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La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 1 de 25
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos / Autor: J. Gadze (*)
Introducción
El libro “Antifrágil” de N. Taleb(1), además de resultarme muy interesante, me permitió
encontrar aspectos del concepto Antifrágil que expone el autor que, a mi entender, se podrían
aplicar en beneficio de los proyectos y su gestión.
¿Cuál es el origen del concepto Antifrágil? Para explicarlo voy a utilizar (tal como lo hace el
autor en el libro) otro concepto con el que todos estamos más familiarizados, lo frágil.
¿Qué es algo frágil? Por ejemplo, un jarrón chino (Fig. 1).
¿Qué caracteriza a lo frágil? ¿Por qué decimos que es frágil?
Pues necesita orden, previsibilidad. El paso del tiempo lo per-.
judica. No puede convivir con los cambios producidos por la
volatilidad, la aleatoriedad, los errores, por eventos inespe-
rados, pues, de alguna manera, todo esto le produce daño.
O sea, lo frágil es todo componente o sistema que necesita
previsibilidad y tranquilidad.
El autor, N. Taleb, a todos estos aspectos mencionados en el párrafo anterior, tales como el
transcurso del tiempo, la volatilidad, la aleatoriedad, los errores, etc., los llama estresores. Los
estresores son factores que, al actuar sobre el componente o el sistema, lo perturban, lo
alteran, lo modifican, etc. ¿Dónde encontramos sistemas frágiles? Por ejemplo, un sistema de
producción continua (el llenado de las botellitas de medio litro de una gaseosa). Es un sistema
frágil, pues su optimización requiere previsibilidad, orden. Por el contrario, la aleatoriedad y
los estresores en general lo perjudican, ya que afectan su esencia de sistema continuo,
repetitivo y automatizado. El sistema frágil necesita y, además permite, una rigurosa y
detallada planificación.
Fig. 1 – Elemento frágil
(1) Antifrágil; Nassim N. Taleb; Paidós; 2013
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Ahora bien. En general existe una creencia de que lo contrario de frágil es resiliente. Pero si
buscamos la definición de resiliente, vemos que es “la capacidad de sobreponerse a
adversidades y situaciones inesperadas”. O sea, lo resiliente no necesita orden ni previsibilidad.
No le preocupa el paso del tiempo. De alguna manera, podemos decir que lo resiliente sigue
comportándose de la misma manera luego de haber recibido el impacto de ciertos estresores.
Por ejemplo, un sistema resiliente a terremotos seria un edificio antisísmico, pues hasta cierto
grado de intensidad de los mismos, el edificio permanece igual. No cambia. No se daña, pero
no cambia.
Es decir, resiliente convive con la
aleatoriedad y la volatilidad, pero
sin transformarse (sigue igual). Por
ejemplo, el agua (Fig. 2). El agua
puede correr como un río
caudaloso, como un arroyo, puede
transformarse en nubes, en
témpanos, pero siempre mantiene
sus características de agua.
Entonces, si frágil es “romperse” en
presencia de estresores y resiliente es
permanecer igual, según N. Taleb está
faltando un concepto adicional
relacionado con sistemas que,
sometidos a estresores, se benefician
y mejoran. Son los sistemas que se
comportan como antifrágiles.
Fig. 2 – Elemento resiliente
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 3 de 25
Es decir, sistemas que presentan características antifrágiles son aquellos que, al ser sometidos
a cambios originados en aleatoriedades y variabilidades, en crisis (pero ciertos tipos de crisis),
no permanecen iguales, sino que mejoran, pues estos estresores han sido beneficiosos para su
desempeño como sistema.
Lo novedad que propone N. Taleb es la explicitación del concepto, ya que la realidad y la
misma experiencia nos muestran que hay muchos ejemplos de sistemas antifrágiles, que se
comportan como tales, aún cuando no había hasta ahora una definición más precisa para
destacar y diferenciar sus características específicas.
La que sigue es la foto de un avión (Fig. 3), que no es precisamente un ejemplo de
Antifragilidad, pues lamentablemente errores y estresores de cierta magnitud pueden ser
fatales para la máquina, sus pasajeros y tripulantes. El sistema que sí posee características
antifrágiles es el de transporte aéreo, ya que los accidentes e incidentes de los aviones
individuales generan información que, bien utilizada, permite mejorar la seguridad y
confiabilidad de este sistema. Aunque no sea una expresión “simpática”, se puede afirmar que
el sistema de transporte aéreo mejora después de cada accidente de aviación.
Llevando este concepto al campo empresario, cuando la gestión de una organización es
conforme a principios que asimilan su comportamiento a un sistema antifrágil, la misma crece
y mejora a partir de sus propios errores y de los estresores originados por el mercado y su
contexto. Las modernas teorías empresariales que sugieren estilos de management guiados
Fig. 3 – Elemento de un sistema antifrágil
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 4 de 25
por la adaptabilidad y la flexibilidad, así como por el aprendizaje a partir del error, no hacen
otra cosa que propiciar una gestión adecuada a sistemas antifrágiles, como son en definitiva
las organizaciones empresariales.
Pero también nos encontramos con innumerables casos de empresas que han tenido un
comportamiento frágil ante ciertos errores y estresores, lo cual significó en muchos casos la
ruina y la quiebra de las mismas. Sin embargo, si la industria o el sector al cual pertenecía(n)
la(s) empresa(s) afectada(s) ha sabido capitalizar esta experiencia, el mismo se ha visto
fortalecido a partir de la fragilidad de uno o varios de sus componentes, mostrando así un
funcionamiento propio de sistemas antifrágiles.
En una palabra, sistema antifrágil es aquel que va mejorando a partir de estresores, de
cambios, de crisis, con los que tiene que convivir (aunque, como ya se mencionó
anteriormente, cierto tipo de cambios y de crisis). O sea, antifrágil es más que resiliente, pues
se beneficia con sucesos aleatorios e inciertos, se ve robustecido a partir de su presencia.
