Agradecimientos - tesis.uchile.cl · 10.2.1 Diagrama de Casos de Uso 100 10.2.2 Detalle de los...

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Agradecimientos Tras seis años de esfuerzo, otro proceso se acaba. Es inevitable detenerse y mirar todo el camino recorrido. Fueron muchas las personas que me acompañaron y apoyaron en este largo recorrido, personas a quienes no puedo dejar de agradecer pues, de no haber sido por su ayuda, probablemente no hubiera conseguido este logro. Agradezco a mis padres, su constante entrega. Gracias a su constante sacrificio, pudieron brindarme la oportunidad de estudiar. Y más importante aún, gracias a su preocupación, pude valorar y aprovechar la oportunidad que me brindaron. Les estaré eternamente agradecido. Muchas gracias a Andrea, por aparecer cuando más lo necesité, recordándome vivir el día a día y el esfuerzo que requiere conseguir disfrutar ese día a día. Muchas gracias por tu inmenso apoyo. Gracias a Fabian, mi viejo amigo, por estar siempre ahí. Gracias a tu ayuda, todo este proceso fue mucho más agradable de lo que esperé. Gracias a Peta, Darren, Witte, Esteban y Negro, con quienes he tenido el agrado de compartir desde que entré a esta facultad. Gracias a Gringo, que si bien no lo conozco hace tanto tiempo como el resto, he podido desarrollar la misma buena amistad que con los demás. Compartimos momentos agradables y momentos complicados. Ojalá tenga el agrado de compartir mucho más con todos ustedes. También hubo personas que conocí en el final de este proceso, a quienes también les estoy muy agradecido. Gracias Etho por la buena onda y el apoyo. Cuando la carrera se ponía complicada, fue de mucha ayuda tener cerca a alguien que estuviera pasando por una situación similar a la mía. Gracias a mis compañeros del F por su ayuda en el desarrollo de mi trabajo de título. Gracias también a mis profesores, por todo su apoyo y paciencia. Sin ellos, este trabajo no hubiera terminado en buen puerto. Mis disculpas y agradecimientos a todo aquel que pude haber olvidado en esta oportunidad. A todos ellos, muchas gracias. Espero tener alguna vez la oportunidad de retribuirles toda su ayuda y apoyo.

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1. Índice 2. Introducción 6 2.1 Reseña Histórica de la Institución 6 2.2 Modelo de Negocio 7 2.3 Misión y Visión 8 2.4 Objetivos Estratégicos Institucionales 8 2.5 Estructura de CENABAST 9 3. Definición del Proyecto 11 3.1 Planteamiento del Problema 11 3.2 Objetivos 11 3.2.1 Objetivo Principal 11 3.2.2 Objetivos Específicos 12 3.3 Alcances 12 3.4 Resultados Esperados 12 4. Metodología 13 4.1 Justificación 13 4.2 Descripción Metodología 14 4.2.1 Definición del Proyecto (selección de los procesos candidatos) 14 4.2.2 Análisis de la Situación Actual (AS IS) 14 4.2.3 Rediseño (TO BE) 14 4.2.4 Implementación 15 5. Definición del Proyecto 15 6. Análisis de la Situación Actual (AS IS) 17 6.1 Metodología del Levantamiento de Procesos en CENABAST 17 6.2 Modelamiento de los Procesos de Interés de CENABAST 17 6.2.1 Proceso de Recepción de Demanda 19 6.2.2 Proceso de Agregación de la Demanda 26 6.2.3 Proceso de Reprogramaciones 30 6.3 Metodología del levantamiento de Procesos del Hospital Padre Hurtado 36 6.4 Modelamiento de los Procesos de Manejo de Inventarios del Hospital Padre Hurtado 37 6.4.1 Solicitud de fármacos desde Servicio Médico a Farmacia 39 6.4.2 Solicitud de fármacos e insumos desde Farmacia a Bodega 40 6.4.3 Solicitud de insumos desde Servicio Médico a Farmacia 43 6.4.4 Ingreso de fármacos e insumos a Bodega 47 6.4.5 Adquisiciones de Fármacos e Insumos 49 6.5 Medir la Situación Actual 52 7. Diagnóstico 54 8. Rediseño 57 8.1 Dirección del cambio 57 8.1.1 Método de Estimación de Consumo del Cliente 60 8.1.2 Alimentación de Datos del Modelo 60 8.1.3 Disponibilidad para Ejecutivos de Clientes 60 8.1.4 Disponibilidad para Clientes 61

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8.1.5 Generación de Incentivos 61 8.1.6 Apoyo al Catálogo de Productos 61 8.2 Selección de Tecnologías Habilitantes 62 8.3 Modelamiento de la Situación Rediseñada (TO BE) 64 8.3.1 Habilitación del Cliente 64 8.3.2 Generación de Series de Consumo 69 8.3.3 Proceso de Recepción de Demanda 72 8.3.4 Agregación de Demanda 76 8.3.5 Reprogramaciones 76 8.4 Indicadores 78 9. Pronósticos 80 9.1 Tratamiento de los Datos 80 9.2 Especificación del Modelo y Modelamiento de Datos 88 9.2.1 Especificación del Modelo de Regresión Múltiple 91 9.2.2 Especificación del Modelo de Suavización Exponencial 93 9.3 Pronósticos de Ventas y Selección de los Métodos 93 10. Diseño del Software 99 10.1 Listado de Requerimientos 99 10.2 Casos de Uso 99 10.2.1 Diagrama de Casos de Uso 100 10.2.2 Detalle de los Casos de Uso 101 10.3 Diagrama de Clases 105 10.4 Prototipo 106 10.4.1 Mapas de Navegación 106 10.4.2 Interfaces de Usuario 112 10.5 Modelos de Datos 124 10.6 Modelo de Componentes 125 11. Implantación del Rediseño 127 11.1 Capacitación de personal 127 11.2 Integración de Sistemas 129 12. Impacto del Proyecto 131 12.1 Inversión 131 12.2 Costos 131 12.3 Beneficios 132 13. Control de Inventarios 134 14. Discusión y Conclusiones 136 14.1 Discusión 136 14.2 Conclusiones 139 15. Bibliografía 141 16. Anexos 143 Anexo A: Árbol de Productos 143 Anexo B: Cadena de Valor 144 Anexo C: Mapa Estratégico 145 Anexo D: Sistema Informático Vía Comercial 146 Anexo E: Levantamiento Aplicación WEB del Proceso de Intermediación 149

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Anexo F: Levantamiento Aplicación WEB del Proceso de Intermediación, Módulo Ejecutivo 155 Anexo G: Código y glosa de los productos pertenecientes a la muestra 160 Anexo H: Unidades vendidas en el período 2003-2006 de la muestra 163 Anexo I: Coeficientes de Variación para un producto de alta participación en las ventas 183 Anexo J: Coeficientes de Variación para un producto de mediana participación en las ventas 184 Anexo K: Coeficientes de Variación para un producto de baja participación en las ventas 185 Anexo L 186 Anexo M: Script utilizado para la generación de los pronósticos 194 Anexo N 205 Anexo Ñ 208

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2. Introducción

2.1 Reseña Histórica de la Institución El año 1924 nace el Ministerio de Salud, llamado entonces de Higiene, Asistencia y Previsión Social. La necesidad de centralizar los procesos de aprovisionamiento de dicho Ministerio, da origen en 1930 a una incipiente Central de Compras que cubría las necesidades de todo tipo de productos, dando nacimiento a lo que años más tarde se constituiría como Central de Abastecimiento. El año 1952, al crearse el Servicio Nacional de Salud (S.N.S.), la Central de Compras pasa a llamarse Central de Abastecimiento, la que tiene por objetivo “atender el aprovisionamiento general de todos los establecimientos del S.N.S.S. Entre los rubros a su cargo se contaban textiles, farmacia, materiales de oficia e impresión, menajes para casino y otros, disponiendo incluso de fábricas propias de algodón y gasa. En 1979 se produce un nuevo cambio en el sistema estatal, El Decreto Ley Nº2.763 crea el Sistema Nacional de Servicios de Salud (S.N.S.S.) y da origen a la Central de Abastecimiento del S.N.S.S. El rol funcional asignado fue el de abastecer de fármacos e insumos clínicos al sector. Para el año 1992 se realizan los primeros diagnósticos para determinar la eficiencia operacional de la institución y del sistema de abastecimiento del sector salud. Luego, se ejecutan estudios para conocer las características del mercado de productos necesarios para las prestaciones de salud. Los resultados determinan un nuevo rol para CENABAST: transformarse en un organismo intermediador para el sector público de la salud. En 1995 CENABAST comienza a operar bajo una nueva modalidad, con una canasta de 33 productos, en la que participan hospitales de las regiones Quinta y Metropolitana. En ese tiempo, se realizan las primeras adquisiciones a través del sistema de licitación electrónica en sesiones realizadas en las oficinas de la institución. En este modelo de negocio, la organización estimaba directamente cantidades necesarias para comprar conforme con los datos históricos con los que contaba y compraba stock suficiente, el que vendía luego a los hospitales y establecimientos de salud. Finalmente, con el propósito de dar cuenta de las necesidades de abastecimiento del sector, los desafíos que impone el proceso de reforma a la salud (AUGE) y los recursos financieros con los que se cuenta, CENABAST implantó un modelo de operación el año 2004, convirtiéndose en una institución que provee de fármacos y dispositivos médicos a los establecimientos del Sector Público de Salud, actuando mediante mandato o en representación de éstos, a través de convenios con los establecimientos de Salud en los que se establece una comisión por los servicios prestados por CENABAST. Anualmente se realiza un proceso de consolidación de la demanda de todos los establecimientos de salud que decidan intermediar sus compras a través de CENABAST, en base a una canasta referencial de aproximadamente 2.400 productos, conforme a la política de medicamentos del Ministerio de Salud y las necesidades de los clientes para un año (plan de compras). Este modelo de negocio se basa entonces en programas de compra en escala como mecanismo de gran utilidad para asegurar el acceso y financiamiento de medicamentos esenciales.

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2.2 Modelo de Negocio El modelo de negocio de CENABAST se basa en programas de compra en gran escala como mecanismo para obtener precios preferenciales de medicamentos esenciales1. Su ventaja se basa en la reducción de precios y ello depende de forma importante de la asociación eficaz con los organismos públicos, la voluntad política, la disponibilidad de distribución local y de los sistemas de asistencia médica y la educación de los proveedores y los clientes.

Figura Nº 1: Modelo de Negocios de CENABAST

Fuente: Informe de Auditoría, año 2006 Una condición particular de esta Institución es que se financia íntegramente con recursos propios derivados de la comisión (6%) que cobra a sus clientes por las operaciones que realiza. Ello significa que no percibe aportes fiscales para el financiamiento de sus gastos operacionales e inversión, sino que su presupuesto se compone de ingresos derivados de las comisiones cobradas por las labores de intermediación entre los distintos proveedores de insumos clínicos y los usuarios del sistema público de salud. Es por ello que su operatividad depende -en gran medida- del cabal cumplimiento de los compromisos comerciales adquiridos por los clientes. La pertenencia de éstos al sistema público, no los obliga a establecer relaciones comerciales con CENABAST, sin embargo, dadas las ventajas económicas y de distribución que se les ofrecen, gran parte de ellos decide trabajar con la Central de Abastecimiento.

1 Para mayor información, consultar Informe de Consultoría Desarrollado por el Departamento de Sistemas de Información y Auditoría, de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

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Para el año 2004 CENABAST estimó como consecuencia de la agregación de la demanda, la estandarización de las compras y la experiencia en negociación de precios ahorros por $9.507 millones2.

2.3 Misión y Visión CENABAST tiene por misión3 intermediar con eficacia, transparencia y eficiencia, los requerimientos de fármacos, insumos médicos y bienes públicos de la red asistencial de salud, mediante el liderazgo de información, tecnología y conocimiento, garantizando la disponibilidad oportuna de los productos requeridos. Su visión4 se centra en convertirse en el mayor y más eficiente intermediador y coordinador de abastecimiento de fármacos e insumos médicos, sirviendo de base a una salud pública moderna, integral y solidaria.

2.4 Objetivos Estratégicos Institucionales Los objetivos son objetivos instituciones5 propuestos por CENABAST son:

- Incorporar buenas prácticas de atención centrada en los usuarios a través de la excelencia operacional y garantizando la disponibilidad de fármacos, insumos médicos y alimentos requeridos por los establecimientos del sistema público de salud mediante la entrega de un servicio oportuno, completo de calidad. - Aumentar los niveles de intermediación de CENABAST en la gestión de compras de hospitales y establecimientos de atención primaria, enfocándose en productos con garantía de cobertura, esenciales y de mayor demanda para fortalecer la red pública de atención. - Autofinanciamiento: Asegurar un nivel de autofinanciamiento institucional que permita contar con recursos suficientes para realizar mejoras tecnológicas y de infraestructura necesarias para la entrega de un servicio de intermediación integral. - Posicionamiento de la Institución: Posicionar a la Central de Abastecimiento como una institución eficiente, moderna y comprometida con la Reforma de Salud y la Modernización del Sector Público, a través de una mejora en los niveles de satisfacción del cliente y el desarrollo de una comunidad laboral comprometida. - Asegurar la disponibilidad de productos de calidad en cantidad y tiempo para dar cobertura a los programas ministeriales con énfasis en adultos mayores y en infancia.

2 Estudio interno realizado por la propia institución. 3 Información obtenida del sitio WEB www.cenabast.cl 4 Información obtenida del sitio WEB www.cenabast.cl 5 Para mayor detalles, consultar el sitio Web www.cenabast.cl

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2.5 Estructura de CENABAST Estructura Plana : Posee tres niveles principales de decisión,

• Relación Ministerio de Salud - Director de la Institución, a quien se le instruye respecto a las políticas públicas del sector para que haya coherencia en las actividades de ambas entidades.

• Comité Directivo: Conformado por el Director, cuatro jefaturas de staff y cinco Gerentes, deciden las principales estrategias para llevar a cabo las acciones de la Institución de acuerdo a las prioridades del Ministerio y las definiciones corporativas de la misma.

• Comité Ejecutivo: Se somete al escrutinio de todos los jefes de la Central de Abastecimiento políticas que ya se han decidido en la instancia previa. Principalmente se busca aunar criterios respecto a cómo aplicar dichas políticas.

Estructura Multidivisional : Asesora al Director, un grupo staff –conformado por Auditoria Interna, Asesoría Jurídica, Comunicaciones y la Jefatura de Gabinete- que asesora, apoya y supervisa que se materialicen las distintas estrategias, acciones y metas que se definen a nivel corporativo. Este grupo que convive además, con cinco Gerencias (integradas por Administración y Finanzas, Comercial, Técnica, Desarrollo y Logística), las que toman decisiones para que las acciones de sus respectivas áreas sean coherentes entre sí. Respecto de las unidades de línea, la Gerencia Comercial tiene por objetivo generar capacidad para gestionar la cadena de abastecimiento del sector público de salud, mediante programación oportuna, excelencia en los procesos de compra y aumento en el nivel de servicios a los clientes. A su vez, la Gerencia Técnica busca generar integración de la información e inteligencia en la red de salud pública generando iniciativas que fomenten la calidad de los medicamentos y apoyen las decisiones técnicas de programación y adquisición de la demanda del sector en fármacos, insumos y programas ministeriales. La Gerencia Logística tiene por función optimizar la gestión logística, con especial atención a mejorar la distribución de productos conforme con las necesidades del sistema, con oportunidad y completitud. La Gerencia Administración y Finanzas se ocupa de poner a disposición los recursos físicos y financieros para el cumplimiento de la estrategia institucional, velando por el correcto uso de los recursos y el desarrollo de las competencias necesarias para sostener una organización flexible y orientada a resultados. Finalmente la Gerencia de Desarrollo debe garantizar la permanencia en el tiempo de la institución y su viabilidad en el largo plazo alineada con la estrategia contenida en el Balance Score Card de la Institución. En la Figura Nº 2 puede apreciarse el organigrama de la institución.

