió ningún aumento del costos por concepto de personal, pues las cuadrillas se revisaron en forma uniforme con el personal disponible, y se crearon dos cuadrillas de ayudantes para el abastecimiento de materiales desde la bodega al lugar de su colocación. Además, se puede verificar el carta que con esta proposición, se dispone de un ciclo de trabajo a los oficiales albañiles que incluye preferentemente la preparación y la colocación de mezcla, la colocación de tabiques. A los peones de las cuadrillas se les asigna el acarreo local de materiales.

El análisis de operaciones mediante cuadros de balance, junto a cuadros de proceso y diagramas de flujo de los principales recursos, forma un paquete de estudio de real de efectividad para el aumento de la productividad de los trabajos y en particular de operaciones específicas. Entre los principales beneficios adicionales que se han percibido en el campo, se cuenta los siguientes:

• Mejor comprensión del ejecución de la operación por parte del personal participa en ella.

• Mejor definición de las tareas de cada trabajador.

• Apoyo a la gestión de cabos y sobrestantes.

156

• Mejoras en la supervisión.

• Disminución de accidentes.

• Mejoras en el ingreso económico de los trabajadores, así se mantiene el trato a las cuadrillas, y

• disminución de ser los costos de la obra al reducirse o evitarse atrasos de avance forma dada la mejor interacción de los recursos.

La técnica de cuadros de balance o de equilibrio de la cuadrilla, es una de las técnicas más recomendadas para estructurar la relación entre los recursos componen las cuadrillas y especialmente la mano de obra.

MEDICIÓN DEL TRABAJO.

Se define como la ubicación de técnicas que permiten establecer el tiempo necesario para ejecutar una operación, aún nivel del desempeño previamente determinado (estándar). Las principales técnicas utilizadas para este fin son:

l.-Estudio de tiempo-movimiento.

2.-Técnicas sísmicas: -fotografías a intervalos de tiempo. -Videos y películas.

Así como el estudio de métodos busca reducir la cantidad de trabajo, a través de eliminar movimientos innecesarios y mejorar los métodos de trabajo, la medición del trabajo tiene por objeto investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo. Además comprenda función de determinar los tiempos tipo o estándar de ejecución de una operación de construcción dada. Estos tiempos tipo sirven posteriormente como un elemento de control( base de comparación).

ESTUDIOS DE TIEMPO-MOVIMIENTO.

Esta técnica es una de las más utilizadas para realizar mediciones de trabajo, principalmente por su bajo costo. Los materiales básicos necesarios sólo un cronómetro-elemento de registro que puede ser una hoja de papel y un lápiz o una grabadora de bolsillo. El proceso de medición del trabajo con esta técnica contempla los siguientes pasos:

1.-Descomposición de la operación para medir, en elementos: un elemento es una parte delimitada de la operación, que se selecciona para facilitar la observación, la medición y el análisis de la misma. Es importante que los

157

elementos sean de fácil identificación, y del comienzo y f in claramente definidos, de modo que el observador pueda identificar los sin problemas una y otra vez.

2.-Toma de tiempos: una vez delimitados y descrito los elementos, se puede empezar a cronometrar. El modo más recomendable de hacerlo es usando el procedimiento del cronometraje acumulativo, en que sólo se registran el momento en que se termina cada elemento, y posteriormente se tiene tiempo de cada elemento por la diferencia entre los dos instantes determinar de los elementos sucesivos. Es decir:

D¡ = I T ! - I T i . !

Donde: Di= duración del elemento i n > instante de termino del elemento i n V i = de instante de termino del elemento i -1

Número total de vez es eximir un elemento dependerá del grado de precisión requerido para el resultado, el cual puede variarse estableciendo un nivel de confianza deseados y utilizando los conceptos estimación estadística..

5.5.5.2.2. TÉCNICAS FÍLMICAS.

Las principales técnicas sísmicas sola fotografía a intervalos de tiempo, y los videos y películas en general. Tal como lo dice su nombre, la primera de las técnicas mencionadas consiste sacar fotografías intervalos de tiempo que normalmente van de uno a dieciséis segundos, siendo los 4 s uno de los intervalos más utilizados. Posteriormente, al proyectar la película se puede analizar fácilmente una operación, y dado que intervalos de tiempo es conocido, es posible calcular los tiempos de los elementos que interesan. La ventaja de ser este sistema es que permite un ahorro considerable en la cantidad de película necesaria para registrar un cierto período de tiempo.

Las películas y videos son innegablemente los sistemas de registro más completos y fidedignos de una operación. La principal desventaja de sus sistemas es el gran costo en equipos y películas, al igual que las fotografías a intervalos de tiempo. La mayor ventaja radica en poder contar indefinidamente con testimonios gráficos para análisis inmediatos y posteriores de las operaciones, como también con fines de construcción.

5.5.6.0.0. EL FACTOR HUMANO EN LA REALIZACIÓN DE OBSERVACIONES DE CONTROL.

Hasta ahora no se ha hecho mención del importantísimo aspecto de la reacción de los trabajadores cuando son observados. En general, cualquier persona que sabe que está siendo observada, modifica su comportamiento, consciente o

•

158

inconscientemente. Si esta alteración es demasiado grande, la información obtenida de la observación no tendrá valor alguno, ya que corresponderá algo distinto a la realidad.

Por esa razón, es importante considerar ciertas recomendaciones básicas para la realización de un observación en campo, con el objeto de minimizar o eliminar toda reacción del trabajador desea producida por la presencia del observador o de algún equipo de registro. Esta recomendaciones son las siguientes:

l.-Informar con suficiente anticipación a los trabajadores sobre el estudio a realizar, indicando claramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y los objetivos perseguidos, los que lógicamente no deben representar una amenaza para ellos en ningún sentido

2.-el observador debe tomar una posición tal de no interfiera con el trabajo; que no haga sentir al trabajador que «tiene a alguien encima».

3.-EI observador no debe ocultar se durante la observación, ni tampoco ocultar los elementos de registro.

4.-EI observador debe tomar una postura activa, en lo posible de pie, y con una gran concentración en lo que hace. De esta forma trabajador no va a sentir al observador como un mero espectador, sino como una persona más está realizando su trabajo.

5.-En algunos casos, en que se aprecie una reacción negativa en los trabajadores, es conveniente que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre lo que está siendo, tratando de disminuir la atención y la desconfianza hacia el.

Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse al componente humano durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una obra y la forma con que el observador se aproxime a las personas que desea observar, son los elementos fundamentales que definen el éxito o fracaso de cualquier iniciativa al respecto.

IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS.

Una vez concluido el estudio completo del trabajo, determinado un método mejor y aprobado por quien corresponda, es necesario implementar la práctica. Esta es una de las etapas más difíciles, y necesita de una gran habilidad por parte del encargado de realizarla.

La complementación del nuevo método puede subdividirse en cinco fases:

l.-Obtener la aprobación del gerente de construcción.

159

2.-Conseguir( vender la idea) que el je fe de obra o sobrestante acepten el cambio.

3.- Conseguir( vender la idea) de los trabajadores acepten el nuevo método.

4.-Enseñar el nuevo método a los trabajadores.

5.-Seguir de cerca la marcha del trabajo, basta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto.

En general, la dificultad principal de la implementación de un método nuevo, es la resistencia de los trabajadores a los cambios. Las razones de exactitud natural de la mayoría de los seres humanos, son:

a.-Oposición racional: percepción de que el nuevo método espiar el actual.

b.-Reacciones emocionales: inseguridad y miedo.

c.-Actitud egoísta, intereses personales.

d.-En todo económico: la sección desfavorable.

Por la razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algunas otras personales tales como capacidad para explicar clara y sencillamente lo que se va a ser, buen manejo de las relaciones humanas y aptitud para inspirar confianza. Existen además algunas formas útiles para superar la resistencia al cambio:

l.-Comunicar claramente que se va a cambiar, y que no va a ser modificado.

2.-Determinar las causas más probables de resistencia al cambio.

3.-Planear una estrategia para remover dichas causas.

4.-Explicar la necesidad del cambio.

5.-Dar entrenamiento procreado, y estimular la participación.

6.-Estar atento a la retroalimentación.

Además, para convencer a la gente o vender la idea, es necesario comprender la forma en que las personas todo son como propias las ideas de otros, lo que se produce de acuerdo con:

1.-Conocimiento personal de que una idea es buena.

160

2.-Interés: si una persona piensa de una idea tiene méritos, se genera interés en ella.

3.-Evaluación: la persona decide si vale la pena hacer un intento o no.

4.-Ensayo: se hacen ensayos en pequeña escala.

5.-Adopción: si las ensayos son exitosos.

Es importante enfatizar nuevamente de no sólo los obreros y personal de campo deben aceptar el método nuevo, sino también lo debe hacer la oficina central.

Esta situación se ilustra en la figura 5.14.

Faltaría agregar, finalmente, llega apropiada instrucción del personal ayudar enormemente en el éxito de los cambios de los método de trabajo, como también en la velocidad de aprendizaje de los trabajadores y realizar el trabajo.

•

161

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OFICINA CENTRAL " " \ ^

MÉTODO NUEVO CONOCIDO

MÉTODO NUEVO CONOCIDO " \ ^ ACEPTADO 1 ACEPTADO

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FIGURA 5.14 RELACIÓN OFICINA CENTRAL-OBRA EN LA IMPLEMENTACION DE NUEVOS MÉTODOS

162

CONTROL DE PROGRAMAS LA OBRA SE ATRASA

CAMBIAR AL EQUIPO IDÓNEO SI ES POSIBLE MODIFICAR EL

PROCEDIMIENTO SIEMPRE HAY UNA MEJOR SOLUCIÓN

T FIN

NO

REVISAR CANTIDAD DE EQUIPO

FIN

NO NO

REGRESAR AL PROCEDIMIENTO ANTERIOR

FIN

REPARAR DE INMEDIATO

MODIFICAR PROCEDIMIENTO

FIN

CORREGIR

FIN

COLOCAR AL ANTERIORPERSONAL ADIETRAR AL PERSONAL NUEVO

FIN

ALTO

163

CONTROL DE COSTOS EL COSTO ES

ALTO

INDIRECTOS

DIRECTOS

REGRESAR AL PROCEDIMIENTO

ANTERIOR

AJUSTAR EL PROCEDIMIENTO

CORREGIR

REVISAR COSTOS DE MANTENIMIENTO Y

OPERACIÓN

REGRESAR AL PERSONAL ANTERIOR, CAMBIAR O

ADIESTRAR AL PERSONAL NUEVO

FIN

CORREGIR

REVISAR PROCEDIMIENTOS ñ

FIN

COMO MANEJAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN

164

CORREGIR EL PROBLEMA Y REPROGRAMAR

REVISAR RENDIMIENTOS , EQUIPO ASIGNADOSUMINISTROS Y PROCEDIMIENTOS

REVISAR SISTEMA DE INFORMACIÓN

PROGRAMAS

NO

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

COSTOS ESTADÍSTICOS

ESPECIFICACIONES REVISAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN

NO

REVISAR EL RENDIMIENTO Y COSTOS DE LOS RECURSOS Y COSTOS INDIRECTOS

REVISAR EL PROCEDIMIENTO

NO

REVISAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN

REVISAR PROCEDIMIENTOS DE CONSTRUCCIÓN, REVISAR LA CALIDAD DE LOS MATERIALES

OBRA TERMINADA 4

• 165

c QUE ES UN PROBLEMA?

RESPUESTA: UNA BARRERA O UN OBTACULO PARA LOGRAR UN OBJETIVO

SI ESTAS SON LAS RESPUESTAS, DIREMOS QUE ESTO SOLO ES LA CONSECUENCIA DE NO PODER RESOLVER EL PROBLEMA

CAUSA 200 M2

r

DESVIACION-< PROBLEMA

50 M2

150 M2

PROBLEMA: DIFERENCIA O DESVIACIÓN ENTRE UN "DEBE SER" Y "SER"

SI ENCOTRAMOS LA CAUSA DE LA DESVIACIÓN, ESTAREMOS EN LA POSIBILIDAD DE APLICAR UNA ACCIÓN CORRECTIVA PARA TOMAR NUEVO CURSO DE ACCIÓN Y POR CONSECUENCIA ALCANZAR EL OBJETIVO.

¿QUÉ OPINA USTED DE LA FRASE: ¡ EL SER HUMANO COMETE ERRORES i

¿ES FALSA O VERDADERA?

RESPUESTA: FALSA

EL HOMBRE EN GENERAL NO COMETE ERRORES SOLAMENTE DOS GRUPOS DE SERES HUMANOS COMETEN ERRORES

LOS GRUPOS QUE COMETEN ERRORES SON LOS SIGUIENTES:

ler GRUPO: Los que no conocen las causas y cometen los errores y se les llama IGNORANTES

2o GRUPO: los que conociendo las causas no las corrigen y se les llama CÍNICOS

»

CAPITULO 6.0.0.0.0. PLANEACIÓN PRELIMINAR Y DEFINITIVA

DE OBRAS

166

CAPITULO 6.0.0.0.0. PLANEACION DE OBRAS

6.1.0.0.0. introducción.

Como objetivos en la de una obra de construcción se tienen los siguientes:

• Calidad,

• Tiempo y

• Costo.

Según se haya pactado.

Los directivos de la empresa constructora -desde el gerente general hasta el residente de obra, tienen como responsabilidades generales "planificar, dirigir y controlar las actividades de los subordinados para alcanzar o sobrepasar los objetivos en el área de responsabilidad asignada".

Planificar es determinar ¿que se quiere hacer?, ¿dónde? Y ¿por quién?. Para cumplir la responsabilidad asignada es discurrir y disponer de medios para ejecutar una obra.

Controlar es medir el progreso hacia los objetivos, evaluando que necesita hacerse y tomando acciones correctivas para alcanzar o exceder dichos objetivos.

Un elemento de control de calidad, tiempo y costo es la bitácora de obra, en la cual se lleva un registro pormenorizado de sucesos en la ejecución de los trabajos que permite cronológicamente conocer desviaciones en calidad, tiempo y costo, su autorización o no, de decisiones, órdenes de cambio de proyecto, soluciones, órdenes de demolición y reposición, conceptos extraordinarios ( fuera de catalogo) y en general todo género de cuestiones que afectan significativamente a la obra.

6.2.0.0.0. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE CALIDAD.

En la actividad de la construcción de la planificación de la calidad de obra está representada por el conjunto de planos ejecutivos( de detalle), especificaciones y normas.

Las especificaciones establecen los procedimientos constructivos, materiales, equipos, dimensiones, tolerancias, alcances, pruebas y normas de los conceptos de trabajo.

•

167

La legislación de obra pública a través del R. E. L. O. P. S., define en su artículo Io :

V I . Especificaciones generales de construcción: el conjunto de condiciones generales de las dependencias y entidades tienen establecidas para la ejecución de obras, incluyendo las que deben aplicarse para la realización de estudios, proyectos, ejecución, equipamiento, pues el servicio, mantenimiento y supervisión, que comprenden la forma de medición y la base de pago de los conceptos de trabajo;

V I I . Especificaciones particulares de construcción: es el conjunto de requisitos exigidos por las dependencias y entidades para la realización de cada obra, mismas que modifican, adicionan o sustituyen a las especificaciones generales.

V I I I . Normas de calidad: los requisitos mínimos que, conforme a las especificaciones generales y particulares de construcción, las dependencias y entidades establecen para asegurar que los materiales y equipo de instalación permanente que se utilizan en cada obra son los adecuados;

Dado que el tema de especificaciones y normas, en este trabajo, no se profundizará mayormente; sólo se referirá a los lectores a consultar las publicaciones correspondiente tales como:

especificaciones de construcción de la secretaría de comunicaciones y transportes.

Terracerías.

Obras de drenaje y estructura.

Pavimentos.

Especificaciones de Petróleos Mexicanos.

Especificaciones del Instituto Mexicano del Seguro Social.

Especificaciones de la Comisión Federal de Electricidad.

En todo caso, corresponde a la supervisión de obra, la tarea de verificar y ordenar la corrección de desviaciones en ejecución de los trabajos respecto a los planos, especificaciones y normas.

168

6.3.0.0.0. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE TIEMPO.

El segundo aspecto por planificar y controlar de las obras lo constituyen el tiempo y eso se conoce como programa y seguimiento del avance de obra.

Los propósitos de la planificación y control son:

• Tener un plan.

• Calendarizar.

• Controlar.

• Seguimiento.

• Comunicar.

• Implantar

La complejidad de cada obra determinará la complejidad de herramientas de planificación y control a ser utilizada.

Los sistemas computar izados muy sofisticadas exige no sólo computadoras (hardware) y sistemas (software), sino también personal ("humanware") altamente calificados y por ende "caros".

Dependiendo de las características de la obra: tamaño( importe del contrato), complejidad especial, sanciones por retraso y tiempo de ejecución, habrá que aplicar los recursos del caso amerite.

En ciertas licitaciones, el programa de obra sólo es un requisito más y el cronograma de actividades se constituye en sólo un adorno para la oficina de la residencia.

El programa de obra debe ser de carácter dinámico y llevarse el seguimiento continuo del mismo, haciendo constantemente cambios, adecuaciones, reprogramaciones y correcciones, de manera tal que sea una verdadera herramienta de planificación y control de tiempos y avance de obras.

Programa es la estrategia a seguir en las acciones mayores que se deben tomar para alcanzar los objetivos. Estrategias el arte para dirigir un asunto, mientras que táctica es el arte de poner en orden las cosas.

•

169

Para planificar un programa de obra, es menester:

Revisar objetivos (¿ QUE? Y ¿CÓMO?).

Identificar los recursos disponibles.

Identificar los obstáculos.

Definir estrategias.

Desarrollar un conjunto reducido (6 a 12) acciones mayores.

Establecer actividades y sub- actividades.

Considerar acciones de levantar pedidos de suministro.

Programa de obra es el plan que muestra cuando la actividad individual o grupo de actividades o realizaciones deben empezar y ser terminadas.

Se pueden distinguir tres clases de programas de obra:

• Calendario de actividades.

• Diagrama de un Gantt.

• Programa con red de actividades.

De este último, hay dos formas:

• C. P. M.; método de largo la crítica.

• PERT.

La diferencia básica entre estos radica en que el último tiene un enfoque probabilística al considerar duraciones de cada actividad: optimista, pesimista y promedio.

Mismos que pueden ser presentados de tres maneras diferentes:

• Diagrama de flechas.

• Diagrama de presidencias (actividad-en-nodo).

• Red a escala de tiempo.

170

6.4.0.0.0. PLANEACION DE OBRAS

6.4.1.0.0. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN.

Los objetivos perseguidos con la planificación de un proyecto son diversos, pero principalmente se expondrán los siguientes:

l.-Determinación del tiempo de ejecución.

2.-Estimación de su costo.

3.-Control del tiempo y costo durante su ejecución y explotación.

En lo profesional ve el costo de un proyecto o servicio como una cantidad concreta e inalterable; pero si se formó la siguiente pregunta: ¿es un proyecto?, probablemente no la contestaría; o bien dirá, "es una serie de trabajos diferenciales que se realizan en un orden determinado". Esa definición concreta e inalterable no cabe en la construcción ni en la ingeniería civil, por las razones siguientes:

Un proyecto, desde que se estudia hasta su explotación, tiene cuatro fases bien diferenciadas. Estas fases se indica ver figura siguiente:

ESTUDIO DEL

PROYECTO

REDACCIÓN DE

ESPECIFICACIONES W EJECUCIÓN

h i

w EXPLOTACIÓN

Cada una de estas fases tiene unos actores característicos que se van a detallara continuación:

6.4.1.1.0. ESTUDIO.

Es la primera fase de un proyecto del cual se sabe qué tipo de obra es: una presa, una autopista , red de abastecimiento de agua potable, un bloque de edificios, etc..

Lo primero que se necesita es conocer los datos de localización de la zona; topografía, informes geológicos, climatológicos, situación de los bancos de materiales pétreos, comunicaciones, etc.. Con esto se realiza la planeación preliminar o anteproyecto de la obra y una valoración a "SROSO MODO"de la misma, así como de la zona ocupada por ella, para la valoración de las expropiaciones que sean necesarias, a f in de tener una idea de la magnitud del costo total de la obra.

•

171

6.4.1.2.0. REDACCIÓN.

En esta fase se elaborarán los planos generales de topografía, arquitectónicos, estructurales, de instalaciones, de ingeniería de detalle, etc.. Con esta información se establecen los conceptos de trabajo y se calcula los volúmenes de obra de cada concepto. Una vez obtenido lo anterior se calcula el costo de la obra pero muchas veces no se le da la importancia que debe tener ya que el autor o los autores del proyecto proponen precios de otras obras y aunque similares no corresponden, ya que cada obra se planea para operar de una forma muy particular.

Por ejemplo: un movimiento de tierras de 10,000 m3 , para realizar este trabajo se planea con uno o varios grupos de maquinaria y será muy distinto al que se utilice para un movimiento de 30,000 m3 para la rectificación o mejoras geométricas de curvas dentro de la misma carretera, por lo cual los precios eran distintos. Por tanto, el autor o autores de un proyecto, una vez obtenidos los conceptos de trabajo con sus volúmenes ejecutar deberán hacer un diagrama PERT, para conocer las interacciones entre los trabajos, estudiar los precios dentro del plazo y condiciones de sean previsto para la ejecución.

Terminado el análisis de precios elaboraremos el presupuesto incluyendo los costos indirectos para obtener el monto del contrato.

El proyecto debe constar de cuatro fases:

l.-Memoria descriptiva.

2.-Planos arquitectónicos, planos de ingeniería y planos de detalle.

3.-Especif icaciones generales y particulares aplicables al proyecto.

4.-Presupuesto.

6.4.1.3.0. LICITACIÓN.

Una vez lanzada la convocatoria pública para la licitación del contrato, dentro del cumplimiento de las normas del pliego de condiciones tanto técnicas, económicas, el adjudicatario del contrato deberá elaborar el programa definitivo de obra, puesto que conoce de que medios(mano de obra, maquinaria y equipo de construcción, personal técnico, potencial financiero, etc.) dispone para realizar la obra.

Esta fase corresponde al ejecución de la obra, es decir a su construcción. En la práctica, las obras, por distintas causas( inclemencias climatológicas, negligencia del personal del contratista, etc.) se atrasan, y si el contratista no

•

172

lleva un control riguroso puede tener pérdidas considerables aparte de las penalizaciones por cada día de atraso según el plazos estipulado en el contrato. Como se puede apreciar es el contratista al que corresponde revisar constantemente sus planes de trabajo y, estudiar detenidamente cuáles son las causas de estas anomalías para llevar a cabo las acciones correctivas.

EXPLOTACIÓN

Terminadas las obras, estas son recibidas por la entidad propietaria de la misma, es el momento en que la obra empieza su función específica, fase que llamamos explotación.

En esta fase, las obras tienen un gasto anual de conservación, ira creciendo con el envejecimiento de la obra. Estos gastos se deben de tomar en cuenta, incrementando además los gastos de amortización del capital invertido durante el plazo de explotación.

FASES QUE SE DEBEN PLANIFICAR.

De las cuatro fases en que hemos dividido un proyecto: estudios, redacción, ejecución y explotación, la pregunta es ¿que fase debe planificarse? I Pues las cuatro i. Si bien las dos primeras se conjugan, es decir estudios y redacción se pueden fundir en una fase y las otras dos quedan bien definidas .

Como se puede apreciar, la palabra proyecto es muy amplia, en este trabajo cuando se haga referencia a un proyecto, es cuando éste ya se a redactado; para establecer las redes PERT y determinar los precios unitarios así como el monto del contrato, antes de iniciar la obra es necesario ver la relación llevarán los trabajos y los plazos de ejecución de estos.

CUANDO LA PLANEACIÓN NO ES CONGRUENTE.

En toda obra existen contrato, un presupuesto y un plazo de ejecución; de ellos nace la planificación que es la programación, el control y la organización de la obra. Pero en ocasiones los datos del contrato y del presupuesto, con sus precios unitarios, no son adecuados para realizar la planificación; es decir, no son congruentes y esto sucede por varias causas:

l.-Volúmenes de obra que no son reales.

2.-Rendimiento de mano de obra y equipo de construcción que no son reales, o que no pueden suceder por las condiciones del sitio de la obra.

3.-Insumos( mano de obra, materiales) desproporcionados en más o en menos.

173

4.-Precios de los insumes que no son reales y que no corresponden a los precios de mercado.

VOLÚMENES QUE NO SON REALES.

Por principio, al iniciar cualquier obra deben cuantificarse los volúmenes de obra de los conceptos más representativos, para lo cual se debe elegir los conceptos cuyo monto sea mayor que una cifra dada; esto dependerá del presupuesto y del número de conceptos; tratando que la cantidad de conceptos no sea mayor que el 10% del total, pero que represente más del 60% del monto del presupuesto. De cada uno de ellos se deberán hacer los números generadores y calcular su volumen en base a planos, lo mas aproximadamente posible, para saber qué tan confiables son los volúmenes de obra abarca el presupuesto base. Si encontramos alguna diferencia apreciable, debemos cálculo la totalidad de los volúmenes de los conceptos del presupuesto y también sus montos y sus diferencias.

Si llegamos encontrar cualquier diferencia, con mayor razón si es muy apreciable debemos dar aviso a la gerencia de construcción, a la supervisión y al propietario para que esto sirva de apoyo en una futura reclamación que se hará con base a los datos obtenidos:

a.-Si los volúmenes son mayores debemos considerarlos en la planeación ya sea para asignar mayores recursos y/o mayor tiempo de ejecución; además de hacer un planteamiento financiero para obtener más recursos económicos para la obra.

b.-Si los volúmenes fueran menores los costos indirectos se planificaron conceptualmente para los volúmenes de contrato y serán gastados, se efectúe o no la obra contratada.

RENDIMIENTOS QUE NO SON REALES.

Si al aplicar los rendimientos consignados en los precios unitarios en la planificación de la obra no son adecuados, se solicitarán cantidades muy grandes como y pequeñas de personal de campo y maquinaria y equipo de construcción, que de ninguna manera ayudará a llevar la obra a buen término. Cuando se nota que el rendimiento anotado en los precios unitarios es incorrecto deberá adaptarse un criterio más apegado a la realidad. Debemos calcular los efectos del cambio la programación, tanto de insumas como de recursos financieros y debemos dar aviso a todos los interesados. En este caso la entidad que elaboró los precios unitarios tendrá que ayudar a corregir la planificación, pero si las modificaciones financieras son muy amplias y por lo mismo peligrosas, el propietario debe ser advertido de que se presentarán problemas en el curso de la obra y debemos de tratar que este se involucre en la solución del caso.

174

6.4.3.3.0. INSUMOS DESPROPORCIONADOS EN MÁS O EN MENOS.

En el caso de los insumos desproporcionados dentro de los precios unitarios, tanto de mano de obra como de equipo de construcción o materiales, tiene un impacto similar al que vimos en el punto anterior, pues hay suministros o compras en exceso que pueden provocar desperdicio y pérdidas, se perderá tiempo y dinero en compras emergencia y en acarreos adicionales. Para dar una solución similar, debemos calcular los efectos en el programa de ejecución de obra y el impacto financiero . También debemos dar aviso a los interesados para llegar a un acuerdo y una aprobación concreta

6.4.3.4.0. PRECIOS DE INSUMOS QUE NO SON REALES.

En la planeación debe trabajarse con precios reales de los msumos tanto de la mano de obra como de equipo de construcción y los materiales; cuando aparece un precio fuera de mercado debe señalarse cuidadosamente y reportarse a los interesados, en especial, cuando el precio unitario se va a verter en la planificación es evidente menor que en la realidad. Debemos realizar el mercadeo correspondiente en la localidad, y obtener de la oficina central el precio de adquisición más el acarreo a la obra y compararlos con los consignados en los precios unitarios. Si existe mucha diferencia entre lo real y lo presupuestado, el propietario debe ser enterado, pues esto puede causar problemas futuros en la obra y su intervención puede ayudar antes de que ocurra una crisis económica.

Es necesario analizar las consecuencias de lo que hemos expuesto anteriormente, ya que se puede presentar un aumento y/o reducción de almacenes, campamentos y servicios anexos con su personal operativo.

Debemos entender que la discreción es la virtud de decir las cosas en el momento y en el lugar oportuno, por lo que las variaciones que se detecten al elaborar la planificación, deben mencionarse desde el principio.

A veces, por compromisos de orden político y/o económico, un contratista se ve obligado ejecutar la obra cuya planificación es congruente, y es entonces cuando con mayor razón hay que manifestar lo que se encuentra equivocado

6.5.0.0.0. ESTUDIÓ DEL PROYECTO

6.5.1.0.0. Los elementos básicos de un proyecto administrativamente hablando, son:

• Planeación.

• Ejecución, y

• Control

•

175

6.6.0.0.0. PLANEACION DE OBRAS.

La planeación de obras se divide en dos etapas que son:

• PLANEACIÓN PRELIMINAR • PLANEACIÓN DEFINITIVA

6.6.1.0.0. SUB-SISTEMA OPERATIVO PARA LA PLANEACIÓN PRELIMINAR

Con los datos indicados en la convocatoria y los recolectados durante la visita al lugar de la obra, se formulara la planeación preliminar de la obra.

La planeación preliminar implica las etapas o actividades siguientes:

6.6.1.1.0. Estudio de la licitación, que comprende el análisis y comprensión del proyecto por construir a través del tiempo y el espacio, tratando de no desdeñar ninguna restricción o facilidad básica funcional que afecte el rendimiento de los recursos constructivos.

6.6.1.2.0. Identificación de los procesos constructivos de en forma natural conforman el plan de realización de la obra en función de los recursos que se porten en forma estratégica y su relación con los conceptos de pagos señalados en la convocatoria.

6.6.1.3.0. Relación entre los procesos constructivos y las restricciones físicas, económicas, técnicas, sociales y funcionales detectadas en el estudio de la licitación; verbigracia: no poder iniciar ciertos trabajos por presencia próxima de lluvias o por falta de algún recurso o por lo especificarlo en el contrato, etc..

6.6.1.4.0. Formulación de un programa general de trabajo aplicando cualquiera de las técnicas y /o modalidades que desean familiares al planeador, para establecer las necesidades y periodos en que debe desarrollarse cada proceso constructivo.

6.6.1.5.0. Relación entre las cantidades de obra para efectuar en cada proceso y la capacidad normal de producción que de acuerdo con los datos estadísticos registrados por la empresa, pueda tener el grupo de recursos seleccionado, para intervenir en cada caso, a f in de determinar el número de unidades o de recursos y sus tiempos de aplicación.

6.6.1.6.0. Determinados los recursos aquí se hace mención en el párrafo anterior, se procederá a estimar el costo que significa su actividad en la obra; por lo que debe formulara se lo siguiente:

•

176

6.6.1.7.0. Tabulador de salarios con expresión total mensual, incluyendo percepciones normales, horas extras, bonificaciones y prestaciones.

6.6.1.8.0. Relación del costo de aprovisionamiento de materiales a la obra, incluyendo precio de compra en plaza, frente a la obra, maniobras de carga y descarga, y cualquier otra erogación que se origine. Verbigracia. Según los, mermas, embalajes, peajes e impuestos.

6.6.1.9.0. Listado de rentas mensuales de las máquinas, considerando en tales rentas los costos de depreciación, reserva para reparaciones, intereses de inversión, combustibles y lubricantes, salarios de operadores y ayudantes; datos que se deduce de los costos estadísticos registrados para obras semejantes y residentes.

6.6.1.10. tabulador de precios por los cuales se pagará a los destajista o subcontratistas por los trabajos que ejecuten, ya se refieren exclusivamente a mano de obra o combinaciones de mano de obra, materiales y maquinaria.

6 .6 .1 .11. posteriormente a la valoración de los recursos que intervienen en cada proceso, incluyendo las que se agrupan bajo el rubro de indirectos de obra, se calcula el importe de la proposición de la obra y se formulara un f lujo de fondos, para analizar nuevamente si es factible participar en el concurso, en cuyo caso se pasa a la etapa de:

a) formulara estudios de precios unitarios por concepto de trabajo indicados en el catalogo de la convocatoria. Se aprovecha la para este paso la relación establecida entre los conceptos del catalogo de costos bien de procesos constructivos indicado en el párrafo 2.

a . l ) debe tenerse presente que los estudios de precios unitarios deben de total de ser lo más apegados a la realidad y sin pretender ir configurando alguna tendencia.

a.2) en caso de que la gerencia de la empresa deseada tomar alguna política especial en el caso de la obra analizada, dicha determinación se aplicará en los conceptos que se que se conviniera, sin alterar la normalidad de la mayoría de ellos.

Dado que en la época actual existe gran variación en los precios y costos de adquisición de recursos, el sector público ha propuesto la fórmula para actualizar tanto los precios propuestos en concurso como los de sus fabuladores generales, razón por la que se recomienda lo indicado en párrafos anteriores.

