ADMINISTRACION DE OPERACIONES

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ADMINISTRACION DE OPERACIONES

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CAPITULO 1: Las Operaciones como arma competitiva

La administracin de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los das.

Toda organizacin, ya sea publica o privada, manufacturas o servicios, cuenta con una funcin de operaciones.

Qu es la administracin de operaciones?

En una poca administracion de operaciones se refera a la produccin manufacturera.

Hoy, el termino administracin de operaciones se refiere a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta funcin es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro.

La administracin de operaciones forma parte de un sistema de produccin.

Un sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen RRHH, Capital, materiales y SS comprados, tierra y energa.

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividad mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose as un producto para un cliente. El tipo de proceso puede variar, como las instalaciones.Hay que comprender los fundamentos de las operaciones porque:

1. aunque c/u de las partes de una organizacin tiene su propia identidad, todas estn conectadas con operaciones y,

2. c/u de las partes, y no solo operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad, tecnologa y personal.

La administracin de operaciones como un conjunto de decisionesAlgunas decisiones son de carcter estratgico y otras son de ndole tctica.Las decisiones estratgicas son:

menos estructuradas

tienen consecuencia a LP

tienden a enfocarse sobre toda la organizacin, rebasando las divisiones departamentales

Las decisiones tcticas son:

mas estructuradas, rutinarias y repetitivas.

tienen consecuencia a CP

tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas

Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en 5 categoras:

1. Primera parte: Seleccin de estrategias: decisiones estrategias que afectan la direccin futura de una compaa.

2. Segunda parte: Procesos: los gerentes de operaciones toman decisiones de proceso acerca de los tipos de trabajo, la cantidad de automatizacin y los mtodos que permitan mejorar los procesos actuales ( administracin de procesos); las tecnologas mas convenientes y el modo de proveer liderazgo en el cambio tecnolgico (administracin de tecnologa); las formas de estructurar la organizacin y fomentar el trabajo de equipo, el grado de especializacin o ampliacin de los trabajos creados por los procesos y los mtodos para realizar estimaciones de tiempo correspondientes a los requisitos de trabajo ( administracin de la fuerza de trabajo).

3. Tercera parte: Calidad: los gerentes de operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y SS de la empresa (administracin de calidad total), y sirven de inspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos.

4. Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin: requiere que a menudo se asuma un compromiso a LP. Los gerentes de operaciones ayudan a determinar la capacidad del sistema (capacidad), la localizacin de nuevas instalaciones (localizacin), y la organizacin de departamentos y la distribucin fsica de instalaciones (distribucin)

5. Quinta parte: Decisiones de operaciones: ser defiere al funcionamiento de la instalacin una vez que se ha sido construida ( adm. de la cadena de suministro), pronostican la demanda (pronostico), administran el inventario ( adm. de inventario). Tb se encargan de la planificacin agregada, plantacin de requisitos de materiales, sistemas de justo a tiempo, programacin y de la administracin de proyectos.Aunque las circunstancias especficas de cada situacin varan, la toma de decisiones implica generalmente los mismos pasos bsicos:

a. Reconocer y definir claramente el problema

b. Recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas

c. Elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.

Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus decisiones estratgicas y tcticas para lograr la mxima eficiencia.

Decisiones vinculadas entre si: Los planes, polticas y acciones dentro de las distintas operaciones tb deben estar vinculadas entre si y respaldarse mutuamente.

Las distintas selecciones pueden tener sentido en forma individual, es posible que colectivamente no produzcan el mejor resultado.

MANUFACTURA Y SERVICIOSdiferencias y semejanzas

organizacin manufacturerasorganizaciones de servicio

Producto fsico, durableProducto intangible, perecedero

La produccin se puede inventariarLa produccin no se puede inventariar

Poco contacto con el clienteAlto contacto con el cliente

Tiempo de respuesta largoTiempo de respuesta corto

Mercados regionales, nacionales o internacionalesMercados locales

Instalaciones grandesInstalaciones pequeas

Intensivo en capitalIntensivo en trabajo

Calidad fcil de medirNo es fcil medir la calidad

Semejanzas entre manufactura y serviciosToda organizacin tiene procesos que deben ser diseados y administrados con eficacia. En cada proceso se debe usar algn tipo de tecnologa, ya sea manual o computarizada.Un proveedor de servicios, lo mismo que un fabricante, debe tomar decisiones sobre la capacidad, localizacin y la distribucin de sus instalaciones.

A pesar del hecho de que los proveedores de servicio no pueden mantener un inventario de sus productos, si deben tener un inventario de los insumos destinados a sus productos.

Todos los miembros de una organizacin tienen algn cliente (ya sea externos o interno) tanto en los servicios como en las manufacturas.

TENDENCIA EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

- Cambios de productividadLa productividad es el valor de los productos (Bs. y ss.); dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Productividad = Producto

InsumoLos gerentes escogen varias mediciones razonables y vigilan las tendencias de estas para detectar las reas que es necesario mejorar.La productividad de la MO, es un ndice de la produccin por persona u hora de trabajo. Puede usarse mediciones similares para determinar la productividad de maquinarias, en las cuales el denominador es el numero de maquinas.

La productividad multifactorial es un ndice de la produccin correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la produccin.

La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nacin.

Si el valor de la produccin por hora de trabajos se eleva, la nacin se beneficia con niveles generales de ingresos ms altos.

- Competencia mundial

- Competencia basada en calidad, tiempo y tecnologa

LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y LA ORGANIZACION

Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones slidas, tanto interorganizacionales como intraorganizacionales.

Muy a menudo, los gerentes permiten que se formen barreras artificiales entre las reas.

Una nueva tendencia consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo secuencial por una coordinacin ms interfuncional y estructuras organizacionales ms planas.La mejor combinacin de enfoques depender de cada organizacin. La necesidad es > cuando las funciones estn dispersas, cuando las organizaciones son grandes y cuando muchos productos o servicios son de carcter personalizado.

La necesidad tb es crucial en las organizaciones de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente al consumidor.

CAPITULO 2: Estrategia de operacionesEl desarrollo de una estrategia de operaciones centrada en el cliente comienza con un anlisis de mercado, identifica sus necesidades y valora la fuerza de la competencia.

Este anlisis complementa el anlisis del entorno externo.

Despus, la empresa formula su estrategia corporativa, que contienen las metas generales de la organizacin.

Una vez que la compaa ha determinado a que cliente desea atender, debe desarrollar sus prioridades competitivas, es decir, las capacidades y fortalezas que habr de poseer para satisfacer la demanda del consumidor.

Las prioridades competitivas y las direcciones en las cuales avanzara la compaa en el futuro, constituyen insumos para las estrategias funcionales, o sea, las metas y los planes a LP de cada rea funcional. Por medio de su proceso de planificacin estratgica, cada rea funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitara para aplicar las estrategias funcionales y alcanzar las metas corporativas. Este insumo, junto con la situacin y la capacidad actual de cada rea, se retroalimenta al proceso de planificacin estratgica corporativa, para determinar si l estrategia de la corporacin tendra que ser modificada.

Bsicamente, la estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones, a CP y a LP, con la estrategia corporativa. Al poner en prctica una estrategia de operaciones debe existir una interaccin interfuncional continua.

Estrategia corporativaDefine el o los negocios a los cuales se dedicara la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Tb determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa lograra diferenciarse de la competencia.

La estrategia corporativa marca una direccin general que sirve como referencia para la realizacin de todas las funciones de la organizacin.

Se necesita tomar 3 decisiones estratgicas:

1. determinar la misin de la compaa

2. vigilar los cambios en el entorno

3. ajustarse a ellos y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa.

Anlisis de mercadoEn el anlisis de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y despus se identifican las necesidades de cada segmento.

La segmentacin del mercado es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en comn como para justificar que una empresa disee y suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita.

Las siguientes caractersticas figuran entre las que son posibles usar para determinar los segmentos de mercado:

1. Factores demogrficos: edad, ingreso, el nivel educativo, la ocupacin, la localizacin.

2. Factores psicolgicos: placer, el temor, la bsqueda de novedades y el aburrimiento.

3. Factores de la industria: los clientes pueden utilizar tecnologas especificas( robtica, electrnica, etc.), usar ciertos materiales ( hule, petrleo, madera) o participar en un industria determinada ( la banca, la automotriz)

El segundo paso en el anlisis de mercado consiste en hacer una evaluacin de necesidades, mediante la cual se identifiquen cuales son las necesidades de cada segmento y se evalu qu tan bien las estn satisfaciendo sus competidores.

