Resumen de pasión por emprender

Muchos conocerán el libro "Pasión por emprender" escrito por Andy Freire. Es un excelente libro donde Andy Freire (Cofundador de Officenet junto a Santiago Bilinkis) cuenta un poco sus comienzos y expone su visión acerca del entrepreneurship.

CAPITULO I

¿Qué es Ser emprendedor?

RESUMEN

Cuando estaba por terminar mis estudios en la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires, decidí visitar a todos los empresarios que aceptaran recibirme. Cursaba el último semestre de la licenciatura en Economía y sentía que mi “contador de vueltas” se ponía en cero: la vida profesional era algo muy distinto de la universidad y el éxito alcanzado en la formación académica no garantizaba en absoluto el éxito en el mundo de los negocios...

Con esas entrevistas buscaba orientarme al estar cerca de iniciar mi actividad profesional. Desde ya, este es un ejercicio que le sugiero hacer, como disciplina continua, a toda persona que llega a su último año de estudios. Muchos jóvenes en esa situación piensan “¿Para qué voy a contactar a este empresario, si no me va a atender ni a prestar atención?”. Pero quienes se animan (¡y esto es algo esencial para el emprendedor en acción!) se pueden llevar una sorpresa. Eso fue lo que me pasó a mí. Realmente me sorprendí con la respuesta recibida. Unos por genuina voluntad de ayudar, otros quizá porque les divierte, o acaso por una mezcla de ambas cosas, el hecho es que muchos empresarios están dispuestos a recibir a estudiantes que vienen a preguntarles “cómo hicieron” y pedirles consejo u orientación.

En mi caso, empecé visitando amigos de mis padres; después seguí con amigos de amigos de mis padres, luego con padres de amigos y hasta llegué a los padres de amigas de ex novias... No dejé contacto sin explorar. Estaba ávido por aprender qué era “ser empresario”. En una de esas visitas conocí a uno de los empresarios argentinos a quienes más respeto, Guillermo Schettini, cuyas actividades abarcan desde las finanzas hasta la gastronomía.

Recuerdo que me había dado una entrevista de quince minutos, de 3 a 3.15 de la tarde, en el moderno edificio Chacofi, en el centro de Buenos Aires. Muy ansioso, llegué a las 2.50 y subí al piso 23. Al hacerme pasar a su oficina me preguntó:

—¿En qué te puedo ayudar?

—Estoy terminando la universidad y no sé muy bien para dónde encaminarme. Conozco poco del mundo empresario porque no tengo familiares que se muevan en ese ámbito y estoy buscando aprender.

—¿Cuál es tu dilema concreto?

—Si hacer carrera corporativa o ser empresario —le contesté. Por entonces, la palabra emprendedor, que después se puso tan de moda, casi ni la conocía.

En ese momento Guillermo formuló la pregunta crucial:

—¿Qué quieres ser: el presidente del Citibank o el dueño de “Pochochos Freire”?

—¡El dueño de “Pochochos Freire”, sin ninguna duda!

—Bueno, está muy claro qué quieres. Ahora vamos a ver cómo te puedo ayudar para llegar a eso.

Algunos años después de nuestra primera entrevista, Guillermo Schettini lideró la inversión de siete millones de dólares con la que Santiago Bilinkis —mi amigo desde que éramos estudiantes— y yo iniciamos Officenet.

La pregunta crucial

¿Qué es un emprendedor? ¿En qué consiste el entrepreneurship? La bibliografía internacional sobre estos temas muestra distintos modos de abordar una respuesta. Pero en definitiva, hay dos definiciones que me gustan mucho y siempre uso:

• UN EMPRENDEDOR ES UNA PERSONA QUE DETECTA UNA OPORTUNIDAD Y CREA UNA ORGANIZACIÓN (O LA ADQUIERE O ES PARTE DE UN GRUPO QUE LO HACE) PARA ENCARARLA.

• EL PROCESO EMPRENDEDOR COMPRENDE TODAS LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON DETECTAR OPORTUNIDADES Y CREAR ORGANIZACIONES PARA CONCRETARLAS.

¿RICOS, JÓVENES, UNIVERSITARIOS?

Mucha gente asocia la palabra EMPRENDEDOR a imágenes que no siempre coinciden con la realidad y, lo que es más importante, no ayudan a comprender qué es el proceso emprendedor. Si sumásemos esos rasgos, tendríamos una especie de estereotipo del entrepreneur como un joven de familia rica, que luego de obtener su título universitario recibe de sus contentos padres un monto de capital para emprender, en general en el sector en el que la familia opera, aprovechando todas las ventajas de “pertenecer” a esa industria. No es que no los haya así (¡y muy buenos!), pero es equivocado creer que se trata del modelo típico o una regla esencial.

Está muy difundido el mito de que, en general, los emprendedores provienen de familias pudientes. Por ejemplo, cuando empezamos con Officenet, mucha gente nos decía: “¡Ah, claro, ustedes son de los suertudos de la Universidad de San Andrés! Seguramente sus padres les dieron la plata para el negocio”.

Debo aclarar que la Universidad de San Andrés, por la excelencia de la formación que brinda y el consiguiente costo que significa estudiar en ella, para mucha gente tiene fama de ser una institución a la que sólo acceden personas muy ricas. Nada más lejos de la realidad en nuestro caso.

Santiago y yo habíamos terminado nuestros estudios secundarios en escuelas públicas y pudimos realizar nuestros estudios académicos gracias a una beca, que mantuvimos a lo largo de la carrera permaneciendo siempre entre los cuatro mejores promedios, todos los años. No teníamos padres ricos que pudieran financiar nuestro proyecto de Officenet. Por cierto, tampoco empezamos en la época del furor de Internet, cuando casi cualquiera conseguía fondos (¡qué increíbles resultan hoy esos días!).

Otro mito frecuente es sobre la edad para emprender. Hace poco, como jurado en un panel de entrepreneurship, conocí a Félix Brunato, que inició una empresa de chocolates exóticos en un pueblito de Chile. Hace chocolates rellenos con roquefort, otros al curry y toda una variedad de delicatessen así de imaginativa. Felix empezó el proyecto... ¡a los 83 años! Actualmente emplea al 40 por ciento de la masa laboral de la localidad donde está instalado su emprendimiento y la ciudad es una gran atracción turística.

Gracias a mi tarea como miembro del Consejo Global de Endeavor, una fundación norteamericana que promueve el surgimiento de entrepreneurs en países emergentes, participé de muchos paneles internacionales de selección de emprendedores. ¡Y conocí de todo! Desde alguien como Félix Brunato hasta los artistas de De La Guarda, que comenzaron como un grupo teatral del circuito no comercial o underground de Buenos Aires y hoy, desde los Estados Unidos, Europa y Asia, conforman varios elencos que realizan giras mundiales.

Es decir, NO HACE FALTA SER RICO NI JOVEN NI NECESARIAMENTE HABER PASADO POR LA UNIVERSIDAD PARA EMPRENDER. LO QUE SE NECESITA —Y ESTO SÍ ES IRREMPLAZABLE— ES TENER CORAJE Y CONVICCIÓN EN LO QUE UNO QUIERE EMPRENDER.

Incluso cuando existe la fortuna familiar, el éxito del emprendimiento no depende de ella. Es el caso, por ejemplo, de Daniela Klabin, la hija del magnate de una de las mayores empresas papeleras del Brasil. Cuando la conocí, Daniela comenzaba una empresa distribuidora de comidas a domicilio y llegó a administrar cientos de deliveries para otros tantos restaurantes en San Pablo y Rio de Janeiro.

Sin importarle su origen y seguridad familiar, su empuje emprendedor era admirable. Otro ejemplo de coraje y convicción es Alain Favier, un

mexicano que comenzó fabricando alarmas para autos. Casi se fundió varias veces, o dicho en sus propias palabras: “Tenía gastadas las suelas de mis únicos zapatos de tanto caminar la calle para salvar las deudas que me ahogaban”.

Finalmente convirtió su negocio en una plataforma con una tecnología única en el mundo para seguridad contra robos en supermercados. Tiene a Carrefour como cliente global y muchos millones de facturación.

¡Ni qué hablar del matrimonio de Arturo Sánchez y Andrea Franceschini! Al quedar sin trabajo y sin un peso en el banco, empezaron a distribuir tortas a restaurantes en la ciudad argentina de Córdoba. En sus comienzos hacían las entregas viajando en colectivo —como llamamos en la Argentina a los buses urbanos y suburbanos—. En el año 2003 abastecían más del 10 % del mercado cordobés de tortas, produciendo más de 10.000 por mes. Crecieron al 100 por ciento anual en un período tan recesivo como fueron los primeros años del nuevo siglo en la Argentina.

En síntesis, ¡hay tantos y tantos perfiles distintos! Unos son jóvenes; otros, muy mayores; los hay que tienen brillantes carreras académicas y quienes nunca fueron a la universidad; algunos no cuentan con una familia rica detrás, otros sí la tienen; pero A TODOS LOS IMPULSA EL DESEO PERSONAL DE EMPRENDER SU PROPIO PROYECTO.

ONCE CONDICIONES DETERMINANTES DETRÁS DEL EMPRENDEDOR

Aunque presentan tantos perfiles diferentes, existen once elementos comunes a los grandes emprendedores (precisamente, sus iniciales forman la palabra ‘emprendedor’):

1) Emancipación: Más del 60 por ciento de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación para emprender.

2) Moderación en la ambición de dinero: Paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra que sólo el 20 por ciento de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación para emprender. La gran mayoría ve al dinero como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un objetivo en sí mismo.

3) Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares.

4) Resultados: Los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre está puesto en lograr resultados concretos.

5) Espiritualidad: Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismos. He visto una positiva correlación entre el éxito de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como personas.

6) Novicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo opuesto del gran “sabelotodo” que cree dominar el conocimiento humano.

7) Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día.

8) Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.

9) Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones.

10)Optimismo y sueños: Todos tienen una clara visión y esperanza sobre hacia dónde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.

11)Responsabilidad incondicional (protagonismo): A diferencia de quienes asumen el papel de víctimas, que viven culpando al contexto y justifican “lo que no hacen” por las cosas que “les hacen”, los grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud más característica es: “Dado el contexto que me toca enfrentar, ¿cómo decido responder?”. Esto les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obstáculos.

Como se ve en esta breve lista, hay muchos desafíos para ser “un gran emprendedor”... ¡y más aún en países en desarrollo!

Hay una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que se aplica muy bien a la actividad emprendedora: “Cualquier tonto puede empezar una, pero se requiere de un genio para terminarla exitosamente”.

EL TRIÁNGULO INVERTIDO

Podemos ver el proceso emprendedor en la forma de un triángulo invertido, como el de esta figura:

En el punto de apoyo (el vértice de abajo) está el emprendedor; en el vértice de la derecha está el capital y en el izquierdo, el proyecto o la idea. Todo proceso emprendedor integra estos tres componentes. Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a por lo menos una de estas tres razones, o a alguna combinación entre ellas: el emprendedor no fue bueno, no obtuvo el capital necesario o el proyecto emprendido era equivocado.

Este triángulo ayuda a entender por qué mucha gente cree que sólo los hijos de ricos pueden emprender: para muchos emprendedores, particularmente en países no desarrollados, la mayor dificultad es conseguir el capital semilla (seed money), es decir, los primeros montos que permitan empezar. En este sentido, es cierto que quienes tienen padres ricos (y generosos, porque los hay ricos que jamás le dan un peso al hijo, bajo la premisa “Se la tiene que ganar solito”) suelen tener la punta del triángulo del capital más resuelta que otros.

Pero, si miramos bien la figura, vemos que el triángulo se apoya en el propio emprendedor. De su firmeza depende, en gran medida, que el modelo no se derrumbe. EL EMPRENDEDOR BRILLANTE SIEMPRE LOGRA FINALMENTE EL CAPITAL O EL GRAN PROYECTO. EL EMPRENDEDOR MEDIOCRE, POR MÁS QUE TENGA UN PADRE RICO Y GENEROSO, NO ES EXITOSO. Quizás el hijo de una persona acaudalada empiece con el problema del capital casi resuelto, pero eso no le garantiza tener la idea adecuada y menos aún que vaya a ser un excelente emprendedor.

De todos modos, mi experiencia (y esto no es en modo alguno una regla sino una simple observación empírica) es que muchos “hijos de padres ricos” tienen ideas y capital de sobra, pero fallan especialmente en los puntos 3 y 11 de la lista del EMPRENDEDOR: pasión y responsabilidad incondicional de protagonista. Muchos, que contaban con acceso casi ilimitado a capital por sus entornos familiares, han carecido del nivel de “hambre” que hace falta para emprender, y eso les ha restado empuje a la hora de afrontar dificultades.

EMPRENDEDOR, ¿SE NACE O SE HACE?

Hay quienes consideran imposible modificar ciertas características innatas, y afirman que esto es lo determinante a la hora de emprender. “Es un

emprendedor nato, vende como nadie, maneja gente como nadie”, son frases que oímos a diario sobre muchos emprendedores exitosos. En cambio, otros aseguran que “todo se hace, nada es innato, todo se puede desarrollar”.

Mi visión es intermedia. Creo que hay tres capas o niveles de análisis que considerar:

1) Una capa de hábitos técnicos fácilmente modificables y adquiribles. Éstos tienen que ver con la formación y el aprendizaje educativo. Que es un resumen de condiciones o term sheet, cómo lograr una apertura del capital, cómo desarrollar una estrategia comercial y financiera, cómo armar un plan de negocios (business plan), entre muchas otras cuestiones, son conocimientos y habilidades que se adquieren con capacitación académica y aprendizaje técnico.

Aunque es la capa más superficial o externa, es un aspecto central, ya que resume todo el trabajo que se puede hacer, aprendiendo en la dimensión técnica las claves del proceso emprendedor. Formación universitaria, interacciones con mentores, estudios de una rama de actividad para aprender cómo funciona, todo esto es fundamental. Por ejemplo: ¿cómo voy a negociar una inversión si no conozco la forma de contactar a los posibles inversores?

2) En el otro extremo, en lo más profundo del emprendedor, hay una capa neuronal de talentos inmodificables, que sencillamente se tienen o no se tienen. Son esas habilidades que, como suele decirse, “se llevan en la sangre” y que es inimaginable que alguien pueda adquirir a voluntad, por mucho empeño que ponga. Sobre este punto es muy útil el trabajo de Martin Seligman, What you can Change… and what you can’t (“Qué puedes cambiar... y qué no”), donde se muestra que hay patrones recurrentes de pensamiento y comportamiento que pertenecen a la fisiología de cada uno, producto de la genética y las influencias anteriores a la pubertad que determinan el sistema neurológico.

Como dice mi socio de Axialent, Fred Kofman: “No importa cuánto tiempo pase entrenando, nunca voy a jugar básquet como Michael Jordan, ni fútbol como Maradona, ni a tocar el violín como Isaac Stern. Puedo jugar mejor de lo que lo hago hoy, pero nunca seré un world class performer, una estrella de nivel internacional”.

En el mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es muy probable que no logre tener el carisma de Bill Clinton o la visión de Bill Gates; pero la pregunta es si eso es lo único que importa o si lo relevante es que haga lo mejor dentro de mis posibilidades.

3) Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y lo inmodificable, está lo que Kofman llama el “área gris de lo tal vez modificable”. Se trata de lo que con Fred llamamos meta-habilidades.

Son, precisamente, esas características que resumí en la lista de las once condiciones comunes del EMPRENDEDOR.

Si el emprendedor tiene un firme compromiso para mejorar sus habilidades, no le bastará aprender la dimensión técnica. Ésta es necesaria pero no suficiente; con ella será “un emprendedor más capacitado técnicamente, pero que es igual que antes en el núcleo”. Lo que lo convertirá realmente en un emprendedor mucho mejor es desarrollar esas once condiciones: permitirse soñar, asumir un papel de protagonista continuamente dispuesto al aprendizaje y el trabajo interno, desarrollar su autoestima para lograr mayor firmeza en sus decisiones, enamorarse con pasión de su proyecto y comprometerse incondicioalmente con él, aprender a compartir con su equipo, tomar riesgos para lograr su independencia y, sobre todo, aprender a divertirse en el proceso de sus propios aciertos y errores.

Estas meta-habilidades se pueden desarrollar, independientemente de la dimensión inmodificable de cada uno de nosotros. Se trata de una cuestión de grados y mejora continua. Nadie tiene el título de “aprendiz permanente” o de “100% de autoestima” de una vez y para siempre. Todas estas capacidades se van modelando en el tiempo. Siempre, claro está, que el emprendedor tenga un firme interés en desarrollarlas y logre verlas como un claro multiplicador de su potencial emprendedor.

¿POR QUÉ EMPRENDER?

Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes:

1) Los luchadores. Son quienes ven el proceso emprendedor como la única manera de subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Yo llamo “luchador” a aquel que en verdad no decide ser emprendedor. Emprende porque es la única alternativa que tiene. Por distintas razones se le hace imposible trabajar para otro en un empleo estable y previsible, y por eso comienza a emprender como puede. El ejemplo más claro aquí es el taxista que opta por usar el poco capital que le queda para comprar un auto y convertirlo en su fuente de trabajo. Muchos de ellos desearían desarrollar otra actividad, pero las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo que hacen.

2) Los caza-olas. Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda —muy típicas, sobre todo, en países en desarrollo— en busca de fortuna. Como en el surf, pasan de ola en ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden abrir una tienda de artículos deportivos, mañana quizás una pista de patinaje sobre hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rock y, ¿quién sabe?, tal vez terminen dando cursos de yoga, según el boom del momento.

3) Los gladiadores. Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a serlo independientemente del contexto. Aun teniendo otras opciones, eligen esta actividad como su profesión, y aunque buscan sacar el mejor provecho de las oportunidades, se comprometen con lo que realizan, más allá de las modas o las circunstancias. Son los emprendedores, sin más.

LA DIFERENCIA ENTRE ÉXITO Y FRACASO

De estos tres grupos, el que suele estar predestinado al fracaso es el de los caza-olas. Conocí, por ejemplo, cientos de personas que, con el boom de Internet, optaron por dejar sus carreras corporativas en pos de “cazar fortunas” en emprendimientos vinculados a la red. La explosión de los mercados de capitales en esos años generaba retornos tan atractivos, que muchos caza-olas dijeron “¡Ahí voy!”. Si la fortuna hubiera estado en el ballet clásico, casi todos ellos habrían comprado zapatillas de baile.

El problema es que EL PROCESO EMPRENDEDOR TIENE UNA CANTIDAD ENORME DE OBSTÁCULOS, Y LA DIFERENCIA ENTRE LOS EMPRENDEDORES EXITOSOS Y QUIENES NO LO SON ESTÁ, JUSTAMENTE, EN LA MANERA DE AFRONTAR CON ENTEREZA Y ALTURA ESAS DIFICULTADES.

La mayoría de los caza-olas que conocí, ante los primeros obstáculos desafiantes, optaron por relegarse y volver al mundo de la seguridad de un empleo. Volviendo a nuestra lista de once condiciones del EMPRENDEDOR, el caza-olas suele flaquear en la mayoría de esas meta-habilidades; pero especialmente fracasa en los puntos 2, 3, 9 y 11: tiene demasiada ambición por hacer dinero rápidamente, no pone la pasión necesaria, no es firme en sus decisiones y, sobre todo, no asume un profundo compromiso con lo que emprende.

En el grupo de los luchadores están muchos de los pequeños empresarios de los países en desarrollo. Para ver su importancia en la economía de estas regiones basta decir que en Latinoamérica más del 75 por ciento de la masa laboral está ocupada por empresas con menos de cinco empleados, muchas de ellas bajo la forma de negocios familiares. Algunos de estos emprendimientos son exitosos, otros no tanto, otros fracasan. En cada caso habría que estudiar qué llevó a uno u otro resultado, pero generalmente el vértice que a la larga lo determina es el punto de apoyo de nuestro triángulo: el emprendedor.

Hay luchadores que supieron hacer frente a los desafíos y terminaron construyendo imperios.

Pienso, por ejemplo, en la familia Pagani en la Argentina, que creó al gigante agroalimentario mundial Arcor, o en Carlos Alberto “Beto” Sicupira, que en el Brasil lideró Lojas Americanas y luego el Banco

Garantia. Empezaron como luchadores, casi sin tener opción. Lo llamativo en estos y otros casos es que cuando lograron construir enormes empresas y hubieran podido volcarse a la actividad corporativa en ellas, decidieron seguir en el mundo emprendedor, encarando nuevos desafíos.

En ese punto, la división entre haber emprendido por necesidad o por elección desaparece.

Los gladiadores, por su parte, suelen ser mayoría entre los emprendedores de países desarrollados.

En los Estados Unidos, por ejemplo, en general los emprendedores son quienes han decidido serlo, a pesar de tener alternativas disponibles. Hay dos datos muy significativos al respecto: en la década de los noventa, en los Estados Unidos, el 90 por ciento del empleo generado y el 95 por ciento de las innovaciones surgieron de empresas emprendedoras. Son el gran motor de la economía norteamericana y, en gran medida, la razón de su crecimiento.

Tanto en los países desarrollados como en desarrollo, entre los gladiadores encontramos a quienes han tenido mayor éxito. Es que se trata de quienes se formaron para emprender, lo eligieron como su profesión y están dispuestos a enfrentar los obstáculos y hallar su camino, cualquiera sea el contexto en que deban actuar. Cuando, por ejemplo, conocí a Antônio Bonchristiano, fundador de Submarino; a Wenceslao Casares, creador del portal financiero de Internet Patagon; a Sebastián Popik, con Salutia; a Alex Oxenford, con su portal de ventas DeRemate; a Marcos Galperin, con Mercado Libre, o a Marco Giberti, con EJKrause, era casi evidente que, tarde o temprano, iban a ser exitosos: todos ellos tenían esa rara combinación entre un gran conocimiento técnico (en algunos de ellos, obtenido de manera intuitiva, pero desarrollado al fin) y esas once cualidades del gran emprendedor, que les permitía estar preparados para casi cualquier tormenta.

CAPITULO II

Reconocer la oportunidad

Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos

tenemos los mismos horizontes.

