CAPÍTULO 1

LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

Introducción

Estamos en los umbrales del siglo XXI y con su advenimiento se presentan

grandes y numerosos retos que las empresas deberán enfrentar con sus mejores armas. El

proceso de globalización conlleva una mayor exigencia de la competencia, la misma que

implica una reducción de los costos para obtener precios competitivos pero sin descuidar

la calidad de los bienes o servicios que se comercializan.

No sirve de mucho que en una empresa existan instalaciones, el mejor equipo, la

mejor ubicación, si todo lo anterior no va acompañado del elemento humano necesario

para dirigir dichas actividades. Los empresarios deberán romper con los paradigmas

tradicionales para competir en el nuevo milenio, con estrategias mas innovadoras y

fundamentadas con nuevas propuestas de ataque competitivo y que sorprenda a los

usuarios.

Para apoyar a la "nueva" organización, las posiciones de trabajo se deben redefinir

para mejorar efectividad y eficiencia. Las formas tradicionales de limitación en las

responsabilidades y requerimientos deben reemplazarse por mayor flexibilidad y alto

nivel de habilidades.

El Recurso Humano desempeñará con mayor éxito sus funciones si tiene la

capacidad, tiene labores y responsabilidades bien definidas y sabe cada quién lo que se

espera de él, si tiene las habilidades y el conocimiento así como las herramientas y

recursos para hacer su trabajo y recibe comentarios favorables y estímulos por su buen

desarrollo sin duda el éxito es seguro.

El entrenamiento y desarrollo de habilidades es un componente básico ya que

permite al Capital Humano cumplir con las expectativas que se enfrentan al trabajo

cambiante.

1.1 Las ventajas competitivas para el siglo XXI

La industria Mexicana no puede quedarse al margen de la modernidad, la nueva

tecnología, las nuevas técnicas de producción y de capacitación de personal, entre otros

aspectos a los que se tiene acceso por la apertura del mercado: sin embargo, habría que

estar conscientes de que ésta también puede generar problemas económicos y sociales

como vienen ocurriendo en muchos países del mundo.

Nuestra economía no es ajena a esta situación, la crisis de las empresas puede

presentarse por factores externos e internos.

Los factores externos se refieren al efecto de los cambios del entorno económico

mundial sobre las empresas mexicanas, entre los cuales se pueden señalar, la fuerte

recesión mundial, la crisis en el mercado de capitales y sus efectos en las principales

bolsas del mundo, la normatividad de parte de los países desarrollados que limitan el

ingreso de los productos exportables, el fenómeno del Niño, entre otros.

Esta situación se podría complicar si se toma en cuenta que la economía

estadounidense, como locomotora que jala la demanda mundial y que implica un proceso

que al parecer de los expertos se puede estar agotando; de allí la urgencia de la

consolidación del proceso de integración. Podría esperarse que Japón y la Unión Europea

eleven su actividad productiva, debiéndose señalar al respecto que la productividad del

sector manufacturero ha crecido más rápido en Estados Unidos que en Europa y Canadá;

asimismo, debe tomarse en cuenta que este sector representa una proporción decreciente

del producto en las economías desarrolladas, siendo el sector servicios el que crece en

participación y es donde más ha impactado el aumento de productividad.

Existen productos con alto contenido tecnológico como son los relacionados con

la informática, la biotecnología, generándose gran discusión sobre todo en la firma de los

Acuerdos de Integración respecto a la innovación que es el derecho de propiedad. Ahora

bien, para adaptarse al rápido cambio tecnológico, hay que asignar recursos orientados a

la investigación básica o a desarrollar la capacidad de un mejor entendimiento de lo que

está pasando a nivel mundial, lógicamente ello implica una inversión de largo plazo que

las empresas difícilmente están dispuestas a realizar.

No obstante, estos son aspectos respecto a los cuales México debe tener una

comprensión clara. Y los organismos gubernamentales y no gubernamentales deben

procesar y transmitir a los empresarios de nuestro País, para que éstos tengan una

claridad del entorno económico internacional para los próximos años del siglo XXI.

Los factores internos se refieren al propio manejo de la empresa, de sus fuerzas,

oportunidades, debilidades y amenazas para planear y hacer sus proyecciones, y se

relacionan con la no-diferenciación de los productos o falta de competitividad como

consecuencia de una deficiente calidad, obsolescencia tecnológica, elevados costos de

producción, y los vinculados al principal pilar de la empresa, los trabajadores.

A México, le es difícil competir sobre la base de productividad, porque la

capacidad de absorción tecnológica se concentra en un pequeño grupo de empresas, de

ahí que la mayoría de empresas tengan problemas de costos, surge la necesidad de un

gran ajuste de productividad. Es decir se requiere invertir en productividad y en mejorar

la gestión empresarial. El problema es si los inversionistas Mexicanos están dispuestos a

realizarlo, lo cual es también cuestión de mentalidad.

Con relación a la productividad, cabe detenerse un momento para tratar de

entender mejor su naturaleza ya que existe una situación de crisis internacional al

respecto, como se analiza a continuación.

La actual tendencia mundial señala que la calidad y los precios de los productos

ya no diferencian a las empresas: los precios son similares en la gran mayoría de casos y

la calidad es un estándar. Los trabajadores hacen la diferencia. Esto es, la ventaja

competitiva para el siglo XXI está en el hombre, quien al producir un bien o servicio

plasma en éste lo mejor de su ser. Y esto es lo que diferencia a un producto de otro,

cuando lo mejor de las personas está puesto en un producto.

¿Cómo lograr este diferencial de productividad?, he ahí el reto para las empresas

modernas que aspiran sobrevivir el futuro.

¿Cómo lograr que la persona adecuada en el puesto correcto permanezca en el

lugar correcto y además se desarrolle en la empresa? a propósito del fenómeno de

rotación que hay en el mundo laboral actual. ¿Cómo compatibilizar la generación de

empleo de mejor calidad con la abrupta flexibilización del mercado laboral actual? he ahí

el reto para el Administrador, para el Psicólogo, etc.

Como se aprecia la globalización del sistema de relaciones de trabajo se filtra al

nivel de las empresas en las cuales se trabaja en respuesta a los cambios de las

circunstancias y condiciones de acción globales. Es decir el proceso de globalización se

transforma en estrategias empresariales.

En la práctica se aplican ambos procesos, el redimensionamiento y el rediseño

organizacional, los mismos que provocan cambios que afectan el clima de las relaciones

laborales y se reflejan en la productividad, eficiencia, cumplimiento de objetivos y metas.