Prioridades competitivasEl anlisis de mercado identifica las necesidades de mercado que una empresa puede explotar para obtener una ventaja competitiva en cada segmento del mercado.

Despus de traducir esas necesidades en capacidades deseables para cada una de las reas funcionales de la firma, es preciso desarrollar las capacidades seleccionadas.

Existen 8 prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones y pueden dividirse en cuatro grupos:COSTO

1. Operaciones de bajo costo

CALIDAD

2. Diseo de alto rendimiento

3. Calidad consistente

TIEMPO

4. Entrega rpida

5. Entrega a tiempo

6. Velocidad de desarrollo

FLEXIBILIDAD

7. Personalizacin

8. Flexibilidad del volumen

Costo: Los gerentes de operaciones tienen que considerar los costo de MO, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos, a fin de disear un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio.

Calidad: Dos prioridades competitivas se refieren a la calidad:1. el diseo de alto rendimiento, determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio.

2. la calidad consistente, la cual mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las expectativas de diseo. Los clientes desean comprar productos o servicios que satisfagan sistemticamente las especificaciones que han contratado, que han llegado a esperar o que han visto en la publicidad.

Tiempo: Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo:

1. La entrega rpida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo de entrega.

2. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados segn lo prometido.

3. velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin.

Flexibilidad: Algunas firmas conceden la mxima prioridad a 2 tipos de flexibilidad:

1. personalizacin, que es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseos de producto o servicios. La personalizacin significa que el sistema de operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades especficas del cliente.

2. la flexibilidad de volumen, es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la tasa de produccin para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas.

ESTRATEGIA DE FLUJO

El gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual determina como se deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado especfico requiere. La empresa puede emplear ms de un estrategia de flujo para sus operaciones.

Con una estrategia de flujos flexible, el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.

Con una estrategia de flujo de lnea, el sistema est organizado alrededor del producto o servicio mismo.

La estrategia de flujos flexible y de flujo de lnea representan los casos extremos, muchas otras estrategias se encuentran en puntos intermedios entre esas dos.

La estrategia de flujo, identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las metas de la empresa en un segmento de mercado en particular. Sirve para verificar si la estructura de la compaa refleja los segmentos de mercado que se han propuesto atender.

Estrategia de flujo flexible

Las empresas usan estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de volmenes bajos.

El equipo y los empleados estn organizados en torno a los procesos que c/u desempea. Aunque la estrategia de flujo flexible permite la elaboracin de gran variedad de productos o servicios de bajo volumen, provoca un flujo desordenado en las instalaciones

Cuando una empresa elabora diversos productos o servicios de bajo volumen, es ms eficaz organizar los recursos alrededor de grupos de procesos similares, porque si los recursos fueran asignados a productos o servicios individuales, eso conducira a la duplicacin de muchas operaciones y, en ciertos momentos, algunos recursos quedaran ociosos.

Estrategia de flujo de lnea

La estrategia de flujo de lnea, en la cual el equipo y los empleados estn organizados en torno al producto o servicio.

La estrategia de flujo de lnea se ajusta a la produccin de unos cuantos productos o servicios en altos volmenes y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas.

Con una estrategia de flujo de lnea, todos los productos o clientes siguen un patrn lineal a lo largo de las instalaciones. Este sistema puede duplicar algunas operaciones, pero lo productos, o los clientes, no tienen que competir por recursos limitados.

Un continuo de estrategias

La estrategia de flujo intermedio est a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la de flujo de lnea.

Los volmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.El patrn general del flujo sigue siendo desordenado.

Cuando los servicios se ajustan a las necesidades de cada cliente, una estrategia de flujo flexible permite que la empresa tenga una produccin personalizada, de bajo volumen, con alto grado de contacto personal.

Una estrategia intermedios funciona cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y los procesos realizados en la trastienda.

Un proceso con flujo de lnea resulta mas apropiado para las instalaciones de servicio que ofrecen servicios estandarizados, altos volmenes y no incluyen el contacto frente a frente.

Estrategias basadas en flujos

Cinco estrategias fundamentales para manufacturas y servicios, basadas en los flujos son: fabricacin para inventarios, servicios estandarizados, ensambles por pedido, fabricacin por pedido y servicios segn pedido ( o personalizados)

Estrategia de fabricacin para inventario:

Las empresas manufactureras que usan flujos de lnea tienden a aplicar una estrategia de fabricacin para inventario en la cual mantienen inventarios de artculos para entrega inmediata, minimizando as el tiempo de entrega al cliente. Tal estrategia es factible porque las compaas con flujo de lnea producen altos volmenes de un numero relativamente reducido de productos estandarizados, para los cuales pueden hacer pronsticos bastantes preciso, Esta estrategia tb es aplicable a situaciones en las que la empresa elabora un producto nico para un cliente especifico, siempre que los volmenes sean suficientemente altos.

La expresin produccin en masa se aplica a menudo a las empresas que emplean una estrategia de fabricacin para inventarios. Las firmas de produccin en masa suelen tener una organizacin burocrtica y los trabajadores repiten tareas que han sido estrictamente definidas. Las prioridades competitivas de esas compaas son por lo comn la calidad consistente y los costos bajos.

Estrategia de servicios estandarizados

Las empresas de servicios que tienen flujos de lnea tienden a aplicar una estrategia de servicios estandarizados, mediante la cual proporcionan servicios con poca variedad, en altos volmenes.

Sus prioridades competitivas tpicas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo costo.

Estrategias de ensamble por pedido:

En manufactura, la estrategia de ensamble por pedido, es un enfoque para elaborar productos que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber recibido los pedidos de los clientes.La estrategia de ensamble por pedido satisface, por lo general, 2 prioridades competitivas:

la personalizacin

la entrega rpida

Operaciones mantiene inventario de las piezas de ensamble y componentes hasta que se recibe el pedido de un cliente, entonces se realiza el ensamble del producto especfico requerido por dicho cliente utilizando los componentes y ensambles apropiados.

Tener inventario de PT seria econmicamente prohibitivo, porque el gran nmero de operaciones posibles hace que los pronsticos sean relativamente inexactos.

En servicios, la estrategia de ensamble por pedido implica combinar diversos servicios estandarizados, a fin de satisfacer las necesidades de un cliente especfico. Se requiere combinar el paquete correcto para el cliente.

Estrategia de fabricacin por pedido

Los fabricantes que manejan flujos flexibles tienden a aplicar una estrategia de fabricacin por pedido, bajo la cual elaboran sus productos en bajos volmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente.

La prioridad competitiva es la personalizacin.

Estrategia de servicios segn pedido (personalizados):

Los proveedores de servicios que manejan flujos flexibles pueden utilizar una estrategia de servicios segn pedido, con la cual proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volmenes.

Las prioridades competitivas tpicas son:

alto rendimiento

la personalizacin

PERSONALIZACION MASIVA

En un entorno de la estrategia de ensamble por pedido se encuentre la personalizacin masiva ( mass customization), mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o servicios segn pedido en altos volmenes, a costos razonablemente bajos.

Una clave para tener xito en la personalizacin masiva consiste en aplazar, hasta el ltimo momento, la tarea de diferenciar el producto o servicio para un cliente especifico.

Implicaciones del producto o servicio

Un producto o servicio debe ser disearse de modo que est formado por mdulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.

Implicaciones del proceso

Los procesos deben ser diseados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia variedad de necesidades.

Un factor clave para respaldar la personalizacin masiva consiste en disear los procesos como mdulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la personalizacin se aplace hasta el ultimo momento.

El procedimiento de reorganizarse para adoptar la personalizacin masiva puede ser realmente efectivo en trmino de costos

ESTRATEGIA DE FLUJO Y PRIORIDADES COMPETITIVAS

Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes de productos o servicios y las prioridades competitivas de casa segmento de mercado atendido por su empresa, mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de mercado.

Vinculacin de la estrategia de flujo con prioridades competitivas

FLUJOS FLEXIBLEFLUJOS DE LINEA

Tendencia a los productos y servicios segn pedido, con bajos volmenesTendencia a los productos y servicios estandarizados, con altos volmenes

Calidad de diseo de alto rendimientoCalidad consistente

Mayor inters en la personalizacin y la flexibilidad de volumenMayor inters en el costo bajo

Largos tiempo de entregaEntrega rpida

CAPITULO 3: Administracin de procesos

Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en decidir que procesos es necesario usar en la elaboracin de productos o en el suministro de servicios.

Las decisiones de procesos son estratgicas. Las decisiones de proceso afectan los logros de la empresa en lo referente a las prioridades competitivas de calida, flexibilidad, tiempo y costo.

