UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

MAESTRIA EN INGENIERIA DE CALIDAD

TESIS DE POSGRADO

TEMA: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN EL AREA DE PROTECCIÓN

DE LUZ Y FUERZA

POR: ING MARCO ANTONIO ALVARADO V.

1999 - 2001

INDICE PaginaINTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------- 4 CAPITULO 1 --------------------------------------------------------------- 61a.- Antecedentes y Justificación -------------------------------------- 6 1b.-Objetivos de la Investigación -------------------------------------- 81c.-Alcance y Trascendencia ------------------------------------------- 10CAPITULO 2 Panorama del Sector Eléctrico ----------------------------------------- 122a.-Situación Actual. ----------------------------------------------------- 12Conclusiones -------------------------------------------------------------- 18CAPITULO 3La Compañía de Luz y Fuerza ------------------------------------------ 19 3a.-Introducción y Descripción de Luz y Fuerza --------------------- 193b.-Análisis de la Inteligencia Competitiva en Luz y Fuerza.------- 283c.-Análisis DOFA.--------------------------------------------------------- 393d.-Definición del Segmento de Mercado a atender.----------------- 44 3e).-Visión del futuro del sector y expectativas de la Alta Dirección.------------------------------------------------------------- 463f).-Definición del Negocio y Planeación Estratégica.---------------- 49Conclusiones---------------------------------------------------------------- 55CAPITULO 4Situación del Área de Protección.--------------------------------------- 564a).-Planteamiento de las problemáticas por las que atraviesa el área de Protección.---------------------------------------------------- 56Conclusiones --------------------------------------------------------------- 61

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CAPITULO 5Herramientas de la Calidad aplicadas al Servicio.-------------------- 635a).-Conceptos de Calidad en el Servicio.----------------------------- 635b).-Calidad Total en la Gestión de Servicios.------------------------ 77Conclusiones -------------------------------------------------------------- 85CAPITULO 6Propuestas de mejora para la implantación de un Sistema de Calidad en el Área de Protección de Luz y Fuerza.------------------- 86 6a).-Panorama Actual y Futuro.----------------------------------------- 866b).-Definiciones de los puestos que maneja el Área de Protección.------------------------------------------------------------- 916c).-Procesos de trabajo del Área de Protección Mantenimiento.----------------------------------------------------------- 97Conclusiones -------------------------------------------------------------- 103CAPITULO 7Procesos Requeridos ----------------------------------------------------- 1047a).-Documentación Requerida.---------------------------------------- 1047b).-Capacitación al Personal.------------------------------------------- 1107d).-Instalaciones para el área.----------------------------------------- 1137d).-Recursos Adicionales.----------------------------------------------- 114Conclusiones --------------------------------------------------------------- 115CAPITULO 8Implantación de un Sistema de Calidad.------------------------------ 1168a).-Implantación del Sistema de Calidad.--------------------------- 1168b).-Tipos de Sistemas de Calidad.------------------------------------ 1188c).-Sistema ISO 9000.-------------------------------------------------- 1208d).-La Certificación del Sistema de Calidad.------------------------ 1268e).-Implantación del Sistema de Calidad.--------------------------- 129

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Conclusiones.------------------------------------------------------------- 130Conclusiones Generales.Bibliografía.

INTRODUCCIÓN

En función de que el haber cursado la Maestría de Ingeniería de Calidad, me despertó la inquietud de que era necesario el aportar, un pequeño grano de arena para contribuir a las transformaciones que a nivel mundial están experimentando las sociedades impactando en sus economías, en sus políticas y que en algunos casos como los europeos occidentales han logrado unificar esfuerzos, para equilibrar lo más cercano posible los niveles de vida para sus poblaciones, he desarrollado este estudio acerca de el área de trabajo donde me he desempeñado por varios años dentro de Luz y Fuerza, esperando que contribuya a superar el nivel de Calidad dentro de su ámbito de servicios que ofrece directamente a sus clientes internos, e indirectamente a los externos que son todos los consumidores.México es en este momento un país que vive y padece los efectos de la transición política que conlleva grandes discrepancias, entre los grupos de políticos del pasado, que llevaron a empresas estratégicas como esta, a dejarlas en el abandono, realizando mínimas o nulas inversiones de infraestructura lo que ocasiono su desgaste y en muchos casos llegar a la obsolescencia. Los tecnócratas que han logrado imponer formulas financieras que no son aptas para países con un escasa o nula tecnología propia, que sigue dependiendo de las grandes entidades financieras extranjeras, y de la importación de insumos y tecnología que cuestan al país

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cantidades millonarias, han establecido que a través de la privatización del Sector se podrá atender la creciente demanda, pero a lo largo de este estudio se podrá ver que existen otras opciones para que la entidad sea manejada y operada por mexicanos con altos niveles de eficiencia y Calidad.Este estudio tiene en sí mismo varios propósitos, entre otros darle un vistazo al Sector Eléctrico, ventilando sus fuerzas, sus debilidades, sus expectativas y sus propuestas desde el análisis de esta gran empresa donde me he desempeñado desde hace más de 20 años, y que siendo la organización que otorga la prestación del servicio público de energía eléctrica en la zona central del país, se convierte en pilar fundamental para el crecimiento de la economía sostenida del país, para poder darle continuidad a la ampliación de la planta industrial, comercial y residencial que ha demandado la nación.Se propondrán cambios en la estructura del área de Protección, que son inspirados bajo las tendencias que observa la aplicación de Sistemas de Calidad, y la nueva corriente de la Administración Estratégica, para lograr que el servicio eléctrico en la zona central, se mejore sustancialmente, y además de prodigar beneficios a los clientes sobre la base de rapidez, calidad y mínimas interrupciones del servicio, se estima que es factible el mejorar las condiciones de operación y logísticas de la organización, en un proyecto que ambiciona lograr mejorar las finanzas de la empresa y lograr mejores condiciones para el desarrollo de las funciones hacia la parte vital de esta que son sus recursos humanos. Es mi mejor deseo que este trabajo contribuya a impactar favorablemente a las áreas involucradas, ya que los beneficios serán patentes e incidirán directamente en el continuo desarrollo de nuestra sociedad.

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CAPITULO 11a).- ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN En vista de la importancia que tiene el suministro de energía eléctrica de calidad a nuestros clientes, es asunto prioritario el plantear una revisión e implantación de sistemas que permitan que los recursos humanos y materiales del Área de Protección de Luz y Fuerza sean mejorados y eficientados de manera de contribuir a la disminución del TIU (tiempo de interrupción al usuario), mejorando este parámetro a través de mejorar la confiabilidad de las Protecciones del Sistema Central, proceso en el cual es determinante la actuación de sus integrantes, quienes de contar con mejor preparación y nivel se convertirán en partes fundamentales del mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo. Justificación del estudio:En el sistema actual se perciben deficiencias en el servicio ofrecido debido a factores que justifican la realización de este estudio, tales como:

En los últimos 10 años creció la Red interconectada en 230 KV y como consecuencia aumento él numero de subestaciones, lo cual

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incrementa la dificultad para el estudio de fallas y posteriormente la coordinación de Protecciones.

En este periodo se introdujo la nueva generación de protecciones de tipo microprocesado de diferentes fabricantes para la protección de líneas, bancos, alimentadores y buses pero sin establecer criterios que permitieran seleccionar solo los de mejor comportamiento y respuesta.

La puesta en servicio de estos equipos se dio bajo la circunstancia de que no se conocían apropiadamente las posibilidades técnicas de estos equipos.

El nivel técnico del personal no era e incluso no es en la actualidad homogéneo, de tal manera que no todo el personal cuenta con los conocimientos suficientes para realizar pruebas y diagnósticos de estos relevadores.

Existe actualmente un déficit en el equipo utilizado por nuestro personal ya que la implementación de equipo moderno se ha realizado solo en algunos contados casos y aún así para atender este gran sistema se requiere que todo el personal cuente con equipo moderno de prueba y diagnostico.

Los programas de capacitación para los Ingenieros y los Técnicos, aún no cuentan con el orden y la continuidad que se requieren para obtener un aprovechamiento cien por cien efectivo, ya que una vez que el personal toma determinado curso pasa demasiado tiempo para que lo pueda aplicar en campo, entre otras cosas por falta de equipo adecuado.

No existe a la fecha una Planeación acerca del mantenimiento Preventivo y menos aún del mantenimiento Predictivo, por lo que nos hemos convertido en un área que atiende condiciones solo de mantenimiento correctivo convencional y de emergencia, pero no se contribuye a brindar un trabajo programado en zonas del sistema

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conocidas, por sus condiciones criticas y que se podría incrementar la estabilidad y la confiabilidad de las protecciones, si existiera un programa debidamente planeado semestral o anual. En estas condiciones brevemente descritas se puede apreciar que dadas las condiciones actuales de conocimiento limitado de relés microprocesados, manifestado en el nivel del personal y las deficiencias de equipo, se presentan limitaciones que impiden actuar con más profundidad y seguridad en los diversos disturbios de la Red, que se presentan diariamente en el Sistema Central ocasionando que la atención hacia nuestros clientes como Operación Sistema, Redes de Distribución, Mantenimiento Eléctrico, Construcción y Operación Subestaciones tenga insuficiencias y una actuación con mayor tiempo invertido que invariablemente incide en un mayor TIU.

1b).- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

El objetivo sustancial de este estudio se basara en la actualización y modernización de la manera de trabajar en un área operativa como esta, ya que la Gerencia a la cual pertenece la sección, requiere tener que replantear la estructura del área para modernizar, convertir y mejorar la que ya se tiene en este momento y devolverle la influencia y relevancia que alguna vez tuvo. Para mí es importante el revelar en esta tesis la importancia y trascendencia que tiene el trabajo que desarrolla esta área ya que de aquí dependen gran parte de las decisiones, que inciden en él diagnostico, consecuencias y resoluciones que se tienen que tomar diariamente, para darle continuidad al sistema eléctrico y de

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protecciones que aíslan a todos los dispositivos empleados, de las disturbios que se presentan como consecuencia de fallas en los equipos, de fenómenos metereologicos, o de causas por errores humanos, para de esta manera concientizar y motivar al personal que laboramos en ella y por otro lado poder justificar y obtener los recursos materiales y hacer ver a la Dirección que se requiere una inversión importante en el personal que aquí desarrollamos estos trabajos, en cuanto a la capacitación suficiente en tiempo y calidad para alcanzar altos estándares de desempeño y que incidirán en un Sistema de protecciones potencialmente más confiable, y consecuentemente reduciendo las interrupciones del servicio. Para mejorar sustancialmente la atención a nuestros clientes tenemos:Objetivos Específicos: Planear el mantenimiento Preventivo de manera semestral o anual. Implementar el mantenimiento Predictivo. Profundo conocimiento de los Esquemas y Relevadores utilizados para proteger Líneas, Bancos, Alimentadores, Buses y Generación por parte del personal, de acuerdo a su nivel. Análisis de Disturbios que permita corregir, coordinar y mejorar la confiabilidad, la selectividad, la flexibilidad y la seguridad de la operación de las diversas protecciones empleando un tiempo mínimo para ofrecer el diagnostico y la asistencia en la zona fallada. Definir como influyen las características de las protecciones en la estabilidad del Sistema Central. Incrementar la Productividad con nuestros clientes directos (departamentos internos) así como también con los clientes indirectos (Usuarios).

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Establecer una Formación uniforme en los niveles de Ingenieros y Técnicos basada en el conocimiento exacto de los procedimientos del trabajo. Determinar los procedimientos más confiables, seguros y rápidos para el análisis y la evaluación de los disturbios logrando las mejores respuestas abatiendo los tiempos de atención. Elaborar los procedimientos de prueba y diagnostico para los diferentes componentes de protección del Sistema. Capacitar al personal con estos procedimientos, que uniformizaran los criterios y mejoraran la eficiencia en el servicio. Definir los requerimientos del personal humano para desarrollar y aplicar en el área, así como evaluar criterios para la mejora del mantenimiento preventivo y correctivo. Desarrollar a través de la mejora continua el proceso para disminuir el TIU (tiempo de interrupción al usuario). Administración Estratégica de los recursos materiales y humanos.

1c).-ALCANCE Y TRASCENDENCIALa conveniencia de realizar este estudio, radica en la toma de decisiones y de acciones necesarias para cambiar sustancialmente la manera de trabajar en esta área operativa para atender con rapidez y efectividad los disturbios que se presentan en el Sistema Central. Es un hecho que se trabaja de igual forma como se hacia hace años sin que exista hasta el momento, alguna iniciativa de

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cambio que permita renovar, implantar, actualizar, mejorar y eficientar los procesos de trabajo que desarrolla esta área. Como factores que muestran el alcance y al mismo tiempo la trascendencia y relevancia que tendrán en la sociedad tenemos: El beneficio directo será para la gran gama de clientes de Luz y Fuerza al contar con un servicio más consistente, con mejor calidad y con menor numero de interrupciones, así como una atención más eficiente y con menor tiempo empleado para atender disturbios. Esos beneficios incidirán directamente en el otorgamiento de una mejora sustancial en la calidad de servicio a nuestros clientes, industriales, comerciales y habitacionales. La confiabilidad en la operación adecuada de las protecciones tiene como consecuencia gran impacto en el desarrollo de la sociedad en su conjunto ya que las interrupciones continuas y de larga duración del suministro, generan suspensiones en líneas industriales que traen como consecuencia grandes perdidas en la operación de procesos productivos, así como a la población en general le provoca suspensión y retraso de actividades con las consabidas molestias, o incluso los riesgos que se corren en los sistemas de computo por la posible perdida de información, o en los hospitales en donde gran cantidad de procesos y monitoreos se llevan a cabo para salvaguardar la salud e integridad de los pacientes, y no todas las instalaciones de los clientes están reforzadas con plantas de emergencia o sistemas ininterrumpibles, así como también se afectan parte del alumbrado de transito con lo cual se contribuye al ya de por sí magnificente trafico de esta ciudad, etc. El desarrollo y modernización del Sector Eléctrico traerá como consecuencia natural el soporte a la industria y su expansión, así como también se lograra tener una continuidad en el servicio que

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evitara las costosas suspensiones en las líneas productivas, las jornadas laborales en comercios y oficinas obtendrán una mayor productividad, abatiendo los tiempos muertos que causan las interrupciones constantes de energía, para de esta forma contribuir al desarrollo integral de esta nueva era del país.

CAPITULO 2PANORAMA DEL SECTOR ELECTRICOExploraremos brevemente en este capitulo, que condiciones rigen actualmente en el Sector Eléctrico, observando sus necesidades hacia el futuro, y tomando parte de las propuestas que el gobierno

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federal planteo durante el sexenio pasado. También se analizara la tendencia de la presente administración para la primer década del siglo XXI. 2a).-SITUACION ACTUALLa Energía Eléctrica esta presente prácticamente en todos los ámbitos de la vida cotidiana. Es indispensable para el desarrollo de actividades económicas, científicas, culturales, recreativas y del hogar. Seria imposible el funcionamiento de una sociedad moderna sin energía eléctrica, la contribución directa e indirecta de la electricidad a las actividades productivas de México es comparable a la del agua. Sin un suministro eléctrico confiable, suficiente y de alta calidad, estaría en riesgo el desarrollo económico del país y la mejoría del bienestar de los mexicanos. Por estas razones ha sido una prioridad para el Estado garantizar un suministro adecuado y confiable de energía eléctrica. Al principio de los sesentas se llevo a cabo la nacionalización de la industria eléctrica con la finalidad de integrar los sistemas existentes, unificar la frecuencia del servicio y ampliar su cobertura, estos propósitos ya fueron satisfechos.En el presente alrededor del 95 % de la población cuenta con el servicio eléctrico(1), proporción que es una de las más altas del mundo, gracias al esfuerzo y capacidad de los Ingenieros y técnicos mexicanos que con su experiencia han mantenido la operación y el mantenimiento del Sistema Eléctrico Nacional.En la actualidad las expectativas de crecimiento en la demanda del fluido eléctrico son de por lo menos 6 % anual para los próximos seis años, y el origen de este crecimiento acelerado se encuentra principalmente en el (1) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 5.crecimiento económico del país concentrado en los sectores que utilizan más energía eléctrica, como la industria y el comercio, así

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como también el crecimiento de la población y su estructura demográfica, y la mejora paulatinade los niveles de vida que anticipan mayores consumos de energía.De esta manera es necesario instalar dentro de los próximos seis años una capacidad de generación adicional de alrededor de 13,000 MW(2), que equivalen a más de la tercera parte de la capacidad disponible, pero también las redes de transmisión y subtransmisión así como la red de distribución requieren de grandes inversiones para su modernización para satisfacer la continuidad y suficiencia del suministro de energía eléctrica. El total de estas inversiones implicaban gastos del orden de los 25 mil millones de dólares hasta el anterior sexenio(2). Si vemos esta cantidad se observa que es aproximadamente una cuarta parte del total del Presupuesto de Egresos que la Federación ejerció durante 1999, y supera el total de recursos que destino el gobierno a educación y seguridad social durante ese año. Si estas inversiones se financiaran como se ha hecho hasta ahora, surgiría una presión insostenible sobre el Presupuesto Federal, en momentos en los que enfrentamos un importante rezago en la satisfacción de otras necesidades básicas y fuertes restricciones de disponibilidad de recursos.Como ejemplo de nuestros días, 14 millones de mexicanos no tienen la posibilidad de acceso al agua potable, 26 millones carecen de alcantarillado y 90 % del agua residual no es tratada(2).El Gobierno Federal tiene que cumplir con la responsabilidad de satisfacer las necesidades de Energía Eléctrica sin descuidar otras áreas fundamentales para el desarrollo del país. El abasto confiable y oportuno de electricidad es indispensable para elevar el nivel de competitividad de la economía y fortalecer así la capacidad de

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generación de empleos de la planta productiva nacional. Además la inversión tanto nacional como extranjera, solo se

(2) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 6.

establecerá en el país si se tiene acceso a la Energía Eléctrica en condiciones competitivas de calidad y precio. Por tal motivo se ha propuesto una iniciativa de Reforma a los artículos Constitucionales 27 y 28 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos(2), la cual tiene como objetivo abrir y ampliar los espacios necesarios para concurrencia de los sectores público, social y privado en la industria eléctrica bajo la Rectoría del Estado, Esta propuesta de Reforma requerirá de un amplio concurso de voluntades y de la decisión soberana del Poder Legislativo.Es necesario definir cuatro ámbitos que serán importantes definir para el mejor entendimiento de los conceptos como son:Generación.- Consiste en la creación de energía eléctrica a partir de energéticos primarios como los combustibles fósiles, el agua, el combustible nuclear o el calor geotérmico, con el menor costo posible.Despacho Eléctrico.- Consiste en determinar las plantas generadoras que deberán operar en cada momento, con el fin de hacer un uso eficiente de la capacidad instalada y minimizar el costo del suministro eléctrico. El sistema eléctrico debe estar perfectamente balanceado en todo momento para evitar grandes interrupciones en el servicio. Esta tarea la cumple el Despacho Eléctrico y se considera la piedra angular para la estabilidad del Sistema.Transmisión.- Consiste en transportar la electricidad en redes de alta tensión, a grandes distancias de las plantas generadoras hacia los centros de consumo, y esta compuesta por un conjunto de líneas, subestaciones y equipos que se utilizan para este propósito.

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Distribución.- Consiste en conducir la energía eléctrica dentro de una región específica, a través de redes de media y baja tensión para su entrega a las casas habitación, comercios e industrias. Esta actividad comprende tanto el conjunto de instalaciones eléctricas que transportan la energía hasta los usuarios finales, como el proceso de su venta final(3).

(3) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pags 9,10.El Gobierno ha desarrollado una propuesta de Reforma estructural del Sector Eléctrico para asegurar la satisfacción de la creciente demanda de energía eléctrica, así como mejorar la calidad, confiabilidad y costo del servicio y atraer capital privado, tanto nacional como extranjero, para el financiamiento de las inversiones requeridas. De esta manera se busca reducir el impacto presupuestario sobre la expansión del Sector Eléctrico Nacional que hoy es responsabilidad exclusiva del Estado y de esta forma poder liberar recursos para lograr atender las necesidades sociales de primer orden.Esta propuesta considera las particularidades de la economía mexicana y su Sector Eléctrico e incorpora las mejores practicas adoptadas en los sectores eléctricos de otros países.En particular, la generación de energía nucleoeléctrica y la operación y el control de la red nacional de transmisión (despacho eléctrico) continuaran a cargo del sector publico de manera exclusiva(4). Las demás actividades de la industria eléctrica serán consideradas actividades prioritarias y en ellas podrán participar los sectores social y privado, se introducirá competencia en las actividades de la industria eléctrica, como la generación y la comercialización que estarán sujetas a un régimen de permisos. Las actividades que constituyen monopolios naturales, como la transmisión y la distribución, serán objeto de regulación económica

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que simulara condiciones de competencia en beneficio de los usuarios finales. Los activos que se destinen a estas ultimas actividades continuaran siendo considerados como bienes del dominio público de la Federación, por lo que se requerirá de una concesión para llevar a cabo su explotación. La distribución de energía eléctrica tendrá el carácter de servicio público. La generación, transmisión, distribución y venta de energía eléctrica que tienen por objeto la prestación del servicio publico, son actividades de

(4) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 18.

competencia exclusiva de la Comisión Federal de Electricidad ( CFE), en prácticamente todo el territorio nacional, y de Luz y Fuerza del Centro ( LFC) que atiende el Distrito Federal y gran parte de los estados de México, Morelos, Hidalgo y Puebla.En 1992 se reformo la Ley de Servicio Público de Energía Eléctrica para abrir un espacio limitado a la participación privada, tanto nacional como extranjera, en las actividades de generación de energía eléctrica bajo las modalidades de autoabastecimiento, cogeneración y producción independiente de energía (PIE). Este cambio implico un reconocimiento de la necesidad de sumar el esfuerzo privado al sector para ampliar la oferta eléctrica.Sin embargo el numero de participantes privados es muy reducido debido a las restricciones que impone la estructura legal e institucional vigente a los autoabastecedores y cogeneradores. Además las PIE han sido solo una solución transitoria para el financiamiento de nueva infraestructura, puesto que no constituyen una alternativa permanente a la inversión pública. En este momento Luz y Fuerza cuenta con dos ejemplos de cogeneradores que son

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Corrugados Estrella en la zona de Tizayuca Hgo, y la de Micase en la zona de Vallejo ambos surten sus respectivas plantas y además alimentan las redes de 23 KV en dichas zonas.La capacidad actual de generación de energía eléctrica del sector en su conjunto es de 36,100 MW, en donde C.F.E. participa con 90%, LFC con 2.3%, Pemex con 4.4% y la cogeneración privada con el 3.3% restante(5).La red de transmisión es operada en su totalidad por CFE (98 %) y marginalmente por LFC (2 %), pero por otro lado la red de distribución es atendida por CFE (90.4 % de la capacidad nacional) y por LFC (9.6 %) dado que la zona central del país cuenta con una alta densidad de carga y la red es de las mas malladas en el ámbito mundial.Se considera además que podrán existir dos tipos de consumidores:

(5) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 13. Los primeros incluirán las empresas medianas, pequeñas y los clientes residenciales y habitacionales en general para quienes el proceso de suministro y de facturación del servicio eléctrico será similar al actual. Los usuarios calificados, inicialmente consumidores de más de 5000 MWH anuales, podrán elegir el suministrador de energía eléctrica que más les convenga.Se establecerá un mercado eléctrico para que los generadores y los compradores (distribuidores, comercializadores y usuarios calificados) realicen transacciones de compraventa de electricidad en un ambiente de competencia.Los distintos generadores competirán ofreciendo su energía a través de posturas (ofertas de cantidad disponible de energía y su precio de venta) para que los compradores las adquieran de quienes ofrezcan los precios más bajos.