•

177

6.6.1.12. INFORME DE LA VISITA AL LUGAR DE AL OBRA.

FORAAA PP 06.01 Nombre de la obra: Lugar de los trabajos: Fecha:

Contratante: Nombre del residente: Constancia de la visita de obra:

Descripción breve de la obra: 1.-Vegetación: 2.-Topografía: 3.-Datos geológicos:

3.1.-Clasificación de los materiales a trabajar: -De bancos de préstamo -De cortes

-De préstamos laterales -Para contra cunetas -Para estructuras

3.2.-Humedad de los materiales -De bancos

-De cortes

-De préstamos 3.3.-Espesores despalmes

3. 3. l.-Profundidad de los bancos INFORME DEL LUGAR DE LOS TRABAJOS: 4.-Clima: -Temporada de lluvias

-Precipitación pluvial

-Humedad ambiente Temperaturas medias Temperaturas máximas

Temperaturas mínimas

15.-Vías de comunicación: Caminos existentes

1 Accesos existentes

Caminos y accesos de construcción necesarios

6.-Poblados próximos: Nombre: Distancia de la obra:

Número de habitantes: 1 Servicio telefónico:

Anual:

Lapso: Lapso:

178

Servicio de energía eléctrica:

Servicio de agua potable y drenaje: Clínica más cercana del IMSS

Clínica más cercana del ISSSTE Clínica más cercana de la SSA Clínicas particulares: Médicos locales:

Materiales de construcción Talleres tipo:

Servicios bancarios:

Salario mínimo de la región

Personal en la región

Equipos de construcción en la región Tarifas sindical de acarreos /.-Fuentes de abastecimiento: Agua potable Energía eléctrica

Agregados para concreto

Materiales de construcción Materiales diversos

8.-Procedimientos de construcción: 9.-Relación de equipo de construcción necesario: lO.-Localización de instalaciones: De campamentos

De construcción

11.-Organización propuesta 12.-Por los de trabajo recomendables 13.-Condiciones contractuales: Porcentaje de anticipo Cláusula de escalación de precios Materiales suministrados por la contratante

114.-Consultas a la contratante:

115.-Observaciones: Nombre:

1 Firma:

PLANEACION PRELIMINAR DE LA OBRA

ESTUDIO DE LA LICITACIÓN

V PLANOS Y ESPECIFICACIONES

DEL PROYECTO

¿í-INFORME DE LA VISITA AL SITIO

DE LA OBRA

< -hL

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

CONSTRUCTIVOS Y RELACIONADOS CON

LOS GRUPOS DE CONCEPTOS DE OBRA

• ^

RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS

CONSTRUCTIVOS Y RESTRICCIONES

FÍSICAS FUNCIONALES ->

PROGRAMA DE SECUENCIAS DEL

DESARROLLO DE LOS PROCESOS

CONSTRUCTIVOS

APROBECHAMIENTO DE REGISTROS ESTADÍSTICOS

V

l < -

FORMULACION DE TABULADOR DE SALARIOS CON IMPORTE TOTAL

MENSUAL e

< -FORMULACIÓN DEL COSTO DE MATERIALES PUESTO EN OBRA < -

< -TABULADOR DE DESTAJOS

<-

< -TABLA DEL COSTO MENSUAL DE LA

MAQUINARIA OPERADA Y DE SU IMPORTE DE COMPRA

<r

<r

RENDIMIENTOS REQUERIDOS

\/

JL DETERMINACION DE

RECURSOS NECESARIOS DE MAQUINARIA, MATERIALES Y

PERSONAL BÁSICO

V

DETERMINACIÓN DEL COSTO <

DE LOS PROCESOS TOTAL DE LA OBRA DE LA MANO DE OBRA DE LOS MATERIALES DE LA MAQUINARIA

->

NECECIDADES TOTALES DE MAQUINARIA POR ADQUIRIR

O POR ALQUILAR

IMPORTE DE LA OBRA - ^

ANÁLISIS FINANCIERO • ^

CONCLUCIONES

ESTUDIO DE PRECIOS UNITARIOS •£-

SI

ARCHIVO - ¥ -

NO

• • •

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION PRELIMINAR

PROPIETARIO: CONCURSO:

FECHA: LUGAR:

CONCEPTO UNIDAD VOLUMEN EQUIPO BÁSICO RENDIMIENTO

POR MES

MESES DE

UTILIZACIÓN

COSTO

MENSUAL

COSTO TOTAL

CAMPOS FRENTE

COSTO POR

INDIRECTO

TIEMPO DE

EJECUCIÓN

UNIDAD REQUERIDA

POR MES

• 179

6.7.0.0. SUB-SISTEMA OPERATIVO PARA LA PLANEACIÓN DEFINITIVA DE LAS

OBRAS

6.7.1.0. DESCRIPCIÓN Y ACTIVIDADES DEL SISTEMA PROPUESTO

6.7.1.1.0. ANTECEDENTES

Las fuentes de trabajo de la empresa dependen de su capacidad de promoción y su curriculum vitae. Las promociones pueden ser directas o a través de convocatorias que publican las dependencias de gobierno en los diarios. Después de haber conseguido una invitación a concurso y con objeto de evitar un dispendio, innecesario, de recursos; se realiza una planeación preliminar de la cual resulta una decisión de los directivos de la empresa si es conveniente participar o no.

6.7.1.2.0. CONCURSO. En caso afirmativo se da luz verde para continuar con el análisis del concurso y si los resultados son positivos lo siguiente es la adjudicación de la obra y el contrato respectivo

6.7.1.3.0. CONTRATO Una vez confirmada la aceptación del contrato se procederá a la elaboración de la planeación definitiva de las obras como requisito indispensable y previo a la ejecución de las mismas. Esta planeación comprende:

• Planeación estratégica.-Adopción de las estrategias de construcción.

• Planeación táctica.-Adopción de los métodos y/o procedimientos de construcción (tácticas de construcción).

6.7.2.0.0. INTRODUCCIÓN

Dadas las dificultades que constituye realizar obras en la actualidad, debido a la fuerte competencia que mantiene unos precios cada vez menos remunerativos y aún precarios, se hace patente la imperiosa necesidad de llevar a cabo las obras siguiendo ciertos planes previamente trazados que cubran el mayor número de contingencias posibles y que permitan replantear los procesos que se hayan entorpecidos por situaciones imprevistas del tipo restrictivo o constructivo, o bien desarrollarlos con mayor productividad debido a las condiciones favorables no detectadas o producidas por la dirección de la obra. Por lo anterior, debe ponerse especial énfasis en la siguiente:

6.7.2.1.0.0. Planear la obra, consiste en predecir cómo se ejecutará. Es en cierta forma un pronostico de acciones, reacciones, transacciones y combinaciones que a diferencia de cualquier predicción del futuro, está en nuestras manos, desde el momento mismo de la planeación, el acertar en mayor o menor aproximación.

•

180

Es decir, es preferible una planeación factible, otras más brillantes, más perfectas y aun óptimas si se diera el caso que sean impracticables. Estas planeaciones impracticables pueden atribuirse a que no pueden agenciarse cierto recursos considerados en la planeación, ya sea en tiempo o en espacio, o por haberles puesto mayor rendimiento o eficiencia. En otras palabras, es preferible innovar o explorar, porque en un momento dado toda la planeación se vuelve dos cifras:

• Cuanto se necesita de efectivo el próximo mes.

• Cuantas se va a producir el próximo mes.

Esto se estima y es preferible cuando la planeación realista los puede abrir los ojos y que se recapacite, antes de efectuar las obras, sobre los problemas y compromisos que se tendrán en el futuro.

La forma mas simple, aunque no por ello despreciables, para hacer una estimación de las condiciones futuras son:

a) recurrir a la intuición y/o a la experiencia. b) Considerar que el futuro puede ser en alguna manera una repetición

del pasado

Ambas formas son relativamente fáciles de aplicar pero carecen de criterio científico que permitan determinar objetivamente la confiabilidad de las predicciones formuladas, sin embargo, aunque toda profecía del futuro es una adivinanza por ser éste desconocido, lo esencial para la planeación de obras en una empresa constructora, radica en el conjunto de suposiciones que se hagan para establecer un procedimiento sistemático que consistentemente conduzca a predicciones semejantes aunque los pronósticos sean diferentes, debido a que se ha empleado una técnica científica.

Fundamentalmente se han desarrollados diferentes técnicas de pronostico para cubrir aspectos que podrían ser calificados de comunes aciertas predicciones o a grupos de ellos y que conviene conocer para aplicar los que sean mas específicos en cada caso.

Aspecto del pronostico

A) horizonte o tramo de tiempo del futuro que cubrirá el pronostico

B) incertidumbre que acompaña al pronostico.

•

C) Confiabilidad de la información empleado

181

D) Características de la información a emplear:

a) horizonte, es decir con poca variación respecto de un valor promedio y sin tendencia definida: promedios simples.

b) información estacional, o sea con fluctuaciones mas o menos periódica dentro de los limites de valores máximos y mínimos: promedios móviles simples o dobles.

c) Información cíclica o información que aparentemente se repite en su tendencia a fluctuar en periodos de duración semejantes.

d) Información con tendencia, es decir, la información muestra fluctuaciones crecientes o decrecientes en forma sistemática a lo largo del tiempo: atenuaciones exponenciales.

e) Información con tendencia notable: doble atenuación exponencial.

Todas estas serie se denominan serie de tiempo ya que los valores observados y calculados están en función del tiempo y suponen la existencia de un patrón de comportamiento tal como acontece en la predicción de avances, consumo de recursos, disponibilidad de horas-maquina, etc., con la única diferencia que el comportamiento de la información puede corresponder a más de un patrón y por lo tanto puede necesitarse emplear más de una técnica de pronostico.

PLANEACIÓN DEFINITIVA DE UNA OBRA

La planeación definitiva de una obra implica los siguientes pasos de deberán ser dados por el personal que ejecutará la obra y presentados al área de planeación para su revisión y control:

0. Análisis del concurso.

0. Estudio general del contrato y en especial del asignación presupuesta! inicial y el plazo para ejecución de la obra.

0. Re estudio del sitio del lugar donde se realizará la obra enfocado a predecir las condiciones físicas, sociales y políticas que estarán vigentes durante el desarrollo de los trabajos, poniendo especial énfasis en las que restringen el funcionamiento y/o rendimiento de los recursos constructivos que llegarán a asignarse a dicha obra.

0. Análisis de las especificaciones del cliente.

•

182

6.7.3.5.0. Estudio de los elementos o recursos constructivos disponibles en la empresa en el momento de iniciar la construcción del nuevo proyecto y del calendario de futuras y probables disponibilidades de recursos.

6.7.3.6.0. Con el conocimiento de lo anterior deberá configurarse la estrategia de construcción, la cual convencionalmente consiste en preconcebir la manera de poner en acción los recursos necesarios para construir el proyecto en cuestión y dentro del marco de las condiciones físicas, sociales y políticas del sitio en la región donde se llevara a cabo la construcción del proyecto y estando conscientes de que habrá infinidad de manera de poner en acción los recursos, pero ante la imposibilidad física, de tiempo y económicas de plantearlas, estudiarlas y valorizarlas, habrá que decidirse por una de ellas o por un grupo reducido de ellas. Previo proceso discriminatorio que permita adoptar una estrategia particular, auxiliándonos únicamente por la noción de la conveniencia que hayan dejado experiencias anteriores y por ventajas que puedan favorecer tecnologías modernas aplicables al caso según el contexto cultural del planeador y todo esto analizado por cauces y normas lógicas en general pueden designarse como criterio del planeador y políticas generales de la empresa.

Para elaborar la planeación definitiva de la obra se requiere seguir una metodología apropiada para determinar los tiempos, costos y cantidades de obra. Para lo cual se proponen los siguientes formatos:

FORMAS PARA ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEFINITIVA

F0600) DATOS GENERALES DE LA OBRA En este formato se anotaran los datos generales como son:

Ubicación de la obra Contratante Descripción de la obra Montos

Encargados de la obra

F0601) CATALOGO DE CONCEPTOS (CANTIDADES DE OBRA) En este formato se anotan los conceptos de trabajo ordenados por partidas y sub-partidas, incluyendo únicamente la cantidad de obra a ejecutar

•

183

F0602) CATALOGO DE COSTOS Esta forma será llenada de acuerdo al grado de detalle que se quiera o requiera. Basándose en los criterios enunciados en el instructivo para elaborar un catalogo de costos, (ver 2 .3.1.0.0.)

P0603-A) ORGANIGRAMA DE LA OBRA De acuerdo a las políticas de la empresa y de acuerdo a la magnitud y complejidad de la obra y aplicando un criterio realista se propone una plantilla de personal técnico, administrativo y de servicios para realizar la supervisión y control de la obra en cuanto a tiempo, costo y calidad se ref iere( ver

F0603-B) INTEGRACIÓN. ANÁLISIS Y CALCULO DE LOS COSTOS INDIRECTOS

Con los datos del organigrama propuesto se valoriza la plantilla de personal y se realizan las operaciones indicadas en el instructivo de llenado

F0604-A) PLANEACION CONCEPTUAL DE LA OBRA

Se deberá anexar la descripción de la planeación conceptual concebida para la realización de los trabajos, incluyendo el procedimiento constructivo de la ejecución de los trabajos.

F0604-B) DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CONSTRUCCIÓN Relación de Procesos y Restricciones en función del tiempo y espacio

En esta forma se indicaran las restricciones identificadas como son fechas de suministro, temporada de lluvias, tiempos de fabricación y entrega, etc. Relacionándolas en el tiempo y espacio.

P0605-A) TABULADOR DE SALARIOS DE MANO DE OBRA Se incluirán Basados en la forma F0611 valorizando la cantidad de personal técnico, administrativo y de servicios por categoría, obtenemos el importe mensual de personal de campo todas las categorías de personal que participara en la obra

F0605-B) INTEGRACIÓN. ANÁLISIS Y CALCULO DEL FACTOR DE SALARIO REAL

Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRM y su Reglamento

F0606-A) RELACIÓN DE COSTOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN (Nueva y Usada)

Del catalogo de conceptos ,de las especificaciones generales y lo particulares de la obra se identifican aquellos conceptos donde se requiere la utilización de maquinaria o equipo. Las características del equipo se determinan en función al tipo de trabajo, cantidad de obra, tiempo disponible para la ejecución, velocidad requerida de ataque, disponibilidad, costo, etc.

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F0606-B) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS Y CALCULO DE LOS COSTOS HORARIOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRAA y su Reglamento

F0607) RELACIÓN DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN Y EQUIPO DE INSTALACIÓN PERMANENTE

(Precios de adquisición y suministro en obra) de acuerdo a los planos y especificaciones se elabora esta lista de los materiales que intervienen en la construcción y de acuerdo a las políticas de compra de la empresa, condiciones de compra, descuentos obtenidos, maniobras de carga y descarga, fletes, mermas y desperdicios se propone el precio del material puesto en el almacén de la obra

F0608) TABULADOR DE DESTAJOS Y ACARREOS DENTRO Y FUERA DE LA OBRA

De acuerdo al estudio de mercado se propondrán los costos mas favorables tanto para el cliente como para el constructor.

F0609-A) PROGRAMA DE SECUENCIAS Y TIEMPOS DE EJECUCIÓN De acuerdo a planos , especificaciones, estrategias y experiencia en el tipo de obra analizado se proponen las secuencias lógicas de ejecución y el tiempo necesario para su realización.

F0609-B) VALUACIÓN DE CANTIDAD Y TIEMPOS DE MANO DE OBRA Con la utilización de esta forma se obtienen los cantidades de cuadrillas de Mano de Obra y el tiempo en el cual realizan el trabajo analizado.

F0609-C) VALUACIÓN DE CANTIDAD Y TIEMPOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Con la utilización de esta forma se obtienen los cantidades de cuadrillas de Maquinaria y el tiempo en el cual realizan el trabajo analizado

F0610) PROGRAMA CALENDARIZADO DE EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS POR FRENTE CAMPO Y ACTIVIDAD (Renivelación de Recursos)

Con los datos obtenidos en los formatos anteriores ( F0609-A, F0609-B, F0609-C) se procede a renivelar los recursos calendarizando los trabajos ordenados por frente, campo y actividad

F0611) PROGRAMA CALENDARIZADO DE LA UTILIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA

Basándonos en el formato anterior (F0610), y de acuerdo a la cantidad de obra ejecutada de los conceptos de trabajo, en un periodo mensual se obtiene la explosión de insumas de los conceptos estudiados y en el periodo estudiado

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F0612) PROGRAMA CALENDARIZADO DE LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES Y EQUIPO DE INSTALACIÓN PERMANENTE

Basándonos en el formato anterior (F0610), y de acuerdo a la cantidad de obra ejecutada de los conceptos de trabajo, en un periodo mensual se obtiene la explosión de insumas de los conceptos estudiados y en el periodo estudiado

F0613) PROGRAMA CALENDARIZADO DE UTILIZACIÓN DE PERSONAL TÉCNICO, ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS ENCARGADO DE LA DIRECCIÓN, SUPERVISIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS TRABAJOS

Basándonos en el formato anterior (F0610), y de acuerdo a la cantidad de obra ejecutada de los conceptos de trabajo, en un periodo mensual se obtiene la explosión de insumas de los conceptos estudiados y en el periodo estudiado

F0614-A) ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRM y su Reglamento

F0614-B) ANÁLISIS DE PRECIOS BÁSICOS O PRELIMINARES Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRM y su Reglamento

F0615) ANÁLISIS DE COSTO DE FINANCIAMIENTO Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRM y su Reglamento

F0616) INTEGRACIÓN. ANÁLISIS Y CALCULO DE LA UTILIDAD Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRM y su Reglamento

F0617) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS Y CALCULO DE LOS COSTOS ADICIONALES

Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRM y su Reglamento

F0618) INTEGRACIÓN. ANÁLISIS Y CALCULO DEL FACTOR DE SOBRECOSTO

Se realizara de acuerdo a lo marcado el la LOPSRM y su Reglamento

F0619-A) EXPLOSIÓN DE INSUMOS DE MATERIALES De acuerdo a los recursos propuestos para la ejecución de los trabajos, se obtiene por algún método o programa de análisis de precios la explosión de insumas de materiales de toda la obra

F0619-B) EXPLOSION DE INSUMOS DE MANO DE OBRA De acuerdo a los recursos propuestos para la ejecución de los trabajos, se obtiene por algún método o programa de análisis de precios la explosión de insumes de mano de obra de toda la obra

186

F0619-C) EXPLOSION DE INSUMOS DE MAQUINARIA. EQUIPO Y HERRAMIENTA

De acuerdo a los recursos propuestos para la ejecución de los trabajos, se obtiene por algún método o programa de análisis de precios la explosión de insumos de maquinaria y equipo de toda la obra

F0620) CATALOGO DE CONCEPTOS CON IMPORTES PARCIALES Y TOTALES

Tomando como base el formato (F0601) multiplicando la cantidad de obra de cada concepto de trabajo multiplicado por su precio unitario obtenemos el importe parcial y global de partidas y sub-partidas

F0621) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS A PRECIO DE VENTA. CONFORMADO POR FRENTE, CAMPO Y ACTIVIDAD.

En base al formato( F0610) anexándole el precio unitario a cada concepto de trabajo podemos obtener el monto mensual de cada concepto

F0622) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE LA MANO DE OBRA A COSTO DIRECTO

Basados en la forma F0611 valorizando la cantidad de obreros por categoría, obtenemos el importe mensual de mano de obra

F0623) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE LA UTILIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO A COSTO DIRECTO

Basados en la forma F0611 valorizando la cantidad de maquinas por tipo, obtenemos el importe mensual de maquinaria y equipo

F0624) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS DE PERSONAL PROFESIONAL TÉCNICO, ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS .ENCARGADO DE LA DIRECCIÓN, SUPERVISIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS TRABAJOS. A COSTO DIRECTO

Basados en la forma F0611 valorizando la cantidad de personal técnico, administrativo y de servicios por categoría, obtenemos el importe mensual de personal de campo

F0625) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE LA UTILIZACIÓN DEL ANTICIPO.

En este formato se debe proponer como se aplicara el anticipo en la instalación de la obra y en la compra de materiales

Esfe folleto pasa a la superintendencia de obra, gerencia de maquinaria, gerencia de construcción y gerencia administrativa; para el suministro de recursos y control de la ejecución.

VER ANEXO #3

DIAGRAMA DE LAS ACTIVIDADES DE LA PLANEACION DEFINITIVA DE OBRAS

ESTUDIO DE LA LICITACIÓN

±. PLANOS Y

ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO

ir CONTRATO Y

ASIGNACIONES PRESUPUÉSTALES

AL ir

M. PLANEACION

PRELIMINAR DE LA OBRA

V RE-ESTUDIO DEL

SITIO DEL LUGAR DE LA OBRA Y SUS

RESTRICCIONES

W- 3L

V ACTUALIZACIÓN DE LA

DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS

IL PLANEACION DE LA ESTRATEGIA DE CONSTRUCCIÓN

re

4 L IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS PARA

EJECUTAR LA OBRA <r

V RELACIÓN ÉNTRELOS PROCESOS Y LAS

RESTRICCIONES FÍSICAS Y FUNCIONALES < "

JL DETERMINACIÓN Y SITIOS Y FECHAS DE

INICIO Y VELOCIDADES DE

CONSTRUCCIÓN

té-APROVECHAMIENTO DE LOS REGISTROS ESTADÍSTICOS DE LA EMPRESA

<"

V

FORMULACIÓN DEL TABULADOR DE SALARIOS Y

- ^ PRESTACIONES QUE SE REGISTRARAN EN LA OBRA - ^ 1

- > SELECCIÓN DE RECURSOS MECÁNICOS Y

TABULACIÓN DE SUS COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

">

"> ELABORACIÓN DE TABLA DE CAPACIDADES,

MEDIDAS DE PRODUCCIÓN DE LOS RECURSOS

SELECCIONADOS ">

FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE BARRAS DEL DESARROLLO DE LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS,

DE ACUERDO CON LOS LINEAMIENTOS DE LA

ESTRATEGIA DE CONSTRUCCIÓN APORTADA

"^ PLANEACION DE LAS TÁCTICAS

\U3E CONSTRUCCIÓN ASIGNACIÓN PRELIMINAR DE RECURSOS

CONSTRUCTIVOS A LOS PROCESOS IDENTIFICADOS

V ELABORACIÓN DEL

CATALOGO DE

COSTOS

PLAN GENERAL DE CONSTRUCCIÓN INCORPORACIÓN DE LA

CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES AL

PROYECTO Y CUANTIFICACION DE LAS INSTALACIONES DE

CONSTRUCCIÓN <r

V RECOPILACIÓN MENSUSL DE LOS RECURSOS

ASIGNADOS EN FORMA PRELIMINAR

">

MODELO DE EJECUCIÓN

COMPLEMENTO DE

RECURSOS Y RENIVELACION PERTINENTE

<"

VERIFICACIÓN DE PLAZOS DE CONSTRUCCIÓN

<r

JL NIVELACIÓN DE RECURSOS

CONSTRUCTIVOS

PLANEACION FUNCIONAL

V

- >

ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS GENERALES

Y PROGRAMADOS MENSUALES

DE AVANCE COSTO Y EROGACIONES

"7r

REGISTROS

ESTADÍSTICOS

PROGRAMA GENERAL GLOBAL MENSUAL DE

RECURSOS MECÁNICOS

">

PROGRAMA GENERAL GLOBAL Y MENSUAL DE RECURSOS HUMANOS

- >

PROGRAMA GENERAL GLOBAL Y MENSUAL DE RECURSOS MATERIALES

AWIAC

GLOBAL Y MENSUAL DE

GASTOS VARIOS • >

4-AMAC

PROGRAMA GENERAL GLOBAL Y MENSUAL DE TRABAJOS A DESTAJO ^

JL PROGRAMA GENERAL

GLOBAL Y MENSUAL DE ACARREOS

JL PROGRAMA GENERAL

GLOBAL Y MENSUAL DE INGRESOS

X-PROGRAMA GENERAL

GLOBAL Y MENSUAL DE FLUJO DE FONDOS

£

ÍMXG PROGRAMX GENERAL

GLOBAL Y MENSUAL DE EGRESOS

•

CAPITULO 7.0.0.0.0. SISTEMA OPERATIVO DE CONTABILIDAD

DE COSTOS

•

187

CAPITULO 7.0.0.0.0. SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS DE OBRA.

7.1.0.0.0. PREÁMBULO

Con este practico sistema para contabilizar costos de obra, se pretende llevar el conocimiento y las experiencias de esta difícil rama de la contabilidad, a todas aquellas personas que por su ocupación dentro de la industria de la construcción, tengan la necesidad de especializarse en este campo.

Este sistema que deseo sea de utilidad como material didáctico para las escuelas superiores y como material de consulta para los que practiquen la contabilidad en sus diversas ramas, se basa en resultados obtenidos con la propia experiencia del autor en el campo de la construcción, que comprende concretamente obras de ingeniería.

En el ejercicio de toda contabilidad, se presenta la necesidad del conocimiento profundo de las normas que la han de regir, especialmente en la contabilidad de costos, que por lo laborioso y complicado de su elaboración, se hace indispensable recurrir a la adaptación de un control sistemático perfectamente comprendido.

La uniformidad que caracteriza este sistema de contabilidad de costos, se debe a la aplicación de un subsistema de cuentas auxiliares, que permiten su adaptación a cualquier tipo de obra de construcción y por consecuencia útil a la organización administrativa de las empresas constructoras, contratistas,

• profesionistas independientes, etc..

7.2.0.0.0. INTRODUCCIÓN.

Al establecer un sistema de contabilidad de costos, es necesario conocer los principios que lo componen, por lo tanto, para ese objeto, se estima indispensable explicar algunos aspectos básicos de la contabilidad de costos.

La utilidad, de la determinación de costos prestan a cualquier obra de ingeniería, radica en la importancia que se le conceda a los propios costos, ya que estos, se obtiene un verdadero servicio para el ingeniero constructor, sumándole resultados tan prácticos como el ahorro, dirección mas eficiente en las obras y como particular éxito la satisfacción propia de haber hecho bien las cosas.

Para definir el termino COSTO, encontramos que este ofrece diversos significados y aun no se ha encontrado la definición que comprenda concretamente todos los aspectos que encierra este termino, no obstante, podemos llamar a la palabra COSTO , la suma que nos da el esfuerzo y recursos que se hayan empleado n la ejecución de una obra, por ejemplo: la construcción

«

188

del puente 8+500 importó $ 3' 000,000.00 su mano de obra y se utilizaron materiales con un valor de $ 5'000,000.00 y ambos conceptos sumados nos da un resultado de la inversión realizada.

Esfuerzo

$ S'OOO.OOO.OO

Recurso

$ S'OOO.OOO.OO

Costo

$ 8*000.000.00

Los costos y presupuestos en las obras contribuyen al éxito de cualquier empresa, pues unos y otros protegen la inversión, permitiendo comparaciones con sus resultados, que determinan si las operaciones efectuadas, el equipo utilizado, asi como el procedimiento de construcción empleado, fueron los necesarios y correctos.

Existen dos métodos para determinar los costos de una obra o sea que se trata de un costo de la obra ya terminada que se llama ESTIMACIÓN y el costo total previo a su ejecución al que se denomina PRESUPUESTO.

El presupuesto es un análisis previo a la ejecución de la obra, que incluye todos los gastos que serán necesarios para realizarla, tiempo probable que durara su construcción de acuerdo con un programa de trabajo elaborado para tal efecto.

Los elementos que constituyen un presupuesto son.

1.- Computo y costo unitario de todos y cada uno de los materiales

2.- Mano de obra

3.- Equipo y su operación

4.- Gastos imprevistos en %

5.- Ingeniería y Administración de obra

6.- Utilidad.

Con el presupuesto se conoce el monto de la inversión que se hará y en consecuencia el resultado de saber si será conveniente hacer la inversión en la forma planeada o habrá necesidad de someterlo a modificaciones necesarias y finalmente cuando se t rate de la obra ya terminada, se comparara con su ESTIMACIÓN y de dicha comparación, se obtendrá la diferencia o eficiencia que haya resultado de acuerdo con el método de construcción que se haya empleado en los trabajos.

•

189

Para cualquier PROCESO de construcción, los costos se definen como básicos, ya que por medio de los COSTOS, una vez comparados, se eliminan PROCESOS de obra de bajo rendimiento, se obtienen volúmenes de producción mas adecuados y en general sirven para meditar la planeación y dirección de obras futuras.

7.3.0.0.0. CONTABILIDAD DE COSTOS

7.3.1.0.0. Su elaboración y propósito.

Al cometido de llevar con exactitud las cuentas de un negocio mediante determinadas reglas, es lo que se llama CONTABLIOAO; por lo tanto, todas las contabilidades son de clase semejante y solo algunas difieren en objetivos, como el caso de la contabilidad de costos en la construcción.

Esta contabilidad es de una característica especial, que requiere para su aplicación estar sujeta a un proceso contable rigurosamente determinado, de tal modo, que las normas que se f i jen para definir y concentrar todos los elementos que conduzcan a determinar el COSTO TOTAL de una obra o el COSTO UNITARIO de cada una de las fases que la componen, establezcan propiamente lo que se denomina: CONTABILIDAD DE COSTOS.

Con su aplicación, el conocimiento que se logra, permitirá establecer resultados, que podrán aprovecharse inmediatamente o mediatamente, según la clase de trabajo, servicio, etc., de que se haya obtenido la experiencia de costo.

Para comprender mejor la elaboración de los costos que exponemos en este sistema, concretamente nos referimos a los trabajos de construcción de obras de ingeniería, las que en su aspecto técnico constructivo requieren del conocimiento oportuno de las condiciones económicas en que se desarrollara cada una de las fases de trabajo y que es lo que se llama EL FIN INMEDIATO, que permite vigilar los procesos y corregir cualquier error de planeación y organización, evitando el gasto indebido que pueda alterar su costo.

En lo que debe entenderse por f in mediato, se comprende la recopilación, sistematización e interpretación de todos los datos estadísticos que logren obtenerse y que sirvan como base para la planeación, organización, programación y ejecución de obras semejantes.

•

190

7.4.0.0.0. INTEGRACIÓN DE LOS COSTOS.

Para obtener buenos resultados en la contabilidad de costos, se requiere en primer lugar, especializarse para este f in y en segundo lugar, obtener con toda oportunidad la información que sea necesaria, como reportes, informes, etc. -una vez recibida la información requerida, se deberán clasificar los documentos que presentara el je fe de la oficina de contabilidad operativa y los informes diarios que rendirán las personas encargadas de la dirección de la mano de obra, talleres, maquinaria, almacenes y cualquier otro empleado que tenga el encargo de proporcionarlos.

Una ves reunida la documentación y clasificada debidamente, se procederá a la distribución de todas las erogaciones, ya sea en efectivo, en materiales, o en cualquier otra forma que graven los costos, distribuyéndolas en cuentas realmente afectadas, procurando evitar el hacer cargos que desvirtúen los "COSTOS UNITARIOS"porque, precisamente se t rata de obtener estos, altos o bajos pero correctamente integrados.

Para mejor resultado en la obtención de los costos, se deberán tomar toda clase de datos relacionados con los costos mismos, tanto en la oficina de contabilidad operativa, como almacenes en los talleres y en la oficina central, haciendo las aclaraciones necesarias a los datos que se presenten dudosos.

7.4.1.0.0. FUNCIONES ESPECIFICAS bEL PERSONAL QUE INTERVIENE EN LA FORMULACIÓN DE COSTOS.

7.4.1.1.0. DEL ALMACÉN.

1.- Recibir los materiales, combustibles y refacciones en forma minuciosa en cuanto a la especie, aceptando y firmando los documentos de conformidad.

2.- Clasificar debidamente todo lo recibido.

3.- Valor de adquisición, de acuerdo con las facturas o notas de remisión correspondiente.

4.- Obtener el valor de fletes y maniobras que los materiales hayan tenido para llegar al almacén y/o al lugar de su utilización.

5.- Valorizar correctamente las distintas unidades de material.

6.- Contabilidad de los materiales, sujeta a las normas establecidas.

7.- Entrega de materiales, combustibles, refacciones, etc. Mediante vales de salida de almacén especificando : unidad, numero de unidades con su respectivo valor y su clasificación de acuerdo con el catalogo de costos.

•

191

8.- verificar el volumen o peso de carga de los materiales en los vehículos de transporte.

9.- Informe diario del movimiento de materiales, comprendiendo entregas o devoluciones que hubiere, especificando cantidades de materiales, refacciones etc. , ministrados a los distintos conceptos de trabajo, consignando el valor de los mismos debiendo hacer una relación periódica con saldos de existencia.

7.4.1.2.0. DE LA TOA/IADURL4 DE TIEAAPO.

l.-Nominas de empleados de planta, lista de raya, recibos por honorarios, etc. Indicando categorías, salarios, numero de días trabajados y total devengado.

2.- Controlar la asistencia mediante tarjetas de tiempo.

3.- Distribución de tiempo de los trabajadores en distintos conceptos de obra, señalando FRENTE; CAMPO y ACTIVIDAD.

4.- Distribución de tiempo en la operación de maquinaria, equipo de acarreo y transporte, etc..

5.- Proporcionar informe diario y/o semanal, a la oficina de costos, de la distribución de tiempo.

7.4.1.3.0. DE LOS SOBRESTANTES Y CABOS.

1.- Distribución de labores de su personal, clasificando sus tareas por FRENTE; CAMPO y ACTIVIbAO.

2.- Vigilar sistemáticamente los trabajos para que las labores sean desempeñadas con eficiencia.

3.- Rendir un informe diario de los materiales empleados en la construcción, con la distribución del tiempo trabajado por su personal en los distintos conceptos de trabajo. Proporcionar los datos de estimación de volúmenes de obra ejecutada, numero de horas trabajadas por cada maquina consignando las horas ociosas y las causas que las motivaron.

7.4.1.4.0. DEL CONTADOR DE COSTOS.

Elaborara periódicamente ; con los informes de consumo de materiales y mano de obra, los costos unitarios directos, informando al director de la obra, el resultado que se obtenga en relación con el estado comparativo de los costos

•

192

que figuren en el presupuesto, proporcionando también el informe del avance de obra en unidades y en porcentaje del total. Mensualmente hará un análisis de costos haciendo la distribución de costos indirectos parciales ya que los costos directos los ha obtenido semanal o quincenalmente con los elementos de avance mensual y costo unitario, podrá hacer la comparación entre el avance de obra de la planeación definitiva y el avance de obra real y así enterarse si los trabajos de construcción, están dentro o fuera del programa. En este ultimo caso, procederá a investigar las causas del retraso, informando de inmediato al director de la obra para corregir desde luego las irregularidades que se presentan.