Konrad Adenauer

Allá por 1992, mientras cursaba mis estudios, un día vino

Fernando Oris de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la cartelera

decía "Fernando Oris de Roa, presidente de la compañía cerealera

Continental, conferencia 6 pm, Aula Magna". No tenía idea de quién era

Fernando, que años después sería el fundador de la empresa San Miguel

-el principal productor y distribuidor independiente de limones del

mundo—. En esa charla descubrí a una de las personas menos

convencionales que uno puede llegar a conocer. Recuerdo que quedé

pasmado con sus ideas. Por ejemplo, ahí, delante del rector de la

Universidad, nos dijo que no había que estudiar demasiado, que era

mejor ser un "alumno del montón", porque, si no, uno se perdía de hacer

otras cosas; que a uno le tenía que ir bien en sus estudios, pero no

demasiado bien.

Esa tarde, Fernando dijo algo que me quedó grabado a fuego:

"Mientras en los Estados Unidos y Europa todos buscan crear la gran

idea, en países en desarrollo como los nuestros, lo que hace falta es

buscar viejas ideas e implementarias mejor que los demás. ¡Por eso

estamos en el Paraíso!".

Para mí fue una conmoción, porque en ese momento estaba

enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con un grupo

de amigos nos reuníamos jueves por medio en un bar a pensar posibles

negocios. Se nos habían ocurrido tres. Uno era crear una carta denoticias

(newsletter) para escuelas de enseñanza media. Otro consistía en un

servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empezamos a

estudiar el mercado comprobamos que ya existían muchos. El tercero

era llevar camellos a un balneario de moda. ¡Esta sí era una idea

original! Como el comienzo del verano austral coincide con las fiestas de

fin y comienzo de año, creíamos que la gente estaría dispuesta a pagar

por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos,

visitando sus casas. No recuerdo cómo surgió exactamente, pero

empezamos a analizarla y la consideramos de lo más creativa. Se nos

había ocurrido que además, durante el día, los veraneantes podían usar

los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las modelos que

concurrían al balneario podrían imponer la moda. ¿No sería cool andar en

camello, mucho más que en jetski, cuatriciclo o caballo?

Aproveché la presencia de Fernando en la Universidad para

comentarle la idea. Me miró y me dijo:

—¿Y cómo lo vas a escalar?

—¿Y eso qué quiere decir? —le pregunté, empezando a dudar de

mis conocimientos.

—¿En qué escala vas a trabajar? ¿Cuánto se puedefacturar con

eso? ¿Cuánto mide el mercado? —Y así siguió con una serie de

preguntas que abarcaba desde qué trámites había que hacer para

importar los camellos y cuánto costaba mantenerlos alimentados y

sanos, hasta qué pensábamos hacer con ellos cuando terminaran la

vacaciones veraniegas... si matarlos ollevarlos a mi casa... Me hizo ver

que, a menos que para el resto del año consiguiera un trabajo en el que

me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el

dinero que ganase con la "brillante idea" te-nía que dividirlo por doce

meses, no sólo por los tres ocuatro de la temporada. En estas

condiciones, ¿seguía siendo atractivo el negocio? Además, ¿me iba a

pasar,por ejemplo, diez años haciendo esa vida? Su comentario final fue

contundente:

— ¡Deja de pensar ideas chiquitas! ¡Deja las ideas "geniales" y

busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie!

—¿Y cómo hago para pensar en una idea simple?

—Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...

Una idea simple

Fernando Oris de Roa tenía razón. Años despuésde esa

conversación, me llamó Guillermo Schettini, de quien ya hablé en el

capítulo anterior. Me invitó a visitar una de sus empresas, Sparkling, la

principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la

Argentina. Quería que lo ayudara en una valuación para venderla.

La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado Palermo,

y en el mismo inmueble funcionabanla fábrica, los depósitos y las

oficinas. Era increíble ver cómo movían y llenaban miles y miles de

botellones de agua diariamente. Comencé analizando su flujo de fondos

para ese año y los resultados anteriores, y a estimar su probable

desempeño en los siguientes cinco años. Mientras el director financiero

me informaba de cada variable del negocio (cuánto cuesta un botellón

por día, cuánto cuesta el servicio de entrega, etc.), meimpactó un dato:

Sparkling contaba con casi 15.000 clientes regulares que tenían

instalado su bebedero y que cada mes compraban sus botellones de

agua. En una de esas reuniones, el presidente de Sparkling medio un

pequeño catálogo de venta de material de oficina de los Estados Unidos.

Me comentó que en la última conferencia anual de su industria había

visto que muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer más y más

productos. Entonces me asaltó la pregunta: ¿Qué más se le podrá vender

a esos 15.000 clientes?

No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me

quedó sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis un

análisis de más de cien clientes para ver en qué gastaban de manera

recurrente. De ese análisis surgió otra pregunta que empezó a quitarme

el sueño: ¿Por qué las empresas compran café a un proveedor, papel

higiénico a otro, máquinas de fax a un tercero, artículos de papelería aun

cuarto? ¿No sería lógico que compren todo a un solo proveedor que les

simplifique la vida?

A veces las ideas están a un paso de uno. ¿Porqué no una librería

moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor

integral de todos esos insumos de oficina?

Así nació la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con el

desafío de implementarla mejor que todos los demás.

¿De dónde surgen las ideas?

Según William Bygrave, un gran especialista en temas de

entrepreneurship y profesor del Babson Collegede Boston, la estadística

de los países desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se

ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba

desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un

flash de inspiración. Mi propio caso entra en esa generalidad del 90%:

gracias a trabajar en la valuación de Sparkling encontré la idea inicial

que, al desarrollarse, se convirtió en el proyecto de Officenet.

Insisto: NUEVE DE cada diez ideas llevadas a cabo NACEN

PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL DESCUBRE UNA

NECESIDAD O UNA OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR

CON UN RAMO DEL MERCADO.

Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que

uno tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún

momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en general

comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su

probable evolución, las oportunidades de negocios QUE UNO PUEDE

EMPRENDER..

Las Buenas Ideas No Son "Únicas"

Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las

buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.

Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su

idea debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea

brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el

mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud

sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los

agentes secretos de las películas de espionaje.

No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo

escuche intente "quedarse" con él.

En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con

especialistas de esa misma actividad("¿Cómo se la voy a contar justo a

alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen

a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para saber si es

un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien

llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y

fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo

intentado).

Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea

original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar

software para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron

lo mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft.

Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino había más

de diez empresas que vendian productos por catálogo. Hoy, cuando nos

dicen "Ustedes inventaron la venta por catálogo en la Argentina", no

puedo menos que contestar: "Había varios vendiendo por catálogo; lo

que nosotros hicimos fue crear la primera empresa exitosa que logró

escala en este tipo de venta", que no es lo mismo.

La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe entre

el valor de la idea y el de la implementación. Parafraseando a Peter

Drucker, diría "Por UNA IDEA PAGO 5 CENTAVOS; POR UNA

IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGOUNA FORTUNA!".

Esta frase resume mi visión sobre el tema. El secreto no está en

preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y tu

equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo del

proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la

calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital) es un

vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el triángulo es

el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad.

¿Por Qué Estamos En El Paraiso?

En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más,

por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como

decía Fernando Oris de Roa, nos da una ventaja a la hora de detectar

oportunidades. Veamos por qué.

En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados

está mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto

del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización,

nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se

reduzcan las disparidades o "brechas"(gaps, en inglés) que observamos

para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Qui-

zás el caso más notorio de las últimas décadas sean los medios de

comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en general el

mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que

en un país exista un factor gubernamental muy fuerte a través de

regulaciones que mantengan esas diferencias o gaps, la tendencia con la

globalización siempre es a la convergencia. A veces demora más, otras

menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da.

Esto, a los emprendedores de países emergentes, nos permite estudiar

mejor la oportunidad que hemos detectado, viendo qué sucede con ese

rubro en los mercados más desarrollados.

Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos

Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban 650

piezas postales al año por persona. La mayoría de ese movimiento de

correo pertenecía a marketing directo y ventas por catálogo. En Eu-ropa,

las cifras eran de 390 piezas anuales por persona y en la Argentina, de

sólo 19. Había una probabilidad muy alta de que esta cantidad subiera

enormemente, quizá no a los niveles de un país desarrollado, pero sin

duda a valores muy superiores a las veinte piezas por año. De manera

similar, las ventas acordadas por vía telefónica representaban el 40% de

las transacciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina

significaban sólo el 1 por ciento. ¿Qué probabilidad había de que esa

proporción subiera, por lo menos,del 1% al 4% (¡que se cuadruplicase!)?

En esas condiciones, era lógico pensar que iba a haber un gran

crecimiento de la venta telefónica y por catálogo, sobretodo en

industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de material de

oficina, donde para el cliente no es necesario tocar físicamente el

producto para comprarlo.

Otro ejemplo: según la Cámara Argentina de Papelerías, Librerías y

Afines (CAPLA), en 1996 había 7.000 empresas dedicadas a la venta de

material de oficina en el país. En los Estados Unidos, el sector contaba

con un total de 1.500 empresas, ¡en un mer-cado que tenía diez veces la

cantidad de población y tres veces el producto interno bruto per capita!

Era muy probable que, tarde o temprano, en la Argentina no quedaran

más de quinientas empresas en el sector. Todos los datos comparados

indicaban que elmercado se iba a concentrar, que los canales alterna-

tivos de distribución, como catálogos y venta telefónica, iban a crecer

enormemente y que, entonces, una empresa como Officenet, si contaba

con una buena implementación, iba a tener cabida.

Tenía razón Fernando Oris de Roa: no había que pensar en llevar

camellos a balnearios como Punta del Este o Pinamar, sino buscar viejos

sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de

comercialización.

Buenas Viejas Ideas

El caso de Officenet no es una excepción. Un ejemplo de una vieja

idea es Finca Pilar. Diego Radichella y Alejandro Belaga crearon esta

empresa, que se dedica a vender a las grandes cadenas de

supermercados ensaladas y verduras preempaquetadas. Hay pocas

cosas menos originales que esto. Pero, con Finca Pilar, Diego y Alejandro

han logrado desarrollar un nicho y una marca muy bien instalada en el

mercado argentino.

Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex jugador de fútbol del club

Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista profesional,

creó una cadena de escuelas de fútbol, que luego diversificó con

escuelas de danza, colonias de vacaciones y parques recreativos. En la

Argentina, el fútbol se introdujo a fines delsiglo XIX como actividad

recreativa y formativa para niños y jóvenes. ¡Así de vieja es la idea! Pero

hoy miles y miles de niños y jóvenes pasan por los programas de la red

creada por Marangoni.

En Chile está el caso de los muchachos de Nutrabién. La idea es

muy vieja, y suelen ponerla en práctica los estudiantes para reunir

dinero para su viaje de egresados. Empezaron fabricando brownies en la

cocina de su casa y hoy tienen como clientes a empresas como la

aerolínea Lan Chile y los principales supermercados del país, con una

marca muy reconocida y una planta de fabricación con alta tecnología.

Otro caso similar es el proyecto de la revista Travesías de México. Javier

Arredondo lanzó una revista de viajes y turismo en el mercado

mexicano. Pasado un par de años, la publicación era la que tenía más

páginas de publicidad que yo haya visto, ¡incluso en el mercado

estadounidense!

Insisto: en todos estos casos, como en muchos Otros, LA CLAVE NO

ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO PROVIENE DE

HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS.

Una Guia Para Detectar Oportunidades: El Proceso "Lupa

Deductiva"

En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para

concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen

potencial de realización? Lo que sugiero es buscar las oportunidades a

través de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva". Este se

puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:

1. Lupa general: definir las áreas de actividad Sugiero que el

emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las

áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando.

Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una

corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades

involucra la fabricación y comercialización de jabones?". Luego

conviene listar todas estas actividades: a) manufactura de

productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la

importación de productos de compra masiva); b) comercialización

de productos en supermercados (venta de productos a cadenas,

etc.); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de

medios, como revistas, canales de televisión, emisoras de radio);

d) empresas de di-seño de productos (diseñadores gráficos e

industriales).

2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella

enfocándose en mercados desarrollados.

El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las

actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y

zambullirse en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre

esa industria en mercados desarrollados.

Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados.

Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de

portales de Internet, ver qué compañías cotizan en bolsa en los

Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder

a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir

reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las

perspectivas del mercado. A través de Internet se puede acceder a

los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como

Standard & Poors (standardandpoors.com) y Hoovers

(hoovers.com), y a datos de las empresas que cotizan en bolsa en

el sitio del ente que regula los mercados de valores

estadounidenses

(http://linkanonimo.freehostia.com?url=http://www.sec.gov/) o en

portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo),en forma

gratuita. Otra manera de obtener información es comprando

publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque

cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de

distintas actividades económicas. Asimismo, hay mucha

información valiosa en los estudios sobre compañías que cotizan

en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es

determinar si las acciones de, por ejemplo, Coca Cola, están caras

o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un exhaustivo análisis

del sector de esas compañías, que es justo lo que necesitamos.

Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden

viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan

elegido — en los EstadosUnidos y muchos otros países, se realizan

regularmente una vez al año — y eventualmente tener reuniones

con personas relevantes de ese sector.

Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta

un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de

construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los

grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con

nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si

optamos por la actividad" c) la industria de la publicidad", en ella

existen grupos de mega-agencias como Young & Rubicam

(miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son

agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo,

promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable,

deberíamos saber quiénes son las principales agencias de

publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué

adquisiciones y cambios estratégicos han encarado en los últimos

tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros

aspectos importantes.

3. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.

El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el

mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país

emergente: uno puede analizar las disparidades (los gaps)

respecto del mercado desarrollado, y a partir de allí hacer

inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el

mercado local converja hacia lo que ocurre en los países

desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía

existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo, aún no

existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas

pequeñas especializadas por actividad, etcétera.

También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de

importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen

sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma

de hacer de lo que se denomina "comprador misterioso" (mistery

shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es

igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales

del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores

relevantes.

4. Lupa dinámica: analizar el curso probable

El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de

peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los

mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o

tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy

minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector

donde vamos a iniciar un emprendimiento.

Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la

cadena McDonald's en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue:

"Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, !ni

loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!". En la

actualidad, McDonald's emplea miles de personas en la región.

Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas

oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda

mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza a

seco de ropa, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban

máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno

japonés ayudó a desarrollar como actividad para muchos

inmigrantes orientales. Esas máquinas hace tiempo que están

prohibidas por problemas decontaminación en Europa y los

Estados Unidos. Hoy, las tintorerías modernas de percloroetileno

nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio

para ver que eso iba a pasar?

Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí,

llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que

tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha

convergente entre países desarrollados y no desarrollados.

5. Lupa fina: enfocarse en lo particular.

El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo.

Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento

de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que

detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha,

según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Sólo al

identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuan

atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener

una estrategia ganadora.

Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que,

en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál

es el peso que los proveedores, competidores, productos

sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las

"fuerzas competitivas") tienen en ese segmento. Siguiendo con el

ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de

diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la

actividad publicitaria, las preguntas van a ser:

Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en

mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola

que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de

negociación?

Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de

folletería promocional y de comunica-ción? ¿Hay barreras de

entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan

"borrarme de un plumazo" del mercado si se lo proponen, o la

industria está completamente fragmentada?

Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como

los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El

marketing vía Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son

potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de ese tipo de

servicios serán potenciales competidores. ¿Cuan "poderosos" son

esos jugadores? ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros

y agregar una división de diseño de folletería promocional en su

empresa?

Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de

publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios

clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas,

¿quiénes, dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área

de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las

pequeñas y medianas?

A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaración general: el haber

detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga

asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos dela

Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en

el que parece haber una oportunidad disponible.

La respuesta a la pregunta "¿Cómo haré para aprovechar exitosamente

esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos viendo a lo largo de

todo el libro. Por lo pronto, en el proximo capitulo profundizaremos un

poco más sobre cómo llevaros adelante los primeros pasos de la guia

para detectar oportunidades en el caso de Officenet.

CAPITULO IV

Ecuación de Valor Y estrategias de entrada al Mercado

Hay sólo una cosa que es más fuerte

que todos los ejércitos del mundo,

y eso es la idea a la que le llegó su momento.

Victor Hugo

Una vez que hemos detectado la oportunidad, debemos convertirla

en un proyecto concreto. De este modo, tendremos el vértice del

proyecto bien definido y encuadrado a la hora de buscar capital, de ser

necesario (en otros capítulos veremos en profundidad el tema del acceso

al capital y sus alternativas). Este proceso de convertir la oportunidad en

un proyecto consiste en una serie de etapas que le "dan encarnadura" a

esa oportunidad para que se concrete en una realidad posible. En este

sentido, los tres pasos a seguir, a los que denomino PPD (Precisar,

Pensar y Desarrollar), son:

1. Precisar la oportunidad en una ecuación de valor;

2. Pensar una estrategia concreta de entrada al mercado;

3. Desarrollar un plan de negocios —business plan — que refleje el

proyecto en sus diversas etapas.

Sólo cuando uno ha recorrido el proceso PPD puede decir "¡Tengo

un proyecto!" y salir a obtener capital o comenzar con la ejecución.

Antes de haberlos definido, no es aconsejable ni visitar potenciales

inversores, ni menos aún poner en marcha el emprendimiento. En este

capítulo nos concentraremos en los dos primeros puntos (Precisar y

Pensar), y en el siguiente veremos lo referido al desarrollo del plan de

negocios, que merece un tratamiento particular.

Precisar: ¿qué es una ecuación de valor?

Por sí mismas, las cosas no tienen valor: el valor es una atribución

que un sujeto les brinda. LAS COSAS NO SON VALIOSAS EN

GENERAL, SINO QUE SON VALIOSAS PARA ALGUIEN, EN CIERTA

CIRCUNSTANCIA. Cuando hablamos de "ecuaciónde valor" nos

referimos a cómo desarrollar una propuesta de negocios cuyas

características le permitan a un potencial consumidor sentir que, al

adquirir nuestros productos o servicios, se acorta la brecha existente

entre sus aspiraciones y su realidad. LO QUE OFRECEMOS,

ENTONCES, ES ALGO QUE GENERA EN EL CLIENTE UNA

PERCEPCIÓN DEVALOR CREADO.

Aunque esto pueda parecer un aspecto superficial, resulta

determinante a la hora de tener un negocio verdaderamente sostenible.

SÓLO SI CONTAMOS CON UN GRUPO DE POTENCIALES CUENTES

QUE PERCIBE QUE LO QUE LE DAMOS (PRODUCTO O SERVICIO)

VALE MAS QUE LO QUE NOS CUESTA PRODUCIRLO, TENDREMOS

UN NEGOCIO RENTABLE Y SOSTENIBLE. Cuanto mejor esté definida

esta ecuación de valor creado, mayor será la rentabilidad a lo largo del

tiempo.

Existen dos conceptos centrales en el proceso de determinar la

ecuación de valor:

El primero es que EL ÉXITO, UNA VEZ DETECTADA LA

OPORTUNIDAD, NO SURGE DE PENSAR CÓMO VAMOS A VENDER

EL PRODUCTO O SERVICIO QUE TENEMOS EN MENTE, SINO DE

ENTENDER CLARAMENTE CUÁL ES EL PRODUCTO O SERVICIO QUE

EL CONSUMIDOR POTENCIAL NECESITA.

El segundo es que LA DEFINICIÓN DE NUESTRA ESTRATEGIA

COMIENZA CUANDO DETERMINAMOS QUÉ SEGMENTO DE

MERCADO NO VAMOS A ABARCAR.

Concretar la necesidad

Para precisar el primero de esos conceptos y determinar cuál es la

necesidad que podemos satisfacer con nuestro emprendimiento,

debemos realizar un muy exhaustivo trabajo de campo en el segmento

concreto del mercado. LA ÚNICA MANERA DE ENTENDER QUE

QUIERE UN CLIENTE ES PREGUNTANDO Y PREGUNTANDO Y,

SOBRE TODO, ESCUCHANDO Y ESCUCHANDO.

Existen técnicas estructuradas para hacerlo, como las encuestas

telefónicas o personales, o los focus groups, que consisten en sesiones

cualitativas de trabajo con un segmento de mercado determinado,

donde un coordinador conduce a un grupo de personas representativas

de ese segmento a través de un proceso de preguntas y consultas para

que definan atributos de un producto o servicio deseado.

Pero ya sea que empleemos un esquema estructurado o no, es

fundamental que, una vez determinada la oportunidad, analicemos bien

el mercado para ver cómo convertir esa oportunidad en algo concreto: el

servicio o producto que habremos de brindar.

Nosotros, en Officenet, entendíamos que existía la oportunidad de

ofrecer un único proveedor para satisfacer las necesidades de insumos

no estratégicos. Pero esa noción era muy general y abstracta. Para

convertirla en algo concreto debíamos definir cuestiones como las

siguientes: ¿Cómo debe ser el catálogo? ¿Es fundamental entregar en

veinticuatro horas? ¿Debemos contar con un ejecutivo de cuentas

personalizado para cada cliente (o sea, si el cliente llama siempre a la

misma persona para hacer el pedido)? ¿Qué productos ofrecemos: de

primera calidad (premium) o baratos, o una combinación de ambos?

¿Vamos a ser líderes en precio? ¿Tendremos un sitio de Internet para los

clientes? ¿Establecemos un valor mínimo para los pedidos? ¿Quién

decide qué cantidad comprar? ¿Quién elige al proveedor? ¿Quién realiza

efectivamente los pedidos?

Antes de ingresar en el mercado, debíamos responder a todas

estas preguntas... y otras muchas similares.

Distintas Ecuaciones

A partir de ese análisis es posible establecer distintas ecuaciones de

valor y, por lo tanto, distintos posicionamientos y estrategias para lo que

vamos a emprender.

En Officenet optamos por poner toda la energía en la entrega en

veinticuatro horas y un catálogo amplio, con alta variedad de calidad de

productos. Nuestra posición era "no somos los más baratos; somos

competitivos en precio, pero cumplimos siempre". Basados en

focus groups y entrevistas personales que hicimos, habíamos visto que

eran las secretarias quienes habitualmente hacían los pedidos. Y su

interés no estaba en pagar un centavo menos por cada bolígrafo, sino en

que el jefe no las regañara por no tener los informes impresos, en el

papel que Officenet proveía, a tiempo para la reunión de ventas, sólo por

citar unejemplo. Dentro de precios competitivos, lo que quería el cliente

era simplificar su vida en la compra de insu-mos no estratégicos,

mediante un proveedor confiable que entregara sin demoras, para usar

su tiempo en tareas más prioritarias. Analizamos el mercado y vimos que

nadie entregaba en veinticuatro horas de manera consistente. Todos lo

prometían, pero a la hora de medir el resultado, la mayoría se tomaba

entre veinticuatro y setenta y dos horas para entregar. Vimos que eso

iba justamente en contra de lo que el mercado pedía: había una

necesidad concreta insatisfecha.