Mejora y evoluciona con el transcurso del tiempo (ya que éste no lo perjudica, sino que lo
fortalece). Aprende a partir de la volatilidad y la variabilidad. A diferencia de los sistemas
frágiles, en sistemas antifrágiles no es tan importante la planificación (aunque no por ello hay
que descuidarla), como sí lo es la capacidad de reacción, la adaptabilidad y la flexibilidad frente
a los sucesivos “imprevistos” que van generando.
Incluso en nuestro propio ámbito y el de aquellos que hemos conocido personalmente o a
través de sus historias, ¿no hay innumerables ejemplos de personas que han madurado y
crecido humana y profesionalmente, luego de superar las adversidades que les planteó la vida
o la profesión? ¿No son estas situaciones ejemplos de la capacidad que tenemos los humanos
como sistemas antifrágiles? (aunque, también es cierto, en nuestra esencia humana coexiste
además un componente de fragilidad ante determinados estresores).
Finalmente y en línea con lo mencionado hasta ahora, uno de los planteos de Taleb que me
parece interesante destacar, es que en el mundo de los negocios en general, y el de los
proyectos en particular, los esfuerzos de gestión no deben estar dirigidos tanto a anticipar la
ocurrencia de sucesos futuros que podrían ser perjudiciales (eventos de riesgo), sino mucho
más a establecer si un sistema, ante la presencia de determinados estresores, es más antifrágil
que frágil, o viceversa. O sea, se trata de poder responder a la pregunta sobre cuál es la
capacidad del sistema de convivir y/o superar los estresores, los cambios, las crisis a los que
puede verse sometido durante su ciclo de vida.
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La figura que sigue (Fig. 4) es un resumen de los conceptos vistos hasta ahora:
Proyecto: definición y funciones
Luego de esta presentación, veamos cómo, a mi entender, estos conceptos de Antifragilidad –
Fragilidad se aplican al ámbito de los proyectos. Para ello es importante recordar primero la
definición de proyecto: “emprendimiento temporal (tiene un principio y un fin) que produce un
resultado único, de modo de cumplir determinados objetivos, con restricciones de recursos y
tiempos”. Es decir, el proyecto es la transición entre una idea y su materialización, pues de esta
manera, al lograr sus objetivos, se cumple con ciertos requisitos, o se corrige un problema o
bien se aprovecha una oportunidad que brinda el contexto (es decir, los requisitos a cumplir,
los problemas a resolver y las oportunidades a aprovechar son las fuentes primarias que dan
lugar a la existencia de los proyectos).
Todo proyecto parte de una o varias estrategias. La empresa define sus estrategias y, a través
de las mismas se propone, por ejemplo, lograr mayores ventas, reducir costos, desarrollar
nuevos productos, incorporar nuevas tecnologías, acortar los tiempos de comercialización,
desarrollar nuevas áreas de explotación y producción, etc., etc. O sea, la estrategia se forma a
partir de líneas de pensamiento y procesos de toma de decisiones derivados, de modo de dar
valor al negocio. ¿Cómo pasar de la Estrategia al Valor a incorporar al Negocio? A través del
Proyecto. Es decir, la función del proyecto es transformar la estrategia de la empresa en
resultados, que luego han de aportar valor a su negocio (ver Fig. 5).
FRÁGILRESILIENTEANTIFRÁGIL
Aleatoriedad, errores,incertidumbre, etc., …
No lo benefician,lo perjudican.
Queda igualLo benefician,lo mejoran.
Fig. 4 – Tríada Antifrágil – Resiliente - Frágil
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Aquí es importante destacar que lo que da la razón de ser al proyecto y a sus resultados es el
valor que luego, a su término, aporta a la organización. Nadie hace un proyecto por el mero
gusto de hacerlo, sino por el valor que se espera que aporte al finalizar. Esto es esencial para la
gestión de todo proyecto: el proyecto no se justifica en sí mismo. Lo que lo justifica es el valor
que va a brindar a su término (a través de los resultados generados durante su transcurso):
mayores ventas, menores costos, nuevas áreas de producción de gas y petróleo, etc., etc.
Incertidumbre y Complejidad de los proyectos
Ahora bien. ¿Cuál es la realidad que los proyectos deben afrontar? ¿Qué sucede, en general,
en la mayoría de los proyectos, de todo tipo y especialidad? No siempre existe, y mucho
menos al principio, un conocimiento acabado y completo del proyecto y los resultados a lograr
a su finalización. Es decir, al comenzar el proyecto no se sabe, ni se conoce, todo lo necesario
acerca del entregable (o entregables) que el proyecto debe generar, ni sobre la forma de
lograrlo(s).
Como ejemplo de lo anterior, se podría mencionar casos de proyectos de todo tipo de
especialidad e industria. Pero veamos, como una muestra, qué sucede en los proyectos de
Investigación Clínica. Cuando se inicia el proyecto, sólo se conocen las características de la
enfermedad que se pretende curar, pero poco se sabe acerca del fármaco que lo debería
lograr. También existen dudas sobre los procesos con los cuales se ha de desarrollar la droga
Proyecto
Est
rate
gia
VALOR A LA ORGANIZACIÓN
Resultados del proyecto
Fig. 5 – El proyecto como vínculo entre la Estrategia y el Valor
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 7 de 25
base del mismo. A este desconocimiento del resultado y de los procesos para lograrlo, lo
llamamos incertidumbre.
¿Qué otra cosa caracteriza a los proyectos? Los proyectos se pueden entender como un
sistema de sistemas que, al interactuar entre sí, producen resultados inesperados. Así, por
ejemplo, al diseñar un puente colgante, es necesario analizar profundamente cómo interactúa
el sistema de los vientos con el sistema de la estructura metálica. Para el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado, se debe comprender cómo interactúa el sistema de
comercialización de la empresa con el sistema de necesidades y formas de consumo del
mercado. Un proyecto de investigación clínica debe entender cómo funciona el sistema del
organismo humano en su interacción con el sistema de la molécula que le estamos
suministrando.
Pero los proyectos son, además, el ámbito en el que interactúan diversos interesados.
