"DIAGNSTICO PARA REDUCIR TIEMPOS MUERTOS EN UN RESTAURANTE. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL EN NFASIS EN

LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO PARA EL ALCANCE DE METAS."

SEDE REGIONAL DE RETALHULEURETALHULEU, FEBRERO DE 2014

ALBA ELUBIA CALEL LPEZ CARNET 20196-09

TESIS DE GRADO

LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)FACULTAD DE HUMANIDADES

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

HUMANIDADESTRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

"DIAGNSTICO PARA REDUCIR TIEMPOS MUERTOS EN UN RESTAURANTE. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL EN NFASIS EN

LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO PARA EL ALCANCE DE METAS."

EL TTULO DE PSICLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADA

PREVIO A CONFERRSELE

RETALHULEU, FEBRERO DE 2014SEDE REGIONAL DE RETALHULEU

ALBA ELUBIA CALEL LPEZ POR

TESIS DE GRADO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVARFACULTAD DE HUMANIDADES

LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

DR. CARLOS RAFAEL CABARRS PELLECER, S. J.DRA. MARTA LUCRECIA MNDEZ GONZLEZ DE PENEDO

DR. EDUARDO VALDS BARRA, S. J.

LIC. ARIEL RIVERA IRAS

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

SECRETARIA GENERAL:

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

VICERRECTOR DE INTEGRACIN UNIVERSITARIA:

VICERRECTOR DE INVESTIGACIN Y PROYECCIN:

P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LPEZ, S. J.

VICERRECTORA ACADMICA:RECTOR:

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

REVISOR QUE PRACTIC LA EVALUACIN

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACINLIC. ERICK CRISTOBAL OCHOA DE LEON

MGTR. MELISSA ANGELICA LEMUS GARCIA

DEDICATORIA

La presente tesis est dedicada a Dios porque sin l no hubiera logrado alcanzar esta

meta, porque todo lo que pasa en mi vida es parte del bello plan de Dios y por las

fuerzas que me ha dado y me sigue dando para lograr todo lo que me proponga en la

vida, gracias Seor de seores y Rey de reyes esta tesis est dedicada

principalmente a ti.

De igual forma dedico esta tesis a mis padres dos personas a las que amo y que

agradezco a Dios por permitirme tenerlos a mi lado, a ellos quienes siempre estuvieron

a mi lado apoyndome en mis estudios de diferentes formas, brindndome ese

positivismo para luchar y alcanzar uno ms de mis sueos en el proceso y trayectoria

de mi vida.

A mis hermanos Magaly Calel y Esvin Calel por estar conmigo en todo el proceso de

mis estudios brindndome el apoyo experiencia y conocimiento que poseen en

cualquier momento, a ellos tambin dedico mi tesis

A mis amigos Johana Camacho, Sara Sopn, Norma Ponce, Miriam Mndez, Lucrecia

Pojoy, y Csar De Len por estar a mi lado compartiendo buenos y malos momentos

en mi vida y sobre todo por el apoyo incondicional que me brindaron, es una forma de

demostrarme una amistad sincera.

AGRADECIMIENTOS

Hoy quiero agradecerle a Dios por todas sus bondades y misericordias sobre mi vida,

gracias Dios porque ms que pedirte tengo que agradecerte.

A Licenciado Erick Ochoa por brindarme el apoyo, sus conocimientos, experiencias y

sobre todo el nimo para seguir adelante con el proceso de mi tesis.

A Mgtr. Melissa Lemus por su ayuda incondicional, por el tiempo y sus conocimientos

que me brindo durante todo el proceso de mi tesis muchas gracias.

A la Institucin por haberme permitido realizar la investigacin brindndome todo los

recursos necesarios que me permitieron concluir con dicha investigacin satisfactoria.

NDICE

RESUMEN

I. INTRODUCCIN 1

1.1 Tiempos Muertos 10

1.1.1 Definicin

1.1.2 Causas de los tiempos muertos 11

1.1.3 El tiempo 15

1.1.4 Caractersticas del tiempo 15

1.1.5 El tiempo en el trabajo 16

1.1.6 Administracin del tiempo 18

1.1.7 Tcnicas para la gestin eficaz del tiempo 21

1.1.8 Cmo planificar y controlar el tiempo 25

1.2 Capacitacin 30

1.2.1 Capacitacin en el trabajo 30

1.2.2 La capacitacin como un proceso 31

1.2.3 Manual de procesos 32

1.2.4 La medicin del Retorno de la Inversin 33

En capacitacin 34

II. PLANTEAMIENTO DELPROBLEMA 35

2.1 Objetivos 36

2.1.1 General 36

2.1.2 Especficos

2.2 Variables de estudio 36

2.2.1 Capacitacin 36

2.2.2 Desarrollo personal 36

2.3 Definicin de variable 36

2.3.1 Definicin Conceptual 36

2.3.2 Capacitacin 36

2.3.3 Definicin del personal 37

2.3.4 Definicin Operacional 37

2.4 Alcances y lmites 37

2.5 Aportes 38

III. MTODO 39

3.1 Sujetos 39

3.2 Instrumento 39

3.3 Procedimiento 41

3.4 Diseo y Metodologa 42

IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS 43

V. DISCUSION DE RESULTADOS 63

VI. CONCLUSIONES 66

VII. RECOMENDACIONES 67

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 68

ANEXOS 74

RESUMEN

El recurso humano es el elemento ms importante de una empresa puesto que sin ellos

no sera posible alcanzar los objetivos que cada empresa tienen establecido, es por ello

que se requiere que todos los colaboradores estn fidelizados e identificados con la

empresa para poder brindar un buen servicio a sus clientes, sin embargo no es lo

suficiente como para poder ser empleados eficientes en todo lo que realizan, es muy

importante que tengan la capacidad de saber administrar bien el tiempo, ya que

normalmente hay lapsos de tiempos muertos que dejan pasar desapercibidamente sin

hacer nfasis en las consecuencias que puede traer sino se tiene la facilidad de saber

administrarlo. El siguiente estudio tiene como objetivo elaborar un programa de

capacitacin y desarrollo del personal con nfasis en la Administracin del Tiempo para

el alcance de metas, el cual es ms eficaz si se dirige a reducir los tiempos muertos que

existen en el Restaurante la PROA Casa Club la Trinidad, ubicado en Centro Comercial

la Trinidad zona cinco de Retalhuleu. La poblacin que se utiliz fue de veinticinco

colaboradores de sexo femenino y masculino especficamente en el rea de

Restaurante.

Para determinar las Causas que provocan los tiempos muertos en el Restaurante, se

utiliz un Diagnostico derivado de un cuestionario de Auto-evaluacin individual que

consta de veinte preguntas, entre ellas de tipo cerradas, abiertas y de opcin mltiple;

el cual sirve para medir las causas de los tiempos muertos midiendo tres factores:

Causas que provocan los Tiempos Muertos, Tcnicas eficaces para la Administracin

del Tiempo y Caractersticas del Tiempo para un mejor Desarrollo Personal. El estudio

es de tipo descriptivo.

1

I. INTRODUCCIN

El tiempo es uno de los recursos ms apreciados sin embargo, se trata de un bien que

no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se

malgasta, o se derrocha.

De tal manera se pretende conocer las causas que provocan los tiempos muertos en el

restaurante la PROA para transformarlos con nfasis a la Administracin del Tiempo

y con ello facilitar el alcance de metas a los colaboradores.

Por ende planificar y saber administrar el tiempo es base para lograr alcanzar los

objetivos de la organizacin, como bien se sabe el rendimiento de cada persona es

diferente y vara a lo largo del tiempo.

En toda empresa sin importar su tipo, es necesario encontrar una estrategia que ayude

a transformar los tiempos muertos con la finalidad de enriquecer el desarrollo personal

de los colaboradores e inculcar a que se valore el tiempo, es importante reconocer que

el Recurso ms valioso con que las empresas cuentan es el Recurso Humano por lo

tanto hay que brindarles herramientas que les ayude a desempearse de una manera

eficiente y eficaz logrando con ello la mejora continua. Por tal razn se realiza un

diagnostico que determine las causas que provocan los tiempos muertos y en base a

los resultados brindar una propuesta que d solucin de reduccin de los mismo.

Se considera que los tiempos muertos son algo insignificante para muchas empresas y

por ende no se le da la importancia. Es por ello que se necesita planificar las funciones

a travs de programas de capacitacin en donde se siga paso a paso lo que hay que

realizar lo cual influye de forma positiva en las actividades que cada empleado efecta

generando facilidad de alcanzar las metas establecidas y al mismo tiempo brindar un

buen servicio.

2

En Restaurante PROA de Casa Club La Trinidad, ser el centro de investigacin, l

cuenta con servicios de restaurante, venta de casas entrenamiento a deportes

especficos; en los estudios visuales que se han realizado, se ha detectado reas de

mejora en administracin del tiempo debido a que cuenta con empleados que en

ciertos horarios tienen tiempo muerto y no se realizan actividades para el mejoramiento

de la institucin, lo cual demuestra que no cuentan con un programa que les transforme

los tiempos no aprovechados en una buena administracin del tiempo.

Las reas de mejora sern un punto de anlisis con el objetivo deconocer las causas

que provocan los tiempos muertos y en base a resultados proporcionar a los

colaboradores un programa para mejorar el desempeo en sus puestosy a la vez

brindar un mejor servicio a los clientes y socios.

Por lo tanto solo se aportara un manual de programas de capacitacin para transformar

los tiempos muertos en una buena administracin y concientizar a los colaboradores.

que el tiempo muerto es el enemigo no solo para una empresa sino para al individuo,

puede ser el mejor aliado cuando se planifica su utilidad pero puede ser el mximo

enemigo en circunstancias adversas si no se cuenta con la planeacin estratgica del

uso correcto y buen aprovechamiento del mismo, por lo tanto en el tema siguiente se

listan antecedentes de empresas que han realizado estudios para minimizar el tiempo

muerto en el uso de sus recursos y de capital humano para el rendimiento y crecimiento

del desarrollo personal.

