Atrévase a crear nuevos mercados … A crear nuevos clientes … A crear nuevos negocios … A...
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Atrévase a crear nuevos mercados …A crear nuevos clientes …A crear nuevos negocios …A marcar diferencias … a ser diferente !!
¡LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL! (Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)
Richard Bliss Restrepo [email protected]
El origen del concepto
W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Profesores del INSEAD (Francia)
Una revolución en gerencia
Herramienta analítica para entender los
problemas
Herramienta conceptual para crear opciones de
solución.
Competir o desaparecer, no hay otra alternativa para cualquier empresa pública o privada que se
enmarque dentro del contexto de la apertura económica que vivimos en América Latina.
Por qué triunfa una empresa donde otra fracasa ?
En las economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy,
hay empresas ganadoras y empresas perdedoras.
Pensar que todas pueden ganar en un entorno competitivo va en contra del fundamento
darwiniano de la Competencia : SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN !!
Y quiénes sobreviven ?
LOS MÁS COMPETITIVOS, LOS MÁS INNOVADORES,….
AQUELLOS QUE AGREGUEN VALOR A SU CADENA DE VALOR
LA ESENCIA DE LA COMPETITIVIDAD ES LA CREACIÓN DE VALOR
“Una organización que busca la calidad sin una Misión, Visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde va.”
(Alfredo Acle)
MANTEN LA MIRADA EN TU DESTINO, NÓ EN DONDE HAS TROPEZADO !!
(Proverbio Yoruba)
PIEDRA FILOSOFAL DEL CONCEPTO
1)La forma como obtuviste el éxito en el ayer, NO te garantiza el éxito del mañana
2)Hoy las empresas grandes no se comen a las chicas, son las empresas lentas quienes son
devoradas por las rápidas…
por ende
NO LE TEMA A LA COMPETENCIA, TÉMALE A LA INCOMPETENCIA !!
Ejemplos en el Exterior
Casos de Océanos Azules
en Espectáculos : Circo del Sol – USA
en Hotelería : Fórmula 1 – Europa
en Cafeterías : Starbucks - USA
en Gastronomía : Le Bille – España
en Accesorios : Swatch
en Aerolíneas : Virgin Airways
Ejemplos en Colombia
Casos de Océanos Azules :
en Entretenimiento & Parques Temáticos : PANACA
en Informática / Software : Acceso Virtual
en Emprendimiento e Innovación : Alsec .S.A.
en Marketing & Servicio : Bon Ice
en Restaurantes : Andrés Carne de Res
en Campañas : Colombia es Pasión !
Resumen de contenido
Océanos Rojos vs. Océanos Azules Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en
Antioquia
Innovación del valor
El Lienzo Estratégico
La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)
Elementos de una buena estrategia
Pasos para encontrar un Océano Azul
Aplicación práctica: Cadenas de Valor
OCÉANOS AZULESVS.
OCÉANOS ROJOS
DIFERENCIACIÓN
Enfoque Estratégico Vencer a la competencia
Enfoque al ClienteRetener/expandir a través de mayor segmentación –
pensar en las diferencias
Pensamiento en los Activos y Capacidades
Apalancar los activos y capacidades existentes
Pensamiento en las Ofertas de
Producto/Servicio
Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos
Herramientas Tradicionales
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;
Core Business
La Estrategia Tradicional
Pensamiento clásico en la estrategia limita las oportunidades
La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado. De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :
Value Innovation®
Copias & leves mejoras incrementales de valor
86% 14%Lanzamiento del negocio
62% 38%Impacto en ventas
39% 61%Impacto en utilidad
©Kim & Mauborgne, 2005
Qué es esto ? El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo =
EL CIRCO DEL SOLCirque du Soleil ("Circo del Sol") es una
compañía canadiense creada por Guy Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Canadá.
Hoy cuenta con más de 4.000
empleados (1.000 artistas)
de más de 40 nacionalidades,
uno colombiano(Jorge Castaño)
¿ Qué encontraron los dueños del Circo del Sol ?
