Calidad Empresarial en Bolivia

8/18/2019 Calidad Empresarial en Bolivia

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empresarialCalidad

Boliviaen


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Calidad empresarial en Bolivia

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Mobiliario de calidad al alcance de todos.

FANCESA

Un importante eslabón en la cadena de la calidad.

Mundo empresarial

Calidad y excelencia empresarial.

Palabra de experto

Marcelo Vásquez Lema realiza un interesante análisis sobre las

certificaciones en el país.

JULYO’S

Calidad al servicio de los clientes.

Certificaciones de calidad

Una apuesta mayor de cara a la excelencia.

Gravetal

Todos hacen la calidad.

La mejor herramienta

Capacitación para la excelencia.

LABCLINICS

La calidad, su razón de ser.

Entrevista

El futuro de las certificaciones en Bolivia de la mano de IBNORCA.

Batebol S.A.

Calidad, el secreto de su éxito.

Origen de todo

Ellos dieron los fundamentos para la cultura de la calidad.

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Agradecemos al Instituto Boliviano de Normalización y Calidad – IBNORCA y a Marcelo Vásquez Lema, especialista enSistemas de Gestión ISO 9001-ISO 30301 por la colaboración brindada en esta edición especial.


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La garantía de su

calidad, se expresa

en una gestión

certificada por

un ente externocomo el IBNORCA.

FANCESA

Un importante eslabón

en la cadena de la calidadEsta empresa a través de sus productos

de elevada calidad, tiene la capacidad de

no sólo satisfacer las necesidades de los

clientes y a su vez cumplir con determi -

nadas normas, sino que obtienen mayo-

res y mejores ventajas que determinan su

liderazgo en el país, especialmente en la

región oriental.

El contar con la certificación a la gestiónde procesos y producto, por medios ex-

ternos, implica que lograron aprobar de

manera exitosa un riguroso examen de

sus procesos, dando así la certeza de la

calidad de sus productos.

Asimismo se debe destacar que las

certificaciones obtenidas (ISO 9001, ISO

14001 y OHSA 18001), además de la auto-

rización de uso de sello de calidad al pro-

ducto (UNE-EN 197-1, ASTM C 595: 2006

y NB), los posiciona como en un sitial de

privilegio no solo en el mercado nacional,

sino también con posibilidades de ser par-

te del mercado internacional.

Compromiso con un proceso

El proceso de certificaciones empren-

dido por FANCESA data de más o menos

15 años atrás, tiempo en el que la mejo-

ra continua ha sido la base de su trabajo

en todas las instancias. La participación e

involucramiento de todo el personal, ha

sido fundamental para poder alcanzar las

certificaciones que hoy ostentan.

El sistema de gestión de calidad imple-

mentado por ellos parte del planteamien-

to de Alta Dirección de la Política de Sis-

tema de Gestión Integrado, que establece

entre otros puntos, el compromiso de to-

dos los trabajadores y contratistas, en me-

jorar continuamente la calidad de su des-

empeño en todos los aspectos y áreas de

sus actividades, además de la aplicación

sostenida de las mejores prácticas, orien-

tadas a la satisfacción de sus clientes,

cumpliendo necesidades y expectativas,además de leyes, normas y estándares vi-

gentes aplicables, superando en aspectos

relevantes los requisitos de desempeño

fijados para sus productos.

Productos de calidad

La garantía que otorga un producto

certificado, abrió muchas puertas para

FANCESA, pues afianzaron relaciones de

negocio con varias empresas que exigen

trabajar con productos de alta calidad –

quizás también porque estas empresas

están certificadas- por lo que esta cemen-

tara, se constituye en parte de la cadena

de la calidad de las mismas. Situación que

los coloca a la vanguardia de empresas si-

milares en el país.

En base a lo mencionado se destacan

a los siguientes productos como aquellos

que cuentan con una certificación o sello

de calidad:

Cemento IP30, IP40 con certificación de

uso de Sello IBNORCA de conformidad con

Normas NB011, ASTM C595 y UNE-EN 197-

1, la primera referida a la norma boliviana,

la segunda a la norma americana y la ter-

Testigo de vidaDon Jorge Mita, trabajador de

FANCESA, con más de 35 años con-

tinuos de servicio, nos dice:

“Como muchos trabajadores

de esta empresa, empecé como

trabajador de base (peon), poste-

riormente fue ascendiendo como

trabajador de turno en la propia

planta, actualmente me desempe-

ño como trabajador administrati-vo. El crecimiento de FANCESA, se

debe al esfuerzo de los obreros,

técnicos, administrativos y ejecuti-

vos que con su esfuerzo colocamos

a esta empresa en los primeros lu-

gares a nivel nacional, producien-

do el cemento de mejor calidad

del país. En lo personal, estoy pro-

fundamente agradecido con FAN-

CESA, que me ha dado la opor-

tunidad de dar una vida digna a

mi familia, comprometiéndome

a seguir trabajando por ella con

esfuerzo y dedicación, para seguirmanteniendo a la empresa como

la primera empresa chuquisaque-

ña y la más importante cementera

del país.”

cera a la norma europea, siendo la única

empresa cementera en el país que cuenta

con las tres certificaciones de producto.

La certificación del Sistema de Ges-

tión de Calidad incluye las actividades

de explotación y transporte de materias

primas, producción de cemento en su

planta industrial, tareas administrativas

y comercialización de cemento en ofi-

cinas centrales de Sucre y distribución

de cemento en sus oficinas ubicadas en

Santa Cruz de la Sierra.


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Calidad yexcelencia

empresarial

Cada vez las organizaciones se someten a más

cambios y en ese entorno de transformaciones en

las que sólo las empresas más capaces se posicio-

nan en el mercado y sobreviven, la competitividad

y cualidades especiales similares se convierten en

verdaderos tesoros.

Son varios los factores que pueden encaminar a una

empresa por el camino del éxito o del fracaso (finan-

cieros, sociales, internos, tecnológicos, políticos, etc.);

pero el de la calidad fue cobrando una mayor re-

levancia hasta capturar por completo a los clientes,

quienes ven en esta cualidad el centro de todo pro-

ceso de complejas relaciones a corto o largo plazo.

La calidad empresarial conlleva el tener siempre

presente las expectativas de los clientes, para po-

der satisfacerlas al máximo e incluso superarlas, a la

vez que se introduce en la organización la idea de

una mejora continua que ayude a cumplir siempre

los requisitos establecidos. Hoy hablar de calidad

empresarial implica no solo hacer referencia a la

calidad en los productos y procesos, sino también

en el servicio, teniendo en cuenta las necesidades

de los clientes.