La satisfacción de esta necesidad se potenciaba con la oferta de

múltiples insumos (desde café hasta una silla) por un único proveedor, y

se volvía tentadora con un catálogo bien impreso, con fotos nítidas. Era

una ecuación casi irresistible. Si lográbamos montar un modelo logístico

para entregar consistentemente en veinticuatro horas todos los

productos no estratégicos, no había razón para que un cliente no

quisiera comprarnos.

Resumimos la ecuación de valor en esa conveniencia. No seríamos

líderes de precio, tampoco oferentes de productos de primera calidad,

sino que "Simplificamos la vida en el trabajo". Esta frase se convirtió en

el slogan de Officenet y sintetizaba muy bien nuestra ecuación de valor.

Cuando creamos Axialent, el posicionamiento fue distinto. Nuestro

foco fue crear una consultora de primer nivel que tuviera un perfil

especial de consultores: personas con gran experiencia de línea en

corporaciones de primer nivel, pero con un profundo interés por temas

espirituales y de conciencia. Guillermo Bort, ex ejecutivo senior de

Microsoft, había corrido maratones e intentado escalar el Aconcagua.

Jean Marc Laouchez, nacido en la isla de Martinica (de dominio francés) y

ex principal de McKinsey, la consultora internacional muy reconocida,

había estudiado en los Estados Unidos, estaba casado con una

colombiana y vivía hacía más de siete años en el Brasil, donde había

realizado varios trabajos para rescatar las raíces culturales en

comunidades afrobrasileñas. Patrick Campiani venía del Citibank y de

liderar una fundación para promover el desarrollo de emprendedores. A

Pablo Carter — doctorado en Francia en la especialidad de estructuras

óseas dentales y desde 2004 nuestro gerente general en México —

siempre lo apasionaron los aspectos espirituales y la dimensión humana

de los problemas profesionales. Yo estaba seguro de que esta

combinación de personalidades iba a ser muy difícil de encontrar y sería

nuestra gran diferencia. Ana María Diniz había sido la número 2 de Pão

de Acucar, la empresa supermercadista líder del Brasil con más de

50.000 empleados y miles de millones en ventas, pero al mismo tiempo

había invertido mucho tiempo en el desarrollo de programas educativos

para gente de bajos recursos. Ricardo Gil venía de ser el número uno de

recursos humanos para la corporación EDS para Latinoamérica, y con

casi 50 años de edad seguía corriendo maratones completas en sólo tres

horas (tiempo de un profesional joven) y teniendo ecoaventuras como un

atleta extraordinario. Y así el resto del equipo.

Al charlar con los gerentes de recursos humanos, veía su

recurrente frustración ya que sólo encontraban consultores con un perfil

muy orientado a la psicología, que al interactuar con el cliente no

comprendían las dinámicas empresarias ("¡Tengo que cumplir mi

presupuesto trimestral!"). Esto me confirmaba que la diferencia en

Axialent estaba en concentrar una gran dedicación sobre pocos clientes,

en los que pudiéramos generar resultados humanos extraordinarios

sostenibles.

Definir nuestro foco

El segundo concepto asociado a la definición de la ecuación de valor

proviene de definir cuál es mi mercado, o mejor dicho, "cuál no es mi

mercado". Es muy importante precisar en qué segmento pondremos

nuestro foco, para saber qué necesidades buscamos satisfacerle a quién.

Gran parte del éxito consiste en tener claro este enfoque.

La tentación que uno suele tener al comenzar un proyecto es

vender todo a todos. Por ejemplo, es el caso de quien abre un quiosco y

un día recibe a un cliente que le pregunta si hace fotocopias. Si tiene

fondos o financiación suficiente, quizás a la semana siguiente nuestro

quiosquero compre una fotocopiadora para ofrecer el servicio. A la

semana viene otro cliente y pregunta si vende juguetes, y acto seguido

nuestro emprendedor llama a un mayorista de juguetería para abrir una

cuenta corriente. Hasta que, unos seis meses después, el quiosquero

tiene un local lleno de productos diversos, todos con muy bajas ventas,

sin claridad alguna de cuál es su foco y un enorme riesgo de perderlo

todo.

El secreto de la buena estrategia y ecuación de valor es definir a

qué mercado concreto va a estar dirigido nuestro producto o servicio.

Cuando en Officenet definimos que la ecuación de valor sería "simplificar

la vida en el trabajo", esto significaba que los compradores hogareños

quedaban fuera de nuestro mercado potencial. No íbamos a venderle,

por ejemplo, a una persona a la que en su casa se le agotase el cartucho

de la impresora. ¿Qué le simplifica más la vida a este individuo? ¿Ir a una

tienda y comprar un cartucho, o hacer un pedido a Officenet y recibirlo al

día siguiente, sin poder imprimir entretanto?

Definimos el foco de Officenet en las empresas con más de cinco

empleados. Las que tenían menos no eran nuestro centro de atención. Si

querían adaptarse a nuestro modelo de negocios, ¡perfecto!; pero un

estudiante universitario no era nuestro mercado.

Recuerdo que los proveedores nos preguntaban" ¿Pero por qué no

ofrecen productos escolares a las madres de muchos hijos?". Algunos

incluso nos decían" ¿Por qué no ofrecen pasajes de turismo a los

clientes?" o "¿Por qué no incluyen un servicio de contratación de

personal?". La respuesta correcta es siempre la misma: "Porque está

fuera de nuestro foco".

Por cierto, no nos fue fácil aprender esta realidad. Muchas veces

intentamos algunas de estas locuras que nos sugerían, pero nunca

resultaron. Cuando tratamos de vender productos escolares, al pasar el

inicio de las clases nos sobraron grandes existencias de papel glacé y

reglas con dibujitos de personajes de Disney. Cuando intentamos vender

pasajes de avión para empresas, mientras nuestro ejecutivo de cuenta

llamaba para hacer una oferta de bolígrafos, el cliente se quejaba de que

el asiento que le habían asignado en el vuelo no era el de su

preferencia... Sólo después de un tiempo logramos definir nuestro foco

firmemente: "Simplificamos la vida en el trabajo, distribuyendo en

menos de veinticuatro horas productos estandarizados no

estratégicos a nuestros clientes". Dicho de otra manera: "Movemos

cajas eficientemente". Turismo, ¡afuera! Productos que sólo algún

cliente compra, ¡afuera! Abrir locales para el público, ¡afuera!

Segmentos de mercado que no valoran nuestra ecuación de valor,

¡afuera!

Con Axialent nos ocurre algo parecido. Continuamente nos surgen

oportunidades de servicios "fuera de foco". Nos invitan a dar clases en

universidades y a hacer programas masivos para individuos. Nos piden

programas de entrenamiento sobre habilidades que no son las nuestras.

Todo fuera de foco. Nuestra ecuación de valor es "Alta dedicación a

pocos clientes de primer nivel {premium), en temas de dinámicas

humanas subyacentes a problemas de negocios". Así de simple. Así de

concreto.

Aunque parezca muy simple, es increíble la dificultad que tienen

muchos emprendedores para mantenerse enfocados. Otros, en cambio,

tienen muy claro este concepto. Recuerdo que una vez, en 1997, le

pregunté a Wenceslao Casares por qué no armaba otros portales de

Internet, aprovechando su experiencia. Casi nadie sabía gran cosa de

Internet entonces y Wenceslao recién comenzaba con Patagon.com. Su

respuesta fue: "Porque si armo un buen portal en la industria

financiera, puedo crear una empresa de más de 500 millones. No

necesito más que eso. Con ese tamaño de mercado me basta". Y

así fue, se mantuvo totalmente enfocado durante todo el proceso y luego

vendió Patagon.com por más de 700 millones de dólares al Banco

Santander Central Hispano de España.

Otro ejemplo son los muchachos de Latitud90,de Chile, a quienes

conocí como jurado de un panel de emprendedores. Su foco fue

"Turismo de interés especial en escenarios naturales de Chile".

Nada fuera de Chile, nada de turismo tradicional.

Pensar una estrategia de ingreso

Sobre la base de una oportunidad concreta y una clara definición

de nuestra ecuación de valor y nuestro foco, la siguiente pregunta es:

"¿Cómo entro en el mercado?". En este sentido, existen básicamente

cuatro estrategias posibles que considero relevante mencionar.

1) Franquicias o licencias Esta estrategia supone un esquema por

el cual el emprendedor utiliza el nombre, la imagen de marca o los

métodos y procesos (o una combinación de ellos) de una empresa

existente, a cambio de lo que se denomina un pago inicial y una

regalía periódica (royalty). Algunas franquicias tienen un pago inicial

muy bajo y su principal fuente de ingresos es la regalía. Otras, en

cambio, tienen un pago inicial alto y su regalía es menor. Con una

franquicia o licencia, el emprendedor accede, en exclusividad dentro

de una zona — región, país, ciudad o barrio, según los casos —, a una

marca establecida, capacitación y entrenamiento que — se supone —

resume las mejores prácticas de la industria, el intercambio con otros

licenciatarios y algunos servicios centralizados (como contabilidad,

provisión de insumos, etcétera).

La ventaja de este esquema es que muchas veces no se requiere

de experiencia previa en la industria para obtener una franquicia. A

veces (pocas), también el franquiciante otorga préstamos al

franquiciado para comenzar su actividad. Financiamiento de

maquinaria o del inventario inicial para la tienda son las opciones que

el franquiciado puede obtener.

La desventaja es que, en muchas ocasiones, elfranquiciante es

quien recibe la mayor parte de las utilidades, a través de las regalías

y el pago inicial. Esto hace del proyecto una especie de alternativa al

autoempleo, más que un proceso emprendedor con total

independencia. Otras veces no es de mucha utilidad el uso de la

marca y resulta muy caro y poco flexible ser parte de la cadena del

franquiciante.

Casos de franquicias muy exitosas son la cadena de comidas

rápidas McDonald's (donde el pago inicial puede superar el millón de

dólares), la cadena de comidas rápidas Subway y las tiendas de

limpieza de ropa 5 à Sec, entre otros.

2) A través de un auspiciante (sponsor) El comenzar un proyecto

mediante un auspiciante o sponsor supone que el emprendedor se

financia a través de un tercero relacionado con la actividad. Un caso muy

común de esto es el auspicio publicitario; por ejemplo, los anuncios de

una marca de gaseosas en la marquesina de un bar, o los avisos pagos

de algunos proveedores en el catálogo de una empresa de

comercialización. Pero también actúan como sponsors o patrocinantes

las grandes cadenas de supermercados que desarrollan pequeñas

empresas proveedoras en las que colocan órdenes de compra por

adelantado y a las que otorgan acceso al capital. En este caso, el

emprendedor ya cuenta con el cliente antes de poner en marcha su

empresa. La clave aquí es la reputación. La única razón por la que

alguien puede acceder a un sponsor es porque éste tiene una necesidad

y cree que el emprendedor puede satisfacerla. Ejemplos alternativos de

este tipo de proyectos son los cybercafés o bares de Internet, cuando

una empresa de tecnología provee gratuitamente los equipos al

emprendedor como un modo de promover su marca.

Este modelo es casi el sueño de muchos emprendedores: ¡capital y

— en algunos casos — clientes asegurados! La desventaja es que si las

condiciones de esta relación no están establecidas de manera muy

precisa, la dependencia respecto del auspiciante puede ser letal. En

general, detrás de todo sponsor hay un gran poder negociador, que

suele saber muy bien cómo aprovecharlo.

3) Hacer una adquisición Al lanzar una nueva empresa, muchas veces

el emprendedor no toma en cuenta la reacción que pueden tener los

competidores. Conseguir clientes fieles es algo tan difícil que no conozco

ningún caso donde el jugador ya establecido en el mercado no haya

hecho lo imposible para dificultar la entrada de nuevos jugadores. Pensar

en una adquisición, entonces, es una manera de obtener rápidamente

participación de mercado, sin aumentar la oferta existente.

Recuerdo que cuando empezamos con Officenet, muchos

competidores intentaron que los proveedores no nos vendieran. Por

suerte, casi ninguno logró su cometido, pero la presión fue muy fuerte.

Incluso en la cámara que nuclea a las empresas del mercado de insumos

de oficina no se nos veía con muy buenos ojos en un comienzo.

La ventaja de esta estrategia es que, al adquirir una empresa existente,

uno suele comprar conocimiento de mercado, una marca establecida,

una reputación, una historia. Para quien es nuevo en la industria puede

ser una gran oportunidad.

Las desventajas y dificultades son muchas. Desde la dificultad de valuar

la empresa hasta la necesidad de contar con capital para hacer la

transacción. Existe una estadística global que indica que, en más del 75

por ciento, las adquisiciones resultan peor que lo planeado, ya sea

porque se pagó de más o porque luego aparecieron características

negativas de la operación que no eran visibles durante la negociación.

En este sentido, a quien le interese leer más sobre el impacto y la

dificultad de una adquisición, le sugiero que vía Internet descargue

gratuitamente del sitio de Axialent (axialent.com) el artículo "The

Human Challenges of Mergers and Acquisitions" ("Los desafíos

humanos de las fusiones y adquisiciones").

4) Crecimiento orgánico Aquí el emprendedor comienza desde cero.

Debe establecer los contactos con proveedores, contratar los empleados,

contactar clientes potenciales. En síntesis, una implementación del

proyecto desde la raíz. Para ello, tal vez sea necesario capital o tal vez

no, según el monto de inversiones requerido, del capital de trabajo

necesario para crecer y de las pérdidas operativas que se produzcan

hasta que el proceso esté en un punto de equilibrio, aspectos que

veremos en los capítulos 6, 7 y 8.

Las ventajas son que el proyecto no tiene límites. No existe un

límite predeterminado al crecimiento como ocurre con el uso de una

franquicia, ni se depende de un cliente como en el caso de un sponsor, ni

se está pagando por un valor descontado a un jugador existente, con el

riesgo de hacer un mal negocio al evaluarlo, como ocurre con una

adquisición.

Esta estrategia es la recomendada cuando creemos que nuestro

conocimiento del mercado nos permitirá cometer menos errores que

muchos otros y desarrollar un exitoso plan de implementación, con una

propuesta de valor diferencial.

La desventaja es que podemos errar al asumir que la curva de

aprendizaje es mucho menos compleja de lo que es en realidad. Si no

tenemos una gran experienciaen esa actividad específica, este problema

se potencia aún más. Son muchísimos los proyectos que fallan en la

implementación. Aunque haya una gran idea y una gran oportunidad, el

fracaso se produce por un mal cálculo de las necesidades de capital o

una mala gestión (sobre este tema hablaremos más en el capítulo 11).

Un eiemplo práctico

Para ilustrar estas estrategias, imaginemos un ejemplo muy

simple, el lanzamiento de un restaurante. Supongamos que el

emprendedor ya determino que hay una creciente demanda por la

comida oriental. En particular, detectó que un sector de alto potencial es

la comida vietnamita, y tiene en claro que su mercado son los jóvenes de

alto poder adquisitivo. Ahora comienza a evaluar sus alternativas.

La primera es comprar una franquicia de una cadena de

restaurantes especializados, "Vietnam Food". Le piden un pago inicial de

capital y el 5 por ciento de las ventas, a cambio del uso de la marca, las

recetas, un manual de procesos, entrenamiento, acceso a los

proveedores de alimentos de la cadena, etc. Sin embargo, el

emprendedor realiza una encuesta a más de diez personas que sabe que

consumen este tipo de comida, y resulta que ninguno conoce el nombre

"Vietnam Food". La marca no está posicionada en el mercado local, con

lo cual estaría pagando todos los meses el 5 por ciento de su facturación

por algo que difícilmente atraiga más ventas. Siendo así las cosas,

descarta la franquicia.

La segunda alternativa es buscar un sponsor. ¿Quién podría ser?

¡Quién mejor que la embajada de Vietnam! El emprendedor se dirige a la

embajada y le ofrece el proyecto, con la ilusión de que, por alguna razón

estratégica, a los diplomáticos les interese promover culturalmente el

restaurante, además de enviarle clientes. Lamentablemente, la

embajada le contesta que puede ofrecerle colaboración, pero que no

está en sus planes darle ningún auspicio.

El emprendedor visita entonces varios restaurantes de comida

oriental que hay en el mercado, para aprender un poco más y ver la

oportunidad de comprarlos. Uno de ellos parece estar interesado; pero al

profundizar, descubre que el dueño quiere vender porque la ubicación de

su restaurante es mala, con lo que la operación no es rentable. Sin

embargo, el precio que pide es muy bajo, prácticamente lo que costaría

comprar los muebles, la cocina, la vajilla. El emprendedor debe optar

entonces entre adquirir ese restaurante y mudarlo de ubicación, o

comenzar con una operación desde cero. En función de la experiencia, el

capital disponible y la confianza que el emprendedor tenga para llevar

adelante el negocio, optará por una u otra de estas alternativas.

Detectar atajos

En general, podemos llamar "atajos" a las tres primeras

estrategias que hemos visto, ya que con ellas se trata de encontrar

caminos para avanzar más rápidamente que con un crecimiento

orgánico. Por otra parte, no sólo se plantean como posibilidades en el

momento de entrar al mercado, sino para planes de expansión de

negocios ya iniciados. Atajos son, por ejemplo, tomar crédito para crecer,

comprar un competidor, buscar una fusión con otro jugador de nuestra

actividad. La lógica general es que si el plan con uno de estos atajos

tiene un valor neto actual mayor que el plan sin el atajo, conviene

explorarlo.

En países desarrollados, los emprendedores suelen evaluar

constantemente las oportunidades de atajos para su crecimiento.

Lamentablemente, en los países emergentes recurrir a ellos es mucho

más dificultoso. Por ejemplo, no siempre es fácil evaluar la conveniencia

de adquirir una empresa pequeña o mediana, entre otras razones porque

las prácticas de muchos competidores no son totalmente confiables y

tampoco lo son sus contabilidades.

Sin embargo, muchos emprendedores exitosos que conozco

tuvieron como eje una adquisición total en el inicio. Así comenzó, por

ejemplo, Submarino.com en el Brasil, comprando a un pequeño

emprendedor su tienda on-line de libros por un par de millones; la

empresa luego obtuvo capital por más de 70 millones. Al comprarla,

según su fundador, Antonio Bonchristiano, ahorraban un enorme tiempo

y muchos recursos en comparación con lo que requería crear el catálogo

de productos desde cero. También obtenían la relación con los

proveedores de la industria de un día para el otro.

Otros emprendedores se basaron en la obtención de licencias. Un

buen ejemplo es Daniel Daccarett, ingeniero comercial de la Universidad

de Chile, fundador y dueño del 100 por ciento de la empresa Globe. En

1992, Daniel acertó al conseguir la representación de una prestigiosa

marca internacional de balanzas con capacidad de impresión automática

(Mobba), que se convertiría en el estándar de la industria chilena en

pocos años. Siguiendo la misma línea, tiempo después Daniel logró la

representación de equipos telefónicos públicos, poco antes de la

desregulación del sector, lo que permitió a su compañía liderar la

renovación de todos los aparatos de teléfonos locales.

Estrategias Distintas

En mi propia experiencia con Officenet y Axialent, las estrategias

fueron distintas.

En el caso de Officenet, al volver de los Estados Unidos,

analizamos con Santiago todas las posibilidades. La primera era ser

licenciatarios. Por lo que habíamos conversado con Tom Sternberg, nos

convencimos de que era muy difícil obtener una franquicia de Staples o

de alguno de sus competidores. Además, teníamos en claro que el

modelo de las grandes tiendas que operan en los Estados Unidos no iba

a funcionar en Latinoamérica, por lo cual esta alternativa nos parecía

poco atractiva.

Tampoco contábamos de antemano con un cliente que pudiese

actuar como auspiciante de nuestro proyecto. Era posible, para lanzar

nuestro primer catálogo, conseguir aportes publicitarios de muchos

proveedores, en su mayoría importantes compañías multinacionales (3M,

Hewlett Packard, Microsoft, etc.). De hecho,lo hicimos y recaudamos tres

veces el costo total de ese catálogo. Pero nuestra estrategia general de

entrada al mercado no podía basarse en esta alternativa.

Analizamos entonces a varios competidores, pensando en una

adquisición. Muchos de ellos tenían más de veinte años en la plaza y un

desarrollo relativamente bueno de su marca. Pero, en general, eran

pequeñas empresas donde era muy marcada la impronta personal de

sus dueños. Cambiar esa cultura iba a ser muy difícil y, por lo tanto,

reemplazar al antiguo propietario para hacernos cargo sería muy

complicado. Además, cuando queríamos obtener la Información contable

y financiera, de modo tal que nuestros inversores pudieran aprobar la

transacción, se hacía prácticamente imposible acceder a datos

confiables.

Nos decidimos entonces por la estrategia de lanzar la operación

desde cero, sin atajos. Esto hizo que cometiésemos muchos errores. De

todos modos, sigo pensando que fue la estrategia correcta. A los doce

meses ya teníamos el volumen del principal jugador del mercado y mi

cálculo es que habíamos invertido el 50 por ciento de lo que nos habría

costado comprarlo. El proceso de aprendizaje fue muy doloroso - un

tema que veremos en el capítulo 11 -, pero tuvo su recompensa.

En Axialent, en cambio, la estrategia fue distinta. Cuando vi que

existía una enorme oportunidad en el desarrollo de dinámicas humanas

en las organizaciones, me propuse encontrar un jugador existente en el

mercado que no estuviera creciendo por falta de gerenciamento

profesional. Ahí conocí a uno de mis socios, Fred Kofman, y su empresa

Leading Learning Communities (LLC), que contaba con oficinas en

Boulder (Colorado), México y Buenos Aires. El contenido académico de

LLC era el mejor del mercado, verdaderamente extraordinario! pero no

contaba con un esquema orgánico de crecimiento.

