Capacidades como mecanismo de certificación en el Servicio Profesional...
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Capacidades como mecanismo de certificación en el Servicio Profesional de Carrera. (Transición de servidores públicos de libre designación a servidores públicos de carrera.) Tesina para obtener el grado de Licenciada en Administración Educativa. Presenta: Mónica Oliva Landa. Director de tesina: Profesor. Pedro Gómez Sánchez. México 2006.
Transcript of Capacidades como mecanismo de certificación en el Servicio Profesional...
Capacidades como mecanismo de certificación
en el Servicio Profesional de Carrera. (Transición de servidores públicos de libre designación a
servidores públicos de carrera.)
Tesina para obtener el grado de Licenciada en Administración Educativa.
Presenta: Mónica Oliva Landa.
Director de tesina: Profesor. Pedro Gómez Sánchez.
México 2006.
INDICE TEMÁTICO.
INTRODUCCIÓN. 1 CAPÍTULO I.- EXPERIENCIA PROFESIONAL 3 1.1.- ORDEN DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL. 3 1.2.- MARCO NORMATIVO. 10 1.3.- PROBLEMATIZACIÓN. 17 CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO METODOLÓGICO. 25 2.1.- DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. 26 2.2.- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. 27 2.3.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 28 2.4.- TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. 30 2.5.- CALIDAD EN EL SERVICIO PÚBLICO FEDERAL. 40 CAPÍTULO III.- PROPUESTA. 42 3.1.- FUNDAMENTACIÓN. 42
3.1.1.- ANÁLISIS FODA 43 3.1.2.- DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN. 46
3.2.- PROPUESTA. 46 3.2.1.- PLAN DE ACCIÓN PARA LA DGICC. 46
CONCLUSIONES. 56 REFERENCIAS 58 ANEXO I.- LINEAMIENTOS DE DESCRIPCIÓN, EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE CAPACIDADES.
ANEXO II.- GUÍA METODOLÓGICA PARA LA DESCRIPCIÓN, EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS.
INTRODUCCIÓN.
La administración pública la entendemos como un ejercicio profesional al servicio de
la sociedad. Los funcionarios y los programas de las dependencias oficiales no
pueden estar sujetos a los vaivenes propios de la lucha política.
La profesionalización de un servicio de carrera permitiría dar continuidad a la labor
gubernamental, estableciéndose mecanismos institucionales para administrar y
mantener programas que redunden en una racionalización de la función pública y,
finalmente, en un mejor servicio para los ciudadanos.
En este documento presento en el primer capítulo mi experiencia profesional como
servidor público, el marco normativo que rige el área a la que pertenezco así como,
la problematización existente.
En cuanto al capítulo segundo, desarrollo el marco teórico metodológico orientado
hacia la planeación estratégica y la calidad en el servicio público federal.
Con relación a la problematización y apoyándome en el contenido del capítulo
segundo, presento en el capítulo tercero la propuesta, desarrollada con base en las
herramientas de la planeación estratégica, concluyendo así, con un plan de acción
para la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación, área a la cuál me
encuentro adscrita en la Secretaría de la Función Pública.
El Servicio Profesional de Carrera, un gobierno profesional significa: Atraer, retener y
motivar a las mejores mujeres y los mejores hombres en el servicio público,
garantizando que la administración pública transite sexenalmente con el mínimo
trastorno y la máxima eficacia, y asegurando que, siendo políticamente neutra, se
convierta en un factor estratégico de la competitividad del país.
1
EL GOBIERNO QUE TODOS QUEREMOS
“Una organización es lo que es su gente.
Su gente es lo que son sus mandos.
Hay que tener los mandos que necesitamos,
para lograr :
EL GOBIERNO QUE TODOS QUEREMOS”.
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CAPÍTULO I.- EXPERIENCIA PROFESIONAL 1.1.- ORDEN DE LA EXPERIENCIA LABORAL.
Inicié laborando en la Administración Pública Federal desde el 2001, primero
prestando servicio social en la SHCP en el Departamento de Recursos Financieros,
apoyando en los movimientos del Fondo Revolvente, haciendo pagos a proveedores
y elaborando cuentas por liquidar certificadas, donde tuve la oportunidad de aplicar
conocimientos obtenidos en la Licenciatura de Administración Educativa.
En ese entonces, se presenta una disminución de personal por el Programa de
Retiro Voluntario y me ofrecen formar parte de la Institución con una plaza de
enlace.
En agosto de 2002, me promueven como Jefe de Departamento de Aseguramiento
de la Calidad. En este puesto recibí capacitación sobre Administración Pública,
sobre todo en la Norma Oficial ISO, Modelos de calidad INTRAGOB e INNOVA, que
son los premios máximos que otorga el Presidente de la República a Instituciones de
Gobierno, por implementar las mejores prácticas innovadores y desarrollar sistemas
eficientes de calidad, lo que me permite formar parte a la fecha del grupo de
evaluadores de estos dos importantes premios que año con año son otorgados.
En este Departamento mis funciones básicas fueron: diseñar procedimientos técnico
operativos, diseño y elaboración de manuales de calidad y llevar la documentación
de la certificación de procesos en la Norma ISO 9000 así como la transición a la
Norma ISO 9001-2000 y lograr la recertificación, y fue en este proceso que se
desintegra la entonces, Unidad de Servicio Civil en la SHCP, para formar parte de la
Unidad de Servicio Profesional en la Secretaría de la Función Pública.
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Actualmente en la Secretaría de la Función Pública (antes SECODAM), tengo el
cargo de Jefa de Departamento de Capacidades Técnicas desde enero de 2003,
estoy adscrita en la Dirección General de Ingreso Capacitación y Certificación.
Las funciones en mi puesto son:
1. Brindar la capacitación especializada requerida por las dependencias y, en su
caso entidades, en materia de identificación, definición, descripción,
evaluación y certificación de capacidades.
2. Apoyar en la Administración del sistema del catálogo general de capacidades.
3. Apoyar en la Administración del registro de certificación de capacidades de
los servidores públicos.
Las metas individuales de evaluación del desempeño para mi puesto son:
1. Atender las solicitudes de validación metodológica de las capacidades
técnicas (transversales y específicas) descritas por las Dependencias y
Órganos Desconcentrados de la APF.
2. Impartir paneles de identificación y descripción de capacidades técnicas a las
dependencias y órganos desconcentrados de la APF que lo soliciten.
3. Brindar asesoría especializada en materia de capacidades para facilitar la
implantación y operación de los procesos relativos a las capacidades de los
servidores públicos de las dependencias y órganos desconcentrados de la
APF.
Mi jefe inmediato es el Dr. Marcelo Villarreal Coindreau con cargo de Director
General Adjunto de Evaluación y Desarrollo Profesional y el C.P. Jesús Mesta
Delgado como Subsecretario de Función Pública.
La Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización, de la que formo parte, es la
encargada de la implantación e implementación en la APF del Servicio Profesional
de Carrera, en aquellas Dependencias que están sujetas a la Ley del Servicio
Profesional de Carrera.
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Esta Unidad, tiene su origen en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en la
Unidad de Servicio Civil. A continuación enuncio las atribuciones o competencias
que tenía dicha Unidad.
Competencias de la Unidad de Servicio Civil:
I. Diseñar, coordinar, supervisar y evaluar el sistema de servicio civil de carrera, así
como captar, analizar e integrar la información básica necesaria;
II. Expedir normas en materia de catálogos de puestos, tabuladores de sueldos,
sistemas escalafonarios, pago de remuneraciones, prestaciones, servicios
personales y, en general, sobre administración y desarrollo de personal, así como
operar el sistema de información y registro respectivos y, en su caso, emitir los
dictámenes que en dichas materias corresponda;
III. Fijar las políticas generales para el establecimiento y revisión de las condiciones
generales de trabajo de las dependencias y entidades y diseñar los procedimientos
para la integración, reubicación y reasignación de personal;
IV. Establecer políticas y expedir normas sobre las estructuras ocupacionales para
racionalizar el aprovechamiento y magnitud de la fuerza de trabajo de las
dependencias y entidades;
V. Autorizar y registrar, conjuntamente con la Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo en el ámbito de sus respectivas competencias, las estructuras
orgánicas y ocupacionales de las dependencias y entidades de la administración
pública federal, así como sus modificaciones;
VI. Estudiar y emitir resoluciones, en los términos de las disposiciones legales
aplicables, sobre beneficios con cargo al erario federal, respecto de pensiones,
haberes de retiro, jubilaciones y compensaciones;
VII. Establecer y expedir la normatividad de los programas de productividad y
capacitación del servidor público;
VIII. Ejercer el control presupuestario de los servicios personales, expedir las
normas, metodologías y criterios, así como establecer los procedimientos a que
deberá sujetarse la formulación del presupuesto en materia de servicios personales
de las dependencias y entidades de la administración pública federal, para su
posterior integración al Presupuesto de Egresos de la Federación;
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IX. Diseñar y promover, con la participación que corresponda a las demás unidades
administrativas de la Secretaría, la política, las directrices y los programas de
modernización administrativa de carácter global, sectorial e institucional en materia
de servicios personales, así como analizar los avances y características de la
modernización, proporcionando asesoría y apoyo técnico en la materia;
X. Proponer e instrumentar los proyectos necesarios a fin de optimizar y uniformar
el control presupuestario de los servicios personales; las estructuras
organizacionales; el manejo de las nóminas; el registro del personal civil y, en
general, la administración del capital humano en el marco del desarrollo
organizacional, en las dependencias y entidades de la administración pública
federal;
XI. Verificar, en coordinación con las unidades administrativas competentes de la
Secretaría, que los cambios de organización de las dependencias y entidades de la
administración pública federal, que impliquen modificaciones a sus estructuras
orgánicas y ocupacionales, así como plantillas de personal, se lleven a cabo de
conformidad con las disposiciones aplicables;
XII. Emitir opiniones y, en su caso, autorizaciones en los términos de las
disposiciones aplicables, en los asuntos que en materia de servicios personales
presenten las dependencias y entidades de la administración pública federal, a
través de las Direcciones Generales de Programación y Presupuesto sectoriales;
XIII. Analizar la experiencia internacional en materia de servicios personales, así
como participar en foros y organismos nacionales e internacionales, en temas
relacionados con el ámbito de su competencia, y
XIV. Resolver los asuntos que las disposiciones legales que integren el régimen de
los servidores públicos y las estructuras orgánicas y ocupacionales de las
dependencias y entidades de la administración pública federal atribuyan a la
Secretaría, siempre y cuando no formen parte de las facultades indelegables del
Secretario y no estén asignadas expresamente a otra unidad administrativa de la
misma.
Y a partir del decreto publicado en el Diario oficial de la Federación de fecha 10
de abril de 2003 por el que se expide la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la
Administración Pública Federal; se reforman la Ley Orgánica de la Administración
Pública Federal y la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público Federal; y se
adiciona la Ley de Planeación; surge la Unidad de Servicio Profesional y Recursos
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Humanos de la APF, que modifica su nomenclatura con la publicación en el Diario
Oficial de la Federación el 27 de mayo de 2005 del reglamento interior de la
Secretaría de la Función Pública a Unidad de Recursos Humanos y
Profesionalización de la APF.
Inicié en ésta área, evaluando los cursos de capacitación que ahora se ofrecen en
línea a través del portal @Campus México, dichos cursos tienen que cumplir con
estándares de diseño, mismos que yo tenía que revisar y así permitirle a las
instituciones educativas participar como proveedores de esta capacitación, algunas
de estas instituciones son: Universidad Iberoamericana, Universidad La Salle,
Santillana, Tecnológico de Monterrey, Epise, etc.
Esta capacitación es la que las Dependencias Sujetas a la Ley del Servicio
Profesional de Carrera, tienen obligación de otorgar a los Servidores Públicos, que a
2006 somos alrededor de 43 000.
Los cursos que revisé fueron: Liderazgo, Negociación, Visión Estratégica, Trabajo en
equipo y Orientación a resultados; que van dirigidos a niveles de Enlace, Jefe de
Departamento, Subdirector, Director, Director General Adjunto y Director General.
Esto permite al Servidor Público seleccionar la institución educativa con la cuál
desea tomar la capacitación.
Posteriormente en 2004, Diseñamos el manual con la metodología para identificar y
describir capacidades técnicas; de este trabajo logramos el registro de derechos de
autor a nombre de la Secretaría de la Función Pública en febrero de 2005, donde
aparecemos como diseñadores y colaboradores: Mónica Oliva Landa, Aurora
Avendaño Barroeta, Román Caudillo, Sergio González Carmona, quienes formamos
parte de la Dirección de Capacidades; este trabajo nos convirtió en los expertos en
la metodología, por lo que nuestra segunda tarea a la fecha, es capacitar a las
Dependencias en esta metodología. Participé en el diseño de los Lineamientos de
Certificación de Capacidades y en la elaboración y capacitación en el proceso y
procedimientos de capacidades;
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En este momento, también me encargo de validar metodológicamente las
capacidades técnicas que las dependencias describen, y de asignar el registro de
las mismas.
Las Instituciones que atiendo entre Dependencias y órganos Desconcentrados son:
SEGOB Secretaría de Gobernación
INAFED Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal
AGN Archivo General de la Nación
INEHRM Instituto Nacional de Estudios Históricos de la Revolución
Mexicana
CONAPO Comisión Nacional de Población
CENAPRED Centro Nacional de Prevención de Desastres
STCCPRI Secretaría Técnica de de la Comisión Calificadora de
Publicaciones y Revistas Ilustradas.
COMAR Comisión Mexicana de Ayuda a Refugiados
CEPROPIE Centro de Producción de Programas Informativos y Especiales
SCT Secretaría de Comunicaciones y Transportes
IMT Instituto Mexicano del Transporte
SENEAM Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano
COFETEL Comisión Federal de Telecomunicaciones
CAPUFE Caminos y Puentes Federales
SEP Secretaría de Educación Pública
UPN Universidad Pedagógica Nacional
IPN Instituto Politécnico Nacional
INAH Instituto Nacional de Antropología e Historia
INBAL Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura
RE Radio Educación
CONACULTA Consejo Nacional para la Cultura y las Artes
INDAUTOR Instituto Nacional de Derechos de Autor
AFSE DF Administración Federal de Servicios Educativos en el D.F.
SEMARNAT Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales
CNA Comisión Nacional del Agua.
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INE Instituto Nacional de Ecología.
PROFEPA Procuraduría Federal de Protección al Ambiente
CONANP Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas
SFP Secretaría de la Función Pública.
INDAABIN Instituto de Administración y Avalúo de Bienes Nacionales
CJEF Consejeria Jurídica del Ejecutivo Federal
Las capacidades son gran parte del proceso que debe recorrer el Servidor Público
para lograr la certificación y poder así convertirse en Servidor Público de Carrera, lo
que permite la seguridad en el puesto, el desarrollo profesional y movimiento por
mérito e igualdad de oportunidades, donde se olvida del amiguismo y se logra un
puesto por concurso, donde el mejor candidato ocupa el puesto.
De manera concreta defino lo que son las capacidades, ya que será la materia de
este trabajo.
Capacidades:
Conjunto de conocimientos, valores, habilidades y destrezas expresadas en
comportamientos, que permiten el desarrollo en las funciones del Servidor Público
dentro del Sistema del Servicio Profesional de Carrera.
Servicio Profesional de Carrera en México cuenta con una Ley y Reglamento para
operar el servicio público en la Administración Pública Federal; para lograr un Estado
bien preparado y capaz de responder adecuadamente a los retos actuales y brindar
respuestas apropiadas a los complejos problemas que se nos presentan hoy en día,
con un grupo integrado por los mejores hombres y mujeres, con el reto de cambiar la
imagen de la burocracia.
Como antecedente, en México surgieron servicios de carrera civil en Instituciones
como la Comisión Nacional del Agua, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía
e Informática, el Instituto Federal Electoral, la Procuraduría Agraria, la Procuraduría
General de la República, el Servicio Exterior de Carrera y la Carrera Judicial del
Consejo de la Judicatura.
En el Sistema del Servicio Profesional de Carrera, no se depende de la voluntad de
las autoridades de las dependencias y de las unidades administrativas sino de un
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proceso objetivo para ingresar, desarrollarse, permanecer y contribuir a los fines de
la administración. Un sistema moderno de administración de personal debe ofrecer
programas de desarrollo a los servidores públicos, que les permita actualizarse y
adquirir los medios necesarios para concursar con sus conocimientos y experiencia,
para obtener ascensos horizontales y verticales, y para permanecer y desarrollar su
carrera administrativa; considera la evaluación del desempeño profesional para
revisar los logros alcanzados por los servidores públicos, con el cumplimiento de
objetivos institucionales y personales, y en desarrollo de la institución de los
servidores públicos.
1.2.- MARCO NORMATIVO. El fundamento jurídico del Servicio Profesional de Carrera es la Ley del Servicio
Profesional de Carrera en la Administración Público Federal, que fue publicada en el
Diario Oficial de la Federación el 10 de abril del 2003 con entrada en vigor el 7 de
octubre del 2003.
Su funcionamiento gradual inició a partir del 5 de abril del 2004, fecha en la que
entró en vigor el Reglamento de la Ley. La operación en pleno del Servicio
Profesional de Carrera deberá ser en 2006.
Esta Ley, se trata de un ordenamiento jurídico administrativo, en el que los principios
de legalidad, eficiencia, objetividad, calidad, imparcialidad, equidad y competencia
por mérito, regirán el ingreso, desarrollo y permanencia de los servidores públicos
del Servicio Profesional de Carrera.
Dicho ordenamiento, cuenta además con disposiciones de carácter presupuestal y
laboral, las que prevén particularmente la implantación del servicio profesional, y
aspectos relativos a política salarial, prestaciones, estímulos, recompensas e
incentivos, así como la separación de los servidores públicos de carrera.
Con base en el artículo 5° de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la
Administración Pública Federal, los puestos sujetos a la misma son los niveles
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siguientes: Director General, Director General Adjunto, Director de Área, Subdirector
de Área, Jefe de Departamento y Enlace.
El ámbito de aplicación de la Ley es la Administración Pública Federal, que
comprende a las Secretarías de Estado, con la excepción de la Secretaría de la
Defensa Nacional, y los Órganos Desconcentrados que las integran dependientes de
las mismas.
El reglamento del Servicio Profesional de Carrera, publicado en el Diario Oficial de la
Federación el 2 de abril de 2004, implica la puesta en marcha del Servicio
Profesional de Carrera, es decir, que a partir de su publicación, ninguna persona
deberá ingresar a la Administración Pública a los puestos de Enlace a Director
General, sino es mediante su participación en un concurso por convocatoria pública
y abierta, en la que los interesados acrediten que tienen el perfil y las capacidades
que el puesto en concurso requiere.
De igual forma, este Reglamento, explica la forma de implementar los siete
subsistemas que contempla el Sistema de Servicio Profesional de Carrera, como lo
son el de planeación de recursos humanos, ingreso, desarrollo profesional,
capacitación y certificación de capacidades, evaluación del desempeño, control y
evaluación, y separación. Así como el nivel de coordinación que tendrá la Secretaría
de la Función Pública con las demás dependencias de la Administración Pública
Centralizada responsables de la implementación del Sistema. En este sentido, la
Unidad de Servicio Profesional y Recursos Humanos pretende buscar el balance
entre qué centralizar y qué descentralizar.
La Ley del Servicio Profesional, llena un vacío jurídico en relación con los servidores
públicos de confianza, los cuales son expresamente excluidos por la Ley Federal de
los Trabajadores al Servicio del Estado. Con ello los servidores públicos de
confianza que adquieran el carácter de servidores públicos de carrera titulares,
tendrán estabilidad en su empleo, siempre y cuando cumplan con las condiciones
que establece la Ley del Servicio Profesional de Carrera.
El Sistema del Servicio Profesional de Carrera se compone de siete subsistemas
que son: Subsistema de Planeación de Recursos Humanos: Determinará en
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coordinación con las Dependencias, las necesidades cuantitativas y cualitativas de
personal que requiera la Administración Pública Federal para el eficiente ejercicio de
sus funciones.
Subsistema de Ingreso: Regulará los procesos de reclutamiento y selección a efecto
de que la Administración Pública Federal cuente con personal calificado que tenga
los conocimientos, experiencia, habilidades y competencias, así como los requisitos
necesarios para incorporarse al Sistema.
Subsistema de Desarrollo Profesional: Contendrá los procedimientos para la
determinación de planes individualizados de carrera de los servidores públicos, a
efecto de identificar claramente las posibles trayectorias de desarrollo,
permitiéndoles ocupar cargos de igual o mayor nivel jerárquico y sueldo, previo
cumplimiento de los requisitos establecidos en la Ley.
Subsistema de Capacitación y Certificación de Capacidades: establecerá los
procesos mediante los cuales los servidores públicos de carrera serán inducidos,
preparados, actualizados y certificados en sus capacidades para desempeñar un
cargo en la Administración Pública Federal.
Subsistema de Evaluación del Desempeño: Su propósito es establecer los
mecanismos de medición y valoración del desempeño y la productividad de los
servidores públicos de carrera, que serán a su vez los parámetros para obtener
ascensos, promociones, premios y estímulos, así como garantizar la estabilidad
laboral.
Subsistema de Separación: se encarga de atender los casos y supuestos mediante
los cuales un servidor público deja de formar parte del Sistema o se suspenden
temporalmente sus derechos.
Subsistema de Control y Evaluación: su objetivo es diseñar y operar los
procedimientos y medios que permitan efectuar la vigilancia y en su caso, corrección
de la operación del Sistema.
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1.3.- PROBLEMATIZACIÓN. Considero que el mayor riesgo al que nos enfrentamos en esta Secretaría, es el
tiempo limitado del que disponemos para lograr la certificación de los servidores
públicos que aún son servidores públicos de libre designación, es decir, que
requieren ser capacitados, evaluados para certificar las capacidades Gerenciales y
Técnicas que les hayan sido asignadas de acuerdo al perfil del puesto; ya que se
pretende lograr en 2006 (antes del cambio de administración), donde en otros países
les ha tomado entre 50 y 100 años la implementación del total del Servicio
Profesional.
Esto lleva a tomar decisiones apresuradas, y diseño de normas y metodologías a
vapor, cuyo trabajo requiere de un mayor análisis.
Para el caso concreto de capacidades, tema de este documento, por este un
aspecto nuevo en la Administración Pública Federal, nos hemos enfrentado a
diversas situaciones como lo son: Servidores Públicos como líderes de proyectos
con poca o nula experiencia del Sector Gobierno y pretenden implementar
mecanismos de administración, organización y desarrollo de políticas como en la
Iniciativa Privada, lo cuál, es totalmente erróneo ya que no funcionan de la misma
manera; otro, es la resistencia al Servicio Profesional de Carrera esto debido a la
escasa información sobre los beneficios que conlleva; así como una desconfianza
del proceso de evaluación, donde existe un temor por parte del servidor público, en
ser evaluados en temas distintos a los requeridos para desempeñar las funciones
del puesto, y en problema general en la Administración Pública Federal como lo es
también el presupuesto asignado por dependencia para estos fines, sin dejar de
mencionar un elemento muy importante que es el clima organizacional.
Para convertirse en Servidor Público de Carrera es necesario cubrir siete requisitos:
a) Certificación en tres capacidades gerenciales,
b) Certificarse en tres capacidades técnicas,
c) Aprobar la evaluación del desempeño.
El desarrollo de las capacidades ha despertado un gran interés, ya que desde un
punto de vista de análisis, la evaluación del desempeño se realiza con base en las
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capacidades gerenciales asignadas a los puestos, y las capacidades técnicas son la
base del desarrollo profesional en el puesto y la evaluación para ingreso, por lo
tanto, son la base del Servicio Profesional de Carrera.
La problemática general mostrada en las Dependencias es, que no cuentan con el
recurso humano, financiero y tiempo suficientes para este trabajo, por lo que se ven
en la necesidad de contratar consultores externos que les realicen este trabajo, lo
que nos ha mostrado que no entregan los resultados esperados.
Una preocupación constante del Servidor Público, es el temor a ser evaluado en
conocimientos que no tengan relación con las funciones de su puesto y exigen
capacidades acorde con el mismo; ya que serán capacitados y evaluados de
acuerdo a las capacidades que sean asignadas a los puestos.
Considero que desde un inicio no se le dio la importancia al tema de capacidades, y
ahora que nos damos cuenta que son la base del sistema, contamos con poco
tiempo para cumplir con este proceso tan importante.
Al interior de la Secretaría de la Función Pública, existen fallas en la comunicación
entre los líderes y las áreas que conforman los siete subsistemas del SPC, lo que
nos ha llevado en ocasiones a enterarnos de nuevas decisiones y documentos a
través del trato con las Dependencias y no como debe de ser, dentro de un flujo
normal de comunicación.
Existen cargas de trabajo y los denominados “bomberazos” por esta mala
planeación y organización del trabajo, ya que no se aplica una priorización adecuada
de las tareas.
Estamos desarrollando una serie de tareas encaminadas a mejorar el clima
organizacional y tratando de desarrollar mecanismos de comunicación y así ir
remediando esta situación.
Me siento orgullosa de pertenecer a este equipo de trabajo y pretendo con este
documento aportar alguna propuesta para el mejor desempeño de mi área.
RECURSOS PROCESO ADMINISTRATIVO
Situación observada.
H = Humanos F=Financieros M= Materiales
PLANEACIÓN ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer?
DIRECCIÓN Ver que se haga
CONTROL ¿Cómo se ha realizado?
Líderes de
proyecto con poca
experiencia en la
Administración
Pública Federal
H
No se tienen
definidos perfiles del
puesto vacante para
ingreso.
Diseño de
normatividad y
metodologías
H
Falta visión
sistémica, ya que
existen faltas de
comunicación entre
los siete subsistemas
del SPC.
La planeación de las
publicaciones en
Diario Oficial de la
Los tiempos estimados para
el desarrollo de estos
documentos no son
suficientes.
No es consistente el POA
con la cantidad de trabajo
que implica para lograr la
implementación del sistema,
lo que ocasiona la emisión
Debido a las cargas
excesivas de trabajo
no se realiza un
seguimiento en los
avances, lo que
impide medir el
desempeño.
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RECURSOS PROCESO ADMINISTRATIVO
Situación observada.
H = Humanos F=Financieros M= Materiales
PLANEACIÓN ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer?
DIRECCIÓN CONTROL Ver que se haga ¿Cómo se ha
realizado?
Federación está
orientada más a lo
urgente que a lo
importante.
de oficios Circulares de
modificación de fechas de
entrega.
Difusión de los
mecanismos de
certificación
Las estrategias de
difusión aplicadas no
han sido suficientes.
Se llevaron a cabo eventos
de macro capacitación y
sensibilización para que los
líderes en cada Dependencia
replicaran hacia el interior de
su Institución, y no se
obtuvieron los resultados
esperados.
La Secretaría de la
Función Pública no
realizó un
seguimiento, dio por
hecho esta
sensibilización.
A través de
asesorías y
constantes
reuniones a cada
Dependencia
En el área de
capacidades
contamos con
consultores que
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RECURSOS PROCESO ADMINISTRATIVO
Situación observada.
H = Humanos F=Financieros M= Materiales
PLANEACIÓN ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer?
DIRECCIÓN CONTROL Ver que se haga ¿Cómo se ha
realizado?
H tenemos asignadas
Dependencias y
atender sus
peticiones.
Proceso de
certificación de
capacidades.
H
F
No se han
determinado fechas
de entrega de cada
una de las etapas del
proceso de
certificación de
capacidades.
No se ha emitido la guía
metodológica completa, que
indique los criterios de
certificación.
En la SFP contamos
con una Dirección
General de Atención a
instituciones, aunque
el desempeño de ésta
área no ha sido
suficiente.
Contamos con un
tablero de control,
que nos indica
avances y rezagos.
Siete subsistemas Falta armar
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RECURSOS PROCESO ADMINISTRATIVO
Situación observada.
H = Humanos F=Financieros M= Materiales
PLANEACIÓN ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer?
DIRECCIÓN CONTROL Ver que se haga ¿Cómo se ha
realizado?
del SPC.
H
estrategias por
subsistema.
Registro de
estructuras.
H
M
No se ha liberado el
sistema informático
en que se registrarán
las estructuras de los
puestos, NET.
Servidores
públicos de
carrera en 2006
H
M
F
Se busca que el 44%
de los servidores
públicos ya estén
certificados para
octubre de 2006.
Las evaluaciones son muy
costosas.
Se habla de un total de
46000 SP.
Se tiene un presupuesto de
El seguimiento lo está
realizando la Dirección
de Atención a
Instituciones.
22
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RECURSOS PROCESO ADMINISTRATIVO
Situación observada.
H = Humanos F=Financieros M= Materiales
PLANEACIÓN ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer?
DIRECCIÓN Ver que se haga
CONTROL ¿Cómo se ha realizado?
$10500 pesos por SP.
Herramientas de
evaluación
H
No se tiene una claridad en
las Dependencias, de qué
mecanismos de evaluación
pueden desarrollar.
De esta forma, se pueden observar aquellas situaciones que significan amenazas en
el proceso de certificación de capacidades, y presentarán obstáculos para lograr la
transición de servidores públicos de libre designación a servidores públicos de
carrera.
Existen resistencias en la implementación del Servicio Profesional de Carrera, como,
de las más importantes se destacarían las de carácter cultural, como por ejemplo en
el ingreso a la Administración Pública ya que implica un cambio importante a través
del establecimiento de un sistema de mérito e igualdad de oportunidades en
contraposición con el anterior sistema que durante muchos años persistió
caracterizado por el amiguismo, compadrazgo y parentesco. Esto sin duda alguna,
afectará muchos intereses de carácter personal y de camarilla. Están también las
resistencias de carácter administrativo que pueden darse en las propias áreas de
recursos humanos a partir de cambiar su forma de actuación en cuanto a ejercer una
verdadera gestión de recursos humanos en el marco de un Servicio Profesional de
Carrera y no como simples áreas. Y están las resistencias de los propios servidores
públicos que ante un fenómeno distinto y nuevas reglas del juego por
desconocimiento, temor o incertidumbre traten de evadirlas.
24
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO-METODOLÓGICO.
Derivado de la problemática que existe para definir una estrategia adecuada, para
llevar a cabo la certificación de las capacidades en el Servicio profesional de Carrera
en México; en este segundo capítulo, describiré las metodologías y herramientas de
diagnóstico administrativo para el análisis de problemas, análisis FODA que faciliten
la toma de decisiones.
En términos de mi experiencia profesional y de la problemática que se desprende de
ello, el referente teórico de la que daré cuenta en el capítulo III, implica el manejo de
materiales teóricos muy específicos que pasaré a describir en seguida. Esta
consideración especial en cuanto a esta parte teórica obedece justamente a que son
estos los apoyos que se requieren para poder sustentar adecuadamente la
propuesta que es la parte esencial de este trabajo de tesis.
Estos materiales referentes teóricos, son producto de la capacitación, conferencias,
coloquios a los que he asistido durante el ejercicio de mi experiencia laboral.
Para mayor claridad presento la definición de elementos importantes del proceso de
certificación, de acuerdo con los Lineamiento de Descripción, Evaluación y
Certificación de Capacidades, mismos que se comentarán en el capítulo III de este
documento.
Capacidades: Son los valores, habilidades, actitudes y conocimientos, expresados
en comportamientos, requeridos en los puestos que se encuentran inmersos en el
Sistema del Servicio Profesional de Carrera.
Catálogo General de Capacidades: Listado de capacidades asignables a los puestos
del Sistema de Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal
Centralizada y administrado por la Dirección General de Ingreso, Capacitación y
Certificación.