¿Quienes son interesados en el proyecto? Aquellos con “intereses” en el mismo (o en el
resultado que genera a su término), lo cual incluye desde el equipo de proyecto, la
organización que lo lleva a cabo, el mercado, las autoridades regulatorias, la competencia, los
sindicatos, los defensores del medio ambiente, y todos los etc. que nos podamos imaginar. En
una palabra, interesado aquel afectado (en forma positiva o negativa) por el proyecto y/o por
el valor que éste entrega. Esta permanente interacción de sistemas entre sí y de éstos con los
interesados, es lo que da lugar a la complejidad de los proyectos (Fig. 6).
Resultados del proyecto
??
?SISTEMAS INTERESADOS
PROYECTO
Fig. 6 – Incertidumb re y Complejidad de los proyectos
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En función de este marco conceptual, ¿qué es entonces Dirección de Proyecto? La respuesta
está relacionada con lo que vimos en los últimos párrafos, es decir: reducir la incertidumbre y
gestionar la complejidad.
Reducir la incertidumbre implica disminuir el “gap” entre lo que no sabemos y lo que es
necesario conocer para que el proyecto cumpla con sus objetivos. Pero, y este es el motivo
central de este trabajo, esto debe lograrse fundamentalmente al inicio del proyecto. Gestionar
la complejidad, en cambio, es anticipar los posibles efectos de las interacciones entre sistemas
e interesados, de modo de atenuar sus efectos negativos y potenciarlos cuando son
beneficiosos.
Sistemas complicados y sistemas complejos
Aquí sería pertinente comentar que los sistemas frágiles son, en gran medida, complicados
(pero no complejos), mientras que los antifrágiles son esencialmente complejos, con mayor o
menor nivel de complicación. ¿Cuál es la diferencia?
En los sistemas complicados (frágiles) hay linealidad entre causa y efecto. Por ejemplo, un
equipo de perforación de pozos petroleros es un complicado conjunto de sistemas mecánicos,
fluido-dinámicos, eléctricos y electrónicos, pero hay linealidad entre causa y efecto, ya que al
oprimir un botón el trépano desciende hacia el interior del pozo y, al oprimir otro botón,
asciende. O sea, son sistemas predecibles y, por lo tanto, es posible planificar.
En cambio, ¿qué es un sistema complejo? Es un sistema en el que se producen múltiples
interacciones entre sus subsistemas y/o sus interesados, sin una clara y definida linealidad
entre causas y efectos. Se toma una decisión, creyendo que va a generar determinado efecto,
y sucede otra cosa totalmente distinta o, incluso, inesperada. Es decir, los sistemas complejos
son menos predecibles, más aleatorios y variables que los sistemas complicados. Por ello es
muy importante tener en cuenta la diferencia entre complejidad y complicación.
Y haciendo converger los conceptos de Antifragilidad y Complejidad, se puede afirmar que un
sistema complejo se gestiona como antifrágil, en la medida que dicha gestión se oriente a
mejorarlo a partir de los resultados aleatorios o inesperados que genera la interacción de sus
subsistemas integrantes. En una palabra, encarar la complejidad desde la perspectiva del
aprendizaje (reducción del desconocimiento sobre el sistema) que todo desvío con respecto a
lo previsto, o error, puede generar (y esto es, en esencia, el manejo del comportamiento
antifrágil).
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La esencia de la Dirección de Proyectos
Entonces, ¿cuál es la esencia de la dirección de proyectos? Es reducir la incertidumbre.
¿Cuándo? Al comienzo, lo más temprano posible (en las primeras fases, también llamadas de
desarrollo). ¿Cómo? Superando el desconocimiento inicial sobre el resultado a entregar y la
forma y los medios para lograrlo. De no hacerse así, se estaría transfiriendo una cantidad de
incertidumbre a las etapas finales (de ejecución o implantación), lo cual, como vamos a ver a
continuación, constituye uno de los riesgos más perjudiciales para el proyecto y el valor que se
espera a su finalización (ver Fig. 7).
Un buen ejemplo de esto lo brindó la empresa Toyota al desarrollar el Prius, uno de los
primeros autos con motor híbrido en la historia del automóvil. Se trataba de un proyecto de
muy alta incertidumbre, tanto tecnológica como de marketing y comercialización. En efecto,
en 1990 el mercado no demandaba productos que fueran “amigables” con el medio ambiente.
Tampoco existía la tecnología de los motores híbridos y de las baterías de litio para tan alta
capacidad de carga y almacenamiento. ¿Cómo redujo Toyota la incertidumbre?
Planificando y organizando las etapas de desarrollo del proyecto a través de reiterados
procesos de prueba – error – aprendizaje, llegando así a la solución técnica buscada (la cual, a
su vez, fue mejorando como resultado de otras alternativas que se descartaron durante este
tiempo de aprendizaje y el descubrimiento de nuevas opciones).
FASE del
PROYECTO
FASE del
PROYECTO
Fases de Desarrollo Fases de EjecuciónTiempo
Incertidumbre
Fig. 7 – Reducción de Incertidumbre a través de las fases del proyecto
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Es decir, reducir la incertidumbre implica necesariamente pasar de no saber a saber (acotar el
desconocimiento), para lo cual la única alternativa es trabajar en base a hipótesis, validarlas o
descartarlas a través de pruebas y errores. Y, mientras se lleva a cabo este proceso, es
necesario desarrollar la capacidad de admitir y estar abierto a la aparición de eventos
inesperados, a la aleatoriedad y a la variabilidad. En una palabra, reducir la incertidumbre es
aprender y mejorar a partir de estos estresores, propios de las etapas de desarrollo de un
proyecto (ver Fig. 8).
¿Qué implicancias tienen la aleatoriedad y la variabilidad en la gestión de los proyectos? Una
de ellas, por ejemplo, está relacionada con las estimaciones. Así por ejemplo, si se estima que
una tarea puede demorar tres semanas, lo más probable es que finalmente demore cinco, o tal
vez seis. Esta disparidad entre lo previsto y lo que realmente ocurre se debe a la falta de
certeza sobre el desarrollo de la actividad. Y por supuesto, esta diferencia entre lo real y lo
esperado es mayor, cuanto mayor es la incertidumbre sobre las tareas a llevar a cabo. Más
adelante voy a volver sobre este punto.
