APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y LEAN ...cedip.edu.mx/tesinas/tesis_uam/6 sigma y...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y LEAN MANUFACTURING PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS, EN LA PRODUCCIÓN DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DESECHABLES

T E S I SQUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

P R E S E N T A :

I. F. LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO

DIRECTORES DE TESIS:

M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA

M. EN C. EDGAR DAVID RODRÍGUEZ GARCÍA México, D. F. 2007

I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L

E S C U E L A S U P E R I O R D E C O M E R C I O Y A D M I N I S T R A C I Ó N - T E P E P A N

Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing para la Reducción de Costos en la Producción de Jeringas Hipodérmicas Desechables iii

C A R T A D E C E S I Ó N D E D E R E C H O S En la Ciudad de México el día 19 del mes de Junio del 2007, la que suscribe C.

LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO alumna del Programa de MAESTRÍA

EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, con número de registro A050355,

adscrito en la ESCA UNIDAD TEPEPAN, manifiesta que es autor intelectual del

presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la M. en C. SILVIA GALICIA

VILLANUEVA y el M. en C. EDGAR DAVID RODRÍGUEZ GARCÍA y cede los

derechos del trabajo Titulado “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS

SIGMA Y LEAN MANUFACTURING PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN

LA PRODUCCIÓN DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DESECHABLES”, al

Instituto Politécnico Nacional para su difusión con los fines académicos y de

investigación que a la institución convengan.

Los usuarios de la Información no deben reproducir el contenido textual,

gráficas o datos de trabajo sin el permiso expreso del Autor y/o Directores del

Trabajo. Este puede ser obtenido a la siguiente dirección de correo electrónico

[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el

agradecimiento y citar la fuente del mismo.

_________________________________________

LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO Alumna de la Maestría en Ciencias con especialidad en Administración de

Negocios de la ESCA – Unidad Tepepan



Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing para la Reducción de Costos en la Producción de Jeringas Hipodérmicas Desechables

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A G R A D E C I M I E N T O S

A MI SEÑOR JESÚS CRISTO Con profunda gratitud quiero dedicar humildemente este trabajo con todo corazón a mi Señor Jesús por haberme permitido finalizar exitosamente este trabajo de tesis y mi Maestría. Gracias Padre Mío por haberme dado fortaleza para seguir adelante y por siempre haberme apoyado y acompañado en los momentos más difíciles y desconcertantes de mí existencia.

A MI MAMI

A ese maravilloso Ángel que siempre ha estado en mi camino, mi adorado Mamito, por ser la mejor Madre que una hija y un Ser Humano pueda tener. Por todo el apoyo, los desvelos y por ser el mejor ejemplo de amor, paciencia, trabajo y perseverancia. Gracias Mamito por confiar en mí y por siempre estar ahí conmigo apoyando mis locas ideas, pero sobre todo, por haber hecho de este Ser Humano una persona de bien. Todo lo que he realizado en la vida es para ti y por ti, por que tú eres mi motor en la vida… Te amo con todo mi Corazón.

AL AMOR DE MI VIDA Y de mi Corazón, Mario Cano Gorra por ser el hombre más maravilloso que he conocido en esta vida, por el apoyo tan grande, el amor, la paciencia, la ternura y las ganas de hacer las cosas a pesar del cansancio o el tedio. Por ayudarme a reparar mis alas rotas, por curar una a una las heridas de mi alma y por vivir por mí antes que por ti. Gracias amor, este logro es tuyo también.



A MIS HERMANOS

A mi hermosa Güera, Aline Rueda por el apoyo y por el gran ejemplo

de fortaleza y amor. Sonríe preciosa eres un gran ser humano, de buen corazón y alma honesta, te quiere tu hermana. A mi maravilloso hermanito Francisco Javier Rueda por siempre haberme inyectado optimismo y esperanza en la vida. Por estar siempre ahí con una sonrisa, dispuesto a apoyar mis locas ideas y sobre todo por escucharme, comprenderme y brindarme todo el apoyo moral para ayudarme a ser una mejor persona en la vida. Gracias hermanito, estoy y siempre estaré orgullosa de ti. Al eterno luchador Christian Rueda por el ejemplo de fortaleza y grandeza que representa para la familia Rueda. Por siempre preocuparse por la familia y en especial por mí. Por haber estado ahí ayudándome a formar mi carácter, por ser esa figura de valor, honestidad y fuerza que en muchas ocasiones me ayudó a levantarme y seguir adelante… Gracias Chris!!

A MI MEJORES AMIGOS Rene y Gustavo, por estar conmigo en los buenos y malos momentos, por comprenderme, escucharme, apoyarme y ayudarme a aceptar los triunfos con sobriedad y los fracasos con la madurez suficiente para poder continuar. Gracias por respetar mis decisiones, por la eterna paciencia, por alimentar mi alma con su nobleza de corazón y por su luz, bajo la cual pude encontrar innumerable cantidad de veces el camino hacia el sendero del bien.

CON ADMIRACIÓN Y RESPECTO A LOS MEJORES DIRECTORES DE TESIS QUE PUEDE HABER ELEGIDO

M. en C. Silvia Galicia Villanueva y M. en C. Edgar David Rodríguez García por siempre creer en mi, por la confianza que siempre me brindaron, por el apoyo y el valioso tiempo dedicado a la revisión y perfeccionamiento de este trabajo de tesis, por la orientación, asesoramiento e innumerables enseñanzas y por la enorme paciencia para guiarme. Gracias por haber sido más que mentores y guías en mi formación y por ser uno de los grandes modelos de inteligencia, honestidad, perseverancia y tenacidad a seguir en la Vida.


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AL HONORABLE JURADO Por el apoyo en la revisión de este trabajo de Tesis para su perfeccionamiento: a la Dra. Maria Dolores Martínez Guzmán, a la M. en C. Estela Casas y al M. en C. Héctor Manuel Leal Pérez

A todas aquellas personas por las que guardo un profundo cariño y respeto pues gracias a que la vida me dio la oportunidad de conocerlos soy la persona que actualmente conocen: Alfredo Delgadillo, Barbara Rios, Daniel Estrada, Víctor Pascual, Verónica Ortiz, José Juan Pacheco y Eric Salinas.

A los Compañeros de la Maestría, con lo que compartí mis sueños y mis esperanzas: Mercedes Mendoza, Gilberto López, Marco A. Cortes, Julio Macias, Viedma Sánchez, Hugo Gutiérrez, Laura Rueda, Juan Manuel Quiñónez, Bere Gómez, José Juan Cruz, Paola Calleja, Carlos Rendón, Tatiana Ortega, Juan Ramón Ramírez, Maru Martínez, Alberto Vázquez, Daniel Ruiz y Magaly Nolasco.

A la Empresa Becton Dickinson, por haberme permitido desarrollar este trabajo de Tesis dentro de sus instalaciones. A mi equipo de trabajo Seis Sigma y en especial al Líder de Seis Sigma, Julio Barranco Galaviz por todo el apoyo otorgado para completar y revisar este trabajo.

Finalmente quiero agradecer al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL por haber sido mi casa durante todos estos años, por haber acogido mis sueños y ser parte de mis realidades.

A la Unidad de Posgrado de la ESCA - Tepepan, en especial al M. en C. Héctor Manuel Leal por todo el apoyo que recibí de su parte desde el primer día que pise la ESCA y a la M. en C. Lilia Camacho. Y con profunda gratitud a todos y cada uno de los Profesores de la Maestría, ya que sin sus enseñanzas, confianza y consejo no hubiera logrado concluir con éxito esta hermosa etapa de mi vida. Gracias por compartir con todos nosotros todo el conocimiento su y experiencias en materia personal y profesional.