Por lo mencionado anteriormente y para dar soporte a la investigacin se presentan

algunos estudios sobre los tiempos muertos en las organizaciones.

3

Gonzlez (2008) en su estudio en Guatemala sobre tiempo y movimiento en lneas de

produccin en una Industria Farmacutica la cual est integrada por dos grupos, rea

administrativa y centro de produccin (divisin de ventas), que tiene como objetivo

obtener una visin de las posibilidades de poder cumplir con las exigencias del nuevo

requerimiento, en el cual se utiliz como instrumento Pareto 5S, 6 sigma e Ishikawa

entre otros, en los cuales se obtuvieron resultados como: seleccionar el trabajo que

debe mejorarse, registrar los detalles del trabajo, analizar los detalles del trabajo,

desarrollar un nuevo mtodo para hacer el trabajo, adiestrar a los operarios en el nuevo

mtodo del trabajo, aplicar el nuevo mtodo del trabajo as mismo se contribuye a

mejorar los problemas detectados a travs de los instrumentos utilizados para que no

surjan inconvenientes en los tiempos y movimientos en la lnea de produccin.

Pineda (2005) en su tesis tiempos y movimientos en la lnea de produccin de piso de

granito en la fbrica Casa Blanca S.A con el objetivo de incrementar la productividad de

mano de obra y de mquinas en la lnea de produccin de pisos de granito, a travs de

un estudio de tiempos y movimientos, en la ciudad de Guatemala con una muestra de

80 empleados, se utilizaron los instrumentos de diagramas hombre-mquina, diagrama

de flujo de proceso y recorrido del proceso, se realiz un estudio de los mtodos

actuales de trabajo para proponer nuevos o mejores mtodos que permitan incrementar

la productividad de mano de obra, mquinas y manipulacin de materiales, luego del

anlisis de los diferentes diagramas, se realiz un anlisis del incremento de la

productividad de mquinas y de mano de obra, realizando propuestas de reorganizar

mtodos de procesos de pedidos, con el propsito de eliminar tiempos muertos de

maquina mientras se realizan actividades de limpieza , aumento de la produccin por

jornada de trabajo, motivacin en los trabajadores pues mientras ms producen

mayores sern sus ingresos diarios.

lvarez (2009) en el estudio realizado en Guatemala sobre diseo e implementacin de

un sistema de control de tiempos no productivos para la mejora de la eficiencia en una

4

lnea de produccin de bebidas carbonatas con una muestra de 25 colaboradores. El

objetivo de identificar y determinar los indicadores de gestin bsicos en una lnea de

produccinevaluar el sistema actual de toma de toma de datos para el control de

tiempos no productivos en una lnea de produccin. Diagnosticar el funcionamiento del

sistema de tiempos no productivos actual, identificar fallas y encontrar soluciones

ptimas en corto tiempo; para el anlisis se utilizaron mtodos estadsticos, mismos que

sirven para monitorear un proceso y verificar su estabilidad, el control del proceso se

realiz mediante el control de su variabilidad, el control de un proceso, a travs del

control de su variabilidad es lo que se denomina control estadstico de procesos

(StaticalProces Control) SPC-). Con este mtodo la direccin de la organizacin debe

especificar que niveles de variabilidad est dispuesta a aceptar, los parmetros

utilizados son en base a: la media de la tendencia central y la desviacin estndar. En

conclusin las fuentes de perdida de produccin condujeron a identificar y establecer

los indicadores de gestin en una lnea de produccin, entre ellos la disponibilidad del

equipo, rendimiento o desempeo del equipo, calidad y rendimiento global de equipo.

Monzn (2008) en su estudio anlisis de operaciones para el mejoramiento del proceso,

en la lnea de produccin de aceite vegetal en Olmeca S.A. que se realiz con una

muestra de 17 personas aplicando el estudio de tiempos y movimientos. La finalidad

de realizar el estudio de tiempos y movimientos, mediante el anlisis de operaciones

fue aumentar la productividad del departamento de inflado y envasado, tomando como

medida de mitigacin la disminucin del tiempo de ocio del operario y optimizando los

tiempos y las operaciones en la lnea de envasado. Para el anlisis se utilizaron

mtodos grficos como: diagrama de flujo de proceso, diagrama de operaciones,

diagrama de recorrido para analizar dos tipos de estudio: estudio de movimientos y

estudio de micro movimientos Se determina como conclusin que Hombre mquina es

una herramienta de gran ayuda para determinar la productividad del mtodo empleado,

por lo que la implementacin del nuevo mtodo es rentable a Olmeca S.A debido a que

la productividad aumenta 12.62 % en el departamento de envases. La capacidad de

producir ms con menos segn el estudio realizado dar como resultado ms trabajo

5

para ms personas, durante un mayor nmero de horas por ao mediante la aplicacin

inteligente de los principios de los mtodos. Este estudiotoma como base el principio

del estudio de tiempos y movimientos que va ms all de la divisin bsica del trabajo

en elementos, segn lo formulado por primera vez por los esposos Gilbert, se tienen los

principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y

perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos

los principios de estudio de movimientos son aplicables a todo trabajo, y algunos solo

tienen aplicacin por medio del estudio visual de los movimientos, considerando las

leyes de la economa de movimientos. El mtodo de micro movimientos resulta

generalmente practico solo en el caso de trabajos de mucha actividad cuya duracin y

repeticin son grandes. Los principios aplicados en el estudio de movimientos en este

anlisis se clasificaron en: el uso del cuerpo humano, la disposicin y condiciones en el

lugar de trabajo, el diseo y herramientas y equipo.

Ramrez (2009) segn tesis de estudio sobre mejora del control de tiempos muertos

para hacer eficiente la productividad de traficacin,espigado y gua para el control de

gases, en el rea de galvanizado, para la empresa de aceros de Guatemala, S.A. se

utilizaron los mtodos de Estudio de Tiempos que es una herramienta importante a

utilizar para cada una de las reas de estudio, en el cual se realiza un promedio de 6

muestra para determinar el nmero de revoluciones por minuto. Debido a que en el

momento de hacer uso de sta fuente de apoyo se puede determinar un sinfn de

factores internos como externos que puedan afectar el funcionamiento eficaz de dichas

reas y sobre todo incrementar la productividad dentro de las mismas, ayudando a

generar ganancia y beneficio no solo al operador sino de igual forma a la empresa

como tal. Otro mtodo utilizado en este estudio fue el Diagrama de Proceso,

herramienta con la cual se puede determinar la ubicacin de la maquinaria y sus

posibles problemas respecto a la logstica y condiciones de trabajo en las reas de

estudio, dichos diagramas pueden a su vez brindar informacin sobre aspectos que Sea

de beneficio o que perjudiquen a la empresa y poder determinar el porcentaje que

6

afecta a la productividad, al operador, a la maquinaria, entre otros. Dentro de estos

diagramas se pueden mencionar: diagramas de flujo de proceso, diagramas de causa-

efecto, y los organigramas que tienen gran importancia dentro de cualquier empresa, ya

que de estos surge el punto de partida para identificar operaciones crticas de los

procesos y as conocer los distintos niveles jerrquicos dentro de la empresa. De tal

manera que hoy da el aprovechar el favor tiempo es uno de los motivos principales

para todo gerente o encargado de la organizacin por lo que se presentan estudios a

nivel internacional.

Granados (2011) realiz estudio en Guatemala sobre Diagnstico de necesidades de

capacitacin en Misiones Diplomticas acreditas con el objetivo de determinar cules

son las herramientas para detectar las necesidades de capacitacin del personal,

utilizando como instrumento un Diagnostico formado por un cuestionario para

colaboradores Guatemaltecos, que tuvo como resultados identificar la importancia y los

beneficios del diagnstico de necesidades de capacitacin, formado por una muestra de

50 Guatemaltecos para constatar que las misiones diplomticas no contaban con una

herramienta para llevar a cabo el proceso de deteccin de necesidades de

capacitacin.

Snchez (2013) realiz un estudio en Guatemala, sobre la Capacitacin y su

Importancia en las ventas de las Farmacias de la ciudad de San Pedro Sacatepquez,

con la finalidad de establecer si la capacitacin es un factor importante para las ventas

de las farmacias, se utiliz como instrumento boletas de opinin que contenan

preguntas abiertas, cerradas y mixtas con el objetivo de establecer y analizar cada una

de las variables, realizado en 27 farmacias de la ciudad de San Pedro Sacatepquez.

Con una muestra de 84 colaboradores del estudio de las farmacias elegidas, para

demostrar que el retorno de la inversin se da a travs de las capacitaciones y con ello

lograr el incremento en las ventas. El autor de esta investigacin llego a la conclusin

de que la capacitacin permite mejorar el servicio al cliente, el conocimiento del

7

producto, su uso manejo y prescripcin mdica, mantenerse actualizados de los

cambios que se den en el mercado farmacutico y que la labor de cada uno de los

colaboradores sea ejecutada con ms profesionalismo.

Es importante hacer mencin de que tambin existen estudios internacionales que dan

fortalecimientos relevantes a esta investigacin, es por ello que cabe mencionar los

siguientes autores.