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El mercado sé operaria, en tiempo real, por una entidad autónoma que ordena de menor a mayor a los generadores de acuerdo al precio de su postura hasta satisfacer la demanda de energía requerida en cada momento. Este mecanismo asegura que solo la energía eléctrica de menor costo llegara a los usuarios. La propuesta de reforma a la industria eléctrica de México forma parte del cambio estructural que promueve el gobierno federal desde el sexenio pasado, sin embargo no todas las experiencias similares en otros países, han fructificado en mejores servicios y menores tarifas para los usuarios, porque también es prudente no perder de vista que todo el sector eléctrico puede quedar en manos del estado en función de la generación, transmisión y distribución, realizando programas de inversión conjuntos con inversionistas privados, con estructuras que permitan la recuperación de las inversiones y puedan existir utilidades para la empresa y los socios capitalistas logrando que se modernice el sector, y que exista una mejora continua de los indicadores de gestión y equipararlos a los de las mejores empresas eléctricas internacionales.Ahora en este momento, el actual director de C.F.E. Alfredo Elías Ayub informo a los legisladores miembros de la Comisión de Energía de la Cámara de Diputados, sobre los programas y acciones que lleva a cabo la empresa para garantizar el abasto de energía eléctrica durante los próximos cuatro años. En esta comparecencia Elías Ayub detallo que el Sistema Eléctrico Nacional (SEN) tiene una capacidad instalada de 37,131 MW de los cuales 36,304 corresponden a C.F.E. y 827 a L.F.C. y agrego que actualmente el SEN esta operando en su totalidad y en condiciones normales, por lo que no hay ningún problema de abasto de energía. Manifestó también que para el año 2009, se requerirá una capacidad instalada de 60,254 MW e inversiones por 59,000 millones de dólares en el

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sector eléctrico entre 2001 y 2009 por lo que para atender la demanda y garantizar el abasto, la empresa tiene en marcha un ambicioso programa de construcción de plantas, dentro del cual actualmente están en construcción 19 proyectos, con una capacidad de generación de 7,118 MW e inversiones por 4,284 millones de dólares.Sobre los programas de construcción, menciono que entre los años 2001 y 2004 entrarán en operación 27 proyectos con una capacidad instalada de generación de 10,016 MW y un monto total de inversiones de 6,141 millones de dólares(5a).Conclusiones: Podemos visualizar que la propuesta de reforma al sector eléctrico, en apariencia garantizaría el abasto de la demanda futura en los próximos 10 años, pero tiene el inconveniente que la generación a excepción de la nuclear, así como la distribución quedaría en manos privadas y son cuestionables los beneficios, sobretodo en las tarifas que tenderían a la alza dada la tendencia del sector privado, y que es conveniente plantear que el sector eléctrico puede quedar en manos nacionales, conviniendo las inversiones privadas y su recuperación logrando las utilidades tanto para la entidad como para los socios en un mediano plazo. (5a) Articulo “Garantizado por cuatro años el abasto de electricidad” de Luis Aguilera del semanario Bucareli 8, numero 206 de julio del 2001, pag 19. CAPITULO 3LA COMPAÑÍA DE LUZ Y FUERZAHaremos una introspección al interior de la empresa, a través de un recorrido de su historia para entender lo que hoy es Luz y Fuerza del Centro, pero también a través de las nuevas tendencias de la Administración moderna podremos analizar las caracteristicas más importantes de la empresa en este momento, para realizar una evaluación real que nos permita adecuar estrategias factibles de aplicar en este importante Sector energético del país.

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3a).- INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LUZ Y FUERZAHistoria e IntroducciónLa energía eléctrica conjuntamente con el petróleo y las vías de comunicación, tenía reservado un papel importante en el despliegue económico mexicano.Esta energía en principio sirvió para alumbrar las obscuras minas y hacer funcionar motores y telares para incrementar la producción y la productividad en la incipiente industria.El servicio de alumbrado público representaba en ese momento en la vida del País ( en la segunda mitad del siglo XIX), solo el aprovechamiento marginal de las plantas eléctricas que, ociosas por lo general durante las horas de la noche, eran utilizadas también para las modestas necesidades del servicio municipal que se concretaban a proporcionar una tímida iluminación a los pueblos madrugadores apegados todavía a sus costumbres y a su raíz rural.1881La compañía Mexicana de Gas y Luz Eléctrica se hace cargo del alumbrado público residencial en la capital de la República Mexicana, marcando con ello el principio del alumbrado eléctrico en el país.1885Eran apenas los inicios de 1885 cuando el periódico "El Partido Liberal" hablando de la iluminación de la capital del pueblo mexicano, publico que las cañerías de unos 0.25 m de diámetro que constituyen la canalización del gas para el alumbrado público establecido en las calles de la ciudad, miden unos 100 Kilómetros de longitud y que existen mas de 2,000 faroles de gas y unos 500 de aceite para barrios apartados del Centro; además que habrá repartidos en varios puntos de la ciudad unos 50 focos de luz

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eléctrica. Para entonces ya en varias ciudades del interior del País - como León, Guanajuato en donde en 1879 una fabrica textil instaló la primera planta termoeléctrica -, contaba con el servicio mixto. Con el tiempo este modelo de servicio eléctrico es el que se ha adoptado y, así, las plantas hidroeléctricas, termoeléctricas, carbonoeléctricas y nucleoeléctricas, con sus correspondientes interconexiones, llevan a todos los rincones los beneficios, lo mismo en forma de alumbrado que de energía para hacer más grata la vida de un gran número de usuarios, haciendo funcionar toda una extensa gama de aparatos de carácter doméstico o de servicio público urbano capaz de mantener en movimiento la actividad industrial en el país que cada día, por razones de su propio crecimiento demográfico y económico, plantea mayores demandas de fluido al organismo encargado de generar, transmitir y distribuir la energía eléctrica.1898La compañía canadiense The Mexican Light & Power Company, Ltd, inicia los trabajos para la prestación del servicio de energía eléctrica en el Valle de México.1903Se concesiona a The Mexican Light & Power Company, Ltd, la explotación de las caídas de las aguas de los ríos de Tenango, Necaxa y Xaltepuxtla.1905The Mexican Light & Power Company, Ltd controla a las empresas: Cía. Mexicana de Electricidad, Cía. Mexicana de Gas y Luz Eléctrica y Cía Explotadora de las Fuerzas Eléctricas de San Idelfonso, que operaban en su zona de influencia. De manera paralela, construía su planta de Necaxa con seis unidades y una capacidad instalada de 31,500 KW. Así con la absorción de las antiguas empresas dedicadas

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a atender las necesidades de la capital de la República, The Mexican Light & Power Company, Ltd, se alzaba en el Valle de México como una entidad hegemónica de capital extranjero. El 6 de diciembre a las 15:00 horas se transmite por primera ocasión y hasta la fecha, el fluido eléctrico de Necaxa a la Ciudad de México.

1906The Mexican Light & Power Company, Ltd. Obtiene nuevas concesiones del gobierno federal y de las autoridades de los estados de Puebla, Hidalgo, México y Michoacán.

1933El 2 de diciembre, El Presidente Constitucional Substituto, general Abelardo L. Rodríguez, envía al Congreso de la Unión, la iniciativa para la creación de la Comisión Federal de Electricidad, el día 29 del mismo mes y año, el Congreso de la Unión aprueba el proyecto de Decreto.En los años treinta el crecimiento demográfico de la nación se aceleró. Ya éramos veinte millones los pobladores en este país. Crecía la población y con ella las demandas de servicios, entre otros el de energía eléctrica, obligando a la Mexican Light and Power Co. a elevar la capacidad de la planta de Necaxa y a modernizar las de Nonoalco y Tepéxic. En esos años adquirió la planta hidroeléctrica del Río Alameda, la Compañía de Luz y Fuerza de Toluca, la de Temascaltepec y la de Cuernavaca.1934El día 20 de enero, se publica en el Diario Oficial el Decreto para la Creación de la Comisión Federal de Electricidad.

1937

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El Gral. Lázaro Cárdenas del Río, en su calidad de Presidente de la República, con base en el Decreto del 29 de diciembre de 1933 promulga la Ley para la creación de la Comisión Federal de Electricidad, que había sido pospuesta por diversas circunstancias económicas y políticas.1940 – 1941Se inicia el proceso de nacionalización de la industria eléctrica, de acuerdo con la histórica Ley de 1937.

1949Se inicia el proceso de nacionalización de la industria eléctrica, de acuerdo con la histórica Ley de 1937.1960Se inicia la nacionalización de la industria eléctrica con la compra de las empresas que tenían a su cargo el suministro de la energía eléctrica. El gobierno adquirió en 52 millones de dólares, el 90% de las acciones de The Mexican Light and Power Co. , y se comprometió a saldar los pasivos de esa empresa que ascendían a 78 millones de dólares. Por la suma de 70 millones de dólares obtuvo las acciones de la American and Foreign Power Co. Posteriormente cerró la operación comprometiendo a ambas empresas a invertir en México el dinero que recibieran para evitar una excesiva exportación de divisas.Con la compra de la Compañía Mexicana de Luz y Fuerza Motriz (denominación que adquirió The Mexican Light and Power Co.) y sus filiales, la nación que adquirió The Mexican Light and Power Co.) y sus filiales, la nación adquirió 19 plantas generadoras que servían al Distrito Federal y a los estados de Puebla, México, Michoacán, Morelos e Hidalgo; 16 plantas hidráulicas y 3 térmicas, cuya capacidad instalada ascendía a 667,400 KW. 137 Km de línea de

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transmisión de doble circuito trifásico en el sistema de 220 KW; 700 Km. Aproximadamente de líneas de transmisión y distribución de circuitos trifásicos en sistemas de 20 KV; dos subestaciones transformadoras de Cerro Gordo, México y El salto Puebla, conectadas a la línea de 229 KV y con capacidad, en conjunto, de 400,000 KVA; 38 subestaciones receptoras conectadas a la red de transmisión de 85 y 60 KV, con capacidad de transformación de 1’000,000 KVA; gran número de bancos de transformadores conectados a las redes de 44 y 20 KV en diversos puntos del sistema, con una capacidad de 230,000 KVA; 4,500 Km de líneas primarias de distribución de 6 KV (circuitos trifásicos); 11,000 transformadores de distribución con capacidad de 670,000 KVA; y 6,800 Km, de líneas de baja tensión.Plantas hidroeléctricas: Necaxa 115,000 KW; Patla 45,600 KW; Tezcapa 5,367 KW; Lerma 79,945 KW; Villada 1,280 KW; Fernández leal 1,280 KW; Tlilán 680 KW; Juandó 3,600 KW; Cañada 1,215 KW; Alameda 8,800 KW; las Fuentes264 KW; Temascaltepec 2,336 KW, Zictepec 384 KW; Zepayautla 664 KW y San Simón 1,770 KW.Plantas termoeléctricas: Nonoalco 92,500 KW; Tacubaya 30,900 KW; y Lechería 230,800 KW.Además de los bienes citados la nación recibió el edificio situado en la esquina de Melchor Ocampo y Marina Nacional de la Ciudad de México y todos los demás inmuebles y muebles de las estaciones y plantas termoeléctricas e hidroeléctricas, así como equipos y materiales de oficina.Ese año el entonces Presidente Adolfo López Mateos envió al senado el proyecto de reforma al Artículo 27 constitucional, el cual fue aprobado y publicado en el Diario Oficial el 23 de diciembre de 1960, quedando a partir de ese momento, consumada jurídica y financieramente la nacionalización de la industria eléctrica.

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Decreto: "Artículo Unico.- Se adiciona al párrafo sexto del Artículo 27 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos el siguiente":"Corresponde exclusivamente a la nación generar, conducir, transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público. En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares y la nación aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dichos fines".1963Se cambia la denominación social del organismo al de Compañía de Luz y Fuerza del Centro, S.A.1974Se autoriza a la compañía de Luz y Fuerza del Centro, S.A., a realizar los actos necesarios y procedentes para su disolución y liquidación.1989Se reforma la Ley del Servicio Público de Energía, previéndose que el Ejecutivo Federal disponga la constitución, estructura y funcionamiento del servicio que venía proporcionando la Compañía de Luz y Fuerza del Centro en liquidación.Decreto del 21 de diciembre de 1989, publicado en el Diario Oficial de la Federación del día 27 del mismo mes y año y que a la letra se transcribe:"DECRETO" por el que se reforma la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica. Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Presidente de la República.

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CARLOS SALINAS DE GORTARI, Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, a sus habitantes, sabed:Que el H. Congreso de la Unión, se ha servido dirigirme el siguiente:DECRETO"EL CONGRESO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS, DECRETA: SE REFORMA LA LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA.ARTICULO UNICO.- Se reforma el Artículo Cuarto Transitorio de la Ley del Servicio Público de Energía Eléctrica para quedar como sigue: ARTICULO CUARTO.- Las empresas concesionarias, entrarán o continuarán en disolución y liquidación y prestarán el servicio hasta ser totalmente liquidadas. Concluida la liquidación de la compañía de Luz y Fuerza del Centro, S.A., y sus asociadas Compañía de Luz y Fuerza de Pachuca, S.A., Compañía Mexicana Meridional de Fuerza, S.A., y Compañía de Luz y Fuerza Eléctrica de Toluca, S.A., el ejecutivo Federal, dispondrá la constitución de un organismo descentralizado con personalidad jurídica y patrimonios propios, el cual tendrá a su cargo la prestación del servicio que ha venido proporcionando dichas Compañías. El Decreto de creación del organismo establecerá, con arreglo a esta disposición, la estructura, organización y funciones que tendrá el propio organismo para el adecuado cumplimiento de sus fines".1993Las demandas de la creciente población y el medio rural, fueron determinando la necesidad de que el estado interviniera para dictar las medidas administrativas a fin de que se creara un organismo que

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proporcionara los servicios de energía eléctrica dando un sentido social y más moderno a la electrificación.1994El 9 de febrero se crea por decreto presidencial el organismo descentralizado Luz y Fuerza del Centro, con personalidad jurídica y patrimonio propioFILOSOFIA, VALORES Y PRINCIPIOSPOSTULADOS DE MISION Y VISIONMISIÓN:Definimos a la Misión de la Empresa como “Proporcionar en la zona central del país, el servicio público de energía eléctrica, en condiciones adecuadas de cantidad, calidad, oportunidad, precio y atención al usuario”.VISION:a). - “ Obtener la confianza de nuestros clientes en base de satisfacer sus necesidades en forma oportuna con calidad, tiempo y forma”.b). - “Aplicar sistemáticamente la mejora continua en todos nuestros procesos”.c). - “Trabajar en equipo para lograr resultados eficientes”.d). - “Contar con personal satisfecho, capacitado, participativo y comprometido”e). - “Mantener una comunicación y retroalimentación eficaces, entre nuestro personal, clientes y proveedores”.f). - “Establecer una cultura de calidad, un desarrollo integral y un mejor nivel de vida en armonía con nuestro entorno”. g). - “Mejorar la calidad de vida en el trabajo”.

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Valores. – En Luz y Fuerza creemos que para lograr los objetivos que establecen nuestra Misión y Visión, debemos estimular a la gente en todos los niveles a través de hacer extensiva toda la información de todos los cambios que se tienen que dar para redirigir el curso de la empresa. Nosotros pensamos que es factible el lograr la concientización de los empleados de LFC para conseguir los objetivos, promocionado nuevas actitudes desde la Dirección hasta los niveles más bajos de la organización, claro esta que en el camino se encontrara a personal que no este dispuesto a cambiar pero el ejemplo ejerce gran influencia y tenemos la convicción que la mayor parte del personal aceptara el cambio en un mejor ambiente para todos.

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La Historia de Luz y Fuerza fue obtenida de la base de datos que se encuentra disponible en la Red de Luz y Fuerza disponible en www.lfc.gob.mx3b).- ANÁLISIS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LUZ Y FUERZAINTELIGENCIA COMPETITIVALa podemos definir como el proceso de acopio de información y análisis del interior y del exterior de la empresa, que sirve para alimentar la definición del negocio(6).SITUACION ACTUAL:En este momento Luz y Fuerza es el organismo que distribuye y comercializa la Energía Eléctrica en la zona de desarrollo industrial, comercial y de servicios más importante del país, la zona central.La zona de atención actual comprende una superficie geográfica de 20539 Km2, lo que representa el 1.04 % del territorio nacional.Actualmente surte de electricidad a casi 5 millones de clientes, lo que representa una población atendida superior a 20 millones de habitantes en el Distrito Federal, zona conurbada, y los Estados de México, Hidalgo, Morelos y Puebla.ANALISIS DEL ENTORNO AL INTERIOR:Aquí se hará la aclaración que todos los puntos de vista y análisis que se expondrán, tendrán la perspectiva de la Ingeniería Eléctrica ya que no pertenezco al sector financiero y/o administrativo ni tampoco al sector de comercialización de la empresa, sin embargo el pertenecer a un área estratégica, operativa como el Laboratorio el

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cual se considera el Departamento que mide el control de calidad de otras áreas como Construcción, Operación Sistema, Operación Ciudad, Mantenimiento Eléctrico, Subestaciones y las Divisiones Foráneas, y que por consiguiente el Laboratorio realiza el Mantenimiento Preventivo/Correctivo de las Protecciones de todos los dispositivos del Sistema, realiza diagnósticos de las condiciones de los equipos, pone en servicio subestaciones nuevas, ampliaciones, implanta relevadores microprocesados y electromecánicos, analiza los diferentes (6) Administración y Planeación Sistemas de Calidad de MCT Luis Ramiro Villarreal O. Universidad Iberoamericana, pag 4 del Capitulo áreas Básicas de la Planeación Estratégica, 1995.disturbios que acontecen cada día y dicta las soluciones para cada caso apoyando al Centro de Operación y Control así como a los diversos sectores de operación Redes, y los despachos de Control de Toluca, Pachuca y Cuernavaca, establecen que somos la ultima instancia para la solución de los grandes problemas del equipo de potencia que comprende el Sistema Central de Luz y Fuerza. En este momento la empresa se encuentra en un proceso de reestructuración en todos los niveles debido a que el advenimiento del gobierno foxista traerá como consecuencia una serie de cambios desde simples hasta los más profundos como es el hecho de que técnicamente se requiere la construcción e instalación de una nueva Central Generadora que brinde un desahogo a la Capacidad Instalada actual ya que no es deseable el transmitir más Energía desde las grandes centrales de C.F.E. como las hidroeléctricas ubicadas en el sureste o las grandes termoeléctricas del norte, ya que las grandes distancias provocan perdidas importantes y además las líneas que actualmente surten los anillos de 400 y 230 KV están llegando a sus limites de capacidad térmica que no es factible superar.

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Así es que se ha estado estudiando que la generación sé concesione a consorcios privados nacionales o extranjeros, ya que es urgente la instalación cercana de mayor Capacidad Instalada en términos de producción de Energía Eléctrica a este gran centro de consumo que es la zona central del país con el objetivo de darle un soporte a este Sistema cada vez más grande y conflictivo. Asimismo es urgente la renovación de gran cantidad de equipos de Potencia tales como Transformadores de Potencia, Interruptores, Cuchillas, Transformadores de corriente, Transformadores de Potencial, así como también equipo en las redes de distribución de 23 KV como Transformadores de Distribución, seccionadores, cuchillas y también en el ámbito de las Protecciones es necesario el cambio de viejos esquemas de Relevadores por otros de Tecnología microprocesada los cuales permiten guardar en memoria datos y oscilogramas de los diversos disturbios y en el futuro podrán ser monitoreados a distancia a través de redes para consulta, realización de cambios de ajustes sin dejar sin protección los circuitos, extracción de datos en forma remota, y también habría que pensar en modernizar los viejos esquemas de Medición, que en algunos lugares datan de principios de siglo.Todo esta modernización ya se ha venido dando pero no en la medida y la velocidad que se requiere para eficientar y controlar con mayor rapidez las condiciones variables del Sistema, y en este sentido podemos afirmar que la inversión requerida para llevar a efecto estos objetivos es demasiado alta para los recursos de la empresa por lo que solo pueden provenir del exterior lo cual implicara un cambio radical en las estructuras de la empresa, el Sindicato y la Cultura Organizacional de Luz y Fuerza.ANALISIS DEL ENTORNO AL EXTERIOR:

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Debido a que Luz y Fuerza es la única empresa que distribuye y comercializa Energía Eléctrica en la zona Central del País, el hecho de no existir competencia implica que la actitud asumida al exterior ha sido de alguna manera displicente, y hasta los sexenios anteriores, al Gobierno Federal no le ha preocupado inyectar los recursos suficientes para la modernización en el aspecto técnico del equipo pero tampoco ha existido iniciativa para convertir a la empresa en una organización modelo aun cuando no exista competencia, pero los tiempos modernos y globalizadores han llegado ya y la entrada del nuevo milenio así como del Gobierno de oposición permite visualizar:La propuesta de Reforma de la Industria Eléctrica en México tiene como finalidad:GARANTIZAR el suministro de Electricidad para cubrir las crecientes necesidades de todos los mexicanos.CONTINUAR proporcionando un servicio eléctrico confiable, de alta calidad y a precios competitivos para impulsar un mayor crecimiento de nuestro país.ATRAER más inversión de todos los sectores para fortalecer el desarrollo de nuestra Industria Eléctrica.AMPLIAR la cobertura del servicio eléctrico y apoyar con subsidios a quienes más lo necesitan.CREAR nuevos y mejores empleos para los trabajadores de la Industria Eléctrica y de todo el país.CONTAR con más recursos públicos para programas de educación, salud, agua y combate a la pobreza.REAFIRMAR la rectoría del Estado en un sector eléctrico fortalecido con más participación y competencia.Hoy enfrentamos un nuevo reto de proporciones enormes como es el hecho de expandir el Sistema Eléctrico nacional para garantizar

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de la manera más eficiente el abasto futuro de una demanda nacional de electricidad que esta creciendo a tasas superiores a las del resto de la Economía(7).ANALISIS DE LOS CLIENTES:En este momento Luz y Fuerza tiene aproximadamente cinco millones de clientes dentro de su zona comprendida en el Sistema Central, dentro de los que se cuentan, servicios habitacionales, comercios e industrias, los cuales requieren de mejores condiciones en el suministro de la energía, refiriéndose este punto a la continuidad del servicio ya que el tiempo de interrupción al usuario (TIU), es en este momento aún muy alto y esto es debido en gran parte a las fallas de los equipos de Potencia como los interruptores que provocan que haya salida de Bancos de Potencia y por consiguiente una mayor cantidad de servicios se interrumpen, perdiendo selectividad ya que las protecciones de estos equipos están calibradas para aislar únicamente partes falladas del sistema, sin embargo si ciertos equipos como los interruptores no cumplen adecuadamente su función ocasionan que la perdida de carga sea mayor. Por otro lado es justo mencionar que hace algún tiempo el Sistema había venido resintiendo caídas de potencial en condiciones de máxima carga, sin embargo se ha instrumentado la instalación de Bancos de Capacitores para

(7) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag de inicio.contrarrestar estos efectos y actualmente la Red de 23 KV es más estable. Por parte de la atención a nuestros clientes en lo referente a la contratación del servicio, pago de la energía, atención de aclaraciones y reclamaciones, vemos que el servicio prestado en las diferentes sucursales de Luz y Fuerza deja mucho que desear, fundamentalmente debido a que el aumento de clientes ha saturado

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el trabajo en cada una de estas, aunado al hecho que no se cuenta con un sistema moderno computarizado que permita reducir el tiempo de atención a los usuarios, y un punto medular es que la atención que brindan los elementos que laboran directamente con los clientes, no es buena, en parte debido a que no cuentan con la capacitación adecuada para realizar estas labores, y como no cuentan con equipo informático adecuado, es bastante burocrático realizar todo tipo de tramites en estos centros. Asimismo aspectos sindicales han impedido la modernización de estas centrales, debido a convenios departamentales que impiden la utilización de redes porque se argumenta que existiría la perdida de materia de trabajo para el personal, sin embargo la organización sindical no ha vislumbrado que en otras áreas de la empresa el trabajo sobra, y bien se podría canalizar estos recursos humanos para esos lugares con déficit de personal. Por lo tanto nuestros clientes esperan que en el mediano plazo la calidad del servicio mejore sustancialmente en términos de disminuir el TIU, entregar una mejor calidad de energía y que de presentarse la competencia esto incida en tarifas más bajas ya que el costo de la energía (KWH) no es precisamente barato, y estos costos inciden directamente en los costos de productos y servicios. Finalmente podemos decir que las características que se aplican en toda la dimensión del mercado de Luz y Fuerza son: la calidad y pureza de la energía en aspectos de estabilidad de voltaje, estabilidad de frecuencia, factor de potencia, y continuidad del servicio. Todas estas características para poder cumplir con ellas requieren de la modernización de los equipos como ya se ha tratado y en el aspecto de la atención a los clientes es urgente la implementación de nuevos métodos, sistemas informáticos, capacitación al personal, y aplicación de empowerment (facultamiento) a personal que pueda tomar