Hay 5 decisiones de procesos bsicas:

1. Seleccin de procesos

2. Integracin vertical

3. Flexibilidad de recursos

4. participacin del cliente

5. Intensidad de capital

QUE ES LA ADMINISTRACION DE PROCESOS?

Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor. Ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio.

Dos inferencias que resultan interesantes:

a. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin.

b. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organizacin.

La cadena de suministro de una empresa (o cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas y las MP se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compaa.

La administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos. La seleccin de insumo empieza con la decisin de que procesos se habrn de realizar internamente y cuales se realizaran en el exterior y sern comprados como materiales y servicios.

Las decisiones de procesos tb se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipos, y tb a qu partes de los procesos debera ser desempeada por c/u de ellos.

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado

Es necesario mejorar la calidad,

Las prioridades competitivas han cambiado,

Se est modificando la demanda de un producto o servicio,

El rendimiento actual es inadecuado,

Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa, o

El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado

No todas estas situaciones conducen a cambios en los procesos actuales. En las decisiones sobre procesos se deben tomar los costos, calidad, la capacidad, la distribucin y el inventario, las prioridades competitivas y de la estrategia de flujo, la tica y el medio ambiente.PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS

La seleccin de procesos determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.

La integracin vertical es el grado en que el sistema de produccin o la instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministros.

La flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones.

La participacin del cliente refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de produccin, y la amplitud de dicha participacin.

La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de produccin.

Seleccin de procesos

Una de las primeras decisiones que toman un gerente al disear una operacin para que funcione bien consiste en elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. El gerente dispone de 5 tipos de procesos que forman un conjunto, y pueden elegir entre los procesos:

1. de proyecto

2. de produccin intermitente

3. por lote o partida

4. en lnea y

5. continuos

Una seleccin de proceso se puede aplicar a una instalacin completa o slo a un segmento de su proceso total.

Proceso de proyecto

Se caracteriza por un alto grado de personalizacin de puestos.

Se localiza en el extremo correspondiente a la alta personalizacin y el bajo volumen.La secuencia de operaciones y el proceso incluido en c/u de ellas son nicos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o servicios nicos en su clase, elaborados especficamente sobre el pedido del cliente.

Los proyectos tienden a ser complejos, a durar mucho tiempo y a ser extensos.

Los recursos necesarios para un proyecto se renen y, una vez que el proyecto esta completo, se liberan para que sean usados en otras cosas.

Los procesos de proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada proyecto.

Procesos de la produccin intermitente

Crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades significativas.

La personalizacin es alta y el volumen bajo.

La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan de diversas tareas.Normalmente elaboran productos por pedido y no los producen con anticipacin.

Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente, como un trabajo.

Incluye el uso de estrategia de flujo flexible.

Proceso por loteos

se distingue de un proceso de produccin intermitente por sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad.

La diferencia principal es que los volmenes son ms altos. Se provee de una gama mas estrecha de productos y servicio.

los lotes de produccin o los grupos de clientes se manejan en cantidades (o lotes) mas grandes que en el caso de los procesos de produccin intermitente.

Se procesa un lote de un producto o un grupo de clientes, y en seguida la produccin se ajusta al siguiente.

A la larga, el primer producto o servicio ser producido nuevamente. En un proceso por lotes se pone en prctica una estrategia de lujo intermedia. Tiene volmenes promedio o moderados. El patrn de flujo es desordenado.Proceso en lnea

En el conjunto de los proceso, un proceso en lnea se localiza entre los procesos por lotes y continuos.Sus volmenes son altos. Los productos o servicios correspondientes estn estandarizados, locuaz permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio,

Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija.

Se mantienen pocos inventarios entre una y otra operacin.

Cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en los productos o servicios suministrados.

Los pedidos de produccin no estn directamente vinculados con los pedidos de los clientes, a diferencias de los que sucede con los procesos de proyecto y de produccin intermitente.

Se aplica a menudo una estrategia de fabricacin para inventarios y almacenan productos estndar a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido.

La estrategia de ensamble por pedido y la personalizacin masiva son otras posibilidades dentro de los procesos en lnea.

Proceso continuo

Las empresas dotadas de este tipo de instalaciones se conocen tb, genricamente, como la industria de proceso.

Un proceso continuo representa el extremo final de la produccin estandarizada, de alto volumen y con flujos de lnea rgidos.

El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 horas del da, a fin de maximizar la utilizacin del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha.

Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente para propsitos de manufacturas y encajan a la perfeccin dentro de una estrategia de flujo de lnea.

FLUJOS FLEXIBLEFLUJOS INTERMEDIOSFLUJOS DE LINEA

Alta personalizacinModerada personalizacinBaja personalizacin

Bajo volumenModerado volumenAta volumen

Proceso de proyectoProceso por loteProcesos continuo

Proceso de produccinProceso en lnea

PANORAMA GENERAL

Integracin Vertical

Todas las empresas compran a otros productores por lo menos algunos insumos necesarios para sus procesos.

Cuanto mas abundante sea la cantidad de proceso de la cadena de suministro que desempee la propia organizacin, tanto mayor ser la integracin vertical.

Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por si misma( depender del outsourcing o pagar a proveedores y distribuidores que desempeen esos procesos y le suministren los ss y materiales requeridos.

Cuando los administradores optan por una > integracin vertical --) habr menos outsourcing

A esas decisiones se les llama tb , a veces, decisiones de fabricar o comprar, de modo que :

* decisin de fabricar ( + integracin vertical

* decisin de comprar ( + outsourcingLa integracin hacia atrs representa un movimiento que avanza corriente arriba hacia las fuentes de MP y partes.

La integracin hacia adelante significa que la empresa adquiere mas canales de distribucin, es decir tiene sus propios centros de distribucin y tiendas al detalle.

Ventajas de la integracin vertical

Una integracin vertical a veces puede mejorar la participacin en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros + fcilmente de lo que sucedera en otras condiciones.

Una compaa tb es capaz de obtener ahorros si cuenta con las habilidades, el volumen y los recursos necesarios para realizar los procesos a menor costo y producir bienes y servicios de mas alta calidad que los proveedores externos.

Realizar ese trabajo dentro de la propia empresa puede significar una mejor calidad y mas puntualidad en las entregas, adems de un > aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa.

Ventajas del outsourcing:

El uso del outsourcing ofrece varias ventajas a las empresas.

Es especialmente atractivo para las que tienen volmenes bajos.

El uso del outsourcing tb puede proveer una mejor calidad y un ahorro de costos.

Existen ahora 2 factores que contribuyen a esta tendencia:

1. La globalizacin genera mas opciones en trminos de suministros

2. Los avances en la tecnologa de la informacin facilitan la coordinacin con esos proveedores

Un caso extremo del uso de outsourcing lo constituye las compaas de red, las cuales les contratan con otras empresas la mayor parte de su produccin.

Su nombre proviene del hecho de que sus empleados pasan la mayor parte del tiempo al telfono o frente a la computadora, para coordinar a los proveedores.

Recursos propios o alquilados

Cuando una empresa decide aumentar su integracin vertical, tb debe decidir si la instalacin y el equipo que requiere debern ser propios o alquilados.

La opcin de alquiler es preferible con frecuencia, cuando los recursos son afectados por cambios tecnolgicos muy rpidos. Tb cuando la empresa solo necesitara el quipo por breve plazo.

Fuerza de trabajo:

Los gerentes de operacin deben decidir si habrn de tener una fuerza de trabajo flexible o no.

La flexibilidad en trminos de MO suele ser una de las mejores formas de asegurara un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella en trminos de capacidad. La flexibilidad de los recursos es particularmente importante cuando la estrategia de flujo es flexible, pues ayuda a absorber las cargas de trabajo de hartazgo o escasez en operaciones individuales a causa de una produccin de volmenes bajos, rutas desordenadas y programacin fluida.

El tipo de fuerza de trabajo requerida tb depende de la necesidad de flexibilidad en el volumen:

Cuando la produccin es continua ( fuerza de trabajo permanente

Cuando la produccin esta sujeta a pocos y depresiones de la demanda ( grupo de empleados temporales

Equipo:

Cuando un producto o servicios de una empresa tienen ciclos de vida corto y un alto grado de personalizacin, los volmenes de produccin bajos significan que la empresa debe seleccionar equipos flexibles de propsito general

Cuando los volmenes son bajos, el equipo de propsito general poco costoso, para mantener la inversin de equipos baja y hacer que los CF sean bajos ( su costo unitario es alto

Cuando los volmenes son altos y la personalizacin es baja. Su ventaja es el costo unitario variable bajo. Esta eficiencia es posible cuando la personalizacin es baja, ya que el equipo est diseado para una gama reducida de productos o tareas.