Pensar en los resultados

Una organización sustentada por el ideal de

la excelencia siempre busca satisfacer a todas las

partes comprendidas dentro del proceso (clien-

tes, personal, accionistas, proveedores y sociedad

en general). Las mejoras no deben ser meramen-

te circunstanciales o coyunturales sino fruto de la

reflexión estratégica y el despliegue coherente y

planificado de dicha estrategia.

Gestionar procesos y acciones

Analizar y definir los procesos de una organi-

zación permite comprender su funcionamiento y

optimizar sus resultados. Una adecuada gestión de

los procesos permite mejorar los resultados minimi-

zando el consumo de recursos. Los procesos deter-

minan el rendimiento de la organización y una or-

ganización será tan eficiente (o ineficiente) como

lo sean sus procesos.

Toda mejora requiere un enfoque sistemático

que permita identificar las causas de los problemas

y establecer medidas sobre las causas de dichos

problemas para evitarlos de raíz. La toma de deci-

siones debe estar basada en hechos objetivos y no

en opiniones.

La importancia de los clientes

Una organización debe enfocarse en sus clien-

tes. Por lo general los objetivos de negocio ocupanuna posición superior a la satisfacción del cliente,

mas si la empresa considera la satisfacción de los

clientes como un objetivo menor para la organi-

zación, su supervivencia está comprometida y su

fracaso será sólo cuestión de tiempo.

Trabajo en equipo

Toda información de gestión debe ser comuni-

cada al personal, así se promoverá la participación

de todos en los resultados. De lo contrario el perso-

nal estará desconcertad, mas no se debe caer en el

lamentable error considerar que “la información es

poder”. Esta es útil para la organización sólo cuan-

do fluye y se comparte. Una organización excelente

ofrece a las personas que la integran posibilidades

de desarrollarse profesional y personalmente. Si la

satisfacción del personal no se evalúa ni se conside-

ra un elemento clave de la gestión, difícilmente se

podrá mejorar la calidad.

Ser líder

El éxito de toda organización se sustenta en la

coordinación y compromiso de las personas. La ca-

lidad no puede mejorar si las personas que forman

parte de la organización no están convencidas e

inspiradas por un buen ejemplo. El liderazgo por

parte de la dirección es una condición necesaria

(pero no suficiente) para generar compromiso de

las personas.

Mejora continua

Una organización debe mejorar continuamente

reforzando sus puntos fuertes y eliminando aque-

llos que reflejen debilidad. La competitividad exi-

Una acertada gestión de personal, conjuntamente el

uso eficiente de recursos y una adecuada definición

de los procesos da como resultado la excelencia de

los resultados empresariales.


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7Calidad empresarial en Bolivia

La calidad es una actitud

cuyo principio y final

está en las personas.

ge nuevas formas de hacer las cosas o brindar los

servicios. Estas nuevas formas de hacer requieren

nuevos conocimientos y habilidades, nuevos cono-

cimientos y habilidades requieren nuevas formas

de pensar y relacionarse.

Alianzas estratégicas

Ninguna organización puede sobrevivir aislada

de su entorno. Las interrelaciones con los provee-

dores y clientes pueden ser origen de problemas o

de oportunidades. Una gestión inteligente permite

convertir las amenazas en oportunidades identifi-

cando intereses comunes y estableciendo estrate-

gias y procesos que beneficien simultáneamente a

ambas partes.

Responsabilidad Social

Ninguna empresa puede actuar en contra

de la sociedad. Las organizaciones deben

reconocer su responsabilidad social y

establecer criterios de eficiencia que

permitan evaluar y gestionar el im-

pacto en su entorno en diferentes ni-

veles, principalmente el económico y

social. Esta postura ética asegura a las

empresas el respaldo y reconocimiento de la socie-

dad en general, lo cual se convierte en un factor de

competitividad.

Calidad al 100%

Es sencillo poder decir que una organiza-

ción o empresa apuesta por laimplantación de la calidad,

pero para poder hacerlo

como tiene que ser, debe

seguir una serie de pasos:

• Analizar la situación ac-

tual y realizar el primer contacto con la situa-

ción de partida en la organización. Se evalúan

clientes externos e internos, operaciones y ser-

vicios.

• Establecer objetivos para la consecución de la

calidad total.

• Elaboración de políticas y plan de calidad que

recojan los objetivos fijados, el sistema de cali-dad que se desea, cualidades, diferencias con la

competencia… Es la visión en cuanto a calidad

de la empresa.

• Elaboración de procedimientos e instrucciones

de trabajo que guíen para la consecución de la

calidad total

• Diseñar un manual de calidad que descri-

ba al 100% el sistema de calidad que se está

implementando.

• Formación y capacitación del personal

• Implantación del sistema de calidad

• Proceso de certificación en el que se soli-

cita a una entidad certificadora la verifica-

ción del sistema. Para ello se tramita la so-

licitud y se analiza con detalle el sistema

implantando comprobando que cum-

pla con todos los requisitos estableci-

dos en la norma. Se realizaran visitas

y auditorías.

• Seguimiento del certificado con

auditorías de seguimiento (semes-

tral o anual) y auditorías para la

renovación de la certificación (cada

tres años).


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mismo, previendo su nue-

va publicación a finales de

este año (2015).

La no adecuada interpre-

tación de los requisitos del

modelo; así como la falta

de experiencia en la temá-

tica de muchos de los quelideran los procesos de im-

plementación, ha genera-

do que las organizaciones

diseñen e implementen

sistemas de gestión muy

burocráticos y lentos para

responder a las necesidades

(no siendo esto una gene-

ralidad, puesto que existen

sistemas de gestión muy

agiles y eficaces). Se debe

resaltar que el modelo ISO

9001 no exige una docu-

mentación extensa ni un ex-cesivo número de registros,

solo los necesarios para

asegurar la eficacia del sis-

tema y el cumplimiento de

los requisitos establecidos.

Asimismo, es importante

dejar claro que el mode-

lo ISO 9001 es una herra-

mienta muy útil siempre

que la utilicemos perma-

nentemente como nuestra

forma de trabajo en la or-

ganización. Muchos espe-

ran resultados positivos, sin

embargo solo revisan sus

manuales y procedimientos

cuando están en puertade una auditoria periódica

y/o de recertificación, con

la finalidad de maquillar

el desempeño de la orga-

nización y así mantener el

certificado. Esto lleva a que

se propague la creencia de

que solo es un modelo de

papel o una moda pasajera.

Los sistemas de gestión

de la calidad bajo la nor-

ma ISO 9001 son un mo-

delo de gestión, aunque

no el único, que puedetraer beneficios en cuanto

a desempeño y resultados

globales para todo tipo de

organización. Esto depen-

derá del compromiso de su

dirección, y del personal a

su cargo; para convertirlo

en su modelo continuo de

trabajo.

ISO 9001,

¿Un modelo de gestiónen papel y una moda?