Que el circo no era atractivo para los adultos.Que el circo era un espectáculo para niños
exclusivamente.Que el circo por el sostenimiento de los animales,
las motos, etc, era supercostoso.Se decidieron a que podían eliminar los animales y
en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc)
Reformaron entonces un sector apolillado y triste.
¿ Qué presenta el Circo del Sol ?
Sus espectáculos son conocidos en todo el mundo por :
Sus asombrosas acrobaciasSu creatividad
Sus efectos de luz y sonidoSu escenografía
Su música
Y su Marketing Estratégico !!
¿ Gran locura de los dueños del Circo del Sol en Las Vegas ?El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por día.
Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!
¿ Cómo lo lograron los dueños del Circo del Sol ?
Hoy sus shows han sido vistos por más de 80 millones de personas !!
Hoy se presentan 18 espectáculos simultáneamente en el mundo !!
Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando el
MARKETING, con el contenido social (no animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se
sostiene !!Miren si no es verdad……….
Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector
I ng
res o
an
ual
(M
illo
nes
de
US
$)
Cirque du SoleilCirco Tradicional
¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?
Hoy sus ventas anuales son del orden de 850 millones de dólares anuales
En julio 2.008 vendieron a un inversionista de Abu Dhabi (el más grande de los 7
Emiratos Árabes) el 20% de la empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??
Lobb
y bo
nito
Tam
año
del c
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Res
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cio
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
© Kim & Mauborgne
¿ Qué es esto ? El gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS Un revolucionario esquema de cafeterías que
nació a partir del Café expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos.
Su sede está en Seattle – Wa – USA. Hoy opera en 50 estados de USA Tiene 7.087 cafeterías operadas directamente Tiene 4.081 cafeterías licenciadas Y opera en 43 países del mundo…se dice que a
finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).
En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING
Es un sitio con muchísima comodidad :
para conocer personas … para hacer amigos …
para leer… para investigar en internet …
para enamorarse …
Precio
Carta de comida
Variedad de bebidas “gourm
et”
Lugar para re
lajarse
Alto
Bajo
Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Cafetería Tradicional
© Emercomex
Bebidas hechas al momento
Servicio a la m
esa
Lugar para encontra
r pareja
Café en grano para llevar a
casa
Starbucks
Acceso al internet
Capacitación en STARBUCKS
En el año 2.006 STARBUCKS utilizó
4,9 millones de horas en capacitación de sus empleados directos o indirectos.
IMPRESIONANTE !!
De cuando en cuando aparecen genios que cambian las cosas !
Ocurrió con Steve Jobs, cabeza pensante de Apple ó Juan Manuel Lopera de Acceso Virtual de Medellín en el mundo de la informática, ó Frank Gehry, ese arquitecto genial que impuso una nueva manera de pensar los espacios ó los Hermanos Ballen Franco en Colombia, con la implementación de un desarrollo basado en la teoría “sin campo no hay ciudad” y nació PANACA.
De cuando en cuando aparecen genios que cambian las cosas !
Y ahora en la culinaria, llegó Ferrán Adriá y nada volverá a ser igual. Para entender los postulados de Adriá es necesario olvidarse de todo lo que uno sabe de cocina y empezar de nuevo.
Y fue asi como nació EL BULLI y la culinaria de probeta y la cocina molecular.
Historia de EL BULLI• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudían los veraneantes.
• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog que tenían sus dueños. No pasó casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.
• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ? Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo.
Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años consecutivos.
Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500 comensales/año y solo cenas.
Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y 200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!
Plato emblemático : Tortilla de patatas. Ojo : No reservan de un año a otro !!
Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar”
”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un rompedor en diseño, en concepto y en la forma de presentar los platos.
Los clientes no van a comer sino a disfrutar un espectáculo a través del cual, ademán comen !
Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, gelatinas calientes, espumas con batidos, sal con dulce, etc”
Creaciones de Ferrán Adriá Copio textual de su carta once (11) platos,
hitos de sus locas creaciones : Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón Aire de panceta Médula de atún con soya. Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca. Tierra de chocolate Leche eléctrica ”Ceilman Button”” Espaguetis continuos de consomé o azafrán Chupetas de mojito Papel de flores Granizado de agua marina Aire miel con flores y pistachos
Próximas locuras de Ferrán Adriá
Ferrán Adriá vendrá a Colombia a finales del 2008, por frutas exóticas
colombianas (ochuva, pitahaya, maracuyá, etc) para su menú 2.009
Es cierto, todo lo de “éste loco” suena a mecánica de fluidos, a ingeniería
extraterrestre…o a cocina molecular
Relojes
? Qué hizo Swatch ?Le dió personalidad al RELOJ tradicional y
DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !
Cambió sus materiales, sus diseños, rompió esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilos…
Rompió TODOS los paradigmas de la relojería suiza centenaria…..”relojes acartonados” !!
? Qué ha alcanzado Swatch ?
El grupo relojero Suizo obtuvo en el primer semestre del 2.008 un beneficio neto de
285 millones de Euros.
Su cifra de negocios creció el 8,5% en el primer semestre del 2.008, hasta alcanzar los
1.934 millones de Euros !!
Virgin Atlantic Airways
? Qué hizo Richard Branson ?
El propietario del Grupo VIRGIN construyó hace 22 años, la 2a.
Aerolínea más importante del Reino Unido y la empresa de aviación
MÁS LUJOSA DEL MUNDO !!Miren esto……
¿ Que tienen los VIRGIN para navegar en océanos azules ?
Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite con una silla que se convierte en una cómoda cama de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al pasillo central.
Cada suite viene con una otomana que también sirve de asiento para invitados, para que puedan cenar juntos.
Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).
Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento personal de última generación, TV de 14”, con los últimos éxitos de taquilla
? A dónde llegó Richard Branson ?
Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el tema aeronáutico (que es su pilar) :
• Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz)
Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito : • Virgin Blue (Australia)• Virgin Nigeria (Africa) y • Virgin América (Norteamérica)
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
? A dónde llegará Richard Branson ?
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
Han presentado la nave espacial comercial EVE, que busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas
espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.
Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una
altura de 15,2 kms.
En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.
Branson no tiene techo…definitivamente es GENIAL !!
Ejemplos en el país
más bello del mundo :
COLOMBIA !!
Para hacer producir es necesario salir de las oficinas, internarse en el campo, ensuciarse las manos…. y sudar …. es el ÚNICO lenguage que entiende el suelo, las plantas
y los animales !! (Dr. Norman Ernest Borlaug : Padre de la agricultura moderna y de la revolución verde)
TERRITORIO PANACAHISTORIA DE PANACA
Manifestación del Dr. Norman E. Borlaug
Premio Nobel de Paz - 1970
Sin campo no hay ciudad ®
1970
Nace PANACAUn puente interactivo entre la ciudad
y el campo.
TERRITORIO PANACAHISTORIA DE PANACAHISTORIA DE PANACA
Sin campo no hay ciudad ®
1999
Diversión
INTERACTIVIDAD
Educación
Tecnología y FormaciónUniversitaria
Comercialización
Investigación
Cultura
TERRITORIO PANACAFILOSOFIAFILOSOFÍA
¿QUE ES PANACA?
• Un Parque Temático Agropecuario • Un Parque Interactivo• Una nueva categoría empresarial• Un dinamizador económico y de desarrollo• Un Centro de tecnología e investigaciones• Un espacio apto para procesos educativos• Un sitio de diversiones• Un promotor de la Cultura• Una granja sostenible …..
¿QUÉ ES PANACA?
¿QUE ES PANACA?¿Entonces que
es PANACA?
En esencia es un REFORESTADOR
del ser humano !!
Parques PANACAParques PANACALa primera idea de negocios Colombiana, que
se convierte en una multinacional …ORGULLO de Colombia !
GRUPO EMPRESARIAL PANACA
GRUPO EMPRESARIAL PANACA
ACCESO VIRTUALJuan Manuel Lopera Aristizábal22 años de edad, muchacho
humilde, nacido en un municipio conflictivo y sin estudios
universitarios.Constituyó con las uñas una
exitosa empresa de software en Medellín, hace 3,5 anos.