Y a todas aquellas personas que por falta de memoria omito en este apartado, pero que siempre están presentes en mi Corazón… Una vez más

“Gracias Totales”


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Í N D I C E D E C O N T E N I D O

Página

Agradecimientos ........................................................................................................................ iv Glosario de términos y relación de términos y abreviaturas ................................................ ix Relación de figuras y tablas....................................................................................................... x Resumen .................................................................................................................................... xii Abstract ..................................................................................................................................... xiii Introducción............................................................................................................................... xv CAPÍTULO I. FUNDAMENTO METODOLÓGICO ....................................................................... 1 1.1. Planteamiento del problema ............................................................................................ 2 1.2. Justificación ...................................................................................................................... 3 1.3. Objetivo general ................................................................................................................ 4 1.4. Objetivos específicos ....................................................................................................... 4 1.5. Hipótesis ............................................................................................................................ 4 CAPÍTULO II. FUNDAMENTO TEÓRICO.................................................................................... 5 2.1. Costos de pobre calidad (COPQ) .................................................................................... 6

2.1.1. Antecedentes........................................................................................................ 6 2.1.2. Costos por pobre calidad (COPQ) - la fabrica oculta ...................................... 7

2.2. Metodologías para la mejora continua ......................................................................... 11

2.2.1. Metodología seis sigma..................................................................................... 11

2.2.1.1. Antecedentes ...................................................................................... 11 2.2.1.2. Seis sigma ........................................................................................... 12 2.2.1.3. Orígenes de la metodología seis sigma ........................................... 14 2.2.1.4. Los 6 principios de la metodología seis sigma ............................... 19 2.2.1.5. Objetivos de la metodología seis sigma .......................................... 20 2.2.1.6. Casos exitosos en la implementación de la metodología seis

sigma.................................................................................................... 20 2.2.1.7. Beneficios de la metodología seis sigma ........................................ 21 2.2.1.8. La implementación de la metodología seis sigma.......................... 21

2.2.2. Metodología lean manufacturing...................................................................... 25

2.2.2.1. Antecedentes ...................................................................................... 25 2.2.2.2. Lean manufacturing o manufactura esbelta .................................... 25 2.2.2.3. Beneficios de la aplicación de lean manufacturing ........................ 26 2.2.2.4. Herramientas comúnmente utilizadas en lean manufacturing ...... 26

CAPÍTULO III. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 30 3.1. Antecedentes de la empresa (Becton Dickinson) ....................................................... 31


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3.1.1. Datos generales de la empresa ........................................................................ 31 3.1.2. Breve reseña de Becton Dickinson ................................................................. 33 3.1.3. Posicionamiento de la empresa a nivel mundial y a nivel de dispositivos

médicos............................................................................................................... 34 3.1.4. Desarrollo históricos de Becton Dickinson a nivel mundial ......................... 35 3.1.5. Antecedentes históricos de Becton Dickinson en méxico ........................... 41 3.1.6. El propósito de BD ............................................................................................ 42 3.1.7. La visión de BD .................................................................................................. 42

3.1.7.1. La visión de manufactura – sistemas de inyección ........................ 42 3.1.7.2. La misión de manufactura - sistemas de inyección........................ 42

3.1.8. Los valores de BD.............................................................................................. 43 3.1.8.1. Actúan en armonía.............................................................................. 43 3.1.8.2. Hacen lo que es correcto ................................................................... 43 3.1.8.3. Siempre buscan mejorar.................................................................... 43 3.1.8.4. Aceptan la responsabilidad personal ............................................... 44

3.1.9. Política de calidad de BD .................................................................................. 44 3.1.10. Objetivos de BD.................................................................................................. 44

3.2. Descripción de sus actividades (áreas de negocio) ................................................... 45

3.2.1. Sistemas de biociencias ................................................................................... 45 3.2.2. Sistemas de diagnósticos ................................................................................ 46 3.2.3. Sistemas médicos ............................................................................................. 47

3.2.3.1. Sistemas de inyección (IS) ................................................................ 48 3.2.3.2. Manufactura de productos en bd - méxico sistemas de inyección49 3.2.3.3. Proceso de empaque de jeringas hipodérmicas desechables de 1

ml .......................................................................................................... 51 CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA............................................................................... 55 4.1. Introducción .................................................................................................................... 56 4.2. Contexto de la investigación - alcance......................................................................... 56 4.3. Metodología de aplicación ............................................................................................. 56 4.4. Resultados y análisis...................................................................................................... 58 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 89 RECOMENDACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS ............................................................ 91 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................... 92


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Glosario de Términos y Relación de Términos y

Abreviaturas

AMEF Análisis del Modo Potencial de Falla y Efecto ANOVA Analysis of Variance (Análisis de Varianza) BB Black Belt (Cinturón Negro) BD Becton Dickinson Ch Champion (patrocinadores de la Metodología Seis Sigma) COPQ Cost of Poor Quality (Costos por Pobre Calidad) Cp / Cpk Índice que indica la Capacidad de un Proceso determinado CTQ Critical to Quality (Característica Critica para la Calidad del Producto) DOE Design of Experiments (Diseño de Experimentos) DMAMC Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar ESC Executive Steering Committee (Comite Ejecutivo de Liderazgo) FMEA Failure Modes and Effects Análisis (Análisis de Modo Potencial de Falla y Efecto) GB Green Belt (Cinturón Verde) IS Injections Systems (Sistemas de Inyección) ITS Infusion Therapy System (Sistemas de Terapia de Infusión) KPIV’s Key Process Input Variables (Variables Criticas de Entrada al Proceso) KPOV’s Key Process Ouput Variables (Variables Criticas de Salida del Proceso) MAP Marking, Assembly & Packaging (Marcado, Ensamble y Empaque) MDD Millones de Dólares MBB Master Black Belt (Maestro Cinturón Negro) mL Mililitros MSA Measure System Analysis (Análisis del Sistema de Medición) Ppm Partes por Millón PS Pharmaceutical System (Sistemas Farmacéuticos) RPN Risk Priority Number (Número de Prioridad de Riesgo) R&R Repeatability and Reproducibility (Repetitibilidad y Reproducibilidad) SAP Sistema de Administración de la Producción (Sistema de gestión de la empresa)

SIPOC Mapa de Proceso que ayuda a identificar Proveedores (Suppliers), Entradas (Inputs), Pasos del Proceso (Process Steps), Salidas (Outputs), y Clientes (Customers) SMED Single Minute Exchange of Die (Cambios Rápidos de Herramientas) SPC Statistical Process Control (Control Estadístico de Proceso) SQC Statistic Quality Control (Control Estadístico de Calidad) TPM Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) TQM Total Quality Management (Administración de la Calidad Total) VOC Voice of the Customer (Voz del Cliente) VSM Value Stream Map (Mapa de Corriente de Valor)


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RELACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS

Relación de Figuras

Figura 1. Niveles de Eficiencia en la Línea 6 ............................................................................................................................................................. 2 Figura 2. La Fábrica Oculta ....................................................................................................................................................................................... 7 Figura 3. Distribución del proceso centrada (corto plazo) y recorrida 1.5 sigmas (largo plazo). La capacidad en sigmas se mide por la

distancia entre la media del proceso y el límite de especificación (LIE o LSE) más cercano ..................................................................... 13 Figura 4. Ubicación de Becton Dickinson México ...................................................................................................................................................... 31 Figura 5. Instalaciones de Becton Dickinson México ................................................................................................................................................. 31 Figura 6. Plano de Becton Dickinson México............................................................................................................................................................. 32 Figura 7. Organigrama de Becton Dickinson – Sistemas de Inyección...................................................................................................................... 48 Figura 8. Jeringas Plastipak y Epilor.......................................................................................................................................................................... 49 Figura 9. Medidas y Calibres de las Agujas............................................................................................................................................................... 49 Figura 10. Líneas de Manufactura .............................................................................................................................................................................. 50 Figura 11. Componentes de las Jeringas de 1 mL ...................................................................................................................................................... 51 Figura 12. Diagrama de Flujo de Alto Nivel del Proceso de Empaque de Jeringa 1 mL en la Línea 3 de Marcado, Ensamble y Empaque