Prez (2003) realiz una tesis sobre reduccin de tiempos muertos de operacin

usando seis sigmas en una empresa de metalrgica de produccin de hornos en la

ciudad de Nuevo Len, la investigacin es de tipo experimental en la que su objetivo

principal es la reduccin de tiempos muertos de operacin usando seis sigma,en donde

se utiliz como herramienta un mapa de procesos y/o el diagrama SIPOC3 que

presenta las entradas, salidas, proveedores, clientes del proceso, tambin estudio del

sistema de medicin. Se tom una muestra conformada por Jefes de reas,

supervisores, rea de mantenimiento y operativos para realizar dicho estudio en la cual

se demostrque la reduccin de los tiempos muertos es la causa que ocasiona la

diferencia entre el desempeo real del proceso y el desempeo deseado a la meta

establecida. De tal forma que se procedi a modificar los procesos y su documentacin

en el mapa de procesos y la implementacin de herramientas para llevar el control de

procesos o mecanismos que evtenla generacin de los errores poka-yokes entre otros

para lograr la reduccin de tiempos muertos. Se concluye que debido a los resultados

obtenidos, dan evidencia a que el uso de las herramientas y metodologa de mejora que

se propusieron, fue capaz de disminuir los tiempos muertos de operacin al usar las

etapas de medir, analizar mejorar y controlar los factores significativos.

Rodrguez (2011) efectu una tesis sobre la metodologa para reducir tiempos de paro

en una lnea de produccin de etiquetas en la ciudad de Mxico, la cual es de tipo

8

cuantitativa en la que su objetivo principal es estructurar una metodologa para reducir

tiempos de paro en una lnea de produccin de etiquetas que promueve el incremento

de la productividad del proceso, y que permite generar una ventaja competitiva en el

sector de las artes grficas, principalmente en los procesos flexo grficos orientados a

la produccin de etiquetas adems se utilizaron herramientascomo diagrama de Pareto

diagrama de Ishikawa, Histograma, Estratificacin entre otros. los cuales sirvieron para

controlar el proceso de la produccinde etiquetas, para poder reducir los tiempos

muertos. En este estudio la muestra se obtuvo en recopilacin de datos de un proceso

flexogrfico desde mayo de 2010 hasta diciembre de 2010 concluyendo en la

determinacin de los motivos de los paros de las mquinas para brindar estrategias de

reduccin de tiempos de paros en un procesos flexogrfico.

Soto (2006) realiz un estudio titulado tiempos muertos y evaluacin de la eficiencia del

proceso de molde convencional de plstico por medio de la eficiencia global en la

ciudad de Costa Rica. La investigacin es de tipo descriptiva en la cual su objetivo

principal es realizar cambios y actualizaciones de los procesos y mantenerse vigentes,

productivos y rentables. La muestra que tomo este estudio fue de la maquinaria de

proceso de moldeo por inyeccin convencional de la empresa Hospira, donde se evala

calidad, velocidad y disponibilidad de tiempo de las mquinas y tambin del hombre.

Para medir la eficiencia del procesoy el aprovechamiento del equipo se utiliz el

instrumento OEE (Eficiencia Global del Equipo), el cual busca determinar la capacidad

oculta del trabajo los equipos que conforman un proceso por medio de tres factores:

Calidad, Velocidad y disponibilidad de tiempo. Llegando a la conclusin de tener una

constante revisin de los factores que afectan la eficiencia del proceso entre ellos los

tiempos muertos.

Segn Gutirrez (2013) en la revista sobre aprovechar tiempos muertos que se realiz

en Restaurante Chefin con el objetivo de aprovechar un buen producto, un buen

servicio, buenas instalaciones y clientes fieles para vender en horas en que se vende

9

menos. Ya que los clientes consideraban que el restaurante solo era para almuerzos

es por ello que se implementaron estrategias como hacer que todos los clientes no

almorzaran de 12 a 2 p.m. Sino lograr que llegaran de 2 p.m. en adelante con el

gancho de que a esa hora se ofrecera un men con un pequeo descuento y adems

obtendran postre por el mismo valor, este estudio llego a la conclusin de que hay que

aprovecha los tiempos muertos creando estrategias para que el restaurante vendiera en

los tres tiempos logrando el crecimiento de manera considerable. La muestra fue

formada por 60 clientes que visitaban el restaurante frecuentemente, utilizando como

instrumento de estudio las entrevistas

Segn Garca (2009) en su investigacin de Desarrollo de la Habilidad de

Administracin del Tiempoen la ciudad de Nuevo Len hace nfasis en como valorar la

administracin del tiempo para lograr minimizar las deficiencias detectadas y potenciar

el desarrollo de la habilidad de administracin del tiempo, para detectar las deficiencias

se utilizaron instrumentos como: el auto registro, la lista y Cuestionario con una

muestra de 273 mujeres llegando a la conclusin de que los empleados dedican el

mayor tiempo a la confeccin de informes y a atender improvistos, quienes son en

definitiva los que impiden en su mayora llevar a cabo las tareas planificadas y por tanto

hace que se extiendan en la jornada laboral, trayendo consigo la fatiga, desmotivacin,

incumplimiento y desatencin de la familia y de s misma.

Por los estudios mencionados anteriormente y basados en Tiempo y movimiento en

relacin a la productividad, asi mismo antecedente sobre implementacin de sistema

de control de tiempos no productivos, de igual forma estrategias de operaciones para el

mejoramiento del proceso y como mejora del control de tiempos muertos entre otros, a

raz de estos estudios se destaca la importancia de realizar la presente investigacin.

10

1.1 Tiempos Muertos

1.1.1 Definicin

Segn Summers (2006) los tiempos muertos son procesos lentos, costosos en trminos

de inventario que se debe mover, contar, almacenar o recuperar. Los tiempos muertos

bajos en un proceso reducen los costos de operacin y el inventario y podran evitar

daos al inventario u obsolescencia al mismo. Reducir los tiempos muertos de un

proceso y la variacin presente en el tiempo que toma completar un proceso es tan

importante como mejorar la calidad de un producto o un servicio. De igual forma

Campoy (2013) define los tiempos muertos como el tiempo comprendido en el momento

que se produce un cambio en la entrada y el momento en el que se observa en la salida

el efecto de dicha variacin.

Gmez (1998) define los tiempos muertos como todo aquellos que no son invertidos

directamente en la reparacin, como son: paros de trabajo, tareas burocrticas y

tiempos de espera por ausencia de personal, por falta de los tiles o herramientas o por

carecer de los recambios necesarios. As mismo manifiesta que es importante conocer

algunos de estos tiempos muertos, ya que si se comprueban que son elevados, o

inclusive si se llegaran a superar sistemticamente a los tiempos de reparacin, debera

pensarse en la existencia de un fallo del soporte logstico, La suma del TIR (Tiempos

Invertidos en Reparacin) y de los tiempos muertos ser el tiempo total durante el cual

el tem en estudio est averiado, Este tiempo se suele denotar como TA (Tiempo de

Avera), y al valor medio de estos tiempos se le denomina Media de los Tiempos de

Avera, lo que se indica por MTA.

Segn la pgina Emprendedor XXI Argentina (2011) definen los tiempos muertos, como

el tiempo en el que no se realiza un trabajo til. As mismo manifiestan que es muy

importante, por ejemplo, en el caso de tareas que no pueden empezarse hasta que se

terminan otras. Los recursos humanos o materiales estn inactivos hasta que finalizan

las tareas precedentes. Esto supone un coste y una ineficacia del proceso productivo.

Al mismo tiempo seala que se puede producir tiempos muertos por causas

11

consideradas inevitables, por ejemplo por avera de una mquina. En estos casos es

importante medir su duracin y su frecuencia, ya que muchos tiempos muertos breves

pueden perjudicar a la organizacin tanto como un tiempo muerto largo.

1.1.2 Causas de los tiempos muertos

Molinera (2006) menciona que los tiempos muertos pueden deberse a dos causas

fundamentales que son:

Causas exgenas las cuales estn relacionadas con factores vinculados al proceso

de produccin (averas, reparaciones, etc.), que no son imputables al trabajador, y

que suponen un costo para la empresa, pues siguen devengndose los salarios y

las cargas sociales.

Causas externas estas estn relacionadas con el trabajador, bien sean de manera

voluntaria, como la disminucin del rendimiento por falta de motivacin, o

involuntarias, como el menor rendimiento por falta de conocimientos sobre la labor a

desarrollar.

Santilln (2004) por su parte indica que los tiempos muertos se deben a la falta de

planeacin estratgica de la actividades que tengan que realizar los trabajadores, en los

cuales muchas veces se encuentran fsicamente, pero sin realizar actividad alguna;

esos tiempos muertos tambin pueden darse en costosas mquinas, equipo de

transporte o de oficina, que solo tienen una ocupacin parcial. As mismo afirma que

tristemente en nuestro medio los tiempos muertos representan la causa ms grande de

improductividad, y son caracterstica de las empresas ubicadas normalmente en pases

subdesarrollados.

12

Segn Asociacin Espaola para la Calidad EAC (2013) menciona las siguientes

causas de los tiempos muertos:

CAUSAS EFECTOS

Mtodos de trabajo no estandarizados Proceso desequilibrados

Poca disciplina en las tareas Paros por falta de material

Escasa eficacia Mquina/Hombre Paros por averas

Mantenimiento solo correctivo Esperar al turno entrante

No delegar responsabilidades Informaciones que no llegan

Por su parte Gonzlez (2006) menciona a continuacin seis causas identificadas por

estudios realizados recientemente por las que los empleados pierden el tiempo con ms

frecuencia en el trabajo:

Socializar, muchos jefes consideran que las relaciones sociales constituyen una

prdida de productividad y que, adems, sus subordinados socializan ms de lo que

deberan, mientras que estos por su parte probablemente se sienten culpables de

escabullirse de vez en cuando.

Sin embargo, una jornada de trabajo sin contacto con otras personas puede resultar

triste. Socializar en maneras razonables aumenta la satisfaccin laboral y la moral

de los empleados, consiguientemente, tambin su productividad.