Le propuse a Fred conseguir capital para la expansión, a cambio

de que compartiéramos en partes iguales el potencial del proyecto. Para

Fred era una oportunidad de cumplir con su visión de construir algo

grande, cuyo crecimiento compensaría con creces su menor

participación en la empresa. Para mí era la oportunidad de contar con el

conocimiento académico necesario. Es decir, estábamos en lo que las

teorías sobre negociación llaman una situación de ganar-ganar (win-win).

Así fue como obtuvimos inversores, rebautizamos a LLC como Axialent y

continuamos con la apertura de oficinas en varios países del mundo.

Mirando retrospectivamente, me hubiera resultado imposible desarrollar

un contenido como el de Axialent sin la sociedad con Fred y LLC.

CAPITULO VIII

Como empezar sin capital

Emprende algo que sea difícil y te hará bien.

A menos que hagas algo que esté más allá de lo que

ya sabes hacer, nunca crecerás.

Ronald Osborn

En los países desarrollados, cuando un emprendedor no encuentra

inversores para iniciar un proyecto suele contar con otras alternativas

para hacerse de los fondos necesarios. La primera de ellas es el crédito

bancario o financiero. Las estadísticas muestran que en los Estados

Unidos, por ejemplo, alrededor del 15 por ciento de los emprendimíentos

se inicia gracias al crédito directo, mediante distintos tipos de

préstamos.

Quien no tiene acceso a ese tipo de financiación, puede recurrir a

instituciones que promueven proyectos. Por ejemplo, la Small Business

Administration (SBA) es una agencia federal autónoma creada en

1953 por el Congreso estadounidense para ayudar a las pequeñas

empresas. Otorga créditos a emprendedores y su carte¬ra de préstamos

está en el orden de los 50.000 millones de dólares. Además cuenta con

programas que brindan asesoramiento y servicios técnicos en distintas

áreas, como la exportación de productos o el desarrollo de nuevas

tecnologías. Los Small Business Development Centers (SBDC)

ayudan a redactar planes de negocios, y el Minority Business

Development Center (MBDC) brinda capacitación y consultoría

gratuitas a determi-nadas comunidades — minorías étnicas, personas

con capacidades especiales, etcétera —. También existen fundaciones y

asociaciones privadas que ofrecen apoyo a nuevos emprendimientos.

Distintas organizaciones gubernamentales y no gubernamentales

organizan las llamadas "incubadoras de empresas", que promueven

negocios en algunos ámbitos locales menos favorecidos o en ciertas

actividades, integrando pequeños emprendimientos en clusters

("racimos") que encaran conjuntamente un proyecto o que reducen sus

costos aprovechando instalaciones comunes o formando pools como

compradores de insumos y como proveedores de otras industrias.

Es lógico, entonces, que en mercados sólidos como los Estados

Unidos y la Unión Europea, con un alto ingreso per cápita y buena

liquidez, al tratar el tema de cómo obtener fondos para iniciar un

proyecto, los libros sobre entrepreuneurship sigan una secuencia de este

tipo: cómo conseguir inversión de riesgo; si eso no es factible, cómo

lograr financiación mediante préstamos; si tampoco esto es posible,

cómo acceder a financiación institucional.

En los países emergentes existen mecanismos similares, pero su

uso suele ser mucho más limitado. La realidad para muchos

emprendedores que se inician es que no tienen acceso a inversores ni a

formas de financiamiento comercial o institucional (más bien la

secuencia es "¿Vendo las joyas de la abuela?" o "¿Le quedan algunas

joyas a la abuela todavía?"). Para ellos, la disyuntiva es comenzar

prácticamente "con nada" o abandonar su proyecto.

En este capítulo veremos cómo es posible empezar un

emprendimiento sin capital. Para ello debemos considerar algunos

conceptos técnicos que nos ayudan a evaluar si, en esas condiciones, un

proyecto es viable o no.

¿Qué Necesito Para empezar?

Ante todo, recordemos los tres rubros que mencionamos en el

capítulo 6 al tratar la noción general de capital. Forman lo que podemos

llamar la "ecuación de consumo de capital" del negocio que

queremos emprender, es decir la fórmula que indica cuánto capital

vamos a necesitar. Esos tres factores son:

Inversiones en activos fijos, que necesitamos para comprar

muebles y bienes de uso, alquilar y po¬ner el depósito de garantía

para una oficina u otras instalaciones, hacer el desembolso inicial

para adquirir o alquilar maquinaria, etc. En general, en la

contabilidad de la empresa estos bienes se registran como un

activo, que se va depreciando (amortizando) a lo largo del tiempo.

Eventualmente, este rubro también incluye los desembolsos

necesarios para poner en marcha una sociedad comercial (por

ejemplo, el capital mínimo requerido por la legislación de cada

país, los libros societarios, etcétera).

Pérdidas operativas, que están dadas por las diferencias

negativas entre nuestra facturación y nuestros gastos. Aunque la

lógica de un negocio es que ingrese más de lo que sale, hay

momentos en que ese flujo puede ser negativo, particularmente

en la puesta en marcha, y los fondos para cubrir esa diferencia

deben financiarse de algún modo. Además, como veremos más

adelante, este rubro incluye el salario que debería cobrar el

emprendedor.

Capital de trabajo, que es el resultado neto de tres variables: las

cuentas a pagar, las cuentas a cobrar y el inventario de

mercaderías que es necesario tener en stock. Mientras el

inventario y las cuentas a cobrar suman al capital de trabajo, las

cuentas a pagar restan de ese total. Si el resultado neto es

positivo, esto significa que se ha debido financiar ese importe de

algún modo. Aquí, además del monto, importan los plazos de pago

y de cobro de las variables que lo componen, ya que cuanto más

rápido se cobre y cuanto más se pueda diferir los pagos, menor

será la necesidad inmediata de capital.

El monto necesario para invertir en un proyecto va a estar dado

por esta suma:

A su vez, el capital de trabajo es el resultado neto de:

INVENTARIO + CUENTAS A COBRAR - CUENTAS A PAGAR

Entonces, PARA EMPEZAR SIN CAPITAL DEBEMOS ARMAR UN

NEGOCIO DONDE SEA MÍNIMA LA NECESIDAD DE REALIZAR

INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS Y EN INVENTARIO DE

MERCADERÍAS, QUE NO TENGA PÉRDIDAS OPERATIVAS (O ÉSTAS

SE REDUZCAN AL MÍNIMO) Y CUYAS CUENTAS A COBRAR SEAN

LAS MENORES (o A MENOR PLAZO) Y LAS CUENTAS A PAGAR

TENGAN EL MAYOR PLAZO POSIBLE.

Reducir Inversiones

En principio, un proyecto que requiera inversiones intensivas en

activos fijos difícilmente pueda iniciarse sin capital, a menos que uno

consiga financiarlas, en cuyo caso pasan a integrar las cuentas a pagar

en lugar de significar un desembolso inicial de fondos.

En la mayoría de los países emergentes se trata de un problema

difícil, pero no imposible de resolver. Un ejemplo interesante es el de

Juan Maggio y su compañía aérea Southern Winds. Para iniciar su

empresa, consiguió que la fábrica canadiense de aviones Bombardier le

otorgara un léase (contrato de arriendo y compra) de las aeronaves, que

además era pagadero a largo plazo. Así pudo comenzar con muy poco

capital y construyó una aerolínea. No es habitual que un emprendedor

de un país emergente obtenga un acuerdo de este tipo, pero Juan

Maggio tenía muy buena reputación como piloto aerocomercial, y en

gran parte gracias a ella pudo convencer a sus proveedores.

Es probable que casos así sean excepcionales. Por este motivo, EL

SECTOR MÁS INTERESANTE PARA EMPRENDER SIN CAPITAL

INICIAL ES EL DE LOS SERVICIOS. Al no requerir maquinaria e

instalaciones para la producción de bienes — ni tampoco un stock de

mercaderías para comercializarlas —, en una variedad de rubros de

servicios podemos armar negocios con muy pocas inversiones. En

muchos casos, quien inicia un emprendimiento de este tipo ya cuenta

con el principal activo fijo necesario. Es lo que hace, por ejemplo, quien

tiene una cámara fotográfica y decide dedicarse a tomar fotografías en

eventos sociales o empresarios, o quien usa la computadora que tiene

en su casa para iniciar algún proyecto que pueda necesitarla.

También ES POSIBLE REDUCIR LA NECESIDAD DE

INVERSIONES EN ACTIVIDADES INDUSTRIALES Y COMERCIALES.

Una alternativa que no siempre se toma en cuenta, pero que puede dar

muy buenos resultados, es emplear la capacidad ociosa de otro negocio,

tanto en instalaciones (locales, oficinas, etc.) como en maquinaria.

Cuando empezamos Axialent, por ejemplo, debíamos alquilar una

oficina en Miami. En ese momento vimos que en esa ciudad muchas

empresas tenían oficinas que no usaban al 100%. Decidimos buscar a

quien tuviera espacio disponible y ofrecerle un canje: a cambio de que

nos facilitara la oficina que necesitábamos, le daríamos gratuitamente

nuestro servicio de consultoría. Como muchas empresas tenían

capacidad ociosa, sólo se trató de hallar una que estuviese dispuesta a

recibir el tipo de consultoría que ofrece Axialent. El negocio era redondo

para ambas partes. Así fue como nos instalamos inicialmente en Miami

sin invertir en el costo de un alquiler. Además, la oficina que

conseguimos era de las mejores de toda la ciudad: ¡un piso 20 con vista

al mar, en uno de los edificios top de Miami!

Resulta habitual que muchos proyectos que requieren la

fabricación de un producto no se concreten por la falta de fondos para

invertir en maquinaria. La paradoja es que en muchos países

emergentes — particularmente en Latinoamérica — la ineficiencia de los

mercados hace que exista mucha capacidad industrial ociosa. Esto

constituye una oportunidad para reducir inversiones: EN LUGAR DE

ADQUIRIR MAQUINARIA PROPIA, ES POSIBLE ALQUILAR TIEMPO

DE FABRICACIÓN EN PLANTAS YA INSTALADAS. También en este

caso habría un mutuo beneficio lo que, al menos en teoría, tendría que

facilitar las negociaciones. Sin embargo, pocos emprendedores exploran

esta posibilidad.

En cambio, el uso de capacidad ociosa de terceros es más habitual

en la comercialización. Un buen ejemplo es el de Esteban Wolf con su

empresa Plus Time, que organizó un sistema que se basa en instalar

exhibidores de venta en farmacias y otros comercios con alta circulación

de personas. En ellos se expenden productos de consumo que en

general requieren una alta exposición al público para incentivar su

compra — por ejemplo, pilas, bolígrafos, rollos fotográficos, disquetes,

etc. —. A la pregunta "¿Cómo armo un negocio de venta sin tener locales

propios?", Esteban encontró una respuesta sencilla: "Me monto sobre

locales que ya existen". Esta red abarca unas 1.800 farmacias en la

Argentina.

La misma idea de usar locales existentes — aunque con una

inversión importante en equipos (terminales de computación y lectoras

ópticas, por ejemplo) — es la que implementaron también muchas

empresas de cobro de facturas dé servicios, como son Pago Fácil y

Rapipago en la Argentina. Sus puntos de recepción están instalados en

"estaciones de servicio" (como los argentinos llamamos a las

gasolineras), supermercados, quioscos y todo tipo de comercios.

La Principal pérdida Operativa

Normalmente, al hablar de pérdidas operativas se consideran

solamente los resultados contables entre ingresos y egresos. Sin

embargo, en un proyecto que comienza sin capital suele haber una

pérdida que muchas veces pasa inadvertida: el salario teórico del

emprendedor.

En el capítulo 6 ya vimos la necesidad de diferenciar las utilidades

que el emprendedor obtiene como dueño, del salario que debería cobrar

como empleado del negocio. Sin embargo, es habitual que quien

emprende sin capital, o con un capital mínimo propio, no repare en esta

distinción, que es fundamental para entender si el proyecto es viable a

mediano y largo plazo.

Para entender mejor este tema debemos aplicar el concepto

económico del "costo de oportunidad" (ppportunitycost). En general, el

costo de oportunidad está dado por la mejor alternativa de obtener un

rendimiento mediante el empleo de un recurso. Referido a una persona,

su costo de oportunidad está representado por su mejor alternativa de

generar ingresos a cam¬io de su tiempo. Por ejemplo, se puede medir

como el mejor sueldo que podría cobrar si ingresa en una compañía

como empleado.

Cuando un emprendedor se dedica a prestar servicios o a la

comercialización sin un gran inventario de stock propio — que son los

casos más típicos de quien empieza sin capital —, su salario implícito

puede representar entre el 70 y el 80 por ciento de la estructura inicial

de costos del negocio. Esto es así porque casi toda la actividad de la

empresa consiste en el propio trabajo que realiza el emprendedor, o

visto de otro modo, en el tiempo que le dedica. En estos casos,

justamente para reducir costos, es muy frecuente que el emprendedor

no cobre su salario, o sólo lo haga parcialmente. Esto significa subsidiar

con ingresos propios no cobrados la pérdida operativa que tendría el

negocio si tuviese que pagar empleados para realizar todas las tareas.

En términos económicos, lo que hace el emprendedores invertir en el

negocio su costo de oportunidad — el ingreso que podría obtener si en

lugar de emprender ese proyecto se dedicase a otra cosa —, de manera

total o parcial. Quizás esto se comprenda mejor si decimos que, en este

caso, estamos entregando nuestro salario a la empresa, como una

inversión.

Esta situación no se puede prolongar por mucho tiempo. Como ocurre

con toda inversión, en algún momento el negocio tendrá que generar

resultados positivos suficientes como para, por lo menos, retribuir el

costo de oportunidad del emprendedor. Por ejemplo, en el caso del

fotógrafo de eventos sociales, puede iniciarse sin invertir en la compra

de una cámara si ya la tiene. Pero el negocio debe, al menos, pagarle el

tiempo que dedica a concurrir a los eventos, tomar las fotos, revelar y

hacer las copias, entregarlas a los clientes y cobrarlas. Si cuenta con

ahorros, inicialmente el fotógrafo quizá subsidie con su salario implícito

la actividad hasta hacerse de una clientela estable o de un prestigio en

el medio que le garantice contrataciones. Pero en algún momento el

negocio debe volverse lo su-ficientemente rentable para pagar el tiempo

que le dedica, ya que de lo contrario estará trabajando a pérdida y

deberá buscar otra ocupación que lo mantenga.

Es muy importante que al emprender seamos" conscientes de que

TENEMOS UN COSTO DE OPORTUNIDAD POR EL QUE

DEBERÍAMOS COBRAR UN SALARIO. Si NO LO COBRAMOS, COMO

SUELE OCURRIR CUANDO NOS INICIAMOS SIN CAPITAL, ESTAMOS

INVIRTIENDO ESE COSTO DE OPORTUNIDAD EN EL NEGOCIO,

CUBRIENDO DE ESE MODO UNA PÉRDIDA OPERATIVA.

En este punto, las preguntas que debemos responder para saber si

podemos iniciar nuestro proyecto son: ¿Estamos en condiciones de

invertir nuestro costo de oportunidad? ¿Por cuánto tiempo? ¿Estamos

dispuestos a asumir el riesgo?

Las respuestas dependen tanto del potencial que ofrezca el

proyecto como de nuestra situación particular. Por ejemplo, no es similar

el costo de oportunidad de quien tiene un empleo seguro y con un buen

salario, que el de alguien que se encuentra desocupado. Si cuento con

ahorros podré subsidiar con ellos mi salario teórico, y del monto de esos

ahorros dependerá por cuanto tiempo. A la hora de decidir sí asumo el

riesgo también será distinta mi situación según deba mantener una

familia o no. Pero en todos los casos, EN ALGÚN MOMENTO EL

PROYECTO QUE EMPRENDAMOS DEBERÁ GENE-RAR INGRESOS

SUFICIENTES PARA PAGAR NUESTRO COSTO DE OPORTUNIDAD.

DE LO CONTRARIO, NO ES UN NEGOCIO REDITUABLE.

El mejor momento para emprender

Eso explica por qué es más difícil emprender a medida que vamos

creciendo en una carrera profesional: si tengo un empleo estable y un

buen salario, mayor es mi costo de oportunidad. Por lo general, quien se

encuentra en esta situación buscará que haya capital para animarse a

invertir su costo de oportunidad en un emprendimiento. porque su

aversión al riesgo será muy alta.

En cambio, si estoy desempleado o tengo un costo de oportunidad

muy bajo, o si cuento con ahorros que me permitan invertir mi tiempo,

estoy en una situación excepcional para encarar un proyecto.

Por la misma razón, siempre remarco que el mejor momento para

ser emprendedor es durante los estudios universitarios. Para quienes

tienen la suerte de dedicarse a estudiar sin trabajar, hay pocas cosas

más útiles en su proceso de formación que emprender. Van a aprender

mucho más sobre lo que estudian, porque tendrán un mayor correlato

con el mundo práctico, y lo harán con muy poco riesgo, ya que su costo

de oportunidad es muy bajo.

El primer proyecto que armé fue en la Universidad de San Andrés

(UdeSA). Con unos compañeros de estudios lanzamos los "Budesas", los

primeros buzos o rompevientos con el isotipo de la Universidad. A pesar

del nombre, que nos parecía genial, nos fue bastante mal, porque

queríamos hacer todo el proceso de fabricación: compramos las telas, las

llevamos a cortar, a estampar, etc. Hicimos trescientos buzos, para una

comunidad con la misma cantidad de personas, calculando que varias

querrían comprar más de uno. A la semana de venderlos, se habían

encogido las mangas, se borraba el estampado, eran un desastre de

calidad... Pero, ¿qué teníamos que perder? Bajamos los precios y así,

aunque no ganamos dinero, tampoco perdimos, fuera del salario que no

cobramos que era nuestro costo de oportunidad. Nos quedó sin vender la

mitad de los buzos y este saldo lo donamos a escuelas rurales; con lo

cual "salimos hechos" y ayudamos a gente que lo necesitaba. Más allá

del resultado, el proceso de aprendizaje de mi primera experiencia

emprendedora fue maravilloso.

Cuanto más temprano puedas experimentar, tanto mejor. En este

sentido, la Fundación júnior Achievement realiza una tarea excelente. Es

una fundación dedicada a promover el espíritu emprendedor de los

jóvenes cuando están en la enseñanza media, una etapa donde pueden

aprender el proceso emprendedor con un bajísimo costo de oportunidad.

Prácticamente, sin nada que perder.

El Capital de trabajo

El tercer factor es el más importante en nuestra "ecuación de

consumo de capital", no sólo cuando empezamos sin capital sino

también en proyectos que desde el comienzo cuentan con inversores.

Ante todo conviene evitar una confusión muy habitual en el mundo

emprendedor, que consiste en identificar el capital de trabajo con el

estado de liquidez actual de la empresa. Como vimos al comienzo de

este capítulo, el capital de trabajo abarca rubros más amplios que el

efectivo que tengamos en caja, y en ellos tienen mucha importancia los

plazos de cobro y de pago de nuestras cuentas y de renovación del

inventario de mercaderías.

LA CLAVE PARA REDUCIR EL CAPITAL DE TRABAJO SE PUEDE

SINTETIZAR EN UNA PREGUNTA: ¿CÓMO USO DINERO DE OTROS

PARA CONSTRUIR MI NEGOCIO?

En el fondo, es la misma pregunta que hace muchos siglos se

hicieron los primeros comerciantes, que intermediaban entre el

productor y el consumidor sin adelantar fondos para comprar las

mercaderías. Sólo después de acordar una venta adquirían el producto

con el anticipo que cobraban al comprador. Una lógica similar es la que

llevó a la creación de los bancos, que toman depósitos de sus clientes

para prestarlos a otros.

El capital de trabajo funciona de manera similar. Con nuestras

cuentas a cobrar estamos financiando a nuestros clientes; con nuestras

cuentas a pagar, nos están financiando nuestros proveedores. Si

tenemos un inventario de mercaderías, hemos adelantado fondos en

espera de una venta futura. En la medida en que encontremos modos de

reducir nuestra necesidad de tener un inventario y logremos que

nuestras cuentas a pagar tengan el mayor plazo posible y nuestras

cuentas a cobrar sean de menor monto y a menor plazo, estamos

disminuyendo la necesidad de contar con capital.

El modo más sencillo es iniciar nuestro negocio a partir de una

venta. Si me dedico, por ejemplo, a instalar alfombras a domicilio, visito

al cliente con el muestrario y le pido un anticipo o seña. Con ese dinero

compro la alfombra o pago el anticipo para retirarla del negocio del

proveedor. La instalo, cobro el saldo y eventualmente pago al proveedor

lo que aún le deba. De este modo, lo único que invertí fue mi salario

teórico, mi tiempo. No tuve que anticipar capital, ya que todo el

movimiento de fondos lo hice gracias al dinero del cliente.

Hay muchos esquemas creativos para reducir al mínimo el capital

de trabajo, aunque en el fondo responden a la misma lógica: cómo

financiar la actividad del negocio, de modo que no sea necesario

anticipar fondos. Cómo lograr que los proveedores nos den plazos de

pago lo más extendidos posibles, cómo financiar nuestras cuentas a

cobrar mediante sistemas de factoring o descuentos de facturas y otros

valores, son instrumentos que siempre es necesario explorar. Aunque,

conviene decirlo, en países emergentes y para emprendedores que

recién comienzan, la posibilidad de recurrir al crédito comercial o

financiero es muy limitada y, en general, sus costos suelen ser muy

altos.

Ser muy bueno Comercialmente

Como en general quien recién se inicia en el mundo de los

negocios no tiene buen crédito, la principal premisa para hacerlo sin

capital es ser muy bueno comercialmente: el primer cliente es quien, de

hecho, está financiando ese inicio.

ES POSIBLE COMENZAR UN PROYECTO SIN CAPITAL, PERO NO

SIN AGRESIVIDAD COMERCIAL.

Hay que ser muy buen vendedor o reunirse con quienes lo sean,

porque así lograremos las ventas que, como en el ejemplo del colocador

de alfombras, pongan en movimiento la rueda de nuestro negocio. A

partir de esas primeras transacciones se generarán los ingresos que —

probablemente invirtiendo en un primer momento parte de nuestro costo

de oportunidad — podremos capitalizar para hacer crecer nuestra

empresa.