Certificación de capacidades: Proceso por el cual se determinan aptitudes, mediante
la confirmación del nivel de dominio de los conocimientos y habilidades de un
servidor público, así como sus actitudes, mediante la evaluación de las conductas
25
propias de cada capacidad. La certificación de capacidades tendrá efectos para fines
de ingreso, de permanencia o de desarrollo profesional, según corresponda.
Evaluación de capacidades: Proceso para determinar qué nivel de dominio o qué
grado de cumplimiento en un nivel de dominio de una capacidad tiene un servidor
público o un aspirante, a través de preguntas, tareas, ejercicios, casos y/o dilemas,
con base en los conocimientos, habilidades, valores y/o actitudes que posee,
entiende, aplica o tiende a aplicar.
Herramienta de evaluación: Grupo de preguntas, tareas, ejercicios, casos y/o
dilemas, así como sus reglas de aplicación y de procesamiento e interpretación de
sus resultados, diseñados para medir una o más capacidades de una persona.
Nivel de dominio: Cada uno de los grados en que se clasifica la profundidad,
amplitud, complejidad y/o intensidad de una capacidad, en función de la materia que
constituye su contenido, el que se requiere para el desempeño de un puesto y/o el
que demuestra o acredita poseer una persona respecto de dicha capacidad.
Ya que la Dirección de Capacidades es el Área que ha desarrollado estrategias para
que las Dependencias y órganos Desconcentrados puedan identificar, describir,
evaluar y certificar las capacidades que los servidores públicos requieren en los
puestos; por lo que, pretendo en este trabajo, realizar un diagnóstico de estas
estrategias así como de sus resultados.
2.1.- DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO.
Las técnicas del diagnóstico no son otra cosa que herramientas para el logro de
resultados, las cuales pueden tener una importancia directa para el personal y la
organización.
El diagnóstico administrativo también es “el proceso de acercamiento gradual al
conocimiento analítico de un hecho o problema administrativo que permite destacar
los elementos más significativos de una alteración en el desarrollo de las actividades
de una institución". 1
1 Coordinación general de estudios administrativos, Glosario de términos administrativos, pág. 70.
26
El diagnóstico es la conclusión del estudio de la investigación de una realidad,
expresada en un juicio comparativo sobre una situación dada.
La diagnosis administrativa, es decir, el conocimiento de los síntomas del equilibrio
de la organización, es la fase vital de las técnicas de planeación administrativa.2 Así,
en el diagnóstico administrativo se evalúan tendencias y situaciones, se explican
hechos, se establecen las asociaciones de causalidad comprometidas y se dilucidan
los problemas que atañen a una actividad dada. Debe manifestar el conocimiento
preciso e integral de la realidad de la organización en donde se desean aplicar
estrategias y políticas de un plan de mejoramiento administrativo.
2.2.- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.
Este diagnóstico se realiza a partir de un análisis contextual y un análisis interno. Su
fin consiste en encontrar tanto las potencialidades y amenazas externas, como las
fortalezas y debilidades internas, lo que deberá culminar con el logro de la definición
del problema estratégico.
El diagnóstico estratégico interno no solamente busca estudiar las cuestiones de
factibilidad de la acción organizacional, sino que la organización se conozca a sí
misma y externalice sus supuestos, sus misiones encontradas, los actores en
conflicto, las luchas por el poder, los mecanismos de control y, así mismo, los de
dominación y lucha por los objetivos.
Para realizar el diagnóstico en forma lógica y realmente estratégica, este estudio se
divide en actores y sistemas. El objetivo de esta división es darle un espacio real a
los sujetos y grupos que componen los sistemas sociales, permitiendo con esto
direccional el diagnóstico hacia los factores importantes: la posición social y
valorativa del contexto organizacional, y la de la organización en el ambiente.
Se procura establecer las amenazas y oportunidades externas y las debilidades y
fortalezas internas. De esta lista de amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades se deducen las problemáticas genéricas de la organización, que nos van
a permitir definir el problema estratégico.
2 Martínez Chavez, Víctor Manuel, “Diagnóstico Administrativo, Procedimientos, Procesos y Reingeniería, Trillas, México, 1998, Pág. 23.
27
2.3.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Consiste en el proceso para lograr, mantener o incrementar el liderazgo en calidad
de la organización, así como la forma en que se conjugan armónicamente los
objetivos estratégicos, operativos, financieros y de calidad en el mediano plazo.
¿Qué es un sistema de Planeación Estratégica?: Es una herramienta de trabajo,
cuya principal utilidad es la de proporcionar al nivel directivo a través de reflexión y
análisis; la herramienta identifica la razón de ser de la institución, guía el
establecimiento de los propósitos y objetivos y permite establecer las estrategias
para dar cumplimiento a la misión y objetivos estratégicos. Permite detectar con
precisión las oportunidades de la institución y las amenazas que se generan en las
diferentes dimensiones del entorno, es útil para producir y difundir información
estratégica orientada hacia la optimización de los procesos de toma de decisiones
en los niveles directivos y operativos, permitiendo enfrentar los problemas cotidianos
con una visión integral y de largo plazo.
Enfoque e implantación de la Planeación Estratégica.
Se refiere a la forma en que la Dependencia establece sus objetivos globales y
desarrolla sus estrategias así como la adecuación de las mismas ante los cambios
en el entorno, con la finalidad de obtener un mejor desempeño global, y una mejor
posición para responder a las demandas de la sociedad en general.
• Se desarrolla la Planeación Estratégica tomando en cuenta los siguientes
factores:
o Necesidades y expectativas del Plan Nacional de Desarrollo, la Agenda
de Buen Gobierno, ciudadanos, clientes, su personal y otros grupos de
interés.
o Oportunidades de nuevos servicios o productos.
o Impulso del Desarrollo Tecnológico y la Innovación.
o Capacidad para responder a los cambios del entorno.
o Cambios tecnológicos que podrían afectar los servicios de la
Dependencia.
28
o Riesgos económicos, sociales, políticos, financieros locales, regionales
globales.
o Necesidades y capacidades de personal, cultura de la Dependencia,
procesos con los que opera, recursos y proveedores.
o Fuerzas, debilidades, amenazas, áreas de oportunidad y sus factores
clave de éxito, a partir de conocimiento y el análisis de su entorno, para
fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios
en el entorno.
o Objetivos estratégicos, los principales cambios que se esperan en el
entorno y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma
balanceada, para todos los grupos de interés definidos por la
Dependencia.
• Analiza la congruencia entre la estrategia y la estructura de la Dependencia.
Mediante un sistema de Planeación estratégica se implanta y evalúa la visión,
misión, prioridades, objetivos, estrategias, indicadores de desempeño, indicadores
de efectividad, indicadores de eficiencia, estudios de costo beneficio, líneas de
acción, programas y proyectos de innovación y tecnología de cada dependencia y
entidad, incluyendo las aportaciones de todo el personal, clientes, ciudadanos y
proveedores, enfocados a mantener e incrementar el liderazgo.
Incluye:
• Establecimiento de la visión, misión y valores de la organización.
• Metodología para elaborar la planeación estratégica, integrando los objetivos
de calidad.
• Diagnóstico de lo que favorece o frena el proceso de mejora contínua.
• Proceso de planeación de objetivos y estrategias a mediano y largo plazo.
• Participación de los empleados, clientes y proveedores en el proceso de
planeación.
• Implantación y difusión de la planeación a todos los niveles de la
organización, traduciendo los lineamientos y planes estratégicos en procesos
administrables, programas de trabajo y actividades específicas.
29
Principales Beneficios:
• Contar con objetivos comunes para toda la organización.
• Establecer objetivos y metas medibles que puedan ser utilizadas para evaluar
la efectividad de la planeación.
• Utilizar la información de la planeación para mejorar la competitividad.
• Contar con acciones preventivas.
Algunas acciones de planeación incluyen:
• Definición de estrategias de calidad y mejora de procesos, tecnologías y
productos.
• Incorporación de las estrategias de calidad en los procesos de la
organización.
• Incorporación de clientes, personal, proveedores en las estrategias de
mediano y largo plazo.
• Medición del posicionamiento de la organización en el mercado.
• Comparación del nivel competitivo y de desempeño de la organización contra
la competencia y los mejores de su clase, etc.
2.4.- TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Durante el proceso de toma de decisiones se utilizan una serie de técnicas que
facilitan la consecución de los objetivos de cada fase siguiendo criterios
homogéneos.
Se trata de instrumentos diseñados para estructurar los procesos de toma de
decisiones y crear sistemas de organización mental a través de los cuales se
estimule la generación de ideas, el análisis de las causas o la identificación de
alternativas. 3
Estas herramientas sirven para dotar a todo el proceso de una cierta coherencia y
homogeneidad, garantizando así la consecución de los objetivos de una forma
objetiva y clara.
3 Santillana “Trabajo en Equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 15
30
ETAPAS TÉCNICAS O HERRAMIENTAS
Definir el problema. Encuestas, informes, histogramas,
etc.
Analizar las causas. Método FODA
Identificar soluciones. Método CAMA.
Elegir la mejor alternativa. Matriz de decisión.
Desarrollar un plan de acción.
Poner en práctica la solución.
Análisis de Fuerzas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA): la escuela
de negocios de Harvard, estableció que los cambios en el medio ambiente dan lugar
a oportunidades y amenazas, y las fortalezas y debilidades son adaptadas para
evitar las amenazas y para tomar ventaja de las oportunidades. 4
Fuerzas y debilidades (Internas a la organización) Una fortaleza o fuerza es aquel
elemento de la Institución que genera una ventaja. Son las mejores características
del equipo de trabajo que permiten obtener resultados favorables, permitiendo mover
una situación hacia el cambio. 5Una debilidad es aquel elemento que impide elevar
significativamente la capacidad competitiva. Son los puntos deficientes del equipo de
trabajo que pueden frenar el alcance de los objetivos estratégicos. 6
Oportunidades y Amenazas (Externas a la organización): Oportunidad es aquella
situación o circunstancia generada en los ámbitos de la competencia, el entorno
sectorial, el entorno macroeconómico y el entorno de la economía Nacional y/o
Internacional, que favorece significativamente el desarrollo a corto, mediano y largo
plazos. Son las situaciones externas al equipo que favorecen el cumplimiento de un
objetivo. 7
4 Arellano Gault, David “Gestión estratégica para el sector público, Del pensamiento estratégico al cambio organizacional” Editorial Fondo de Cultura Económica. México, 2004. Pág. 113. 5Unidad de Desarrollo Administrativo “Sistema para el Desarrollo Administrativo en Estados y Municipios” Secretaria de Contraloría y Desarrollo Administrativo. México, 2000. Pág. 23 6 Unidad de Desarrollo Administrativo “Sistema para el Desarrollo Administrativo en Estados y Municipios” Secretaria de Contraloría y Desarrollo Administrativo. México, 2000. Pág. 23 7 Unidad de Desarrollo Administrativo “Sistema para el Desarrollo Administrativo en Estados y Municipios” Secretaria de Contraloría y Desarrollo Administrativo. México, 2000. Pág. 24.
31
Amenazas: Son las situaciones externas y del medio ambiente que pueden
ocasionar el incumplimiento de un objetivo, es aquella situación o circunstancia
generada en las diferentes dimensiones del entorno que afecta negativamente.
Se deberán considerar los distintos elementos, tales como: recursos materiales,
financieros, personal, información, tecnológicos, organización, marco jurídico entre
otros. 8
Estilos básicos de implantación de estrategias.
Existen tres estilos básicos: Planeación estratégica, control financiero y control
estratégico.
El estilo de planear estratégicamente posee la ventaja de revisar y balancear
continuamente cada decisión tomada, hacia el contexto, por lo que este estilo, es
más utilizado en aquellas organizaciones cuyo énfasis está en la ventaja competitiva
a largo plazo. Allí se toman decisiones de alto riesgo, ambiciosas y despreocupadas
de lo financiero, pues se requiere mucha fuerza para establecer tal estilo.
El control estratégico trata de recuperar las ventajas de los anteriores evitando sus
debilidades.
“La gestión estratégica ocurre cuando las decisiones y acciones son dirigidas por
unas cuantas estrategias o políticas fundamentales que son fuertemente apoyadas y
críticas para el mejoramiento de los resultados de la agencia en el largo plazo.”9
El control interno financiero debe brindar seguridad razonable que:
Las operaciones se ejecuten de conformidad con las normas de autorización
aprobadas por la administración, en concordancia con la normativa gubernamental;
tales operaciones se clasifican, ordenan, sistematizan y registran adecuadamente,
para permitir la elaboración de estados financieros, de acuerdo con principios de
contabilidad generalmente aceptados u otro marco integral de contabilidad el acceso
a los bienes y otros activos, sólo es permitido previa autorización de la
administración; los asientos y otras notas contables son registradas para controlar la 8 Unidad de Desarrollo Administrativo “Sistema para el Desarrollo Administrativo en Estados y Municipios” Secretaria de Contraloría y Desarrollo Administrativo. México, 2000. Pág. 24. 9 Arellano Gault David, Gestión estratégica para el sector público, Del pensamiento estratégico al cambio organizacional, Fondo de Cultura Económica, México, 2004, Pág 131
32
obligación de los funcionarios de responder por los recursos, así como para
comparar periódicamente los saldos contables con los inventarios físicos anuales que
practique la propia entidad o programa.
En el desarrollo de un plan de acción, la finalidad última de las decisiones es su
implantación, una decisión que no se ejecute nunca alcanzará los objetivos para los
que fue tomada.
A la hora de implantar la decisión elegida, a través de un plan de acción, hay que
tener en cuenta que ese plan tiene tres variables clave que inciden en el éxito de su
ejecución. 10
• Complejidad. El plan tiene varios objetivos interrelacionados y abarca una
gran variedad de tareas:
o La coordinación de la actividad.
o El tipo de comunicación.
o Fuentes de ayuda externas a la empresa.
• Claridad. Comprensión de la relación entre las tareas puntuales y el papel que
realiza cada persona. Las personas involucradas deben saber:
o Qué se espera de ellas.
o Quién va a coordinar el trabajo.
o Cómo pueden realizar su trabajo.
• Comodidad. Si la decisión no encaja en la cultura de la organización, puede
haber un rechazo implícito o explícito y puede crearse un ambiente de tensión
y estrés. Además:
o Habrá que utilizar recursos financieros extra.
o Habrá que aumentar el número de horas de trabajo para conseguir los
objetivos de la decisión.
Los factores externos que inciden en el éxito de la implantación del plan acción son:
• Previsibilidad del entorno.
• Grado de éxito que está alcanzando la decisión.
• Buena voluntad de las personas implicadas en la implantación.
10 Santillana “Trabajo en Equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 25
33
• Soporte que ofrecen los equipos de trabajo, las personas y los sistemas que
éstas controlan para asegurar o destruir el éxito del plan.
Las dificultades a la hora de desarrollar un plan de acción para resolver problemas
hay que tener en cuenta las dificultades potenciales que pueden aparecer. Para
recordarlas con facilidad se puede utilizar un sencillo procedimiento mnemotécnico
que consiste en situar las dificultades una debajo de otra y al tomar la letra inicial de
cada una de ellas, puede leerse, en vertical la palabra PENAS. 11
Problemas no previstos.
Establecer fechas tope poco realistas.
No involucrar a las personas clave.
Asignar responsabilidades poco precisas.
Seguimiento insuficiente.
Puesta en práctica de la solución.
Es un error considerar que el proceso ha terminado una vez puesto en marcha el
plan y no hacer un seguimiento para evaluar los resultados alcanzados.
El proyecto se considerará terminado sólo cuando se haya realizado la medición
objetiva de los resultados y se confirme la validez de la solución.12 Es más
económico y sencillo rectificar en este momento del proceso que cerrar en falso el
problema y ver cómo, pasado un cierto tiempo, persisten los efectos perjudiciales y
que todo o parte del trabajo se ha realizado en balde.
El seguimiento del plan se lleva a cabo en varias etapas:
• Comprobar las responsabilidades asignadas.
• Comprobar plazos de ejecución.
• Medir objetivamente los resultados alcanzados hasta la fecha.
• Introducir acciones correctoras si los resultados no son los esperados.
• Medir los resultados una vez realizada la acción correctora. 11 Santillana “Curso Trabajo en Equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 25 12 Santillana “Curso Trabajo en Equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 26
34
Finalmente se deben alcanzar los resultados esperados.
Trampas psicológicas.
Las trampas psicológicas que se plantean en la toma de decisiones son: 13
• Efecto ancla o de primacía. Se concede un peso desproporcionado a la
primera información que se ha recibido a la hora de tomar una decisión. Las
primeras impresiones, datos y cálculos anclan los pensamientos que siguen.
• Efecto statu quo. Existe fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la
situación actual. Esta trampa psicológica es mayor cuando hay varias
alternativas.
• La trampa de protección de elecciones anteriores. Se hacen elecciones que
justifican decisiones del pasado, aunque hayan demostrado no ser válidas.
Las decisiones pasadas crean lo que los economistas llaman «costes no
recuperables», es decir, inversiones de tiempo y dinero que no se pueden
recuperar. Se prefiere creer que las decisiones influyen sólo en el futuro, no
en el pasado.
• Cristal a medida, la trampa de buscar confirmación. Se busca la información
tendenciosa que apoye el punto de vista y se evita aquella información que la
refuta.
Con la toma de decisiones a través del Método CAMA, se intenta resolver los
problemas que se han planteado en la matriz FODA. Para ello hay que: 14
• Corregir las debilidades detectadas.
• Afrontar las amenazas latentes y/o explícitas.
• Mantener y, si es posible, mejorar las fortalezas actuales.
• Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado.
En la elección de la mejor alternativa, en esta etapa tiene por objeto elegir la
estrategia más efectiva para solucionar la situación conflictiva. Es necesario crear
una lista amplia de las alternativas que conducirán a los objetivos planteados;
valorar estas estrategias de forma crítica, registrando sus ventajas y desventajas; y
13 Santillana “Curso Trabajo en Equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 25 14 Santillana “Curso Trabajo en Equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 20
35
por último, elegir la mejor alternativa, aquella que permita alcanzar los resultados
propuestos.
Durante la selección de las alternativas se llevan a cabo dos principales acciones:
1.- Contrastar las alternativas con los objetivos. A la hora de analizar las distintas
opciones es necesario tener en cuenta los objetivos de la organización para
evitar confrontaciones. Esta acción es especialmente importante porque es una
buena oportunidad para revisar la validez de los objetivos de la organización. Las
opciones elegidas deben encajar con la cultura de la empresa para garantizar su
éxito.
2.- Identificar los criterios. De lo acertado de los criterios dependerá la calidad de
la decisión. Hay que saber cuáles son los criterios por los que se van a medir las
opciones seleccionadas antes de tomar la decisión final. Éstos pueden ser:
o Participación del mercado.
o Ventajas.
o Riesgo.
o Impacto en las relaciones entre departamentos.
o Efecto sobre el precio del producto o servicio.
o Impacto sobre el clima de la empresa y la moral de los empleados.
o Calidad.
La matriz de decisión, ayuda a tomar una decisión, que significa elegir una acción o
una alternativa entre varias posibilidades. Si la consecuencia de cada acción o
alternativa disponible es cierta y conocida de antemano, tomar una decisión es un
acto trivial.
Todo problema de decisión en situaciones de incertidumbre se caracteriza por dos
elementos:
• La decisión, es decir, la elección de una alternativa de entre un conjunto o
lista de alternativas disponibles.
36
• La consecuencia de esta decisión. El individuo que toma la decisión no
conoce de antemano qué puede deparar ésta, ya que depende no sólo de su
elección sino de eventos aleatorios impredecibles que no controla.
La matriz de decisión es una técnica que permite clasificar por orden de importancia
una serie de hasta diez elementos, que pueden ser actividades, características de
productos, propiedades de servicios, temas para tratar, etc.; la priorización se hace
comparando cada elemento con todos los demás. Esta herramienta se utiliza para
reducir la subjetividad del juicio de los componentes de grupos de trabajo.
Sus principales características son:
• Es una herramienta de trabajo en equipo.
• Se utiliza para priorizar actividades, temas, características de
productos/servicios, etc., basándose en criterios de ponderación conocidos.
• En diferentes momentos de toda planificación o metodología de mejora, es
preciso decidir qué es más necesario o más importante hacer para la
organización y cuándo realizarlo, es decir, establecer prioridades; esta
herramienta permite realizar la toma de decisión de una forma objetiva.
• Debe utilizarse cuando, después de haber identificado un conjunto de temas
clave y de generar las posibles opciones para tratarlos, sea necesario realizar
una selección entre estas opciones.
Desarrollo de un plan de acción.
La finalidad última de las decisiones es su implantación, una decisión que no se
ejecute nunca alcanzará los objetivos para los que fue tomada.
A la hora de implantar la decisión elegida, a través de un plan de acción, hay que
tener en cuenta que ese plan tiene varias variables clave que inciden en el éxito de
su ejecución. 15
Complejidad. El plan tiene varios objetivos interrelacionados y abarca una gran
variedad de tareas:
o La coordinación de la actividad.
15 Santillana “Curso Trabajo en equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 25
37
o El tipo de la comunicación.
o Fuentes de ayuda externas a la dependencia.
Claridad. Comprensión de la relación entre las tareas puntuales y el papel que
realiza cada persona. Las personas involucradas deben saber:
o Qué se espera de ellas.
o Quién va a coordinar el trabajo.
o Cómo pueden realizar su trabajo.
Comodidad. Si la decisión no encaja en la cultura de la organización, puede haber
un rechazo implícito o explícito y puede crearse un ambiente de tensión y estrés.
Además:
o Habrá que utilizar recursos financieros extra.
o Habrá que aumentar el número de horas de trabajo para conseguir los
objetivos de la decisión.
Los factores externos que inciden en el éxito de la implantación del plan de acción
son:
• Previsibilidad del entorno.
• Grado de éxito que está alcanzando la decisión.
• Buena voluntad de las personas implicadas en la implantación.
• Soporte que ofrecen los equipos de trabajo, las personas y los sistemas que
éstas controlan para asegurar o destruir el éxito del plan.
Casi todos los planes de acción, independientemente de que el objetivo sea sencillo
o complejo, contiene entre cinco y diez pasos importantes para la acción. Menos de
cinco podría indicar que se ha dado un tiempo insuficiente para reflexionar sobre el
esfuerzo requerido. 16 Más de diez indica que probablemente se han incluido más
detalles de loa apropiados.
16 Morrisey George L, “Planeación Táctica” Produciendo resultados en corto plazo. México, 1996. Pág. 70
38
Los propósitos del plan de acción son: identificar con claridad lo que necesita
suceder si se desea lograr el objetivo; probar y validar el objetivo con la garantía de
que se pueda lograr.
El plan de acción es más racional si:
• El objetivo puede lograrse de manera razonable dentro del tiempo
proyectado.
• Se tiene el conocimiento y la capacidad necesarios para llevar a cabo el plan.
• Se tiene o puede obtener los recursos necesarios.
• Se tiene acceso a toda la información necesaria.
• Se tienen otras opciones que se necesiten tomar en consideración.
Y el último propósito de contar con un plan de acción es que sirva como vehículo de
comunicación para las demás personas que colaboren o que se vean afectadas por
lo que suceda.
Puesta en práctica de la solución es un error considerar que el proceso ha
terminado una vez puesto en marcha el plan y no hacer un seguimiento para evaluar
los resultados alcanzados. El proyecto se considerará terminado sólo cuando se
haya realizado la medición objetiva de los resultados y se confirme la validez de la
solución.
Es más económico y sencillo rectificar en este momento del proceso que cerrar en
falso el problema y ver cómo, pasado un cierto tiempo, persisten los efectos
perjudiciales y que todo o parte del trabajo se ha realizado en balde.
El seguimiento del plan se lleva a cabo en varias etapas: 17
• Comprobar las responsabilidades asignadas.
• Comprobar plazos de ejecución.
• Medir objetivamente los resultados alcanzados hasta la fecha.
• Introducir acciones correctoras si los resultados no son los esperados.
• Medir los resultados una vez realizada la acción correctora.
17 Santillana “Curso Trabajo en Equipo”. @Campus México. México, 2005. Pág. 26.
39
Finalmente se deben alcanzar los resultados esperados. Donde el principal objetivo
es entregar calidad en el servicio a los servidores públicos que buscan obtener la
certificación para convertirse en servidores públicos de carrera.
2.5.- CALIDAD EN EL SERVICIO PÚBLICO FEDERAL.
La Administración Pública Federal está comprometida a responder consistentemente
a las expectativas y requerimientos de los clientes y ciudadanos, con un claro
entendimiento de los objetivos y metas de calidad de los productos y servicios,
acción en la que todos los servidores públicos desarrollan sus funciones con
responsabilidad, integridad, transparencia y profesionalismo, así como manifiesta
actitud de servicio, cuyo valor agregado sea evidente a través atención profesional,
respetuosa, honesta, oportuna y cordial. 18
Comunicación organizacional se refleja a través de una comunicación clara, efectiva
y abierta, se desarrolla en la Administración Pública Federal. 19La sinergia, difusión
de directrices y logros; lo cual permite un adecuado facultamiento del personal, una
mayor identificación de los servidores públicos con la Dependencia, y una visión
compartida en el establecimiento y cumplimiento de metas; identificando su
cumplimiento a través de mediciones.
Al realizar las mediciones es necesario determinar el grado de satisfacción de los
clientes y ciudadanos y ciudadanos, así como de los servidores públicos con el firme
propósito de mejorar continuamente los procesos y sus resultados, identificando los
puntos de control y los factores críticos de éxito que permitan cubrir cabalmente sus
expectativas y requisitos. 20
La información derivada de los indicadores utilizados, se analiza para controlar y
mejorar los procesos a través de datos y gráficas que permitan determinar los
niveles y tendencias de los resultados obtenidos. El sistema de evaluación debe
permitir que los resultados sean comparados con los de organizaciones líderes
regionales, nacionales y mundiales; haciendo énfasis en los siguientes elementos:
18 Modelo de Calidad INTRAGOB “Principios y valores del Calidad del Gobierno Federal”. Oficina de Premios Nacionales. México, 2006. Pág. 12. 19 Modelo de Calidad INTRAGOB “Principios y valores del Calidad del Gobierno Federal”. Oficina de Premios Nacionales. México, 2006. Pág. 13. 20 Modelo de Calidad INTRAGOB “Principios y valores del Calidad del Gobierno Federal”. Oficina de Premios Nacionales. México, 2006. Pág. 15.
40
• Mejorar calidad de los productos y servicios del sector público que tienen un
alto impacto en la ciudadanía en el corto plazo.
• Consolidar una cultura de calidad en el servicio público.
• Lograr una Administración Pública Federal íntegra y transparente.
• Rendir cuentas y resultados en forma sistemática.
• Impulsar el ahorro y aprovechamiento de los recursos.
• Unificar una visión de mejora continua, innovación y competitividad en la
gestión de las Dependencias.
41
CAPÍTULO III.- PROPUESTA.
Derivado de la problemática planteada en el capítulo primero de este documento,
presentaré en este capítulo el estudio y análisis del entorno, para comprender el
escenario donde se aplican las decisiones tomadas dentro de la Dirección de
Capacidades; que permita desarrollar una sólida capacidad de respuesta ante las
necesidades de las Dependencias para llevar a cabo el proceso de certificación de
aquellos servidores públicos de libre designación.
Con fundamento en la herramienta de la Planeación Estratégica denominada FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), descrita en el segundo
capítulo como marco teórico metodológico, desarrollaré la propuesta ante la
problemática observada.
3.1.- FUNDAMENTACIÓN.
La Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación tiene como objetivo
facilitar a las dependencias y sus órganos desconcentrados sujetos al Sistema del
Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, el proceso de
certificación de las capacidades que la Ley establece, para lo cual se ha integrado
para consulta, la metodología de identificación y descripción de capacidades
técnicas y los temas señalados en el índice de este documento, de una manera
lógica y secuencial.
La Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación adscrita a la
Subsecretaría de la Función Pública (DGICC) determina qué capacidades técnicas
serán transversales, con la premisa de que puedan ser asignadas a la generalidad
de los puestos y que apliquen a las diferentes dependencias y órganos
desconcentrados; para lo cual, se coordina con las dependencias.
Las capacidades técnicas específicas son aquellas que define y describe la propia
dependencia, para los puestos de las áreas sustantivas de la misma.
Las capacidades técnicas transversales y específicas se pueden identificar y
describir, dependiendo de su contenido y de lo requerido para el adecuado
desempeño de quienes las dominen, en términos de conocimientos o
42
comportamientos, conforme a la metodología que desarrolló la Dirección de
Capacidades.
Para su identificación se puede partir de un análisis funcional de áreas sustantivas, o
a través de un mapeo de procesos, en ambos casos, se analizan actividades o
funciones y se identifican los conocimientos requeridos por el servidor público para
poder desarrollar la actividad.
Es a través de la evaluación de estas capacidades (conocimientos o
comportamientos) y de la evaluación del desempeño (cumplimento de metas en el
puesto), que el servidor público obtiene la certificación y su nombramiento como
servidor público de carrera.
Por lo tanto, la identificación y valoración de los factores internos y externos, que
significan el avance o retroceso de acciones en materia de certificación, demustran
el cumplimiento de la meta para la Dirección General de Ingreso, Capacitación y
Certificación; lo que permite determinar el avance logrado. Es de utilidad también,
para determinar la congruencia entre las actividades y los resultados esperados de
lo que se quiere llevar a cabo.
3.1.1 ANÁLISIS FODA.
FORTALEZAS (Análisis interno)
Elementos positivos, de los cuales se tiene control de realizar y reflejan una ventaja,
producto del esfuerzo y de la adecuada toma de decisiones. Se detectan a través de
la evaluación de los resultados.
• Un equipo integrado.
• Equipo de trabajo de alto rendimiento.
• Visión orientada al cliente.
• Actitud hacia el logro.
• Actitud de servicio.
• Expertos en la metodología de capacidades.
• Pioneros en la descripción de capacidades.
• Instalaciones funcionales.
43
• Comunicación entre los miembros del área.
• Creación e instalación de la Red de Capacidades.
DEBILIDADES (Análisis interno)
Estas afectan de manera negativa y directa el desempeño del área, derivándose en
malos productos o servicios; las cuales se minimizan mediante acciones correctivas,
por lo que se pueden atacar en el corto plazo y convertirlas en fortalezas.
• Dirección estratégica no definida.
• Cargas de trabajo mal distribuidas.
• Funciones no definidas y dimensionadas por nivel del puesto.
• Falta un plan de trabajo detallado.
• Comunicación ineficiente entre líder y el resto del equipo.
• Cuello de botella en la toma de decisiones.
• Se atiende lo urgente mas no lo importante.
• Escaso facultamiento.
• Re – trabajos.
• Falta de confianza en el equipo.
• No se permite el involucramiento del equipo en el desarrollo del subsistema
de certificación en el sistema informático RHNet.
• Incertidumbre en cuanto a la permanencia en el puesto derivado del término
del sexenio.
• En la elaboración de las herramientas de evaluación de las capacidades no
en todos los casos participan expertos de las mismas Dependencias.
• Existen debilidades de sistema en la aplicación en línea de las evaluaciones
de las capacidades.
• Dar comunicados que afectan internamente el proceso
OPORTUNIDADES (Análisis externo)
Son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera
positiva en el desempeño de la institución. Se pueden presentar como políticas
públicas o como acciones que requieren de un desarrollo para ser concretadas.
44
• Comunicación Integral con dependencias
• Apoyos por parte de instituciones educativas de forma gratuita en la
presentación de modelos de evaluación.
• Tablero de control de banderas blancas externas.
• Instituciones con experiencia en evaluación están aplicando la metodología
de identificación, descripción, evaluación y certificación, en las dependencias
que asesoran.