Guardar las cosas en el sitio que no es, se calcula que la gente emplea tres horas a

la semana intentando encontrar cosas que ha perdido y la mayora de las veces no

es que estn perdidas, sino que estn fuera de su sitio: un sitio para cada cosa y

cada cosa en su sitio. Debe seguir un estilo que refleje su proceso de pensamiento,

que se ajuste a la naturaleza de su puesto y que le permita encontrar las cosas

gilmente y sin causarle estrs. Algunos trucos simples y evidentes que le funcionan

a todo el mundo son:

13

Reservar la superficie de su escritorio solamente para proyectos en activo y el

material de oficina que utiliza con ms frecuencia.

Guardar en el cajn superior material de oficina.

Colocar el telfono en el lado opuesto de la mano con la que escribe (si es diestro a

la izquierda) para no liarse con el cable al hablar y as poder tomar notas

Crear un archivo recordatorio en el cajn inferior y guardar, en carpetas separadas

(una por cada da del mes siguiente y once ms para cada uno de los meses

restantes), los documentos segn su fecha.

Fabricar en el cajn inferior un sistema archivador para los documentos ms

importantes.

Sacar del escritorio todo lo que no necesite de forma inmediata y ordenarlo y

prepararlo al final de la jornada.

Olvidarse de las cosas, es otra de las causas por la que se pierde mucho tiempo en

el trabajo. El 50% de todas las cosas que escuchamos o leemos las olvidamos en el

espacio de un minuto. Si no puede acceder de nuevo a la informacin que necesita

escrbala en su agenda o en algn otro sitio al que pueda acceder con facilidad. Se

tarda menos en escribir una nota que en buscar un pensamiento perdido.

Oficinas ambulantes, si la oficina fuera el nico lugar donde se trabaja, todo sera

ms simple. Sin embargo, hoy en da los telfonos son mviles, los ordenadores son

porttiles y casi se podra afirmar que las oficinas son ambulantes. Cada vez resulta

ms comn que la gente trabaje en los aviones, en el transporte pblico que les

llevar al trabajo y en las colas, ya sea porque estn muy ocupados, porque tienen

que cumplir con un plazo de entrega o simplemente porque estn aburridos. Muchos

directivos se llevan alguna tarea cuando van de vacaciones y segn los expertos, no

es una mala costumbre si lo que hacen les gusta y no molesto a los dems.

14

Malos hbitos de lectura, el problema en realidad es la sobrecarga de informacin y

las nicas maneras de plantarle cara son ojear, subrayar o leer resmenes.

Tambin menciona que existe la gente que le gusta robar el tiempo, la gente que se

extiende en sus conversaciones por telfono o en persona, o ambos: los que hablan

demasiado por telfono es aconsejable llamarlos cuando se sabe que no tienen

mucho tiempo (van a salir a almorzar, dejarlos claro que no se cuenta con tiempo

desde el principio, simular que algo o alguien reclama la atencin. Y los que se

extienden en exceso en persona contraatacarles quedndose de pie cuando lleguen

de visita al despacho para hacerles ver que no se dispone de tiempo en ese

momento.

Muoz (2008) indica que los tiempos muertos muchas veces se deben a los ladrones

de tiempo, aquellos que quitan el tiempo e impiden a los trabajadores el cumplimento

de su plan de trabajo.

As mismo presenta los siguientes consejos para enfrentar a los ladrones del tiempo:

Evitar caer en el perfeccionismo.

Aprender a decir no.

Evitar distracciones.

Aprender a delegar.

Ser puntual y exigir puntualidad.

Eliminar sentimientos intiles, (preocupaciones, miedo, ansiedad, etc.).

Aprender a ir al grano.

Hacer un buen manejo de reuniones.

Manejar ordenadamente el despacho de papeles.

Evitar los conflictos.

Uso correcto del telfono fijo o celular.

15

1.1.3. El tiempo

Mackenzie y Mackenzie (1999) definen el tiempo como la dimensin dentro de la cual

cambian las cosas y el medio en el cual se cumplen los objetivos. En el tiempo se dan

todo pensamiento y toda accin necesarios para cumplir los objetivos. Cada

pensamiento y cada accin utilizan una cantidad de tiempo determinada. Ninguno de

sus objetivos personales o profesionales podr cumplirse una vez se le haya agotado el

tiempo. Es por ello que el tiempo es el recurso ms preciado.

Gonzlez (2006) define el tiempo como la duracin de las cosas sujetas a cambio. Es la

magnitud fsica que permite parame trizar el cambio, esto es, que permite ordenar los

sucesos en secuencias, al establecer un pasado, un presente y un futuro. La unidad

bsica en el sistema internacional (SI) es el segundo; de ste parte la secuencia para

medir el tiempo.

1.1.4 Caractersticas del tiempo

Mackenzie y Mackenzie (1999) Indican que de los cinco recursos ms importantes que

todo ser humano dispone (tiempo, informacin, gente, dinero y recursos materiales), el

tiempo tiene caractersticas que no comparten los dems, ya que el tiempo es:

Universal

Esto indica que el tiempo est distribuido de forma igualatoria. Todas las personas

disponen de la misma cantidad limitada de tiempo.

Invariable

El tiempo transcurre a un ritmo constante. Es decir que el tiempo ni vuela ni se arrastra

con lentitud, aunque a veces parezca que lo hace.

16

Libre

Esto indica que el tiempo no se puede retener, o si se prefiere almacenar. Este debe

consumirse de un modo u otro. SI no se planifica adecuadamente, se desperdicia.

Irrecuperable

Lo cual indica que su uso no puede posponerse, y una vez pasado no volver.

Indivisible

El tiempo y la vida son inseparables. Cada pensamiento, cada sentimiento y cada

accin requieren de tiempo.

1.1.5 EL tiempo en el trabajo

Segn Llaneza (2009) el tiempo en el trabajo se divide en dos partes importantes que

son:

El tiempo Subjetivo

El cual demuestra que desde su condicin de mortal el hombre es consciente del

tiempo y la manera en la que se organiza el tiempo es reveladora de su personalidad:

as mismo indica que pueden haber personas que dicen estar desbordadas por el

trabajo sin que se tenga la sensacin de que hagan tantas cosas como dicen, mientras

que otras impresionan por el nmero de actividades que emprenden a pesar de una

vida familiar y profesional consolidada. El equilibrio psicolgico que proporciona el

tiempo en la actividad humana depende en gran medida de la armona que se puede

establecer entre el tiempo socialmente comprometido y el tiempo restante, el tiempo de

la realidad y el tiempo del deseo.

As mismo indica que la vida laboral est determinada por los horarios, las pausas, el

ritmo, las vacaciones; se puede calificar a este tiempo de socioeconmico porque est

construido para amortizar lo ms rpidamente posible las inversiones en medios de

produccin y para responder con la mayor prontitud a la demanda del cliente: trabajo a

17

turnos, horas extraordinarias, etc. A todo ello aade los determinantes sociales externos

al trabajo, tales como tiempo de transporte, etc. Con la industrializacin se ha pasado

de un tiempo medido por los ritmos del ambiente natural a un tiempo que se mide por el

valor econmico del trabajo, calidad de los servicios, entre otros.

Continuando con Llaneza (2009) como segundo parte

El tiempo de trabajo en la actividad laboral

Una de las caractersticas de los organismos vivos es el reloj biolgico que regula las

variaciones cclicas de su funcionamiento. Son varios los ritmos que marcan la vida de

un organismo, uno de ciclo largo; anual, mensual y otro ciclo corto: alternancia noche y

da, con modulaciones en esto periodos, la cronoergnoma es una rama del campo de

la cronobiologa (el estudio de los ritmos biolgicos y de la temporizacin de los

fenmenos biolgicos) que aplicada al trabajo, trata la definicin y distribucin racional

del tiempo en la actividad humana (laboral y del ocio/descanso) en el marco biolgico

dentro de la variedad de los ritmos biolgicos los ms significativos son el ritmo

circadiano o nictameral, que corresponde a un periodo de 24 horas (ms o menos 4h) y

que afecta a numerosas funciones cerebrales, cardio-vasculares, respiratorias,

endocrinas, etc., la mayor parte de las cuales tienen un mximo por el da y un mnimo

por la noche.

Llaneza (2009) tambin hace nfasis en el ritmo circadiano es el reloj interno que nos

dice cundo debemos comer, dormir y levantarnos. Existen otros ritmos biolgicos

como una duracin variable de das y horas. Controla el sueo, la vigilia, la temperatura

corporal y la presin arterial. Una interrupcin de este ritmo da lugar a:

Perdida de sueo

Falta de apetito

Problemas digestivos

Dolores de cabeza

Menor concentracin

18

La actividad humana est regida por la luz, la temperatura corporal, la concentracin de

melatonina o los niveles de triglicridos dependen de la hora del da. Es por ello que las

variaciones circadianas tienen su verdadera importancia en el trabajo a turnos, dado

que el trabajador tiene que trabajar en estado de desactivacin nocturno y dormir en

esta de activacin diurna. Por otra parte mientras que trabajando de da hay una

sinergia entre los sincronizadores socio-familiares y de trabajo, para el trabajador de

noche son antagnicos, elturnode noche impone al trabajador una constante

desincronizacin de sus ritmos biolgico

1.1.6 Administracin del tiempo

Mosley, Megginson y Pietri (2005) definen la administracin del tiempo como la

capacidad de emplear el tiempo y hacer las cosas en el momento correcto. As mismo

indican que es hacer los arreglos necesarios para hacer las que se han establecido en

el plazo disponible. Sin esta capacidad, todas las dems habilidades gerenciales

resultan intiles. Aun cuando se posean buenas relaciones personales, una mala

administracin del tiempo har que el trabajador se distraiga demasiado para poder

escuchar los problemas de otro empelado. Por lo tanto indican que para ser un buen

supervisor se debe aprender a hacer un uso eficaz del tiempo.