En efecto, estos cambios provocan incertidumbre en el personal por no saber que

pasará y lo que se espera de él, de ahí la resistencia u oposición manifiesta o inconsciente

a cualquier tipo de cambio. Frente a ésta situación, los especialistas en relaciones

humanas plantean que "sólo se lograría vencer la parte emocional de las resistencias,

cuando no sólo se brinde la información sino que se realice un verdadero acto de

comunicación, que implique asegurarse que el personal comprenda el qué, el por qué y el

cómo de lo que va a hacerse, que despeje sus dudas, inseguridades y temores".

La flexibilización en las relaciones laborales se realizan según la estrategia de

cada firma o empresa, lo cual conlleva a la comprensión de la dinámica de la interacción

entre el proceso de globalización y las relaciones de trabajo, y que ésta se da a nivel de

empresa, y es a este nivel donde el proceso de globalización se transforma en estrategias

empresariales no sólo respecto a los cambios en la organización del trabajo y en la

política laboral, sino también respecto a la reestructuración del producto y estrategias de

mercado, a la introducción de nueva tecnología de producción, etc.

Las empresas que logren entender los cambios y tendencias que se originan en el

escenario global serán las que tengan mayores posibilidades de competir, es decir, una

vez comprendidos los cambios y tendencias que se originan en el entorno global, el reto

será desarrollar la capacidad de gestión y creatividad para ubicarse en el camino del

éxito. La capacidad de gestión y creatividad vinculada prioritariamente al desarrollo del

talento humano mediante la capacitación, este es el reto en el umbral del siglo XXI.

La estrategia competitiva y la estrategia operativa deben estar en concordancia

con el tercer elemento, el desarrollo del talento humano. La empresa puede disponer de

los sistemas necesarios para lograr sus objetivos, pero si el personal no está

comprometido ni preparado, definitivamente la empresa va a entrar en problema.

1.1.1 La innovación estratégica y tecnológica es el eje principal de la ventaja

competitiva para éste tercer milenio

Para despegar hacia esos rumbos y resolver prácticamente los problemas de

innovación que tenemos planteados, necesitamos iniciarnos ahora, ya, en métodos y

herramientas existentes y fácilmente asequibles, como: Innovación sistemática; ingeniería

de valor; diseño para la fabricación y montaje; diseño de experimentos, vigilancia

tecnológica, cambio de paradigmas, desarrollo de nuestra fuerza humana, variedad de

productos sustitutos, formalización de estructuras, estrategias de competitividad, entre

otros.

Si ese impulso es liderado y sostenido por una dirección efectiva, el desafío de la

innovación y de la competitividad es perfectamente asumible.

La dificultad de implementar técnicas de innovación obedece, no al grado de

complejidad tecnológica sino que es tal por el ambiente adverso que se genera al chocar

contra algunos hábitos, prejuicios y “verdades indiscutibles” muy arraigadas en las

personas que ocupan puestos ejecutivos de mayor rango e influencia.

Algunas empresas y directores se excusan en el tipo de industria que tienen para

no afrontar con rigor la innovación. Sin restar razones a dicha argumentación, conste que

se puede patentar en los procesos y en los productos, sean peines, bolígrafos o máquinas.

Lo que ocurre es que quizá nos hemos dedicado a innovar en el proceso, descuidando el

otro flanco si algún competidor innova radicalmente en el producto.

1.2 La tendencia empresarial en el siglo XXI

La globalización ha creado un creciente consenso social acerca de que la

búsqueda de beneficios económicos se realice respetando los principios del desarrollo

sostenible.

Los diferentes públicos interesados, que “apuestan a las empresas” con motivos

aparentemente contradictorios, inclinan cada vez más sus preferencias por aquellas que

operan impulsadas por valores alineados con los principios del desarrollo sostenible.

De acuerdo a estos principios, para ser consideradas buenas ciudadanas

corporativas, las empresas deben:

• Crear valor económico, social y ambiental, a corto y largo plazo.

• Maximizar el aprovechamiento de los recursos destinados a la fabricación

de sus productos y a la prestación de sus servicios.

• Promover el bienestar y la evolución de las generaciones presentes y

futuras, en sus entornos operativos.

Asimismo, para ser consideradas buenas ciudadanas corporativas, las empresas

deben actuar con transparencia y presentar sus memorias de sostenibilidad, que agregan

al tradicional balance de resultados, un balance social corporativo.

Esta guía provee procedimientos para reportar el impacto económico, social y

ambiental de las actividades, productos y servicios de las empresas.

El desempeño ético (Norma AA1000) y la responsabilidad social (Norma SA

8000) van camino de transformarse en unos requerimientos básicos para operar en los

mercados, tal como en su momento lo han sido la Seguridad Industrial y las

certificaciones de normas de gestión de calidad y de gestión ambiental.

La tendencia para el nuevo milenio de las empresas es:

• Somos el mejor lugar para trabajar, en esta empresa se apreciarán tus

ideas.

• Invertir en la capacitación del personal.

• Aquí trabajarás en equipo y crecerás profesionalmente.

• Nuestros productos y servicios crean un mundo mejor.

• Para todos nosotros, el cliente es lo primero.

• Nuestros proveedores son nuestros aliados estratégicos.

• Somos éticos y tenemos responsabilidad social.

• Preservamos el medio ambiente y tenemos conciencia ecológica.

Por su parte las empresas tienden a enfocarse más en las cuestiones relativas a la

comunicación y la influencia sobre la opinión pública, ocupándose más de la

satisfacción del cliente.

En las presentes circunstancias es válido afirmar que:

Los valores de gestión son el nuevo horizonte de las ventajas competitivas para

que los valores de gestión preconizados por la empresa sean una ventaja competitiva,

todos sus colaboradores deben ponerlos en acción cuando realizan su trabajo y en sus

interacciones diarias con los clientes, los proveedores y la comunidad en general. Para

sostener esta ventaja competitiva, los directivos, gerentes y supervisores deben poner los

valores de gestión en acción con integridad inspirando a los empleados con su propio

ejemplo, diariamente.

La cultura corporativa es la clave para conquistar éxitos duraderos, la cohesión del

sistema de valores de gestión de la organización, y su alineación con los valores de

gestión deseados por los públicos interesados en la empresa, son condiciones esenciales

para alcanzar un desempeño superior sostenible, en un escenario de negocios globalizado,

lo que no se puede medir, no se puede gestionar.

Tradicionalmente los valores de gestión y la cultura corporativa han sido activos

intangibles de las empresas difíciles de medir, difíciles de ser gestionados con

efectividad.