Pero estas etapas de reducción de incertidumbre son, a su vez, importantes fuentes de datos e
información. En efecto, los errores y resultados imprevistos que se van produciendo durante
su desarrollo, así como sus correspondientes consecuencias, son imprescindibles para el
aprendizaje y la confirmación de las hipótesis de partida. Con lo cual, en esta etapa es
Fases de Desarrollo Fases de EjecuciónTiempo
Incertidumbre
Pruebas y errores
Eventos inesperados
Aleatoriedad, variabilidad
Fuentes de Información
Fig. 8 – Características propias de las fases de desarrollo
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 11 de 25
necesario organizar la manera de aprender, de reducir el desconocimiento. Tal como hizo
Toyota, cuando planificó todo el proceso de pruebas y ensayos de las ochenta (80) distintas
variantes de motores híbridos y baterías de litio, para llegar, de esta manera, a la alternativa
más adecuada. La información que se obtenía de una alternativa fallida y descartada,
realimentaba el proceso de desarrollo y aumentaba las chances de que las restantes
alternativas fueran exitosas (hasta que, finalmente, las últimas pruebas confirmaron casi en un
100% la eficacia de la solución seleccionada).
Por lo tanto y de acuerdo al esquema enunciado en la primera parte de este trabajo, la etapa
de desarrollo del proyecto se debería manejar como un sistema antifrágil, pues los errores, las
variabilidades y aleatoriedades propias de su condición, lo benefician, lo mejoran (Fig. 9).
¿Cómo son, en cambio, las fases que siguen a las de desarrollo, o sea, las fases de ejecución
del proyecto? Lo que las caracteriza son las restricciones de plazo y las importantes inversiones
(de personal y/o de capital) que se requieren para llevarlas a cabo. En la mayor parte de los
proyectos, de todo tipo y especialidad, las etapas de ejecución son las que insumen una
elevada cantidad de recursos, tanto humanos como monetarios (a lo que se suman las
presiones por comenzar a recuperar estas inversiones lo antes posible). Necesitan, por lo
tanto, de previsibilidad, de cierto orden, de baja aleatoriedad y variabilidad. Los estresores en
Fases de Desarrollo Fases de EjecuciónTiempo
Incertidumbre
ANTIFRÁGIL
Fig. 9 – Fases de desarrollo y su comportamiento Antifrágil
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 12 de 25
estas fases tienen significativas consecuencias negativas sobre sus objetivos de costo y plazo
(Fig. 10)
Recordemos lo mencionado al principio de este trabajo, en relación a que el proyecto no se
justifica por sí mismo, pues lo que le da sentido es el valor que, a su término, genera para la
organización. Por lo tanto, los estresores de la fase de ejecución no sólo afectan al proyecto y
sus objetivos, sino que también y como lógica consecuencia, tienen un efecto negativo sobre
los resultados esperados durante la vida útil del sistema generado por el proyecto. Y esto lo
comprobamos a diario en los casos de proyectos que no cumplen con sus objetivos de costo,
plazo y desempeño, ya que los problemas de las etapas de ejecución deterioran, en mayor o
menor grado, los factores críticos por los cuales tales proyectos fueron aprobados. Es por ello
que, finalmente, no se logran las mayores ventas pronosticadas, las reducciones de costos
buscadas, los retornos de inversión, el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno
(TIR), etc.
Por lo cual, en estas etapas de ejecución, con todas estas características mencionadas y según
el esquema de Taleb, el proyecto se comporta mucho más como sistema frágil que antifrágil,
pues los errores y estresores producen efectos no deseados, daños y perjuicios al proyecto y al
valor que debe generar (Fig. 11).
Fases de Desarrollo Fases de EjecuciónTiempo
Incertidumbre
Necesitan previsibilidad
Requieren de cierto orden
Baja aleatoriedad y variabilidad
Grandes cambios son perjudiciales
Fig. 10 – Características propias de las fases de ejecución
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 13 de 25
De esta manera, hay etapas de los proyectos en que éstos se comportan más como sistemas
antifrágiles que frágiles y otras en que se produce la situación inversa. Las primeras,
consideradas como fases de desarrollo del proyecto (o de maduración de la solución
requerida), reciben distintos nombres en distintas industrias. En Gas y Petróleo suelen usarse
tres fases de desarrollo, “Visualización - Conceptualización – Definición” (VCD), en Ingeniería y
Construcción, FEL 1 – FEL 2 - FEL 3 (Front End Loading), mientras que en proyectos de
tecnologías de información se las llama “Desarrollo del Caso de Negocio – Desarrollo de la
Solución Técnica”, etc. O sea, distintos nombres para un mismo comportamiento antifrágil, ya
que, en esencia, y a pesar de la diversidad de denominaciones, todas estas fases cumplen la
misma función: reducir incertidumbre y disminuir los gaps entre lo que aún se desconoce y lo
que se debería conocer para encarar las etapas de ejecución.
A su vez, las etapas más frágiles que antifrágiles (de ejecución o implantación), en Ingeniería y
Construcción se denominan “Engineering – Procurement – Construction” (EPC),
“Implementación - Roll-out” en proyectos de tecnologías de información, etc. Nuevamente,
distintos nombres según la especialidad o industria que lleva a cabo el proyecto, pero una
misma función: materializar (construir, instalar, implantar) su resultado final (Fig. 12).
Fases de Desarrollo Fases de EjecuciónTiempo
Incertidumbre
FRÁGIL
Fig. 11 – Fases de ejecución y su comportamiento frágil
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 14 de 25
Integración entre etapas Antifrágiles y etapas Frágiles
Ahora bien, ¿cuál es la extensión de estas etapas, tanto de aquellas antifrágiles como de las
frágiles?, ¿cuál es el grado de superposición de las mismas según el tipo de proyecto,
especialidad o industria?