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Figura Nº 2: Organigrama de la Institución

Fuente: Informe de Auditoría, año 2007

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3. Definición del Proyecto

3.1 Planteamiento del Problema Actualmente, uno de los mayores problemas que tiene CENABAST es el manejo de la información que utiliza para asesorar la programación de productos de sus clientes, contando solamente con información acerca de los pedidos que han realizado los clientes a CENABAST, pero no acerca de su consumo real de insumos y fármacos. Esto trae como resultado una asistencia deficiente a sus clientes en la programación de sus pedidos de insumos y fármacos, lo que a su vez genera que éstos ordenen cantidades de productos que finalmente no satisfacen sus necesidades. Como consecuencia de ésto, los clientes terminan modificando sus órdenes de productos, aumentando o disminuyendo la cantidad ordenada, lo que genera pérdidas de ahorro al no haber intermediado cantidad necesaria de insumos, que resulta ser mayor, o se generan pérdidas por caducidad y el costo de mantener en inventario existencias que finalmente los clientes no requirieron. CENABAST está conciente de esta situación, por lo que la revisión de su proceso de Recepción de Demanda despierta particular interés en vista de la búsqueda de una solución a los problemas mencionados. El mejorar la calidad de su servicio trae como consecuencia la fidelización de sus clientes y el aumento de la cantidad de éstos, lo que a su vez trae un aumento en los descuentos obtenidos con los proveedores. El presente trabajo busca potenciar el rol de intermediador de CENABAST, mediante el diagnóstico y rediseño de los procesos de mayor impacto en dicho rol, que traiga como consecuencia la elaboración de un sistema que permita realizar pronósticos de demanda en las cuales pueda basar su asistencia a clientes durante el proceso en el cual programan sus requerimientos de insumos y fármacos. Actualmente, concentrando solamente el 30% del universo de hospitales y consultorios, CENABAST obtiene ingresos anuales del orden de los $3.200.000.0006 de pesos. Considerando la cantidad de hospitales y consultorios que aún pueden incluirse en la cartera de clientes, este trabajo puede colaborar en revertir la situación de números rojos que actualmente posee CENABAST.

3.2 Objetivos

3.2.1 Objetivo Principal Potenciar el rol de intermediador de CENABAST, mejorando los procesos involucrados en la recepción de demanda de insumos y fármacos.

6 Según informes financieros internos, el año 2004 hubo un ingreso operacional de $3.476.831.056, mientras que el 2005 hubo un ingreso operacional de $3.386.520.231.

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3.2.2 Objetivos Específicos

a) Identificación, levantamiento y diagnóstico de los procesos relacionados con la recepción de demanda de sus clientes.

b) Identificación y levantamiento de los procesos relacionados con la recepción, distribución y almacenaje de insumos y fármacos en clientes representativos de CENABAST.

c) Proposición de mejoras a los procesos de recepción y estimación de la demanda de los clientes de CENABAST, basadas en el análisis de los procesos de recepción, distribución y almacenaje de insumos y fármacos de sus clientes.

d) Generación de medidas que apunten a reducir el sobrestock generado año a año tras el proceso de reprogramaciones y el faltante de productos que finalmente se entrega al cliente.

e) Diseñar un modelo preliminar de un software capaz de almacenar y desplegar información representativa del consumo de los clientes.

3.3 Alcances El presente trabajo contempla rediseñar las actividades que participan en el proceso de recepción de demanda de insumos y fármacos, bajo la metodología de Rediseño de Procesos de Negocios (BPR). Se propondrá el diseño de un sistema que permita obtener información representativa del consumo de insumos y fármacos en hospitales y consultorios, de manera de mejorar la asesoría realizada a los clientes en la elaboración de sus pedidos. La implementación de dicho diseño y de los cambios que este acarree queda fuera del alcance de este trabajo.

3.4 Resultados Esperados El fin de este trabajo es elaborar un sistema que permita conocer con gran detalle información del consumo a través del tiempo, de los insumos y fármacos de los hospitales que funcionan con CENABAST, lo que permitirá realizar pronósticos de demanda y a su vez, mejorar la actual asesoría que se ofrece al cliente a la hora de realizar sus pedidos, lo que se traduce en una mejor calidad del servicio.

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4. Metodología

4.1 Justificación La metodología a utilizar para el desarrollo de este trabajo es la de Rediseño de Procesos de Negocios (BPR). Se eligió esta metodología debido a sus características, que favorecen la realización de un trabajo en un período acotado de tiempo. Davenport (1993, p.11) realiza la siguiente comparación entre Rediseño de Procesos de Negocios y Mejora Continua:

Tabla Nº 1: Cuadro comparativo

Mejora Continua BPR Nivel de Cambio Incremental Radical Punto de Partida Proceso Existente Desde Cero Frecuencia del Cambio Una vez/Continua Una vez Tiempo Requerido Corto Largo Participación Abajo hacia Arriba Arriba hacia Abajo Alcance Típico Estrecho, Dentro de

Funciones Ancho, transversal a Funciones

Riesgo Moderado Alto Principal Herramienta Control Estadístico Tecnologías de

Información Tipo de Cambio Cultural Cultural/Estructural

Fuente: Davenport, 1993, p. 11

De esta comparación destacan las bondades de BPR. Siendo una metodología de cambio radical permite generar mejoras realizando una sola intervención (intervención radical), estimulando en cambio por revolución. Esto es muy favorable para las condiciones de trabajo en un período de tiempo acotado. Dado que se trata de una metodología de larga duración, la definición de los alcances del proyecto es de vital importancia. Además, la principal herramienta de esta metodología son las tecnologías de información, situación consistente con el tipo de información con la que se cuenta de la entidad en la que se realizará el trabajo, contándose con información acerca de su funcionamiento y las herramientas tecnológicas usadas. Por el contrario, una metodología que utiliza control estadístico, como Mejora Continua o Six Sigma, requiere datos de funcionamiento, como frecuencias de entradas y salidas a procesos, que no existen actualmente y que son imposibles de medir en este trabajo, puesto que los procesos con los que se está trabajando son anuales y han empezado antes del inicio del trabajo. Por lo tanto, según los argumentos expuestos, la Metodología de Rediseño de Procesos permite realizar un proyecto fácilmente acotable temporalmente, basándose en un solo proceso de cambio, lo que facilita estimar alcances y resultados esperados y además, es compatible con la información que se cuenta actualmente, facilitando el

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proceso de recopilación de información. Por ende, la metodología a usar será la de Rediseño de Procesos.

4.2 Descripción Metodología Hasta la fecha, existe mucha literatura acerca de esta metodología. Ha sido usada en muchos casos, convirtiéndose en una práctica cuya efectividad ha sido probada. Muchos son los autores que se han referido a ella, pero todos concordando en las características estructurales (fases) de la metodología. Éstas son:

4.2.1 Definición del Proyecto (selección de los pro cesos candidatos) Consiste en identificar los procesos estratégicos candidatos a ser rediseñados, definiendo qué abarcará el proyecto. Esta elección debe realizarse según los objetivos estratégicos de la organización, eligiendo aquellos procesos que tengan mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos mediante su rediseño. Debe tenerse en cuenta que, normalmente, a mayor impacto, mayor es el riesgo con conlleva el rediseño del proceso.

4.2.2 Análisis de la Situación Actual (AS IS) Aquellos procesos que hayan sido seleccionados en la etapa anterior serán analizados, de manera de entender a cabalidad como funcionan. Para conseguir este entendimiento, es necesario realizar un levantamiento de los procesos, modelarlos y validarlos que las personas que están relacionadas cotidianamente con ellos. También es necesario elaborar indicadores que permitan cuantificar el nivel de calidad de éstos, de manera de poder compararlos con los futuros rediseños.

4.2.3 Rediseño (TO BE) En esta se etapa se establecen los cambios que se deberían realizar a la situación actual de los procesos seleccionados. Estos cambios involucran el funcionamiento que permite la estructura organizacional en los procesos internos y la relación con los clientes y proveedores. Junto a estos cambios se realiza la selección de las tecnologías habilitantes, que permitirían ser factibles los cambios propuestos. Aquí se debe evaluar 3 escenarios: Elaboración de la herramienta a la medida por personal interno, elaboración por agentes externos a la organización y finalmente la compra de un paquete ya hecho, con las mejores prácticas del negocio. Tras lo anterior, ya es posible iniciar el modelamiento de los procesos rediseñados y su posterior medición de calidad mediante los indicadores definidos en la etapa de Entendimiento de la Situación Actual.

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4.2.4 Implementación Esta etapa queda fuera del alcance este trabajo.

5. Definición del Proyecto Actualmente, CENABAST muestra signos que evidencian problemas en su funcionamiento. Durante el año 2004 tuvo un Margen Bruto negativo de $301.397.5097, mientras que el año 2005, manteniendo la tendencia, fue un margen negativo de $314.667.5958. Ésto impacta directamente en uno de los objetivos estratégicos de la institución: Autofinanciamiento. CENABAST ofrece 3 tipos de servicios a sus clientes: Servicio de Intermediación, Servicio de Distribución y Servicio de Almacenaje, siendo el primero el más complejo de los 3. Dicha complejidad lleva a una serie de trabas que terminan por mermar el buen funcionamiento de dicha actividad. Ver Árbol de Productos en el Anexo A para mayor detalle. Históricamente, la principal componente de los ingresos de CENABAST ha sido la actividad de intermediación, correspondiendo al 68% de los ingresos durante el año 2005, convirtiéndola en la actividad de mayor impacto en los resultados financieros de la institución y por ende, el objetivo de análisis a la hora de buscar revertir el problema de la ausencia de un autofinanciamiento. Enfocándose en la actividad de intermediación (Ver Cadena de Valor en el Anexo B para más detalle), se aprecia que la actividad de captura de la demanda es una de las Actividades Primarias de la institución, afectando a todas las actividades restantes, pues corresponde al primer proceso que compone el proceso de negocios crítico de intermediación. Signos de problemas en este proceso son las numerosas veces que productos quedan en bodega debido a una mala estimación de demanda (el nivel de sobre stock se estima en $1000 MM) o las veces que se han licitado lotes más chicos de los que finalmente se necesitan, perdiendo una oportunidad de obtener precios más convenientes. Si se revisa el mapa estratégico de la institución (ver Mapa Estratégico en el Anexo C para mayor información) se aprecia que el actual Proceso de Recepción de Demanda deficiente afecta directamente el objetivo de Excelencia Operacional, acarreando problemas hacia arriba, afectando el objetivo de Servicio al Cliente Eficiente y de Calidad y la Misión de la institución: Intermediar con eficacia, transparencia y eficiencia, garantizando la disponibilidad oportuna de los productos requeridos. Por estos motivos, este trabajo se centrará en el rediseño del Proceso de Recepción y Estimación de Demanda de la actividad de intermediación (Proceso de Negocios Crítico).

7 Valor normalizado al año 1998 mediante el IPC. El valor sin normalizar corresponde a $348.747.058 8 Valor normalizado al año 1998 mediante el IPC. El valor sin normalizar corresponde a $375.241.107

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Junto con trabajar los procesos pertinentes de CENABAST, se realizará un modelamiento de la situación actual de los procesos de manejo de inventario de un cliente representativo de CENABAST. Dicho cliente es el Hospital Padre Hurtado, el cual fue seleccionado por CENABAST. Se considera representativo pues se trata de un hospital autogestionado. Esto quiere decir que tiene libertad para decidir cómo distribuir su presupuesto asignado por el Ministerio de Salud, es decir, personal calificado del hospital tiene la libertad de asignar recursos a aquellos problemas que generan gran necesidad, como lo es tener el control sobre las existencias que se poseen en inventario y cómo se distribuyen. Se considera que el modelo del hospital autogestionado debiera ser el modelo de convergencia de todos los partícipes de los servicios de salud pública, a medida que se vaya contando con el personal capacitado necesario. Respecto a los datos necesarios para este trabajo por parte del cliente representativo, se evaluaron 2 opciones: Obtención de datos de atenciones médicas y obtención de datos del manejo de inventarios. Se optó por la segunda pues la primera, si bien ofrece datos reales del uso de fármacos e insumos, tiene mucho ruido debido a las diferencias que hay entre un médico y otro en cómo realiza sus funciones y qué cantidad de fármacos e insumos usa. Si se busca eliminar este ruido, hay incentivos a prestar mayor atención a la cantidad de fármacos e insumos que efectivamente usa, que son los fármacos que salen de bodegas. Por ende, se optó por obtener datos del manejo de inventarios.

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6. Análisis de la Situación Actual (AS IS)

6.1 Metodología del Levantamiento de Procesos en CE NABAST Para la realización del levantamiento de procesos, se realizaron entrevistas con personal del Departamento de Control de Gestión, Procesos Y Métodos, que forma parte de la Gerencia de Desarrollo. Este departamento se caracteriza por controlar gran parte de los procesos existentes en CENABAST. Dichas entrevistas permitieron generar una visión macro de los procesos de interés. Posteriormente se procedió a realizar entrevistas con los partícipes de los procesos, de manera de capturar detalles y la lógica de los procesos. Con dicha información se procedió a modelar la situación actual, la cual fue validada con las siguientes personas:

• Jefe de Gestión de Clientes • Analista del Departamento de Dirección Técnica • Analista del Departamento de Informática • Analista del Departamento de Control de Gestión, Procesos Y Métodos

Para el modelamiento de la situación actual fue elegida como herramienta el Diagrama de Flujo, debido a su relativa simpleza de confección y comprensión. Además, es particularmente útil en la detección de puntos de control de flujo de información e inserción de información (característica particular de este trabajo en la relación cliente representativo - CENABAST). A continuación se presenta el detalle de la situación Actual

6.2 Modelamiento de los Procesos de Interés de CENA BAST A nivel macro, el proceso de captura de demanda se desarrolla sobre una base de programación anual, con la posibilidad de que dichos usuarios ejecuten modificaciones trimestrales sobre la inicialmente informada. Para ir comprendiendo el sistema de programación de compras de los hospitales y consultorios, a continuación se irá presentando ejemplificadamente la programación de recepción de demandas y modificaciones a ellas para el año 2005, a partir de las siguientes líneas de tiempo: Tal como se indica en la Figura Nº 3, la programación de la demanda requerida por los hospitales y consultorios para un determinado año, comienza en el año previo. Por eso en la figura se muestra la línea de tiempo del año 2004, para dar inicio a la programación de la demanda de los centros de atención de salud para el año 2005. Así, se aprecia que entre Enero y mediados de Junio del 2004, los hospitales y consultorios debiesen tener lista la programación completa de sus requerimientos hacia la Central para el año 2005, de modo que se espera que a fines de Junio se tenga disponible la información al menos del 80% de la demanda de ellos, para aprestarse a preparar la primera etapa de Licitaciones de productos a través del portal Chilecompra.

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El restante 20% que aún sigue pendiente, por lo general perteneciente a la programación de los Consultorios Municipales, debiese estar disponible a fines de la segunda semana del mes de Septiembre de este mismo año previo.

Figura Nº 3: Primera Parte de la Programación de la Demanda Anual durante el año 2004, para el año 2005

Fuente: Informe Auditoría, año 2006

De acuerdo a lo anterior, se espera que entre mediados de Julio y fines de Septiembre de este año previo, CENABAST desarrolle los procesos de Licitación de la demanda consolidada de todos sus hospitales y consultorios para el 2005, a través del Portal Chilecompra. Luego de lo anterior, y de acuerdo a las Bases Internas de procedimiento de compra de CENABAST, se establece que los Proveedores que se adjudicaron la propuesta deben generar el despacho hacia el almacén de la Central con un mes de anticipación a la entrega programada hacia los hospitales y consultorios. Así, por ejemplo, los Proveedores adjudicados tienen plazo de entrega hasta el 20 de Diciembre del 2004 para que CENABAST pueda cumplir con la demanda de sus hospitales y consultorios para Enero del 2005. Luego, tal como muestra la Figura Nº 4, durante el mismo año 2005 existe un medio de reajuste de programación de demanda de los hospitales, donde éstos tienen el derecho de reprogramar la demanda que el 2004 habían informado a la Central, con el fin de solucionar el posible mal cálculo de estimación de insumos que tenían presupuestado, evitando así posibles faltantes o sobre stock de productos. La Figura Nº 4 muestra las tres reprogramaciones de demanda de parte de los hospitales y consultorios que atiende la Central, que son ejecutadas durante los meses de Marzo, Junio y Septiembre del año en curso, es decir del 2005. Estas reprogramaciones involucran los procedimientos de ajuste de las compras según lo anteriormente solicitado de parte del Departamento de “Administración de Productos”.

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Figura Nº 4: Ejecución de Reprogramaciones durante Año 2005

Fuente: Informe de Auditoría, año 2006

Los hospitales y consultorios, en períodos de reprogramación, tienen el derecho tanto de aumentar la demanda planteada el año anterior, como también de pedir rebaja sobre lo programado cuando las circunstancias de análisis de stock lo ameritan. También, la Figura Nº 4 consigna que durante el mismo mes de Junio ya se ejecuta el proceso de recepción de las programaciones de requerimientos de hospitales para el año venidero 2006. Ya pasando a un plano más micro, el Proceso de Captura de Demanda puede descomponerse en los siguientes procesos:

• Proceso de recepción de demanda • Proceso de agregación de demanda • Proceso de reprogramaciones

En las Figuras Nº 5 y Nº 6 puede apreciarse una visión general de estos procesos y la relación entre ellos. A continuación se presenta una descripción detallada de cada uno de éstos procesos y de las tareas que los componen.