(MAP).......................................................................................................................................................................................................... 52 Figura 13. Maquina Multivac C – 3 para el Empaque de Jeringa Hipodérmica de 1 mL Desechable.......................................................................... 53 Figura 14. Descripción de las Secciones de la Maquina Multivac C – 3 para el Empaque de Jeringa Hipodérmica de 1 mL Desechable ................. 54 Figura 15. Mapa de Corriente de Valor del Proceso de Manufactura de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL.................................................................. 59 Figura 16. Costos Totales en la Manufactura de las Jeringas de 1 mL ...................................................................................................................... 60 Figura 17. Árbol de Características Críticas de Calidad del Producto ......................................................................................................................... 63 Figura 18. Diagrama de Flujo de 2do Nivel.................................................................................................................................................................. 65 Figura 19. Diagramas Causa y Efecto – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL.............................................................................................. 67 Figura 20. Matriz Causa y Efecto – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL ..................................................................................................... 69 Figura 21. Pareto de Efecto – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL.............................................................................................................. 71 Figura 22. Análisis del Modo Potencial de Falla y Efecto para la etala de Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL .......................................... 73 Figura 23. Grafico de Barras - Medición del Desperdicio Mensual de Papel y Película en la Multivac C–3 ................................................................ 76 Figura 24. Pareto de Defectos de las Principales Causas de Desperdicio de Papel y Película................................................................................... 77 Figura 25. Screening DOE........................................................................................................................................................................................... 79 Figura 26. Pareto Chart ............................................................................................................................................................................................... 81 Figura 27. Grafica de Efectos Principales.................................................................................................................................................................... 81 Figura 28. Formato de Registro de Actividades y Mejora de la Campaña de Etiquetado............................................................................................ 83 Figura 29. Resultados de las Corridas del DOE de Optimización................................................................................................................................ 85 Figura 30. Gráfica de Superficie de Respuesta del DOE de Optimización .................................................................................................................. 85 Figura 31. Plan de Control – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL................................................................................................................ 87

Relación de Tablas

Tabla 1. Niveles de Desempeño en Sigmas ......................................................................................................................................................... 13 Tabla 2. Personajes destacados que han contribuido en la construcción de la Metodología de Seis Sigma....................................................... 14 Tabla 3. Empresas que han logrado implementar la Metodología de Seis Sigma exitosamente ......................................................................... 20 Tabla 4. Líderes de la Metodología Seis Sigma.................................................................................................................................................... 22 Tabla 5. Descripción de las Etapas y las Herramientas comúnmente utilizadas en la Metodología Seis Sigma .................................................. 24 Tabla 6. Posicionamiento de BD en el Mundo ...................................................................................................................................................... 34 Tabla 7. Desarrollo Histórico de BD ...................................................................................................................................................................... 35 Tabla 8. Desarrollo de la metodología y forma de recolección de datos en cada una de etapas.......................................................................... 57 Tabla 9. Gantt de actividades................................................................................................................................................................................ 57 Tabla 10. Análisis de los Costos de Producción ..................................................................................................................................................... 60 Tabla 11. Equipo Seis Sigma .................................................................................................................................................................................. 61 Tabla 12. Escala de resultados de RPN.................................................................................................................................................................. 72 Tabla 13. Estudio MSA por atributos para 3 operadores......................................................................................................................................... 75


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R E S U M E N



R E S U M E N

El presente trabajo de tesis fue realizado en las instalaciones de Becton Dickinson de

México (Kilómetro 37.5 de la Carretera México – Querétaro, en Cuautitlán Izcalli

Estado de México). En este marco de referencia la presente investigación de tipo

explicativa - correlacional consistió en la aplicación de las metodologías seis sigma y

lean manufacturing para el mejoramiento del proceso de manufactura de jeringas

hipodérmicas desechables de 1 mL.

Durante un análisis realizado a las 9 líneas de manufactura, Becton Dickinson

encuentra que la línea 3 es estratégica para el negocio pues posee altos niveles de

ventas con pronósticos a corto plazo para duplicarlos. Adicionalmente se detecta que

esta línea es sumamente ineficiente y tiene altos niveles de desperdicio, razón por la

cual BD decide invertir recursos para el mejoramiento del proceso de manufactura de

jeringas de 1 mL que es altamente rentable.

Se nombra a un líder del proyecto y se realiza un mapeo del proceso el cual revela

que la etapa de empaque es la más inestable y es la que genera la mayor cantidad de

desperdicio. Adicionalmente se observa que los materiales de empaque tienen altos

costos debido a que son importados.

Se conforma un equipo de trabajo (equipo seis sigma) el cual tenía la labor de reducir

la variabilidad y el desperdicio del proceso y como consecuencia aumentar los niveles

de producción. Para lograr esto se aplicaron las 5 fases del ciclo seis sigma (DMAMC -

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) con la finalidad de reducir la variabilidad

en el proceso, encontrar los parámetros de operación de la nueva combinación de

materiales (papel y película), alcanzar los niveles estándar de producción y disminuir el

desperdicio. Al finalizar la aplicación de las 5 fases se encontró que la causa por la

que no se alcanzan los niveles estándar de producción es debido a la aplicación no

efectiva del mantenimiento y que la capacitación tanto de la gente de producción como

del mecánico de la línea es vital para evitar el desperdicio. Adicionalmente a esto, se

logró encontrar una ventana óptima de operación bajo la cual es posible la utilización

de los nuevos materiales de empaque (papel y la película) asegurando la consistencia

de calidad en el producto final. Con todo esto se lograrán ahorros de 10 MDD anuales.


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A B S T R A C T

This research was developed in the Mexico Becton Dickinson facilities (located in 37.5

kilometer of Mexico – Queretaro Highway, Cuautitlán Izcalli State of Mexico). With this

idea in mind, this explicative and correlational investigation consisted in to apply both

Six Sigma and Lean Manufacturing methodologies to improve hypodermic disposable

1ml syringes manufacturing process.

During the analysis in the 9 manufacturing lines, Becton Dickinson determined that line

3 is strategic for business since it presents high levels in sales and it was predicted to

duplicate them in a short term. Additionally, it was detected that this line is inefficient

and has high levels of scrap, and because of this BD decided to invest resources to

improve the 1ml syringes manufacturing process, which is very profitable.

A leader for this project was named to begin the work. In first instance, a map process

was performed and it revealed that packaging phase is the most instable and generate

the largest amount of waste. Moreover, it was observed that packaging materials have

high costs because they are imported.