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decisiones directas para la resolución de las diversas problemáticas de nuestros clientes. ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES:Respecto a los clientes acabamos de presentar un análisis que nos presenta las dificultades para escuchar e identificar las necesidades de nuestros clientes por las limitaciones ya expuestas.En cuanto a las habilidades para planear podemos afirmar que en la ultima década y en lo que va del presente año se han puesto en servicio subestaciones, bancos de potencia, bancos de capacitores, compensadores estáticos de Vars, los cuales han ayudado a ampliar la capacidad instalada en función del incremento en la demanda de los servicios, además existen proyectos para seguir expandiendo dicha capacidad instalada, sin embargo en cuanto al ámbito de brindarle a este cada vez más grande Sistema la atención de Mantenimiento planeado o Preventivo prácticamente no existe ya que la política actual es la de atender las fallas que se van presentando diariamente, y se ha dejado de lado la Planeación del Mantenimiento programado, aunque cabe decirlo se concluyo desde 1999 hasta el final del 2000, un programa de mantenimiento integral a las protecciones y equipo de potencia de alimentadores de 23 y 13.2 y 6 KV debido al fuerte disturbio ocurrido en la S.E. Atizapan en agosto del año 1999, y esto se llevo a cabo, debido a que fue una instrucción del Director General. En este sentido se requiere la Planeación de un programa anual de Mantenimiento Preventivo que aborde las diferentes redes del Sistema en circuitos de 23, 85, 115, 230 y 400 KV, para lo cual se necesita una mayor cantidad de recursos humanos, equipo de prueba, ampliar el parque vehicular, incrementar el equipo de informática, brindar al personal operativo la capacitación requerida de los equipos microprocesados

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para que puedan tener un amplio criterio de diagnostico y sé uniformice el nivel de conocimiento que se requiere.En cuanto a la habilidad de los procesos podemos afirmar que actualmente todos los procedimientos para probar los nuevos equipos se ha mantenido en unas cuantas manos debido a que las políticas en áreas como el Laboratorio son de monopolizar la información para que solo un grupo conozca en detalle estos equipos y sus métodos de prueba. Evidentemente ya no es posible trabajar de esta manera y se tiene que abrir el acceso a la información a todo el personal operativo ya que si hablamos en términos de la calidad, el personal debe contar con la mejor preparación para efectuar su trabajo en las mejores condiciones, y dado que se trabaja en un 80% de las veces con el equipo en servicio, esto disminuiría el riesgo de botadas de circuitos por factores humanos, y se obtendrían diagnósticos más rápidos y toma de decisiones para alternativas de solución por parte del personal técnico estando este facultado, y soportado por la capacitación requerida. Asimismo es importante mencionar que áreas operativas como Protección perteneciente en este momento a la Gerencia de Producción, debe trabajar en conjunto con el área de ajustes de la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad, lo cual ha traído fricciones entre el personal de confianza de estas Gerencias porque aún no han entendido que el negocio es el mismo y que se tiene que trabajar en equipo, pero afortunadamente el personal sindicalizado ha logrado mantener buenas relaciones, aceptando el hecho que lo importante para ofrecer un servicio de calidad a nuestros clientes es el trabajo coordinado, respetando las funciones de cada área no dando importancia a la lucha absurda que se da entre Gerencias.En cuanto a las habilidades administrativas podemos observar que con la llegada del personal venido del Sistema de Transporte

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Colectivo (Metro), el Lic. Alfonso Caso y sus colaboradores, establecieron y mejoraron en general las directrices administrativas, así como se fomento la capacitación, y considerando que estas nuevas personas directivas no tenían experiencia en el Sector Eléctrico, abordaron la empresa adaptándose ellos a esta respetando su estructura, evitando los recortes de personal y por el contrario a lo que se ve en las políticas tradicionales de Luz y Fuerza en donde cierto personal que vive la transición de sindicalizado a empleado de confianza opera bajo conductas lesivas hacia los trabajadores sindicalizados, es importante comentar que la adaptabilidad que lograron al estar al mando de la Dirección permite observar que es personal que ha obtenido visiones y experiencia de otra forma de trabajar, rompiendo los paradigmas ancestrales, de ahí que se explique su ratificación al mando de la empresa dentro del equipo del nuevo gobierno de Fox, quienes seguramente traerán nuevos planes, para acelerar la modernización en la empresa. Finalmente en cuanto a la habilidad de financiarse se reafirma que la implementación de la modernización completa del Sector Eléctrico requerirá de la inversión privada tanto nacional y/o extranjera para poder cumplir con las metas fijadas en la visión de la empresa.ANALISIS DEL ENTORNO TECNOLÓGICO:En cuanto a la implantación de la informática en el terreno administrativo ya se han implementado diversos programas y softwares para la recopilación de la información y áreas como Maquinas Electrónicas y Procedimientos que es la encargada de la facturación y de la nomina cuentan con modernos sistemas que facilitan los procesos.En áreas operativas ya lo hemos comentado se ha ido implementando la informática en las protecciones, la medición, los

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equipos de comunicación de voz y datos, en el telecontrol, la telemedición, etc, sin embargo aún falta mucho por hacer y para ello se requiere inversión de recursos materiales y humanos, ya que se tiene que pensar que al adquirir equipo de alta tecnología el Laboratorio intervenga con criterios prácticos de selección, del equipo más confiable, así como establecer como requisito indispensable para los diferentes proveedores, el disponer de la capacitación respectiva, preparando cursos acerca del software del equipo y realizando análisis prácticos basados en problemas reales, con el objeto de poner en un mismo nivel a todo el personal operativo.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA:Por el momento Luz y Fuerza no cuenta con competencia, pero es probable visualizar que se podría privatizar el ámbito de la distribución con lo que los diferentes consorcios tendrían que competir en función de la calidad y precio de la energía eléctrica.ANALISIS DE LA DIMENSION DEL MERCADO:En cuanto a los servicios brindados al consumidor podemos afirmar que las necesidades de los clientes en las diferentes zonas geográficas, y en los diferentes segmentos industriales, comerciales y habitacionales demandan una mejor calidad en el servicio y en la atención que solo se podrá ofrecer cuando se implementen cambios importantes al interior de la empresa. En cuanto a la Tecnología hemos visto que ya se han logrado avances en el terreno operativo pero que aún falta la implantación en más del 50% del Sistema Central. Por lo que respecta al avance tecnológico en aspectos de atención a los clientes es urgente que se reestructuren los sistemas actuales y se implementen sistemas informáticos tales que permitan

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disminuir el tiempo de atención, y la simplificación de tramites a los consumidores.ANALISIS DE AREAS ESTRATEGICAS:En función del servicio ofrecido y de las necesidades del mercado, podemos afirmar que para lograr combinar un servicio de alta calidad, con un mínimo de interrupciones, que la calidad de la energía sea mayor, que la comercialización supere las expectativas de los clientes, que sea una empresa rentable y con facilidades de crecimiento debemos empezar a la brevedad por implantar Sistemas de Calidad en los diferentes procesos que manejan las áreas estratégicas tales como la Gerencia Comercial que es la que maneja directamente a los clientes, la Gerencia de Personal que lleva todo el control administrativo del personal, así como definir exclusivamente un área financiera que se encargue de analizar el entorno externo con el objeto de ampliar los mercados, y en cuanto a las áreas operativas todas son importantes pero es justo destacar que la importancia del Laboratorio es trascendental ya que cuenta con parte de los recursos humanos mejor preparados que adaptarían en el corto plazo más y nueva tecnología para el mejor control y protección del Sistema Central. DIAGNOSTICO:Después de hacer un recorrido y análisis por Luz y Fuerza podemos determinar que en el momento actual la empresa no puede responder a la demanda de un servicio de altos estándares de calidad que los clientes desean, debido a las carencias, obsolescencia, practicas de Administración convencionales, falta de una nueva Cultura Organizacional, falta de Capacitación adecuada para sus miembros, indiferencia en la atención a los clientes y por supuesto que la falta de capital para invertir en la modernización del contexto general del Sistema, ya que solo una parte pequeña del

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mismo se ha cambiado por tecnología reciente pero que no es suficiente, por lo que es fundamental que las Reformas al Sector Eléctrico en este caso a Luz y Fuerza deben ser convenidas en términos de fijar los nuevos rumbos procurando no efectuar medidas como los recortes de personal, ya que no beneficia ni a la empresa, ni al país el aumentar el volumen de desempleados, y aquí es importante mencionar que el personal en Luz y Fuerza es gente que tiene la seguridad de responder a los cambios y retos que se requieren para hacer de esta empresa una entidad altamente competitiva en el Sector Eléctrico. También ya hemos analizado que la modernización para reforzar el Sistema de Potencia en el área central esta plenamente justificada y que es bastante considerable y que solo puede venir del exterior a través del capital privado. También es necesario señalar que el Sindicato tiene que realizar un cambio porque no es factible el perseguir una mayor calidad del servicio hacia nuestros clientes con la forma como actualmente se manejan las cosas, y para ello también se requiere el analizar como modificar los convenios, el Contrato, el Reglamento Interior de Trabajo, con el objeto de poder alcanzar las metas de productividad y desempeño, brindando al mismo tiempo satisfacción a los clientes, y mejor retribución a los empleados y a los directivos. Para la realización de estos objetivos es indispensable que exista el conocimiento del entendimiento pleno del negocio por quienes lo operan comercial y técnicamente para establecer planes estratégicos elaborados por las áreas fundamentales como el Laboratorio y convenidas con la Alta Dirección involucrando fuertemente a todas las áreas, fincando objetivos y metas de 1 a 3 años siendo evaluados en forma semestral o anual, evaluando la factibilidad de todos los proyectos e inversiones y asignando claramente responsabilidades por nivel, para solo así colocar a Luz

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y Fuerza en una posición competitiva. Resumimos esto en la siguiente tabla de valores:La calificación siguiente da una idea de los niveles en que se encuentran 8 factores importantes (calificación 1 –10).

Enfoque estratégico claro--------------------------------------------------- 5 Servicio diseñado para un segmento estratégico------------------------ 6 Valores compartidos--------------------------------------------------------- 4 Normas de Calidad----------------------------------------------------------- 8 Empleados facultados-------------------------------------------------------- 5 Clientes como socios de por vida------------------------------------------- 5 Diseño y procesos de las operaciones------------------------------------- 7 Infraestructura Informática-------------------------------------------------- 8

3c).- ANÁLISIS DOFA La comparación de debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas normalmente se conoce como análisis DOFA. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis DOFA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades(8).FUERZAS Y DEBILIDADES:La principal fuerza de Luz y Fuerza es su característica de ser la única empresa suministradora de energía eléctrica en el área central lo que le da ventaja competitiva en este momento. Entre otras de las fuerzas de la empresa podemos mencionar la seguridad del empleo que brinda estabilidad económica y emocional, que en estos

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tiempos de inseguridad pocas empresas brindan a sus miembros, es un valor real dentro de la Cultura de la empresa.Otra fuerza es el adecuado manejo operativo del Sistema Central el cual a pesar de las deficiencias del equipo, se traduce en la capacidad técnica de su personal para operarlo y mantenerlo.En cuanto a las debilidades presentamos que la falta de competencia ha mediatizado el rendimiento de la misión y la visión en el personal. En comparación a C.F.E. la parte correspondiente a Generación es representada por un ínfimo porcentaje (2.3%) por lo que nos hace ser plenamente dependientes en este rubro lo cual significa que simplemente no puede haber competencia lo cual pone a Luz y Fuerza en una gran desventaja. Otra debilidad es su Administración que se ha quedado marginada y no presenta posibilidades estratégicas bien definidas hacia el futuro, por lo que se hace necesario capacitar a nuestros directivos respecto de la Administración actual, así como la Cultura Organizacional la cual debe implantarse para que la base trabajadora del sector se sienta con deseos de ser mucho más productiva y se sienta satisfecha con su labor. Finalmente apuntaremos que es impostergable

(8) Administración Estratégica de Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones, pag 12,Mc Graw Hill, 1998.el cambio que se requiere en la estructura, y es un hecho que existen las condiciones para dar ese salto que llevaría a mejorar las condiciones de los usuarios, de los empleados y de los directivos, en condiciones de mejorar los estándares de servicio ofrecido y las condiciones de vida de quienes conforman el organismo.AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:Dentro de las posibles amenazas que podrían surgir en los próximos 2 años es la posibilidad que intervinieran y vendieran completamente a un consorcio extranjero a la empresa lo cual

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seguramente significaría una reducción drástica del personal, y con una elevación considerable de las tarifas lo que afectaría enormemente el poder adquisitivo de buena parte de la población. La falta de inversión en el sector generación pondría en condiciones difíciles la permanencia de la estabilidad del Sistema con lo que se incrementaría el riesgo de un colapso el cual provocaría un gran apagón, de consecuencias muy lamentables.Dentro de las oportunidades se vislumbra que la oportuna modernización del Sector Eléctrico lograra tener un Sistema confiable, seguro, flexible y con capacidad instalada suficiente para poder satisfacer el futuro crecimiento de demanda del servicio, en condiciones completamente superiores de calidad, lo cual traerá los beneficios para sus integrantes, sus directivos y los clientes, y contribuirá al desarrollo de la sociedad.FUERZA IMPULSORA DEL NEGOCIO:La fuerza impulsora determina la naturaleza y dirección de la organización en términos del servicio que ofrece, los mercados que atiende y las metas en tamaño/crecimiento y rentabilidad/utilidad que puede lograr.Definitivamente a pesar de las carencias que se han tratado podemos decir que el área estratégica que mejor describe la fuerza impulsora actual es el Laboratorio porque involucra las grandes decisiones para las problemáticas técnicas que se presentan diariamente, porque brinda apoyo y ofrece las soluciones a otras áreas muy importantes como Operación Sistema que es la encargada de ofrecer el servicio de Despacho de Carga del Sistema Central controlando los flujos de energía que viajan a través de líneas de transmisión de alta tensión a los grandes centros de consumo, Operación Redes de Distribución que es la encargada de controlar las Redes de media y baja tensión en la ciudad de México,

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a Construcción que es la encargada de la instalación de nuevas subestaciones o de ampliaciones y Laboratorio le da el aval para ponerlos en servicio, también en este departamento encontramos un área que es la encargada de efectuar las pruebas de aceptación a todo el equipo que compra Luz y Fuerza, de tal manera que resulta relevante el que los ingenieros inspectores de la empresa realicen una adecuada selección para las pruebas hechas en fabrica de los proveedores, aplicando la normatividad nacional vigente y en variados casos Luz y Fuerza cuenta con sus propias especificaciones, debido a que el monto de estas compras es demasiado oneroso y además es equipo que estará funcionando en las diversas instalaciones del Sistema y requerimos contar con los mejores equipos, más funcionales y más durables para beneficio de la continuidad del servicio de nuestros clientes.

VENTAJA COMPETITIVA:Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su indice de utilidad (rendimiento sobre las ventas ó sobre los activos), es mayor que el promedio de su industria(9).Bajo la definición de este concepto que establece que una empresa puede tener sobre sus competidores alguna característica que la pone como líder en su ramo, porque marca la diferencia, para el caso concreto de Luz y Fuerza no es posible determinar con exactitud si cuenta con alguna ventaja ya que no existe competencia, y en el caso de compararla con la C.F.E. no es factible

(9) Administración Estratégica de Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones, pag 106,Mc Graw Hill, 1998.efectuar una similitud por la sencilla razón de que la Comisión se encarga de la electrificación en toda la República y Luz y Fuerza del

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centro del país, y por lo tanto cada empresa cuenta con sus propios clientes, y diferentes estructuras.Sin embargo si hiciéramos una analogía con la C.F.E., Luz y Fuerza quedaría rezagada porque le tiene que comprar la energía para luego revenderla al usuario con las consecuentes perdidas que esto representa, lo cual lejos de establecer una ventaja es una condición desfavorable, debido en buena parte a que Luz y Fuerza se quedo muy atrás en el ámbito de la generación. Pero la circunstancia es que el mercado del centro no tiene otra alternativa mas que contratar con la única empresa que cuenta con el servicio, el cual es un bien necesario e indispensable para la industria, el comercio y las casas habitación, de tal manera que esta sola característica se puede interpretar como la única ventaja competitiva de la empresa y en vista que las necesidades del mercado son imperiosas para contar con el servicio de energía eléctrica, Luz y Fuerza tendrá que analizar que se tiene que mejorar la atención hacia los clientes, ya que es común escuchar en el contexto general, las quejas respecto al tiempo, forma y capacidad de resolución del que son objeto los clientes en los diferentes centros de atención. De ahí que se tenga que instrumentar una mejora en la tramitación para contratar el servicio, resolver las diversas problemáticas y disminuir los tiempos de atención a través de implantar equipo de informática y de apoyar al personal con capacitación adecuada ya que son los contactos directos con los clientes en general, además de otorgarles facultamiento para tomar decisiones con la finalidad de abatir la burocracia. Este tipo de cambios en la organización requiere de una reestructuración al interior de la empresa porque los empleados que tratan directamente con él publico usuario se rigen bajo convenios sindicales que han impedido la aplicación del empowerment, puesto que su función se limita a un marco pequeño que les impide resolver

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problemáticas con facilidad y esto se refleja en el tiempo que tiene que invertir el usuario lo cual ha generado una muy mala imagen al exterior. Pero se dice que en esta vida hay soluciones para todo y el crecimiento con éxito de esta empresa depende de la creatividad, la renovación, la innovación, el apoyo logístico basado en los sistemas informáticos y las diversas estrategias de apoyo con el objeto de que en un corto plazo se puedan no solo satisfacer las necesidades del cliente sino superar sus expectativas.

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3d).- DEFINICIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO A ATENDER DEFINICIÓN DEL SEGMENTO A ATENDER:Desde el punto de vista de la Demanda el mercado de Luz y Fuerza esta limitado al D, F., zona conurbada, la totalidad del estado de México, y una parte del estado de Morelos, Puebla e Hidalgo, pero es en esta zona donde se concentra gran parte de la fuerza productiva del país y con la ampliación de los corredores industriales de Toluca, Cuernavaca y Pachuca la demanda ha seguido en aumento de una manera notable, lo cual implica que se tiene que planear de forma ordenada y sistemática como cubrir esa demanda sobre la base de la capacidad instalada actual y la que se requerirá en los próximos 10 años.Desde el punto de vista de la Oferta podemos observar que ya en estos momentos Luz y Fuerza no cuenta con los recursos y capacidad para ofrecer el servicio que los clientes demandan, es por esta razón que las solicitudes de presupuesto (SP´s) que son los servicios que se contratan en media tensión (23 KV) los cuales son de carácter industrial, toman demasiado tiempo en ser habilitadas debido a que se tienen que efectuar estudios de la carga en la zona donde el cliente requiere el servicio, y zonas como Ecatepec, Tlalnepantla son áreas que son eminentemente industriales y las subestaciones que se encuentran en la zona ya se encuentran bastante cargadas. El aspecto de los costos tomara una faceta completamente diferente si el Sector Eléctrico es abierto a la inversión privada pues precisamente es en el aspecto de la comercialización de los servicios en baja y media tensión donde se pretende establecer la competencia entre varias entidades distribuidoras, y los criterios para regular las tarifas cambiaran completamente, por supuesto pensamos desde nuestro punto de vista que el costo de la energía será más alto en el curso de los tres

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primeros años a efectos de recuperar la inversión, sin embargo bajo la opinión de economistas y analistas los precios en el mediano plazo tenderían a bajar para establecer la competencia entre los diferentes distribuidores, originándose un beneficio para los clientes que recibirán mejor calidad del servicio a mejores precios.Sin embargo en el mensaje que dirigió el C. Presidente Vicente Fox a la Dirección General de la empresa y a la del Sindicato, se argumento que no existirá la privatización, pero el compromiso que se estableció es el de mejorar las condiciones del servicio que ofrece la empresa, solicitando a la planta laboral su compromiso para lograr la transformación de la organización.

LIMITES Y HORIZONTES:Con relación a los limites y horizontes del mercado no es factible definirlos con precisión, pero podemos afirmar que de cumplirse con los lineamientos y objetivos que marca la visión, los limites del mercado de Luz y Fuerza están hasta el momento delimitados por la zona central del país, y en cuanto a los horizontes observamos como la demanda en esta zona esta en constante aumento, y de esta forma podemos contemplar horizontes de largo alcance.

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3e).- VISION DEL FUTURO DEL SECTOR Y EXPECTATIVAS DE ALTA DIRECCIONVISION DEL FUTURO DEL SECTOR:En esta visualización del futuro del Sector Eléctrico podemos analizar dos propuestas:A).- Como parte de la visión a futuro de este negocio existe una propuesta que contiene 10 puntos en los cuales se observa una nueva estructura.Principales Elementos de la Nueva Estructura Propuesta:Los principales elementos que constituyen la nueva estructura propuesta del Sector Eléctrico se enumeran a continuación:1. - La transformación de los actuales organismos públicos del sector eléctrico en distintas empresas especializadas de generación y de distribución, y una empresa encargada del sistema nacional de transmisión, denominada Red Eléctrica Nacional (REN).2. - La creación de un organismo público descentralizado (Centro de Operación del Sistema Eléctrico Nacional, COSEN), encargado de la operación de la red nacional de Transmisión y del mercado eléctrico mayorista (despacho eléctrico) y la creación de otro organismo que tenga por objeto la generación de energía nucleoeléctrica.3. - La apertura de las actividades de la industria eléctrica a la inversión privada nacional y extranjera.4. - El establecimiento de un mercado eléctrico mayorista de corto plazo a través del cual los generadores vendan su energía en condiciones de competencia y el precio sea determinado libremente.

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5. - El libre acceso a la red nacional de transmisión y la posibilidad de que los usuarios calificados participen, directamente o a través de comercializadores, en el mercado eléctrico mayorista.6. - El desarrollo de contratos bilaterales de largo plazo, cuyos términos serán pactados libremente por los compradores y vendedores de energía eléctrica.7. - El establecimiento de disposiciones que permitan a los sistemas eléctricos del país que no estén interconectados a la red nacional de transmisión operar bajo condiciones especiales.8. - La aplicación de una política de subsidios transparente y eficaz, con objetivos explícitos de beneficio social.9. - La plantación a cargo de la Secretaria de Energía, de las inversiones de la red nacional de transmisión, y en su caso, el establecimiento de incentivos para el desarrollo eficiente y competitivo del sector eléctrico.10. - El desarrollo de un marco jurídico claro transparente y predecible que brinde seguridad jurídica a la inversión privada y permita a la Comisión Reguladora de Energía, como autoridad independiente, regular los monopolios naturales de transmisión y de distribución en cuanto a precio, inversiones y calidad del servicio, así como las demás actividades que formen parte de la industria eléctrica(10).B).- La otra propuesta consistiría en no crear el tipo de organismos que se trataron anteriormente y continuar con la gran parte de la estructura como se encuentra en el momento, es decir, el Estado seguirá siendo el rector y el administrador en su carácter de empresa descentralizada, sin embargo se tiene que recurrir necesariamente a la inversión en el sector, la cual si viene proveniente del erario público, y debido a las difíciles condiciones que se presentan en este momento, como es el hecho de la

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desaceleración de la economía estadounidense, y que incidirá seguramente en que las expectativas de crecimiento se reducirán significativamente, pondrá en critica situación los presupuestos asignados a áreas muy importantes como la educación y el campo, por lo que la expectativa sigue siendo la inversión privada ya sea nacional y/o extranjera.En ambos casos se requiere no solamente la millonaria inversión de flujos de capital, para proveer a la empresa de la moderna infraestructura que se

(10) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 22.requiere para poder acceder a un nivel de empresa de servicio eléctrico de primera, sino que es sumamente importante que se invierta en la Cultura Organizacional de Luz y Fuerza ya que el capital humano en este nuevo milenio adquiere la importancia que había perdido, ya no solo se es un numero más dentro de la empresa sino que es fundamental la motivación laboral, así como la comprensión exacta de las funciones para establecer un orden adecuado que permita que la productividad se incremente en forma relevante.EXPECTATIVAS DE ALTA DIRECCIÓN:A lo largo del estudio académico de la reorganización administrativa de las empresas tanto en el sector público como el privado, hemos presenciado como las grandes tendencias, pensamientos, información precisa y oportuna, directrices, cambios, etc, deben de provenir de la Dirección, ya que es ahí en donde se debe iniciar el cambio de pensamiento y el cambio de actitud ya que es un grave error tratar de empezar desde los niveles más bajos, porque cualquier intento por hacerlo de esa manera la experiencia demuestra que fracasan. Por consecuencia la ratificación de la Dirección al mando de la empresa deberá actuar con determinación,

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pero al mismo tiempo con sensibilidad confiando en que el personal de Luz y Fuerza, es adaptable a los cambios, y que cuenta con la capacidad suficiente para emprender los retos que se avecinan en el cercano futuro.