6.2.1 Proceso de Recepción de Demanda Este proceso tiene por objetivo obtener la demanda anual de los clientes de CENABAST. Los participantes de este proceso son:

• Clientes: Realizan programación de insumos y fármacos a través de una aplicación web que CENABAST ha diseñado para estos propósitos.

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Figura Nº 5: Visión macro de los procesos

Fuente: Elaboración propia

• Gestión Clientes: Departamento encargado, mediante sus ejecutivos, de atender

a los clientes, resolviendo sus dudas e incentivándolos a la elección de CENABAST para la compra de insumos. Instruyen a los clientes en el uso de la aplicación Web, ya sea vía telefónica, correo electrónico o mediante visitas a terreno. Además, realizan la revisión y validación de las programaciones realizadas por los clientes, evitando errores de digitación en la programación de insumos. También asisten a los clientes en la estimación de su consumo de insumos y fármacos mediante la comparación con programaciones históricas.

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Figura Nº 6: Visión macro de los procesos


• Gestión Productos: Este departamento tiene como principal función en este

proceso el revisar y validar todos los cambios realizados al catálogo de productos que usan los clientes para programar sus pedidos. Revisan elementos como las unidades de medida del producto, nombre, etc.

• Informática: Provee las herramientas tecnológicas para garantizar el buen

funcionar del proceso. Se encarga de mantener y manejar los datos de la aplicación Web de captura de demanda.

• Dirección Técnica: Su función en este proceso es actualizar los códigos de los

productos presentes es el catálogo de productos sobre los cuales los clientes hacen su programación.

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Secuencialmente, este proceso está compuesto por las siguientes fases: 6.2.1.1 Creación de la Canasta de intermediación Objetivo: Generar la canasta de productos a intermediar en el proceso de programación. Responsables: Jefe de Gestión Clientes, Jefe de Gestión Productos, Analista de la Dirección técnica. La primera fase del proceso de Recepción de Demanda corresponde a la creación de la Canasta de Intermediación, la cual contiene los productos que podrán programar los clientes. Gestión de productos define los productos a incorporar en la canasta. Los criterios para agregar o quitar productos son las tendencias de mercado, aparición de sustitutos, etc. Esta tarea genera una planilla Excel con el nombre, código, proveedores y precios referenciales de los productos. Dicha planilla es enviada por correo electrónico a Dirección Técnica Recibida la canasta por la Dirección técnica, se generan los códigos y glosas de los productos incorporados a la canasta. También se revisa la consistencia de los códigos ya existentes, se verifican descripciones, se corrigen glosas erradas, etc. También se aplican restricciones a los productos de la canasta, como por ejemplo, que no desaparezcan productos AUGE. Hecho esto, la canasta es enviada a Gestión de Clientes. Aquí se realiza una revisión de los productos en la canasta. Nuevamente pueden entrar o salir productos de la canasta. Algunos criterios para modificar la canasta son la baja intermediación de un producto en procesos anteriores, poca agregación de valor en comparación con productos de la competencia (inexistencia de economías de escala). Esta tarea actualiza la planilla ya generada por Gestión de Productos y editada por la Dirección Técnica. Dicha planilla ("canasta aumentada") es enviada a Informática vía correo electrónico con instrucciones de publicación, como por ejemplo, el publicar junto a ella la programación de períodos anteriores de los clientes. En la canasta, se reconocen 3 grupos de productos:

• Fármacos e insumos cuyo proceso de adquisición tiene un período extenso y que en algún momento han resultado de una importación

• Productos críticos, asociados a patologías AUGE, Centinelas y productos de un fuerte impacto en la gestión de clientes

• Productos complementarios que incluye el resto de la canasta no contenidos en las anteriores

Estos grupos (o etapas) de productos son programados por los clientes separadamente, en fechas distintas. Junto con esta clasificación, los productos son agrupados en 5 grupos, según las características del producto, en:

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• Fármacos • Insumos • Psicotrópicos • Oncológicos • Dolor

Cada una de las 3 etapas mencionadas, contiene estos 5 grupos de productos. 6.2.1.2 Preparar Proceso de Programación Objetivo: Determinar fechas del proceso e informarlas a los clientes Responsables: Jefe Gestión Clientes y Ejecutivos de Clientes La siguiente fase consiste en la preparación del Proceso de Programación, fase en la cual Gestión Clientes determina las fechas del proceso de programación, como el inicio del proceso y las fechas de intermediación de cada grupo de productos (etapas). Cada grupo estará disponible en fechas distintas para que los clientes puedan programarlos. Se determinan las fechas de cada etapa según los tiempos que han tomado en años anteriores los procesos de compra. Algunos productos, como lo son los de importación, toman mucho tiempo en llegar. Ésto incentiva el adelantamiento de la fecha de la etapa en cuestión. Tras definir las fechas pertinentes del proceso, se le solicita a informática la habilitación de cuentas de usuarios de los clientes. Para realizar esto, internamente, en la base de datos del Sistema Xerox (al cual pertenece el Sistema Comercial, ver Anexo D para una descripción detallada de este sistema), se asocian clientes a las diferentes canastas existentes. Ésto se realiza mediante la generación y relación con la tabla que contiene los campos RUT, CODIGO, AÑO, CATALOGO. En la aplicación web, ésto se traduce en que el cliente obtiene 2 cuentas, una para programar y otra para aprobar programaciones. Una vez definidas las fechas y habilitadas las cuentas, se procede a informar a los clientes. Éstos son informados mediante una circular que especifica las fechas de cada etapa de programación. Dicha circular es escaneada y enviada por el Jefe de Gestión Clientes mediante correo electrónico. Junto con ésto, los ejecutivos de cliente informan telefónicamente y vía correo electrónico a sus clientes. Además, se realizan visitas a los hospitales para informar personalmente a los clientes. 6.2.1.3 Habilitación de la Aplicación Web Objetivo: Habilitar catálogo Web para que los clientes programen sus requerimientos. Responsables: Analistas de Informática. Tras la definición de las fechas del proceso de intermediación por parte de Gestión Clientes, Informática recibe un correo electrónico que contiene una planilla con la canasta de productos y las instrucciones de publicación de ésta en catálogo Web, a través del cual los clientes realizan los requerimientos de productos. Los productos

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AUGE están destacados en dicha planilla. Además, es informado de las fechas de cada etapa de programación. Cada una de estas fechas implica que una aplicación debe habilitarse o deshabilitarse en el sitio Web de cenabast, sección "Proceso de Intermediación". La publicación del Catálogo Web requiere ingresar la canasta al sistema central de CENABAST (Sistema Xerox). Usando scripts, se traspasa el catálogo desde la planilla Excel a la base de datos del Sistema Comercial (parte del sistema Xerox). Esto se realiza por motivos administrativos. Una vez ingresada la canasta, se realiza una exportación, mediante scripts, desde la base de datos Oracle (Sistema Comercial) a una base de datos Mysql, la cual es usada por la aplicación Web para realizar sus funciones. Esta importación se realiza una vez al mes para capturar cualquier cambio que pueda hacer Gestión de Clientes en la canasta cargada en el Sistema Comercial. Finalmente, se ingresan las fechas de corte de las etapas de los procesos de intermediación en la aplicación Web, de manera que al llegar dichas fechas, el acceso a los formularios de programación quede deshabilitado para el cliente. De esta forma, la aplicación Web queda lista para operar. 6.2.1.4 Ejecución del Proceso de Programación de Re querimientos Objetivo: Capturar los requerimientos de fármacos e insumos de los clientes para el año siguiente. Responsables: Ejecutivos de Clientes, Clientes. Aquí es cuando se comienza la fase de la Programación de los Productos por los clientes. El catálogo Web9 consiste en una aplicación en la cual los clientes ingresan con su nombre y password, previo registro hecho por el Departamento de Informática de CENABAST, y acceden a un sitio Web en el cual pueden ver toda la canasta de productos que ofrece CENABAST. Como se mencionó anteriormente, sólo se podrán programar los productos pertenecientes a la etapa en curso. Para el correcto uso de la aplicación, los clientes tienen un requisito importante y es el estimar su demanda para todo el año siguiente (hay que recordar que CENABAST ofrece compras de carácter anual). Una vez que el cliente ya ha estimado su demanda anual, ingresa al Catálogo Web y programa sus pedidos para el año siguiente, ingresando las cantidades de insumos que espera necesitar en cada mes del siguiente año. Durante este proceso de programación, el cliente es asistido por su ejecutivo de negocios, ya sea telefónicamente, vía correo electrónico o mediante visitas a terreno. Así se busca resolver dudas en el uso del Catálogo Web o en su estimación de demanda, ya sea consultando las cantidades que ha programado en años anteriores o viendo qué cantidades y qué productos están programando clientes de similares características a las suyas. Junto con esto, el ejecutivo incentiva al cliente a alzar su

9 También referida como Aplicación WEB del proceso de Intermediación. Para mayor información, ver Anexo E.

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programación, buscando alcanzar metas institucionales de aumento de productos intermediados. Una vez que el responsable en el hospital o consultorio (cliente) ha programado los requerimientos, éstos deben ser validados por una autoridad del hospital. Ésta validación se realiza por medio de otra cuenta de usuario, el cual posee la autoridad en cuestión. Con dicha cuenta, se logea en el catálogo Web y da el visto bueno a la programación. 6.2.1.5 Primera Validación de Requerimientos Objetivo: Detectar y corregir errores de tipeo de lo clientes en su programación. Responsables: Ejecutivos de Clientes, Clientes. Una vez hecha la programación por el cliente, el Ejecutivo de clientes correspondiente procede a revisar los requerimientos. Cada ejecutivo de clientes puede logearse al sistema de atención de clientes (o catálogo Web) con su propio login y password. Ésto les permite ingresar al sistema con atribuciones especiales de ejecutivo, mediante un módulo especialmente diseñado para ellos. Este módulo puede apreciarse con cierto detalle en el Anexo F. Puede revisarse la programación de cada cliente y comparar sus programaciones con la de los demás (no se compara contra sus propios requerimientos de procesos anteriores). En caso de haber algún dato sospechoso o haya la posibilidad de aumentar la cantidad programada, el ejecutivo se comunica con el cliente para verificar la programación. De confirmarse el error o aumentar la cantidad requerida, el cliente debe ingresar nuevamente a la aplicación y reprogramar el artículo modificado. Ocurren casos en que el cliente necesita determinado producto y éste no se encuentra en el catálogo Web. Esto gatilla las siguientes fases: 6.2.1.6 Evaluación de la Solicitud de Productos Objetivo: Generar respuesta a la solicitud de producto ausente en el catálogo. Responsables: Cliente, Gestión Clientes, Dirección Técnica. Al ocurrir esto, el cliente se comunica con su ejecutivo y le consulta acerca del producto ausente. Aquí, el ejecutivo puede buscar algún sustituto presente en el catálogo o consultar su existencia a la Dirección Técnica en caso de no conocerlo. Si el producto no existe, la Dirección Técnica lo crea (definición de glosas, descripción y código) y se lo comunica a Gestión Clientes. 6.2.1.7 Respuesta a la Solicitud Objetivo: Dar respuesta a la solicitud del cliente. Responsables: Gestión Clientes, Cliente. De existir un sustituto, se le avisa al cliente para que lo programe. De no existir, el Jefe de Gestión Clientes ingresa el producto creado por la Dirección técnica al Sistema Comercial, lo que genera que aparezca en el catálogo Web debido a las

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importaciones mensuales de la base de datos que hace el Departamento de Informática. Hecho esto, el cliente es informado para que realice su programación. En las Figuras Nº 7, Nº 8 y Nº 9 puede apreciarse un diagrama de este proceso.

6.2.2 Proceso de Agregación de la Demanda Este proceso tiene por objetivo generar la agregación de la demanda, tanto por producto como por cliente, información que servirá para la generación de órdenes de compra y notas de venta, respectivamente. Secuencialmente, este proceso está compuesto por las siguientes fases: 6.2.2.1 Cierre del Proceso de Programación Objetivo: Finalizar la recepción de requerimientos de clientes de determinada etapa. Responsable: Gestión de Clientes, Informática. El proceso se inicia con la declaración del cierre del Proceso de Recepción de Demanda. Esto consiste en una señal de Gestión de Clientes a Informática (vía correo electrónico) para confirmar que sea deshabilitada la etapa correspondiente del Catálogo Web. 6.2.2.2 Segunda Validación de Requerimientos Objetivo: Asegurar que la programación de clientes no contiene errores. Responsable: Ejecutivos de Clientes. Cada ejecutivo importa los requerimientos de sus clientes desde la aplicación Web a una planilla Excel. Dicha importación es automática y la realiza la aplicación Web. Estas planillas son consultadas por los ejecutivos de clientes, para revisar la programación y realizar posibles cambios, en caso de que haya valores sospechosos que puedan tratarse de errores o haya posibilidad aumentar la cantidad de fármacos requerida. Para esto, se contacta al cliente ya sea vía telefónica o vía correo electrónico. Si el cliente decide cambiar su programación de productos o confirma un error, el ejecutivo de clientes realiza el cambio en las planillas correspondientes. Una vez que todas las programaciones han sido revisadas, se pasa a una nueva fase. 6.2.2.3 Consolidación de la Programación de Requeri mientos Objetivo: Generar agregación de datos por cliente y por producto. Responsable: Gestión de Clientes, Gestión de Productos.

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Figura Nº 7: Proceso de Recepción de Demanda

Fuente: Elaboración Propia

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El Jefe de Gestión de Clientes inicia esta fase. Su tarea consiste en la generación, mediante tablas dinámicas de Excel, de la demanda agregada. Se generan 2 agregaciones: Por producto y por cliente. Ésto, para la posterior generación de órdenes de compra y notas de venta respectivamente. Una vez que las planillas están lista, éstas son enviadas de Gestión de Productos para que inicie los procesos de licitación. Paralelo a ésto, se ingresan los datos agregados al Sistema Comercial, terminando así el proceso. Este proceso puede apreciarse completamente en las Figuras Nº 10 y Nº 11.

6.2.3 Proceso de Reprogramaciones El proceso de Reprogramaciones tiene por objetivo ajustar la programación de productos de los clientes, de manera de ofrecer la oportunidad de corregir errores en su estimación de consumo. Este proceso se realiza durante el año de entrega de los insumos, una vez que ya están hechas y adjudicadas las licitaciones de los productos. Secuencialmente, este proceso se compone de las siguientes fases: 6.2.3.1 Preparación del Proceso de Reprogramación Objetivo: Determinar las fechas del proceso e informar a los clientes. Responsable: Gestión Clientes, Clientes. El proceso comienza con la fase de Preparación del Proceso de Reprogramaciones. Aquí, Gestión Clientes determina las fechas en las que se realizarán las reprogramaciones, las fechas de los cierres de período, etc. Actualmente se realizan 3 períodos de reprogramaciones al año, siendo éstas en Marzo, Junio y Septiembre. Los factores que influyen en la determinación de las fechas son de tipo logístico, como el comportamiento (los tiempos) de los procesos de distribución de productos a los clientes. Una vez que las fechas han sido determinadas, los clientes son informados por medio de una circular que contiene las fechas relevantes. Dicha circular es escaneada y enviada por correo electrónico. Junto con ésto, los ejecutivos se contactan directamente con los clientes por vía telefónica y correo electrónico, realizando proveyendo información personalizada. 6.2.3.2 Habilitación de Aplicación Web Objetivo: Disponer la aplicación Web para el proceso de reprogramaciones Responsable: Informática Otra de las consecuencias de la determinación de las fechas del Proceso de Reprogramación es una señal a Informática (vía correo electrónico) con las fechas en las que las aplicaciones (Catálogo Web) deben estar disponibles. Llegada la fecha pertinente, Informática habilita el Catálogo de Reprogramaciones (previa exportación desde el Sistema Comercial de las tablas que contienen la programación de los

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clientes), de manera que los clientes puedan acceder a él. Esto forma parte de la fase de Ejecución del Proceso de Reprogramaciones.