Por su parte Cceres (2005) define la administracin del tiempo como algo que no se

limita a la utilizacin de un reloj. Dentro de la planeacin de vida y carrera el buen

manejo del tiempo constituye un talento o habilidad necesario que todo persona debe

aprender ya que es fundamental para el eficaz logro de los objetivos trazados para

lograr el xito.

El tiempo es un recurso con caractersticas peculiares como la de no ser recuperable,

no puede comprarse o arrendarse por lo que toda persona tiene la misma cantidad pero

de cada quien depender la utilizacin del mismo de una manera provechosa y que no

se eche a perder.

19

Gonzlez (2006) define la administracin del tiempo como la gestin eficaz del tiempo,

como las diligencias que se realizan a la duracin de las cosas sujetas a cambio con la

capacidad suficiente para lograr el efecto que se desea. En la actualidad el tiempo se

redistribuye de forma que las responsabilidades han aumentado de manera paralela al

progreso tecnolgico: los plazos de entrega se han acortado, la cantidad de trabaja ha

aumentado y en la actualidad se trabajan ms horas para poder controlar tanto el

volumen creciente de informacin, como las nuevas responsabilidades.

As mismo Gonzlez (2006) da a conocer que la dimensin del tiempo presenta las

siguientes caractersticas:

Es un recurso absolutamente diferente a todos los que se manejan habitualmente.

Es atpico en el sentido de que es imprescindible para cualquier acto humano y

diferente de todos los otros recursos conocidos y usados por el hombre.

Es equitativo, ya que es igual para cada persona y en cualquier lugar.

Es inelstico, puesto que el tiempo no puede acumularse ni ahorrarse ni tomarse

prestado.

Es indispensable, todo lo que se hace requiere tiempo.

Es insustituible, por ningn otro recurso (dinero, espacio, etc.).

Es inexorable, el tiempo fluye en un solo sentido y a la misma velocidad.

Por tal razn Gonzlez (2006) dice que el tiempo es oro y que su precio se mide en

productividad. El tiempo se mide en funcin de la productividad y para ello se ha

desarrollado una serie de tcnicas que pueden contribuir a realizar el mejor uso tanto

del tiempo de trabajo como del tiempo libre, al reducir as el estrs que producen las

restricciones temporales en la sociedad actual.

Los factores que ms influyen en la gestin eficaz del tiempo son los del propio entorno.

ste est constituido por personas, lugares y cosas que influyen sobre los individuos al

utilizar el tiempo. En una buena administracin del tiempo se debe considerar la

necesidad de encontrar tiempo para trabajar en metas relacionadas con el trabajo, pues

20

la productividad no se expresa exclusivamente en funcin del trabajo y el tiempo; la

gente es ms productiva cuando hace lo que le gusta.

Souza (1998) indica que la administracin del tiempo consiste en planear el trabajo,

decidir cules son sus prioridades y evitar las prdidas de tiempo. Los lderes siempre

se quejan de que el da nunca tiene suficiente nmero de horas para ocuparse del

trabajo, de los detalles administrativos y de las crisis que se presentan. Probablemente

les gustara poder prolongar los das para ocuparse de otros aspectos de la vida que se

van arrinconando.

Aunque cada persona tenga sus propios talentos, habilidades y personalidad, todos

tienen exactamente la misma cantidad de tiempo. Y los lderes eficientes saben lo

importante que es aprender a usarlo inteligentemente, ya que el tiempo es el recurso

ms escaso que se tiene. Y si no se sabe administrar, no se puede administrar ninguna

otra cosa.

Muoz (2008) indica que la administracin del tiempo est centrada en cmo utilizar el

tiempo para contribuir con la organizacin en la empresa en la que se labora. En ese

sentido se debe partir de los objetivos que tiene la organizacin y elaborar un plan que

contribuya a dichos objetivos. Al tener los objetivos claramente definidos y priorizados

se puede utilizar la matriz en donde se combina las actividades importantes y las no

urgentes.

21

Fuente: Elaboracin propia, basado en Muoz (2008)

1.1.7 Tcnicas para la gestin eficaz del tiempo

Alberdi (2007) indica que la gestin eficaz del tiempo, trata de organizar el tiempo de

trabajo de tal modo que permita al trabajador gestionar todo aquello que maneja, surge

o interfiere en su jornada de trabajo. Es un concepto general que tambin puede

aplicarse en el mbito personal. Existen teoras sobre cmo organizar mejor el tiempo

en el trabajo. Las cuales tienen como finalidad resolver en el menor tiempo posible y

con la mayor eficacia aquello que se tiene entre manos. As mismo indica que los

grandes enemigos de la gestin del tiempo son la dispersin (ya que se empiezan con

varios asuntos y no se termina ninguno) y la dilacin (la cual consiste en dejar para

maana lo que puede estar resuelto hoy). La dispersin supone un doble esfuerzo y

una sobrecarga de tareas pendientes. La dilacin supone tratar una y otra vez los

papeles que se acumulan en la mesa sin ser capaces de terminar lo que se debe

resolver.

22

Alberdi (2007) tambin da a conocer que el gran aliado de una gestin eficaz del tiempo

es la planificacin, es decir, qu se debe hacer, cundo y que se necesita para hacerlo.

Cada sesin de trabajo ser ms fructfera si est planificada (debe cerrarse siempre

con una revisin sobre lo realizado durante el da y lo que ha quedado pendiente).

Cuando se logra una gestin del tiempo eficaz y eficiente se habla del arte del tiempo,

nivel al que es difcil llegar. El arte del tiempo requiere habilidades, tecnologas y una

buena organizacin. Al hablar de habilidades se refiere a las condiciones tales como

saber priorizar, saber planificar (y cumplir lo planificado), saber delegar tareas, aprender

a decir que no, intentar conciliar permanentemente (como una rutina). Las TIC

tecnologa de la Informacin y la comunicacinfrecen multitud de posibilidades para una

correcta gestin del tiempo: el correo electrnico, las centralitas modernas para

telfonos, internet, programas especficos, etc.

Gonzlez (2006) a continuacin expone cinco formas de ordenar las tareas segn su

prioridad con la finalidad de que puedan adaptarse a diferentes estilos.

Sistema ABC: consiste en asignar letras a las tareas segn su importancia, as la A

corresponde a tareas que se deben realizar inmediatamente, las tareas B son

aquellas que debern hacerse rpido aunque no corren tanta prisa como las tareas

A, las tareas C se puede posponer sin problema y las tareas D tericamente ni

siquiera necesitan realizarse, este sistema elimina a las tareas de carga emocional.

El sistema ABC tiene varias aplicaciones prcticas, ya que podemos calificar las

tareas que apuntemos en la agenda, las de la lista de cosas para hacer e incluso

crear un sistema de bandejas en el escritorio en el que se clasifiquen documentos

como A, B, C o D.

Sistema Post-it: consiste en utilizar tarjetas o post-it en la que se escriben las

tareas que se tengan pendientes, las cuales se colocaran sobre la mesa y luego

deben ser ordenadas por orden de importancia o de necesidad de accin. Tambin

se podra utilizar un gran tablero magntico en el que pueda mover las tareas

fcilmente. Este sistema tiene la ventaja de que puede ser utilizada por varias

personas a la vez, y adems es un sistema visual que facilita una perspectiva

general con su solo vistazo.

23

Sistema de Inventario: Parte de la idea de que la mejor forma de aprender a

revisar lo que se ha hecho durante el da y aplicarlo al da siguiente, por lo cual es

crucial evaluar la productividad de cada da estableciendo cada maana lo que se

desea conseguir ese da, Aunque este mtodo no es en s una medida que ahorre

tiempo, genera cambios de conducta que ahorran tiempo.

Principio de Pareto: Segn este principio en cualquier orden cosas el 80% del valor

deriva del 20% de las mismas. Por ejemplo, el 20% del correo que se recibe aporta

el 80% del a informacin til, mientras que el otro 80% es intil y el 80% de la ropa

que se ponen habitualmente equivale al 20% de lo que se tiene en el armario. A la

hora de ordenar prioridades mucha gente utiliza este principio para sopesar la

importancia relativa de ciertas actividades, ya que brinda una clave para cambiar la

conducta y al mismo tiempo crear valor.

Sistema de Recompensa: Parte de la pregunta que toda persona debera

formularse cuando va a comenzar a ordenar las tareas segn su prioridad: Cul es

la recompensa? Las tareas se ordenan segn sea alta, media o baja la recompensa

que obtengamos de su realizacin. Este sistema presenta la dificultad de las

reacciones emocionales y el contexto de cada accin influyen en la decisin. Una de

las formas de medir el empleo del tiempo en este sistema es averiguar cunto

dinero se gana en una hora de trabajo y cada vez que se est perdiendo el tiempo o

alguien est perdiendo el tiempo, hay que pensar cuanto tiempo se est

desperdiciando.

Ocaa (2010) en su libro menciona los principios bsicos para administrar con

eficiencia el tiempo: Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con

incrementos de quince minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. Est

comprobado y es un principio fundamental de la planificacin del tiempo, que toda hora

empleada en planificar eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y

produce mejores resultados. Una tcnica recomendable para administrar mejor el

tiempo es utilizar los ltimos veinte minutos de labores, en planificar el da siguiente. El

tiempo de una persona rara vez se utiliza exactamente como ella lo planea. Pero se

24

debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos

establecidos, Los resultados ms efectivos se logran al tener objetivos y programas

planificados, ms que por la pura casualidad. El tiempo disponible debe ser asignado a

tareas en orden de prioridad, o sea que las personas deben utilizar su tiempo en

relacin con la importancia de sus actividades. El establecer un determinado tiempo o

fechas lmites para cumplir con los compromisos ayuda a sobreponerse a la indecisin

y a la tardanza. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y

concentrar los esfuerzos en cada actividad.

Gamonnet (1999) presenta un procedimiento para planificar el tiempo que consiste en

lo siguiente.

1.

2.

3.

4.