• Visita del museo rodante del Servicio Profesional de Carrera en
Universidades y Dependencias por parte de la Dirección General Adjunta de
Difusión y Posicionamiento del SPC y Buen Gobierno.
• Diseño de la página Web http://www.spc.gob.mx.
AMENAZAS (Análisis externo)
Afectan negativamente el quehacer del área en cuanto al proceso de certificación,
indicando que se deben de tomar las previsiones necesarias para que estas no
interrumpan el quehacer; dan una indicación de una situación que aunque
posiblemente no afecte en este momento al área en un futuro lejano puede
ocasionar una crisis en el mismo.
• No cumplir con el usuario en tiempo con el proceso de Certificación.
• Credibilidad del usuario con nuestra asesoría.
• Problemas de interrelación con otras áreas encargadas del resto de los
subsistemas.
• Culminación del sexenio.
• Las dependencias por cargas de trabajo y poco personal, no den prioridad a
este proceso
• La planeación a niveles superiores no informada a operadores en las
Dependencias sujetas al Servicio Profesional de Carrera
• Solicitud de Apoyo en temas que no se tiene expertise.
Matriz FODA
45
Fortalezas
(Interno)
Debilidades
(Interno)
Oportunidades
(Externo)
(Estrategias para
maximizar las F y las O)
FO (Maxi - Maxi)
(Estrategias para
minimizar las D y
maximizar las O)
DO (Mini – Maxi)
Amenazas
(Externo)
(Maximizar las F y
minimizar las A)
FA (Maxi – Mini)
(Minimizar las D y A)
DA (Mini – Mini)
3.1.2.- DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN.
La función planificadora se ocupa de fijar objetivos y desarrollar estrategias, políticas
y programas que permitan alcanzarlos; la falta de atención otorgada al desarrollo de
planes de acción contribuye a la no consecución de objetivos a largo plazo.
3.2.- PROPUESTA.
3.2.1.- PLAN DE ACCIÓN PARA LA DGICC.
Método utilizado para la planeación de la acción, se detalla como sigue:
1. Se identifican las acciones sugeridas como respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué actividades o sucesos probablemente colaborarán al logro de este
objetivo?
• ¿Qué problemas, obstáculos o asuntos específicos necesitan ser resueltos
para lograr este objetivo?
• ¿Cuál es la secuencia de sucesos requerida para solucionar estos
problemas?
• ¿Cómo podría desglosarse este objetivo (por tiempo, por departamento o
unidad, por nivel de responsabilidad o por región geográfica)?
2. Se establece cuál es la combinación más adecuada de estas acciones para lograr
este objetivo en estos momentos.
46
3. Se traducen las acciones en una serie de entre cinco y diez pasos importantes;
donde cada uno de estos pasos se enfoca en un resultado específico que podría
convertirse en un objetivo más pequeño o de menor plazo para alguien.
4. Para cada paso de la acción se establece:
• Quién es el encargado primario y los demás.
• Cuándo inicia y cuándo finaliza.
• Cuánto tiempo y dinero se requiere.
• Cómo y cuándo saber si se está en la dirección correcta o no.
5. Los planes de acción propuestos se revisan con otras personas que desempeñan
un papel clave a fin de probar y validar el plan, al igual que para obtener su acuerdo
y apoyo.
Plan de acción para la Dirección General Adjunta de Evaluación y Desarrollo
Profesional, para la certificación de las capacidades de los servidores públicos de
libre designación, para la transición a servidores públicos de carrera.
Plano estratégico.
Misión: Abatir los niveles de corrupción en el país y dar absoluta transparencia a la
gestión y al desempeño de la Administración Pública Federal.
Visión: La sociedad tiene confianza y credibilidad en la Administración Pública
Federal.
Objetivo estratégico Secretaría de la Función Pública: Prevenir y abatir prácticas de
corrupción e impunidad e impulsar la mejora de la calidad de la gestión pública.
Objetivo estratégico de la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación:
Atraer, adquirir, desarrollar y retener el talento humano necesario para cumplir con
los objetivos de las instituciones de la Administración Pública Federal, mediante la
aplicación de los principios de competencia, por merito e igualdad de oportunidades
previstos por la Ley del Servicio Profesional de Carrera.
47
Formato del Plan de Acción.
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
1. Asegurar la
participación de las
dependencias y
órganos
desconcentrados
en el diagnóstico
de capacidades
gerenciales y
técnicas
transversales.
Dirección de
Capacidades.
Directora de
capacidades.
Director
General
Adjunto de
Evaluación y
Desarrollo
Profesional.
Enero 2006 Mayo
2006
-
5 meses. Alta de centros de
aplicación en el sistema
RHNet., por parte de las
dependencias y órganos
desconcentrados.
48
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
2. Establecer un
Plan de acción
para el
seguimiento de
estrategias de
implementación
referentes a
evaluación y
certificación de
capacidades.
Dirección de
capacidades.
Directora de
capacidades.
Enero 2006 Febrero
2006
- Dos meses. Medición del cumplimiento
a través del tablero de
control interno.
Recomendaciones
aceptadas e implantadas.
49
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
3. Coordinar y dar
seguimiento a la
evaluación y
certificación de las
capacidades
gerenciales a las
dependencias y
órganos
desconcentrados
de la APF.
Dirección de
capacidades.
Departamento
de evaluación
y control.
Dirección
General
Adjunta de
Evaluación
y Desarrollo
Profesional.
Dirección de
evaluación y
control.
Septiembre
2005
Septiembre
2006
- 12 meses. Reportes de aplicaciones
de evaluaciones por
dependencia y órgano
desconcentrado.
50
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
4. Proporcionar
capacitación en el
sistema de RHNet
en materia de
certificación de
capacidades a
dependencias y
órganos
desconcentrados
de la APF.
Dirección de
capacidades.
Subdirecciones
de
capacidades.
Departamentos
de control y
evaluación.
Julio 2006 Agosto
2006
- Dos meses. Capacidades técnicas
registradas en el sistema
del catálogo general de
capacidades.
51
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
5. Coordinar y dar
seguimiento a la
evaluación y
certificación de
capacidades
técnicas
transversales a las
dependencias y
órganos
desconcentrados
de la APF.
Dirección de
capacidades.
Dirección
General
Adjunta de
Evaluación y
Desarrollo
Profesional.
Departamento
de evaluación
y certificación.
Mayo
2006.
Diciembre
2006.
- Siete meses. Reporte de alta de centros
de aplicación.
Reporte de aplicaciones
de pruebas.
52
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
6. Brindar asesoría
especializada en
materia de
capacidades
técnicas para
facilitar la
implantación y
operación de los
procesos relativos
a las capacidades
de los servidores
públicos de las
dependencias y
entidades de la
APF.
Subdirección
de
capacidades.
Departamento
de evaluación
y control.
Dirección
General de
Atención a
Instituciones.
Enero 2006 Permanente Solicitudes de las
dependencias y órganos
desconcentrados con
solicitudes atendidas.
53
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
7. Atender las
solicitudes de
validación
metodológica de
descripción de
capacidades
técnicas
específicas y
transversales
descritas por
dependencias y
órganos
desconcentrados
de la APF.
Subdirección
de
capacidades.
Departamento
de control y
evaluación.
Enero 2006 Permanente Reporte de estatus de
dependencias y órganos
desconcentrados con
avance en descripción y
descripción de
capacidades técnicas
específicas.
Catálogo de capacidades
técnicas transversales
registradas.
54
55
Objetivo: Asesorar, establecer y definir los criterios técnicos, metodologías y manuales que permitan a las dependencias describir,
registrar, evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos en puestos sujetos al Servicio Profesional de Carrera.
Pasos de la acción
Responsabilidad Programa Recursos
Primario Otros Inicio Fin Dinero Tiempo
Mecanismo de retroalimentación
8. Atender las
solicitudes de
registro y
otorgamiento de
CUC (Código
Único de
Capacidad) de las
capacidades
técnicas que
describan las
dependencias y
órganos
desconcentrados
de la APF.
Subdirección
de
capacidades.
Departamento
de control y
evaluación.
Enero 2006 Permanente Catalogo de capacidades
técnicas.
Estatus de registro de
capacidades técnicas
específicas en
dependencias y órganos
desconcentrados.
Indicador 10 del POA
(Programa Operativo
Anual).
CONCLUSIONES.
Con el fin de lograr la certificación de los servidores públicos, y lograr la
profesionalización de los servidores públicos, y adecuarse a la modernización
administrativa que se esta dando en el aparato administrativo, es necesario dejar
atrás metas, estilo y tabúes para transformar los hábitos y prácticas (toda
modernización implica rupturas). Y así incorporarse de manera activa a la nueva
realidad que vive México.
Considero importante señalar algunas alternativas que posiblemente permitan, si se
aplican, quedando a consideración su efectividad, para poder convivir de manera
sistémica con los subsistemas que integran el Servicio Profesional de Carrera, como
factores de diagnóstico y análisis de resultados que motiven la labor del servidor
público y así lograr mayor eficiencia, por lo tanto mayor productividad y así estar en
condiciones de lograr lo deseado: la plena competitividad.
Apoyar la aplicación efectiva de la certificación de las capacidades en los puestos
sujetos al Servicio Profesional de Carrera, como instrumento que permita obtener el
nombramiento como servidor público de carrera; promover a los trabajadores a
certificar mayores grados de certificación en niveles avanzados de acuerdo a las
capacidades asignadas conforme al perfil del puesto y con base a una mayor
capacitación, se accede a mayores niveles de bienestar.
Proponer la capacitación y el desarrollo profesional como un mecanismo de
preparación para las evaluaciones de permanencia y/o certificación, la revisión del
los contenidos de los cursos de capacitación alineados a los requerimientos de
conocimientos o comportamiento por el servidor público en el puesto.
El proceso de certificación deberá tener como finalidad inmediata la de otorgar a los
servidores públicos un alto grado de seguridad en el puesto y una eficaz protección
jurídica especial con el fin de aumentar en el servidor público el sentido de la
responsabilidad en el ejercicio de sus funciones.
La profesionalización de los servidores públicos, propicia la prestación de servicios
de calidad hacia la ciudadanía, donde la modernización del estado y de la
56
administración pública no sólo es cuestión de técnica ni de ciencia, sino de
ideología, de juicio político, de sentido común y de inteligencia social.
Las áreas encargadas de desarrollar, implantar y coordinar los subsistemas del
Servicio Profesional de Carrera, tienen la responsabilidad de aplicar este sistema
con la capacidad de transparencia al proceso de evaluación y certificación; y lograr
el desarrollo del servidor público e Institucional.
Por otro lado se sugiere el proceso de certificación como un mecanismo de
profesionalización y desarrollo, basado en el desempeño como incentivo para lograr
la productividad del servidor público y no como un proceso de incertidumbre por
arriesgar la estabilidad en el puesto al no aprobar la segunda oportunidad en la
evaluación de aquellas capacidades asignadas para permanencia.
Sin olvidar el principio de legalidad administrativa, reforzar la responsabilidad de los
servidores públicos y acrecentar la confianza del gobernado para su administración.
57
REFERENCIAS.
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gobierno: Una visión organizacional del cambio gubernamental”. Primera
reimpresión México 2003. Editorial Miguel Ángel Porrua.
• Arellano Gault, David “Gestión estratégica para el sector público, del
pensamiento estratégico al cambio organizacional” Editorial Fondo de Cultura
Económica. Primera edición México 2004.
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empresarial, Num. 175. México, Octubre 2005. Año 15.
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México. Agosto 2005.
• Harvard Business Review. Impar Media. 2006. Vol. 84 Num. 3. México. Marzo
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• Hernández y Rodríguez, Sergio “Introducción a la administración, un enfoque
teórico práctico” Editorial Mc Graw Hill. Primera edición. México 1994.
• Martínez Chávez, Víctor Manuel “Diagnóstico Administrativo” procedimientos,
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• Martínez Villegas, Fabian “Creatividad e innovación en la reingeniería de
proceso de negocios” Primera edición México. Editorial Pac.
• Mercado H. Salvador “Administración aplicada teoría y práctica, segunda
parte” Editorial Limusa, Primera edición. México 1989.
58
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Residencia Oficial de los Pinos. Oficina de la Presidencia para la innovación
Gubernamental. Noviembre 2002.
• México. Guía metodológica para la identificación y descripción de
capacidades técnicas. Julio del 2006.
• México. Ley del Servicio Profesional de Carrera del 10 de abril de 2003.
• México. Lineamiento de Identificación, Descripción, Evaluación y Certificación
de Capacidades. 16 de diciembre de 2005.
• México, Modelo de Calidad INNOVA. Oficina de Premios Nacionales 2006.
• México, Modelo de Calidad INTRAGOB. Oficina de Premios Nacionales 2006.
• México. Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera. 2 de abril
de 2004.
• Morrisey. George L. “Planeación Táctica” Produciendo resultados en corto
plazo. Editorial Prentice Hall. Edición en español 1996, México.
• Munich Galindo, Lourdes “Fundamentos de Administración” sexta
reimpresión, México, 1997. Editorial Trillas.
• Poullín, Francois; Delgado Mendizábal, Raúl “El administrador público y su
perfeccionamiento” INAP. México 1980.
• Rodríguez Estrada, Mauro “Liderazgo (Desarrollo de habilidades directivas)”
Segunda Edición, Editorial Manual Moderno, México 1999.
• Rodríguez M, Darío “Diagnóstico organizacional” Editorial Alfaomega 3ª.
Edición, México 2001.
59
• Rodríguez Valencia, Joaquín “Introducción a la administración con enfoque de
sistemas” Editorial Thompson. Cuarta edición, Marzo 2003.
• Servicio Profesional de Carrera. Red Mexicana de Servicio Profesional. 2004,
Vol. I Num. 2, México segundo semestre de 2004 issn: 1665-8078.
• Servicio Profesional de Carrera. Red Mexicana de Servicio Profesional. 2004,
Vol. III Num. 5, México primer semestre de 2006 ISSN: 1665-8078.
60
Viernes 16 de diciembre de 2005 DIARIO OFICIAL (Primera Sección)
SECRETARIA DE LA FUNCION PUBLICA LINEAMIENTOS para la descripción, evaluación y certificación de capacidades.
Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Secretaría de la Función Pública.
EDUARDO ROMERO RAMOS, Secretario de la Función Pública, con fundamento en los artículos 37 fracción VI bis de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 13 fracción IV, 16, 17, 44, 46 y 52 de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal; 15 fracción IX, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 91 fracción IV y 92 del Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, y 6 fracción I del Reglamento Interior de la Secretaría de la Función Pública, he tenido a bien expedir los siguientes:
LINEAMIENTOS PARA LA DESCRIPCION, EVALUACION Y CERTIFICACION DE CAPACIDADES
1. Objetivo
Estos Lineamientos tienen como objetivo establecer los mecanismos, parámetros, criterios y requisitos mínimos para identificar, elaborar, describir, evaluar y, en su caso, certificar las capacidades de los servidores públicos.
2. Ambito de aplicación y sujetos
Los presentes Lineamientos son de observancia obligatoria para las dependencias de la Administración Pública Federal Centralizada, incluidos sus órganos administrativos desconcentrados, a quienes aplica la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal.
Los Comités Técnicos de Profesionalización y los Directores Generales de Recursos Humanos de las dependencias y órganos administrativos desconcentrados serán responsables de la aplicación de estos Lineamientos.
Los servidores públicos que ocupen un puesto en alguno de los rangos comprendidos en el Sistema de Servicio Profesional de Carrera en dichas dependencias y órganos desconcentrados, serán sujetos de los presentes Lineamientos.
3. Definiciones
Para efectos de los presentes Lineamientos se entenderá por:
Actitud: Predisposición favorable o desfavorable de una persona hacia otra o hacia un grupo, hecho, circunstancia, idea, objeto o comportamiento, entre otros.
Aptitud: Afinidad de las capacidades de una persona con aquellas que se requieren para el adecuado desempeño de un puesto.
Aspirante: Cualquier persona que pretenda ocupar un puesto vacante considerado dentro del Sistema de Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal Centralizada.
Candidato seleccionado: Persona que ha sido seleccionada, en un concurso público y abierto, por el Comité Técnico de Selección para ocupar un puesto del servicio profesional de carrera y ha recibido el nombramiento correspondiente.
Capacidades: Conocimientos, habilidades, actitudes y valores expresados en comportamientos, requeridos para el desempeño de un puesto dentro del Sistema de Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal Centralizada.
Catálogo General de Capacidades: Listado de capacidades asignables a los puestos del Sistema de Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal Centralizada y administrado por la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación.
Centro de evaluación (“Assessment Center”): Técnica de observación y recopilación de evidencias de comportamiento, mediante simulaciones o situaciones equiparables a las que pueden presentarse en el desempeño de un puesto y que permite evaluar las capacidades gerenciales de un servidor público o de un aspirante.
Certificación de capacidades: Proceso por el cual se determinan aptitudes, mediante la confirmación del nivel de dominio de los conocimientos y habilidades de un servidor público, así como sus actitudes, mediante
Viernes 16 de diciembre de 2005 DIARIO OFICIAL (Primera Sección)
la evaluación de las conductas propias de cada capacidad. La certificación de capacidades tendrá efectos para fines de ingreso, de permanencia o de desarrollo profesional, según corresponda.
Comité: Comité Técnico de Profesionalización encargado de la planeación, implantación, operación y evaluación del Sistema de Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal Centralizada en cada dependencia.
Comportamiento: Acciones, actos, conductas y/o movimientos observables y/o registrables realizados por una persona.
Conocimiento: Información que una persona sabe, entiende, aplica, analiza, sintetiza y/o evalúa sobre un tema, área del saber, disciplina o actividad.
Dependencias: Secretarías de Estado, incluyendo sus órganos administrativos desconcentrados, Departamentos Administrativos y la Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal.
DGICC: Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación de la Secretaría de la Función Pública.
DGRH: Unidad administrativa o área encargada de los recursos humanos en cada dependencia, cualquiera que sea su denominación o nivel jerárquico.
Evaluación de capacidades: Proceso para determinar qué nivel de dominio o qué grado de cumplimiento en un nivel de dominio de una capacidad tiene un servidor público o un aspirante, a través de preguntas, tareas, ejercicios, casos y/o dilemas, con base en los conocimientos, habilidades, valores y/o actitudes que posee, entiende, aplica o tiende a aplicar.
Evaluación diagnóstica: Aquella evaluación realizada para conocer de manera preliminar el nivel de dominio de un servidor público en una o más capacidades.
Evaluación multiperceptual: Proceso para medir capacidades con base en la apreciación sobre el nivel de dominio de éstas por parte de la propia persona evaluada y de una o más personas, tales como supervisores, subordinados o pares.
Evaluación por panel de expertos: Aquella realizada por dos o más expertos en la capacidad objeto de dicha evaluación.
Experto: Persona reconocida por la dependencia como tal por su dominio avanzado en una capacidad y/o en la metodología para su descripción, sobre la base de su preparación académica, experiencia técnica y/o profesional y/o certificación pertinente, el cual puede ser o no servidor público de la Administración Pública Federal.
Guía Metodológica: Documento emitido por la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal, que detalla los procedimientos para identificar, elaborar, describir, asignar a puestos, evaluar y certificar capacidades, así como el establecimiento de los niveles de dominio correspondientes y la vigencia de las certificaciones respectivas.
Habilidad: Destreza para realizar eficazmente una tarea o actividad física, mental y/o social.
Herramienta de evaluación: Grupo de preguntas, tareas, ejercicios, casos y/o dilemas, así como sus reglas de aplicación y de procesamiento e interpretación de sus resultados, diseñados para medir una o más capacidades de una persona.
Ley: Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal.
Método: Modo ordenado y predefinido de proceder para llegar a la evaluación y/o certificación de las capacidades de una persona.
Nivel de dominio: Cada uno de los grados en que se clasifica la profundidad, amplitud, complejidad y/o intensidad de una capacidad, en función de la materia que constituye su contenido, el que se requiere para el desempeño de un puesto y/o el que demuestra o acredita poseer una persona respecto de dicha capacidad.
Organo certificador: Area u órgano de la dependencia o bien, en su caso, organización o institución pública o privada que, en términos de las disposiciones aplicables, certifique para efectos del Sistema de Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública Federal Centralizada, una o más capacidades de los servidores públicos. Para el caso de la certificación de las capacidades gerenciales o directivas y técnicas transversales, la DGICC.
Organo evaluador: Area u órgano de la dependencia o bien, en su caso, organización o institución pública o privada que, en términos de las disposiciones aplicables, lleve a cabo la evaluación de una o más capacidades de los servidores públicos y, cuando corresponda, de los aspirantes a serlo.
Viernes 16 de diciembre de 2005 DIARIO OFICIAL (Primera Sección)
Panel de expertos: Grupo de dos o más expertos designado para elaborar, describir y/o evaluar una capacidad, y/o desarrollar alguna herramienta de evaluación.
Perfil de puesto: Aptitudes, cualidades y capacidades que, conforme a la descripción del puesto, son fundamentales para la ocupación y desempeño del mismo.
Procedimiento: Descripción y aplicación de los pasos requeridos para evaluar y/o certificar las capacidades de una persona.
Puesto: Unidad impersonal establecida en el Catálogo General de Puestos de la Administración Pública Federal para la que se determina su misión, los objetivos y funciones asignados; implica deberes específicos y delimita jerarquías y capacidades para su desempeño.
Rango: Jerarquía de los puestos comprendidos en el Sistema, que van de Enlace hasta Director General, incluyendo los niveles de adjunto, homólogo o cualquier otro equivalente, cualquiera que sea su denominación.
Reactivo: Pregunta, tarea, ejercicio, caso y/o dilema de una herramienta de evaluación.
Reglamento: Reglamento de la Ley.
Secretaría: Secretaría de la Función Pública.
Servidor público: Servidor público de carrera, según lo establecido en la Ley y en su Reglamento, así como el servidor público que se encuentra en el supuesto de los artículos tercero transitorio de dicha Ley y décimo transitorio de su Reglamento.
Sistema: El Sistema de Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública Federal Centralizada.
Unidad: Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal de la Secretaría de la Función Pública.
4. Disposiciones generales
4.1. Para efectos del Sistema, las capacidades se clasifican en:
a. Visión del Servicio Público;
b. Gerenciales o Directivas, y
c. Técnicas:
i. Transversales, y
ii. Específicas.
4.2. Las capacidades de visión del servicio público que deberán ser acreditadas por los aspirantes a ocupar un puesto del Sistema son las siguientes: integridad, transparencia, rendición de cuentas y bien común. En el anexo de estos Lineamientos se definen y describen los comportamientos que las integran.
Estas capacidades se acreditarán mediante las evaluaciones previstas en los presentes Lineamientos y en las disposiciones emitidas por la Secretaría en materia de ingreso.
El registro de alta, baja y modificación de las capacidades de visión del servicio público en el Catálogo General de Capacidades será efectuado por la DGICC.
4.3. Las capacidades gerenciales o directivas son: visión estratégica, liderazgo, orientación a resultados, negociación y trabajo en equipo. Estas capacidades se definen y describen en el anexo de los presentes Lineamientos.
El Comité, con base en la descripción de los puestos, determinará cuáles de esas capacidades serán requeridas para fines de ingreso y permanencia y cuáles, para desarrollo profesional. El Comité podrá determinar en qué casos una o más de esas capacidades no serán requeridas para el desempeño de algunos puestos de enlace, en atención a sus funciones.
Los niveles de dominio de estas capacidades corresponden a los niveles jerárquicos de los puestos sujetos al Sistema, como sigue:
Nivel de dominio 1 - Enlace; 2 - Jefe de Departamento; 3 - Subdirector; 4 - Director de Area; 5 - Director General Adjunto y 6 - Director General.
La DGICC realizará el registro de alta, baja y modificación de las capacidades gerenciales o directivas en el Catálogo General de Capacidades.
Viernes 16 de diciembre de 2005 DIARIO OFICIAL (Primera Sección)
4.4. La DGICC determinará qué capacidades técnicas serán transversales, en atención a que las mismas pueden ser asignadas a la generalidad de los puestos del Sistema.
Para tal efecto, se coordinará con las dependencias y considerará, en su caso, las capacidades registradas en el Catálogo General de Capacidades.
La DGICC realizará el registro de alta, baja y modificación de las capacidades técnicas transversales en el Catálogo General de Capacidades.
La capacidad técnica transversal relativa a nociones generales de la Administración Pública Federal, cuya definición se encuentra en el anexo de los presentes Lineamientos, debe ser certificada por todos los servidores públicos.
4.5. Las capacidades técnicas específicas serán aquellas que defina y describa la propia dependencia, para uno o varios de sus puestos dentro de la misma, conforme a la guía metodológica.
A tal efecto, cada dependencia:
a. Establecerá y describirá el nivel o niveles de dominio correspondientes;
b. Determinará, a través de su Comité, los mecanismos y criterios de evaluación y certificación que estime pertinentes, y
c. Establecerá la vigencia de la certificación respectiva.
Cada dependencia solicitará a la DGICC el registro de alta, baja y modificación de sus capacidades técnicas específicas, mediante la incorporación y aviso de su descripción en el Catálogo General de Capacidades.
Previo a dicho registro, la DGICC:
a. Validará metodológicamente la descripción de la capacidad de que se trate, en caso de alta o modificación;
b. Verificará que la capacidad no se encuentre duplicada, para fines de alta;
c. Verificará que la propuesta de modificación o baja de la capacidad, no afecte a otras dependencias, y
d. Comunicará a la dependencia las recomendaciones, que en su caso, resulten necesarias para proceder al registro correspondiente.
La DGICC comunicará a la dependencia sobre la procedencia del registro del alta de la capacidad de que se trate, dentro de los veinte días hábiles contados a partir del día siguiente a la fecha de solicitud, indicando el Código Unico de Capacidad.
Cuando el registro de modificación o baja de una capacidad resulte procedente, la DGICC lo comunicará a la dependencia solicitante, dentro del plazo señalado en el párrafo anterior, a menos que requiera contar con la opinión de la dependencia o dependencias que pudieran resultar afectadas, en cuyo caso el plazo será de cuarenta días hábiles.
4.6. Las capacidades técnicas transversales y técnicas específicas sólo podrán ser evaluadas para fines de certificación cuando cuenten con su Código Unico de Capacidad.
4.7. Los gastos inherentes a la evaluación y certificación de las capacidades serán cubiertos por cada dependencia.
4.8. La certificación de capacidades dará lugar a la asignación de puntos, en los términos de los Lineamientos que emita la Secretaría.
4.9. La DGICC resolverá las solicitudes o consultas de carácter técnico que se presenten en materia de capacidades, dentro de un plazo de veinte días hábiles contados a partir del día siguiente en que se reciban.
4.10. Corresponderá a la Unidad, previa opinión de la DGICC, la interpretación de los presentes Lineamientos, para efectos administrativos, así como la resolución de los casos no previstos en los mismos.
5. De la descripción y registro de las capacidades técnicas
5.1. Para la identificación de sus capacidades técnicas específicas, las dependencias tomarán en cuenta:
a. La visión, misión, atribuciones, estrategias y/u objetivos y metas generales de la dependencia, y/o
b. Las estrategias, atribuciones, objetivos y/o metas de cada subsecretaría, dirección general o unidad responsable, y/o
c. De la descripción pertinente en el catálogo de puestos, los objetivos y/o funciones de cada puesto;
Viernes 16 de diciembre de 2005 DIARIO OFICIAL (Primera Sección)
d. Las capacidades ya descritas en el Catálogo General de Capacidades, y/o
e. Cualquier otro elemento que estimen pertinente.
En la guía metodológica que emita la Unidad se orientará a las dependencias sobre la forma en que estos aspectos inciden en la identificación de capacidades.
Antes de describir una capacidad técnica específica, es conveniente que la dependencia verifique que no haya una capacidad similar registrada en el Catálogo General de Capacidades.
5.2. Cuando la DGICC determine que una capacidad técnica es transversal, se coordinará con las DGRH correspondientes, para efectos de su definición y descripción, en la que participarán los expertos de las dependencias involucradas, a quienes se expondrá la metodología y el plan de trabajo a seguir.
5.3. Para el registro de las capacidades técnicas, sean éstas transversales o específicas, en el Catálogo General de Capacidades, éstas deberán contener lo siguiente:
a. La denominación de la dependencia que propone incluir la capacidad;
b. Familia: Area o tema general en que puede, en su caso, ser incluida la capacidad, por contar en su descripción con conocimientos y/o habilidades comunes o afines a los de otras capacidades;
c. Título: Nombre general y completo de la capacidad, que señalará la acción u objetivo central a lograr con la ejecución de la capacidad o, cuando aplique, el tema o materia correspondiente. El título deberá redactarse de una manera breve, que permita su clasificación y fácil identificación;
d. Definición: Descripción general del contenido y alcance de la capacidad técnica. La definición se puede redactar en términos del conocimiento, habilidad y/o comportamiento general que describe a la capacidad, sin representar ningún nivel específico de dominio de la misma;
e. Nivel de dominio: Conforme a la guía metodológica y a la profundidad, amplitud y/o complejidad de la capacidad, se establecerán de uno a cuatro niveles de dominio: básico, intermedio, avanzado y, en casos excepcionales, experto, según corresponda;
f. Descripción del nivel de dominio: Enlista los comportamientos o, en su caso, los conocimientos generales, específicos y nivel de profundidad de éstos para cada nivel de dominio;
g. Descriptor: Frase que resume el contenido general de cada nivel de dominio de la capacidad. Su redacción debe distinguir claramente, en su caso, entre sus diferentes niveles de dominio;
h. Vigencia de la certificación: Para su establecimiento, es conveniente que no sea menor a un año ni mayor a cinco años, con el fin de asegurar la actualización del servidor público, por virtud de cambios o avances científicos, tecnológicos, administrativos, organizacionales o procedimentales, entre otros, o bien, cuando la dependencia requiera asegurarse, por la naturaleza de las funciones del puesto, que el servidor público mantiene el dominio de la capacidad de que se trate, e
i. De tres a siete palabras, vocablos y/o términos clave que distingan la capacidad y permitan facilitar su búsqueda en el Catálogo General de Capacidades.
6. De las capacidades requeridas por los puestos
6.1. Con base en las capacidades identificadas en el perfil de un puesto, el Comité determinará las requeridas para fines de ingreso y de permanencia, así como las correspondientes para desarrollo profesional, observando lo siguiente:
a. Las capacidades gerenciales o directivas y técnicas transversales seleccionadas para fines de ingreso serán requeridas también para la permanencia en el puesto.
Para el caso de las capacidades técnicas transversales, el Comité podrá determinar si se requiere un menor nivel de dominio para fines de ingreso que para la permanencia en el puesto, y
b. Las capacidades técnicas específicas seleccionadas para fines de ingreso podrán, a determinación del Comité, ser requeridas también para la permanencia en el puesto.
Para estas capacidades, el Comité podrá determinar si se requiere un menor nivel de dominio para fines de ingreso que para la permanencia en el puesto.
6.2. La DGRH será responsable de comunicar por escrito o vía electrónica al servidor público cuando le aplique una nueva capacidad, derivado del cambio de la descripción y el perfil de su puesto, dentro de los siguientes veinte días hábiles, contados a partir del día siguiente de la determinación del Comité.
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6.3. La DGRH deberá promover, a más tardar a los nueve meses siguientes al registro de una nueva capacidad en el Catálogo General de Capacidades, que los servidores públicos que requieran certificarla para fines de su permanencia, cuenten con los medios necesarios para su capacitación, evaluación y certificación.
Los servidores públicos deberán certificar la capacidad correspondiente, dentro de los dos años siguientes a la fecha en que la DGRH les comunique que se encuentran disponibles los medios para la capacitación, evaluación y certificación de dicha capacidad.