Existen muchas críticas ne-

gativas sobre la necesidad

o beneficio de implemen-

tar sistemas de gestión de

la calidad bajo el muy co-

nocido modelo ISO 9001.

Dentro de estas voces con-

trarias al modelo se puedeescuchar (o leer si vale el

término) comentarios ta-

les como: la ISO 9001 pro-

pone un modelo que solo

funciona en papel, buro-

cratiza a la organización

con requisitos irrelevantes,

es un modismo comercial,

entre otros. En la realidad,

lo palpable es que ya han

transcurrido 26 años des-

de su publicación inicial y

aún mantiene su vigencia

y crecimiento, por encima

de otras herramientas que

fueron surgiendo en últi-

mas décadas y que termi-naron en el olvido.

Tomando algunos datos es-

tadísticos a diciembre de

2013, según ISO SURVEY

2013, en Bolivia se tenía

217 certificados vigentes

(organizaciones certifi-

cadas ISO 9001) y más de

1.129.446 a nivel mundial,

con una tasa promedio

de crecimiento de 4,4%

anual los últimos 5 años.

En Centro y Sudamérica secontaba hasta esa fecha

con 52.478 certificaciones

vigentes, con un creci-

miento promedio de 4,6%

en el mismo periodo. La

revisión del modelo ya se

la está realizando, con la

activa participación de las

partes interesadas en el

Se debe resaltar

que el modelo ISO

9001 no exige una

documentación

extensa ni un ex-

cesivo número deregistros, solo los

necesarios para

asegurar la efica-

cia del sistema y

el cumplimiento

de los requisitos

establecidos.

Marcelo R. Vásquez Lema

Ingeniero Comercial (R.N.I. 98.328) de la Univer-

sidad Privada de Santa Cruz, Magister en Adminis-

tración de la Universidad de La Habana, Magister

en Finanzas de la Universidad Técnica Privada de

Santa Cruz y Master Executive en Sistemas Integra-

dos de Gestión.

Especialista en ISO9001 de la Universidad de

León, Diplomado en Gerencias y Auditorias de Cali-

dad de la Universidad Nacional del Oriente, Diplo-

mado en Calidad, Seguridad y Medio Ambiente dela Universidad Virtual.

Diplomado en Dirección de Empresas; Diplomado

en Formación Superior de Profesionales; Auditor Lí-

der ISO 9001:2008; Auditor Líder OHSAS 18001:2007.


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Calidad al servicio

de los clientes

JULYO’S

La Certificación para esta empresa tiene dos perspecti-

vas, internamente entender que sus procesos (resulta-

do del quehacer diario) se encuentran estandarizados,

lo que asegura que sin importar que la empresa renue-

ve su personal esto no afectara al producto final que

ha sido pensado bajo altas normas de calidad; mientras

que desde la perspectiva del mercado la certificación es

un aval para los clientes que buscan calidad y que en-

tienden que detrás de cada prenda existe un equipo de

gente trabajando para lograr los más altos índices de

satisfacción.

Por buen camino

Si bien aún no cuentan con la certificación, la moti-

vación que se genera internamente al facilitar la parti-

cipación de todo el personal en el proceso, les permitió

encontrar algunas falencias cometidas y que al ser par-

te del día a día se camuflaron en frases estacionarias de

conformismo.

Aun así se puede decir que a pesar de que este pro-

ceso generó ciertas disyuntivas al interior de la organiza-

ción al final se abrieron las puertas a procesos de mejora

continua.

Políticas de calidad y excelencia

Con el compromiso de satisfacer a plenitud las nece-

sidades de sus clientes, la calidad se vive en la empresa

JULYO’S a través de la práctica de los siguientes principios:

1. Espíritu de servicio como valor cultural maestro.

2. Pulcritud en la presentación personal y de las instala-

ciones físicas.3. Conciencia de un trabajo individual y de equipo, li-

bre de errores.

4. Polifuncional, al asumir responsablemente las funcio-

nes que demande cumplir con un servicio de calidad.

5. Identificación con un sentido de pertenencia a la em-

presa.

De igual forma se debe destacar la existencia de un

compromiso de excelencia en las relaciones con los clien-

tes, el cual se fundamenta en la práctica de:

• Creatividad al servicio del cliente.

• Genuino espíritu de servicio como factor cultural.

• Coherencia absoluta ante los clientes internos y ex-

ternos, entre lo que se ofrece y lo que se practica.

• Conocimiento pleno de las responsabilidades que el

puesto implica.

• Seguridad absoluta en la fabricación del producto

como intención fundamental.

La empresa ahora

Actualmente se encuentran trabajando en la estan-

darización de procesos, ayudados con herramientas

como el Benchmarking para copiar las mejores prác-

ticas tanto internas como externas. El personal está

consciente de que el cambio es difícil pero necesario y

por ello están apoyando la idea de que la estandari-

zación y la calidad es producto del trabajo en equipo y

que la certificación no es más que explicitar lo que ya

se hace implícitamente.


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El cliente ya

no solo exige

precio, sino

también calidad y una garantía

de la misma.

En el contexto actual en el que se

está desarrollando cada uno de los

procesos que comprenden el día a día

de las personas, la calidad dejó de ser

un lujo y pasó a ser una caracterís-

tica fundamental que es exigida por

los clientes en todos y cada uno de

los productos o servicios que utiliza.

A partir de ello los sistemas de cali-

dad empezaron a despertar el interés

de muchos sectores económicos que

vieron que era posible desarrollar

productos de buena calidad sin tener

que incrementar los costos para ob-

tenerla, actuando preventivamente

y responsabilizando al personal en la

obtención de la misma.

La calidad se ha convertido en uno de

los pilares básicos sobre los que se ha

cimentado la competitividad de lasempresas; más aún, en un mercado

tan competitivo como el actual, don-

de el fabricar productos sin defectos

es un requisito imprescindible para

poder trabajar en el mismo.

Realidad boliviana

Certificar un producto o un proce-

so no es algo que por norma deban

cumplir las empresas, pero el hecho

de contar con una de estas implica

un punto de ventaja dentro la com-

petencia por ganar en elección porparte de los consumidores. En el caso

de Bolivia este proceso se lleva a cabo

desde 1997 de la mano del IBNORCA,

dejando una estela de innovación y

progreso en esta área.

Una apuesta mayorde cara a la excelencia

Certificaciones de calidad


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En nuestro país, varias empresas

optaron por las certificaciones de

calidad, llegando a un total de 217

organizaciones certificadas en 2013

-según registros de la Organización

Internacional de Estandarización-

ISO. Ante esta situación es necesario

analizar un poco la situación que está

atravesando este proceso en dicho

contexto y para ello consultamos con

Marcelo Vásquez Lema, Especialista

en ISO9001 y auditor Líder OHSAS

18001:2007, quien manifestó lo si-

guiente.