1.3 La Administración y la Organización en la empresa

Administración es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la

planeación, organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y

control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se

pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,

eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados (Koontz, 1986).

Para Koontz, no sería suficiente con decir que sin una buena administración

ninguna organización tendrá éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para

mencionar su importancia:

1. La administración se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos.

2. Donde exista un organismo social allí estará presente la administración.

3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el

mejor equipo, la mejor ubicación, si todo lo anterior no va acompañado

del elemento humano necesario para dirigir las actividades.

4. En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial

ya que no podrían existir sin una buena administración.

5. Por medio de la administración se puede elevar la productividad y los

niveles de vida en los países en vías de desarrollo.

6. La administración ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales,

dinero y relaciones humanas.

7. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona

previsión y creatividad( Koontz, 1986).

Las organizaciones según (Koontz, 1986), son entidades sociales, dirigidas a

metas, diseñadas con una estructura deliberada, con sistemas de actividad coordinados y

vinculadas con el ambiente externo. Están formadas por personas y las relaciones que

tienen una con otras.

1.4 Servicios de clase mundial basados en una estructura de diseño

organizacional

Su evolución en el transcurso del tiempo ha sido estudiada por (Koontz, 1986). según

Koontz podemos identificar cuatro etapas en la evolución del diseño organizacional:

a) Enfoque Clásico.

b) Enfoque Tecnológico de las Tareas.

c) Enfoque Ambiental.

d) Reducción de tamaño

En el Enfoque Clásico los primeros gerentes y autores sobre administración

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura

organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick

Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico

para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y

eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en

sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una

serie reglas y reglamentos racionales. Para Weber, cuando estas organizaciones se habían

desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los

nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran

carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la

organización, Weber lo llamó burocracia (Koontz, 1986).

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió

en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son

muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de

tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los

estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus

colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su

estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas

británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las

tareas: Uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes

partidas y en masa, y tres, producción en procesos (Koontz, 1986).

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a

la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque

los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción

de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas

independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La

producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran

cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La

producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o

volumen, como las sustancias químicas o las drogas.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer

nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye

cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados

de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen

realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños,

haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de

obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por

un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,

aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda

para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en

tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y

programación, además lo dos generan más papeleo.

Enfoque ambiental. Según (Koontz,) en un sistema mecanicista, las actividades de

la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para

cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más

altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más

probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos

importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los

empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la

organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de

compañías llegó a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para

un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno

turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan

alguna combinación de los dos sistemas (Koontz, 1986).

Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de

muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño

organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus

organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de

reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de

la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño (Koontz, 1986).

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus

organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban

sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico

sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron

burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas

cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.

Para entender a las organizaciones es importante observar todas sus dimensiones

que describen rasgos específicos del diseño de la organización, como si se tratara de

describir la personalidad de la gente que en ella participa. Dichas dimensiones las

clasifica en dos tipos estructurales y contextuales, que llevadas adecuadamente en

conjunto bien supervisadas dará como resultado el logro de los objetivos de la empresa,

es un diagrama completo abarcando todas las áreas del diseño de estructura de la

empresa y sobre todo fácil de entenderlo. Las dimensiones estructurales se conforman por

los rubros de: formalización, especialización, jerarquías de autoridad, centralización,

profesionalismo, realización del personal. Mientras que las contextuales se conforman de:

cultura, medio ambiente, estrategias y metas, tamaño, tecnología. De esos campos antes

citados habla el Modelo de Dimensiones del Diseño Organizacional de RICHARD L.

DAFT.(Como se muestra en la figura 1)

Las dimensiones estructurales: Proporcionan etiquetas para distinguir las

características internas de una organización crean una base para medirlas y compararlas.

Las dimensiones contextuales: Caracterizan a toda la organización, incluso su

tamaño, tecnología, ambiente y metas, describe el marco organizacional que influye y

modela las dimensiones estructurales. Se pueden visualizar como un conjunto de

elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de la propia

organización., interactúan con otras y son flexibles a nuevas adaptaciones para lograr sus

metas.

Figura 1 ( Modelo de dimensiones del diseño de la Organización). Daft (2005,15).

TAMAÑO

TECNOLOGIA

LA ORGANIZACIÓN

MEDIO

AMBIENTE

ESTRATEGIAS

Y METAS

CULTURA

ESTRUCTURA

1.- FORMALIZACIÓN.

2.- ESPECIALIZACIÓN.

3.- JERARQUÍAS DE

AUTORIDAD.

4.- CENTRALIZACIÓN.

5.- PROFESIONALISMO.

6.- REALIZACIÓN

PERSONAL.

1.4.1 Dimensiones estructurales

1. La formalización. Es la cantidad de documentación escrita en la organización

como: manuales de procedimiento, descripción de puestos, regulaciones y

manuales de políticas, describiendo su comportamiento y actividades, la

formalización se mide contando su numero de paginas.

2. La especialización. Es el grado en que las tareas organizacionales se

subdividen en puestos separados, delimitando la actividades de cada

colaborador según sea su especialización. También esta especialización es

conocida como división de trabajo.

3. La jerarquía de autoridad. Describe quien reporta a quien y el tramo de

control de cada gerente.

4. La centralización. Es el nivel jerárquico que tiene autoridad para la toma de

decisiones según sea centralizada o descentralizada.

5. El profesionalismo. Es el nivel de educación formal y la capacitación de los

colaboradores para desempeñar sus funciones o retomar un puesto.

6. Proporciones de personal. Se refiere a la dedicación de personas en varias

funciones y departamentos, incluye oficinas y administradores, profesionales

y mano de obra directa o indirecta. La proporción se mide dividiendo el

número de trabajadores de una clasificación entre el total de trabajadores de la

organización (Daft, 2005).

1.4.2 Dimensiones contextuales

1. El tamaño. Es la magnitud de la organización, según se refleja en el número

de personas que participan en ella, número de ingresos totales, activos totales.

2. La tecnología organizacional. Son las herramientas, técnicas y acciones para

transformar la producción. Concierne a cómo la organización produce los

servicios y productos que provee al cliente, la flexibilidad de la realización de

un producto terminado.

3. El entorno. Incluye todos los elementos fuera de los límites de la

organización: el gobierno, clientes, proveedores etc.

4. Las metas y estrategias de la organización. Definen el propósito y las técnicas

competitivas que la distinguen de otras organizaciones y que ayudarían a

conseguir las metas.