El contador de costos requerirá los informes del je fe de la oficina de contabilidad operativa que comprenden:

• NOMINA • LISTA DE RAYA • RECIBOS DE HONORARIOS • RECIBOS POR ALQUILERES • FACTURAS • ETC.

Además, cualquier otra documentación que signifique erogaciones, cualquiera que sea su naturaleza.

El tomador de tiempo deberá entregarle los reportes de fuerza de trabajo, acompañándolos de un resumen con cargos totales que se operaran en los diversos conceptos de cargos directos; operación de maquinas y servicios especializados, a efecto de obtener el total de salarios pagados durante el periodo en estudio.

El almacenista le proporcionara diariamente una copia del movimiento de materiales y refacciones, a la que adjuntara una copia de los vales de salida de almacén, correctamente valorizados y en los que deberá indicar claramente su codificación de costo y el uso que se le dará a los artículos salidos del almacén.

El ingeniero director de obra, le proporcionara los datos necesarios para la elaboración de los costos y precisamente a la iniciación de cualquier fase de la construcción, le rendirá un informe previo con todos los detalles que permitan saber con que recursos se va a ejecutar el concepto de trabajo, indicando: numero y categoría del personal y además cantidad y clase de material así como la maquinaria y equipo que se emplearán.

Con la información anterior, el contador de costos, estará en posibilidades de exigir a los sobrestantes, cabos, tomadores de tiempo, almacenistas, etc., los informes respectivos para un total control de obra.

193

7.4.1.5.0. DE LA OFICINA DE CONTROL DE COSTOS.

La oficina central de contabilidad de costos, hará una recopilación y formulará los análisis de los datos enviados por los distintos encargados de las obras, determinando y corrigiendo los errores que estos registren, además establecerá las gráficas de avance de las obras y de sus costos, anotando las condiciones generales de trabajo y los resultados de operación de equipo de construcción.

La misma oficina central, realizará los estudios comparativos entre los costos de la planeación y costos de obra, para juzgar sobre la eficiencia de la planeación y la ejecución, comparando si esta ultima ha sido apropiada o no, para variar en su caso los procesos de construcción seguidos.

Para los efectos de los cargos indirectos, es importante señalar que las erogaciones que se hagan para el mantenimiento de las oficinas generales (Dirección General, Direcciones y Departamentos), que en una u otra forma atiendan a las necesidades de las obras, deberá prorratearse el importe de estas erogaciones entre el costo de obra ejecutada o de servicio prestado.

SISTEMA PARA CONTABILIZAR COSTOS DE OBRA.

SUB-SISTEAAA DE COSTOS DE CONSTRUCCIÓN

Areas de la empresa que intervienen.

PLANEACIÓN: Establece catalogo, codificación y control.

CONSTRUCCIÓN: Reporta, Controla y Corrige.

MAQUINARIA: reporta, Controla y Corrige.

FINANZAS: Reporta, concilia con la contabilidad fiscal.

ADMINISTRICION: Informa, Procesa y Comunica.

7.5.0.0.0.

7.5.1.0.0.

7.5.1.1.0.

•

•

194

7.5.2.0.0. OBJETIVOS, METAS Y CONVECIONES DEL SUB-SITEMA PARA CONTABILIZAR COSTOS DE CONSTRUCCIÓN.

7.5.2.1.0. Los principales objetivos de las informaciones de costos de construcción son:

• Servir de instrumento para medir la productividad de los recursos aportados a una obra en construcción.

• Constituir un elemento indispensable para hacer las comparaciones con los planes trazados y localizar las desviaciones.

• Establecer el monto de las utilidades o de las perdidas habidas en el periodo analizado.

• Proporcionar elementos de juicio al Director de obra para que tome las resoluciones que convengan.

7.5.2.2.0. Las metas principales de las informaciones de costos de construcción son:

• Ser oportunas para poder ejercer control correctivo de las desviaciones injustificables.

• Ser confiables para soportar en ellas el peso de las desviaciones correctivas.

• Ser comparables para confirmar las situaciones que por cualquier circunstancia ofrezcan duda o incertidumbre.

• Ser veraces para que reflejen la realidad de los hechos.

• Poder graficar los costos para que muestren sus tendencias y poder pronosticar futuros resultados.

7.5.2.3.0. CONVENCIONES.

Como punto de partida de este sub-sistema haremos las siguientes convenciones:

•

195

7.5 .2 .3 .1 . CATALOGO DE COSTOS.

Catalogo de costos es el instrumento o primer paso para configurar la política de recolección de datos e informaciones necesarias para contabilizar los costos de construcción y estadísticos de la obra. En él que se vierten las conciliaciones o ecuacionan los conceptos del catalogo de precios unitarios y los recursos constructivos que la realicen.

Este instrumento es el primer producto de la planificación definitiva de una obra.

7.5.2.3.2. INFORMACIONES DE COSTOS.

Se denominan informaciones de costos , los documentos en que se registren los resultados económicos por la ejecución de las diversos procesos constructivos en la obra., expresados por asientos contables correspondientes a los importes de los recursos usados y/o consumidos en los procesos de obra ejecutada.

7.5.2.3.3. CONTABILIDAD DE COSTOS.

Contabilidad de costos es el proceso administrativo a que se somete la información de costos, desde su recolección hasta su comunicación. Como en este proceso participan todas las áreas de la empresa, es menester la máxima coordinación para lograr puntualidad en la comunicación de los mismos.

7.5.2.3.4. RECURSO CONSTRUCTIVO

Recurso constructivo es todo elemento o factor de producción capaz de efectuar operaciones constructivas o actividades de apoyo que interviene en algún proceso y que como consecuencia de ello deja una carga económica

7.5.2.3.5. PROCESO CONSTRUCTIVO

Proceso constructivo.- es la realización de una serie de operaciones constructivas y actividades complementarias de apoyo que sistemáticamente se repiten durante un periodo relativamente largo y que normalmente son realizados con los mismos recursos; también se puede definir como la reunión de varios conceptos del catalogo de precios unitarios de la obra que se agrupan para estimar a nivel importe global, los trabajos que efectúa normalmente un recurso constructivo o un grupo de ellos.

7.5.2.3.6. FRENTE, CAMPO Y ACTIVIDAÍ) Los procesos constructivos, tal como se han definido, pueden corresponder a los conceptos establecidos en el sistema de costos: FRENTE , CAMPO o

196

ACTIVIDAO, con la única diferencia formal que el agrupamiento de operaciones constructivas obedece a la idea de que no haya necesidad de repartir las rentas y demás cargos al costo, en un primer análisis, entre los varios conceptos de catalogo que integran el proceso constructivo; para que, en las obras que no tuvieran posibilidad de procesar electrónicamente sus datos lo hicieran manualmente con oportunidad.

7.5.2.3.7. FRENTE.

Frente corresponde a una zona determinada de la obra que se encomienda a un residente de frente, que se quiere diferenciar de otra asignada a otro residente, se t rata de estructuras iguales o diferentes, o bien de dos zonas correspondientes a diferente jurisdicción geográfica.

7.5.2.3.8. CAAAPO.

Campo. Corresponde a un proceso constructivo que constas de mas de un concepto del catalogo y es realizado normalmente por los mismos recursos y mismo tipo o clase de recursos materiales.

7.5.2.3.9. ACTIVIDAD.

Actividad. Corresponde a un proceso simple que consta de un solo concepto de catalogo y en general es ejecutado por los mismos recursos, o mismo tipo o clase de recursos materiales. Definida así la actividad debe aceptarse que varias actividades constituyen un campo. El costo de la actividad como parte de un campo será posible obtenerla después de un segundo o tercer análisis de la información de costos.

7.5.2.3.10.

En rigor la actividad, en el sentido elemental, es una simple acción, sin embargo también podemos aceptar que dos o mas actividades simples formen una mas compleja y varias de estas ultimas, todavía otra mas complicada y así sucesivamente, hasta donde quisiéramos llegar. Con base en ello es aceptable que una o varias actividades integren procesos y que estos a su vez sean tan sencillos o complejos como pueda imaginarse. Por ello debe hacerse la convención especial en el caso en que un proceso: es una actividad. Esta coyuntura se aprovecha precisamente para codificar un proceso constructivo o la operación de maquinaria, con la única diferencia que se aprovecha como numero de código, al numero económico de la maquina. Esto es particularmente importante para poder analizar los costos detallados de los procesos a nivel de actividades. Se hace notar que al introducir esta codificación habrá una

•

197

codificación cruzada, es decir, en una dirección según los procesos y en otra de acuerdo a las maquinas.

7.5.2.4.0. DOCUMENTOS FUENTE

Los DOCUMENTOS FUENTE, son las primeras informaciones generadoras de

los costos y se citan a continuación:

1.- Nominas

2.- Listas de raya y/o destajos

3.- renta de maquinaria

4.- Salidas de almacén

5.- Pólizas de adeudo

6.- Pólizas de fletes y acarreos

7.- Reposición de caja

8.- Impuestos por pagar.

7.5.2.5.0. CODIFICACIONES.

CODIFICACIÓN es la asignación de códices o números clave a los procesos constructivos, que sirvan para identificar, en los documentos fuente, las partes que de su importe total correspondan a cada frente, campo o actividad.

7.5 .2 .5 .1 . Lo Codificación general de costos se consigna por separado en el sistema de codificación y nomenclatura de cuentas 5001 y 5002. Pero la particular de cada obra o división de costos aparecerá en cada catalogo. En general la codificación es el primer paso que puede darse para lograr una información veras y oportuna de costos y constituye el mayor obstáculo a vencer; por lo que se recomienda capacitar en cada obra a una persona como codificadora de datos o como revisara de informaciones ya codificadas. Personalmente el director de la obra, auxiliado por sus auxiliares inmediatos, deberá iniciar la codificación de los documentos en donde se origina la información, y vigilar que esta se aplique correctamente. Cuando considere que sus subordinados están plenamente capacitados deberá delegarles esta responsabilidad.

7.5.2.5.2. La codificación de los documentos fuente, no se inicia en ellos, sino en los que lo originan, como se explica a continuación, (ver lamina 7.1)

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA

CONSULTORIA & ASESORÍA FUNCIONOGRAMA DE LA CONTABILIDAD

DE COSTOS EN OBRA

CATALOGO DE COSTOS

REPORTE DE ACARREOS

CONTRATACIÓN

_\¿_ PRENOMINA

\f

X INFORMACIÓN PERIODICA DE MAQUINARIA

PREUSTA DE RAYA

J¿-LISTA DE

RAYA CODIFICADA

SEPARACIÓN LISTA DE RAYA

CONSTRUCCIÓN

CODIFICACIÓN 1

NÚMEROS ECONÓMICOS DE LAS

MAQUINAS

REPORTE MENSUAL DÉ HORAS MAQUINA

v REPORTE MENSUAL OE HORAS MAQUINA

REQUISICIÓN

/ALED VALE DE SALIDA

ALMACÉN

J¿_ CODIFICACIÓN

M¿_ J¿_

WJ

V

PAGOS INMEDIATOS

V CHEQUES

PÓLIZA

PÓLIZA DE ADEUDO

^-£7 CODIFICACIÓN

- * £

V

N ^ N/ CODIFICACIÓN 4-,

\CfON L

-$-

V CUADRO DE

DISTRIBUCIÓN DE MAQUINARIA

INFORME MENSUAL DE RENTAS OE MAQUINARIA

<_... TABULADOR DE

RENTAS DE MAQUINARIA

-M-CODIFICACION

Jt-

V REPORTE DE COSTOS DE

OBRA POR CAMPOS Y ACTIVIDADES

(SIN INCLUIR ELEMENTOS DE MAQUINARIA)

m

v COSTO HORARIO DE OPERACIÓN

DE MAQUINARIA. PARA INCORPORAR A LOS COSTOS DE OBRA POR FRENTES CAMPOS Y

ACTIVIDADES

CONCENTRADO PARCIAL

MENSUAL DE COSTOS POR FRENTE DE TRABAJO (PROCESO MANUAL)

i REPORTE DE HORAS MAQUINA PARA APLICACIÓN A COSTOS DE

OBRA POR FRENTE .CAMPO Y ACTIVIDAD

REGISTRO MENSUAL DE COSTOS POR (PROCESOS) CAMPOS, FRENTES Y

ACTIVIDADES CONCENTRADO GLOBAL Y ACUMULADO A

LA FECHA

DEFINITIVOS( PROCESADO) MANUAL PARA

INFORME DE PROGRAMACIÓN ELECTRÓNICA DE DATOS DANDO COSTOS MENSUALES Y AJUSTES AL ACUMULADO A

LA FECHA DIRECTOS E INDIRECTOS

"TT

lESAMI PROCESAMIENTO (CAPTURADO)ELECTRONICO DE COSTOS

DEFINITIVOS (ACUMULADO GLOBAL)

JL REGISTRO(EL£CTRONICO)DE ANÁLISIS

DEL COSTO DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA POR PROCESOS

(HASTA ACTIVIDAD Y MAQUINARIAS QUE INTERVIENEN)

^

AVANCE DE OBRA

V RESULTADO DE OPERACIÓN POR

FRENTE(PROCESADO MANUAL) DE

TRABAJO

LAMINA 7.1

•

198

7.5.2.5.3. NOMINAS.

Nominas: como en ellas solo figuran los jefes de obra, se codificaran con la clave que corresponda al proceso de indirectos de obra.

7.5.2.5.4. LISTAS DE RAYA.

Listas de raya: de acuerdo con los reportes de operación de maquinaria y con las distribuciones de personal que hagan los residentes a frentes , campos o actividades y que se consignaran en las pre-listas de raya. Cuando un trabajador pase de frente, campo o actividad a otra, se hará de acuerdo con alguna convención especial, en la pre-lista de raya.

7.5.2.5.5. LISTADO DE RENTA.

Listado de renta de maquinaria, de acuerdo con los reportes de operación de maquinaria (reportes verdes), a través del cuadro de distribución de horas maquina que es una concertación de dichos reportes de operación.

7.5.2.5.6. VALES DE ALMACÉN.

Vales de almacén, de acuerdo con las requisiciones de campo o con relación de salidas de almacén, que deberán formular los abastecedores de combustible o encargados del servicio de engrase y lubricación.

7.5.2.5.7. PÓLIZAS DE ADEUDO.

Pólizas de adeudo: De acuerdo con los catálogos de costos y los reportes de operación de maquinaria, excepto las del IMSS patronal, que tendrán las mismas codificaciones que las listas de raya, y excepto los proveedores , cuyos productos ingresen al almacén, porque la codificación se hará según los vales de salida de almacén.

7.5.2.5.8. PÓLIZAS DE ACARREOS.

Pólizas de acarreos: De acuerdo con las liquidaciones que se hagan a los destajistas, que deberán contener la clave del proceso a que corresponda.

7.5.2.5.9. REPOSICIÓN DE CAJA CHICA

Reposición de caja chica: (item . 7.5.2.5.7.)

•

199

GENESIS DE LA INFORMACIÓN DE COSTOS.

La información para contabilizar los costos, en general, se concibe en los altos niveles de mando que hay en la obra, que por su capacidad y punto de vista les será fácil, dirigir la codificación que debe aplicarse a los documentos originales. Sin embargo, por el exceso de trabajo que desarrollan, delegan esta actividad en personal cuyo nivel de actuación es poco estable, condición que no favorece la obtención de información confiable y oportuna. Para subsanar en parte esta deficiencia, dentro de los sistemas de funcionamiento de la empresa, se ha dispuesto de los siguientes lineamientos:

Desde la planeación de la obra habrá que disponer que haya total concordancia entre los análisis de precios del catalogo y los recursos necesarios para ejecutarlos a través de los procesos constructivos que se detecten, misma concordancia debe existir con el catalogo de costos.

Igualmente desde la planeación de la obra se deberá favorecer la estabilidad de los recursos en cada proceso constructivo. Así en caso de variación temporal o definitiva por emergencia o urgencia, el propio director de obra puede ordenar, conjuntamente con el cambio de recursos de un proceso a otro, la variación en la codificación, que indicara a la sección de costos de esta alteración en asignación de recursos.

También se procurara desde la planeación de la obra, tener el menor numero de procesos, aunque por otra parte se configura un catalogo general de actividades simples, que permitirán en todos los casos tener costos detallados en análisis posteriores.

Se dispondrá la codificación con la amplitud necesaria para obtener el costo de cualquier proceso constructivo por sencillo o complejo que sea. Para esto se establece:

La codificación de costos es NUMÉRICA-ALFA- NUMÉRICA; los dos primeros dígitos identifican al proceso al detalle de FRENTE, los dos siguientes dígitos los procesos a detalle de CAMPO y los siguientes cuatro guarismos ; una letra y tres dígitos, los procesos a nivel ACTIVIOAO.

La codificación de maquinaria es a base de dos letras y números.

Los lineamientos anteriores propician los siguientes resultados:

• Aprovechar el adiestramiento que pudiera haber logrado el personal encargado de emitir, colectar y revisar información codificada en una obra ya concluida o por iniciar.

„ c" I I c B f B L I O T E C A

• Ganar rapidez para contabilizar informaciones de costos y oportunidad para ejercer control correctivo, lo que se pierde en detalles de los mismos.

• Dejar para un segundo análisis los costos de operación de maquinaria.

• Obtener costos de actividades simples en un tercer análisis de información.

• Conciliación y diferencia entre los conceptos y estructuras de los costos directos e indirectos.

7.5.2.8.0. CONSIDERACIONES DEL SISTEMA PROPUESTO.

El sistema considera que se tendrán:

7 DOCUMENTOS FUENTE por donde se canalizaran o fluirán todas las informaciones de costos directos e indirectos, agrupando a los importes de recursos constructivos o elementos del costo por su aplicación a la construcción de la obra, de manera cruzada, primero a los procesos constructivos de la obra para obtener los costos preliminares por proceso y segundo a las maquinas especificas en que se usaron para obtener los costos detallados de actividades y de operaciones de maquinaria.

"Z 1" PROCESOS y "Z 2" ACTIVIDADES en que se pueden agrupar los recursos o elementos de los costos directos, según sus aplicaciones a la obra.

14 ACTIVIDADES en el proceso de indirectos y que este se maneja en forma semejante a los procesos directos.

7.5 .2 .8 .1 . REFERENCIAS CON EL SISTEMA FISCAL

El sistema propuesto se apoya , para su codificación , en el sistema de contabilidad fiscal.

7.5.2.9.0. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE CONSTRUCCIÓN Y MECÁNICA PARA SU CONTABILIDAD

La estructura de los costos de construcción tal y como se ha perfilado desde el capitulo anterior es la siguiente:

•

201

COSTO DE CONSTRUCCIÓN = COSTO DIRECTO > COSTO INDIRECTO

La distinción entre costo directo y costo indirecto en general sigue los lineamientos de la Ley de Obras y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento. El costo directo queda definido en el catalogo de costos de cada obra; conteniendo los elementos de costo señalados en el concepto.

7.5.2.10.0. CONCILIACIÓN EN LOS CASOS DE LA CUENTA "5001", DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD FISCAL.

CONCEPTO

01 02

09 10 13

17

18

19

20 21 22

23

25 26

27 28

29 30

31 32 33

1 34

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS, POR LAS CARACTERISATICAS QUE ADOPTAN

Alquiler de maquinaria a terceros

Combustibles Lubricantes tipo Grasa

Lubricantes tipo Aceite Reparaciones menores Abastecimiento de combustibles y engrase Mano de campo y administración Destajos de mano de obra y maquinaria Acarreos de materiales para obras Materiales intrínsecos

Materiales extrínsecos Diversos Honorarios Donativos

Fletes de maquinaria

Seguro Social Patronal, INFONAVITYSAR, Medicinas

Gastos funerarios

Hospitalización

Gastos deportivos Becas

Gratificaciones

DOCUMENTOS FUENTE, POR DONDE SE 1 CANALIZA LA INFORMACIÓN DEL SISTEMA

5,7 4

4

4 1 5,7

2,3,4

1,2 5,7

6 4

4

5,7

5,7 5,7

5,7

5,7

5,7 5,7

5,7

5,7 5,7

5,7

• 202

7.5.2.11.0. LISTADO DE CONCEPTOS PARA LA CODIFICACIÓN DEL COSTO DE OBRAS.

CUENTA 5001

CONCEPTO 18.- MANO ÚE OBRA DE CAMPO Y ADMINISTRACIÓN: Este concepto corresponde a : sueldos, salarios , bonificaciones, etc.. Se utiliza también para todos cargos que se deriven de una actividad que directamente viene a ser una mano de obra. V. g r - lavado de ropa, aseo de campamento, descarga de cemento, etc.

CONCEPTO 19.- DESTAJOS DE MANO DE OBRA O MAQUINARIA: Destajos de mano de obra son todos los cargos que hagan los destajistas por la ejecución de la obra asignada, destajos de maquinaria comprende todos los cargos por ejecución de un trabajo, con equipo ajeno a la empresa y del que no podemos hablar de un alquiler ya que no se liquida un importe por renta de maquinaria sino volumen de trabajo ejecutado.

CONCEPTO 20. - ACARREOS DE MA TERIALES PARA OBRA. Los acarreos comprenden los movimientos de materiales para uso de la obra, ejecutados por fleteros.

CONCEPTO 21.- MA TERIALES INTRISECOS. Son todos aquellos que forman parte física de la actividad en que serán utilizados. V. gr.- Cemento, varilla, clavos, alambre, asfalto, etc.

CONCEPTO 22.- MA TE4RIALES EXTRÍNSECOS (MA TERIALE AUXILIARES) Son aquellos que van a auxiliar en la construcción, pero no se van a quedar formando parte de esta: V. gr.- madera, aceros de perforación, explosivos, etc. Los materiales auxiliares para el indirecto son todos aquellos artículos indispensables para el mantenimiento de la administración.

Residencia de obra: papel milimétrico, cámaras y rollos fotográficos, reglas, pizarrones, plumas, lápices consumibles para equipo de computo, etc.

Campamento: sabanas, fundas, colchas, catres, cafeteras, estufa, gas butano, etc.

Oficina: papelería y útiles de oficina.

Vigilancia: pilas Jámparos, impermeables, etc.

Fletes de maquinaria: madera, cables, clavos, cadenas, cuerdas, etc.

•

203

CONCEPTO 23.- DIVERSOS De preferencia solo se deberá usar en indirectos, evitando en lo posible el uso de éste, aplicándose solo cuando no se pueda usar otro concepto. Para evitar la saturación del DIVERSOS en la obra, se aplicara al directo cuando se trate de gastos que no puedan ser considerados en otros conceptos. V. g r - energía eléctrica para la planta de asfalto o trituradora, renta de terrenos para operación de las mismas.

CONCEPTO 25.- HONORARIOS. Son como su nombre lo indica, todos aquellos gastos que se realicen por pago de servicios. V. gr.- gastos médicos, jurídicos, etc.

CONCETO 26.- DONA TIVOS. Son todas aquellas cooperaciones a instituciones como son: cruz roja, policía y transito, escuelas, etc.

CONCEPTO 27.- FLETES ÚEMAQUINARIA. Este concepto se utiliza cuando se trata de un movimiento de equipos , realizado por terceros, por lo tanto no se refiere a los f letes de materiales que afectan al almacén.

CONCEPTO 28.- SEGURO SOCIAL, INFONA VIT Y SAR. La aplicación de este concepto será exclusivamente dentro de la previsión social y consiste en el pago de cuotas del IMSS, INFONAVIT y SAR, así como los intereses originados por retrasos en el pago de dichas cuotas.

CONCEPTO 29.- MEDICINAS. Estas deberán ser consideradas dentro de la previsión social, separando las consultas de las medicinas ya que las primeras son consideradas como honorarios.

CONCEPTO 30.- GASTOS FUNERARIOS Son todos los gastos ocasionados por la muerte de un empleado de la empresa. También este concepto afectará a la cuenta de Previsión Social.

CONCEPTO 31.- HOSPITALIZACIÓN. Consiste el los gastos ocasionados por la hospitalización, de un empleado de la empresa, afectara también la cuenta de Previsión Social.

CONCEPTO 32.- GASTOS DEPORTIVOS. Los artículos deportivos adquiridos para el personal, se afectara con éste concepto y a la cuenta de Previsión Social.

CONCEPTO33.- BECAS Este concepto afectara exclusivamente dentro de la cuenta de Asesoramiento.

204

CONCEPTO 34.- GRA TIFICACIONES. Gastos originados por gratificar algún servicio. V. gr.- por capturar en equipo de computo los documentos de una estimación para su presentación en tiempo y forma., por acelerar los trabajos de laboratorio para obtener el reporte técnico para un fallo de laboratorio.

NOTA: NINGUNO DE ESTOS CONCEPTOS PODRA SER APLICADO A UNA MAQUINA POR SER DE USO EXCLUSIVO PARA FRENTES.

7.5.2.12.0. CONCILIACIÓN EN EL CASO DE LA CUENTA "5002" DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD FISCAL. LLAMADA "REPARACIÓN DE MAQUINARIA"

CONCEPTO

01 08

14 16

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS, POR LAS CARACTERISATTCAS QUE ADOPTAN

Gastos indirectos de taller

Llantas y cámaras

Refacciones Reparaciones en talleres ajenos

DOCUMENTOS FUENTE, POR DONDE SE CANALIZA LA INFORMACIÓN DEL SISTEMA

4

4

4

5,7

RELACIÓN DE CONCEPTOS QUE INTERVIENEN EN LA CODIFICACIÓN DEL COSTO DE REPARACIÓN DE MAQUINARIA CUENTA "5002"

CONCEPTO 04.- GASTOS INDIRECTOS DE TALLER. Todos los materiales utilizados en la reparación de maquinaria como son: estopa, oxigeno, acetileno, soldadura, combustibles, lubricantes, guantes, etc.

CONCEPTO 08.- LANTAS Y CÁMARAS. Estas pueden ser tanto nuevas como renovadas, el cargo deberá ser al vehículo o maquina y la cuenta 5002 COSTOS DE MAQUINARIA. V. gr.- si se trata de una llanta para un pay-loader, la codificación será cuenta 5002 y cargo a la maquina PT-09008- con el mismo criterio se codificaran los vehículos.

CONCEPTO 14.- REFACCIONES. Tal como lo indica el concepto son todas las refacciones que se utilicen en el equipo propiedad de la empresa, los cargos pueden ser tanto al equipo mayor, como para el menor. V. gr. Si se t rata de un f i l t ro para un tractor la codificación será: T-09014, para el vehículo \M5014 en ambas ocasiones la cuenta será 5002 COSTO DE MAQUINARIA

CONCEPTO 16.- REPARACIÓN DE MAQUINARIA. Cualquier equipo propiedad de la empresa que sea reparado en un taller particular, ajeno a la empresa, debe ser considerado en este concepto.

205

NOTA: TODOS ESTOS CONCEPTOS SOLO APLICARAN EN LA CUENTA 5002 COSTO bE MAQUINARIA.

NINGUNO DE ESTOS CONCEPTOS SE PUEDEN APLICAR A MAQUINAS ALQUILADAS YA QUE ESTAS NO PUEDEN TENER CARGOS EN LA CUENTA 5002, POR NO SER PROPIEDAD DE LA EMPRESA, LOS CARGOS PARA EL EQUIPO ALQUILADO SERÁN CONSIDERADOS EN LA CUENTA 5002.

7.5.2.13.0. RELACIÓN DE CONCEPTOS QUE INTERVIENEN EL LA CODIFICACIÓN DE LA CUENTA 5002. LLAMADA ¡"OPERACIÓN DE MAQUINARIA".

CONCEPTO

01

02

09

10

11

13

15

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS, POR LAS CARACTERISATICAS QUE ADOPTAN

Alquileres

Combustibles Lubricantes en kg. Grasa Lubricantes en Its. (aceites) Operadores y ayudantes Reparaciones Menores

Renta de equipo Propio

DOCUMENTOS FUENTE, POR DONDE SE CANALIZA LA INFORMACIÓN DEL SISTEMA

57

4

4

4

2

5,7

3

RELACIÓN DE CONCEPTOS QUE INTERVIENEN EL LA CODIFICACIÓN DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA. CUENTA 5002.

CONCEPTO 01- ALQUILERES Este termino se utiliza para el equipo propiedad de terceros, que esta al servicio de la empresa. Para poder codificar este concepto es necesario conocer el numero económico de la maquina, el cual será asignado por la oficina central. V. gr..- si se trata de un vehículo que esta al servicio de la superintendencia, la codificación será 000100001, como podemos darnos cuenta este concepto afecta tanto al equipo como a los distintos frentes.

CONCEPTO 02.- COMBUSTIBLES.- Diesel, gasolina, energía eléctrica, etc.

CONCEPTO 09.- LUBRICANTES'(en kilogramos).- Grasa.

CONCEPTO 10.- LUBRICANTES'(en litros).- Aceites, aditivos, etc.

CONCEPTO 11.- MANO DE OBRA OPERACIÓN- Lista de raya.

CONCEPTO 13.- REPARACIONES MENORES.

206

Este concepto se aplica a las reparaciones y refacciones del equipo alquilado, siempre y cuando la empresa, a través de sus obras, haya convenido absorber los importes que por este concepto se generen. Para equipo propiedad de la empresa, solo se utilizara cuando se trate de talachos, espejos, tapetes .etc.

CONCEPTO 15.- RENTAS DE EQUIPO PROPIEDAD DÉLA EMPRESA. NOTA: LOS CONCEPTOS 02,09 Y 10 CUANDO AFECTAN A UN FRENTE DEBEN DE CONVERTIRSE AL CONCEPTO 22 MATERIALES AUXILIARES, YA QUE DENTRO DE LOS FRENTES NO PODEMOS APLICAR LOS CONCEPTOS ANTES MENCIONADOS, USADOS EXCLUSIVAMENTE EN LA MAQUINARIA. V. 6R. CUANDO SE TRATA DE UN VEHÍCULO QUE ESTE AL SERVICIO DE LA RESIDENCIA Y DEL CUAL NO CONOCEMOS EL NUMERO ECONÓMICO, EL CARGO YA SEA POR COMBUSTIBLES, LUBRICANTES, GRASAS; DEBERÁ SER 000200022, PODEMOS ENCONTRARNOS TAMBIÉN CON SITUACIONES COMO GRASA PARA LA CIMBRA. ESTA AFECTARA AL FRENTE QUE CONTENGA ESA CUENTA, COMO UN MATERIAL AUXILIAR.

7.5.2.14.0. CONCILIACIÓN EN EL CASO DE LA CUENTA DE COSTOS INDIRECTOS

ACTIVIDAD

01

02

03

05

06 07 08

09 10

11 13 14

DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO

SUELDOS Sub-gerente, superintendente y aux. Renta de casa superintendente Operación de equipo superintendencia.

Sueldo residente Salarios auxiliares residente Materiales y papelería Operación equipo residencia Accesoria externa Conceptos 26,33,34 del item 7.5.2.12 Salarios personal de campamentos Gastos de equipo y ropa de campamento Renta de casa para campamento .utensilios y mencye de cocina Artículos de uso de campamento Gastos de viaje Gastos de representación Gastos oficina administrativa Operación equipo administrativo Estudios y proyectos Previsión social Conceptos 25,28,29,30,31,32 del item. 7.5.2.12

Vigilancia y ehecaduria Instalaciones de construcción Movilización de maquinaria

DOCUMENTO FUENTE PARA CODIFICACIÓN

1 5

2,3,4 1 2

3,4 2,3,4

5,7 2

5,7

4,7

4,7 7 7

2,4,7 2,3,4 5,7

7

2,4 2,3,4,5,7 2,3,4,7

•

207

7.5.3.0.0. ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE CONSTRUCCIÓN Y MECÁNICA PARA SU CONTABILIDAD.

7.5.3.1.0. La estructura de los costos de construcción tal como se ha perfilado desde el capitulo anterior es el siguiente:

COSTO DE CONSTRUCCIÓN = COSTO DIRECTO + COSTO INDIRECTO

La distinción entre costo directo y costo indirecto en general sigue los lineamientos de la Ley de Obras y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento. El costo directo queda definido en el catalogo de costos de cada obra; conteniendo los elementos de costo señalados en el item. 7.5.2.14 excepto los correspondientes a instalaciones de construcción que pertenecen al costo directo y excepto los denominados estudios y proyectos que pueden ser indistintamente costos directos, según hayan sido ordenados.

7.5.3.2.0. Los costos directos son aquellos que pueden reconocerse y aplicarse de inmediato en un proceso constructivo y los indirectos corresponden a recursos que se emplean o sirven para manejar todos o casi todos los demás recursos y por lo tanto aplicables a todos los procesos constructivos debiendo prorratearse su importe entre el de los costos directos.

Existen algunos elementos de los costos directos que corresponde a recursos que por su forma de aplicarse deben prorratearse entre los demás procesos constructivos, por lo que a veces se incorporan dentro de los costos de los procesos indirectos; caso típico, el personal, vehículos y herramientas que efectúan el reparto de combustibles y el servicio de engrase y otros que junto con los ya indicados se pueden agrupar bajo el rubro de servicios generales y considerados como un proceso independiente.

7.5.3.4.0. Hay algunos costos tanto de procesos directos como indirectos, que dada su importancia conviene amortizar a lo largo del plazo de construcción de la obra, en cuyo caso procede independizar esos procesos y tratarlos por separado, los costos típicos son instalaciones de construcción, la producción de agregados, la producción de materiales para sub-base ,base y carpeta (directos) y la construcción de campamentos(indirecto).

7.5.3.3.0.