Figura Nº 10: Proceso de Agregación de Demanda


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Figura Nº 11: Proceso de Agregación de Demanda


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6.2.3.3 Ejecución del proceso de Reprogramaciones Objetivo: Capturar las reprogramaciones de lo pedidos originales de los clientes. Responsables: Gestión Clientes, Clientes. Los clientes proceden a modificar su programación de productos, basados en su reestimación de consumo. Como ya ha pasado tiempo desde que se realizó la programación, los clientes tienen más información de sus reales necesidades de fármacos e insumos, por lo que cuentan con un poco más datos para corregir su programación inicial. Durante este proceso de reprogramación, los clientes son asistidos por los ejecutivos de clientes, quienes resuelven dudas del uso de la aplicación Web de Reprogramación y buscan incentivar reprogramaciones al alza. Esto, mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos y visitas a terreno. Cuando la reprogramación ya ha sido realizada, esta debe tener el visto bueno de una autoridad del hospital cliente, al igual que en el Proceso de Programación. 6.2.3.4 Cierre del Proceso de Reprogramaciones Objetivo: Dejar de recibir reprogramaciones de clientes. Responsable: Jefe de Gestión Clientes, Informática. Una vez alcanzada la fecha de cierre de reprogramaciones, Gestión Clientes manda una señal a Informática para que deshabilite la aplicación de reprogramaciones. 6.2.3.5 Revisión del Proceso de Reprogramaciones Objetivo: Detectar y corregir errores de tipeo en la reprogramación Responsable: Gestión Clientes, Clientes. Cada ejecutivo importa la reprogramación de sus clientes desde la aplicación Web a una planilla Excel. Dicha importación es automática y la realiza la aplicación Web. Estas planillas son consultadas por los ejecutivos de clientes, para revisar las reprogramaciones y realizar posibles cambios, en caso de que haya valores sospechosos que puedan tratarse de errores o haya posibilidad aumentar la cantidad de fármacos requerida. Para ésto, se contacta al cliente, ya sea vía telefónica o vía correo electrónico. Si el cliente decide modificar su reprogramación de productos o confirma un error, el ejecutivo de clientes realiza el cambio en las planillas correspondientes. 6.2.3.6 Agregación de la Reprogramación Objetivo: Agregar los productos por cliente. Responsables: Jefe de Gestión de Clientes. Una vez alcanzada la fecha de corte, los ejecutivos dejan de revisar las reprogramaciones y las planillas son enviadas al Jefe de Gestión clientes, quien genera la agregación de productos por cliente, mediante tablas dinámicas de Excel. Hecho esto, procede a ingresar la agregación al Sistema Comercial, lo que pone fin al Proceso de Reprogramaciones.

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Este proceso puede apreciarse completamente en las Figuras Nº 12, Nº 13 y Nº 14.

Figura Nº 12: Proceso de Reprogramaciones


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6.3 Metodología del levantamiento de Procesos del H ospital Padre Hurtado Para hacer el levantamiento de procesos de manejo de inventarios del Hospital Padre Hurtado se realizaron entrevistas con el Jefe de Bodega, la Sra. Marta Valdés, con personal de ventanilla de farmacia, con enfermeras de pabellones y con bodegueros. Una vez modelados los procesos, éstos fueron validados con la Sra. Marta Valdés, Jefe de Bodega.

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A continuación se presenta el detalle de la situación actual.

6.4 Modelamiento de los Procesos de Manejo de Inven tarios del Hospital Padre Hurtado Como se mencionó anteriormente, este trabajo considera el análisis de un cliente representativo de CENABAST, el cual, como también ya se mencionó, es el Hospital Padre Hurtado. La relación entre el Hospital Padre Hurtado y CENABAST es principalmente en la venta fármacos, relación que en el último tiempo se ha visto dificultada debido a la solicitud del hospital de cambiar los despachos mensuales de CENABAST a despachos quincenales, debido al constante sobrestock que ha venido sufriendo en el último tiempo. Aparte de la gestión de intermediación (que facilita el proceso de compra a los hospitales y consultorios) y de los precios preferenciales debido a la agregación de demanda, el Hospital Padre Hurtado reconoce otros incentivos para elegir a CENABAST. Éstos son la facilidad de elegir un fármaco determinado debido a su descripción genérica (otros proveedores utilizan nombres de fantasía en las descripciones, lo que dificulta muchas veces identificar y revisar el producto) y la facilidad con la que se pueden recibir y revisar los fármacos despachados, principalmente debido a la descripción genérica. El levantamiento de procesos de manejo de inventarios del Hospital Padre Hurtado fue realizado por medio de entrevistas con el Jefe de Bodega, el Jefe del Departamento de Adquisiciones y los participantes del proceso: bodegueros, enfermeras y personal de farmacia. Al igual que en el caso de CENABAST, le herramienta utilizada para modelar la situación actual es el Diagrama de Flujo, por los motivos ya explicados. El Hospital Padre Hurtado cuenta con un sistema computacional integrado que maneja el registro de distintos aspectos, como lo es contabilidad, administración financiera, etc. Dentro de este grupo de módulos se encuentra uno dedicado al manejo de inventarios y bodegas. Absolutamente todo movimiento de cualquier artículo es ingresado en este sistema, llevando el registro de todos los fármacos e insumos con los que trabaja el hospital. A nivel estructural, el hospital cuenta con un total de 7 bodegas, las cuales albergan artículos según su tipo:

• Bodega de Insumos Clínicos • Bodega de Medicamentos • Bodega de Sueros • Bodega de Artículos de Alimentación y Ropa Clínica • Bodega de Artículos de Aseo y Esterilización • Bodega de Impresos

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• Bodega de Artículos de Escritorio Se distinguen 2 grupos bien definidos: Artículos de Oficina y Artículos Médicos. Estos grupos tienen un funcionar distinto a nivel de flujo de productos. El primer grupo pasa directamente de bodega a su destino final (la oficina), mientras que el segundo grupo, al salir de bodega, tiene un destino temporal (de nombre Farmacia) en el cual los artículos son almacenados y quedan con fácil acceso para los distintos Servicios Médicos, destino final en le cual son utilizados en los pacientes. En la Figura Nº 15 puede apreciarse un esquema reducido del flujo de los artículos médicos. De la figura anterior puede desprenderse que los principales procesos asociados al manejo de inventario corresponden a flujos de tránsito de artículos de un lugar a otro. Estos procesos son:

• Solicitud de fármacos desde Servicio Médico a Farmacia • Solicitud de fármacos e insumos desde Farmacia a Bodega • Solicitud de insumos desde Servicio Médico a Farmacia • Ingreso de fármacos e insumos a Bodega • Adquisiciones de fármacos e insumos

A continuación de detallan cada uno de estos procesos.

Figura Nº 15: Flujo de artículos médicos


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6.4.1 Solicitud de fármacos desde Servicio Médico a Farmacia Este proceso tiene por objetivo hacer llegar los fármacos a su destino final, el cual es el paciente. La gran mayoría de los servicios médicos no mantienen almacenados fármacos, sino que los solicitan directamente a la farmacia cuando se necesitan, es decir, cuando son prescritos a un paciente. Hay casos especiales en los que un servicio médico necesita tener disponibilidad de fármacos en todo momento. Este es el caso de los pabellones y otros servicios médicos. En estos casos, el servicio en cuestión mantiene un mini stock de una duración esperada de 24 horas. Todos los fármacos consumidos son registrados en el sistema de inventarios. Con dichos registros es posible generar un reporte diario del consumo de fármacos e insumos, el cual es llevado a farmacia para generar la reposición de los fármacos e insumos consumidos. El proceso de solicitud de fármacos desde un servicio médico a farmacia está compuesto secuencialmente por las siguientes fases: 6.4.1.1 Emisión de receta Objetivo: Emitir una receta que detalla los fármacos que determina determinado paciente Responsables: Médicos y Enfermeras del Servicio Médico Esta fase se inicia cuando un médico prescribe un fármaco a un paciente, lo que implica la elaboración de 2 copias de una receta. Una receta se compone por el código identificador del paciente (Nº de ficha o rut), nombre del paciente, Unidad Clínica y Sección (estos 2 datos definen un servicio médico), la ubicación dentro del servicio médico, el diagnóstico, los medicamentos prescritos (nombre del fármaco y su cantidad), el período de aplicación del fármaco, fecha de emisión, firma del médico que prescribe y el código del profesional que ha prescrito la receta. Una de las copias de la receta se registra en el servicio médico (tarea de la enfermera), mientras que la otra tiene como destino farmacia (de manos de una enfermera o del mismo médico que prescribe), pero es llevada sólo si es horario de emisión de recetas. De no ser así, la receta queda en el servicio médico hasta sea horario de emisión (acumulándose varias recetas para luego ser todas llevadas a farmacia). 6.4.1.2 Salida del Fármaco Objetivo: Emitir un fármaco desde farmacia Responsables: Personal de ventanilla de farmacia Una vez que la receta ha llegado a farmacia, ésta es digitada en el sistema de administración de inventarios. Esta digitación consiste en la realización del cargo al paciente, en donde un grupo de fármacos son asociados a un paciente para serle cobrados una vez terminado su paso por el hospital. La digitación del cargo al paciente genera automáticamente en el sistema el registro de la salida de los fármacos cargados al paciente. Esta fase termina con la entrega física de los fármacos. De venir varias

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recetas de un servicio médico, éstas quedan en farmacia para su posterior digitación y posterior entrega de los fármacos que son cargados en un carro de transporte. Una vez que han sido digitadas todas las recetas, los fármacos son enviados al servicio médico sólo si es horario de recepción de fármacos en los servicios médicos. 6.4.1.3 Recepción de Fármacos Objetivo: Recibir fármacos que ingresan al servicio médico Responsables: Enfermeras y médicos del servicio médico Los fármacos son recibidos y suministrados al paciente, con lo que finaliza este proceso. Para tener una visión más detallada de este proceso, ver diagrama de flujo en la Figura Nº 16.

6.4.2 Solicitud de fármacos e insumos desde Farmaci a a Bodega Este proceso tiene por objetivo reponer los niveles stock de fármacos e insumos de farmacia a niveles de suficiencia. Es lógico pensar que en un proceso así se requiere un punto de reorden y una cantidad a pedir en ese punto de reorden. Esos datos no existen en este proceso y todo es determinado cualitativamente por la experiencia. Secuencialmente, el proceso está compuesto por las siguientes fases: 6.4.2.1 Solicitud de fármaco/insumo Objetivo: Generar pedido de fármaco cuyo nivel ha sido detectado por debajo de lo deseado. Responsables: Personal de farmacia Cuando un fármaco ha sido pedido con alta frecuencia desde los servicios médicos o por inspección visual se detecta que determinado fármaco se encuentra en un nivel de stock por debajo de lo deseado, se procede a llenar una planilla de pedido de fármacos e insumos a bodega. En ella, se ingresa la cantidad solicitada en la fina correspondiente al fármaco requerido. Una vez llenada dicha solicitud con los fármacos e insumos requeridos, es adjuntada a un carro de carga, el cual es enviado a bodega para obtener los productos deseados, sólo en el caso de ser horario de recepción de pedidos en bodega. De no serlo, el carro con la receta se quedan en farmacia y son enviados una vez cumplido el horario. Los horarios de pedidos a bodega son:

• Fármacos Restringidos: Bodega acepta pedidos hasta las 10:30 AM, garantizando entrega antes de las 16:00 hrs.

• Fármacos no Restringidos: Lunes, Miércoles y Viernes, recepción de pedidos hasta las 10:30 AM, entrega de pedidos antes de las 16:00

Es responsabilidad de la farmacia programarse para tener stock hasta que llegue la entrega desde bodega.

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Figura Nº 16: Proceso de Solicitud de Fármacos desde Servicios Médicos a Farmacia


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6.4.2.2 Salida de Existencia de Bodega Objetivo: Enviar fármacos e insumos solicitados desde bodega a destino Responsables: Bodeguero Una vez que ha llegado la planilla de solicitud con el carro de carga desde farmacia, se procede a sacar los productos pedidos de la bodega, cargándolos al carro de carga. Una vez hecho esto, puede determinarse si hay suficiente stock para satisfacer el pedido de determinado fármaco. De haber suficiente stock, se procede a registrar la salida de las existencias en el sistema de registro de bodega, acción que corresponde a un traspaso de productos desde bodega a un destino (en este caso, farmacia). Una vez registrada la salida, debe generarse un comprobante impreso de la salida de existencias de bodega. Para realizar esto, es necesario ingresar los datos del pedido en otro formulario de similares características al formulario de registro de salida. Se imprimen 2 copias del comprobante, de las cuales una se almacena en bodega (para posteriormente ser enviadas a contabilidad como respaldo) y la otra es enviada junto con el cargamento de fármacos e insumos a destino. Si no hay suficiente stock en bodega para satisfacer el pedido, se procede a revisar si hay existencias fuera de la bodega. Estas situaciones ocurren cuando el proveedor ha entregado los pedidos a bodega, pero el personal no puede registrar la entrada de los productos al sistema de inventarios debido a que el departamento de adquisiciones no ha ingresado la orden de compra respectiva en el sistema. De haber existencias fuera de la bodega que corresponden a fármacos requeridos por farmacia, se utilizan para satisfacer el pedido. El protocolo a seguir es registrar la salida de los fármacos e insumos existentes en bodega en el sistema de registro de inventarios, al igual que en el caso anterior, imprimiendo los correspondientes comprobantes de salida. Posteriormente se procede a registrar el tipo y la cantidad de existencias fuera de bodega que serán despachadas para satisfacer el pedido. La función de dicho registro es dejar constancia de los productos que fueron despachados “por fuera” del sistema. Una vez que el departamento de adquisiciones ingresa la orden de compra pendiente al sistema, se utilizan los datos del formulario de contingencias para ingresar al sistema los productos que fueron despachados por afuera para satisfacer el pedido. Si se da el caso de que no hay suficientes existencias en bodega como satisfacer el pedido y tampoco las hay fuera de bodega, debe truncarse la salida. Al igual que en los casos anteriores, debe registrarse la salida en el sistema de registro de inventarios y generar un comprobante de salida. 6.4.2.3 Recepción de Existencias Objetivo: Recepción conforme de despacho de fármacos e insumos desde bodega Responsable: Personal de ventanilla de farmacia Al arribar el carro con el despacho, se procede a la revisión de los fármacos e insumos. Se revisa la condición y la cantidad del despacho. De no presentar inconvenientes, se firma la copia del comprobante de despacho (generado en la etapa

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anterior), el cual permite registrar la conformidad de despacho y recepción. Hecho esto, se procede al almacenamiento de los productos en la farmacia. En el caso de que no haya conformidad con la recepción, ya sea porque le ha sido enviada una cantidad superior a la solicitada o porque el despacho no se encuentra en buenas condiciones, se debe realizar una corrección del pedido. Para esto, el bodeguero da aviso al jefe de bodega y le hace llegar una copia del comprobante de despacho. 6.4.2.4 Corrección del Pedido Objetivo : Corregir un pedido que ha llegado a farmacia sin conformidad Responsable : Jefe de Bodega, Contabilidad Para realizar una corrección de un pedido, el jefe de bodega debe enviar un correo a personal de contabilidad, el cual contiene los datos del pedido. Con dichos datos, el personal de contabilidad elimina a nivel contable el traspaso desde bodega a farmacia. Esto genera automáticamente la anulación del despacho en cuestión en el sistema de inventarios, volviendo las existencias a bodega. Hecho esto, contabilidad envía un correo al jefe de bodega, informándole que el despacho ha sido anulado. Recibido éste correo, el jefe de bodega se comunica con el bodeguero para dar la orden de reejecutar el despacho con las correcciones pertinentes para asegurar conformidad. Para ver más detalles del Proceso de Solicitud de Insumos y Fármacos desde Farmacia a Bodega, ver las Figuras Nº 17, Nº 18 y Nº 19.

6.4.3 Solicitud de insumos desde Servicio Médico a Farmacia El objetivo de este proceso es hacer llegar los fármacos a su destino final, es decir, el paciente. A diferencia del manejo de fármacos, los insumos se mantienen almacenados en los servicios médicos, puesto que son de uso constante y su demanda es de carácter inelástico. Debido a esta necesidad, se mantiene un ministock de una duración aproximada de 24 horas. Este stock se repone diariamente desde farmacia. Secuencialmente, este proceso está compuesto por las siguientes fases: 6.4.3.1 Utilización de insumo en Servicio Médico Objetivo: Utilizar los insumos necesarios en el tratamiento de determinado paciente. Responsable: Médicos y enfermeras del servicio médico. Esta fase consiste en la utilización de un insumo en un paciente del servicio médico. El insumo es requerido por un médico del servicio. Dicho insumo es retirado de la mini bodega ubicada en el servicio médico. Para retirar el insumo en cuestión, es necesario registrar su salida en un formulario que contiene el arsenal (acotado para el servicio) de insumos del servicio médico. Cada paciente tiene uno de estos formularios

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asociado (mediante su rut) durante su estadía en el servicio médico (dicho formulario se repone diariamente). Una vez egresado el insumo, es utilizado en el paciente en cuestión.