Esto va a depender, en alto grado, de la estrategia de la organización, de la estrategia del
proyecto y del valor esperado al final del mismo. Así por ejemplo, si el proyecto va a generar
un sistema que, de funcionar inadecuadamente, pone en riesgo la vida de las personas, sin
duda que cada una de estas etapas debe llevarse a cabo hasta cumplir su cometido y el nivel
de superposición entre ellas será muy bajo. En cambio, si el proyecto consiste en lanzar un
producto nuevo al mercado, en un contexto de alta competencia, la estrategia será más
agresiva, las etapas se reducirán todo lo posible y el nivel de superposición entre las mismas
será muy alto.
Años atrás, en las cercanías de la ciudad de Kobe (Japón), se construyó el puente colgante
Akashi Kaikyo (primer puente con 2 km de luz entre columnas). Por las condiciones y
restricciones imperantes, hubo que desarrollar un hormigón especial que fragüe en agua de
mar y un cable de acero de 5 mm de diámetro, para una capacidad de carga superior a los
3.000 kg. Este proyecto, que se extendió por treinta años, tuvo veinte años de desarrollo (es
decir, veinte años de aprender, de antifragilidad), durante los cuales se resolvieron los temas
estructurales, se obtuvo el hormigón y el cable mencionados. A continuación siguieron diez
Fig. 12 – Predominio de antifragilidad y de fragilidad según tipo de fase
Fases de Desarrollo Fases de EjecuciónTiempo
Incertidumbre
Más Frágiles
que Antifrágiles
Más Antifrágiles
que Frágiles
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 15 de 25
años de ejecución (fragilidad), necesarios para construir las bases de hormigón en el mar,
levantar las columnas, tender el cable principal e instalar la carretera colgante (Fig. 13).
En este contexto de elevadas exigencias, ¿qué hubiese pasado si, por presiones del “negocio”
(que necesita reducir los plazos), o por exigencias de la dirección y/o de la política (que
necesitan mostrar el resultado final durante su período de gestión) y muchas otras situaciones
similares, hubiesen decidido acortar los tiempos de la etapa antifrágil? Los errores no
descubiertos y solucionados en la etapa de desarrollo, hubiesen aparecido en la etapa de
ejecución, con consecuencias muy negativas sobre los plazos del proyecto, sobre la inversión e,
incluso, sobre la calidad y el desempeño posterior del sistema puente.
Pero, por otra parte, también hay proyectos en los cuales, y en forma deliberada, su
comportamiento como sistema frágil se superpone en gran medida con el comportamiento
paralelo como sistema antifrágil (o sea, se adelantan las etapas de ejecución y se solapan con
las etapas de desarrollo). Es el caso, por ejemplo, de empresas que comercializan productos de
consumo masivo, cuando por presiones competitivas deben lanzar al mercado un producto
que aún no está plenamente maduro (desarrollado). ¿Qué significa lanzar un producto nuevo
al mercado, cuando aún está en la etapa antifrágil? Implica, por ejemplo, que el usuario
cumpla la función de tester, o sea, se completa la maduración del producto a través del
feedback (y quejas) del mercado. En una palabra, con el lanzamiento temprano del producto al
Fig. 13 – Puente Akashi Kaikyo, Kobe, Japón
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 16 de 25
mercado, estamos introduciendo al usuario en la etapa antifrágil. Es una decisión estratégica
que, según una serie de circunstancias puede salir bien o mal, pero sin duda obedece a
necesidades del negocio de la compañía.
Una conclusión que ya podría formularse es que, y por mero voluntarismo, no se debería
reducir o ignorar la etapa antifrágil (lo cual sucede, muchas veces, por desconocimiento de su
función e importancia). Reducir el aporte y la contribución de esta etapa, simplemente porque
apremia el plazo, porque las presiones por terminar antes son muy grandes, significa en última
instancia, desaprovechar todo lo que esta etapa brinda en términos de conocimiento y
aprendizaje. Pero hay algo aún peor y es trasladar dicho aprendizaje a las etapas de ejecución,
en las cuales es “caro” equivocarse y aprender del error (por el mayor impacto que ambos
tienen en las inversiones y en los plazos).
Cambio de paradigmas en gestión de proyectos
Como aporte al análisis y a la revisión de conceptos que se propone este trabajo, veamos el
caso de un proyecto real, cuyo plazo inicial fue estimado en 5 años, con un presupuesto de $
7M. Durante su desarrollo y ejecución hubo muchos problemas, tanto de orden político como
técnico, muchos conflictos, surgieron gran cantidad de eventos inesperados, marchas y
contramarchas, etc. Toda esta serie de “estresores” hizo que el plazo final haya sido 16 años y
la inversión real haya superado los $ 100M. Si se mira con los criterios tradicionales de
dirección de proyectos, podemos decir que la gestión del mismo no fue precisamente un
dechado de aciertos (para no catalogarla como un fracaso). Algo falló, tal vez la estrategia, la
planificación o el control.
Sin embargo, ¿cuál es el resultado, el entregable que generó este proyecto a su término y el
valor que el mismo produjo para los diversos interesados? Se trata de la “Opera House” de
Sydney, edificio que dio a esta ciudad y al país, Australia, un ícono por el cual se los conoce
mucho más y mejor en todo el mundo. Lo paradójico de este caso es que, a pesar de que los
objetivos de costo y plazo fueron ampliamente superados, el proyecto aportó un magnífico
valor a sus interesados e involucrados (Fig. 14).
Este ejemplo, tal vez extremo por la magnitud de las diferencias entre lo previsto y lo real,
pone de manifiesto que si bien costo y plazo del proyecto son variables claves, mucho más
importante es el valor que el proyecto finalmente brinda a la organización, a la sociedad, a los
diversos interesados, etc. Así también hay ejemplos de proyectos que han finalizado según el
cronograma previsto y cumpliendo el presupuesto asignado, pero sin aportar a la organización
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 17 de 25
y/o a la sociedad el valor esperado durante el ciclo de vida del producto del proyecto (con lo
cual, no se puede afirmar que el proyecto haya sido un éxito simplemente porque logró los
objetivos de costo y plazo).