6.4. La DGRH dará a conocer al servidor público sujeto a la evaluación de alguna capacidad, el temario, las guías de preparación y/o guías de estudio pertinentes, según aplique, indicando los conocimientos, habilidades y comportamientos específicos a evaluar. Dicha información se pondrá a disposición del servidor público, una vez asignada la capacidad a su puesto y desarrollada la herramienta de evaluación respectiva.
7. De la evaluación de las capacidades
7.1. La evaluación de capacidades tiene los siguientes propósitos:
a. Selección de aspirantes para la ocupación de puestos sujetos al Sistema;
b. Diagnóstico de necesidades de capacitación en las dependencias;
c. Comprobación del avance logrado por el servidor público en el desarrollo o actualización de alguna capacidad;
d. Certificación de capacidades;
e. Dar elementos para la elaboración de los proyectos individuales de desarrollo de los servidores públicos, y
f. Proporcionar elementos para la evaluación del cumplimiento de estándares de actuación profesional, en los términos de los Lineamientos para la Evaluación del Desempeño de los Servidores Públicos de la Administración Pública Federal y su Anexo.
7.2. La aprobación de cursos de capacitación es independiente de la aprobación de las evaluaciones requeridas para que el servidor público certifique sus capacidades.
7.3. Para evaluar las capacidades de visión del servicio público, gerenciales o directivas y técnicas transversales, la DGICC establecerá, en coordinación con las dependencias, los mecanismos y criterios correspondientes, incluyendo las herramientas de evaluación a utilizar, las que podrán consistir en exámenes de conocimientos, exámenes prácticos, evaluaciones multiperceptuales y/o centro de evaluación, entre otras, privilegiando la demostración de comportamiento.
La DGICC podrá determinar, en coordinación con las dependencias, que la aplicación de una herramienta de evaluación será válida tanto para fines de ingreso como de certificación para las capacidades gerenciales o directivas y técnicas transversales.
La DGICC podrá asimismo modificar o sustituir, en coordinación con las dependencias, la herramienta de evaluación de cualquiera de las capacidades indicadas en el párrafo anterior, cuando se requiera actualizar su contenido o tecnología, o bien, se modifique la descripción de la capacidad de que se trate.
7.4. Para las capacidades técnicas específicas, el Comité determinará los mecanismos y criterios de evaluación correspondientes, incluyendo las herramientas a utilizar, que podrán consistir en exámenes de conocimientos, exámenes prácticos y/o evaluación por panel de expertos, entre otras, privilegiando la demostración de comportamiento.
El Comité podrá determinar la modificación o sustitución de la herramienta de evaluación de cualquiera de sus capacidades técnicas específicas, cuando así se requiera para actualizar su contenido o tecnología, o bien, cuando se haya modificado la descripción de la capacidad de que se trate.
7.5. Cuando la dependencia sea la que desarrolle por sí misma alguna herramienta de evaluación para una capacidad técnica específica, deberá establecer paneles de expertos.
7.6. El Comité podrá determinar en qué casos la herramienta de evaluación de una capacidad técnica específica será válida tanto para fines de ingreso como de certificación.
Cuando en el concurso de una vacante, el candidato seleccionado haya sido evaluado en una capacidad con la misma herramienta de evaluación utilizada para fines de certificación, y el resultado correspondiente es aprobatorio en términos del numeral 8.5 de estos Lineamientos, éste será enviado por el órgano evaluador al órgano certificador para fines de su certificación. Para tal efecto, el órgano evaluador contará con un plazo de veinte días hábiles, a partir del día siguiente al ingreso del candidato seleccionado al puesto.
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En caso de que el candidato seleccionado haya sido evaluado en una capacidad con una herramienta de evaluación y/o nivel de dominio distintos a los establecidos para fines de certificación, deberá certificar la capacidad respectiva en el nivel de dominio correspondiente dentro de los dos años siguientes a su ingreso.
7.7. Será responsabilidad de la dependencia establecer las medidas de seguridad que sean necesarias para el resguardo y adecuada aplicación de las herramientas de evaluación, a fin de que éstas no sean utilizadas de manera indebida.
7.8. El Comité determinará los mecanismos y criterios de evaluación de las capacidades técnicas específicas aplicables a sus respectivos servidores públicos para fines de certificación, de conformidad con los parámetros y requisitos mínimos establecidos en los presentes Lineamientos y en la guía metodológica.
7.9. El servidor público que participe en un panel de expertos para el desarrollo de una herramienta de evaluación para la certificación de una capacidad técnica, transversal o específica, podrá certificar esa capacidad cuando la herramienta de evaluación resulte aplicable a cuando menos diez servidores públicos distintos a los que integren el panel de expertos y se acredite lo siguiente:
a. Que haya sido seleccionado por la unidad administrativa de su adscripción, para participar en el panel de expertos, a solicitud de la DGICC o la DGRH, según se trate;
b. Su participación activa en el desarrollo de la totalidad de la herramienta de evaluación, respecto de su materia sustantiva, mediante la presentación a la DGICC o la DGRH, según corresponda, de las actas o minutas que al efecto suscriban los integrantes del panel de expertos, acompañadas de la herramienta de evaluación ya concluida, el procedimiento de elaboración y los criterios de calificación, y
c. Que el Comité haya aprobado la herramienta de evaluación, para su aplicación con fines de certificación y, en su caso, de ingreso.
El panel de expertos deberá guardar reserva de la información que conozca con motivo de su participación en el desarrollo de la herramienta y de la herramienta misma, una vez que ésta sea aprobada por el Comité, a efecto de permitir su imparcial aplicación.
7.10. Cuando el Comité así lo determine, la dependencia podrá apoyarse en organizaciones o instituciones públicas o privadas para el desarrollo de herramientas de evaluación de sus capacidades técnicas específicas, en los términos de las disposiciones que resulten aplicables y de acuerdo a su disponibilidad presupuestaria.
7.11. Las dependencias podrán realizar los trámites inherentes a la obtención del registro y protección de los derechos de propiedad intelectual de las herramientas de evaluación que desarrolle por sí misma o con el apoyo de terceros, sin perjuicio de que éstas puedan ser utilizadas por otras dependencias, en términos de las disposiciones aplicables.
7.12. La DGICC registrará el alta y baja de los órganos evaluadores de las capacidades gerenciales o directivas y técnicas transversales en el Catálogo General de Capacidades, identificando las capacidades que cada uno evalúe.
La DGRH registrará en el Catálogo General de Capacidades, el alta y baja de los órganos evaluadores de la o las capacidades técnicas específicas aplicables en la dependencia, identificando las que cada uno evalúe.
7.13. Cada dependencia es responsable de promover que sus servidores públicos se evalúen en sus capacidades, conforme a lo dispuesto en la Ley, el Reglamento y demás disposiciones aplicables.
7.14. Para la evaluación diagnóstica, se utilizarán métodos, procedimientos y herramientas de evaluación que:
a. Sean consistentes con la descripción de la capacidad de que se trate y consideren los diversos aspectos incluidos en la misma;
b. Proporcionen calificaciones comparables a las que el servidor público obtendría si se evaluara para fines de certificación, en esa capacidad;
c. Permitan al servidor público conocer sus resultados y, en su caso, las áreas en que requiere fortalecer su capacidad, sin que ello implique la entrega de los reactivos ni las opciones de respuesta, y
d. Incluyan recomendaciones para el desarrollo de la capacidad al nivel de dominio requerido por el puesto en que el servidor público se desempeña y, en caso de cumplirlo, para el desarrollo de dicha capacidad al siguiente nivel superior de dominio.
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7.15. Las evaluaciones diagnósticas podrán ser consideradas para fines de ingreso, certificación, promoción, obtención de puntos y/o permanencia, cuando previamente lo determine la DGICC o el Comité, según corresponda, y las herramientas utilizadas en dicha evaluación y los resultados obtenidos en la misma cumplan con los requisitos necesarios para esos fines.
7.16. Toda herramienta de evaluación, método o procedimiento utilizado para evaluar capacidades con fines de certificación deberá:
a. Garantizar la objetividad e imparcialidad de su aplicación y reporte de resultados. La herramienta deberá enfocarse a la evaluación de la o las capacidades pertinentes, de modo que no sea discriminatoria en razón de género, edad, estado civil, religión, origen étnico, condición social, preferencia política, y/o de la organización o institución pública o privada en donde se haya adquirido la capacidad;
b. Ser consistente con la descripción de la capacidad de que se trate y considerar los diversos aspectos incluidos en la misma;
c. Determinar si el nivel de dominio que posee el servidor público en cada una de las capacidades evaluadas por la herramienta es el requerido para el puesto que ocupa y, en su caso, si dicho nivel de dominio es inferior o superior a éste;
d. Contemplar la entrega previa de temarios, guías de preparación y/o guías de estudio, indicando los conocimientos, habilidades y comportamientos específicos a evaluar;
e. Difundir antes de su aplicación, los criterios que se utilizarán para su calificación y aprobación, y f. Incluir un reporte de los resultados obtenidos por el servidor público que considere, según
corresponda: i. Las áreas en que requiere fortalecer su capacidad, sin que ello implique la entrega de los
reactivos ni las opciones de respuesta; ii. Recomendaciones para el desarrollo de la capacidad al nivel de dominio requerido por el
puesto en que el servidor público se desempeña o bien, en caso de cumplirlo, para el desarrollo de esa capacidad al siguiente nivel superior de dominio, y
iii. El plazo máximo en que el servidor público deberá presentar la segunda evaluación para certificar la capacidad de que se trate.
7.17. Será responsabilidad del órgano evaluador de que se trate, cerciorarse de la identidad de la persona que será sujeta de evaluación.
7.18. El órgano evaluador enviará a los servidores públicos y a la DGICC o a la DGRH, según corresponda, los resultados de las evaluaciones que haya realizado. Para ello, dispondrá de un plazo de veinte días hábiles, contados a partir del día siguiente a aquél en que el servidor público haya concluido la evaluación respectiva.
7.19. La DGICC o DGRH, de acuerdo con la capacidad evaluada, registrará los resultados obtenidos por el servidor público, en el sistema informático que determine la Unidad, dentro del plazo de veinte días hábiles, contados a partir del día siguiente a la fecha en que reciba los resultados correspondientes, informando de ello al servidor público.
7.20. El servidor público que no apruebe la evaluación de una capacidad podrá solicitar la revisión de la evaluación correspondiente ante el órgano evaluador de que se trate, dentro de los cinco días hábiles siguientes al de la notificación de los resultados. El órgano evaluador dará respuesta, por escrito o por medio electrónico, a dicha solicitud dentro de los cinco días hábiles siguientes a la misma, señalando en su caso, lugar, fecha y horario en que se podrá efectuar la revisión.
La revisión sólo se podrá solicitar respecto de la correcta aplicación del procedimiento de evaluación, sin que ello implique la entrega de los reactivos ni las opciones de respuesta. En ningún caso procederá la revisión respecto del contenido o los criterios de evaluación.
7.21. Los servidores públicos que por cualquier causa tengan acceso a las herramientas de evaluación, en cualquier etapa de su desarrollo, aprobación y/o aplicación, serán responsables del uso indebido de las mismas, en los términos de la Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos.
El Comité será responsable de establecer criterios y procedimientos para el uso adecuado de las herramientas de evaluación.
7.22. Los reactivos y las opciones de respuesta de cualquier herramienta de evaluación de capacidades para fines de ingreso o certificación, se podrán reservar de conformidad con la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental, por el plazo previsto para su aplicación.
7.23. Los resultados de la evaluación de las capacidades y la información generada con base en su agrupación para fines estadísticos o científicos serán públicos, de conformidad con lo establecido en los
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artículos 2, 4 y 6 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental. Dicha información seguirá el procedimiento de disociación de datos personales que prevea el Instituto Federal de Acceso a la Información Pública.
Los datos personales que se registren durante el proceso de evaluación de las capacidades, incluyendo la interpretación de sus resultados, serán considerados confidenciales aun después de concluido dicho proceso, en los términos de la Ley de la materia y demás disposiciones aplicables. En todo caso, deberán observarse las disposiciones en materia de protección, tratamiento, difusión, transmisión y distribución de datos personales que resulten aplicables.
8. De la certificación de capacidades
8.1. La DGRH o la DGICC, según corresponda, hará llegar al órgano certificador dentro de los veinte días hábiles siguientes a la fecha en que reciba los resultados aprobatorios de las evaluaciones correspondientes, la información siguiente:
a. Los datos generales del servidor público en cuestión (nombre, puesto, dependencia y CURP);
b. La herramienta de evaluación aplicada y la fecha de su aplicación;
c. La calificación obtenida por el servidor público, y
d. En su caso, la forma en que se integró la calificación total alcanzada, a partir de la calificación de los diversos elementos que la conforman.
8.2. La DGICC certificará para fines del Sistema, por sí misma o a través de terceros, las capacidades gerenciales o directivas y técnicas transversales de los servidores públicos que hayan aprobado la evaluación correspondiente, basándose únicamente en los resultados que ésta arroje.
La DGICC registrará a los órganos certificadores de las capacidades gerenciales o directivas y técnicas transversales en el Catálogo General de Capacidades respecto de las capacidades que cada uno de ellos certifique. Asimismo, será responsable de registrar en el sistema informático que determine la Unidad, la certificación de los servidores públicos en estas capacidades, informando de ello a la DGRH en un plazo de veinte días hábiles, contados a partir del día siguiente a aquél en que reciba los resultados de la evaluación correspondiente.
La DGRH comunicará al servidor público que ha sido certificado en la capacidad cuya evaluación aprobó, en un plazo máximo de diez días hábiles, contados a partir de la fecha en que la DGICC le informe del registro de la certificación respectiva.
8.3. La DGRH registrará en el Catálogo General de Capacidades a los órganos certificadores de las capacidades técnicas específicas de su dependencia, respecto de la o las capacidades que cada uno certifique.
Asimismo, será responsable de registrar en el sistema informático que determine la Unidad, la certificación de los servidores públicos en estas capacidades, en un plazo de veinte días hábiles, contados a partir del día siguiente a aquél en que reciba los resultados de la evaluación correspondiente.
La DGRH comunicará al servidor público que ha sido certificado en la capacidad cuya evaluación aprobó, en un plazo máximo de diez días hábiles, contados a partir de la fecha en que haya efectuado el registro de la certificación respectiva.
8.4. Las dependencias, a través de su Comité, verificarán que los órganos certificadores lleven a cabo la certificación de capacidades bajo criterios de calidad, confiabilidad, imparcialidad y transparencia, tomando en cuenta cuando se trate de órganos certificadores externos lo previsto en los numerales 8.8 y 8.9 de estos Lineamientos, según corresponda.
8.5. Para certificar cualquier capacidad en un nivel de dominio determinado, el servidor público deberá obtener en la evaluación correspondiente, cuando menos el 75% de la calificación máxima prevista para ese nivel de dominio en la evaluación.
8.6. La certificación de las capacidades gerenciales o directivas tendrá una vigencia de cinco años, contados a partir de la fecha de su registro.
La certificación de capacidades técnicas transversales y técnicas específicas tendrá una vigencia mínima de un año y máxima de cinco años, dependiendo de la actualización requerida por cambios o avances científicos, tecnológicos, administrativos, organizacionales o procedimentales, entre otros.
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La certificación de una capacidad mantendrá su vigencia, aun en los casos en que se modifique la descripción de la capacidad de que se trate o el servidor público goce de licencia o se encuentre separado del Sistema.
El servidor público deberá mantener vigente la certificación de las capacidades requeridas para su permanencia en el Sistema. Al efecto, la DGRH deberá prever con la debida oportunidad las acciones necesarias para que el servidor público esté en posibilidad de presentar la evaluación de la capacidad de que se trate, dentro de los cuarenta días hábiles posteriores a la conclusión de su vigencia, para el efecto de certificarla nuevamente.
La certificación de una capacidad en un nivel de dominio será considerada, durante su vigencia, por el Comité Técnico de Selección correspondiente para fines de ingreso, cuando el servidor público participe en algún concurso público y abierto, en el que se requiera esa misma capacidad y nivel de dominio.
8.7. Cuando derivado de una reestructuración, el Comité determine cambiar una o más capacidades asignadas a un puesto, el titular del puesto deberá certificar las nuevas capacidades, si éstas son requeridas para su permanencia, dentro de los dos años siguientes a esa determinación.
A tal efecto, la DGRH será responsable de comunicar por escrito o vía electrónica al servidor público, la o las nuevas capacidades que le apliquen para fines de certificación de permanencia, en un plazo de veinte días hábiles, contados a partir del día siguiente de la determinación del Comité.
En caso de no estar disponibles los medios de capacitación, evaluación y certificación respectivos, el periodo para la certificación de las nuevas capacidades contará a partir de la fecha en que la DGRH le comunique al servidor público la disponibilidad de los mismos.
8.8. La DGICC reconocerá como válidos, para efectos del Sistema, los certificados y/o calificaciones de evaluación de capacidades técnicas transversales emitidos por organizaciones o instituciones públicas o privadas, tales como colegios de profesionistas o de técnicos, fabricantes o desarrolladores de tecnologías de la información o metodologías, siempre y cuando dichos certificados o calificaciones se encuentren vigentes o bien, la fecha de su emisión no sea mayor a dos años, y:
a. La organización o institución pública o privada de que se trate cuente con:
i. Reconocimiento oficial por parte de alguna autoridad laboral y/o educativa competente para la evaluación de la capacidad y/o emisión del certificado respectivo, según aplique, y/o
ii. Los derechos de propiedad intelectual de los programas computacionales, tecnología, metodología o cualquier otro contenido, objeto de la capacidad evaluada y/o certificada, según aplique, o haya sido autorizada expresamente por quien ostente dichos derechos para realizar las evaluaciones y/o certificaciones correspondientes, conforme a los documentos emitidos a este respecto, y/o
iii. Los derechos de propiedad intelectual de la herramienta, método o procedimiento de evaluación de la capacidad respectiva, y los resultados de su aplicación son aceptados a nivel nacional o incluso internacional por instituciones académicas, colegios de profesionistas y/o colegios de técnicos como evidencia de dominio de la capacidad de que se trate, cuando ésta se refiera a conocimientos aplicados, comportamientos, habilidades y/o destrezas.
b. La descripción de la capacidad evaluada o en su caso certificada por dicha organización o institución pública o privada:
i. Se ajuste, sea equivalente o tenga su referente directo en la descripción de la capacidad en cuestión en el Catálogo General de Capacidades, respecto del nivel de dominio evaluado y/o certificado, o
ii. Se refiera a conocimientos, habilidades y/o comportamientos en un nivel de dominio superior a los descritos en el Catálogo General de Capacidades, para la capacidad en cuestión.
c. La herramienta, método y/o procedimiento de evaluación utilizada, según aplique, reúna los requisitos establecidos en estos Lineamientos.
8.9. El Comité, considerando los criterios previstos en el numeral anterior, podrá reconocer como válidos, para efectos del Sistema, los certificados y/o calificaciones de evaluación de capacidades técnicas específicas, emitidos por organizaciones o instituciones públicas o privadas, tales como colegios de profesionistas o de técnicos, fabricantes o desarrolladores de alguna tecnología o metodología.
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8.10. La DGICC o la DGRH, según corresponda, sólo registrará la certificación de capacidades acreditadas con base en certificados y/o calificaciones de evaluación expedidos por un tercero, conforme a lo previsto en los numerales 8.8 y 8.9 de los presentes Lineamientos, cuando previamente se haya determinado por la DGICC o el Comité, que los documentos respectivos cumplen con lo establecido en dichos numerales.
TRANSITORIOS
PRIMERO.- Los presentes Lineamientos entrarán en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial de la Federación.
SEGUNDO.- La certificación de las capacidades de los servidores públicos que se encuentren en el supuesto del artículo tercero transitorio de la Ley y décimo transitorio de su Reglamento, para fines de su ingreso al Sistema, se llevará a cabo conforme a lo siguiente:
a. La certificación se realizará respecto de aquellas capacidades que el Comité haya determinado como necesarias para el adecuado desempeño de sus puestos, conforme a lo previsto en el artículo 58 del Reglamento. El Comité, a través de la DGRH, será responsable de informar a los servidores públicos dichas capacidades, dentro de los veinte días hábiles siguientes a la entrada en vigor de los presentes Lineamientos.
b. Cuando con anterioridad a la entrada en vigor de estos Lineamientos, la DGRH hubiera autorizado la capacitación o evaluación del servidor público en alguna de esas capacidades, y el servidor público haya iniciado la capacitación y/o evaluación correspondientes, dichas capacidades serán las que se tomarán en cuenta para la obtención de su nombramiento como servidor público de carrera titular.
c. En cuanto a las capacidades gerenciales o directivas, las dependencias aplicarán, en coordinación con la DGICC, una evaluación diagnóstica a sus servidores públicos en las capacidades que hayan sido determinadas como requeridas para el adecuado desempeño del puesto, estableciendo las etapas requeridas para este propósito.
Con base en los resultados obtenidos en la evaluación diagnóstica, la Secretaría en coordinación con las dependencias determinará la calificación aprobatoria de estas capacidades para el Sistema, en sus diferentes niveles de dominio, considerando para tales efectos que el número de servidores públicos evaluados en cada capacidad, por nivel jerárquico sea superior al 10% del total de los servidores públicos sujetos a evaluación en ese nivel.
Cuando el resultado obtenido por el servidor público en la evaluación diagnóstica de una o varias de esas capacidades, sea igual o superior a la calificación aprobatoria determinada conforme a lo previsto en el párrafo anterior, dicho resultado será suficiente para certificar la capacidad de que se trate. En caso contrario, el resultado sólo será considerado para identificar sus necesidades de capacitación.
d. La capacidad técnica transversal, relativa a nociones generales de la Administración Pública Federal, se considerará certificada con la aprobación del curso denominado “Introducción a la Administración Pública Federal en México”, impartido a través de @Campus México, en los términos previstos en el numeral 7.3. de la Norma para la Capacitación de los Servidores Públicos.
La DGICC registrará la certificación correspondiente a esta capacidad, con el resultado aprobatorio que le comunique la institución académica respectiva, por medio electrónico. Dicha certificación tendrá una vigencia de cinco años, a partir de su registro por la DGICC en el sistema informático que determine la Unidad.
e. Las demás capacidades técnicas serán evaluadas y certificadas:
i. Conforme a los criterios y mecanismos que determine el Comité para el caso de las técnicas específicas, para lo cual podrá considerar, en lo conducente, lo previsto en el numeral 8.9. de estos Lineamientos o bien, considerar certificada la capacidad de que se trate con la aprobación de la evaluación correspondiente; y/o
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ii. De acuerdo con los mecanismos y criterios que establezca la DGICC en coordinación con las dependencias, para el caso de capacidades técnicas transversales.
A tal efecto podrán considerar, en lo conducente, la aplicación de evaluaciones diagnósticas en los términos del inciso c) de la presente disposición transitoria, o lo previsto en el numeral 8.8. de estos Lineamientos.
TERCERO.- Las evaluaciones para la certificación de las capacidades de los servidores públicos a que se refiere el transitorio anterior, se sujetarán a lo siguiente:
a. Las dependencias al programar cualquier evaluación deberán considerar que en la misma participe el mayor número posible de servidores públicos, procurando incluir a aquellos que con anterioridad no la hayan presentado.
b. Se aplicarán hasta dos evaluaciones por capacidad a los servidores públicos, sin costo alguno para ellos. La evaluación diagnóstica en que haya participado el servidor público no contará entre éstas y también será sin cargo para el servidor público.
c. Entre cada evaluación que se aplique a los servidores públicos respecto de una misma capacidad, deberán transcurrir cuando menos 40 días hábiles, a efecto de que estén en posibilidad de fortalecer, según corresponda, los conocimientos, habilidades y/o comportamientos inherentes a esa capacidad.
CUARTO.- El nombramiento que se otorgue al servidor público, una vez que éste apruebe la evaluación de su desempeño correspondiente al año 2005 y certifique las capacidades requeridas para su puesto, conforme a lo previsto en los transitorios segundo y tercero de estos Lineamientos, se registrará en el sistema informático que determine la Unidad.
Sufragio Efectivo. No Reelección.
México, Distrito Federal, a los doce días del mes de diciembre de dos mil cinco.- El Secretario de la Función Pública, Eduardo Romero Ramos.- Rúbrica.
ANEXO DE LOS LINEAMIENTOS PARA LA DESCRIPCION, EVALUACION Y CERTIFICACION DE CAPACIDADES
A. Capacidades de Visión del Servicio Público.
Integridad
Definición:
Actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad. Fomentar la credibilidad de la sociedad en las instituciones públicas y contribuir a generar una cultura de confianza y de apego a la verdad.
Descripción.- Comportamientos:
■ Asume y cumple consistentemente con sus compromisos.
■ Muestra congruencia en sus acciones, actúa de acuerdo a lo que dice.
■ Vive y aplica principios éticos en su vida personal y profesional.
■ Demuestra lealtad a las instituciones, sin ir más allá de principios éticos.
Transparencia
Definición:
Permitir y garantizar el acceso a la información gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de los particulares establecidos por la ley.
Hacer un uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su aplicación.
Descripción.- Comportamientos:
■ Proporciona información veraz, objetiva y basada en hechos.
■ Facilita el acceso a la información relacionada con sus responsabilidades.
■ Demuestra que ejecuta sus funciones con base en las normas y criterios aplicables.
Rendición de Cuentas
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Definición:
Asumir plenamente ante la sociedad, la responsabilidad de desempeñar sus funciones en forma adecuada y sujetarse a la evaluación de la propia sociedad.
Descripción.- Comportamientos:
■ Asume las implicaciones de sus actos y la responsabilidad por sus resultados.
■ Se comporta en forma austera y sobria (No hace gastos superfluos).
Bien Común
Definición:
Dirigir todas sus decisiones y acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses de la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos al bienestar de la colectividad.
Descripción.- Comportamientos:
■ Se compromete a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos, con interés y cordialidad.
■ Trata a las personas con respeto y dignidad, sin discriminar.
■ Reconoce, respeta e integra la diversidad.
■ Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.
■ Antepone el bien común al bien particular.
B. Capacidades Gerenciales o Directivas.
Visión estratégica
Definición:
■ Identificar tendencias estratégicas, así como sus implicaciones y posibilidades.
■ Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas, escenarios y estrategias de largo plazo.
■ Anticipar eventos, reconocer fuerzas impulsoras y restrictivas.
Descripción:
NIVEL DESCRIPTOR COMPORTAMIENTOS 1
Identifica la estrategia definida de la institución.
Describe elementos estratégicos de su dependencia tales como misión, visión, estrategias y metas internas.
Asigna prioridades a sus recursos y actividades de trabajo de acuerdo a los bjetivos del área. o
2
Alinea sus acciones actuales con las metas estratégicas. Considera el impacto de sus acciones y las de sus colaboradores en los
requerimientos y necesidades actuales de sus clientes internos y de los ciudadanos. Identifica la interrelación de su área con otras áreas en el mediano plazo. Considera el impacto de las acciones de sus colaboradores y los requerimientos y necesidades a mediano plazo de los clientes internos y de los ciudadanos.
3
Piensa en términos estratégicos de mediano plazo.
Genera planes de contingencia para afrontar situaciones imprevistas en un mediano plazo.
Establecec
planes operativos y tácticos evaluando los beneficios y onsecuencias para la institución.
Desarrolla fortal
estrategias y planes de mediano plazo que contribuyen al ecimiento de la institución.
4
Alinea las estrategias de su área con perspectiva de mediano plazo. Alinea los recursos de su área hacia el logro de los objetivos estratégicos
en el mediano plazo. Formula diversos escenarios para la toma de decisiones o solución de problemas que afectan a varias áreas de la institución.
5
Piensa y redefine estrategias de largo plazo. Asigna prioridades con perspectivas de largo plazo.
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Traduce la misión y visión de la institución en estrategias y planes de largo plazo que enfocan y orientan la contribución del área. Ap
nticipa en su ámbito de competencia situaciones críticas o de alto impacto ara la institución generando estrategias.
Asume riesgos calculados, a fin de aprovechar oportunidades y traducirlas en resultados estratégicos.
6 Crea un enfoque sistémico a futuro para su ámbito de competencia en la institución. Visualiza el posicionamiento de la institución en el contexto nacional y
global.
Liderazgo
Definición:
■ Establecer dirección; asumir e impulsar el compromiso con una visión compartida de futuro.
■ Unir y alinear esfuerzos hacia el servicio y otros objetivos institucionales comunes.
■ Organizar personas, recursos y actividades para lograr los objetivos acordados.
■ Fungir como ejemplo.
■ Persuadir a través de involucrar y motivar a otros; facilitar la acción.
■ Reconocer e incentivar los comportamientos esperados.
Descripción:
NIVEL DESCRIPTOR COMPORTAMIENTOS Demuestra en sus acciones que se interesa por desarrollar a otros. Da instrucciones sencillas, clarificando necesidades y requerimientos.
1 Conjunta esfuerzos hacia un objetivo compartido Establece agenda y objetivos a un equipo asignando tareas y controlando
los tiempos. Capta, desarrolla y comparte el conocimiento con sus colaboradores sobre las situaciones y problemas que enfrentan. Se asegura de que su equipo tenga los recursos necesarios para cumplir con su trabajo.
2
Orienta el desarrollo de otros
Les aclara a sus colaboradores el alcance de sus responsabilidades y obligaciones. Toma acciones específicas para promover la efectividad del equipo. Establece estándares claros, retadores y alcanzables exigiendo un alto desempeño y creando un aliciente permanente para el equipo.
3
Impulsa un alto desempeño
Ayuda a otros para que identifiquen obstáculos y tomen acción para eliminarlos. Conjuntamente con sus colaboradores, identifica sus áreas de oportunidad fortalezas, proporcionando retroalimentación con empatía y de manera
constructiva. y
Se involucra personalmente en los cambios modelando los comportamientos esperados.
4
Genera compromiso en su equipo de trabajo
Monitorea, con sus colaboradores, los avances y desviaciones de desempeño del equipo, tomando acciones correctivas. Construye con sus colaboradores planes y programas para su desarrollo. 5
Promueve la mejora continua Se involucra con sus colaboradores para mejorar continuamente el
desempeño del área. Faculta a sus colaboradores por medio de asignaciones retadoras que promuevan su desarrollo.
6 Facilita la transformación de la institución Actúa como impulsor de transformaciones con impacto en la
Dependencia/Entidad.
Orientación a Resultados
Definición:
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■ Garantizar que las metas sean alcanzadas tal como fueron planeadas, con atención y servicio a la ciudadanía.
■ Tomar acción rápida y decisiva.
■ Demostrar perseverancia, determinación y tenacidad.
■ Enfocar todos los recursos hacia el logro de los objetivos acordados.
■ Mejorar la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de calidad, costo y oportunidad.
■ Establece altos estándares personales para su desempeño.
Descripción: Nivel Descriptor Comportamiento
Demuestra con sus acciones interés por los resultados de su trabajo. Manifiesta interés por lograr mejores resultados.
1 Manifiesta interés por hacer bien el trabajo.
Destaca la necesidad de cuidar los recursos disponibles. Orienta sus acciones a dar respuesta a las necesidades de sus clientes internos o de los ciudadanos Realiza consistentemente sus tareas en tiempo y calidad
2 Obtiene resultados de calidad.
Utiliza y aprovecha de manera efectiva los recursos asignados para su trabajo. Le clarifica a su equipo la dirección y prioridades para alcanzar los objetivos establecidos, equilibrando lo urgente y lo importante. Resuelve problemas a fin de que el equipo cumpla con precisión los estándares establecidos.
3 Reorienta sus acciones para alcanzar las metas.
Emplea métodos alternativos de trabajo, a fin de superar los obstáculos y alcanzar los objetivos. Establece y ejecuta sistemas de seguimiento y evaluación del cumplimiento de objetivos y metas.