Ventas ACCESO VIRTUAL
2.003 : 4 millones2.008 : 800 millones
2.009 : proyectos avalados en 10.000 millones
ACCESO VIRTUALAnoche le pregunté a Juan Manuel Lopera Aristizábal :
Usted cómo se define ?Me defino como un joven que encontró una diversión, en un
asunto muy rentable !!
ACCESO VIRTUALJuan Manuel Lopera Aristizábal me ratificó lo que siempre he pensado :
SI SE PUEDE !Y que la montaña más difícil de escalar … es la mente !!
• he pensado
CI ALSEC S.A.
? Qué hizo Alsec ?
Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”,
fundamentalmente investigó las necesidades de los clientes potenciales, las evaluó y les dió soluciones concretas, con dos (2) bases
fundamentales :Les cambió a los insumos su presentación,
los convirtió en polvo, generando higiene, disminución sustancial del costo y facilidades
de empaque y transporteLe dió al producto en polvo ”su personalidad”
”Locuras” de Alsec S.A.
Panificación Huevo en polvo Huevo saborizados Albúmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo
Unidad Estratégica de Productos
Bebidas y Refrescos Frutas en polvo: mora, limón, mango, fresa, guanábana, guayaba, araza, copoazu. Yogurt en polvo. Sustituto para leche. Té en polvo instantáneo Crema no Láctea para café
Cárnicos Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo
Dulces y Repostería Miel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo
Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora, mango, maracuyá, etc. Sustituto para leche en polvo
Frutas en gránulos
Snacks Limón en polvo Mostaza en polvo Fríjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas
ANDRÉS CARNE DE RES
? Qué hizo Andrés Jaramillo ?
Fundamentalmente llegó al corazón de los bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su restaurante un “cliché especial”, con tres (3) bases fundamentales :
Le agregó ”diversión bogotanizada”Le agregó ”caché” dentro de su informalidadLe agregó ”su propia personalidad” y es un sitio
CHIC….”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!
? Qué nuevo hará Andrés ?
• En el Centro Comercial El Retiro, va a montar un gran Restaurante. Tendrá
Terraza y tres pisos y lo abrirá en diciembre.
• Los bautizará : 1er. Piso : el cielo; 2o. Piso : el purgatorio y el 3er. Piso : el infierno.
• El restaurante se llamaría “El retiro de Andrés” .. será porque le piensa sacar todo
lo que necesita para el retiro ?
Hace tan solo tres años….
? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su equipo de Proexport ?
Fundamentalmente buscó llegar al corazón de los colombianos, rescató su fervor y nacionalismo, cambió percepciones y
conceptos y le imprimió a su campaña
AMOR DE PATRIA !!
Le agregó a la imagen de país, ”su propia personalidad”… los buenos somos MÁS !
Imagen País
Colombia es Pasión
“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.
Es un país lleno de colores, sabores, ciudades hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni
se imaginan. Un país con 44 millones de personas que los
están esperando con los brazos abiertos y con mucha Pasión en su corazón….
y saben cuál es ?
C O L O M B I A ”
Importancia de mejorar la imagen de Colombia
Mejor Imagen
Más negociosMás inversiónMás turismo
Más empleo
Mayor consumo y
prosperidad
¿Quienes construyen la marca Colombia?
¿Qué es Colombia es Pasión?
El producto de la campaña de Imagen País es la marca "Colombia es Pasión", la cual representa el común denominador de los colombianos que nos
diferencia del resto de países.
A través de ella le contamos, mostramos y enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas
que tenemos, somos y hacemos con pasión.
LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAÍS
COLOMBIA ES PASIÓN
Lógica convencional y Lógica con Value Innovation
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Industria
Tomar como dado las condiciones del sector
Moldear las condiciones del sector y QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria
Enfoque Estratégico
Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES
Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores - Pensar en términos de lo común
Activos y Capacidades
Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ?
Ofertas de Producto y Servicio
Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector
Pensar en términos de la solución para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA
© C. Kim & R. Mauborgne
AHORA ENTREMOS EN MATERIA
DE LA TEORÍA DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Impulsar una reducción sustancial en el
COSTO
Buscar un salto cuántico en elBENEFICIO
© Kim & Mauborgne.