Figura Nº 17: Proceso de Solicitud de Artículos desde Farmacia a Bodega


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Fuente: Elaboración Propia

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6.4.3.2 Generación de Reporte Diario Objetivo: Generación del reporte de consumo diario de insumos Responsable: Enfermera del servicio médico. Al final del día, utilizando todos los formularios de arsenales de insumos, se procede a digitarlos en el sistema Cargo Paciente. Se asocian a un paciente todos los insumos utilizados en él durante el día. Con estos datos, el sistema puede generar automáticamente un reporte con todos los insumos utilizados en el servicio médico durante el día. Dicho reporte es impreso. 6.4.3.3 Reposición de Insumos Objetivo: Retornar al servicio médico los insumos que han sido consumidos. Responsable: Personal de ventanilla de farmacia, enfermera de servicio médico. El reporte de consumo diario del servicio médico es llevado por una enfermera a la farmacia y dejado ahí para que sea procesado. Aquí, personal de ventanilla se encarga de registrarlo en el sistema. Dicha digitación normalmente consiste en la revisión del consumo diario del servicio médico en el sistema (debe recordarse que fue digitado en el servicio médico) y la generación de una copia exacta del consumo en el registro de salida del sistema. Una vez registrados los insumos que salen, éstos son enviados por personal de farmacia al servicio médico correspondiente para generar la reposición del ministock, terminado el proceso. Para tener una visión detallada del proceso, consultar la Figura Nº 20.

6.4.4 Ingreso de fármacos e insumos a Bodega El objetivo de este proceso es mantener el control de todas las existencias que ingresan a bodega, despachadas por los proveedores. Secuencialmente, este proceso está compuesto por las siguientes fases: 6.4.4.1 Recepción de despacho Objetivo: Recibir productos despachados por un proveedor Responsables: Bodeguero Esta fase se inicia con la llegada de un despacho por parte de un proveedor. Los productos son acarreados a la entrada del sector de bodegas y el bodeguero procede a revisar el estado de los productos y firmar la guía de despacho, declarando conformidad. En caso de deterioros físicos o errores con las fechas de vencimientos, el despacho no es aceptado y se le da aviso al jefe de bodega para posterior comunicación con el proveedor. En el caso de conformidad con el despacho, el bodeguero firma la guía de despacho declarando conformidad.

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Figura Nº 20: Proceso de Solicitud de Insumos desde Servicio Médico a Farmacia


Una vez que los productos ya están en manos de bodega, se procede a ingresarlos al sistema de administración de inventarios. Sin embargo, dicha acción dependerá de si el Departamento de Adquisiciones ha ingresado la orden de compra al sistema. De no estar ingresada, el sistema de administración de inventarios no permitirá

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que el producto en cuestión sea registrado en el sistema, viéndose en la obligación de esperar a que el Departamento de Adquisiciones corrija la falta. 6.4.4.2 Registro de Ingreso a Bodega Objetivo: Ingresar los artículos nuevos al sistema de administración de inventarios y físicamente a bodega. Responsables: Bodeguero Una vez que se ha recibido el despacho conforme y el Departamento de Adquisiciones ha ingresado al orden de compra respectiva al sistema, el bodeguero se encuentra en condiciones de ingresar las nuevas existencias. Para esto, registra la entrada en el sistema, digitando la guía de despacho. Hecho esto, se procede a generar un comprobante de recepción. Para hacer esto, se digita en otro formulario los datos de ingreso, para posteriormente imprimirlo. Una vez que los productos han sido registrados, se procede a ingresar físicamente los productos a las bodegas respectivas. Esta fase termina con el envío al Departamento de Contabilidad de la factura (o la guía de despacho) junto con el Comprobante de Recepción correspondiente al despacho de productos en cuestión. De esta manera concluye el proceso. Para ver con mayor detalle el proceso, ver diagrama de flujo en la Figura Nº 21.

6.4.5 Adquisiciones de Fármacos e Insumos El objetivo de este proceso es ejecutar la compra de fármacos e insumos, en base a la estimación de consumo periódico (mensual y bimensual). Dicha estimación de consumo es un promedio mensual histórico, considerando los meses del presente año. Mes a mes se va actualizando dicho promedio de consumo mensual por fármaco e insumo. Este proceso comienza con el cálculo de consumo de fármacos e insumos que mes a mes realizan el jefe de bodega y el jefe de farmacia, respectivamente. Este cálculo se realiza calculando un promedio mensual de consumo de determinado fármaco o insumo. Los datos de consumo son obtenidos de la totalidad de órdenes de compra del mes en curso. Esta planilla es enviada en un correo electrónico, coordinada con un memorandum, al Departamento de Adquisiciones. Una vez que el Departamento de Adquisiciones recibe el consumo mensual, procede a actualizar el promedio histórico de consumo mensual que lleva registrado (se actualiza mes a mes). Con dichos valores, procede a comprar los productos necesarios, ya sea por compras mensuales o bimensuales. Para tener una visión más detallada del proceso, ver Figura Nº 22.

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Figura Nº 21: Proceso de Ingreso de Fármacos e Insumos a Bodega


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Figura Nº 22: Proceso de Adquisición de Fármacos e Insumos


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6.5 Medir la Situación Actual Hasta Octubre del 2006, CENABAST ha intermediado 7463 productos diferentes a lo largo de su historia. Durante el año 2006, el catálogo de intermediación estuvo compuesto por 1585 productos diferentes, separados en 6 canastas. A Octubre del 2006, CENABAST cuenta con un inventario valorizado en $8.900.000.00010 de pesos. De esa cantidad, $817.657.81611 de pesos corresponde a sobrestock generado por el proceso de reprogramaciones, lo que es consistente con el valor arrojado por un estudio cualitativo interno que indica que anualmente se generan aproximadamente $1.000.000.000 de pesos en sobrestock debido a reprogramaciones a la baja. Al analizar el comportamiento de los productos en las ventas del último período, correspondiente al 2006, se aprecia que poseen un comportamiento ABC, como lo muestra la Figura Nº 23.

Figura Nº 23: Distribución en las ventas correspondientes al año 2006


En la Figura Nº 23 puede apreciarse que el 10% del total de los productos tiene una contribución del 60% de las ventas totales, el 10% siguiente un 19% y el 80%

10 Informe interno de auditoría. 11 Diferencia entre Programaciones y Reprogramaciones del proceso 2006

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restante representa el 21% restante, correspondiendo a productos tipo A,B y C respectivamente. En las entrevistas realizadas con el personal de Gestión de Clientes no se detectó ninguna política que privilegie la venta de productos tipo A, tratándose a todos por igual. Actualmente, CENABAST cuenta con una cartera de 194 clientes correspondientes a hospitales pertenecientes al S.N.S.S., relacionados por este trabajo. Además provee su servicio de intermediación a 33 establecimientos de salud dependientes del S.N.S.S., 613 Centros de Atención Primaria y la Subsecretaría de Salud. Estos clientes son agrupados en 5 zonas, las cuales son la Zona Centro, Zona Centro Norte, Zona Centro Sur, Zona Norte y Zona Sur. Año a año, CENABAST fija metas en cuanto a las ventas realizadas en cada una de las zonas. En estos momentos, dichas metas han aumentado, dada la búsqueda del cumplimiento del objetivo institucional del autofinanciamiento. Las metas para el período en curso son:

Tabla Nº 2: Metas fijadas para el período 2007

ZONA Actual Total Meta 2007 Centro $17.900.925.029 Centro Norte $17.900.925.029 Centro Sur $11.110.483.109 Norte $3.869.811.501 Sur $8.712.395.774 Total general $50.088.178.388

Fuente: Módulo de reportes del Sistema del Proceso de Intermediación

Estas metas fueron fijadas basándose en las ventas históricas realizadas a los clientes agrupados en dichas zonas. Al no considerar el consumo real de los clientes, no se basan en la demanda existente en cada una de las zonas, pudiendo las metas fijadas a determinadas zonas ser infactibles, mientras que para otras zonas, pueden estar muy por debajo de su capacidad adquisitiva real.

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7. Diagnóstico Una vez realizado el levantamiento de la situación actual, es posible realizar un diagnóstico de los procesos de CENABAST. No se realizará un diagnóstico de los procesos de manejo de inventarios del Hospital Padre Hurtado, debido a que, en su condición de clientes, no corresponde que éstos se adapten a CENABAST, sino que CENABAST se adapte a sus clientes, siguiendo una filosofía de orientación al cliente. Sí se realizará un análisis de los procesos y la estructura funcional del hospital. Las observaciones que pueden hacerse respecto a los procesos de CENABAST son:

• El proceso de consolidación de la demanda anual es excesivamente amplio en términos del rango de tiempo que se debe pronosticar; más aún si se considera que los hospitales que atiende la Central no cuentan con herramientas exactas de pronóstico de demanda y que deben ser asesorados por los respectivos Ejecutivos en múltiples etapas del proceso. Estos últimos, a su vez, toman decisiones de asesoramiento principalmente sobre la base de la experiencia. Esto genera desajustes constantes entre los pronósticos de demanda de los hospitales o consultorios y los pedidos reales que efectivamente se deben entregar desde las dependencias de CENABAST. Ello conlleva a que los períodos de reprogramación que formalmente debieran producirse sólo tres veces al año, son mucho más frecuentes en términos informales. Por otra parte, dado los amplios plazos a programar, muchos hospitales o consultorios sobre-estiman intencionalmente su pronóstico inicial con el objeto de ajustar a la baja durante las reprogramaciones y a su vez, asegurándose de no verse perjudicados durante los procesos de “asignación de stock disponible” cuando CENABAST sufre de quiebres de stock. Todos estos signos son muestras clásicas del “Efecto Látigo”.

• El sistema informático de programación de demanda, vía página web de CENABAST, no permite que los hospitales y consultorios actualmente desarrollen peticiones de productos nuevos, es decir, de aquellos no existentes en el Catálogo de CENABAST, ni que puedan consultar sobre la posibilidad de una futura inclusión del mismo. El Departamento de Dirección Técnica tampoco posee acceso directo al portal web de CENABAST, para incluir directamente los nuevos códigos que van homologando a partir de los requerimientos de los mismos Ejecutivos de Negocios y de Clientes. Esto genera incomodad para el cliente a la hora de buscar satisfacer sus requerimientos de productos por su propia cuenta, junto con holguras de tiempo innecesarias, que pueden hacer perder la posibilidad de venta del producto. Sin embargo, esto no representa un real problema al contar el cliente con el apoyo de un ejecutivo de clientes en la totalidad del proceso de programación, pudiendo consultarle por determinado producto directamente a él.

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• Una vez recibida la demanda de los hospitales y consultorios, ésta debiera ser consolidada completamente según códigos de productos, para que el Área de Gestión de Productos comience las gestiones posteriores de licitación. Sin embargo, esta consolidación no es automática y debe realizarse manualmente con la ayuda de planillas externas, lo que genera pérdidas de tiempo y errores humanos en el proceso. Si bien esto no garantiza eficiencia, la práctica demuestra que ofrece efectividad, lo que no lo transforma necesariamente en un problema.

• La generación de la canasta de intermediación es realizada en planilla Excel manualmente. Ésto acarrea la generación constantes de errores humanos, lo que hace necesario destinar mucho tiempo a revisiones y correcciones en dicha planilla. Al igual que el caso anterior, esto es efectivo, sin traer problemas.

• Ejecutivos de clientes buscan incondicionalmente persuadir al cliente de aumentar sus pedidos en torno a un valor arbitrario (la media de todos los clientes), utilizando netamente la experiencia. Ésto genera muchas veces que durante los procesos de reprogramación, los clientes terminen reprogramando a la baja, tocándole a CENABAST asumir los costos asociados al sobrestock generado.

• Se ha detectado que los clientes no exploran el catálogo. Esto genera que muchos productos que el cliente efectivamente necesita y están presentes en el catálogo, no son intermediados finalmente.

• Actualmente, el cliente tiene completa responsabilidad de estimar su consumo de fármacos e insumos durante todo un año. Dado que la tendencia es que no se cuente con las herramientas necesarias, casi la totalidad de las veces los clientes estiman solamente por experiencia cuánto consumirán, lo que acarrea errores y genera la necesidad de los procesos de reprogramaciones. Muchas veces, terminan habiendo más reprogramaciones que los períodos definidos formalmente.

• Se aprecia una ausencia de orientación al cliente en algunas decisiones, como por ejemplo, el retirar las vías de correo y fax para capturar demanda. Esto genera que muchos clientes cuyo personal responsable no posea computadores con Internet para realizar la programación, deba conseguir computadores con otras personas o simplemente ir a un cibercafe.

En cuanto al Hospital Padre Hurtado, del modelamiento de la situación actual puede concluirse:

• Se aprecia que sus procesos de manejo de inventarios y su sistema de registro de inventarios permiten controlar los movimientos de todas las existencias, con relativamente pocas brechas.

• Los procesos de manejo de inventarios están fuertemente relacionados a la estructura funcional del hospital (bodegas, farmacia, servicios médicos). Esto genera que los procesos pertinentes no sean susceptibles de sufrir fuertes cambios, puesto que normalmente, en los hospitales se aprecia una fuerte resistencia al cambio a nivel estructural, debido principalmente a antigüedad de su personal.

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• Hay una voluntad de mejorar el manejo de inventarios, de manera de reducir los errores humanos. Estos esfuerzos se concentran en la tecnología que da soportes a los procesos, lo que reafirma el hecho de que los procesos de manejo de inventarios no son susceptibles de sufrir fuertes cambios en el futuro.

• El hospital no tiene políticas de resguardo de información, por lo que es posible obtener la información que se requiera del manejo de inventarios.

• La actual estimación de consumo de fármacos e insumos que realiza el hospital (mediante las órdenes de compra), su actual situación de sobrestock en bodegas y la escasa información de consumo compartida entre bodegas, farmacia y servicios médicos evidencian la existencia del “efecto látigo”.

De lo anterior se concluye que es factible obtener información del consumo del hospital interviniendo los procesos de manejo de inventarios.

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8. Rediseño

8.1 Dirección del cambio El diagnóstico realizado a la situación actual de los procesos de CENABAST relevantes para este trabajo permite identificar una serie de problemas que aquejan el buen funcionar de la institución. El rediseño apuntará a solucionar dichos problemas, haciéndose necesario identificar las causas que los generan. Anulando los efectos no deseados de las causas identificadas para cada problema, éste se soluciona. Del diagnóstico se pueden resumir los siguientes problemas observados:

• Desajustes constantes entre los pronósticos de demanda hospitales o consultorios y los pedidos reales que efectivamente se deben entregar desde las dependencias de CENABAST.

• Muchos hospitales o consultorios sobreestiman intencionalmente su pronóstico inicial con el objeto de sólo necesitar reprogramar a la baja y asegurar stock.

• Los clientes no exploran el catálogo web. Para identificar cada una de las causas que generan estos problemas, se elaboraron diagramas de Ishikawa. Se optó por esta herramienta debido a la manera práctica que ofrece en la identificación de las causas de cualquier problema detectado. El primer problema a tratar es el desajuste entre lo originalmente pedido por los clientes y la cantidad de productos que finalmente se despacha. En la Figura Nº 24 puede apreciarse el diagrama de Ishikawa correspondiente.

Figura Nº 24: Diagrama de Ishikawa para el observable “Desajuste entre lo programado y lo necesitado”


Se han detectado 3 grandes causas que generan este problema, causas que a su vez son generadas por otras causas, que se describen a continuación.

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• Ejecutivo busca persuadir al cliente de aumentar la cantidad programada. Si bien esto busca agregar valor aumentando las ventas, en la práctica colabora en el efecto no deseado en cuestión. Esto se debe, como se aprecia en el diagrama, en la ausencia de un valor referencial de consumo (que a su vez se debe a la ausencia de un modelo de predicción y a la ausencia de datos). Esto trae como consecuencia que el ejecutivo no consiga persuadir al cliente de aumentar la programación a un valor adecuado (que desconoce) o que simplemente el cliente termine pasando de largo y programe más de lo que efectivamente necesitará, lo que implica que reprogramará a la baja en el futuro.

• Una errada estimación de consumo por parte del cliente, quien tiene la total responsabilidad de realizar dicha tarea. Esto se debe a una ausencia de incentivos en el cliente por realizar esfuerzos por generar una apropiada estimación de su demanda y a una ineficaz estimación por experiencia (métodos actuales), lo que a su vez se debe a una ausencia de herramientas y de conciencia.

• Compras en grandes períodos. Esto tiene estrecha relación con el modelo de negocios de CENABAST y es un de los principales causantes de la necesidad de tener un valor referencial y de estimar consumo apropiadamente.

El factor más recurrente en las causas del problema es la ausencia de un modelo que permita estimar el consumo del cliente y de los datos que alimenten dicho modelo, para así generar valores referenciales que permitan guiar al cliente en su programación y a su vez, guíe al ejecutivo en su constante búsqueda de aumentar la programación del cliente. Junto a esto, se requiere de incentivos para hacer partícipe al cliente de la tarea de estimar su consumo. El rediseño debe apuntar a satisfacer estas necesidades. El segundo problema a tratar es la sobreestimación que muchos hospitales o consultorios realizan de su pronóstico inicial, con el objeto de sólo necesitar reprogramar a la baja y asegurar stock. En las Figura Nº 25 y Nº 26 pueden apreciarse los diagramas de Ishikawa elaborados.