“La implementación de normati-

vas de calidad por parte de las em-

presas (y organizaciones en general),

tanto para su gestión como para los

productos y servicios que ofrece, ha

venido teniendo un crecimiento inte-

resante en la última década en Boli-

via, aunque todavía nos falta mucho

para considerar que estamos en un

buen nivel. Dichas normativas han

dejado de ser exclusivas de algunos

sectores como el petrolero o minero,

para ser cada vez más común y de-mandado en otros sectores como el

educativo, comercial, turístico, cons-

trucción, por decir algunos”.

Asimismo, destaca que la búsque-

da de la aplicación de normativas

como la ISO 9001, la NB 12009, ISO

22000- entre otras- o la utilización

referencial de los modelos bolivianos

de excelencia para el Vivir Bien (pro-

movido por el Ministerio de Produc-

ción) y el de (modelo boliviano de)

Gestión IB (promovido por IBNOR-

CA); ya no es sinónimo de estar un

paso delante de la competencia, sino

de una necesidad de las empresas

ante clientes cada vez más exigentes,

que buscan “garantías” y mayor con-

fianza en la capacidad en sus provee-

dores y por ende, en los productos y

servicios que estos ofrecen.

“Nos encontramos en la “era del

cliente” y ya no de la empresa, don-

de el cliente tiene muchas opciones

para escoger y por tanto seleccionará

aquella que le brinde mayor confian-

za, valor y sobre todo, aquella que

cumpla con todas sus necesidades y

expectativas a un precio por el que

esté dispuesto a pagar. Las empresas

que puedan lograr esto son las que se

mantendrán en el mercado.”

Decisión independiente

Al no estar sujeta a obligatoriedad

por parte del Estado o cualquier otro

órgano de poder, son las empresas

las que deciden si certificarán bajo

estándares de calidad algún proceso

o producto que realicen o elaboren,dando así un paso importante para

crecer dentro el panorama de selec-

ción de los clientes.

“Contar con una certificación es

importante para cualquier organiza-

ción, puesto que demuestra, median-

te una evaluación externa indepen-

diente, que sus procesos, productoso servicios están en conformidad

con alguna normativa específica,

que dependiendo del sector, puede

dar mayor confianza al cliente sobre

la capacidad del proveedor (y/o del

Apoyando a la calidadImplementar un sistema de

gestión de calidad es una decisión

estratégica para toda organiza-

ción, por lo cual es un compromisoque debe asumir directamente la

Alta Dirección de la organización,

cuando esta ha decidido iniciar

con el proceso. En la práctica las-

timosamente muchas organizacio-

nes no comprenden la importan-

cia de la participación activa de

los llamados a liderar el proceso

de cambio hacia una Gestión de

la Calidad. Esto origina que el pro-

ceso quede muchas veces a medio

camino o que se logre terminar y

certificar pero con un “sistema de

gestión de papel”, que no trae

mayor beneficio que una simple

mejora en la imagen corporativa

que no podrá ser sustentada en elmediano plazo.

El liderazgo debe ser fuerte y

poder contagiarse de arriba hacia

abajo dentro de la organización

por medio del ejemplo, la perse-

verancia y la concientización de

sobre su importancia en beneficio

de la organización y del mismo

personal, tomando en cuenta que

la organización son sus trabajado-

res.

A continuación se detallan las

etapas de implementación de un

sistema de gestión de calidad en

general:

• Etapa 1: Toma de decisión ycompromiso por parte de alta

dirección.

• Etapa 2: Determinación del al-

cance, lineamientos, responsa-

bles y plazo dentro del sistema

de gestión.

• Etapa 3: Diagnóstico del gra-

do de adherencia de la organi-

zación respecto a los requisitos

de la norma de referencia.

• Etapa 4: Descripción de los

procesos y su interacción den-

tro de la organización.

• Etapa 5: Diseño documental

del sistema de gestión.

• Etapa 6: Capacitación general

del personal para la implemen-tación del sistema de gestión.

• Etapa 7: Implementación del

sistema de gestión.

• Etapa 8: Auditoría interna,

acciones correctivas y preventi-

vas.

• Etapa 9: Auditoria externa de

certificación.

Extraído del libro “Gestión Do-

cumental e Implementación de

Sistemas de Gestión ISO 9001, es-

crito por Marcelo Vásquez Lema.

Continúa en la Pág. 12


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producto o servicio) para cumplir con

determinados requerimientos. De-

pendiendo del sector algunas certifi-

caciones agregaran mayor valor queotras”, sostuvo el experto.

Así mismo, es necesario mencionar

que una certificación permite a una

organización tener un parámetro

para autoevaluarse periódicamente

sobre su propio desempeño; y poder

determinar cuáles son los aspectos

que debe priorizar, las correcciones

y mejoras que debe realizar para no

perder competitividad y la preferen-

cia de sus clientes.

No todo sale bien

Cuando una organización em-

prende el camino de la calidad y en

muchos casos el de las certificaciones

deberá atravesar una serie de etapas,

que pueden o no ser sinónimos de di-

ficultades, por ello es necesario tener

una visión de aquellos problemas que

suelen presentarse en manera inme-

diata y que podrían ser solucionados

de manera efectiva antes de dar el

primer paso en certificaciones.

Consultado sobre el punto, Vás-

quez sostiene que existen una serie

de problemas recurrentes que aque- jan a muchas organizaciones al mo-

mento de implementar y buscar una

certificación como:

• La dirección de la organización

no asume un rol protagónico y

de liderazgo durante el proceso

de implementación, certificación

y mantenimiento del sistema de

calidad. Delega esto a personas

sin la autoridad, responsabilidad

y competencias adecuadas.

• Cultura organizacional reactiva y

no consciente de la importancia

de la calidad para la organización.

• Asignación de recursos insuficien-

tes para el proceso de implemen-

tación, certificación y manteni-

miento del sistema de gestión de

calidad.

• Creer que la normativa aplicada,

y la obtención de la certificación

de la misma, son una “varita má-

gica” que soluciona los proble-

mas de la organización de forma

instantánea.

• Enfocarse en la certificación más

que en el beneficio del modelo de

gestión y/o del cumplimiento efi-

caz de los requisitos establecidos

en la normativa aplicada.

• No darle continuidad al procesouna vez implementado y certifica-

do el sistema de gestión.

• Personal sin las competencias

adecuadas en cargos estratégicos

para el mantenimiento eficaz del

sistema de gestión.

• No involucrar a todo el personal

dentro de una cultura de calidad

y el proceso de implementación,

certificación y mantenimiento delsistema de gestión de calidad.

