UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POST -GRADO

ESPECIALIDAD GERENCIA MENCIÓN ORGANIZACIÓN

SECCION: ED27M0V

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Aponte, Lourcris.Sanoja, Gilberto.Seijas M., Lourdes B.Sección: ED27MOV

Abril de 2014

INTRODUCCIÓN

El cuadro de mando integral proporciona un nuevo marco para

describir una estrategia al vincular activos tangibles e intangibles en

actividades que crean valor. El cuadro de mando no intenta valorar los

activos intangibles de una empresa, los mide. De este modo, el cuadro de

mando integral usa mapas de estrategia y relaciones causa-efecto para

describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con

otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proposiciones

de valor válidas para el cliente y los resultados financieros deseados.

El tema de mapa estratégico El tema de mapa estratégico comienza a

conocerse en el año 2000, a partir del cual se desarrolla como una

herramienta en la consultoría donde el alineamiento entre estrategia,

organización, procesos y sobre todo personas, es la base para obtener

resultados de negocios sostenibles.

El modelo de cuatro perspectivas para describir la estrategia de creación de

valor de una empresa proporciona un lenguaje que los equipos directivos

usan para discutir la dirección y las prioridades de su empresa. El mapa

estratégico del cuadro de mando integral proporciona un marco para ilustrar

de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de

creación de valor.

Es así como nos adentramos a conocer los elementos que componen a esta

nueva herramienta de gestión de la estrategia.

MAPA ESTRATÉGICO

Antes de explicar en qué consiste un mapa estratégico es necesario

definir la visión, misión, objetivos y metas dentro de una organización.

En investigaciones pasadas se puede decir, que para desarrollar la

visión, esta debe ser imaginable, fáctica, flexible, comunicativa, deseable y

con enfoque; la visón es la que permitirá que la empresa funcione mediante

los objetivos y estrategias empleadas dentro o fuera de la organización.

Por otra parte, el explicación detallada de los objetivos es el que

posibilita el éxito de una empresa, un buen gerente generará buenos

resultados financieros, creará y planeará metas en periodos de tiempos

determinados (corto, medio y largo plazo), los objetivos debe ser medibles,

ya que los mismos incrementará eficiente y eficazmente la evolución en el

mercado mundial, generando niveles competitivos y de desarrollo socio

cultural en las organizaciones. Para empezar a desarrollar un mapa

estratégico, se puede definir como una herramienta o un instrumento de

trabajo que permitirá desglosar secuentemente los objetivos y metas

trazadas dentro de la visión general de la empresa.

El mapa estratégico, alinea todos los miembros de la organización en

consecución de los objetivos planteados, sirve para facilitar el entendimiento

y compromiso de sus miembros y para desarrollar las estrategias de forma

precisa, clara y medible.

¿CÓMO ELABORAR UN MAPA ESTRATÉGICO?

El mapa estratégico se construye en 4 niveles que son:

1.- Perspectiva Financiera.

2.- Perspectiva del Cliente.

3.- Perspectiva Interna o de Proceso.

4.- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Estos niveles son los guiones del Cuadro de Mando Integral o

Balanced Score Cards., este instrumento varía de acuerdo al tamaño de la

organización y del número de participantes en el equipo de trabajo, hay que

tomar en cuenta que para elaborar el mapa estratégico se debe tener

presente lo que realmente quiere la gerencia dentro de la organización, en el

ambiente externo y el recurso humano.

Las perspectivas, buscan identificar los objetivos financieros en

periodos de tiempos determinados e indeterminados, determinan cuales

estrategias van a diseñar y emplear para medir el grado de aceptación y

satisfacción por los beneficiarios, en este caso, son los clientes y por último y

de gran valor, es necesario dar a conocer el rol o focos para desarrollar los

conocimientos y capacidades, los recursos sociales y humanísticos para

determinar cuan productivo y eficiente son las estrategias que se van a

emplear en el entorno de una organización determinada. Para finalizar,

basándonos en estudios e investigaciones realizadas, se puede argumentar

que para que una organización, asociación, instituciones y compañías entre

otras, es necesario diseñar, planear, ejecutar, controlar y evaluar objetivos y

propósitos los gerentes deberán replantearse mediante esta herramienta de

trabajo las fortalezas que contribuirán con el éxito empresarial., así como

también, esto permitirá resolver problemas, que son las debilidades que se

introducen constantemente de acuerdo a los objetivos planteados.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN

Empresa:

COOPORACIÓN DE SALUD EMPRESARIA S.A

Visión:

Promover el Servicio de Salud Bucal en Empresas Privadas a Nivel Nacional.