Aquí nos encontramos con algo tan antiguo como el mismo

desarrollo de los mercados y las empresas, particularmente si pensamos

en la historia del último siglo o siglo y medio en las Américas. ¿De qué

modo miles y miles de inmigrantes de casi todo el mundo llegaron para

"hacer la América" e iniciaron negocios que se consolidaron y que en

muchos casos incluso se convirtieron en grandes compañías? Si uno mira

hacia atrás en la historia, verá que en algún momento armaron sus

negocios sin inversión, intermediando sin inventarios, y que lo poco que

se llevaban era la diferencia entre las cuentas a cobrar y a pagar.

Cuando obtuvieron mayores márgenes, empezaron a reinvertirlos y así

estos inmigrantes fueron construyendo sus empresas y hasta levantaron

verdaderos imperios económicos. En países como la Argentina, el

Uruguay, el Brasil, Chile y los Estados Unidos es casi imposible no

encontrar abundantes ejemplos de lo que hoy llamamos emprendedores

exitosos — y que hace un siglo solían llamarse self-made men — que

empezaron sin capital, gracias a ser muy buenos en su actividad y

desarrollar muy buenas políticas comerciales (muchos de ellos bajo la

categoría de "luchadores" que vimos en el capítulo 1).

Hoy el avance tecnológico ha facilitado un poco las cosas. Ebay,

por ejemplo, es una compañía que, vía Internet, inventó las subastas on-

line en el mundo, una actividad en la que existen otros portales como De

Remate o Mercado Libre. Estos y otros sitios constituyen un mercado

virtual muy transparente para vender productos (incluso usados o "de

segunda mano"), con millones de transacciones por día, que permite

ofrecer bienes a miles de posibles clientes, sin necesidad de ser un genio

comercial. Muchos emprendedores viven de vender a través de Ebay;

incluso muchos hicieron fortunas por esta vía. Hay, sin embargo, una

limitación: a través de estos mercados virtuales no es posible vender

efectivamente servicios.

Si no se tiene una fuerza comercial sólida o un canal como el uso

de la tecnología que permita comercializar, es muy difícil emprender sin

capital.

Cómo No ahogarse al Crecer

Un problema frecuente, y que puede hacer fracasar el negocio, es

que muy pocos emprendedores que se inician comprenden la ecuación

del capital de trabajo. Y esto es válido tanto para el caso de que

empecemos sin capital como cuando contamos con inversores. Si no

contamos con una adecuada relación entre las cuentas a cobrar y a

pagar, podemos ahogarnos cuando el negocio crece.

Imaginemos una empresa dedicada a la comercialización que no

requiera mucha inversión inicial de capital y que cuente con buenos

márgenes de utilidades. Hasta aquí todo suena muy bien; pero

supongamos que compra al contado y que vende a un plazo promedio de

sesenta días. Cuanto mejor le vaya al negocio, a medida que aumenten

sus operaciones y cuente con mayor clientela, más capital va a

necesitar, porque está financiando sus ventas.

Por cierto, no se trata de un caso hipotético. En Officenet nos

ocurrió. Teníamos capital suficiente y empezamos muy bien, pero

pasado un tiempo comenzamos a necesitar más fondos. ¿Por qué? Pues

porque pagábamos a nuestros proveedores a treinta días, vendíamos a

nuestros clientes a cuarenta y cinco o sesenta días, y contábamos con

treinta días de inventario de mercaderías. Esto significaba que debíamos

financiar de algún modo esa diferencia. Cada vez que crecíamos,

necesitábamos poner un mes y medio más por anticipado para financiar

el círculo. Los inversores no entendían cómo, yéndonos bien,

precisábamos cada vez más dinero. En nuestro caso, con números muy

claros en la mano y la confianza que tenían en nosotros, conseguimos

que aportaran más capital, hasta que la rentabilidad del negocio fue lo

suficientemente alta para compensar ese desequilibrio.

Si no hubiésemos conseguido ese capital adicional, nos habríamos

quedado ahí, convertidos en un "miniéxito" pero sin capacidad de crecer,

y Officenet tendría que haberse financiado con su propia generación de

recursos. Desgraciadamente, muchos emprendedores llegan a

"ahogarse" en medio del éxito, y por eso antes de iniciar un

emprendimiento es fundamental entender esta dinámica.

Si el emprendimiento crece sobre la base de sus propios recursos

— lo que en principio es muy sano —, una gran demanda de capital de

trabajo va a terminar absorbiendo toda la rentabilidad. En ese momento,

será necesario salir en búsqueda de inversores.

Proyeccione financieras Claras

Podemos evitar la trampa de malinterpretar el capital de trabajo si

contamos con proyecciones financieras bien hechas. LA CLAVE ESTÁ

EN SABER, NO SÓLO CUÁNTO DINERO NECESITAMOS, SINO EN

QUÉ MOMENTO Y EN QUÉ ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DEL

NEGOCIO.

A quienes no estén familiarizados con las técnicas de análisis

financiero que requieren estas proyecciones, en este punto les

recomiendo buscar asesoramiento profesional para que los números

tengan la mayor confiabilidad posible. Lo importante es saber formular

las preguntas adecuadas al contador o profesional que consultemos y

proveerle la información específica del negocio para que pueda elaborar

nuestra ecuación de capital de trabajo. En la actividad en que estamos,

¿cómo se paga y cómo se cobra? ¿En qué plazos, con qué instrumentos

de pago? ¿Hace falta tener inventario de mercaderías? ¿Contamos o no

con alternativas de financiación? ¿Qué costos tienen?

Un aspecto fundamental es armar las proyecciones financieras

mensualmente, no por períodos de un año. Puede ocurrir que si medimos

anualmente un negocio, viéndolo como una foto fija para todo el año, las

cuentas cierren muy bien, con un saldo equilibrado. Pero esa imagen

puede estar ocultando una película que, en movimiento, muestre que en

los últimos seis meses del año ganamos dinero, mientras que en los

primeros seis perdemos. ¿Cómo solventamos esas pérdidas para no

ahogarnos? Una buena proyección financiera debe mostrar cuál es

nuestro peor momento de exposición, cuándo vamos a necesitar capital

y en qué medida, de manera que podamos prever esas circunstancias y

ver si estamos en condiciones de solucionarlas. Sugiero que las

proyecciones se detallen mes a mes por una razón muy simple:

habitualmente, es la unidad de pago de salarios, y una pregunta básica

es si los ingresos del negocio me permitirán pagarle los salarios a mi

gente.

En la preparación de esas proyecciones es conveniente empezar

por un presupuesto de ventas, que indique el volumen estimado, el costo

de las mercaderías (si nuestro negocio es de servicios, será el salario de

la gente asociada directamente a vender ese servicio), el margen

variable (por cada peso que vendo cuánto es lo que me queda neto) y

los gastos fijos, de modo de llegar a un margen neto final.

También es necesario realizar lo que se conoce como "análisis de

sensibilidad": cómo pueden cambiar los resultados si se modifican las

variables que tomo como base de mi proyección.

La mayoría de los planes de negocios son muy buenos en su

cálculo de costos, pero muy malos para estimar ventas. El costo es algo

que, en general, conozco: me lo indica el estudio del mercado que hago

para preparar el proyecto. Lo que no sé es cuánto voy a vender, porque

no puedo precisar con total seguridad cómo responderá a mi oferta el

mercado. Por eso, mediante un análisis de sensibilidad, debo

comprender qué pasa si las cosas no resultan como espero. ¿Qué ocurre,

por ejemplo, si las ventas previstas caen a la mitad?

Un buen análisis de sensibilidad es muy importante porque el

emprendedor, por naturaleza, tiene una alta cuota de optimismo y es

habitual que sobredimensione sus posibilidades. Conviene entonces

tener también una cuota de realismo y cuestionar los supuestos que

suele haber detrás de sus expectativas de ventas. Claro está que hay

que lograr un equilibrio, ya que muchos no llegan a emprender porque

pasan todo el tiempo preguntándose "qué ocurre si...". Es necesario

encontrar ese punto medio donde uno mantiene el optimismo pero es

realista, porque quiere entender cuáles son los riesgos que asume.

¿Podríamos haber empezado Sin capital?

Como resumen, intentaré un ejercicio mental: ¿Podríamos haber

comenzado Officenet sin capital?

Supongamos que con Santiago no hubiésemos contado con la

confianza y el apoyo de Guillermo Schettini y el grupo inicial de

inversores ángeles. ¿Cómo habríamos iniciado nuestro proyecto?

Posiblemente, habríamos buscado financiación de los proveedores

de productos de oficina. Cuando comenzamos, esas empresas tenían un

genuino interés de que hubiera más jugadores en el mercado argentino,

que generaran una mayor transparencia y vendieran más productos de

primera calidad, como era el caso de 3M, por ejemplo. Como ya vimos,

es algo que parcialmente conseguimos para nuestro primer catálogo.

Pero, ¿y si tampoco lográbamos que los fabricantes nos financiaran?

Sin duda, al comienzo Santiago y yo habríamos invertido nuestro

costo de oportunidad de manera total o parcial. En vez de empezar como

gerentes, nos habríamos desempeñado como empleados: Santiago, con

un ayudante, encargado de preparar y entregar los pedidos; yo, quizá

también con un asistente en ventas, habría salido a conseguir clientes y

cobrar. Todo el equipo inicial habría sido de cuatro personas, incluidos

Santiago y yo.

En lugar de tener un depósito con stock de mercaderías, oficinas y

sistemas, podríamos haber empezado en la casa de Santiago o en la

mía, con la computadora que teníamos y una línea de teléfono. De ese

modo habríamos evitado la gran inversión inicial en activos fijos.

Nuestras pérdidas operativas habrían sido nuestros salarios no

cobrados; con los ahorros que teníamos, podríamos haberlo hecho

durante un año aproximadamente.

En cuanto a nuestro capital de trabajo, habríamos tenido que

generar confianza en nuestros proveedores, aprovechando la reputación

que teníamos por haber trabajado en Procter & Gamble y habernos

graduado en una universidad como UdeSA. Posiblemente habríamos

empezado comprando a mayoristas que ya tenían el stock, a fin de no

tener inventario propio. Con cuentas a pagar un poco más largas que las

cuentas a cobrar, habríamos pagado a nuestros dos empleados, y a

medida que fuésemos creciendo habríamos pasado de los mayoristas a

los fabricantes, en la medida en que generásemos confianza en ellos

para que nos diesen capital para el catálogo y poder comprar

directamente, dejando al mayorista y aumentando entonces nuestros

márgenes de intermediación.

¿Qué dimensiones tendría hoy Officenet en este caso?

Probablemente sería muy chica: nuestro vuelo habría estado limitado,

pero habríamos podido iniciar el emprendimiento. De hecho, conozco

otros jugadores del mismo sector del mercado que empezaron sin

capital.

Axialent perfectamente podría haber empezado así. Fred Kofman

comenzó su empresa LCC sin capital. Fred se graduó en el

Massachusetts Institute of Technology (MIT) y gracias a su prestigio

académico pronto empezó a tener demanda como consultor de parte del

sector privado. A partir de ahí fue logrando clientes en todo el mundo

(entre ellos, General Motors, Shell, Microsoft, Citibank) y comenzó a

contratar consultores para formar su equipo, dándoles un porcentaje

cuando se cobraba. De este modo ajustaba sus cuentas a cobrar y a

pagar. Prácticamente no tuvo inversiones en la etapa inicial, y la

inversión de su costo de oportunidad duró muy poco tiempo.

En verdad, es mucho más fácil emprender un negocio con capital,

pero no es imposible hacerlo sin él. En uno y otro caso, hay un aspecto

que es central: la reputación que te vayas construyendo. En buena

medida, a la hora de emprender, la importancia de estudiar y contar con

un buen título académico radica en que así empiezas a construir tu

reputación, en la cual se basará la confianza que puedas despertar para

conseguir capital, clientes y financiación de tus proveedores.

CAPITULO IX

Crear El Super Equipo

Detrás de un hombre hábil siempre

hay otros hombres hábiles.

PROVERBIO CHINO

La idea de que detrás de todo gran emprendimiento hay un gran

emprendedor se aplica también a las distintas tareas de su

implementación. Detrás de una gran logística siempre habrá un gran

emprendedor enfocado en esa actividad; lo mismo ocurre en el caso

del marketing, la administración y todas las áreas del negocio. Si el

proyecto fue realmente excelente, detrás del emprendedor hay un

equipo de primer nivel. Si un emprendedor cree que él fue el único

determinante del éxito de su proyecto, se equivoca. Los héroes

individuales no existen. Los que triunfan son los equipos.

Siempre tuve la filosofía de que un emprendedor de nivel “A”

desea para su equipo gente que califique como “A+”; en cambio, un

emprendedor “B” busca gente de nivel “C”. Desde que empezamos

Officenet, con Santiago siempre buscamos personas más capaces que

nosotros. ¡Y encontramos muchas! No nos importaban la edad y el

currículum, sino que fuese la gente más talentosa que pudiésemos

hallar. Donde había talento, ¡lo queríamos! Después veríamos cómo

aprovecharlo. En Axialent, con Fred el proceso fue siempre similar.

LA BÚSQUEDA

Antes de formar el equipo inicial de Officenet, nuestra

experiencia en búsqueda y selección de personal era casi nula.

Habíamos participado en algunos procesos de selección encarados por

Procter & Gamble, pero nunca habíamos contratado empleados ni tenido

gente a nuestro cargo. Lo que hicimos entonces fue consultar a algunas

personas que respetábamos y que tenían mucha experiencia en el tema,

para que nos ayudaran a conocer los pasos necesarios de un buen

proceso. Les pedimos ayuda en la elección de los medios para lanzar la

convocatoria, la redacción de los anuncios y los mecanismos de

selección que debíamos emplear.

En nuestro plan de negocios para Officenet habíamos definido

siete roles que debíamos cubrir contratando personal:

• Chofer de camioneta

• Empacador en depósito

• Asistente administrativo

• Telemarketer

• Gerente administrativo

• Ejecutivo de cuenta

• Ejecutivo de grandes cuentas

Para cada rol armamos una tabla o matriz de puntajes. La idea era

que cada rol tuviera sociada una serie de competencias deseadas. A

cada característica le asignábamos un porcentaje y así surgía un puntaje

total. Por ejemplo, para empacador, el esquema era:

30% calidad de la educación recibida

30% experiencia laboral anterior

20% permanencia en trabajos anteriores (no queríamos gente con

alta probabilidad de rotación, sino invertir en formarla y que

permaneciera por largo tiempo en la empresa)

15% vivienda cercana al depósito

5% manejo de inglés.

En cambio, para el ejecutivo de grandes cuentas la matriz era:

30% calidad de presentación del currículum vitae

30% educación en temas afines a negocios

20% experiencia en empresas de servicios

20% manejo de inglés.

Con estos perfiles definidos, y ya asegurado el compromiso de

nuestros inversores iniciales, pusimos un aviso en dos diarios de Buenos

Aires —uno de gran tirada y otro que tiene un público mayoritariamente

profesional—. Nuestro anuncio decía: “Multinacional de primer nivel se

instalará en la Argentina y seleccionará: a) telemarketers, b) choferes

propietarios de camionetas (vans de reparto), c) personal de depósito, d)

asistentes administrativos, e) gerente administrativo, f) gerente de

sistemas”.

Considerando que buscábamos un total de veinticinco personas,

quizás alguien se pregunte por qué no recurrimos directamente a

amigos, conocidos y recomendados para cubrir esas vacantes. La razón

es sencilla: queríamos contar con la gente más talentosa que

pudiésemos hallar en el mercado y no queríamos prejuzgar a nadie

positivamente por su contacto personal con nosotros. Nos parecía

fundamental respetar este proceso de búsqueda. A los amigos y

conocidos que podían estar interesados les ofrecimos que participaran

como cualquier otra persona. Si realmente eran buenos, iban a fluir por

las etapas del proceso y serían seleccionados. Esto fue duro, sobre todo

en un contexto de alto desempleo donde muchos nos veían como una

fuente laboral segura; pero decidimos aplicar este criterio incluso con

gente que nos era muy, pero muy cercana. De hecho, adicionalmente

decidimos que no íbamos a contratar a ningún familiar, por muy bueno

que fuera. Nos parecía (y le recomiendo a todo emprendedor que

considere esta premisa) que “nunca hay que contratar a alguien a quien

nunca podrías despedir”. Era la única forma de garantizar la calidad del

resultado final.

Recibimos más de mil respuestas al aviso, que debimos filtrar para

llegar a una cifra razonable de candidatos. Revisamos los mil currículum

uno por uno y llenamos la matriz de roles, poniendo un puntaje de 1 a 10

para cada rubro de nuestro esquema. Después armamos el promedio de

puntaje general de cada postulante e invitamos a los que mejor

calificaban para el siguiente paso de la selección. Por ejemplo, para el

puesto de empacadores, llamamos a los treinta mejores de ese rubro.

LA SELECCIÓN

Así preseleccionamos a unas trescientas personas y las

convocamos a un hotel de alto nivel del centro de Buenos Aires. Para ello

contratamos una empresa que se encargó de citarlas y nos ayudó con la

logística del encuentro.

Cuando todos estaban reunidos, me presenté y les dije:

“Represento una compañía multinacional que se instalará en el país. No

puedo darles más detalles por ahora, por un tema de confidencialidad,

pero los hemos convocado para que completen un test de aptitudes

personales. Este test consiste en una serie de pruebas de capacidad de

razonamiento”.

¡La gente estaba totalmente descolocada! Querían saber cuál era

la empresa. “¿Por qué no dan el nombre?”, nos preguntaban. Los

choferes estaban indignados: “Vine a mostrarles mi camioneta. Está

estacionada acá cerca. ¿Por qué me hacen perder el tiempo con un test

de razonamiento? ¡Nunca me hicieron eso!”. Pero en el transcurso del

día fueron comprendiendo que no buscábamos buenos vehículos, sino

talento. Siempre es posible conseguir una camioneta mejor; pero un

chofer inteligente, capaz de tomar decisiones por sí mismo cuando surge

un problema en la entrega del pedido a un cliente, ¡eso sí que es difícil

de hallar!

A los preseleccionados les tomamos una batería de tests que

medían su capacidad de razonamiento abstracto, verbal y espacial, y de

precisión. Las pruebas arrojaban un puntaje para cada uno de esos

aspectos, y así seleccionamos el top 30 por ciento de cada rol para la

siguiente fase, que consistía en entrevistas individuales: eran ochenta

personas, entre las cuales debíamos elegir a los veinticinco integrantes

de nuestro equipo.

BUSCAR A LOS MEJORES

El primer filtro para esas entrevistas lo hice yo. Los llamamos y les

contamos por teléfono de qué se trataba la empresa, el sueño de gran

proyecto que teníamos y el salario que ofrecíamos. Algunos se

mostraron decepcionados de la “gran multinacional” que en realidad era

sólo un plan de negocios. Otros, en cambio, mantuvieron un gran

interés. Finalmente entrevistamos a unos cincuenta de los ochenta

seleccionados. Nos distribuimos las entrevistas con Santiago: él recibió a

la gente para logística y administración, y yo a la que se postulaba para

telemarketing y el área comercial.

Con las entrevistas, lo único que queríamos averiguar era: “Esta

persona, ¿tiene ese fuego interior y ese deseo de triunfar que

necesitamos?”. Y esto se respondía detectando esos atributos del

EMPRENDEDOR que vimos en el capítulo 1: sus sueños, su actitud de

protagonista, su disposición para aprender, su pasión, su grado de

compromiso...

Hacíamos preguntas que parecían totalmente descolocadas en una

entrevista laboral. Por ejemplo:

— ¿Cuántas escuelas te parece que hay en el país?

—Yo qué sé...

—Supongamos que te doy diez minutos para acercarte al mejor

número posible, ¿cómo buscarías la respuesta?

Era divertido porque muchas preguntas no tenían solución y llegar

a ella era lo que menos nos interesaba. Sólo queríamos ver cómo

pensaban y si ante un problema se daban por vencidos fácilmente o no.

A veces también los poníamos “contra las cuerdas” diciéndoles

cosas como “No entiendo, no me diste ninguna razón para contratarte.

Hay otros cincuenta que quieren tu lugar. Quiero oír algo que me haga

cambiar de opinión”. Eran frases duras, pero los buenos se veían a las

claras. También les pedíamos hacer juego de roles (role playing). Les

decíamos: “Soy un cliente que te llama enojado. En la oficina de al lado

hay un teléfono, te voy a llamar para quejarme; quiero ver cómo

respondes”.

Recuerdo que había una persona muy buena, pero que a la hora

de contratarla me preguntó:

— ¿Por cuánto tiempo me garantizan el puesto?

— ¿Cómo?

—Sí, ¿por cuánto tiempo tengo garantizado el puesto?

— ¡Por un día!

Y finalmente no le hicimos una oferta. Queríamos

emprendedores apasionados, no empleados a sueldo preocupados por

su seguridad laboral.

Así seleccionamos uno a uno los veinticinco miembros del equipo

inicial de Officenet. Marcelo Menghini comenzó como empacador de

pedidos. Hoy es gerente de operaciones. Pablo Simón Cassarino, con sus

19 años de entonces, empezó como asistente de marketing; dos años

después, era director comercial con más de doscientas personas a su

cargo, y luego vicepresidente de la empresa en la Argentina, con sólo 24

años de edad. Es decir, muchas personas que tenían ese “león ganador”

en su interior lograron con el tiempo sacarlo a relucir y crecieron con

Officenet.

UNA SELECCIÓN DISTINTA

Para Axialent, el proceso inicial de selección fue distinto, ya que

buscábamos gente de un perfil muy especial. Necesitábamos gerentes

generales para siete oficinas, y lo que era más difícil aún, todos debían

reunir experiencia gerencial, un alto nivel de conciencia profesional y

espiritual y un gran corazón para comprender la dimensión humana que

subyace en los problemas de negocios. ¡Qué combinación difícil de

hallar!

En este caso, personalizamos mucho más el proceso de búsqueda

y selección. mpezamos escribiendo lo que para nosotros era el “perfil

ideal” casi inalcanzable de la gente que queríamos para el equipo. No

sólo incluía cuestiones que tenían que ver con la experiencia profesional

y corporativa, sino qué tipo de música le gustaba, qué deportes lo

atraían, qué lecturas prefería, cómo pensaba sobre determinados temas.