5. Cultura de la organización. Valores, creencias, puntos de vista y normas

claves compartidas por los colaboradores, estos pueden corresponder al

comportamiento ético por lo cual se regirá una persona (Daft, 2005).

1.5 Diseño de la estructura organizacional

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones

para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el

entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.

Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos

al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del

diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.

Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha

ido captando más y más la atención de los gerentes (Daft, 2005).

Debemos recordar dos cosas: En primer término, debido a que las estrategias y los

entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso

permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso

de prueba y error.

El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el

resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso

de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades;

estas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes o unidades; etc. hasta que toda la

organización está contenida en el grupo final (Daft, 2005).

En fundamento (Daft, 2005), el diseño organizativo puede proceder del siguiente

modo, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organización el

diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un

procedimiento "de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas específicas.

1.5.1 Agrupamiento de Unidades

El agrupamiento de posiciones y unidades no implementa una conveniencia con el

objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la

organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el

trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos

importantes:

1. La supervisión entre posiciones y unidades, donde un solo individuo es

responsable de sus acciones.

2. Compartir recurso comunes, tanto presupuesto, instalaciones y cambio de

tareas.

3. Crea medida de desempeño conjunta hasta compartir recursos comunes y

todos contribuyen al proceso productivo o en si al objetivo final.

4. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Para compartir

recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una

unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes.

Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro

de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. Como hemos visto la

comunicación es centrada dentro de la unidad aislando así uno de otros a los miembros de

diferentes unidades. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una

propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas,

separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización (Daft,

2005).

1.6 Un diseño de organización deficiente

Según un articulo publicado en el Internet ( McKinsey, 2004, ) para las grandes

compañías hacen muy poco para mejorar la productividad de sus profesionales. De

hecho, sus estructuras verticales, con niveles matriciales y otros que se crean suelen hacer

que el trabajo de los profesionales sea más complejo e ineficiente. Estas estructuras

reliquias de la era industrial son especialmente dañinas para el proceso de trabajo de los

profesionales. Éstos cooperan horizontalmente los unos con los otros dentro de la

compañía. Sin embargo, las estructuras verticales los obligan a buscar conocimiento y

colaboradores a lo largo de áreas organizacionales muy poco conectadas y, una vez

encontrados, tratar de obtener su cooperación.

Peor aún, las estructuras matriciales, diseñadas para acomodar ejes

administrativos "secundarios" que atraviesan las áreas verticales, a menudo cargan a los

profesionales con la obligación de responder a dos superiores.

Un diseño organizacional deficiente nos puede traer varios problemas entre ellos. 1. Desorganización en toda la empresa.

2. Que las metas no estén compartidas.

3. El personal no tiene conocimiento de causa-efecto, no saben hacia donde

se dirigen.

4. No involucran sociedad-trabajador-proveedor para trabajar en conjunto.

5. Los equipos de trabajo representan debilidad laboral.

6. Ante agentes externos crean desconfianza.

7. No hay estructura que los fortalezca como empresa y en cualquier

momento el edificio se derrumbará por no tener solidez en sus bases.

8. No se pueden planear las estrategias de competitividad si no está

organizados internamente, menos podrán competir con organizaciones que

vienen pisando talones.

9. No hay innovación ni están a la vanguardia.

10. El personal siente desconfianza y se crea un mal clima organizacional.

11. Nadie sabe hasta dónde se limitan sus funciones ni quien depende de

quién, mucho menos conocen a detalle sus funciones, para tener puesta la

camiseta y contribuir al logro de objetivos.

12. No entrar a programas de certificación y programas de tecnología

avanzada, menos en desarrollos organizacionales (Página Internet, McKinsey

Quarterly, 2004).

1.7 Un nuevo modelo de organización empresarial Para aumentar la productividad de los profesionales, las grandes corporaciones

deben modificar radicalmente sus estructuras organizacionales y conservar lo mejor de la

jerarquía tradicional, reconociendo, al mismo tiempo, el creciente valor de las personas

que tienen imaginación, de los que innovan y colaboran con sus pares para generar

ingresos y crear valor por medio de activos intangibles como las marcas y las redes. Las

compañías pueden alcanzar estos objetivos modificando sus estructuras verticales para

permitir que los grupos de profesionales se concentren en tareas claramente definidas, los

gerentes se ocupan de la generación de ingresos, por ejemplo y los equipos fuera de línea

están a cargo de las iniciativas de crecimiento a largo plazo y con responsabilidades

específicas. Luego, estas compañías deberían organizar abundantes redes y mercados

nuevos que faciliten la interacción, la cooperación y la búsqueda de conocimiento.

Las compañías no sólo pueden construir este nuevo tipo de organización sino

también reducir la complejidad de sus interacciones y mejorar la calidad de las

relaciones internas de colaboración implementando cuatro principios interrelacionados:

1. Estandarización y simplificación de las estructuras administrativas

verticales y lineales descartando los fallidos y reduciendo el alcance del

rol de los gerentes funcionales en la generación de ingresos a corto plazo.

2. Equipos fuera de línea para detectar oportunidades generadoras de riqueza

utilizando, al mismo tiempo, procesos administrativos dinámicos para

implementar cambios de corto y largo plazo.

3. Desarrollo de mercados de conocimiento, mercados o bolsas de talento y

redes formales para estimular la creación y el intercambio de valores

intangibles.

4. Adopción de parámetros de evaluación de desempeño, en lugar de criterios

de supervisión, para aprovechar al máximo la independencia de los

profesionales (Página Internet, McKinsey, 2004).

Las ideas subyacentes a cada una de estas políticas pueden no ser novedosas, pero

no conocemos ninguna compañía que las aplique en conjunto, lo que limita la capacidad

de operar al máximo de su potencial.

1.8 Urgencia en la organización empresarial

Las empresas orientadas hacia la satisfacción del cliente, tratan de reducir el

número de niveles jerárquicos para asignar el poder de la toma de decisiones a quienes

tienen la información y el conocimiento. Por tanto habría que acelerar el desplazamiento

de los modelos tradicionales de organización hacia sistemas más avanzados.

La estructura financiera de las empresas ha de reorganizarse y volverse más

flexible y eficiente en el planteamiento de soluciones novedosas a los clientes, de forma

tal que tanto en el producto como en su acceso, los avances mundiales al respecto estén

asociados.

Las empresas deben hacer énfasis en incorporar herramientas tecnológicas

potentes en sus actividades productivas, además de comenzar a utilizar redes informáticas

de tratamiento de datos, así como los beneficios de la llamada Era de la Información y el

reto de la investigación tanto para la producción como para la diversificación. Las

empresas más innovadoras serán las que fortalezcan de manera integrada su capital

tecnológico y humano.