A work team (Six Sigma Team) was conformed to reduce variability and waste in the

manufacturing process and as a consequence to increase the production levels. To

achieve this, each of the DMAIC phases (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve,

Control) were applied to reduce variability in process, to find the operational

parameters in the new materials combination (paper and film), to achieve the

production standard levels and reduce waste. When 5 six sigma phases were applied,

the results indicated that the main cause to not achieve the production standard levels

is due to an ineffective maintenance and people training are very important to avoid

wasting. Besides, an optimum operational window was founded, and with this is

possible to use new packaging materials (paper and film), assuring the best quality in

the final product. Therefore, 10 MDD annual savings will be obtained.


xiii

I N T R O D U C C I Ó N



I N T R O D U C C I Ó N El presente trabajo de tesis consistió de una revisión bibliográfica de la información concerniente a las metodologías de seis sigma y lean manufacturing. Es importante puntualizar que actualmente existe una gran cantidad de autores e información concerniente a estas metodologías, por lo que se han realizados cuadros en los que se resumen los conceptos más relevantes de la variedad de fuentes existentes. Este trabajo fue desarrollado y aplicado en la empresa Becton Dickinson de México ubicada en Cuautitlán Izcalli Estado de México, la cual se dedica a la manufactura de dispositivos médicos a nivel mundial y de la cual se realiza una breve reseña en el capitulo 3 con la finalidad de que el autor conozca más afondo las actividades que realiza dicha compañía. Con respecto a esto es importante decir que actualmente pocas industrias tienen el tamaño y el crecimiento sostenido que tiene la industria de la salud. Debido a esta situación, ha sido necesario que dichas empresas se adapten lo más rápido posible a los cambios, a las nuevas situaciones y a las técnicas actuales que le son presentadas para obtener un mayor rendimiento y liquidez. En un mundo globalizado en el que cada vez es necesario ser más competitivo para poder cumplir con las exigencias del cliente, es necesario mantener un sistema de mejora continua, que soporte la calidad del producto que se comercializa, de tal manera que cada una de las partes (proveedor – cliente) obtengan los mejores beneficios. Así entonces, para competir en el mercado actual, las compañías tienen que aprender a ser más eficientes y concentrarse en eliminar el desperdicio en todos sus procesos1. La competitividad de una empresa y la satisfacción del cliente están determinadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en el menor tiempo2. Hoy por hoy, existen diversas metodologías de mejora continua que se encuentran enfocadas en observar la satisfacción del cliente (entre las más importantes se encuentra lean manufacturing o manufactura esbelta y seis sigma). Si estas metodologías se aplican de manera correcta pueden ayudar a muchas empresas a obtener productos y/o servicios de la más alta calidad a muy bajos costos. Los directivos de Becton Dickinson observan la necesidad de mejorar el proceso de producción de jeringas de 1 mL debido a que consideran que esa línea de manufactura es estratégica para el negocio pues tiene altos niveles de venta y proyecciones de aumento de un 50% en un corto plazo, pero es ineficiente. Becton Dickinson México es una empresa que se encuentra comprometida con la calidad y la mejora continua. Dicha empresa enfoca sus esfuerzos en cumplir e incluso exceder las expectativas de sus clientes. Razones por las cuales asigna capital humano y recursos materiales para la mejora de sus procesos y han implementado las metodologías de lean manufacturing y seis sigma con gran éxito dentro de sus áreas de manufactura.

1 Wheat Barbara, Mills Check, Carnell Mike, “Seis Sigma: Una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una empresa esbelta”, Grupo Editorial Norma, 20ª Edición, Colombia 2003, Capitulo 2, Pág 34. 2 Gutiérrez Pulido, Humberto, De la Vara Salazar, Román, “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma”, Editorial Mc Graw Hill, México 2004, Capitulo I – Conceptos Básicos de la Calidad, Pág. 4.


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Debido a lo anterior es que BD decide asignar a un elemento entrenado en seis sigma para liderear el proyecto de reducción de costos. Primeramente el líder del proyecto reunió toda la información de la línea y construyó un mapa de corriente de valor con la finalidad de determinar que parte del proceso era en la que se estaba generando la mayor cantidad de desperdicio. Este mapa reveló que la etapa en la que se generaba mayor cantidad de desperdició era la etapa de empaque. En base a esa información se integró el equipo de trabajo (mejor conocido como seis sigma) dentro del cual participan diferentes expertos (operadores, mecánicos, supervisores, etc). Su labor fue aplicar las herramientas del ciclo DMAMC con la finalidad de reducir costos de producción en la etapa de empaque de la línea en la que se manufacturan las jeringas hipodérmicas de 1 mL. Este trabajo de tesis es la prueba de la efectividad operacional que se logra cuando una empresa dedica estos recursos para el mejoramiento de sus procesos en pro de asegurar la calidad del producto y la satisfacción del cliente, ya que no solo se logran ahorros significativos sino también un impacto social al asegurar que las Jeringas Hipodérmicas que se manufacturan en BD no causarán daños a la salud por perdida de esterilidad en sus productos. Así mismo es importante mencionar que algunos de los datos y resultados del proyecto son considerados información confidencial de Becton Dickinson por lo que se presentan de forma que no se quebrante dicha confidencialidad sin alterar los resultados.

Esta investigación se realizó durante un periodo de un año y seis meses desde que se desarrolló el marco de referencia hasta que se implementó el ciclo DMAMC de la metodología seis sigma y se midieron los beneficios económicos obtenidos.

Finalmente cabe señalar que el material de esta investigación se estructuró en 4 capítulos. En el primero, el fundamento metodológico, se define el problemática, la justificación, el objetivo general y la hipótesis. En el capítulo 2, se revisan desde el punto de vista teórico, algunas ideas relacionadas a los costos por pobre calidad y además se describen los conceptos generales tales como antecedentes, objetivos y beneficios de las metodologías seis sigma y lean manufacturing. El capítulo 3, se integró con la finalidad de presentar aspectos generales de la empresa Becton Dickinson de México, sus antecedentes, su misión, su misión, valores, así como la descripción de sus actividades. El capítulo 4, comprende la propuesta de mejora para la empresa objeto de estudio, donde se detalla el uso y aplicación de la metodología seis sigma, los contenidos relacionados con esta modalidad, entre los que se incluyen, la naturaleza y alcances, así como las herramientas necesarias para su aplicación. Además se muestran los resultados obtenidos durante la investigación y sus respectivos análisis. Finalmente se presentan las conclusiones de la investigación, las recomendaciones para trabajos futuros, así como la bibliografía consultada que sirvió para la elaboración del marco teórico y la propuesta de mejora.

C A P Í T U L O I

F U N D A M E N T O M E T O D O L Ó G I C O



1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Durante un análisis realizado a las 9 líneas de manufactura de jeringas hipodérmicas,

BD concluye que la línea 3 es estratégica para el negocio debido a que en ella se

manufactura el 100% de las jeringas hipodérmicas de 1 mL que se comercializa en

México para las campañas de vacunación. Actualmente la producción mensual de

jeringas hipodérmicas de 1 mL es de aproximadamente 1 billón (de acuerdo a los

datos que arroja SAP3) pero es importante puntualizar que en los últimos años el

gobierno de México ha enfocado sus esfuerzos en prevenir las enfermedades

vacunando a niños y adultos mayores por lo que se proyecta que la demanda de

jeringas 1 mL para el próximo año fiscal será de 1 billón y medio.

De acuerdo a la información que arroja SAP la línea 3 jamás alcanza los niveles

estándar de eficiencia de producción (ver figura 1) por lo que mensualmente se

producen aproximadamente 585 millones de jeringas hipodérmicas de 1 mL. Esta

situación provoca que la empresa tenga que pagar tiempo extra para lograr cumplir

con la demanda de 13 billones anual y evitar pagar cuantiosas multas por el retraso en

la entrega.