“Value Innovation” busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor
Nueva Curva
de Valor
¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar
de la industria?
Reducir
¿Qué factores se deben eliminar que
la industria haya dado por hecho?
Eliminar ¿Qué factores se deben crear que la
industria nunca haya ofrecido?
Crear
¿Qué factores se deben intensificar más allá
del estándar de la industria?
Incrementar
©Kim & Mauborgne
El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de industrias
2. A través de grupos
estratégicos
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de beneficios/ ofertas complementarias
5. A través del atractivo funcional
y emocional
6. A través del tiempo/
tendencias
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva Curva de
ValorEliminar
Intensificar
Crear
Reducir
1. A través de industrias
alternativas
2. A través de grupos
estratégicos
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de productos y
servicios complementarios
5. A través del atractivo funcional
o emocional
6. A través del tiempo/
tendencias
Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación
© Kim & Mauborgne
Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes
Su Mercado
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”
Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”
Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne
El mapa de PMS permita ver la
distribución de la oferta
* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler
Portafolio Actual
Portafolio Planeado
Pioneros
Colonos
Emigrantes
Mapa PMS* (PEC)
¿Cómo transformar el portafolio?
Las compañías deben construir su estrategia con la secuencia correcta
Un Océano Azul Comercialmente
Viable
No
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el
comprador?
Sí Precio
¿Es accesible para el grueso de los compradores?
Costo
¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?
Adopción¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Sí
Sí
Sí
Reconsiderar
No
Reconsiderar
No
Reconsiderar
No
Reconsiderar
©Kim & Mauborgne
Precio - Banda de precios de la masa del mercado
Difícil de imitar
intermedio
Fácil de imitar
Nivel mediano de protección
Banda de precios del grueso del mercado
Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.
Misma forma.
Distinta forma, misma
función.
Distinta forma y función,
mismo objetivo.
alto
bajo
Dyson
©Kim & Mauborgne
Costo - Tres apalancamientos principales
Cambios en los materiales y el diseño
Cambio en métodos de producción
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
2. Buscar alianzas
Precios bajos de materiales
Producción maquilada y rápida
3. Cambiar el modelo de precios
Alquilar en lugar de vender
Precios reducidos en el alquiler
Los Cuatro Pasos para Visualizar la
Estrategia
Crear una curva de valor actual.
Vea donde necesita cambiar su estrategia.
Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.
Observe las ventajas claras de las alternativas
Vea variables para eliminar, crear o cambiar.
Crea sus curvas de valor futuras
Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes
Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después”
Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva
Despertar Visual
Exploración Visual
Feria de Estrategia
Visual
Comunicación Visual
Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
Cómo los pequeños detalles pueden significar Cómo los pequeños detalles pueden significar una gran diferencia…y los grandes esfuerzos una gran diferencia…y los grandes esfuerzos tener poco impactotener poco impacto
La secuencia correcta
Un Océano Azul Comercialmente
Viable
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el
comprador?
Precio¿Es accesible para el grueso
de los compradores?
Costo
¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?
Adopción¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
©Kim & Mauborgne
Cambios en la manera de pensar
Cambios en el comportamiento
EL LIDERAZGO TIPPING POINT
El liderazgo “tipping point” se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia
desproporcionada en una organización
Barrera de la
motivación
Personal desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005
Barrera de la
percepción
Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una Estrategia del Océano Azul
Statu quo
Barrera de los
recursos
Recursos limitados
Barrera política
Oposición de los varios intereses
Un Restaurante Campestre
Clientes que busca?
Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de semana
Qué ofrece?
Ambiente campestre
Parque Infantil (llamas y ponys)
Aire libre
Carnes y cerveza
Precios razonables
Espacio.
El Restaurante Campestre: comienza la competencia!
Nuestro Restaurante Servicio amable Letrero de Colombiana Canelazo de cortesía Porciones aumentadas Carnes y Ajiaco Medias porciones Trío Vigilante para el automóvil Muchacho con trapo rojo
La Competencia
Servicio distinguido
Letrero de Águila
Canelazo doble
Parrillada en Bandeja
Carnes, Ajiaco y Sushi
Menú infantil
Conjunto Vallenato
Paqueadero cubierto
Payaso con megáfono
El Restaurante Campestre: entró al…
OCÉANO ROJO!• Poca diferenciación de productos y
servicios• Mismos clientes • Mercado limitado• Márgenes reducidos• Costos incrementados• Negocio comprometido!