«

•

208

7.5.3.5.0. Hay erogaciones que constituyen elementos de costo que no se efectúan ni registran en obra, sino en las oficinas centrales, que comúnmente se acostumbra a llamárseles CARGOS AL COSTO, porque basta su aviso de la oficina central para que se haga el asiento correspondiente; es decir; no existe comprobante, basta una póliza de diario. Por otra parte estos cargos pueden ser de índole diversa y por lo tanto corresponde a las clasificaciones de costos directos o indirectos, además jerarquizarse de tal manera, que la contabilidad de ellos refleje niveles de responsabilidad; de esta forma se aprovecha la mecánica de funcionamiento general de la empresa para determinar la mecánica para calcular los costos de construcción de acuerdo a los niveles de autoridad o actuación.

7.5.3.5.1.

En la lamina 7.5.3.5.1. se indica de una manera gráfica esta jerarquizacion de los costos y en los puntos siguientes se establecen las convenciones que corresponden a cada nivel así como las características que debe tener la información, de acuerdo con la función de control que ejerza .

7.5.3.6.0. INFORMACIÓN DE LOS COSTOS A NIVEL SUPERINTEDENTE El Superintendente General es la persona que requiere informaciones con mayor detalle y oportunidad pues le corresponde corregir las tendencias y desviaciones inconvenientes que se detecten durante la ejecución de los trabajos; la mejor herramienta para mostrar esas tendencias y desviaciones es la CONTABILIDAD DE COSTOS, obtenido a nivel de obra y que se ha

• convenido en designar como costo total en obra y esta representado por la suma de los costos de todos los procesos de construcción tanto directos como indirectos. Adelante se indica como se puede deducir la información que proporcione fundamentos para ejercer el CONTROL CORRECTIVO.

7 .5 .3 .6 .1 . La observación cuidadosa de la FORMA FCD-019, ANALÍTICA DE LOS COSTOS POR PROCESOS, se puede reflejar si los recursos constructivos están balanceados en todos y cada uno de los procesos ( ya se t rate de FRENTES, CAMPOS o ACTIVIDADES) y en caso de que esto no suceda el Superintendente puede adoptar las medidas pertinentes, ya sea aumentando o disminuyendo recursos, que lógicamente aumentaron la producción o disminuirán costos; que equivale a propiciar la productividad.

7.5.3.6.2. En la FORMA FCD-015, ANALÍTICA DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA se puede analizar si las horas efectivas logradas son las que razonablemente puede obtenerse o en caso negativo, dictar las resoluciones que conduzcan a ello.

•

•

209

7.5.3.6.3. Considerando las informaciones de las FORMAS FCD-015 y FCD-019, ya indicadas se puede deducir las posibilidades de mejorar el aprovechamiento de los recursos aportados a la obra.

7.5.3.6.4. También se puede detectar, en la FORAAA FCD-015, si las condiciones mecánicas de las maquinas son desfavorables y exigir o proveer mayor atención del personal responsable del mantenimiento y reparaciones de los recursos mecánicos y aun solicitar la sustitución de las unidades en malas condiciones, amparando su solicitud en los datos registrados .

7.5.3.6.5. Se puede comprobar si el desarrollo de cada proceso se ajusta a lo planeado o programado.

7.5.3.6.6. Se puede calificar la operación de la maquinaria al comparar la producción planeadas con la obtenida y , relacionándola con el trabajo del personal de operación de maquinaria, determinar sus bonificaciones.

7.5.3.6.7. También se puede relacionar gráficamente los programas de avance y costo, con los resultados obtenidos para cada uno de los procesos en particular y para la suma de todos ellos en general; de esta manera se puede detectar oportuna y

• fácilmente las desviaciones y tendencias inconvenientes, y se proporciona valiosa ayuda para la toma de decisiones correctivas.

7.5.3.7.0. INFORMACIÓN DE COSTOS A NIVEL SUB-SERENTE DE CONSTRUCCIÓN Como responsables directos de un conjunto de obras, los subgerentes necesitan disponer de informaciones generales de sus obras, pero no tan detalladas como las que requieren los Superintendentes Generales, pero completada con los cargos a costos originados en las oficinas centrales de la empresa. Se considera que los resultados contenidos en la carátula de la FORMA FCD-019, adicionados de los costos antes dichos y que constituyen los costos a nivel división (Obra), basta a los Subgerentes para intervenir en caso de que sea necesario tomar decisiones de mayor nivel de autoridad.

Con los resultados por procesos que indica la FORMA FCD-019, se tiene un panorama general de la obra, ya que aparecen los resultados en el mes y acumulados de todos los procesos constructivos y de apoyo (indirectos), las instalaciones, la operación de maquinaria y el taller mecánico.

•

210

Comparando los resultados de la FORMA FCD-019, con la FORMA F0621 desviaciones que puedan

establecerse con respecto a lo planeado en el mes. Con una gráfica de resultados generales de la obra, similar a las indicadas en el item 7.5.3.6.7 se podrán detectar las desviaciones en avance y costo de la obra en general que ameriten su intervención.

COSTOS INDIRETOS POR EROGACIONES EFECTUADAS EN LAS OFICINAS, CON CARGO A LAS OBRA, QUE ADICIONADOS A LOS COSTOS TOTALES EN LA OBRA, INTEGRAN LOS COSTOS TOTALES DE OBRA.

CODIFICACIÓN 24-A 24-B 24-C 24-D 24-E 24-F 24-e 24-H 24-1 24-J 24-K 24-L 24-M 24-N 24-0 24-P 24-Q 24-R 24-S

DESCRIPCIÓN SALARIOS DE SUBGERENTE DE CONSTRUCCIÓN INSPECCIÓN DE OBRAS 0.50 % SECODAM CUOTAS SINDICALES INTERESES FINANCIEROS A BANCOS INTERESES POR FINANCIAMIENTO PROPIO CUOTA DE INSCRIPCIÓN CMIC CUOTAS CAPACITACIÓN ICIC CUOTAS PATRONALES DE IMSS IMPUESTO SOBRE LA RENTA IMPUESTO SOBRE NOMONAS (2%) APORTACIONES INFONAVIT (5 %) APORTACIONES SAR (3%) BONIFICACIONES (PERSONAL TÉCNICO y ADMINISTRATIVO)

SUPERVISIÓN DE OFICINA CENTRAL A OBRAS SESUROS Y FIANZAS IMPUESTO AL VALOR AGREGADO ASESORÍAS OFICINA CENTRAL ICIC 0.2% REPARTO DE UTILIDADES

7.5.3.8.0. INFORMACIÓN DE COSTOS A NIVEL GERENTE DE CONSTRUCCIÓN

Siendo las gerencias de construcción los órganos de la empresa directamente responsables de la construcción de las obras y habiendo delegado parte de sus funciones y responsabilidades, en los subgerentes y superintendentes de construcción, la información que debe llegar a este nivel deberá ser una concentración de los resultados de avance, porcentaje de cumplimiento del programa de ejecución, porcentaje de operación de la obra y costos de todas las obras bajo su jurisdicción, ya sea agrupadas por divisiones o directamente consignadas por obra.

El costo a este nivel, para cada obra será la suma del costo total de obra complementando con la parte que por prorrateo le corresponda a cada una de las obras, por concepto de costos indirectos de oficina central, que comprenden todos los costos correspondientes a las gerencias, departamentos y servicios

211

conexos de la empresa, mas los cargos derivados del exceso en costos de maquinaria (generados por reparación), con respecto a la reserva incluida en las rentas de los recursos mecánicos y mas los cargos de depreciación de la maquinaria ociosa asignada a la obra. La expresión gráfica de los costos por obra parcial y concentrada por gerencia de ejecución, también será considerada como información rutinaria.

La concentración de resultados por gerencia de ejecución será efectuada por la sección de costos, dependiente de la gerencia de planeación y control; tanto en el aspecto analítico como en el gráfico.

INFORMACIÓN DE COSTOS A NIVEL ©ÉRENTE GENERAL Y DIRECCIÓN GENERAL.

Siendo el director general el órgano representativo del Consejo de Administración de la empresa y el Gerente General el responsable del funcionamiento de la misma, la información que llegue a su nivel en lo referente a los costos de construcción será la misma y consistirá en la concentración total de resultados de avance, porcentaje de cumplimiento de programa de ejecución, porcentaje de operación y costo de todas las obras.

El costo que recae sobre cada obra a este nivel, será la suma del costo total para la obra, complementado con la parte correspondiente de reparto de utilidades que corresponda a los trabajadores mas la parte correspondientes por bonificación de resultados de obras, es decir, se t rata de expresar que la diferencia entre este costo para cada obra y el ingreso correspondiente, seria la utilidad a repartir entre los accionistas de la empresa.

La expresión gráfica de estos costos para cada una de las obras y la concentración de todas ellas, será considerada como información rutinaria-

La concentración de resultados por gerencia de ejecución será efectuada por la sección de costos, dependiente de la gerencia de planeación y control; tanto en el aspecto analítico como en el gráfico.

MECÁNICA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS.

LA CONTABILIDAD DE COSTOS SE TIENE PREVISTA EN CUATRO ETAPAS

I o ETAPA.- COSTOS PRELIMINARES

2o ETAPA.- COSTOS EN PROCESOS CONSTRUCTIVOS

3o ETAPA.- COSTOS DE OPERACIÓN DE RECURSOS MECÁNICOS.

212

4o ETAPA.- COSTOS DETALLADOS POR ACTIVIDADES

Esta mecánica tiene por objeto obtener información del comportamiento económico de las obras a medida que se va emitiendo la información.

COSTO PRELIMINAR DE OBRA.

Este costo con todo rigor, es el costo total de la obra, solamente que es susceptible de irse complementando con los costos y cargos al costo, efectuados en otros centros de costo como pueden ser las oficinas centrales u obras de la empresa, este costo preliminar es parte de un conjunto de informaciones que son enviadas a la gerencia de ejecución y que comprende: avance de obra, porcentaje de cumplimiento del programa, costo y porcentaje de operación programada y lograda, tanto con expresión mensual como acumulada en el año, el periodo a que se refiere la ultima estimación enviada por la obra a oficina central de la empresa, el pendiente por estimar a la fecha, del costo preliminar acumulado, los saldos en: almacén, caja, bancos, importe de los pasivos a la fecha de obtención del costo preliminar.

Estas informaciones se desprenden de la contabilidad operativa; por lo que aquí de hará referencia a la de costos.

El costo preliminar se obtendrá sumando los importes totales de los documentos fuente, correspondiente al periodo analizado. Este costo podrá ser comprobado y por lo tanto deducido por medio de los asientos de la contabilidad operativa, a partir de los saldos del periodo anterior, adicionados los movimientos del periodo analizado y deducido de los saldos actuales. Con este costo preliminarmente obtenido se elaborara el concentrado a que se refiere el punto 7.6.4.9.0.

El costo preliminar puede ser obtenido indistintamente por el encargado de costos que debe haber para cada obra o por el departamento de costos de la empresa.

COSTOS PRELIMINARES EN PROCESOS CONSTRUCTIVOS.

A continuación del costo preliminar en obra se puede obtener los costos que correspondan a todos y cada uno de los procesos constructivos señalados en el catalogo de costos y constituye la parte básica de la información que se rinde a la subgerencia de construcción, mismos que se complementan con los cargos que se originan por las erogaciones efectuadas en la oficina central o por cuenta de otras obras de la empresa.

213

7.6.3.1.0. Se procederá a la determinación de los costos habidos en los procesos constructivos aprovechando la codificación que se haya indicado en el documento fuente, correspondiente a procesos a detalle de CAMPO considerados en el catalogo de costos, para lo cual bastara la sumatoria de los elementos del costo que tengan la misma codificación.

be esta manera se obtendrán, en primera instancia, los costos de los procesos directos, de instalaciones, amortizaciones, de servicios generales y de indirectos.

7.6.3.2.0. Para obtener los costos totales en procesos constructivos se deben distribuir los costos de los procesos indirectos originados en la obra a los de instalaciones y gastos amortizables y los servicios generales de abastecimiento de combustibles, lubricantes y engrase.

7.6.3.3.0. Para disponer de una expresión mas completa de los costos incurridos en los procesos constructivos, se deberá que tener en cuenta los elementos de cargo a los costos, motivados por las erogaciones efectuadas en la oficina central de la empresa, y después de codificarlos, habrán de ser distribuirlos y agregarlos a los procesos que correspondan, teniendo presente que si estas erogaciones corresponden a indirectos (caso mas común) bastara obtener el factor de distribución e incrementar proporcionalmente a sus importes a los procesos constructivos y si corresponden a procesos constructivos directos (casos excepcionales), incrementar a los que corresponda.

7.6.3.4.0.

La suma de costos en los procesos constructivos, tal como se indica en el punto 7.6.3.3.0. nos dará el costo total de la obra.

7.6.3.5.0. Se prevé que habrá de requerirse una expresión aun mas completa de los costos para procesos constructivos, y para ello habrá que distribuir los costos indirectos de oficinas centrales de la empresa, en forma semejante a lo indicado en el punto 7.6.3.3.0.

7.6.3.6.0. La suma de los costos para todos los procesos constructivos anteriores (punto 7.6.3.5.0.) nos dará el costo total para la obra.

7.6.3.7.0.

Aun podría obtenerse a partir del costo total de la obra, dicho en el punto anterior 7.6.3.6.0., el costo total sobre la obra, si se agrega una apreciación del

•

214

importe a que pueda ascender el reparto de utilidades a los trabajadores y un estimado del importe que pudiera corresponder a las bonificaciones por resultados de obra.

7.6.3.8.0. Los costos en los procesos constructivos pueden ser obtenidos indistintamente en las obras, por el encargado de costos o en el departamento de costos de la empresa, pero solamente éste estará en oportunidad de complementarlos con los cargos que se producen en la oficina central, pues aunque estos puedan comunicarse a las obras a través del medio de comunicación mas rápido es el propio calculo de costos añadido de sus complementos.

7.6.4.0.0. COSTOS DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA. Al igual que los costos en los procesos constructivos se procederá a su determinación aprovechando la codificación que se ha consignado en los documentos fuente, para todos aquellos elementos de los costos que tienen ingerencia con la maquinaria, ya sea por concepto de renta, operación o reparación. Sin embargo, con el objeto de disponer de un registro completo del comportamiento de las maquinas y equipos, los costos de maquinaria se han dividido en dos:

1.- El primero absorbe todos los cargos que aceptaran las obras; o sea: rentas de maquinaria, salarios, bonificaciones de operadores y salarios de ayudantes de operador de maquinaria, vales de almacén de materiales de operación ( o sea combustibles, lubricantes, grasas y en general artículos de la cuenta 106 de almacén, solicitados por el servicio general de lubricación y engrase )

2.- El segundo que involucra todos los elementos que recaen sobre el mantenimiento y reparaciones de maquinaria y que absorberá la propia maquinaria; o sean salarios de mecánicos, soldadores, electricistas, etc.,y sus ayudantes y auxiliares, igualmente materiales y refacciones que suministre el almacén, también rentas de maquinaria, vehículos y herramientas que se utilicen en las tareas de mantenimiento y reparaciones; así como erogaciones que se cubran a terceros, servicios y honorarios por concepto de reparaciones y atención a las maquinas.

Respecto de los costos de maquinaria se ha establecido una política general de la empresa que f i ja una renta mensual que incluye: la depreciación de la maquinaria y una reserva para reparaciones y mantenimiento de la misma; y razón por la que se necesita contabilizar los costos que realmente se tienen en las reparaciones y mantenimiento de las maquinas. Para calcular las diferencias y periódicamente ajusfar las mencionadas reservas para reparación y mantenimiento de las maquinas.

•

215

7.6.4.1.0. De acuerdo con todo lo indicado en el punto 7.6.4.0.0. se tendrá que el costo total de maquinaria es igual al:

7.6.4.2.0. Costo de operación de maquinaria, mas el

7.6.4.3.0. Costo de reparaciones y mantenimiento de maquinaria.

7.6.4.4.0. Los costos de maquinaria tanto operación como de reparaciones se obtiene en forma semejante, a los procesos constructivos, ya que en ambos casos puede haber elementos de costo directo e indirecto que provienen de los documentos fuente y que se consideran como procesos simples ( punto 7.5.2.3.10.)

7.6.4.5.0. Como los costos de operación de maquinaria se incorporan a los procesos constructivos( raras veces a detalle de campo y generalmente a detalle de actividad), no debe pensarse en incrementarlos por las erogaciones efectuadas en la oficina central de la empresa, por cuenta y cargo de la obra y mucho menos por los costos indirectos habidos en la propia oficina central.

7.6.4.6.0. En virtud de lo anteriormente dicho en el punto 7.6.4.5.0, los costos de reparación en obras siempre se obtendrán a ese nivel, puesto que los cargos a costos procedentes de erogaciones efectuadas en las oficinas centrales de la empresa por cuenta de las obras, y los indirectos de las propias oficinas, siempre se determinan directamente en los procesos constructivos.

7.6.4.7.0. En la lamina 7.6.4.7. se ilustra gráficamente la canalización de la información indispensable para la contabilización de los costos de operación de maquinaria.

7.6.4.8.0. En la lamina 7.6.4.8., se indica por medio de un diagrama la canalización de la información indispensable para la contabilización de los costos de reparación de maquinaria.

7.6.4.9.0. en la lamina 7.6.4.9., se consigna por medio de un diagrama el proceso a que se ve sometida la información para obtener los costos de operación y reparación de maquinaria.

•

216

7.6.4.10.0. En la forma FCD-015 se registraran todos los elementos del costo(como asientos contables en efectivo) de maquinarias, esta forma esta dividida en dos partes, una de ellas para consignar los datos correspondientes a la operación de maquinaria y la otra parte para hacer lo propio con la reparación de maquinaria. El instructivo para llenar esta forma se da a continuación aunque la forma FCD-015, es bastante sencilla y se explica por si misma.

COLUMNA 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

13

DATOS A CONSIGNAR Numero Económico

Descripción o Nombre

Capacidad

Horas Efectivas

Horas en reparación

Horas Ociosas

Salarios de Operación

Importe de consumo de comb

Importe de consumo de lubric

Rentas por Hora Efectiva

Renta por mes f i ja Costo de rentas por mes

Costo por hora efectiva

DE DONDE PROVIENE EL DATO Placa de identificación (A)

bel conocimiento Común

Catalogo de la maquina o medición directa

bel reporte diario de operación de maquinaria bel reporte diario de operación de maquinaria (B)

bel reporte diario de operación de maquinaria (B) Lista de raya y reporte diario de operación de maquinaria

Vales de almacén codificados según reporte de operación de maquinaria

Vales de almacén codificados según reporte de operación de maquinaria Tabulador de rentas Tabulador de rentas

Tabulador de rentas y reporte de operación de maquinaria

Columna 10 entre columna 4

(A).- pintada en cada maquina de acuerdo a una codificación especial (B).-suma de los registros en el periodo autorizado.

Hasta aquí lo concerniente a la operación de la maquinaria; la siguiente parte o se donde se refiere al costo de las reparaciones y mantenimiento de la maquinaria se indica a continuación.

COLUMNA 14

15

16

17

18

19

20

DATOS A CONSIGNAR Salarios del personal de mecánicos involucrados en la reparación

Materiales y refacciones usadas

Llantas y cámaras

bestajos(reparación en talleres ajenos)

Vanos ( otros gastos directos)

indirectos

Producción de la maquinaria

DE DONDE PROVIENE EL DATO Lista de raya del taller mecánico y orden de trabajo

Vales de almacén

Vales de almacén

Póliza de adeudo, reposición de caja y cheque póliza

Póliza de adeudo, reposición de caja y cheque póliza

Costo de talleres mecánicos y de sus servicios e instalaciones

Avance de obra formulado por la residencia

•

•

217

en la Forma FCD-019 deberán registrarse los costos en que se hubiera incurrido en cada uno de los procesos constructivos, especificados en el catalogo de costos, en le lapso de tiempo considerado. Esta forma se diseño y sirve para ordenar los elementos de costo en forme semejante a la usada para presuponerlos durante la planeación definitiva de la obra y cuando los procesos han podido independizarse unos a otros, en lo que a recursos constructivos de aplicación directa se refiere, se puede aprovechar para obtener los costos(preliminares) por procesos, aun antes de haber obtenido los de operación de maquinaria, a continuación se indican estas dos maneras de formulación.

primera manera o preliminar de obtención de costos en procesos constructivos utilizando la Forma FCD-019.

COLUMNA 01 02

03

04

05

06

07

08

09

10 11

12

13

14

| l 5

DATOS A CONSIGNAR Numero y código del proceso

Nombre del proceso y abajo los recursos utilizados Horas efectivas

Salarios totales (1) Materiales de construcción y operación de maquinaria

Importe de destajos Importe de acarreos

Alquiler de maquinaria a terceros

Rentas de maquinaria propiedad de la empresa

Gastos varios

Sumas al costo directo

Amortización de instalaciones de construcción(5) Gastos por amortizar (5)

Prorrateo de los costos indirectos

Suma total

DE DONDE PROVIENE EL DATO Catalogo de costos

Catalogo de costos

Reporte diario de operación de maquinaria

Lista de raya Vales de almacén (2)

Póliza de adeudo

Póliza de acarreos Contratos de arrendamiento y reportes diarios de operación de equipo

Tabulador de rentas y reportes diarios de operación de equipo

Documentos fuente (3)

Columna 4 a la 10

Planeación de obra

De acuerdo a la proposición del superintendente (4) Del proceso de indirectos

De la columna 11 a la 14

NOTAS:

(1) . - Todos los salarios, excepto los de reparación y mantenimiento de maquinaria.

(2) . - reportes de los encargado de abastecimiento de combustible y del servicio de lubricación y engrase.

7.6.4.11.0.

7.6.4.11.1.

•

218

(3) . - póliza de adeudo, reposición de caja chica y cheque póliza.

(4).-el superintendente de la obra propondrá al departamento de costos, de manera clara y precisa, como pretende hacer la amortización del costo o grupo de gastos considerados. El departamento de costos revisará y aprobará la proposición, si la encuentra correcta y/o sugerirá alguna enmienda mas fácil de operar.

(5).-en los últimos dos meses de la obra debe amortizarse cualquier saldo existente en estos procesos .

una vez consignados todos los elementos de los costos se suman todos los renglones del proceso, incluso los de amortización de instalaciones y/o gastos por amortizar, así como los indirectos.

A continuación se distribuyen según corresponda los procesos de amortización de instalaciones, los gastos por amortizar, una vez hecho esto se prorratea el importe de los costos indirectos en los importes de los procesos directos.

La parte final de esta Forma FCD-019, se destina para consignar los datos e informes recolectados por la residencia de obra, según lo siguiente:

COLUMNA 16

17 18

19

20

21

DATOS A CONSIGNAR Conceptos de catalogo que se involucran con el proceso Precios unitarios de pago Volumen o cantidad de trabajo lograda en cada concepto de trabajo

Importe del avance en cada concepto

Relación del importe del costo para cada proceso, al avance y para la suma de ellos

Relación del importe del costo total(directo mas indirecto) para cada proceso al del avance y para la suma de todos ellos

DE DONDE PROVIENE EL DATO Catalogo de precios unitarios y catalogo de conceptos Catalogo de precios unitarios Determinación directa de la residencia y/o levantamientos topográficos

Columna 16 por columna 17

Columna 11 entre columna 18 en cada proceso y la suma de todos los costos directos

Columna 15 entre columna 18 en cada proceso y en la suma de todos los costos directos

•

219

7.6.4.11.2. Segunda manera o definitiva de obtención de costos en procesos constructivos utilizados en la Forma FCD-019.

COLUMNA 01 02

03

04

05

06

07

08

09

10 11

12

13

14

15

DATOS A CONSIGNAR Código del proceso

Nombre del proceso Horas efectivas de los recursos empleados

Salarios, únicamente los que no tienen ingerencia con las maquinas

Materiales de construcción no utilizados para maquinaria

Importe de estimaciones a destajistas

Importe de acarreos de materiales dentro de la obra

Alquiler de maquinaria a terceros

Rentas de maquinaria propiedad de la empresa

Gastos varios

Suma de costo directo Amortizaciones de instalaciones de construcción

Gastos por amortizar(3) Prorrateo de costos indirectos

Suma total

DE DONDE PROVIENE EL DATO Catalogo de costos

Catalogo de costos Columna 3 de la forma F0701

Lista de raya

Vales de almacén (2)

Estimación de residencia y póliza de adeudo

Reporte de acarreos y póliza de acarreos

Contrato de arrendamiento y reporte diario de operación de maquinaria

Columna 3 de esta forma multiplicada por la columna 13 de la forma F0401

Documentos fuente (1)

Columna de la 4 a la columna 10 Planeación de la obra

Proposición del superintendente(4)

Del importe del proceso de indirectos

De la columna 11 a la 14

NOTAS:

(1) . - póliza de adeudos, reposición de caja chica y cheque póliza

(2) . - reporte de los encargados de abastecimiento de combustible y del servicio de lubricación y engrase.

(3) . - en los últimos dos meses del plazo de terminación de una obra debe quedar amortizado cualquier saldo existente en estos procesos.

(4).-el superintendente de la obra propondrá al departamento de costos, de manera clara y precisa como pretende amortizar el costo o grupo de costos amortizables considerados. El departamento de costos revisara y aprobara en su caso si la encuentra correcta y/o sugerirá alguna enmienda mas fácil de operar.

La parte final de esta forma se llena de acuerdo con lo indicado en el punto 7.6.4.11.1.

•

LAMINA 7.5.4.9. FLUJO EN LA OBTENCIÓN DE LOS COSTOS DE OPERACIO Y REPARACIÓN DE MAQUINARIA

LISTA DE RAYA

SALIDAS DE ALMACÉN

\|/ \1/ V \1/

PÓLIZAS DE ADEUDO

REPOSICIÓN DE CAJA

REPARACIÓN DE MAQUINARIA

REPARACIÓN CALCULADA

-> - ¥ , ^f: v v

OPERAC'ÓN DE'MAQUINARIA

RENTAS «-

REPORTE DIARIO DE OPERACIÓN

DEPRECIACIÓN CALCULADA

W- Y COSTO HORARIO DE OPERACIÓN

•

NIVELES DE COSTO DE OBRA

LAMINA 7 4 5.1

NIVEL DE DIRECTOR GENERAL - > COSTO TOTAL SOBRE OBRA

NIVEL DE GERENTE DE CONSTRUCCIÓN -i COSTO TOTAL PARA LA OBRA

NIVEL DE SU-GERENTE DE CONSTRUCCIÓN

-4¿

REPARTO DÉ UTILIDADES

COSTO TOTAL DE OBRA

NIVEL DE SUPERINTENDENTE GENERAL

COSTO INDIRECTO EN OFICINA CENTRAL

NIVEL SUPERINTENDETE DE OBRA

\ 1 COSTO TOTAL

DE OBRA

IBRA •

COSTO DE LA OFICINA CENTRAL

- ^ ÍOSTO DIRECTO

EN OBRA COSTO INDIRECTO

EN OBRA

221

balanza de comprobación entre la cuenta de inversiones en obra efectuadas por la empresa y las erogaciones efectuadas en ella, tanto con cargo a costos como a cuentas de orden.

• Que esta contabilidad constituya una especie de lista de chequeo (CHECK LIST) de datos e informaciones que deben enviar las obras a oficina central, para que responsables' de emitir las informaciones se percaten de los errores, en las fechas comprometidas y procedan a subsanar las deficiencias.

8.4.0.0.0. bESCRIPCIÓN DEL SISTEAAA

Este sistema consiste en reunir toda la información contable(8.2.2.0.0.)analizarla agruparla y obtener en primera instancia el importe global del cargo al costo en el periodo.

Es requisito operativo del sistema que se efectúen oportunamente los asientos contables, o sea la consignación en las formas de registro diseñadas, para el efecto los importes de los documentos agrupados en las siguientes cuentas:

A) Recepción de remesas de la oficina central

B) Caja y Bancos

C) Almacén de obra

b) Cuentas por pagar

E) Costos de construcción

Estas cinco cuentas se pueden subdividir en el numero que se necesite, para llevar un control mas detallado, de acuerdo a lo siguiente:

a) Recepción de remesas en efectivo

b) Recepción de remesas en especie

i

c) Pagos efectuados en las Oficinds Centrales de la empresa, por cuenta de la obra.

d) Caja chica

e) Bancos

f ) Anticipos y prestamos

222

g) Almacén de obra

h) Listas de raya

i) Destajos

j ) Acarreos

k) Alquiler de maquinas a terceros

I) Proveedores

m) Impuestos

n) Varias cuentas

o) Costos de construcción de obra

p) Costos de reparación de maquinaria

Los movimientos de las cuentas se registran en un cuadro o registro en donde se destina una columna para cada cuenta o sub-cuenta y un renglón para cada asiento contable. Forma 0801.

Estos registros se interrumpen periódicamente para efectuar las sumas en cada cuenta y establecer sus saldos (diferencia entre DEBE y HABER)

La mecánica de registro es la siguiente-.

Cada cuenta se lleva por partida doble, ver lamina 08.01., es decir tiene dos columnas una para cargo y otra para abono ( DEBE Y HABER) y cada renglón debe de balancearse de tal manera que los cargos, sean igual a los abonos, es decir a todo cargo en una cuenta corresponde un abono y viceversa. Es de hacerse notar que la cuenta de remesas de Oficina Central, normalmente solo registra asientos en la columna del abono, así como la cuenta de Costos generalmente tiene registros de cargo.

223

8.5.0.0.0. INSTRUCTIVO PARA EL MANEJO DE CUENTAS

Cuenta 0 1 - Oficina Central

Se carga- las devoluciones que en efectivo o documentos haga a la obra la Oficina Central

Saldo- representa las remesas en efectivo recibidas en obra

Cuenta 0 2 - pagos oficina central por cuenta de la obra

Saldo- representa los pagos efectuados en O.C. por cuenta de la obra

€t^ítíttílé:^AMlc^$$§ P^tmrn Se carga- los prestamos o anticipos efectuados en la obra que deben ser con autorización expresa del superintendente general

Saldo- de los prestamos y anticipos

CuentaWt^&tJa Se carga- los cheques expedidos para reposiciones de la caja chica

Saldo- la disponibilidad en efectivo que tiene la caja

Cuewht 05 ét^mtm Se carga- depósitos efectuados por venta de artículos

Saldo- de la disponibilidad en efectivo

Efectivo

Se abona- la remesa en efectivo a documentos recibidos en la obra, corresponde a la cuenta 1103 de Oficina central

•

Se abona- los pagos de nominas en obra efectuadas por la O.C. según póliza de

-diario

•

Se abona- las recuperaciones de los prestamos efectuados

Se abona- el importe de las comprobaciones de los gastos efectuados por la caja chica

Se abona- el importe de los cheques expedidos

Cuenta 06 - Oficina Central-remesas en especie (artículos de almacén)

Se carga- las devoluciones que efectué la obra ,por artículos de almacén

Saldo- representa el importe de las remesas en especie recibidas en la obra.

Se abona-el importe de las remesas en especie enviadas por Oficina Central y recibidas por la obra según cuenta 1121

224

C^é&-Mme$k^i!m .Obra Se carga- el importe de los artículos ingresados en el almacén Saldo- da el importe de las existencias en el almacén

¿B«ÍÍ&£Q8 ^' 'iro^iópés^ócí^ Se carga-el pago efectuado por la obra a los proveedores de acuerdo con Saldo- representa el pasivo adquirido por la obra por la compra de artículos

iuétik Ü9 .í;'l>sst4íos Se carga- erl pago efectuado por la obra a los destajistas de acuerdo con las liquidaciones formuladas Saldo-da el pasivo creado en la obra por este concepto

Cuenta 0.10 - Acarreos Se carga- el pago efectuado por la obra a los destajistas de acarreos de acuerdo con las liquidaciones formuladas

Saldo- da el pasivo en la obra por este concepto

Se abona-el importe de los artículos salidos del almacén

Se abona-el importe de las compras efectuadas en la obra.

Nota: invariablemente debe ingresar al almacén los compras adquiridas por esta cuenta

Se abona-el importe de los trabajos efectuados por los destajistas

Nota: es importante que los trabajos efectuados por los destajistas esté debidamente documentado con su liquidación correspondiente y debe ser expedida precisamente en el lapso convenido con el. Como el cargo se efectúa a la obra o a la reparación de maquinaria, debe producirse esta liquidación con suficiente oportunidad para que no existan anticipos por falta de esta liquidación.

Se abona- el importe de los trabajos efectuados

Nota: es importante que los trabajos efectuados por los destajistas esté debidamente documentado con su liquidación correspondiente y debe ser expedida precisamente en el lapso convenido con el. Como el cargo se efectúa a la obra o a la reparación de maquinaria, debe producirse esta liquidación con suficiente oportunidad para que no existan anticipos por falta de esta liquidación.

225

Cwe^aOMi - i M h f j a Saldo- da el pasivo creado por este concepto

Se carga- el pago por la renta de maquinaria alquilada

Saldo- da el pasivo creado por este concepto

QtJéfítQ.'pi|l- íiwptwsstes Se carga- el pago efectuado por la obra por este concepto

Saldo- da el importe de los impuestos pendientes da pago ^*:*¿Mte4^'-fa*i:íl 'f*».i«;«¿£¿^'!teSi¿nk*¿n*

Se carga-el pago efectuado por este concepto

Saldo- nos da el pasivo generado en esta cuenta Cuenta 014 - Lista de raya y

Nomina Se carga- los pagos efectuados por este concepto

Saldo-nos da el pasivo generado por esta cuenta. Cuenta 015 - Costos de Construcción

en obra Se carga- todos los importes de las cuentas: 4.- Caja Chica 7.- Almacén 9-. Destajos 10.- Acarreos 11.- Alquileres 12.- Impuestos 13.-. Varias Cuentas 14.- Salarios devengados

Saldo-da el cargo al costo en obra

Cuenta 016- costos por reparaciones

Se carga- similar que la cuenta 15 costo de obra

Se abona-el importe de los alquileres

Se abona- los importes que deba pagar la obra por todos los conceptos que lo involucren

Se abona-los importes de documentos que se general en esta cuenta y que son todos los que no se incluyen en los anteriores. <por ejemplo fletes, gastos varios, etc..