El gerente de empresas en este nuevo mileno deberá poner a su servicio todas las

potencialidades de su ser y su capacidad de relacionarse con los demás; deberá permitirse

navegar con informaciones opuestas y seguramente válidas; explorar tanto racional como

intuitivamente y aprovechar su visión individual y la percepción colectiva de la

problemática que le agobia.

El gerente ha de reconocer que su visión no le garantiza estar percibiendo la

realidad, sino tan solo su realidad personal; motivo por el cual, ha de dejar que su

organización sea permeada por las visiones individuales de quienes la conforman.

El gerente con su ejemplo ha de ser el primero en cuestionar sus creencias y

renovarlas atendiendo a las nuevas realidades. Ya no podríamos creer que, en el ejercicio

del mando, el poder formal sea más eficaz que la autoridad moral; los gerentes estén para

pensar y los trabajadores para actuar; ni que las mejores ideas sean las del gerente;

tampoco los trabajadores más valiosos sean los más sumisos.

El gerente debe ser conciente de sus fortalezas y debilidades, reduciendo la

politiquería, actuando con eficacia incluso en situaciones especialmente difíciles, debe

además generar disfrute y satisfacción profesional, aprovechando todo el capital humano

disponible (Página internet,McKinsey, 2004).

1.9 El cambio de paradigmas organizacionales: Adaptando

la empresa a las mega tendencias

El cambio de paradigma debería iniciarse con la sensibilización al personal para

que adopten nuevos paradigmas de una manera racional, ya que al ser humano los

cambios de la mente suelen ser los más lentos, no es la Ley, el decreto, la circular o la

resolución, los instrumentos que ponen en marcha el proceso de cambio, ya que

finalmente son las personas las que lo ejecutarán, los sostendrán y consolidarán hasta el

punto del no retorno (Página Internet, Gestiopolis, 2008).

Igualmente plantea que el cambio se lidera, no se delega, debiendo las Jefaturas

(Coordinadores) ser los líderes del cambio, apoyando sus diversas fases, incluyendo la

red de apoyo emocional cuando las personas deban variar formas de trabajo, adoptar

nuevas tecnologías o nuevos paradigmas que constituirán la nueva cultura

organizacional que se pretende lograr, ya que el cambio hay que provocarlo.

Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas,

planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad, y cuando la

encontramos nos aferramos a ella, representada en “algo” (modelos, creencias) que

asumimos como ciertos aunque sean falsos, pero que serán ciertos en sus

consecuencias, tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea falso

en sus causas, es cierto en sus consecuencias”(Robbins, 2004).

“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como

estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, estereotipos que al asumirse como

ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose una de las enfermedades

organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”, causada por el

“efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del

paradigma al asumirse como cierto (Página Internet, Gestiopolis, 2008).

La época nos marca otro paradigma: Vuelva anormal todo lo que se ha hecho

normal, ¡desacostúmbrese de la costumbre! El modelo alemán, confirmado por los

japoneses; plantea períodos rotativos de cinco años en posiciones homólogas,

considerando que ese es el tiempo máximo en que una jefatura mantiene capacidad

innovadora, y si la única es el cambio constante, el sistema organizativo debería

propiciar la actitud de cambio. La cultura de la repetición alienante; influencia de la

Revolución Industrial, no permite la reflexión y la duda sobre el mejoramiento

continuo, ya que la repetición es contraria al mismo y a la condición pensante de los

humanos.

El valor a la época actual estriba en que el cambio requiere de un previo

examen de los prejuicios (actualmente paradigmas que él llamó ídolos), que pueden

ocultar la verdad. Como en el cartesianismo, apunta aquí la preocupación crítica y el

temor a errar.

Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de

actuación por rangos o de facultaciones (empowerment) al personal, transformándolos

en cumplidores de normas y órdenes, más no en un creativo en la gestión que no

puede contribuir al mejoramiento continuo, al estar parametrado su accionar por un

conjunto de normas y paradigmas, de tal manera que para seguir con el “efecto

paradigma”, ocurre lo siguiente:

La información y la inteligencia son importantes, pero ninguna garantiza la

capacidad de pensar, porque aunque se piense, será la aplicación de la norma la que se

imponga, incluso sobre el propio criterio del colaborador, “ya que así está establecido”.

El paradigma es el que rige, aún sobre el bienestar o satisfacción del cliente o

usuario. En términos reales: Importa más el procedimiento que el resultado, ya que el

control es más importante que el resultado.

Ese paradigma normativo convierte a la inteligencia en un transitar por los

mismos caminos establecidos. El nuevo paradigma de la experiencia indica que

experiencia es lo que la persona ha hecho con lo que le ha pasado y no la simple

acumulación de años, que sólo fueron agregando años y no valor agregado a esa

acumulación de años.

En la época actual, el pensamiento estándar a que es sometido el funcionario

público por los paradigmas que lo rigen, no alcanza, porque al ser el cambio la única

constante, necesariamente nuevos paradigmas deberían permitirle “pensar fuera de la

caja” (pensamiento discontinuo) para tener esa capacidad adaptativa a un entorno

cambiante (Teoría de la evolución de la especies de Charles Darwin sobre la

adaptabilidad de las especies al entorno).

Los errores del pensamiento entonces no son errores de la lógica, sino de la

percepción (paradigmas), porque la mayor parte del pensamiento se origina en cómo

percibimos las cosas o sea en nuestros juicios. Por lo tanto, si la percepción es

equivocada vamos a tener juicios equivocados, de manera que no importa cuál sea la

lógica: ¡El resultado estará incorrecto!

Se debe educar a la gente para que mejore su percepción (nuevos paradigmas),

a fin de aprovechar el talento humano en las organizaciones. No es enseñando o

fortaleciendo la lógica que podremos mejorar el capital intelectual de la organización,

sino fortaleciendo el pensar para que mejoren las percepciones o juicios, ya que la

lógica no es suficiente si no mejoramos nuestras percepciones, es decir, si no

mejoramos la forma en que vemos los paradigmas.

Si la Institución o empresa adoptara el nuevo paradigma de la estructura plana y

la organización por procesos, no debería creer que modificando cuadritos en el

organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de una mano invisible.

Debería venderse al personal la idea del cambio paradigmático sobre tres

direcciones estratégicas:

1. Las desventajas de la Estructura Piramidal: Lenta, alejada del cliente, una razón

de ser en sí misma, donde como lo indica Northcole Parkinson, se oculta

cualquier inepto porque el trabajo se lo hará el “de arriba” o el “de abajo” y

finalmente el trabajo se hará tarde o temprano.