Figura Nº 25: Diagrama de Ishikawa para el observable “Clientes sobreestiman requerimientos”


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Figura Nº 26: Diagrama de Ishikawa para el observable “Reprogramaciones a la baja”


Se aprecia que nuevamente se hacen presentes como causas la ausencia de herramientas de estimación de consumo, la ausencia de incentivos en el cliente para generar una estimación apropiada y el efecto negativo que puede generar la búsqueda al alza por parte del ejecutivo sin tener un valor referencial apropiado de consumo del cliente en cuestión. Además, aparece una nueva causa, que es la inexistencia de penalización frente a comportamientos no deseados, lo que traduce en que el sobreestimar la programación realizada, para luego reprogramar a la baja, asegurando stock, se transforma en una “Estrategia Dominante” por sobre programar concientemente. Esto tiene estrecha relación con la probabilidad de insatisfacción de stock que puede generar en el cliente el necesitar reprogramar al alza debido a su errada estimación de consumo, pues dichas reprogramaciones rara vez son aceptadas por CENABAST. El último problema a tratar es el hecho de que los clientes no exploran el catálogo web. Se generó el siguiente diagrama de Ishikawa.

Figura Nº 27: Diagrama de Ishikawa para el observable “Clientes no exploran el catálogo”


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Se aprecia que las únicas causas detectadas son netamente de diseño de la interface del catálogo y la ausencia de los incentivos apropiados que ésta genera. El rediseño debe enfocarse a modificar la interface del catálogo, de manera de ser más atractiva y funcional para el usuario. En resumen, el rediseño debe apuntar a generar un método de estimación de consumo del cliente y generar los procesos que permitan alimentar con datos dicho modelo. Dicha estimación debe estar al alcance tanto de los ejecutivos como del cliente mismo. Junto con ésto, deben modificarse los procesos actuales, de manera de generar los incentivos necesarios para que el cliente sea partícipe y la estimación de consumo efectivamente sea usada por éste. Paralelamente, debe generarse un mecanismo que permita al cliente tener acceso a la información de productos del catálogo que no consume y que pueden prestarle utilidad, sin tener que recorrer el catálogo por completo.

8.1.1 Método de Estimación de Consumo del Cliente

El método utilizado debe tener la capacidad de predecir de una manera aceptable, el consumo futuro de los clientes. Para realizar esta tarea, son varios los modelos de estimación que están a la mano. Sin embargo, dados los datos con los que se contarán que son series de tiempo, la necesidad de realizar una estimación de mediano plazo y el contexto de la estimación que es administración de inventarios, se utilizarán métodos de extrapolación de series de tiempo. En el texto [1] puede encontrarse información en base a la cual se realizó esta elección. Actualmente, no se cuenta con la información de consumo histórico de todos los clientes, datos necesarios para realizar el modelo de extrapolación. Debido a esto, temporalmente se construirá un modelo utilizando los datos de ventas que posee CENABAST, los que si bien no representan el consumo real de los clientes, sí representa la demanda satisfecha de todos aquellos clientes que reprogramaron a la baja o simplemente no reprogramaron. Estimando el consumo en base a dichos datos temporalmente, la cantidad de reprogramaciones a la baja se verá atenuada.

8.1.2 Alimentación de Datos del Modelo

Como se mencionó anteriormente, los datos con los que se contará son del tipo de series de tiempo. Dichos datos serán capturados directamente en los clientes, instalando algún dispositivo que permita detectar qué fármacos e insumos se están utilizando y en qué momento.

8.1.3 Disponibilidad para Ejecutivos de Clientes

Las conclusiones de las estimaciones de consumo de los clientes deben estar disponibles para los ejecutivos de clientes. De ésta manera, durante la ejecución del proceso de programación, los ejecutivos podrán asistir a los clientes en cuánto

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programar y, a su vez, podrán buscar alzas en las programaciones basados en valores referenciales de consumo. Así, las alzas que buscan los ejecutivos debido a metas institucionales de aumento de intermediación serán más precisas y no contribuirían a aumentar las reprogramaciones a la baja.

8.1.4 Disponibilidad para Clientes

Actualmente, como ya se ha mencionado, los clientes tienen la total responsabilidad de estimar cuántos fármacos e insumos consumirán durante todo un año. Dicha estimación, dado el gran período, es bastante difícil, sobre todo si no se cuenta con las herramientas apropiadas. El ofrecer disponibilidad a los clientes de los valores que resulten de la estimación de consumo permitirá que los clientes puedan realizar una programación de requerimientos más informada. De esta manera, su necesidad de reprogramar disminuirá.

8.1.5 Generación de Incentivos

La estimación de consumo presta beneficios a CENABAST, teniendo como participantes tanto a CENABAST como a sus clientes. Dado que estos últimos actualmente no tienen beneficios por usar las estimaciones (programar sus requerimientos en base a ellas), es natural esperar que ofrezcan resistencia a su uso. Por ende, es necesario generar los incentivos apropiados para que el cliente permita obtener datos de su consumo y opte por utilizar las estimaciones generadas. Dado que los principales atractivos que ofrece CENABAST a sus clientes son la gestión de intermediación y los precios preferenciales12, la generación de incentivos debe apuntar por esta dirección. Se evaluará la posibilidad de reducir el precio de recargo por intermediación que realiza CENABAST (6%) a medida que el cliente programe sus requerimientos con valores cercanos a los obtenidos por la estimación.

8.1.6 Apoyo al Catálogo de Productos

Es necesario hacer llegar a las personas que toman decisiones de compra, información de productos que no están adquiriendo a través de CENABAST y que se estima debieran, según los servicios médicos que posean. Así se consigue solucionar el problema que genera el que los clientes no exploren el catálogo web. Una vez definida la dirección que debe tomar el rediseño, se procede a la realización de éste.

12 Información obtenida del cliente representativo en visitas a terreno

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8.2 Selección de Tecnologías Habilitantes

Antes de detallar las tecnologías habilitantes para el rediseño de los procesos de recepción de demanda, es necesario conocer la arquitectura tecnológica que posee la institución, que en cierta forma funciona como una restricción al rediseño. La solución propuesta deberá capturar la información de consumo real de fármacos e insumos de los clientes. Dicha información corresponde a series de tiempo para cada producto, agregada a nivel mensual. Esta información se obtendrá de las bases de datos del registro Cargo Paciente y Cargo Servicio, realizado cuando los productos salen de la farmacia. Se descartó la opción de obtener información de consumo por medio de las órdenes de compra debido a la presencia de un efecto látigo en la cadena de suministro al interior del hospital. También fue descartada la opción de obtener información de consumo a nivel de servicios médicos debido a la diversidad de funcionamiento que muestran cada uno de ellos, como también su dispersión física, lo que agrega la tarea adicional de consolidar la información obtenida. En la Figura Nº 28 se aprecia la ubicación exacta en donde se realizará la captura de la información de consumo.

Figura Nº 28: Punto de captura de la información de consumo


Una vez que los datos sean reunidos, el sistema debe ser capaz de traducir los diversos códigos que utiliza cada cliente, normalizándolos a los códigos utilizados por CENABAST. Hecho esto, la información de consumo debe quedar a disposición de los Ejecutivos de Clientes, Ejecutivos de Productos y personal de control de gestión.

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En la Figura Nº 29 se aprecia la propuesta de la nueva arquitectura, en donde aparecen las bases de datos de los clientes, que pasan a ser relevantes para el sistema. Además, es agregado un nuevo HOST. Dicho HOST cumple las labores de capturar los datos desde los clientes, normalizar dichos datos a los códigos de productos de CENABAST y pronosticar el consumo de los clientes. Se da esta posibilidad dado que todas las labores que desempeñará el equipo son secuenciales, lo que implica que el equipo no sufrirá impacto en el tiempo que le toma pronosticar, teniendo las otras labores asignadas.

Figura Nº 29: Nueva Arquitectura


Tanto las series de tiempo como los pronósticos de consumo serán guardados en una base de datos Postgres. Este motor de bases de datos fue elegido debido a la gran cantidad de datos que deben manejarse en un período acotado de tiempo (actualmente CENABAST posee 195 hospitales como clientes, siendo uno de éstos el Hospital Padre Hurtado, que posee 1665 tipos de artículos distintos, cada uno de ellos con muchas transacciones mensuales), hecho que transforma a la velocidad del motor en una característica indispensable. El diseño del sistema será de 3 capas, accesible por web, lo que asegura el acceso a todos los involucrados de la institución. Además, debe integrarse con el actual aplicación del Proceso de Intermediación, tanto el módulo de Ejecutivos de Clientes, Ejecutivos de Productos como el módulo de clientes.

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Para la elaboración de la capa de procesos, se utilizará el lenguaje ASP, dada la experiencia existente en el personal de informática con dicho lenguaje. Además, la aplicación existente del proceso de intermediación está implementada en dicho lenguaje, por lo que la utilización del mismo facilitaría la integración de ambos sistemas.

8.3 Modelamiento de la Situación Rediseñada (TO BE)

El rediseño propuesto involucra tanto la modificación de procesos existentes, como la generación de nuevos procesos relacionados, con la captura de la información y la generación de indicadores para el proceso de recepción de demanda. En las Figuras Nº 30, Nº 31 y Nº 32 puede apreciarse una visión general del rediseño, con los cambios respecto a la situación actual destacados con color. A continuación se presentan en detalle cada uno de los nuevos procesos.

8.3.1 Habilitación del Cliente Objetivo: Habilitar la captura de información de consumo desde el cliente. Responsables: Gestión Clientes, Informática, Dirección Técnica. Este proceso busca realizar los arreglos necesarios para obtener datos de consumo de un cliente. Para esto, los ejecutivos de clientes se comunican con sus respectivos clientes, informándoles de la existencia del sistema y su beneficio, el cual corresponde a acceder procesos de reprogramaciones mensuales13. Junto con esto, se le envía un documento describiendo la forma de operar del sistema y especificando los requisitos (codificación de productos, poseer registro electrónico de Cargo Paciente y Cargo Servicio y facilitar las glosas y códigos de los productos que manejan). De confirmar el cliente su participación, el ejecutivo de clientes pone en contacto al Departamento de Informática de CENABAST con el Departamento de Informática del cliente, para coordinar y generar el acceso a los datos de consumo del cliente. Paralelo a esto, el cliente hace llegar un listado con las glosas y códigos de sus productos. Una vez que el ejecutivo ha recibido estos datos, los envía a la Dirección Técnica para que se genere una tabla traductora (Ver Figura Nº 33), con los códigos de CENABAST. Cuando la tabla ha sido confeccionada, ésta es enviada al Departamento de Informática para que la agregue a la base de datos del sistema, finalizando así el Proceso de Habilitación. Esta tabla debe ser actualizada todos los años, de manera de incluir los cambios que puedan haber sufrido los códigos del cliente. Una visión general del sistema puede apreciarse en la Figura Nº 34.

13 Dicho beneficio fue seleccionado considerando las conversaciones con personal del Hospital Padre Hurtado, cliente representativo de CENABAST. Se considera que, al integrar pronósticos de consumo, la existencia de un mayor número de procesos de reprogramaciones no ocasionaría un aumento en el sobrestock generado por éstas.

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Figura Nº 30: Visión General del Rediseño


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Figura Nº 33: Diseño de la Tabla Traductora


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Figura Nº 34: Proceso de Habilitación del Cliente


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8.3.2 Generación de Series de Consumo

Este proceso se ejecuta una vez al año, a principios de éste. Su objetivo es generar la estimación de consumo de cada uno de los clientes de CENABAST. Por ende, es necesario que este proceso se haya completado antes de iniciarse el proceso de Recepción de Demanda. Está compuesto por las siguientes actividades:

8.3.2.1 Preparación del proceso

Objetivo: Informar a los clientes de las fechas del proceso. Responsable: Gestión Clientes, Informática, Dirección Técnica. Lo primero en realizarse es definir la fecha en la que se realizará el proceso. Esto depende exclusivamente de la fecha de inicio del proceso de recepción de demanda. Pensando en una holgura de tiempo que permita obtener a tiempo el consumo, se recomiendan 3 meses antes del proceso de recepción de demanda, quedando a criterio de los responsables la definición final de las fechas. Junto a lo anterior, deben definirse las fechas en las que se obtendrán los datos de consumo de cada cliente, generándose una tabla de programación, como la que puede apreciarse en la Figura Nº 35.

Figura Nº 35: Tabla de Programación Ejecutivo a Cargo Nombre Cliente Fecha Confimado

Juan Pérez Hospital Padre Hurtado 23/01/2007 No

Marcela Arándano

Hospital de Viña de Mar 25/01/2007 No


Una vez definidas las fechas, Gestión Clientes procede a informar a cada uno de los clientes, mediante sus respectivos ejecutivos, las fechas en las que se obtendrán sus datos de consumo, fecha en la cual el cliente debe comprometerse a tener sus bases de datos con los debidos permisos para realizar consultas SQL remotas. De presentar algún problema, el cliente puede comunicarse con su ejecutivo de clientes para solicitar cambio de fecha, lo que genera la modificación de la tabla de programación por parte de Gestión Clientes e informática. De no presentar problemas, el cliente confirma la fecha asignada. Junto con la confirmación de la fecha, el cliente debe enviar nuevamente los códigos de sus productos junto con la glosa, de manera de detectar posibles cambios en los códigos, de manera de actualizar la tabla traductora correspondiente. Dicha labor es realizada por personal de la Dirección Técnica, la cual, una vez realizada la labor de actualización, envía los cambios a Informática para que sean almacenados.

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8.3.2.2 Obtención de Datos

Objetivo: Obtención de datos de consumo de clientes Responsable: Informática Este proceso busca obtener datos del consumo real de fármacos e insumos de los clientes. Para esto, se itera cliente por cliente, realizando consultas SQL remotas directamente a las bases de datos de los clientes. Los resultados de dichas consultas son guardados en una base de datos local de CENABAST. Dichos resultados corresponden a las series de tiempo de consumo de fármacos e insumos. Éstas son agregadas por mes, obteniéndose finalmente la serie de consumo. En las Figuras Nº 36 y Nº 37 puede apreciarse la estructura de las series crudas y las series agregadas por mes.

Figura Nº 36: Tabla que guarda una serie sin procesar


Figura Nº 37: Tabla que registra las series de consumo agregadas


En caso de inconvenientes en la obtención de datos, en los cuales se requiera la participación del cliente, el departamento de Informática se comunica con el ejecutivo de clientes que tiene a cargo el hospital en cuestión, para gestionar una solución entre Departamentos de Informática de ambas partes.

8.3.2.3 Conversión de Datos

Objetivo: Generar la agregación por producto y por cliente con los códigos de CENABAST. Responsable: Informática.

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Una vez que se han obtenido todos los datos, éstos deben procesarse. Automáticamente, las series de tiempo son convertidas a los códigos de producto que utiliza CENABAST, mediante la ejecución de una consulta SQL que utiliza la tabla traductora descrita anteriormente. Todo este proceso se realiza automáticamente, iterando cliente por cliente. El resultado de esta tarea es la tabla de la Figura Nº 38. Luego se procede a la agregación de las series por producto, tarea que también se realiza automáticamente mediante una consulta SQL. Hecho esto, se procede a calcular el porcentaje de consumo que representa cada cliente sobre el total agregado de cada producto. Dicho porcentaje de consumo es guardado en una tabla de consumo histórico, como la que se aprecia en la Figura Nº 39.

Figura Nº 38: Tabla que registra una serie procesada


Figura Nº 39: Tabla que registra el porcentaje de consumo de un cliente de determinado

producto

Porcentaje_consumo

PK,FK1 codigocliente

PK año

PK,FK2 codigoproducto

PK mes

porcentaje


8.3.2.4 Estimación de Consumo

Objetivo: Realizar una estimación del consumo futuro de los clientes. Responsable: Personal capacitado. Utilizando las series de tiempo se realiza una extrapolación mediante el método más adecuado. Dado el carácter de mediano plazo y tipo de datos que se posee, la extrapolación por series de tiempo mediante métodos del tipo de regresión múltiple y suavización exponencial aparecen como los más adecuados. Una vez que los datos han sido estimados, dichas estimaciones son guardadas en una base de datos, en una tabla como la que se aprecia en la Figura Nº 40.

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Figura Nº 40: Tabla que registra los pronósticos de consumo


Una visión general del proceso completo puede encontrarse en las Figuras Nº 41, Nº 42 y Nº 43.