OCÉANOS ROJOSOCÉANOS ROJOS• Compiten en el Compiten en el
mercado existentemercado existente• Ganarle a la Ganarle a la
competenciacompetencia• Explotan la demanda Explotan la demanda
existenteexistente• Ceden a la ecuación Ceden a la ecuación
valor – preciovalor – precio• Alinean a toda la Alinean a toda la
organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo o diferenciacióncosto o diferenciación
OCÉANOS AZULESOCÉANOS AZULES• Crean espacios sin Crean espacios sin
competenciacompetencia• Hace irrelevante a la Hace irrelevante a la
competenciacompetencia• Crean y aprovechan Crean y aprovechan
nueva demandanueva demanda• Rompen la ecuación Rompen la ecuación
valor – preciovalor – precio• Alinean a toda la Alinean a toda la
organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo y diferenciación.costo y diferenciación.
Herramientas Analíticas
EL CUADRO ESTRATÉGICO
LA MATRIZ RICEREDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
El Cuadro Estratégicoalto
bajo
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestre
El Cuadro Estratégicoalto
bajo
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestreCompetencia
La Matriz RICE
REDUCIR
INCREMENTAR
CREAR
ELIMINAR
REDUCIR
CREAR ELIMINAR
INCREMENTAR
Volvamos al Restaurante Campestre
Para encontrar Océanos Azules, es preciso:
• Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratégico)
• Utilizar la Matriz RICE
Qué pasa si hacemos esto?
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestre
Competencia
O esto?
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestreCompetencia
Qué tal esta curva?
Precio
VariedadComida
Música en Vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
AmbienteFamiliar
Diversión
RestauranteCampestre
Competencia
Personalidad
Matriz RICE del Restaurante
REDUCIR•Ambiente Campestre
•Servicio•Ambiente Familiar
CREAR•Personalidad
ELIMINAR•Música en vivo•Parque Infantil
INCREMENTAR•Diversión
•Precios
Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevosOtra competenciaPrecios altosNo parque infantil No ambiente familiarNo música en vivoNo vemos el campo, el aire es más puro en MedellínServicio regularLugar original, con personalidad y divertido.
¿Y la competencia?
SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovación del Valor
Valor para el Cliente
Innovacióndel
Valor
Costos
Estrategias de Océanos Azules
¿Cómo se conciben?1. Redefina los límites de su
mercado2. Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los números3. Vaya más allá de la demanda
existente4. Diseñe la secuencia
estratégica correctamente.
¡No hay cosas imposibles,
sino hombres incapaces !
Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible ….
A usted no le gustaría navegar en éste océano ??
¡ Zambúllete….
buen viaje al Océano Azul !
Richard Bliss Restrepo
Redefina los límites de su mercadoRedefina los límites de su mercado
Seis caminos diferentes para Seis caminos diferentes para hacerlohacerlo
Camino número 1: Explorar las Camino número 1: Explorar las Industrias AlternativasIndustrias Alternativas
Una compañía no compite únicamente con otras empresas de su industria.
Compite con empresas que producen productos alternativos
Finca raíz como alternativa de inversión
Las flores compiten con los chocolates y con los osos de peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadores
Un restaurante campestre en Rionegro compite con las discotecas de Medellín
Camino número 2: Explorar los Camino número 2: Explorar los Grupos EstratégicosGrupos Estratégicos
“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeño
En este camino, la clave está en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.
Camino número 3: Explorar la Camino número 3: Explorar la Cadena de CompradoresCadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un tercero
Gerente de Compras : foco en precio
Gerente de Producción : foco en calidad
Minorista: Rotación del inventario
Tesorerías centralizadas
Empresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPS´s
Terpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisión.