Se abona- el importe liquido de listas de raya y nomina de obra

Nota-queda establecido que la cuenta 5 Bancos nunca debe producir cargos al costo. 0 sea que ningún cheque póliza debe ser codificada con cargo al costo

226

CONTABILIDAD OPERACIONAL

8.6.0.0.0. BALANZA DE COMPROBACIÓN

En cualquier contabilidad, la suma de HABER debe ser igual al DEBE. Esto es lo que se llama balanza de comprobación

A f in de ordenar la balanza de comprobación y en vez de que quede registrada en hojas sueltas, se ha diseñado una forma en la cual se registran mes a mes los saldos. Esta forma registra las cuentas de la siguiente manera: cada vdos columnas se refiere al DEBE y HABER del mes y se registran en meses consecutivos, y cada renglón se refiere a las cuentas de la contabilidad operacional.

Objetivo del registro:

A) cada cuenta en si tiene su interpretación especifica

B) la suma de las cuentas 01 y 02 da el efectivo que la oficina central ha destinado a la obra.

C) La suma de las cuentas 04 y 05 es la disponibilidad en efectivo que tiene la obra

D) La suma de las cuentas 08 y 014 da los pasivos generados en la obra

Para completar el registro y que resulte de mayor utilidad deben de consignarse el importe mensual de las rentas de maquinaria y equipo que carga la Empresa por la utilización de la maquinaria propiedad de la empresa y al que podemos asignarle cuenta 017 que sumando a la cuenta 015 nos daría el importe del costo total en obra cuenta 018.

227

CONCLUSIONES

1.- Cualquier Profesionista de la construcción, por modesto que sea, debe estar organizado administrativamente.

2.- Las empresas modernas, por chicas o grandes que sean deben estar organizadas administrativamente

3.- Los SISTEMAS OPERATIVOS para el CONTROL INTEGRAL de una obra, que se presentan en este trabajo PRETENDEN HACER MAS ÁGILES Y SENCILLAS LAS TAREAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL.

4.- El control de costos originados durante el proceso de una obra, deben ser recabados, informados , analizados y corregidos, con razonable oportunidad mes a mes y acompañarlos de comentarios sobre los puntos mas relevantes.

5.- Con objeto de observar los rendimientos de los recursos asignados a todos y cada uno de los conceptos de trabajo, el estado de resultados debe formularse por cada FRENTE ,CAMPO Y ACTIVIDAD.

228

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229

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Francisco Javier Laris Castillas (1998) "Aministracion por Objetivos" México. CECSA.

Ernesto Mendoza Sánchez/ Gilberto Hernández Gomez / Mario Olguín Azpeitia. "Apuntes sobre Planeación y Programación de Obras. Centro de Actualización Profesional CICM

•

ANEXOS

•

•

ANEXO 1 EJEMPLO DE UN CATALOGO DE COSTOS

PUNEAaON bEFIWpiVA

CODIFICACIÓN PARA CUENTAS DE COSTOS DE OBRA OBRA: URBANIZACIÓN COL. JARDÍN LUGAR: ACAPULCO,SRO.

| FRENTE

|Costo Directo |87 Terracerias

.

03 Alcantarillado y Agua Potable

| CAMPO

16 Desmonte

S/Corte

2K Terraplén de Corte

2L terraplén de Préstamo

K9 Excavación

3C Tubería

X7 Rellenos Wl Pozos de Visita A l Acarreos 69 Cajas de Válvulas 3H Tomas Domiciliarias W9 Prueba de Tuberías

ACTIVIDAD |

000

030 Barrenacion y Tronado 082 Excavación

005 Acarreos 250 Tendido 020 Incorporación de agua | 038 Compactacion |

081 Extraccion(l) 005 Acarreos 250 Tendido 020 Incorporación de agua | 038 Compactacion |

000

201 Plantilla 047 Suministro y Colocación | 198 Piezas Especiales | 000 000 000 000 000 000

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION DEFIt^piVA

CODIFICAaON PARA CUENTAS DE COSTOS DE OBRA OBRA: URBANIZACIÓN COL. JARDÍN LUGAR: ACAPULCO.SRO.

|| FRENTE || CAMPO

|| 67 Obras de Drenaje y Complementarias

|70 pavimetacion

75 Producción de Agregados

|86 Trabajos por administración

1

K9 Excavación

3C Tuberia

H4 Concreto Hidráulico P5 Mamposteria de piedra X7 Rellenos A l Acarreos E4 Banquetas N2 Guarniciones

B9 Andadores

R5 Muros de Contención

15 Demoliciones

E7 Base Hidrahulica

13 carpeta de Concreto Hidráulico

H4 Concreto Hidráulico

00

ACTIVIDAD |

030 Barrenacion y Tronado | 082 Excavación | 201 Plantilla 047 Suministro y Colocación 000 000 000 000 000 082 Excavación |j 037 Concreto 082 Exacavacion 037 Concreto 165 Muros de Piedra Braza || 082 Excavación || 165 Muros de Piedra Braza || 076 Demoliciones 005 Acarreos || 173 Material Pétreo || 005 Acarreo || 250 Tendido 020 Incorporación de Agua || 038 Compactacion || 016 Acero de refuerzo || 037 Concreto

000

CORPORACIÓN TECHO-ACA PUNEACION C)EFII»#TIVA

CODIFICACIÓN PARA CUENTAS DE COSTOS DE OBRA OBRA: URBANIZACIÓN COL. JARDÍN LUGAR: ACAPULCO,GRO.

|| FRENTE

UCOSTO DIRECTO 00 Indirecto de Campo

| Fuera de Costo

1

CAMPO

01 Superintendencia 02 Residencia 03 Oficina 05 Gastos de Campamento 06 Gastos de Viaje 07 Gastos de Representación 08 Gastos de Oficina 09 Proyectos y Estudios 10 Prevision Social 11 Vigilancia y Checaduria 12 Mantenimiento y Engrase 13 Instalaciones (2) 14 Movimiento de Maquinaria

51 Cargo Oficina Central 52 Cargo a otra obra 53 Cargo a Maquinaria

| ACTIVIDAD |

NOTAS: (1).- Incluye desmonte y despalme del banco, barrenacion y tronado,

extraxion y carga ||

(£;.- t n esta cuenta deberá aplicarse todos los cargos que

ocacionan:Construccion de campamento, oficinas e instalación de

plantas de concreto, asfalto, etc.. ||

ti

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION DEFIH^TTVA

COMFICAaON PARA CUENTAS DE COSTOS DE OBRA OBRA: CARRETERA TIERRA COLORADA-AYUTLA

¡yma:—«ufc || FRENTE

COSTO DIRECTO

87 TERRACERIAS

70 PAVIMENTACIÓN

75 PRODUCCIÓN DE MATERIALES

67 CONSTRUCCIÓN Db OBRAS

DE DRENAJE Y

COMPLEMENTARIAS

1

| CAMPO

17 Desmonte.Despalme y Cortes M4 Formación de Terraplenes 2C Construcción de Subrasante

11 Construcción de Base

1C Colocación y planchado de sello

3X Cribado de base

5X Trituración y cribado de sello

K9 Excavación H6 Construcción de cunetas 80 Construcción de guarniciones F2 Construcción de lavaderos 3C alcantarillas

LUSAR: AYUTLA GUERRERO

ACTIVIDAD |

0 000 001 Acarreo de Matenuales f

001 tendido, compactacion e incorporación de agua p/ base y sub-base 002 Acarreo de materiales para base |J 003 Riego de impregnación y poreo || 001 Acarreo de material para sello || 002 Colocación, planchado y barrido de sello |] 003 Riego de liga

001 Trituracio y cribado de material para base y sub-base 002 Extracción y carga de material 003 Acarreo de material |¡ 001 Trituracio y cribado de material para sello || 002 Extracción y carga de material || 003 Acarreo de material

000 000 000 000 004 Adquisición de tubería 005 Acarreo de tubería 006 Colocación de tubería 007 Cabezotes y Muros de Anclaje

— - ' ' • — H

•fWS~ r*\+r\

PLANEAC10N DEFIf^TIVA

CODIFICACIÓN PARA CUENTAS DE COSTOS DE OBRA OBRA: CARRETERA TIERRA COLORADA-AYUTLA LUGAR: AYUTLA GUERRERO

| FRENTE

|71 CONSTRUCCIÓN DE PUENTEí

86 TRABAJOS POR ADMINIST.

00 INDIRECTO DE CAMPO

FUERA DE COSTO

| CAMPO | ACTIVIDAD |

00

3D Trabajos Diversos

01 Superintendencia

02 Residencia

03 Oficina

05 Gastos de Campamento

06 Gastos de Viaje

07 Gastos de Representación

08 Gastos de Oficina

09 Proyectos y Estudios

10 Prevision Social

11 Vigilancia y Checaduria

12 Mantenimiento y Engrase

13 Instalaciones (2)

14 Movimiento de Maquinaria

51 Cargo Oficina Central 52 Cargo a otra obra 53 Cargo a Maquinaria

000 1

000

ANEXO 2 EJEMPLO DE PLANEACION PRELIMINAR

•

F0102 CORPORACIÓN TECNO-AC/A

PLANEACION bE OBRA

PLANEACION PRELIMINAR

OBRA: CAMINO MIAHUATLAN- SANTA ELENA

TRAMO: EL MANZANAL-SAN BARTOLOMÉ

CONTRATANTE: SCT

TIPO DE TRABAJO:

CONSTRUCCIÓN DE LAS TERRACEKMS.OBRAS DE DRENAJE V PAVIMENTACIÓN DE LOS SUB-TRAMOS

MIAHUAUAN-EL MANZANAL

EL MANZANAL-SAN BARTOLOME.CORESPONDIENTE AL TTiAMO MIAHUATLAN -SAN BARTOLOMÉ

DE LA CARRETERA MIAHUATLAN-SANTA ELENA

LUGAR Y FECHA DEL CONCURSO:

PALACIO DE SOBIERNO, EN LA CIUDAD DE OAXACA.OAX. EL DÍA 21 DE NOVIEMBRE DE 1975

PRESUPUESTO DE SRAN VISION:

$ 148,565 00 MILES

$ 46,738.00 MILES

$ 14,510.00 MILES

$ 86,190.00 MILES

$ 15,600.00 MILES

$ 1.580.00 MILES

IMPORTE TOTAL DE MAQUINARIA: $ 53,644.00 MILES

IMPORTE DE LA MAQUINARIA POR ADQUIRIP $ 16,395 00 MILES

IMPORTE DE LA DEPRECIACIÓN DE LA MAQ.. $ 17,458.00 MILES

IMPORTE DEL PRESUPUESTO

IMPORTE DE COSTOS EN OBRA:

COSTO DIRECTO:

COSTO INDIRECTO.

REMESA EN EFECTIVO.

FINACIAMIENTO MAXIMO.

INTERESES

15%

FECHA DE INICIACIÓN:

FECHA DE TERMINACIÓN.

ÍNDICE.

2 DE ENERO DE 1976

31 DE MARZO DE 1978

CATALOGO DE CONCEPTOS

ANÁLISIS FINACIERO

RELACIÓN DE MAQUINARIA

INFORME DE VISITA DE OBRA

DESCRIPCIÓN DEL A OBRA

PROGRAMA DE EJECUCIÓN

ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTO Y COSTOS

OBSEVACIONES:

CONFIRMACIÓN DE PARTICIPAR NO

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION PRELIMINAR

OBRA: TRAMO EL MANZANAL- SAN BARTOLOMÉ

| CATALOGO DE CONCEPTOS ||

N-

u r

i

1

CONCEPTO || UNIDAD ||

TERRACERIAS

Desmonte

Despalme

Cortes

Acarreos

Acarreos

Terraplén compactado al 90%

Terraplén sin compactar

Préstamo lateral

Contracunetas excavación

SOBRASANTE

Préstamo de banco

sobreacarreo m3/km

formación y compactacion al 95%

compactacion al 95%

PAVIMENTACIÓN

sub-base

base

acarreos

barrido de la base

FM-1

sello 2

sello 3/3

FR3

Aditivo

OBRAS DE DRENAJE

Excavación

Mampostena

Zampeados

Concretos

Concretos en cunetas

Concretos en lavaderos

Tubería de 90 cm diam

Acero de refuerzo

Fantasmas y Postes

Ha

m3

m3

m3/est

m3/km

m3

m3

m3

m3

m3

mS/km

m3

m3

m3

m3

m3/km

ha

It

m3

n>3

I t

It

m3

m3

m3

m3

m3

m3

m3

mi

kg

pza

SECIO UNITARlH

$ 8.34000

t 9 28

$ 29 60

$ 12 90

$ 48 26

$ 9914

$ 9914

$ 411

$

$ $ $

$ 5000

$ 40000

$ 30000

$ 1,00000

$ 1,000 00

$ 1,000.00

$ 500 00

$ 1,000 00

$ 1000

$ 10000

VOLUMEN

18700

2100000

3368580 00

331800 00

160600

100000

291010

15110

35740

SUMA

103360

154000

111310

10260

SUMA

47300

51880

728820

37

536000

4290

2870

1000500

15365

SUMA

22600

4050

60

20

5470

170

9650

5790

800

2550

SUMA

TOTAL

IMPORTE

Miles

$ 1,559 58

$ 194 88

$ 99,70997

$ t 1,170 00

$ 2.535 00

í 194 92

$ 1.724 81

$ 107.089 16

$ $ $ 2.04700

$ i 2,376 00

t 4.423 00

$ 4,689 32

t 5,143 38

$ 2,995 45

$ $ 68000

$ $ $ 4,183 00

t 17.691 16

$ 1,13000

$ 1.62000

$ 1800

$ 2000

$ 5,470 00

$ 170 00

$ 4,825 00

$ 5,79000

$ 800

$ 255 00

$ 19,306 00

$ 148.509 31

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACXON PREUMINAR

OBRA EL MANZANAL-SAN BARTOLOMÉ FECHA.

FORMA 0105

Nov-75

ANÁLISIS FINANCIERO

I ufa I i

9

7

6

1 1 '

9

7

7

1

9

7

8

1 Ir

MES

ENERO

FEBREBO

MARZO

ABRIL

«AYO

JUNTO

JULIO

A 6 0 S T 0

SEPTIEAABRE

OCTUBRE

NOWEAÍBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

J U N I O

J U U O

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

J U N I O

JULIO

ASOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

N -

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1!

tz

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

AVANCE

MILES

6 00

600

6 00

6 00

600

6 00

600

6 00

640

810 810

Stó1

810

810

810

810

600

6 00

5 80

500

540

4 24 212

130

100

050

FINACIAMIENTO

INSRESO

ESTIMACIÓN

5 40

5 40

5 40

5 40

540

5 40

5 40

540

5 76

7 30

7 30

7 30

7 30

7 30

7 30

7 30

540

540

5 20

400

500

3 80

190

115

0 90

045

15 70000

SASTO OBRA

EROSAaONES

100

4 40

3 40

3 40

3 40

3 40

340

3 40

3 40

3 58

4 55

4 55

4 55

4 55

4 55

4 55

4 55

3 40

340

3 25

28

3 24

112

0 72

0 56

0 85

MILES

SALÓOS

MES

-100

-4 40

-3 40

-3 40

-3 40

2 00

200

2 00

2 00

182

0 85 0 85

0 85

121

2 75

2 75

2 75

3 90

3 90

4 05

4 50

2 40

3 00

4 08

3 28

444

2 95

190

115

0 90

045

ACUMULADO

-100

-540

-8 80

-12 20

-15 60

-13 60

-1160

-9 60

-7 60

-5 78

-4 93

-4 08

-3 23

-2 02 0 73

3 48

6 23

1013

14 03

18 08

22 58

24 98

27 98

32 06

35 34

39 78

42 73

44 63

45 78

46 68

47 13

TASA INTERÉS

ACTIVA

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 065

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

0 0545

COSTO

FINANCIERO

-0 065

-0 351

-0 572

-0 793

-1014

-0 884

-0 754

-0 624

-0 494

-0 3757

0 32045

-0 2652

-0 20995

-0 1313

0 039785

018966

0 339535

0 552085

0 764635

0 98536

1 23061

1 36141

1 52491

1 74727

1 92603

2 16801

2 328785

2 432335

2 49501

2 54406

15.77589

I |

1

CORPORACIÓN TECNO-ACA PUNEACION PRELIMINAR

OBRA: EL MANZANAL-SAN BARTOLOMÉ FECHA: Nov-75

RELACIÓN DE MAQUINARIA MAQUINA

TRACTOR D-8 TRACTOR D-8 CON RIPER COMPRESOR 600 P C M Track Dnll Compactador de rodillo Pipa de 7000 It

Compactador 360 Perforadoras

Tractor D-7

Cargador frontal 955

Camion volteo Motoconformadoras

Tractor agncola Vibno compactador Barredora

Esparcidor Tnturadora

CARGADOR FRONTAL 4 5 M3 CA-25

Plancha Petnlizadora

COMPRA DE EQUIPO COMPRESOR

TRACK DRILL COMPACTADOR DE RODILLO

TRACTOR D-7 CARGADOR FRONTAL 955 MOTOCONFORMADORA Tractor agncola

Wbno compactador Barredora

Esparador Tnturadora

CARGADOR FRONTAL 4 5 M3 CA-25

Plancha Petnhzadora

TOTAL

MESES

UTILIZACIÓN

194 33

249 249 18 48

23 69

16

16

162 27 34

17 12

6 12 12 5

5

11

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ i

6,930

8,690 200

1500 600

1,686

134 192

33 21

1,904

360 411

149 175

22,985

PRECIO

ADQUISICIÓN

$ $ $ $ S $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2,150 2 200

630 790

200 175

350 15

1,500

600 300 843

134 192 33

21 1,904

360

411 149 175

DEPRECIACIÓN

MENSUAL

$ $ $ $ $ S

$

36 37 11 13 34

3 6

$ 1

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

25

10

5 14 2 3

30 6 7 2 3

DEPRECIACIÓN

TOTAL

$ $ $ $ $ $ $ $

6,984 1,221 2 739 3,237

612

144 138 35

400

160

810 378 68 51

$ $ $ $ $ $ $ t

360 72 35 10 33

17,487

-

N0

UNIDADES

9 2 11 11

1 2 1 5 1

1 20 2 2

SUMINISTROS |

PROPIA

9 2

1 2 1 5 1

1 20

2 1 1

1 1 1 1

1 1 1

POR ADQUIRIR

11 11 1

1 1

2 1 1 1

1 1 1 1 1 1

ALQUILAR 1

2 1 5

20

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION PRELIMINAR

OBRA: MIAHUATLAN-BARTOLOME SUB-TRAMO:EL MANZANAL-SAN BARTOLOMÉ

TRAMO

EL MANZANAL-SAN BARTOLOMÉ

TERRACERIAS Y PRESTAMOS

DESMONTE

DESPALMES

DE CORTES

DE TERRAPLENES

CORTES

TERRAPLENES

DESPERDICIO

rTERRAPLENES COMP. AL 90%

FORMACIÓN Y COMPACTACION

CADENAMIENTO

0*000

2+860

9+020

9+480

13+450

14+150

16+640

20+575

21+620

22+320

23+400

26+000

30+470

32+000

32+460

33+340

34+540

34+800

37+550

38+348

39+054

39+070

40+090

40+240

40+580

40+960

41+040

45+340

45+770

46+400

llFORMACION Y COMPACTAaON NO COMP.

k-ERRAPLENES COMP. AL 95%

FORMACTON Y COMPACTAaON

FORMACIÓN Y COMPACTAaON NO COMP.

VOLUMEN

12,280

6,100

3,580

10,480

4,630

13,200

430

1,470

720

17,600

500

1,170

690

1,680

1,240

230

6,560

520

1,430

1,790

430

440

1,020

1,980

13,190

103,360

87

12,030

9,010

21,040

323,230

2,985,550

3,308,780

100,160

291,010

391,170

3,820

13,010

16,830

OBSERVASIONES

A6UA EN ARROYO A 300M DE PROFUNDIDAD

M3

Ha.

M3

M3

M3

M3

M3

M3 72.600 M3/KM

1 1

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION PRELIMINAR

OBRA: MIAHUATLAN-BARTOLOME SUB-TRAMO:EL MANZANAL-SAN BARTOLOMÉ | TRAMO | CADENAMIENTO | VOLUMEN |

CONFORMACTON Y COMP. SUB-RASANTE 94,4801

COMPACTAaON AL 95% EN CORTES

EXCAVACIÓN EN COTRACUNETAS

ACARREOS

'

||

111,310

10,260

35,740

331,800

OBSERVASIONES 11

CLASIFICACIÓN PARA CORTES

CORPORACIÓN TECNO-ACA= 0-90-10

SCT= 0-25-75

M3-EST

154,000 M3-KM

|

1

1

•

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION PRELIMINAR

OBRA: MIAHUATLAN-BARTOLOME SUB-TRAMO:EL MANZANAL-SAN BARTOLOMÉ | TRAMO | CADENAMIENTO | VOLUMEN | OBSERVASIONES

(PAVIMENTACIÓN SUB-BASE BASE SELLO 2 SELLO 3B

SUB-BASE BASE

SUB-BASE BASE SELLO 2 SELLO 3B

SUB-BASE 12 CM. ESP

BASE 12CM. ESP.

SELLO 2

SELLO 3B

FM1 FR3

ACARREO SUB-BASE Y BASE ACARREO DE SELLO

0+000 AL 17+000

17+000 AL 21+870

26+000 AL 37+150

22,140 21,170 2,510

1.68

9,460 15,700

15,700 15,010 1,780 1,190

22,140 9,460

15,700 47,300

21,170 15,700 15,010 51,880

2,510 1,780 4,290

1,680 1,190 2,870

536,000 1,000,500

728,820 50,720

BANCO N0 3 1

LIMO ARENOSO DISGREGADO

!

SUB-BASES Y BASES 80% BCO. 3 Y 5 MAS 20% DEL BCO. 4 TAMAÑO MAXIMO 1 1/2 " COMP.AL 90%

LTS LTS

M3/KM M3/KM

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DE OBRAS

PROGRAMA DE EJECUCIÓN

1976

PLANEACION PRELIMINAR

OBRA _

FECHA "

1 CONCEPTO INSTALACIÓN Y MONTAJE DE EQUIPO

¡TERRAPLENES DE CORTES

JsUB-RASANTE

TRITURACIÓN DE SUB-BASE Y BASE

PAVIMENTACIÓN

OBRAS DE DRENAJE

¡AVANCE TERRACERIAS SUBRRASANTE PAVIMENTACIÓN OBRAS DE DRENAJE SUMA

GASTO INSTALACIÓN REMESAS DE EFECTIVO

r zz

|

| i

f ' 1

MES

E

[

5

5

1

1 MES

I F I

• ' " "161,60!)

5

1 6

1 34

í í

| MES

MR

i 161,000

5

1 6

34

I MES

| AB

181 .OTO

5

1 6

34

MES MY

| T^I.Ofld SE LLEGA A

5

1 6

34

MES

JN

161,000

5

1 6

34

fe

1 MES

1 JL

I 161,000

I MES I AG

i 1*51 . « i

r r

5

1 6

34

IINSTAL

5

1 6

34

MES

S

161,000

I MES

O

í 16i ¡ooo

í 9.200-

MES

N

161,000

9,200

MES I

D

ieH-,0001

| 1

9:,200 1

__ _ • _ ._ _ . _J 1

BCO. N" 3 1

5

1 6

3 58

5 04

1 6.4

4 55

^ZÜZZZJ

[

I 1

5 04 1 7

1 8.1

4 55

1

5 0 4 17

7.1

4 55

II

PLANEACION PRELIMINAR

OBRA FECHA

1 CONCEPTO llNSTAL^CION Y MONTAJE DE EQUIPO

¡TERRAPLENES DE CORTES

¡VOLUMEN 3,368,580 M3

I HSUB-RASANTE

¡VOLUMEN 111,310M3

¡TRITURACIÓN DE SUB-BASE Y BASE

¡PAVIMENTACIÓN

I

¡OBRAS DE DRENAJE

||

¡AVANCE TERRACERIAS SUBRRASANTE PAVIMENTACIÓN OBRAS DE DRENAJE SUMA

GASTO INSTALACIÓN REMESAS DE EFECTIVO

1

rz \

l

MES E

• iei.oGO-

9,200

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5 04 i"?1

1 8.1

4 55

| MES

I F MES MR

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1 8.1

4 55

MES AB

161,000

9,200

...,,..

5 04 17

1 8.1

4 55

| MÜ | MY

| 181 .{H»

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5 04 17

1 8.1

4 55

MÜ JN

161,000

0,200 .

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LLUVIA

.

5

1 6

34

MES JL

iei.ooo

9,2oo

LLUVIA

5

1 6

34

MES AG

• 161,000

9,200 .

5

08 5.8

3 25

MES S

161,000 •

"9,200 .

5

5

28

MES O

: 1&1.W-

; 9,2m

5 04

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3

MES N

9,200

.

5 04 17

7.1

24

MIS I D I

H Z Z J 1

: $,200

1

U R

0 42

T! V

zum^É

u 1 18

I

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DE OBRAS

PROGRAMA DE EJECUCIÓN

1977

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DE OBRAS

PROGRAMA DE EJECUCIÓN PLANEACION PRELIMINAR

OBRA _ FECHA "

CONCEPTO HlNSTALACION Y MONTAJE DE EQUIPO

¡TERRAPLENES DE CORTES

SUB-RASANTE

| I T R I T U R A C I O N D E S U B - B A S E Y B A S E

PAVIMENTACIÓN

OBRAS DE DRENAJE

¡AVANCE TERRACERIAS SUBRRASANTE PAVIMENTACIÓN OBRAS DE DRENAJE SUMA

GASTO INSTALACIÓN REMESAS DE EFECTIVO

1

1 MES 1 E

r 920O

1 3

1.3

0 72

MES | F

1

1

0 56

.

I MES | MR

VARIOS

05 0.5

0 35

|

I MES | AB

MES | MY

MES JN

MES JL

T

MES AG

MES S

MES

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MES N

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l

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|

| U I I I j |

I J

CORPORACIÓN TECNO-ACA INFORME DE LA VISITA AL LUGAR DE LA OBRA

CAMINO MIAHUATLAN-SANTA ELENA

OCTUBRE 29 DE 1975

Se realizo un recorrido del sub-tramo Miahuatlán-EI Manzanal directamente sobre el en VW, ya que es el camino que va a Pochutla y hasta el Km 116+800 se encuentra pavimentado, encontrándose después una terraceria revestida que debe reconstruirse hasta el Km 114+000, lugar denominado "El Manzanal", en donde entroncará la nueva linea que se dirige a la barra de Santa Elena, de la cual se concursaran 46 Km. De camino totalmente nuevo y que se recorrió parcialmente en camioneta de doble tracción por una brecha maderera que cruza en varios puntos la línea.

1.- Sub-tramo Miahuatlan- El manzanal:

es un tramo en montaña con pendientes fuertes, sinuoso con curvas cerradas y tiene trafico.

a).- El monte es alto de pinos y encinos, en un 80% del camino con una densidad de 70%; el 20% restante es de arbustos con densidad de 30%

b).- Los despalmes para desplante de terraplenes están en lugares con fuerte pendiente transversal.

c).- Los cortes actuales son de 5 a 8 mts. En su mayoría y presentan un material arenisco compacto de color café claro tipo tepetate, con algunas intrusiones de granitos sanos y calizas fracturadas y puede considerarse del Km 117+000 al 137+000 con clasificación de material 0-40-60 y del 137+000 al 144+000 con una clasificación 0-100-0

d).- los prestamos de banco pueden considerarse con clasificación 0-100-0

e).- en general se observa que los materiales guardan actualmente una buena humedad para la formación y compactación al 9070, no así para dar el 95 % y habrá que buscar bancos de agua pues únicamente se noto un arroyo torrencial en las inmediaciones de Miahuatlan mas o menos en el Km 103+500 y un venero aprovechable en el Km 139+000.

f).-Para la excavación de canales (contracunetas) se puede tomar las mismas clasificaciones ya anotadas y para la excavación de estructuras un promedio de 0-80-20

g).- la piedra para mampostería y zampeados puede considerarse que se obtendrá en un 70% de los cortes donde hay intrusiones y un 30% del banco N 0 1, lo cual puede representar acarreos promedio de 5 Km

h).- No hay agregados para concretos en el área de trabajo, pudiéndose obtener arena del arroyo del Km 103 y grava de un lugar que dista 40 Km de Miahuatlan según información local.

i).- Por la razón anterior, la tubería de concreto deberá sustituirse por tubería de lamina corrugad de acero y los recubrimientos de cuneta por suelo-cemento

j ) .- El banco N 0 1 que se empleara para la sub-base , base y sello es una caliza fracturada dura, algo contaminada. Está pegado a la cama del camino y puede presentar una frente que se incrementará en su ataque de 4 a 20 mts. Forma una nariz y puede atacarse desde su f rente mas baja pero está en un espacio reducido y sera difícil en un principio tener lugar para almacenamiento. El Ing. Armendáriz de estudios, no proporciono ningún dato sobre granulometrías de trituración. Se deberá recurrir a datos de materiales semejantes, principalmente para la producción del material para carpeta.

k).- la zona es lluviosa durante todo el año y la temporada marcada de lluvias intensas es de junio a octubre, por lo que podría pensarse en sustituir el asfalto por emulsión.

2.- Sub-tramo El Manzanal-San Bartolomé

el desarrollo de la línea sigue la parte alta de la montaña, bordeando las barrancas profundas en su mayoría y con pendientes transversales muy fuertes. Los cortes serán seguramente altos y las plantillas para iniciarlos estarán en una gran parte fuera de los ceros

a).- El monte es alto con pinos viejos y grandes y muchas zonas de reforestación. Se puede considerar que tiene un 90% con densidad de 80% y el 10 % restante con zonas entronco nadas con sembradíos de maíz y el resto de árboles talados.

b).- Los despalmes para desplante de terraplenes están en lugares que tienen fuertes pendientes transversales.

c).- Para los cortes puede considerarse una clasificación general de 0-90-10 en el material predominante. Arenisca, compacta de color café claro tipo tepetate con algunas intrusiones de granitos sanos duros de coloración pardusca y calizas fracturadas grisáceas.

d).- Los prestamos pueden considerarse 0-100-0, con humedad suficiente para compactarse al 907o no asi para el 95%.

e) Únicamente se notó un venero aprovechable en el Km 139 del sub-tramo y un arroyo de agua permanente en el fondo de una barranca de unos 300 m, en las inmediaciones del Km 17

f ) .- la excavación para contracunetas puede considerarse que se efectuara en materiales con clasificación general de 0-90-10 y la excavación para estructuras en 0-80-20

g).- La piedra para mampostería y zampeados puede considerarse que se obtendrá en un 70% de los cortes y el 30% restante de los bancos N0 3 y N0 5 lo cual puede representar acarreos promedio de 5Km.

h).- No hay agregados pétreos para concreto y será necesario buscar en forma intensiva algún banco, o considerar los indicados para el sub-tramo anterior.

i).- La tubería de concreto deberá sustituirse por tubería de lamina corrugada de acero y los recubrimientos de cunetas de suelo-cemento.

j ) . - El banco N0 3 está ubicado en un espinazo cubierto de monte alto y con despalme de bajo espesor. Presenta dificultades para su ataque pues habrá necesidad de hacer previamente los cortes de la cama del camino para iniciar su explotación. No se cuenta con espacio suficiente para almacenamiento. Y habrá necesidad de estudiar las instalaciones del equipo de procesamiento. El material de este banco es un granito sano duro negrusco y abrasivo, SCT no ha hecho ningún sondeo ni tampoco pruebas para obtener granulometrías de su trituración y habrá que tomar datos de materiales semejantes. El banco N0 5, según información del Ing. Armendáriz de estudios, es de características semejantes al del N0 3.

3.- Miahuatlan (Km 100) es una población que tiene 9,500 habitantes, su comercio es raquítico y está a 100 Km de la Ciudad de Oaxaca en camino pavimentado. Existe una sucursal de Banamex y tiene servicio de teléfono, luz y camiones de pasajeros. Hay una clínica del IMSS que tiene un mes escaso de haberse terminado de construir. Hay una gasolinera a la entrada del pueblo y cuesta $ 1.89/ It de gasolina y $0.50/ It de diesel. El salario mínimo es de $36.80. no hay camiones de volteo en la población. La tar i fa de acarreos en la Ciudad de Oaxaca es de $2.75-$1.75 variando cuando no es en la ciudad a criterio del sindicato. Este renglón deberá analizarse con detenimiento, pues será la base de la buena operación del campo de pavimentación.

4.- tomando en consideración que el volumen de cortes es de 4' 130,240 m3 y el plazo de ejecución es de 27 meses se puede considerar que necesitará como equipo básico el siguiente:

EQUIPO

Tractor D-8

Compresor 600 pcm Track-Drill

Motoconf armadora tr ituradora Clasificadora

TERRECERÍAS 7-24 meses

1-10 meses 1-10 meses 2-12 meses

PAVIMENTACIÓN 1-12 meses

1-12 meses 1-12 meses

4-12 meses

1-10 meses 1-10 meses

TOTAL

8 2

2 6 1 1

5.- Asistieron a la visita las siguientes empresas: CAMINOS y VÍAS I.A.S.A.