4 Evalúa y asegura el cumplimiento de metas con calidad. Asume riesgos calculados para alcanzar los objetivos de su área en
circunstancias inesperadas o estresantes. Transmite un sentido de urgencia en el área que permite servir oportunamente al ciudadano/cliente interno. Genera y coordina soluciones para la mejora de la eficiencia en los procesos a su cargo.
5 Mejora los estándares de desempeño grupal.
Impulsa el incremento consistente de los estándares de desempeño de los procesos y servicios a su cargo. Dirige la operación y mejora de varios procesos para alcanzar resultados que superan los estándares establecidos. Genera enfoques y acciones novedosas para la solución de problemas de impacto institucional.
6 Dirige las acciones de uno o varios grupos para alcanzar resultados que superan los estándares establecidos.
Establece estrategias que superan notoriamente la productividad de varios grupos.
Trabajo en Equipo
Definición: ■ Desarrollar y mantener relaciones productivas y
respetuosas de trabajo con los demás, proporcionando un marco de responsabilidad compartida.
■ Reconocer la interdependencia entre su trabajo y el de otras personas.
■ Reconocer y aprovechar el talento de los demás, para integrarlos y lograr mayor efectividad en el equipo.
■ Trabajar en cooperación con otros, más que competitivamente.
■ Coordinar el propio trabajo con el de otras personas para el logro de objetivos en común, a través de la colaboración y el intercambio de ideas y recursos.
Descripción:
Nivel Descriptor Comportamientos Participa activamente en el logro de las metas grupales. 1 Participa y
ayuda a otros Escucha en forma respetuosa los puntos de vista de sus colegas.
Viernes 16 de diciembre de 2005 DIARIO OFICIAL (Primera Sección)
Ayuda a otros miembros de equipo que solicitan apoyo. Mantiene a los miembros del equipo actualizados sobre información relevante para su trabajo. Aporta y solicita sugerencias a los miembros de los equipos en los que participa sobre la forma de solucionar problemas, lograr los objetivos establecidos y mejorar los resultados
2 Intercambia información
Informa a sus compañeros de equipo acerca de situaciones que potencialmente pudieran afectarlos. Se integra efectivamente a equipos de diferentes áreas o disciplinas. Actúa considerando el impacto de su participación en el logro de los objetivos grupales.
3 Se integra y contribuye al logro de los objetivos Participa activamente en la toma de decisiones de los equipos en los que participa,
proporcionando sugerencias y recomendaciones para este fin. Promueve la cooperación entre los miembros de los equipos en los que participa. Impulsa a otros a expresar sus opiniones y puntos de vista ante los demás miembros de equipo.
4 Fomenta la colaboración e influye en el equipo Se involucra con uno o más equipos ejerciendo influencia por su conocimiento,
criterio y/o experiencia. Enfrenta los desacuerdos y conflictos en forma abierta y honesta, buscando soluciones y consensos que fortalezcan a los equipos en los que participa.
5 Maneja conflictos del equipo e Integra
Facilita la relación con otros equipos resolviendo los conflictos de manera beneficiosa. Genera símbolos de identidad u otras acciones para propiciar la cohesión y permanencia del equipo. Establece criterios y normas que facilitan la auto-dirección de los equipos. Incluso en momentos críticos, con su actitud y sus palabras de aliento, mantiene motivados a los miembros de los equipos en que participa.
6 Impulsa el Espíritu de Equipo
Construye un sólido sentido de identidad, pertenencia y orgullo entre los miembros de los equipos en los que participa.
Negociación
Definición:
● Lograr acuerdos satisfactorios entre diferentes partes, basándose en el intercambio de argumentos y propuestas veraces, sólidos y consistentes.
● Alinear objetivos, alcanzar soluciones y beneficios mutuos.
● Llegar a un acuerdo entre partes discordantes.
● Intervenir en situaciones de desacuerdo o conflicto en busca de soluciones aceptables para los involucrados.
Descripción:
Nivel Descriptor Comportamiento Identifica situaciones de desacuerdo o conflicto. 1 Reconocimiento del
desacuerdo o conflicto Se interesa por encontrar soluciones compartidas. Crea un ambiente de respeto y credibilidad en la relación. Determina con claridad los puntos a negociar.
2 Establece las bases de una negociación efectiva
Informa durante el proceso de negociación lo que sucede. Argumenta y defiende su posición basado en aspectos relevantes, hechos y regulaciones. Identifica los puntos de convergencia y señala los beneficios para las partes involucradas.
3 Identifica puntos en común para realizar la negociación
Enfrenta desacuerdos y rechazos sin afectar el logro de sus metas de negociación.
Viernes 16 de diciembre de 2005 DIARIO OFICIAL (Primera Sección)
Concilia y pone en la mesa las ventajas y desventajas de cada propuesta. Logra acuerdos realistas y funcionales dentro de los tiempos y condiciones establecidos.
4 Construye acuerdos satisfaciendo las necesidades de las partes involucradas
Detecta oportunamente los puntos críticos y los posibles impactos y alternativas de solución. Maneja y controla sus emociones con base en su estrategia de negociación. Bajo situaciones críticas de conflicto, cierra acuerdos con firmeza, transmitiendo confianza y seguridad a la otra parte.
5 Negocia en condiciones de conflicto
Desarrolla estrategias para la solución de conflictos, evitando la ruptura del proceso de negociación. Resuelve conflictos constructivamente en entornos adversos y de impacto institucional. Actúa previamente, a fin de impedir conflictos. Adapta sus intervenciones durante una negociación, basado en una lectura eficaz de los intereses y emociones de la contraparte.
6 Adapta su estilo de negociación
Propone escenarios de negociación que consideran el impacto institucional o interinstitucional, según el caso, de los posibles acuerdos.
C. Capacidad Técnica Transversal Relativa a las Nociones Generales de la Administración Pública Federal.
Definición:
Contar con una visión sistémica de la Administración Pública, que permite operar desde la propia posición y Dependencia en forma efectiva, identificando cómo las estructuras, normatividad, planes, programas y lineamientos establecen un contexto, impulsan y/o limitan las actividades del propio cargo.
_________________________
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA DESCRIPCIÓN, EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN APARTADO 1.- Identificación y descripción de capacidades técnicas.
1.1.- Descripción de capacidades técnicas transversales por conocimientos y por comportamientos. 1.2.- Descripción de capacidades técnicas específicas por conocimientos y por comportamientos.
APARTADO 2.- Registro de capacidades en el Catálogo General de Capacidades. APARTADO 3.- Capacidades requeridas por los puestos.
3.1.- Asignación de capacidades gerenciales a puestos. 3.2.- Asignación de capacidades técnicas a puestos.
APARTADO 4.- Evaluación de capacidades técnicas.
4.1.- Introducción a la evaluación de capacidades técnicas. 4.2.- Órgano evaluador. 4.3.- Elementos recomendables en un órgano evaluador. 4.4.- Herramientas de evaluación. 4.5.- Registro de herramientas de evaluación y notificación a la Dirección
General de Ingreso, Capacitación y Certificación de la Subsecretaría de la Función Pública
4.6.- Evaluación de capacidades técnicas transversales. APARTADO 5.- Certificación de capacidades técnicas.
5.1.- Órgano certificador. 5.2.- Certificación de una capacidad.
ANEXOS
INTRODUCCION El presente documento se emite por la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal, en términos de los Lineamientos para la descripción, evaluación y certificación de capacidades, publicados en el Diario Oficial de la federación el 16 de Diciembres de 2005, en lo sucesivo Lineamientos, que de conformidad con el proceso de certificación de capacidades y sus procedimientos, refiere los aspectos metodológicos para identificar, elaborar, describir, registrar, asignar a puestos, evaluar y certificar capacidades. Su objetivo es facilitar a las dependencias y sus órganos desconcentrados sujetos al Sistema del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, el proceso de certificación de las capacidades que la Ley establece, para lo cual se ha integrado para consulta, la metodología de identificación y descripción de capacidades técnicas y los temas señalados en el índice de este documento, de una manera lógica y secuencial. En el apartado 2, se presenta la asignación de capacidades gerenciales a puestos. Estas se describen en el Anexo de los Lineamientos para la Descripción, Evaluación y Certificación de Capacidades publicados el 16 de diciembre de 2005. Es importante señalar que por la jerarquía que guardan, los Lineamientos son el marco de referencia dispositiva, de manera que esta Guía es para fines de orientación simplemente. La Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación adscrita a la Subsecretaría de la Función Pública (DGICC) determinará qué capacidades técnicas serán transversales, con la premisa de que puedan ser asignadas a la generalidad de los puestos y que apliquen a las diferentes dependencias y órganos desconcentrados. para lo cual, se coordinará con las dependencias y considerará, en su caso, las capacidades registradas en el Catálogo General de Capacidades. Las capacidades técnicas específicas serán aquellas que defina y describa la propia dependencia, para los puestos de la misma. Las capacidades técnicas transversales y específicas se podrán identificar y describir, dependiendo de su contenido y de lo requerido para el adecuado desempeño de quienes las dominen, en términos de conocimientos o comportamientos, conforme a los criterios metodológicos que se presentan. Esta guía presenta el resultado de diferentes aportaciones tanto de la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal y de la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación, así como de terceros, con amplia experiencia en el campo de las capacidades en el servicio público, traducidas en elementos que permitan obtener capacidades registradas y mensurables de manera estandarizada, para así, empatar los mecanismos de capacitación y evaluación de las mismas. Considerando que a cada dependencia y órgano administrativo desconcentrado le corresponde identificar y describir internamente sus capacidades o apoyarse en terceros para este propósito, la Secretaría de la Función Pública ofrece los criterios metodológicos para estos propósitos, siendo apropiado integrar las capacidades únicamente en los formatos incluidos en el Anexo 2, con el fin de permitir la consistencia del proceso y compartir un lenguaje común de capacidades entre las Dependencias y Órganos Desconcentrados. Para contar con mayor detalle, asesoría o seguimiento de lo descrito en este documento, se podrá acudir a la Dirección de Capacidades de la Dirección General Adjunta de Evaluación y Desarrollo Profesional, adscrita a la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación de la Subsecretaría de la Función Pública (En adelante, “Dirección de Capacidades”).
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APARTADO 1 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS
1.1- Descripción de capacidades técnicas transversales por conocimientos y por comportamientos. 1.1.1.- Si bien se espera que las capacidades técnicas se expresen en comportamientos, pueden ser descritas en términos de conocimientos o de comportamientos, según:
a. Las características de su contenido (conocimientos, destrezas, etc.). b. La relevancia de la evaluación de la capacidad en términos de conocimientos o bien,
de comportamientos, como la referencia más directa sobre el posible desempeño de la persona evaluada en los puestos a los que aplique la capacidad de que se trate.
c. La eficacia y economía con que se puedan elaborar y aplicar los correspondientes mecanismos y/o herramientas de evaluación.
1.1.2.- Para efecto de la descripción de las capacidades técnicas transversales podrán aplicarse de acuerdo a lo anterior, las metodologías que se señalan en los numerales 1.2.3. y 1.2.4. de “Criterios metodológicos” de este documento, que refieren las dos vertientes: por conocimientos y por comportamientos. 1.1.4.- Para efecto de describir cada capacidad técnica transversal, la Dirección de Capacidades se coordinará con las Direcciones Generales de Recursos Humanos, homólogos o equivalentes de las dependencias y órganos desconcentrados, a que la capacidad pudiera aplicar, para que éstos, a su vez, convoquen a los servidores públicos requeridos para realizar el panel de descripción. Durante estas actividades las Direcciones Generales de Recursos Humanos de las dependencias y órganos desconcentrados convocados brindarán seguimiento a la asistencia y comunicación con sus servidores públicos. 1.1.5.- La Dirección de Capacidades realizará la cantidad de paneles necesarios para la descripción de la capacidad con los servidores públicos convocados por las dependencias y órganos desconcentrados, en los siguientes términos: Actividades a realizar:
CONOCIMIENTOS COMPORTAMIENTOS Identificar conocimientos generales asociados y jerarquizar por su complejidad.
Identificar comportamientos asociados a cada nivel de dominio de la capacidad iniciando de básico a los superiores o de manera inversa.
Clasificar en los niveles de dominio correspondientes y desagregar a conocimientos específicos.
Verificar si la información es propicia para elaborar la capacitación y generar mecanismos de evaluación y, en caso negativo, ajustar la información proporcionada.
Revisar congruencia y en su caso los expertos del panel ajustan y asignan profundidad del nivel de dominio a los conocimientos específicos precisando el verbo aplicable. Verificar la consistencia del verbo elegido.
Revisar la redacción de comportamientos cuidando que éstos se puedan capacitar y sea posible su evaluación objetiva.
Valorar si por cada conocimiento es posible generar reactivos y mecanismos de capacitación.
Presentar la descripción a los expertos de otras áreas de la dependencia, para eliminar duplicidades. Desarrollar descriptor, vigencia de la capacidad, palabras clave y revisar descripción de la capacidad.
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1.2.- Descripción de capacidades técnicas específicas por conocimientos y por comportamientos. 1.2.1. Enlaces Responsables del Proceso. Con la finalidad de tener una mejor coordinación, se recomienda designar cuando menos dos servidores públicos como responsables del proceso de identificación y descripción de capacidades al interior de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, cuyas actividades principales serán:
a. Mantener comunicación directa, según estos responsables lo consideren pertinente,
con la Dirección de Capacidades. b. Abrir canales que faciliten el flujo de información al interior de su organización. c. Replicar la capacitación al interior de su organización.
1.2.2. Aspectos y acciones a considerar en el programa de trabajo. Entre las acciones a realizar por los responsables del proceso de identificación y descripción de capacidades se encuentran las siguientes:
a. Determinar un primer estimado de las capacidades técnicas aplicables en la dependencia u órgano desconcentrado, así como los recursos humanos y económicos, tanto internos como externos, disponibles para la implantación, a fin de estimar el número requerido de capacidades a desarrollar en la dependencia u órgano administrativo desconcentrado. Se puede optar por apoyarse en coordinadores que dirijan este proceso en cada unidad al interior de su área. La capacitación y seguimiento de dichos coordinadores quedará a cargo de los responsables designados al efecto, capacitados previamente por quien la dependencia u órgano administrativo desconcentrado considere apropiado, pudiendo la Dirección de Capacidades ser quien brinde esta capacitación.
b. Identificar a los expertos a participar en el desarrollo de capacidades, consultando a los
titulares de las unidades involucradas.
En el proceso se requerirán dos tipos de expertos: i. Expertos con amplio conocimiento de la institución, preferentemente
representantes de las diversas áreas a fin de identificar las capacidades técnicas que aplicarán a la dependencia u órgano administrativo desconcentrado.
ii. Expertos especialistas en cada una de las capacidades identificadas.
c. Reunir información sobre los insumos para el análisis de gabinete.
d. Elaborar un cronograma considerando las actividades a realizar en cada etapa del proceso de identificación y descripción de capacidades.
1.2.3. Identificación de Capacidades. En términos generales, las capacidades técnicas requeridas por una dependencia se identifican, en un primer momento, a partir de los programas sectoriales y específicos de la dependencia, así como de sus objetivos y atribuciones. Las capacidades técnicas requeridas por un puesto se derivan del análisis directo de su misión, objetivos y funciones o bien, se asignan al mismo en función de estos elementos. En caso de requerirlo, la dependencia u órgano administrativo desconcentrado puede solicitar capacitación sobre la manera de identificar y asignar capacidades a quien considere apropiado al efecto, pudiendo la Dirección de Capacidades brindar esta capacitación. 1.2.3.1. Las etapas para este proceso son:
a. Análisis de Gabinete e Integración del Panel de Identificación.
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De manera general, el trabajo de gabinete consiste en el análisis y síntesis de documentación relevante sobre la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, previo al panel de identificación de capacidades para facilitar su proceso. Esta actividad la realizan los responsables del proceso al interior de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, aunque pueden apoyarse integrando al gabinete a otras personas que tengan amplio conocimiento de la dependencia en cuanto a sus funciones, objetivos y organigrama.
Son insumos para el trabajo de gabinete, entre otros: Manuales Generales y Específicos de Organización; Reglamento Interior; Estructura de la Organización; Objetivos de la Organización a nivel de Dependencia, Unidades y Direcciones; Catálogo General de Capacidades. Se realiza la identificación de la misión, visión, objetivos estratégicos y específicos, así como de las funciones de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado y con base a éstos se identifican de manera general las áreas de conocimiento, habilidad y/o comportamiento más pertinentes para el adecuado desempeño y cumplimiento de los propósitos de la institución. Posteriormente se profundiza en un siguiente nivel organizacional, tomando de igual manera la misión, visión, objetivos y funciones del área para identificar áreas críticas de conocimiento, habilidad o comportamiento. Para el trabajo de gabinete se recomienda no analizar más allá de un tercer nivel organizacional, ya que el objetivo es tener identificada la información relevante de la organización en forma genérica. El detalle de los siguientes niveles organizacionales se trabajará, en su caso, durante el panel de identificación. Los responsables de las dependencias y órganos administrativos desconcentrados, según aplique, determinarán si se requiere la participación de la Dirección de Capacidades. Un insumo a mantener presente en todo momento es el Catálogo General de Capacidades, a fin de considerar aquellas capacidades ya descritas que pueden utilizarse en la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, según aplique. Los servidores públicos convocados a los paneles podrán verificar las capacidades que pudieran ser aplicables en su dependencia u órgano desconcentrado, antes de iniciar el panel de identificación.
b. Integración del panel de identificación.
En el panel, cada uno de los participantes aporta elementos para identificar y definir las capacidades requeridas por la organización. El propósito es determinar cuántas y cuáles serán las capacidades a describir, evaluar y certificar. Se desarrollarán tantos paneles como lo requiera la cantidad de Unidades, Direcciones Generales, Subsecretarías y/o estructuras verticales con que cuente la dependencia u órgano administrativo desconcentrado. Esto estará determinado en gran medida por la estrategia de identificación de capacidades que se haya definido inicialmente. Por ejemplo, si se cuenta con apoyo de coordinadores por Unidad, el panel de expertos para identificar las capacidades puede realizarse a nivel de Unidad. No obstante, para evitar la duplicidad de capacidades en los diferentes paneles, se recomienda realizar un primer panel general en el que se identifiquen las capacidades, cuya descripción será coordinada centralmente por los responsables y posteriormente, dar paso a los paneles de menor amplitud dentro de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, a fin de que en éstos se tome en cuenta las capacidades ya detectadas en el panel anterior.
c. Selección de participantes en el panel. La dependencia u órgano administrativo desconcentrado de que se trate determinará los servidores públicos integrantes del panel, de acuerdo al conocimiento que poseen sobre los procesos, objetivos y/o funciones de la organización sobre la que se trabajará. En el caso de
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que esta organización tenga diferentes áreas, es importante contar con al menos un representante por cada área. Es importante que sea una persona que cuente con una visión global del área que representa, es decir, que conozca las necesidades de los conocimientos, habilidades y comportamientos que requieren los servidores públicos de su área para el correcto desempeño de ésta y de sus respectivos puestos.
d. Desarrollo del panel de identificación. Los responsables del proceso de capacidades en las dependencias y órganos administrativos desconcentrados podrán solicitar la participación de la Dirección de Capacidades. Los responsables de capacidades al interior de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado dirigen y orientan al grupo de expertos, con apoyo, de ser así solicitado, de la Dirección de Capacidades. En los Anexos 2 y 3 se presentan los formatos y la dinámica propuesta para la identificación de capacidades, respectivamente, conforme a los siguientes pasos:
i. Mencionar el objetivo de la sesión y la agenda de trabajo. ii. Exponer el material enviado previamente para asegurar que todos tengan la misma
información. iii. Desarrollar el análisis funcional:
A. Identificar el propósito principal de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, que se obtiene primordialmente de la misión organizacional, aunque también se puede consultar cualquier documentación que contenga los objetivos, funciones y/o atribuciones de la institución, tales como el manual de organización y el reglamento interior.
B. Identificar las funciones clave del primer nivel para el logro del propósito de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado. Una forma de hacerlo, es analizar el organigrama y tomar como referencia la misión de cada una de sus unidades administrativas.
Propósito Principal
Fun. clave 1er. Nivel
Fun. clave1er. Nivel
Fun. clave 1er. Nivel
C. Identificar, como en el primer nivel, las funciones clave del segundo nivel para el
logro del propósito de las unidades administrativas.
Propósito Principal
Fun. clave 1er. Nivel
Fun. clave 1er. Nivel
Fun. clave 1er. Nivel
Fun. 2º Nivel
Fun. 2º Nivel
Fun. 2º Nivel
iv. Identificar las capacidades técnicas (conocimientos, habilidades y/o comportamientos generales) que se requieren para cumplir con las funciones identificadas.
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A. Se puede realizar a través de una lluvia de ideas, siendo posible que en la misma surjan un sinnúmero de capacidades. Posteriormente, conviene analizar si hay alguna capacidad parecida de modo que se agrupen por consenso en una cantidad menor, así como verificar si hay similitud con alguna del Catálogo General de Capacidades y explorar si alguna de las capacidades técnicas identificadas pudiera aplicar a otras dependencias y/u órganos administrativos desconcentrados, a fin de evitar duplicidades.
B. Si se requiere, por la cantidad de asistentes y/o áreas participantes en el panel, se puede realizar la identificación a través de mesas de trabajo por área, para después compartir sus respectivos hallazgos para obtener un listado general.
C. Para facilitar este proceso, los expertos podrán apoyarse en la identificación previa que realizó el responsable como resultado del análisis de gabinete.
Durante el panel de identificación se puede continuar analizando las funciones más allá del primero y segundo niveles dependiendo de la cantidad de capacidades técnicas que se estime conveniente, considerando:
i. Las necesidades de la institución; ii. La cobertura de los perfiles de los puestos de la misma con las capacidades
técnicas a describir, y iii. Los recursos disponibles.
Conforme se vaya incrementando la cantidad de capacidades y se llegue a niveles más detallados, será posible tomar como insumo también la información de la descripción de cada puesto.
e. Documentos de Apoyo para el panel de identificación de capacidades.
i. Manuales Generales y Específicos de Organización. ii. Reglamento Interior. iii. Estructura de la Organización. iv. Objetivos de la Organización, desde Dependencia, Unidades, Direcciones, etc. v. Listados de capacidades. vi. Descripción de Puestos.
1.2.3.2. Aspectos metodológicos
a. Título de la capacidad.
Es la palabra o frase corta que identifica al nombre general y completo de la capacidad y señala la acción, el objetivo central a lograr con la ejecución de la capacidad. Tratándose de una capacidad descrita en términos de conocimientos, el título de la capacidad se refiere al tema o materia correspondiente. Ejemplos: Gestión de la Calidad, Administración de Proyectos, Selección de Personal. En el caso de capacidades descritas en términos de comportamientos, el título de la capacidad se refiere a nombrar de manera general la acción u objetivo central a lograr con la ejecución de la capacidad, iniciando con una acción. Por ejemplo: Perforación de pozos petroleros, operación de radar, detección de fallas de producción.
b. Definición de la capacidad. La definición es una descripción general del contenido y alcance de la capacidad técnica y se puede redactar en términos del conocimiento, habilidad y/o comportamiento general que describe a la capacidad, sin representar ningún nivel específico de dominio de la misma.
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La definición debe ser clara y concreta, de modo que permita identificar el alcance de la capacidad; es decir, qué elementos debe abarcar, con qué fin y dónde termina. En el panel de identificación es crítico establecer claramente el alcance de la capacidad ya que con base a esto se desarrollará la capacitación, evaluación y certificación de los servidores públicos a los cuales aplique en razón de sus respectivos puestos.
c. Redacción de la definición de una capacidad en términos de conocimientos Para definir las capacidades en términos de conocimientos es importante tomar en cuenta la siguiente estructura:
Elementos básicos + objetivo(s) + hacia qué se orienta(n) Conocimiento en Que permita Para ¿Qué conocimientos? ¿Cómo serán utilizados? ¿Qué se obtendrá de su aplicación?
i. Elementos Básicos: Nos indican los conocimientos que acotarán la descripción de la capacidad. Ej.: Técnicas en, herramientas en, procesos en, indicadores de, normas de, etc.
ii. Objetivo(s): Se refiere a la aplicación de los conocimientos que integran la capacidad. Da sentido a los Elementos Básicos y los enfoca hacia un solo aspecto.
iii. Hacia qué se orienta: Indica la finalidad u objetivo a lograr en la aplicación de la capacidad.
Ejemplo:
Titulo de la capacidad Definición
Regulación Eléctrica.
Ej.: Conocimientos sobre la regulación eléctrica que permitan asegurar la correcta observancia de la normatividad técnica y jurídica aplicable tanto a los participantes en el sector eléctrico nacional como a los solicitantes y usuarios del servicio público de energía eléctrica, para el desarrollo económico.
Para facilitar la redacción de la definición de una capacidad en términos de conocimientos, es útil:
i. Responder preguntas como las siguientes: ¿Qué es lo que la persona debe saber y/o saber hacer para asegurar que cuenta con esta capacidad? o ¿Qué es lo que nos gustaría asegurar que supiera a través de una certificación o qué requiere aprender? Ej.: Conocimiento sobre la normatividad técnica y jurídica. ¿Cuál es la finalidad de esta capacidad? Esta pregunta nos orienta sobre el objetivo que tiene el contar con los conocimientos detectados en la pregunta anterior. Ej.: Que permita asegurar la correcta observancia de la normatividad técnica.
ii. Iniciar con frases como: “Es el conocimiento para…”, “Conocimiento que permite…”, “Habilidad para construir…” o frases similares.
iii. Incluir elementos que den contexto de hacia dónde se orienta la capacidad como “que permitan identificar…”, “cumplir con los requisitos normativos”, etc.
iv. Utilizar una redacción sencilla referida a aspectos particulares de la capacidad, evitando términos abstractos o poco definidos como: “Conocimiento técnico
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especializado en procesos sustantivos que permiten detectar desviaciones con base en la regulación establecida…”.
d. Definición en términos de comportamientos.
Para definir una capacidad en términos de comportamiento es importante tomar en cuenta la siguiente estructura: Acción + Evento u “objeto” + Características (Opcional) + Situación (Opcional)
Verbo Infinitivo + Objeto de la acción + Cualidades del Objeto + Contexto de la Acción
i. Acción: Es la conducta, comportamiento o acción general que describe de manera general a la capacidad, sin representar ningún nivel de dominio de ésta. Por ejemplo: Administrar, planear, orientar, conjuntar, elaborar, ensamblar, etc. Este componente puede también redactarse nominalizando el verbo y añadiendo “de”, “en” o “a”; por ejemplo: Administración de, planeación de, orientación a, elaboración de, ensamble de, etc.
ii. Evento u “objeto”: Es aquello sobre lo que recae, a lo que se refiere o con lo que se relaciona la acción que define a la capacidad. Complementando los ejemplos ya señalados: “Administrar proyectos”, “Planear operaciones”, “Conjuntar bases de datos", “Elaborar estados de actuación”, “Ensamblar equipos de cómputo”, etc.
iii. Características: Son las cualidades o requisitos que, en su caso, deben cumplir la acción y/o el “objeto”, para considerar descrita cabalmente la capacidad. Complementando algunos ejemplos ya señalados: “Administrar proyectos de manera eficiente”, “Planear operaciones con precisión”, “Conjuntar bases de datos conforme a su disponibilidad”, etc.
iv. Situación: Contexto en el cual debe demostrarse la capacidad de que se trate, cuando éste represente una condición necesaria para la misma. Por ejemplo: “Soldadura de barcos, a 10 metros de profundidad marina”, “Atender dudas de usuarios a través de llamadas telefónicas en centros de operación con más de 20 telefonistas simultáneas”.
Con base en el título seleccionado para la capacidad, se pueden formular preguntas tales como:
i. ¿Cómo describiría o explicaría de manera general en qué consiste la capacidad
en cuestión?
ii. ¿Cómo definiría esta capacidad para integrarla como término en un diccionario?
e. Recomendaciones para la definición.
i. Utilizar un cuestionario, encuesta o entrevista estándar para recabar y complementar o alcanzar consensos en la definición durante las reuniones de trabajo organizadas para tal efecto.
ii. Consultar el listado de Unidades o Normas Técnicas de Competencias Laborales (NTCL) del CONOCER u organismos equivalentes de otros países y asociar las que sean relevantes, con las atribuciones del puesto.
iii. Evitar conceptos relacionados con Capacidades Gerenciales, por ejemplo: “Es la capacidad de planear, de negociar…” etc. Lo anterior, en virtud de que las capacidades gerenciales tienen su propia identificación, descripción y evaluación.
iv. Incluir sólo elementos de la capacidad descrita, evitando mezclarla con otras capacidades.
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f. Validación y consenso del listado de las capacidades identificadas. Este proceso se refiere al análisis que desarrolla el responsable de capacidades de la institución con los paneles de identificación para establecer el listado final de capacidades aplicables a la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, según el caso. Este listado servirá como insumo para la descripción de las capacidades técnicas identificadas. Finalmente, el responsable de capacidades de la institución informa a los diversos paneles de identificación sobre cuáles serán los siguientes pasos para la descripción de las capacidades resultado de los paneles de identificación. 1.2.4. Descripción de Capacidades Técnicas. 1.2.4.1. Pasos generales
a. Actividades previas a la descripción Después del panel de identificación, los responsables de capacidades de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, según aplique, deberán determinar la logística e integración de las actividades de descripción de capacidades, que a continuación se detallan. Una vez obtenidos el título y definición de la capacidad por parte de los expertos, es valioso integrar dicha información en el formato de Descripción de Capacidades Técnicas (por conocimientos o por comportamientos, según aplique) que se presenta en el Anexo 2 de esta guía metodológica, a fin de continuar el proceso.
b. Integración de los paneles para descripción En cada uno de estos paneles es indispensable la participación de expertos que dominen la(s) capacidad(es) que se describirá(n). Es recomendable que entre los integrantes de los paneles de descripción participen servidores públicos que hayan estado en el correspondiente panel de identificación, a fin de no perder la continuidad del trabajo anterior, principalmente en cuanto al sentido de la definición de la capacidad.
c. Desarrollo de los paneles para descripción Se convocará a la sesión del panel, en la que los responsables de capacidades de la organización orientarán a los expertos en el llenado de la información. De considerarse pertinente, se podrá solicitar la participación de la Dirección de Capacidades o bien, de otras organizaciones. Los servidores públicos convocados validarán, como primera acción, si las capacidades técnicas específicas generadas en los paneles de identificación son aplicables, con base en el título y definición general de las mismas y podrán realizar los ajustes que consideren pertinentes. Las capacidades técnicas pueden ser descritas en términos de conocimientos o de comportamientos, según:
i. Las características de su contenido (conocimientos, destrezas, etc.). ii. La relevancia de la evaluación de la capacidad en términos de conocimientos o
bien, de comportamientos, como la referencia más directa sobre el posible desempeño de la persona evaluada en los puestos a los que aplique la capacidad de que se trate.
iii. La eficacia y economía con que se puedan elaborar y aplicar los correspondientes mecanismos y/o herramientas de evaluación.
