Anexo 3. Casos de investigacin.A continuacin se presentan los casos realizados por las distintas escuelas de Latinoamrica que han participado en esta investigacin. Los casos estn ordenados por pases y aparecen por orden alfabtico. Este material, junto con las investigaciones realizadas en el IESE, ha sido la base de anlisis del presente estudio. Para facilitar la bsqueda de los casos, se detalla el orden de aparicin de los mismos: Argentina: o La Pampeana o Leddel o SC Johnson o SisCom o Ta Maruca Chile: o o o o

Compaa Manufacturera de Papeles y Cartones (CMPC) Coca Cola Loncoleche Procter & Gamble

Colombia: o Alpina o Caricia o Protela Express Mxico: o Bimbo o Blanqueadora Mexicana o Cemex: Proyecto Patrimonio Hoy o Coppel o Elektra Per: o o o o o Otros: o o o o

Kola Real Procter & Gamble Topy Top Unique Yanbal Universal Textil

Cobega Hindustan Lever Ltd. SCH: Proyecto International Express Tetra Pak

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Argentina

La Pampeana S.A.1. Breve introduccin de la compaa: La Pampeana S.A., fundada en Enero de 2002, se dedica principalmente a la fabricacin de alpargatas de yute, y fue el resultado de una bsqueda de oportunidades de inversin en el sector del calzado y textil. 2. Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP: El gerente general de la empresa comentaba que la idea haba nacido despus de visualizar un mercado que estaba abandonado y, coincidentemente, de haber encontrado la situacin de la empresa Elmer S.A., que haba relegado este producto a un segundo plano, ya que pasaba por una fuerte necesidad de capital de trabajo. Elmer haba relegado la produccin de alpargatas y haba suspendido al personal de la fbrica que las produca. El negocio de las alpargatas fue concebido como una oportunidad de negocio, ya que crean que tena un gran potencial que haba sido altamente descuidado, por lo que, a mediados del ao 2001, y despus de realizar un estudio de mercado, decidieron enfocarse en otra clase de clientes, aquellos que no usan las primeras marcas deportivas tales como Nike, Reebok, Adidas, etc. Tiempo despus, el negocio comenz a dar un giro inesperado. Haba un grupo de gente con necesidades insatisfechas, y La Pampeana era en esos momentos uno de los dos nicos productores en Sudamrica de este tipo de alpargatas de yute. La idea era vender 700.000 pares, y esperaban el ao prximo vender un milln. En Uruguay se venden alrededor de 1.000.000 de pares sobre 3 millones de habitantes, lo que demuestra la gran penetracin que puede alcanzar el producto. En la Argentina previa al desastre de diciembre de 2001, el concepto tena valor, pero no tena la fuerza que ahora tiene. Adems, con una visin ms pobre del mercado, y aunque se necesitaba capital de trabajo se realiz una Licencia utilizando la marca Dander y un contrato de abastecimiento como frmula para inyectarle dinero (capital de trabajo) a la empresa que posea el producto y no lo poda explotar. Con esto se descubri una oportunidad que estaba en realidad dividida en dos partes: la primera, alguien que tena algo y no tena capital de trabajo para explotarlo; la segunda, un mercado en permanente crecimiento que les pareca que tena potencial para ser explotado. 10

Estos productos fueron reprimidos por la empresa mencionada anteriormente por muchas razones y casi haban sido dejados de lado. Se consideraba que no haba mercado, que el pblico se interesaba ms por otras alternativas. La razn fundamental por la cual no se tenan en cuenta no eran los problemas de costos o de marketing, sino porque, en realidad, no era atractivo vender a los sectores de pocos recursos. Por ejemplo, si una persona tiene que elegir entre trabajar en Topper, quienes apadrinan a los Pumas (equipo argentino de rugby), o en una empresa como Nike, que patrocina la maratn de Buenos Aires, y trabajar para vender alpargatas en un barrio perifrico de muy baja renta, o en una zona rural pobre del interior y en donde no se puede gastar ni un centavo para ninguna campaa de publicidad, es fcil imaginar cul va a ser la eleccin. De esta forma fue como, en enero de 2002, en medio de la crisis argentina, naci La Pampeana S.A. (ver en el Anexo 1 los indicadores macroeconmicos, y en el cuadro siguiente, la evolucin de ventas del sector textil). Cuadro 1: Evolucin del consumo durante la crisis Evolucin de las Ventas (En tanto por ciento) Sector Industrial Bebidas Alimentos Limpieza del Hogar Cuidado Personal Textil Fuente: Indec. 3. Competencia: En el mercado argentino la marca que comercializa La Pampeana tiene una slida imagen y prestigio, encontrando pocos competidores con similares coberturas de distribucin y renombre. Existen, sin embargo algunos competidores pequeos que desarrollan un producto similar, de menor calidad, de forma casi artesanal y de una manera muchas veces informal, que no obtienen las economas de escala que le da la gran distribucin nacional e internacional que posee La Pampeana. Muchas veces estos pequeos competidores se concentran en reducir al mnimo sus precios y desplazar a los dems productos en base a grandes ofertas. 4. Descripcin del modelo de negocio: 1999 100% 100% 100% 100% 100% 2000 96% 97% 94% 84% 101% 2001 92% 94% 90% 75% 80% 2002 76% 78% 79% 62% 49%

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Procesos de Negocio En este tipo de procedimiento se realiza un contrato de abastecimiento, y luego intervienen dos grandes interlocutores. Por un lado, la fbrica que produce y que tiene el 100% de la capacidad comprada y, por el otro, una empresa que se encarga de todo lo que es desarrollo de producto, de su definicin, marketing, de y todo lo que se refiere a ventas y distribucin. La Pampeana les dice cmo quiere el producto, el embalaje, etctera, mientras que a la fbrica se le compra la capacidad. Es interesante para destacar que son varias entidades distintas (empresa productora, empresa de ventas y logstica, mayoristas, etc.), ya que todo se terceriza con un mismo objetivo: lograr un producto de bajo costo, sacrificar el margen por el volumen y llegar al gran sector de la base de la pirmide argentina. El ejemplo ms claro de este exitoso acuerdo est en los bajos mrgenes en los que todos trabajan, por ejemplo: El margen que recargan los mayoristas es, en promedio, de un 35%, cuando en muchos productos suele ser de hasta del 100% (ver en el Anexo 3 los costos y mrgenes de los distintos eslabones de la cadena). La estrategia de la empresa es inyectar capital para que el especialista haga las cosas que la empresa dice que tiene que hacer. Se aporta el capital de trabajo pagando anticipadamente la produccin, y se le da rentabilidad a Elmer a travs de los royalties del contrato de licencia de marca. A travs del contrato de abastecimiento con Elmer (capital de trabajo y materias primas) se mantiene funcionando la planta. Esta es una frmula que fue realizada antes del colapso argentino de 2001. En el Anexo 4 se puede ver un grfico con toda la cadena de valor del negocio. Producto La alpargata es un producto ideal para los bajos estratos sociales, por su precio, por su capacidad de uso en todo terreno y por su comodidad. Es un artculo tradicional que tiene ms de cien aos. Lo que esta empresa ha agregado en estos ocho meses de gestin es el lanzamiento de varios productos complementarios, entre ellos uno ms barato que la alpargata de yute, una alpargata con suela de goma, que apunta a un segmento de menor precio y de menor valor, y en algunos casos puede usarse en la ciudad, y adems, agregaron una lnea de alpargatas con el concepto de moda para valorizar el producto y para que aquel que no tenga recursos econmicos y la compre, tenga la satisfaccin de tener un artculo digno y que est de moda. Entonces, el valor econmico del producto, en s mismo, pasa a un segundo plano, porque el cliente valorar ms el producto en s.

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Luego de haber estado trabajando durante varios meses, se crearon artculos con una lnea de colores y texturas muy bonitas tanto para hombres como para mujeres que tuvieron un gran xito (ver en el Anexo 2 la evolucin de ventas de la empresa). En la planta trabajan, hoy en da, unas 120 personas que se dedican a la fabricacin de cuatro productos: la alpargata tradicional de yute, la de moda, la de suela de goma y una con cordones. Y, adicionalmente, la empresa est preparando todo para lanzar un nuevo producto. En el caso de las de suela de goma, la planta est fasoneando el producto, haciendo slo la capellada (la parte superior), y llevando luego a colocar la suela de goma. Es una alpargata ms econmica, una alpargata urbana. En todos los casos, la tela es de origen nacional. En el campo, la alpargata de yute tiene ventajas adicionales, porque la de goma o la zapatilla de PVC, en los pisos que tienen espinas se clavan en la zona seca y traspasan la suela. Lo que algunos hacen es mojar el yute de la alpargata tradicional, cuando ste se endurece no deja pasar las espinas. Otra propiedad interesante es que no resbala en las piedras, curiosamente, mientras que en lugares en donde con otra zapatilla s sucede. Por este tema se han contactado con gente de Inglaterra que las quiere llevar para las regiones rurales que tienen grandes superficies con piedras hmedas. Costos En cuanto a los costos, se hizo una revisin de toda la matriz, ya que haba insumos que, por falta de inters o por abandonar la bsqueda de nuevos proveedores, se dispararon en los precios. Los costos tienden a subir cuando no se pone esfuerzo y no se est permanentemente pendiente de ellos. Lo primero que se hizo fue una revisin de las partidas de costos. All se identificaron tres grandes insumos: el yute, la tela y la mano de obra. El yute Es un producto importado que se pudo obtener utilizando recursos modernos como Internet, all se identificaron proveedores en los lugares de origen (Pakistn y Bangladesh), y cortaron con la tradicin de la procedencia de esos suministros que, si bien eran importados de esos pases, actuaban a travs de un trader alemn que, a cambio de minimizar los riesgos de operar con pases raros o no confiables cobraba unos sobreprecios inadmisibles.

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En menos de un mes, y por medio de Internet se consigui un proveedor que baj un 40% el costo de este insumo, con los mismos parmetros de calidad y confiabilidad. La tela El proceso fue ms acotado, ya que lo conocan mejor, y se descubri una distorsin de precios internos de transferencia. A travs de una serie de cotizaciones con proveedores externos de Paraguay, la empresa logr un acomodamiento de estos costos, y lleg a una disminucin de un 50%. La mano de obra La Pampeana contaba con el total apoyo del personal de la planta, ya que era un momento en el cual la supervivencia de sta se estaba poniendo en juego. Adems, esta nueva iniciativa de negocio le aseguraba la continuidad, con lo cual logr compromisos para seguir adelante con este proyecto y obtuvo un 15% de reduccin de costos laborales. Por otro lado, la planta tena que reportar, anteriormente, a una casa matriz, con lo cual la entrada de La Pampeana les signific ms libertad en algunos aspectos para poner en marcha algunos proyectos, autogestionarse y permitir una entrada de nuevas ideas, hecho que a veces no sucede en las grandes empresas. As, los que desarrollaron el nuevo proyecto de las alpargatas de moda fueron los mismos operarios asesorados por la gente de Marketing. Ahora se est por impulsar otro proyecto que es el espadril, que es la alpargata con suela de goma que usan en Europa. Tiene una costura diferente y otra forma de fabricacin, con costura lateral en lugar de estar atravesada como la tradicional. Se ha montado una lnea en la planta para poder hacer este nuevo producto. Trabajando fuertemente en los insumos, y logrando bajos mrgenes a lo largo de toda la cadena, se logr llegar al consumidor final con muy buenos precios. La alpargata clsica cuesta $12, la de goma, $7 y la de moda, $19 (Ver en el Anexo 3 la estructura de costos y mrgenes para la alpargata de suela de goma, en el Anexo 5 se compara con los costos de las de marcas conocidas premium, y en el Anexo 6 se puede ver una pirmide de precios para estos productos).

5. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento: 14

5.1. I+D Todo el proceso de investigacin y desarrollo de nuevos productos o extensin de lneas de actuales productos se lleva a cabo en forma conjunta entre personal del rea comercial y de produccin, ya que se entiende que de la coordinacin de estas dos reas se consigue un producto adaptado a las necesidades del cliente final (generalmente gente de bajos recursos) y con costos y sistemas de produccin adecuados a estos mercados. Esta comunin y participacin se demostr con el desarrollo de las alpargatas de moda, el cual fue una iniciativa de la gente de produccin que fue tenida en cuenta en el departamento comercial, donde fue ajustada para su comercializacin. 5.2 Materias Primas Como se mencion anteriormente las principales materias primas son el yute, la tela y los hilos para coser y confeccionar las capelladas. 5.3 Produccin Al comenzar el negocio con la compra de la licencia de la marca Dander y la capacidad de produccin de la fbrica tradicional, se cont con la experiencia en los sistemas productivos lograda a travs de vario s aos de produccin, pero adicionalmente se incorpor una variable ms flexible que es la capacidad de produccin que se negocia peridicamente. Los costos estructurales corren por cuenta del anterior dueo de la planta industrial. De esta forma se minimiza el riesgo que implica incorporar costos fijos a la estructura de costos de la empresa y se logra contar con personal de produccin altamente capacitado, con aos de experiencia textil, lo que se requiere en este modelo de negocio que se focaliza en comercializar un producto para mercados de baja renta. 5.4 Empaquetado. Este producto por sus caractersticas se empaqueta en bolsas transparentes (permiten ver el tipo de producto) y se embalan en cajas de cartn corrugado. No requieren embalajes ni contenedores especiales. 5.5 Almacenamiento y transporte: Gestin de stocks 15

Se debe seguir una poltica de gestin de stocks muy compleja para asegurar la existencia de tantos talles y colores. La Pampeana decidi no utilizar esas polticas y pasar a entregar pedidos cerrados por cantidad y talle. Esto es una antigua discusin entre la parte conceptual y la parte prctica. La segunda demuestra en contextos tan desorganizados como el de la Argentina que las polticas tericas de trabajar tan fino con los stocks, si bien conceptualmente son ptimas, en la prctica empiezan a fallar y se terminan distorsionando, produciendo serios errores, quedndose sin material para el consumidor y generando insatisfaccin en el mercado, por lo que se decidi incursionar en mayo res gastos de stocks, que aseguran un mejor servicio y existencia, lo que a la larga termina resultando ms barato. El nivel de ruido o de imprevistos del mercado argentino destruye cualquier modelo. Esto a la larga hace una gestin costosa y desorganizada. La Pampeana asumi los costos de entrada y luego se pens en mejorar el modelo. Una vez que el mayorista o el supermercado siente que el sistema es confiable, comienza a trabajar con stocks menores y se hace un poco ms eficiente. Esta empresa es ms eficaz que el minorista, porque tiene la visin global del mercado, de la demanda agregada; el minorista no, si maana se olvida de pedir o se equivoca. La Pampeana le aporta la eficiencia dndole la garanta al sistema. La tendencia natural del sistema ser confiar en su stock. Si se trabajara con mercados organizados, habra cambiar este enfoque. Transporte Para este medio se contrata a una empresa especializada. Deca un ejecutivo: Para que no hubiera problemas de pago de flete en otras partes de la cadena, debimos incluir el flete en el precio del producto. Esta prctica se haba abandonado, porque los costos logsticos eran elevados, pero como estbamos trabajando con mercados de baja renta, la operacin deba ser lo ms simple posible. Aunque aparentemente se tuvieran costos muy elevados, lo nico que funcionara es lo que se hiciera de manera simple". Lo que parece en un principio como una mala opcin, en definitiva y desde la prctica es lo mejor para este mercado. Es necesario disear un sistema para que, sin olvidar las mejores prcticas se pueda adaptar al contexto. Del almacenamiento tambin se encarga la empresa de transportes. Ella hace el picking, la seleccin de los transportistas, todo. La Pampeana se encarga de exigirles que cumplan con los plazos de entrega (48 horas) para desarrollarlos a largo plazo.

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En los temas logsticos, ellos saben ms que La Pampeana, pues viven de eso. Se negocia una tarifa muy dura de entrada, pero despus se los acompaa. 5.6 Distribucin Hay dos cadenas, una denominada la red, que comprende al mayorista y luego al minorista, y otra, que es la que conforman los supermercados. A diferencia del sector alimenticio, las reas de bajos recursos suelen ir a los supermercados para comprar los productos textiles, con lo cual se le est dando bastante importancia a este canal. Aunque histricamente el canal tradicional de ventas era la zapatillera, la Pampeana logr insertarse en los lugares de mayor frecuencia de compra y los ms conocidos supermercados como son, por ejemplo, Da, Econo, Coto, que priorizan los descuentos y los bajos precios. En las zonas ms pobres tambin hay algunas cadenas de descuento adicionales, por ejemplo, Maxiconsumo, que no son grandes supermercados como Carrefour, pero son autoservicios que tienen locales en zonas de bajos recursos. Por otro lado, tambin existe una estructura de mayoristas que hace la cobertura con viajantes y entra en todos los pueblitos. La empresa no tiene un canal preferente, sino que se le da la misma importancia a los dos, porque ellos conforman todo el mercado. Los dos tienen precios diferentes, pero los costos de la cadena terminan siendo muy parecidos y el precio final es similar. 5.7 Marketing - Publicidad La alpargata es un producto que est orientado a un segmento cuyos costos no permiten gastos en publicidad. La marca elegida tiene un prestigio histrico, lo que constituye un activo estratgico, y por un poco ms de dinero se tiene un producto de marca, calidad, y que sale del mercado informal. El Canal Como se ve en el cuadro de la segunda pgina del caso, las ventas del sector cayeron a la mitad en el 2002 respecto de 1999, con lo que el canal ha recibido con gran alivio un producto que se est vendiendo a pesar de la crisis. El canal est cooperando manteniendo los bajos mrgenes de manera de apostar a lograr un mayor volumen de ventas.

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La mayora de las marcas premium de zapatillas como Adidas o Nike se estn vendiendo muy poco, el fabricante empuja en estos casos y los canales tienen mucho stock. Con las alpargatas ocurre lo contrario, el canal tira y las ventas suben a pesar del contexto recesivo del pas. La empresa confiesa que hay un efecto-crisis importante que est ayudando al producto a llegar al consumidor final. 6. Retos, riesgos y barreras: Adems del permanente reto de competir con pequeos talleres informales (propios de economas que ejercen poco control o en las que son prcticamente inexistentes las multas y penalizaciones), uno de los retos con los que cuenta la empresa es cumplir con los objetivos de venta y presupuestos de costos para seguir manteniendo la licencia otorgada. Frente a esto, se decidi fomentar fuertemente las exportaciones al Brasil y Uruguay, mercados similares al Argentino por el tipo de consumidores y frente a los cuales se tiene una ventaja competitiva importante (por el tipo de cambio que favorece al peso argentino). 7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de negocios basados en la BOP. Tener una marca de prestigio, con buen nombre, asociada a calidad, es un fuerte activo que el mercado BOP valora mucho, ya que les asegura comprar un producto que no difiere mucho en precio con otros competidores, pero que tiene diferencias de duracin y comodidad sustanciales. Es por eso que la marca conseguida a lo largo de muchos aos de comercializacin, genera una fidelizacin muy difcil de igualar a corto plazo y constituye un activo estratgico fundamental. Adicionalmente el sistema de contratacin de la produccin (fbrica original con personal altamente capacitado) y a costos muy competitivos ha generado una fortaleza que la empresa aprovecha para explotar el mercado BOP. 8. Resultados Obtenidos por la empresa La Pampeana en los pocos meses de vida que tiene ha experimentado un importante crecimiento en el mercado, gracias a una inyeccin de capital de trabajo, un esfuerzo para reducir los costos operativos y comerciales, lo que permiti producir y comercializar productos de gran prestigio y calidad y bajo costo para satisfacer un mercado BOP que se encontraba hasta el momento hurfano de ofertas. 9. Impacto futuro de la experiencia. 18

Mediante anlisis histricos y analizando el crecimiento de ventas de los ltimos meses y la situacin del mercado, la empresa estima que va a llega r al milln de pares al ao en uno o dos ejercicios. La alpargata de suela de goma tambin debera crecer en este mbito por su bajo costo. La Pampeana tambin est pensando en lanzar una lnea de ojotas, que estaran bien orientadas a la base de la pirmide.

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ANEXO 1 Indicadores macroeconmicos de Argentina (ndice de pobreza) Evolucin de indicadores socioeconmicos en Argentina 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 ndice Pobreza 17 20 27 28 28 28 28 31 38 53 ndice 3 4 7 6 7 7 7 8 13 25 Indigencia Tasa desempleo 9 12 16 17 13 12 14 15 18 22 Tasa subempleo 12 14 14 16 19 PIB p/cpita 6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 7.747 7.698 7.322 3.800* U$S Inflacin 1.6 0.1 0.3 0.7 -1.8 -2.3 50%* 500% Devaluacin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 * Fuente: INDEC Valores estimados para fin de 2002.