Hicimos la búsqueda de tres maneras. Fred Kofman me puso en contacto

con ex clientes de LCC que se “enamoraron” de su labor de consultoría y

que en algún momento le habían comentado: “¡Qué lindo sería

dedicarme a esto toda la vida!”. Entre ellos, estaban Ricardo Gil —ex

vicepresidente de Relaciones Humanas de EDS para Latinoamérica— y

Guillermo Bort —ex ejecutivo senior de Microsoft en América latina—,

que hoy están al frente del equipo de la formación de consultores y de la

oficina de Axialent en Buenos Aires, respectivamente.

Otro grupo estaba formado por gente que yo conocía y en la que

notaba ese perfil tan particular. Por ejemplo, Ana María Diniz, a quien ya

mencioné en el capítulo 4, era una empresaria muy exitosa que conocí

en Harvard estudiando juntos y era una persona con un enorme corazón.

Era increíble su compromiso para ayudar a la gente a ser más humana y

su enorme determinación de dedicar su vida a eso. También había gente

muy joven, como Carola Hart. La conocí cuando ella tenía 14 años y vino

a un seminario de la fundación Iniciativa, que habíamos organizado para

promover el liderazgo entre los jóvenes. A los 18 años, Carola ya era

presidente y directora ejecutiva de Iniciativa y tiempo después, cuando

le conté del proyecto de Axialent, le encantó sumarse al equipo.

Un tercer grupo surgió a través de referencias. Visité a personas

que tenían esa combinación de experiencia gerencial y amor por lo

humano y les pregunté: “¿Dónde encuentro gente que tenga esa misma

afinidad para este rol?”. Así, por ejemplo, me dieron los nombres de

Albert Durig, que está al frente de nuestra oficina en San Francisco, y de

Jean Marc Laouchez, que lidera Axialent en el Brasil. El caso de Jean Marc

me llamó mucho la atención. Formaba parte del equipo senior de

McKinsey, la consultora estratégica de negocios reconocida

mundialmente, una actividad en la que predominan las mentes frías.

Pero todo el mundo me dijo: “Jean Marc es una excepción a la regla.

¡Tiene un gran corazón!”.

Así, poco a poco, con mi socio Fred Kofman encontramos a cada

uno de esos individuos únicos. Hoy ya podemos ver en Axialent el

impacto de contar con este equipo de gente excepcional.

LA IMPORTANCIA DE LOS TALENTOS

Aquí quiero detenerme un momento, porque vengo hablando de

“talentos, talentos, talentos”, pero aún no definimos el término.

Cuando hablo de talento no me refiero a una gran especialización

técnica, a una gran habilidad para hacer una tarea concreta. Por talentos

entiendo esa serie de aptitudes que llamo “metahabilidades” y que

presenté en el capítulo 1. Mi visión es que, en el mundo emprendedor,

el 70% del trabajo consiste en volcar esas meta-habilidades en la acción,

y que sólo el 30% restante depende de la capacitación técnica previa.

Creo que es bueno para el equipo quien tiene esas meta-

habilidades, y no quien sólo tiene un conocimiento técnico sobre cómo

hacer la tarea. Si bien hay áreas críticas —como tecnología y

administración— donde se requiere un stock de conocimientos

acumulados previamente, muchas tareas deben aprenderse mientras se

hacen, especialmente en temas comerciales y de operaciones.

Más que en el stock de conocimientos creo en el flujo de

aprendizaje. A largo plazo, la actitud de quien aprende a aprender y está

dispuesto a perfeccionarse es más valiosa que la de alguien que ya sabe.

Eso no quita que, en algún momento, sea necesario buscar

personas con un gran conocimiento técnico acumulado para resolver

cuestiones específicas. En Officenet, por ejemplo, durante el primer año

tuvimos un problema muy serio de cobranzas que nos exigió encontrar a

un especialista en el tema y ponerlo al frente del área. En tal situación,

habría sido muy costoso “aprender sobre la marcha”; necesitábamos a

alguien que ya tuviera mucho conocimiento y experiencia para salir de

ese cuello de botella. Pero, una vez más, buscamos a alguien que, junto

con esa especialización, tuviese talento emprendedor y capacidad de

aprender a aprender.

A lo largo de estos años comprendí que nunca sobra la gente

talentosa en un proyecto; en todo caso, lo que a veces falta es la

capacidad creativa del emprendedor para encontrarle el rol adecuado

dentro del equipo. Pero un talento siempre va a repagar su sueldo varias

veces, si realmente es un talento.

¿HOMOGENEIDAD O DIVERSIDAD?

Parece haber dos posiciones divergentes sobre cómo conviene

integrar un equipo: ¿Convoco gente que tenga mucha afinidad con mi

manera de ser, para lograr homogeneidad, o por el contrario, creo un

equipo con personalidades distintas que aporten enfoques variados?

Hay emprendedores que deciden formar su equipo con gente

que está cortada siguiendo el mismo molde que ellos. Por ejemplo, si soy

muy analítico, busco gente hiperanalítica. Así logro una gran

homogeneidad: nos entendemos rápidamente, interactuamos de manera

parecida, tenemos los mismos intereses. En general, estos equipos

tienen una altísima performance, se mueven de manera unida y son muy

rápidos en la toma de decisiones. La contrapartida es que todos sus

miembros se convencen muy rápidamente de un mismo punto de vista

porque todos piensan de manera similar. No hay un contrapeso: cuando

el líder formal consulta a su gente, las respuestas del grupo suelen

“confirmar” todo lo que opina sobre el tema, sin que le hagan ver otros

puntos de vista. Un ejemplo muy común de este fenómeno son los

grupos de amigos que empiezan un proyecto. Tienen intereses similares

y, por ende, perfiles profesionales parecidos. Recuerdo que cuando

Marcos Galperin creó Mercado Libre, la mayoría del equipo estaba

formada por graduados de la Universidad de Stanford que habían sido

compañeros en la maestría. Todos los veíamos como los “Stanford

boys”.

En el otro extremo hay gente que busca crear contextos mucho

más diversos, con gente que se complemente. Por ejemplo, si soy joven,

busco alguien con mucha experiencia; si soy analítico, busco alguien con

un espíritu más intuitivo. La ventaja es que esa diversidad amplía el

panorama y genera mucha mayor interacción en los procesos de toma

de decisiones. La contrapartida es que, en general, los procesos de

decisión y la velocidad de respuesta se hacen más lentos.

No creo que haya una regla clara al respecto, pero empíricamente

la conveniencia de un grupo homogéneo o variado se puede ligar con el

momento que atraviesa el proyecto. EN EL CORTO PLAZO, UN

EQUIPO DE GRAN VELOCIDAD PARECE MÁS VENTAJOSO, PERO A

LARGO PLAZO PARECE MEJOR UNO QUE ESTÉ INTEGRADO POR

PUNTOS DE VISTA DISTINTOS QUE SE COMPLEMENTEN.

En una etapa inicial del proyecto, cuando conviene actuar con

rapidez, recomiendo tener gente muy parecida, porque tiene mucha

velocidad de reacción, mucha capacidad de responder al contexto. Con

una acotación: siempre y cuando tengas asesores externos que te

desafíen en tu manera de pensar (en el capítulo 10 trataremos más este

punto). Porque si no es así, el riesgo es que te conviertas en un

sabelotodo, que lo único que hace es confirmar lo que piensa, ya que tu

gente siempre compartirá tu opinión.

En cambio, a largo plazo conviene que armes un grupo con mayor

diversidad y que aprendas a aprovechar esa riqueza de matices.

DEL GRUPO AL EQUIPO: LAS SEIS D

Cuando un emprendedor cuenta con un grupo que no es sólo la

sumatoria de personas sino un equipo en serio, se producen situaciones

que parecen mágicas. Es como en un buen cuadro de fútbol, donde el

jugador que avanza con la pelota hacia el arco rival patea al centro del

área de gol casi sin mirar porque sabe que su compañero está ahí, listo

para recibir el pase.

En el proceso de formar un súper equipo hay varias claves, que

van desde la selección de sus integrantes hasta las relaciones

interpersonales en la marcha diaria de la empresa. Pero todas ellas

tienen un denominador y objetivo común: UN GRUPO DE PERSONAS

SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO SUS INTEGRANTES

PIENSAN COMO DUEÑOS Y NO COMO EMPLEADOS.

Cuando los miembros de un grupo actúan preguntándose “¿Me

autorizará mi jefe?” o “¿En qué me beneficia eso a mí personalmente?”,

el equipo no existe. El equipo existe sólo cuando el empleado piensa:

“Yo, como dueño que me siento, ¿qué creo que es lo mejor para mi

empresa?”.

La pregunta que surge entonces es: ¿Cómo consigo que los

integrantes del equipo se sientan dueños del proyecto? Hay un modelo,

al que llamo “de las seis D”, que toma aspectos que creo fundamentales

y que invito al lector a considerar:

• Distribuir parte del éxito generado.

• Dar el ejemplo para liderar e inspirar al equipo.

• Dominar la dimensión humana de los problemas de negocios.

• Determinar las capacidades de cada miembro del equipo.

• Descentralizar la toma de decisiones.

• Disponer la información crítica del negocio ante la gente.

DISTRIBUIR EL ÉXITO. ¿QUIÉNES SE BENEFICIAN?

No concibo un escenario donde un buen emprendedor se haga rico

y su equipo clave no reciba parte de esa riqueza.

Cuando un equipo logra el éxito para que sólo el líder se lleve ese

triunfo, para mí no existe un verdadero éxito. ¿Cómo te van a mirar los

miembros de tu equipo cuando sepan que fueron parte integral de esos

logros y no compartieron sus frutos?

En el capítulo 6, al tratar la estructura de capital, vimos la

importancia de incluir la participación accionaria de los empleados clave.

Y digo “empleados clave” porque conozco emprendedores que, con

una actitud casi populista, dicen: “Todos los empleados van a tener al

menos una acción de la empresa, así se sienten dueños”. Creo que no es

así como funciona el concepto. No se trata de que todos tengan que

llevarse partes iguales en los logros, ni de que todos sean parte del

reparto del valor generado. No apelo a un “comunismo del capital” ni a

una “socialización” de acciones, sino que RECOMIENDO DAR

PARTICIPACIÓN A QUIENES SABRÁN VALORARLA Y A QUIENES

REALMENTE TENGAN CAPACIDAD DE GENERAR VALOR REAL CON

SU TRABAJO Y DEDICACIÓN AL PROYECTO.

Hay dos formas básicas de concretar esa participación en el capital

de la empresa: mediante la entrega de acciones u opciones sobre

acciones a los empleados clave. Existen también otros métodos —como

los llamados phantom stocks o stock appreciation rights—, pero prefiero

no detallarlos aquí porque son demasiado sofisticados y poco habituales.

Las acciones y las opciones, que veremos a continuación, cubren el 95

por ciento de los esquemas que normalmente se utilizan.

PARTICIPACIÓN EN LAS ACCIONES

Dar acciones a los empleados implica otorgarles directamente la

propiedad sobre una porción de la empresa. Cuando hay utilidades y

dividendos, el empleado-accionista recibe su parte proporcional.

Muchas veces estas acciones son de las llamadas “restringidas”,

es decir que tienen limitaciones en cuanto a su titularidad y

transferencia a terceros. Con esto se busca evitar que el empleado diga

“Me voy de la empresa y sigo cobrando mis dividendos” al día siguiente

de recibirlas. Lo habitual, entonces, es darle a un empleado clave

acciones restringidas que luego de un plazo determinado quedan libres

de limitaciones. En la jerga se lo llama vesting (“investidura” u

“otorgamiento”) y el período de restricción suele ser de entre tres y

cinco años.

En general, los empleados clave reciben entre el 0,5% y el 6% de

las acciones de una empresa. Del 0,5% al 2% suele otorgarse a quien

está al frente de áreas como tecnología o desarrollo de negocios, y el 6%

suele reservarse para un gerente general contratado que no fue parte

del equipo fundador. La suma de estas participaciones arroja entre el

10% y el 20% del capital total de la empresa.

UNA ALTERNATIVA: LAS OPCIONES

Las opciones son instrumentos muy creativos que sustituyen a las

acciones. En el mundo de las finanzas, una opción es el derecho a

adquirir una cantidad de acciones de una empresa, a un precio

determinado, dentro de un plazo establecido.

La idea es que quien adquiere una opción se verá beneficiado si,

en el momento en que puede ejercer su derecho de compra, el valor de

la acción de esa empresa supera el precio estipulado de antemano. Si,

en cambio, en ese momento el valor de la acción es menor,

seguramente no ejercerá su opción. Sin duda, el interés del dueño de la

opción estará en que a la empresa le vaya lo mejor posible, para obtener

un mayor beneficio.

Es muy habitual su empleo cuando una empresa tiene inversores

externos, especialmente cuando se trata de venture capitalists. En lugar

de recibir acciones, el emprendedor adquiere opciones sobre acciones

que podrá ejercer o no, según su conveniencia.

Este esquema de opciones es el más usado para dar participación

a integrantes del equipo. Por ejemplo, el emprendedor puede decir a un

empleado clave: “Te doy 20.000 opciones para comprar, de acá a tres

años, acciones a cinco dólares por acción”. Si al cumplirse ese plazo el

valor de la acción es menor a cinco dólares, el empleado no ejercitará su

opción de compra, ya que estaría pagando por encima del precio del

mercado. En cambio, si el valor de cada acción resulta de quince dólares,

el empleado ejercerá sus opciones, pagará 100.000 dólares a la empresa

y será dueño de 20.000 acciones, valuadas en 300.000 dólares. En tal

caso, lo usual es que el empleado reciba un valor neto en acciones, sin

hacer desembolso alguno: siguiendo con el mismo ejemplo, en lugar de

pagar los 100.000 dólares, recibirá dos tercios de las 20.000 acciones,

que tienen el mismo valor neto de 300.000 – 100.000 = 200.000 dólares.

La lógica al usar opciones es que si existe un inversor externo que

tiene acciones por las que pagó cinco dólares por cada una, va a querer

que los empleados que se sumen luego de esa inversión tengan

opciones a cinco dólares o más por acción, y no a menos. Su premisa

será:

“Estoy dispuesto a compartir la creación de riqueza por encima del

valor al que yo invertí, pero no a uno inferior”. Por el mismo motivo,

cuando un venture capitalist adquiere opciones suele limitar la

posibilidad de que los empleados reciban acciones de manera directa en

el futuro. Esto es así porque podría suceder que los empleados se viesen

más beneficiados que el inversor. Supongamos que alguien invierte a un

valor de cinco dólares por acción, que un empleado contratado recibe

acciones directamente y que luego la empresa se vende a razón de tres

dólares por acción. Mientras que el inversor tendría una pérdida al

vender por debajo del precio al que adquirió, el empleado capturaría

valor, a pesar de haberse destruido riqueza en vez de crearla. En estos

casos, para dar participación a miembros clave del equipo sólo podrá

recurrirse a la entrega de opciones. Los porcentajes que suelen

otorgarse como participación en opciones son similares a los de acciones

que mencioné párrafos atrás.

En el caso de las empresas que operan en mercados de acciones

es muy sencillo saber el valor de las opciones que uno tiene, porque es

la diferencia neta entre el valor de mercado (el precio al que cotiza la

acción) y el valor de compra de la opción. En cambio, es muy difícil

saberlo si la compañía no cotiza públicamente. En este último caso,

muchas veces sólo se sabrá cuando se venda la empresa. Por eso, en

proyectos que no involucran inversores de venture capital, lo

aconsejable es dar acciones a los miembros clave del equipo, o

directamente una participación en las utilidades mediante un bonus o

paga adicional que suele otorgarse anualmente.

DAR EL EJEMPLO E INSPIRAR

El segundo aspecto central para armar un equipo comienza con dar el

ejemplo. Es una cuestión que hace al liderazgo en general pero adquiere

mayor importancia en el mundo emprendedor.

Como líder de un proyecto, el emprendedor debe ser el primero

en asumir la responsabilidad por las cosas que salen mal. Ser un gran

piloto de tormentas, que el proceso emprendedor las tiene siempre, y

saber encararlas.

La gente tiene que sentir que uno es el primero en arremangarse

la camisa y poner manos a la obra frente a las crisis. Recuerdo que

cuando iniciamos Officenet, hicimos los primeros pedidos a los

proveedores, pero nos olvidamos de hacer las recompras. Empezamos a

vender y no estábamos renovando el stock. Llegó un momento en que

no teníamos ocho de cada diez productos que nos pedían. Santiago y yo

nos reunimos, trabajamos un fin de semana 48 horas seguidas, entre los

dos sacamos las órdenes de pedido y literalmente descargamos las cajas

a medida que iban llegando los camiones de nuestros proveedores. Al

vernos en plena tarea, nuestra gente empezó a acercarse: “¿No quieren

que me quede? Yo puedo dar una mano esta noche”, y así se fueron

sumando espontáneamente hasta que pudimos solucionar el problema.

Si en lugar de asumir nuestra responsabilidad como líderes hubiésemos

dicho “¡Cómo es posible que no se hayan hecho los pedidos! ¡Quiero que

me lo arreglen ya mismo!”, seguramente nos habría costado mucho

resolverlo.

Lo que aprendí con el tiempo es que SI EL EMPRENDEDOR NO

ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN PARA SU GENTE, NUNCA VA A

CREAR UN VERDADERO EQUIPO. ESTA INSPIRACIÓN NO TIENE

QUE VER SOLAMENTE CON MOSTRAR QUE UNO TRABAJA TANTO

O MÁS QUE LOS DEMÁS, SINO, SOBRE TODO, CON LA MANERA EN

QUE UNO TRANSMITE LOS SUEÑOS Y VALORES QUE QUIERE PARA

SU EQUIPO. Si tu gente dice “comparto tus sueños y tus valores”, hay

verdaderas chances de que el equipo se consolide como tal. Si por el

contrario, el emprendedor no sólo no inspira un sueño, sino que no es

íntegro con los valores que quiere promover, el descrédito será

automático y el equipo sólo será un grupo de personas que trabajan en

la misma empresa.

DIMENSIÓN HUMANA: PERSONAS ANTES QUE EMPLEADOS

El tercer concepto fundamental es entender que el equipo está

formado por seres humanos que se comportan como tales. Esto puede

parecer muy obvio, pero, a diario, en muchas empresas parece

olvidarse.

Este punto de vista es el que un filósofo a quien respeto mucho,

llamado Ken Wilber y que integra el comité académico de Axialent,

denomina “enfoque integral de los cuatro cuadrantes”. Implica entender

a una empresa como un sistema que comprende un cuadrante individual

interno (la dimensión de valores, espiritual, cognitiva de cada uno de los

individuos), uno individual externo (sus comportamientos, actitudes,

capacidades técnicas), uno colectivo interno (los valores y sueños

compartidos, la cultura del equipo) y lo colectivo externo (la estrategia,

los procesos de negocio, las operaciones). Me tomó mucho tiempo

entender este enfoque integral.

Como líder de un equipo, es fundamental entender que las

personas son justamente eso: personas; sus sentimientos son parte

integral de su comportamiento como empleados, emprendedores y

empresarios. No dejo de sorprenderme al ver líderes que se comportan

como si su equipo fuese un conjunto de piezas semirrobóticas que tienen

que hacer ciertas tareas. ¡Y después no entienden por qué las cosas no

funcionan!

ES NECESARIO GENERAR UN CLIMA DE TRABAJO DONDE CADA

PERSONA SIENTA QUE TIENE ALGO MÁS QUE “COLEGAS”, QUE LA

GENTE SE PREOCUPA POR ÉL, NO COMO UN “RECURSO HUMANO

DE LA ORGANIZACIÓN”, SINO COMO UN SER HUMANO.

En las tareas de consultoría sobre dinámicas humanas que

realizamos en Axialent, por ejemplo, algunas preguntas críticas para

entender esta dimensión son: “¿Alguien de mi equipo se preocupó por

algún asunto personal mío en la última semana? Mis compañeros de

trabajo, ¿saben cuál es mi contexto familiar, si estoy casado, tengo hijos

o no? Mi jefe, ¿tiene interés en que yo me desarrolle?”. En definitiva, la

pregunta es: ¿Qué soy yo acá, un recurso o un ser humano? Para

quienes se interesen en profundizar en este tema, existe un trabajo

excelente de dos consultores de Gallup llamados Coffman y Buckingham,

publicado en el libro First Break all the Rules (“Primero rompa todas las

reglas”).

El papel del líder es fundamental para fomentar buenas relaciones

interpersonales. Uno debe saber que las actitudes de ego existen y, por

lo tanto, también los problemas en las relaciones. La clave como “jefe

formal” de un equipo es entender cómo no ser cómplice de esos

procesos perversos.

Muchos conflictos que uno ve entre miembros de su equipo existen

y subsisten por el rol que el líder ejerce en ese proceso. Para dar un

ejemplo: en muchos equipos hay gente que tiende a tratar los problemas

“a espaldas” de lo que yo llamo “la víctima”. Juan tiene un problema con

Pedro y va a su jefe para quejarse de Pedro. ¡Lo peor es que el jefe de

ambos se sienta, le presta oídos a la queja y responde: “Está bien, voy a

hablar con Pedro del asunto”! De este modo fomenta un espíritu

perverso de “agenda paralela” que deteriora el funcionamiento del

equipo. Si en lugar de ser cómplice de ese mecanismo, uno pregunta:

“¿Y le planteaste a Pedro lo que te molesta de su trabajo? ¿Por qué me lo

cuentas a mí y no a él? Te ofrezco llamarlo y así conversamos el

problema entre los tres”, se desarma toda esa dinámica. Se propicia un

espíritu de equipo transparente, donde los temas pueden tratarse con

franqueza y es posible buscar la mejor solución.

Todo esto tiene que ver con cómo ser un buen manager en

general, más que con el proceso emprendedor propiamente dicho. Pero

en un emprendimiento, donde todo ocurre a un ritmo más acelerado,

estos problemas suelen producirse muy rápidamente y por eso tienen

mayor importancia.