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1.2.4.2. Elementos comunes en la descripción de una capacidad en términos de conocimientos o de comportamientos Los elementos que conforman la descripción de la capacidad, sea en términos de conocimientos o de comportamientos/habilidades, son: Niveles de dominio, descriptores, vigencia de la certificación, palabras clave y elementos de apoyo.
a. Niveles de Dominio
Se entiende por nivel de dominio cada uno de los grados en que se clasifica la profundidad, amplitud, complejidad y/o intensidad de una capacidad, en función de la materia que constituye su contenido, el que se requiere para el desempeño de un puesto y/o el que demuestra o acredita poseer una persona respecto de dicha capacidad. La descripción de las capacidades técnicas en sus diversos niveles de dominio no se refiere, en general, a funciones u objetivos, sino a los comportamientos o conocimientos que constituyen una disciplina o subdisciplina o bien, que son requeridos para el logro de metas. Con la finalidad de tener una clara diferenciación y evaluación de los diversos tipos de capacidades considerados para el Servicio Profesional de Carrera, es importante que la descripción de las capacidades técnicas específicas no contenga elementos incluidos en la descripción de capacidades gerenciales/directivas ni técnicas transversales.
b. Descriptores El descriptor es un breve resumen de los conocimientos que describen cada nivel de dominio. Su objetivo es dar una referencia rápida sobre lo que implica contar con la capacidad en los diferentes niveles de dominio y su redacción debe distinguir claramente entre éstos. Los descriptores se redactan una vez que se han descrito los diversos niveles de dominio de la capacidad de que se trate y deben indicar o cuando menos sugerir la relación entre dichos niveles en cuanto a su creciente complejidad, amplitud y/o profundidad.
c. Vigencia de la Certificación Para cada capacidad técnica descrita por conocimientos, comportamientos/ habilidades, el panel de expertos propondrá, para la determinación respectiva del Comité Técnico de Profesionalización, la vigencia de su certificado, de uno a cinco años, en razón de la necesidad de que el servidor público demuestre que mantiene el dominio de la capacidad requerido por su puesto y/o a la actualización requerida en el contenido de la capacidad por cambios o avances científicos, tecnológicos, administrativos, organizacionales o procedimentales, entre otros. Esta situación supone la posibilidad de que se mantenga el título e incluso la definición de la capacidad técnica de que se trate, modificándose su contenido a fin de contemplar los cambios y/o avances señalados en el párrafo anterior.
d. Palabras Clave El panel de expertos propondrá de tres a siete términos, palabras o vocablos que faciliten la búsqueda de la capacidad de que se trate en el Catálogo General de Capacidades, sin ser éste, en sentido estricto, componente de una parte de la descripción misma de la capacidad. Para este efecto, es recomendable recurrir a:
i. La palabra o término (conjunto de palabras) que identifica al área general de
conocimiento, habilidad o comportamiento en que se inserta la capacidad, y/o
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ii. La palabra o término que da su nombre a la capacidad y constituye el punto de partida para su descripción, y/o
iii. La palabra o término que distingue, en su descriptor, a los diversos niveles de dominio de la capacidad, y/o,
iv. Las palabras o términos clave que se refieren a conocimientos o comportamientos clave de la capacidad y, en lo posible, la distinguen de otras similares.
e. Elementos de apoyo
Al momento de describir una capacidad, sea ésta en términos de conocimientos o comportamientos, es conveniente prever si es posible fortalecerla mediante capacitación y evaluarla. Si la respuesta a esta pregunta es negativa para alguno de los elementos de su descripción, será importante modificar su redacción a fin de permitir dicha capacitación y evaluación y de no ser esto posible, es preferible eliminarlo. Como parte de una planeación integral de cada capacidad, es importante identificar mecanismos de capacitación (cursos, talleres, seminarios, diplomados, etc.), evaluación y certificación pertinentes, para posteriormente determinar las instituciones académicas y/o de capacitación, los órganos evaluadores y los órganos certificadores más adecuados. La información relativa a los mecanismos de evaluación y certificación de una capacidad, así como los órganos evaluadores y certificadores se registrará como referencia en el Catálogo General de Capacidades, conforme se prevé en los Lineamientos de la materia, sin constituir parte de su descripción. Para el caso de descripciones de capacidades técnicas específicas por conocimientos, recomendamos consultar el Anexo 5: “Claves de validación”, aspectos fundamentales para validar metodológicamente los contenidos de la capacidad descrita. Algunas de las diversas posibilidades de herramientas y mecanismos de evaluación se describen, con recomendaciones para su elaboración, en el Apartado 4 de esta Guía Metodológica. 1.2.4.3. Descripción de una capacidad en términos de conocimientos. A los elementos generales que conforman la descripción de una capacidad técnica, se añade en estos casos los siguientes: Conocimientos generales, conocimientos específicos y profundidad del conocimiento. Es recomendable que la descripción de la capacidad en términos de conocimientos se realice en la siguiente secuencia:
1 2
Título y Definición
21 Conocimientos Generales Asociados
3
3
Asignación de niveles de dominio
Redacción del Descriptor
6 Profundidad
del conocimiento
5 4
Conocimientos Específicos Asociados
4
11
Desarrollar la descripción en la secuencia descrita permitirá una redacción adecuada y reducirá el margen de error.
a. Conocimientos generales asociados a la capacidad. Son los grandes temas genéricos de un área de conocimiento. En el ejemplo recién proporcionado son aquéllos de utilidad en el proceso de administración de documentos y archivos: Ej.: “Fundamentos en materia de archivos, técnicas de conservación documental, consulta de acervos”. Para identificar los conocimientos generales asociados a una capacidad es útil responder a preguntas tales como:
i. ¿Qué temas fundamentales contenidos en la capacidad se deben enlistar para abarcar lo planteado en la definición?
ii. ¿Los temas enlistados cubren completamente los elementos planteados en la definición?
Es recomendable que dichos conocimientos se enlisten de modo que posteriormente sean integrados al formato. Puede suceder que una vez listados los conocimientos generales de la capacidad se identifique la necesidad de ajustar los elementos básicos de la definición; esto es válido siempre y cuando no implique un cambio sustancial en su objetivo, ya que se trataría de una capacidad distinta.
b. Determinación de Niveles de Dominio por conocimientos. Como regla general se utilizarán tres niveles de dominio: Básico, Intermedio y Avanzado. Excepcionalmente, se podrá contar con un cuarto nivel de Experto. El nivel de dominio de una capacidad técnica está relacionado con la profundidad, complejidad y/o amplitud de los conocimientos o comportamientos, según aplique, que la describen y no, con el nivel jerárquico del puesto o grupo de puestos a los que la capacidad técnica pudiera aplicar. En el nivel de dominio básico generalmente se enlistan los conocimientos que corresponden a un dominio inicial de la capacidad. En el nivel de dominio intermedio están aquellos conocimientos que presentan un siguiente nivel de complejidad, profundidad y/o amplitud respecto de aquellos indicados en el nivel de dominio básico.
5
En el nivel de dominio avanzado, corresponden los conocimientos más amplios, complejos y/o profundos de la capacidad, conforme al alcance de la misma. El nivel de dominio experto se describirá para aquellos casos de alta especialidad en una capacidad, en donde haya una clara diferencia entre los conocimientos esperados en dicho nivel de dominio y los correspondientes al nivel de dominio avanzado, requiriéndose en ese caso, un cuarto nivel de dominio. A diferencia de las capacidades gerenciales/directivas, en las capacidades técnicas los niveles de dominio están vinculados más con los requisitos de especialización de cada puesto que con el nivel jerárquico del mismo. Hay casos, por ejemplo, en el que el puesto jerárquico inferior puede tener el nivel avanzado ya que se requiere que domine con mayor pericia una capacidad y el puesto jerárquico superior sea el que requiera un nivel básico, por requerir solamente una visión general de la capacidad y no la profundidad o especialización correspondiente y esto pudiera variar por unidad administrativa y capacidad.
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Cuando así lo requiera el contenido de la capacidad técnica, ésta podrá ser descrita en un solo nivel de dominio, que es recomendable identificar con el nivel de dominio básico. De igual manera, una capacidad técnica pudiera contar sólo con dos niveles de dominio, en cuyo caso, es recomendable identificarlos con los niveles de dominio básico y avanzado.
c. Descripción de Niveles de Dominio para capacidades técnicas descritas en términos de conocimientos
Para facilitar la obtención de los niveles de dominio, se recomienda ordenar los conocimientos generales de menor a mayor complejidad y/o profundidad, según aplique, y posteriormente distribuirlos, conforme a su contenido y clasificación temática o lógica, entre los tres niveles de dominio. Se considera que un estándar adecuado es que cada nivel de dominio tenga de 2 a 3 conocimientos generales por nivel. Esto no sólo facilitará la capacitación, sino que además permitirá un desarrollo suficientemente preciso de los conocimientos específicos necesarios para la integración de evaluaciones. Como regla general, una capacidad contará aproximadamente con 2 a 3 áreas de conocimiento general por nivel de dominio, y entre 3 a 5 áreas de conocimiento específico por cada conocimiento general. En caso de que dichas cantidades sean mayores a este estándar, se recomienda revisar detenidamente la capacidad, pues posiblemente se hayan mezclado elementos de varias capacidades. Una cantidad menor puede significar que los conocimientos incluidos son demasiado amplios. Diferentes niveles de dominio de una capacidad técnica pueden incluir los mismos conocimientos generales, siempre y cuando incluyan distintos conocimientos específicos o cuando menos, una profundidad distinta, diferenciada, de los conocimientos específicos que se repitan.
d. Revisión de la redacción de conocimientos generales Los conocimientos generales pueden servir para la generación de un temario para fines de ingreso, de modo que cualquier aspirante, sea éste interno o externo, conozca los puntos incluidos en cada uno de los niveles de dominio. Para validar la redacción y la consistencia de los niveles de dominio es necesario responder la siguiente pregunta: ¿Los conocimientos generales descritos son claros como para permitir a cualquier persona ordinaria ubicar los temas que abarca cada nivel de dominio de la capacidad?
e. Conocimientos específicos asociados a la capacidad. Los conocimientos específicos despliegan o detallan cada uno de los Conocimientos Generales asociados a la capacidad. Se describen también a manera de temario en pequeñas áreas técnicas. Estos conocimientos se utilizarán como guía para desarrollar los cursos o material de aprendizaje, así como las pruebas para evaluación de la capacidad ya que clarifican qué puntos deben cubrirse en cada conocimiento general. Ej.:
i. Conocimiento General: Consulta de Acervos. ii. Conocimiento Específico: Instrumentos de consulta archivística y bibliografía.
f. Identificación de los conocimientos específicos asociados a la capacidad.
Para identificar los conocimientos específicos de cada capacidad general, conviene responder las preguntas:
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i. ¿Qué puntos técnicos deben enlistarse para desarrollar lo planteado en los
conocimientos generales de la descripción? ii. ¿Los puntos enlistados cubren los conocimientos generales? iii. ¿Los conocimientos descritos son claros y suficientes para desarrollar un
mecanismo y herramienta de evaluación sobre la capacidad de acuerdo con las disposiciones vigentes?
iv. ¿Los conocimientos descritos son útiles para desarrollar cursos de capacitación sobre la capacidad de acuerdo con las disposiciones vigentes?
g. Soportes documentales.
Se sugiere basarse en bibliografía y en material de apoyo o de referencia relacionados con la capacidad, ya que esto dará la pauta para diferenciar entre funciones y conocimientos y así, incluir en la descripción de la capacidad exclusivamente conocimientos que se puedan evaluar, dando como resultado la posibilidad de una adecuada determinación de que la persona posee los conocimientos de la capacidad en la que va a ser evaluada. Es importante que al final de la descripción de la capacidad se integre la bibliografía utilizada para facilitar la elaboración de las herramientas de evaluación y los cursos de capacitación.
h. Profundidad del conocimiento. Hay diferentes niveles de profundidad en los que se puede tener un conocimiento. Por ejemplo, si hablamos de conocer “principios de administración”, no es el mismo nivel de conocimiento el de quien define ciertos datos que el de quien es capaz de utilizar esos conocimientos para resolver problemas. La profundidad del conocimiento es la guía para conocer qué nivel de asimilación se requiere. Este rubro es crítico para que tanto la capacitación como las evaluaciones sean consistentes en lo que requerirán de las personas en cada conocimiento. Esta profundidad se definirá en base a la Taxonomía de Benjamín Bloom que identifica seis grados de conocimiento:
i. Memoria: Recordar o retener datos. ii. Comprensión: Captar el significado de un mensaje y transmitirlo con palabras
propias. iii. Aplicar: Usar los conocimientos para resolver un problema. iv. Análisis: Descomponer el conocimiento en sus partes y descubrir sus relaciones. v. Síntesis: Reunir elementos separados para formar un todo. vi. Evaluación: Emitir un juicio crítico sobre los conocimientos.
j. Asignación del nivel de profundidad del conocimiento
En el Anexo 4, se presentan a detalle los grados y los verbos que se pueden utilizar para asignar cada nivel. Por ejemplo:
Conocimiento Específico Profundidad del Conocimiento
Verbo sugerido
Métodos de conservación preventiva Memoria Enunciar
Con esta guía, el evaluador, quien utiliza la entrevista por capacidades y de la misma forma el capacitador tienen claro qué debe desarrollarse en el entrenamiento, buscando obtener esta profundidad de conocimiento.
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k. Recomendaciones para la redacción de los niveles de profundidad de conocimiento. i. Responder a la pregunta: ¿Con qué profundidad debe conocer esta información?
¿Qué debe ser capaz de hacer con este conocimiento? ii. Ubicar primero la profundidad del conocimiento y posteriormente elegir el verbo
que mejor describa la situación. iii. Relacionar cada conocimiento específico con un verbo que señala la profundidad
del conocimiento. iv. Abstenerse de relacionar directamente el nivel de profundidad del conocimiento
con el nivel de dominio y/o nivel jerárquico del puesto. v. Se recomienda que la asignación de los verbos que determinan la profundidad del
conocimiento se realice después de identificar todos los conocimientos, de modo que clarifique el conocimiento contenido.
vi. No utilizar más de un verbo por cada conocimiento específico ya que esto hace más compleja la descripción.
l. Redacción del descriptor para capacidades descritas en términos de
conocimientos. Se recomienda utilizar la siguiente estructura:
Verbo en infinitivo Objeto Fin (Anexo 4) + (Conocimientos) + (Contexto)
Verbo en Infinitivo:
i. El verbo utilizado para redactar el descriptor se identificará a partir del glosario de
verbos (Anexo 4). ii. Responder a las preguntas: ¿Cómo puedo resumir lo que implica que una persona
tenga esta capacidad en “x” nivel? ¿Qué es lo que debe poder demostrar una persona sobre su dominio de la capacidad en un nivel Básico (Intermedio, Avanzado, Experto)? Ej.: Definir, utilizar, interpretar, etc.
iii. Es recomendable iniciar con el nivel de dominio más avanzado y representativo de la profundidad del conocimiento, de modo que vaya descendiendo la complejidad del conocimiento conforme se avance en la descripción de la capacidad. Opcionalmente puede procederse de lo más simple a lo más complejo.
Ejemplo: “Definir los conceptos básicos de administración de documentos y archivos y su marco institucional normativo”. Finalmente, para verificar la consistencia de la capacidad descrita, se recomienda dar lectura desde el verbo seleccionado, por cada uno de los conocimientos específicos. Con esto, ¿se puede elaborar un reactivo?, ¿El conocimiento es mensurable? En el Anexo 2, se presentan formatos de referencia, con base en los elementos indicados anteriormente. Se recomienda revisar las características, de estos formatos antes de realizar la descripción. Un ejemplo es que en la columna de profundidad del conocimiento, aplican las diferentes categorías de Bloom con el listado de verbos para su elección. A continuación, se presenta la capacidad de “Administración de documentos y archivos”, que ha servido de ejemplo en los aspectos metodológicos señalados.
Ejemplo de Descripción por Conocimientos
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1.2.4.4. Descripción de la capacidad en términos de comportamientos.
La descripción de una capacidad técnica en términos de comportamiento, se refiere a las conductas requeridas para el desempeño exitoso de uno o más puestos respecto de la capacidad de que se trate.
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La descripción de una capacidad técnica en términos de comportamiento es, en general, distinta a las funciones o actividades de un puesto particular o grupo de puestos. Es, más bien, el grupo de conductas requeridas para desempeñar adecuadamente dichas funciones o actividades y lograr los resultados esperados de las mismas. En general, se buscará que los comportamientos incluidos en los niveles de dominio de una capacidad técnica supongan el dominio de los comportamientos previstos en los niveles de dominio inferiores. Para ello, se tomará en consideración:
i. El juicio de los propios participantes en los paneles de descripción de la capacidad técnica de que se trate y
ii. En su momento, los resultados estadísticos de las evaluaciones correspondientes.
Cuando los comportamientos de los diversos niveles de dominio de una capacidad técnica no supongan una clara diferenciación de profundidad, complejidad y/o amplitud, se verificará que no se trate de capacidades distintas. Los servidores públicos convocados inician el(los) panel(es) de descripción, validando el título y definición de la capacidad técnica específica, haciendo los ajustes, pertinentes en su caso. Es recomendable que la descripción de la capacidad se realice en la siguiente secuencia:
1 2
Título y Definición 21
Preasignación de niveles de
dominio
3
3
Identificación y redacción de
comportamientos
Confirmación y ajuste, en su caso, de niveles de dominio
y comportamientos 4 5
Redacción de Descriptores
a. Redacción de capacidades mediante la operacionalización de comportamientos. Implica describir comportamientos redactándolos en un lenguaje conductual, que describa lo que la persona debe hacer o decir para evidenciar un desempeño sobresaliente. “Un comportamiento es una acción que se puede observar, describir y verificar” (Paul Green). El comportamiento sirve como un estándar de medición, proporciona un principio de cumplimiento y facilita un mismo significado para todos. La estructura de la redacción de comportamientos de una capacidad es:
Verbo, contiene un objeto y una declaración contextual.
Ejemplo: Comercializar servicios en la zona comercial asignada. Es recomendable:
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i. Utilizar verbos activos en tercera persona tales como: Identifica, describe, manifiesta, implementa.
ii. Redactar en términos de las conductas y de las características observables con que éstas deben realizarse y, en su caso, la situación o contexto en que estas conductas deben realizarse.
iii. Asegurarse de que todas las conductas incluidas en la descripción general de la capacidad y sólo éstas estén representadas en la redacción de cada nivel de dominio.
iv. Respecto a una característica o estándar, asegurarse de que se utilice un mismo criterio y de que los grados de exigencia en éste varíen de una manera lógica y mutuamente excluyente a través de los diferentes niveles.
v. Cuando los niveles de dominio se distingan sólo por las conductas consideradas, cada uno de ellos debe incluir las conductas de los niveles de menor exigencia.
vi. Los criterios de desempeño hacen posible determinar que un comportamiento es sobresaliente.
vii. Los criterios de desempeño definen lo que se considera un entregable o producto de alta calidad.
b. Niveles de dominio para capacidades descritas en términos de comportamientos.
Como punto de partida para la detección y redacción de los comportamientos de los diferentes niveles de dominio de una capacidad se pueden formular, con base en la definición de ésta, preguntas como las siguientes:
i. ¿Cómo se distinguiría a alguien que no tenga la capacidad de alguien que es experto en la misma?
ii. ¿Cuáles conductas o características de las mismas permitirían identificar el avance de una persona hacia un mayor dominio de la capacidad?
Se recomienda, además:
i. Redactar cada nivel de dominio en términos de las conductas y de las características observables con que éstas deben realizarse y, en su caso, la situación o contexto en que estas conductas deben realizarse.
ii. Asegurarse de que todas las conductas incluidas en la descripción general de la capacidad y sólo éstas, estén representadas en la redacción de los diversos niveles de dominio.
iii. Respecto a una característica o dimensión de la descripción, asegurarse de que se utilice un mismo criterio y de que los grados de exigencia en éste varíen de una manera lógica y mutuamente excluyente a través de los diferentes niveles.
iv. Describir tres comportamientos por nivel de dominio.
c. Redacción del descriptor para capacidades descritas en términos de comportamientos
Se recomienda iniciar la redacción del descriptor con un verbo que denote acción (sea en infinitivo; es decir, con terminación –ar, -er, -ir; o bien, en tercera persona del singular, es decir, conjugado para “él” o “ella” y con terminación –a, -e), seguido por el objeto gramatical directo y/o indirecto de la acción y, en su caso, el contexto en que dicha acción debe realizarse. Para este propósito, se recomienda responder a alguna de las siguientes preguntas:
• ¿Qué elementos son comunes a todos los comportamientos incluidos en el nivel de dominio?
• Si fuera necesario describir en una sola frase todos los comportamientos incluidos en el nivel de dominio, ¿cuál sería esa frase?
• ¿Qué acción resume (o incluye) a todos los comportamientos incluidos en este nivel de dominio?
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Gran parte de la gradación de los niveles de dominio se habrá establecido con la descripción de sus respectivos comportamientos; sin embargo, es recomendable que la redacción de los descriptores incluya elementos que indiquen la creciente complejidad y/o amplitud de los comportamientos contenidos en cada nivel de dominio al pasar del básico al avanzado o, en su caso, experto. La lectura en conjunto de dichos descriptores debe sugerir la gradación correspondiente, sin lagunas intermedias. La anterior recomendación no implica necesariamente una redacción similar de los descriptores de los diversos niveles de dominio ni tampoco un simple cambio de verbo, lo que pudiera sugerir indebidamente una relación de cada nivel de dominio con un nivel jerárquico particular.
d. Preasignación de niveles de dominio Conviene destacar que al momento de verificar los comportamientos correspondientes a cada nivel de dominio o incluso los descriptores pertinentes, pudiera detectarse la necesidad de distribuir los comportamientos en cuestión de una manera distinta a la original o incluso la de añadir o consolidar distintos niveles de dominio. Para el efecto, será importante recordar que una capacidad técnica puede tener de uno y hasta cuatro niveles de dominio, con la clasificación general: Básico, intermedio, avanzado y experto. Puede iniciar de básico a avanzado, en su caso, experto o bien, a la inversa según se facilite la descripción. Se sugiere revisar la redacción de los comportamientos, cuidando que éstos puedan capacitarse y sea posible su evaluación objetiva.
e. Ejemplo de capacidad descrita en términos de comportamientos:
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APARTADO 2 REGISTRO DE CAPACIDADES TÉCNICAS
Una vez descrita una capacidad técnica, ésta es validada metodológicamente por la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación, que le asignará un Código Único de Capacidad para su registro de alta en el Catálogo General de Capacidades, en donde podrá ser consultada por cualquier dependencia u órgano administrativo desconcentrado y asignada a sus puestos, según aplique. El Código Único de Capacidad utilizado para identificar cada capacidad y asignarla a puestos, está compuesto por los siguientes elementos:
i. TE o TT (TT es la denominación para las Capacidades Técnicas Transversales y TE es la denominación para las Capacidades Técnicas Específicas)
ii. El Ramo de la dependencia
FECHA DE ELABORACION: FECHA DE ENVIO A LA DGICC:
TITULO:
DEFINICION :
VIGENCIA DE LA CERTIFICACION:
PALABRAS CLAVE NIVEL DE DOMINO DESCRIPTOR CONPORTAMIENTOS
CAPACITACION:
NOMBRE DE LA INSTITUCION: DOMICILIO (calle, número, colonia, delegación o municipio y código postal)CORREO ELECTRONICO: ENLACE INSTITUCIONAL: (nombre de la persona para contactar a la institución)
EVALUACION: NOMBRE DE LA INSTITUCION: DOMICILIO (calle, número, colonia, delegación o municipio y código postal)CORREO ELECTRONICO: ENLACE INSTITUCIONAL: (nombre de la persona para contactar a la institución)
NO DATOS GENERALES DEL AGENTE O INSTITUCION CAPACITADOR:
CÓDIGO
NO DATOS GENERALES DEL AGENTE O INSTITUCION CAPACITADOR:
BASICO Manifiesta conocimientoespecializado acerca del mantenimiento del establecimiento.
Explica con precisión los planos de los inmuebles y medios de varada.
Elabora planos de los inmuebles y medios de varada con base en normas de construcción.
Describe los procedimientos para el mantenimiento específico de los inmuebles y medios devarada con base en las normas de construcción.
INTERMEDIO Comprueba el estado operativo de las instalaciones.
Revisa e inspecciona constantemente las áreas y puntos críticos de los inmuebles y medios de varada
Diagnostica el estado operativo en que se encuentran los inmuebles y medios de varada. Verifica que los trabajos de mantenimiento a los inmuebles y medios de varada se efectúen conforme a los programas y cumpliendo con las normas de construcción..
AVANZADO Garantiza la continuidad de lasoperaciones del establecimiento.
Establece directivas permanentes para conservar en óptimo estado las diversas áreas queintegran los inmuebles y medios de varada.
Establece líneas de acción específicas para actuar ante situaciones climatológicas adversasque afectan la funcionalidad de los inmuebles y medios de varada.Implementa programas de mantenimiento preventivo y correctivo para los inmuebles y medios de varada de manera permanente.
EXPERTO
MANTENIMIENTO DE INMUEBLES Y MEDIOS DE VARADA
Conservar en óptimo estado operativo los diversos inmuebles (edificios, vialidades, áreas libres, y áreas de trabajo) y medios de varada(diques secos, diques flotantes, varaderos, mesas de transferencia, etc.); en lo concerniente a obra civil, pintura, estructuras metálicas,herrería, carpintería, etc.
FORMATO PARA LA DESCRIPCION DE CAPACIDADES TECNICAS ESPECÍFICAS DEPENDENCIA U ORGANO DESCONCENTRADO:
SUBSECRETARIA DE LA FUNCION PUBLICADIRECCION GENERAL DE INGRESO, CAPACITACION Y CERTIFICACION DIRECCION GENERAL ADJUNTA DE EVALUACION Y DESARROLLO PROFESIONAL
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iii. La Unidad Responsable (UR) en la dependencia u órgano desconcentrado iv. El Número de la Familia de Carrera que se le asignó (que son cinco dígitos) v. El Número Consecutivo de la Familia de Carrera (que son cinco dígitos) vi. Vigencia de la Capacidad
Por ejemplo:
Elementos del Código
(TE o TT) Ramo UR Familia No. Consecutivo de la Familia
Vigencia
Código TT 27 413 00001 00001 5
Una vez registrada en el Catálogo General de Capacidades, una capacidad técnica puede ser modificada o dada de baja a solicitud de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado que requirió su registro de alta, siempre y cuando se valide previamente su impacto respecto a los puestos en la que es requerida, en particular si éstos corresponden a dependencias u órganos administrativos desconcentrados diferentes al que haya registrado inicialmente la capacidad.
APARTADO 3 CAPACIDADES REQUERIDAS POR LOS PUESTOS
3.1. Asignación de Capacidades Gerenciales a Puestos. 3.1.1. Aspectos Generales Se asignan capacidades gerenciales, así como su respectivo el nivel de dominio, para cada uno de los puestos, con base en la descripción de los mismos, como sigue:
i. Para puestos de Jefatura de Departamento a Dirección General, una de “Permanencia”;
ii. Para todos los puestos, dos para fines de “Ingreso y Permanencia”, y iii. Para todos los puestos, las restantes capacidades gerenciales serán para fines de
“Desarrollo Profesional” A continuación se muestra un ejemplo del llenado del “Formato de Descripción y Perfil de Puestos”. Ejemplo para puestos de Subdirector de Área:
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Ejemplo para puestos de Enlace:
3.1.2. Aspectos a considerar para la Asignación de las Capacidades Gerenciales.
a. De Jefe de Departamento a Director General , los servidores públicos deberán certificar para efecto de su permanencia en su cargo, cuando menos tres de las capacidades gerenciales (siendo dos capacidades para “ingreso y permanencia”, una para “permanencia” y las dos restantes para “desarrollo profesional”)
b. Tratándose de servidores públicos titulares que ocupen puestos de enlace, será suficiente certificar dos capacidades gerenciales (siendo las dos capacidades para “ingreso y permanencia” y las dos restantes para “desarrollo profesional”)
Para poder hacer la asignación de las capacidades gerenciales a puestos, las dependencias podrán apoyarse en el siguiente material:
a. Descripción del puesto b. Atribuciones, Visión, Misión y Objetivos de la Dependencias c. Estructura Orgánica d. Listado de Capacidades Gerenciales (con los comportamientos respectivos de cada
capacidad). i. Visión Estratégica ii. Liderazgo iii. Orientación a Resultados iv. Negociación v. Trabajo en Equipo
e. El Nivel de Dominio de las Capacidades Gerenciales corresponde a los niveles
jerárquicos como a continuación se presentan:
i. Nivel de Dominio 1: Puesto de Enlace ii. Nivel de Dominio 2: Puesto de Jefe de Departamento iii. Nivel de Dominio 3: Puesto de Subdirector de Área iv. Nivel de Dominio 4: Puesto de Director de Área v. Nivel de Dominio 5: Puesto de Director General Adjunto vi. Nivel de Dominio 6: Puesto de Director General
En apoyo a la selección de estas capacidades gerenciales, recomendamos la utilización de uno o varios de los siguientes esquemas:
a. Selección por rango, mediante el cual se asigna las mismas capacidades gerenciales a todos los puestos que se encuentren en un rango particular.
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Por ejemplo: Rango Ingreso y Permanencia Permanencia
Dirección General Dirección General Adjunta Dirección de Área
Liderazgo y visión estratégica Orientación a resultados
Subdirección Jefatura de Departamento
Orientación a resultados y trabajo en equipo
Negociación
Enlace Orientación a resultados y trabajo en equipo
(No aplica)
b. Selección por pareo, identificando en la siguiente tabla cuáles son las capacidades de
mayor importancia, con pasos tales como:
i. Preguntarse para cada par propuesto: ¿Cuál de las dos capacidades comparadas es más importante para poder desempeñar el puesto?
ii. Circular o marcar con una “X” la más importante. iii. Seleccionar las dos que tengan mayor frecuencia de selección para fines de
ingreso y permanencia y, en su caso, la tercera, para permanencia.
Considerando que son diez las comparaciones por pares para las cinco capacidades gerenciales, la suma de los totales incluidos en esta tabla debe ser 10.
c. Selección por capacidad, destacando de manera breve lo más sobresaliente de su definición, a fin de orientar la selección más apropiada para cada puesto. Por ejemplo:
Asignar esta Capacidad Gerencial o Directiva:
Si es crítico para el logro de los objetivos del puesto:
Visión estratégica Tomar decisiones con consecuencias cruciales en el mediano y largo plazo.
Liderazgo Influir eficazmente en una gran cantidad de personas. Orientación a Resultados Focalizar permanentemente sus esfuerzos y energía en el logro de
resultados concretos de alto impacto. Trabajo en Equipo Construir capacidades a través del trabajo en equipo o de sumar
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diferentes talentos para un propósito común. Negociación Manejar con frecuencia situaciones con diferencias de opinión,
cuyo éxito se base en lograr acuerdos o propósitos comunes.
No obstante lo anterior, es recomendable revisar también la definición general y descripción por nivel de dominio de cada una de estas capacidades.