ANEXO 2. Evolucin de las Ventas.Mar-02 Apr-02 24,000 22,000 0 5,000 24,000 27,000 May-02 Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02 23,000 25,000 33,000 36,000 39,000 8,700 10,900 12,700 15,000 16,400 31,700 35,900 45,700 51,000 55,400

Yute Goma Total

60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 Mar-02 Apr-02 May- Jun-02 Jul-02 Aug-02 Sep-02 02 Yute Goma Total

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ANEXO 3 Costos en la CadenaMargenes sobre el Precio de Venta al Mayorista Goma Margen Fason Margen La Pampena Margen Elmer (Royalty) Margen Comercializacion y Logistica Goma Mano de Obra Produccion Materia Prima Otros Margen Fason Logistica Gastos Fijos Publicidad Costo Financiero Royalty de marca Comision Vtas Otros Margen Mark Up Mayorista Mark UP Minorista IVA 0.50 0.20 1.00 0.20 0.08 0.12 0.25 0.50 0.22 0.14 0.1 0.23 1.24 1.67 1.35 Yute 4.2% 6.5% 6.2% 7.3% Yute 0.45 0.18 1.50 0.20 0.11 0.12 0.25 0.50 0.27 0.19 0.1 0.29 1.46 1.97 1.59 4.7% 7.0% 6.5% 7.5%

Mano de Obra Produccion Materia Prima Otros Costo Produccion Margen Fason Precio Fason Logistica Gastos Fijos Publicidad Costo Financiero Royalty de marca Comision Vtas Otros Costo Total Margen Precio Vta Mark Up Mayorista Mark UP Minorista IVA Precio Vta Final

Goma Costos Unitarios % 0.50 0.20 1.00 0.20 1.90 0.08 1.98 0.12 0.25 0.50 0.22 0.14 0.1 3.31 0.23 3.54 1.24 1.67 1.35 7.81

6% 3% 13% 3% 24% 1% 25% 2% 3% 0% 6% 3% 2% 1% 42% 3% 45% 35% 35% 21% 100%

Yute Costos Unitarios % 0.45 0.18 1.50 0.20 2.33 0.11 2.44 0.12 0.25 0.50 0.27 0.19 0.1 3.87 0.29 4.16 1.46 1.97 1.59 9.17

4% 2% 13% 2% 20% 1% 21% 1% 2% 0% 4% 2% 2% 1% 33% 2% 36% 35% 35% 21% 79%

10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 Goma Yute

IVA Mark UP Minorista Mark Up Mayorista Margen Otros Comision Vtas Royalty de marca Costo Financiero Publicidad Gastos Fijos Logistica Margen Fason Otros Materia Prima Produccion

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ANEXO 4 Los Procesos del Negocio

MP

MP

COMPRA DE MP

FABRICANTE

COMPRA DE MP RECURSOS FINANCIEROS

ALPARGATAS

LA PAMPEANA

EMPRESA DE COMERCIALIZACIN Y LOGSTICACOBRO

ROYALTY

MARCA DANDER

MAYORISTA

COBRO

MINORISTA

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ANEXO 5 Comparacin de Costos de la Alpargata de Suela de Goma

Mano de Obra Produccion Materia Prima Otros Costo Produccion Margen Fason Precio Fason Logistica Gastos Fijos Publicidad Costo Financiero Royalty de marca Comision Vtas Otros Costo Total Margen Precio Vta Mark Up Mayorista Mark UP Minorista IVA Precio Vta Final

La Pampeana Costos Unitarios % 0.50 0.20 1.00 0.20 1.90 0.08 1.98 0.12 0.25 0.50 0.22 0.14 0.1 3.31 0.23 3.54 1.24 1.67 1.35 7.81

Marca Premium Costo Unitarios 6% 3% 13% 3% 24% 1% 25% 2% 3% 0% 6% 3% 2% 1% 42% 3% 45% 35% 35% 21% 100% 0.6 0.25 1.6 0.2 2.65

% 5% 2% 14% 2% 23% 0% 0% 1% 2% 4% 3% 0% 1% 1% 36% 3% 39% 45% 45% 21% 100%

Margenes sobre el Precio de Venta al Mayorista Margen Fason 4.2% Margen La Pampena 6.5% Margen Elmer (Royalty) 6.2% Margen Comercializacion y Logistica 7.3% Margen Empresa Marca Premium 9.6% La Pampeana Premium 0.50 0.6 0.20 0.25 1.00 1.6 0.20 0.2 0.08 0.12 0.12 0.25 0.25 0.5 0.50 0.4 0.22 0.14 0.14 0.1 0.1 0.23 0.4 1.24 2.05 1.67 2.98 1.35 2.01

0.12 0.25 0.5 0.4 0.14 0.1 4.16 0.4 4.56 2.05 2.98 2.01 11.60

Mano de Obra Produccion Materia Prima Otros Margen Fason Logistica Gastos Fijos Publicidad Costo Financiero Royalty de marca Comision Vtas Otros Margen Mark Up Mayorista Mark UP Minorista IVA

12.000.20 0.50 Mano de Obra Produccion Materia Prima 0.20 1.00 Otros 1.6 0.25 0.2 0.6 Mano de Obra Produccion Materia Prima Otros

10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 La Pampeana Premium

IVA Mark UP Minorista Mark Up Mayorista Margen Otros Comision Vtas Royalty de marca Costo Financiero Publicidad Gastos Fijos Logistica Margen Fason Otros Materia Prima Produccion Mano de Obra

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Anexo 6 Pirmide de Precios del SectorMarcas de Baja Calidad / Mercado Informal Alpargatas de Goma LP Alpargatas de Goma Premium Alpargatas de Yute LP Alpargatas de Yute Premium Alpargatas de Moda LP Alpargatas Moda Premium Zapatillas (promedio) 6 7 11 12 16 20 27 50

Zapatillas (promedio) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 20 16 12 11 7 6 27 Alpargatas de Yute Premium Alpargatas de Yute LP Alpargatas de Goma Premium Alpargatas de Goma LP Marcas de Baja Calidad / Mercado Informal Alpargatas Moda Premium Alpargatas de Moda LP

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LeddelEsta es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de Telas multiuso, principalmente para guardapolvos infantiles. La Empresa fue fundada en 1960 por los hermanos Leddel que haban comenzado la carrera textil en un pequeo taller de barrio, donde tenan una tejedura para la produccin de telas. Con los anos el negocio fue creciendo y en 1965 deciden adquirir una pequea planta tejedora. Mas tarde al proceso, se le agrega la tintorera y la hilandera. En general hacan productos de buena calidad pero orientados a estratos medios y bajos de la sociedad. Nuestra tela esta dirigida hacia la clase media y media baja, no al campo de la moda. Nosotros hacemos telas orientadas al mercado de los uniformes, a la ropa de trabajo fundamentalmente, y otras aplicaciones multiuso, como por ejemplo para hacerse una pollera, o un pantaln. Es decir, son telas que permiten muchas aplicaciones, ya que an hoy estn dentro de lo accesible. Por eso es que nosotros no hemos pensado en bajar la calidad a pesar de la crisis, nuestros productos por definicin estn orientados a las clases bajas; por ejemplo los guardapolvos escolares los usan los chicos que van a la escuela estatal donde es obligatorio, en la Argentina como todos sabemos las clases medias bajas y bajas son las que van a estos colegios En 1970 se introduce una marca que de tela para guardapolvos que llegara a ser una de las dos lideres del mercado, la marca Lianor. Actualmente, Leddel es una de las empresas textiles mas grandes que aun quedan en la Argentina, y probablemente han sobrevivido a las crisis, no solo por la calidad, sino tambin por tener productos principalmente orientados a mercados masivos. Sin embargo en la nueva crisis que atraviesa la Argentina en el 2002 (en el anexo 1 se ven los ndices macro econmicos), tambin tuvieron que hacer algunos cambios y pensar en apuntar mas abajo de la pirmide social. En el cuadro 1 se ve la evolucin porcentual de ventas en el sector textil. Cuadro 1: Evolucin del consumo en la crisis. Evolucin Porcentual de las Ventas Sector Industrial Bebidas 1999 100% 2000 96% 2001 92% 2002 76% 25

Alimentos Limpieza del Hogar Cuidado Personal Textil Fuente: Indec. Las Materias Primas

100% 100% 100% 100%

97% 94% 84% 101%

94% 90% 75% 80%

78% 79% 62% 49%

En general las telas estn hechas a partir de hilados de poliester, viscosos y algodn, En la tintorera se usan anilinas, colorantes y enzimajes. Todos estos productos son importados y comodities con precios internacionales, por lo que la devaluacin de la moneda Argentina ha perjudicado seriamente los costos de la empresa. La combinacin precio, calidad no es muy mejorable que la actual. No podemos conseguir una tela mucho ms barata tampoco, porque si nosotros usamos hilado ms barato, mis telares no responden, porque estn preparados para una cierta calidad. Son telares de una cierta velocidad, de un cierto volumen. El otro problema es el siguiente: nosotros dependemos para nuestra fabricacin de insumos importados en un 70% u 80%. El polister es un commodity que tiene un precio internacional, la viscosa, es exactamente lo mismo. El algodn tambin. Entonces yo no tengo mucha movilidad en las materias primas Por otro lado tampoco se puede nacionalizar a los proveedores ya que la viscosa en la Argentina no se fabrica hace muchos aos, el polister hay una sola fbrica que vende a precios internacionales, por lo que me da lo mismo, en cuanto a anilinas o productos qumicos, las fabricas ya no existen ms ac. Estos productos, en general siempre fueron importados. Los insumos pesificados son muy pocos

El Proceso La plata tiene 3 etapas: Hilandera, Tejedura, y Tintorera. La capacidad de la hilanderia es del 30% con respecto a la Hilandera y Tejedura porque se importa gran cantidad de hilado que va directamente a la Tejedura. Debido a la crisis, hubo una importante cada en la produccin pero no a los niveles registrados en el sector (cuadro 1) debido a que las telas fabricadas por la empresa estn orientadas al consumidor de bajos ingresos que es un segmento que ha crecido en los ltimos meses.

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Si bien tenemos capacidad ociosa en las tres plantas, en este momento nuestra hilandera est a full, nuestra tejedura est trabajando a un 75 u 80% y nuestra tintorera est a un 70%, porque las capacidades de las tres plantas no son iguales. La capacidad de nuestra tintorera es muy superior a las dems. Esto fue porque a principios de los 90 nosotros importbamos muchas telas en crudo y necesitbamos ms capacidad para la terminacin. Luego con la cada del marcado en los ltimos 4 aos, al disminuir el volumen, la capacidad ociosa se hizo mayor. Nosotros hacemos hilado de polister y algodn. Nosotros hacemos una evolucin, de estar slo en algodn y viscosa o polister nos hemos ido a algodn puro, que compramos, porque primero es una apertura y segundo porque es mas barato y apuntan a un mercado de menor poder adquisitivo Hace varios aos que estamos tratando de exportar, pero el problema de la exportacin de textiles es que obviamente hay en el mundo una sobre oferta impresionante. La demanda est concentrada en pases de oriente que producen textiles a precios que son increbles, que por ms que uno haga esfuerzo no se consiguen. Y adems de que hay intereses polticos, porque es una industria de mano de obra muy intensiva, que ocupa mucha gente, por lo que esta industria est altamente subsidiada por estos pases y tienen una fijacin de poltica de precios ms polticos que privados. Pero hemos tratado de exportar algo, el ao 2001 fue del 10% de nuestra produccin, pero para nosotros la devaluacin no nos ayud para nada en materia de exportaciones, porque como le dije el 70% de nuestros productos son importados, y todas las anilinas, los productos qumicos son importados, por lo que se pagan en dlares. En el anexo 2 se puede ver un grfico del proceso.

La Distribucin Tradicionalmente el producto era distribuido en un 70% a distribuidores y estos lo enviaban a los pequeos confeccionistas de toda la repblica. Solo un 30 % iba dirigido directamente a los confeccionistas que trabajaban grandes volmenes. En el anexo 3 se puede ver la incidencia de los costos en toda la cadena de distribucin tradicional. El guardapolvo Lianor En todas las encuestas que hemos hecho desde hace ms de 10 aos, aparece Lianor como la marca lder del pas con un 45% del mercado. El competidor es Imor con un 33%. En los anexos 3 y 4 se pueden ver participaciones, y pirmide de precios de los productos.