3f).- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Y PLANEACION ESTRATEGICADEFINICIÓN DEL NEGOCIO:Según Derek F. Abell una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿ A quién satisface ? (Grupos de clientes), ¿ Qué se satisface ? (Cuales necesidades del cliente), ¿ Cómo se satisfacen las necesidades del cliente ? (Mediante que destrezas o habilidades distintivas)(12).La definición del negocio es en si misma una decisión creativa que afecta fundamentalmente el bienestar del negocio. Es posible definir un negocio en términos del mercado que atiende (demanda) o en términos de los servicios que ofrece (oferta)(13).En palabras podemos definir al negocio como la única empresa que ofrece el servicio público de energía eléctrica en la zona central del país, para satisfacer la demanda de los diferentes mercados industrial, comercial y habitacional abarcando sus diversas segmentaciones y diferenciaciones, ofreciendo una buena calidad de electricidad que impulsa el desarrollo de la sociedad.

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En vista de que la energía eléctrica es indispensable para prácticamente cualquier actividad humana el mercado atendido es global en la zona delimitada para Luz y Fuerza.Podemos visualizar en la siguiente tabla una definición respecto del negocio de Luz y Fuerza, en función del alcance, segmentación y diferenciación.

(12) Administración Estratégica de Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones, pag 37,Mc Graw Hill, 1998.(13) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Tareas Básicas de la

Planeación Estratégica, pag 5, UIA 1995.

Dimensiones Elementos

Alcance Segmentación Diferenciación

Cliente IndustrialComercialHabitacional

Para la industria Macro, mediana, pequeña y micro, toda la gama comercial y habitacional.

Se establecen diferencias entre los diferentes tipos de clientes según su consumo.

Servicio Ofrece el servicio de Energía Eléctrica.

Establecido por las diversas tarifas

Es la única empresa que ofrece el servicio.

Métodos Se requiere la renovación e innovación administrativa y tecnológica

Los métodos son iguales para los diferentes segmentos del mercado.

Único líder en el mercado

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PLANEACION ESTRATEGICA:Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado, de tal manera que dichos objetivos, acciones y metas estén en constante revisión y actualización. Se le llama estratégica porque se requieren planes perfectamente estudiados y desarrollados que implican el involucramiento de todas y cada una de las partes y recursos del negocio. Representa el aterrizamiento de los postulados establecidos en la misión y en la visión del negocio(14).

(14) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Tareas Básicas de la Planeación Estratégica, pag 8, UIA 1995.Después de haber hecho un análisis hacia el interior, el exterior, los clientes, las expectativas, de definir el negocio, y de plantear la significancia de la Planeación Estratégica, podemos abordar que estrategias podemos seguir y que sean aplicables en el ámbito de la empresa. Según Kepner & Tregoe la Estrategia la definen como “El marco de referencia que guía, orienta o limita, aquellas decisiones que determinan la futura naturaleza y dirección de una empresa”. La estrategia consiste en poder distinguir los posibles futuros alternativos. Que somos, que queremos ser y para donde vamos(15). Existen 4 tipos de estrategias:ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN (16)

Hacia delante.- busca tener propiedad u obtener control sobre distribuidores y

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detallistas Hacia atrás.- busca tener propiedad o control sobre los proveedores

de la empresa. Horizontal.- busca tener propiedad o control sobre los competidores,

la cual en este caso no aplica.

ESTRATEGIAS DE INTENSIFICACIÓN (16) Penetración de mercado.- se intensifican los esfuerzos de

mercadotecnia. Desarrollo de mercado.- introducir los servicios actuales en nuevas

áreas del Sistema Central. Desarrollo del servicio.- busca incrementar ventas mejorando el

servicio actual.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN (16) Diversificación concéntrica.- agregar nuevos servicios o productos

relacionados con los actuales. Diversificación conglomerada.- agregando nuevos servicios o

productos no (15), (16) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Formulación de la Estrategia del negocio, pags 6, 12, 13, UIA 1995.

relacionados con los actuales. Diversificación horizontal.- agregando nuevos servicios o productos

para los clientes actuales.

ESTRATEGIAS DE DEFENSA (16) Alianza estratégica.- dos o más empresas forman una nueva con

propósitos de mutua ayuda. Economizar.- reagruparse a través de reducción de costos y activos

para revertir la caída en ventas y utilidades. Retirarse.- vender una división o parte de la organización.

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Liquidar.- vender los activos de la compañía a su valor real.

En este contexto consideremos que nuestra posición competitiva es débil en este momento pues de hecho no existe, y que el mercado de Luz y Fuerza se considera de rápido crecimiento, para de esta forma establecer que las estrategias más convenientes son:

1. Desarrollo de mercado2. Penetración de mercado3. Desarrollo de servicio4. Integración horizontal5. Retirarse6. Liquidar

Por otra parte también podemos abordar las estrategias más interesantes para Luz y Fuerza desde el punto de vista de una atractividad alta del mercado y una posición competitiva débil:Edificar selectivamente(17):

1. Especializar alrededor de fortalezas limitadas2. Buscar maneras de superar debilidades3. Retirarse si hay indicación de ausencia de crecimiento sostenido

Factores que contribuyen a la atractividad del mercado(17):a) Factores de mercado: tamaño, tasa de crecimiento del mercado,

etapa en el ciclo de vida del servicio, diversidad del mercado (diferenciación), elasticidad de precios, poder de negociación de los consumidores, estacionalidad de la demanda.

b) Factores tecnológicos y ecológicos: intensidad en la inversión, (instalaciones, capital de trabajo, etc.), habilidad para sortear los efectos de la inflación, capacidad de la industria, nivel y madurez de la utilización de la tecnología, barreras para entrar/salir.

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c) Factores competitivos: tipos de competidores, estructura de la competencia, amenazas de sustitución, diferencias percibidas entre competidores.

d) Factores del entorno y el ambiente: clima regulador, grado de aceptación social, factores humanos tales como el sindicalismo.

Factores que contribuyen a la solidez de la posición competitiva(17):a) Posición de mercado: participación de mercado, tasa de variación en

la participación de mercado, variación de la participación de mercado a través de los diferentes segmentos, diferencia percibida en calidad/precio/servicio, alcance del servicio, imagen de la compañía.

b) Posición económica y tecnológica posición relativa en costos, utilización de la capacidad de producción, posición tecnológica, patentes en tecnología procesos y servicios.

c) Capacidades: fuerza y capacidad de los líderes de la empresa, fortaleza en mercadotecnia, relaciones laborales, relaciones con los organismos gubernamentales.

De aquí partimos para evaluar las opciones estratégicas por medio de los siguientes criterios:

Aplicabilidad(17).- ¿la estrategia propuesta será compatible con las oportunidades y amenazas que se vislumbran a futuro?, ¿La estrategia explota o realza la ventaja competitiva, o proporciona una nueva fuente para ella?

Validez(17).- ¿Son realistas los supuestos acerca del entorno y los resultados de la estrategia?, ¿Los supuestos están basados en información válida y confiable?

Consistencia(17).- ¿Son consistentes (unos con otros) los elementos básicos de la estrategia con los objetivos planteados?

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Factibilidad(17).- ¿Es la estrategia apropiada a los recursos que se tienen?, ¿Los elementos básicos y las premisas de la estrategia son los suficientemente claros para aquellos que tendrán la responsabilidad de implementarla?

Vulnerabilidad(17).- ¿Hasta qué punto los resultados dependen de información poco confiable o de origen dudoso?, ¿Son aceptables los riesgos de fracaso?, ¿Existen planes contingentes aceptables?, ¿Se puede dar marcha atrás en el futuro?, ¿Cuáles serían las consecuencias?

Resultados esperados(17).- ¿Son satisfactorios los resultados proyectados a la luz de los objetivos del negocio?

Por lo tanto una estrategia efectiva para la empresa debe cumplir con los requisitos siguientes:

1. Toma en cuenta las tendencias del entorno y crea una ventaja competitiva sostenible.

2. Se basa en supuestos realistas e información precisa.3. Puede lograrse con los recursos disponibles4. Es internamente consistente5. Es suficientemente clara para los responsables de su

implementación(17) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Formulación de la estrategia del negocio, pags 14, 15, 16,17 y 18, UIA 1995.

6. Es lo suficientemente flexible para responder a cambios imprevistos7. Lograra los objetivos establecidos evitando riesgos excesivos.Conclusiones.- Una vez que hemos definido y clasificado las diversas estrategias, así como los diversos factores y criterios descritos, sintetizamos lo más aplicable para la empresa de la siguiente manera:ESTRATEGIAS:

Analizando en forma practica y realista cuales son las mejores opciones estratégicas para aplicar en Luz y Fuerza tenemos:

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Estrategias de intensificación: mejorar el servicio actual intensificando la mercadotecnia, la tecnología y la capacitación del personal al interior de la empresa y el que tiene contacto directo con el cliente, introducir los servicios actuales en nuevas áreas dentro de la zona central. Estas estrategias son viables con los 6 criterios vistos anteriormente (aplicabilidad, validez, etc.), y los 7 requisitos.

Estrategias de diversificación: agregar nuevos servicios relacionados con los actuales, como es asesoría en el diseño de proyectos para instalaciones privadas, mantenimiento a las subestaciones tipo cliente de 230, 85 y 23 KV e instalaciones en general. Estas estrategias también cumplen con los criterios y requisitos establecidos.

Lograr solidez competitiva: Haciendo la diferencia en la relación calidad/precio/servicio, mejorar la imagen de la empresa, lograr una posición tecnológica de primer nivel, alcance del servicio, lograr posicionar a los líderes de la empresa, mejorar las relaciones laborales, evitar los subsidios gubernamentales y privados. También aquí es factible el cumplimiento de los criterios y requisitos.

CAPITULO 4 SITUACION DEL AREA DE PROTECCIONEn este capitulo plantearemos la situación real en la que se encuentra esta área vital de la empresa, haciendo notar sus caracteristicas, sus alcances, y su trascendencia, a través de mostrar sus fuerzas pero también sus debilidades, así como sus deficiencias en el terreno de su potencial humano y de infraestructura.

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4a).- PLANTEAMIENTO DE LAS PROBLEMÁTICAS POR LAS QUE ATRAVIESA EL AREA DE PROTECCIÓNEn este momento el área de Protección del Laboratorio pertenece a la Subgerencia de la División de Potencia Poniente, dependiente de la Gerencia de Producción, la cual a su vez pertenece a la Subdirección de Producción dentro del ámbito de Luz y Fuerza.Hasta este momento hemos analizado el entorno general de la Industria Eléctrica, y hemos mencionado la importancia vital que tiene la parte operativa de Protección, para la adecuada funcionalidad del Sistema Central.Ahora veremos cuales son las problemáticas con que cuenta este importante sector y que inciden en la productividad, eficiencia y asertividad, del personal que se encuentra desempeñando sus funciones en dicha área.El área se encuentra dividida en tres secciones:1) Protección Mantenimiento.- Desarrolla todo el trabajo de pruebas

al equipo de protección del Sistema Central en las redes de distribución de 23 KV, Bancos de Potencia, Buses y Líneas de Transmisión y Subtransmisión, para poder diagnosticar y restablecer los esquemas en el menor tiempo posible, evalúa las condiciones de los equipos de protección y es un grupo de trabajo que ayuda a otras áreas a la toma de decisiones como es el caso de Operación Sistema, Operación Ciudad, Mantenimiento Eléctrico, Subestaciones y a los centros operativos de las divisiones Pachuca, Toluca y Cuernavaca, también analiza los disturbios que suceden diariamente para calificar si las protecciones operan correcta o incorrectamente y decidir en todo caso la serie de pruebas que definirán las condiciones operativas de los elementos de protección, para de esta manera organizar equipos de trabajo que están compuestos por Técnicos y

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Probadores y en algunas ocasiones por Ingenieros, dependiendo de la magnitud y dificultad para realizar cada servicio. Cuenta con un personal de 35 gentes de los cuales 9 de ellos laboran en turnos de día y tarde con descansos desplazados, de manera que se pueda cubrir el sábado y domingo para la atención de disturbios en el fin de semana.

2) Protección Recepción.- Se encarga de la Puesta en servicio desde una subestación completa hasta ampliaciones en las subestaciones existentes, se coordina con la Gerencia de Construcción para la revisión de los equipos nuevos en campo, y las configuraciones de los esquemas de protección y medición, realiza pruebas y configuraciones a los relevadores nuevos por parte de la pequeña área de Relevadores así como a los relevadores que estando en servicio el área de Protección Mantenimiento los lleva ahí para su diagnostico y reparación. Esta área se encarga de realizar los levantamientos y afinación de los planos de la nueva subestación o equipo que entra en servicio, para proveer al área de Protección Mantenimiento de esta valiosa información única en toda Luz y Fuerza.

3) Protección Preventivo.- En la actualidad no realiza su función de proveer mantenimiento preventivo a los esquemas de protección del Sistema, pues debido al gran crecimiento de las redes, no cuentan con la capacidad para atender la labor preventiva, de esta forma el área se dedica a la instalación y mantenimiento de los registradores de disturbios, y también efectúan pruebas a las protecciones de las plantas J. Luque, Nonoalco y Lechería, y auxilia a Protección Mantenimiento en el análisis de disturbios.

Una vez que hemos desglosado como están compuestas las 3 diferentes áreas de Protección, procederé a enfocarme directamente al área a la cual pertenezco como es Protección Mantenimiento, y que es

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un lugar en donde actualmente las condiciones para el desarrollo del trabajo se han vuelto difíciles.En este momento el área se encarga de atender todas las subestaciones del Sistema Central, zona correspondiente a Luz y Fuerza y esto significa que son alrededor de 180 subestaciones de las cuales, se encuentran las redes de distribución de 23 y lo que resta de 6 KV, la red de subtransmisión de 85 KV, la red troncal de 230 KV, y la red troncal de 400 KV, así como la diversidad de Bancos de Potencia como son los Bancos 86, 864, 81, 82, 28, 221 y 421.También dentro del equipo que atiende nuestra sección encontramos las protecciones de Buses de 23, 85, 230 y 400 KV, cuya atención requiere toda la concentración pues en caso de operarlas en forma errónea, ponen en riesgo toda la carga de la subestación que se trate. En la década pasada se aumento la capacidad instalada del Sistema por razones de incremento de carga preferentemente industrial, esto trajo aunado el hecho de que los proyectos de estas subestaciones, mostraran una diversidad en el equipo de protección y medición, lo cual dejo ver que no existe un criterio adecuado de selección de equipo que muestre al mejor fabricante en su momento de los equipos de protección que mejor se adapten a las características del Sistema. De hecho hay un procedimiento que se rige al amparo de la Ley para efectuar las licitaciones, sin embargo hemos sido testigos de cómo equipo que se adquirió de la General Electric para reforzar la zona de Cerro Gordo y Kilómetro Cero, en su primer disturbio ocasiono la operación errónea de estos equipos perdiendo gran parte de la carga de esa zona. La solución en ese momento fue solicitar un estudio de estos relés, lo cual trajo como consecuencia su remoción para posteriormente instalar equipo de otro proveedor, que ha dado muy buenos resultados.

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Este hecho es significativo ya que consideramos que es sumamente importante tomar en cuenta no solo la mejor oferta económica, ya que las características de calidad que proporciona cada fabricante tienen una importante variabilidad, adicionando además el diferente servicio que brinda cada proveedor, así como las facilidades que este otorga para los cursos de capacitación para el adecuado manejo de los softwares, con los cuales nuestra área diagnosticara, configurara y cambiara ajustes en el futuro una vez, que estos equipos se encuentren en servicio.Por estas importantes condiciones es necesario que el grupo de Ingenieros de Protección participe en la selección del equipo ya que solo nosotros somos los que realizamos trabajos diariamente con estos dispositivos y por supuesto existe ya alguna experiencia para poder tener opinión acerca de los equipos más confiables con los que hemos trabajado, así como la disponibilidad ofrecida por los proveedores es diferente y la información es en algunos casos árida y confusa, mientras que en otros casos es sumamente accesible, lo cual por supuesto facilita y reduce el tiempo empleado en la atención de estos relés.En otro orden de ideas el grupo de trabajo cuenta con 7 ingenieros, 12 técnicos y el resto son probadores, debido al incremento de trabajo en los últimos años existen ocasiones en que tenemos que jerarquizar los distintos servicios y tener que cancelar algunos de ellos. Aquí es importante mencionar acerca del nivel de conocimientos que actualmente se tiene entre nuestro personal, y podemos afirmar que solo una pequeña parte tiene facilidades y habilidades para establecer contacto con los equipos microprocesados, situación que en parte es impelida por el déficit en capacitación tanto en la teoría y práctica de los relés, como en el manejo de los softwares de los equipos de prueba, también la falta de equipo adecuado y suficiente, tanto para pruebas y

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simulaciones, y una falta de equipo de computo tanto de tipo oficina como de tipo portátil o “ lap top ”, ya que el acceso a estos relés solo se puede lograr por este medio para poder descargar de sus memorias los eventos de las fallas que registran en donde se pueden observar desde la hora y fecha del evento, así como la duración, el tipo de falla, los elementos que vieron la falla, y el tiempo de operación tanto del relé como del interruptor involucrado. Esta información como se puede ver es vital para el análisis de las fallas, y es inadmisible que no se estén haciendo los pasos necesarios para colocar a todo el personal operativo al mismo nivel, siendo que por un lado no es factible que los programas de capacitación sean tomados en cualquier momento ya que como área operativa, no es factible enviar a todo el personal de acuerdo a los programas existentes, el cual es removible en todo momento, y por otro lado la programación para los Ingenieros se ha dilatado ya que no ha existido el convencimiento de aplicar recursos en ese rubro, destacando que parte de la habilidad de este grupo para acceder a los equipos microprocesados ha sido por autocapacitación, lo cual no quiere decir que el problema está resuelto, ya que existen deficiencias y una insuficiente información para poder acceder a todos los recursos con que cuentan esta nueva generación de equipos. También es justo mencionar que en este momento sé esta tratando de asistir a los cursos que se tienen programados para este año con diferentes proveedores, sin embargo el personal que asiste a esta capacitación, al integrarse de nuevo a sus funciones no cuenta con el equipo indicado para realizar la aplicación de los conocimientos adquiridos para efectuar las pruebas y él diagnostico, teniendo que depender del pequeño grupo de personas que cuentan con el equipo y la capacitación en estos equipos, siendo que además este personal no pertenece al área de Protección Mantenimiento, significando esto un

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atraso en la atención de los disturbios en los que están involucrados estos dispositivos.Otra parte importante de la problemática se refiere a la base de datos respecto a los planos de las subestaciones, los cuales se encuentran en muy mal estado ya que datan de copias heliograficas, las cuales por el uso continuo en campo se encuentran rotos y con levantamientos poco visibles, así como también las carpetas de los ajustes de las protecciones de todo el Sistema, se encuentran en pésimas condiciones siendo que ambas bases de datos deberían estar en una base de datos informática, para tener confiabilidad, velocidad y un control riguroso sobre todas las modificaciones que se llevan a cabo durante la vida útil de los equipos, logrando con esto que la información este disponible en todo momento, con las consabidas ventajas que traerá al mejorar sustancialmente la calidad de nuestros servicios y la confiabilidad a la hora de consultar esta valiosa información. Enfatizo aquí que parte de nuestra trascendente e importante función es la de una vez que se analizan todos los factores que intervienen en una falla, procedemos a tomar decisiones asertivas, correctivas y por supuesto rápidas, de ahí la necesidad imperiosa de contar con esa información a través de bases de datos enlazadas por redes internas, para que puedan ser consultadas a un mismo tiempo por nuestro personal. Otro factor importante es que para poder asistir a efectuar nuestros servicios a todo lo largo y ancho de la zona que comprende el Sistema Central, se requiere de un parque vehicular grande y confiable, sin restricción de circulación diaria, sin embargo debemos decir que actualmente contamos con 10 vehículos de los cuales el 80 % es de modelos 93 o anteriores, y además están limitadas por el programa ambiental de circulación. Adicionalmente como se podrá observar las salidas de estos vehículos por fallas mecánicas son bastante continuas,

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colaborando esta situación con el retraso en la atención de nuestros servicios en general. Conclusiones: Es justo mencionar que el personal del área, acaso el de toda Luz y Fuerza piensa y trabaja de acuerdo al viejo esquema proteccionista de estar pendiente de los derechos, no así de las obligaciones, lo cual trae como consecuencia que el ritmo de trabajo no sea el más productivo ni eficiente, sin embargo aquí es importante recalcar que esta inercia es producto de muchos años de trabajar bajo esos lineamientos, aunque también mencionare que en ciertas líneas de personal de confianza se maneja el poder impositivo, producto de aplicar la coerción y el miedo. Aquí la forma de cambiar estas obsoletas formas de trabajar nos llevan a pensar en que es urgente un cambio radical en la Cultura y el Comportamiento de la Organización, lo cual implica un proceso largo y difícil pero que a la larga valdrá la pena, ya que es importante hacer sentir al empleado como parte vital de la organización, y además debe recibir estímulos tanto económicos como de reconocimiento a su labor, situación que hoy en día no existe al interior de la empresa. Podemos mencionar que la aplicación de Outsourcing directamente a la organización ya sea en diferentes áreas de mantenimiento o estrictamente en nuestra área, es una opción muy poco probable debido a que estos trabajos son realizados por personal sindicalizado y esta debidamente convenido con la empresa, de tal manera que se considera como materia de trabajo de uso exclusivo de su personal, sin embargo una opción de verdad viable sería el Benchmarking, ya que sería benéfico el instaurar sistemas y procedimientos más eficaces que se emplean en países de primer mundo.

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CAPITULO 5HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD APLICADAS AL SERVICIOEn este capitulo revisaremos las partes esenciales que han propuesto los maestros de la Calidad, que son conceptos que muestran una retrospectiva dentro de la cual, observamos la visión vanguardista que estos personajes tuvieron desde la mitad del siglo XX, y que al dia de hoy son claramente vigentes y totalmente aplicables, asimismo abordaremos las problemáticas que se presentan hoy en día en cualquier empresa para entender la aplicación de la Gestión de Calidad Total en empresas de servicios como es nuestro caso.

5a ).- CONCEPTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO

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Empezaremos por entender o definir el concepto de Calidad, y habiendo muchas definiciones al respecto selecciono esta que me parece es clara y precisa, Calidad es “el conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explicitas e implícitas”(1). Porque se ha vuelto en nuestro tiempo tan imprescindible el concepto de Calidad?, es una pregunta que nos hacemos con frecuencia, pero podemos responder con plena seguridad que la ausencia de Calidad trae elevados costos a la empresa y al cliente. De ahí podemos vislumbrar que la disminución de los costos derivados de los defectos de Calidad, lejos de ser despreciables, representan una parte de las posibles ganancias de una adecuada Gestión de Calidad.Vivimos tiempos en que la globalización ha traído la necesidad de ser altamente competitivo y no es posible sustraerse a esta tendencia, por lo que es necesario seguir desarrollando mercados y mejorar la relación Calidad/Precio. De igual manera es urgente mejorar las prestaciones técnicas, lo que a su vez mejorara las propiedades relacionadas como la fiabilidad, la mantenibilidad y la duración de vida, características todas ellas aplicables a todo tipo de procesos y procedimientos que se dan durante la Gestión de Calidad de los Servicios.