No pongo este ejemplo como paradigma de la gestión de proyectos, ni mucho menos. Pero sí
puedo decir que, a pesar de no haber cumplido con los objetivos iniciales de plazo y costo, a
causa de los estresores que casi permanentemente afectaron el proyecto, la extensión de la
etapa antifrágil produjo un sustancial aporte de valor. ¿De qué manera? Las disputas, las
marchas y contramarchas, los imprevistos que se dieron durante su transcurso, fueron
mejorando y superando la idea inicial de construir una sala de conciertos, hasta llegar a esta
maravilla de la arquitectura.
¿Podrían haber llegado al mismo valor si lo hubiesen conceptualizado, organizado y planificado
de la manera como quedó, desde el mismo inicio del proyecto? Tal vez, sí. Pero siempre que
hay que conceptualizar la solución a un problema o a una oportunidad, existen varias
alternativas para lograrlo y es precisamente, la confrontación de las mismas y la selección de la
más adecuada, la esencia de las etapas antifrágiles.
Por otra parte, muchos de los grandes logros, adelantos y avances que la humanidad ha
alcanzado a lo largo de la historia son el resultado de la aleatoriedad, de la antifragilidad más
que de la predecibilidad (o fragilidad) de los sistemas. Es decir, los inventos y descubrimientos,
Fig. 14 – Opera House, Sydney, Australia
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 18 de 25
tanto científicos como tecnológicos, en su mayoría no surgieron a partir de una planificación
detallada, sino que se consiguieron por azar, en forma aleatoria, como resultado inesperado
de procesos de prueba y error (o sea, de antifragilidad).
Incluso los mejores vinos y los manjares más sabrosos no son producto de una planificación de
los pasos necesarios para llegar a los mismos. Es decir, nadie definió a priori la serie de
combinaciones físico-químicas requeridas para lograr tal vino o tal manjar. Todo esto ha sido
producto de pruebas, errores y aprendizajes, de la variabilidad, de la aleatoriedad, de la
antifragilidad.
Déjalo ser
Siempre me gustó y aún me sigue gustando la canción de Los Beatles, “Let it be” (Déjalo ser).
¿Por qué la menciono en este contexto? ¿Qué significa este título en el ámbito de los sistemas
antifrágiles – frágiles y, en particular, de los proyectos?
Para que el proyecto pueda cumplir sus objetivos, “déjalo ser”. Es decir, cuando es necesario
que se comporte como sistema antifrágil, déjalo que funcione como tal: que varíe
sustancialmente con relación a las estimaciones previstas, que produzca resultados
inesperados, “sorpresas”. Esto implica y requiere aprender a convivir con estas características
y particularidades, además de organizar y encauzar esta etapa cuando esto sea posible. Ésta es
la única manera de aprender y conocer lo que luego vamos a necesitar para ser más eficaces y
eficientes con el uso de las mayores inversiones que va a requerir el proyecto en su etapa de
ejecución e implementación.
En una palabra, se trata de no trasladar “aprendizaje” e “incertidumbre ajena a su esencia” a la
etapa frágil, ya que ésta requiere de mayor previsibilidad y orden que las anteriores, por los
compromisos de costo y plazo que se asumen para que pueda llevarse a cabo. Si los objetivos
de costo y plazo de esta etapa no se cumplen, o se producen desvíos sustanciales respecto a
los valores estimados, se pone en serio riesgo el valor que se espera aportar al negocio (mucho
más que el riesgo que pueden producir los desvíos de las etapas antifrágiles).
A fin de aplicar el concepto de riesgo en el ámbito que estamos analizando, veamos primero
una de las tantas definiciones de riesgo: todo apartamiento respecto a un valor esperado. De
esta manera, corresponde a las etapas antifrágiles gestionar los mayores riesgos del proyecto
(pues están en condiciones de absorber mayores apartamientos respecto a valores esperados),
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 19 de 25
de modo de no transferirlos a las etapas más frágiles (pues ahora inciden sobre montos
mayores de inversión y sobre plazos más ajustados).
Jerarquía de objetivos
Como ya vimos, cuando es necesario pasar de no saber a saber, de desconocer a conocer,
exigencias propias de las etapas antifrágiles, el Alcance y la Calidad de estos resultados a
obtener deben ser el foco principal, mientras que Costo y Plazo, de alguna manera, quedan
como variables más flexibles que las anteriores (no quiero decir que no haya que controlarlas,
todo lo contrario, sino que deben gestionarse en función de la reducción de incertidumbre que
se pretende lograr). (Fig. 15). Es decir, la jerarquía de objetivos del proyecto en su etapa
antifrágil debe priorizar el Alcance y la Calidad de los resultados que se busca alcanzar, estando
Costo y Plazo supeditados a dichos logros.
¿Cuál es el error más común que se comete en las etapas antifrágiles de muchos proyectos,
como por ejemplo en ingeniería y construcción, en sistemas de información, en marketing? Se
ponen restricciones (cepos) de costo y plazo a estas etapas, con lo cual e indefectiblemente, se
flexibilizan (se perjudican) los objetivos de Alcance y Calidad de sus entregables (o sea, no
vamos a aprender todo lo que hay que saber, no vamos a resolver las dudas propias del tipo de
proyecto que estamos llevando a cabo). Por lo tanto, una estrategia correcta en las etapas
ALCANCE / CALIDAD
DIRECCIÓNDE PROYECTO
CO
STO
PLA
ZO
Fig. 15 – Flexibilidad de costo y plazo en etapas antifrágiles
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 20 de 25
antifrágiles es poner el mayor foco y esfuerzo en Alcance y Calidad de los resultados, con cierta
flexibilidad en plazo y/o costo.
En cambio, en las etapas donde el proyecto se comporta como un sistema más frágil que
antifrágil, sí necesitamos mayor control sobre plazos y costos, por la importancia e incidencia
de ambas variables sobre el valor que el proyecto genera a su término (tiempo de recupero de
la inversión, VAN y TIR del proyecto, etc.). (Fig. 16)
Pero, reitero, para que esto pueda ser así, la etapa antifrágil tuvo que haber cumplido
adecuadamente su función y quitarle a la etapa más frágil aquellos estresares que la
perjudican sustancialmente.