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Lo que se observa en el anexo 4 es que las dos marcas lideres y de alta calidad, juntas no pierden participacin frente al resto. El guardapolvo es un producto de clase media y baja (escuela pblica), y por por definicin la escuela de mayores cuotas (mayor nivel socioeconmico) tiene uniforme, entonces la definicin del producto va para la lnea media y baja. Nosotros llegamos a tener el 45%, ms o menos. Pero el guardapolvo, a travs de los aos ha perdido valor como prenda, es decir no tiene un valor intrnseco como prenda, porque es una prenda de uso prctico, no es porque me gusta que lo tenga. Todas las madres prefieren el guardapolvo, primero porque nivela, es decir usted no sabe que clase de ropa tiene debajo el chico, si no es tan buena, con el guardapolvo es igual al resto de los chicos y segundo porque es prctico porque protege a la ropa del chico. Entonces el guardapolvo oculta la pobreza y nivela de alguna manera Esto es un fenmeno psicolgico muy interesante. La madre quiere que su hijo en el colegio est bien, ella quiere que su hijo vaya con un guardapolvo bien lavado, bien presentado, bien planchado, no quiere que aparezca el chico en inferioridad de condiciones, es muy importante para ella. Entonces si compra una segunda marca es porque realmente no puede comprar algo mejor. Una madre prefiere pagar uno o dos pesos mas y comprar un guardapolvo de buena calidad En cuanto al precio, en la ltima temporada escolar, usted tena que salvo los supermercados que lo vendan como objeto publicitario a 2,99, pero subvencionado como estrategia publicitaria, generalmente se puede encontrar un guardapolvo talle 6 (que es de los ms chicos) a 7 y el ms grande, talle 16 alrededor de los 20 o 22 pesos. En cambio los de mala calidad estn en los 5 o 5,5. Pero hay una componente psicolgica importante y adems la madre sabe que cuanto mejor es la tela, ms va a durar el guardapolvo, porque no se olvide que se lava mucho y es muy prctico que usted lo lave, lo cuelgue a secar y al da siguiente el guardapolvo del chico est impecable. Por eso se hace tanto hincapi en la blancura del guardapolvo, porque la madre busca que est blanco, puro. Por eso hay mucha insistencia en el grado de blanco. Con respecto a la publicidad de nuestra marca, nosotros tuvimos 3 pocas, la primera en la que hacamos avisos ms institucionales, una segunda en la que hicimos avisos bastante transgresores y que causaron bastante revuelo, porque presentbamos chicos jugando al ftbol en la clase con una pelota hecha de guardapolvo, entonces decan que incitbamos a que los chicos se portaran mal en clase, y despus en los ltimos aos, frente al aumento de los costos de las campaas publicitarias, hemos hechos publicidades compartidas con otros productos asociados, por ejemplo, con Ala (el 28

polvo limpiador de Unilever que tambin apunta a segmentos medios y bajos), mostrando blancura de la tela con el polvo para obtenerla

Nuevos Productos Empobrecimiento.

BOP

y

Nuevas

Materia

Primas

por

el

La empresa ha decidido incorporar algunos productos para ir a mercados de menor poder adquisitivo, y aumentar la produccin que haba cado en los ltimos meses. Tradicionalmente la produccin de telas se hacia con una mezcla de polister, viscosos y algodn. A efectos de ampliar un poco la gama de productos se han incorporado a la cartera, productos de algodn puro, que en general son ms baratos que las mezclas. Tambin se ha empezado a fabricar algunos artculos que eran dominados por la importacin, y que ahora con la situacin econmica se han dejado de traer o se hace en menor medida. Se esta satisfaciendo ah la sustitucin de importaciones Estos nuevos productos son fundamentalmente telas de camisera, que en este momento escasean un poco, lienzos, batistas, y gabardinas de algodn. Estos productos estn comprendidos en la sustitucin de importaciones que se est produciendo y una apertura general de nuestra lnea de productos. Por ejemplo, la batista es un producto orientado a un nivel de consumo masivo. Lo que estamos haciendo es sustituir en parte una falta de importacin. El ripsto, es un producto muy especfico, porque es un producto institucional, es decir que es demandado por las fuerzas armadas, el ejrcito, etc. para la confeccin de los uniformes. El lienzo s es muy barato y masivo, es multiuso porque se puede usar desde para un pantaln hasta telas para techos, quiero decir que se puede llamar masivo En cuanto a precios, estos productos estn en lo ms bajo, pero nosotros estamos un poco ms caro, hay ms baratos que nosotros, por la calidad y la caracterstica de los mercados. Este es un producto de muy fcil fabricacin para el mercado informal, es un producto que puede hacer cualquiera. Competimos ac con el sector informal. Si sacamos el sector informal estamos bien posicionados en precio en estos productos. Gestion de Stocks En el 2000 se tomo la decisin de trabajar Just in Time en todas las fases del proceso, esto no fue nada fcil al principio, porque hubo que acostumbrar a nuestros 29

clientes y proveedores a trabajar de esta manera. Yo dira que nos ha llevado casi dos aos la implementacin de estos procesos. El sector trabaja en forma muy desordenada y esta acostumbrada a pedir y encontrar producto. A pesar de esto fue necesario el cambio, debido a la recesin y los costos de los productos importados no tenamos alternativa y se hizo con importantes ahorros en los costos financieros De todas maneras estos procesos just in time solo los trabajamos con nuestros productos tradicionales. Los productos nuevos que estamos lanzando tienen stock justamente porque la cadena necesita tiempo para acostumbrarse a trabajar sin stock Cambios en la Distribucin Se ha producido naturalmente una depuracin en ese sentido, en los ltimos 8 o 9 meses se han atendido ms a confeccionistas que a distribuidores. Generalmente la relacin era 70% a distribuidores y 30% a los grandes confeccionistas. Pero hoy la relacin es de 50% a 50%. Hoy tenemos que ser ms flexibles, no tan rgidos como antes Siempre abastecemos a confeccionistas pero de determinado volumen (50.000 prendas por ao), a los chicos los derivamos a un distribuidor. Pero hoy en da estamos bajando un poco la exigencia en ese sentido, porque somos conscientes de que el nivel de actividad ha cado sustancialmente. El confeccionista que antes haca 50.000 prendas, hoy est haciendo 20 o 25 mil. Por eso estamos tomando como clientes a confeccionistas que antes por su volumen no hubiramos tomado. Paralelamente algunos distribuidores nuestros han cambiado de actividad, por ejemplo pasando al campo de la confeccin, otros se han achicado, otros han entrado en dificultades econmicas considerables, por lo que muchos de esos clientes que ellos tenan los tomamos nosotros La consecuencia de esto es que el confeccionista que tiene acceso a comprar ac, por supuesto tiene mejores costos. Se logran mejora los costos en toda la cadena Pero la verdad es que esto nos esta costando mucho trabajo, porque nosotros no tenemos la estructura ni estamos preparados para atender a tantos confeccionistas. Este es un problema que tenemos que pensar como solucionarlo En el anexo 5 se ve un grfico comparando la distribucin tradicional con la actual, y en el anexo 6 se compara la estructura de costos de una tela tipo antes y despus de los cambios implementados.

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Anexo 1 Indicadores Macroeconmicos de Argentina (ndice de Pobreza) Evolucin de indicadores Socio Econmicos en Argentina 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Indice Pobreza 17 20 27 28 28 28 Indice 3 4 7 6 7 7 Indigencia Tasa desempleo 9 12 16 17 13 12 Tasa subempleo 12 PIB p/capita 6.990 7.509 7.423 7.729 8.213 8.279 U$S Inflacin 1.6 0.1 0.3 0.7 Devaluacin 0 0 0 0 0 0

1999 2000 2001 2002 28 31 38 53 7 14 14 8 15 14 13 18 16 25 22 19

7.747 7.698 7.322 3.800* -1.8 0 -2.3 0 0 50%* 500% *

Fuente: INDEC Valores estimados para fin de 2002.

Anexo 2 Proceso Productivo

MP Hilado

Tejeduria

Tintoreria

Tela

MP Fibras

Hilanderia

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Anexo 3 Pirmide de PreciosMarca Mala Calidad Sin Marca Lianor Imor Precio 5.5 6.5 7.5 8

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1

8 Imor Lianor Sin Marca 6.5 5.5 Mala Calidad

7.5

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Anexo 4 Evolucin en las Participaciones

Mala Calidad Sin Marca Lianor Imor

1998 7% 10% 42% 41%

1999 7% 10% 42% 41%

2000 7% 11% 42% 40%

2001 6% 13% 43% 38%

2002 7% 15% 45% 33%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1998 1999 2000 10% 7% 10% 7% 11% 7% 13% 6% 2001 15% 7% 2002 42% 42% 42% 43% 45% Imor Lianor Sin Marca Mala Calidad 41% 41% 40% 38% 33%

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Anexo 5A Cambios en la Distribucin ANTES

LEDDEL

DISTRIBUIDOR

CONFECCIONISTA

MINORISTA

AHORA LEDDEL

CONFECCIONISTA

MINORISTA

Anexo 5B Cambios en la DistribucionDistribucion Tradicional vs. Distribucion Actual Leddel 100 Distribuidor 135 Confeccionista Minorista 200 300

Leddel 100

Confeccionista Minorista 150

250

300 300 250

250

250 200 200 200 Leddel 150 100 100 50 50 0 1 1 135 Distribuidor Confeccionista Minorista 100 100 150 150 Leddel Confeccionista Minorista

0

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Anexo 6 Comparacin de Mrgenes y Costos

Composicion de Costos, Margen y Precio Antes Ahora Materia Prima 35 100 Mano de Obra 20 20 Energia 11 14 Publicidad 5 2 Financieros 9 7 Distribucion 6 4 Otros 5 4 Margen Teorico 9 5 Precio Final 100 156

160 140 120 100 80 60 40 20 0 Antes Ahora Margen Teorico Otros Distribucion Financieros Publicidad Energia Mano de Obra Materia Prima

Estructura Porcentual Antes Materia Prima Mano de Obra Energia Publicidad Distribucion Otros Margen Teorico

Ahora 35% 20% 11% 5% 6% 5% 9% 64% 13% 9% 1% 3% 3% 3%

Antes

Ahora

3% 3% 6% 5% 5% 9% 35% Materia Prima Mano de Obra Energia Publicidad Distribucion 11% 20% Otros Margen Teorico 13% 64% 1% 9% 3% Materia Prima Mano de Obra Energia Publicidad Distribucion Otros Margen Teorico