3.2. Asignación de Capacidades Técnicas a Puestos. 3.2.1. Se establece qué capacidades técnicas le aplicarán al puesto y el propósito correspondiente, ya sea para “ingreso y permanencia” o “desarrollo profesional” y, en el caso de capacidades técnicas específicas, “ingreso” o “permanencia”, así como el nivel de dominio requerido para tal efecto. 3.2.2. Aspectos a Considerar para la Asignación de las Capacidades Técnicas.
a. Las capacidades técnicas se clasifican en: i. Transversales ii. Específicas
b. Cada puesto deberá tener de dos a cuatro capacidades técnicas asignadas, de las
cuales:
i. Deberá haber dos capacidades técnicas para ingreso y dos para permanencia. Las capacidades técnicas específicas pueden asignarse para ambos fines (es decir, para “Ingreso y Permanencia”) y las capacidades técnicas transversales deben asignarse para ambos fines.
ii. Una vez realizada la asignación indicada en el párrafo anterior, las capacidades técnicas restantes serán para “Desarrollo Profesional”.
c. Las capacidades asignadas podrán ser transversales o específicas con las siguientes
combinaciones posibles:
i. Todas pueden ser capacidades técnicas transversales ii. Todas pueden ser capacidades técnicas específicas iii. Puede darse una combinación de ambas (tanto capacidades técnicas especificas
como transversales) Lo anterior será en función de los requerimientos y necesidades de cada dependencia u órgano administrativo desconcentrado y del puesto de que se trate. 3.2.3. Propósito de la Capacidad.
i. Cuando el propósito de la Capacidad Técnica sea para “Ingreso y Permanencia” deberá haber dos valores en el nivel de dominio. Por ejemplo:
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ii. Cuando el propósito de la capacidad técnica sea para “Ingreso y Permanencia” el nivel de dominio para “Permanencia” deberá ser igual o mayor que el de “Ingreso”. Por ejemplo:
iii. Cuando el propósito de la capacidad técnica sea sólo para “Ingreso” o sólo para “Permanencia”, deberá haber un valor único en el nivel de dominio. Por ejemplo:
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iv. Conforme a lo previsto en los Lineamientos para la Descripción, Evaluación y Certificación de Capacidades, los propósitos que se podrán seleccionar para las Capacidades Técnicas Transversales serán únicamente: “Ingreso y Permanencia” o “Desarrollo Profesional”.
v. El propósito de Desarrollo Profesional es excluyente de cualquiera de los otros
propósitos (“Ingreso”, “Permanencia”, “Ingreso y Permanencia”). Para asignar las capacidades técnicas a puestos, las dependencias y órganos administrativos desconcentrados podrán apoyarse en el siguiente material:
i. Descripción del Puesto, en particular su misión, objetivos y funciones, y el ii. Catálogo General de Capacidades
APARTADO 4 EVALUACIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS
4.1. Introducción a la evaluación de capacidades técnicas. Es el proceso para determinar qué nivel de dominio o qué grado de cumplimiento en un nivel de dominio de una capacidad, tiene un servidor público o un aspirante, a través de preguntas, tareas, ejercicios, casos, dilemas, con base en los conocimientos, comportamientos, conductas, habilidades, valores y/o actitudes que posee, entiende, aplica o tiende a aplicar. La evaluación es la actividad mediante la cual, en función de determinados criterios preestablecidos o normas, se obtiene información pertinente acerca de un fenómeno, situación, objeto o persona; y se emite un juicio sobre el objeto de que se trate. 4.2. Órgano evaluador. 4.2.1. Cuando la herramienta de evaluación de una capacidad técnica específica se elabora
al interior de una dependencia u órgano desconcentrado, es conveniente que la Dirección General de Recursos Humanos (DGRH) identifique y convoque a servidores públicos que pudieran participar en los paneles de expertos para la elaboración de esa herramienta, brindando o solicitando capacitación en la metodología o procedimiento requerido para este último efecto, según se requiera.
4.2.2. Si el Comité Técnico de Profesionalización decide que la herramienta de evaluación se
elabore externamente, la DGRH identificará organizaciones o instituciones públicas o privadas que puedan elaborar la herramienta de evaluación. Para este propósito, puede apoyarse, según se requiera, en expertos en la capacidad técnica específica o bien, en aquellos servidores públicos que mayor dominio tengan de esa capacidad. La organización o institución pública o privada elabora la herramienta de evaluación, con base en la descripción de la capacidad, así como de los mecanismos y criterios de evaluación que se establezcan para esa capacidad y evaluación.
4.2.3. Cuando el área experta en la capacidad técnica descrita sea quien elabore la
herramienta de evaluación y la aplique, la DGRH registrará en el Catálogo General de Capacidades el alta del área de la dependencia como órgano evaluador.
4.2.4. Para el caso en que quien haya elaborado la herramienta de evaluación sea un área,
institución u organización distinta a quien la aplicará, es pertinente que el Comité Técnico de Profesionalización, con el apoyo de quien considere pertinente, identificará el área en la dependencia u organización o instituciones públicas o privadas que puedan aplicar la herramienta de evaluación. La Dirección General de Recursos Humanos (DGRH o equivalente) registrará en el Catálogo General de Capacidades el alta del órgano evaluador de la capacidad técnica específica correspondiente.
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4.2.5. En aquellos casos que los contenidos de la capacidad técnica sean muy especializados
y sólo el área técnica pueda desarrollar y aplicar la herramienta de evaluación, será recomendable contar con observadores del proceso para fines de transparencia que pudiera ser un representante de la DGRH u Órgano Interno de Control o bien, un representante de alguna organización de la sociedad civil relacionada de alguna manera con la capacidad técnica específica de que se trate (por ejemplo, como usuaria o beneficiaria).
4.3. Elementos recomendables en un órgano evaluador. Las características a buscar en un órgano evaluador dependen en gran medida del tipo de herramienta de evaluación a utilizar para la capacidad técnica específica de que se trate, así como de la cantidad y dispersión geográfica de los puestos que requieren dicha capacidad. Tratándose de órganos evaluadores ajenos a la dependencia u órgano administrativo desconcentrado que utilizará la herramienta de evaluación, estas características se especificarán en el convenio o contrato que en su momento se establezca. Sin embargo, es conveniente tomar en consideración cuando menos lo previsto sobre este particular en los Lineamientos para la Descripción, Evaluación y Certificación de Capacidades y los siguientes elementos: 4.3.1. Infraestructura: Se refiere a la capacidad tecnológica (recursos) y operativa (personal),
para desarrollar, dirigir, administrar y operar procesos de evaluación conforme a la naturaleza y alcance de la o las herramientas de evaluación a aplicar y de la dispersión geográfica de las personas a evaluar.
4.3.2. Reconocimiento: Que el órgano evaluador se distinga entre expertos en la materia y,
en lo posible, en la sociedad, por su alto nivel de experiencia y capacidad metodológicas y/o de contenido de la capacidad técnica específica de que se trate para elaborar y/o aplicar, según aplique, la o las herramientas de evaluación correspondientes.
4.3.3. Transparencia e imparcialidad: Que la o las herramientas de evaluación a utilizar, así
como su mecanismo de aplicación y criterios de calificación y reporte se apliquen por igual a todas las personas evaluadas en la capacidad técnica específica de que se trate, conforme a los requisitos de la misma y de sus niveles de dominio y que sólo dicha capacidad sea medida, sin discriminar por razones distintas al dominio y posibilidad de aplicación de las mismas por parte de las personas evaluadas.
De igual manera, es importante que cada herramienta de evaluación cuente con varias
versiones, equivalentes en contenido y complejidad, aplicadas en un mismo evento o proceso de evaluación y en procesos sucesivos, con actualización periódica de las mismas, a fin de brindar mayor transparencia a estos procesos y evitar posibles actos de corrupción o un conocimiento indebido de las pruebas que disminuya su validez y utilidad para medir la capacidad técnica específica evaluada.
4.3.4. Tercería: Que en la medida de lo posible, el órgano evaluador sea ajeno a la
dependencia u órgano administrativo desconcentrado, a fin de dar mayor transparencia al proceso, así como de cualquier comité, instancia o mecanismo de capacitación en la materia de la capacidad técnica específica de que se trate, si hay varios que pudieran brindar dicha capacitación, a fin de evitar posibles sesgos y conflictos de interés en la evaluación correspondiente.
4.4. Herramienta de evaluación.
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Es el grupo de preguntas, tareas, casos y/o dilemas, así como sus reglas de aplicación y de procesamiento e interpretación de sus resultados, diseñados para medir una o más capacidades de una persona. 4.4.1. Selección de la herramienta de evaluación. El Comité Técnico de Profesionalización determina los mecanismos y criterios para la evaluación de las capacidades técnicas específicas de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado, según aplique. Para ello, puede basarse en la descripción de la capacidad técnica específica de que se trate, respecto de su contenido y de los elementos que es importante identificar de quien la domina, en sus diferentes niveles de dominio. Las herramientas de evaluación pueden ser de diferente tipo, de acuerdo a la naturaleza, profundidad, amplitud y complejidad de los contenidos en la descripción de la capacidad técnica específica de que se trate y de la cantidad y dispersión geográfica de las personas a quienes se evaluará, así como de la variabilidad en los medios por los cuales éstas desarrollaron la capacidad correspondiente, procurando enfatizar la experiencia práctica como fuente de dominio de la misma. Abundando, la dependencia u órgano administrativo desconcentrado puede considerar, en la identificación, selección y, en su caso, elaboración de los mecanismos y criterios de evaluación de una capacidad técnica específica elementos tales como:
i. El tipo de descripción de la capacidad, es decir, por conocimientos o comportamientos.
ii. La cantidad de puestos a los que aplica la capacidad. iii. Cómo la persona evaluada, sea ésta un servidor público o aspirante, puede
demostrar de manera precisa el dominio de la capacidad. iv. La existencia de instituciones públicas o privadas que ya cuenten con herramientas
de evaluación de la capacidad técnica específica de que se trate. 4.4.2. Ejemplos de tipos de herramientas de evaluación. Hay diversos tipos de herramientas de evaluación de capacidades y conforme hay avances tecnológicos y metodológicos, las opciones se multiplican. En todos los casos, sin embargo, es importante partir de una referencia clara de lo que se va a medir, que en principio puede identificarse en la propia descripción de la capacidad, si bien puede requerirse con cierta frecuencia partir de esta información para establecer o puntualizar con mayor detalle los criterios de desempeño o conocimiento que permitan medir de manera válida y precisa el nivel de dominio de una capacidad por parte del evaluado. Por otra parte, desde el diseño de una herramienta de evaluación es fundamental establecer si ésta será calificada por referencia a una norma (es decir, considerando la calificación de un evaluado por referencia a un grupo de evaluados con una o más características comunes, tales como edad, origen étnico, nivel jerárquico…) o a un criterio (es decir, qué tanto las respuestas o calificación de una persona se ajustan a un perfil o a una referencia “ideal”). De esta decisión, se desprenderán los criterios y manera de calificar la herramienta de evaluación de que se trate. En este orden de ideas, entre los posibles tipos de herramientas de evaluación encontramos los siguientes:
a. Examen de conocimientos. El término “Examen de conocimientos” se refiere a una diversidad de posibles pruebas mediante las cuales se busca medir o evaluar el grado con que una persona recuerda o
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reconoce, comprende, aplica, analiza, sintetiza y/o evalúa datos e información de una o varias disciplinas o áreas de conocimiento. Estos exámenes pueden ser orales o escritos, si bien para fines del Servicio Profesional de Carrera y a fin de darles mayor transparencia, imparcialidad y equidad se recomienda que sean escritos. Las preguntas (o reactivos) formuladas para estos exámenes pueden ser abiertas (la persona evaluada escribe la respuesta) o de opción múltiple (se brindan varias opciones de respuesta y la persona selecciona la o las que considera que son correctas, según aplique). Para los dos casos indicados en el párrafo anterior, las preguntas pueden referirse a temas conceptuales, definiciones y/o términos o bien, a casos descritos como referencia para la respuesta correspondiente. En general, es recomendable utilizar pruebas de opción múltiple, ya que los criterios de calificación son claros (hay una respuesta correcta establecida) e imparciales. En caso de recurrirse a preguntas de opción múltiple se recomienda utilizar cuatro posibles opciones de respuesta (una correcta, tres incorrectas), si bien la estructura de la pregunta misma pudiera partir de una de las siguientes posibilidades, entre otras:
i. Relación entre columnas de datos (p. ej. palabras y su definición). ii. Ordenar una secuencia de pasos o valores. iii. Identificar el orden jerárquico de datos. iv. Cuestionamiento respecto a un caso descrito como referencia para una pregunta.
En caso de utilizarse preguntas con respuestas abiertas, será importante contar con:
i. Criterios claros de los puntos, conceptos, palabras o elementos clave que permitan calificar y distinguir entre una respuesta correcta, una respuesta incorrecta y, cuando aplique, alguna respuesta que pudiera ser parcialmente correcta; y
ii. Cuánto valdrá cada respuesta correcta, en particular si este valor pudiera variar en
función de algún criterio (claro y preciso) de ponderación por dificultad o importancia de la pregunta respecto al total de la prueba.
Tanto para el caso de preguntas con respuestas abiertas como las de opción múltiple, es importante considerar, entre otros, los siguientes aspectos:
i. Cada reactivo debe estar centrado en un solo tema. ii. Cada reactivo debe estar redactado en lenguaje claro y sencillo. iii. Cada reactivo debe ser independiente de los demás que integran la prueba. iv. La pregunta debe ser presentada de manera afirmativa (p. ej. “¿Cuál de los
siguientes conceptos se refiere a una característica de personalidad?”, y no: “¿Cuál de los siguientes términos no es un elemento químico?”).
v. Los distractores (opciones de respuesta incorrecta) deben ser lógicos. vi. Debe haber una y sólo una respuesta correcta.
b. Examen práctico.
El término “Examen práctico” se refiere a cualquier tipo de prueba en donde la persona evaluada aplica o realiza los conocimientos y/o habilidades contenidos en una capacidad, en una o una serie de tareas, problemas y/o ejercicios. Son instancias de exámenes prácticos los comúnmente realizados para capacidades técnicas en idiomas, manejo de paquetería computacional o lenguajes de programación, en que la
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persona evaluada demuestra su nivel de dominio de la capacidad, ejecutándola, así como los utilizados para la evaluación de Normas de Competencia Laboral. También puede considerarse “examen práctico”, la técnica de “centro de evaluación” cuando es utilizada para evaluar el nivel de dominio de una capacidad técnica. En la elaboración de un examen práctico se parte de una identificación precisa de los comportamientos a evaluar y de su calificación para fines de determinar el nivel de dominio de la capacidad por parte de la persona evaluada. Cuando aplique, se establecerá también con claridad los resultados o productos esperados de la realización de los comportamientos de que se trate (por ejemplo: Un reporte, una maqueta, un diseño, un instrumento o un equipo armado). Respecto de la calificación de comportamientos a evaluar, comúnmente se habla del establecimiento de “estándares de desempeño”, y cuando se hace referencia a los productos o resultados derivados de dichos comportamientos, de “portafolios de evidencias”. Para favorecer la objetividad, imparcialidad y validez de este tipo de criterios de evaluación y calificación, es importante que sean desarrollados por especialistas en el contenido de la capacidad en combinación con especialistas en la metodología de exámenes prácticos y/o centros de evaluación, según aplique. Al utilizar exámenes prácticos es de particular importancia brindar instrucciones claras, así como establecer criterios precisos de observación, escucha y calificación que eviten al máximo interpretaciones subjetivas de lo hecho o logrado por la persona evaluada. Por ejemplo, se preferirá el enunciado: “La persona utilizó todos los colores disponibles en el material que se le proporcionó para realizar la pintura solicitada” sobre: “La persona mostró creatividad en su representación de la pintura solicitada” o “La persona pretendió expresar una actitud de tolerancia en la pintura solicitada”. En el segundo caso, cada evaluador pudiera tener criterios muy distintos sobre lo que es o no creativo o a qué grado lo es, salvo que se contara con criterios claros, y el tercer ejemplo asume la lectura de estados internos de la persona evaluada, que no son accesibles a un observador externo.
c. Evaluación multiperceptual. La evaluación multiperceptual consiste en la apreciación que tienen diversas personas sobre el los conocimientos o, más frecuentemente, comportamientos de una de ellas o de un tercero, como medio para establecer su dominio o nivel de dominio probable de una capacidad compuesta por esos conocimientos o comportamientos. Tal apreciación es expresada en escalas de qué tan frecuente o característica es la expresión de cada conocimiento o comportamiento de que se trate, por parte de la persona evaluada o bien, en escalas que indican, según aplique, el grado de acuerdo y desacuerdo del evaluador de que la persona evaluada realiza cada uno de los comportamientos o aplica cada uno de los conocimientos contenidos en la descripción de la capacidad. La actual evaluación de capacidades gerenciales en los estándares de actuación profesional de la evaluación del desempeño de los servidores públicos es un ejemplo de evaluación multiperceptual. Como se identifica en el ejemplo recién señalado, la evaluación multiperceptual de una capacidad parte de la mención de cada comportamiento que conforma la capacidad o nivel de dominio de la capacidad a evaluar. Estos comportamientos representan el objeto de medición correspondiente. Cabe anotar que hay diversos tipos de evaluación multiperceptual dependiendo de la relación de los evaluadores con la persona evaluada y del mecanismo de evaluación utilizado.
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Respecto de la relación de los evaluadores con la persona evaluada tenemos los siguientes casos:
i. De 360°: Incluye a la propia persona evaluada, pares, superiores, colaboradores y,
en ocasiones, clientes y/o proveedores. ii. De 180°: Incluye sea a pares y, en su caso, clientes y/o proveedores (evaluación
horizontal) o bien, a superiores y colaboradores de la persona evaluada (evaluación vertical). En ambos casos, comúnmente es incluida, como punto de referencia y comparación, la apreciación que la propia persona evaluada tiene de su propio comportamiento.
iii. De 90°: Cuando sólo se solicita la apreciación de superiores o de los colaboradores de la persona evaluada.
Por el mecanismo de evaluación utilizado podemos distinguir en especial entre las siguientes dos modalidades de evaluación multiperceptual:
i. Lineal: Cuando se evalúa directamente en alguna escala qué tan frecuente o característico de una persona es cada uno de los comportamientos o conocimientos que conforman la capacidad.
ii. Pareada: Cuando se compara qué tan frecuente o característico es cada uno de los
comportamientos o conocimientos que conforman la capacidad por parte de una persona respecto de su frecuencia o característica en otras personas (comúnmente en el mismo tipo de puesto y nivel jerárquico).
Al realizar este tipo de evaluación, será de gran valor:
i. Que cada comportamiento o conocimiento esté descrito con claridad y se refiera a situaciones que el evaluador vería o escucharía como evidencia de que la persona evaluada realiza el comportamiento o aplica el conocimiento correspondiente.
ii. Que se haga referencia a comportamientos o conocimientos específicos de la persona, uno por uno, más que a varios de ellos o a la capacidad en su conjunto, ya que de ocurrir esto último, quien exprese su apreciación pudiera confundirse respecto de lo que realmente está describiendo.
iii. Que la escala utilizada se refiera a la frecuencia con que la persona realiza un comportamiento o aplica un conocimiento (si es posible su ejecución o aplicación continua) o a lo característico de realización de dicho comportamiento o aplicación del conocimiento por parte la persona (si la ejecución del comportamiento o la aplicación del conocimiento de que se trate depende de que se dé una situación particular. Por ejemplo: Saludar supone que hay alguien a quién saludar), más que a la apreciación global del grado de dominio del comportamiento o conocimiento por parte de la persona evaluada.
iv. Que la redacción de cada comportamiento o conocimiento esté en términos positivos más que negativos o referida a omisiones (Es ejemplo del primer caso: “La persona sonríe en cuanto un ciudadano llega a su ventanilla”; ejemplo del segundo caso sería: “La persona no atiende de inmediato al ciudadano” o, de manera más extrema: “La persona evita mencionar el nombre del ciudadano al que atiende”).
Conviene anotar que este tipo de evaluación tiene la desventaja de poder sólo ser aplicable a quienes ya se encuentran en la organización, por lo que no podría utilizarse para fines de ingreso.
De igual manera, es importante que quienes evalúen los comportamientos o conocimientos de la persona cuenten con información suficiente sobre la capacidad técnica específica y la propia persona para realizar una apreciación más precisa de la misma.
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Finalmente, al aplicar este tipo de evaluación es también importante notar que su resultado puede ser influido por aspectos personales o políticos ajenos a la capacidad técnica específica a evaluar.
d. Evaluación por panel de expertos. La evaluación por panel de expertos consiste en:
i. Responder de manera oral a preguntas y/o casos planteados por dos o más especialistas en la capacidad técnica de que se trate, respecto del contenido de ésta. Estas respuestas pueden acompañarse de la realización de gráficas, esquemas, tablas u otros elementos de apoyo durante la exposición oral de la persona evaluada en pizarrón, pintarrón, hojas de rotafolios o incluso en documentos electrónicos o, en su caso, en la grabación de elementos propios de la capacidad en medios magnéticos, como ocurriría en capacidades técnicas relacionadas con la oratoria o la presentación de información en radio o televisión.
ii. Realizar o presentar, a un grupo de especialistas en la materia de la capacidad de técnica de que se trate, productos o resultados directos (evidencias) de la aplicación de los conocimientos o comportamientos que describen a esa capacidad técnica y demuestran el nivel de dominio de la persona evaluada en tal capacidad.
De manera coloquial y por comparación con evaluaciones similares en contextos académicos, puede entenderse este mecanismo como una evaluación “por sinodales” o bien, una evaluación “de pares”. Este tipo de evaluación, como las anteriormente señaladas, requiere la elaboración previa de las preguntas, casos, tareas, actividades u otros reactivos a utilizar, con base en la descripción de la capacidad técnica específica de que se trate y de los aspectos a considerar como evidencia del nivel de dominio de cada persona evaluada. Es decir, la evaluación por panel de expertos no debe confundirse con la realización de preguntas improvisadas, con una situación poco o mal estructurada ni con la evaluación caprichosa o poco objetiva de las respuestas de las personas evaluadas. La preparación de este tipo de evaluación es tan necesaria como la que se realiza en la ya anotada para los casos de exámenes de conocimientos, pruebas prácticas y evaluaciones multiperceptuales e incluso pudiera requerir de mayor cuidado, a fin de establecer y recabar al momento de la evaluación los elementos y criterios de calificación requeridos para asegurar su objetividad, imparcialidad y transparencia. Las evaluaciones por panel de expertos son especialmente recomendadas cuando:
i. Son pocos los especialistas o expertos en la capacidad técnica a evaluar, por el grado de especialización y/o novedad de la misma (En ocasiones pudiera haber sólo uno en el país), como pudiera ocurrir en el campo de la energía nuclear, la astrofísica o en algunos temas informáticos y de telecomunicaciones, y/o
ii. Independientemente del punto recién anotado, son pocas las personas a evaluar en la capacidad técnica de que se trate, en razón de la cantidad de puestos a que ésta aplique.
Cabe anotar que este tipo de evaluación es igualmente recomendable, cuando sea poco viable o incluso imposible establecer la confiabilidad y validez estadísticas de la herramienta de evaluación, con base en grandes muestras de personas (a diferencia, en particular, de lo que ocurre comúnmente con los exámenes por escrito de conocimientos). 4.5. Registro de Herramientas de Evaluación y Notificación a la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación de la Subsecretaría de la Función Pública
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Las herramientas de evaluación se registran en el Catálogo General de Capacidades, respecto de la capacidad a que se refieren, a fin de compartir esta información con otras dependencias y órganos administrativos desconcentrados que deseen aplicar esas herramientas de evaluación o tener referencia de posibles mecanismos de evaluación que no hayan considerado anteriormente. En ningún caso deben registrarse los reactivos utilizados en exámenes de conocimientos ni las preguntas o tareas específicas solicitadas por un panel de expertos o en un examen práctico para la evaluación de capacidades, en el Catálogo General de Capacidades, ni en ninguna notificación de su existencia a la Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación u otra dependencia, por considerarse de carácter reservado y poner en riesgo la objetividad, validez e imparcialidad de su aplicación. Sólo se notifica a la Dirección General de Ingreso Capacitación y Certificación, las herramientas de evaluación que se hayan desarrollado para las capacidades técnicas específicas, con evidencia suficiente para su consideración de cumplimiento de los Programas Operativos Anuales para el Servicio Profesional de Carrera, cuando así aplique. Al efecto, es útil el reporte de los siguientes datos:
1. Mención del tipo de mecanismo que haya determinado el Comité Técnico de Profesionalización para la herramienta de evaluación:
a. Exámenes de conocimientos, b. Exámenes prácticos, c. Evaluación por panel de expertos, etc.
2. Precisar la capacidad y, en su caso, áreas a evaluar de la misma, 3. Cantidad de reactivos a utilizar por nivel de dominio, 4. Escala o escalas de respuesta, 5. Datos generales de la institución que haya elaborado la herramienta de evaluación
correspondiente y del órgano evaluador que la aplicará y calificará. Adicionalmente a lo anterior, es importante que cada dependencia y órgano administrativo desconcentrado publique los criterios de aplicación y calificación de cada herramienta de evaluación, a fin de dar certeza a los aspirantes y servidores públicos que sean evaluados con ella. 4.6. Evaluación de Capacidades Técnicas Transversales. La Dirección General de Ingreso Capacitación y Certificación se coordina con la DGRH de dependencias y órganos administrativos desconcentrados para establecer los mecanismos y criterios de evaluación de las herramientas de evaluación de las capacidades técnicas transversales, así como la identificación de posibles expertos o especialistas de la Administración Pública Federal Centralizada o ajenos a ésta, para su elaboración y aplicación. Para la evaluación de capacidades técnicas transversales puede utilizarse cualquiera de los tipos de herramientas de evaluaciones anotadas anteriormente respecto de las capacidades técnicas específicas, según el contenido de dichas capacidades y los elementos a establecer en su evaluación por su pertinencia para el desempeño de los puestos y organizaciones que las requieran. 5. CERTIFICACIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS. 5.1. Órgano Certificador. Se refiere a la organización pública o privada o área de una dependencia u órgano administrativo desconcentrado que acepta como válida la calificación resultante de la evaluación de una capacidad.
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En el caso del Servicio Profesional de Carrera, no está previsto que el órgano certificador verifique que el proceso mediante el cuál se lleva a cabo el proceso de evaluación se haya realizado conforme a lo establecido en un procedimiento particular; sin embargo, puede constatar y, en su caso, cuestionar, que así haya ocurrido. Éste sería el caso, por ejemplo, si al momento de realizarse un examen de conocimientos hubiera evidencia de alguna irregularidad como pudiera ser la fuga previa de información o la respuesta en equipo de pruebas diseñadas para ser contestadas de manera individual. En caso de cualquier irregularidad, el órgano certificador puede rechazar el resultado de una evaluación de una capacidad y está obligado a informar de cualquier irregularidad al Órgano Interno de Control de la dependencia u órgano administrativo desconcentrado en que dicha evaluación haya sido aplicada y a la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal. 5.2. Certificación de una Capacidad. El órgano certificador recibe los resultados aprobatorios de la evaluación de la capacidad técnica específica, certifica estos resultados e informa a la DGRH o a la DGICC, según aplique, que el servidor público ha certificado la capacidad técnica de que se trate para que la DGRH o la DGICC, respectivamente, registre la certificación correspondiente en el sistema electrónico que al efecto establezca la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal y la DGRH informe al servidor público la certificación de esa capacidad.
ANEXO 1.- Abreviaturas y glosario de términos
Las siguientes abreviaturas y definiciones pretenden aportar elementos que contribuyan a la mejor comprensión de los principales términos utilizados en el Proceso de Certificación de capacidades y su correlación a los procedimientos y marco normativo. CGC Catálogo General de Capacidades CTT Capacidad técnica transversal CTE Capacidad técnica específica CUC Código único de Capacidad DC Dirección de capacidades de la Dirección General Adjunta de Evaluación y
Desarrollo Profesional DGAEDP Dirección General Adjunta de Evaluación y Desarrollo Profesional de la DGICC DGICC Dirección General de Ingreso, Capacitación y Certificación de la Subsecretaría
de la Función Pública DGRH Dirección General de Recursos Humanos de la dependencia u órgano
administrativo desconcentrado LDECC Lineamientos para la descripción, evaluación y certificación de capacidades LSPCAPF Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal RLSPCAPF Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración
Pública Federal URHPAPF Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración
Pública Federal A ANÁLISIS DE GABINETE Es el trabajo de análisis y síntesis, en la recopilación de la información para el proceso de identificación y descripción de capacidades. ANÁLISIS FUNCIONAL Es la desagregación sucesiva de las funciones productivas. Se empieza de lo general con una identificación precisa del propósito principal que integra a las funciones de la organización en su conjunto hacia un desglose de funciones que resulte útil y eficiente a fin de identificar los conocimientos que integran la capacidad. L LISTADO DE CAPACIDADES TÉCNICAS Conjunto de capacidades derivadas del análisis de gabinete validadas por paneles de expertos. P PROFUNDIDAD DELCONOCIMIENTO Es el nivel de aprendizaje o asimilación que tiene el servidor público acerca de un conocimiento el cual se clasifica de la siguiente manera de acuerdo al glosario de verbos: Memoria, Comprensión, Aplicación, Análisis, Síntesis y Evaluación T TAXONOMÍA DE BLOOM Es un sistema teórico y de operación en la clasificación de los objetivos del proceso de aprendizaje – enseñanza, agrupándolos en áreas o niveles.
ANEXO 2.- FORMATOS DE IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN Formato 1 FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS SECRETARÍA / ÓRGANO DESCONCENTRADO
Unidad/Dirección/Área FECHA 25 Octubre 2005 Atribución/Función/ Área (s) de Conocimiento Título de la Capacidad Elaboración y aprobación de NOM-ENER y apoyos técnicos para promover su aplicación
• Ley Federal sobre metrología
y normalización y su reglamento
• Proceso de elaboración de normas
• Elaboración de manifestación de impacto regulatorio
• Normas especificas para evaluar laboratorios de prueba, unidades de verificación y organismos de certificación
• Mecánica, Eléctrica y Térmica
• NOM-ENER
Normalización para la eficiencia energética
Formato 2 FORMATO DE DEFINICIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS SECRETARÍA / ÓRGANO DESCONCENTRADO
ÁREA (A LA QUE PERTENECE LA CAPACIDAD)
Coordinación de Oferta eléctrica, Procesos Térmicos y Transporte
FECHA 25 Octubre 2005
TÍTULO DEFINICIÓN
Eficiencia Energética
Conocimiento en tecnologías, procesos y programas, en el sector de transporte, industria y de servicios, de aplicación nacional, que permita optimizar el uso de los energéticos convencionales y alternos y su consecuente impacto ambiental
Elementos Básicos + Objetivo (s) + Hacia que se Orientan (Conocimiento en) (Que permita) (Para)
Formato 3 FORMATO DE DESCRIPCIÓN INICIAL DE CONOCIMIENTOS GENERALES DEPENDENCIA/ ÓRGANO DESCONCENTRADO
UNIDAD/ÁREA A LA QUE PERTENECE LA CAPACIDAD
FECHA: TÍTULO DE LA CAPACIDAD
NO.
