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Centros de ServiciosCompartidos (CSC) de 2ageneraciónEvaluación del grado de madurez de su socio denegocio

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Contenido

Centro de Servicios Compartidos - MéxicoPwC

Enero 20142

1. Equipo de CSC

2. ¿Qué es un CSC?

3. Soluciones PwC para CSC

4. Gobierno en los CSC

5. Diferencia entre CSC y centralización

6. Servicio de evaluación de madurez

Equipo PwC-CSC


Enero 20143

Equipo de CSC

Martín BazánGerente SeniorLíder de la práctica de CSC México

César Cruz AlbarránGerenteCSC México

Centros de Servicios Compartidos - México PwC Enero 20144

Ulrika AnderssonSocia Asesoría de Negocios

¿Qué es un CSC?


Enero 20145

¿Qué son los servicios compartidos?

Es la concentración de procesos

comunes a diferentes unidades bajo

un sola organización, que opera como

unidad independiente con enfoques

de servicio y negocio.

Estas actividades están tradicionalmente

distribuidas y duplicadas en las diferentes

unidades de negocio y empresas del grupo.

Centros de Servicios Compartidos - MéxicoPwC

Enero 20146

¿De qué se trata?

Con el propósito de:

• Reducir costo de procesos con mayorcalidad y nivel de servicio.

• Liberar a las unidades de negocio parainvertir su tiempo en tareas de mayor valoragregado.

• Lograr economías de escala.

• Estandarizar procesos.

• Promover la especialización.

• Mejorar control.

• Incrementar eficiencia y efectividad de losservicios.

• Mejorar la calidad de los datos.

• Apalancar habilidades e inversiones.

UN (A)

Procesoscomunes

UN (B)

Procesoscomunes

UN (C)

CSC

Procesoscomunes

Tomar procesos comunes yrepetitivos de las unidades denegocio (UN) y trasladarlos a unCSC, con enfoques de servicio ysoporte a los socios de negocio.


Enero 20147

Soluciones PwC para CSC


Enero 20148

Servicios de consultoría PwC

Ayudamos a nuestros clientesa resolver problemas relacionadoscon su estrategia y con las operacionesdel día a día. Lo hacemos mediante lacreación de soluciones únicas basadasen la combinación de conocimientode la industria, experiencia de PwCen consultoría y nuestra experienciacolectiva de todas las áreasde PwC. Combinando nuestrashabilidades para resolver losproblemas del cliente.

Gestión delrendimientoempresarial


Enero 20149

Transformaciónde ventas

Finanzascorporativas

Transformacióndel negocio

Consumo

Valuaciones

Cadenade

suministro

Mejora deprocesos de

finanzas

Gobierno,riesgo y

cumplimiento

Administraciónde costos

Gestión delcambio y gente

Consultoría deoperaciones

Asesoría de

negocios

Soluciones de CSC

Soporte a fusiones,adquisicionesy carve-outs

Asesoría enoutsourcing

Mejora, crecimientoy operación

Diseño eimplementación

Business case


Enero 201410

Soluciones del CSC

Business case 360:

• Enfoque multidisciplinario e internacional.

• Análisis de escenarios.

• Objetivos claros a corto, mediano y largoplazo.

• Plan de implementación, retorno deinversión, valor presente neto, ahorros ypayback.

• Análisis estratégico interno: estructuraorganizacional, procesos y sistemas.

• Análisis del entorno: laboral, fiscal, y preciosde transferencia.

• Oportunidades, riesgos y retos.

• Criterios de selección de sitios.

Diseño e implementación:

Utilizando los pasos de evaluación, diseño,construcción e implementación se aseguran losbeneficios.

• Planificar la migración al CSC.• Definición de modelos de gobierno.• Definición de estructura y modelo de

entregables.• Definición de modelos de medición de

desempeño KPI.• Completar pruebas del ambiente meta previas

a la migración.• Iniciar migración y seguimiento.• Evaluar criterios de salida en vivo.• Salida en vivo.

Colaborando con el cliente en laevolución de los servicios compartidos:

• Evaluación de madurez.

• Optimización del CSC.

• CSC de segunda generación.

• Refinamiento de las herramientas de control.

• Expansión modular de los servicios y/ounidades de negocio.

• Establecimiento de una cultura de servicio.

• Reingeniería y mejora de procesos.

• Profesionalización de la administración.

• Mejorar la calidad y soporte a la operación.

1 - Business case

Asesoría en procesos de outsourcing:

• Análisis de proveedores de BPO.

• Análisis de costo.

• Retos :

• Control.

• Visibilidad.

• Calidad en el servicio.

• Prioridades.

• Ventajas y desventajas.

• Plan de implementación.

2 - Diseño e implementación 3 - Mejora, crecimiento y operación

4 - Asesoría en outsourcing

Ayudamos en:

• Análisis de procesos de los CSC.

• Desarrollo del plan de fusión de procesos a losservicios compartidos.