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SC Johnson Argentina

1. Breve introduccin de la compaa Historia de SC Johnson & Son Inc. Esta compaa fue fundada en 1886 en Racine Wisconsin, Estados Unidos y en sus inicios produca pisos de parquet. En 1888, introdujo en el mercado la primera cera en pasta Johnson's. En 1932 fue incorporada como una compaa S.C. Johnson & Son Inc., y se conoci mundialmente como Ceras Johnson. La primera subsi-diaria internacional se estableci en Inglaterra en 1914. La empresa operaba en ms de 60 pases empleando a un total de 9.900 personas en los 5 continentes divididos en las regiones de Estados Unidos y Canad, Amrica, Asia Pacfico, Europa y frica. S.C. Johnson es una empresa familiar con 116 aos de antigedad que desarrolla actividades comerciales globalizadas, y cuya facturacin anual estimada supera los U$S 4,5 mil millones. Posee un plantel de 9.500 empleados en todo el mundo. La compaa opera en ms de 55 pases y mantiene posiciones de liderazgo en ms de 100 mercados alrededor del mundo gracias a la presencia de marcas de productos para el hogar mundialmente reconocidas tales como Glade, OFF!, Windex, Mr. Msculo, Ra id, Scrubbing Bubbles, Pledge, Pronto, Pliz, Edgey Ziploc, entre otras. S.C. Johnson & Son es una empresa lder e internacional que no cotiza en bolsa. Su dedicacin a la innovacin, la calidad de sus productos, la persistencia de sus principios y valores fundacionales, la excelencia en el trabajo y el compromiso con sus empleados, la comunidad y el medio ambiente son los pilares de su crecimiento y liderazgo. Las polticas y prcticas laborales de S.C. Johnson han sido calificadas como "punzantes, progresivas y, sin duda, entre las mejores" por parte de las principales publicaciones de negocios, tales como The Wall Street Journal, Newsweek y Fortune, para nombrar algunas. A menudo, la compaa es reconocida por sus inversiones societarias de carcter filantrpico que totalizan el 5% de sus utilidades susceptible al pago de impuestos (un porcentaje que cuadruplica aqul obtenido en la industria promedio). Este porcentaje se destina a promover programas e iniciativas destinados a mejorar la calidad de vida de las personas en todo el mundo.

En Argentina fue fundada por Alfred Roberts en 1958 y comenz fabricando Beautiflor (cera lquida para pisos) y cera en pasta.

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Entre sus marcas ms reconocidas en Argentina se encuentran: Raid, Glade, Ziploc, GloCot, Off!, Blem, Klaro, Echo, Fuy, Shout, Ceramicol, Lysoform, Mr Msculo, Klear, Brishine, Pass y Formitox. Hoy fabrica sus productos en dos plantas ubicadas en las localidades de Pablo Podest y Tigre en la zona del Gran Buenos Aires, en las cuales trabajan 400 empleados. S.C. Johnson Argentina lidera el Cluster del Cono Sur (Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay) y es lder en la mayora de la categoras en las que compite. La Planta Podest est situada en la localidad del mismo nombre en la Provincia de Buenos Aires, sobre un terreno de 92.000 m2 con lneas de produccin de aerosoles y de lquidos. Provee a los mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Chile y Paraguay. La Planta Tigre est situada en la localidad homnima de la Provincia de Buenos Aires, a 27 km de la Planta Podest, sobre un terreno de 21.000 m2 donde se producen espirales, tabletas para mosquitos y bolsas para el hogar. Provee a los mercados de Argentina, Brasil, Uruguay, Paraguay y Mxico entre otros.

2. Causas que han impulsado el de sarrollo de negocios para la BOP Una de las principales causas por las cuales la empresa decide satisfacer a consumidores de ms baja renta es que su negocio tradicional (Premium) comenz a mostrar seales de disminucin en las ventas producto del cambio de contexto que viene llevndose a cabo en Argentina desde fines de la dcada de los 90. Adicionalmente, estudios revelaron que dichos segmentos de menores recursos eran atendidos por competidores con propuestas de muy baja calidad y bajo precio, con lo cual haba formas de lograr una rpida diferenciacin comercializando productos de calidades acordes con la imagen de marca de SCJohnson. 3. Competencia. Ver en el apartado Marcas Tradicionales y en cada producto en particular. 4. Descripcin del modelo de negocio. Productos de la empresa Las categoras en las que la empresa concentra sus productos son los insecticidas, de los que todava no se conocen cifras posteriores a la crisis por tratarse de productos muy estacionales, (la devaluacin afect ms severamente los meses de enero a abril, de manera que la temporada pasada todava no era testigo de la nueva situacin), Cuidado de Pisos (Ceras), Cuidado de Muebles, Limpiadores, Cuidado del Aire (Desodorantes de Ambiente), Aprestos, y Bolsas (para conservar alimentos y residuos (producto claramente ABC1). En todas las categoras existen productos con marcas o formatos ms econ- micos como para satisfacer a los segmentos de menor poder adquisitivo, sin llegar con algunas a los de menores recursos, ya que en algunas categoras como las ceras, por 37

ejemplo, una cera de segunda marca vale $4, por lo que no son accesibles a los segmentos D1 (muy pobres). Los segmentos ms bajos a los que accede la empresa son el D1, pero este ltimamente y como resultado de la crisis sufrida en el pas, ha dejado de comprar muchos de los productos de la empresa. En primer lugar debido a que los productos de limpieza son un rubro mucho ms prescindible que otros y segundo, dentro de limpieza, las categoras en las que participa SC Johnson son sustituibles por otras. Insecticidas En insecticidas, la compaa satisface a los segmentos de ms baja renta (D1) a travs de segundas y terceras marcas y mediante otros productos ms econmicos como espirales. Por debajo de ese segmento tambin se registran ventas de productos, pero la empresa considera como frontera el segmento D1. La marca premium en lo que respecta a insecticidas en aerosol es Raid, la segunda marca es Fuyi, y la tercera (recientemente lanzada para enfrentar esta situacin) es Formitox. Esta es una marca que la empresa haba adquirido hace unos aos solamente como hormiguicida, y en los ltimos meses se expandi incorporando el insecticida en aerosol. La idea que motiv el lanzamiento de esta tercera marca fue atacar el segmento de mercado de muy bajos ingresos. La diferencia de precios entre la primera y la segunda marca en todos los subsegmentos de insecticidas (tabletas, aerosoles, espirales, lquidos) es de un 25 a 30%, y entre la segunda y la tercera es de un 10% menos, para competir con las marcas blancas de supermercados, mayoristas y de bajo precio. La estrategia para esta marca es introducirla en determinados canales de venta (canales tradicionales, es decir minoristas y pequeos autoservicios de menos de tres cajas registradoras). Para los dems productos no existen diferencias sustanciales en los canales en los que se distribuyen las diferentes marcas, si bien generalmente las segundas marcas son focalizadas en los canales tradicionales, donde consume la gente de menores recursos. Productos BOP Insecticidas Los productos BOP de esta categora son el insecticida en aerosol Formitox y los espirales. Formitox era una marca que tena la empresa hace algunos aos como un producto para matar hormigas y otros insectos de jardn. La idea de SC Johnson fue de utilizar esta marca como tercera marca para satisfacer a los consumidores de menores recursos. Los espirales son insecticidas de bajo precio y si bien tienen una potencia similar para ahuyentar insectos, cuestan casi lo mismo que las tabletas por noche de proteccin, pero con la ventaja de que no necesitan el aparato elctrico que las caliente (que puede costar ms de $10), sino que se prenden con un fsforo o encendedor. El menor Out of Pocket hace que al momento de la erogacin sean preferentemente usados por sectores de menores recursos. Los espirales vienen en presentaciones de bolsitas de 2 unidades, de 4 unidades y en cajas de 12 unidades. Otra ventaja que hace que sea un producto muy utilizado en el interior del pas, sobre todo en las zonas de menores recursos es su diferencia de precios con respecto a los 38

aerosoles. Mientras que Raid en aerosol se encuentra en gndola a ms de $4, la caja de 12 espirales cuesta menos de $2. Los espirales tienen menos de 10% de componentes importados, mientras que en los aerosoles esa cifra se eleva a ms del 50%. Si bien un aerosol rinde mucho ms que 24 espirales, el efecto de ste ltimo se prolonga por ocho horas, mientras que el efecto del aerosol dura aproximadamente una. En el caso del insecticida en aerosol Formitox, (lanzado slo hace dos meses) la diferencia fundamental frente a los aerosoles tradicionales est en la formulacin, en sus componentes activos y en la vlvula (que es del tipo tradicional ms antiguo y no llevan las modernas vlvulas con tapa actuadora). Estas diferencias en la formulacin y en los envases permiten conseguir un producto de menores costos (10 a 15% menos). Adicionalmente, utilizando una estrategia de diferenciacin en la distribucin, es decir suministrndolos principalmente en canales tradicionales (para que no canibalicen las ventas de los productos tradicionales), se consigue abastecer efectivamente a las clases de menores recursos. Nuevos productos BOP La empresa tiene la idea de que frente a la recesin econmica que sufre el pas, los espirales van a tener un peso muy importante dentro del portafolios de productos durante la prxima temporada de verano, por lo que se estn evaluando mejoras y nuevos productos bajo este formato. Otros productos que la empresa est considerando lanzar para los niveles ms bajos de la pirmide socioeconmica se encuentran sobre la base de botellas (Squeeze Bottle) de plstico con una tapa con muy pequeos orificios que generan un spray cuando se aprieta el envase. De esta forma se lograran importantes reducciones de costos en envases (plsticos versus hojalata) y en la falta de vlvulas y gas. Para ello se tendran que realizar inversiones en una adaptacin de alguna de las lneas de produccin. En la actualidad se est comercializando un insecticida lquido como repuesto para pulverizadores (conocido en el pas como Flitera, muy utilizado en el interior del pas), con los que la empresa estima lograr una mayor participacin de mercado en detrimento de los aerosoles tradicionales. Marcas Tradicionales En esta categora, la empresa es lder absoluto del mercado obteniendo un 70% con las tres marcas (50% Raid, 19% Fuyi y un 1% con Formitox) y est el 30% restante muy atomizado en empresas como Clorox, Bayer y otras muy pequeas. Clorox, con su marca Selton, al hacer la distribucin a Repsol YPF (importante empresa del sector petrolero) llega a muchas bocas de distribucin y logra, de esa manera, su participacin minoritaria del mercado. Se da un caso particular con las marcas de esta categora, ya que en aerosoles matamoscas y mosquitos, Raid es la primera marca y Fuyi es la segunda. Pero en tabletas y espirales (dentro de la misma categora) se da el caso inverso, va en primer 39

lugar Fuyi y Raid ocupa la segunda posicin. Esto se da porque cuando Fuyi fue comprada por la empresa ya era lder en tabletas y espirales an teniendo un 10 o 15% ms de precio al pblico. Las diferencias entre las dos marcas se encuentran, fundamentalmente, en las fragancias y en los porcentajes de activos (que es lo que genera la repelencia). En el caso de espirales las diferencias en los componentes son mnimas, mientras que las diferencias en los volmenes de ventas son muy significativas (por cada espiral Raid, se venden 10 espirales Fuy).