Misión:

Identificar las necesidades de salud bucal que requieren los empleados de las empresas.

Realizar Levantamiento Epidemiológico de los empleados de las organizaciones.

Establecer que tipos de Tratamientos pueden emplearse para el personal contratado.

Propósitos u Objetivos:

Contratar Especialistas que realicen tratamientos sin estar afiliados a compañías de seguros.

Adquirir unidades portátiles para ser trasladadas a las empresas interesadas en adquirir el servicio odontológico.

Comprar materia prima para realizar los tratamientos requeridos por lo pautado en el levantamiento epidemiológico.

Realizar cursos o talleres brindando apoyo de responsabilidad social a los empleados.

Fomentar actividades semestrales o anuales que permitan la participación y asistencia a las jornadas.

Optimizar el tiempo de trabajo del servicio de manera que no permita la interrupción de las actividades por las empresas en sus horas laborables.

Garantizar la reducción de costos por empleados en cuanto a la atención de salud privada.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Promover Servicio de Salud Odontológica

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje

Incrementar la Producción

Reducción de Costos

Calidad de ServicioAtención Personalizada

Optimización de Procesos

Desempeño y distribución de tiempo

Organización de Proyectos para Jornadas

Conocimiento sobre tratamientos a realizar

El Diagrama de Ishikawa creado por Kaoru Ishikawa, interesado en el

mejoramiento de control de calidad de una empresa. También se ha definido

como Diagrama de Espina de Pescado por la manera como de diseña esta

herramienta para la resolución de conflictos organizacionales.

Es por ello, que el Diagrama de Causa-Efecto consiste en analizar,

estudiar, y resolver los problemas que se presentan dentro de una

organización, ya que el mismo está involucrado en la toma de decisiones

acertadas por los objetivos y estrategias empleadas. Los diagramas de

causa y efecto permite ver a través de los inconvenientes soluciones a las

debilidades generadas dentro de la gerencia.

Con este instrumento, se buscan soluciones que sean brindadas

individual o grupalmente, con esto se quiere decir, que las razones, motivos y

factores primarios y secundarios son identificados en una mesa de trabajo.

Es importante, incorporar el recurso personal para elaborar un diagrama de

causa-efecto.

La interpretación de un diagrama de causa-efecto es un vehículo en el

cual se puede ordenar de forma muy concreta las causas que contribuyen

con un determinado efecto., con el mismo, se logra enfocar un conocimiento

común de un problema complejo sin sustitución de datos, representa y

organizan teorías sustentadas a través de fenómenos observables, en este

caso se denominan DEBILIDADES.

El diagrama de causa –efecto tiene como propósito conocer con

profundidad el proceso con el que se va a trabajar visualizando las causa y

los efectos, genera soluciones antes problemas de calidad que se alejan de

procesos habituales, así como también, se puede decir, que este tipo de

estrategia es muy laboriosa y por ende requiere de mucho tiempo para

diseñarla antes los conflictos que puedan presentarse.

Para elaborar un diagrama de causa-efecto se debe tener en cuenta los

siguientes aspectos:

a) Definir el efecto una vez identificado las causas.

PRODUCTO

b) Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una flecha o línea gruesa

central apuntándola.

c) Usar un enfoque racional para identificar las posibles causas.

d) Distribuir y unir las causas principales a la línea recta central mediante

líneasCARACTERÍSTICA DE

CALIDAD

e) Añadir subcausas a las principales causas a lo largo de las líneas

inclinada

Medicón Métodos de Trabajo.

Equipos

RRHH

Materia Prima

f) Descender de nivel y llegar a las causas, esto quiere decir, fuente

principal del problema.

g) Comprobar su validez de la cadena causal.

h) Comprobar integridad de las ramas principales.

CARACTERÍSTICA DE CALIDAD

Se puede resumir este ejemplo del Diagrama de Causa-Efecto de la

siguiente manera:

Para concluir, se puede determinar que para elaborar un diagrama de causa-

efecto de una empresa es necesario conocer, analizar y estudiar muy

detenidamente el o los problemas debido al grado de complejidad que

presenta elaborar este instrumento, debe darse prioridad desde lo más

complejo a lo más simple para poder brindar una cómoda y mejor solución

que permita a la gerencia proponer grandes avances para posteriormente

obtener beneficios en las variables que se discutirán en la mesa de trabajo.

PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVO

EQUIPOS MEDICIÓN

RRHH MATERIA PRIMA

Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran

mayoría de los sistemas de medición del desempeño desde una perspectiva

cotidiana estos procesos operativos han sido el centro de atención.

Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos

como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega,

excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está

comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que

tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.

Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer

nivel y en la actualidad. Siguen considerándose objetivos de primer nivel

aspectos como la reducción y control de costes, excelencia en los tiempos de

entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Así, en relación a los

procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas

relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que

más se está empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción.

Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del

proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de

indicadores, entre los que destacamos:

Rendimientos varios:

- % de desechos

- % de uso de Inmovilizado

- Número de reclamaciones de la clientela

- Ratios de defectos

- Evoluciones de clientes o de fases internas.

- Coste de la actividad de inspección

- Análisis de Tiempos de Espera

- Análisis de Tiempos de Cola

- Análisis de Tiempo de Inactividad

Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos

hacer un énfasis especial a aquellos procesos productivos en los que está

implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos

analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en

qué caso podemos considerar la conveniencia de reabsorberla por otra,

reorientarla o, si procede, eliminarla.

PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES

Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención

especial posterior en muchos casos. Ahí es donde debemos ser ágiles en el

manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica,

facilidades en el pago, etc. De alguna manera, de lo que se trata es de ser

excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas

de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más

importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente.

Elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de

defectos, devoluciones, etc., se constituyen en objetivos de primer nivel a

considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo

más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos

aspectos a medir, señalaremos:

- Coste de las reparaciones.

- Tiempos de respuesta.

- Tiempos de Servicios de asistencia técnica.

PROCESOS DE INNOVACIÓN

Así como el ingenio y la creatividad son características innatas del ser

humano y han sido factores vitales para su supervivencia y desarrollo a

través de los siglos, la innovación en las empresas ha estado presente a lo

largo de toda su historia también. No obstante, los cambios radicales que se

han dado en el ambiente de negocios en los últimos 170 años merecen un

análisis detallado y la propuesta de nuevos modelos que expliquen el papel

que la innovación ha tenido recientemente y sobre todo el que tendrá en los

próximos años. 

A raíz de la introducción de la máquina de vapor y la revolución

industrial en Inglaterra, el equilibrio entre la demanda y la oferta de productos

empezó a alterarse de una manera significativa. La oferta de productos que

había sido limitada por la capacidad de producción manual y agrícola,

aumenta con la introducción de maquinaria de producción en serie. Con este

cambio las empresas inician la carrera por cubrir la demanda de sus

artículos, a esta etapa la identificamos como un mercado de vendedores, en

el que la demanda superaba la oferta y el factor crítico para las empresas era

el tener disponible la mayor cantidad de productos para su venta. Conforme

nuevos competidores aparecieron e iniciaron la producción de artículos

similares, la distancia entre las curvas de oferta y demanda se estrecharon

dando paso a una etapa de transición en el que las empresas competían en

circunstancias similares por los clientes.  En este momento se desarrollan

conceptos que ayudaron a las empresas a ser mejores que la competencia

siendo el factor crítico de éxito la optimización de la calidad y el costo. En

esta etapa nace el concepto de “consumidor”, definido como el juez último a

quien hay que convencer de la superioridad de nuestros productos.    

                   

En las últimas décadas el mundo de los negocios y la economía han

cambiado radicalmente. Los consumidores actuales tienen a su alcance una

gran cantidad de artículos provenientes de todas partes del mundo, es decir

la competencia dejó de ser local para convertirse en global.  Los factores

diferenciadores tradicionales (calidad y costo) se han convertido en la línea

base para competir y es necesario encontrar nuevos elementos que

mantengan la competitividad de las empresas para asegurar su subsistencia

y crecimiento. En este nuevo escenario los consumidores son la figura

central de la economía y cautivarlos se ha convertido en una tarea primordial.

Es en este contexto que la innovación y la creación de valor adquieren

relevancia como factores críticos para las empresas modernas, para ser

exitosas, éstas tienen que incorporar la innovación como un proceso

estratégico de negocio y llevar a cabo los cambios estructurales necesarios

para construir ventajas competitivas que permitan ofrecerles a los

consumidores el máximo valor posible por su dinero a través de productos

“únicos” y diseñados para satisfacer sus necesidades. Para enfrentar este

tipo de retos se requiere el desarrollo e implementación de nuevas

metodologías que ayuden a las empresas y países a convertir la innovación

en fuente de ventajas competitivas y de valor integral.