(1) definición de normas ISO 8402-1994.

Dentro de la visión histórica de la Calidad podemos ver por etapas como se ha desarrollado el concepto y la aplicación, como se muestra a continuación:Primera Generación: Control de Calidad por Inspección(2), en donde la calidad se orienta al producto terminado. El control se centraliza en el proceso de fabricación, y la inspección se vuelve selectiva.Fue entonces durante los 60’s, que se integran elementos importantes que desarrollaron aun más el campo de la Calidad, como fueron la Función de Calidad que ve el conocimiento y aplicación en el medio de

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la Calidad de objetivos y estrategias propias, y la Estadística que se introdujo como una valiosa herramienta de evaluación. Y aquí surge la gran separación entre la corriente que responde por la cantidad (eficiencia), y la que responde por la Calidad (modelo autónomo de control de Calidad)(2). Es durante esta etapa que se desarrolla la normalización bajo regulaciones oficiales, y se empiezan a crear asociaciones con profesionales de la calidad. También surge en el Japón el concepto de Calidad Total, en donde se extiende la responsabilidad por la Calidad a la totalidad de quienes integran una organización, para lograr integrar al mismo tiempo, producto o servicio, costo, ganancia y valor de uso.Segunda Generación: Aseguramiento de la Calidad(2), en donde, el enfoque de la Calidad esta dirigido ahora hacia los procesos productivos que aseguren, los lineamientos de las especificaciones que se han determinado.Tercera Generación: Proceso de Calidad Total(2), aquí es donde la dirección de cualquier proceso regulado por la Calidad Total se orienta al cliente. Cuarta Generación: Los Procesos de mejora continua de la Calidad(2), aquí ahora se dirigen todas las actividades de una empresa hacia el cliente, y adicionalmente esta forma de aplicar la Calidad, produce el retorno de las inversiones.Quinta Generación: Reingeniería y Calidad Total(2), es en este momento en donde los procesos de Calidad de una empresa se orientan al rediseño de la misma para darle mayor valor al cliente.

(2) Curso de Introducción a la Ingenieria de Calidad, de Bertha Cecilia Munguia, UIA, 1999.

De aquí en adelante y pensando en una siguiente generación se tiene que visualizar, la sistematización y estructuración del capital intelectual de las empresas, fomentar el liderazgo y la libertad de acción, con el

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objeto de brindarle al cliente un mayor valor agregado al producto o servicio.Si ahora le echamos un vistazo a los hombres que hicieron posible que la Calidad fuera tomada en serio para la mejora de los productos y servicios podemos ver un breve resumen de sus ideas y principios:W. Edwards Deming (EU) su estudio logro la utilización de la Estadística para el control y la mejora de los procesos, con lo que la toma de decisiones se facilita ampliamente, evita también el excesivo control de los mismos, y a través del ciclo de Shewhart (planear, hacer, verificar y actuar) (3), promueve un cambio planeado y sistemático de los procesos, finalmente observamos sus 14 puntos:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el servicio, a través de la innovación, investigación e instrucción, mejoramiento continuo del servicio y mantenimiento de los equipos e instalaciones.

2. Adoptar la nueva Filosofía, esto se traduce en romper el clásico estilo gerencial que se concentra únicamente en los resultados sin mediar en los procesos.

3. Terminar con la práctica de adjudicar contratos de compra de equipos, tomando únicamente el precio como el factor clave, menoscabando con ello a la Calidad.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. Minimiza el costo total.

5. Mejorar continuamente el sistema para proveer los servicios, ya que apagar fuegos no es sinónimo de mejorar, a diferencia de detectar las causas especiales que desvían los procesos y eliminarlas.

6. Instituir la capacitación como vía inmejorable para elevar el nivel de calidad de los servicios, contar con un personal preparado elevara la

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(3) The News Economics, de Edwards Deming, pg 132

a. productividad del área en forma notable.7. Instituir el Liderazgo, desde la Gerencia hasta los mandos medios8. Desterrar el temor para lograr que el personal se sienta seguro,

para de esa forma trabajar en forma más efectiva y pueda fomentarse el libre pensamiento sin temor a represalias.

9. Romper con las barreras entre áreas y Gerencias pues la complicación de los procesos requiere el trabajo en equipo.

10. Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.

11. Eliminar las cuotas numéricas que solo toman en cuenta los números, no la Calidad o los métodos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento para el

a. manejo de nuevos métodos, asumir nuevos cargos y responsabilidades, en otras palabras invertir en la gente, incide favorablemente en la productividad y resolución de los problemas.

14. Implicar a todo el personal en la transformación, siguiendo el ciclo Shewhart, haciendo ver a todos que el trabajo de cada cual es para proveer un servicio de Calidad a los clientes.

Joseph M. Juran (E.U.) aporto la trilogía de la Calidad: Planeación de la Calidad, Control de Calidad y Mejora de la Calidad. De estos campos, se caracterizan los siguientes puntos(2):

a) Identificar quién es el clienteb) Determinar las necesidades del cliente.c) Traducir esas necesidades al lenguaje de la empresa.d) Desarrollar el servicio que satisfaga ampliamente esas

necesidades.

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e) Optimizar las características de los servicios prestados.f) Optimizar el diseño de los servicios.g) Probar la capacidad de los procesos.h) Transferir los procesos a operación.

Phillip B. Crosby (E.U.) quien aporto los cuatro fundamentos de la Calidad(5):

a) La Calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.b) El Sistema que asegura la Calidad es la Prevención, no la

Evaluación.c) El estándar de desempeño es cero defectos.d) El factor para medir la Calidad no es el índice de productividad,

sino el precio del incumplimiento.También adecuo catorce pasos para el mejoramiento de la Calidad(5):

1. Compromiso de la Dirección.2. Equipo para mejorar la Calidad.3. Medición.4. Costos de Calidad.5. Crear conciencia sobre la Calidad.6. Tomar acciones correctivas.7. Planear el día de cero defectos.8. Educar al personal.9. El día de cero defectos.10. Fijar metas.11. Eliminar las causas de errores.12. Reconocimiento al personal.13. Consejos sobre la Calidad.14. Reiniciar todo el proceso.

Para Armand V. Feigenbaum (EU), sus cargos fueron(2): Fundador de la teoría del Control Total de la Calidad, 1951.

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Presidente de la American Society for Quality Control (ASQC).

Presidente de la General Systems Company, Inc.Sus aportaciones fueron(2):

Principios de Control de Calidad: principios, prácticas y administración. Propone cambiar los métodos técnicos de control de calidad, al control de calidad como método para hacer negocios.

Control Total de Calidad: “La Calidad es en esencia, un camino para administrar la organización”. Establece una serie de principios para la asimilación de las experiencias de la industria con la dirección de la Calidad y del Control Total de la Calidad.

Vemos ahora a Kaoru Ishikawa (Japón) cuyo libro “Guide to Quality Control”(2), fue escrito para los trabajadores japoneses y es hoy en día el texto de estadística básica para la Calidad más consultado en los estados Unidos.Dentro de sus aportaciones tenemos(2):

Uso de métodos estadísticos prácticos (7 Herramientas: Diagramas de causa-efecto, hojas de verificación, Histograma, Diagramas de Pareto, Estratificación, Diagrama de dispersión y Gráficos de Control).

Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de Calidad, (1943).

Control de Calidad en toda la empresa, (Círculos de Calidad).El CTC es una revolución en la Filosofía de la administración que ubica que el objetivo principal de una empresa debe ser la Calidad, las utilidades y el resto viene después. Los puntos que deben promoverse son:

1. liderazgo de la Alta Dirección.2. educación y Capacitación.

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3. una organización adecuada al CTC.4. Establecimiento de un SAC.5. respeto de la administración al individuo.6. Eliminación del seccionalismo.7. Evitar el apresuramiento en la implantación del CTC.

El Circulo de Calidad en una empresa, es un grupo voluntario que desempeña actividades de Control de Calidad en el trabajo, fomentando el autodesarrollo, la educación mutua, el control de flujo y el mejoramiento del trabajo en toda la empresa. Sus objetivos son:

1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.2. Respetar las relaciones humanas y construir talleres que

ofrezcan satisfacción e el trabajo.3. Descubrir las cualidades humanas mejorando su potencial.

También tenemos a Shigeo Shingo (Japón)(2), que tuvo a cargo la capacitación e Ingeniería Industrial en Toyota Motors Company en 1955. Asimismo participo en la reducción de tiempo de ensamble en la Mitsubishi Heavy Industries.Dentro de sus aportaciones(2) tenemos:

1. El sistema de producción TOYOTA y el JIT.2. El sistema POKA – YOKE o Justo a Tiempo (cero inventarios

en proceso).3. Las cinco´s “orden y limpieza” - Seiri - Organizar, Seiton –

Aseo, Seiso – Limpieza, Seiketsu – Normalizar, Shitsuke – Disciplina.

Dentro de todo este contexto podemos visualizar que dentro de las caracteristicas tradicionales de la Planeación(4), tenemos:

La misión se considera un juego mental de escasa utilidad práctica.

Solo se reserva el derecho a planear a los expertos, no tomando en cuenta a nadie más.

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Se planea sin una visión clara y definida, solo se fundamenta en la experiencia.

Se planea solo desde el punto de vista financiero y en periodos claramente determinados.

No se difunden los planes. No existen métodos que midan y evalúen los resultados. Entonces la Planeación se convierte en un “legajo” de

documentos incomprensibles.(4) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Formulación de la estrategia del negocio, pag 12, Caracteristicas de la Planeación en el contexto actual, UIA 1995.

Los planes adoptados no se implantan, por lo que no se obtienen los resultados esperados.

Estrategias de reducción de costos mal dirigidas. Instalación de equipo de computo para la resolución de

problemas puntuales. Introducción de nueva Tecnología sin una visión sistémica del

entorno. Olvidarse del cliente como prioridad fundamental de la

organización. Arrancar procesos de Calidad Total y mejora continua sin una

preparación previa. Planeación Estratégica burocrática e inaplicable.

De esta forma obsoleta de Administrar surgen paradigmas(6) que nos llevan a quedarnos como estamos, veremos algunos de ellos:

o Se establecen objetivos y se implementan estrategias sin tomar en cuenta el entorno económico, político, ecológico y social por el que atraviesa el Sector en un momento determinado.

o Se propicia en ciertas áreas el trabajo de individualidades sobre el trabajo en equipo.

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o Se ejerce un liderazgo autoritario e impositivo.o Se hace caso omiso de la comunicación informal que fluye al

interior de la organización.o Se intenta disminuir costos pero sacrificando la Calidad.o Se opta porque el personal se capacite a través de la observación

y repetición de los procesos y no por medio de modelos formales de capacitación.

o Se conceptualiza a la Tecnología de punta como algo deseable pero no trascendental.

(5) Calidad sin lagrimas de Philip B. Crosby, editorial CECSA, pags 71,77, 85, 97,125, 126, 127, 128 y 129.(6) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Caracteristicas de la Planeación en el contexto actual, pags 7, 8, y 9, UIA 1995.

o Se busca el beneficio inmediato sin esfuerzos de largo plazo.o Se visualiza a la Productividad como una moda y no como una

realidad.o Se evita el adquirir nuevas responsabilidades por temor a

fracasar.o Se intenta alcanzar la Calidad a través de esfuerzos aislados y no

por la implantación de todo un Sistema.o El personal se acostumbra a buscar pretextos y no soluciones.o Se observa a los proveedores tan solo como lo que son en lugar

de comprometerlos a participar en los objetivos de la Calidad.o Se arman estructuras que encarecen y le restan flexibilidad a las

operaciones.o Siempre habrá gente que pensara que ellos son los expertos y no

la gente que les reporta.o Se implementan normas y reglamentos que muchas veces no son

cumplidos.

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o Se buscan la multihabilidades por encima de la especialización.o Se da prioridad a lo urgente y no a lo importante.o Ciertos mandos se rodean de personal que en todo les den la

razón.o Se piensa que la máxima autoridad es el Director General,

debiendo ser el cliente.o Se conservan las mismas estrategias ya que en el pasado dieron

resultado.o No se participa a la mayoría de los empleados de los objetivos y

planes de la empresa por ser “información confidencial”.o Los mandos altos y medios no aceptan sus errores.o Todos desaparecerán.

Sin embargo los tiempos han cambiado y entonces aparecen cambios en la Planeación Administrativa Moderna(7), que se adaptan a la velocidad de cambio característica de nuestros dias:

Conocimiento vasto, suficiente y oportuno del sector y su mercado, clientes y entorno.

El conocimiento debe ser adquirido en forma selectiva, sistemática, ordenada y rentable.

Sentido de urgencia para evitar la parálisis por Analisis. Tener Cultura y disciplina para analizar la información. Contar con el conocimiento necesario que apoye las estrategias

de la empresa. Objetivos y metas claros, que a vez sean flexibles a los cambios

del entorno. Elaborar un Sistema que permita elaborar presupuestos

considerando información interna y externa, estrategias y objetivos.

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Planes orientados a la satisfacción de las demandas del cliente, la resolución de los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades.

Respuesta oportuna a los cambios en el entorno. Evaluación de la Factibilidad de todos los proyectos. Contar con una Administración eficiente, evaluación formal y

control de todas las inversiones. Una asignación definida de las responsabilidades por nivel.

Listaremos las mejores practicas en el ámbito de la información(7): Estudios diversos para determinar el perfil del consumidor

respecto de los servicios que presta la empresa. Encuestas a un promedio de 100,000 personas para el

mejoramiento de los servicios. Monitoreo constante de los consumidores. Comparación mensual de precios. Evaluación de costo-beneficio permanente. La eficiencia/eficacia del personal de investigación de mercados

es (7) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Caracteristicas de la Planeación en el contexto actual, pags 13, 14 UIA 1995.

buena/excelente. Personal de investigación de mercados: 3 a 4 personas. Calidad generada por investigación (confianza, enfoque): 85 a 90

%. % decisiones basadas en información suficiente y necesaria: 60-

80 %. Banco de datos con facilidades para obtener e integrar la

información. Información disponible en red. Información histórica y tendencias.

Ahora veremos cuales son las mejores practicas para la Planeación(7):

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Entendimiento pleno del negocio por quienes lo operan comercialmente.

Estrategias comerciales basadas en el plan estratégico y elaboradas con la Alta Dirección.

Evaluación de Factibilidad de todos los proyectos comerciales.

Administración eficiente, evaluación formal y control de todas las inversiones comerciales.

Asignación clara de responsabilidades por nivel. Estado de resultados pro-forma: siempre. Estado de pérdidas y ganancias de actividades

comerciales: siempre. Seguimiento a planes comerciales contra objetivos de

manera continua. Responsabilidad en los procesos: claramente definidos. Cumplimiento de objetivos como base para evaluar. Actitud hacia la Planeación alerta y sensible al entorno. Metodología de Planeación formal, dinámica y flexible. Grado de profundidad: Exhaustivo. Horizonte de los objetivos y metas: 1 a 3 años. Seguimiento contra objetivos y metas periódicamente. Grado de compromiso: objetivos y tendencias. Grado de conocimiento de la estrategia del negocio:

profunda a todos los niveles. Enfoque comercial: nacional e internacional.

Es importante mencionar la definición de empresa que dice que es una asociación libre de personas destinadas a la producción de bienes o servicios vendibles, con el propósito de obtener cada uno, una retribución por su aporte. La empresa es un instrumento de servicio que puede verse en dos vertientes(8):

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a) Los objetivos económicos que pueden derivarse a su vez en dos:Externos: Que es proporcionar bienes o servicios a la sociedad.Internos: Retribuir a sus integrantes como son el personal y los accionistas por sus aportaciones a ella.b) Los objetivos sociales los cuales tambien se derivan en dos: Externos: Son los que contribuyen al pleno desarrollo de la sociedad.Internos: Son los que contribuyen al pleno desarrollo de sus integrantes.De esta manera podemos introducirnos al interior de una empresa en la cual veremos dos tipos de personas que son las que sirven al cliente, y las que sirven a los que sirven al cliente.Cuando se aportan las caracteristicas necesarias como las que hemos desplegado con anterioridad podemos inferir que tendremos una reacción en cadena, la cual podemos vislumbrarla como sigue:

(8) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, El enfoque al cliente, pags 2, 3 y 4, UIA 1995.

MEJORA DE LOS COSTOS LA PRODUCTIVIDAD LA CALIDAD BAJAN MEJORA

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MAYOR MERCADO, MENOS COSTOS PRECIOS MAS BAJOS

CREACIÓN DE FUENTES DE TRABAJO Y MAS PUESTOS

Hoy en dia podemos ver a las empresas lideres en distintos ramos que hace 20 años ni siquiera figuraban, como es el caso de Toyota, British Airways, Wal Mart, Federal Express, Compaq, CNN, Nintendo, Canon, etc.Es así como podemos visualizar que un negocio se puede mantener con un éxito sostenido al equilibrar tres factores principales como son(9):

Factor Liderazgo: Enfoque Estratégico: Segmentos de mercado claros Diseño del producto o servicio Visiones y Normas: Valores compartidos Calidad y obsesión por los clientes Estándares altos

Factor Humano: Empleados facultados: Autonomía Trabajo en equipo

Motivación Administración de los clientes: Prueba de servicio, “momento de la verdad” Ingresos durante el ciclo de vida

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Recuperación del servicio Factor Sistemas:

Infraestructura y operaciones informáticas: Tecnología y adaptación masivas

Ubicación: en cualquier momento, en cualquier lugar Medidas e información del cliente

Una vez vistos estos factores, podemos decir que el éxito en una empresa va a depender de la existencia de renovación, cambio y reinvención constantes. De esta manera se observan tres fase para lograr el éxito esperado:

Crecimiento a partir de la creatividad y la innovación Éxito sostenido por la estructura, los sistemas y la estrategia de

apoyo. Los requisitos de la organización pasan a ser el foco de atención

en lugar de los clientes y la competencia.

(9) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, El enfoque al cliente, pags 9, 10 y 11, UIA 1995.

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5b).- CALIDAD TOTAL EN LA GESTION DE SERVICIOSLiderazgo en el servicio.- Podemos observar que se caracteriza cuando existe un real compromiso de la Dirección con respecto a la Calidad en el servicio que brinda una empresa, de esta manera, se apoya y estimula a la organización a elevar su nivel a través del servicio prestado.La clave se encuentra en la existencia de un autentico liderazgo de servicio que involucre a todos los niveles de la organización, teniendo la certeza de transmitir la dirección y la inspiración necesarias para mantener e incrementar el compromiso entre los miembros de la empresa. Dirigir no lo es todo, pues el trabajo en el área de servicios y todos los operativos pueden ser difíciles y desmoralizantes, hay que darle servicio a una gran cantidad de clientes, lo cual puede resultar extenuante y el trabajo extra puede provocar en los empleados una baja eficiencia producto de la fatiga acumulada, aunque tengan la experiencia técnica necesaria para producir resultados óptimos.El personal que labora en las áreas operativas, requiere de una nueva cultura de logros constantes que le permita establecer desafíos y posibilidades de crecer al interior de la empresa, un sentido para trabajar en equipo que le nutra y le auxilie y finalmente reglas que le muestren el camino, para de esa manera alcanzar la esencia del liderazgo. Dentro de las características que deben tener los lideres tenemos(10):

a) Visión del Servicio.- Ven el servicio como parte integral del futuro de la organización, no como algo superficial, y un buen servicio es la mejor estrategia para generar beneficios, así que un buen líder comprende que la Calidad requiere una permanente y repetida vigilancia.

b) Altos Estándares de Calidad.- Los verdaderos lideres del servicio tienen la expectativa de que su servicio ofrecido sea de primera

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calidad, y cuentan con objetivos de “cero defectos” y se esmeran en maximizar la fiabilidad del servicio ofrecido.(10) Calidad Total en la Gestión de Servicios de Zeithaml, Parasuraman y Berry, Diaz de Santos,

1993, pag 6

c) Liderazgo sobre el terreno.- Los líderes del servicio se caracterizan por estar presentes a donde esta la acción, en vez de solo dar ordenes desde un escritorio, son visibles para los subordinados, corrigiendo, persuadiendo, alabando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando y poniendo énfasis en mantener una comunicación de dos vías con su personal, porque es la mejor manera de saber lo que pasa en el terreno de los hechos. Los verdaderos lideres en el servicio también se preocupan por utilizar un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima agradable y fortificante para la mejor realización de los servicios.

d) Integridad.- La más importante cualidad del líder es el valor que se destina para hacer lo correcto, aún cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los lideres asignan un valor extra, premium al hecho de ser justos, consistentes y fiables y como resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Él más alto requisito de un liderazgo efectivo es la posibilidad de generar a su alrededor un halo de confianza. De otra forma no tendrían seguidores y la única definición de un líder es aquel que crea seguidores. La Calidad y la integridad son inseparables.

La buena calidad en el servicio crea dividendos a la empresa porque crea clientes satisfechos, los cuales saben que recibirán un servicio seguro y confiable, y que transmitirán estas cualidades a otras personas.Es bien conocido en textos que mientras que para los productos lo fundamental son las cuatro P del marketing (producto, plaza, promoción y precio), para el sector de las empresas de servicios el

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arma competitiva más importante es la quinta P (Performance, en ingles, o sea actuación, funcionalidad, cumplimiento, prestación). Es el grado de prestación del servicio lo que distingue a una empresa de servicios de las otras.En términos generales, los competidores ofrecen los mismos servicios y una amplia gama de otorgarlos, por ello la Calidad es la única forma de diferenciar a una empresa de otra.Es un hecho que las empresas que brindan excelentes servicios muestran un desempeño financiero superior por la razón de cumplir las expectativas de sus clientes, estos a su vez, responden mejor a ese tipo de empresas porque perciben una mejor calidad que la que ofrece la competencia. El concepto del valor permite explicar el hecho de que con mucha frecuencia las empresas con una fuerte reputación de servicios puedan fijar precios más altos que sus competidores.Punto de vista del consumidor sobre la calidad de los servicios.Todo mundo ve que la calidad de un servicio esta en función de que iguale o supere las expectativas que el cliente tiene sobre el mismo. Existen ejemplos conocidos por todos nosotros en donde algunos prestadores de servicios otorgan no solo calidad en el servicio proporcionado, sino que en el momento de realizar reparaciones, estas no solo se hacen una sola vez, sino que el personal encargado de estas funciones es percibido por el usuario como alguien confiable y amable, superando sus expectativas. De esta manera y con estos ejemplos entre muchos otros podemos visualizar la calidad del servicio desde la óptica de las percepciones de los clientes como “la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones”(10).