• Preparación del paquete de salida de procesose información de las entidades de salida(carve-outs).

• Proveemos soporte in-out al comprador y alvendedor (transactional services agreement,TSA).

• Damos soporte durante la estabilización de laoperación.

5 - Soporte frente a: fusiones,adquisiciones y carve-0uts

Enero 201411PwC

Gobierno en los centros de servicioscompartidos


Enero 201412

PwC

Gobierno de los servicios compartidos (opcionesgenéricas)

Modelo C: una junta directiva del CSC y múltiples ejecutivos delCSC reportando a casa matriz

Modelo D: múltiples juntas directivas de CSC y múltiplesejecutivos del CSC

Modelo B: una junta directiva del CSC y múltiples

ejecutivos del CSC reportando a las UN

UN Otros

Gerente deRRHH del CSC

Junta directiva del CSC

Directorfinanciero / TI

Director deRRHH

Otros

Coordinadorde finanzas del

CSC

Gerente de TIdel CSC



Modelo A: una junta directiva del CSC y un ejecutivo del CSC

Gerente definanzas del

CSC




Ejecutivo delCSC

Miembro delequipo

ejecutivo

Director deRRHH

Equipoejecutivo




Junta directiva delCSC de RRHH

Junta directiva delCSC financiero

Junta directiva delCSC de TI

UN


CSC

Directorfinanciero

/ TI

CSC

13

UN


Diferencia entre centralización ycentros de servicios


Enero 201414

Los servicios compartidos no implicancentralización

La concentración de procesos en una unidad de servicio no esequivalente a una centralización corporativa

Centralización corporativa

• No hay orientación hacia el cliente.


Enero 201415

• Políticas y procedimientos de acuerdo conmandato corporativo.

• Orientado solamente hacia el corporativo.

• Locación en las oficinas corporativas.

• Difícil para desincorporarse, estructuracompleja orientada hacia el corporativo.

Centro de servicios

• Relación cliente-proveedor entre el CSC y laUN.

• Desarrollo de KPI´s y SLA´s en conjunto.

• Orientado a socios de negocio.

• Locación basada en las necesidades delnegocio, costo y aspectos demográficos de losempleados.

• Orientación corporativa.

• Ágil y escalable para fusiones y adquisiciones.

Servicio de evaluación de madurez


Enero 201416

Nuestro modelo de madurezclasifica los CSC de acuerdo conla etapa de madurez en la que seencuentra.

El nivel 4 representa la mayormadurez. Este nivel implica quese ha convertido en un CSC desegunda generación.

CSC en operación, ¿qué ofrecemos?Evaluación de madurez

Criterios de evaluacióndel modelo de madurez:1. Estrategia.

2. Organización, gobierno y cumplimiento.

3. Mejora continua.

4. Procesos.

5. Relaciones con el cliente.

6. Administración del desempeño.

7. Administración del capital humano.

8. Sistemas y tecnología.

Un CSC de 2a

generación es unsocio de negocio queaporta valor a laempresa


Enero 201417

Composición del modelo de madurezLos 8 criterios PwC de evaluación

qEstrategia

• Criterios utilizados para determinar su ubicación.

• Estrategia de implementación elegida.

• Evaluación de objetivos logrados a partir de suimplementación.

Organización/gobierno/cumplimiento

• Centro de costos vs. Centro de beneficios.

• Método de costeo de los servicios ofrecidos.

• Alcance de los acuerdos de nivel de servicio (SLA’s).

• Modelo de gobierno.

• Monitoreo del cumplimiento de procesos y uso decontroles automatizados.

4 Procesos

• Grado de estandarización y automatización de losprocesos (dentro y fuera del CSC).

• Nivel de documentación de procesos.

qMejora continua

• Análisis sistemático continuo de costos y calidad.

• Búsqueda constante e implementación de medidasde automatización.

• Despliegue de herramientas para el incremento de lacalidad.

• Medición periódica del cumplimiento de objetivosdel CSC.

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3


Enero 201418

Composición del modelo de madurezLos 8 criterios PwC de evaluación

qRelaciones con los clientes

• Estructura de clientes, tanto externos como internos, a los quese atiende.

• Estructura de servicio y orientación al cliente dentro del CSC.

• Despliegue de herramientas para la gestión de clientes.

qAdministracióndel capital humano

• Uso de herramientas diversas de capacitación de acuerdo conlas necesidades de cada grupo de personal.

• Calidad de comunicación entre el personal y la gerencia dentrodel CSC.

• Enfoque complementario entre las evaluaciones de desempeñodel personal y la medición del desarrollo.

• Uso de encuestas de satisfacción del personal.

Administracióndel desempeño

• Grado de sofisticación de los sistemas de administración deldesempeño con los que cuente la organización.

• Grado de transparencia de los procesos de medición deldesempeño.

• Disponibilidad de información relacionada con la administraciónestratégica y operativa.