Un error común dentro de las or-

ganizaciones es pensar que una vez

implementado y certificado el siste-

ma de gestión los problemas desapa-

recen y se asegura la satisfacción de

los clientes y las demás partes intere-

sadas. Lo cierto es que una vez cer-

tificado el sistema, el “trabajo duro”

recién inicia. Muchas organizaciones

logran certificar con el modelo 9000,

pero son menos las que llegan a una

etapa de re-certificación.El éxito del mantenimiento eficaz

del sistema se centra en que la alta

dirección, y la organización en gene-

ral, mantengan un compromiso con-

tinuo con la calidad. En esto, la alta

dirección juega un papel importante

en la motivación, toma de conciencia

y asignación de los recursos necesa-

rios para que todos los funcionarios

cumplan eficazmente con los proce-

dimientos y estándares generales es-

tablecidos.

En esta etapa la realizaciónn de

auditorías internas y las revisiones

por la dirección son fundamentales

para evaluar, ajustar y mejorar el sis-

tema de gestión.

No es una herramienta

Para Marcelo Vásquez, emplear el

término “herramienta” para desta-

car el papel de las calidad al interior

de una organización es de utilidad

relativa, pues un sistema de gestión

de calidad - certificado o no - es una

herramienta para una gestión eficaz

de las organizaciones, pero es sólo

una herramienta; si la dirección no la

vuelve parte del día a día de su ope-

ración la misma no sirve de nada.

Con bases en ello se pueden observar

a muchas empresas que tienen siste-

mas de gestión de calidad certifica-

dos pero sólo de “papel”, en la prác-

tica no le traen ningún beneficio más

que imagen (dada por el certificado

que obtienen).

El tener la herramienta y no tener

la habilidad de utilizarla es algo que

va en desmedro de la empresa, mas

se debe estar consciente de que esta

habilidad se desarrolla utilizando de

forma permanente la herramientahasta que luego me permita sentir los

beneficios de tenerla.

Motivos e impulsos

El primer beneficio que genera

una certificación es la mejora de la

imagen de la organización, puesto

que con la misma “demuestra” su ca-

pacidad de cumplir con determinados

requisitos mínimos requeridos para

gestionar eficazmente sus procesos.

Lo cual da fe (corroborado por una

entidad certificadora independienteal cliente y al proveedor) de que la

organización “hace lo que dice que

hace” y por ende tiene mucho más

probabilidad de entregar aquello

que ofrece y se compromete a hacer.

¿Por qué buscar una certificación?

Obtener una certificación de

calidad tiene impacto a corto pla-

zo y otros a mediano y largo pla-

zo. Entre algunos de estos impac-tos están:

1. Mejora de la imagen de la em-

presa en el mercado.

2. Mayor confianza de los clien-

tes sobre la capacidad de la

organización para cumplir con

aquello comprometido.

3. Contar con procesos clara-

mente definidos, y sus méto-

dos y criterios, lo cual facilita

su control y mejoramientocontinuo.

4. Le da a la organización un

nuevo parámetro con el cual

poder comparar su desempeño

a partir de la obtención de la

certificación.

5. Por lo general mejora la moti-

vación del personal.

Respecto a la

gestión 2014 se

aprobaron más

de 100 Normas

Técnicas, en

varios temascomo ser

alimentos,

metrología,

salud y

seguridad

ocupacional,

entre otros.

Los sistemas de

gestión deben tener la

capacidad de ofrecer

una metodología

adecuada y veraz para

la toma de decisiones y la gestión de los

recursos para alcanzar

las metas de la

organización.

Viene de la Pág. 11


13/20


“Todos hacen

la calidad”

Palabras clavespara el éxito

Eficiencia: Es la capacidad

para realizar una tarea o lograr un

objetivo optimizando los recursosEficacia: Es la capacidad de rea-

lizar una tarea o lograr un objeti-

vo no necesariamente optimizan-

do los recursos.

Efectividad: Es la capacidad

de alcanzar un objetivo en un

tiempo establecido medido en

porcentaje. Ejemplo Si se cumple

un objetivo en un tiempo fijado se

puede decir que es 100% efectivo,

Si se llega a la mitad de lo planifi-

cado en un tiempo fijado se pue-

de decir que es 50% efectivo.

Gravetal

En un circuito empresarial, donde se

llega a competir incluso de manera in-

ternacional, todos los procesos tienen

que estar supeditados a ofrecer pro-

ductos y servicios que responden a ele-

vados estándares de calidad, que com-

prenden incluso el trato inicial dado por

la recepcionista hasta llegar al contacto

final con el Gerente General.

Compromiso real y sintonía

Para Gravetal, la calidad es un

elemento importante dentro de su

política de empresa así como una es-

trategia de competitividad. De igual

manera para ellos la conjunción que

existe entre este elemento y otros

como productos y clientes se conso-

lida al momento en el que se logra

la satisfacción plena de necesidades

explícitas e implícitas.

Lo que cabe destacar dentro de

este ámbito es la sintonía laboral

de sus funcionarios en todos los

niveles y mandos (con la responsa-

bilidad de cada nivel) quienes siem-

pre buscan conocer y actualizar la

información sobre las necesidades

de sus clientes y cómo satisfacerlas,

ya que esta situación es dinámica y

cambiante.

Calidad reconocida

La calidad de sus productos ter-

minados es reconocida y preferida

internacionalmente. Cuentan con la

mayor cantidad de proveedores de

materia prima del sistema industrial,

arriba de 1500 agricultores.

Al tener definida la calidad como

una política de empresa, todo el

equipo se empeña en aportar de sí

para alcanzar el resultado; pues están

conscientes de que la calidad no es

una simple inspección sino es el resul-

tado de prevenir, planificar, educar,

y disponer de un proceso de mejora

continua.

La fórmula de la excelencia:

Productos y servicios + Cali-

dad = Clientes.


14/20

4 Calidad empresarial en Bolivia

PA RA LA E X C E L E N C IA

CA PAC I TAC I Ó N

Cuando una empresa que ya lleva

cierto tiempo en el mercado decide

implantar un modelo de calidad, es

síntoma de que está abierta a nue-

vos propósitos e ideas para ser com-

petitiva en el mercado a la vez que protege a sus trabajadores y cuida

los interés de sus socios accionistas.

Implantar modelos de calidad tiene

como objetivo principal que las em-

presas desarrollen sistemáticamente,

productos, bienes y servicios de mejor

calidad y cumplan con las necesida-

des y deseos de los clientes.

Se requiere de un modelo que fu-

sione la misión de la empresa y el es-

fuerzo de cada área en una sinergia de

resultados hacia la competitividad y la

calidad de clase mundial; por tanto esnecesario contar con personal lo sufi-

cientemente capacitado en el tema.

Centros de formación

En Bolivia existen organizaciones

como IBNORCA, TuV Rheinland y va-

rias universidades que ofrecen cursos

y posgrados en Gestión y Normativas

de Calidad; por tanto es necesario des-

tacar que la formación en este ámbito

actualmente es accesible para todas las

empresas y ejecutivos; mas ello no ga-

rantiza el éxito de la implementación

de sistemas de calidad, como se ha po-

dido ver en varias organizaciones.