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A través de un desarrollo de investigación llamado SERVQUAL(1) que se utiliza para la medición de la percepción de los usuarios sobre la calidad de los servicios y valorar algunos procesos que no son directamente observables se pueden analizar cinco criterios fundamentales (10), en la percepción de los usuarios de las empresas de servicios.Elementos tangibles.- Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.Fiabilidad.- Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.Capacidad de respuesta.- Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.Seguridad.- Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.Empatía.- Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus consumidores.Los cinco criterios de SERVQUAL constituyen el resultado del análisis sistemático de las evaluaciones realizadas por cientos de entrevistados en varios sectores del servicio, conforman una representación precisa de los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de los servicios. En cuanto a la calificación relativa de los criterios es posible que esta varíe en el futuro en función de las percepciones de los usuarios, por lo que sabemos que la preocupación numero uno de los usuarios de hoy en día, al margen del tipo de servicio, se refiere a la fiabilidad, y que en términos generales la faceta que menos importancia tiene para los usuarios en la valoración de la calidad del servicio es la de los elementos tangibles.De esta manera lo más importante que puede hacer una empresa de servicio es ser fiable, es decir prestar un servicio que sea fiable y

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cuidadoso, y hacerlo bien desde la primera vez. Sin embargo cuando aparecen problemas con el servicio no todo esta perdido, a menos que las empresas lo ignoren. En otras palabras solucionando los problemas a plena satisfacción del usuario (es decir, realizando el servicio muy bien la segunda vez), la empresa puede incrementar significativamente su índice de retención de clientes.Las empresas que muestran un comportamiento ejemplar en la calidad de sus servicios son muy conscientes de los excelentes dividendos que produce solucionar satisfactoriamente los problemas planteados por los usuarios. Maryanne Rasmussen (10), vicepresidente de calidad a nivel mundial de American Express, resume apropiadamente los beneficios que aporta la solución eficaz de los problemas: “La formula I que aplicamos es la siguiente: una mejor gestión de las quejas es igual a una mayor satisfacción de los usuarios, lo que es igual a mayor lealtad a la marca, lo que es igual a mayor rentabilidad”.Es por ello que si una empresa focaliza sus esfuerzos en proveer de excelencia toda la gama de sus servicios, y ofrece además solucionar los problemas de los usuarios en forma rápida, eficiente y amable, logrará que se amplíe el prestigio de la empresa. Para lograr tener el servicio de alta calidad, se requiere de equilibrar las expectativas y las percepciones de los usuarios, minimizando la diferencia entre ambas. Causas potenciales de deficiencias en la calidad de los servicios: Ahora veremos que los lideres de la calidad tienen que realizar un análisis de las situaciones y causales que provocan las limitaciones en la prestación de los servicios, pero también la manera de disminuir estas causas.Según Zeithmal, Parasuraman y Berry (10), tenemos cuatro clases de discrepancias o deficiencias (10), que tienen que ver con las

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percepciones que tienen los directivos sobre la calidad de los servicios y las labores relacionadas con su prestación a los clientes. Primeramente denominaremos a una deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los servicios como la deficiencia 5 y las deficiencias que se producen internamente en las organizaciones proveedoras de servicios como las deficiencias 1 a la 4.En otras palabras la deficiencia 5 representa las grandes diferencias que existen, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio percibido. Los factores claves que determinan las expectativas de servicio de los clientes son la comunicación entre la gente, las necesidades personales, las experiencias y las comunicaciones externas de los proveedores del servicio.Deficiencia 1: “Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los Directivos”.En este punto se observa que en las empresas de servicio la parte ejecutiva o directiva de la organización, tiene una gran falta de conocimiento respecto de las expectativas de sus usuarios. De esta forma es probable que se tomen malas decisiones, o también sea deficiente la utilización de los recursos, lo cual tiene una incidencia directa en la calidad del servicio. De ahí se desprende que una de las labores de la Dirección, es que adquiera suficiente información sobre las expectativas de los usuarios que le permita disminuir estas discrepancias. En el caso concreto de Luz y Fuerza podemos afirmar que en cuanto a la Deficiencia 1 la Dirección de la empresa debiera conocer más en detalle las expectativas dentro de la gran diversidad de clientes, ya que con seguridad una de las expectativas claves para los usuarios será la de modernizar y agilizar la atención dentro de las sucursales de la empresa, en donde se efectúan trámites de contratación, pago del servicio, reclamaciones y aclaraciones. De esta manera se podrían encauzar acciones destinadas a la

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modificación de los convenios con el sindicato para el mejoramiento del servicio en esos centros de trabajo sin lesionar los logros laborales.Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad.Aquí lo fundamental es resaltar el hecho de que la parte directiva de una empresa cuenta con supuestos, como el hecho de que la variabilidad inherente al servicio hace difícil la aplicación de la normalización, o que la forma en que se realizan las tareas operativas no es susceptible de cambio, por lo que este tipo de actitud provoca que en el ámbito de Dirección no exista el suficiente compromiso para llevar a efecto cambios en la prestación del servicio. Por ello es trascendental que la parte directiva de una empresa de servicio se mantenga muy bien informada sobre las grandes problemáticas que tienen las áreas operativas para lograr unir y canalizar esfuerzos y recursos, para producir un impacto favorable en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio (deficiencia 5). Respecto al ámbito de Luz y Fuerza es necesario que la Dirección se comprometa más a fondo con la calidad del servicio, para lo cual, es importante el que realicen visitas a los diferentes centros de trabajo para que atestigüen las necesidades, carencias, y diversas soluciones que se requieren para el buen funcionamiento de las diversas áreas estratégicas lo que representara una elevación en la calidad del servicio. De hecho Luz y Fuerza maneja sus propia normatividad que facilita y estandariza gran cantidad de procesos, aunque en un caso particular, en la actualidad se requieren nuevos criterios para la adquisición del equipo de alta tecnología en el terreno de la protección, tomando en cuenta el punto de vista de los nuevos esquemas, así como la opinión del personal que trabaja diariamente

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en el campo y de las características que brindan los diversos proveedores, no solo enfocando esta selección desde la perspectiva económica.Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio.Esta deficiencia se origina básicamente en limitaciones que causan un gran impacto en la realización del trabajo operativo, como son la falta de una adecuada capacitación al personal, y la limitada capacidad para atender la extensa red de servicios. De esta manera es muy difícil establecer altos estándares de calidad.Directivos de otras empresas han señalado ejemplos similares de deficientes realizaciones del servicio debido al incremento total de la carga de servicios sin que hubiese un incremento proporcional en la capacidad para proporcionarlos.El contar con los recursos suficientes y apropiados en personal, sistemas y tecnología, permitirá que se disminuya esta discrepancia. En este sentido podemos afirmar que en Luz y Fuerza, es totalmente necesario que las especificaciones de las nuevas protecciones sean conocidas por la totalidad del personal que trabaja en campo, ya que en vista del crecimiento del Sistema Central, se ha incrementado el mantenimiento pero no se ha incrementado la capacidad para atender los diversos servicios en el área de protección. Esto nos coloca en una posición difícil ya que se tiene que depender de solo algunas personas y de los limitados equipos computarizados de prueba, lo que trae como resultado que la atención hacia nuestros clientes no se dé con la calidad y velocidad que el Sistema requiere. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.

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Un factor clave y determinante en la formación de las expectativas del consumidor es la comunicación externa de los proveedores del servicio. Directivos de empresas han manifestado ejemplos de incumplimiento de compromisos, debido a una mala coordinación entre las áreas operativas y las comerciales. No debe sorprender que estos factores influyan en que existan deficiencias serias en la prestación del servicio. Es fácil de suponer que al no informar a los clientes sobre los esfuerzos que se hacen allí, las empresas pierden una oportunidad para influir favorablemente en la percepción del servicio por parte de los clientes. Un factor importante sería concientizar a los clientes de que una empresa está dando pasos concretos para responder mejor a sus intereses, lo cual les daría un conocimiento más amplio para percibir el servicio prestado de forma más favorable.En resumen las comunicaciones externas tienen incidencia sobre las expectativas del usuario, y de no existir la adecuada coordinación entre quienes prestan el servicio y quienes lo promocionan existirá una baja percepción de la calidad del servicio. Finalmente respecto a esta Deficiencia 4 en Luz y Fuerza podemos afirmar, que no existe una adecuada comunicación interna entre los diversos grupos de trabajo de las áreas operativas del Laboratorio, así como inadecuada es la comunicación externa con otras áreas, lo que origina una mala coordinación para ejecutar puestas en servicio, así como las premuras que se presentan diariamente con esas otras áreas operativas como Sistema, Ciudad, Mantenimiento Eléctrico, Subestaciones, etc, para volver a poner en servicio líneas, bancos, buses y alimentadores, provocan errores que originan deficiencias en la información en planos de campo, captura de datos de ajustes de protecciones, y en algunos casos omisiones. Esto provoca que disminuya la calidad de los procesos que tienen que ver

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directamente con la confiabilidad de las protecciones que resguardan el equipo de potencia.De esta forma se tendrá que trabajar en minimizar las deficiencias mencionadas con el objeto de lograr abatir la Deficiencia 5, lo cual deberá manifestarse al reducirse las diferencias que existen entre el servicio esperado por los usuarios y el servicio percibido.Conclusiones.- Hemos podido comprender más claramente la importancia que tiene la Calidad en los procesos y procedimientos de una empresa, a través de observar en retrospectiva los legados de los maestros de la Calidad, cuyos principios han logrado evolucionar la conducción de las empresas, así como también hemos visto las características que se obtienen al aplicar la Gestión de Calidad Total en una empresa de servicios como es nuestro caso. Debemos advertir que ya en este momento ha iniciado para Luz y Fuerza el largo proceso para adquirir las capacidades, recursos y ventajas que ofrece el contar con estrategias sustentadas en la Calidad Total, en la implantación de Gestiones de Calidad al menos en áreas operativas como la nuestra, donde son tomadas importantes decisiones técnicas, que inciden directamente en la continuidad, confiabilidad y Calidad del servicio.

CAPITULO 6PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN EL AREA DE PROTECCION DE LUZ Y FUERZA.En este capitulo trataremos de ver las aplicaciones prácticas que pueden aplicarse directamente a esta importante área de trabajo, si bien la estructura actual funciona, esta lo hace con alto grado de

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ineficiencia y sin ningún programa establecido sino unicamente respondiendo a las solicitudes que se generan en el momento. Veremos la necesidad de proponer una estructura más amplia y perfectamente definida, que permita abarcar al mismo tiempo los tres diferentes ámbitos que realiza este grupo, como son el Mantenimiento correctivo, el preventivo y abrir el predictivo, soportado por una adecuada capacitación al personal la cual será estrictamente dirigida de acuerdo al nivel y a su aplicación para encontrar las mejores soluciones en el menor tiempo posible.

6a).- PANORAMA ACTUAL Y FUTURO En el presente momento el área de Protección Mantenimiento de Luz y Fuerza, tiene que atender todas las funciones de Mantenimiento correctivo, Análisis, Diagnostico y pruebas que se solicitan diariamente por sus clientes como son Sistema, Ciudad, y las Divisiones Toluca, Cuernavaca y Pachuca, lo cual comprende un aproximado de 177 subestaciones con una plantilla de trabajo que sigue siendo la misma que hace 15 años lo cual impide que se pueda absorber la atención diaria de diferentes compromisos de trabajo ya que en muchos casos se tienen que cancelar o diferir trabajos, atendiendo solamente lo más urgente o prioritario, lo que nos lleva a reducir los niveles de Confiabilidad de estabilidad del Sistema ya que la atención retardada y defasada en los diferentes frentes pone en riesgo el buen funcionamiento y la reducción de la protección de los equipos.Es de esta manera como se puede apreciar en el organigrama “A”, en donde se ve la actual estructura del área la cual como se aprecia es insuficiente para cubrir un Sistema Interconectado que se ha transformado en esquemas más complejos y más riesgosos para su control, por lo que podemos afirmar que no es conveniente dar ese mantenimiento con esa plantilla ya que al dia no se da a vasto para

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atender el volumen de trabajos que resultan de la operación de un Sistema como este que lo mismo requiere pruebas a equipo reciente que también pruebas a equipo muy viejo, pero la cantidad de trabajo que diariamente se solicita no alcanza a ser cubierto por este personal, amen de contar con insuficiente e inadecuado equipo de prueba, así como el desnivel que existe en cuanto al conocimiento de los esquemas de protección más recientes entre los Ingenieros y los Técnicos “A” y “B”.De esta manera podemos ver como con esta plantilla no es posible planear y realizar detenidamente un programa de Mantenimiento Preventivo y mucho menos uno de Mantenimiento Predictivo, sencillamente no hay recursos para ello, de tal forma que apenas es posible darle atención a lo más urgente del momento no atendiendo otros trabajos, que invariablemente traerán consecuencias inminentes en el buen funcionamiento del Sistema de Potencia y de Distribución, así como repercusión en el TIU, para perjuicio de nuestros clientes externos, esto se puede visualizar de una mejor manera analizando el Organigrama “A”.

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ORGANIGRAMA “A”

Es por estas razones que propongo el crear una estructura que cubra las tres vertientes fundamentales de esta área las cuales las podemos denominar de la siguiente manera:

a) Análisis de Disturbios y Mantenimiento Correctivo.b) Sección de Turnos.

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SUBDIRECCION DE PRODUCCIONGERENCIA DE TRANSMISION Y TRANSFORMACION

SUBGERENCIA DE DIVISION DE POTENCIA PONIENTEORGANIGRAMA DEL AREA DE PROTECCION MANTENIMIENTO

c) Planeación del Mantenimiento Preventivo y creación del Mantenimiento Predictivo.

como se ve en la pagina siguiente en el Organigrama “B”:

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SUBDIRECCION DE PRODUCCIONGERENCIA DE TRANSMISION Y TRANSFORMACION

SUBGERENCIA DE DIVISION DE POTENCIA PONIENTEPROPUESTA PARA EL NUEVO ORGANIGRAMA DEL AREA DE

PROTECCION MANTENIMIENTO

ORGANIGRAMA “B”

La primer corriente es la que se encarga de atender con rapidez y eficiencia todos los disturbios que se presentan diariamente en la red de Transmisión (400 y 230 KV), en la red de Subtransmision (85 KV), en los Bancos de Potencia (421, 28, 222, 221, 82, y otros), en las Protecciones Diferenciales de Barras de 400, 230, 85 y 23 KV, así como

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los que se presentan en las redes aéreas y subterráneas de distribución, finalmente también es la encargada de otorgar el mantenimiento correctivo en el ámbito de la generación hidroeléctrica y termoeléctrica. Esta corriente estaría formada por un Ing 19-1A, por dos Ing´s 19-1B, por seis Ing´s 20-A, cuatro Técnicos-A, cinco Técnicos-B y por once probadores y ayudantes.La segunda corriente estaría designada para atender los turnos desplazados diurno y vespertino así como sus volantes, para cubrir la jornada vespertina entre semana y también los fines de semana, y atenderían todo tipo de disturbios, y realizaran tanto mantenimiento correctivo como diagnostico de los equipos y los esquemas de protección, control y medición. y estaría formada por personal de mayor experiencia como lo son un coordinador Ing 19-1A, cuatro Ing´s 19-1B, cuatro Técnicos-A y cuatro Probadores.Finalmente la tercera corriente se encargara de realizar las funciones que no se llevan a cabo en la actualidad y que son trascendentales para la mejora de la Calidad del desempeño de los esquemas de Protección, Control y edición de los circuitos del Sistema Central, y que se traducen en la Planeación y Desarrollo del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, para lo cual se contara con un coordinador Ing 19-1A, un Ing 19-1B, Un Técnico-A, Un Técnico-B y dos Probadores. Esta área realizará un trabajo que es fundamental par la disminución de Disturbios grandes que ocasionan la Inestabilidad del Sistema ya que se podrán realizar pruebas, diagnósticos, cambios de ajustes de protecciones e incluso modificaciones a esquemas de protección, con lo cual se prevendrán operaciones erróneas que llevan un alto costo económico y operativo.

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6b).- DEFINICIONES DE LOS PUESTOS QUE MANEJA EL AREA DE PROTECCIÓN MANTENIMIENTOEstos puestos actualmente existen en la clasificación general de puestos dentro de la organización, de hecho lo que propongo es una reorganización y ampliación justificada de lugares que son necesarios para el mejoramiento de la Calidad de los procesos del área, los definimos de la siguiente forma:

Ing Cl – 19 -1A Especial.- Será el encargado principal del área de Protección Mantenimiento que tendrá a su cargo directamente la coordinación de las tres divisiones como son el Mantenimiento Correctivo y los Disturbios que se presentan en toda la red del Area Central, también de la división de los turnos que cubren el turno vespertino entre semana y fines de semana, así como los turnos diurno y vespertino durante los fines de semana, y del personal de supernumerarios o volantes que cubren prácticamente a los turnos y de fijo se mantienen en el turno normal diurno, finalmente también dirigirá a la división que atenderá el Mantenimiento Preventivo y el Predictivo. Como se ve, tendrá como función definida el establecer con los Ing´s 19´s Altas, todas las funciones, procedimientos, asignaciones, definiciones, determinaciones para proveer una rápida y eficiente rehabilitación de las diversas protecciones existentes en toda la Red del Area Central, para aportar y colaborar en la reconexión en el menor tiempo posible del circuito que haya resultado afectado, así como también procederá en el analisis de los disturbios que se suceden diariamente para su rápida interpretación, y la definición de pruebas a los equipos que sean justificados de ser probados para verificar sus condiciones operativas, su calibración y su caracterización de tal manera que se pueda obtener un diagnostico del estado que guardan ciertas protecciones después

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de ocurrido algún disturbio. Finalmente coordinara la división de Mantenimiento Preventivo y Preventivo de acuerdo a una Planeación Estratégica la cual se dará después de analizar la estadística que muestra la incidencia de fallas en determinadas zonas de la red, en donde se observan operaciones erróneas de las protecciones, o en donde las condiciones de la alta carga ponen en riesgo que tras la perdida de algún circuito se pueda presentar la desconexión en cascada que podría provocar un apagón de fuertes consecuencias, de tal manera que se establecerán programas de Mantenimiento Predictivo de forma que podemos anticipar la posible falla de algunos de los elementos que conforman la protección, contribuyendo así a la continuidad del servicio aportando nuestra parte en la reducción del TIU. Como función adicional coordinara en conjunto con personal administrativo la Administración de los recursos humanos y materiales que comprenden la estructura del área, como en este caso que se requiere el control diario del personal, los gastos de trabajo generados, la tramitación de solicitudes de diversa índole como son las formas 549, que cubren faltas de personal por causas justificadas e injustificadas, las formas de vacaciones del personal adecuándolas para programarlas en forma escalonada, y finalmente el control de los vehículos que maneja el área para mantenerlos en óptimas condiciones programando sus servicios y su verificación en forma oportuna.

Ing Cl – 19 –1 A.- División Mantenimiento Correctivo y Análisis. Aquí esta jerarquía tendrá en sus manos la aplicación de cuadrillas de personal que se encargaran de efectuar pruebas en sitio para determinar las condiciones de un esquema de protección que ha presentado posibilidades de falla y dar las soluciones adecuadas para cada caso, todo esto en el menor tiempo posible, así como se

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encargara de abastecer al personal del equipo y herramientas de prueba determinadas y suficientes para la correcta realización del trabajo. También será auxiliar del 19 – 1A Especial, para ayudarlo en labores plenamente administrativas, y podrá dar opinión sobre la necesidad de realizar Mantenimientos Preventivos y Predictivos en partes de la Red que muestran fragilidad y son más propensos a fallas. Realizara la coordinación con los clientes internos respectivos como son en este caso Operación Sistema, Operación Ciudad, Mantenimiento Eléctrico, Subestaciones, y las Divisiones Toluca, Cuernavaca y Pachuca, para la realización de los trabajos necesarios que resulten de los disturbios que se ocasionan inevitablemente en la red. Realizara la coordinación para llevar a cabo los programas de capacitación especializada en esquemas de protección tanto para Ingenieros como para Técnicos, así como la relacionada con los nuevos relevadores microprocesados, solicitando al proveedor realizar este tipo de cursos con objetivos mayoritariamente prácticos atendiendo la mayor utilización posible de funciones con que cuentan estos equipos, para lograr su máximo aprovechamiento.

Ing Cl – 19 -1A.- División Turnos. Este puesto se encargara del personal de los turnos diurno y vespertino que laboran entre semana y durante los fines de semana, para enfrentar los disturbios que se pueden presentar durante la hora pico, así como mantenimientos y diagnósticos de emergencia, también atenderán trabajos de modificaciones de esquemas de protección durante los fines de semana en circuitos que solo pueden ser librados en ese periodo, también trabajos que involucren cambios de equipos auxiliares de las protecciones como son los TC´s o TP´s, cambio y mantenimiento de interruptores, pruebas a Bancos de Potencia, Bancos de Capacitores, etc. También dará apoyo a cuadrillas del

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turno diurno que requieran el apoyo de personal fresco para dar continuidad en algún trabajo en cualquiera de las subestaciones del Sistema, dando prioridad a las solicitudes de Sistema o Ciudad. Realizaran cambios de ajustes que sean solicitados por necesidades del Sistema, y bajaran eventos de relés microprocesados para ser examinados en el momento y poder diagnosticar y aplicar las medidas correctivas correspondientes, dadas las condiciones que se pueden presentar durante el turno vespertino o durante los fines de semana es requisito primordial que los perfiles del personal de esta división sea de experiencia suficiente y amplio conocimiento de esquemas y de la diversidad de relevadores que existen en el Sistema de Luz y Fuerza.

Ing Cl – 19 -1A.- División Planeación Mantenimiento Preventivo y Predictivo. En esta división las funciones tendrán la misión de adelantarse a las posibles fallas en función de manejar la estadística de fallas del Sistema clasificando los diferentes elementos susceptibles de falla como son las protecciones, los TC´s, cable de control y cuchillas, el interruptor de potencia, el Banco de Potencia, la Linea de Transmisión, el alimentador y sus diferentes componentes así como una base de datos informática para llevar en forma actualizada el mantenimiento programado y el que resulte de condiciones riesgosas como son aquellas subestaciones que se encuentran altamente cargadas durante todo el dia hábil y evidentemente durante la hora pico y que por tal motivo se requiere verificar sus esquemas de protección durante los fines de semana para con ello incrementar la Confiabilidad del Sistema Eléctrico de Potencia. Se coordinaran con Mantenimiento Eléctrico para tramitar licencias en conjunto para realizar preventivos en equipos de potencia tales como Bancos e Interruptores para aprovechar la libranza del equipo y efectuar

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pruebas a los esquemas de protecciones relacionados, también se encargara de ofrecer el Mantenimiento Predictivo en instalaciones que estén seriamente contaminadas por la impureza del ambiente y que se vislumbre una baja Confiabilidad a la hora de presentarse una posible falla, para entonces programar las pruebas de diagnostico necesarias para determinar las condiciones operativas del equipo de protección. Realizara un programa anual de Mantenimiento tanto preventivo como predictivo el cual se determinara de acuerdo a la observación que resulte de la inspección en sitio de subestaciones o plantas que presenten alta contaminación o también que presenten una baja Confiabilidad debido a esquemas de protección con muchos años de servicio, o en instalaciones que estén presentando una presencia frecuente de fallas que pongan en duda la correcta operación de las protecciones.

Ing Cl 20 – A.- Como se puede ver en los organigramas “A” y “B”, esta jerarquía de Ingenieros estarán al mando directo del personal de Técnicos y Probadores, para la realización del trabajo previamente programado o convenido en relación con la serie de procedimientos que tienen que realizarse en campo como pueden ser las pruebas al equipo auxiliar de los esquemas de protección como son los TC´s, TP´s, cable de control, cuchillas tipo lima y por supuesto todas las pruebas necesarias para verificar el ajuste y la calibración de los relés de protección, y efectuando pruebas globales que involucran a todo el esquema con sus diferentes componentes como lo son las pruebas de disparo inyectando corrientes artificiales, para probar y garantizar que los equipos se encuentran en estado de operación confiable. También son responsables de las modificaciones al esquema de protección llevadas a cabo en campo y efectuar la actualización de los planos

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de protección. Son los encargados de coordinarse en las plantas y subestaciones del Sistema con las demás áreas operativas de Luz y Fuerza para la realización de los trabajos necesarios para la rehabilitación de los circuitos fallados que se presentan diariamente en disturbios en la red interconectada, de esta manera colaboran estrechamente con Operación Sistema y Ciudad conviniendo las soluciones para cada caso particular.