Texaco sus gasolinas con aditivo
Camino número 4: Explorar los servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado
Qué pasa antes, durante y después de que un producto se ha usado
Seguros en Bancos
De computadores a consultoría: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Públicos financiando electrodomésticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc
Camino número 5: Explorar el Camino número 5: Explorar el atractivo funcional o emocionalatractivo funcional o emocional
Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales
Puede haber oportunidades de Océanos
Azules al pasar de una a otra
Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefónico
Gracias por comprarle a Colombia.
Camino número 6: Explorar a Camino número 6: Explorar a través del tiempotravés del tiempo
Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias
FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de información y
tecnología, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestión en procesos.
HP: de TI a entretenimiento
2. Enfocarse en la perspectiva global
1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos2. Exploración visual: salida al campo3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser4. Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
PrecioPrecio
VariedadComida
VariedadComida
Música en Vivo
Música en Vivo
AmbienteCampestre
AmbienteCampestre
Parque Niños
Parque Niños
ServicioServicio
AmbienteFamiliar
AmbienteFamiliar
DiversiónDiversión
PersonalidadPersonalidad
3. Busque más allá de la demanda existente
Los tres niveles de No-Clientes
Tres Niveles de No-Clientes del sector
1. Próximos “ex-clientes”
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados
Próximos NO - clientes
Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte
Ofrecen mucha información sobre cómo abrir
Océanos Azules
Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen más opción
Qué tienen en común?
Clientes que se rehusan
Se sabe que existen pero no se les puede llegar
No encuentran la oferta aceptable
La encuentran muy costosa
¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?
Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo
Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá
Clientes Inexplorados
Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes
Se presume que son clientes de otros mercados
Buscar cosas en común
Clientes en Estados Unidos y Europa
4. Aplicar la secuencia estratégica correcta
Actividades:
1. Prueba de la utilidad
excepcional
2. Política estratégica de precios
3. Fijación de costos mínimos
4. Innovación en precios
Es útil parael cliente
Es útil parael cliente
Precio accesible?Precio accesible?
Los costos permitenRentabilidad?
Los costos permitenRentabilidad?
Estamos afrontandolos obstáculos
Estamos afrontandolos obstáculos
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
No: re-pienseNo: re-piense
No: re-pienseNo: re-piense
No: re-pienseNo: re-piense
Estrategia de Océano Azul
Viable
Estrategia de Océano Azul
Viable
Prueba de la utilidad excepcional Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
1.
Compra
2.
Entrega
3.
Uso4.
Complementos5.
Mantenimiento6.
Eliminación
Productividad del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e Imagen
Amabilidad con el medio
ambiente
Las
seis
pal
anca
s de
la u
tilid
ad
Pasos para implementación
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organización.
• Tres principios del Proceso Equitativo:
PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN EXPLICACIÓNEXPLICACIÓN CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS
CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS
6. Vencer las barreras organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
Barrera de la PercepciónUna organización casada
con el statu quo
Barrera de la PercepciónUna organización casada
con el statu quo
Barrera de los RecursosRecursos Limitados
Barrera de los RecursosRecursos Limitados
Barrera PolíticaOposición de los Poderosos
Intereses Creados
Barrera PolíticaOposición de los Poderosos
Intereses Creados
Barrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado
Barrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado
APOYANDO AL CLIENTE
Aplicación específica
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Conocimiento del cliente como un prerequisito para crear curva de valor
EstrategiaEstrategia
Direccionadores Direccionadores de Valorde Valor
OrganizaciónOrganización
BANCOBANCO ClientesClientes Clientes de Clientes de clientesclientes
Consumidor Consumidor FinalFinal
PROVEEDORESPROVEEDORES
Qué hacer con nuestros clientes?
Definir la curva de valor del clienteEstrategia
Los Direccionadores de Valor
Organización
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valor
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
1. Entender su cuadro estratégico
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven. Cubrimiento
Regional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
2. Compararla con nuestra oferta
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven.
CubrimientoRegional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
3. Acercar nuestra curva a la del cliente
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven.
CubrimientoRegional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
Y ASÍ HACEMOS EXITOSOS A
NUESTROS CLIENTES!
Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible ….
A usted no le gustaría navegar en éste océano ??