Fuente: Elaboracin propia, basado en Gamonnet (1999)

Precise el perodo considerado

Ao

Trimestre

Mes

Semana

Da

Fije sus objetivos para este

perodo

Especifique

Los resultados a alcanzar.

El detalle de los plazos.

Mes

Semana

da

Establezca sus prioridades para

este perodo

Utilice su lista de prioridades

Mes

Semana

da

Reserve espacios de tiempo en

la agenda

Tenga en cuenta las actividades

planificadas anteriormente

25

1.1.8 Cmo planificar y controlar el tiempo

Segn Martnez (2013) para lograr objetivos profesionales hay que planificar a largo

plazo y dividir estos en metas parciales y operativas. De este modo se consigue una

visin total de los mismos y de los pasos a seguir, al aplicar las correcciones

convenientes, si es necesario, en cada una de las etapas

a) Planificacin del Tiempo

Los objetivos de la empresa se han de planificar, a largo, medio y corto plazo.

PLANIFICACIN DEL TIEMPO

A largo Plazo

Planes para varios aos

Lo ms comn es de tres a

cinco aos.

A medio Plazo

Planes Anuales

Se planifica entre uno y

tres aos.

A corto Plazo

Planificacin pro trimestres

La duracin va de tres

meses a un ao.

Inmediatos

Planificacin semanal o

mensual.

Se efecta para perodos

que van de una semana a

tres meses.

Fuente: Elaboracin propia, basado en Martnez (2013)

La planificacin a medio, corto y plazo inmediato, son consecuencia de los planes a

largo plazo y nos conduce a la planificacin diaria.

Continuando con Martnez (2013) al concluir cada perodo planificado, los resultados se

someten a control, de forma que se puedan aplicar las correcciones o ajustes

necesarios para acomodarlos a los planes del perodo siguiente.

26

Plan de carrera Personal

Engloba los objetivos personales y profesionales. De l se extraern los objetivos a

largo plazo.

Planes a largo plazo

Abarcan varios perodos, con un objetivo claro y definido, de entre 3 y 5 aos, y

conforme se alcanzan, dan paso al objetivo del perodo siguiente.

Planes anuales

Se extraen de los planes a largo plazo. En ellos se detalla los objetivos a conseguir

en el perodo anual.

Cuando se definen los planes anuales se debe comprobar si alguna de las medidas

a emprender para conseguir los objetivos tiene relacin con los objetivos

posteriores.

Finalizado el perodo hay que determinar qu objetivos y medidas hay que aplicar al

perodo del ao siguiente. Y para ello habr que marcar los planes trimestrales

Planes trimestrales

Los planes trimestrales sirven como punto de referencia y control de los planes

anuales.

Al final de cada perodo trimestral habr que revisar el grado en que se han

cumplido los objetivos, y establecer pautas para el siguiente perodo, al determinar

donde reducir tareas, aplazar, acelerar o introducir nuevas, as como el tiempo de

dedicacin.

Planes mensuales

En los planes mensuales hay que programar la distribucin de objetivos y tareas

trimestrales.

Los planes mensuales han de ser flexibles, pues tanto las tareas como los objetivos

variarn en la medida en que sean ampliados con los temas del perodo anterior, o

con la aportacin de nuevos temas.

27

Planes semanales

Conforme se va reduciendo la duracin del plan, ms detallado se vuelve y por ello

las tareas son ms y ms definidas.

Planes diarios

Los planes diarios son los ms importantes para poder planificar y lograr objetivos.

b) Control del Tiempo

Para controlar el tiempo hay que planificarlo y ello supone controlarlo y ganarlo; no

dejndose llevar por situaciones imprevistas. No obstante, lograr una planificacin

ptima absoluta es imposible, ya que cada da varan las actividades y por ello no se

pueden predecir al cien por cien.

A pesar de las dificultades, si se planifica el tiempo, se concluye la misma tarea antes,

lo que implica que se ha ganado tiempo, y para ello hay que organizarse

TIEMPO INVERTIDO EN LA REALIZACIN DE LA TAREA

TIEMPO

DE PLANIFICACIN

TIEMPO DE REALIZACIN DE LA

TAREA

TIEMPO GANADO

Fuente: Martnez (2013). Elaboracin propia

Martnez (2013) tambin dice que el Mtodo Organizativo es un mtodo simple que con

un poco de prctica ayuda a planificar el tiempo diario en slo quince minutos.

1. Estructurar el trabajo

2. Evaluar la duracin de las tareas

3. Prevenir Imprevistos (regla 60/20/20)

4. Fijar prioridades y delegar (anlisis ABC, mtodos Eisenhower).

5. Revisar y transferir los temas no acabados.

28

De igual forma Martnez (2013) menciona que la estructurar el trabajo consiste en que

primero se debe enumerar las tareas a realizar, as mismo evaluar la duracin de las

tareas de la siguiente forma:

Calcular el tiempo que llevar hacer cada tarea.

Al principio cuesta calcularlo, pero con prctica, comprobando las diferencias entre

el tiempo previsto y el real, es fcil conseguirlo.

Cuando se adquiere el hbito de marcar tiempos para realizar determinadas tareas

es ms fcil trabajar, pues se consigue mayor concentracin y se prevn mejor las

interrupciones.

Prevenir Imprevistos:

Planificar la jornada es aconsejable hacerlo utilizando la regla del 60/20/20 (para

otros autores, el 60/40).

JORNADA LABORAL

60%

20%

20%

ACTIVIDADES PLANIFICADAS

ACTIVIDADES NO PLANIFICADAS (Imprevistas)

FUNCIONES DIRECTIVAS (Pensar, crear, informarse)

Fuente: Elaboracin propia Martnez (2013).

29

Concluyendo con Martnez (2013)

Fijar temas prioritarios y delegables:

Para determinar las actividades prioritarias es conveniente usar el anlisis ABC, y

delegar las no prioritarias mediante el mtodo Eisenhower.

Revisar y transferir temas:

En general est demostrado que no se puede hacer todo lo programado, pero tambin

es verdad que conviene que esto sea lo menos importante. Estos temas realizados,

deben ser transferidos a la jornada siguiente.

Las actividades que se transfieren una y otra vez llegan a aburrir a los trabajadores y

para acabar con ellas hay dos alternativas:

a) Tomar la tarea con entusiasmo y no dejarla hasta acabarla.

b) Borrarla de la lista porque se ha solventado por si sola

FECHA:

Temas y actividades

PRIORIDADES

TIEMPO

A

B

C

PREVISTO DELEGADO A B

REAL TOTAL

TOTAL

% SOBRE EL TOTAL

Fuente: Elaboracin propia Martnez (2013).

1.2 Capacitacin

1.1.1 Capacitacin en el trabajo

Segn Silceo (2004) dice que la capacitacin en el trabajo hay que entenderla como

aquellas actividades que directamente relacionadas con el trabajo sean concebidas

30

en forma sistemticas, es decir transformarlas en un entrenamiento permanente.

Las capacitaciones se imparten con la finalidad de lograr el objetivo establecido por

las organizaciones sin embargo existen muchas organizaciones que

desafortunadamente todava piensan que la capacitacin es un gasto intil,

superfluo sin entender ni aceptar que al capacitar al personal se trata de una de las

mejores inversiones que toda empresa puede realizar, que beneficiara en resultados

concretos. Es importante que se tome en cuenta que el xito de un buen

funcionamiento depende de la organizacin ya que si se carece del apoyo de

proporcionar capacitaciones a los colaboradores nunca se lograran buenos

resultados.

De igual forma para Silceo (2004) la capacitacin responsabilidad y propsitos son

circunstancias como las que vive el mundo hoy, nuestro comportamiento se modifica

se enfrenta permanentemente a situaciones, ajuste, adaptacin, transformacin y

por ende se obliga a encontrar instrumentos mecnicos que generen resultados

exitosos en el entorno. Promover el conocimiento es indudablemente uno de los

medios eficaces para transformar, actualizar y crear la costumbre en los

colaboradores y con ello lograr el propsito que se establecen las organizaciones

1.1.2 Asegurar la Transferencia de la Capacitacin

Segn Aamodt (2013) afirma que cuando una organizacin invierte tiempo y dinero

en capacitacin, espera que los conocimientos se transfieran al trabajo, pero todo va

a depender de la estrategia que se utilice cuando se imparte la capacitacin.

Muchos estudios han demostrado que mientras ms similares sean las situaciones

presentadas a las cosas reales que pasan en el trabajo ms eficaz ser esta.En

otras palabras la transferencia de la capacitacin es mayor cuando se elige o disea

un programa de capacitacin en donde se detalle paso a paso lo que se debe

implementar para que lo invertido en las capacitaciones regrese hasta el doble de lo

que se ha gastado demostrando mejores resultados en el desempeo de sus

actividades. Un ejemplo bien claro es cuando un restaurante capacita a sus

empleados para servir a los clientes en las metas, la capacitacin ser ms eficaz

si ellos pueden practicar en un ambiente que sea similar al que encuentran cuando

31

en verdad estn trabajando. En conclusin la finalidad de la transferencia de la

capacitacin es lograr que el aprendizaje sea puesto en prctica.

1.1.3 La Capacitacin como un Proceso

Segn Zaraza (1999) dice que es de vital importancia lograr la calidad de sus

productos a travs de su gente. Para tener gente productiva es indispensable

brindar capacitaciones, si esta se imparte de manera continua se generara en el

individuo un inters hacia el conocimiento y la actualizacin que son los mejores

aliados para el progreso de todo ser humano, porque a lo largo de la vida lo nico

que no perder valor ser el conocimiento acumulado. La funcin de un programa

de capacitacin es un proceso que se inicia con el recurso ms importante de las

organizaciones que son los colaboradores, ya que sin ellos no se podra alcanzar

los objetivos de las empresas, por ende es necesario mantener constantemente

capacitados a los empleados en temas que les ayuden a disminuir, reducir, o

transformar factores que impidan lograr alcanzar la visin y misin que cada

organizacin tiene establecida. Las organizaciones que no capacitan a su personal

obtienen consecuencias negativas que influyen en el funcionamiento como errores

operativos, y todo ello depende por la falta de la planeacin o elaboracin adecuada

de un proceso de capacitacin. Esto es sumamente significativo y no solo

momentneo, lo cual quiere decir que tiene que ser constante para prepararlos

mantener la actualizacin, enriquecer el desarrollo personal, y sobre todo que

aprendan a administrar el tiempo para dominar sus funciones.