CONSTRUCCIONES PESADAS

CORPORACIÓN TECNO-ACA

Ing. Javier Salinas Arq. Ignacio Reyes Ing. Roberto Salinas

Ing. Jorge Alvarez

Elaboró:

INS. JORGE ALVAREZ GARCIA

PLANEACION PRELIMINAR PROPIETARIO: SCT FECHA: CONCURSO: • LUGAR:

11 CONCEPTO

ITERRACERIAS

Desmonte

Despalmes

Cortes 0 incluye acarreo 1a estación Cortes 30 incluye acarreo 1a estación Cortes 70 incluye acarreo l a estación explosivos, acero barrenacion

lAcarreos m3/est

Terraplén al 90% terraplén sin compactar

préstamo lateral

contracunetas

SUMA POR FRENTE

SUB-RASANTE

PRÉSTAMO DE BANCO sobreacarreo

SUB-RASANTE Formación y compactacion 95% Compactacion en cortes

SUMA POR FRENTE

PAVIMENTACIÓN Sub-base y Base Trituración

UNIDAD

Ha

m3

m3 m3 m3 m3

m3 m3

m3

m3

M3 m3/km

m3 m3

m3

VOLUMEN

187

21,000

3370000 1000000 2370000 2370000

240000

100000 35740

15110

35740

103360 154000

111310 10260

74070

EQUIPO BÁSICO

Tractor D-8

Tractor D-8

Tractor D-8 Tractor D-8 C600+track D

Tractor D-8

R. Copm. C-360 C/ 3 pert Pipa 7000 1

Tractor D-8

C-360 C/ 3 perf

TRACTO D-7 C:F: 955 Camion Volt.

motoconform. pipa 7000 rodillo T.A.+ Com pac

C-600/track D C.F 955 Tractor D-7 Camion volteo Trituradora C:F:45AWS explosivos 9000 m3 SUMA

RENDIMIENTO POR MES

24

25,000

20000 30000 10000

40000

18000 1600

20000

1600

15000 15000

10000 10000

10000

al 10%

MESES DE UTILIZACIÓN

7.79

0.84

168.50 33.33

237.00

6

6 10 6

1

23

7 7

21

12 12 12 12

7 7 7

21 7 7

COSTO MENSUAL

130

130

130 130 60

11

130

45 130 20

130

50

85 50 20

52 20 40 20

75 40 85 20

200 35

COSTO TOTAL CAMPOS

1012.92 0.00

109.20 0.00

21905.00 4333.33

14220 26070

67650.45

780

270 1300 120

1690

130

1150

595 350 420

1365

624 240 480 240

1584

525 280 595 420

1400 245

0 900

4365

FRENTE

2944

COSTO POR INDIRECTO

1519.375

163.8 1683.175

101475.675

1170

405 1950 180

2535

195

1725 1920

107613.85

2047.5

2376

4423

6547.5

TIEMPO DE EJECUCIÓN

21

21

21 21 21

21

21 21 21

21

21

12 12 12

12 12 12 12

7 7 7 7 7 7

UNIDAD REQUERIDA POR MES |

0.37

0.04

8.02 1.59

11.29

0.3

0.3 0.5

0.29

o.osl

1.10

1

0.58 0.58 1.75

1.00 1.00 1.00 1.00

II 1.00 1.00J i.oo| 3.00 1.00 1.00

¿k CONCEPTO

DISGREGADO

FORMACIÓN Y COMPACTACION

SOBREACARREOS

PAVIMENTACIÓN

BARRIDO DE LA BASE FM1

FM1

SELLO FR-2 ADITIVO

EXPLOSIVOS 20000 X $10

FR-2 1000500 L T X $0.25 ADITIVO 15365LTX $11

SUMA POR FRENTES

OBRAS DE DRENAJE EXCAVACIÓN P /ESTRUCTURA

MAMPOSTERIA Y ZAMPEADO CONCRETOS SUELO-CEMENTO

GUARNICIONES TUBERÍA ACERO DE REFUERZO FANTASMAS Y POSTES

PROPIETARIO: CONCURSO:

UNIDAD

M3

M3

M3

HA

LTS

M3 LT LT

M3 M3

M3 M3 M 3

M KG

VOLUMEN

25160

99180

728820

1000500

1000500

7160 1000500

15365

22600 4110 5660

4650 6600 5740

100 2559

EQUIPO BÁSICO

Tractor D-7 C:F: 955 Camion volteo

MOTOCONF pipa 7000 CA-25

T A . + Compac. PLANCHA

SUMA

Camion volteo

PLANEACION PRELIMINAR

• RENDIMIENTO

POR MES

T.A. +BARRED PETROLIZAD.

X $0.25/LT

C-600+ T DRILL C . F . 4 5 A W S Camion volteo TRITURADORA

T.A.+ ESPAR. PETROLIZAD

T.A + BARRED

MESES DE UTILIZACIÓN

2 2

10

15 30

5 5 5

100

5 5

5

5 10

5

6 6 6

DESTAJISTAS AL 7 0 %

COSTO MENSUAL

85 40 20

52 20 31 20 20

20

20

35

SUMA

75 35 20

200

5 35 30

FECHA: LUGAR:

COSTO TOTAL CAMPOS

170 80

200 450

780 600 155 100 100

1735

2000

100 175

268

543

375 175 200

1000 200

30 210 180 250 169

2789

11747

13514

FRENTE COSTO POR INDIRECTO

675

2602.5

3000

4183.5

17696

19306

TIEMPO DE EJECUCIÓN

12 12 15 12 12

12

12

12

UNIDAD REQUERIDA POR MES

1.25 2.50 0.33 0.42 0.42

8.33

0.42 0.42

•

ANEXO 3 FORMAS PARA LA ELABORACIÓN DE LA

PLANEACION DEFINITIVA DE UNA OBRA

ANEXO 3 FORMAS PARA ELABORACIÓN DE LA PLANEACION DEFINITIVA

F0600) DATOS GENERALES DE LA OBRA

F0601) CATALOGO DE CONCEPTOS (CANTIDADES DE OBRA)

F0602) CATALOGO DE COSTOS

F0603-A) ORGANIGRAMA DE LA OBRA

F0603-B) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS Y CALCULO DE LOS COSTOS INDIRECTOS

F0604-A) PLANEACION CONCEPTUAL DE LA OBRA

F0604-B) DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CONSTRUCCIÓN Relación de Procesos y Restricciones en función del tiempo y espacio

F0605-A) TABULADOR DE SALARIOS DE MANO DE OBRA

F0605-B) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS YCALCULO DEL FACTOR DE SALARIO REAL

F0606-A) RELACIÓN DE COSTOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN (Nueva y Usada)

F0606-B) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS Y CALCULO DE LOS COSTOS HORARIOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO

F0607) RELACIÓN DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN Y EQUIPO DE INSTALACIÓN PERMANENTE (Precios de adquisición y suministro en obra)

F0608) TABULADOR DE DESTAJOS Y ACARREOS DENTRO Y FUERA DE LA OBRA

F0609-A) PROGRAMA DE RECURSOS DE MANO DE OBRA Y DE MAQUINARIA

F0609-B) VALUACIÓN DE CANTIDAD Y TIEMPOS DE MANO DE OBRA

F0609-C) VALUACIÓN DE CANTIDAD Y TIEMPOS DE MAQUINARIA Y EQUIPO

F0610) PROGRAMA CALENDARIZADO DE EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS POR FRENTE CAMPO Y ACTIVIDAD (Revelación de Recursos)

F0611) PROGRAMA CALENDARIZADO DE LA UTILIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA

F0612) PROGRAMA CALENDARIZADO DE LA UTILIZACIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN

F0613) PROGRAMA CALENDARIZADO DE LA UTILIZACIÓN DE MATERIALES Y EQUIPO DE INSTALACIÓN PERMANENTE

F0614) PROGRAMA CALENDARIZADO DE UTILIZACIÓN DE PERSONAL TÉCNICO, ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS ENCARGADO DE LA DIRECCIÓN, SUPERVISIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS TRABAJOS

F0615) ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS

F0616) ANÁLISIS DE COSTO DE FINANCIAMIENTO

F0617) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS Y CALCULO DE LA UTILIDAD

F0618) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS Y CALCULO DE LOS COSTOS ADICIONALES

F0619) INTEGRACIÓN, ANÁLISIS Y CALCULO DEL FACTOR DE SOBRECOSTO

F0620-A) EXPLOSIÓN DE INSUMOS DE MATERIALES

F0620-B) EXPLOSION DE INSUMOS DE MANO DE OBRA

F0620-C) EXPLOSION DE INSUMOS DE MAQUINARIA, EQUIPO Y HERRAMIENTA

F0621) CATALOGO DE CONCEPTOS CON IMPORTES PARCIALES Y TOTALES

F0622) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS A PRECIO DE VENTA. CONFORMADO POR FRENTE, CAMPO Y ACTIVIDAD.

F0623) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE LA MANO DE OBRA A COSTO DIRECTO

F0624) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE LA UTILIZACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO A COSTO DIRECTO

F0625) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS DE PERSONAL PROFESIONAL TÉCNICO, ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS .ENCARGADO DE LA DIRECCIÓN, SUPERVISIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS TRABAJOS. A COSTO DIRECTO

F0626) PROGRAMA CALENDARIZADO DE MONTOS MENSUALES DE LA UTILIZACIÓN DEL ANTICIPO.

•

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DE OBRAS FORMA F0600

DA TOS GENÉRALE DE LA OBRA PLANEACION DEFINITIVA

NOMBRE DE LA OBRA:

UBICACIÓN DE LA OBRA:

CONTRATANTE-

DESCRIPCIÓN DE LA OBRA:

NOMBRE DE LA DIVISION:

CLAVE DE LA DIVISION:

FECHA PROBABLE DE INICIO DE LOS TRABAJOS:

FECHA PROBABLE DE TERMINACIÓN DE LOS TRABAJOS:

MONTO DEL CONTRATO CON IVA:

MONTO DEL CONTRATO SIN IVA:

MONTO DE LA PRIMERA ASIGNACIÓN:

IMPORTE DEL ANTICIPO:

SUPERINTENDENTE GENERAL:

SUPERINTENDENTE DE OBRA:

RESIDENTE DE OBRA:

RESIDENTE DE COSTOS:

ADMINISTRADOR:

INTENDENTE DE MAQUINARIA

•

& CORPORACIÓN TECNO-ACA F0601

CATALOGO DE CONCEPTOS

Código

A

AOÍ PÜÓOÓi

Concepto

CUATRO AULAS DIDACT.6.00*8.00, EST. REG. CUB. CONCR. EN EDIF."B"

CIMENTACIÓN LIMPIA TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO (AREA DE EDIFICIOS)

Unidad

M2

Cantidad P. Unitario Importe

262.0800;

: :

%

! i 1 1 1 1 PU0022 EXCAVACIÓN A MANO .TERRENO INVESTIGADO EN OBRA A CUALQUIER

PROFUNDIDAD.INC. AFINE DE TALUD Y ACARREO, DENTRO Y FUERA DE LA OBRA DE MATERIAL NO ÚTIL.

M2 j

j :

i ! _ _ ! i 1 I PU0100 PLANTILLA DE CONCRETO HECHO DE OBRA f c= 100 KG/CM2 DE 6 CM DE ESPESOR. M2 86.1000;

! i : : L _ _ J ! 1 ! 1

PU0036 RELLENO Y COMPACTACION DE MATERIAL PRODUCTO DE EXCAVACIÓN CON PISÓN Y AGUA EN CAPAS DE 20CM DE ESPESOR INC. ACARREO DENTRO DE LA OBRA, MEDIR COMPACTACION.

M3 60.8800!

: i : :

! 1 PU0051 SUM. Y RELLENO DE MATERIAL INERTE COMPACTADO CON PISÓN Y AGUA EN CAPAS

DE20 CM. DE ESPESOR, INC. ACARREO DENTRO DE LA OBRA MEDIR COMPACTACION M3 63.0400!

! I I I ! ; :PU0125 j CONCRETO f'c= 250 KG/CM2 EN CIMENTACIÓN TMA.3/4 INC. COLOCADO, VIBRADO Y

CURADO M3 14.7200! ! ! !

! . 1 JPU0109 ; CIMBRA PARA CIMENTACIÓN CON MADERA DE Sa.ACABADO COMÚN INC. CIMBRADO Y

DESCIMBRADO M2 89.9900! j

: : i : : : I PU0104 ACERO PARA REFUERZO EN CIMENTACIÓN CON ALAMBRON No. 2 fy=2530 KG/CM2 INC.

SUMINISTRO, HABILITADO, ARMADO, TRASLAPES.GANCHOS Y DESPERDICIOS KG 114.3500;

! i ! ! i ! PU12034 ACERO PARA REFUERZO EN CIMENTACIÓN CON ALAMBRON No. 3 fy=4200 KG/CM2 INC.

SUMINISTRO, HABILITADO, ARMADO, TRASLAPES, SILLETAS, GANCHOS Y DESPERDICIOS KG 438.1200! !

: :

1

PLANEACION DEFINITIVA CATALOGO DE COSTOS FORMA F 0602 OBRA:

FECHA: | CONTRATO

N°

| i

CONCEPTOS DE CATALOGO

2

UNIDAD

3

PRECIO

UNITARIO

4

VOLUMEN

5

IMPORTE

6

COSTOS CLAVE

COSTOS

7

COLUMNAS DE LA 1 A LA 6 DEBEN LLENARSE CON LOS DATOS DEL PRESUPUESTO DE CONTRATO

COLUMNAS DE LA 7 A LA 9 SON CLAVE DE LOS COSTOS QUE PROPORCIONA LA PLANEACION

COLUMNAS DE LA 10 A LA 12 SON LOS NOMBRES DE LAS CLAVES | |

S

COLUMNAS DE LA 7 A LA 12 ESTÁN RELACIONADAS CON LOS CONCEPTOS DEL CATALOGO DE LA COLUMNA 2

LA COLUMNA 12 SE DEDUCE DE LA FORMA F 03 11 | |

LA COLUMNA 14 ES EL RESULTADO DE LA COLUMNA 13 ENTRE LA COLUMNA6

LA COLUMNA 15 ES EL RESULTADO ANTERIOR ADICIONADOSELE EL PORCENTAJE DE COSTO INDIRECTO

9

FRENTE

10

CAMPO

11

ACTIVIDAD

12

COSTO

ESTUDIADO

13

% DE OPERACIÓN OBRA

DIRECTO

14

TOTAL

15

FORMA F 0603

PLANEACION DEFINITIVA

PLANEACION DEFINITIVA OBRA:

-&-MAQUINARIA

FECHA: ORGANIGRAMA DE LA OBRA

V

GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN

COMITÉ EJECUTIVO

GERENCIA ADMINISTRATIVA

V SUB-GERENCIA

DE CONSTRUCCIÓN

SUPERINTENDENTE GENERAL DE OBRA

INTENDENTE DE MAQUINARIA

SUPERINTENDENCIA DE CAMPO

RESIDENTE DE OBRA

ADMINISTRADOR DE OBRA

DEPARTAMENTO DE COSTOS DE OBRA

CAJA ALMACÉN Y BODEGAS DE CAMPO

SERVICIOS

EJEMPLO

SE bEBE PROPONER UNA ORGANIZACIÓN OE OBRA ADECUADA A CADA JIPO DE OBRA Y

DE ACUERDO CON LAS POLÍTICAS DE CADA EMPRESA.

OBRA:

LUSAR:

FECHA:

FORMA

F0603-B

CORPORACIÓN TECNO-ACA

PLANEACION DEFINITIVA

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

HOJA:

DE:

ANÁLISIS, CALCULO E INTE6RACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS

MONTO DE LA OBRA A CD. $

I .

n.

m.

IV .

•

V.

V I .

VI I .

vm.

IX .

CONCEPTO

HONORARIOS SUELDOS V PREST ACIONES

o. Personal directivo incluye: Prestaciones

b. Personal técnico incluye: Prestaciones

c. Personal administrativo incluye: Prestaciones

d. Cuota Patronal del Seguro Social del inciso a, b y c (consideradas)

e. Prestaciones de la LFT del inciso a, b y c (consideradas)

f. Pasajes y viáticos (consideradas)

g. Los que deriven de suscripción de contratos de trabajo del inciso a

DEPRECIACIÓN, MANTENIMIENTO Y RENTAS

a. Edificios y Locales

b. Locales de Mantenimiento y Guarda

c. Bodegas

d. Instalaciones Generales

e. Muebles y enseres

f. Depreciación o Renta, y Operación de Vehículos

g. Campamentos

SERVICIOS

a. Consultores.Asesores.Servicio y Laboratorios

b. Estudios e Investigación

FLETES Y ACARREOS

a. De Campamentos

b. De Equipo de Construcción

c. De Plantas y elementos para Instalaciones

d. De mobiliario

GASTOS OFICINA

a. Papelería y útiles de escritorio

b. Correos, fax, teléfonos, telégrafos, radio.

c. equipo de computación

d. Situación de fondos

e. Copias y duplicados

f. Luz, gas y otros consumos

g. Gastos de la licitación

CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

SEGURIDAD E HIGIENE

SEGUROS Y FIANZAS

a. Primas por Seguro

b. Primas por Fianzas

TRABAJOS PREVIOS Y AUXILIARES

a. Construcción y conservación de caminos de acceso

b. Montaje y desmantelamiento de equipo

c. Construcción de Instalaciones generales

1. De Campamentos

2. De equipo de construcción

3. De plantas y elementos para instalaciones

4. Letrero nominativo de obra

,byc .

SUBTOTALES

SUBTOTALES

SUBTOTALES

SUBTOTALES

SUBTOTALES

SUBTOTALES

SUBTOTALES

1 T O T A L E S ^ Í Z O N SOCIAL DE LA EMPRESA

NOMBRE DEL REPRESENTANTE LESAL

TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS ||

ADMINISTRACIÓN OFICINA CENTRAL

MONTO PORCENTAJE ^ríi/i^Ki^ttrt^wsRsisíi^tf^p .ii

MONTO | PORCENTAJE [

TOTALES % INDIRECTO

1 1

CORPORACIÓN TECNO-ACA PLANEACION DEFINITIVA

OBRA-

LUGAR.

FORMA F0604-A

HOJA DE

FECHA

ELABORÓ:

PLANEACION CONCEPTUAL DE LA OBRA DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS:

DESCRIPCIÓN DE LA PLANEACION CONCEPTUAL

DEPARTAMENTO DÉ PLANEACION Y PROeRAMACION DE OBRAS

PfíC&fí/tMJ t>E SECUENCIAS Y TIEMPOS DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CONSTRUCCIÓN

Relación de procesos y restricciones en función del tiempo y el espacio

FORMA 0604 B

PLANEACION DEFINITIVA

OBRA

FECHA

CONCEPTO

• •

»

>

MES

-

MES MES

_ *

*

f

*

<•

*.

*

< •

<-

*

<-

*

*

MES

••

MES MES

i -

*

••

-i

•>

MES MES

-»

*

• í

4

-4

*

-

*

*

-

• >

MES

-*

*

*

*

,.

.,

*

<•

*

* •

*

*

••

MES MES MES

••

•MBUUDOR DE SALARIOS

PLANEACION DEFINITIVA

F0605-A OBRA

FECHA

CATESORIA SALARIO BASE

FACTOR TURNO 8 Hrs S/SS Ic/ss

FACTOR TURNO lOHrs s/ss |c/ss BONIFICAaON

I/IAPORTES AAENSUALES NOTAS

1 :.j¡iiiffii¡L i

• " % . . ¿k CORPORACIÓN TECNO-ACA

OBRA:

LUSAR:

FECHA.

PLANEACION DEFINITIVA

PLAZO DE EJECUaON

bE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACTON

DE LA PROPUESTA:

FORMA

F0605-B

HOJA:

DE:

ANAUSIS, CALCULO E INTE6RACION bEL FACTOR DE SALARIO REAL

DICAL

D IASI

PIVAC

lTP DIDOM

DIVAC

DIFEO

DIPEC

DIPCO

DIPEN

D IS IN

p i N L A

|TI

Tp / TI

0"P -Te) / TI

FSBC

DÍAS CALENDARIO

DÍAS DE AGUINALDO

DÍAS POR PRIMA VACACIONAL

Prima dominical

Horas extras

TOTAL DE DÍAS REALMENTE PASADOS AL AÑO SUMA

DÍAS DOMINGO

DÍAS DE VACACIONES

DÍAS FESTIVOS POR LEY

DÍAS PERDIDOS POR CONDICIONES DE CLIMA (LLUVIA V OTROS)

DÍAS POR COSTUMBRE

DÍAS POR PERMISOS y ENFERMEDAD NO PROFESIONAL

DÍAS POR SINDICATO (CONTRATO COLECTIVO)

Cambio de guardia

DÍAS NO LABORADOS AL AÑO SUMA

TOTAL DE DÍAS REALMENTE LABORADOS AL AÑO (DICAL)-(DINLA)

DÍAS P A G A D O S / DÍAS LABORADOS

DÍAS PAGADOS - TIEMPO EXTRA / DÍAS LABORADOS

FACTOR DE SALARIO BASE DE COTIZACIÓN ( Tp / DICAL) para cálculo de IMSS

| |

|

1 |

»

fili'llfe Í«k : 3^

CORPORACIÓN TECNO-ACA

OBRA:

LUGAR:

FECHA:

PLANEACION DEFINITIVA

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

FORMA

F0605-B

HOJA:

DE:

TABLA DE SALARIOS REALES VECES SALARIO MÍNIMO D.F :

CLAVE

A

CATEGORÍAS

1 8

Salario Nominal

veces DF

C

Tp/TI

D

Obligación

Obrero Patronal

Ps= IMSS e INFONAVI

T

e

Psx(Tp-Te)/TI

1 Exfe

•

Otros Cargos

I DxO%

Fsr= Ps (Tp/TI> (Tp/TI)

{ExW*D+6

•

F0606-A

RELACIÓN DE COSTOS DE MAQUINARIA NUEVA Y ALQUILADA OBRA:

FECHA:

MAQUINA

-

CAPACIDAD

COSTO MENSUAL | NUEVA ALQUILADA |

»

&

- •

CORPORACIÓN TECNO-ACA

PLANEACION DEFINITIVA

OBRA:

LUSAR:

FECHA:

PLAZO DE E JKUaON

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

FORMA

F0606-B

HOJA:

DE:

ANÁLISIS, CALCULO E INTESRACION DE LOS COSTOS HORARIOS DE LA MAQUINARIA V EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN

DATOS GENERALES

MAQUINA:

MODELO:

CAPACIDAD:

PRECIO DE ADQUISICIÓN:

PRECIO JUESO LLANTAS:

EQUIPO ADICIONAL:

VIDA ECONÓMICA DE LLANTAS:

PRECIO PZAS ESPECIALES. (Po):

VIDA ECONÓMICA PZAS ESPEC.(Va):

VALOR DE LA MAQUINA (Vm):

VALOR DE RESCATE (Vr):

TASA DE INTERÉS (i):

PRIMA DE SEGUROS (s):

VIDA ECONÓMICA EN ANOS:

HORAS POR AÑO (Hea):

VIDA ECONÓMICA (Ve):

POTENCIA NOMINAL 8 HP

COSTO COMBUSTIBLE: GASOLINA MAGNA S IN $ / LTS.

COSTO LUBRICANTE: ACEITE $ / LTS.

FACTOR DE OPERACIÓN (Fo):

POTENCIA DE OPERACIÓN (Fo*HP):

FACTOR DE MANTENIMIENTO (Ko):

ACTIVA

CARGOS FIJOS

a).- DEPRECIACIÓN

b).- INVERSION

c).- SEGUROS

d).- MANTENIMIENTO

SUMA CARGOS FIJOS

D = (Vm-Vr)/Ve =

Im = [(Vm*Vr)/2Heo]i =

Sm = [Vm+Vr/2Hea]s =

M = Ko * D =

CONSUMOS

a).- COMBUSTIBLES

GASOLINA MAGNA SIN: Co=

b).- OTRAS FUENTES DE ENERGÍA:

: = 0 * 0 = $0

c).- LUBRICANTES:

CAPACIDAD CARTER:

CAMBIOS DE ACEITE:

L b = [ C / T * ( ) ] «

d).- LLANTAS:

e).- PIEZAS ESPECIALES:

SUMA DE CONSUMOS:

Co = Gh * Pe

Lb = (Ah + Ga)*Pa

C = 3 Lt.

T = 9 0 H r .

N = Pn/Vn = $0 / 0

Ae = Pa/Va = $0 / 0

COSTO DIRECTO HORA-MAQUINA

RELACIÓN DE MATERIALES PRECIOS DE ADQUISICIÓN Y DE SUMINISTRO A OBRA

OBRA

FECHA

FORMA F 0607

PLANEACION DEFINITIVA

DESCRIPCIÓN UNIDAD

PRECIO DE

ADQUISICIÓN PLAZA

COSTO ADICIONAL |

FLETES | MANIOBRAS MERMAS OTROS

PRECIO EN

OBRA

•

•

FORMA F 0608

PLANEACION DEFINITIVA

TABULADOR DE DESTAJOS Y ACARREOS FUERA Y DENTRO DE LA OBRA OBRA:

FECHA: CONCEPTO

UNIDAD PRECIO

UNITARIO ESPECIFICACIONES PARA SU EJECUCIÓN

•

• • #

DEPARTAMENTO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DE OBRAS A N E A C I O N D E F I N Í T I V

PROeRAMA OE RECURSOS ( MANO DE OBRA, MATERIALES. MAQUINARIA Y EQUIPO) EN MILES DE PESOS

F0609-A

PLANeACION DEFINITIVA

OBRA:

FECHA:

1 | CLAVE D6 COSTOS RECURSOS

TIEMPO

RECURSO

SALARIO

«AO

|EL SALARIO Y CONSUMOS DE ALMACÉN DE LA OPERACIÓN

ALMACÉN

lESTAN INCLUIDOS EN LAS COLUMNAS CORRESPONDIENTES |A MAQUINARIA.

1

DESTAJOS ACARREOS

MAQUINARIA

ALQUILERES

PROPIO

EMPRESA

SASTOS

VARIOS

COSTOS

DIRECTO INDIRECTC TOTAL

REMESAS

EFECTIVO ESPECIE TOTAL

AVANCES

CONCEPTOS POR PROCESO

N" VOLUMEN IMPORTE |

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA TABLA DE VALUACIÓN DE TIEMPOS DE MANO DE OBRA

OBRA:

LUSAR:

FECHA:

ELABORADO POR:

F0609-B

ACTIVIDAD

¡"j

DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE TRABAJO

UNIDAD DE

MEDIDA

CANTIDAD DE

OBRA GRUPO

NUMERO

RENDIMIENTO DEL

GRUPO

CO JG=:

RG

NUMERO DE

GRUPOS

JG

DN= NG

DURACIÓN NORMAL

FINAL (DN)

CORPORACIÓN TECNO-ACA RESUMEN DE VALUACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO

OBRA: LUGAR: FECHA: ELABORADO POR:

FORMA F0609-C

IACTEVIDAC

i-J

DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO

DE TRABAJO

TOTALES:

UNIDAD

DE

MEDIDA

CANTIDAD

DE

OBRA

6RUP0

NUMERO

RENDIMIENTO

DEL

SRUPO

CO

J<7=

RG

JORNADAS

MAQUINA

TIPO JORNADAS

EQUIPO

TIPO COSTO

HORARIO

IMPORTE

TOTAL

GRUPO

DE

MAQUINAS

3K CORPORACIÓN TBCHO-ACA

1

OBRA: " ^

LUGAR:

FECHA:

PLANEACION BEFINinVA

PLAZO DÉ EJECUaON

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

HOJA:

DE:

ELABORÓ:

REVISÓ.

Vo. Bo.:

FORMA

F0610

1

I

PROGRAMA MENSUAL DE OBRAS CALENDARIZADO DE EJECUCIÓN GENERAL DE LOS TRABAJOS

|| No. CE

0 ACIVIDAD

I

CONCEPTOS DE LOS TRABAJOS UNIDAD INICIO FIN

AÑO

MES

2003 |

15- Ago- 2003 16-Ago-2003

-

l-Sep-2003 l6-S«p-2003 l -Oet-2003 16-Oct-2003 l-Nov-2003 16-Nov-2003 Total |

1

|

H

1 3* CORPORACIÓN TECNO-ACA

OBRA

LUGAR FECHA •

PLANEACTON BEFINITIVA

PLAZO DE EJECUaON

DE LOS TRABAJOS

FECHA DE PRESENITAaON

DE LA PROPUESTA

HOJA. DE. ^

TOKMA F 0 6 i i

PROSRAMA QUINCENAL DE EJEOJCUSION CUANTIFICADO Y CALEN5AMZ4D0 DE LA MANO DE OBRA

|| AREA DE

1 LOS TRABAJOS CATESORIA

r - 1

CODISO

ANO

«ESES

2003 |

S-Ago-ZOC 16-Ago-200; l-Sep-2003 16-Sep-2003 l -Oct-2003

,

16-Oct-2003 1 -Nov-2003|16-Nev-2003 Total j 1

(1

l|

1* <&£ | CORPORACIÓN TECNO-ACA

OBRA •

LUSAR

FECHA

PLANE<«CION DEFIKJITIVA

FORMA F06Í2

IPLAZO DE EJECUaoi^lFECHA DE PRESENTACTOí||HOJA

DE LOS TRABAJOS DE LA PROPUESTA DE

1 PR06RAMA MENSUAL DE EJECUCUCION CUANUFlCAbO V CALENBAMZADO 6E LA MAQUINARIA V EQUIPO &E CONSTOUCCION |¡

| 1 No DE EQUIPO

I

1

11

11 II' III 111

NOMBRE DEL

EQUIPO UmJZACSON

i

mib EECTIVO

POR DÍA

No DE

EQUIPO

HORAS

EFCTIVAS Unidad

AÑO

MES

| 3003 ||

|15-A90-2003 16-Ago-2003 1 -S«p-2003||16-S«p-200|1 -Oct-200^|16-Oet-200; l-Nov-2003 16-Nov-200: Tota 1

1

II

3* CORPORACIÓN TECNO-ACA

OBRA

LUSAR

FECHA

PMNEACTON DEFINITIVA

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS

FORMA

F06Í3

IFECHA DE PRESENTAaOhJlHOJA

DE LA PROPUESTA bE

momAláA MENSUAL BE EJKUCUCION OJANUHCAbO Y CALEND4KIZAB0 DE LOS MATERIALES

1 No DE

| ACTIVIDAD

1

MATERIAL

CANTIDAD UNIDAD

AÑO

«ES

•¿003 \

15-Ago-2003 16-Ago-2003 l-Sep-2003 16-Sep-2003 1-Oct-2003 16-Oct-2003 l-No»-2003Jlé-Nov-2003 Total j

|

•

• •

&

1 CORPORACIÓN TECNO-ACA

OBRA |

LUSAR F O K M ^

FECHA F 0 é l 4

PLUNEAaON DEFINITlVil

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS

FECHA DE PRESENTACIOI||HO;M J

DE LA PROPUESTA DE

PñOGHAMA MENSUAL DE EJECUCIÓN OMNTIFICADO V CALENDAftXZADO DE UTTLIZAaON DE PERSONAL PROFESIONAL TÉCNICO ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO ENCARDADO DE LA

DIRECCIÓN SUPERVISION V ADMINISTRAaON DE LOS TRABAJOS í _ _ = _ _ ^

AREA DE TRABAJO | CATEGOKIA | TOTAL | MES 1 20031 MES 2 2003|MES 3 2003|MES 4 2003|ME5 5 2004) MES 6 2005 |MES 7 2006| MES 8 2007

OFXCZHA DE CAMPO

Personal técnico incluye Prestaciones ^ ^

Personal administrativo incluye Prestaciones

OFICINA DE CENTRAL

Personal directivo incluye Prestaciones

Personal técnico incluye Prestaciones

Personal administrativo incluye Prestaciones

FORMA F0615-A

A N Á L I S I S DE PRECIOS U N I T A R I O S

OBRA: CONCURSO: FECHA: ESPECIFICACIÓN :

CONCEPTO

MATERIALES

MANO DE OBRA

UNIDAD CANTIDAD

HERRAMIENTA %

MAQUINARIA

OBSERVACIONES

I p = al factor del número de días pagados entre número de

días efectivos trabajados del periodo de ejecución de la

obra

q = factor de salario real viene siendo el total de

obligatoriedad de prestaciones sociales al IMSS por el

factor (p) más el factor p.

FORMULA QUE ENVÍA SECODAM PARA APLICARLA

EN ANÁLISIS DE P.U.

COSTO DIRECTO

COSTO

CARGO:

debe ser el salario real

CARGO:

CARGO:

CARGO:

$ INDIRECTOS % u

SUMA

FINANCIAMIENTO % v

SUMA

UTILIDAD % w

SUMA

CARGOS % x ADICIONALES

PRECIO UNITARIO $

IMPORTE I

suma a

suma b I

suma c

suma d

e=a+b+c+d

f=e*u

g=e+f

h=q*v

¡=g+h

j=i*w

k=i+j

l=e*x

ñ=k+l

FORMA F0615-B

A N Á L I S I S DE P R E C I O S U N I T A R I O S B Á S I C O S

OBRA: CONCURSO: FECHA: ESPECIFICACIÓN :

CONCEPTO

MATERIALES

MANO DE OBRA

UNIDAD CANTIDAD

HERRAMIENTA %

MAQUINARIA

OBSERVACIONES

COSTO DIRECTO

COSTO

CARGO-

debe ser el salario real

CARGO.

CARGO.