Su desventaja es que requiera una elevada inversin en equipo y por lo tanto tiene CF altos.

La cantidad de equilibrio es la cantidad con la cual los CT de las dos alternativas son iguales:

Proceso2: equipo de

Propsito especial

CT ( U$S)

Cantidad de equilibrio

Proceso 1: equipo

De propsito general

Unidades por ao (Q)

Participacin del cliente

La cuarta decisin de procesos importante consiste en determinar en que medida deben interactuar los clientes con el proceso. El grado de participacin del cliente puede abarcar desde el autoservicio hasta la personalizacin del producto y la opcin de decidir el tiempo y lugar en que el servicio deber ser suministrado.

Autoservicio: El autoservicio es la decisin de proceso que adoptan muchos minoristas, particularmente cuando el precio es una prioridad competitiva. Sirve para ahorrar dinero.

Las empresas transmiten esos ahorros a los clientes en forma de precios ms bajos.

Seleccin de productos: Una empresa que compite a base de la personalizacin, frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias especificaciones para los productos e incluso que se involucren en el diseo de dichos productos.

Tiempo y lugar: Cuando se trata de un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, ste puede decidir a la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho servicio.

Intensidad de capital

Intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran en el proceso; cuanto mas grande sea el costo relativo del equipo, mas grande ser la intensidad de capital.

A medida que las capacidades tecnolgicas se incrementan y sus costos decrecen, los administradores enfrentan una gama de selecciones cada vez ms amplias, desde las operaciones que utilizan muy poca automatizacin hasta las que requiera equipos especficos .

Automatizacin es un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se regula por si misma.

Una ventaja de la automatizacin es que el hecho de aadir intensidad de capital puede elevar significativamente la productividad y mejorar la calidad.

Una desventaja de la intensidad de capital puede ser el prohibitivo costo de inversin requerido para operaciones de bajo volumen.

Automatizacin fija : produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples. Los gerentes de operaciones prefieren la automatizacin fija cuando los volmenes de demanda son altos, los diseos del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. La automatizacin fija maximiza la eficiencia y redita el mas bajo costo variable por unidad.

Automatizacin flexible: puede modificarse fcilmente para manejar diversos productos. La posibilidad de reprogramar maquinas es til tanto en la estrategia de flujo flexible, como con la estrategia de flujo de lnea.

Cuando una maquina ha sido destinada a un producto o una familia de productos en particular, como en el caso de un flujo de lnea, y dicho producto se encuentra en el final de su ciclo de vida, es posible reprogramar la maquina simplemente con una nueva secuencia de operaciones para elaborar un nuevo producto.

Relaciones entre dos decisiones

Cuando una de las 5 decisiones de proceso tiene una relacin implcita en el volumen.

El volumen alto se presenta cuando la demanda de un producto o servicio es intensa, cuando cada unidad elaborada o atendida requiere un contenido de trabajo significativo y cuando las partes o las tareas son de tipo estndar y, por lo tanto se utilizan frecuencias.

volumenes altosvolumenes bajos

1. un proceso en lnea o continuo1. proceso de proyecto o produccin intermitente

2. mas integracin vertical2. menos integracin vertical

3. menos flexibilidad de recursos3. mas flexibilidad de recursos

4. menos participacin del cliente4. mayor participacin del cliente

5. mas intensidad de capital5. menor intensidad de capital

Relaciones de las operaciones de servicio

Los proceso de servicio profesional y taller de servicios usan una estrategia de servicios segn pedido.

Los volmenes tienden a ser bajos por lo cual se adaptan a los procesos de proyecto y de produccin intermitente.

Los procesos de servicio en masa e industria de servicios aplican una estrategia de servicios estandarizados.

Los volmenes son ms latos, por lo cual se adaptan bien a los procesos por lotes y en lnea.

Servicio profesional

El proceso de servicios profesionales requiere una personalizacin alta.

Ejemplos: abogados, mdicos, consultores administrativos. Frecuentemente los profesionales interactan con los clientes, en muchas ocasiones de persona a persona, para entender y diagnosticar las necesidades individuales de cada cliente. La intensidad de capital es baja, lo cual implica una lata intensidad de trabajo. Los altos niveles de capacitacin que estos requieren son muy costosos. Sus relaciones entre superiores y subordinados son relativamente informales.

Taller de servicios

La fuerza de trabajo y el cliente tb interactan con frecuencias en el taller de servicios.

Se concede mucha atencin a las peticiones y preferencias nicas del cliente

Ej. Hospitales, los talleres de reparacin, etc.

La intensidad de capital tiende a ser alta y por lo tanto la intensidad de la MO es baja.

Los niveles de habilidades de la fuerza de trabajo tb deben ser altos. Los trabajadores deben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o nicos cuando as se requiere.

Si estn en estrecho contacto con los clientes, tb debern poseer la capacitacin y las habilidades personales necesarias para atender eficazmente a la clientela

Servicio en masa

Los procesos de servicio en masa, la participacin personalizada del cliente es baja.

La estandarizacin de los servicios incrementa el volumen y la repetibilidad de los procesos.

Se prefiere los flujos de lnea, aunque el cliente entra con frecuencia en la instalacin.La intensidad de capital es baja porque resulta imposible aplicar la automatizacin y por eso la intensidad de la MO es alta.

Industria de servicio

La industria de servicio presenta la menor participacin personalizada del cliente.

Las operaciones quedan aisladas del cliente, lo cual aumenta las posibilidades de automatizacin.Los altos volmenes de procesos y la repeticin tb permiten una mayor automatizacin.

La intensidad de capital es elevada y eso implica que la intensidad de la MO es baja.

Los niveles de habilidades no son altos, y los trabajos son ms especializados.

Economas de alcanceLa intensidad de capital es alta, la flexibilidad de recursos es baja.

Las economas de alcance reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinaciones, a men costo que si se produjeran por separado.

En tales situaciones la personalizacin y el precio bajo se vuelven mas compatibles.Sin embargo, para obtener ventajas de las economas de alcance es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.

Obtencin de un enfoque ms claro

Fabricas enfocadas;

Las fbricas enfocadas subdividieron las grandes plantas que elaboran todos los productos de la compaa en varias plantas especializadas ms pequeas.

La teora es que al restringir la gama de demanda impuestas a una instalacin se lograra un mejor rendimiento.

Enfoque por segmentos de procesos

Las plantas dentro de planta (PWP) son operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo.

Las lneas divisorias entre las PWP pueden establecerse separando fsicamente las subunidades o simplemente con una revisin de las relaciones organizacionales.

Las ventajas de las PWP son una disminucin de los niveles administrativos, ms posibilidades de practicar la resolucin de problemas en equipo y lneas de comunicacin mas cortas entre los departamentos.

Otra forma de lograr un enfoque mas claro consiste en el uso de clulas.

Una clula es un grupo dema 2 o mas estaciones de trabajo que no son similares y estn localizadas una cerca de otra, en las cuales se procesa un nmero limitado de partes o modelos cuyos requerimientos de procesos son similares.

Una clula tiene flujos de lnea, aun cuando las operaciones que se realizan a su alrededor pueden tener flujos flexibles.

Operaciones de servicios enfocadas.

Tambin las industrias de servicios han adoptado el concepto de enfoque PWP y clulas.

DISEO DE PROCESOS

Existen 2 enfoques diferentes para disear procesos:

a. la reingeniera de procesos

b. el mejoramiento de procesos

Reingeniera de procesos

La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicios y rapidez.

La reingeniera requiera la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos.

Procesos crticos

El inters al aplicar la reingeniera debe centrarse en los proceso fundamentalmente del negocio, y no en departamentos como los de compras o MKT.

Enfocando su atencin en los procesos, los administradores son capaces de descubrir oportunidades de suprimir actividades innecesarias de trabajo y supervisin.

Liderazgo fuerte:

Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte par que la reingeniera tenga xito.

Si no es as, el escepticismo, la resistencia y las fronteras entre las reas funcionales pueden impedir los cambios radicales.

Los ejecutivos deben establecer y vigilar los objetivos de rendimiento, claves para cada proceso.

La alta gerencia tb debe crear una atmsfera de urgencias, presentando un a argumentacin a favor del cambio que sea convincente y que se renueve constantemente.

Equipos interdisciplinarios.