FIGURA 1. NIVELES DE EFICIENCIA EN LA LÍNEA 3

Fuente: Sistemas de administración para la producción (SAP) [Junio 2005]

48%

82%

100%

34% MARGEN DE INEFICIENCIA

Nivel de Eficiencia Máxima

Eficiencia Estándar

Eficiencia Actual

3 Sistemas de Administración para la Producción (SAP) [Junio 2005]

Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing, en la Manufactura de Jeringas Hipodérmicas Desechables para la Reducción de Costos

2




3

Adicionalmente los datos con respecto al desperdicio que arroja la información de SAP son del 9% (sabiéndose de antemano que debido a la merma normal del proceso no es posible reducir este desperdicio a menos del 5%). Todo lo anterior (la ineficiencia y el desperdicio) contribuyen a que BD tenga que realizar gastos extras para la manufactura de Jeringa Hipodérmicas de 1 mL y que como consecuencia se aumente el costo unitario, con lo que pierde competitividad frente a las demás empresas que también se dedican a manufacturar el mismo producto4 .

1.2. JUSTIFICACIÓN La investigación de este trabajo de tesis servirá para determinar que esta causando la variación en el proceso de manufactura y que como consecuencia esta generando el desperdicio de la línea 3. Así mismo servirá para determinar que mejoras pueden ser realizadas para reducir el costo en la manufactura de jeringas hipodérmicas. El resultados de este trabajo de tesis no solo beneficiará a la empresa Becton Dickinson, sino también se pretende tener un gran impacto social al reducir las variaciones en el proceso que pudieran afectar la calidad del producto y como consecuencia la salud de los usuarios (sobre todo a la población que es vacunada con este tipo de jeringas – niños y adultos mayores). Adicionalmente si los resultados de esta tesis son exitosos, existe una gran probabilidad de que puedan ser extrapolados a las demás líneas de manufactura, lo cual les podrá ayudar en gran medida a resolver los problemas de variabilidad en los procesos de manufactura de las diferentes medidas de jeringas hipodérmicas (3, 5, 10 y 20 mL) Así mismo este estudio podrá dar a conocer la factibilidad del uso de diferentes materiales para el empaque de jeringas hipodérmicas (dichos materiales podrán ser comprados en nuestro país, lo que conlleva a un mejoramiento de nuestra economía) y del comportamiento de las variables del proceso que afectan directamente a la calidad del producto.

4 Nota: Por ejemplo Dentilab y Terumo




4

Suplementariamente la información y datos generados durante este trabajo de tesis, podrán ayudar a otros equipos seis sigma a desarrollar la metodología de una manera más rápida y sencilla, pues ya contarán con todos los datos provenientes de esta investigación y con los formatos necesarios para el uso de las herramientas.

La aplicación de la metodología seis sigma y lean manufacturing conllevará grandes beneficios dentro de los que podemos mencionar por ejemplo el mapeo del proceso de manufactura que proporciona un conocimiento profundo de este, información necesaria para el mejoramiento del proceso (metodología lean) y la obtención de procesos estables y libres de desperdicio.

Finalmente con base a lo anterior la cuestión importante sería ¿Es posible reducir costos en la producción de jeringas hipodérmicas desechables de 1 mL a través de la aplicación de metodologías seis sigma y lean manufacturing?

1.3. OBJETIVO GENERAL

El objetivo de esta tesis es aplicar las técnicas y herramientas de las metodologías

seis sigma y lean manufacturing para reducir costos de producción de jeringas

hipodérmicas desechables de 1 mL. Disminuir el desperdicio un 4%, alcanzar los

niveles estándar de eficiencia de producción (82%) y reducir costos en un margen de 8

a 10 MDD anuales derivado de los rubros anteriores.

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Revisar y analizar el proceso de producción de manufactura de jeringas hipodérmicas.

Analizar los costos de producción jeringas hipodérmicas desechables. Verificar posibles puntos de mejora en el proceso de empaque de jeringas

hipodérmicas desechables. Aplicar la metodología seis sigma (ciclo DMAMC) y lean manufacturing para

la mejora del proceso de empaque de jeringas hipodérmicas a través de pruebas en campo.

1.5. HIPÓTESIS

La aplicación de las metodologías seis sigma y lean manufacturing ayudarán a la

empresa Becton Dickinson a reducir costos en un margen de 8 a 10 MDD anuales a

través del aumento en sus niveles de eficiencia y reducción del desperdicio.

C A P Í T U L O I I

F U N D A M E N T O T E Ó R I C O




6

2.1. COSTOS DE POBRE CALIDAD (COPQ) 2.1.1. ANTECEDENTES De acuerdo a la American National Standards Institute (ANSI) Calidad la podemos definir

como el cumplimiento total de los requisitos previamente establecidos con el cliente5.

Aunque suele decirse que es un concepto moderno, desde que el hombre ha tenido

conciencia, se aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho. Con esto se quiere

decir que siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad.

Una de las consecuencias de la globalización de los mercados, es la exigencia de los

clientes, quienes más conocedores y más complejos, ahora saben elegir con decisión

qué es lo que quieren y cómo lo quieren. Es por esta razón que en los últimos años se ha

dado un giro enorme en los diferentes sectores empresariales, en donde ha sido preciso

recorrer un largo camino en el que la calidad, la innovación y la mejora continua siempre

han estado presentes. Precisamente, la calidad, entendida como el oído atento que

escucha las necesidades del cliente de propia voz (VOC – Voice of the Customer), para

después entregarle lo que pide de acuerdo con sus expectativas y consiguiendo su

máxima satisfacción 6 , ha jugado un papel predominante en la competitividad de las

empresas.

Desde el sentido inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado

a todas las actividades de una Empresa, y por lo tanto a su gestión, se ha recorrido un

largo camino. La evolución del concepto de calidad en el siglo pasado ha sido muy activa.

Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas

teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como Calidad

Total. Este apartado fundamentalmente se refiere a la “calidad”, en donde se darán

diferentes conceptos de este tópico y se mencionarán las aportaciones de los Teóricos

principales que han sentado las bases para la Calidad y la Mejora Continua (Shewhard,

Deming, Juran, Ishikawa, Crosby)7.

5 Evans, James, et. al.,”Administración y control de la calidad”, Editorial Thomson, 6ª edición, México, 2005, Pág. 16. 6 Gutiérrez Pulido, Humberto, De la Vara Salazar, Román, “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma”, Editorial Mc Graw Hill, México 2004, Pág. 506. 7 Cantú Delgado, Humberto, “Desarrollo de una cultura de calidad”, Mcgraw Hill, 2ª edición, México, 2001, Pág. 17–25.



Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing, en la Manufactura de Jeringas Hipodérmicas Desechables para la Reducción de Costos 7

2.1.2. COSTOS POR POBRE CALIDAD (COPQ) - LA FABRICA OCULTA

Los costos de calidad son altos, eso es innegable, pues es necesario invertir tiempo y dinero en establecer sistemas de indicadores de calidad, en controles de calidad, en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario, etc. Pero es indiscutible que es más cara la no – calidad o los costos por pobre calidad. Los costos por pobre calidad (Cost of poor quality) son todos aquellos costos que se generan a raíz de que el producto y/o servicio, no esta cumpliendo con los requisitos del cliente. Los costos por pobre calidad son para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a trabajar, desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestión financiera en sí ya que representan en la mayoría de las ocasiones perdidas mayores que ganancias. La

siguiente figura ilustra el concepto de fábrica oculta8:

FIGURA 2. LA FÁBRICA OCULTA

Fuente: Curso Teórico de Seis Sigma, Becton Dickinson – México [Junio de 2006]

8 http://www.ppg.cl [Noviembre de 2005]