Técnicos “A” y Técnicos “B”.- Estas categorías son responsables de la ejecución de las pruebas de calibración, operación, caracterización y diagnostico de los relés efectuadas en el sitio, también son encargados de realizar las pruebas referentes al equipo auxiliar de los esquemas de protección como son los TC´s, TP´s efectuándoles pruebas de aislamiento, saturación de los núcleos, relación de transformación y polaridad, también a los cables de control, tableros de control, protección y medición de los equipos, verificación de la calibración de los equipos de medición de aparatos analógicos, realización de faseos con carga a la medición y a las protecciones para verificar sus conexiones y adecuada polarización, obtención de los eventos de falla que se graban en los relés microprocesados y su interpretación, cambios e ajustes en relés electromecánicos, estáticos y microprocesados, de tal forma que contaran con todo el equipo necesario para la realización de estos trabajos, como es el caso de fuentes variables de corriente y voltaje con softwares de prueba, fuentes de alta corriente, medidor de resistencia de aislamiento (megger), medidor de relación de transformación, contadores de ciclos, fasometros, analizadores digitales y analógicos, lap-top´s, herramientas y cables de pruebas necesarios y suficientes para el desarrollo adecuado de su materia de trabajo. La diferencia sustancial entre el Técnico “A” y el Técnico “B” es la experiencia

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entre ambos ya que el Técnico “A” ya ha tenido recorrido por varias divisiones dentro del área y conoce muy bien su trabajo, de manera que en las categorías más altas de su organigrama esta la función de dar capacitación para los probadores respecto de su ámbito de trabajo.

Probadores y Ayudantes de Probador.- En estas categorías se encuentran aquellas personas que realizan las funciones de auxiliar a los Técnicos “A” y “B” a la interconexión de los equipos de prueba, transportar dicho equipo, subirlo a los vehículos y bajarlo en las instalaciones, manejo de las unidades para el transporte de las personas de la cuadrilla y de los equipos para lo cual tendrán cursos de manejo y conseguirán licencia de conducir vigente, se encargaran de mantener las unidades automotrices en el mejor estado posible, tramitaran las acciones necesarias para el mantenimiento de los vehículos y su verificación, en campo se encargaran de realizar las conexiones entre los equipos de prueba y los equipos a probar ya sea relés, TC´s, TP´s, etc.

6c).- PROCESOS DE TRABAJO DEL AREA DE PROTECCION MANTENIMIENTOEl área de protección mantenimiento es un grupo de trabajo que se dedica a trabajar en condiciones de fallas y disturbios que se presentan en la extensa red de Transmisión, Subtransmision, Distribución y Transformación del Sistema Central, por lo que, el trabajo que se efectúa en campo en su gran mayoría se realiza con el equipo en servicio, por lo que existen varios riesgos implícitos como resultado de trabajar en estas condiciones, como es el hecho de correr siempre riesgos para la integridad física de las cuadrillas ya que siempre existe la probabilidad de fallas inesperadas en los Bancos, Buses, TC´s, y el personal esta muy expuesto pues las pruebas se hacen muy cerca de las zonas energizadas, pero también existe otro tipo de riesgos como

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son el que al estar efectuando pruebas simuladas a los equipos se accionen no intencionalmente otra protección de algún equipo sano y se pierda con consecuencias de apagones cuya magnitud dependerá de la hora y la cantidad de carga del circuito botado. Ya se ha presentado el caso de que el personal ha interpretado erroneamente la zona del tablero de protección donde debe trabajar, o identifica equivocadamente un cable de control y a la hora de hacer pruebas inyectando corriente artificial omitió bloquear los disparos o acciono otro relé que no era el probado y se produce una botada indeseada que puede traer consecuencias de alto impacto ya que se pierden cantidades importantes de dinero y de MWH.Podremos ver en adelante como se dan los diferentes procesos de los trabajos realizados por el área:

a) Mantenimiento Correctivo y Análisis de Disturbios:

O.Sistema llaman generando se seleccionaO.Ciudad una solicitud de trabajo una cuadrilla Divisiones o una emergencia para realizar

pruebas

CorrectasPruebas y Se puede rehabilita Realizar pruebas

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Veri

ficar

si

las

cond

icione

s de

opera

ción,

alarm

as y

señali

zación

son

corre

ctas

Diagnostico el equipo probado? completas al esquema

Incorrectas

Solicitar en licencia el relé y colocar un sustituto

Realizar pruebas reales Verificar que la operación, señalizacióno virtuales de disparo y alarmas sea correcta dependiendo de las condiciones

Coordinar con otros Solicitar a Sistema o a Ciudaddepartamentos como las maniobras necesarias paraMantenimiento Eléctrico conectar el circuito y proceder las pruebas por parte de a su toma de cargaellos al equipo de potencia

Realizar los faseos con carga Se dejan habilitadas las A las protecciones y a la medición protecciones primarias y deBloqueando disparos respaldo

b) Solicitudes de verificación de protecciones:

Las solicitudes son hechas Se originan debido a Disturbios,Por Sistema, Ciudad o las operaciones erróneas, o dudosas,

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Divisiones debido a dudas o para deslindar que parte del en la operación de relés. circuito fallo.

Se realizan pruebas de se realiza prueba a todo el Caracterización, y revisión esquema de la protecciónde ajustes, checando operación verificando su Confiabilidadseñalización de los relés.

Si todo es correcto la causa de Si la falla esta en el esquema La falla no esta en la protección habrá que sustituir el relé Y hay que determinarla en el principal o el auxiliar y poner Equipo de potencia otro en servicio a la brevedad.

Tomar carga con el circuito yEfectuar los faseos con cargaCorrespondientes.

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c) Condiciones de Disturbio:

Ocurre un disturbio en la Red de Laboratorio es enterado por Transmisión, Subtransmisión, O. Sistema, Redes o alguna Transformación o Distribución de las Divisiones.

Lab-Protecciones recaba la mayor cantidad de información que le sea disponiblese analiza, y se dan los lineamientospara emprender acciones inmediatas

Hablar y coordinar con el

Departamento relacionado ¿ Esta Si para solicitar pruebas al Involucrado equipo involucrado. El equipo de Potencia ?

No

Realizar pruebas de calibración, Pruebas a TC´s, cable de operación, ajuste y/o caracterización control, tiempos de aperturaa las protecciones primarias y/o de de Interruptores, en caso derespaldo. Realizar ajustes y reparaciones falla se realiza la necesarias. Rehabilitación del equipo a la mayor brevedad

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posible

Con todo el equipo relacionado y probado y/o reparado satisfactoriamente se procede a ponerlo nuevamente en servicio, y Lab-Protecciones efectúa los faseos con carga, para verificar la correcta conexión y correspondencia de las protecciones primarias y de respaldo.

d)Mantenimiento Preventivo:

Lab-Protecciones realiza y planifica Se involucra a la sección dePrograma anual o semestral del preventivo Ajustes para revisar la empezando por las subestaciones más coordinación de protecciones cargadas y más contaminadas del Sistema en la zona.

Lab-Protecciones se encarga de programar Se realizan las pruebas a losLicencias con O. Sistema, O. Ciudad, o con relés de P.P. y P.R. a los TC´slas Divis¡ones Toluca, Cuernavaca, cable de control, tiempos de Pachuca o Tula. Se coordina con C.F.E. si apertura de Interruptores,se trata de una linea de enlace. pruebas de disparo con el esquema completo

En los casos de lineas de Transmisiónse realizan pruebas al equipo de Comunicaciones de punta a puntaverificando que funciones tales comoesquemas POTT, PUTT, ComparaciónDireccional, disparos transferidos, vozy datos, funcionen correctamente.

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Se realizara una base de datos que ilustraraSubestaciones, circuitos, equipos y su estado, fechas de prueba y se llevaran estadisticaspor clase de relé, así como fabricantes parasu evaluación

e)Mantenimiento Predictivo:

Lab-Protecciones realizara muestreo Se determinara que circuitosEstadístico, para clasificar el tipo de fallas presentan mayor incidencia de que se presentan y evaluar la incidencia en salidas, debido a causas los equipos de potencia y en las confusas o reincidentes. protecciones

Lab-Protecciones se encarga de programar Se realizan las pruebas a losLicencias con O. Sistema, O. Ciudad, o con relés de P.P. y P.R. a los TC´sLas Divis¡ones Toluca, Cuernavaca, cable de control, tiempos de Pachuca o Tula. Se coordina con C.F.E. si apertura de Interruptores,

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Se trata de una linea de enlace. pruebas de disparo con el esquema completo

Se llevara una estadística de acuerdo Se tomaran en cuenta tambiéna la clasificación del tipo de falla con el las zonas que ameriten un objeto de predecir las zonas del extensivo mantenimiento debido Sistema que están próximas a fallar a la contaminación de la S.E. y de los relés.

f) Administración de recursos humanos y materiales:

El control de personal lleva implícitodestinos y viáticos diarios de cada integrantedel área, así como los días solicitados por festivos, vacaciones, licencias sin salario, etc.

Todo este control debe ser auxiliado porpersonal administrativo, a través de una base de datos, programando las vacaciones de acuerdo con las antigüedades, y a las prioridades del área.

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Se debe llevar un control riguroso acerca de los vehículos del área respecto de su mantenimiento y su verificación.

Se requiere de un control del equipo existenteen el área a cada personal de los Técnicos, de tal forma que cada uno tenga el equipo necesarioy suficiente para poder desarrollar todo el ámbitode labores de prueba y diagnostico.

Conclusiones.- Hemos logrado darle una nueva sustentación al área de Protección de Luz y Fuerza a través de adicionarle recursos humanos debidamente preparados, y encauzándolos hacia las tres vertientes de su materia de trabajo, poniendo a su servicio las mejores herramientas como es el equipo de prueba adecuado y suficiente, y el conocimiento vasto y esencial de los esquemas de protección, para lograr una atención a nuestros clientes sumamente eficaz, rápida y definitiva.

CAPITULO 7PROCESOS REQUERIDOS7a).- Documentación Requerida

Hasta este momento en el área de Protección no se encuentra concentrada ni organizada toda la información que se requiere para ponerla a disposición del personal, lo que conlleva consecuencias negativas porque el personal que se integra al área tiene que padecer esta falta de manuales que lo lleven de la mano respecto de las funciones técnicas y administrativas.Lo que es posible encontrar son manuales hechos por el personal de Técnicos referentes a las pruebas de faseos a relés electromecánicos en sus distintas modalidades, también es posible contar con la

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normatividad internacional y nacional vigente, referente al equipo auxiliar de potencia como son los TC´s y los TP´s, y debo mencionar que existen normas propias de Luz y Fuerza para Subestaciones respecto de los arreglos que utiliza la entidad como son arreglos de barra sencilla, de doble barra con interruptor comodín, doble barra doble interruptor, bus partido, anillo, doble anillo, doble barra con interruptor de amarre, interruptor y medio y arreglo en cuadro, también se cuenta con normas referentes a los bancos de potencia las cuales comprenden su conexión por alta y baja tensión y su diagrama vectorial para bancos, 82 monofásicos o trifásicos, bancos 221, bancos 222, bancos 28, bancos 421, y finalmente existen normas para la conexión de otros equipos auxiliares que complementan la información necesaria para el desarrollo de las funciones del área.Sin embargo no existen manuales oficiales que describan los diferentes procesos que se tienen que efectuar por el personal en campo, los valores de pruebas esperados y las diferentes posibilidades que se tienen que considerar para discernir las causas más probables que provocaron la salida de un circuito, ya que lo que se ocasiona es que el personal que acaba de llegar depende directamente de la gente de experiencia para poder atacar los problemas en las instalaciones que han presentado falla y aparte se ve sometido por las otras instancias operativas como Operación Sistema o Redes de distribución, a una presión intensa para que termine su trabajo, deslinde la falla y poder restablecer a la brevedad, la parte del Sistema fallada, por estas razones se encuentra en una posición difícil ya que no cuenta con documentación que puede auxiliarlo ampliamente en cuanto a las diferentes posibilidades y condiciones a las que tendrá que enfrentarse para darles solución.

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Analizaremos la documentación requerida para cumplir con los objetivos de los procedimientos que explican las fases de pruebas a los diversos equipos que maneja el área de Protección Mantenimiento.

1. Existirá un primer manual en donde se definirá el campo de aplicación de las funciones del área, visualizando un organigrama actualizado (Organigrama “B”, propuesto) de los elementos que componen la estructura, su categoría y su turno. Ahí se detallan las funciones operativas que tiene el área con sus clientes internos como son Sistema, Redes de Distribución, Mantenimiento Eléctrico, Construcción, Divisiones Toluca, Cuernavaca, Pachuca y Tula, de tal manera que se conozca ampliamente el ámbito y la importancia que tienen las Protecciones en el Sistema Eléctrico de Luz y Fuerza. Si podemos definir lo que como función de calidad describe al área de Protección podemos decir: “Protección Mantenimiento es el área operativa de Luz y Fuerza que se encarga de ofrecer Mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo a los esquemas de Protección, Control y Medición de los equipos de Potencia con que cuenta la entidad dentro del Sistema Central, realizando un análisis detallado de los disturbios que ocurren en la Red, para ofrecer soluciones rápidas y eficientes, a problemas simples y complejos para la rehabilitación y continuidad del servicio de energía eléctrica en la zona central del país” . En este mismo contexto se describirá la Política de Calidad del área: “Política de Calidad del área de Protección Mantenimiento: Otorgar a las Protecciones del Área de Control Central las condiciones idóneas para su operación como son Confiabilidad, Seguridad, Rapidez y Selectividad, estableciendo un mantenimiento en condiciones estables y de disturbio con altos

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estándares de Calidad, atendiendo a nuestros clientes con rapidez, eficiencia y creatividad”.

2. Manual de Procedimientos para conocer e identificar los diferentes modelos de arreglos en: alimentadores, Bancos de Potencia, Buses, Líneas de Transmisión y Subtransmisión. Este manual deberá de explicar detalladamente todos los arreglos con que cuenta la Red de subestaciones y plantas del Área Central a través de diagramas unifilares. Este manual presentara adicionalmente los diversos arreglos de protecciones a través de diagramas esquemáticos de protección, de tal forma que quien consulte dicho manual podrá familiarizarse fácilmente con las diferentes opciones que se presentan en este vasto Sistema.

3. Manual de procedimientos para pruebas a Transformadores de Corriente y Potencial. Este manual hará referencia a las normas nacionales vigentes pero fundamentalmente las pruebas que el área realiza en TC´s son: aislamiento, polaridad, relación de transformación y saturación. Para los TP´s en cambio las únicas pruebas que realiza el área son: aislamiento y relación. El manual debe incluir básicamente la forma de conectar los equipos de prueba a través de diagramas, así como los valores mínimos esperados que sirvan de referencia para la aceptación o rechazo de los equipos. También incluirá la forma de conectar los devanados secundarios y los links superiores del TC para conectar satisfactoriamente los circuitos a una relación adecuada, incluso si es requerido cambiar la relación de transformación se visualizara en este manual las posibilidades de cambios en los links primarios y en las terminales secundarias.

4. Manual descriptivo para la conexión de los equipos de prueba. Este manual nos auxiliara en describir los diferentes equipos de

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prueba que utiliza el área y su forma de conectarse, de hecho se realizara la descripción del siguiente equipo:

medidores de resistencia de aislamiento (megger) analógico o digital.

medidor de relación de transformación (TTR). analizadores de C.A. y de C.D. analógicos y digitales. fuentes de corriente alterna variable con controlador

automático vía software para pruebas estáticas o dinámicas de relevadores; este equipo se solicitara para trabajo fino y además con asesoría técnica para el correcto y adecuado manejo de todos los parametros que ofrecen estos equipos. Este equipo se podrá utilizar en campo con los cuidados necesarios.

Fuentes de alta corriente con controlador automático vía software para la realización de pruebas a las unidades instantáneas de los diversos relés y también para su calibración.

Fuentes de corriente directa para la realización de las pruebas a los elementos de disparo de los relés.

Equipos contadores e ciclos para la realización de pruebas de medición de tiempos de disparo de esquemas completos (relé + interruptor).

Equipos para realizar faseos con carga al equipo de medición y a las diversas protecciones, para cumplir el objetivo de certificar la correcta conexión y polarización de los equipos instalados.

Fuentes de corriente alterna de uso rudo para realizar pruebas de inyección de corriente a los esquemas completos de protección en las subestaciones del Sistema.

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5. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones para disturbios en alimentadores.

6. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones para disturbios en Bancos de Potencia.

7. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones para disturbios en lineas de Subtransmision.

8. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones para disturbios en lineas de Transmisión.

9. Manual de procedimientos para conocer, introducir y modificar ajustes de relés microprocesados de la marca SEL en sus diferentes modalidades como son el 501, 267, 351, 321, 221, 50 FI.

10. Manual de procedimientos para conocer, introducir y modificar ajustes de relés microprocesados de la marca Siemens en sus diferentes modalidades para protección de lineas, bancos, barras, alimentadores y bancos de capacitores.

11. Manual de procedimientos para conocer, introducir y modificar ajustes de relés microprocesados y de estado sólido de la marca G.E. en sus diferentes modalidades para protección de lineas, bancos y alimentadores.

12. Manual de procedimientos para poder utilizar el programa de prueba para relevadores electromecánicos, de estado sólido y microprocesados que utilizan las fuentes de corriente alterna llamado “PROTEST”.

13. Manual de procedimientos para realizar cálculos de ajustes de protecciones en alimentadores.

14. Manual de procedimientos para realizar cálculos de ajustes de protecciones en Bancos de Potencia.

15. Manual de procedimientos para realizar cálculos de ajustes de protecciones en lineas de Subtransmision y Transmisión.

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16. Manual de procedimientos para el control administrativo de los recursos humanos y de los recursos materiales, tales como equipos, vehículos, viáticos, vacaciones del personal, índices de productividad.

17. Manual de procedimientos para la elaboración de estadísticas relacionadas con los disturbios y su clasificación de acuerdo al origen de estos, así como las relacionadas con las operaciones correctas e incorrectas de protecciones, clasificándolas por los diferentes niveles de tensión y los diferentes componentes del Sistema.

18. Manual de procedimientos para establecer coordinación y liderazgo de los diversos trabajos del área con las otras áreas operativas de Luz y Fuerza que intervienen en la resolución de los disturbios.

19. Manual de procedimientos para la formación de círculos de control de Calidad, en donde se intercambian experiencias y conocimientos diversos con lo cual sé permea a todo el personal sobre situaciones extraordinarias.

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7b).- Capacitación al personal En este rubro existe la parte medular del funcionamiento de alta calidad que se pretende alcanzar por esta área. Se puede contar con equipo de alta tecnología y con todos los manuales que se requieran pero si no se cuenta con el personal debidamente capacitado esta transformación no llegara lejos, ya que hemos estado analizando lo importante que significa para el buen desempeño de una empresa el que la gente que la conforma se encuentre preparada pero también se encuentre trabajando en un ambiente en el que le sea reconocida su disposición, ambición y que sea tomado en cuenta como parte importante de la misma.Derivado de esta necesidad presento aquí los cursos que deben ser implementados para que el personal pueda maximizar su rendimiento.Para el personal de Técnicos tenemos:

Curso de transformadores de corriente y potencial, teoría y pruebas.

Curso de esquemas de protecciones a nivel técnico. Curso de software para manejo de PC´s y su aplicación con

los softwares de los proveedores. Curso de manejo de los equipos de prueba en conjunto con

su software. Curso de problemáticas y soluciones en disturbios en la

red.

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Cursos de relés directamente por los proveedores con teoría y pruebas.

Aquí mencionare que ya existen algunos resúmenes adecuados para cursos que se ofrecen a los técnicos, de los cuales solo habría que revisarlos para su actualización y su implantación como manuales.Para los ingenieros tenemos:

Curso de transformadores de corriente y potencial, teoría y pruebas.

Curso e esquemas de protecciones a nivel de ingenieros en donde se visualizaran a profundidad todas las posibilidades del control, medición y la protección en sus facetas primarias y de respaldo para los diferentes equipos de potencia.

Curso de problemáticas y soluciones en disturbios en la red.

Cursos de relés directamente por los proveedores con teoría y pruebas.

Cursos ofrecidos en el extranjero de protecciones y subestaciones.

Cursos de Administración para ingenieros. Cursos de computación para manejo de documentos y

base de datos, así como para manejo de los softwares de los proveedores.

Cursos de idiomas extranjeros preferentemente ingles. Diplomados en Calidad para elevar el nivel y rendimiento y

una transformación en la nueva mentalidad que se requiere en las futuras generaciones.

Para el personal de confianza tenemos: Diplomados en Calidad para empresas de servicio. Diplomados en Administración de Empresas.

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Cursos de Cultura Organizacional.Estos cursos tendrán necesariamente que aportar en el mediano plazo (5 años) los frutos que de ellos se derivan, ya que es menester que por un lado se requiere homogeneizar el nivel e los conocimientos técnicos por un lado, ya que de esa manera todos los miembros del área pueden hablar el mismo idioma, pero también es necesario involucrar a los Ingenieros en el proceso de cambio para lo cual es necesario que tengan un panorama de las tendencias de la Calidad y sus diversas herramientas, porque al dia de hoy, también es fundamental que tengan conocimientos de administración y costos ya que las reglas del mercado económico asi lo establecen, de manera que se contara con personal sumamente preparado y motivado con el consiguiente incremento de productividad y eficiencia, ya que por un lado se cubrirá el aspecto técnico y por otro se complementara con u amplio panorama administrativo desde el punto de vista de la Calidad y tomando en cuenta los costos que implican el desarrollo e los trabajos.En la actualidad el único proveedor que ofrece cursos teórico prácticos de los relés SEL es INELAP, empresa que ha integrado a un conjunto de Ingenieros que han trabajado en áreas operativas dentro de CFE y que han recabado una vasta experiencia para poder ofrecer cursos de introducción, descripción, análisis y aplicación de los relevadores microprocesados de la linea SEL. Es necesario que dadas las políticas de adquisiciones de equipo de la empresa, se requiera a otros proveedores como GE y Siemens por ejemplo, que incluyan cursos de aplicación de sus relés en donde nuestro personal adquiera las habilidades necesarias para obtener el máximo rendimiento de las funciones de estos dispositivos, puesto que la empresa tiene instalados y en operación en varias subestaciones, equipos de protección de estos y otros proveedores los cuales, son poco conocidos por la generalidad del personal del área respecto a los

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softwares y las posibilidades de monitorear, diagnosticar y realizar un cambio de ajustes. Este tipo de medidas contribuirán a disminuir la dependencia que se presenta por parte de la empresa hacia estos proveedores, ya que estoy convencido que contando con los elementos fundamentales como son la oferta adecuada de capacitación de estos elementos, hacia el personal que directamente se encarga de operarlos, mantenerlos y modificarlos, podremos incidir directamente en una atención en condiciones de disturbio efectiva, rápida y con calidad hacia nuestros clientes potenciales como Operación Sistema y Operación Ciudad.

7c).- Instalaciones para el áreaEn este punto me permito hacer énfasis, ya que en la actualidad se trabaja en un área física muy reducida en donde también se encuentra otra área que es la de Protección Recepción, la cual cuenta con alrededor de 35 gentes más las 40 de nuestra área, lo que invariablemente deja ver que en las mañanas es sumamente problemático poder trabajar en especial para los Ingenieros 19´s que son quienes organizan y toman las solicitudes de trabajo de nuestros clientes, arman las cuadrillas de trabajo y establecen un plan de trabajo para cada grupo de trabajo, pero en esas condiciones es poco eficiente y confortable el desarrollo de las labores.Aquí la solución se presenta con perfiles de negociación con la empresa, ya que si bien no es sencillo el conseguir un nuevo predio, lo que sí es posible es dentro de predios ya utilizados se cuenta con espacios suficientes para que con la ayuda de la Gerencia de Construcción, se puedan instalar casetas de uso permanente pero que

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cuenten con la suficiente área en m2 que se requiere, para poder colocar un mejor mobiliario como son escritorios en calidad y cantidad suficientes, zona de lockers para los técnicos, equipo de computo de escritorio moderno, suficiente e instaladas en red, para poder acceder en un mismo momento a las bases de datos que pueden ser actualizadas a veces diariamente, impresoras a color y en blanco y negro, así como equipo para diseñar e imprimir planos con su respectivo software, también un área que cuente con WC y regaderas suficientes para el personal que trabaja en campo.Como podemos observar, las condiciones en que se trabaja actualmente son precarias e inciden directamente en el rendimiento del personal, de hecho la inversión para la realización de estos trabajos no es significativa porque se pueden realizar con material que ya existe en stock, pero que administra otro departamento.