Un equipo constituido por miembro de c/u de las reas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniera.

Las iniciativas de arriba- abajo y de abajo-arriba suelen aplicarse en combinaciones:

las de arriba- abajo para objetivos de rendimiento

las de abajo- arriba para decidir como habrn de alcanzarse los objetivos

Tecnologa de la informacin

Es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos. En los proyectos de reingeniera se disean procesos en torno a flujos de informacin.

El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quienes necesitan la informacin, cuando la necesitan y donde.

Filosofa de borrn y cuanta nueva

La reingeniera requiere una filosofa de borrn y cuenta nueva, o sea que tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compaa.

Anlisis de procesos

Un equipo de reingeniera debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: que produce, cuan bien se desempea y qu factores lo afectan.

El equipo debe examinar todos los procedimientos que intervienen en el proceso, en toda la organizacin, grabando cada paso, investigando por que se hace as y eliminndolo despus si no es verdaderamente necesario.

Tambin es valiosa la informacin sobre la posicin relativa frente a la competencia, proceso por proceso.

Mejoramiento de procesos

El mejoramiento de procesos es el estudio sistemtico de las actividades y los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo.

Su propsito es aprender los nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles.Una vez que se ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo. Existen mltiples mtodos para aplicar el mejoramiento de procesos.

Aqu solo vemos 2 tcnicas bsicas para analizar proceso:

1. los diagramas de flujo

2. las graficas de procesos

Estas tcnicas implican la observacin sistemtica y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensin del mismo.

Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad, o la puntualidad en la entrega.

El analista debe someter a una lluvia de ideas los diferentes aspectos del proceso, a fin de elaborar una lista con el mayor numero posible de soluciones.Ciertos elementos de trabajo pueden simplificarse, algunos procesos pueden eliminarse por completo, es posible reducir el uso de materiales comprados al exterior o hacer que los puestos de trabajo sean ms seguros.

CAPITULO 4 Administracin de tecnologa

El desarrollo y el uso innovador de la tecnologa suelen dar a una empresa una competencia distintiva difcil de igualar.Los adelantos tecnolgicos generan nuevo productos y servicios y reconfiguran procesos.

SIGNIFICADO Y PAPEL DE LA TECNOLOGIA

La tecnologa es el conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos que se usan para generar producto y servicios.

El conocimiento prctico es el hecho de saber y juzgar como, cuando y por qu utilizar el equipo y los procedimientos.

Los objetos fsicos son el equipo y las herramientas.

Los procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y realizar el trabajo.Tres reas primarias de tecnologa

Hay 3 tipos de reas:

1. tecnologa de producto2. tecnologa de procesos 3. tecnologa de informacinLas tecnologas de producto son importantes porque el sistema de produccin debe estar diseado para elaborar productos y servicios generados por los adelantos tecnolgicos.

La tecnologa de proceso es importante porque puede mejorar los mtodos que se usan actualmente en el sistema de produccin.

La tecnologa de la informacin es importante porque es capaz de mejorar el modo en que se usa la informacin para el funcionamiento del sistema de produccin.

Tecnologa de producto.

Traduce ideas en nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa. Esta a cargo de ingenieros e investigadores principalmente. Ellos planean nuevos conocimientos y nuevas formas de hacer las cosas.Tecnologa de proceso

Algunas son exclusivas de un rea funcional, pero otras se utilizan de modo ms universal.

Tecnologa de la informacin

Los gerentes usan la tecnologa de la informacin para adquirir, procesar y transmitir informacin que les ayude a tomar decisiones ms eficaces.

La tecnologa de la informacin invade todas las reas funcionales del centro de trabajo.

En ningn lugar es ms revolucionaria esta situacin que en las oficinas.Administracin de tecnologa

La administracin de tecnologa enlaza a I & D, ingeniera y administracin con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permiten realizar las estrategias corporativas y de operaciones.

Papel de la tecnologa en el mejoramiento del rendimiento de la empresa.

La tecnologa es probablemente la fuerza impulsora ms importante en el incremento de la competencia mundial. El hecho de ser una compaa de alta tecnologa no necesariamente asegura que se est usando la tecnologa en forma apropiada. TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro tb para c/u de las reas funcionales.

Componentes de la tecnologa de la informacin

La tecnologa de la informacin esta constituida por 4 subtecnologias:

1-Hardware: Una computadora y los dispositivos conectados a ella reciben el nombre de hardware

2-Software: Los programas de computacin escritos para hacer que funcione un hardware y para realizar diferentes tareas de aplicaciones se conocen como software.

El software permite que la informacin se registre, se manipule y se presente como datos de salida que son invaluables para trabajar y administrar operaciones.

3-Base de datos: Una base de datos es una coleccin de datos e informes relacionados entre si, almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos, como el disco duro de una computadora, un disco flexible o una cinta magntica.

4-Telecomunicaciones: Las fibras pticas, telfonos, modem, la maquina de fax y sus componentes conexos han hecho posible la existencia de redes electrnicas.

Por medio de esas redes, y con el uso del software compatible, los usuarios de computadoras ubicados en un lugar pueden comunicarse directamente con los usuarios de computadoras instalados en otra localidad.

Impacto de Internet

El acceso mundial a Internet otorga a las organizaciones informacin sin precedentes sobre mercados y procesos.

Quienes aprovechen mejor y ms rpidamente esta informacin ganara una ventaja competitiva.

Internet tb esta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas.

CREACION Y APLICACIN DE TECNOLOGIA

El proceso de innovacin tiene la finalidad de crear y aplicar tecnologa para mejorar los productos, los proceso de produccin y los servicios de una compaa. El proceso de innovacin enfoca los esfuerzos tcnicos y cientficos en la bsqueda de mejores formas de satisfacer las necesidades del mercado.

Etapas de investigacin y desarrollo

La innovacin y los proyectos de I&D pasan por diferentes etapas:

1. Investigacin bsica ( genera nuevos conocimiento e inicia avances tecnolgicos)

2. Investigacin aplicada ( Resuelve problemas prcticos mediante la aplicacin de los hallazgos de la investigacin bsica)

3. Etapa de desarrollo ( Crea nuevos productos e procesos para satisfacer necesidades del mercado)ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA

La tecnologa apropiada es la que se acopla bien a las estrategias corporativas y de operaciones y proporciona a la empresa una ventaja sustentable.

Seria conveniente realizar varias pruebas para evaluar cualquier cambio tecnolgico potencial.

La estrategia de tecnologa se refiere a algo ms que la simple seleccin tecnolgica.

Tb incluye el decidir si una organizacin deber encabezar el cambio tecnolgico o seguir los pasos de otras y como evaluar tecnologas radicalmente nuevas cuando no es posible hacerlo con los anlisis financieros convencionales.

La tecnologa como ventaja competitiva

Una nueva tecnologa debera generar una ventaja competitiva de algn tipo.

La ventaja competitiva se genera al incrementa el valor de un producto para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado.

La estrategia ms obvia para reduccin de costos consistente en reducir los costos directos de MO y materiales.

La nueva tecnologa tb tiene aspectos negativos.La inversin que requiere puede ser prohibitiva; la inversin implica un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios por unidades.

Esos requisitos tal vez generen la residencia del empleado, perjudiquen la moral y acrecienten la rotacin de personal.

Capacidades fundamentales.

La direccin no solo debe preservar el pasado, sino tb crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operacin.

Lo consigue desarrollando un conjunto de capacidades y tecnologas fundamentales que le permitan a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes.

La gerencia debe identificar las tecnologas fundamentales que son vitales para el xito de la empresa y que deberan desarrollarse internamente.

En general, no es posible comprar tecnologas fundamentales en el mercado o enchufarlas al instante en los sistemas de produccin.

La direccin deber analizar las tecnologas utilizando a lo largo de su cadena de suministros, a fin de identificar las que aporten la mayor ventaja competitiva.

Consideraciones sobre le hecho de actuar primero.

Ser la 1ra. en lanzar al mercado una nueva tecnologa le ofrece a la empresa muchas ventajas que pueden compensar con creces la inversin financiera requerida.

Quien acta primero tal vez obtenga en fecha temprana una gran participacin en el mercado, lo cual crea una barrera para el ingreso de otras empresas a dicho mercado.

Tb puede dar la ventaja con los proveedores de materiales y servicios externos ya que tendrn contratos negociados con ellos antes que los de la competencia que llegue despus

Una compaa que aplica la estrategia de actuar primero se enfrenta a riegos que ponen en peligro su posicin financiera y de mercado:

1. Los costos del precursor pueden ser altos.

2. La demanda del mercado por una nueva tecnologa es especulativa y las estimaciones de las ganancias financieras futuras suelen ser exageradas.