Costosde FletesExtraordinarios

Gastosde por Servicios

Rotación de Personal

Retrazosen Planeación

CostosImprevistos

Exceso de Inventario

Costosexcesivosdel sistema

Manejo de Reclamaciones

Capacidad no utilizada

Tiempo empleado con el cliente insatisfecho

Excesivo TiempoExtra

Desperdicio

Costosde Pruebas

Retrabajos

DevolucionesCostosde InspecciónRechazos

Recalls

Costosde FletesExtraordinarios

Gastosde por Servicios

Rotación de Personal

Retrazosen Planeación

CostosImprevistos

Exceso de Inventario

Costosexcesivosdel sistema

Manejo de Reclamaciones

Capacidad no utilizada

Tiempo empleado con el cliente insatisfecho

Excesivo TiempoExtra

Desperdicio

Costosde Pruebas

Retrabajos

DevolucionesCostosde InspecciónRechazos

Recalls

http://www.ppg.cl/




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Generalmente las empresas que posee una “fabrica oculta” dentro de si mismas, están más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir; por lo que estas empresas el encontrarse sobrecargadas de costos inútiles y recursos ocupados pierden competitividad frente a empresas que mantienen un sistema de calidad efectivo. A continuación se detallará la razón por la cual se dice que los costos por pobre calidad son más altos que los costos por tener un sistema de calidad reconocido y con una estructura firme. Se puede decir que los costos por pobre calidad (o COPQ) más comunes de una empresa son: 1. Costos por Fallas Internas: Se pueden definir como aquellos en los que incurre la

empresa como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere a los costos que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, esto debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo. En otras palabras, son los costos generados por todas aquellas fallas detectadas antes de la liberación o el embarque de productos o antes de realizar el servicio a los clientes. Algunos ejemplos son:

Retrabajos. Altos niveles de inventario de seguridad. Excesivo inventario no utilizado. Prolongados tiempos de ciclo (cycle time). Desperdicio de materias primas. Desperdicio de producto. Accidentes. Rediseños. Entregas a destiempo (backorder). Honorarios por tiempo extra. Oportunidades de negocio perdidas (pérdida de ventas por no contestar con rapidez a la

demanda o pérdida de ventas por previsiones incorrectas). Capacidad inutilizada. Rotación de personal (employee turnover). Costos por fletes extraordinarios (reenvió de productos y documentos). Averías de equipos y costos de reparación. Corrección de errores contables. Reinspección a causa de los rechazos. Productos caducados. Pérdida de tiempo por mala organización. Espacios no utilizados.9

9 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pág. 8 – 9.




9

2. Costos por fallas externas: Son todas aquellas fallas (o defectos) detectadas una vez que el cliente ha recibido el producto o el servicio. La empresa soporta estos costos porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores. Estas resultan en insatisfacción del cliente y son consideradas las más costosos. Algunos ejemplos son:

Reclamaciones. Altos niveles de inventario. Cuentas perdidas (pérdida de clientes por el mal servicio). Resguardo y devoluciones (productos rechazados y devueltos). Reparación de materiales devueltos. Costos por recalls (retirar el o los productos del mercado). Trabajo de seguimiento a reclamaciones. Trabajo de seguimiento a problemas. Costos por cancelaciones. Costos por fletes extraordinarios. Cuentas vulnerables. Servicio al cliente por motivo de quejas. Gastos de garantía. Reparaciones posventa. Capacitación del personal de reparaciones. Informes y análisis de fallas. Pérdida de imagen. Procesos legales por reclamaciones10.

3. Costos de Evaluación: Son los costos asociados con la medición, evaluación o

auditoria de productos o servicios para asegurar la conformidad con los estándares de calidad requeridos para satisfacer al cliente. La razón de que se realicen estas actividades de evaluación es porque la empresa no está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido totalmente eficaces. Algunos ejemplos son:

Honorarios por inspección (recibo, proceso y final). Pruebas y ensayos (internas y externas). Auditorias de calidad del producto / servicio y de los sistemas de calidad. Control de proceso. Costo inicial y de mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo. Estudios sobre la satisfacción del cliente. Medida del tiempo de espera del cliente. Medida de indicadores de calidad, en general. Medida de los procesos llevados a cabo en la organización11.

10 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pág. 12 – 14 11 Idem, Pág. 15 – 16.




10

4. Costos de prevención: costos de todas las actividades específicamente diseñadas para prevenir la pobre calidad en los productos o servicios. Estos los costos

mantienen bajos los costos por fallas internas, externas y de evaluación. Entre los

más importantes encontramos:

Planes de calidad. Planeación de procesos. Control de procesos. Entrenamiento. Revisión de diseño. Programa de calidad con proveedores. Estudios de capacidad del proceso. Mantenimiento preventivo de los equipos. Formación del personal directivo. Procesos de selección. Estudio de las expectativas de los clientes. Reingeniería de procesos. Manuales técnicos. Descripción de puestos de trabajo. Actividades para la prevención de defectos. Preparación de normas de trabajo y de responsabilidades. Sistemas de calidad, procedimientos y normas. Actividades de prueba del producto/servicio. Planificación de costos. Planificación de programas informáticos. Actividades de consulta a asesores. Análisis de mercados. Datos históricos de fallos. Sistema de recepción de quejas. Descripción de los requisitos a los proveedores. Actividades para concienciar en calidad. Limpieza y orden. Programación de las actividades. Preparación y revisión de las especificaciones del sistema12.

5. Costos por pérdida de oportunidad: Son los costos asociados a fallas en los proceso de venta o comercialización (marketing)13.

Todos estos son costos que pueden desaparecer si los productos, procesos y servicios

estuvieran todos a nivel de seis sigma. A continuación hablaremos de esta filosofía.

12 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pág. 20. 13 Idem, Pág. 21.




11

2.2. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA CONTINUA

2.2.1. METODOLOGÍA SEIS SIGMA

2.2.1.1. Antecedentes

Si algo caracteriza a la gestión de la calidad es la aplicación de la mejora continua. No se trata de obtener mejoras espectaculares en los procesos y sistemas, sino de ir alcanzando mejoras incrementales, no necesariamente de gran profundidad, pero sí de manera continua. Para fortalecer su posición competitiva algunas empresas han adoptado los métodos que otras compañías han estado aplicando con éxito (un ejemplo son Seis Sigma y Lean Manufacturing).

Seis Sigma ayuda a conocer y comprender profunda y claramente los procesos, de tal manera que puedan ser mejorados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de pobre calidad, asegurándose de que el precio de los productos o servicios sean competitivos. En otras palabras podemos decir que seis sigma es un enfoque cuantitativo de la calidad, una filosofía de trabajo y una estrategia de negocio, basada en el enfoque hacia el cliente e impulsada por el ahorro en costos y el mejoramiento sustancial en el desempeño del proceso, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero – defectos, concepto introducido por Crosby14, y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, entre otros muchos. Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías en su mayoría estadísticas para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente.

El término Seis Sigma fue introducido por Motorola en los años 80’s como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad15, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por muchas empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Bombardier, Sony, Texas Instruments, Polaroid, Dow Chemical, American Express, FeDex, Dupont, NASA, Bombardier, Toshiba, Johnson & Johnson, Ford, Black & Decker, entre otras.

14 Cantú Delgado, Humberto, “Desarrollo de una cultura de calidad”, Mcgraw Hill, 2ª edición, México, 2001, Pág. 35. 15 Gutiérrez Garza, Gustavo, “Aterrizando seis sigma”, Regiomontanas, 2ª edición, México, 2004, Pág. 11–13.

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12

2.2.1.2. Seis Sigma

Podemos definir a Seis Sigma en 2 contextos:

δ Como medida: Sigma (σ) es una letra griega minúscula que simboliza a la desviación estándar16 . Es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la

variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio. Sigma cuantifica la

dispersión de esos valores respecto al valor medio (o a la media) y, por tanto, fijados

unos límites de especificación por el cliente (superior e inferior) respecto al valor

central objetivo, cuanto mayor sea el valor de sigmas, menor será el número de

valores fuera de especificación. En resumen podemos decir que σ es una escala de

calidad que mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los

límites de especificación17.