2. Las ventajas de la Estructura Plana y de funcionar por procesos, de tal manera

que el cliente o usuario no tenga que recorrer todo el edificio para lograr algo.

3. La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al cliente.

Lo mismo con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar.

La plataforma de servicios, coordinadores no jefes, alta tecnología, facultación,

(empowerment) , organización de afuera hacia dentro, flexibilidad, estrategia de

servicio, polifuncionalidad y rotación, escuchar la voz del cliente, funcionar con base a

la demanda no con base a la oferta, organización con capacidad adaptativa, cultura de

servicio al cliente, altas comunicaciones por todos sentidos, organización inteligente,

estimular pensamientos discontinuos, liderazgo, diferenciación de no ser del montón,

los resultados son los que hablan, no las excusas.

Los anteriores nuevos paradigmas podrían ser considerados como de la

administración privada, lo que es cierto, pero también debemos estar concientes de que

cada vez más lo público y lo privado tienden a fusionar conceptos, sobre todo con las

nuevas formas organizacionales de empresas públicas, para citar tan sólo un ejemplo:

“El futuro será de los aprendices, porque quienes creen que todo lo saben,

están viviendo un mundo que ya no existe”.

La estrategia del cambio paradigmático debe estar basada en las ideas, no en

las posiciones. La idea permite el diálogo, permite valorar, discernir las ventajas y

desventajas, es decir, mantener una racionalidad analítica. Y es que en el cambio

ocurren situaciones que pueden generar conflictos y malos entendidos, de ahí que el

proceso comunicador de ideas debe ser constante, transparente y retroalimentado.

Cuando hay ideas, hay análisis; cuando hay posiciones, hay luchas posicionales.

Sin embargo cuando la estrategia de rompimiento paradigmático no tiene

previstas acciones para las “posiciones”, entonces no hay idea que valga, porque lo que

valdrá será mantener la posición de quienes padecen de la enfermedad “parálisis

paradigmática” (Página Internet, Gestiopolis, 2008).

1.10 Modelos de comportamiento organizacional

1.10.1 Teoría X y Teoría Y.

En esencia, la Teoría X supone:

Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo

evitarán. Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, será

necesario controlar y amenazar con castigos a la mayoría de las personas, Los individuos

promedio en realidad desean ser dirigidos, por lo que evitarán las responsabilidades, la

seguridad es más deseable que los logros (Robbins, 2004).

La Teoría Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los

siguientes:

Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. Los seres humanos

no necesitan ser controlados ni amenazados. ( Robbins, 2004), se controlarán y dirigirán

por sí mismos en la búsqueda del logro de los objetivos organizacionales a los que se han

comprometido. El compromiso se asocia con las recompensas por el logro, en las

condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la responsabilidad.

Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no sólo unos cuantos

individuos talentosos. Ni muy confiable ni muy poco confiable, algo racional y con cierto

grado de fuerza de voluntad, ni muy altruista ni muy egoísta.

1.10.2 Personalidad del comportamiento organizacional

La Personalidad: Definiéndose ésta según (Robbins, 2004) como la forma en que

la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno, o bien, podemos decir que la

personalidad es el término con el que se suele designar lo que de único, de singular, tiene

un individuo, las características que lo distinguen de los demás. El pensamiento, la

emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de un

individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la búsqueda de

encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a las

personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que

reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica.

La personalidad también implica previsibilidad sobre cómo actuará y cómo

reaccionará una persona bajo diversas circunstancias.

Las distintas teorías psicológicas recalcan determinados aspectos concretos de la

personalidad, (Robbins, 2004) y discrepan unas de otras sobre cómo se organiza, se

desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. Una de las teorías más influyentes es el

psicoanálisis, creado por Sigmund Freud, quien sostenía que los procesos del

inconsciente dirigen gran parte del comportamiento de las personas. Otra corriente

importante es la conductista, representada por psicólogos como el estadounidense B. F.

Skinner, quien hace hincapié en el aprendizaje por condicionamiento, que considera el

comportamiento humano principalmente determinado por sus consecuencias. Si un

comportamiento determinado provoca algo positivo (se refuerza), se repetirá en el futuro;

por el contrario, si sus consecuencias son negativas (hay castigo) la probabilidad de

repetirse será menor.

1.10.3 Formación y desarrollo

Herencia y ambiente interactúan para formar la personalidad de cada sujeto.

Desde los primeros años, los niños difieren ampliamente unos de otros, tanto por su

herencia genética como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su

vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos niños, por ejemplo, son más atentos o más

activos que otros, y estas diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento

que sus padres adopten con ellos, lo que demuestra cómo las variables congénitas pueden

influir en las ambientales. Entre las características de la personalidad que parecen

determinadas por la herencia genética, al menos parcialmente, están la inteligencia y el

temperamento, así como la predisposición a sufrir algunos tipos de trastornos mentales.

Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no sólo es relevante

el hecho en sí, sino también cuándo ocurre, ya que existen periodos críticos en el

desarrollo de la personalidad en los que el individuo es más sensible a un tipo

determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la

capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rápidamente, mientras que en otros es más

fácil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. (Robbins, 2004).

1.10.4 Actitudes del comportamiento organizacional

Las actitudes son enunciados de evaluación con respecto a los objetos, a la gente o

a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. Componente cognoscitivo de

una actitud, el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud. El afecto es el

segmento emocional o sentimental de una actitud.

Ver las actitudes como la conjunción de tres componentes: Cognición, afecto y

comportamiento, ayuda a entender su complejidad y la relación potencial entre las

actitudes y el comportamiento.

Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de

compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas. Después, en nuestros

primeros años, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que

admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia

y los amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento para

alinearlos con lo de ellos (Robbins, 2004).

En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el

comportamiento en el trabajo.

1.11 Desarrollo estratégico del recurso humano para el nuevo mundo

globalizado

Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar cómo

se van a obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y satisfacción del

cliente. Parte fundamental de ese cómo, son las personas que van a ejecutar las acciones

previstas.

Para poder enfrentar retos cada día mayores, las personas deben estar preparadas

para afrontarlos no sólo desde el punto de vista psicológico sino también desde la

perspectiva de la preparación en conocimientos y habilidades necesarios y suficientes

para vencer los obstáculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a

destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino

simplemente porque no ha habido quién las ejecute bien y a tiempo.

Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de

equipos de la última tecnología, se hacen todas las previsiones y provisiones financieras,

se adecuan las áreas para su funcionamiento, se desarrolla el plan de mercadeo para

ofrecer a los clientes los nuevos productos, pero sólo cuando las máquinas están

instaladas "caen en cuenta" que el personal no está lo suficientemente capacitado para

lograr la productividad que de esos equipos se puede obtener. Ideas como "nuestra gente

es muy inteligente y aprenderán solos" o, " esa máquina es muy parecida a la que

tenemos y ellos la pueden aprender a manejar rápido" llevan a las empresas a la situación

de miopía en el desarrollo del recurso humano y las destinan a no ser jamás competitivas.

Otras veces, por ejemplo, las empresas planean entrar a los mercados

internacionales y lograr en ellos participaciones importantes, generalmente planeadas

para el primer año, sin tener el personal preparado para manejar las situaciones que el

comercio y las relaciones internacionales exigen. Lógicamente dichos planes no se

cumplen y los costos de penetración de esos mercados se tornan elevados; en muchas

ocasiones, el resultado es un fracaso total. Al final, se argumenta como causas del

fracaso, la calidad del producto, los costos, las dificultades arancelarias y típicas del

comercio internacional etc., cuando en realidad la causa del fracaso es la inadecuada

preparación del recurso humano.

En ambientes administrativos, la comunicación es el medio ambiente en el cual

toman forma el liderazgo, la motivación, el aprendizaje, la organización, la toma de

decisiones, etc.

Por lo tanto si la comunicación no es clara afecta el proceso de liderazgo, a la

motivación y sobre todo al aprendizaje. Entre más clara sea ayudará a todas las funciones

superiores de la organización. Es por eso que muchos autores promueven que la

comunicación es el principio fundamental, vital o imprescindible de toda empresa. Es

importante como líder de una organización saber comunicar a tiempo y con las personas

indicadas, escuchando siempre sus puntos de vista y rescatar aquellas ideas que se pueden

implementar dentro de la empresa y que ellos sientan la importancia de sus ideas.

Los factores que tienen que ver con el ambiente de trabajo o clima laboral son los

denominados higiénicos y tienen que ver con las condiciones físicas de trabajo, los

salarios, los beneficios sociales, las políticas de trabajo etc.

Los factores que tienen que ver con el trabajo en sí, los denominados

motivacionales, tienen que ver con el contenido del cargo, el logro, el reconocimiento, la

responsabilidad.

Es importante tener en cuenta que la ausencia de los factores higiénicos genera

insatisfacción y que su presencia sólo genera ausencia de insatisfacción, esto es, no

genera satisfacción. En cambio, la ausencia de factores motivaciónales genera ausencia

de satisfacción, pero su presencia sí genera satisfacción.

Esto, en el contexto empresarial significa que cuando se deja de tener factores

higiénicos, la productividad disminuye, pero cuando se vuelven a tener, la productividad

llega apenas al nivel normal. Para poder incrementar la productividad se necesita, por lo

tanto, la presencia de factores motivacionales. En conclusión, es rentable tener un recurso

humano desarrollado y satisfecho (Chiavenato, 2002).

1.11.1 El proceso de desarrollo

El concepto de desarrollo en el ámbito empresarial debe considerarse desde dos

perspectivas:

Desde el punto de vista del colaborador, tiene que ver con las posibilidades de

crecer en conocimientos y experiencia para lograr mayores responsabilidades, mejor

status y mejores ingresos.

Desde el punto de vista de la empresa, se considera el desarrollo de las personas el

mejoramiento de su capacidad para desempeñar correctamente las actividades de hoy,

mejorarlas permanentemente y estar preparado para desempeñar otras actividades, de las

actuales, o unas nuevas, en el futuro.

Este último aspecto es el que nos lleva a hablar del desarrollo estratégico del

recurso humano. Es así como, dentro del plan estratégico, se deben considerar objetivos y

acciones claras y concretas para lograrlo.

Considerando el desarrollo del recurso humano como un proceso que conduce a la

optimización de las posibilidades latentes de las personas, es necesario que este proceso

sea un esfuerzo congruente con el plan estratégico de la empresa y debe ser el resultado

de la convergencia entre las metas de crecimiento de la empresa y las metas de

autorrealización de sus colaboradores.

La medición del clima laboral como Indice de Clima Organizacional (ICO) , nos

muestra cual es la situación de los colaboradores en el día a día, cómo están las relaciones

con sus jefes, cómo es el liderazgo de éstos y cómo es, en términos generales, el ambiente

de trabajo. Aspectos tales como confianza, estabilidad, proyección, comunicaciones,

congruencia, motivación son tenidos en cuenta al hacer esta medición.

Desde el punto de vista de desarrollo, según (Chiavenato, 2002) es necesario

considerar aspectos relativos al presente y al futuro, así:

1. Lo referente a lograr que las personas desempeñen su cargo actual

correctamente.

2. Requerimientos para que las personas optimicen y mejoren

permanentemente su trabajo diario.

3. El plan de carrera y la donde la empresa espera estar dentro del horizonte

de la planeación.

Los dos primeros aspectos, lo que tiene que ver con el cargo actual y su

optimización, se pueden conocer por medio de las evaluaciones para el desarrollo.

Con relación a los planes de carrera, la empresa debe decidir primero la manera de

desarrollar este plan dentro de cada una de las áreas funcionales y luego la manera de

desarrollarlo interfuncionalmente; sin embargo, con la tendencia al adelgazamiento de las

empresas y a la implementación de los nuevos conceptos de gerencia de proceso, es

probable que la mejor decisión sea armar el esquema de rotación de puestos para que las

personas conozcan en detalle las actividades que se desarrollan en cada uno de ellos, y de

esta manera ir enriqueciendo su conocimiento a cerca del proceso total .

Dadas las actuales condiciones de las comunicaciones, de la economía y de los

mercados mundiales, la tecnología está disponible para todos; el capital, ante un proyecto

bien sustentado, es factible conseguirlo; los clientes están ávidos de productos; los

canales de distribución y los medios de transporte están disponibles; la alta gerencia

puede estar capacitada para definir grandes estrategias, pero sólo con un recurso humano

desarrollado será posible el manejo de esa tecnología y la conquista de esos mercados.

Cuando en una empresa son considerados permanentemente estos elementos, y los

planes se ejecutan en su totalidad, se puede decir que se están preparando para ser

verdaderamente competitivas, y el lema " el principal recurso de la compañía es la gente",

se convierte en realidad (Chiavenato, 2002).