CARGO:

$

PRECIO UNITARIO BASIICO $

IMPORTE I

suma a

suma b I

suma c

suma d I

e=a+b+c+d

• •

1 CORPORACIÓN TECNO-ACA 1

PLANiAOON DEFIMmVA i 1

OSRA:

UJ&AR:

FECHA:

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS.

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

ffwmffl

F0616

HOJA: 1

ANÁLISIS, CALCULO E INTE6RACION DEL COSTO POR F1NANCIAWIENTO

COSTO DIRECTO DE LA OBRA-

INDIRECTO DE OBRA.

COSTO DIRECTO •••INDIRECTO

MONTO TOTAL DE LA OBRA. 1,709,199.54

TASA DE INTERÉS USADA (Anual )=

* PUNTOS DEL BANCO=

TASA DE INTERÉS DIARIA =

DÍAS PARA PASO DE ESTIMACIONES:

% APLICABLE AL PERIODO

LOP ART 54 P 1 y 2

MONTO A EJERCER

1er EJERCICIO

1,709,199 54

2do EJERCICIC

IMPORTE DE ANTECIPOS

1er EJERCICIO 2do EJERCICIO

INDICADOR ECONÓMICO

CETES

PERIODO DE COBRO la. ESTIMACIÓN

PERIODO DE EN-TOESA DEL 2do ANTICIPO

PERIODO

TOTALES

ANTICIPOS PRODUCCIÓN ESTIMADA AMORTIZACIÓN COBROS SASTOS DE

OBRA (CD*!)

ANTECIPO

PROVEEDORES * DIFERENCIA

DIFERENCIA

ACUMULADA

(-)

FINANCIAMIENT

0

PORCENTAJE DE FINANCIAMIENTO= ÍNTERES NETO A PAGAR

SASTOS DE OBRA (COSTO DIRECTO ^INDIRECTO) %=

tfSüht

^ » k í^c • • i " . i say

CORPORACIÓN TECNO-ACA

[OBRA:

LU6AR:

FECHA.

RWNEACION DEFINITIVA

1

PLAZO DE EJECUaON

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENITACIOt

DE LA PROPUESTA:

' FORMA

F0617 |

HOJA: 1 DE:

CLAVE

CD

CI

CF

Up%

%U

CU

CARGO POU UTILIDAD PROñJESTA POR EL U O T ^ N T E

C O N C E P T O

COSTO DIRECTO

I -INDIRECTO

H.-FINANCIAMIENTO

UTIUEOAD PROPUESTA

ISR: IMPUESTO SOBRE LA RENTA

PTU= PARTiaPACTON DE LOS TRABAJADORES EN LA UTILIDAD

UTILIDAD NETA = Up% / [ 1- ( ISR*PTU ) ]

CAR60 POR UTILIDAD (Costo <íir.Obra+l!td!recto*Financ!amiento}"% Utilidad Neta

TOTAL UTILIDAD

F O R M U L A

)

PORCENTAJE TOTAL DE UTILIDAD ( %=Tota¡ utilidad * Í00 / (CÜ+CI+CF))

IMPORTE

1,396,838.16

158,529.77

1,149.42

34.00%

10.00%

133,415.77

%

1 3fc CORPORACIÓN TECNO-ACA

PUNEACION D E R N r m M

OBRA:

LUGAR:

FECHA:

PLAZO DE EJECUCIÓN llFECHA DE PRESENTAaON

DE LOS TRABAJOS: DE LA PROPUESTA:

FORMA

F0618

HOJA:

DE:

11

CARSOS AblCZOmiES

1 CLAVE

CD

| CI

r UT

1

1

C O N C E P T O

COSTO DIRECTO

I.-INDIRECTO

Ü.-FINANCIAMIENTO

m . - UTILIDAD TOTAL

CARSOS A O i a O N A L i S

APORTACIONES POR CONCEPTO DESERVICIO DE VISILANCIA,

INSPECaON V CONTROL (SECODAM CSEC=Subtotal/(l-.005)-

Subtotal).

F O R M U L A

Subtotal

IMPORTE

TOTAL & Í CAREOS AÚICXOmiES

% |

1

I

|

I

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA

PLANEACION DEFINITIVA

INTESRACION. ANÁLISIS Y CALCULO DEL FACTOR DE SOBRECOSTO

FORMA

F0619

| CLAVE | CONCEPTO | CONSIDERACIÓN

1 CD COSTO DIRECTO DE LA OBRA

FISO FACTOR DE INDIRECTOS DE SASTOS DE OPERACIÓN

FISC FACTOR DE INDIRECTOS HASTA GASTOS DE CAMPO FIF FACTOR DE INDIRECTOS HASTA FINANCIAMIENTO

1 FIU j FACTOR DE INDIRECTOS HASTA UTILIDAD

1 CA CARGOS ADICIONALES

ISN REEMBOLSO DEL ISN y ISCS DE LA MANO DE OBRA

ISCS DEL SALARIO INTEGRADO

= (% ISN * % ISCS) X (SALARIO Y SUELDO BASE)

=(2M7o)X0.29= 1.45

SFP(SECODAM) SECODAM EN BASE AL PRECIO DE VENTA

= (SECODAN) / (1- SECODAM) =

= (0 005) / ( 1 - 0.005) = 0.005 X 100 = 0.50%

¡FSC ¡FACTOR DE SOBRE COSTO

CD

S/CD

S/CD

S/A

S/A

~~*~1 10000

10.22

1166

1135

7.15

1.95

DECIMAL

1.00

0.1022

1166

0.0135

0.075

0.0195

ENLACE | ACUMULADO |

1.000 *0.1022

11220*0.1166

1.2188»0.0135

1.23263*0.075

1.3208 • 0.0195

1.00 11

1.1022

1.2188

1.23263

1.3208 1

_ _ . __^

1.3403

1.14031

•

•

^ k . ex CORPORACIÓN TECNO-ACA

PLANEACION DEf=INmVA

OBRA.

LUSAR.

FECHA.

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA-

FORMA

F0620-A

HOJA:

DE:

LISTADO DE INSUMOS QUE INTERVIENEN EN LA INTEGRACIÓN DE LA PROPUESTA

CODieO No. MATERIALES V EQUIPO DE INSTALACIÓN PERMANENTE UNIDAD

'

Fecha CANTIDAD Importe

r

•

Bwi^^ IKM. CORPORACIÓN TECNO-ACA

| PUNEACION DEFINITIVA

OBRA:

LUGAR:

FECHA:

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

FORMA

F0620-B

HOJA:

DE:

LISTADO DE INSUAAOS QUE INTERVIENEN EN LA INTESRACION DE LA PROPUESTA

CÓDIGO No.

i

MANO DE OBRA UNIDAD Fecha CANTIDAD) Importe

j

•

•

[ J jgl^ -

1 CORPORACIÓN TECNO-ACA

PLANEACION DEFINITIVA

OBRA:

LUSAR:

FECHA:

FIRMA DEL LICITANTE

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

DOCUMENTO

F0620-C

HOJA: DE:

LISTADO DE INSUMOS QUE INTERVIENEN EN LA INTE6RACION DE LA PROPUESTA

|cODieO No.

1

L

L

i 1 : : 1 ! , - . - . : :,••',• wa,,11,;11,1.:.1!,11;:,1,",

MAQUINARIA Y EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN UNIDAD Fecho CANTIDAD Importe

*

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA F0621

PRESUPUESTO DE OBRA

| Código | Concepto | Unidad | Cantidad P. Unitario | Importe | % | A CUATRO AULAS DIDACT.6.00*8.00, EST. REG. CUB. CONCR. EN EDIF."B"

A01 CIMENTACIÓN PU0001 LIMPIA TRAZO Y NIVELACIÓN DEL TERRENO (AREA DE EDIFICIOS) 262 0800 3 49 914 66 0 17%

PU0022 EXCAVACIÓN A MANO .TERRENO INVESTIGADO EN OBRA A CUALQUIER PROFUNDIDAD INC AFINE DE TALUD Y ACARREO, DENTRO Y FUERA DE LA OBRA DE MATERIAL NO ÚTIL

81 1700 9,538 29 1 8 1 %

PLANTILLA DE CONCRETO HECHO DE OBRA f c= 100 KG/CM2 DE 6 CM DE ESPESOR M2 86 1000 55 58 4,785 44 0 91%

RELLENO Y COMPACTACION DE MATERIAL PRODUCTO DE EXCAVACIÓN CON PISÓN Y M3 AGUA EN CAPAS DE 20CM DE ESPESOR INC ACARREO DENTRO DE LA OBRA, MEDIR COMPACTACION

60 8800 9615 5,853 61 1 1 1 %

SUM Y RELLENO DE MATERIAL INERTE COMPACTADO CON PISÓN Y AGUA EN CAPAS M3 DE20 CM DE ESPESOR, INC ACARREO DENTRO DE LA OBRA MEDIR COMPACTACION

63 0400 148 34 9,35135 177%

PU0125 CONCRETO f c= 250 KG/CM2 EN CIMENTACIÓN TMA3M INC COLOCADO, VIBRADO Y M3 CURADO

14 7200 1,587 71 23,37109 4 43%

PU0109 CIMBRA PARA CIMENTACIÓN CON MADERA DE 3a ACABADO COMÚN INC CIMBRADO Y M2 DESCIMBRADO

81 92 7,371 98 1 40%

PU0104 ACERO PARA REFUERZO EN CIMENTACIÓN CON ALAMBRON No 2 fy=2530 KG/CM2 INC KG SUMINISTRO, HABILITADO, ARMADO, TRASLAPES.GANCHOS Y DESPERDICIOS

114 3500 8 82 1,008 57 019%

PU12034 ACERO PARA REFUERZO EN CIMENTACIÓN CON ALAMBRON No 3 fy=4200 KG/CM2 INC KG SUMINISTRO, HABILITADO ARMADO, TRASLAPES, SILLETAS, GANCHOS Y DESPERDICIOS

438 1200 7 88 3,452 39 0 65%

1 ac CORPORACIÓN TECNO-ACA

PLANEACION DEFINITIVA

OBRA: _

LUGAR:

FECHA:

EDIFICIO:

ZONA

NIVEL

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS:

¡FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

FORMA

F0622

HOJA:

DE:

PR06RAMA MENSUAL DE EROSACIONES DE LA EJECUCUCION 6ENERAL DE LOS TRABAJOS

PARTIDA / SUBPARTIDA

No. DE

ACTIVIDAD

CONCEPTO DE LOS TRABAJOS CANTIDAD Unidad

AÑO

MES 15-Ago-2003 16-Ago-2003 l-Sep-2003

2003

16-Sep-2003 |l-Oct-200 L6-Oct-200 Í-Nov-20O;|l6-Nov-20O;| Total

1 1

'I

1 2k CORPORACIÓN TECNO-ACA

| PLANEACION DEFINITIVA

OBRA

LUSAR: FECHA-

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA.

FORMA F06Z3

HOJA:

DE:

PR06RAMA MENSUAL DE EROGACIONES CUANTIFICADO Y CALENDARIZADO DE LA MANO DE OBRA

|| AREA DE

1 LOS TRABAJOS

11

CATESORIA CODISO

AÑO

MESES

2003 |

5-Ago-Z00 ló-Ago-ZOO: l-Sep-2003 16-Sep-2003 1-Oct-2003 16-Oct-2003 l-Nov-2003 16-Nov-200; Total |

I 1 I

H 1

H

I

1

• 2k CORPORACIÓN TECNO-ACA

PLANEACION OEFINITIVA

OBRA:

LUSAR:

FECHA.

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS -mABAJOS:

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

FORMA

F0624

HOJA:

DE:

PR06RAMA MENSUAL DE EROGACIONES CUANTTFICADO Y CALENDARIZAOO DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO DE CONSTRUCCIÓN.

No. DE EQUIPO NOMBRE DEL

EQUIPO unUZACION

REND EECTIVO

POR DÍA

No. DE

EQUIPO

HORAS

EFCTIVAS Unidad

AÑO

MES

2003 |

15-Ago-200j 16-Ago-2003 1-Sep-2003||16-S«p-200^| l-Oct-2003 ^6-Oct-200: 1-Nov-2003||16-Nov-2003 Total

pP^nlk

CORPORACIÓN TECNO-ACA

| PWNEACION DEFINITIVA

OBRA: #

LUSAR:

FECHA:

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS.

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

FORMA

F06Z5

HOJA:

DE:

PROGRAMA MENSUAL DE EROGACIÓN CUANTIFICADO Y CALEN0ARIZA0O DE LOS MATERIALES

No. DE

ACTIVIDAD

MATERIAL

CANTIDAD UNIDAD

AÑO

MES

2003 |

15-A9O-2003 16-A9O-2003 l-S«p-2003 16-S.p-2003 l -Oet-2003 16-Oct-Z003 l-Nov-2003 16-Nov-2003 Tofol

._

1 2k 1 CORPORACIÓN TBCm-ACA

| PUNEACION DEFINITIVA

¡L ICmCION No.

OBRA:

PLAZO DE EJECUCIÓN

DE LOS TRABAJOS.

FECHA DE PRESENTACIÓN

DE LA PROPUESTA:

FORMA F0é26

HOJA: 1

DE:

I koSf iM / . MENSUAL DE EJECUCIÓN OMOTIFICADO V CALENDAUZADO DE UTEUZACION DE PERSONAL PROFESIONAL TÉCNICO. ADMINISTRATIVO y DE SERVICIO ENCAUSADO DE U 1

IpIRECaON. SUPERVISION V ADMINISTRAOON DE LOS TRABAJOS |

|| AREA DE TRABAJO | CATCSORIA | TOTAL | MES1 | MES 2 I AAES 3 | MES 4 | MES 5 | MES 6 1 MES 7 | MES 8 |

lOFICINM DE CAMPO

^Persona/ técnica incluye: Prestaciones

\Personal administrativo incluye: Prestaciones ||

lOF iaNA DE CENTRAL 11

\Personal directivo incluye: Prestaciones |]

[Personal técnico incluye: Prestaciones ||

I

\Personaladministrativo incluye: Prestaciones ||

i Pánina 1

ANEXO 4 FORMAS PARA EL SEGUIMIENTO DEL

CONTROL DE COSTOS DE OBRA

•

•

FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA FORMA

FCD-001 FCD-001-bis FCD-002 FCD-003 FCD-003-1 FCD-003-2 FCD-003-3 FCD-004 FCD-005 FCD-006 FCD-007 FCD-008 FCD-009 FCD-010 FCD-011 FCD-012 FCD-013 FCD-014 FCD-015 FCD-016 FCD-017 FCD-018 FCD-019 FCD-020 FCD-021 FCD-022 FCD-023 FCD-024 FCD-025 FCD-026 FCCM)27 FCD-028 FCD-029 FCD-030 FCD-031 FCD-032

CORPORACIÓN TECNO -ACÁ DEPARTAMENTO DE COSTOS

ÍNDICE DE FORMAS PARA COSTOS DE OBRA

INVENTARIO FÍSICO DE MAQUINARIA INVENTARIO FÍSICO DE MAQUINARIA REPORTE SEMANAL DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA DISTRIBUCIÓN DE COSTO DE OPERACIÓN EN FRENTE, CAMPO Y ACTIVIDAD REPORTE DIARIO DE MAQUINARIA REPORTE SEMANAL DE EQUIPO MENOR REPORTE SEMANAL DE MAQUINARIA CONCILIACIÓN INTERNA DE COSTOS-CONTABILIDAD COSTOS DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA COSTOS DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA CARGOS AL COSTO COSTOS DIRECTOS DE CAMPO COSTOS INDIRECTOS DE CAMPO CONCILI ACIÓN DE LA CUENTA COSTO DE OBRA DEL MES CONCILIACIÓN DE LA CUENTA COSTO DE OBRA AL MES EFICIENCIAS Y R4ENTAS DE MAQUINARIA OPERACIÓN DE MAQUINARIA POR FRENTES DE TRABAJO COMPLEMENTO DE LA OPERACIÓN DE MAQUINARIA POR FRENTES DE TRABAJO ANÁLISIS DEL COSTO DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA POR FRENTE Y CAMPOS RESULTADOS DE OPERACIÓN POR FRENTES RESULTADOS DE OPERACIÓN POR CAMPO Y FRENTE DE TRABAJO DEL MES RESULTADOS DE OPERACIÓN POR CAMPO Y FRENTE DE TRABAJO AL MES ANALÍTICA DE PORCENTAJES POR FRENTES CONTROL MENSUAL DE SALARIOS E INDIRECTOS DE TALLER MECÁNICO COSTOS DE REPARACIÓN DE MAQUINARIA PRORRATEO DE SALARIOS DE MECÁNICOS E INDIRECTOS DE TALLER MECÁNICO RESULTADOS DE OPERACIÓN POR MAQUINA COSTO DE REPARACIÓN DE MAQUINARIA CONCILIACIÓN DE LA CUENTA DE COSTO DE MAQUINARIA DEL MES CONCILIACIÓN DE LA CUENTA DE COSTO DE MAQUINARIA AL MES DE AUXILIAR DE COSTO DE MAQUINARIA AUXILIAR PARA COSTO DE OBRA COMPARATIVO DE PRECIOS UNITARIOS DE CAMPO Y DE CONTRATO REPORTE DE TRABAJO EJECUTADO EN EL MES REPORTE DIARIO DE CANTIDAD DE OBRA EJECUTADA CONTROL SEMANAL DE AVANCE DE OBRA

DIVISION FCD-001

DE:

|NO ECONÓMICO

r

1

1

1

DESCRIPaON UBICACTÓN

1 EQUIPO A

| DISPOSICIÓN

IEQUIPO FALTANTE

1 DE RENTA

FECHA DE

LLEGADA

FECHA DE

SALIDA

RENTA

MENSUAL OBSERVACIONES

CORPORACIÓN TECNO-ACA ^

INVENTARIO DE MAQUINARIA CORESPONOIENTE AL MES DE:

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA

OBRA:

FORMA FCD-001-bis

DEPARTAMENTO DE COSTOS INVENTARIO DE MAQUINARIA

MES: AÑO:

I E Q U I P O M A Y O R D E L A E M P R E S A || N° ECONOMICC 1a SEMANA | 2a SEMANA || 3a SEMANA || 4a SEMANA | ENTRADA | SALIDA UBICACIÓN

I E Q U I P O M A Y O R D E A L Q U I L A D O II |N° ECONOMICdl 1a SEMANA |

1

I

2a SEMANA 3a SEMANA || 4a SEMANA || ENTRADA | SALIDA || UBICACIÓN ||

11

II EQUIPO MENOR Y AUXILIAR DE LA EMPRESA II *' ECONOMICC 1a SEMANA 2a SEMANA 3a SEMANA || 4a SEMANA || ENTRADA || SALIDA | UBICACIÓN

|| EQUIPO MENOR Y AUXILIAR ALQUILADO || N° ECONOMICC 1a SEMANA 2a SEMANA

1

3a SEMANA 4a SEMANA || ENTRADA SALIDA || UBICACIÓN ||

II EQUIPO DE TRANPORTE 1 ||N° ECONOMICC 1a SEMANA 2a SEMANA 3a SEMANA

_ _

_

4a SEMANA

— —

ENTRADA SALIDA || UBICACIÓN |

•

DEPARTAMENTO DE COSTOS FORMA FCD-002

REPORTE SEMANAL DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA N° ECONÓMICO:

OBRA: SEMANA DEL AL MES: AÑO:

1 DÍA

L

M

M

J

V

S

D

TURNO

r

2°

r

2o

1o

2°

1°

2o

1°

2°

1o

2°

1°

2°

HORAS DEL TURNO

EFECTIVAS INACTIVAS TOTAL DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO

CODIFICACIÓN

FRENTE CAMPO • " •

ACTIVIDAD ||

DEPARTAMENTO DE COSTOS FECHA: ¡¡ZT

DISTRIBUCIÓN DE COSTO DE OPERACIÓN EN FRENTE, CAMPO Y ACTIVIDAD

FORMA FCD-003

OBRA: | CODIFICACIÓN

FRENTE

f

CAMPO ACTIVIDAD

DIVISION: HORAS EFECTIVAS

1a SEMANA 2a SEMANA 3a SEMANA 4a SEMANA

IMPORTE DE OPERACIÓN: I I

COSTO HORARIO: I I

HORAS EFECTIVAS DEL MES

I I

N° ECONÓMICO TOTAL

HORAS

$

$

COSTO

HORARIO IMPORTE

DEPARTAMENTO DE COSTOS FORMA FCD-004

CONCILIACIÓN INTERNA COSTOS-CONTABILIDAD DEL DE AL DE DIVISION:

• 1

5001

5002

ABONO

ABONO

RENTA

RENTA

5001

5002

5001

5002

PRELIMINAR

I

$

$

$

$

$

$

1

CHEQUE PÓLIZA i r

CHEQUE

CARGO

5001

CARGO

5002

2

PÓLIZA DE DIARIO

PÓLIZA

CARGO

5001

CARGO

5002

-

ABONO

5002

3

PÓLIZA DE ADEUDO N*

PÓLIZA

CARGO

5001

CARGO

5002

4

REPOSICIÓN DE CAJA

PÓLIZA IMPORTE

CARGO

5001

CARGO

5002

5

PÓLIZA DE INGRESO | tr

POLEA OeiNGSESO

ABONO

5001

ABONO

5002

DEPARTAMENTO DE COSTOS

COSTOS DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA

FORMA FCD-005

OBRA: MES: AÑO: N° ECONÓMICO:

DÍA

S-1

S-2

S-3

S-4-

HORAS

EFECTIVAS

TOTAL

INDICES

11 MANO DE

OBRA

02

COMBUSTIBLES

09-10

LUBRICANTES

13 REFACCIONES PARA

EQUIPO ALQUILADO

01

ALQUILER

15

RENTA

TOTAL

CARGOS

I M ^ , DEPARTAMENTO DE COSTOS P j i k j FCD-006 'jf^mP COSTO DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA

• tT ECONÓMICO

DIVISION

HORAS EFECTIVAS

MANO DE OBRA OPER.

COMBUSTIBLES

LUBRICANTES LTS.

LUBRICANTES KG.

REP. MENORES

MANT. Y ENGRASE

SUMA

RENTA

ALQUILERES

TOTAL

COSTO POR HORA EFECTIVA

PERIODO

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

0±" < \

DEPARTAMENTO DÉCOÓTOS 1 FCD-006

COSTO DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA

N" ECONÓMICO

DIVISION

HORAS EFECTIVAS

MANO DE OBRA OPER.

COMBUSTIBLES

LUBRICANTES LTS.

LUBRICANTES KG.

REP. MENORES

MANT. Y ENGRASE

SUMA

RENTA

ALQUILERES

TOTAL

COSTO POR HORA EFECTIVA

1

_ PERIODO

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

FRENTE:

DEPARTAMENTO DE COSTOS

C A R G O S AL C O S T O

CAMPO:

FORMA FCD-007

SEMANA: MES: AÑO:

DÍA ACTIVIDAD DOCUMENTO

MANO DE

OBRA

MATERIAL

INTRISECO

MATERIALES

AUXILIARES

DESTAJOS COMBUSTIBLES

LUBRICANTES VARIOS TOTALES C O N C E P T O

C O S T O S

DEPARTAMENTO DE COSTOS

D I R E C T O S DE

FORMA FCD-008

C A M P O

^ A \ 1 CAMPO ACTIVIDAD

DIVISION

FRENTE

MANO DE

OBRA

MATERIALES ACARREOS DESTAJOS ALQUILER

EQUIPO

OPERACIÓN

MAQUINARIA VARIOS

MES

AÑO

I M P O R T E |

ACTIVIDAD CAMPO FRENTE |

«

DEPARTAMENTO DE COSTOS

C O S T O S I N D I R E C T O S DE C A M P O DIVISION

FRENTE

FORMA FCD-009

MES AÑO

CAMPO ACTIVIDAD MANO DE

OBRA

MATERIALES ACARREOS DESTAJOS ALQUILER

EQUIPO

OPERACIÓN

MAQUINARIA VARIOS

I M P O R T E |

ACTIVIDAD CAMPO FRENTE

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA

^CONCILIACIÓN DE LA CUENTA COSTO DE OBRA DEL MES DE_

OBRA:

FORMA F FCD-010

DE

DIVISION:

COSTO DIRECTO

COSTO AMORTIZABLE

COSTO DE INSTALACIONES

COSTO INDIRECTO DE CAMPO

COSTO INDIRECTO DE OBRAS

MAS: CARGOS ACUMULADOS

MENOS: ABONOS AL ACUMULADO

MENOS:

RENTA DE EQUIPO

NOMINA OFICINA CENTRAL

CARGOS DE OFICINA CENTRAL

TOTAL:

CONTABILIDAD

CHEQUES PÓLIZA

PÓLIZA DE DIARIO

PÓLIZA DE ADEUDO

REPOSICIÓN DE CAJA

PÓLIZA DE INGRESO (-)

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

ADMINISTRADOR SUPERINTENDENTE

DEPARTAMENTO DE COSTOS

•

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA

CONCILIACIÓN DE LA CUENTA COSTO DE OBRA AL MES DE_

OBRA:

DIVISION:

FORMA FFCD-011

DE

COSTO DIRECTO

COSTO AMORTIZABLE

COSTO DE INSTALACIONES

COSTO INDIRECTO DE CAMPO

COSTO INDIRECTO DE OBRAS

MAS: CARGOS ACUMULADOS

MENOS: ABONOS AL ACUMULADO

MENOS:

RENTA DE EQUIPO

NOMINA OFICINA CENTRAL

CARGOS DE OFICINA CENTRAL

TOTAL:

CONTABILIDAD

CHEQUES PÓLIZA

PÓLIZA DE DIARIO

PÓLIZA DE ADEUDO

REPOSICIÓN DE CAJA

PÓLIZA DE INGRESO (-)

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

*

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

ADMINISTRADOR SUPERINTENDENTE

DEPARTAMENTO DE COSTOS

•

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA FCD-012

DEPARTAMENTO DE COSTOS

EFICIENCIA Y RENTAS DE MAQUINARIA MES

OBRA- DIVISION: .._ AÑO

I MAQUINA

N° ECONÓMICO

H O R A S

EFECTIVAS MUERTAS INACTIVAS TOTALES

R E N T A S |

FIJAS HORARIAS TOTAL

•

«

CORPORACIÓN TECO-ACA

OBRA:

DIVISION:

DEPARTAMENTO DE COSTOS OPERACIÓN DE MAQUINARIA POR FRENTES DE TRABAJO

FORMAFCD-013

MES:

AÑO:

'cODOFICACION DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS ECO ECO ECO

N°

ECO

.

ECO ECO

N°

ECO

N°

ECO

i r

ECO ECO

N°

ECO

CORPORACIÓN TECO-ACA

OBRA:

DIVISION:

DEPARTAMENTO DE COSTOS COMPLEMENTO DE LA OPERACIÓN DE MAQUINARIA POR FRENTES DE TRABAJO

FORMAFCD-014

MES:

AÑO:

ICODOFICACION DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS N°

ECO

N°

ECO ECO

N°

ECO ECO

N°

ECO

.

N°

ECO

N°

ECO

N°

ECO ECO ECO

• • •

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

FORMAFCD-015

OBRA

ANÁLISIS DEL COSTO DE OPERACIÓN DE MAQUINARIA POR FRENTES Y CAMPOS

DIVISION

MES-

AÑO

FRENTE CAMPO ACTIVIDAD

NUMERO

ECONÓMICO

HORAS

EFECTIVAS

RENTAS

EQUIP PROP

MANO OBRA OPERACIÓN

COMBUSTIBLES

LUBRICANTES

REFACCIONES

EQUIP ALQ EQUIPO

ALQUILADO

TOTAL DE

CARGOS

•

« •

l ^ & k R E S U L T A D O S D E O P E R A C I Ó N P O R F R E N T E S FORMA FCD-OIG

1 ^ ^ f i y ^ CORPORACIÓN TECNO-ACA OBRA 1 J T ^ á W i k DEPARTAMENTO DE COSTO

FRENTE DE TRABAJO

| .

SALARIOS

DECAMPO OPERADORES SUMA

PARCIAL

MATERIALES

COMBUSTIBLES

LUBRICANTES

V

REFACC EQUIP

ALQUILADO

MATERIALES

CONSTRUCCIÓN

MATERIALES

AUXILIARES

SUMA

PARCIAL

•

EQUIPO

RENTAS

EQIP PROP

MAQUINAS

ALQUILADAS

SIMA

PARCIAL

DESTAJOS ACARREOS

CAMION

SERVICIOS

FLETES

EQUIPO

GASTOS

VARIOS

*

SUMA

PARCIAL

TOTAL

GASTOS

AVANCE % OPERACIÓN

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

RESULTADOS DE OPERACIÓN POR CAMPO Y FRENTE DE TRABAJO DEL MES DE

FORMAFCD-017

COSTOS DIRECTOS

DE

I^PT. -JB».

CODIFICACIÓN

OBRA

DESCRIPCIÓN

DIVISION

MES DE DE I

ACTIVIDAD I

•

CAMPO I FRENTE

ACUMULADO AL 30 DE DE 1

ACTIVIDAD | CAMPO FRENTE 1

#

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

RESULTADOS DE OPERACIÓN POR CAMPO Y FRENTE DE TRABAJO DEL MES DE_

FORMAFCD-018

DE COSTOS INDIRECTOS

i*^mi CODIFICACIÓN

OBRA

DESCRIPCIÓN

DIVISION

MES DE DE |

ACTIVIDAD |

"

CAMPO | FRENTE

ACUMULADO AL 30 DE DE |

ACTIVIDAD I CAMPO | FRENTE |

A N A L I T I C A D E P O R C E N T A J E S

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTO

P O R

OBRA

PERIODO

F R E N T E S FORMA FCD-019

FRENTE DE TRABAJO

SALARIOS

DECAMPO OPERADOR S SUMA

PARCIAL

MATERIALES

COMBUSTIS ES

LUBRICANTES

REFACC EQUIP

ALQUILADO

MATERIALES

CONCTRUCC ON

MATERIALES

AUXILIASES PARCIAL

EQUPO

RENTAS

EQIP PRO ALQUILADAS

SUMA

PARDAL

DESTA^S

CAMION

SERVICIOS

EQUPO

GASTOS

VARIOS PARCIAL OASTOS

AVANCE %

OPERACIÓN |

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

CONTROL MENSUAL DE SALARIOS E INDIRECTOS DE TALLER MECÁNICO

OBRA DIVISION:

FORMA FCD-O20

MES-

AÑO:

FECHA

1

2

3

4

5

6

7

1a SEMANA

8

9

10

11

12

13

14

2a SEMANA

¡15

16

17

18

19

20

21

3a SEMANA

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

4a SEMANA

TOTAL

SALARIOS DE PERSONAL DE TALLER

LISTA DE

RAYA BONIFICACIÓN TOTAL

•

INDIRECTOS DE TALLER

SALIDAS DE

ALMACÉN

REPOSICIÓN

DE CAJA

CHEQUE

PÓLIZA TOTAL

• * •

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

C O S T O S DE R E P A R A C I Ó N DE

FORMA FCD-021

M A Q U I N A R I A N" ECONÓMICO

%^m> 1 FECHA

I 1

2 3 4 5 6 7

1A SEMANA 8 9

10 11 12 13 14

2A SEMANA 15 16 17 18 19 20 21

3a SEMANA 22 23 24 25 26 27 28 28 30 31

4A SEMANA

jTOTAL

OBRA DIVISION

HORAS MUERTAS

MANO DE OBRA EN

REPARACIONES GASTOS

INDIRECTOS

.