3. Es posible que una nueva tecnologa de producto o proceso se vuelva anticuada en poco tiempo a causa de nuevos avances tecnolgicos

As los gerentes deben analizar con cuidado estos riesgos y beneficios antes de decidir que tecnologa adoptaran.

Justificaron econmica.

Los gerentes de operaciones deberan definir con precisin lo que esperan de una nueva tecnologa y despus cuantificar los costos y las metas de rendimiento.

Los anlisis financieros deberan completarse con juicios cualitativos.

Los gerentes de operaciones deben mirar ms all de los costos directos de una nueva tecnologa, y considerar tb su impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la flexibilidad

Una compaa que no introduce tecnologa a la par que sus competidores suele perder en muy poco tiempo su ventaja comparativa y verse envuelta en recortes de personal y en la declinacin de sus ingresos.

Tecnologas revolucionarias.

Una tecnologa revolucionaria es aquella que:

1. tiene atributos de rendimientos que todava no son valorados por los clientes actuales o para los productos de hoy, o bien

2. tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento que los clientes actuales o futuros valoran, pero que cuando sea refinada superar rpidamente a las tecnologas actuales en esos mismo atributos.

LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACION

Han surgido varios lineamientos tiles para la implementacin que se relacionan con la adquisicin de tecnologa, la integracin de tecnologa, el aspecto humano y el liderazgo.

Adquisicin de tecnologa.

La adquisicin de tecnologa se refiere a cuanto se remonta hacia atrs la participacin de una empresa en el curso de I&D (investigacin bsica, aplicada y desarrollo) para obtener nuevas tecnologas, y qu opciones utiliza para lgralo.

Hay 3 opciones para la adquisicin de nuevas tecnologas:1-Fuentes internas: Una empresa podr confiar en fuentes internas para adquirir tecnologa, Tb podra recurrir a su propio departamento de ingeniera para que refine diseos de producto y procesos durante la etapa de desarrollo o a otros departamentos que han aplicado con xito nuevas tecnologas

2-Relaciones entre empresas: En la actualidad las compaas recurren ms que nunca a fuentes externas para obtener tecnologa. El desafi consiste en elegir y refinar la mejor mezcla de tecnologa disponible que otros han creado.

Un conjunto de opciones ms dinmicas son:

1. Las empresas puede recurrir a universidades o laboratorios como fuentes externas de investigacin, otorgndoles fondos con ese propsito. Esta opcin es la que requiere menor compromiso de la compaa.

2. La empresa puede conseguir una licencia para usar la tecnologa de otra organizacin con lo cual adquiere el derecho legal de utilizarla en sus proceso o productos.

3. Dos o ms empresas pueden participar de una empresa conjunta (joint venture) o alianza, En una empresa conjunta, las empresas acuerdan producir conjuntamente un producto o servicio. En una alianza, las compaas comparten costos y beneficios de I&D.

4. Una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos tecnolgicos deseados.

3-Proveedores: Las empresas pueden obtener nuevas tecnologas a travs de proveedores externos.

CAPITULO 5 Administracin de la fuerza de trabajo

Los RRHH son un aspecto tan esencial de los procesos como la tecnologa.

REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL.

La reestructuracin organizacional implica un cambio cultural radical.

Debe hacerse con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus clientes.

La reestructuracin organizacional para mejorar las operaciones, significa crear una organizacin diferente mediante una nueva definicin de los papeles que desempea los empleados, supervisores y gerentes.

Equipos de trabajo

El involucramiento del empleado, tambin llamado participacin del trabajador o unin de trabajadores y gerencia, es una tctica clave para mejorar la competitividad.

Una forma de lograr que el empleado se involucre consiste en la formacin de equipos, es decir, pequeos grupos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo, y se hacen responsables del xito.

Los equipos se distinguen del ms tpico grupo de trabajo porque:

Los miembros tienen un compromiso comn con un propsito mas elevado en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales

Los papeles de liderazgo se comparten, en lugar de que los detente un solo lder fuerte

El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tb por los productos del trabajo colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros

Los miembros del equipo realizan el trabajo real, en lugar de delegarlo a subordinados.

Los equipos tienen ms xito cuando aplican las siguientes pautas:

El proyecto del equipo debe ser significativo Se debe prestar atencin especial a la creacin de un ambiente positivo desde las primeras juntas

Los miembros del equipo deben establecer las reglas claras en metera de asistencia, apertura, confrontacin constructiva y compromiso con el equipo.

es conveniente que el equipo establezca inicialmente unas cuantas tareas y metas inmediatas, orientadas al desempeo, que le permitan conseguir otros tantos xitos

Es necesario consultar a personas no pertenecientes al equipo para obtener informacin e ideas frescas

Si es posible, los miembros del equipo deben pasar mucho tiempo juntos para favorecer el conocimiento mutuo en plan creativo y los lazos personales

Los 3 enfoques de trabajo de equipo que se usan ms a menudo son:

(Los 3 aplican la poltica de facultar al empleado (empowerment), que desplaza mas hacia abajo del organigrama la responsabilidad por las decisiones, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el trabajo.)1-Equipos para la resolucin de problemas; Son conocidos tb como crculos de calidad.

Son pequeos grupos de supervisores y empleados que se renen para identificase, analizar y resolver problemas de produccin y calidad.

La filosofa que sustenta este enfoque es que la gente directamente responsable de hacer el producto o proveer el servicio es la ms indicada para estudiar la forma de resolver un problema.

Los equipos tpicos incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas reas del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea especifica.

Los equipos se renen varias veces por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad y para hacer sugerencias a la direccin.

Aun cuando los equipos para la resolucin de problemas suelen reducir los costos y mejorar la calidad, no logran sobrevivir si la gerencia no pone en prctica muchas de las sugerencias que ellos hacen.

2-Equipos con propsito especial:

se ocupan de cuestiones de mxima importancia para la gerencia, para los trabajadores o para ambos.

Este enfoque concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto nivel.

Los equipos con propsito especial estn formados por representantes de varios departamentos o funciones.

3-Equipos autodirigidos

Lleva la participacin del trabajador a su nivel ms alto. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman la operacin. En algunos casos, los miembros del equipo disean el proceso y tienen un alto grado de libertas para definirlo.

El desarrollo de equipos de trabajo autodirigido afronta ciertos desafos como por ejemplo:

1. dificultad para definir los distintos papeles y responsabilidades y para transferir de los supervisores de primera lnea al equipo

2. la falta del desarrollo necesario de las habilidades por falta de capacitacin y de otros recursos

3. la dificultad para aceptar un mayor nivel de responsabilidad y lidiar con un cambio considerable.

Los remedios usuales para estos desafos son:

A. capacitacin, asesoria y apoyo continuo

B. Perseverancia, paciencia y tiempo

Algunas inquietudes.

Aun cuando la participacin del trabajador puede parecer una forma ideal de mantener o mejorar la competitividad de una empresa, no todas estn de acuerdo con esta idea.

La reestructuracin organizacional que implica reducciones en los puestos administrativos encuentra a menudos la residencia de los supervisores de primera lnea que perderan sus empleos y de otros gerentes a quienes no les agrada otorgar a los trabajadores ninguna autoridad para tomar decisiones.

Los equipos se usan con el nico fin de ayudar a resolver problemas, no para conferir mayor autoridad al empleado, y los trabajadores siguen realizando tareas fragmentarias y repetitivas.

Organizaciones horizontales

Hay 2 tipos generales de estructura organizaciones:

a. la vertical

b. la horizontal

Una organizacin vertical tiene departamentos tales como MKT, operaciones, finanzas, RRHH e ingeniera.

Los empleados solicitan la gua de los jefes y su autorizacin para actuar.

Son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicacin a travs de las fronteras funcionales

Una organizacin horizontal, la jerarqua y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios

La idea es administrar a travs de las reas funcionales, en oposicin a administrar hacia abajo una estructura jerrquica.

El centro focal de esa organizacin es el cliente.

Elementos claves

La organizacin horizontal tiene 7 elementos claves:

1. la organizacin se constituye en torno al proceso: con frecuencia, entre 3 y 5 procesos son vitales para el xito de la organizacin.

2. La jerarqua de la organizacin es plana: Los equipos analizan los procesos con miras a reducir al mnimo el nmero de actividades de c/u, suprimiendo el trabajo que no agrega valor al producto o servicio.