Gestión de la antifragilidad – fragilidad en proyectos
Entonces, ¿qué es una inadecuada gestión de la antifragilidad y la fragilidad en proyectos?
Privar al proyecto de los estresores que lo mejoran en la etapa antifrágil y trasladarlos,
voluntaria o involuntariamente, a la etapa frágil (de ejecución).
Las variaciones, errores e imprevistos que son fuente de información en la etapa de desarrollo
(antifrágil) conviven con bajas inversiones relativas. Si en esta etapa, los desvíos de las
variables críticas del proyecto son, por ejemplo, 15% o 20% por encima de lo previsto, estaría
afectando, y en el peor de los casos, al 10% de la inversión que insume esta etapa, con lo cual
ALCANCE / CALIDAD
DIRECCIÓNDE PROYECTO
CO
STO
PLAZO
Fig. 16 – Mayor control sobre costo y plazo en etapas frágiles
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 21 de 25
la incidencia sería del orden del 2% sobre la inversión total del proyecto. En cambio, un desvío
del 20% sobre el 90% de la inversión que representa la etapa de ejecución, es casi un 20% de la
inversión total del mismo.
Con lo cual, todo proyecto como sistema, adopta simultáneamente ambos comportamientos:
como sistema antifrágil, pero también como sistema frágil. Acorde a la etapa del proyecto,
predominará un sistema u otro. Por lo tanto, ¿cuándo es más eficaz y más eficiente innovar y
generar valor (objetivos finales de todo proyecto)? La respuesta es, cuando sea posible
aprovechar las particularidades y funciones de las etapas en las que predomina el
comportamiento antifrágil (Fig. 17). Éstas son, en la mayoría de los casos, las etapas iniciales
del proyecto.
En cambio, cuando el proyecto adopta comportamientos más frágiles que antifrágiles (etapas
finales de ejecución e implementación), es necesario mantener y construir el valor
previamente generado, con poca o ninguna innovación, pues no se puede poner en riesgo los
objetivos de costo y plazo de las mismas.
Con lo cual, una buena gestión de proyectos debe discernir y, por lo tanto, decidir, cuándo
convivir con alto grado de variación, aleatoriedad, e incertidumbre, de modo de innovar y
FRÁGILANTIFRÁGIL
t
Alta capacidad de innovación.
Se genera el Valorque debe brindar
el proyecto
Baja capacidad de innovación.
Mantiene y construye el Valor
que debe brindar el proyecto.
Fig. 17 – Gestión de etapas acorde a sus propiedades y funciones
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 22 de 25
generar valor, así como analizar de qué forma reducir significativamente la incidencia de estos
estresores.
¿Cuáles son, entonces, las claves de éxito de los proyectos? Extender y gestionar cada etapa
según lo requiera la estrategia global del proyecto, acorde a su industria y especialidad, sus
particularidades y las necesidades de las etapas posteriores y las del ciclo de vida del
entregable que va a aportar valor a la organización.
Liderazgo y trabajo en equipo
En función de lo expuesto hasta aquí, en etapas con mayor predominancia de
comportamientos antifrágiles, se requieren estilos de liderazgo y trabajo en equipo flexibles,
que se adapten a continuos cambios e imprevistos. Es necesario saber convivir con el error
(como fuente de información y aprendizaje, no como causa de castigo), además de
“organizarlo” a través de procesos controlados de pruebas y ensayos. En una palabra, estilos
de trabajo en equipo abiertos y participativos. En cambio, en etapas más frágiles, el liderazgo y
el trabajo en equipo deben poner más foco en la tríada planificar con mayor detalle – ejecutar
acorde a procedimientos – controlar y monitorear periódicamente.
Esto último no significa que el liderazgo y el trabajo en equipo durante las etapas más frágiles
del proyecto no sean abiertos y participativos y que no se siga con el proceso continuo de
aprendizaje (a través de las lecciones aprendidas que van dejando la sucesión de las diversas
actividades del proyecto). Por el contrario, siguen siendo necesarios, sólo que ahora están
fuertemente orientados a la ejecución.
Problemas técnicos y problemas adaptativos
En ámbitos de negocios en general, y de proyectos en particular, es necesario resolver
permanentemente dos tipos de problemas: técnicos y adaptativos.
Se llaman técnicos, no porque sean triviales, sino porque en la organización ya existen las
capacidades y competencias requeridas para resolverlos. En cambio, los problemas
adaptativos se deben encarar de otra manera, pues no se cuenta con la totalidad de los
medios necesarios para su resolución, con lo cual en estos casos, la flexibilidad, la capacidad
de aprendizaje, la tolerancia e incluso la humildad (como forma de apertura de la mente a
nuevas ideas y conceptos) deberían ser las habilidades predominantes.
La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos - 23 de 25
De esta manera, la etapa de proyecto en la que predomina el comportamiento frágil, debería
ser aquella destinada a resolver mayormente problemas de índole técnica, para lo cual hay
que desarrollar e implantar los medios (procesos, procedimientos y tecnologías), así como las
capacidades idóneas para abordarlos. En esta fase del proyecto es muy importante ser
eficiente en el uso de los recursos de la organización.
Y las etapas en las que predomina el comportamiento antifrágil, serían las indicadas para
resolver mayormente problemas de tipo adaptativo, por lo cual necesitan mayor flexibilidad,
adaptabilidad, aprendizaje, etc. En esta fase del proyecto es muy importante ser eficaz en
alcanzar los objetivos del “qué” lograr y el “cómo” lograrlo del proyecto en su totalidad.
Estilos de gestión inadecuados
Así como existen estilos y comportamientos adecuados a las características de la etapa que se
lleva a cabo, hay otros que son inadecuados y que se transforman en factores de riesgo par el
logro de los objetivos de las mismas.