1.11.2 La administración del talento humano

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos estudiados por (Chiavenato, 2002) así pues, precisa

traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples

definiciones, más o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos

que es:

"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando

para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De

aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento

humano).

En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo:

Planear, ejecutar y controlar.

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos

son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar

sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

• RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

• RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,

procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

• TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan

comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas

modalidades a esa actividad: Conocimientos, experiencias, motivación,

intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,

salud, etc.

1.11.3 La importancia de la administración del talento humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el

empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso

se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración

los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más

importantes con el paso del tiempo.

Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y

conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en

el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de

administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una

compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la

productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la

solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los

departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han

tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Aún cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos

necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una

importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa

en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y

servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos

financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente

eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de

talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus colaboradores.

"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación

de los colaboradores que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"

En la actualidad los colaboradores tienen expectativas diferentes acerca del

trabajo que desean desempeñar. Algunos trabajadores desean colaborar en la dirección de

sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su

organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios

deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar.

Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

1.11.4 Desarrollo de una filosofía propia de la administración del talento

Humano

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas;

esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las

suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener

confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo

hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la

administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la

gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le

proporcionen - reflejan esta filosofía básica.

¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene

de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una

filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta

filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que

la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias (Chiavenato, 2002).

1.11.5 Prácticas de selección

El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales

(capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no

logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los trabajadores

se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el

puesto, ¿Por dónde empieza la administración? La respuesta sería: En determinar las

exigencias y los requisitos del puesto (Chiavenato, 2002).

El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.

1.11.6 Análisis de puestos

Se le denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se

determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos

de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos

sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las

descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el

tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).

Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los

siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:

• Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información

sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza,

cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también

cómo, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

• Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma

de decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a

las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía,

caminar largas distancias y otros.

• Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.

Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales

procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o

derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).

• Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a

los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad,

calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los

cuales se evaluará al empleado en ese puesto.

• Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a

cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el

contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente

con la que el empleado deberá interactuar normalmente.

• Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información

con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los

conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación,

capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los atributos personales

(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.), que se

requieren ( Reyes, 1980).

1.11.7 Uso de la información del análisis de puestos

1.11.7.1 Reclutamiento y selección

El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y

los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades.(Reyes Ponce,

1980) .

Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se

reclutan y contratan.

1.11.7.2 Compensaciones.

También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa

para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se

debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad

requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son

factores que se identifican por medio del análisis del puesto (Chiavenato, 2002).

1.11.7.3 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada

empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos

que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben

alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar (Chiavenato, 2002).

1.11.7.4 Capacitación

Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de

capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del

puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.

1.11.7.5 Pasos en el análisis de puestos

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

I. Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza

por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el

tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.

II. Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la

información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los

organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los

organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con

otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe

identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan,

debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que

ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensión más

detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su

forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y

productos del puesto estudiado.

III. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es

seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es

necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma

demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los

trabajadores de ensamblaje.

IV. Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente

el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas

requeridas de los colaboradores, las condiciones de trabajo y los requerimientos

humanos.

V. Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece

información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser

verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo.

El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está

completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de

"revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con

relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de

modificar la descripción de las actividades que realiza.

VI. Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los

casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos

del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La

descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades

y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes

del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La

especificación del puesto resume las cualidades personales, características,

capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un

documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto (Reyes,1980).

1.11.7.6 Instrumentos de selección

Son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y pueden

ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del

solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. Algunos de los instrumentos de

selección más importantes son: entrevistas, pruebas escritas, pruebas de simulación del

rendimiento (Chiavenato, 2002).

1.12 Proceso de formación y desarrollo del talento humano

La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento,

los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la

relación entre las características del trabajador y los requisitos del empleo.

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su

inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un

componente vital en la construcción de la competitividad.

La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento

humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades,

las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando

las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer

hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del

desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los

existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos

de la formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas

habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras

remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la formación y la

provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia

de formación integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas

de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación que tiene el trabajador es

su orientación inicial en la organización. Además, los colaboradores generalmente

informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los

programas de formación que proporcionan las compañías.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades

reales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo,

esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada

en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día

llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta

funciona; pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados (Chiavenato,

2002).

1.12.1 Qué quieren las personas

El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las

organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para mejorar

la contribución de las personas a las organizaciones.

Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer

objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a

necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr

mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y

conservar una fuerza laboral eficaz.

A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la

administración del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:

Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración

del talento más importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen

el elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente

dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los

objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las necesidades

humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.

Enfoque administrativo. La administración adecuada del talento humano, según

(Página Internet, talento-humano, 2008) es la responsabilidad de todo gerente. El

departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus

recursos y conocimientos especializados. En último término, el desempeño y bienestar de

cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del

departamento de talento humano.

Enfoque proactivo. La administración del talento humano puede incrementar su

contribución a los colaboradores, a los gerentes y a la organización en general, mediante

la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente

son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades

(Página Internet, talento-humano, 2008).

Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de

inteligencia, las de capacidades físicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los

inventarios de interés y las pruebas de personalidad.

Para que una prueba de selección sea útil, las calificaciones de la misma deberán

estar relacionadas de manera predecible con el desempeño en el empleo; es necesario

validar la prueba. Esto requiere cinco pasos:

1. Análisis del puestos.

2. Elegir las pruebas.

3. Aplicar la prueba.

4. Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios y

5. Validar la prueba y hacer una validación cruzada.

Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse

en una jerarquía. (Robbins, 2004), cada necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que

la necesidad inmediatamente inferior está satisfecha. En orden ascendente en la jerarquía

las cinco necesidades de Maslow son: Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de

autorrealización.

Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir

satisfacción y motivación en el puesto son separados y diferentes a los que producen

insatisfacción en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no están presentes) son

los factores higiénicos. Incluyen factores "extrínsecos" como la supervisión, las

condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfacción y motivación

(si están presentes) son los factores "intrínsecos" como el logro y el reto. Motivar a

alguien depende de lo que esa persona desea

A continuación se encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en

consideración sobre lo que las personas desean, sobre cuáles son sus necesidades:

a) Las personas tienen muchas necesidades diferentes.

b) Una necesidad satisfecha no es un motivador

c) Las necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles.

d) Las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface.

e) En un momento dado se activa más de una necesidad.

f) El dinero responde a varias necesidades diferentes y

g) Las personas también tienen una gran necesidad de recibir un trato

equitativo (Página Internet, talento-humano, 2008).