3. Los equipos administran la organizacin: los equipos son los principales bloques de construccin en una corporacin horizontal.

Cada equipo esta organizado en torno a un proceso fundamental, tiene su propio propsito y es responsable de alcanzar metas de desempeo que sean posible medir.

4. desempeo orientado al cliente: La satisfaccin del cliente es la medida clave del desempeo en una corporacin horizontal

5. La gerencia premia al desempeo del equipo

6. Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes

7. Se imparten programas de capacitacin para todos los empleados;

Vnculos con la estrategia de operacin

La reestructuracin en una organizacin horizontal requiere que los empleados y gerentes se conviertan en expertos de tipo general, con mayores responsabilidades sobre los procesos fundamentales de la compaa.

Exige tb que todos los empleados centren su atencin es la satisfaccin de las expectativas del cliente y comparten la responsabilidad por el rendimiento financiero de la empresa.

Una organizacin vertical podra resultar ms adecuada para las industrias de produccin en masa que una organizacin horizontal, debido al carcter repetitivo de las operaciones y la prioridad competitiva que los bajos costos implican para muchas de sus empleados.

Planes de incentivos.

Los planes de incentivos y reconocimiento que premian a los trabajadores fomentan el mejoramiento de la productividad.

Comnmente se usan 7 planes de incentivos; 3 de ellos estn basados en el individuo, dos se basan en los equipos y otros dos en el grupo.

Planes basados en el individuo: La cuota por pieza es un plan de compensacin tradicional basado en la produccin

Esos planes no fomentan el esfuerzo en equipo ni alientan el trabajo de alta calidad, a menos que la produccin est vinculada con normas de calidad.

En los planes de pago segn habilidades se recompensa a los empleados por las destrezas que adquieren para ser miembros mas valiosos de su equipo.

Este plan de incentivos apoya los esfuerzos del equipo porque aumenta la diversidad de destrezas de sus miembros y les brinda ms flexibilidad para sus asignaciones.

En un plan de puntos de bonificacin los empleados acumulan puntos por tomar parte en actividades de participacin.

Planes basados en el equipo: Cuando los incentivos estn vinculados con metas de produccin y calidad, los equipos pueden recibir incentivos financieros> En otros casos, el premio es el reconocimiento publico.

Los pagos de bonificaciones deben realizarse por exceder esas metas de produccin/calidad. Al premiar el equipo, y no al individuo, se promueve el trabajo colectivo y la innovacin.

Muchas compaas creen que los empleados tienen un deseo intrnseco de alcanzar la excelencia y necesitan que sus logros sena reconocidos en publico. Planes basados en el grupo: Dos formas de recompensar a los grupos son la participacin en las ganancias y la participacin en el incremento de productividad.

En la participacin en las ganancias se recompensa a los empleados cuando la compaa en conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.

La participacin en los incrementos de productividad recompensa el desempeo colectivo de un grupo, pero enfoca la atencin en los costos de la produccin, bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias.

Los empleados comparten con las compaas los beneficios del mejoramiento de la calidad y la productividad.DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

El diseo del puesto de trabajo especifica el contenido de este, las habilidades y capacitacin que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especializacin apropiada el mismo.

Un buen diseo del puesto de trabajo:

Mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto

Mejora la productividad al considerar los factores tcnicos y humanos

Eleva la calidad del producto o servicio final y

Acrecienta la satisfaccin del trabajador

El diseo tradicional fue creado por Taylor y es conocido como administracin cientfica, la cual se basa en que cualquier operacin puede mejorar si se divide en sus componentes y se estudia el contenido de trabajo de c/u de ellos para perfeccionar los mtodos de trabajo.

Los nuevos mtodos del diseo de puestos consideran los aspectos de comportamientos en el desempeo laboral del trabajador, como los aspectos de seguridad, el ruido, ventilacin, la iluminacin y la monotona.

Especializacin de puestos de trabajo

Un puesto de trabajo que requiera un alto grado de especializacin abarca una estrecha gama de tareas, un alto grado de repeticin y tal vez, gran eficiencia y alta calidad.

La especializacin produce beneficios como los siguientes:

Menos tiempo de capacitacin por empleado, porque los mtodos y procedimientos son mas limitados

Un ritmo de trabajo mas rpido, que permite obtener mas produccin en menos tiempo, y

Salarios ms bajos, porque los requisitos de educacin y habilidades tambin son ms bajos.

Sin embargo, los argumentos contrarios a la especializacin del puesto de trabajo sugieren que los empleos estrictamente definidos conducen a:

Baja moral entre los empleados, rotacin elevada y menor calidad, debido a la monotona y el tedio ocasionado por el trabajo repetitivo.

La necesidad de que la gerencia preste mas atencin

Menor flexibilidad para ajustarse a los cambios o ala ausencia de algunos empleados

El grado de especializacin debe estar directamente relacionado con las prioridades competitivas de la empresa.

Un alto grado de especializacin ( favorece compaa de flujos lineales

Un bajo grado de especializacin ( favorece compaas de flujos flexibles

Opciones alternativas de la especializacin

Entre las estrategias alternativas para superar el tedio de los puestos altamente especializados y brindar una mayor flexibilidad al trabajador figuran:

1-Ampliacin del puesto de trabajo: La expansin horizontal de un empleo, es dice, aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel.

Este enfoque requiere que los trabajadores dominen varias habilidades y a menudo va acompaado de programas de capacitacin y aumentos de salario.

2-rotacin de puestos de trabajo: Un sistema en el cual los trabajadores intercambian peridicamente sus puestos, propicindose as una mayor diversidad en la asignacin de tareas. Este mtodo es ms eficaz cuando los puestos requieren el mismo nivel de habilidad.

3-Enriquecimiento del puesto de trabajo: implica una expansin vertical de las obligaciones del puesto.

Es decir, los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso completo, no slo sobre una habilidad u operacin especifica.

Este enfoque favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la poltica de facultar al empleado, en los cuales los trabajadores toman decisiones bsicas acerca de sus puestos.

El enriquecimiento del puesto de trabajo acrecent la satisfaccin en el trabajo porque infunde en los empleados varias sensaciones de logro, reconocimiento y de responsabilidad.

NORMAS DE TRABAJO

El primer paso para medir una tasa de produccin consiste en determinar cual es el nivel de desempeo. Se conoce como norma de trabajo el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel normal de esfuerzo y habilidad.

Las normas de trabajo como herramienta de administracin

Los gerentes usan las normas de trabajo en las siguientes formas:

1. determinacin de precios y costo

2. Motivacin de los trabajadores

3. Comparacin entre diseos de procesos alternativos

4. Elaboracin de programas de trabajo

5. Planificacin de la capacidad

6. Evaluacin del desempeo

reas de controversia

Las normas de trabajo son a menudo una fuente de conflicto entre la gerencia y los trabajadores.

Cuando una organizacin utiliza normas de produccin como base para la paga, los sindicatos o los trabajadores pueden protestar si, a su juicio, dichas normas se establecen en un nivel demasiado alto y la direccin tiene derecho a protestar si considera que las normas son demasiado bajas.

A ambos grupos les conviene que las normas sean alcanzables porque si stas son establecidas en cualquiera de los extremos, la planificacin de los niveles apropiados de capacidad se dificulta, los costos suben y las ganancias se reducen.

METODOS PARA LA MEDICION DEL TRABAJO

La clave para elaborar una norma de trabajo consiste en definir cual es el desempeo normal.La medicin del trabajo es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinin de observadores capacitados.

Los mtodos formales de medicin del trabajo que tiene a su disposicin un gerente son:

1) Mtodos del estudio de tiempo

Estudio de tiempo abarca 4 pasos:

Paso 1: seleccin de los elementos de trabajo: cada elemento de trabajo debe tener puntos definidos de inicio y final, para facilita las lecturas que se realizan con el cronometro.

Paso 2: Cronometraje de los elementos: Una vez que todos los elementos han sido identificados, el analista cronometra el desempeo de un trabajador bien capacitado en el mtodo de trabajo en cuestin, para obtener un conjunto inicial de observaciones.

El analista puede aplicar el mtodo continuo, registrando la lectura del cronometro cuando cada elemento del trabajo se completa, o el mtodos del pase hacia atrs para lo cual vuelve a poner en cero el cronometro cada vez que se completa un elemento de trabajo.

No deber incluirse al calcular el tiempo promedio de un elemento de trabajo.

El tiempo promedio observado obtenido solamente con tiempos representativos, se conoce como tiempo selecto ( t ).