Lustra Muebles Tradicional (en aerosol) versus BOP (en crema) En la categora lustramuebles tambin la empresa ha establecido estrategias diferenciadas por nivel socioeconmico de consumidor. Las marcas de la empresa son Blem (primera marca) y Brishine. En el mes de agosto de 2002, SC Johnson introdujo un nuevo producto para satisfacer a un consumidor de an menores recursos. Consiste en una crema lustramuebles Blem mucho ms barata ($2), que tiene el mismo rendimiento que el aerosol para abastecer a los segmentos de menores recursos, y que est teniendo mucho xito, ya que satisface a un nuevo mercado que no haba accedido al tradicional Blem en aerosol que cuesta $4. En el caso de la crema Blem lustramuebles, la gran diferencia de costos se da en el envase, ya que se prescinde de la lata y se la envasa en plstico (mucho ms barato). La reduccin de costos que se produce con el nuevo producto es de alrededor del 30%, lo que se aprovecha para encarar una estrategia diferente para abastecer a consumidores de baja renta. El mix de consumo de cremas frente al aerosol est incrementndose fuertemente durante los ltimos meses (ver Anexo Cremas) producto de la crisis socioeconmica. La empresa est dosificando sus comunicaciones respecto a las cremas como estrategia para no perder completamente las ventas de su producto tradicional en aerosol, del cual obtiene mayores mrgenes.

Limpiadores En limpiadores, la empresa slo tiene una marca B, (Mr. Msculo), ya que el lder es Cif de la competencia y se est notando un progreso sustancial producto a raz del cambio de contexto. En el caso de estos productos el mercado objetivo es el ABC1 y 2, pero en esta categora se est estudiando la posibilidad de producir un genrico o multipropsito (que pueda utilizarse para limpiar varias superficies distintas), como por ejemplo polvos como Odex o lquidos ya que esta categora se caracteriza por tener productos especficos para vidrios, para la cocina, para el bao que incrementan la canasta de compra de las amas de casa. La dificultad de entrar en un mercado multipropsito es que est altamente concentrado como en el caso de polvos, en donde una marca se lleva el 90% del mercado, o en los que son sumamente fragmentados como en el caso de los lquidos desodorizantes como Poett o Procenex. Recientemente han lanzado un producto (canasta para inodoro marca Glade) para el segmento de ms bajo poder adquisitivo, que es mejor que las tabletas ms baratas pero al mismo precio, con el adicional de un repuesto para esta canasta que vale un 35% menos. 40

Otros productos En aprestos, lustramuebles y ceras tambin la empresa cuenta con dos marcas, con diferencias de precios de entre el 25 y el 30%. Las primeras y segundas marcas en ceras son GloCot y Ceramicol (en donde se logran diferencias sustanciales de costos por tener diferentes materias primas, Ceramicol tiene un 30% menos de activos) y en aprestos Klaro y Pass, respectivamente. La categora de desodorante de ambiente, al tener productos que arrancan de $2 pueden cubrir todos los estratos de la pirmide socioeconmica. Existen dos tipos de producto, uno premium (Glade Toque) que est per-diendo ventas notoriamente y otro ms accesible (Glade aerosol) que est progresando con el correr de los meses. En el caso de bolsas, la marca de la empresa es ZipLoc, y durante el ltimo ao se han producido cambios en las cantidades de producto como una estrategia de DownGrading para paliar la crisis. En las de residuos se cambi el producto sacando las bolsas sin manijas con una reduccin de precios del 30%. La estrategia de la empresa era acceder hasta el segmento D1, con una lnea de productos determinada, que en el escenario predevaluatorio cumpla con la demanda de estos mercados. En la actualidad, la realidad muestra que probablemente el segmento D1 no est participando de las ventas de la empresa. La compaa en forma global est desarrollando productos de muy bajo costo y de precio para pases emergentes o muy pobres, como la India. Por ejemplo, y hasta antes de la devaluacin, Argentina no entraba en esa lista de pases, porque los segmentos de menores recursos estaban pudiendo abastecerse de lo que la empresa produca. Hoy en da, Argentina est comenzando a ser tomada en cuenta dentro de esa lista de pases con niveles de ingreso muy bajos, para los que la compaa desarrolla productos de muy bajo costo. En la filial de Argentina, en lugar de introducirse por esta va, se estn desarrollando en forma local algunos productos BOP regionales, porque no han tenido xito los productos BOP globales, como por ejemplo un desodorante de ambientes que es una tableta que se prende con un fsforo o las tiritas desodorantes para atar de un ventilador o poner en una ventana. En general el ao 2002 est caracterizado por una marcada vocacin de la empresa por abastecer a los segmentos de menores recursos y para ello en todas las categoras se estn llevando a cabo operaciones de downgrading ), sacando una lnea llamada econo, (unidades de menor contenido por envase o menor nmero de unidades por paquete), como estrategia para bajar el out of pocket. En aerosoles, por ejemplo, se lanzaron unidades de 250 ml, antes eran de 400 ml, en ceras por ejemplo estn funcionando muy bien las presentaciones de litro, cuando antes existan envases de 1 litro, o el lanzamiento de lustramuebles en crema para el segmento barato, en lugar del tradicional aerosol, envases tipo Doy Pack (sachets) para abastecer a los estratos econmicos ms bajos.

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Las cadas ms fuertes de ventas, despus de la devaluacin se manifiestan en l s o segmentos ABC1 y C2. (las consumidoras que pasaron a segundas marcas o a presentaciones de menores contenidos). Estos consumidores perdidos son los que ms estn afectando a la rentabilidad de la empresa. Sobre todo se producen estas dis-minuciones en l categora ms rentable de la compaa (ceras) en donde se ve a una acentuada disminucin del consumo de toda la lnea de productos (tanto las primeras como las segundas marcas). La compaa destaca la estrategia implementada en aos anteriores, que le permite contar con segundas marcas para paliar momentos de cada de ventas y recesin. En este sentido la empresa en Argentina compr Brishine en 1995, Fuyi en 1996 y Ceramicol en 1998. Pass fue obtenida a travs de una transaccin comercial cuando la empresa vendi la marca Vvere (suavizante de ropa) a la empresa Unilever. La estrategia funcion muy bien, en la categora de ceras por ejemplo, las marcas B de la compaa vendan un 32% del mix antes de la devaluacin, y en la actualidad vende un 44% y sumando todas las primeras marcas y todas las segundas, el mix antes era 72 / 28 y en la actualidad es 55 / 45% de marcas A (premium) frente a marcas B (segundas o terceras marcas). En lo que va del ao 2002, la empresa se encuentra abocada a manejar y controlar este mix de productos A y B para no perder rentabilidad de su lnea de negocio. Por ejemplo la estrategia de Formitox es asignarle una cuota para que no canibalice a los productos de mayor margen. El diseo y desarrollo de nuevos productos, en todas las categoras, es realizado por la divisin de marketing regional y local (para adaptar el producto a las circunstancias particulares del contexto), con el soporte de la casa central. Anteriormente el desarrollo de productos era un proceso global o regional, pero en la actualidad, estos productos no se pueden lanzar (por la particular situacin socioeconmica por la que atraviesa la Argentina), por lo que se estn implementando productos desarrollados localmente.

5. Descripcin de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento. Materias primas Las materias primas utilizadas por las dos marcas lderes son prcticamente las mismas, las nicas diferencias se encuentran en los porcentajes de componentes activos, en sus frmulas y en los solventes (en el caso de Raid se utilizan solventes ms desodorizados y en Fuy, aguarrs). De esta manera se logran obtener economas de costo para poder diferenciar los precios de ambos productos, ya que el costo del solvente desodorizado es altsimo en comparacin con el aguarrs. El costo de estas materias primas dentro del total de costos representa un 30%, y las diferencias de costos de los dos solventes rondan el 10%. El empaque (en donde no existen diferencias entre las tres marcas) representan la mayor proporcin de costos (50%), mientras que mano de obra y cargas fabriles se llevan el 20% restante (en donde tampoco existen diferencias fundamen-tales). Es por ello que la diferencias de costos entre los productos son mnimas, de un 3 a un 6% (ver Anexos de costos). 42

Los proveedores principales son Formametal (que abastece de latas), Vlvulas Presicion (vlvulas y actuadores capuchones), proveedores de activos (importados), solventes y gas (comprados a Repsol YPF y Exxon) y algunos proveedores de fragancias (Quest, ITS, etc.). Para el caso de las tabletas, se agregan proveedores de cartulina y algodn y para los espirales se agrega aserrn como materias primas. Existe en la empresa una figura llamada core suppliers, que son proveedores estratgicos con los que la compaa define y cierra un contrato de provisin exclusiva por varios aos. La mayora de los proveedores son globales, con lo cual casa matriz cierra contratos de provisin para todas las regiones, eso genera algunos problemas teniendo en cuenta el contexto de Argentina, ya que no son tan flexibles a la baja de precios. No existen diferencias de proveedores para las distintas marcas. Cadena de aprovisionamiento y packaging No existen diferencias ni en la cadena de aprovisionamiento ni en las polticas de stock en ninguna de las tres marcas de insecticidas de la compaa. En cuanto al packaging, Fuy presenta la versin de sobres sueltos de espirales, que en Raid fueron discontinuados hace algn tiempo. En la planta de Pablo Podest se fabrican los lquidos y aerosoles y en la de Tigre se procesan los slidos. Existen depsitos de materias primas y de productos terminados en ambas fbricas y se terceriza el transporte para una mayor eficiencia de distribucin. Las latas se almacenan muy poco tiempo en la planta, porque ocupan mucho lugar, por lo que tiende a trabajarse just in time con el fabricante de latas (con una semana de desfasaje, porque se encuentran localizados en la provincia de San Luis, a unos 900 km y el Lead Time es considerable). La distribucin se realiza a t es canales principales: mayoristas, supermercados y r distribuidores exclusivos. Existe una diferencia geogrfica de preferencia de los consumidores, ya que la marca Fuy se concentra ms en el litoral argentino (provincias de Entre Ros, Corrientes y Misio nes) mientras que Raid es ms fuerte en las provincias del noroeste (Salta, Jujuy, Tucumn). Otra diferencia anteriormente mencionada se da con el insecticida Formitox, que se distribuye nicamente en canales tradicionales (no se encuentra en las grandes superficies). No existe ninguna diferencia en el proceso productivo para las diferentes marcas, se utilizan las mismas mquinas con las mismas lneas de produccin. En cuanto a las polticas de stock, en insecticidas, al ser un producto altamente estacional, se trabaja con preproducciones unos meses antes de la aparicin de mosquitos para poder abastecer el mximo consumo que se produce en los meses de verano. Durante el resto del ao se incentiva a los mayoristas y distribuidores a que mantengan altos sus inventarios a travs de promociones y descuentos por compra fuera de temporada. Un gran problema que detecta la empresa es que los segmentos de mayor renta ABC1 y C2 han sufrido tambin un empobrecimiento marcadamente notable, que hacen que prescindan o bajen de categora de producto. 6. Retos, riesgos y barreras. Respuestas a los mismos. 43