32

1.1.4 Manual de Procesos

Segn Meja (2007) define el manual de procesos como un documento que registra

las actividades y tareas que realiza un servicio, un departamento o la institucin

toda. Los procesos deben tener un comienzo y un final con el objetivo de fijar a los

colaboradores responsabilidades en la ejecucin, y al mismo tiempo que exista una

secuencia, un orden determinado, lo que es fundamental en la racionalizacin de los

procesos y con ello definir acertadamente.

As mismo Meja(2007) especifica los objetivos de un manual de procesos en el

siguiente orden:

Servir de gua para la correcta ejecucin de actividades y tareas para los

funcionarios de la institucin

Ayudar a brindar servicios ms eficientes

Mejorar el aprovechamiento de los recursos humanos, fsicos y financieros

Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios

Evitar la improvisacin en las labores

Ayudar a orientar al personal nuevo

Facilitar la suspensin y evaluacin de labores

Proporcionar informacin a la empresa acerca de la marcha de los procesos

Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades

Facilitar la supervisin y evaluacin de labores

Proporcionar informacin a la empresa acerca de la marcha de los procesos

Facilitar la orientacin y atencin al cliente externo

Establecer elementos de consulta, orientacin y entrenamiento al personal

Servir como punto de referencia para las actividades de control interno y

auditoria

Ser la memoria de la institucin.

De igual manera se hace mencin de las caractersticas del manual

Satisfacer las necesidades reales de la institucin

Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservacin de procesos

33

Facilitar su uso al cliente interno y externo

Ser lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones

Tener una revisin y actualizacin continua.

Los objetivos y las caractersticas de los manuales y procesos dejan enmarcado lo

importante que es implementarlos en las organizaciones, para generar resultados

positivos tanto en la institucin con en los mismos colaboradores y tener una mejora

continua.

1.1.5 La Medicin del Retorno de la Inversin en Capacitacin

Segn Bastide (2010) dice que muchas veces surge la pregunta de Cmo medir el

impacto de la inversin en capacitacin realizada en trminos econmicos? Es algo que

marca un gran desafo para la gestin de recursos humanos poder acercarse a una

relacin causa-efecto entre la inversin en capacitacin y los resultados econmicos

obtenidos.

Muchos estudios desarrollados, buscan medir los beneficios obtenidos luego de un plan

de capacitacin ejecutado, en conclusin los estudios son acertados en el diagnstico

inicial y en el objetivo propuesto.

El no capacitar es cuantificable y tiene un costo, que muchas veces se refleja en cadas

de clientes, reproceso, mayor cantidad de personal, falta de cumplimiento de objetivos.

Es por tal razn que es necesario primero detectar las necesidades que los

colaboradores tienen y luego contar con las herramientas necesarias para iniciar una

capacitacin entre ellas est:

Cuestionarios

Encuestas

Entrevistas

Grupos mustrales

Tcnicas empricas a travs de indicadores

Modelos matemticos de medicin del retorno

Determinacin del costo de oportunidad de no capacitar.

34

Todo lo mencionado anteriormente es y costo pero a la vez un beneficio para la

empresa y sus colaboradores ya que cuando se brinda una capacitacin se hace con la

finalidad de obtener mejoras crecer como empresa y personalmente, pero a la vez la

empresa tiene que pagar un costo para que se lleve a cabo una capacitacin, es algo

que comprobado por varios estudios regresa hasta el doble de lo invertido por eso se le

llama retorno de inversin y que actualmente muchas empresa lo utilizan porque

generan buenos resultados, siempre y cuando est bien definida y planificada.

35

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La importancia de esta investigacin, que se enfoca en tiempos muertos implica para

la empresa prdidas de los ingresos, costes del personal y costes intangibles

provocados por fallos de los aparatos o del sistema que utilizan en el restaurante, lo

cual influye en la remuneracin del esfuerzo humano, as como en la elaboracin del

producto que se vende y el servicio que se presta de igual forma en la motivacin y

desarrollo del personal tanto en lo laboral como lo particular. En su actualidad muchas

organizaciones pasan por desapercibido el factor tiempo el cual puede surgir desde

un minuto, horas y hasta das muertos que no son aprovechados por no contar con

estrategias que permitan reducir los tiempos muertos. Normalmente las personas que

ms desaprovechan el tiempo derivan menos del uso inadecuado de su horario que el

del ejercicio poco claro de autoridad, la delegacin ineficaz y la pasividad hacia sus

carreras.

Por tal razn el programa de capacitacin, consiste en dar a conocer a los

colaboradores, utilizando todos los medios de comunicacin con ejemplos reales que

permita dejar claro el mensaje, y a su vez facilite el aprendizaje para llevarlo a la

prctica cuando sea conveniente. Todo ello se implementa con la finalidad de lograr

transformar los tiempos muertos en una buena Administracin del Tiempo para evitar

incurrir en aspectos negativos que perjudiquen el tiempo laboral y por ende esto

permitir obtener un mejor desarrollo personal, como tambin facilitar el logro de

alcances de metas. Este proceso no significa que se llegue a la exageracin de

organizar y controlar cada minuto de la vida de los colaboradores, sino simplemente

brindar una herramienta a la organizacin que beneficie tanto los colaboradores como

a la institucin. Es importante considerar que un programa de capacitacin es una de

las mejores inversiones que una organizacin puede realizar, ya que genera resultados

concretos. Muchos estudios demuestran que los programas de capacitacin son

eficaces y cumplen los objetivos establecidos de las organizaciones.

Es por ello que en esta investigacin se pretende realizar un diagnstico para

identificar las causas de los tiempos muertos para poder brindar una propuesta que los

transforme en una buena Administracin del Tiempo. Y por ende surge una cuestin

36

de Qu aspectos debe incluir una propuesta de capacitacin y desarrollo personal

para la administracin del tiempo muerto?

2.1 Objetivos

2.1.1 General

Identificar los aspectos que debe incluir una propuesta de capacitacin y desarrollo

personal para la administracin del tiempo muerto.

2.1.2 Especficos

Conocer las causas de los tiempos muertos a travs de un diagnstico

Determinar las tcnicas eficaces para la Administracin del tiempo

Especificar las caractersticas del tiempo, para un mejor desarrollo personal

2.2 Variables de estudio

Programa de capacitacin y desarrollo del personal.

2.3 Definicin de variables

Segn Saldao (2010) define las variables como la capacidad que tienen los objetos y

las cosas de modificar su estado actual, es decir de variar y asumir valores diferentes.

2.3.1 Definicin conceptual

2.3.2 Capacitacin

Segn Silceo (2004) define la capacitacin como una actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los

conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

37

2.3.3 Desarrollo del personal

Segn el artculo de Gerencia y Negocios en Hispano Amrica (2013). Especifica que

el Desarrollo personal es una experiencia de interaccin individual y grupal, a travs de

la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan habilidad y destrezas

para la comunicacin abierta y directa, y para usos del estudio se entiende como un

programa de capacitacin y desarrollo del personal.

2.3.4Definicin Operacional

Esta investigacin se realiza a travs de un diagnstico diseado para identificar los

aspectos de tiempos muertos que medir los siguientes indicadores:

Causas de los tiempos muertos

Tcnicas eficaces para la administracin del tiempo

Caractersticas del tiempo para un mejor desarrollo personal

El cual consiste en preguntas abiertas, cerradas y de opcin mltiple y en base a

resultados obtenidos se elabora un programa de capacitacin para reducir los tiempos

muertos

2.4 Alcances y Lmites

El estudio se realizar en el restaurante de la PROA Casa Club la Trinidad que se

encuentra bicado en C.C. La Trinidad zona 5 Retalhuleu, se ejecutar con el

personal del restaurante, para identificar los aspectos de tiempos muertos y luego

elaborar un programa de capacitacin. Dentro de los limitantes se pueden encontrar

factores como: Despidos, suspensiones, colaboradores de nuevo ingreso, y

desconfianza por parte de los empleados.

38

2.5 Aportes

El aporte principal de este estudio es dejar un programa de capacitacin y

desarrollo del personal para este Restaurante.

Que los colaboradores adquieran el hbito de Administrar el tiempo para lograr

un mejor desarrollo personal.

Que los colaboradores puedan identificar aspectos que inciden en tiempos

improductivos que se dan en sus puestos, para su aprovechamiento.

Mejorar las condiciones de trabajo a los colaboradores y facilitar el alcance de

metas a la empresa.

A la sociedad aportando un estudio ms sobre los tiempos muertos el cual sirva

como referencia a nuevos estudiantes universitarios, y al mismo tiempo a

empresarios para mejorar la produccin en sus negocios.

39

III. MTODO

3.1 Sujetos

Para efectos del estudio se realiz un cuestionario individual en el cual se utiliz la

metodologa de un censo, conformado por 11 colaboradores que forman parte del rea

del restaurante de ambos gneros (masculinos y femeninos) comprendidos entre las

edades de 20 a 45 aos, todos colaboradores de Casa Club la Trinidad, Zona 5

Retalhuleu, Retalhuleu, ya que segn Arias (2014) en su pgina virtual define el censo

como el proceso total de recolectar, compilar, evaluar, analizar y publicar o diseminar

en cualquier otra forma, los datos o la informacin demogrficos, econmicos y sociales

que pertenecen en un momento determinado, a todas las personas de un pas o de una

parte bien delimitada del mismo. El lugar fue elegido por ser el ms reciente en tiempo

de funcionamiento, tambin por ser de un nivel de estatus alto que es utilizado por

socios del Club como clientes de un nivel estandarizado.