Los incidentes irregulares pueden quedar cubiertos en los mrgenes de tolerancia

Paso 3: Determinacin del tamao de la muestra: Con una formula basada en la distribucin normal, el analista puede determinar el tamao de la muestro, n, requerido:

n= tamao requerido de la muestra

p= precisin de la estimacin como proporcin del valor verdadero

t= tiempo selecto para un elemento de trabajo

(= desviacin STD de los tiempos representativos observados para un elemento

de trabajo

z= numero de desviaciones STD normales necesario para alcanzar el grado de

confianza deseado.

Paso 4: Establecimiento de la norma: El paso final consiste en establecer la norma.El analista no debe evaluar nicamente si el ritmo de ese trabajador es superior o inferior al promedio, sino tb un factor de clasificacin (RF) del desempeo que describe cun arriba o abajo del promedio se encuentra el desempeo del trabajador en cada elemento de trabajo.

El analista calcula el tiempo normal (NT) de cualquier elemento de trabajo multiplicando el tiempo selecto (t) por la frecuencia F del elemento de trabajo por ciclo, y por el factor de clasificacin (RF):

NT= t (F) (RF)

El tiempo normal para el ciclo (NTC) el analista debe sumar el tiempo normal para cada elemento;

NTC= NTPara la fatiga, los periodos de descanso o los inevitables retrasos que se presentan por da promedio de trabajo, debemos agregar un margen de tiempo al tiempo normal, para tomar en cuenta esos factores. as el tiempo STD(ST) se convierte en :

ST= NTC ( 1 +A)

A= proporcin del tiempo normal agregada como mrgenes de tolerancia

Evaluacin general del estudio de tiempo

Los mtodos del estudio de tiempo tienen algunas limitaciones.

No se deben usar para establecer normas.

Una persona sin experiencia no debe realizar estudios de tiempo

Algunos trabajadores se oponen al estudio del tiempo por la subjetividad que ste implica. Si un observador con experiencia los lleva a cabo, los estudios de tiempo suelen proporcionar una herramienta satisfactoria, aunque imperfecta, para establecer normas de tiempo equitativas.

2) Enfoque a base de datos STF elementales

Cuando existe una alto grado de semejanzas en los elementos de trabajo de ciertos empleos, los analistas usan con frecuencia datos STD elementales para derivar de ellos normas aplicables a diversos puestos de trabajo/

Esas normas se almacenan en una base de datos.

Una vez que ha quedado establecida, la base de datos provee la informacin necesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los puestos que requieran esos elementos de trabajo con caractersticas variables. Aun en ese caso serna necesario aadir mrgenes de tolerancia antes de lograr determinar los tiempos STD para los puestos de trabajo.

El enfoque a base de datos STD elementales ayuda a los gerentes a desarrollar normas para el nuevo trabajo desde antes que comience la produccin.

Aunque el enfoque a base de datos STD elementales reduce la necesidad de realizar estudios de tiempo o de opiniones, stos no pueden ser eliminados.

3) Enfoque a base de datos predeterminados

Suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo.

Este anlisis divide cada elemento de trabajo en una serie de micromovimientos comunes para diversas tareas.

Uno de los sistemas de datos predeterminados que se usan ms comnmente son los mtodos de medicin de tiempo (MTM). Existen varias bases de datos MTM, pero hablaremos de la ms precisa MTM-1.

Los micromovimientos bsicos se refieren a alcanzar, mover, desenganchar, aplicar, presin, asir, posicionar, soltar y virar.

Cada micromovimiento esta determinado en unidades para medir el tiempo (TMU). Una TMU equivale a 0.0006 minuto.

La determinacin de normas a partir de datos predeterminados comprende varios pasos:

1. Dividir cada elemento de trabajo en sus micromovimientos bsicos

2. Encontrar el valor tabular apropiado para cada micromovimientos

3. Agregar el tiempo normal para cada micromovimientos, consultndolo en las tabla

4. Ajustar el tiempo normal a los mrgenes de tolerancia, para obtener el tiempo STD

4) Mtodo de muestreo del trabajo

Implica estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas actividades y el tiempo total que las maquinas ocupan en esas actividades, por medio de un gran nmero de observaciones.

Los datos obtenidos en el muestreo del trabajo tb suelen usarse para estimar la eficacia de trabajadores o maquinas; para calcular los mrgenes de tolerancia necesarios al determinar las normas que se usarn con otros mtodos de medicin del trabajo; para determinar el contenido de puestos de trabajo; y como una ayuda en la evaluacin del costo de trabajos o actividades

Procedimientos de muestreo del trabajo

Requiere los siguientes pasos:

1. definir las actividades

2. disear la forma en que se realizara la observacin

3. determinar la duracin del estudio

4. determinar el tamao adecuado de la muestra inicial

5. seleccionar tiempos de observacin al azar6. determinar el programa de trabajo del observador

7. observar las actividades y registrar los datos

8. decidir si se requiere un muestreo adicional

Consideraciones administrativas en la medicin del trabajo

A la luz de nuevas tecnologas y filosofas administrativas, los gerentes deben evaluar con cuidado las tcnicas de medicin del trabajo para asegurarse de que usen en forma congruente con las prioridades competitivas de la empresa.

El cambio tecnolgico es una razn ms para reexaminar las tcnicas de medicin del trabajo.

CAPITULO 6: Administracin de la calidad total

La administracin de la calidad total (TQM) (total quality management) incide en 3 principios:

1. Satisfaccin del cliente

2. involucramiento del empleado

3. mejoramiento continuo de la calidad

Tambin la TQM incluye:

4. benchmarking

5. diseo de productos y servicios

6. diseo de procesos

7. compras

8. herrmanientas para la resolucin de problemas

Calidad: una filosofa de administracinDos prioridades competitivas se refieren a la calidad:

diseo de alto rendimiento

la calidad consistente

Definiciones de calidad centradas en el cliente

En trminos generales, la calidad se entiende como la satisfaccin o incluso superacin de las expectativas del cliente.

La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente de consumidor. Algunas de ellas son:

Conformidad con las especificaciones: los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados.

Las especificaciones de una operacin de servicios se relacionan con la puntualidad en la entrega o con el tiempo de respuesta.

Valor: la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar.

Conveniencia de uso: la medida en la cual el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos para considerar son:

Apariencia

Estilo

Durabilidad

Fiabilidad

Calidad de fabricacin

Servicio de apoyo

Soporte: El soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Impresiones psicolgicas: (atmsfera, imagen o esttica.). En l suministro de servicios en los cuales el cliente est en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal y los actos de ste son muy importantes. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y tb por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.

La calidad como arma competitiva

Las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes

En general, el xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operacin.

un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucha mejores posibilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idnticos.

PARTICIPACION DEL EMPLEADO

Uno de los elementos importantes de la TQM es la participacin del empleado. Un programa completo de participacin del empleado incluye entre sus propsitos:

Modificar la cultura organizacional

Fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin

Instituir premios e incentivos

Estimular el trabajo de equipo

Cambio cultural

El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en hacer que todos los empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad.

La TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.

Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente de cada empleado. Los clientes son internos o externos.

Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio.

Los clientes internos son los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados.

Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente, y no que sean transmitidos a un cliente interno. Esta filosofa se llama calidad en la fuente.

Desarrollo individual

Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitacin de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el nmero de productos defectuosos. Tb. los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades y tendrn que enserselas a sus subordinados.

Premios e incentivos

La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por meritos suele dar a los empelados un incentivo para mejorar la calidad.

Las recomendaciones de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros son formas de motivacin con miras a mejorar la calidad.

MEJORAMIENTO CONTINUO

EL mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado kaizen, es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones.

Implica la identificacin de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la prctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece.

Suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores.

Las bases de la filosofa del mejoramiento continuo son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de una operacin puede mejorar y que las personas que participan mas de cerca en una operacin estn en la mejor situacin para identificar que cambios se deben hacer en ella.

Como ponerse en marcha con el mejoramiento contino.

Existen varios pasos que son esenciales para su xito.

1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos ( SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.

2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.

3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado.

4. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de los equipos de trabajo.

5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Proceso de resolucin de problemas

La mayora de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacita a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo planear- comprobar- actuar, para la resolucin de problemas.

Este mtodo se lo conoce como La Rueda de Deming.El ciclo comprende los siguientes pasos.

1. PLANEAR: El quipos selecciona un proceso que sea necesario mejorar. A continuacin, documenta el proceso elegido, de ordinario, analizando datos; establece metas cualitativas para el mejoramiento y discute varios caminos para alcanzar las metas.

Despus de evaluar los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo elabora un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.

2. HACER: El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documen