8.3.3 Proceso de Recepción de Demanda

Éste es un proceso existente (Ver sección 6.2.1), el cual sufre modificaciones, específicamente en las fases “Preparar el Proceso de Programación” (Ver sección 6.2.1.2) y “Ejecución del Proceso de Programación de Requerimientos” (Ver sección 6.2.1.4). La primera fase sufre un cambio específicamente en la actividad “Informar de los procesos de programación a clientes”. En esta actividad originalmente se envía una circular que describe cada una de las etapas del proceso de programación, con sus respectivas fechas. La propuesta de rediseño sugiere, dadas las nuevas herramientas, enviar en la circular información adicional, como lo es la programación generada a partir de los pronósticos de consumo y sugerencias de productos que actualmente el cliente no está consiguiendo a través de CENABAST y que sí lo están haciendo clientes de similares características. Además, en esta fase del proceso se informará a los clientes del cambio existente en el proceso de reprogramaciones, el cual apunta a corregir la actual situación de “Estrategia Dominante” que resulta para los clientes el sobreestimar las programaciones de productos, para luego asegurar stock y en las reprogramaciones, reprogramar a la baja. Actualmente, el sobrestock generado en reprogramaciones, el cual corresponde a reprogramaciones a la baja, corresponde al 3%14 del total valorizado de los productos transados. De manera de controlar las cantidades de sobrestock generado, se sugiere imponer una cuota de reprogramación, permitiendo a los clientes reprogramar a la baja como máximo un 1,5% de su total programado. De esta forma, se busca generar un castigo a la sobreestimación, de manera de cambiar la situación ya mencionada de Estrategia Dominante. El valor sugerido se funda en que, con el sobrestock evitado con ese 1,5%, es un ahorro de costos lo suficientemente grande como cambiar la situación de margen bruto negativo que tiene a CENABAST con el incumplimiento de su objetivo institucional de autofinanciamiento.

14 Valor calculado dividiendo la diferencia entre lo programado y lo reprogramado en el proceso de intermediación 2005, por el total finalmente entregado a los clientes.

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Figura Nº 41: Proceso de Generación de Series de Consumo


74



75



La segunda fase sufre cambios en la tarea de guiar a los clientes durante la programación. Originalmente, sólo se guiaba a cliente en el uso de la aplicación web. Ahora, al logearse en la aplicación web, el ejecutivo de clientes cuenta con información histórica de consumo de fármacos e insumos que tendrá el cliente en el proceso a programar. Utilizando esta información, ahora el ejecutivo cuenta con valores referenciales para buscar alzas en la programación del cliente, sin generar los efectos negativos ya nombrados (alzas excesivas generan más adelante reprogramaciones a la baja). También puede guiar al cliente en las cantidades a programar. De esta forma se consigue una programación informada.

76

8.3.4 Agregación de Demanda Éste es otro de los procesos ya existentes (Ver Sección 6.2.2) que sufre modificaciones. Al final de este proceso se agrega una tarea, la cual se detalla a continuación: 8.3.4.1 Evaluación de Credibilidad Objetivo: Estimar las cantidades de producto a comprometer mediante un contrato marco. Responsable: Jefe Gestión Productos. Una vez que Gestión productos recibe las planillas Excel con la programación agregada por producto y por cliente, se procede a determinar los productos a cubrir mediante un contrato marco. Para esto, se comparan las cantidades programadas de cada cliente con sus valores pronosticados de consumo. De diferir mucho, se revisan sus índices de reprogramación (% reprogramado al alza y a la baja, tanto por producto como a nivel general). Un cliente que difiere en su programación respecto de los valores estimados y que en el pasado a mostrado una tendencia a ejecutar grandes reprogramaciones, hace sospechar que reprogramará en el período actual. Por ende, se considera el valor estimado como el correcto y la diferencia de dichos valores es agregada por producto y cubierta con un contrato marco con el proveedor. En la Figura Nº 44 puede apreciarse una visión global del proceso.

8.3.5 Reprogramaciones Otro de los procesos modificados es el de Reprogramaciones (Ver sección 6.2.3). Al final de este proceso, una vez que las reprogramaciones han sido revisadas, aparece una tarea, la cual se detalla a continuación. 8.3.5.1 Generación de Indicadores de Credibilidad Objetivo: Generar los indicadores que describen el comportamiento histórico de cada cliente en el período de reprogramaciones. Responsable: Informática. Una vez que las reprogramaciones han sido revisadas, se realizan comparaciones con las programaciones para cada cliente y producto. Con esta información es posible generar índices del comportamiento histórico de cada cliente en las reprogramaciones. Éstos son:

• Porcentaje que cada cliente ha reprogramado por producto (al alza o a la baja) mensualmente cada año.

• Valorizado que cada cliente ha reprogramado por producto (al alza o a la baja) mensualmente cada año.

• Cantidad que cada cliente ha reprogramado por producto (al alza o a la baja) mensualmente cada año.

77

Figura Nº 44: Rediseño del Proceso de Agregación de Demanda


78

• Porcentaje histórico reprogramado por producto. • Porcentaje total reprogramado sobre todos los productos.

Dichos indicadores permiten caracterizar el comportamiento de un cliente en el proceso de reprogramaciones, de manera de predecir las cantidades aproximadas que se espera reprograme. Estas cantidades se determinan al comparar las programaciones con las estimaciones correspondientes para cada cliente. La diferencia entre ambos valores determinará las cantidades que se espera, sean reprogramadas. Conociendo estas cantidades para cada cliente, es posible determinar qué productos son factibles de ser cubiertos con un contrato marco con los proveedores.

8.4 Indicadores Para poder controlar el proceso de recepción de demanda es necesario poder medir su desempeño. Para esto, se requiere especificar sus objetivos, de manera tal de generar métricas que permitan medir el grado de cumplimiento de éstos. Objetivo: Capturar los requerimientos de fármacos e insumos, por parte de los clientes, de manera precisa. Se entiende por manera precisa el que aquella cantidad que programen los clientes durante el proceso de captura de requerimientos sea efectivamente aquella que finalmente consumirán, un año después. Un mal proceso de Programación de Requerimientos genera la necesidad de tener un proceso de Reprogramación de requerimientos. Por ende, un buen indicador del desempeño del Proceso de Programación de Requerimientos es la modificación que sufre la programación original durante el proceso de Reprogramaciones. Por ende, se define: Indicador de Sobrestock de Reprogramaciones:

∑∑∑ −i m p

pi

ma

pi

ma RP )( , dónde

)( pi

ma

pi

ma RP −

<−≥−−

0)(,0

0)(,p

ima

pi

ma

pi

ma

pi

ma

pi

ma

pi

ma

RPsi

RPsiRP, con

pi

ma P : Corresponde a la cantidad programada valorizada P del cliente i para el producto p en el mes m del año a.

pi

ma R : Corresponde a la cantidad reprogramada valorizada R del cliente i para el producto p en el mes m del año a. El valor del indicador es en pesos y adquiere valores enteros mayores o iguales a 0. A menor valor, menor es el sobrestock generado tras las reprogramaciones.

79

El caso en que la reprogramación es mayor a la programación (es decir, el cliente realiza una reprogramación al alza), no es considerado en el indicador, puesto que dicha reprogramación normalmente no es concedida y por ende, no genera sobrestock. Indicador de desempeño del Proceso de Programación de Requerimientos:

⇒<⇒=⇒>

−

−

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑ −

−− calidadmejoradesajustesuyeronDis

calidadmantienesedesajustesnmantuvieroSe

calidaduyedisdesajustesAumentaron

R

R

RP

RP

i m p

pi

ma

pi

ma

i m p

pi

ma

pi

ma

i m p

pi

ma

pi

ma

,min1

,1

min,1

*)(

)( 1

11

Este indicador muestra la diferencia total entre lo programado y lo reprogramado del último año con el año anterior, normalizado por el total de productos finalmente adquiridos. Toma valores reales mayores o iguales a 0. Por motivos de calidad, es deseable que cada año el indicador tome valores menores a 1.

80

9. Pronósticos Parte del rediseño propuesto en este trabajo incluye el pronóstico del consumo de fármacos e insumos de los clientes. Dado que esta estimación requiere de datos de consumo que no estarán disponibles en el corto plazo, el rediseño puede apoyarse en el uso de pronósticos de ventas mientras los datos de consumo son capturados. La presente sección tiene por objetivo detallar, mediante el uso de las ventas históricas, la metodología a seguir para generar un pronóstico de consumo con los datos de consumo que serán capturados en el futuro. Dicha metodología también es aplicable para la generación de un pronóstico de ventas. El pronóstico de ventas se hará de forma mensual, debido a que dicha escala es la utilizada por CENABAST. Además, se hará agregado por productos en desmedro de la construcción de un modelo para cada producto consumido por cada cliente, dado que así se reduce la dispersión de los datos estimados según el Teorema de las Varianzas15, sin mencionar el costo que conlleva la generación tal cantidad de modelos. Como se explicó en la sección del Modelamiento de la Situación Actual, los productos que serán consumidos por lo clientes en determinado año, son programados y comprados durante todo el año anterior. Ésto determina que, por ejemplo, para apoyar el proceso que satisface la demanda del año 2007, se debe contar con los pronósticos al inicio del proceso de Recepción de Demanda, que se desarrolla durante el año 2006. Por ende, sólo se contará con las series históricas hasta Diciembre del 2005, lo que determina que, para pronosticar las ventas o el consumo de los 12 meses del 2007 y generalizando, el consumo de cualquier año, debe realizarse un pronóstico de un horizonte de 24 meses. El presente capítulo se encuentra organizado en 3 secciones, siendo éstas:

• Tratamiento de los datos • Especificación del modelo y modelamiento de datos • Pronósticos de Ventas y Selección de los Modelos

9.1 Tratamiento de los Datos Los datos de las ventas históricas fueron obtenidos del sistema XEROX, desde el módulo Sistema Comercial y corresponden al detalle de los productos que fueron Reprogramados por cada uno de los clientes, desde el año 2003 al año 2006. Una vez obtenidos los datos, se procedió a agregarlos a nivel de productos, para estudiar el comportamiento de cada uno en función tiempo. Una de las principales dificultades enfrentadas en esta tarea fue el que los códigos de los productos cambian cuando se cambia de proveedor. Si bien se trata de productos que cumplen la misma función, son manejados de manera completamente diferente en los registros, sin poder

15 Var(X+Y)<=Var(X)+Var(Y)

81

otra forma de relacionarlos, más que su glosa, la cual no siempre es escrita exactamente de la misma forma. Esto dificulta el rastreo de las ventas históricas de cada producto, puesto que en cierto año posee un código y al año siguiente, dicho producto puede haberse adquirido con otro proveedor, lo que genera que ese año figure con un código nuevo. En vista que no hay forma automática sencilla de rastrear todos éstos productos a través del tiempo con los registros que se posee, se construyó una muestra de 119 productos, encontrándose entre ellos tanto fármacos como insumos, correspondientes a aquellos que en el período desde Enero del 2003 a Diciembre del 2006 no presentaron variación en su código de producto. Si bien esta decisión puede generar un sesgo no deseado, entrega el beneficio de tener mayor cantidad de datos históricos para realizar el estudio, como también evitar el empleo de tiempo excesivo rastreando manualmente alrededor de 1000 productos por medio de su glosa, por lo que el trade off producido resulta favorable, sobre todo considerando que en la muestra hay productos de todo tipo y valor, reduciéndose la probabilidad de existencia de sesgo. El detalle de la muestra puede apreciarse en el Anexo G y H. El primer aspecto a evaluar es la posibilidad de realizar un pronóstico de las ventas totales de CENABAST para un año y luego desagregarlo para cada producto, prorrateando según su participación en las ventas anuales. Para estudiar esta posibilidad, se analizó que participación tienen en las ventas totales, cada uno de los productos pertenecientes a la muestra. El análisis fue realizado mediante inspección gráfica a las participaciones y mediante el Coeficiente de Dispersión o Variación. En la Figura Nº 45 puede apreciarse la participación en las ventas de toda la muestra, siendo la ordenada el porcentaje de participación de determinado producto en las ventas totales, mientras que la abscisa corresponde a la escala temporal en meses, desde Enero del 2003 a Diciembre del 2006. De la figura puede deducirse que la participación en las ventas de la mayoría de los productos no es constante ni estable. Otra manera de realizar este análisis es numéricamente, mediante el Coeficiente de Variación o Dispersión16 de cada producto. Analizando dicho Coeficiente para toda la muestra, se observa que:

• 4 productos, correspondiendo al 3,36% de la muestra, tienen un coeficiente entre el 13% y el 20%.

• 31 productos, correspondiendo al 26,0504% de la muestra, tienen un coeficiente entre 22% y 40%.

• 84 productos, que corresponden al 70,5882% de la muestra, tienen un coeficiente superior al 40%.

16 Se define como el cuociente entre la Desviación Estándar y el Promedio y corresponde a una varianza normalizada.

82

Figura Nº 45: Participación de cada producto en las ventas mensuales de CENABAST, desde Enero del 2003 a Diciembre del 2006. Gráfico generado en E-Views.