Un tipo de estilo de gestión inadecuado es pretender tener todo bajo control, o sea, que los
tiempos y costos en el proyecto sean previsibles, sin variaciones ni alteraciones. Esto significa,
por ejemplo, que cuando se estima que la duración de una actividad va a ser tres semanas (y
se introduce una barra equivalente en el cronograma Gantt), lo único casi seguro es que no va
a demorar tres semanas. Tal vez tarde un poco más, o un poco menos, o bien mucho más o
mucho menos, pero es improbable que demore exactamente tres semanas. Y esto no es algo
anormal, sobre todo en el ámbito de proyectos, pues se trata de un comportamiento
inherente a su esencia probabilística (y no determinística), por ser un sistema complejo (y no
complicado).
Ahora bien, con respecto a las variaciones mencionadas en el párrafo anterior, conviene hacer
ciertas distinciones. Si en una etapa más antifrágil se estima que una actividad va a demorar
tres semanas, pero resulta que finalmente demoró seis, tal vez no sea muy preocupante. En
cambio, si podría ser grave si esto sucede en una etapa más frágil. En este tipo de etapa, para
una estimación de tres semanas, no sería mayor riesgo si finalmente se ejecuta en tres
semanas y media. Es decir, en cada etapa se deben acotar las variaciones con las cuales se está
dispuesto a y/o se puede convivir. Pero, lo importante de estos ejemplos es que, en un
proyecto siempre va a haber variaciones, de mayor o menor magnitud, presentes en todo
momento y circunstancia del proyecto.
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Por lo tanto, en proyectos lo que no hay que hacer es suprimir o ignorar la incertidumbre y la
aleatoriedad, pues de esa manera estamos negando su esencia. Muchas veces y por no tener
en cuenta este principio, los proyectos se gestionan con los criterios con que se manejan las
actividades de producción automatizada y continua (como es, por ejemplo, el llenado de las
botellitas de medio litro de gaseosa), donde hay mayor previsibilidad, donde es muy probable
que todo resulte acorde a lo planificado. En cambio, en los proyectos se hacen planes, aún a
sabiendas de que las cosas no serán como establece el plan (se planifica para que luego las
cosas cambien). Esto implica necesariamente generar capacidades y competencias que
permitan adaptarse y gestionar estos cambios, al mismo tiempo que se actualiza y reformula el
plan, justamente a causa de esta dinámica propia de los proyectos (y para que, para que pueda
cumplir su cometido, este permanentemente actualizado, de modo de conocer en todo
momento la situación del proyecto).
Otra forma inadecuada de gestión es la intervención exagerada. Se arman modelos
(cronogramas, presupuestos) y se pretende que los proyectos se comporten en un 100%
conforme a los mismos, provocando una intervención exagerada (micromanagement) y
muchas veces perniciosa, cuando la realidad se contradice con el modelo. El error conceptual
de este último caso consiste intervenir ante causas comunes de variación del sistema,
transformándolas así en causas especiales, desvirtuando de esta manera el funcionamiento del
sistema y su gestión.
Ruidos y señales
Además, si los sistemas complejos generan información, es importante distinguir qué parte de
esta información es mero ruido (sin ninguna utilidad) y qué parte es una “señal” necesaria para
tomar decisiones adecuadas. Cuando se arman modelos que luego se pretenden imponer a la
realidad, se pierde esta capacidad de discernir entre la información que es valiosa y aquella
que no lo es, o sea, no se diferencia un ruido de una señal.
Estas disfunciones generan un “circulo vicioso”, pues cuando la realidad no se condice con el
modelo, aumenta la necesidad de tener todo bajo control y se cae en una intervención aún
más indiscriminada. Esto, llevado al extremo, puede derivar en la aplicación de una antigua y
errónea definición: “hay que arreglarlo, aunque no este roto”. Cuando en la etapa ejecutiva
del proyecto estimamos que una actividad va a demorar tres semanas y finalmente insumió
media semana más, “no está roto”. Así funciona el proyecto, es parte de sus propiedades y
características. No hace falta intervenir, sino que hay que ver cómo recuperar este atraso
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utilizando las propiedades de variabilidad y aleatoriedad de otra(s) actividad(es) que se va(n) a
llevar a cabo más adelante.
Conclusiones
En primer lugar es imprescindible reconocer e identificar el nivel de incertidumbre de cada
proyecto. Hay proyectos que tienen un alto nivel de incertidumbre, lo cual a su vez trae
aparejados altos riesgos, pero también grandes oportunidades (por ejemplo, cuando es
necesario competir con nuevos productos en nuevos mercados, cuando se busca liderar con
nuevas tecnologías, los casos de fusiones y/o adquisiciones de empresas, etc.). Estos serían
ejemplos de proyectos estratégicos. También hay proyectos con menores niveles de
incertidumbre, con lo cual presentan menores riesgos, pero también oportunidades más
acotadas. Es el caso de proyectos operativos.
En segundo lugar y para reducir el nivel de incertidumbre propio del proyecto, establecer el
tiempo necesario para que madure el concepto de la solución a implementar (o sea, definir
cuánto se va a dedicar al aprendizaje, a plantear hipótesis, a validarlas y aprender de los
errores que surjan de este proceso). No trasladar esa necesaria maduración a las etapas que
por su comportamiento son más frágiles, más susceptibles frente a cambios, a variaciones y
aleatoriedades (ya que, además, en éstas se compromete la mayor inversión que hace la
organización en el proyecto).
En definitiva, analizar y decidir con mucho cuidado cuánto tiempo asignar a la etapa antifrágil,
de modo de reducir en forma adecuada la incertidumbre y crear los mecanismos requeridos
para lidiar posteriormente con la complejidad de los sistemas involucrados en el proyecto. O
sea, establecer fehacientemente ¿cuándo conviene comenzar a ejecutar?
Se trata entonces de evitar el error que se comete en proyectos de todo tipo y especialidad,
cuando se comienza a ejecutar demasiado pronto, o sea, cuando no se dedica el esfuerzo
necesario a las etapas iniciales de reducción de incertidumbre.
En esencia, no trasladar aspectos propios de comportamientos antifrágiles a las etapas frágiles
del proyecto.
Jorge Gadze (enero 2015)
PD. Este trabajo es la transcripción aumentada de la presentación del autor en la Jornada del
Tour del PMI BA, llevada a cabo en la ciudad de Buenos Aires, el 18 de noviembre de 2014.