DETERMINAR EL POTENCIAL DE CADA UNO:

PROMOVER A LA GENTE SIN AGOTARLA

La velocidad con que nos movemos al emprender y la pasión que

ponemos en ello hacen que muchas veces, como líderes de un grupo de

personas, nos equivoquemos en cuanto a nuestro diagnóstico sobre la

capacidad de cada una de ellas.

Un error importante que cometí desde el punto de vista del equipo

fue que a veces no medí bien la capacidad de la gente y la promoví más

allá de las responsabilidades que estaba en condiciones de asumir.

Como diría Dilbert —el personaje de la tira cómica que ironiza sobre el

funcionamiento de las organizaciones—, “los terminé ascendiendo hasta

alcanzar su nivel de ineptitud”.

Ocurre que una persona puede ser muy buena para la tarea que

está haciendo, pero eso no significa que, necesariamente, esté en

condiciones de dar el paso siguiente. Ya mencioné algunos casos de

quienes crecieron muchísimo junto con Officenet y hoy están al frente de

áreas muy importantes de la empresa. Pero no todas las personas son

iguales y uno debe prestar mucha atención para no sobreexponerlas a

exigencias que superen su capacidad.

Así me sucedió, por ejemplo, con un asistente de compras. Como

era muy bueno, lo fui ascendiendo, hasta que lo nombré director de

compras con ocho personas a cargo y al frente de las importaciones.

Pero allí empezó a tener falencias en su rendimiento y finalmente lo

despedí.

¿Era malo? No; de hecho era muy honesto, lo que constituye un

elemento clave para el área de compras. Lo que pasó es que no supe

medir hasta dónde daba su capacidad. En algún momento tendría que

haberle dicho: “La mejor manera de cuidarte y mantenerte en la

empresa es ponerte un jefe”, en lugar de continuar promoviéndolo por

encima de sus posibilidades. Por suerte, en otros casos supe hacerlo, y

esas personas continúan en el equipo de Officenet.

UNO TIENE QUE ENCONTRAR ESE DIFÍCIL EQUILIBRIO DE DAR

MÁS OPORTUNIDADES A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO, SIN

“QUEMARLOS” NI SOBREEXPONERLOS. ES UN DESAFÍO QUE UN

BUEN EMPRENDEDOR TIENE COMO LÍDER DE UN GRUPO DE

PERSONAS.

DESCENTRALIZAR LA TOMA DE DECISIONES

Otra clave del liderazgo emprendedor es saber descentralizar la

toma de decisiones. Como los procesos son muy veloces, es imposible

que una persona concentre de manera exclusiva el poder de decisión, en

todo momento y en todos los aspectos del negocio.

Descentralizar no quiere decir que, como líder o dueño del

negocio, no tenga el derecho de tomar las decisiones. Por desgracia,

muchos confunden un equipo participativo con un equipo “democrático”,

en el que todo se vota por consenso; y por eso optan por no generar un

espacio de alta participación.

Las organizaciones de negocios no son democracias, y sin

embargo, pueden y deben ser participativas. Sus dueños tienen un claro

derecho de propiedad sobre la toma de decisiones. El problema está en

que muchas veces se confunde esa autoridad con la vieja imagen del

“jefepatriarca” que dirige a su gente como si se tratase de

prolongaciones de su cuerpo.

Es un equilibrio difícil de lograr y se basa en una actitud de

servicio. LA ÚNICA FORMA DE DESCENTRALIZAR ES QUE EL LÍDER

SE PONGA AL SERVICIO DE SU EQUIPO, EN LUGAR DE BUSCAR

QUE EL EQUIPO ESTÉ A SU SERVICIO. SI COMO EMPRENDEDOR LE

SIRVO AL EQUIPO, ESTOY SIRVIÉNDOME.

En muchas empresas que pretenden ser emprendedoras uno ve

que se mantiene la vieja relación “patriarca-empleado”. Por ejemplo,

esto se expresa cuando el dueño le dice a su empleado: “El reporte está

mal. Necesito que lo hagas bien de una vez por todas”, en lugar de decir:

“Veo que no pudiste hacer el reporte que yo tenía en mente; ¿cómo

puedo ayudarte a que ambos logremos el resultado que queremos?”. Un

buen emprendedor ayuda a su gente a llevar adelante el proyecto. La

relación básica es que le doy un servicio al equipo, para que éste pueda

cumplir con los objetivos. Y si todos cumplen con los objetivos, como

compañía tenemos sustentabilidad a largo plazo.

DISPONER LA INFORMACIÓN CLAVE EN FORMA TRANSPARENTE

Un punto que descuidan muchos emprendedores es que compartir

toda la información crítica del negocio con todos los empleados es una

gran oportunidad. En Officenet se exhiben los datos de ventas todos los

días en las carteleras de personal. En reuniones mensuales, se les

informa a todos los empleados la rentabilidad de la compañía. ¡La cara

que ponen nuestros proveedores cuando ven que esos datos se exponen

a todo nuestro equipo! Los comentarios van desde “¿Cómo les vas a

decir el margen de utilidad de tal o cual producto a tus empleados?” a

“¡Pero eso es secreto... sólo para los jefes!”.

Creo que no debe haber secretos, que es NECESARIO QUE

TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO TENGAN INFORMACIÓN

TRANSPARENTE, YA QUE ESO LES PERMITE HACER MEJOR SU

TAREA. Por ejemplo, si no le explico a un telemarketer el margen de

comercialización que nos deja cada producto, ¿cómo va a hacer para

venderlos con mejores márgenes?

Esto también permite que cada uno se sienta parte del proyecto y

así se evita esa actitud suspicaz de suponer que el emprendedor o los

inversores están “ganando fortunas”. Si cada uno sabe qué rentabilidad

le genera mensualmente al negocio podrá entender que su

compensación es un porcentaje de esa rentabilidad, como un pequeño

empresario que es parte del emprendimiento.

Además, saber que este mes facturamos un monto determinado y

que nuestra rentabilidad está en tal nivel, permite plantear con mucha

mayor facilidad que nuestro objetivo para el próximo mes es alcanzar tal

otro nivel de facturación o de utilidades. Y esto, al fin de cuentas, es lo

que genera en cada empleado la motivación correcta: si quiero que me

vaya bien, la compañía tiene que tener buenos resultados.

DESARROLLAR EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Si el equipo está formado por gente realmente emprendedora,

seguramente llegará un punto en el que más de uno de sus miembros

piense en desarrollar su propio proyecto. Como líder, uno debe saber

aprovechar y alentar ese espíritu emprendedor para potenciar el éxito

del negocio. Será el mejor modo de conservar y promover ese talento

dentro de la empresa.

Si has logrado generar un espíritu abierto dentro del equipo, donde

todo puede conversarse y tratarse sin problemas, lo más probable es

que quien esté pensando en un nuevo proyecto concreto venga y te lo

cuente, en lugar de comunicarte de un día para el otro que se va de la

empresa porque empezará algo nuevo por su cuenta. Es más, ¡hasta es

posible que venga a contarte la idea en su etapa inicial para que lo

ayudes a pensar! Lo interesante es que esta dinámica te permite decirle:

“¿Cómo puedo ayudarte a desarrollar tu espíritu emprendedor dentro de

nuestra empresa? ¿Cómo hacemos juntos para que encuentres dentro de

la empresa ese desafío que estás buscando, un desafío que te inspire?”.

Creo mucho en la gente emprendedora que ocupa lugares fuera de

las “casillas” del organigrama, liderando proyectos por períodos

acotados. Aquí es donde más se nota la importancia de contar con gente

talentosa en el equipo: no se limita a actuar como una pieza dentro un

organigrama tradicional, sino que está dispuesta a encarar distintos

desafíos.

Es lo que llamo desarrollo de negocios (business development).

Siempre he armado un equipo grande para desarrollar negocios dentro

de la empresa, formado por “comodines” que arman proyectos, los

conciben, los crean, los ponen en marcha y los integran a la operación.

Son muy hábiles. En Officenet, por ejemplo, así encaramos proyectos

para brindar servicios de logística a un gran banco, haciendo el stock de

todos sus formularios. Así también se creó lo que llamamos un SWAT

team para abrir las operaciones en el Brasil o para atender grandes

cuentas.

UN LÍDER EMPRENDEDOR TIENE QUE GENERARLE ESTOS

ESPACIOS DE DESARROLLO A SU GENTE, YA QUE EN UN BUEN

CONTEXTO EMPRENDEDOR TIENE QUE HABER MUCHÍSIMO MÁS

DESAFÍO Y OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE QUE EN UNA

EMPRESA TRADICIONAL. La única contrapartida de este enfoque es

evitar que ese desafío pueda sobreexponer al miembro del equipo que

se encargue de un proyecto y se corra el riesgo de que se frustre o

fracase. Como líder, uno debe mirar de cerca ese desarrollo, para ayudar

a quien lo encare y, sobre todo, para asumir su propia responsabilidad si

es que el resultado no es el esperado.

LOS CAMBIOS EN EL EQUIPO

Cuando todos piensan como dueños del negocio, y no como

empleados, la incorporación al equipo de nuevos miembros es mucho

más sencilla. Si pienso como socio de un emprendimiento, siempre daré

la bienvenida a quien se incorpore para agregar más valor a la empresa.

En cambio, si pienso como empleado probablemente tenga recelos

(“¿Vendrá a quitarme mi puesto?”, por ejemplo).

Algo parecido ocurre a la hora de producir relevos en el equipo.

Uno de los sinsabores de “estar a cargo” es tener que resolver

desvinculaciones. Aunque si un relevo es razonable nadie va a sentir que

estuvo fuera de lógica (las veces que tuve que echar gente, descubrí que

todo el mundo legitimaba esa decisión, ya que no era producto de un

capricho y resultaba necesaria para la empresa), el proceso no es para

nada agradable. Mi recomendación en este sentido es ser muy humano

en la implementación de decisiones que requieren firmeza. Hay maneras

humanas de despedir a alguien y la principal consiste en no mentirle. Por

ejemplo, considero una falta de respeto decirle que su despido “obedece

a una reestructuración del área” cuando no es así.

Con el tiempo descubrí que es fundamental afrontar con claridad

los problemas cuando alguien no está rindiendo. Señalarle —incluso, por

escrito— las expectativas de que mejore en un plazo razonable (por

ejemplo, “los próximos tres meses”), detallando puntualmente las fallas

que se ven, y que para mí hacen parte de esa claridad cuando uno

quiere darle una segunda oportunidad a un miembro del equipo. Es

necesario también seguir de cerca los resultados y señalarle si se notan

o no avances; ser un verdadero “entrenador” o coach que quiere la

mejora real del empleado.

Hay que tener determinación para definir los resultados

esperados, avisar cuando algo no está funcionando de una forma

humana impecable y, si no se resuelve, decidir los pasos a seguir.

Esto es parte de lo que vimos en el capítulo 1, sobre la firmeza en

la toma de decisiones difíciles; en este caso, aplicada a los despidos

cuando resultan inevitables. Tal vez el lector me considere un poco

drástico en este punto (¡probablemente lo sea!), pero mi visión es que

estos problemas son como las relaciones de pareja. Cuando la relación

ya “no va”, lo peor es dilatarla y dilatarla. Paradójicamente, algo que

parece “poco humano”, como es remover a alguien de un equipo, si no

se hace a tiempo resulta, a la larga, mucho menos humano: el deterioro

acumulado en la relación termina siendo muy superior al costo personal

de tomar una decisión firme en el momento justo.

SABER CUÁNDO RETIRARSE

El emprendedor que lidera un proyecto debe saber que su función

no es vitalicia. Más aún: continuamente debe preguntarse si es el mejor

para ocupar ese puesto. No es frecuente, sin embargo, que un

emprendedor comprenda cuándo debe retirarse como líder de su equipo.

Más bien, la mayoría de los emprendedores tienen el modelo mental de

que “la empresa soy yo”.

Hacia mediados del año 2002 decidí dejar mi cargo de CEO en

Officenet. La mayoría de la gente no entendía por qué había decidido

continuar como accionista y miembro del Directorio, muy activo en todo

lo que pueda contribuir en aspectos estratégicos, pero ya no al frente de

la marcha diaria de la empresa.

La realidad es que sentí que Officenet se convertía en una

corporación, con setecientos empleados y que, por la estructura de

capital de inversores que teníamos, el crecimiento futuro estaría dado

por los recursos genuinos generados por el negocio. En esas condiciones,

no era yo el más indicado para liderar la empresa ya que mi perfil era el

de un gran impulsor en etapas de alto crecimiento, no un manager para

mantener un crecimiento orgánico de largo plazo. Yo me sentía muy

sólido para lanzar nuevos mercados, reordenar la estrategia y salir a

implementarla, pero no para mantener el statu quo y acompañar el

crecimiento paulatino. Reconocí mi limitación, y cuando noté que ya no

era el mejor para ocupar ese lugar, decidí retirarme.

Organizamos mi salida de una manera muy ordenada. Avisé mi

decisión de alejarme del día a día de Officenet al Directorio en abril de

2002, sugerí que Santiago fuese el nuevo CEO, armamos un plan de

acción para la transición que demoraría cuatro meses y anuncié que, una

vez desvinculado del día a día, iba a empezar otros emprendimientos,

básicamente en los Estados Unidos. Me provocaba mucho la idea de

montar una empresa en un mercado súper desarrollado

económicamente como el norteamericano y sentía que ese era el

momento. Aún no tenía ningún proyecto formulado en concreto, pero me

pareció que era más honesto hacerlo así, en lugar de definir primero qué

iba a hacer y luego anunciar mi salida.

Ya sin responsabilidades gerenciales en Officenet, me dediqué a

buscar un nuevo proyecto y así surgió Axialent. Con el tiempo descubrí

que Officenet existía sin Andy Freire, y que Santiago hacía un trabajo

excepcional, mejor que yo en muchas áreas. Viví todo ese proceso como

una fuente inagotable de aprendizaje, un excepcional ejercicio para

desarrollar humildad.

LOS RESULTADOS DE UN BUEN EQUIPO

Cuando el equipo está bien armado, todo fluye como si no hubiera

obstáculos. Sin duda que éstos existen, pero los buenos equipos los

saben superar. Parecen desarrollar una inteligencia emocional que les

permite siempre mantener el temple y tener el control de la situación.

Insisto: no existen los héroes individuales; son los equipos los que llevan

adelante los buenos proyectos.

Al mismo tiempo es apasionante tener un equipo con el cual

emprender. Y la gran recompensa inesperada es ver que la gente con la

que uno trabajó siente ganas de acompañarte en tus nuevas aventuras.

Empiezas otro proyecto y te llaman para decirte que quieren ser parte

del equipo, se interesan por ver hacia dónde vas. Al retirarme de

Officenet, mi integridad hizo que ni considerara invitar a nadie de la

empresa a sumarse a Axialent. Pero debo reconocer que me llenó de

orgullo ver cuántas personas se ofrecieron para acompañarme. Es una

satisfacción invalorable recibir ese reconocimiento y respeto por lo

hecho, y la ilusión de quienes fueron parte del equipo cuando te dicen:

“¡Qué ganas de que volvamos a hacer cosas juntos en el futuro!”.

Para quien desee emprender a lo largo de toda su vida, ir

construyendo esa reputación es un activo enorme. Son como huellas que

va dejando, que le permiten comprobar que la gente lo acompaña por

una elección consciente. Y esto sólo se logra generando buenos equipos

de los que el emprendedor es sólo una pieza y un comprometido

servidor.

CLAVES PARA ARMAR UN BUEN EQUIPO

• Los talentos no sobran: siempre busca gente talentosa para tu equipo.

• Inicialmente conviene contar con un grupo homogéneo, pero a largo

plazo es bueno crear un equipo con personas que se complementen.

• Comparte el éxito económico del proyecto.

• Da el ejemplo para liderar e inspirar al equipo.

• Entiende la dimensión humana de todo problema de negocios.

• Sé consciente de las capacidades de cada integrante.

• Descentraliza la toma de decisiones.

• El líder debe estar al servicio del equipo.

• Comparte la información del negocio con tu personal.

• Promueve el espíritu emprendedor de tu gente.

• En las decisiones, actúa con firmeza y humanidad.

• Sé consciente de cuándo debes retirarte.

CAPITULO I

La Cruda Realidad

"Un mar calmo jamás formó a un marinero habilidoso".

Proverbio inglés

La preparación de un proyecto es apasionante, pero mucho más lo

es su puesta en marcha. Para un emprendedor no hay mayor

satisfacción que cuando se dispone a hacer realidad su sueño. Dos

fechas serán imborrables en mi memoria: el 2 de enero de 1997, cuando

recibimos el capital inicial para comenzar Officenet, y el 7 de febrero de

2003, cuando formalmente se cerró la ronda de capital para Axialent.

En más de un sentido, la puesta en marcha del proyecto es lo

opuesto a sus pasos previos. Preparar el plan de negocios y buscar

inversores son procesos que tienen un comienzo, una etapa de máxima

energía y una conclusión, sea que ésta exitosa o no. En cambio, la

realización del proyecto es emprender un camino que no tiene,

necesariamente, un punto final. Asimismo, es cuando más debemos

desarrollar nuestra humildad, ya que comenzamos a descubrir qué poco

tiene que ver la realidad cotidiana con nuestro plan de negocios original.

Aunque hayamos estudiado muy cuidadosamente el mercado y la

oportunidad, por más que hayamos definido con gran seriedad nuestra

ecuación de valor y nuestra estrategia, la realidad siempre nos

presentará situaciones imprevistas, desafíos inesperados. La

implementación del proyecto, su puesta en marcha y concreción en una

empresa exitosa es la verdadera prueba del emprendedor.

LA PUESTA EN MARCHA DE OFFICENET

Los primeros meses de Officenet fueron de gran adrenalina. Debíamos

combinar seis procesos simultáneos: convocar a la mejor gente para

nuestro equipo, establecer contactos con proveedores, seleccionar los

productos que íbamos a ofrecer, desarrollar la estrategia comercial,

montar las operaciones logísticas e implementar el sistema tecnológico.

Todo esto no estaba en el plan de negocios. Si bien con Santiago

habíamos hecho la lista de las actividades, agrupadas en rubros, no

habíamos imaginado lo que significaba coordinarlas, ¡todas al mismo

tiempo y desde el primer día!

En esa etapa inicial descubrí un atributo clave del buen emprendedor,

que suele llamarse multitasking: la capacidad para encarar múltiples

tareas. Quien se desempeña en el mundo corporativo suele enfocarse en

una actividad principal, a la que dedica el 80 por ciento de su tiempo

(salvo que ocupe el cargo de gerente general y entonces destine todo su

tiempo a coordinar a un grupo de managers experimentados). En

cambio, ser emprendedor supone “tocar varios instrumentos”

simultáneamente. Lo más difícil es que cada uno de ellos tiene que sonar

bien, y

todos deben estar afinados con el resto de la “orquesta”. En general, al

comienzo uno es gerente general, de operaciones, de recursos humanos,

comercial, de fotocopiado y de limpieza…

Habíamos contratado a todo el personal inicial de Officenet el 1° de abril

de 1997, con la decisión de empezar a vender el 1° de mayo. Ese mes lo

dedicamos a montar las instalaciones y sistemas y a capacitar al equipo.

Recuerdo que hasta la noche del 30 de marzo no teníamos sillas; al día

siguiente debían incorporarse más de veinte personas ¡y no teníamos

dónde sentarnos! Recién nos llegaron a las once de la noche. Santiago

las recibió y armó, y a la mañana siguiente ¡todos a trabajar!

Mientras yo lideraba el entrenamiento, capacitando a la gente en

productos y estrategia, Santiago se encargó de definir nuestro proveedor

de tecnología. Se produjo una situación que hoy resulta cómica, pero

que en ese momento no nos causó gracia. Una vez seleccionado el

proveedor, Santiago me avisó:

—Bueno, necesito a la gente para empezar a cargar los productos en el

sistema y entrenarla.

—Pero si todavía no sabemos qué productos vamos a vender, ¿cómo los

vamos a cargar en el sistema? Además, ¡yo necesito a los empleados

para capacitarlos!

Esta falta de coordinación era un “baño de realidad”. Habíamos armado

un plan detallado sobre cómo serían los primeros noventa días de

operaciones, pero la realidad imponía sus propios obstáculos y desafíos.

Por ejemplo, el personal del depósito no tenía idea de la diferencia entre

los distintos tipos de papel ni sobre qué era una troqueladora. Fue

gracioso porque gran parte del entrenamiento inicial lo dimos Santiago y

yo, basados en lo que habíamos aprendido en los Estados Unidos, pero

había muchos aspectos del negocio que todavía no entendíamos.

Después trajimos a los proveedores para que nos capacitaran mejor.

Gracias a mi trabajo en la fundación Iniciativa conocía algo sobre

dinámica de grupos y eso me sirvió para lograr un equipo muy

consolidado. Los miembros del staff original que continúan en Officenet,

cada año se reúnen hacia el 1° de mayo para festejar el aniversario del

comienzo, y eso es una muestra más de su cohesión.

Como casi todos eran muchachos de unos 20 años y sin experiencia, mi

rol como líder fue muy exigente en esos primeros tiempos de Officenet.

En Axialent, en cambio, desde el comienzo contamos con un gerente

general muy emprendedor en cada operación, lo que me alivió mucho

las tareas.

Nunca trabajé tanto como en la etapa inicial de Officenet. Estaba

ocupado día y noche, podría decir que todo el tiempo, salvo las pocas

horas que dormía. Al principio, todo salía distinto de lo planeado.

Habíamos tenido la buena idea de iniciar nuestras operaciones con lo

que llamamos “plan amigos”: las primeras tres semanas trabajamos

para amigos y gente conocida.

Muchas veces nos ocurrió que a quien había pedido, por ejemplo, resmas

de papel, le enviamos máquinas de fax y cosas por el estilo. Como eran

amigos aceptaban nuestras disculpas, y así fuimos poniendo a punto

nuestra operatoria y corregimos las fallas.

.

Durante la primera semana tuvimos un pedido diario; en la segunda,

entre dos y cuatro, y a partir de la tercera llevamos una planilla para

seguir de siete a diez ventas por día. Al mes, los pedidos ya no eran “el

de Marcelo” o el “del estudio de abogados de Pablo”, sino que

comenzaban a ser “el número 34”, “el 35”. Recuerdo que, un día de

fines de mayo de 1997, con Santiago fuimos a desayunar para planificar

nuestra primera reunión de Directorio. Volvimos a la oficina al mediodía

y ¡ya había siete pedidos, empacados, facturados y listos para salir! Fue

una gran emoción. En ese momento sentí que Officenet tenía vida

propia.