Revisión de procesos

Por otra parte nunca está de más

recurrir a las auditorias, que son una

herramienta de evaluación (y auto

evaluación) que permiten verificar el

grado de eficacia y coherencia de un

sistema de gestión; pudiendo la misma

identificar fortalezas, oportunidades

de mejora (que permitan incrementar

las capacidades y desempeño general

del sistema de gestión), debilidades

y/o desviaciones que debemos tratarcon brevedad para evitar inconvenien-

tes más graves en un futuro cercano.

Las auditorias de calidad pueden ser

de primera, segunda y tercera parte:

• Las auditorias de calidad de primera

parte son aquellas que la organiza-

ción, o alguien externo a nombre de

la misma, hacen como autoevalua-

ción de su sistema de calidad.

• Las auditorias de segunda parte

son aquellas en las que el cliente,

o alguien a nombre de este, reali-

zan a los proveedores para evaluar

la capacidad del proveedor para

cumplir con determinada normati-

va o especificación que al cliente le

interesa.

• Las auditorias de tercera parte,

también llamadas auditorías ex-

ternas, son las que realiza una

organización tercera indepen-

diente al cliente y al proveedor

para evaluar el grado de cum-

plimiento de un proveedor (y/o

su productos o servicios) con

una normativa específica.

Desde el ámbito interno (Como he-

rramienta de auto-evaluación de los

sistemas de gestión de calidad) las au-ditorias de calidad tienen las siguien-

tes etapas:

1. Programación de las auditorias

(donde se prevé las auditorias, y el

alcance, criterios y recursos de las

mismas, que se realizarán en un

periodo de tiempo específico)

2. Selección del equipo auditor (selec-

cionar en base a sus competencias

las personas idóneas para realizar

las auditorías internas de la organi-

zación)

3. Planificación de las auditorias (enbase al programa de auditorías,

cada una de las auditorias progra-

madas debe tener un Plan de Audi-

toría donde se definen, entre otras

cosas, lo siguiente:

• Objetivo de la auditoria

• Alcance de la auditoria

• Equipo auditor

• Criterios de auditoria

• Metodología de auditoria

• Recursos para la auditoria

• Agenda de la auditoria

4. Ejecución de la auditoria (confor-me al plan de auditoria se procede

a realizar la observación, entrevis-

tas y revisión documental de los

diferentes procesos de la organiza-

ción con la finalidad de verificar si

están en conformidad o no).

5. Presentación de informe con los re-

sultados de la auditoria.

6. Determinación de las acciones co-

rrectivas y preventivas que se apli-

caran a partir de los resultados de

la auditorias

Dese el ámbito externo, es decir,

para la obtención de una certificación

por un organismo acreditado:

1. Selección de la organización certi-ficadora.

2. Coordinación con la entidad certi-

ficadora sobre fechas, auditores y

persona técnico que se requerirá

para la segunda fase.

3. Elaboración y revisión del Plan de

Auditoria de primera fase

4. Ejecución de la auditoria de prime-

ra fase.

5. Recepción de informe de auditoría

externa de primera fase con resul-

tados de la auditoria.

6. Determinación de acciones correc-

tivas y preventivas como resultadode la auditoria.

7. Coordinación con la entidad certi-

ficadora sobre fechas, auditores y

persona técnico que se requerirá

para la segunda fase.

8. Elaboración y revisión del Plan de

Auditoria de segunda fase.

9. Recepción de informe de auditoría

externa de segunda fase con resul-

tados de la auditoria.

10. Determinación de acciones correc-

tivas y preventivas como resultado

de la auditoria y presentación a or-

ganización certificadora.11. Entrega de documentación e in-

formación requerida por la cer-

tificadora para la emisión del

certificado.

12. Recepción del certificado.

La norma ISO 19011 define

“auditoria” como: “Proceso

documentado, independiente

y sistemático destinado a ob-

tener evidencia de auditoría

y evaluarla de forma objetiva

para determinar el grado de

cumplimiento de los criterios

de auditoría.”


15/20


LABORATORIO CLÍNICO ESPECIALIZADO

La calidad, su razón de serCon la implantación de su Sistema de Con-trol de Calidad, este laboratorio ha conse-

guido ser más preciso, competitivo y renta-

ble, así como acceder a nuevos mercados.

La obtención de sus certificación, en el

año 2007 por primera vez -y su posterior

confirmación anual- de la Certificación

según la Norma NB-ISO 9001:2007 -y pos-

teriormente la Norma NB-ISO 9001:2008,

que es la nueva versión de esa Norma-,

que constituyó un auténtico reto para

nuestra empresa, nos ha permitido certi-

ficar externamente la eficacia de nuestro

Sistema de Control de Calidad.

Con ese sistema de control de calidad,

todo el personal de esta empresa está

perfectamente alineado en la consecu-

ción del objetivo prioritario de la empre-

sa, asegurando así:

• La seguridad y rapidez en los proce-

sos pre-analíticos, analíticos y post-

analíticos.

• IBNORCA, Instituto Boliviano de Nor-

malización y Calidad.

• IRAM Instituto Argentino de Normali-

zación y Certificación

• IQNET Red Internacional de Certifi-

cación.

Esta certificación cubre los “Procesos

Pre-Analíticos, Analíticos y Post-Analíticos

en las áreas de Hematología, Microbiolo-

gía, Bioquímica, Toxicología, Inmunolo-

gía, Citología, Hormonas y Marcadores

Tumorales”, es decir todo el trabajo que

LABCLINICS realiza, resulta válido para el

laboratorio central de LABCLINICS y todas

sus sucursales.

Asimismo, es el único laboratorio

clínico en Bolivia que, además de los

controles externos de calidad de la So-

ciedad Boliviana de Bioquímica Clínica

y el Instituto Nacional de Laboratorios

de Salud (INLASA), se somete, con re-

sultados sobresalientes, a los controles

• Una atención cálida, respetuosa y efi-

ciente a los pacientes.

• La obtención de unos resultados exac-

tos y precisos, es decir, útiles.

• El cumplimiento de las normas más es-

trictas de bioseguridad, en beneficio de

nuestros pacientes, nuestro personal y el

cuidado del medio ambiente.

• La posibilidad de poder demostrar,

a posteriori, la exactitud de todos y

cada uno de los resultados que LAB-

CLINICS emite.

Primeros y únicos

Hoy, LABCLINICS es el único labora-

torio clínico en Bolivia que ha obtenido

la mencionada Certificación (NB-ISO

9001:2008) para su Sistema de Con-

trol de Calidad, que ha sido emitida y

confirmada anualmente, desde el año

2007 a nivel nacional e internacional-

mente, por:

de calidad de los siguientes organismos

internacionales:

• Servicios Médicos del Departamento

de Estado de los Estados Unidos de

América.