REFACCIONES REPARACIÓN EN

TALLERES AJENOS LANTASY

CÁMARAS

MES AÑO

TOTAL CONCEPTO DE REFACCIONES

1

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

PRORRATEO DE SALRIOS DE MECÁNICOS E INDIRECTOS DE TALLER MECÁNICO OBRA /ÍES DE_ DIVISION

FORMA FCD-022

DE

NUMERO

ECONÓMICO

IMPORTE DE

REFACCIONES CONCEPTO DE REFACCIONES

SALARIOS DE MECÁNICOS

FACTOR IMPORTE

INDIRECTOS DE TALLER 1

FACTOR | IMPORTE |

•

•

• •

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

R E OBRA DIVISION

FORMA FCD-023

S U L T A D O S D E O P E R A C I Ó N P O R M A Q U I N A MES

AÑO 1 NUMERO

ECONÓMICO

DESCRIPCIÓN

DÉLA

MAQUINA

HORAS

EFECTIVAS

REPARACIÓN

MANO

DE

OBRA

GASTOS

INDIRECTOS

REFACCIONES

Y

MATERIALES

REPARACIÓN

TALLERES

AJENOS

LLANTAS

Y

CÁMARAS

TOTAL

GASTOS

DE TALLER

RENTAS

POR

REPARACIÓN

% DE

OPERACIÓN

g l ¡ ¡ | , DEPARTAM

' j ) I ^ M | # * COSTO DE REPA

N° ECONÓMICO

DIVISION

HORAS EN REPARACIÓN

MANO DE OBRA EN REPA

GASTOS INDIRACTOS

REFACCIONES

REPARACIÓN TALLERES AJENOS

LLANTAS Y CÁMARAS

OTROS CARGOS

TOTAL DE CARGOS

ENTO DE COSTOS FCD-024

RACIÓN DE MAQUINARIA

PERIODO

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

¡¡SBSI. ] DEPARTAMENTO DE COSTOS p ( j j | . | FCD-024 y ^ S j ' 1 ' COSTO DE REPARACIÓN DE MAQUINARIA

N° ECONÓMICO PERIODO

DIVISION

HORAS EN REPARACIÓN

MANO DE OBRA EN REP/s

GASTOS INDIRECTOS

REFACCIONES

REPARACIÓN TALLERES AJENOS

LLANTAS Y CÁMARAS

OTROS GASTOS

TOTAL DE CARGOS

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

•

CORPRACION TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

CONCILIACIÓN DE LA CUENTA COSTO DE MAQUINARIA DEL MES DE:

FORMA FCD-025

DE:

MES DE:

MENOS:

RENTA DE EQUIPO

NOMINA OFICINA CENTRAL

CARGOS DE LA OFICINA CENTRAL

TOTAL

CONTABILIDAD

CHEQUES PÓLIZA

PÓLIZA DE DIARIO

PÓLIZA DE ADEUDO

REPOSICIÓN DE CAJA

PÓLIZA DE INGRESO ( - )

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

EL SUPERINTENDENTE EL ADMINISTRADOR

COSTOS

•

CORPRACION TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

CONCILIACIÓN DE LA CUENTA COSTO DE MAQUINARIA AL MES DE:

FORMA FCD-026

DE:

ACUMULADO AL MES DE:

MENOS:

RENTA DE EQUIPO

NOMINA OFICINA CENTRAL

CARGOS DE LA OFICINA CENTRAL

TOTAL

CONTABILIDAD

CHEQUES PÓLIZA

PÓLIZA DE DIARIO

PÓLIZA DE ADEUDO

REPOSICIÓN DE CAJA

PÓLIZA DE INGRESO (-)

$

$

$

$

'

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

$

EL ADMINISTRADOR EL SUPERINTENDENTE

COSTOS

•

•

• •

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

FORMA FCD-027

AUXILIAR DE COSTOS DE MAQUINARIA OBRA

DIVISION

FRENTE CAMPO ACTIVIDAD

1 FECHA

Mes Día

1

"

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD MAQUINA

N"ECO

MANO DE

OBRA

MATERIALES COMBUSTIBLES

LUBRICANTES

ACARREOS RENTA DE

EQUIPO PROP

ALQUILERES

EQUIPO TOTAL

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA FCD-028

DEPARTAMENTO DE COSTOS FRENTE

AUXILIAR DE MAQUINARIA PARA COSTOS DE OBRA CAMPO OBRA: ACTIVIDAD DIVISION. NUMERO ECONÓMICO:

FECHA

Mes Día

1

2 3 4 5 6 7 8 g

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

GASTOS DE OPERACIÓN DEL EQUIPO

MATERIALES

CONSUMO

COMBUSTIBLES

LUBRICANTES

MANTENIMIENTO MANO DE

OBRA

SUMA

OPERACIÓN TOTAL

HORAS EFECTIVAS

MES ACUMULADO

COSTO HORARIO MAQUINA

OPERACIÓN CON RENTA

MES ACUMULADO MES ACUMULADO

OBSERVACIONES

3

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

FORMA FCD-029

COMPARATIVO DE PRECIOS UNITARIOS DE CAMPO Y CONTRATO MES:

AÑO:

1 FRENTE

CAMPO

ACTIVIDAD

SALARIOS

SUMA

PARCIAL 111 EQUIPO

SUMA

PARCIAL

DESTAJOS ACARREOS

SERVICIOS

SUMA

PARCIAL

TOTAL

OA9TOS

AVANCE

CANTIDAD IMPORTE

COSTO

DIRECTO

% OPERACIÓN

INDIRECTO

CAMPO

COSTO

UNITARIO

CAMPO

PRECIO

UNITARIO

CONTRATO

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

FORMA FCD-030

REPORTE DE TRABAJO EJECUTADO EN EL MES

OBRA:

DIVISION:

MES:

AÑO:

1 N ' CONCEPTO UBICACIÓN UNIDAD

PROYECTO TOTAL

VOLUMEN IMPORTE

VOLUMEN

MES

PRECIOS

SUPUESTO PROVISIONAL DEFINITIVO

SUMA DEL MES

HASTA EL MES ANTERIOR

HASTA LA EECMA

r

IMPORTE DEL MES

SUPUESTO PROVKIONAI. DEFINITIVO TOTAL

ACUMULADO

VOLUMEN IMPORTE

ESTIMACIONES FORMULADAS |

V O L MES IMP. MES VOL. ACUM. IMP. ACUM.

FORMA FCD-031

OBRA: FRENTE: FECHA:

| REPORTE DIARIO DE CANTIDAD DE OBRA EJECUTADA || | CODIFICACIÓN || DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO II UNIDAD || CANTIDAD |

I

L

OBSERVACIONES || I

I

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

FORMULADO POR REVISADO POR OPERADO POR

CORPORACIÓN TECNO-ACA DEPARTAMENTO DE COSTOS

OBRA: N° DE CONTRATO

FORMA FCD-032

CONTROL SEMANAL DE AVANCE DE OBRA OBRA: FRENTE: PERIODO:

ELABORADO POR: FECHA DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD

PARCIAL CANTIDAD

ACUMULADA PRECIO

UNITARIO IMPORTE PARCIAL

IMPORTE ACUMULADO

OBSERVACIONES

•

ANEXO 5 EJEMPLO DE LA CONTABILIDAD

OPERATIVA DE UNA OBRA

#

CORPORACIÓN TECNO- ACÁ FORMA I INFORME DE RESULTADOS EN LIBROS DE OBRA

ADMINISTRACIÓN DE OBRA « PERIODO DEL: 1o AL: 29 DE: FEBRERO DE: 2004

DIVISION: 10TIXTLA IN0

CUENTA 1101 1102 1103 1111 1117 1118 1120 1121

1207 1208 1209 1210

2101 2102 2103 2104 2105 2106

5001 5002 6001 6008 O.C

DESCRIPCIÓN DE LA CUENTA

CAJA BANCOS

ANEXO Na

1 2

REMESAS DE FONDOS EN TRANSITO CUENTAS POR COBRAR FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS ANTICIPO A PROVEEDORES ALMACENES MAT. REFACS. EN TRANSITO

UTILES Y HERRAMIENTAS DEP. ACUM. UTILES Y HERRAM. MUEBLES Y ENSERES

3 4

5

5-1

5-2 DEPREC. ACUM.MUEBLES Y ENSE. I.V.A. POR ACREDITAR DOCUMENTOS POR PAGAR IMPUESTOS POR PAGAR PROVEEDORES CUENTAS POR PAGAR SALARIOS DEVENG. POR PAGAR REPART. UTILIDADES A TRABAJ. I.S.R. COSTO DE OBRAS REP. MAQUINARIA Y EQUIPO INGRESOS POR OBRAS Y SERV. DESCUENTOS SOBRE COMPRAS

SUMAS

6 7

SALDOS ANTERIORES DEUDOR

$ 14,308.00 $ 40,559.03 $ $ 72,600.00 $ 21,257.40 $ $ 473,826.54 $

$ 264,960.74 $ $ 439,512.30 $ $ 12,092.35 $ $ $ $ $ $ $ 32.14 $ $ $ $ $ 752,735.04 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 2,091,883.54

ACREEDOR

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 92,720.99 $ 1,502,221.67 $ 496,680.71 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 2,091,623.37

MOVIMIENTOS DEL MES CARGO

$ 169,687.95 $ 3,429,000.00 $ 3,429,000.00 $ $ 44,822.72 $ 28,073.53 $ 794,492.47 $ 131,771.54

$ 1,016.00 $ $ $ $ 26,743.58 $ $ 34,909.45 $ 307,352.46 $ 1,958,115.95 $ 986,281.06 $ $ $ 3,225,775.40 $ 401,308.16 $ $ $ 3,665,919.49

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ - ' $ $ 18,634,269.76

ABONO $ 161,348.83 $ 3,388,566.30 $ 3,429,000.00 $ $ 54,284.36 $ 28,073.53 $ 735,541.17 $ 131,771.54

$ $ $ 908.68 $ $ 38,835.93 $ $ 34,909.45 $ 352,727.32 $ 2,212,610.24 $ 721,106.95 $ $ $ 3,225,775.40 $ 401,308.16 $ $ $ 3,717,501.90 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 18,634,269.76

SALDOS ACTUALES | DEUDOR

$ 22,647.12 $ 80,992.73 $ $ 72,600.00 $ 11,795.76 $ 11,795.76 $ 532,777.84 $

$ 265,976.74 $ $ 438,603.62 $ $ - . $ $ $ $ $ $ $ 32.14 $ $ - ' $ $ $ 700,792.63 $ $ $ - ! $ $ $ $ $ $ $ - : $ $ - ' $ $ $ 2,138,014.34 !

ACREEDOR |

$ $ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $ $ 138,095.85 $ 1,756,715.96 $ 231,506.60 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 2,126,318.41 |

FORMULO REVISO Vo. Bo.

CORPORACIÓN TENO-ACA FORMA 9

ANEXO N" 5

RELACIÓN DE LA CUENTA :1120 ALMACÉN AL MES DE: FEBRERO DE:2004

DIVISION N"

REFACIONES Y MATERIALES

Refacciones y Materiales

Asfaltos

Emulciones

DESCRIPCIÓN

Cemento n0 6

ER-C2

$ SALDO EN LIBROS $

IMPORTE

$ 253,253.51

$ 22,695.29

$ 256,828.87

$ 532,777.67

FORMULÓ REVISÓ VoBo

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA

ANEXO

INFORME DE ENTRADAS Y SALIDAS DE ALMACÉN PERIODO DEL 1°_AL 29 DE FEBRERO DE 2004

CUENTA

1120 1120 1207 1209

NOMBRE

MATERIALES DIVERSOS REFACCIONES UTILES Y HERRAMIENTAS MOBILIARIO Y EQUIPO

SUMA TOTAL

SALDO

ANTERIOR

$ 73,735.94 $ 189,157.91 $ 264,961.94 $ 439,512.30

$ 967,368.09

ENTRADAS

$ 362,046.57 $ 110,340.74 $ 1,016.00

$ 473,403.31

SALIDAS

$ 336,983.69 $ 145,043.96 $ $ 908.68

$ 482,936.33

SALDO 1

ACTUAL 1

$ 98,798.82 $ 154,454.69 $ 265,977.94 $ 438,603.62 $ $ 957,835.07 I

FORMULÓ REVISÓ AUTORIZÓ

CORPORACIÓN TECNO-AC A FORMA 11

ANEXO N°

INTEGRACIÓN DE LA CUENTA 2105 SALARIOS DEVENGADOS POR PAGAR AL MES DE F E B R E R O DE 2004

NOMINA TERMINADA AL

NOMINA TERMINADA AL

MENOS LIQUIDADOS

DE

DE 29 DE FEBRI (A)J (B) $ 235 297 68

$ 4,320 86 $ 230,976 82

NOMINA TERMINADA AL

NOMINA TERMINADA AL

MENOS LIQUIDADOS

DE

DE

(A)J_ (B)$

MAS SALARIOS NO COBRADOS

NOMINA TERMINADA AL DE

DIFERENCIA EN SALDOS DE SALARIOS 193 84

DIFERENCIAS POR CANCELAR

$ 231,170 66

$ 335 94

$ 231,506 60

FORMULÓ REVISÓ VoBo

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA ANEXO N°

ANÁLISIS DE SALDO POR RUBROS EN LA CUENTA DE OFICINA CENTRAL

DIVISION N" 10TIXTLA MES DE FEBRERO DE:2004

I N° CUENTA

1103

1103

1117

1117

1118

1120

1120

1121

1208

1210

1212

2102

2103

2104

2104

2105

2105

2106

5001

5001

5002

CONCEPTO

SALDO INICIAL

REMESAS CARGADA A 0 C Y DIVISIONES

REMESAS RECIBIDAS A O C Y DIVISIONES

CARGOS A FUNC Y EMPL CONT O C

ABONOS A FUNC Y EMPL CONT O C

ABONOS ANTICIPOS CONTRA LA O C

CARGOS A CTA FLETES

5%AMORT FLETES A MAT Y REF

MTES Y REFACCS RECIBIDAS O C Y DIV

MTES Y REFACCS CARGADAS O C Y DIV

DEPRECIACIONES UTILES Y HERRAMIENTAS

DEPRECIACIÓN DE MUEBLES Y ENCERES

DEPRECIACIÓN CAMPAMENTOS

PAGO DOCTOS DE OBRA EN O C

IMP RETENIDOS A TRABAJADORES Y DEST

CARGO A PROVEEDORES DE OBRA CONT O C

ABONO A CUENTAS CONTROLA O C

CARGO A CUENTAS CONTROLA O C

ABONOS PROPUESTOS POR O C

CARGOS PROPUESTOS POR O C

PGOS POR UTILIDADES A TRAB PORO C

CARGOS AL COSTO DE OIBRA

ABONOS AL COSTO DE OIBRA

CARGOS A REP MAQ Y EQUIPO

REPARACIÓN MAQ Y EQUIPO

PAGO POR CUENTA OTRAS DIVISIONES

SUMAS

DIFERENCIAS SALDO EN LIBROS

SALDO ANTERIOR

DEUDOR

$ 820,327.29

$ 735,552.74

$ 2,491,198.22

$ 20.00

$ 13,156.73

$ 68,301.39 $97,460,696.95

$13,950,902.46

$ 115,540,155 78

$ 752,375 00

ACREEDOR

$ 392,424.35

$82,555,984.12

$ 213,675.88 $ 1,563,447.12

$ 369,230.15 $10,248,863.05

$ 1,491,536 80

$ 1,215,955.32

$11,390,197.70

$ 682,143.56

$ 32,125.34 $ 4,632,197.20

$ 114,787,780 59

MOVIMIENTOS DEL MES

CARGO

$ 38,510 00

$ 11,472.80

$ 35,226.32

$ 38,835 93

$ 3,225,775.40

$ 401,308.16

$ 3,751,128 61

ABONO

$ 3,429,000.00

$ 14,000.00 $ 28,073.54

$ 131,771.54

$ 34,909 45

$ 164,956.50

$ 3,802,711 03

$ 51,582 42

SALDOS ACTUALES |

DEUDOR

$ $ 858,837.29 $ $ 747,025.54

$ $ $ $ $ $ 2,526,424.54

$ $ $ $ 38,835.93 $ $ 20.00

$ $ 13,156.73 $ $ $ 68,301.39

II If II HIIIIHIIII f / I I Ih

$ $14,352,210.62

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 119,291,284 39

ACREEDOR |

$ 392,424.35 $ $85,984,984.12 $ $ 227,675.88 $ 1,591,520.66 $ $ 369,230.15 $10,380,634.59 $ $ $ $ $ $ 1,526,446.25 $ $ 1,215,955 32 $ $11,555,154.20 $ $ $ $ 682,143.56 $ $ 32,125.34 $ 4,632,197.20 $ $ $ $ $ $ $ $ $ 118,590,49162

$ 700,792 63 |

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA ANEXO N°

REPORTE DE ADEUDOS

PERIODO DEL 1° AL 29 DE FEBRERO 2004

COMPROBANTE

N0

2103

2104

2105

CONCEPTO

RESUMEN

PROVEEDORES

CUENTAS POR PAGAR

DESTAJISTAS

CAMPAMENTOS

ALQUILERES

ACARREOS

TALLERES AJENOS

VARIOS

SALARIOS DEVENGADOS POR PAGAR

OFICINA CENTRAL

TOTALES

ADEUDO

ANTERIOR

$

$ 92,720 99

$ 12,900 00

$ 1,500 00

$ 353,038 61

$ 762,542 72

$ $ 372,240 32

$ 1,502,221.65

$ 496,680 71

$ 2,091,623 35

ADEUDO

CONTRAÍDO

$ 352,727 32

$ $ 22,680 00

$ 364,568 72

$ 1,063,399 80

$ 41,884 00

$ 555,121 22

$ 2,047,653.74

$ 721,106 95

$ 164,956 50

$ 3,286,444 51

PAGOS

EFECTUADOS

$ 307,352 46

$ 12,854 43

$ 18,010 00

$ 310,449 98

$ 1,130,483 00

$ 40,056 00

$ 281,306 04

$ 1,793,159.45

$ 986,281 06

$ 164,956 50

$ 3,251,749 47

SALDO A LA

FECHA

$ 138,095 85

$ 45 57

$ 6,170 00

$ 407,157 35

$ 695,459 52

$ 1,828 00

$ 646,055.50

$ 1,756,715.94

$ 231,506 60

$ 2,126,318 39

ILirm

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA ANEXO N"

REPORTE DE ADEUDOS

PERIODO DEL 1° AL 29 DE FEBRERO 2004

COMPROBANTE N"

2103

AD274

CONCEPTO

PROVEEDORES AGRÍCOLA VETERINARIA Y DEPT

AUTOPARTES TIXTLA

AUTOMOTRIZ DEL BALSAS

AUTO REFACCIONES SOTAVENTO

BALEROS DEL PUERTO.S A DE C V

CASA HERNANDEZ

CONTROL Y EQUIPO CASA SALAZAR

DISTRIBUIDORA DE LUBRICANTES DE CHILAPA EL 5 DE MAYO

FAUSTO HERNANDEZ

FERRETERA CASTILLO

FERRETERA EL CANDADO

FERRETERA DE CHILPANCINGO

GARWIL, S A DE C V

PAPELERÍA ARIAS

MANGUERAS Y CONEXXIONE

PROMOTORA HUACAPA

REFACCIONARIA ALVAREZ

REFACCIONARIA BRENIS

REFACCIONARIA JUAREZ

REFACCIONARIA LOMA BONITA

REFACCIONARIA PETAQUILLAS

SOLDADURAS BULCANO

SUPERSERVICIO BALSAS

TALLER ELECTROMECÁNICO MENDOZA

TORNILLOS Y ACEROS

UNION CARBIDE MEXICANA

VULCANISADORA CONTRERAS

VULCANIZADORA ZUMPANGO

TOTALES

ADEUDO

ANTERIOR

$ 7,136 57

$ 260 70

$ 1,580 20

$ 375 00

$ 450 00

$ 9,123 20

$ 1,10660

$ 69,713 80

$ 2,974 92

$ 92,720 99

ADEUDO

CONTRAÍDO

$ 671 00

$ 1,940 00

$ 2,825 00

$ 11,48100

$ 4,587 45

$ 8,580 00

$ 3,927 00

$ 256 00

$ 340 00

$ 5,579 53

$ 370 00

$ 187 00

$ 65,666 00

$ 1,784 00

$ 1,710 00

$ 8,749 40

$ 480 00

$ 21,917 30

$ 11880

$ 159 00

$ 970 00

$ 909 70

$ 179,713 22

$ 390 00

$ 1,530 00

$ 3,018 40

$ 240 00

$ 24,627 00

$ 352,726 80

PAGOS

EFECTUADOS

$ 671 00

$ 1,940 00

$ 1,487 00

$ 7,301 57

$ 4,587 45

$ 11,620 20

$ 8,580 00

$ 260 70

$ 3,927 00

$ 256 00

$ 340 00

$ 8,546 50

$ 370 00

$ 187 00

$ 959 00

$ 2,160 00

$ 4,635 40

$ 480 00

$ 13,53610

$ 118 80

$ 159 00

$ 970 00

$ 1,10660

$ 203,480 77

$ 390 00

$ 1,530 00

$ 4,492 37

$ 240 00

$ 23,020 00

$ 307,352 46

SALDO A LA FECHA

$ $ $ 1,338 00

$ 11,31600

$ -$ 11,620 20

$ $ $ $ $

-$ 1,386 77

$ $ $ 65,666 00

$ 1,200 00

$ $ 4,114 00

$ $ 17,504 40

$ $ $ $ 909 70

$ 45,946 25

$

$ 1,500 95

$ $ 1,607 00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

$ $ 138,095 33

CORPORACIÓN TECNO-ACA

REPORTE DE ADEUDOS

PERIODO DEL 1° AL 29

FORMA

ANEXO N"

DE 2004

COMPROBANTE

N°

2104

CONCEPTO

CUENTAS POR PAGAR

DESTAJISTAS

PITALUA RAMOS JOSÉ

TOTALES

ADEUDO

ANTERIOR

$ 12,900 00

$ 12,900 00

ADEUDO

CONTRAÍDO

$

$

PAGOS

EFECTUADOS

$ 12,854 43

$ 12,854 43

SALDO A LA

FECHA

$ 45 57

«

$ 45 57

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA ANEXO N»

REPORTE DE ADEUDOS

PERIODO DEL 1° AL 29 DE 2004

COMPROBANTE

N' CONCEPTO

CAMPAMENTOS BERNARDI CASTELAN MIGUEL

AUTOTRANPORTES FIGUEROA

GRAU DEL RIVERO PEDRO C

GOMEZ LOYO MARGARITA

GUILLEN MATA TEODORA

HUERTA JIMENEZ LUIS

SERAFÍN MÁRQUEZ

RAMIREZ REGALADO MAURA

REMES DE LA GARZA FERNANDO

REYES RODRIGUAZ FERNANDA

TOTALES

ADEUDO

ANTERIOR

$

$ 1,500 00

$

$ 1,500 00

ADEUDO

CONTRAÍDO

$ 1,300 00

$ 330 00

$ 3,000 00

$ 1,000 00

$ 5,000 00

$ 4,200 00

$ 3,75000

$ 6,000 00

$ 1,000 00

$ 2,500 00

$ 28,080 00

PAGOS EFECTUADOS

$ 1,300 00

$ 660 00

$ 3,000 00

$ 1,000 00

$ $ 4,200 00

$ 3,750 00

$ 6,000 00

$ 1,000 00

$ 2,500 00

$ 23,410 00

SALDO A LA

FECHA

$ -$ 330 00

$ 1,500 00

$ $ 5,000 00

$ $ $ $ $ $ $ $ $

$ 6,170 00

3*

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA ARQUEO DE CAJA CHICA

PERIODO DEL 1 o AL 29 DE FEBRERO

FORMA 4

ANEXO N"

DE 2004

ARQUEO DE CAJA CHICA Efectivo Billetes

Moneda Fraccionaria

Denominación 500.00 200.00 100.00 50.00 20.00

Denomonacion 20.00 10.00 5.00 2.00 1.00 0.50 0.20 0.10 0.05

OBRA

Cantidad 12 3 7 1 5

Cantidad

1 4 0

1

3

DIVISION

Parcial $ 6,000.00 $ 600.00 $ 700.00 $ 50.00 $ 100.00

SUMA TOTAL

Parcial

10 20 0 0

0.5 0

0.3

SUMA TOTAL COMPROBANTES Fechas

290204 290204 290204

Conceptos Notas gastos DIV: 10

Notas alimentos, conf., telefono, gratificaciones Notas peajes,pasajes, alimentos

VALES IFecha

200204 Concepto

ALFREDO ABRHAM GOMEZ

Pagado a

SUMA

Total

$ 7,350.00

Total

$ 30.80

Importe $ 1,040.00 $ 6,375.25 $ 3,851.00

$ 11,266.25

Pagado a $ 4,000.00

Importe

$ 4,000.00 EFECTIVO

COMPROBANTES VALES

SUMA DEL PRESENTE ARQUEO IMPORTE DEL SALDO EN REPOSICIÓN DE CAJAS N0 510 W

SOBRANTE FALTANTE

$ $ $ $ $ $ $

7,380.80 11,266.25 4,000.00

22,647.05 22,647.05

--

HAGO CONSTAR QUE EL EFECTIVO, VALE, Y COMPROBANTES RELACIONADOS EN EL PRESENTE ARQUEO FUERON CONTADOS Y REVISADOS

EN MI PRESENCIA, SON PROPIEDAD DE CORPORACIÓN TECNO-ACA Y ME FUERON DEVUELTOS A SATISFACCIÓN PARA SU CUSTODIA Y MANEJO

PRACTICO VoBo CONFORME

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA OBRA:

RELACIÓN DE LA CUENTA 1102 BANCOS AL MES DE: FEBRERO

FORMA 8

ANEXO N" 2

DE:2004

DIVISION N0

BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO

SANTANDER SERFIN CTA: CTA CTA CTA: CTA: CTA: CTA: CTA

1-700-5 $80,992.73 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

SALDO EN LIBROS $80,992.73

FORMULO REVISO Vo.Bo

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA 6-A

ANEXO N"

CONCILIACIÓN BANCARIA EN LIBRO DE OBRA AL 29 DE FEBRERO DE 2004

DIVISION: BANCO: SANTANDER SERFIN SALDO SEGÚN ESTADO DE CUENTA DEL BANCO

* MAS CARGOS DEL BANCO NO CORRESPONDIDOS POR NOSOTROS

"MENOS ABONOS DEL BANCO NO CORRESPONDIDOS POR NOSOTROS

* MAS DEPÓSITOS DE NOSOTROS NO CORRESPONDIDOS POR EL BANCO

MENOS CHEQUES EN CIRCULACIÓN

CUENTA: 1-700-5 $ 184,308.54 $ 23,000.00 $ $ 1,400,000.00 $ 1,526,315.81

SALDO EN LIBROS $ 80 ,992 .73

DETALLES DE CHEQUES EN CIRCULACIÓN

FECHA

191203

180104

180104

180104

CHEQUE N°

9206223

8523517

8523526

8523527

REFERENCIA

1-163-G

1-878-G

1-887-G

1-888-G

BENEFICIARIO

GUILLERMO SPOTA COLORADO

REFACCIONARIA CORONA

J GUADALUPE MARTINEZ A

MARHAJ MARTINEZ A

IMPORTE I

$ 9,118 80

$ 2,497 00

$ 18,000 00

$ 5,653 78

FORMULÓ REVISÓ Vo Bo

NOTA EN CASO DE QUE EXISTAN MOVIMIENTOS EN LOS RUBROS MARCADOS CON ASTERISCO SERA NECESARIO DETALLAR

•

CORPORACIÓN TENO-ACA FORMAS

ANEXO N"

RELACIÓN DE LA CUENTA :1117 CUENTAS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS AL MES DE: FEBRERO DE:2004

DIVISION N0

| N" DE PLAZA 784461 846508 01022

NOMBRE MARTINEZ IBAÑES BALDOMERO

PITOL DOMENGUINI JASUS ANTICIPOS A PERSONAL(Relacion Anexa)

$ SALDO EN LIBROS $

IMPORTE 1 $ 1,000.00 $ 4,000.00 $ 6,795.75

$ 11,795.75

FORMULÓ REVISÓ

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA INFORME DE PRÉSTAMO A TRABAJADORES EVENTUALES

DIVISION : PERIODO DEL10 AL 29 DE FEBRERO DE 2004

N0:4

I N» TRABAJADOR

455477 846934 783092 222690 862186 851693 852302 845930 851358 852284 650262 849923 849480 784461 849420 851840 842284 852600 852612 852570 852533 850731 852272

NOMBRE SALDO ANTERIOR

$ 815.00 $ 10,000.00 $ 70.00 $ 142.00 $ 80.40 $ 1,700.00 $ 3,000.00 $ 1,500.00

-S750 -$300

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 16,257.40

PRÉSTAMO EN LA SEMANA

$ 3,235.00

$ $ 1,000.00 $ 74.40 $ 30.00 $ $ $

750.00 300.00

$ 2,000.00 $ 300.00 $ 1,000.00 $ 15,333.32 $ 400.00 $ 500.00 $ 300.00 $ 300.00 $ 300.00 $ 300.00 $ 600.00 $ 100.00 $ 4,000.00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 30,822.72

DESCUENTOS

$ 1,915.00 $ 10,000.00 $ 1,070.00 $ 216.00 $ 110.40 $ 1,700.00 $ 3,000.00 $ 1,500.00 $ $ $ 2,000.00 $ 300.00 $ 1,000.00 $ 14,972.56 $ 400.00 $ 500.00 $ $ 300.00 $ 300.00 $ 300.00 $ 600.00 $ 100.00 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 40,283.96

SALDO ACTUAL I

$ 2,135.00 $ $ $ 0.40

$ $ $ -$ $ $ $ $ $ $ 360.76

$ $ $ 300.00 $ $ $ $ $ $ 4,000.00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 6,796.16

FORMULÓ AUTORIZÓ

•

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA

REPORTE DE MANEJO DE FONDOS DEL MES DE: FEBRERO

FORMA 2

ANEXO N°:

DE:2004

SALDO EN CAJA MES ANTERIOR REP. CAJA N0 500 SALDO MES ANTERIOR BCO.SANTANDER SERFIN CTA. N0

SALDO MES ANTERIOR BCO. CTA. N0

SALDO MES ANTERIOR BCO. CTA. N0

EXISTENCIA INICIAL DE FONDOS:

1-700-5 $ $ $ $

14,308.00 40,559.03

--

| $ 54,867031

MAS INGRESOS EN EL MES COBRO DE ESTIMACIONES

REMESAS RECIBIDAS DE LA OFICINA CENTRAL

REMESAS RECIBIDAS DE OTRAS DIVISIONES

SALARIOS NO COBRADOS

COMPROBACIONES DE FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS

VENTA DE PRODUCTOS DE ALMACÉN

OTROS:

MENOS PAGOS EFECTUADOS PROVEEDORES

CUENTAS POR PAGAR

DESTAJISTAS

ACARREOS

ALQUILER DE MAQUINARIA Y EQUIPO

I M S S Y SERVICIOS MEDICOS Y MEDICINAS

FLETES ASFALTOS Y EMULSIONES

SINDICATOS

NOMINAS

VARIOS

OTROS

TOTAL DE FONDOS DISPONIBLES:

$ 2,865,000.00

$ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $

$

564,000.00 -

28,497.61 10,168.52 12,828.34

3,480,494.47

-1,161,125.00

301,886.55 49,586.78

165,797.52 8,237.24

85,108.50

$ $

$ $

$

$ $

3,480,494.47

3,590,228.53 |

307,352.46 1,771,741.59

986,281.06

366,346.54

3,431,721.65 |

SALDO ACTUAL EN CAJA YBANCOS:

INTEGRACIÓN DEL SALDO: SALDO EN CAJA REP CAJA N0 500

SALDO EN BANCO SANTANDER SERFIN CTA'17000-5

SALDO EN BANCO CTA

SALDO EN BANCO CTA:

SALDO EN BANCO CTA-

SUMA

22,647.12 80,992.73

| $ 103,639^851

•

CORPORACIÓN TECNO-ACA FORMA: ANEXO N0

REPORTE DE ADEUDOS

PERIODO: DEL 1° AL: 29 DE: 2004

COMPROBANTE

N° CONCEPTO

ALQUILERES AGUILERA MALAGON GRACIA

AGUIRRE VELA FELIPE

CONTRERAS RODRIGUES LUZ MARIA

CERVELLO GARCIA AGUSTÍN

GONZALES DE A. DULCE MARIA

GARCIA FLORES FELIPE

LOPEZ GAMBOA LUCIA

MAQUINARIA J.R.M.

MASDEFIOL DE RODRIGUEZ VIRGINIA

MAÑA MURIETA FELIPE

MATAMOROS MARTINEZ RODOLFO

MARTINEZ A. VICTOR M

MARTINEZ A. JOSÉ GUADALUPE

MARTINEZ A. MARTHA J

MORTERA GUERRERO MANUEL

MONTOR SOLANO AURORA

MORALES MENESES AVELINA

NORIEGA PAZ MANUEL

OSORIO BRAVO PEDRO

RIVADENEIRA NINO EDUARDO

TOTALES

ADEUDO

ANTERIOR

-10,168 52

$ 1,600.00

$ 3,200.00

$ 126,597.57

$ 12,800.00

$ 1,600.00

$

$ 27,668.06

$ 17,600.00

$ 71,800,00

$ 9,000 00

$ 18,000.00

$ 9,241.50

$ 44,100.00

$ 4,800.00

$ 9,000.00

$ 4,600.00

$ 1,600.00

$ 353,038.61

ADEUDO

CONTRAÍDO

$ 10,168 52

$ $ 12,800.00

$ 143,200.00

$ 9,600.00

$ 7,333.60

$ 45,000.00

$ 56,000.00

$ 61,800.00

$ 12,000.00

$ 6,666.60

$ 364,568.72

PAGOS

EFECTUADOS

$ $

$ 176,694.97

$ 26,071.06

$ 19,200.00

$ 11,864.60

$ 19,175.00

$ 12,800.00

$ 562.00

$ 44,100.00

$ 310,467.63

SALDO A LA

FECHA

$ $ 1,600.00

$ 16,000.00

$ 93,102.60

$ 22,400.00

$ 1,600.00

$ 7,333.60

$ 45,000.00

$ 57,597.00

-$ 1,600.00

$ 121,735 40

$ 9,000.00

$ 10,825.00

$ 3,108.10

-$ 562.00

$ $ 4,800.00

$ 9,000.00

$ 4,600.00

$ 1,600.00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

$

$ $ $ $ $ $ $ 407,139.70

CORPORACIÓN TECNO-ACA ANEXO 2

CATALOGO DE IDENTIFICACIÓN POR CONCEPTOS |

INGRESOS

COBRO DE ESTIMACIONES

REMESAS RECIBIDAS DE OFNAS. CENT.

REMESAS RECIBIDAS OTRAS DIVISIONES

VENTA DE AGREGADOS

VENTA DE CHATARRRA

ETC. ETC.

CLAVE

A

B

C

D

E

PAGOSYPAS/VOS

NOMINA

PROVEEDORES

DESTAJOS

ACARREOS

I.M.S.S.

ALQUILER DE EQUIPO

RENTAS DE CAMPAMENTO Y OFICINAS

FLETES DE MATERIALES DE CONSTRUCCUION

FLETES DE MAQUINARIA Y EQUIPO

ETC. ETC.

INOTAS: 1 - LOS CONCEPTOS VARÍAN DE ACUERDO AL TIPO DE OBRA

I I I

CLAVE I

1

2

3

4

5

6

7

8

9

|2.- PARA PAGOS Y PASIVOS SE UTILIZA LA MISMA CLAVE, PUESTO QUE LOS PAGOS SE VAN REGISTRANDO EN EL LIBRO DE CAJA |

| Y BANCOS Y LOS PASIVOS, EN EL LIBRO DE OPERACIONES DIVERSAS

*

•