Entendiendo que la innovación en las empresas tiene al menos 6

dimensiones: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios,

procesos estratégicos de negocio, prácticas operativas y modelo de

negocios, en donde es posible ser innovador en una o más de estas áreas a

la vez, hemos detectado que un proceso de innovación estratégico debe

estar conformado por 3 partes: estrategia de innovación, detección de

oportunidades y generación de ideas y un programa ágil de ejecución.

La detección de oportunidades puede estar inspirada por la

observación de las ventanas de oportunidad: ventanas al pasado (historia,

benchmark, legislación), ventanas al futuro (tecnología, tendencias) y

ventanas al mercado (clientes, usuarios, no clientes, no usuarios), entre otras

o ser fruto de un proceso de generación de ideas. En cualquiera de los

casos, debe ser un proceso continuo y ordenado, alineado a la estrategia de

innovación definida de modo que se garantice el flujo continuo de iniciativas

al “archivero” de innovación. En tiempos en que existe una continua

búsqueda de las mejores ideas, de las ideas más diferenciadas y valiosas, es

necesario utilizar metodologías especializadas para generarlas, re-definirlas,

depurarlas y filtrarlas a modo de poder identificar aquellas con el mayor

potencial para la empresa. Como ejemplo de dichas metodologías se tienen

las desarrolladas por Edward de Bono, quien es reconocido como uno de los

principales autores y promotores del pensamiento creativo y autor de

técnicas tales como “Seis sombreros pensantes” y “Pensamiento lateral” que

han probado ser de gran utilidad en la generación de ideas de alto impacto.

Uno de los grandes retos que tienen las empresas es el pasar de las

buenas ideas a servicios y productos ganadores.  De acuerdo a estudios

realizados en Estados Unidos una tercera parte de las empresas califican su

proceso de lanzamiento de innovaciones como muy pobre y casi la mitad de

los nuevos proyectos no alcanzan los niveles esperados de rentabilidad.  Lo

anterior tiene su origen en la falta del uso de metodologías que ayuden a

seleccionar los proyectos con mayor posibilidad de éxito y que aseguren la

coordinación y alineación entre los departamentos claves que participan en

los lanzamientos. Una vez terminada la etapa de selección y cosecha de

oportunidades es necesario utilizar alguna herramienta para catalogar los

proyectos de acuerdo al impacto que pueden tener en el mercado y la

factibilidad técnica que la empresa tiene para ejecutarlos. 

Conclusiones

En este trabajo se pudo lograr dar una explicación más accesible a lo

que es el mapa estratégico, los elementos que lo componen principalmente

en la perspectiva financiera y en la perspectiva del cliente, en la cual, se

conoció la importancia de ésta, mediante la integración de lo que es el perfil

del producto y la segmentación del mercado que son parte de la formulación

de la estrategia para así integrarlos a la propuesta del nuevo mapa

estratégico.

En lo correspondiente a la perspectiva interna se puede mencionar

que se cubrieron los aspectos más importantes, sin embargo, se tuvo que

dejar la explicación del proceso de innovación, ya que se consideró que éste

requerirá de un análisis más profundo.

En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se cubrieron los tres

elementos que lo componen capital humano, informativo y organizativo, en el

cual los activos intangibles juegan un papel de suma importancia dentro de la

estrategia.

Por otro lado, también se deja abierta como línea de investigación esta

última perspectiva para profundizar en la alineación de estos activos

intangibles y realizar casos prácticos para verificar la propuesta realizada de

mapa estratégico.

Finalmente se puede decir que el grado de complejidad para realizar

la representación esquemática de la estrategia en un mapa estratégico,

depende de tener claro, dentro de la organización, qué es lo que se busca y

el cómo hacerlo.

REFERENCIAS

Guía Balanced Estupinan

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Perspectiva_de_procesos_internos_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas

http://www.blogtrw.com/2011/12/que-es-un-mapa-estrategico-y-para-que-sirve/

http://www.ciens.ucv.ve/coordad/document/Fac_ciencias.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/

gallery/methodology/tools/diagrama_causa_efecto.pdf

http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-

causa-efecto.shtml