• El Instituto de Salud Pública de Chile.

• El Programa de control de calidad

de la Sociedad Brasilera de Análisis

Clínicos.Siendo el único laboratorio de análi-

sis clínicos de Bolivia que ha conseguido

la certificación de su Sistema de Gestión

de Calidad bajo la Norma ISO 9001:2008,

LABCLINICS se ha convertido en el labora-

torio privado de referencia y un modelo

a seguir por los demás laboratorios de

nuestro País.

Nuestro lema: “Nuestra exactitud

es cuestión de vida”


16/20


“La certificación es fundamental

para el logro de sus objetivos”Nuestro país y las empresas que

forman parte de su dinamismo

sufren cambios que impulsan a

la renovación del espíritu y los

ideales de trabajo, derivando en

nuevas estrategias para conquis-

tar el mercado y satisfacer a los

clientes.

Dentro del contexto menciona-

do, las certificaciones de calidadse convirtieron en las principales

herramientas para transformar

el futuro de la empresa, aspecto

que es destacado por José Durán

Guillén, director ejecutivo del

Instituto Boliviano de Normaliza-

ción y Calidad – IBNORCA.

Nueva Economía (NE): ¿Cómo

evalúa la pasada gestión

respecto a la implementación

de normativas de calidad

por parte de organizaciones

nacionales?

José Durán (JD): Antes de

evaluar la pasada gestión, con-

sidero importante resaltar la im-

portancia de fortalecer la cultura

de la calidad en Bolivia, a través

del Sistema Nacional de la Ca-

lidad que incluye la normaliza-

ción, metrología, acreditación y

certificación, con el fin de que el

sector público y privado oferten

mejores servicios y productos y

los consumidores cuenten con la

garantía que están adquiriendoy recibiendo bienes y servicios de

calidad.

En general en Bolivia todavía

no se exigen el cumplimiento de

estándares para prestar servicios

públicos y privados, razón por

la cual enfrentamos tantas defi-

ciencias en los sectores de salud,

educación, saneamiento, trans-

porte, construcción, etc., situa-

ción que pudiera cambiar solo

con la decisión política de que

los prestadores de estos servicios

cumplan las normas técnicas.Asimismo es importante pun-

tualizar que varios países han

basado su desarrollo en la nor-

malización y certificación en va-

rios sectores, como el turismo,

situación que les ha permitido

ampliar de manera exponencial

la receptividad de turistas pres-

tando servicios estandarizados y

de calidad.

Al respecto, cabe resaltar la

importancia de la participación

de organismos nacionales en los

Comités Técnicos, en los cualesinstituciones públicas y privadas

participaron mediante el apoyo

de sus profesionales expertos

que representan los sectores es-

pecíficos involucrados y quienes

demostraron y continúan de-

mostrando su compromiso en la

elaboración y revisión de las nor-

mas.

(NE): ¿Cuán importante es

para una empresa contar

con una certificación dentro

el ámbito nacional? ¿Estascertificaciones son reflejo de

responsabilidad social más

allá de una inversión?

(JD): La certificación en siste-

mas de gestión y producto, en los

últimos años, ha tomado relativa

importancia y fuerza dentro del

ámbito nacional, esto se debe

principalmente a esfuerzos a ni-

vel de instituciones públicas y pri-

vadas que han logrado desarro-

llar en el consumidor una cultura

de calidad.En este sentido, para toda

empresa seria, que decide posi-

cionarse en el mercado nacional

o tiene intenciones de exportar

y se preocupa por la satisfacción

de sus clientes, la certificación es

fundamental para el logro de sus

objetivos.

Al respecto es importante re-

saltar que el sector público, con

instancias como el Ministerio

de Economía y Finanzas Públi-

cas - Viceministerio de Tesoro y

Crédito Público, La Autoridad deFiscalización y Control Social de

Empresas, Servicio Nacional de

Propiedad Intelectual SENAPI,

Agencia Nacional De Hidrocar-

buros - ANH, YPFB Transporte

S.A., entre otras, ha priorizado la

certificación de sus servicios, para

garantizar un mejor servicio a los

ciudadanos.

Precisamente, esto pasa a ser

más que una inversión de re-

cursos – financieros, humanos y

tiempo - a ser un compromiso de

cumplimento de requisitos lega-les, de calidad con el consumidor

de sus productos, la seguridad de

sus empleados, el medio ambien-

te, la inocuidad de los alimentos

si fuese el caso y otros propios

de sus valores empresariales de

acuerdo a la norma que desean

aplicar.

(NE): ¿Qué factores deben

primar al momento en el que

una empresa o institución

decida postular certificación?

(JD): Cuando una empresa o

institución decide iniciar un pro-

ceso de certificación, ya sea de un

Sistema de Gestión o un produc-

to específico, lo más importante,

es el compromiso de la empresa

con todo el proceso. Siendo este

compromiso originado en la alta

gerencia, pero involucrando a

cada uno de los empleados. Este

aspecto, es fundamental para lo-

grar el éxito y los resultados de la

certificación a largo plazo, bajo

un enfoque de mejora continuapara el alcance de los objetivos.

(NE): ¿Existe algún plan de

acción por parte de ustedes

que promueva la imple-

mentación de procesos de

calidad al interior de las

organizaciones?

(JD): Claro que sí, nosotros

como IBNORCA, estamos muy

interesados en promover la cali-

dad de vida, es por eso que como

pilar de nuestro plan de acción,estamos llevando a cabo un pro-

ceso de modernización institu-

cional que tiene como objetivo

promover la cultura de calidad

en Bolivia, a través de las siguien-

tes principales acciones:

a) Se va fortalecer la capacidad

normativa anual, a través de

la priorización de sectores

productivos y de servicios de

acuerdo al Plan Nacional de

Desarrollo. Acción que reali-

zaremos de manera coordi-nada con organizaciones del

sector público y privado.

b) Se está coordinando con el

Ministerio de Desarrollo Pro-

ductivo y Economía Plural,

un proyecto para incentivar

la certificación de Micro, Pe-

queñas y Medianas Empresas

(MIPYMES).

Por otra parte IBNORCA ha

consolidado una alianza

estratégica con la Agencia

Francesa de Normalización

(AFNOR), mediante la cualse ofrece una certificación

internacional para sectores

estratégicos.

c) En capacitación a partir del

mes de julio del presente

año, la oferta académica del

IBNORCA se fortalece con

cursos internacionales online

a través de otra alianza estra-

tégica con la Agencia Españo-

la de Normalización (AENOR),

mediante la cual los estudian-

tes podrán obtener una titu-

lación IBNORCA AENOR.