• Definición de objetivos medibles de desempeño y monitoreo dellogro de dichos objetivos.

8 Sistemas y tecnología

• Grado de automatización de procesos y estandarización de lossistemas de TI.

• Optimización continua de los sistemas de TI.

• Grado en el que se utilizan flujos de trabajo y sistemasintegrados de planeación empresarial de recursos (ERP’s).

• Gobierno de TI soportando los procesos de control financiero.

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Enero 201419

¿Cuándo es necesaria una evaluación de madurez?

Cuando se presenten las siguientessituaciones:

• Problemas de desempeño en el modeloactual.

• Cambios en la administración.

• Actividad significativa de fusiones yadquisiciones.

• Cambios en el modelo de negocio.

• Al estar cerca de finalizar un contrato deservicios y se requiera renegociar.

• Alcance limitado en el estado actual que nocumple con las necesidades de la empresa.

• Verificación periódica de la saludorganizacional para continuar obteniendobeneficios.

Los beneficios de llevar a cabo unaevaluación antes de implementarcambios incluye:

• Entendimiento de la base del estadoactual de cada una de las funciones.

• Identificar las principales prácticas,internas y externas que pueden seraprovechadas.

• Definir qué áreas necesitan mejorar eidentificar qué se debe hacer paraobtener el siguiente nivel de servicio.

• Asegurar que las actividades deoptimización tienen la asignaciónadecuada de recursos y estánalineadas con la visión estratégica.


Enero 201420

La evaluación de nivel de madurez usa una estructurarobusta que revisa de principio a fin los CSC


Enero 201421

Evaluamos el nivel de madurez de los CSC con un modelo PwC e identificamos las brechas entre elestado actual y las metas futuras en 5 rubros, con la cual se cubre toda la organización.

Una estrategia bien definida y ejecutada alinea ala compañía con el CSC para alcanzar las metas yla visión estratégica.

Estandarización y procesos biendocumentados que se encuentren bajolas métricas establecidas por la empresa,esa es la meta de cualquier CSC.

La tecnología debería ayudara las áreas administrativas ygerenciales a responder a lasnecesidades del negocio deforma más rápida.

La estructura en la que se basael CSC ofrece soporte paraasegurar operaciones efectivas.

Encontrar a las personas correctas yayudarles a alcanzar el éxito son puntosclave para hacer más eficiente laadministración de las personas.

Enfoque de evaluación

• En cada etapa del proyecto, elegir los enfoques óptimos para los recursos limitadospuede ser un reto.

• PwC aprovechará su metodología, experiencia, talento y herramientas para ejecutar deforma óptima la evaluación de madurez.

Entender el nivel actualde madurez con quecuenta la organización,con la finalidad de:• Conocer las fortalezas

y debilidades.• Alinear las iniciativas

con la planeaciónestratégica.

• Enfocar el trabajo eniniciativas de mayorvalor agregado.

• Prevenir retrabajoscostosos.

• Alinear las mejoresprácticas a través detoda la organización.

Objetivos Objetivos clave

• Realizar entrevistas con líderes de la organización.• Desarrollar la evaluación para conocer el nivel de madurez actual.• Conocer la visión en cada nivel organizacional.• Determinar brechas operativas respecto a las metas estratégicas.

• Desarrollar las recomendaciones para cerrar las brechas operativas.• Crear un plan de trabajo de alto nivel para tiempos y secuencias de futuros

proyectos potenciales.• Presentar hallazgos.

Inicio

1

Levantamientode información y

revisión

2

Evaluación demadurez

3

Recomendacionesy plan de trabajo

4

• Identificar y movilizar líderes de proyecto, así como al equipo de trabajo.• Validar alcance de proyecto.• Desarrollar el plan de entrevistas.• Plan de comunicación.

• Revisar información recopilada y conocer su estado actual.• Entender el propósito, beneficios y prioridades de los actuales procesos en

marcha.• Construir el actual punto de partida.

Etapas del proyecto


Enero 201422

Ejemplo de evaluación del tiempo

Semana 2 Semana 5Semana 4Semana 3

Inicio

Comunicaciones

Levantamiento deinformación

Inicio

Levantamiento de información y revisión

Métricas y análisis de la información

Análisis de ubicación

Revisión de proyecto y análisis de procesos

Análisis de tecnología

Recomendaciones y plan de trabajo

Evaluación de madurez

Documento con la visión estratégica

Realizar análisis de deficiencias

Programación de entrevistas con las partes interesadas

Semana 6

Evaluamos el tiempo de madurez de un CSC en 6 semanas, que culminará con lacomprensión de la situación actual y las recomendaciones para seguir mejorando:

Semana 1

Crear un plan de trabajo de alto nivel

Presentar hallazgos

Desarrollar recomendaciones


Enero 201423

Martín BazánGerente Senior – Líder PrácticaCentros de Servicios [email protected]+52 (55) 5263 8541

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