Tabla 3.1 Descripcin sujetos de estudio.

Puestos Genero Nivel acadmico

Aos de Experiencia

en Rest.

Masculino Femenino Bsico Diversificado Universitario

Cajero 1 1 1

Chefs 3 3 1

Meseros 1 4 5 1

Conserjes 1 1 0

Bodeguero 1 1 1

3.2 Instrumento.

Se proceder a utilizar un diagnstico elaborado por un cuestionario de Auto-

evaluacin individual dirigida a los colaboradores con una serie de preguntas cerradas

abiertas y de opcin mltiple diseada por 3 indicadores como:

Causas de los tiempos muertos

Tcnicas eficaces para la administracin del tiempo

Caractersticas del tiempo para un mejor desarrollo personal

40

El primer indicador identifica las causas de tiempos muertos como duplicidad de

trabajo, fallo de aparatos, errores de terceras personas, emergencias por accidentes,

falta de informacin o conocimiento entre otros.

El segundo indicador mide tcnicas eficaces para la administracin del tiempo como:

Tcnicas para evitar interrupciones, plan estratgico para decir no, Anlisis de lo que se

realiza, Tcnicas para aprovechar el tiempo en las reuniones, Manejo de alternativas, y

manejo de estrategia entre otras.

El ltimo indicador proporciona las caractersticas del tiempo para un mejor Desarrollo

Personal, como: Tiempo equitativo, Tiempo Insustituible, Adaptacin, Indispensable,

Inelstico, Control de prioridades y saber organizar el tiempo entre otros.

Luego se obtienen los resultados al verificar el porcentaje ms alto, es decir en donde la

mayor parte de los encuestados tienden a inclinarse con frecuencia en las respuestas

ya sean cerradas, abiertas o de opcin mltiple y en base a los resultados ya

demostrados por las graficas se elabora el programa de capacitacin para reforzar en

los puntos especficos que arrojaron las graficas para lograr el objetivo de general de

esta investigacin.

Segn Daz (2001) dice que la encuesta o cuestionario, es una bsqueda sistemtica

de informacin en la que el investigador pregunta a los investigadores sobre los datos

que desea obtener, y posteriormente rene estos datos individuales para obtener

durante la evaluacin datos agregados.

41

3.3 Procedimiento

Se eligi el tema para realizar dicho estudio

Se eligi y solicit el permiso en la empresa para llevar a cabo el estudio

Se procedi la realizacin de un diagnstico diseado por un cuestionario de

Auto-evaluacin que identifica los tiempos muertos el cual fue validado por tres

licenciados especializados en RRHH.

Se procede a pasar los cuestionarios ya validados.

Se obtienen los resultados a travs de grficas donde se determinan las causas

de los tiempos muertos.

Seguidamente se hace la discusin de resultados, conclusiones,

recomendaciones.

Se elabor un programa de capacitacin en base a los resultados ms

relevantes de las graficas, para lograr alcanzar el objetivo de esta investigacin

Por ltimo se presenta la propuesta a gerente de Casa Club la Trinidad.

42

3.4 Tipo de investigacin, Diseo y metodologa estadstica.

En la siguiente investigacin se evaluaron a los colaboradores por medio de un

diagnstico para identificar de tiempos muertos y brindar una propuesta para

transformarlos con nfasis en una Administracin de Tiempo para el alcance de metas,

este estudio es de tipo descriptivo.

Segn Abanto (2012) dice que la investigacin descriptiva tiene como objetivo central

la descripcin de los fenmenos. Se sita en un primer nivel del conocimiento

cientfico. Utiliza mtodos descriptivos como la observacin, estudios correlacinales,

de desarrollo, etc.

En esta investigacin se proceder a utilizar porcentajes debido al instrumento que se

estableci en este caso una encuesta, y al mismo tiempo se representar con grficas

con su respectiva interpretacin de anlisis.

43

IV. PRESENTACIN DE RESULTAOS

Segn el cuestionario de auto-evaluacin individual aplicado a 11 colaboradores del

rea del restaurante de casa Club la Trinidad Retalhuleu, se presentan los siguientes

resultados grficamente y su respectiva interpretacin.

1. Considera que las funciones de su trabajo se duplican cuando no

existe una planeacin estratgica de las actividades que va a realizar?

Interpretacin

El 55% del personal encuestado afirman que no tienen un plan estratgico respecto a

las funciones y actividades que realizan, los dems colaboradores afirman que llevan

su control personal en lo que realizan.

45%

55%

Si

No

44

2. Cree que el fallo de los aparatos que utiliza en el restaurante son

factores de los tiempos muertos?

Interpretacin

Un 73% de los colaboradores indican que el fallo de los aparatos repercute

en un tiempo no utilizado, lo cual requiere acudir a otro aparato que no tiene

la misma capacidad y velocidad para sacar la tarea, lo que significa una

prdida de tiempo tanto para la empresa como para el mismo empleado y

que impide el alcance de las metas que tiene la organizacin.

73%

27%

Si

No

45

3. Usted cree que los errores de terceras personas pueden influenciar en

sus funciones?

Interpretacin

El 82% de los colaboradores refieren que los errores son provocados por terceras

personas por no llevar un buen control de las actividades y por falta de conocimientos

en el puesto, asimismo los dems empleados consideran que no son errores de

terceras personas sino propios.

82%

18%

Si

No

46

4. Qu acciones toman cuando surgen emergencias por accidente?

Interpretacin

Los colaboradores afirman que al surgir una emergencia no saben qu hacer, puesto

que en su mayora el 55% dicen que no existe una planificacin o un proceso que

especifique paso a paso que cosas deben realizar en casos de accidentes por

emergencias y el 36% afirman que nunca han presenciado un accidente por lo tanto no

saben qu pasara en esos casos, los dems empleados dijeron que han surgido

accidentes leves como cortaduras de dedos pero que no pasa a mayores.

55% 36%

9%

No existen planificacin

Nunca han presenciadoun accidente

lesiones minimas

47

5. Usted conoce sus funciones?

Interpretacin

El 64% de los colaboradores afirman que no conocen a la perfeccin cules son sus

funciones lo cual lleva como consecuencia dedicar ms tiempo a cada cosa que van a

realizar por el temor a no hacer bien su trabajo y poder cometer errores que los

perjudiquen y retarden ms sus funciones. El 36% dijeron que no tienen ningn

inconveniente conocen bien cules son sus funciones dentro de la empresa.

36%

64%

Si

No

48

6. La falta de conocimientos en los procesos sobre sus funciones puede

ser una de las causas que influyen en los errores operativos?

Interpretacin

De acuerdo al resultado de la grfica, el 91% de los colaboradores de la empresa

reconocieron que al no contar con el conocimiento sobre los procesos para realizar las

funciones tienden a cometer errores operativos. El grupo restante dijeron que no estn

de acuerdo en que la falta de conocimiento son los que influyen en los errores que se

comenten.

91%

9%

Si

No

49

7. Est conforme con sus prestaciones?

Interpretacin

El 55% de los colaboradores confirmaron que no estn conforme a sus prestaciones

que la empresa les brinda. El resto afirman que si estn contentos y conforme con las

prestaciones que la empresa les proporciona.

45%

55%

Si

No

50

8. Cules de las siguientes acciones realiza, cuando alguien llega a

interrumpir su trabajo?

Interpretacin

El 64% de los empleados confirman a travs de las grficas que no utilizan ninguna de

las opciones establecidas, puesto que desconocen cul es la correcta que deben utilizar

cuando surja este tipo de inconvenientes. Un 18% dijeron que cuando estn muy

ocupados, con educacin le dicen a la persona que no pueden atenderle y el resto

dijeron que en esos casos dicen que regresen ms tarde.

18%

0%

18%

64%

Estoy ocupado

ahora no puedo atenderle

Venga mas tarde

Ninguna

51

9. Cules de las siguientes estrategias utilizan para evitar las

interrupciones para el cumplimiento de su trabajo?

Interpretacin

Segn los resultados de la grfica el 82% demuestra que la mayora de encuestados no

cuentan con ninguna estrategia que les permita evitar las interrupciones de sus

labores, por otra parte un 9% reafirman que cuando surge este tipo de interrupciones

no infiere en sus sentimientos, preocupaciones, miedo ni ansiedad, el otro 9% ya estn

acostumbrados a decir No cuando saben que las interrupciones no tienen nada que ver

con sus funciones. Y un 0% no saben delegar las funciones cuando surgen estos

inconvenientes.

9% 0%

9%

82%

Aprende a decir no

Aprende a delegar

Elimina sentimiento,preocupaciones, miedo yansiedad

Ninguna

52

10. Analiza que hay detrs de cada tarea que ests a punto de iniciar?

Interpretacin

Un 55% aseguran que S estn acostumbrados a analizar qu hay detrs de cada

tarea que van a iniciar en sus respectivos puestos, y el 45% dijeron que no tienen ese

hbito lo cual puede ser una causa que los induce a cometer errores y despus

demoren mucho tiempo en poder enmendarlos .

45%

55%

Si

No

53

11. Las reuniones que se realizan en esta empresa cumplen con tcnicas

como: Material y contenidos definidos, objetivos claros y duracin de

tiempo?

Interpretacin

El 91% de colaboradores afirman que las reuniones son muy escasas y que cuando se

realiza una reunin no cumple con las tcnicas que se menciona en la pregunta. Y el

9% dijeron que en las pocas reuniones que han recibido cumplen con algunas de las

tcnicas mencionadas anteriormente.

9%

91%

Si

No