CONOCIMIENTOS GENERALES
NIVEL DE DOMINIO (SUGERIDO)
Formato 4 FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS POR CONOCIMIENTOS
FECHA DE ELABORACION: FECHA DE ENVIO A LA DGICC:
TITULO:
DEFINICION :
VIGENCIA DE LA CERTIFICACION:
PALABRAS CLAVE
NIVEL DE DOMINO DESCRIPTOR CONOCIMIENTOS GENERALES CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO
TIPO DE CAPACIDAD VIGENCIA RAMO UNIDAD RESPONSABLE
CODIGO FINAL:CAPACITACION:
NOMBRE DE LA INSTITUCION:DOMICILIOCORREO ELECTRONICO: TELEFONO:ENLACE INSTITUCIONAL:
EVALUACION:NOMBRE DE LA INSTITUCION:DOMICILIOCORREO ELECTRONICO: TELEFONO:ENLACE INSTITUCIONAL:
DATOS GENERALES DEL AGENTE O INSTITUCION CAPACITADOR:
DATOS GENERALES DEL AGENTE O INSTITUCION CAPACITADOR:
SI (REGISTRE LOS SIGUIENTES DATOS)
SI (REGISTRE LOS SIGUIENTES DATOS)
(nombre de la persona para contactar a la institución)
(calle, número, colonia, delegación o municipio y código postal)
(calle, número, colonia, delegación o municipio y código postal)
(nombre de la persona para contactar a la institución)
SUBSECRETARIA DE LA FUNCION PUBLICADIRECCION GENERAL DE INGRESO, CAPACITACION Y CERTIFICACION
FORMATO PARA LA DESCRIPCION DE CAPACIDADES TECNICAS ESPECIFICAS
DIRECCION GENERAL ADJUNTA DE EVALUACION Y DESARROLLO PROFESIONAL
EXPE
RTO
AVA
NZA
DO
DEPENDENCIA U ORGANO DESCONCENTRADO:
BASI
CO
INTE
RMED
IO
Formato 5 FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS POR COMPORTAMIENTOS
ANEXO 3. DINÁMICAS SUGERIDAS PARA LOS PANELES
Panel de Identificación de Capacidades Técnicas Específicas
Actividad Bienvenida y Presentación de Asistentes Objetivo: Contar con las capacidades identificadas de acuerdo con la metodología presentada, aprobadas a través del consenso del grupo de expertos. Contexto General Dinámica del panel: a) Conformación de mesas de trabajo por expertos afines a las Direcciones. b) Designar a un funcionario para trabajar directamente en archivo electrónico. c) Apoyo para cada mesa de trabajo de RH Etapa 1 a) Lectura individual: Derivar de atribuciones/funciones = áreas de conocimiento
(Formato1) b) Consenso por mesa de trabajo= Desarrollar título de cada capacidad (F1) RECESO Etapa 2 a) Consenso por mesa de trabajo= Definición de la(s) capacidad (es) (Formato2) b) Presentación por mesa de trabajo al panel-observaciones y/o ajustes- c) Listar por capacidad: Conocimientos generales (Formato 3) d) Conformación del Listado de Capacidades Introducción a la Metodología de Descripción de capacidades Cierre: Acuerdos y Conclusiones Panel de Descripción de Capacidades Técnicas Específicas Actividad Bienvenida y Presentación de Asistentes Objetivo: Contar con las capacidades descritas y validadas de acuerdo a la metodología presentada, aprobadas a través del consenso del grupo de expertos. REFORZAMIENTO METODOLOGICO 1. Relacionar y consensuar los Conocimientos Generales de la Capacidad. 2. Anotar de mayor a menor Complejidad abarcando los niveles básico, Intermedio,
Avanzado. 3. Consensuar 4. Realizar Descripción horizontalmente: **Por cada conocimiento General, derivar los conocimientos específicos (relación 1:5) **Por cada conocimiento específico señalar la profundidad del conocimiento, anotando el verbo y jerarquía, con base en la Taxonomía de Bloom. **Cuando se concluya un nivel de dominio, redactar el descriptor de acuerdo a la metodología, y así sucesivamente. 1. Efectuada la descripción, analizar si requieren ajustes el título y/o la descripción. 2. Consensuar por mesa de trabajo. RECESO 3. Presentación por equipo al Panel. -observaciones y/o ajustes- 4. Integración de la Información. Cierre: Acuerdos y Conclusiones
ANEXO 4. TAXONOMÍA DE BLOOM EN LA DESCRIPCIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS Conforme a la Taxonomía de Bloom que aquí se presenta, se asignará un grado o profundidad al conocimiento de las capacidades a través de verbos. Esta asignación de profundidad del conocimiento será de utilidad para efectos de desarrollo de evaluaciones y mecanismos de aprendizaje. Marco General La taxonomía de Bloom es un Sistema Teórico y de Operación en la clasificación de los objetivos del proceso de aprendizaje-enseñanza, agrupándolos en áreas o niveles. Se divide en tres dominios la forma en que se aprende:
DOMINIO COGNITIVO
DOMINIO AFECTIVO
DOMINIO PSICOMOTRIZ
Para efectos de las Capacidades Gerenciales y Técnicas del Servicio Profesional de Carrera exclusivamente se utilizará el Dominio Cognitivo, pues el Dominio Afectivo es abordado por las Capacidades de Visión del Servicio Público. En este contexto, el Dominio Cognitivo será de utilidad para las Capacidades Técnicas. El mismo se divide en diferentes grados de profundidad de conocimiento: EVALUACIÓN, SÍNTESIS, ANÁLISIS, APLICACIÓN, COMPRENSIÓN Y MEMORIA. Definición de Verbos para Objetivos de Aprendizaje Son los que indican comportamientos, constituyen el núcleo de los objetivos de aprendizaje, que utilizados de manera efectiva, son la mejor forma de indicar y comunicar a otros, comportamientos específicos y observables. Estas definiciones son generales, describen solamente la conducta observable y no están vinculadas a ningún contenido específico.
MEMORIA
COMPRENSIÓN
Asociar, Comparar, Clasificar, Concluir, Deducir, Describir, Distinguir, Ejemplificar, Estimar, Exponer, Explicar, Expresar,
Extraer, Formular, Identificar, Indicar, Informar,, Localizar, Pronosticar, Relacionar, Reportar, Revisar
ANÁLISIS
SÍNTESIS
EVALUACIÓN
Apuntar, Citar, Contar, Definir, Determinar, Enumerar, Enunciar, Especificar, Localizar,
Mencionar, Nombrar, Reconocer, Recordar, Relatar, Reproducir, Registrar, Seleccionar, Señalar
APLICACIÓN
Cambiar, Catalogar, Clasificar, Construir, Demostrar, Determinar, Distribuir, Interpretar, Modificar, Producir, Resolver, Utilizar,
Operar, Solucionar
Calcular, Categorizar, Comparar, Concluir, Contrastar, Corregir, Cuestionar, Debatir, Diagramar, Diferenciar, Discriminar, Discutir, Esquematizar,
Examinar, Intercambiar, Inspeccionar, Investigar, Recopilar, Relacionar, Solucionar
Combinar, Componer, Construir, Crear, Diseñar, Ensamblar, Estructurar, Establecer, Formular, Generar, Integrar, Proponer, Proyectar, Recomendar,
Reconstruir, Simplificar
Argumentar, Calificar, Concluir, Criticar, Defender, Elegir, Fundamentar, Justificar, Otorgar, Sustentar
PROFUNIDAD DEL CONOCIMIENTO
VERBOS OBSERVABLES PREGUNTAS GUÍA PARA LA EVALUACIÓN
MEMORIA
Capacidad de recordar o retener palabras, fechas, clasificaciones, principios, teorías así como hechos específicos y universales.
Apuntar, Citar, Contar, Definir, Determinar, Enumerar, Enunciar, Especificar, Localizar, Mencionar, Nombrar, Reconocer, Recordar, Relatar, Reproducir, Registrar, Seleccionar, Señalar
¿Qué es…? ¿Cómo es…? ¿Dónde es…? ¿Cuándo ________ pasó? ¿Cómo ________ pasó? ¿Cómo explicaría usted? ¿Por qué…?
¿Cuándo fue…? ¿Puede usted recordar…? ¿Cómo lo demostraría usted…? ¿Puede usted escoger…? ¿Cuáles son los principales…? ¿Puede listar tres…? ¿Cuál…? ¿Quién fue…?
COMPRENSIÓN Capacidad de descifrar el significado de un mensaje y el poder trasmitirlo con sus propias palabras, es decir trasponer, interpretar y extrapolar a partir de ciertos conocimientos. El conocimiento de la compresión concierne el aspecto más simple del entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicación o de un fenómeno.
Asociar, Comparar, Clasificar, Concluir, Deducir, Describir, Distinguir, Ejemplificar, Estimar, Exponer, Explicar, Expresar, Extraer, Formular, Identificar, Indicar, Informar, Localizar, Pronosticar, Relacionar, Reportar, Revisar
¿Cómo clasificaría usted el tipo de…? ¿Cómo compararía usted…? ¿Cómo contrastaría usted…? ¿Cómo expondría o compararía usted en sus propias palabras…? ¿Cómo expresaría usted el sentido, el significado…? ¿Qué hechos o ideas se evidencian…? ¿Cuál es la idea principal de…?
¿Qué evidencias soportan…? ¿Puede explicar que está pasando con/en…? ¿Qué significa…? ¿Qué puede decir al respecto…? ¿Cuál es la mejor respuesta…? ¿Podría usted resumir…?
APLICACIÓN
Ser capaz de utilizar conocimientos o principios para resolver un problema.
Cambiar, Catalogar, Clasificar, Construir, Demostrar, Determinar, Distribuir, Interpretar, Modificar, Producir, Resolver, Utilizar, Operar, Solucionar
¿Cómo usaría usted…? ¿Qué ejemplos podría usted encontrar para…? ¿Cómo resolvería usted____ utilizando lo que ha aprendido sobre…? ¿Cómo organizaría usted _____ para demostrar…?
¿De qué otra manera planearía usted…? ¿Qué pasaría si…? ¿Podría usted utilizar algunos hechos para…? ¿Cuáles elementos cambiaría usted…? ¿Qué hechos seleccionaría para demostrar…? ¿Qué preguntas haría al hacer una entrevista con…? ¿Cómo aplicaría usted lo que ha aprendido para desarrollar…?
¿Cómo demostraría usted su entendimiento para…?
ANALIZAR
Capacidad para descomponer el todo en sus partes constitutivas, tratando de descubrir las relaciones entre sus elementos así como su organización.
Calcular, Categorizar, Comparar, Concluir, Contrastar, Corregir, Cuestionar, Debatir, Diagramar, Diferenciar, Discriminar, Discutir, Esquematizar, Examinar, Intercambiar, Inspeccionar, Investigar, Recopilar, Relacionar, Solucionar
¿Cuáles son las partes o características de…? ¿Cómo es _____ en relación a…? ¿Por qué cree usted…? ¿Cómo se compone…? ¿Qué razones, motivos, hay para…? ¿Puede listar los componentes…? ¿Qué inferencias puede hacer usted…? ¿A qué conclusiones puede llegar…?
¿Cómo clasificaría usted…? ¿Cómo categorizaría usted…? ¿Puede usted hacer un listado de las partes…? ¿Qué evidencia encuentra usted…? ¿Qué relación hay entre…? ¿Puede usted diferenciar entre…? ¿Cuál es la función de…? ¿Qué ideas justifican…?
SÍNTESIS
Capacidad de reunir los elementos y las partes para formar un todo. Capacidad de trabajar con elementos, partes y combinarlos, es decir, ser capaz de producir una obra personal después de haber trazado un plan de acción.
Combinar, Componer, Construir, Crear, Diseñar, Ensamblar, Estructurar, Establecer, Formular, Generar, Integrar, Proponer, Proyectar, Recomendar, Reconstruir, Simplificar
¿Qué cambios haría usted para resolver…? ¿Cómo mejoraría usted…? ¿Qué pasaría si…? ¿Puede elaborar la razón para…? ¿Puede proponer una alternativa…? ¿Puede usted inventar…? ¿Cómo adaptaría usted_____ para crear una situación o cosa diferente…? ¿Cómo cambiaría, modificaría, el terreno, plano…? ¿Qué haría usted para minimizar (o maximizar)…? ¿Qué diseñaría usted…?
¿Qué combinaciones se podrían hacer para mejorar o cambiar…? ¿Suponga que usted puede ____ qué haría…? ¿Cómo examinaría, evaluaría, usted…? ¿Podría usted formular una teoría para…? ¿Podría predecir usted el resultado de…? ¿Cómo estimaría usted los resultados de…? ¿Qué hechos puede usted compilar…? ¿Podría usted construir un modelo que cambiara…? ¿Podría pensar usted en una forma original para…?
EVALUACIÓN Argumentar, Calificar, Concluir,
¿Está usted de acuerdo con las
¿Qué elección habría hecho usted…?
Capacidad de formar juicios sobre el valor de ideas, obras, soluciones, métodos, materiales, etc. Implica el uso de criterios y pautas para valorar, es decir, emitir un juicio crítico basado en criterios internos o externos.
Criticar, Defender, Elegir, Fundamentar, Justificar, Otorgar, Sustentar
acciones o procedimientos…? ¿Con los resultados…? ¿Cuál es su opinión de…? ¿Cómo aprobaría (desaprobaría) usted…? ¿Puede usted establecer el valor o importancia de…? ¿Sería mejor si…? ¿Por qué cree usted que (tal persona) escogió…? ¿Qué recomendaría usted…? ¿Qué valor daría usted a…? ¿Qué argumentaría usted para defender tales acciones…? ¿Cómo evaluaría usted…? ¿Cómo podría usted determinar…?
¿Cómo seleccionaría usted…? ¿Cómo daría usted prioridad…? ¿Qué juicio haría usted sobre…? ¿En base a lo que usted sabe, cómo explicaría…? ¿Qué información usaría usted para justificar tal punto de vista…? ¿Cómo justificaría usted…? ¿Qué datos se usaron para llegar a determinada conclusión…? ¿Por qué sería mejor esto que…? ¿Cómo daría prioridad a determinados hechos…? ¿Cómo compararía ideas…? ¿Personas…?
Descripción MEMORIA Recordar o retener en la memoria palabras, fechas, clasificaciones, principios, teorías así como hechos específicos y universales. DEFINIR: Establecer los requisitos para incluir un objeto, palabra o situación en una clase o categoría particular. Se deben comprender. Las características de las palabras, objetos, o situaciones que se incluyen y/o excluyen en la clase o categoría.NOMBRAR: Suministrar el nombre correcto, en forma verbal o escrita para un objeto, clase de objetos, personas, lugares, condiciones o eventos que se designen o describan.REPRODUCIR: Imitar o copiar una acción, construcción u objeto que se presente. DETERMINAR: Señalar, fijar algo para algún efecto. Tomar resolución. Fijar los términos de algo. ENUMERAR: Enunciar sucesiva y ordenadamente las partes de un conjunto. Asignar números. ESPECIFICAR: Explicar, declarar con individualidad algo, fijar o determinar de modo preciso. RECONOCER: Examinar con cuidado algo o a alguien para enterarse de su identidad, naturaleza y circunstancias. RECORDAR: Traer a la memoria algún suceso, concepto, cosa o elemento particular. REGISTRAR: Transcribir o extractar en los libros de un registro público las resoluciones de autoridad o los actos jurídicos de los particulares. SELECCIONAR: Elegir; escoger por medio de una selección. SEÑALAR: Poner o estampar una señal en una cosa para darla a conocer o distinguirla de otra para recordar algo después. COMPRENSIÓN Descifrar el significado de un mensaje y el poder trasmitirlo con sus propias palabras, es decir trasponer, interpretar y extrapolar a partir de ciertos conocimientos. El conocimiento de la compresión concierne el aspecto más simple del entendimiento que consiste en captar el sentido directo de una comunicación o de un fenómeno.
DISTINGUIR: Escoger en condiciones en las cuales sólo dos identificaciones contrastantes están involucradas para cada respuesta. ESTIMAR: Evaluar o suponer la dimensión de un objeto, serie de objetos, evento o condiciones sin aplicar una escala estandarizada o un dispositivo de medición. Se pueden usar técnicas de estimación lógicas, como las que están comprendidas en la interpolación matemática. EXPRESAR: Hacer un enunciado que transmita el significado de una regla, teoría, o principio. IDENTIFICAR: Indicar la selección de un objeto de una clase o categoría específica, en respuesta al enunciado del nombre de su clase, señalando, escogiendo, subrayando o marcando. CLASIFICAR: Ordenar o disponer por clases una serie de objetos, conceptos o elementos de un conjunto. DEDUCIR: Extraer consecuencias directamente de un principio, proposición o supuesto. DESCRIBIR: Representar a alguien o algo por medio del lenguaje refiriendo o explicando sus distintas partes; cualidades o circunstancias. EJEMPLIFICAR: Demostrar, ilustrar o autorizar con ejemplos lo que se dice. EXPONER: Presentar algo para que sea visto; ponerlo de manifiesto; hablar de algo para darlo a conocer, declarar, interpretar, explicar el sentido genuino de una palabra, texto o doctrina que puede tener varios o es difícil de entender. FORMULAR: Reducir a términos claros y precisos un mandato, una proposición, una actividad o serie de conceptos. INDICAR: Mostrar o significar algo con indicios y señales. REVISAR: Someter algo a nuevo examen para corregirlo, enmendarlo o repararlo. APLICACIÓN Usar conocimientos o principios para resolver un problema. CLASIFICAR: Asignar objetos, palabras o situaciones a categorías o clases, de acuerdo con un criterio definido para cada categoría. DEMOSTRAR: Realizar las operaciones necesarias para la aplicación de un instrumento, modelo, dispositivo o implemento. RESOLVER: Dar solución a un problema definido, en forma verbal o escrita. La respuesta debe contener todos los elementos requeridos para dar la solución solicitada, y puede contener elementos extraños que no se requieren para la solución.CATALOGAR: Clasificar; encasillar dentro de una clase o grupo. DISTRIBUIR: Dividir algo entre varias personas o elementos designando lo que a cada uno corresponde según voluntad, conveniencia, regla o derecho. INTERPRETAR: Explicar acciones, dichos o sucesos que pueden ser entendidos de diferentes modos. Traducir información proveniente de observación, cuadros, tablas, gráficos y material escrito, de manera verificable.MODIFICAR: Limitar, determinar algo a cierto estado que se distinga de otras cosas. PRODUCIR: Procurar, originar, ocasionar. UTILIZAR: Aprovechar instrumentos, herramientas o cualquier otro medio con un fin determinado. OPERAR: Obrar, trabajar, ejecutar determinadas actividades u ocupaciones. ANÁLISIS Descomponer el todo en sus partes constitutivas, tratando de descubrir las relaciones entre sus elementos así como su organización. DIAGRAMAR: Realizar un dibujo con rótulos o títulos que además tenga una organización o estructura específica, con el objeto de demostrar el conocimiento de esa organización o estructura. CALCULAR: Considerar, reflexionar sobre algo con atención y cuidado. COMPARAR: Fijar la atención entre dos o más objetos para describir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas. CONTRASTAR: Mostar notable diferencia o condición opuesta con otra cuando se comparan ambas.
CUESTIONAR: Controvertir un punto dudoso, proponiendo las razones, pruebas y fundamentos de una y otra parte. Poner en duda lo afirmado por alguien. DEBATIR: Altercar, contender, discutir, disputar sobre algo. DIFERENCIAR: Hacer distinción, conocer la diversidad de las cosas. DISCRIMINAR: Seleccionar excluyendo. DISCUTIR: Dicho de dos o más personas. Examinar atenta y particularmente una materia, contender y alegar razones contra el parecer de alguien. EXAMINAR: Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Reconocer la calidad de algo, viendo si contiene algún defecto o error. ESQUEMATIZAR: Representar algo en forma esquemática, a manera de temas generales y específicos. INTERCAMBIAR: Dicho de dos o más personas o entidades. Cambiar entre sí ideas e informes. INVESTIGAR: Realizar actividades intelectuales y experimentales de modo sistemático con el propósito de aumentar los conocimientos sobre una determinada materia. RECOPILAR: Juntar en compendio, recoger o unir diversas cosas, especialmente escritos literarios. RELACIONAR: Establecer relación entre personas, cosas, ideas o hechos. SOLUCIONAR: Resolver un asunto, hallar solución o término a una situación. SÍNTESIS Reunir los elementos y las partes para formar un todo. Capacidad de trabajar con elementos, partes y combinarlos, es decir, ser capaz de producir una obra personal después de haber trazado un plan de acción. COMPONER: Realizar una composición en forma verbal o escrita. COMBINAR: Unir cosas diversas de manera que formen un compuesto o agregado. CREAR: Establecer, fundar, introducir por vez primera algo, hacerlo nacer o darle vida, en sentido figurado. DISEÑAR: Elaborar una propuesta o un proyecto en forma verbal o escrita. ESTRUCTURAR: Articular, distribuir, ordenar partes, dar forma o coherencia a elementos de información para darles sentido. ESTABLECER: Dejar demostrado y firme un principio, una teoría o una idea. FORMULAR: Reducir a términos claros y precisos un mandato, una proposición o una denuncia. PROPONER: Manifestar con razones algo para conocimiento de alguien o para inducirle a adoptarlo. PROYECTAR: Idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecución de algo. SIMPLIFICAR: Hacer más sencillo, más fácil o menos complicado alguna actividad o proceso. EVALUACIÓN Capacidad de formar juicios sobre el valor de ideas, obras soluciones, métodos, materiales, etc. Implica el uso de criterios y pautas para valorar, es decir, emitir un juicio crítico basado en criterios internos o externos. ARGUMENTAR Aducir, alegar, poner hechos e ideas, disputar, discutir, impugnar una opinión ajena. CALIFICAR. Apreciar o determinar las cualidades o las circunstancias de alguien o de algo. Juzgar el grado de suficiencia e insuficiencia de los conocimientos demostrados. CONCLUIR. Acabar o finalizar algo, inferir, deducir una verdad de otras que se admiten, demuestran o presuponen. CRITICAR Juzgar de las cosas, fundándose en los principios de la ciencia o en las reglas del arte. DEFENDER. Mantener, conservar, sostener algo contra el dictamen ajeno basado en argumentos metodológicos, teóricos o de aplicación. FUNDAMENTAR. Establecer, asegurar y hacer firme algo. Instrucciones para determinar la Profundidad del Conocimiento
• El verbo se identificará de acuerdo con los niveles de dominio de la capacidad: Básico,
Intermedio, Avanzado y en caso de que así aplique, Experto. • En los niveles se podrá utilizar libremente la totalidad de los verbos que integran cada
grado de profundidad del conocimiento. • Para la asignación del verbo de profundidad del conocimiento, se recomienda no
agregar más de 1 verbos por área de conocimiento específico, esto dificultará el desarrollo de cursos de capacitación y pruebas de evaluación.
• Contestar a la pregunta: ¿Qué es lo que debe saber y/o saber hacer un servidor público que posee este conocimiento?
• Analizar los significados de los verbos, de modo que el verbo seleccionado sea el que refleje con precisión el uso o actividad que se desarrolla con el conocimiento.
Es importante no vincular este verbo de profundidad del conocimiento a las funciones o atribuciones de algún puesto, sino a la complejidad de la operación del conocimiento.
ANEXO 5 CLAVES DE VALIDACIÓN EN LA DESCRIPCIÓN DE CAPACIDADES TÉCNICAS POR CONOCIMIENTOS.
Este anexo, pretende apoyar durante el proceso de validación de acuerdo con la
metodología, en la descripción de capacidades técnicas. En el que encontrará explicación y ejemplos correctos e incorrectos de cada sección del formato de descripción. 1. TÍTULO Es la palabra o frase corta que va estrechamente ligada a la definición y da orientación a la descripción de la capacidad.
1.1. EJEMPLO CORRECTO Ej.: Normatividad en materia de prestaciones al personal 1.2. EJEMPLO INCORRECTO Ejs.: Normatividad, Conocimiento de la normatividad.
2. ESTRUCTURA PARA LA DEFINICIÓN: CONOCIMIENTO EN… Señalar los conocimientos que van a capacitar y evaluar en esa capacidad. Ej. Conocimiento en Técnicas de, Conocimiento en herramientas de, Conocimiento de los procesos de, Conocimiento de indicadores de, Conocimiento normativo en materia de, etc. QUE PERMITAN… Indicar el objetivo de los conocimientos mencionados previamente. Ej.: Que permitan identificar el nivel de…, que permitan emitir dictámenes de…, que permitan el diseño de… PARA... Indicar el objetivo de la capacidad. Ej.: Para lograr las metas y objetivos de…, cumplir con los estándares de…
3. CONOCIMIENTOS GENERALES: Son los grandes temas genéricos de un área de conocimiento particular; se recomienda ordenar los conocimientos generales de menor a mayor complejidad y posteriormente distribuir equitativamente buscando clasificar tres grandes grupos que aplica a los tres niveles de dominio como regla general.
3.1. EJEMPLO CORRECTO: Ej.: Administración Pública, Políticas Públicas, Ley Orgánica de la APF. En este caso se mencionan los conocimientos pensando en grandes materias y describiendo tres conocimientos Generales por cada nivel de dominio.
Nivel de dominio
Descriptor Conocimiento General
Conocimiento Específico
Profundidad del conocimiento
Administración Pública
Políticas Públicas
BÁSICO
Ley Orgánica de la APF
3.2. EJEMPLO INCORRECTO: Ej.: Ley, Manuales, Archivar expedientes. En este caso no están claros los conocimientos, es decir, queda la duda de: ¿Qué Ley?, ¿Qué tipo de manuales? y archivar expedientes se refiere a una actividad, no a un conocimiento.
Nivel de dominio
Descriptor Conocimiento General
Conocimiento Específico
Profundidad del conocimiento
Ley
Manuales
BÁSICO
Archivar expedientes básicos
3.3. ¿Se Podrá Generar Un Reactivo Con Estos Conocimientos?
Revisar si el contenido de los conocimientos se puede plasmar en una pregunta, que se contestará preferentemente mediante opción múltiple. Hacerse la pregunta: ¿Este es un conocimiento? ¿Si se lee de derecha izquierda desde la profundidad del conocimiento hasta el conocimiento general me origina un conocimiento evaluable y mensurable?
3.4. EJEMPLO CORRECTO
Conocimiento General Conocimiento Específico Profundidad del Conocimiento Comisión intersecretarial - Atribuciones
- Representantes - Antecedentes
Memoria: Reconocer
Se lee así: Reconocer las atribuciones, los representantes y los antecedentes de la comisión intersecretarial.
3.5. EJEMPLO INCORRECTO Conocimiento General Conocimiento Específico Profundidad del
Conocimiento Pensamiento Sistémico Identificación de las necesidades e intereses
de las entidades Identificación de beneficios
Memoria: Reconocer
Se lee así: Reconocer la identificación de las necesidades e intereses de las entidades del pensamiento sistémico.
4. CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS Es necesario especificar contenidos particulares de los conocimientos específicos para que se puedan generar claramente los reactivos. Al momento de redactar el conocimiento específico debemos de analizar si éste no es muy general, ante esto, se recomienda detallar más el conocimiento específico, con la finalidad de que nos permita generar un reactivo claro y mensurable del conocimiento planteado.
4.1. EJEMPLO CORRECTO
El detalle de estos conocimientos específicos es claro y preciso, de tal forma que permite diseñar un reactivo sin dificultad. Conocimiento General Conocimientos Específicos Profundidad del
Conocimiento
Lineamientos generales: requisitos generales, cobertura, población objetivo Análisis: identificar
Formación de capital: características generales y tipos de apoyo Análisis: identificar
Facultamiento empresarial: características, requisitos generales y tipos de apoyo Análisis: identificar
Fondos y fideicomisos: características, requisitos y lineamientos generales Análisis: identificar
Reglas de operación
Revolvencia: estructura y funcionamiento de las empresas sociales de capitalización y su plan de trabajo
Análisis: identificar
4.2. EJEMPLO INCORRECTO
En este ejemplo el conocimiento específico carece de claridad, ya que no se entiende qué se requiere preguntar específicamente en una evaluación. Conocimiento General Conocimientos
Específicos Profundidad del Conocimiento
Normatividad y legislación de los Registros Civiles
Ley de Adquisiciones Ley de Población y su reglamento Ley de contabilidad y gasto Público Federal Principios de Derecho Códigos Civiles del país Ley Orgánica de la A. P. F. Presupuesto de Egreso de la Federación
Memoria: Reconocer
5. PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO La profundidad del conocimiento es la guía para conocer qué nivel de asimilación se requiere. Este rubro es crítico para que tanto la capacitación como las evaluaciones sean consistentes con lo que exigirán a los servidores públicos en cada conocimiento. Estos niveles son:
MEMORIA: Recordar o retener datos. COMPRENSIÓN: Captar significado de un mensaje y transmitirlo con palabras propias. APLICAR: Usar los conocimientos para resolver un problema. ANÁLISIS: Descomponer el conocimiento en sus partes y descubrir sus relaciones. SÍNTESIS: Reunir elementos separados para formar un todo. EVALUACIÓN: Emitir un juicio crítico sobre los conocimientos.
5.1. EJEMPLO CORRECTO En este ejemplo se menciona el nivel de profundidad del conocimiento y el verbo.
Conocimiento General Conocimientos Específicos
Profundidad del Conocimiento
Términos básicos de la normatividad de la Dependencia “x”
Términos de estructura interna: dirección general y representación estatal
Comprensión: Describir
5.2. EJEMPLO INCORRECTO En este ejemplo se está utilizando incorrectamente el nombre del nivel de la profundidad del conocimiento como verbo.
Conocimiento General Conocimientos Específicos
Profundidad del Conocimiento
Términos básicos de la normatividad de la Dependencia “x”
Términos de estructura interna: Dirección General y Representación Estatal
Comprender
5.3. RECOMENDACIONES
Responder a la pregunta: ¿Con qué profundidad debe conocer esta información?, ¿Qué debe ser capaz de hacer con este conocimiento?
Ubicar primero la profundidad del conocimiento y posteriormente elegir el verbo que mejor describa la situación.
Relacionar cada conocimiento específico con un verbo que señala la profundidad del conocimiento.
No utilizar más de un verbo por cada conocimiento específico ya que esta hace más compleja la descripción.
6. DESCRIPTOR DEL NIVEL DE DOMINIO Debido a que el descriptor es el resumen de todo el contenido del nivel de dominio, se recomienda realizar su redacción al final de la descripción de la capacidad, esto es, una vez que se ha desarrollado la totalidad de la metodología.
6.1. EJEMPLO CORRECTO En este caso aunque se utilizaron distintos verbos en los conocimientos, se retoma los que son más representativos para conformar el descriptor del nivel de dominio.
Nivel de Dominio Descriptor Conocimientos
Generales Conocimientos
Específicos Profundidad
del Conocimiento
Tipos de estados financieros: resultados, balance, balanza de comprobación y flujo de efectivo
Comprensión: Distinguir
Estructura de un estado financiero
Comprensión: Identificar
Estados financieros
Contabilidad básica: principio de partida doble y valores nominales y reales.
Memoria: Definir
Elementos del estudio de mercado: producto, precio
, promoción plazaMemoria: Definir
Oferta y demanda Comprensión: Identificar
Em
studio de ercado
Técnicas de mercadotecnia: promoción, difusión y marca
Comprensión: Identificar
Aspectos de: mercado, técnicos, financieros y organizativos
Comprensión: Identificar
Conceptos fundamentales: que es un proyecto, ciclo de vida.
Comprensión: Distinguir
Básico
Distinguir y ejemplificar la integración de un proyecto e identificar los aspectos de mercado
Integración de proyectos
Indicadores : TIR, van, b/c, roe, roa y punto de equilibrio
Comprensión: Ejemplificar
6.2. EJEMPLO INCORRECTO En este ejemplo no se utilizaron en el descriptor los verbos de la taxonomía de Bloom, ya que están señalando actividades más no conocimientos.
Nivel de Dominio Descriptor Conocimientos
Generales Conocimientos
Específicos Profundidad del Conocimiento
Tipos de estados financieros: resultados, balance, balanza de comprobación y flujo de efectivo
Comprensión: Distinguir
Estructura de un estado financiero
Comprensión: Identificar
Estados financieros
Contabilidad básica: principio de partida doble y valores nominales y reales.
Memoria: Definir
Elementos del estudio de mercado: producto, precio plaza, promoción
Memoria: Definir
Oferta y demanda Comprensión: Identificar Estudio de
mercado Técnicas de mercadotecnia: promoción, difusión y marca
Comprensión: Identificar
Básico
Integración de un proyecto, revisión de los aspectos de mercado
Integración de Aspectos de: mercado, Comprensión:
técnicos, financieros y organizativos
Identificar
Conceptos fundamentales: que es un proyecto, ciclo de vida.
Comprensión: Distinguir proyectos
Indicadores: TIR, van, b/c, roe, roa y punto de equilibrio
Comprensión: Ejemplificar
7. VIGENCIA DE CERTIFICACIÓN. Los especialistas en la capacidad, determinan la vigencia de la certificación dentro del rango de 1 a 5 años, por virtud de cambios o avances científicos, tecnológicos, administrativos, organizacionales o procedimentales, entre otros.