δ Como metodología: Es una estrategia de negocios y de mejora continua que busca encontrar y eliminar causas de errores, defectos y reducir el costo, mejorando los

procesos enfocándose a las variables de importancia crítica para exceder las

necesidades y expectativas de los clientes18.

Así mismo podemos decir que seis sigma es una metodología que ayuda a identificar

y reducir la variabilidad en los procesos, productos y servicios cuyo objetivo es

alcanzar no más de 3.4 defectos o errores en cada millón de oportunidades con la

intención de tener un producto o un servicio más confiable y predecible. En donde

una oportunidad está representada por la inspección de alguna característica del

producto, tal como una dimensión o una cualidad que pudiera ser encontrada fuera

de especificaciones y representar un defecto o error:

16 Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 61 17 Bonnin, Rigo, et all, “La estrategia “seis sigma” y el control interno de la calidad”, Revista Electrónica Diagnóstico in Vitro, Barcelona 2005; Vol. 3/49, Pág 1-2 18 Anthony, J, “Design for Six Sigma: a Breakthrough business improvement strategy for achieving competitive advantage”, Work Study, 2006, Vol. 51, Pag. 6




TABLA 1. NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMAS Nivel de Sigma

Defectos por Millón de Oportunidades19 Nivel de Calidad

Costo de Calidad Promedio20 Clasificación

6 3.40 99.9999998% Menos del 1% de Ventas Clase Mundial

5 233.00 99.98% 5 – 10% de Ventas Industria Promedio

4 6.210.00 99.4% 15 – 25% de Ventas Baja Competitividad

3 66.807.00 93.3% 25 – 40% de Ventas No Competitivo

2 308.537.00 69.2% No Aplica No Competitivo

1 690.000.00 30.9% No Aplica No Competitivo

Fuente: George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", Mc Graw-Hill, New York 2002, Página 16.

La capacidad en número de sigmas del proceso se determina por el número de veces que el valor numérico de la desviación estándar cabe en la distancia que existe entre la media aritmética del proceso si se distribuye en forma normal y el límite de especificaciones que se encuentre más cerca de ésta (ya sea el inferior LIE o el límite superior LSE)21. FIGURA 3. DISTRIBUCIÓN DEL PROCESO CENTRADA (CORTO PLAZO) Y RECORRIDA 1.5 SIGMAS (LARGO PLAZO). LA CAPACIDAD EN SIGMAS SE MIDE POR LA DISTANCIA ENTRE LA MEDIA DEL

PROCESO Y EL LÍMITE DE ESPECIFICACIÓN (LIE O LSE) MÁS CERCANO

Fuente: Breyfogle III, Forrest W., “Implementing Six Sigma: Smarter solutions using statistical methods”, John Wiley & Sons, 2a edición, New Jersey, 2003, página 14

19 Hillier, Carl, “BPM, Six Sigma, & the Road to Process Perfection”, Business Integration Journal, June 2005, Pág. 38. 20 Brown, Steve, et all, “The Introduction to Six-Sigma Methodology”, Editorial Trillas, Mexico 1991, Pág. 4 - 12. 21 Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 62




14

Finalmente a modo de resumen se puede decir que seis sigma es una metodología para

resolver problemas crónicos que beneficia a los clientes y el desempeño financiero de la

empresa, que reduce el desperdicio y la ineficiencia a través de un proceso sistemático

de reducción de la variación y de la filosofía lean basada en el conocimiento científico y

en la generación de datos.

2.2.1.3. Orígenes de la metodología Seis Sigma

Una vez que hemos definido el significado de Seis Sigma pasaremos a la etapa en la que

mencionaremos brevemente los personajes destacados que han contribuido en la

edificación de la metodología Seis Sigma, desde sus orígenes en los Estados Unidos y

en el exterior del mundo:

TABLA 2. PERSONAJES DESTACADOS QUE HAN CONTRIBUIDO EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA

METODOLOGÍA DE SEIS SIGMA

AÑO NOMBRE CONTRIBUCIÓN

1900 - 1920 Frederick

Winslow Taylor (1856 – 1915)

Las técnicas de Frederick W. Taylor llegaron a ser conocidas como la Administración Científica e hicieron al trabajo tangible y medible a través de analizar los procesos de manufactura y convirtiéndolos en un conjunto de tareas que pudieron ser estandarizadas y repetitivas. Taylor concluyó que la mejor manera de mejorar la productividad era separar las actividades del trabajo de la planeación y mejorar los procesos usados para realizar el trabajo. Por consiguiente, se creó el modelo trabajo (hacer el trabajo) – administración (planificar y mejorar los procesos) para operar una organización. Algunas de las ideas de Taylor incluyen: Análisis y medición del trabajo para simplificar las tareas Capacitación y asignación apropiada de los trabajadores a las tareas Incentivos por buen desempeño Uso de metas claras y específicas

1913 Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford adoptó cuatro principios en su meta de producir un automóvil a un precio accesible:

Partes intercambiables Flujo continuo División del trabajo Reducción del esfuerzo desperdiciado.

Ford realizó estudios de tiempos y movimientos para determinar la velocidad exacta a la cual el trabajo debería de avanzar y los movimientos exactos que los trabajadores deberían usar para cumplir sus tareas. Los primeros métodos de Ford son la fundación del: Just in Time (Justo a Tiempo) y Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta).

1908 William Sealy

Gossett (1876 – 1937)

Gossett, escribiendo bajo el pseudónimo “Estudiante”, mientras trabajaba en una fábrica de cerveza Inglesa, inventa la distribución de T – Student. Esta distribución es utilizada, entre otras cosas, para probar la significancia estadística de los efectos de los mejoramientos del proceso.

A lo largo de la década de los

20

Ronald Aylmer Fisher

(1890-1962)

En la década de los 20, Fisher creó el método estadístico para el Diseño de Experimentos (DOE – Design of Experiments), y la herramienta de análisis de datos, Análisis de Varianza (ANOVA), mientras trabajaba en la Estación Experimental de Agricultura Rothamsted de la Gran Bretaña.

Fuente: Cantú Delgado, Humberto, “Desarrollo de una cultura de calidad”, Mcgraw Hill, 2ª edición, México, 2001, Pág. 30 -42.







1924 Walter A. Shewhart

(1891 – 1967)

Una de las contribuciones de Shewhart fue la Hoja de Control, la cual desarrolla mientras trabaja en los laboratorios Bell, sobre el control y mejoramiento de los procesos de manufactura. La hoja de control combinó un diagrama del desempeño del proceso en el tiempo, con un conjunto de límites de control, el cual proporcionaba una evaluación estadística de como el proceso estaba cambiando. Esto permitía realizar una evaluación gráfica y analítica. Otra aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), el cual, como ya hemos revisado, es un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.

Durante las décadas de los

20 y 30

Harold F. Dodge (1893 – 1976) y Harry G. Romig

Harold F. Dodge y Harry G. Romig (1944), mientras trabajaban en los Laboratorios Bell en la década de los 20 y los 30, desarrollaron lo métodos de aceptación de la muestra. Usando este método una muestra del producto fabricado es inspeccionada para decidir si el lote entero del producto es aceptable para ser enviado al cliente. Las mediciones son realizadas sobre la muestra y si se satisface el criterio de aceptación el material es liberado para embarque. Si no se cumple con el criterio de aceptación, el material puede ser desechado, reprocesado o clasificado para encontrar el producto bueno, el cual sería entonces enviado al cliente, mientras que el producto defectuoso es desechado o reprocesado.