Estrategias para reduccin de costos. Con la recesin (que en la Argentina lleva ms de 4 aos) la estrategia de la compaa era la mayor absorcin de costos fijos, centralizando y fabricando dentro de la compaa lneas de productos que se encontraban tercerizadas, como para aprovechar capacidad ociosa. Muchas veces tenan que hacer inversiones adicionales para producir internamente algunos productos. No necesariamente esto trae aparejado un ahorro de costos, porque en ocasiones los terceros, por ser especialistas, son ms eficientes, pero s se busca absorber costos fijos. La estrategia comentada es uno de los criterios que refleja una especial vocacin en uno de los pilares bsicos de la filosofa de la familia Johnson, la valoracin y el desarrollo de sus recursos humanos, y queda especialmente demostrado en este perodo recesivo en el que no han tenido que recurrir a reestructuraciones. Producto del drstico cambio de contexto sufrido en Argentina, la empresa implement en enero de 2002 un equipo de trabajo multidisciplinario (desde abasteci- miento hasta comercializacin) abocado al proyecto Value Chain (Cadena de Valor), con el objetivo de trabajar en la reduccin de costos segn tres estrategias bien diferenciadas. La primera llamada Racionalizacin en donde se busca optimizar el nmero de SKU (redujeron ms de 30 SKU que la nueva Argentina no iba a demandar). La segunda estrategia es la de Nacionalizacin, que busca desarrollar proveedores locales para sustiruir las importaciones. La tercera estrategia es la Reduccin directa de costos por modificaciones en las materias primas, cambiando la composicin o las proporciones de componentes activos, o reduciendo las dosis de fragancias para, sin bajar sensiblemente la calidad de los productos (testeado con consumidores), poder minimizar los costos variables y negociar con proveedores mejores contratos de abastecimiento. Todo ello con la aprobacin general de la casa matriz de la compaa, que tiene estrictos procesos globales de satisfaccin de clientes y normas de calidad. Otra estrategia para disminuir costos de adquisicin de materias primas consiste en formar pool de compras de algunos productos, como por ejemplo la hojalata para los aerosoles, que se compra a Siderar (casi nico proveedor en el pas) en conjunto con Nestl, y otras empresas para saltear al proveedor de latas y ganar un escaln en la cadena de valor. En el transcurso del ao 2002 se evaluaron otras ideas para producir algunos productos de limpieza distintos, como lavandina, productos cremosos, etc., ms orientados a los segmentos de baja renta, pero la casa central de la compaa consider que no era su mercado objetivo, desestimando la propuesta por el momento. La estrategia ms clara que se est llevando a cabo desde hace algunos meses en SC Johnson Argentina es adaptar toda la lnea de productos a la nueva situacin socioeconmica y tratar de satisfacer a clientes de cada vez de menores niveles socioeconmicos. 7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de negocio en la BOP. 44

El equipo de diseo de nuevos productos cuenta con el conocimiento de otras subsidiarias de la compaa que se encuentran en contextos mucho ms pobres que el argentino. Dichas sedes han diseado manuales de procedimientos y de productos especficamente para contextos BOP. SCJohnson Argentina cuenta con este conocimiento, recopilado a lo largo de decenas de aos como una ventaja competitiva para encarar negocios en la BOP. Este knowhow le permite a la empresa tener una siempre activa usina de ideas y soluciones para competir en tales mercados. 8. Resultados obtenidos por la empresa. Ante el avance de las segundas o terceras marcas, la compaa ha sabido responder a este desafo, o bien lanzando segundas marcas que compitan con el precio y la calidad propias de SC Johnson o bien lanzando nuevos productos sustitutos con el objetivo de disminuir los costos y mantener una penetracin objetivo en los mercados en los que compite. Ver anexos 4, 5 y 6. 9. Impacto futuro de la experiencia. Perspectivas Considerando las tendencias que denotan los anexos que se muestran a continuacin, en los cuales se ve cmo el efecto de la crisis argentina de los ltimos meses afecta al sector de limpieza y cuidado del hogar, y ms profundamente a los sub-sectores en los cuales la empresa participa, es de esperar una marcada disminucin de los productos premium vendidos en las grandes superficies, pasando a vender productos de segundas marcas o BOP por los canales ms tradicionales (pequeos comercios minoristas que se exhiben marcas y precios ms acomodados con el actual contexto. Para enfrentar esta nueva situacin, la compaa cuenta con una vasta experiencia comercial de segundas y terceras marcas y cuenta con productos que la casa matriz ha pensado para comercializar en contextos de alta pobreza. Es por ello que SC Johnson Argentina manifiesta estar dispuesta a adaptarse rpidamente al nuevo contexto (como lo demuestra su pla n de reduccin de costos desarrollado por el equipo de Value Chain), y de esta forma encontrarse altamente capacitada para enfrentar y superar esta difcil etapa por la cual est pasando la economa argentina.

45

Anexo 1 Evolucin de Mercados

Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01 Unidades

Evolucin de Mercados - Supermercados GBA-7

Rubros en los que Participa SCJohnson

Heladera

Almacn

- 11

Bebidas con Alcohol

- 16

Cosmtica

- 17

Freezer

- 23 - 25

Limpieza y Hogar

Bebidas sin alcohol

- 27 - 36

Golosinas

TOTAL CATEGORAS

- 17

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Ene/Jul 02 Vs. Ene/Jul 01 Unidades Rollos de Cocina Papel higinico Servilletas de papel Detergentes / Lavavajillas Lavandinas Lustramuebles Jabones / Detergentes Ropa Desodorizantes Limpiadores Aprestos Bolsas de Residuos Ceras Suavizantes para ropa Insecticidas Bolsas Alimentos DTO LIMPIEZA / HOGAR

Evolucin de Mercados - Supermercados GBA-5 - 10 - 14 - 16 - 16 - 19 - 22 - 26 - 28 - 28 - 28 - 32 - 35 - 43

Rubros en los que Participa SCJohnson

- 55 - 25

0

10

20

30

40

50

60

46

Anexo 2 Evolucin de Participacin de Mercado

Participaciones de Mercado por Categoras100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%54,7% 75,4% 72,4% 68,2% 86,7%

Ene/Jun 01 Ene/Jun 02

33,1%

30%20,2%

20%13,6%

10% 0%Insecticidas Aire Ceras Lustramuebles Apresos Limpiadores Bao Bolsas Comida

Evolucin Market Share en Supermercados GBA100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

17,5%

16,3%Otras Bayer Colgate Dial R&B P&G Mascas Distr. Clorox Papelera SCJohnson Unilever

9,2% 13,8% 16,9%

8,3% 15,8% 14,2%

28,3%10% 0% Ene/Jun 01

30,4%

Ene/Jun 02

47

100

200

300

400

500

600

700

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

200

400

600

800

0

0

Anexo 4

Anexo 3

Jul-00

Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02

Ago-00

Sep-00

Oct-00

Nov-00

Evolucin del Consumo

Dic-00

Ene-01

Feb-01

Mar-01

Abr-01

May-01

Jun-01

Jul-01

Ago-01

Sep-01

Oct-01

Evolucin de la Categora Aerosol versus Crema (BOP)

Nov-01

Evolucin del Consumo en Argentina

Dic-01

Ene-02

Feb-02

Mar-02

Evolucin de la Categora HOGAR Y COSMETICA en Argentina

Abr-02

May-02

Jun-02 crema aerosol

crema

aerosol

Jul-02

48

Ago-02

Anexo 5 Evolucin del MIXEvolucin del MIX de Ventas100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Oct-00 Ago-00 Sep-00 Ene-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Ene-02 May-01 May-02 Ago-023,97 2,0784% 84% 85% 85% 84% 84% 83% 84% 84% 83% 84% 83% 84% 85% 85% 84% 83% 83% 83% 83% 82% 84% 81% 81% 79% 78% 16% 16% 15% 15% 16% 16% 17% 16% 16% 17% 16% 17% 16% 15% 15% 16% 17% 17% 17% 17% 18% 16% 19% 19% 21% 22%

crema aerosol

Nov-00

Nov-01

Abr-01

Feb-01

Feb-02

Mar-01

Mar-02

Jun-01

Abr-02

Dic-00

Dic-01

Jun-023,56

Jul-00

Jul-01

Anexo 6 Evolucin del Precio PromedioEvolucin del Precio Promedio del Mercado4,50 4,00 3,503,03 3,36 3,77

aerosol crema

3,002,52

2,83 2,33 2,34 2,29 2,32 2,38 2,27 2,27 2,25 2,23 2,22 2,28 2,27 2,26 2,28 2,28 2,27 2,27 2,25 2,28 1,81 1,85 1,88 1,98

2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

1,63 1,70 1,48 1,49 1,47 1,44 1,46 1,46 1,45 1,45 1,46 1,45 1,46 1,44 1,48 1,50 1,50 1,46 1,46 1,48 1,50

Nov-00

Ago-00

Sep-00

Ene-01

Ago-01

Sep-01

Nov-01

Ene-02

Jul-02

May-01

May-02

49

Ago-02

Jul-00

Jul-01

Abr-01

Feb-01

Feb-02

Jun-01

Abr-02

Oct-00

Oct-01

Mar-01

Mar-02

Jun-02

Dic-00

Dic-01

Jul-02

Anexo 7 Evolucin de los Canales de Comercializacin

Evolucin del MIX de canales100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2001 2002 2001

Grandes Superficies Canales Tradicionales

53%

52%

52%

58%

47%

48%

48%

42%

2002

Aerosoles

Cremas

Evolucin de los canales9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2001 2002

Grandes Superficies Canales Tradicionales

4264

Aerosoles

2201 3838 2071 Cremas 817 7662001

544 4012002

50

Anexo 8 Evolucin de las participaciones de marcas Premium versus segundas marcasCeras - Volumen de marcas Premium Vs Segundas marcas100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jul/Dic 01 Ene/Jun 02 Jul/Ago 02

22%

32% 44%

Segundas Premium

78%

68%

56%

Anexo 9 Composicin de Costos productos Premium versus productos BOPComposicin de Costos - Ceras BLEM Producto BOP vs Premium150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 029,09 41,17 76,73 21,02

Base 100 = Crema

Labor & burden Packaging Raw Material

29,74

36,26

Blem Crema

Blem Aerosol

51

Anexo 10 Composicin de Costos productos Premium versus productos BOPComposicin de Costos - Insecticidas Producto Premium Vs. BOP120 11011,69

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 042,95 55,36

11,18

11,77

54,55

Labor & burden53,80

Packaging Raw Material

37,66

34,42

Raid MMM

Fuyi MMM

Formitox (BOP)

52

SisCom de Argentina S.A. 1. Breve introduccinSisCom de Argentina (una empresa que factura en promedio desestacionalizado $700.000 por mes) emplea a unas 60 personas en las reas que les competen: 1 gerente general, 1 gerente de ventas, 27 vendedores distrib uidos en todo el pas, 15 de los cuales son exclusivos, 15 promotoras repositoras, 1 persona de compras, 2 en contabilidad, 2 en facturacin, y 1 en marketing. La actividad en la que se desenvuelve la empresa es la de comercializacin y distribucin de productos de cosmtica y cuidado de la piel. En la categora de bronceadores, la marca principal de la compaa es Rayito de Sol, producto lder en unidades en 2001. En la categora cremas para el cuidado de la piel, la marca es Tortuln y en la categora desodorantes, la marca principal es Noveltex. Son marcas muy tradicionales con una fuerte imagen e historia de calidad. La compaa inicia sus actividades en el ao 1998, tomando las licencias de marcas clsicas y reconocidas del mercado argentino que no posean la distribucin con la que cuentan en la actualidad. Adicionalmente, SisCom tom algunas otras licencias relacionadas, como por ejemplo, la licencia para comercializar productos de la marca de ropa Mistral (desodorante y perfumes Mistral), productos de la lnea Bandana (un grupo de cantantes muy popular), popstars (productos de moda, con fuertes ventas en perodos muy cortos). Los fundadores, mediante la experiencia en el rubro de la cosmtica que posean de sus anteriores trabajos, iniciaron rpidamente sus actividades consolidando un equipo de vendedores y personal administrativo altamente capacitado. De esta forma, con el conocimiento del mercado nacional, SisCom agrega valor al negocio de la cosmtica al analizar las tendencias del mercado consumidor, y disea en conjunto con sus principales proveedores de materias primas (algunas de ellas firmas internacionales) el mejor producto adaptado a las condiciones sociales de los clientes objetivo, y luego, coordinando la produccin y distribucin de los productos a lo largo de todo el territorio de la Repblica Argentina.