7d).- Recursos AdicionalesComo tales debemos de entender que hay otros recursos que afectan directamente al buen desarrollo de la materia de trabajo del área de Protecciones, así como influyen directamente en el TIU debido a que es vital contar con esta clase de recursos que se encuentren en las mejores condiciones posibles.En primer lugar mencionaremos a los vehículos que transportan al personal y al equipo a las diferentes plantas y subestaciones del Sistema Central del área de Luz y Fuerza, ya que en este momento el área cuenta con diez unidades de las cuales 6 son de modelos anteriores al año 95 y ya en este momento salen frecuentemente de servicio para de esta forma complicar la integración de las diversas cuadrillas de trabajo que se realiza cada mañana, con lo que continuamente se tienen que cancelar trabajos y darle prioridad a los

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más urgentes pero de esta manera dejamos de atender en el momento trabajos que requieren de la presencia de nuestra área y que nos deja mal parados ante los demás departamentos operativos ó también a veces se reparten 3 o 4 destinos en un solo vehículo lo que entorpece el servicio y la atención a nuestros clientes.Es por ello que se justifica por estas razones que un área de la importancia que tiene Protección necesita contar con la cantidad y la calidad de vehículos suficientes para satisfacer en condiciones óptimas de rapidez y confiabilidad las diversas llamadas de trabajo que se le solicitan diariamente. El área requiere para funcionar operativamente en forma adecuada, 15 vehículos de modelo reciente (de hecho ya se cuenta con dos unidades de ese tipo), que no tengan restricción para la diaria circulación y cuenten desde luego con un programa anual de mantenimiento y verificación que se realizara de forma escalonada para no interferir con los diversos programas de mantenimiento correctivo, preventivo y predictívo.En segundo lugar hago referencia a los equipos de comunicación para la adecuada transferencia de datos e información a nuestros clientes como Sistema, Redes de Distribución, Operación Subestaciones, Mantenimiento Eléctrico, etc, para lo cual se requiere que los Ingenieros 20´s altas y 19´s altas y bajas cuenten con radiotransmisores que ya existen en la actualidad pero solo son unos cuantos y no todo el personal esta debidamente comunicado; pero también es indispensable que en la gran mayoría de las subestaciones del Sistema se requieren sincronizar pruebas entre nuestro mismo personal y no se cuenta con equipo de comunicación local (de corta distancia), lo cual provoca retrasos en los trabajos y en ocasiones se presentan fallas por tergiversar las instrucciones de personal que se encuentra en el salón de tableros y el que se encuentra en el exterior junto al equipo de potencia. Es necesario que se equipen a las

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diferentes cuadrillas con estos equipos que normalmente son 2 equipos que cumplen la función de ser transmisores y receptores y esto agregaría más valor y velocidad a nuestro trabajo.Conclusiones.- Se ha propuesto una ampliación y clasificación a la estructura vigente, ya que no es posible dar una atención de Calidad en las condiciones actuales, hemos resaltado las carencias en el personal por falta de una capacitación planeada, incluyente y suficiente sobre los temas de las protecciones modernas, las estrategias a seguir en los diferentes casos de disturbio y los diferentes esquemas de protección, medición y control existentes, ya que solo de esta manera, teniendo un nivel homogéneo del conocimiento que se requiere en esta área y dotándola del equipo suficiente, será posible atender con toda oportunidad, los disturbios que se presentan en el Área Central.

CAPITULO 8IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDADEn este capitulo se introducirá al mundo de la normatividad ISO 9000, para analizar y discutir los requerimientos para lograr la Certificación y poder aspirar a ofrecer un servicio con altos estándares de Calidad, en lo referente a proveer el Mantenimiento y el Diagnostico de los relés y de los esquemas de los equipos de potencia de Luz y Fuerza.8a).- Implantación de un Sistema de Calidad Como requisito de la Calidad tenemos que definir que es un Sistema de Calidad y la manera en que habremos e implantarlo.

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Un Sistema de Calidad (11) lo podemos contemplar como la puesta en marcha de acciones cuyos objetivos son producir “productos” y/o servicios o una mezcla de los dos, para conseguir con ello la satisfacción de los clientes. Una definición más formal nos la da la norma ISO sobre vocabulario, (ISO-8402), "Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad". Se observa entonces que los elementos constitutivos que conforman un Sistema de Calidad son los recursos humanos, los recursos técnicos, los procesos y procedimientos implantados, la nueva Cultura Organizacional, que en su conjunto buscaran conseguir satisfacer e incluso superar las expectativas de los clientes en el servicio o producto suministrado.Así es como cada empresa en particular podrá tener un Sistema de Calidad adaptado a sus caracteristicas, todo ello canalizado a lo que se llama el “Manual de Calidad”, el cual nos ilustrara sobre las acciones que ha llevado a cabo la empresa para ofrecer sus productos o servicios con un alto grado de Calidad.Para implantar un sistema de calidad en una empresa de cualquier tipo existe una condición indispensable: La dirección de la empresa debe estar convencida de la necesidad del mismo y debe estar dispuesta a apoyar de forma incondicional la implantación de dicho sistema (11).

(11) http://www.getafeiniciativas.es/calidad.htm

Cabe reiterar, que se requiere el apoyo incondicional de la Alta Dirección para poder tener posibilidades reales en la implantación de un Sistema de Calidad y que este tenga éxito. Esto supone que surgirán actitudes y actividades que en el pasado no existían, y que habrá gente que no estará convencida de realizar cambios en su

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proceder, pero el cambio logrará permear a este personal que vera en el corto plazo los beneficios hacia la empresa y hacia sí mismo.Cuando ya se ha convencido a la Alta Dirección para que adecue e implante un Sistema de Calidad, el siguiente paso es planear el camino que hay que tomar para la realización de este proyecto, para lo cual vendrá la asignación de las personas que serán los líderes de esta implantación.En principio existen dos posibles alternativas: la primera escoger una persona de la organización actual y darle la formación necesaria para dirigir este proyecto. La segunda buscar una persona del exterior que ya cuente con una formación en temas de calidad para que dirija este proyecto (11).En este punto se arranca la fase de implantación del Sistema de Calidad, para ello requerimos conocer las clases de Sistemas existentes y cual es el que conviene utilizar.A continuación se describen los distintos tipos de sistemas de calidad que existen en la actualidad, junto con la descripción de cada uno de ellos se explica detalladamente en que casos es conveniente utilizar uno u otro.En cualquier caso y sea el que sea el sistema de calidad escogido queremos hacer hincapié en que el requisito fundamental es que la dirección de la empresa se involucre en este proyecto y lo apoye de forma incondicional, de otra forma, el proyecto difícilmente tendrá éxito (11).

8b) Tipos de Sistemas de Calidad

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Aunque cada caso es particular podemos diferenciar los distintos Sistemas en:

a. Sistemas de control de la Calidad.b. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.c. Sistemas de Calidad Total.

Sistemas de Control de Calidad.- su objetivo es detectar que errores se cometieron en fases anteriores del proceso de prestación del servicio o fabricación del producto. Este Sistema se orienta hacia la tendencia de la verificación, pero como no va más allá, no permite analizar las causas que originan los errores y por consecuencia no alienta la mejora. Un Sistema de Control de Calidad lleva implícito un conjunto de actividades como la Metrología, técnicas estadísticas para la inspección por muestreo y el control de los equipos de medición. En la actualidad se utilizan como parte de Sistemas de Calidad más amplios y ambiciosos que no solo contemplan el control.Sistemas de aseguramiento de la Calidad.- su objetivo es proporcionar confianza al cliente, respecto del producto o servicio ofrecido de acuerdo a lo especificado en el contrato suministrado. El cliente debe tener la certeza y la confianza en el Sistema que implanta la empresa que realiza este proceso. Cuando una empresa X implanta un Sistema de

Aseguramiento de la Calidad, debe tener claro que el objetivo principal de ese

sistema no es que la empresa X mejore en su gestión sino que los clientes de X

tengan confianza en que recibirán un producto o un servicio acorde a lo

especificado en su contrato o acuerdo (11).

Este Sistema tiene la peculiaridad que puede ser demostrada su funcionalidad a

través de una tercera entidad que le demostrará al cliente que lo implanto, su

eficacia, este mecanismo es conocido como “Auditoria”, la cual Certifica el

cumplimiento del Sistema. Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad cubren

aspectos relativos a la producción del producto o servicio, tanto si afectan de

manera directa (control de procesos, controles sobre la materia prima, . . . ) como

si afectan de manera indirecta (formación del personal), pero no cubren

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determinadas áreas como son la financiera y contable. Los sistemas de

Aseguramiento de la Calidad llevan incluidos un sistema de control de calidad

que le permite detectar errores, pero además incluyen una serie de elementos

que posibilitan la mejora continua (11).

Ejemplos típicos de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad son la serie ISO-

9000, las normas PECAL, el sistema QS-9000 o la VDA-6.0 (11).

Sistemas de Calidad Total.- es el Sistema que tiene como finalidad llevar a todas

las áreas de la empresa, los procesos y procedimientos de la Calidad, no solo del

producto terminado o del servicio ofrecido.

Estos sistemas entienden que todas las áreas de la empresa deben mejorar para

conseguir la mejora de la empresa y por tanto abarcan a las áreas que los

sistemas de aseguramiento dejan fuera (área financiera, satisfacción de los

empleados, satisfacción de los clientes, . . . ). Los sistemas de Calidad Total no

están pensados para demostrarle a un tercero su cumplimiento, por tanto no es

viable la certificación del mismo. La empresa que lo implanta lo hace para

mejorar no para demostrarle a nadie que lo cumple y encontrará un beneficio a

consecuencia de su implantación por mejorar pero no por obtener un certificado.

Ejemplos típicos de Sistemas de Calidad Total son el modelo Japonés de

Calidad Total (del año 1961), el modelo Americano (del año 1987) o el modelo

Europeo de la E.F.Q.M. (año 1992). Un sistema de Calidad Total lleva incluido un

sistema de control y un sistema de aseguramiento (11).

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8c) Sistema ISO 9000

La creación de estas normas data del año 1987, a partir de la Norma

Internacional de Aseguramiento de Calidad y las del British Standard Institute. Se

modificaron las normas de la serie BS 5750 y se editaron con el nombre de ISO

9000. En 1994 se revisaron las normas de la serie, los requisitos de la Norma

prácticamente no se modificaron. Se añadieron algunos elementos para facilitar

la aplicación y algunos párrafos para evitar ambigüedades. Está previsto que

para finales del año 2000, aparezca una nueva edición de la norma, en la cual

como elementos más importantes se cuenta el hecho de unificar las tres normas

llamadas "contractuales" (ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003) en una única y el

hecho de orientarla a los procesos de la empresa.

En las distintas revisiones participan además de la Organización Internacional

para la Normalización, el Organismo Europeo de Certificación (CEN) y otros

organismos de Normalización de todo el mundo. Constituye un lenguaje común

en más de 70 países (11).

El objetivo primordial de estas normas es el e armonizar los requerimientos en

cualquier país, conjugando las normas en un solo juego. Su uso esta orientado

hacia la Unión Europea que es donde mayormente se ha implantado, y su campo

de aplicación varia desde empresas manufactureras hasta empresas de servicios

y ofrece los requisitos que debe cumplir un Sistema de Calidad para suministrar

un producto/servicio conforme, bajo condiciones contractuales logrando con ello

la satisfacción del cliente, previendo las no conformidades desde el diseño hasta

el servicio post – venta, y hace especial énfasis en la Política de Calidad, que

rige la tendencia de la empresa, con el compromiso y apoyo de la Dirección en

todos los temas relacionados con la Calidad.

La norma no se basa unicamente en los procesos que como en el caso de Luz y

Fuerza son dirigidos a los servicios que ofrece, sino también tiene injerencia en

aquellos procesos que tienen que ver con la formación del personal, ya que

unicamente bajo esta condición se podrá asegurar el Sistema de Calidad

adoptado.

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Para verificar el cumplimiento de la norma se realiza una verificación por una

entidad externa que certifique que el sistema de calidad funciona y es efectivo

para el aseguramiento de la calidad. Si la entidad externa es una entidad de

certificación acreditada, entonces la empresa obtendrá un certificado de

aseguramiento de calidad válido en todos los países de la Unión Europea y en

algunos del resto del mundo (11).

La aplicación de normas ISO 9000 abarcan tres aspectos:

o Calidad de los productos y servicios suministrados.

o Objetivos económicos de la empresa.

o Satisfacción del cliente.

La aplicación de estas normas es general no depende del giro o ramo de la

empresa, ni tampoco de su tamaño. Se hace énfasis en la prevención más que

en la solución de los problemas y especifica que aspectos deben ser

asegurados. La norma no contempla especificaciones técnicas del producto o

servicio, ni niveles de referencia o datos concretos, de ahí que sea difícil su

interpretación y su implantación, de ahí que la adaptabilidad de estas está en

función de los productos y servicios que ofrece cada empresa en particular.

Debe asumirse que las normas ISO 9000 no son la solución a todos los

problemas y en algunos casos puede no ser aplicable algún requisito de la

norma.

Las normas ISO 9000 contemplan varios aspectos dentro de la empresa, los podemos clasificar en (11):

Políticos. Organizativos. Relativos a la producción. Relativos a post-producción. Relativos a los procesos indirectos.1. Dentro de los aspectos políticos que cubre la Norma encontramos

los puntos: Responsabilidades de la dirección (3.1) Sistema de la calidad (3.2.)  

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2. Para cubrir los aspectos organizativos aparecen los siguientes puntos: Control de la documentación y los datos (3.5) Acciones correctoras y preventivas (3.14) Control de los registros de la calidad (3.16) Auditorias internas de la calidad (3.17)  

3. Los aspectos relativos a la producción aparecen en: Identificación y trazabilidad del producto (3.8) Control de los procesos (3.9) Inspección y ensayo (3.10) Control de los equipos de inspección, medición y ensayo (3.11) Estado de inspección y ensayo (3.12) Control de los productos no conformes (3.13) Técnicas estadísticas (3.20)  

4. Todos los aspectos relativos a post-producción aparecen en el apartado 3.15 y son: Manipulación. Almacenamiento. Conservación. Embalaje. Entrega. 

5. En cuanto a los aspectos relativos a procesos indirectos que toca la norma, son los siguientes: Revisión del contrato (3.3) Compras (3.6) Control de los productos suministrados por el cliente (3.7) Formación (3.18) Servicio post-venta (3.19)

Para implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000, se requiere de:

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o Escribir las actividades realizadas.o Realizar las acciones tal como se han escrito.o Probar el procedimiento.

En el primer caso se refiere a la documentación que debe realizarse acerca de las funciones de la empresa o en nuestro caso las labores especificas del área.En el segundo caso se requiere realizar los procedimientos de trabajo tal como han sido escritos lo cual asegurara resultados óptimos.Para garantizar que se estan llevando a cabo las actividades descritas, se contratara una entidad externa que se encargara de verificar que as sea.Las normas de Aseguramiento de la Calidad son tres y se clasifican de acuerdo a su modelo de gestión:

o ISO 9001. Incluye apartados de diseño, producción y post-venta.

o ISO 9002. Incluye apartados de producción y post-venta. o ISO 9003. Tiene apartados de inspección y ensayo.

Como complemento para empresas de servicios existe una guía la ISO 9004-2.En la siguiente tabla se muestra como quedan cubiertos los distintos ámbitos:

ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003Diseño/ desarrollo  Producción    Instalación    Inspección y ensayo      Servicio post-venta      

El seleccionar el tipo de norma a utilizar no es fácil ya que depende de diversos factores que tienen relación más directa con empresas fabriles donde los procesos son muy claros y definidos, a diferencia con las empresas de servicios cuya aplicación provoca disparidad de criterios debido a la variada interpretación

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que le da la gente; también mencionaremos que las normas generan una gran cantidad de material escrito como son:

o Manual de calidad. o Manual de procedimientos o Instrucciones de trabajo

También existen otros documentos aplicables como son: : Normas aplicables, planes, especificaciones de ensayo, contratos en vigor, cuestionarios y registros de auditorias, cuestionarios de evaluación a proveedores, registros de calidad, etc. Como fuente de interés podemos mencionar tres definiciones (11) que pertenecen a la norma:

SISTEMA DE CALIDAD: "Conjunto de normas, organizaciones, procesos, procedimientos, recursos y responsabilidades establecidos para llevar a cabo la determinación y la aplicación de la política de la calidad".   MANUAL DE CALIDAD: "Documento donde se recoge y establece el Sistema de Calidad".PROCEDIMIENTOS: "Conjunto de documentos de detalle donde se recogen las diversas actividades de la organización, con especial atención a su impacto sobre la calidad".

Las guías ISO 8402:1994 son una relación de definiciones de términos usados en las normas ISO y pueden ser de gran ayuda. La elaboración del Manual de Calidad e acuerdo a la norma debe incluir los procedimientos o referir a donde deben encontrarse y debe contener los siguientes aspectos:

o La política de la calidad.o Las actividades de la empresa. o Como funciona el sistema de documentación.

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o Los procedimientos a seguir para cumplir cada requisito aplicable.

o Definición de aquellos términos que sean de importancia para la empresa.

o Deben existir procedimientos que describan por escrito las actividades que se realizan. Estos procedimientos pueden ser muy detallados o muy esquemáticos (tipo diagrama de flujo de actividades) esto dependerá de la complejidad de la actividad que se describe y sobre todo del nivel de cualificación del personal de que dispone la empresa.

Los procedimientos deben incluir: o Que actividades son necesarias. o Quién hace cada actividad. o Como se hace esa actividad (con el nivel de detalle

requerido).Finalmente la empresa debe efectuar una planificación de como se abordan los requisitos relativos a la calidad. Esto puede realizarse mientras se esta efectuando el Manual de Calidad y los procedimientos, debiendo tomarse en cuenta para cada proyecto una planificación específica con su respectivo Plan de Calidad.

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8d) La Certificación del Sistema de CalidadEn estos tiempos de globalización la Certificación de toda una empresa o de al menos algunas áreas estratégicas de la misma, revisten un alto significado dentro del ámbito de las empresas públicas como es el caso de Luz y Fuerza, ya que se recupera o se incrementa la confianza y el prestigio ante nuestros clientes y se mejora la imagen ante la opinión pública, logrando un ventaja competitiva que aunque en nuestro caso no exista la competencia, nos pone en niveles competitivos en relación a empresas del mismo tipo en otras partes del mundo.Podemos observar beneficios directos(11) entre los que se encuentran:

o Adecuación de su Sistema de Calidad a una estructura normalizada.

o Mejor conocimiento interno. o Aumento de la efectividad. o Garantía de un buen servicio. o Evidencia tangible del compromiso de la empresa con la

calidad. o Reducción de costos de la no calidad.

Ahora presentamos un esquema simple que muestra el mecanismo de la

Certificación:

Escribe lo que haces Manual de Calidad y Procedimientos

Cumple lo que has escrito Implantación del SistemaDemuéstralo Mediante registros de CalidadVerifícalo Mediante auditoria

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Una vez que se ha realizado la documentación requerida bajo los lineamientos que marca la norma ISO 9000, la empresa se compromete a cumplir debidamente estas actividades, demostrándolo a través de registros de Calidad que se generan como consecuencia de la aplicación de los procedimientos, para posteriormente archivarlos y poder demostrar su cumplimiento. El registro según la ISO-8402 es un documento que proporciona evidencia objetiva de actividades realizadas o de resultados obtenidos (11).Una vez que ya se están cumpliendo las actividades bajo los lineamientos documentados, se esta en condiciones de demostrarlo ante un organismo certificador, que iniciara el proceso hacia la Certificación.El proceso de Certificación consta de dos fases (11): Revisión de la documentación. Tiene por objeto comprobar que la

documentación de la empresa (manual y procedimientos) recogen los requisitos requeridos por la norma.

Auditoria de campo. Tiene por objeto comprobar que se cumple lo estipulado en la documentación del sistema.

La primera parte consiste en que el auditor revisa y compara la documentación con los requerimientos de la norma, y si esta los reúne se comprueba que se cumplen los mismos. Para ello el auditor realiza una auditoria manteniendo entrevistas con distintas personas, solicitando registros, cruzando la información que recibe en distintas áreas de la empresa y en definitiva recogiendo todos los datos necesarios para hacerse una idea del grado de cumplimiento de los procedimientos (11).En ocasiones se realiza un visita a la empresa previa a la auditoria con el objeto de conocer sus procesos y sus responsables.

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La segunda parte es la realización de la auditoria de campo cuya finalidad reside en verificar que el Sistema de Calidad funciona adecuadamente, que es completo y que es efectivo. Una auditoria se desarrolla de la siguiente manera (11):

oReunión inicial del equipo auditor con el equipo de la empresa.

Esta reunión será presidida por el auditor jefe y en ella se explicarán los objetivos y el alcance de la auditoria, el programa, el itinerario, se designarán los acompañantes...

oRevisión práctica de los procedimientos.

oRevisión de la documentación y los registros de calidad.

oVisita muy detallada de las instalaciones. Durante esta etapa los

auditores pueden formular preguntas al personal de base de la empresa, por eso es conveniente que hayan sido informados con anterioridad.

o Confección de informe de desviaciones y no conformidades.

o Reunión final. Estarán presentes las mismas personas de la

reunión inicial. El equipo auditor informará de las no conformidades detectadas a los representantes de la empresa.

Una vez que se cuente con el informe resultado de la auditoria, se presentara un plan que muestre las acciones correctivas con sus fechas de implantación, el cual se enviara al organismo certificador. Una vez lograda la Certificación la empresa debe realizar cada tres años una auditoria de renovación que se realiza a todo el Sistema, y que una vez superada se expide otro certificado con validez de otros tres años, durante ese periodo se realizan auditorias anuales de seguimiento para asegurar el cumplimiento de los requisitos.

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8e) Implantación del Sistema de CalidadUna vez que la empresa ha decidido Certificar su Sistema de Calidad se puede seguir como sugerencia las siguientes actividades (11):

1. Constitución del equipo de trabajo. Se eligen unos miembros de la empresa como directores del proyecto, porque responsables son todos los miembros de la empresa.

2. Planificación. Se construye un calendario con los plazos para cada fase del proyecto.

3. Formación a los miembros del equipo. Se debe formar a los miembros del equipo en los requerimientos de la Norma, el proceso de certificación...

4. Diagnóstico previo. Lo realiza el equipo de trabajo. 5. Educación general a empleados. 6. Redacción del Manual de Calidad y de los Procedimientos. 7. Implantación. 8. Presentación de la solicitud al organismo certificador. 9. Pre-auditoria interna. 10. Visita previa del organismo certificador.

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11. Auditoria final del organismo certificador. 12. Plan de acciones correctoras. Este punto no lo exigen todas

las certificadoras. 13. Certificación.

Aquí es importante mencionar los pasos que debe cumplir la estructura de un procedimiento y lo podemos desglosar de la siguiente forma:

a. Objetivo. Que es la descripción de “para que” sirve el procedimiento.

b. Alcance. Quien o quienes deben cumplirlo.c. Responsabilidades. Menciona quien o quienes son los

responsables de que los procedimientos se cumplan.d. Metodología de trabajo. En un primer nivel de detalle se

explica el “como lo hacemos”.e. Criterios de validez. Explica cuando los resultados

obtenidos son de validez.f. Instrucciones complementarias de trabajo. Se incluyen aquí

descripciones técnicas de procesos, maquinaria, etc.g. Anexos. Incluye vocabulario, planos, esquemas, formatos a

llenar, etc.

Conclusiones.- En este capitulo hemos visto todos los requerimientos para lograr la implantación de un Sistema de Calidad y su Certificación, y observamos que se obtienen enormes posibilidades de reposicionar a Luz y Fuerza en la empresa que en otros tiempos fue, pero a la vez actualizada y modernizada para poder ofrecer el servicio público de energía eléctrica a los niveles que lo ofrecen en países de primer mundo, con objetivos bien definidos y concretos para ofrecer un servicio de altos vuelos a nuestros clientes, ciertamente no todos los requisitos de la norma son susceptibles de

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cumplirse ya que los procedimientos empleados en el área de Protección no son repetitivos y en cada caso que se requiere nuestra presencia las condiciones, los equipos y los disturbios son diferentes y son atacados en diferentes perspectivas, sin embargo como área que promueve el control de calidad, la implantación de un Sistema de Calidad es totalmente justificada y necesaria.

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