40 y 50

Diversas compañías

Durante la década de 1940 y 1950, las compañías comenzaron a usar el Control Estadístico de Calidad (Statistical Quality Control – SQC) para controlar y mejorar la calidad del producto. El método SQC incluía las hojas de control de Shewhart, los métodos de aceptación de la muestra de Dodge y Romig y en algunos casos, particularmente en la industria química y de procesos, el diseño de experimentos de Fisher.

De 1940 hasta finales de 1960

George E. P. Box y colaboradores

A finales de 1940, 1950 y 1960 George E. P. Box y sus colaboradores, trabajaron para adaptar la metodología de Diseño de Experimentos de Fisher, la cual había sido desarrollada de la experimentación agrícola a los procesos industriales.

1940 W. Edwards

Deming (1900 -1993)

Conocido por introducir el control estadístico de la calidad en Japón, Deming también puso gran importancia en la responsabilidad de la administración, creyendo que era el responsable del 94% de los problemas de calidad. Deming también está relacionado con el ciclo “planear-hacer-verificar-actuar” como un ciclo de mejoramiento universal. Desarrolló los 14 puntos para la Gestión, con los que pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la competitividad de las empresas. Dos de las contribuciones clave de Deming fueron la importancia de la administración del liderazgo y la reducción de la variación del proceso.

1930 William E. Conway

Conway creó un sistema de administración que permite a las organizaciones lograr mejoras profundas. Este sistema es llamado “La mejor manera de administrar”. La principal actividad del sistema de Conway es eliminar el desperdicio de todos los procesos. Mientras la mayoría de los ejecutivos están familiarizados con el desperdicio asociado con las operaciones de manufactura, en realidad existen a lo largo de todas las funciones de la organización.

1920 - 1940 Joseph Moses

Juran (1904 – 1995)

Juran desarrolló la trilogía de la calidad que se basa en tres aspectos: Planeación de la calidad, Control de la calidad y Mejora de la calidad

Juran asoció la calidad con la satisfacción del cliente, enfatizó el mejoramiento de la calidad actual a través de una sucesión de proyectos de mejora, y creyó que el liderazgo de la alta dirección de la función de calidad era crítica. Juran también puntualizó la reducción del costo de la pobre calidad como una clave para la competitividad.








1945 Armand Feigenbaum (1922)

Conocido como el autor del “Control Total de la Calidad” o “Calidad Total”. Feigenbaum definió la calidad total como un sistema eficaz para asegurar la producción y el servicio en la mayoría de los niveles económicos que permiten la satisfacción del cliente.


50 y 60

John Wilder Tukey (1915 – 2000)

y colaboradores

En las décadas de 1950 y 1960, John W. Tukey (1977) y sus colaboradores en los Laboratorios Bell introdujeron los conceptos y métodos del Análisis de Datos Exploratorio. El trabajo de Tukey y de muchos otros, establecieron el análisis gráfico como un método creíble y necesario de hacer el análisis de datos, el cual, más tarde, llegó a ser parte integral de la metodología de la mejora de procesos.

Finales de 1960 y principios de

1970 Diversas compañías

A finales de 1960 y a principios de 1970, el Control Estadístico de Procesos (Statistical Process Control – SPC) llegó a ser ampliamente utilizado en el mejoramiento de procesos, particularmente en la industria automotriz. El SPC combinó las hojas de control, los estudios de capacidad de proceso (los estadísticos Cp y Cpk), los gráficos de Pareto para identificar las fuentes de defectos, los estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad Gage para evaluar los sistemas de medición y otras herramientas para controlar y mejorar los procesos. Llegó a ser ampliamente reconocido que la calidad del producto estaba directamente relacionado al proceso que producía el producto, por lo que el enfoque cambió para incluir el mejoramiento del proceso así como el mejoramiento del producto.

1960 Shigeo Shingo (1909 – 1990)

Una de las grandes contribuciones de Shingo en el área de calidad fue su desarrollo en 1960 del Poka Yoke. El término viene del japonés “poka” (error accidental) y “yoke” (prevenir). La idea esencial del poka – yoke es diseñar procesos en donde los errores sean imposibles de cometer o al menos que sean de fácil detección y corrección. Los dispositivos poka – yoke caen en dos categorías principales: prevención y detección. Un dispositivo de prevención afecta el proceso de tal manera que es imposible cometer un error. Un dispositivo de detección señala al usuario cuando se ha cometido un error, de tal forma que el usuario puede rápidamente corregir el problema.

1962 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Su contribución fue el desarrollo, en 1962, de los Círculos de Calidad, que se refiere a grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo. Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la empresa.

1945 a 1970 Taiichi Ohno (1912 – 1990)

Considerado como el iniciador sistema de gestión de la producción de Just in Time o Justo a Tiempo, el cual se define como: Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la calidad precisa y el momento exacto. La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente la reducción de inventarios.

1980 Philip B. Crosby (1926 – 2001)

Phil Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en una línea de ensamble en Crosley en 1952. El se propuso convencer a la administración de que era más rentable prevenir los problemas que arreglarlos. El trabajó para Crosley de 1952 a 1955; en Martin-Marietta de 1957 a 1965; y en ITT de 1965 a 1979. Como gerente de Calidad en Martin-Marietta, creó el concepto y programa de cero defectos.








Durante la décadas de los 80

Gen’ichi Taguchi (1924 - Actual)

El sistema de calidad de ingeniería del Dr. Gen’ichi Taguchi es uno de los grandes logros de la ingeniería del siglo XX. En la década de 1980, Taguchi desarrolló lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles a

La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener.

La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos.

La variabilidad propia del proceso de fabricación.

1980 Diversas compañías

A principios de 1980, impulsadas por la competencia de Japón y otros países del Pacífico, las compañías comenzaron a implementar la Administración de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM). El TQM fue desarrollado antes que los métodos de mejora de la calidad y se enfocó en la administración del liderazgo, la gente y el trabajo en equipo, la administración y mejoramiento de procesos y en el beneficio de las necesidades del cliente. El TQM incluía el SPC y muchas otras herramientas estadísticas en el control de procesos y en el mejoramiento de las actividades incluyendo la voz del cliente. El TQM recurrió con fuerza a las enseñanzas de W. Edwards Deming (1982) quien había estado enormemente influenciado por Shewhart y su trabajo.

1983 Masaaki Imai (1930 - Actual)

Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa. Kaizen significa mejora. KAI, Cambio y ZEN, Bondad.

1987 Kiyoshi Suzaki

Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de trabajo. Una aportación más moderna de este autor es la "minicompañía". Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo "homogéneas" como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la miniempresa. Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi Ohno, la no utilización del recurso inteligente de todas las personas de la empresa.

1990 Michael Hammer y James Champy

El mensaje de Michael Hammer y James Champy sobre la reingeniería de procesos, introducida a principios de 1990 en la Reengineering the Corporation, fue bien recibido por una audiencia desencantada con el TQM y lista para usarla en la automatización de los procesos.





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El propósito de este cuadro es mostrar, lo que a mi juicio son, las principales

aportaciones de cada uno de los autores seleccionados al desarrollo de la calidad y seis

sigma. Al analizar la información, se puede observar que de manera general se hace

mención de diversos puntos, los cuales, ayudan a entender el progreso de la calidad

hacia la metodología seis sigma:

1. Compromiso de la alta dirección

2. Equipos de mejora de la calidad

3. Medición de la calidad

4. Capacitación

5. Prevención de defectos

6. Crecimiento con rentabilidad económica

7. Cultura de calidad

8. Métodos de supervisión

9. Planeación del proceso y finalmente

10. Control del proceso

Así pues se puede comprender cómo simples indicadores de calidad evolucionaron hasta

convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras alcanzar me

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