FUERA DEL “LIBRETO”

Al poco tiempo surgió algo que no teníamos previsto en ningún “libreto”:

la definición de políticas internas de la empresa. Los empleados me

preguntaban: “¿Se puede fumar en la oficina? ¿Qué pasa con las horas

extra? Las vacaciones, ¿hay que tomarlas todas juntas o se pueden

fraccionar?”.

Nunca había pensado en este tipo de cuestiones. Sentía que debía

mostrar firmeza y entonces contestaba con mucha seguridad: “No se

puede fumar en la oficina. Las vacaciones no se pueden fraccionar”. Sin

embargo, si insistían —por ejemplo: “¿Por qué hay que tomar las

vacaciones de una sola vez?”— me daba cuenta de que mi decisión no

siempre tenía un fundamento meditado.

Otro aspecto que tampoco estaba en el “libreto” tenía que ver con

algunos procesos operativos. A las dos semanas, por ejemplo, nos

enteramos de una norma municipal de tránsito, que prohibía la carga y

descarga de camionetas en el centro de Buenos Aires después de las

siete de la mañana. Como la mayoría de las oficinas abren a partir de las

nueve, ¡había que hacer las entregas a pie! ¿A pie, cientos de cajas por

día? Era literalmente imposible. Le preguntamos a uno de nuestros

“pilares invisibles”, que tenía una empresa similar, cómo hacía sus

entregas. La solución fue alquilar un local en la zona donde rige esa

prohibición; nuestras camionetas descargan ahí los pedidos de ese día

antes de las siete y luego se los redistribuye.

Mucho más grave fue nuestra imprevisión con respecto a las cobranzas.

Ingenuamente creíamos que, como habíamos observado en los Estados

Unidos, nuestros clientes nos enviarían sus cheques por correo. Siendo

así, para el área de cobranzas sólo necesitábamos una persona que

recibiese los cobros y los registrase. Habían transcurrido ya seis meses

de operaciones, con casi un millón de dólares de ventas, y un buen día la

encargada de esa tarea nos dice:

—Les quiero contar que no cobramos casi nada hasta ahora...

—No puede ser... ¿No habremos puesto mal la dirección para que nos

envíen los cheques?

—No, la dirección está perfecta...

— ¡Qué raro!

.

Esa misma tarde, con Santiago caminábamos por el centro de Buenos

Aires, cuando vimos a un muchacho que llevaba una caja de Officenet.

Nos pareció una buena oportunidad para saber qué opinaba un cliente

de nuestros servicios, y sin decir quiénes éramos nos acercamos a

preguntar:

— ¿Ustedes le compran a esa empresa, Officenet?

—Sí, y son muy buenos...

— ¿Ah, sí? ¿Y por qué?

—Bueno, te entregan rapidísimo, tienen un catálogo espectacular con

fotos, te atienden muy bien y lo mejor de todo... ¡es que nunca te vienen

a cobrar!

Así descubrimos que cobrar era mucho más difícil que vender,

especialmente en la Argentina. Lo habitual en el país no es remitir los

cheques por correo, sino que el proveedor pase a retirarlos de las

oficinas del cliente; y en muchos casos es necesario reclamar el pago.

Hoy, el 10 por ciento de la nómina salarial de Officenet está asociada a

las cobranzas, con “telecobradores” y una flota de motociclistas que

recorren la ciudad diariamente para buscar los cheques.

De manera similar, consultando sobre la marcha a gente más

experimentada y aprendiendo de nuestros errores, fuimos resolviendo

los problemas imprevistos que iban surgiendo día a día.

LOS VALORES

Otro aspecto que aprendimos en la práctica fue la importancia del

costado humano de los problemas de negocios y la relevancia de los

valores en una empresa.

Parece increíble pero muy pocos planes de negocios incluyen algún

párrafo sobre cómo crear una compañía basada en valores. Recuerdo

que al poco tiempo de iniciar las operaciones de Officenet se produjeron

algunos roces que afectaban el desempeño de todos. La gente de

distribución culpaba al área comercial de demoras al pasar los pedidos,

lo que retrasaba su despacho e impedía cumplir la entrega en

veinticuatro horas. El problema no se solucionaba definiendo una política

administrativa; se trataba de resolver relaciones interpersonales. Luego

de varias charlas con gente de ambos sectores comprendí que debíamos

definir muy claramente los valores básicos de Officenet. De otro modo

era imposible ver si la actividad de cada miembro del equipo estaba

alineada o no con el objetivo de la empresa. Invertí muchas horas

visitando a gente que respetaba, para preguntarle cuáles eran los

valores de sus empresas.

Así elaboramos la siguiente lista, que ha sido la guía de conducta para

Officenet.

.

a) Ética. Decir la verdad

Somos una empresa que cree en brindar diariamente la libertad para

que la gente tome decisiones que faciliten las operaciones entre sus

áreas y con sus clientes. Para ese propósito es esencial que la cultura de

la empresa se base en la honestidad y la transparencia. Officenet jamás

aceptará ni tolerará cualquier conducta que no esté de acuerdo con este

principio.

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b) Orientación al cliente

Nuestro compromiso con la satisfacción del cliente deberá reflejarse en

el respeto por sus derechos como consumidor y la búsqueda de

soluciones, siempre de acuerdo con las metas de rentabilidad de la

compañía.

c) Respeto y autoestima

Nuestra conducta siempre debe ser de integridad, confianza y lealtad,

así como de valoración del ser humano en su privacidad, individualismo

y dignidad. No aceptamos ninguna actitud prejuiciosa respecto de raza,

religión, clase social, sexo, preferencia sexual, edad o limitación física.

d) Puertas abiertas

Todo empleado tiene el derecho de hablar con cualquier superior y de

sentirse cómodo al hacerlo. Todos los empleados pueden hablar sin cita

previa con cualquier nivel gerencial, incluidos los principales directivos

de la organización.

e) Trabajo en equipo

Las relaciones en el trabajo deben basarse en la cortesía y el respeto.

Cada coordinador formal o informal debe dar el ejemplo a los demás con

sus acciones cotidianas.

f) Conocer la empresa y sus productos

Todos los empleados deben conocer cómo funciona la empresa en todas

las áreas. La empresa entrenará y alentará a todos los empleados para

que conozcan todos los procesos y productos.

g) Meritocracia

Officenet reconocerá el mérito de todos los empleados y asegurará que

se genere igualdad de oportunidades de acuerdo con el cumplimiento de

cada uno de ellos. No puede haber promociones debidas a relaciones

personales sino al claro cumplimiento de metas.

h) Promoción interna

Todos los empleados internos tendrán prioridad cuando se realice una

nueva búsqueda de recursos humanos. Sólo se contratará personal

externo si ningún empleado está en condiciones de cumplir los requisitos

de la tarea.

i) Líderes y no empleados

Todos los empleados deben actuar como verdaderos líderes incluso

cuando no tengan un rol formal en tal sentido. Sólo contando con líderes

y no simples empleados alcanzaremos nuestra misión y definiremos un

nuevo estándar de mercado para la actividad.

j) Búsqueda continua de utilidades

El valor a largo plazo para los accionistas será el resultado de la

generación de utilidades continuas. Todas las decisiones se tomarán de

acuerdo con este principio.

.

Definir esa lista fue fundamental, tanto en las relaciones internas del

personal como en el trato con los clientes. Por ejemplo, recuerdo una

oportunidad en la que descubrimos que gran parte de los rollos de papel

de fax que se vendían en el mercado sólo tenían veintisiete metros, en

lugar de los treinta que indican sus envoltorios. ¡El 10 por ciento menos!,

algo particularmente grave en un negocio que tiene márgenes de

comercialización reducidos. Nosotros vendíamos rollos que

efectivamente tenían treinta metros, a un precio superior al de otras

marcas, y nuestros ejecutivos de cuenta perdían cotizaciones por esta

razón. ¡Era una desventaja importante! Algunos propusieron que

hiciésemos lo mismo que nuestros competidores, pero eso estaba reñido

con la ética. Luego de varias discusiones, decidimos lanzar un papel de

fax marca Officenet, en rollos de veinticinco metros, cuyos envoltorios

decían veinticinco metros. Así honramos nuestros valores y al mismo

tiempo logramos una ventaja competitiva.

.

Para Axialent, con Fred adaptamos esa lista a la realidad del negocio

especifico. Sin embargo, la gran mayoría de los puntos se mantuvo

intacta y esto me demuestra que la definición de valores no tiene

relación con la actividad de la empresa, sino con la naturaleza del

emprendedor.

Es de gran importancia que, al poner en marcha el negocio, el

emprendedor reúna a su equipo para definir sobre qué valores está

dispuesto a construir la empresa. Con el tiempo, esa definición

constituirá su raíz más profunda.

LIDERAZGO Y FIRMEZA

También aprendí que si uno define esos valores como el esqueleto de la

empresa, tiene que liderar con el ejemplo y mostrar firmeza para que se

los respete.

.

En una oportunidad descubrimos que el mejor vendedor de Officenet

alteraba algunas cifras para aumentar sus comisiones. Como la meta era

obtener una cantidad determinada de clientes, en el último día del mes

registraba un pedido ficticio de algún cliente inactivo, y lo descargaba

como anulado en el primer día del mes siguiente. Con esto, todos los

meses, incrementaba un poco su sueldo. No era una cifra importante —

no más de cincuenta pesos adicionales de costo total para la empresa—

pero era un serio problema moral. Decidimos despedirlo de inmediato,

sin que importase que en los dos años anteriores hubiera sido nuestro

mejor vendedor.

Nuestros valores eran claros y justamente estaban para tomar

decisiones en situaciones límite. Sin duda, lamenté la caída de ventas

cuando otro vendedor menos experto debió tomar esa cartera, pero

preferí dar un mensaje claro a la organización: nuestros valores son un

compromiso auténtico.

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CUATRO ASPECTOS CRÍTICOS

Una estadística de los Estados Unidos muestra un dato preocupante.

Según el inversor Jeff Jones, en ese país se ponen en marcha 750.000

nuevos proyectos anualmente, pero menos del 15 por ciento de ellos

sobrevive al cabo de cinco años. Es decir, sólo uno de cada siete

emprendedores tiene la dicha de construir una empresa sustentable

para cumplir con sus sueños.

¿Qué ocurre con los otros seis? ¿Por qué motivos no logran el éxito? Es

un problema que siempre me inquietó. Con el tiempo aprendí que la

mayoría de los fracasos al emprender se debe a alguna de estas cuatro

razones:

1) Cálculo incorrecto del capital de trabajo requerido

Esto, por desgracia, es algo bastante común. Muchos emprendedores, al

proyectar su flujo de fondos en el plan de negocios, creen que no

importa mucho si cobran a treinta o a cuarenta y cinco días. Luego, en la

cruda realidad, descubren que esa pequeña diferencia los deja sin

capital para crecer.

Fue una de las sorpresas más desagradables que tuvimos en Officenet.

Habíamos

estimado muy mal los días de inventario y los montos de cuentas a

cobrar y a pagar. En menos de seis meses, nuestro capital de trabajo

absorbió el 50 por ciento de la inversión inicial. Como ya mencioné en el

capítulo 8, salimos del atolladero gracias a un aporte adicional de capital

de nuestros inversores, luego de redefinir nuestra ecuación entre

cuentas a cobrar y a pagar. También debimos obtener de nuestros

proveedores mejores condiciones de pago. Lamentablemente, muchos

emprendedores no reaccionan a tiempo o no cuentan con la confianza

suficiente de parte de sus inversores y proveedores, y por ese cálculo

incorrecto inicial terminan ahogándose a medida que su negocio crece.

2) No lograr una masa crítica de ventas

Si tuviera que definir con una sola palabra el gran motor, la “sangre” que

nutre a un negocio, diría: ventas. El problema es que, en el plan de

negocios, estimar las ventas con objetividad es muy difícil. Ya sea por un

mal diagnóstico de la ecuación de valor o por una mala implementación

del plan original, es frecuente que el emprendedor descubra que vende

menos de lo proyectado. La simple multiplicación de la cantidad de

clientes por el consumo mensual de cada uno de ellos dista mucho de

ser un reflejo de la realidad, que es mucho más compleja.

Con gran optimismo, el emprendedor habitualmente estima cuántos

clientes va a incoporar, pero suele olvidarse de cuántos puede perder y,

por lo tanto, cuántos más deberá ganar para mantener el negocio. Por

ejemplo, cuando cerramos la ronda de capital de Axialent, yo suponía

que íbamos a incrementar las ventas preexistentes en cerca del 20 por

ciento en el primer año. Lo que no había estimado es que algunos

clientes anteriores dejaran de contratarnos, algo que ocurrió en el

mercado estadounidense..

.

En el optimismo de la planificación nunca pensé que esos clientes

dejasen de

serlo, y que esto requería expandir aún más nuestra cartera para

mantener las ventas anteriores. En nuestro caso no fue insalvable, pero

en pequeños emprendimientos y, sobre todo, para quienes empiezan sin

capital, no reunir esa “masa crítica” o “piso” de ventas en un plazo

determinado puede ser fatal.

3) Gastos excesivos en actividades no esenciales

Alquiler de costosas oficinas e instalaciones, excesivos gastos en

muebles o computadoras, contratación de consultores y abogados, o

incluso de personal antes de poder pagarles su sueldo, son ejemplos de

decisiones erradas que no tienen contrapartida en la generación

inmediata de ingresos para compensar la inversión.

Cuando abrimos la sucursal de Axialent en San Francisco con la

contratación de Albert Durig, nos preguntamos: “¿Tiene sentido pagar

ocho mil dólares por mes para tener esa oficina? ¿Cuál es el cálculo

financiero que nos hace pensar que vamos a recuperar esos casi cien mil

dólares anuales en un plazo razonable?”. Descubrimos que lo mejor era

que Albert trabajara desde su casa, ya que prácticamente el 100 por

ciento de los contactos se realizan en la oficina del cliente. El problema

era cómo recibir las llamadas telefónicas sin una oficina propia; resultó

más económico desarrollar una tecnología para transferir esos mensajes

a Miami, y de ese modo tenemos una sola recepcionista para las oficinas

de Florida, Colorado y California. Así evitamos una inversión enorme y

muy poco productiva. Hay que aprender a administrar la escasez y no lo

abundancia.

4) Conflictos societarios y humanos

Es increíble la cantidad de proyectos que fracasan por conflictos entre

los socios.

Lamentablemente, pocas personas comprenden que, para que una

empresa tenga éxito, el interés común debe estar por encima de sus

propias conveniencias individuales como accionistas. Pero incluso

cuando existe esa comprensión, muchas veces los socios tienen

interpretaciones muy distintas sobre qué es lo mejor para la compañía.

Cuando se atraviesan situaciones difíciles —que son habituales en el

proceso emprendedor—, muchos accionistas o miembros del directorio

tratan de limitar la autonomía del CEO y pretenden administrar por sí

mismos la empresa, lo que suele agravar el conflicto.

A veces el directorio se convierte en el “campo de batalla” en el cual dos

accionistas o sus representantes dirimen diferencias ajenas a la marcha

de la compañía. Un caso típico ocurre cuando Juan y Pedro son socios en

dos empresas, A y B. Juan es socio mayoritario de A y Pedro es accionista

principal de B. Muchas veces, un conflicto producido en la compañía A,

donde Juan impuso su decisión, lleva a que Pedro tome “represalias” en

B. Algo similar sucede en una empresa familiar cuando un problema

personal distancia a los socios. Un ejemplo habitual es el caso del

emprendedor que tiene como inversor a su suegro y una desavenencia

conyugal termina en divorcio; es muy raro que ese conflicto personal no

se traslade a la empresa.

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Son situaciones que no podemos prever en el plan de negocios, pero que

ocurren. Ya se trate del propio emprendedor o de un gerente contratado,

el CEO debe desarrollar una gran capacidad para prever y hacer frente a

esos conflictos. Debe conocer muy bien a los accionistas y directores,

dedicando mucho tiempo a desarrollar relaciones profundas con ellos,

que van más allá de cómo son como inversores. Es necesario entender

cómo piensan, cómo se relacionan en general, y saber mediar y poner

límites para defender los intereses de la empresa. Por desgracia, esto no

puede aprenderse en una escuela de negocios o en los libros, sino en la

experiencia diaria.

En Officenet, la mayoría de los inversores está constituida por fondos

institucionales, por lo tanto la actitud de muchos miembros del Directorio

tiene que ver con la estrategia global de su portafolio de inversiones. La

decisión de sus casas matrices, por ejemplo con respecto a su mayor o

menor presencia en América latina, impacta en las estrategias que están

dispuestos a aprobar o no para Officenet. En cambio, en Axialent se trata

principalmente de personas que están menos expuestas a esos cambios

de estrategia y dan mucha mayor autonomía para decidir qué es lo

mejor para la empresa y cómo generar valor para los accionistas. Pero

en ambos casos, si los inversores hubieran tenido conflictos entre ellos,

sin duda hubiera sido el principio de un proceso de destrucción de valor.

Del mismo modo, si no hubiera tenido la suerte de aprender a convivir

con Santiago en Officenet y con Fred en Axialent como mis grandes

socios operativos, ambas empresas habrían estado predestinadas al

fracaso.

LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO

Por muy bien concebido que esté, ningún plan de negocios puede

contemplar los cambios futuros en el mercado. Lo habitual es que

aparezcan nuevas dinámicas que no podemos prever en el momento de

elaborar nuestro proyecto: ingresan nuevos competidores en la

actividad, se desarrollan nuevas tecnologías, surgen nuevas

oportunidades, ocurren cambios de costos y un sinfín de nuevas

situaciones que en distinta medida inciden sobre nuestro

emprendimiento, a veces a favor, otras veces en contra.

Es de suma importancia la flexibilidad en la implementación del

proyecto, para saber corregir los errores, evaluar los cambios del

mercado, aprovechar nuevas oportunidades imprevistas y ajustar

nuestra estrategia a esas modificaciones del contexto en que nos

movemos.

En general, las oportunidades llaman a la puerta cuando menos las

esperamos. Officenet, por ejemplo, no empezó como una compañía de

ventas por Internet. Pero el auge de la red cambió el contexto y

entonces debimos integrar esta nueva realidad a nuestra estrategia.

Aunque no queríamos definirnos como una “compañía de Internet”,

aprovechamos esa oportunidad para incrementar nuestras ventas.

.

Nuestro plan original tampoco contemplaba hacer negocios fuera de la

Argentina. La realidad fue que, con el tiempo, la expansión geográfica

surgió como una oportunidad, cuando las ventas electrónicas la

convirtieron en una forma normal de crecimiento. Pero nunca pensamos

que la inversión iba a tener mejor rendimiento en el exterior, como

comprobamos luego de iniciar nuestras operaciones en el Brasil. Estaba

fuera del plan pero resultó una oportunidad interesante y supimos

aprovecharla.

Del mismo modo, nunca pensamos en la apertura de locales de

Officenet. Es más, intuitivamente siempre consideramos que no era un

buen negocio. Pero en el mercado norteamericano la tendencia actual es

que las empresas de insumos para oficina integren la venta por catálogo

con locales. Aún no pensamos hacerlo, pero tal vez sea parte de una

estrategia futura si vemos que ofrece posibilidades de crecimiento.

Es decir, siempre debemos estar atentos a oportunidades que no eran

concebibles en el contexto original del proyecto, y que luego surgen por

cambios en el mercado.

FLEXIBLES PERO ENFOCADOS

¿Cuál es el límite de esta flexibilidad? La regla general consiste en lo que

vimos en el capítulo 4: debemos mantener nuestro foco en la ecuación

de valor, en la necesidad que vamos a satisfacer al cliente, que

constituye la razón de ser de nuestro proyecto.

Recordemos, por ejemplo, la ecuación de valor de Officenet:

“Simplificamos la vida en el trabajo, distribuyendo en menos de

veinticuatro horas insumos de oficina estandarizados no estratégicos a

nuestros clientes”. Aunque en nuestro plan original no preveíamos

operar fuera de la Argentina, expandir la empresa al Brasil no alteró la

esencia de nuestro negocio, aunque requirió nuevas inversiones y la

implementación de una operatoria adecuada a otro mercado. Lo mismo

sucedió con las ventas a través de Internet; no cambió nuestro foco: sólo

abrió un nuevo canal de acceso a los clientes. En cambio, vender pasajes

de avión, por ejemplo, aunque aprovecháramos la cartera de clientes y

la infraestructura de telemarketing ya instalada, sí habría significado

alejarnos de nuestra ecuación de valor.

He visto a muchas compañías que pierden el foco y que fracasan cuando

se dejan llevar por la tentación de abarcar oportunidades que no tienen

que ver con su esencia. Un caso en el que afortunadamente supieron

corregir a tiempo ese error es el de Service Bureau Intetel (SBI). Su

creador, Claudio López Silva, inventó una tecnología para controlar el

uso de teléfonos, correos electrónicos e Internet en empresas con mucho

personal. El sistema permite detectar comunicaciones ajenas al trabajo y

de ese modo controlar los gastos indebidos. A SBI le iba muy bien, pero

empezó a vender servicios de atención telefónica para empresas, algo

que no tienenada que ver con su ecuación de valor. El razonamiento de

Claudio era: “Como tengo la tecnología, pongo gente a atender llamados

de clientes”. En realidad se trataba de otro negocio, relacionado con la

tercerización de recursos humanos, algo muy alejado de la esencia de

SBI.

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Cuando Claudio me comentó el tema, mi sugerencia fue que si veía una

oportunidad en este rubro, era preferible armar un proyecto separado,

con una empresa dedicada específicamente a esa necesidad. De lo

contrario, SBI no haría bien ni una cosa ni la otra.

La pregunta clave es si al incorporar un nuevo mercado, un nuevo rubro

o una nueva estrategia, agregamos valor para nuestros clientes en la

necesidad específica que satisfacemos con nuestro proyecto. Si la

respuesta es sí, la expansión de la actividad es una oportunidad que

conviene intentar, en la medida en que podamos encararla. Si no,

estamos perdiendo foco y perjudicando a nuestra empresa.

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