Por ejemplo, el avance más

importante que tuvimos, fue el

convenio con nuestro homólo-

go francés AFNOR para la certi-

ficación de Sistemas de Gestión,

mediante el cual, las empresas no

solo obtienen la certificación na-

cional, si no también, el aval de

este ente francés, como garantía

de su cumplimiento con los re-

quisitos.

Este es un avance muy impor-

tante que significa un gran logropara nuestra institución y para

todas las empresas que confían

en nosotros.

José Durán Guillén, director ejecutivo del

Instituto Boliviano de Normalización y Ca-lidad – IBNORCA.


17/20


Calidad, el

secreto desu éxito

Batebol S.A.

Batebol S.A. fabricante de baterías Toyo, nació el año

1987 con la finalidad de cubrir la demanda existente

en nuestro parque automotor; convirtiéndose en la

pionera en la incorporación de procesos tecnológicos

para la fabricación de baterías o acumuladores. A la

fecha, lidera el mercado con sus productos, logrando

una participación de cerca del 70%, gracias a la con-

fianza de los bolivianos en su calidad.

La calidad está presente

Batebol S.A. cuenta con la Certificación de ca-

lidad ISO 9001:2008 emitida por TÜV Rheinland

GmbH, con número de registro 01 100 0082668, en

el ámbito de diseño, fabricación, comercialización

y servicio posventa de acumuladores eléctricos y sus

componentes para automotores y aplicaciones fo-

tovoltaicas, desde el año 2001.

“Contar con la certificación de calidad inci-

de favorablemente en la satisfacción de nuestros

clientes, tanto con el producto como con el servicio

brindado. Dado que todos los procesos de fabrica-

ción y comercialización, se encuentran definidos y

estandarizados a la altura de cualquier otra fábrica

de baterías en el mundo, definidos para superar sus

expectativas”, sostuvo Federico Yriberry, gerente

General de Batebol S.A.

Desde que lograron la certificación en 2001, esta

empresa realizó un trabajo interno de difusión

constante de la política de calidad, de tal modo

que la mejora continua se vive como parte funda-

mental de su cultura corporativa.

Productos certificados

Batebol cuenta con 46 diferentes modelos de

baterías, en sus tres categorías: automotrices, sola-

res o de tracción y de soporte.

Dentro la categoría de baterías automotrices, está

la clásica Toyo, de bajo mantenimiento que cuenta

con la tecnología FiberGlass, un separador de fibra

de vidrio que es el diferencial de esta marca frente

a la competencia. Junto a las celdas ultrareforzadas,

permiten a este producto brindar un rendimiento

superior para resistir las condiciones climatológicas

más duras y las vibraciones por el estado de las vías.

De igual manera, se ha lanzado recientemente

la batería automotriz Toyo Free, diseñada para sa-

tisfacer a los clientes más exigentes que requieren

prescindir del mantenimiento de su batería. Este

nuevo producto, cuenta con celdas ultrareforza-

das y separador de fibra de vidrio. Además cuenta

con Power Charge System, un ojo visor que permite

conocer el estado de carga de la batería.

En cuanto a baterías de tracción o de soporte,

cuentan con la nueva batería Toyo AGM VRLA, que

es de uso estacionario, ideal para el uso en bancos

de respaldo de energía UPS, telecomunicaciones y

sistemas de energía alternativa.

Finalmente está la batería Toyo Solar, diseña-

da para sistemas de energía fotovoltaica, y otras

necesidades de almacenamiento estacionario de

energía. Esta batería cuenta con la tecnología ideal

para ser utilizada en zonas rurales donde no llega

la energía eléctrica.


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El nuevo enfoque de calidad

requiere una renovación de

mentalidad dentro las orga-

nizaciones y personas, por

tanto es necesario optar por

una filosofía que forma par-

te de la gestión empresarial,

misma que considera insepa-

rables las necesidades de los

clientes con la consecución

de las metas de la empresa;

asegurando así la eficiencia

máxima a nivel interno y

afianzamiento en la cima de

las preferencias de los clien-

tes externos.

El concepto de calidad evo-

lucionó hasta convertirse en

sinónimo de satisfacción del

cliente, colocándolo como

foco de toda actividad a rea-

lizarse.

A partir de esto se puede

determinar la existencia dealgunas posturas académicas

entorno a la temática de la

calidad.

Joseph Moses Juran

Importante consultor de

gestión, propuso la Trilogía

de la calidad, que por hoy es

considerada mundialmente

como la base de la Gestión

de calidad. Su concepción se

estructuró en el control de la

calidad, en el mejoramiento

de la calidad y la planifica-

ción de la calidad; todo esto

hizo posible que se convierta

en uno de los grandes impul-

sores del desarrollo empresa-

rial moderno.

Kaoru Ishikawa

Este experto japonés

comprendía el control de

calidad como el proceso

de desarrollar, diseñar, ma-

nufacturar y mantener un

producto de calidad. Hizo

muchas aportaciones, en-

tre las cuales destacan la

creación del diagrama de

causa-efecto (Espina de Is-

hikawa), demostrando la

importancia de las siete he-

rramientas de calidad (Grá-

fica de Pareto, el Diagrama

de Causa-Efecto, Estratifica-

ción, Hoja de Verificación,

Histograma, Diagrama de

Dispersión, y Gráfica de

Control de Schewhart). Asi-

mismo Ishikawa sostiene

que la calidad empieza con

la educación y termina con

la educación.

Philip Bayard Crosby

Este empresario estadou-

nidense incorporó el térmi-

no de “prevención” como

una clave en la definición

de la calidad total. Este pa-

radigma busca eliminar la

visión de calidad se da por

medio de inspección, prue-bas y revisiones, pues cree

que esto origina perdidas

tanto de tiempo como de

materiales, ya que con la

mentalidad de inspección

se prepara al personal para

que prevenir y no corregir.

Crosby propone cuatro

pilares que deben ser in-

cluidos dentro de cualquier

programa corporativo de

calidad: participación y ac-

titud de la administración,

administración profesional

de la calidad, programas

originales y reconocimien-

to; pues solo así se logrará

cumplir los objetivos esta-

blecidos.

William Edwards Deming

Difusor del concepto de

calidad total a partir de la

continuidad y la reducción

de la variación. Deming

pensaba que la calidad se

podía expresar como el

resultado de la coopera-

ción positiva dentro de un

nuevo clima o cultura orga-

nizacional sustentada por

tres elementos: unirse al

trabajo, innovación y coo-

peración.

Este paradigma también

propone la creación de uncirculo de la calidad (Circu-

lo de calidad de Deming)

donde se involucran la pla-

nificación, el hacer, el veri-

ficar y el controlar.

Origen

de todo


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Calidad Empresarial en Bolivia

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