2. Causa o causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOPLas causas que impulsaron a SisCom a explotar un mercado de menores recursos, con una lnea de productos de precios bajos, se deben, fundamentalmente,

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al perfil de cliente y al posicionamiento que histricamente dichas marcas posean. Se fueron explorando nuevas adaptaciones o ampliaciones de producto para abarcar nuevos segmentos, pero la gran base de consumidores de clase media o media baja son el resultado del fuerte posicionamiento que las marcas tenan al ser productos de calidad a bajo precio. Con el transcurso de los aos se consolidaron las marcas de cada uno los productos, ampliando fuertemente la distribucin, explotando un mercado de menores recursos, lo que implicaba tener que competir frecuentemente con fabricantes informales, de desconocida reputacin y de calidades muy inferiores. La necesidad de aumentar las ventas en segmentos no tan saturados por productos competidores, tambin impuls a SisCom a explotar el segmento de bajos precios.

3. CompetenciaEn la categora bronceadores las principales marcas competidoras son Hawaian Tropic, Dermagls, Nivea, Hinds, Sundown, Villeneuve y algunas otras marcas menores ocasionales que aparecen espordicamente en cada temporada. La estrategia para competir en esta categora es hacer un fuerte nfasis en la calidad que posee el producto, para diferenciarse de los productos de menores precios y mantener un precio econmico para competir con las marcas de las grandes multinacionales. Las acciones publicitarias son muy reducidas y puntuales (al tratarse de un producto de bajo precio no cuentan con grandes presupuestos publicitarios), sin embargo s se hace fuerte hincapi en las actividades de promocin a travs de muestras gratuitas. Las principales marcas de la categora cremas para el cuidado de la piel son Ponds, Hinds, Nivea, LOreal, y algunas marcas premium como Vichy, Lancome, etc. Cremas desodorantes. Las marcas que compiten con Noveltex son Polyana, Odorono y Veritas. En esta categora, la estrategia de diferenciacin est basada en la composicin del producto, ya que Noveltex es el nico que posee caoln, lo que le da caractersticas de antitranspirantes superiores frente a las otras marcas. Comparacin de costos con los competidores En lo que se refiere a los costos directos de fabricacin, no existen grandes diferencias con respecto a cualquier competidor de mayores precios, sin embargo al tratarse de un modelo de negocio fuertemente tercerizado y flexible, donde s se encuentran diferencias fundamentales en la absorcin de costos estructurales y fijos comerciales y de distribucin, y en donde la compaa tiene claras ventajas competitivas que le posibilitan acceder a mercados de menores recursos de manera eficiente. El hecho de no estar en los supermercados desde hace algunos meses, ha posibilitado tambin concentrarse en canales ms rentables y abastecer una mayor cantidad de canales ms pequeos y atomizados, logrando penetrar en zonas de menores ingresos de manera rentable. 54

4. Descripcin del modelo de negocio SisCom de Argentina comercializa y distribuye marcas reconocidas del mercado en las reas de Bronceadores, Cremas para el cuidado de la piel y Cremas desodorantes. La produccin (mezclado, llenado y envasado) se encuentra tercerizada, mientras que el desarrollo de productos se realiza en forma conjunta entre personal de SisCom y proveedores estratgicos de materias primas, quienes aportan su conocimiento especfico de nuevas materias primas o nuevos usos, y aprovechan el conocimiento comercial del mercado que posee SisCom. El envase y las etiquetas se elaboran en Marketing y son comprados por la compaa para ser utilizados en las diferentes lneas de produccin. Luego, la empresa de logstica TransFarmaco, que es la compaa en la que se encuentra tercerizado el proceso de administracin de inventarios y distribucin retira el producto terminado. Esta empresa cobra un porcentaje de la venta (alrededor de un 3%), esto constituye una ventaja competitiva muy importante, ya que permite variabilizar el costo de logstica y distribucin, y permite flexibilizar los lotes de pedidos que se entregan en todo el canal minorista que se encuentra altamente disperso. El modelo de negocio consiste en tercerizar y coordinar todas las actividades que brindan soporte a la comercializacin de los productos, y generar mayores flexibilidades de costos en todos los eslabones de la cadena, para poder atacar, de esta forma, un mercado de menores recursos mucho ms atomizado y de forma rentable. Productos

Bronceadores La marca Rayito de Sol era, antes de la devaluacin, una marca lder del segmento de bajo precio y representaba, hasta el 2001, un 50% de los ingresos de la compaa. En el 2002 se estima que la participacin de esta marca sea de 30% debido al gran crecimiento de las otras marcas, lo cual es ampliamente favorable, ya que los dems productos no tienen tanto componente estacional. Luego de la devaluacin, al trasladar precios y costos (el 80% de ellos en dlares), la marca se encuentra en un segmento de precios medio, e incluso en algunas lneas de bronceadores de factores de proteccin muy altos, la marca se encuentra muy cerca de las de mayores precios. Histricamente y desde su nacimiento la marca Rayito de Sol se concentr en el sector de menores precios, satisfaciendo con todas sus variedades y grados de proteccin un amplio sector de niveles socioeconmicos. 55

Algunos de los productos de la lnea son nicos en el mercado, como por ejemplo las cremas bronceadoras, que por su exclusiva formulacin no encuentran competidores en forma directa. La lnea Rayito de Sol est compuesta por 18 productos, algunos de los cuales son completamente distintos de productos similares de sus competidores. La estrategia de marca para este producto es mantenerlo en el segmento de precios medio, con algunos productos a precios bajos. Los productos de menores precios, como por ejemplo, los bronceadores que en la actualidad se comercializan a $3,20 satisfacen a los consumidores de clase baja, dado su precio econmico y gran efectividad. Recientemente se realiz una redefinicin del logo de la marca como respuesta a una investigacin de mercado que reflej la image n de infantil que tena para este sector. A partir de esto se cambi el packaging y las presentaciones de la marca para acomodar la imagen a todo tipo de segmentos. Cremas para el cuidado de la piel Tortuln, la marca que en 2002 sufri un incremento de ventas en volumen de ms del 100%, debido a que luego de la devaluacin, los productos de la competencia ajustaron sus precios de una forma mucho ms agresiva, y los incrementaron muy por encima de la devaluacin que se iba produciendo. La estrategia de precios de Tortuln fue de aumentar muy lentamente las listas, de manera de ir acompaando la escalada de costos, pero a un ritmo mucho menor que los productos de la competencia, lo que posi-bilit ganar mercado de manera continua. De esta manera, el canal comenz a visualizar en Tortuln un producto de muy buena calidad, con buena imagen, pero a un precio accesible. En la actualidad, con los precios estabilizados, se han mantenido las diferencias histricas de precios, pero debido a las distintas estrategias de velocidad e incrementos de precios, hoy Tortuln goza de una mayor porcin del mercado de cremas. La estrategia de precios para esta marca tambin consiste en posicionarla en el segmento medio, sin atentar con la imagen de excelente calidad que el producto posee. La ms barata de estas cremas se comercializa al pblico en un precio de $6 (frente a igual producto de la competencia que se comercializa a $9) y la ms cara $12. El xito de esta poltica de aumento de precios de forma paulatina se debi, en mayor medida, a la excelente relacin comercial que goza la empresa con sus proveedores, los cuales aceptaron algunos convenios de precios en insumos muy puntuales y condiciones de crdito muy favorables (90 a 120 das) frente a un contexto de creciente devaluacin y aumento de precios. Adicionalmente se decidi exigir a los clientes pagos a 30 das,

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lo que posibilit equilibrar financieramente a la compaa y adoptar una poltica de aumento de precios ms conservadora. Para Tortuln tambin se realiz un rediseo de los envases, hacindolos ms parecidos a los de las marcas ms caras y dando desde la comunicacin una imagen de alta calidad. Producto BOP Una segunda marca, de menor precio, fundamentalmente dirigida para un mercado de menores recursos es la crema para manos y cuerpo Biuty, que cuenta con algunas diferencias fundamentales de composicin y diseo de envase (se comercializa en envases ms grandes, de 260 gr, frente a los potes de 120 gr de Tortuln) y no tiene el diseo estilizado y moderno del envase de la marca premium Tortuln. Adicionalmente no cuenta con ningn tipo de promocin o publicidad, ya que al ser un producto de menor rentabilidad no cuenta con recursos suficientes para solventarla. Ya desde el nombre Biuty que deriva de la palabra Beauty (escrita en castellano como se pronuncia en ingls) elegido para la marca, muestra una idea de producto masivo de menor calidad y de bajo precio. Si bien no hay diferencias en la distribucin de esta crema, la empresa reconoce que tiene mayor penetracin en zonas de menores recursos. En el anexo 5 puede visualizarse un desglose y comparacin de los costos del producto premium Tortuln versus el producto BOP Biuty. Cremas desodorantes Esta lnea de productos (nico en el mercado) tiene la particularidad de tener en su formulacin un componente especial (caoln) que le da cualidades antitranspirantes nicas. Esta lnea de productos reemplaza al tradicional desodorante en aerosol, a un precio comparativo mucho menor. Este hecho se estima que ayud a incrementar notablemente las ventas de Noveltex (marca de la crema desodorante) pero no pudo satisfacer la demanda por haber llegado al mximo de la capacidad productiva. Frente al empobre-cimiento acelerado que sufri la sociedad argentina durante los aos 2001 y 2002, se comenz a vislumbrar que el consumidor de desodorantes tradicionales (en aerosol) reemplazaba estos productos por cremas que, siendo mucho ms baratas, le ofrecan la misma proteccin. Sin embargo, y debido a las caractersticas mismas del producto (es dermatolgicamente ms aconsejable que los desodorantes con base de alcohol), este producto se vende en un amplio rango de segmentos socioeconmicos, comerciali- zndose en todo tipo de canales o zonas. En la actualidad es el producto de mayor precio en su categora.

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A pesar de este hecho podemos considerar que esta categora de productos que compite con los desodorantes tradicionales es un producto destinado a un mercado de menores recursos que no accede a un desodorante en aerosol (usualmente $3 ms caro).

Otros productos La compaa comercializa tambin