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A3473215000

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2003 2004 2005 2006

A3473210000

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2003 2004 2005 2006

A3473160000

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2003 2004 2005 2006

A2523226000

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2003 2004 2005 2006

A2523642000

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A2524243000

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A2527600000

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A2622371000

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A2625644000

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A2626603000

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A2626604000

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2003 2004 2005 2006

A2626615000

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A2626625000

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2003 2004 2005 2006

A3202094000

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A3202450000

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A3203000000

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A3400130000

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A3400132000

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A3400134000

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2003 2004 2005 2006

A3400173000

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2003 2004 2005 2006

A3400294000

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2003 2004 2005 2006

A3400600000

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2003 2004 2005 2006

A3400601000

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2003 2004 2005 2006

A3400689000

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2003 2004 2005 2006

A3401258000

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2003 2004 2005 2006

A3401266000

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2003 2004 2005 2006

A3402046000

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2003 2004 2005 2006

A3473100000

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A3473136000

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2003 2004 2005 2006

A3473137000

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2003 2004 2005 2006

A2522098000

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2003 2004 2005 2006

A2522092000

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2003 2004 2005 2006

A2522086000

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2003 2004 2005 2006

A2522088000

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2003 2004 2005 2006

A2522080000

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.00002

.00004

.00006

.00008

.00010

.00012

2003 2004 2005 2006

A2522032000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

.00024

2003 2004 2005 2006

A2522028000

.004

.006

.008

.010

.012

.014

2003 2004 2005 2006

A2171050000

.0005

.0010

.0015

.0020

.0025

.0030

.0035

.0040

2003 2004 2005 2006

A2171100000

.0000

.0004

.0008

.0012

.0016

.0020

.0024

.0028

2003 2004 2005 2006

A2171530000

.0000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

2003 2004 2005 2006

A2171982000

.0000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

2003 2004 2005 2006

A2172700000

.00000

.00001

.00002

.00003

.00004

.00005

.00006

2003 2004 2005 2006

A2173415000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

2003 2004 2005 2006

A2174700000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

.00024

2003 2004 2005 2006

A2178412000

.0000

.0002

.0004

.0006

.0008

.0010

.0012

.0014

2003 2004 2005 2006

A2178413000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

.0008

2003 2004 2005 2006

A2178415000

.00000

.00005

.00010

.00015

.00020

.00025

.00030

.00035

2003 2004 2005 2006

A2191500000

.0000

.0002

.0004

.0006

.0008

.0010

.0012

2003 2004 2005 2006

A2220605000

.00000

.00005

.00010

.00015

.00020

.00025

.00030

2003 2004 2005 2006

A2220905000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

.00024

2003 2004 2005 2006

A2223534000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

.0008

.0009

2003 2004 2005 2006

A2224500000

.00000

.00005

.00010

.00015

.00020

.00025

.00030

.00035

2003 2004 2005 2006

A2241135000

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

.0008

2003 2004 2005 2006

A2246620000

.003

.004

.005

.006

.007

.008

.009

.010

.011

2003 2004 2005 2006

A2257080000

.00004

.00006

.00008

.00010

.00012

.00014

.00016

.00018

2003 2004 2005 2006

A2257460000

.0004

.0005

.0006

.0007

.0008

.0009

2003 2004 2005 2006

A2257464000

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

2003 2004 2005 2006

A2257472000

.00016

.00020

.00024

.00028

.00032

.00036

2003 2004 2005 2006

A2257476000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

2003 2004 2005 2006

A2321244000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

2003 2004 2005 2006

A2323884000

.000

.001

.002

.003

.004

.005

2003 2004 2005 2006

A2323900000

.00000

.00001

.00002

.00003

.00004

.00005

.00006

.00007

.00008

.00009

2003 2004 2005 2006

A2410144000

.00000

.00005

.00010

.00015

.00020

.00025

.00030

.00035

.00040

2003 2004 2005 2006

A2443516000

.00004

.00005

.00006

.00007

.00008

.00009

.00010

.00011

.00012

2003 2004 2005 2006

A2520050000

.00002

.00004

.00006

.00008

.00010

.00012

2003 2004 2005 2006

A2520070000

.00000

.00002

.00004

.00006

.00008

.00010

.00012

2003 2004 2005 2006

A2520090000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

.00024

.00028

2003 2004 2005 2006

A2520100000

.00008

.00012

.00016

.00020

.00024

.00028

.00032

2003 2004 2005 2006

A2520244000

.0000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

2003 2004 2005 2006

A2520282000

.000000

.000004

.000008

.000012

.000016

.000020

.000024

.000028

.000032

.000036

2003 2004 2005 2006

A2520428000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

2003 2004 2005 2006

A2520761000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

.00024

2003 2004 2005 2006

A2520800000

.0000

.0004

.0008

.0012

.0016

.0020

.0024

2003 2004 2005 2006

A2520852000

.0000

.0005

.0010

.0015

.0020

.0025

.0030

2003 2004 2005 2006

A2521160000

.00001

.00002

.00003

.00004

.00005

.00006

.00007

.00008

.00009

.00010

2003 2004 2005 2006

A2521760000

.00000

.00001

.00002

.00003

.00004

.00005

.00006

.00007

2003 2004 2005 2006

A2521980000

.00000

.00001

.00002

.00003

.00004

.00005

.00006

.00007

2003 2004 2005 2006

A2521990000

.00000

.00002

.00004

.00006

.00008

.00010

.00012

.00014

2003 2004 2005 2006

A2522020000

.00000

.00001

.00002

.00003

.00004

.00005

.00006

.00007

2003 2004 2005 2006

A2522022000

.00000

.00005

.00010

.00015

.00020

.00025

.00030

2003 2004 2005 2006

A2522024000

.00002

.00004

.00006

.00008

.00010

.00012

.00014

.00016

2003 2004 2005 2006

A2522027000

.0000

.0005

.0010

.0015

.0020

.0025

2003 2004 2005 2006

A2161200000

.001

.002

.003

.004

.005

.006

2003 2004 2005 2006

A2137318000

.0000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

.0008

2003 2004 2005 2006

A2160360000

.0004

.0008

.0012

.0016

.0020

.0024

.0028

2003 2004 2005 2006

A2161180000

.000

.001

.002

.003

.004

.005

.006

2003 2004 2005 2006

A2137312000

.000

.002

.004

.006

.008

.010

.012

.014

2003 2004 2005 2006

A2135000000

.00015

.00020

.00025

.00030

.00035

.00040

.00045

2003 2004 2005 2006

A2135661000

.0000

.0005

.0010

.0015

.0020

.0025

.0030

2003 2004 2005 2006

A2136905000

.00000

.00002

.00004

.00006

.00008

.00010

.00012

2003 2004 2005 2006

A2133201000

.0000

.0002

.0004

.0006

.0008

.0010

.0012

2003 2004 2005 2006

A2131188000

.000

.001

.002

.003

.004

.005

2003 2004 2005 2006

A2131216000

.0000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

.0008

2003 2004 2005 2006

A2130400000

.00000

.00004

.00008

.00012

.00016

.00020

2003 2004 2005 2006

A2116500000

.0000

.0002

.0004

.0006

.0008

.0010

.0012

2003 2004 2005 2006

A2113450000

.00001

.00002

.00003

.00004

.00005

.00006

.00007

.00008

.00009

.00010

2003 2004 2005 2006

A2114730000

.0004

.0008

.0012

.0016

.0020

.0024

2003 2004 2005 2006

A2110318000

.0000

.0001

.0002

.0003

.0004

.0005

.0006

.0007

2003 2004 2005 2006

A2110320000

.000

.002

.004

.006

.008

.010

.012

.014

.016

2003 2004 2005 2006

A2112500000

.002

.003

.004

.005

.006

.007

2003 2004 2005 2006

A2112705000

Fuente: Elaboración propia en E-views

Esto quiere decir que más del 70% de la muestra posee participaciones irregulares en donde la dispersión de los datos es cercana al orden de la media, lo que hace descartar la posibilidad de pronosticar ventas totales para determinado año y prorratear para cada producto según sus participaciones en las ventas. La siguiente opción a evaluar fue realizar un pronóstico mensual para las ventas totales de determinado año y luego prorratear para cada producto según su participación mensual en las ventas. Para ésto, los datos fueron analizados en busca de estacionalidad con un patrón de comportamiento estable a través del año, lo que se hizo mediante el análisis de promedios mensuales, tanto numérico como gráfico. En el análisis numérico de los promedios mensuales, las participaciones de cada producto, desde Enero del 2003 a Diciembre del 2006 fueron agrupados en un promedio mensual, generándose una media para cada uno de los 12 meses del año. Por ejemplo, se promedian las participaciones de Enero del 2003, Enero del 2004, Enero del 2005 y Enero del 2006 para obtener un promedio de participación correspondiente al mes de Enero. Esto fue hecho para cada uno de los productos de la muestra, con todos los meses de año, obteniéndose un promedio y una desviación

83

estándar para cada mes. A continuación se presenta un resumen con los productos de la muestra separados según su Coeficiente de Variación. Tabla Nº 3: Porcentaje de la muestra por tramo de Coeficiente de variación, para cada

mes.

Coeficiente de Variación ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO J ULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

0 - 20% 11,76% 9,24% 10,92% 10,08% 14,29% 15,13% 14,29% 12,61% 10,92% 10,08% 8,40% 7,56%

20 - 40% 30,25% 33,61% 36,13% 31,93% 34,45% 29,41% 31,93% 30,25% 36,97% 30,25% 39,50% 28,57%

40% o más 57,98% 57,14% 52,94% 57,98% 51,26% 55,46% 53,78% 57,14% 52,10% 59,66% 52,10% 63,87%


Se aprecia que para cada mes, más de la mitad de la muestra posee un coeficiente de Variación superior al 40%, lo que indica que para cada mes las participaciones de cada producto en las ventas tienden a ser relativamente dispersas, evidenciándose la ausencia de una estacionalidad con un patrón de comportamiento estable a lo largo del año. Esto se traduce que las participaciones en las ventas de cada mes tienden a variar año a tras año, haciendo inviable la opción evaluada de pronosticar las ventas mensuales totales, para luego desagregarlas según la participación mensual de cada producto. Estas conclusiones son avaladas por el análisis gráfico que puede realizarse a las Figuras Nº 46 y Nº 47. Actualmente, como ya se mencionó en secciones anteriores, CENABAST agrupa sus productos en canastas. Esta agrupación no es factible de ser utilizada para la realización de pronósticos, puesto que las canastas son modificadas año a año, variando en su cantidad y composición. Por ende, la siguiente opción es realizar un pronóstico para cada producto. Se descarta de antemano la generación de modelos para cada producto de cada cliente debido a lo poco práctico que resulta, considerando que un cliente tipo maneja alrededor de 2000 productos, lo que compuesto con los 194 clientes de sistema de CENABAST da un total aproximado de 388000 series distintas con las que se tendría que trabajar, siendo impracticable. Para la elaboración de un pronóstico por producto, se seleccionó el nivel mensual, pronosticándose cada uno de los meses del año. Esto último debido a la inexistencia de un comportamiento estacional de patrón estable durante el año. La exploración de los datos, respecto al pronóstico de ventas, llega hasta este punto. La desagregación de los pronósticos de las ventas de cada producto, a nivel de cliente, pronosticando cuántas unidades de determinado producto comprará, resulta impracticable debido a la alta rotación de clientes que posee cada producto, como se menciona más adelante. La exploración de los datos continuará exclusivamente para ilustrar la metodología a seguir con los pronósticos de consumo de cada cliente, una vez que dichos datos se hayan capturado en cantidades adecuadas para realizar un pronóstico de consumo. Cabe aclarar que al trabajar con series de consumo, no se cuenta con el problema de series interrumpidas debido a que un cliente no compra un producto durante cierto año porque opta por otro proveedor. Independiente del proveedor, si el producto es consumido, su consumo será capturado, obteniéndose series ininterrumpidas a lo largo del tiempo.

84

Figura Nº 46: Participaciones de productos en las ventas totales de cada mes, agrupados por meses del año


85

Figura Nº 47: Participaciones de productos en las ventas totales de cada mes, agrupados por meses del año


86

A continuación, se estudió la forma de desagregar cada uno de los pronósticos, de manera de obtenerlos para cada producto a nivel de cliente, según lo sugiere la dirección del cambio de este trabajo. Para hacer esto, fue necesario estudiar la participación de cada cliente en las ventas mensuales de cada producto. Fueron seleccionados 3 productos de la muestra, correspondientes a uno de alta participación en las ventas, otro de mediana participación y uno de baja participación. Estos productos pueden apreciarse en la Tabla Nº 4.

Tabla Nº 4: Productos que componen las muestra

Código Glosa 3402046000 Marcapaso Multiprogramable Unicameral Modo SSIR 3201320000 Jeringa Dental Carpule 2522092000 Fresa Alta Velocidad Diamante ISO 0.14 Troncocónica


Para cada uno de estos productos, se calculó el Coeficiente de Variación de cada mes del año para las participaciones de los clientes en las ventas éstos, de manera similar a la hecha en un análisis anterior. Ésto permitió conocer el patrón de comportamiento de la participación de los clientes en las ventas mensuales de cada producto. Durante el cálculo de estos coeficientes, se detectó que los 3 productos seleccionados muestran una alta rotación de clientes, lo que produce que las participaciones de éstos durante el período en estudio (Enero del 2003 a Diciembre del 2006), se vean interrumpidas durante algunos años, desaparezcan antes del fin del período o que comiencen a mediados o final del período. Esto generó mucho ruido en las participaciones de cada cliente, por lo que se optó por considerar solamente a aquellos clientes que tuvieron una participación ininterrumpida desde cualquier momento hasta el final del período. En las Tablas Nº 5, Nº 6 y Nº 7 se encuentra un resumen de los Coeficientes de Variación calculados para las participaciones en cada producto. En los Anexos I, J y K se encuentran los Coeficientes de Variación detallados.

Tabla Nº 5: Coeficientes de Variación de la participación de los clientes en las ventas para un producto de alta participación en las ventas

Coeficiente de Variación ENE FEB MAR ABR MAY JUN JU L AGO SEP OCT NOV DIC

0-20% 31,8% 31,8% 31,8% 31,8% 40,9% 40,9% 36,4% 40,9% 40,9% 31,8% 31,8% 27,3%

20-40% 4,5% 4,5% 4,5% 13,6% 4,5% 0,0% 9,1% 13,6% 4,5% 0,0% 4,5% 9,1%

40% o más 63,6% 63,6% 63,6% 54,5% 54,5% 59,1% 54,5% 45,5% 54,5% 68,2% 63,6% 63,6%


87

Tabla Nº 6: Coeficientes de Variación de la participación de los clientes en las ventas para un producto de mediana participación en las ventas.

Coeficiente de Variación ENE FEB MAR ABR MAY JUN JU L AGO SEP OCT NOV DIC 0-20% 43,9% 42,1% 36,8% 57,9% 52,6% 52,6% 33,3% 47,4% 42,1% 42,1% 52,6% 54,4% 20-40% 8,8% 5,3% 22,8% 0,0% 14,0% 1,8% 15,8% 5,3% 0,0% 0,0% 0,0% 5,3% 40% o más 47,4% 52,6% 40,4% 42,1% 33,3% 45,6% 50,9% 47,4% 57,9% 57,9% 47,4% 40,4%


Tabla Nº 7: Coeficientes de Variación de la participación de los clientes en las ventas

para un producto de baja participación en las ventas.



Se aprecia que para los 3 productos, más del 40% de los clientes que adquieren alguno de ellos poseen un Coeficiente de Variación superior al 40% en su participación de cada mes del año, lo que indica que las participaciones de cada cliente no poseen un patrón estacional de comportamiento estable durante el año. La ausencia de dicho comportamiento fuerza a realizar un pronóstico de la participación en las ventas que de cada cliente para cada producto, lo que en la práctica resulta bastante difícil de aplicar, considerando que históricamente las ventas de cada producto asociadas a cada cliente suman un total aproximado de 65000 series. Ésto, pues CENABAST cuenta con 194 clientes que manejan alrededor de 2000 productos cada uno, lo que da un total 388000 series. De los 2000 productos que maneja cada cliente, aproximadamente 335 los adquiere a través de CENABAST, lo que da el total aproximado de 65000 series, mencionado anteriormente. Dada la poca practicidad de pronosticar la participación de cada cliente en las ventas de cada producto, se procedió a estudiar el comportamiento de su participación, durante un período más corto. Se seleccionó el período desde Enero del 2005 a Diciembre del 2006, por ser el período mínimo que permite calcular el Coeficiente de Variación. En las Tablas Nº 8, Nº 9 y Nº 10 se presenta un resumen con los Coeficientes de Variación calculados. Tabla Nº 8: Coeficientes de Variación de la participación de los clientes en las ventas de

un producto de alta participación en las ventas, durante el período 2005 – 2006

Coeficiente de Variación ENE FEB MAR ABR MAY JUN JU L AGO SEP OCT NOV DIC

0-20% 6,3% 6,3% 12,5% 12,5% 12,5% 6,3% 25,0% 25,0% 25,0% 12,5% 12,5% 12,5%

20-40% 18,8% 12,5% 12,5% 18,8% 25,0% 31,3% 18,8% 12,5% 12,5% 0,0% 6,3% 12,5%

40% o más 75,0% 81,3% 75,0% 68,8% 62,5% 62,5% 56,3% 62,5% 62,5% 87,5% 81,3% 75,0%


88

Tabla Nº 9: Coeficientes de Variación de la participación de los clientes en las ventas de un producto de mediana participación en las ventas, durante el período 2005 – 2006



Tabla Nº 10: Coeficientes de Variación de la Participación de los Clientes en las ventas

de un producto de baja participación en las ventas, durante el período 2005 – 2006



Se aprecia que en 2 de los 3 productos, aumentan los clientes cuya participación muestra un Coeficiente de Variación inferior al 20%, promediando un 61,06% y un 54,44%, correspondiendo al producto de mediana y baja participación respectivamente. Ésto indica que hay un patrón estacional de comportamiento estable en la participación de la mayoría de los clientes. Sin embargo, el producto de mayor participación en las ventas muestra un aumento en la cantidad de clientes que poseen un Coeficiente de Variación superior al 40%, promediando 70,83%, lo que hace concluir que la participación de los clientes en las ventas de un producto no posee un comportamiento estacional estable, haciéndose necesaria la realización de un pronóstico de esta variable. Considerando que con los datos de las ventas sólo se planea realizar un pronóstico de las ventas de productos a nivel general y que en estos momentos se ha continuado con su análisis sólo para ilustrar la metodología a seguir con el pronóstico de consumo, la inversión de recursos en la elaboración de un pronóstico de la participación de los clientes en las ventas no aporta utilidad que justifiquen sus costos, por lo que, privilegiando lo práctico, las desagregación de las ventas se realizará prorrateando según la participación en las ventas del último año registrado, que en este caso corresponde al año 2006.

9.2 Especificación del Modelo y Modelamiento de Dat os Una vez identificados los datos que se deben pronosticar y el trabajo que se debe realizar sobre ellos una vez realizado el pronóstico, se procedió a determinar la forma en que serían pronosticados. Para esto, se continuó trabajando con la muestra de 119 elementos, principalmente por tratarse de los productos con mayor historia, factor crucial en la generación de pronósticos mediante series de tiempo.

89

Debido a un tema de costos de implementación de modelos, en este trabajo se evaluará un conjunto de métodos de pronósticos para toda la muestra. Esto, debido a que estudiar cada serie, de manera de determinar el método de pronóstico más apropiado y especificar el modelo que mejor se ajuste a dicha serie se estima resultaría bastante costoso, llegando a necesitarse todo un departamento de personal trabajando en dicha labor. Además, la realización de un pronóstico con tal profundidad podría constituir otro trabajo de título. Debido a estos motivos, se optará por la practicidad. La primera opción que se evaluó fue utilizar un solo método de pronóstico que fuera capaz de adaptarse a todos los productos intermediados por CENABAST. Para hacer esto, se estudió el comportamiento de las series de ventas de todos los productos de la muestra. En la Figura Nº 48 pueden apreciarse las series de toda la muestra, graficadas. Al realizar una inspección gráfica se apreció que los productos que conforman la muestra poseen un comportamiento diverso, destacando el hecho que algunos tienen un comportamiento estacionario17 y otro, una componente más fuerte de tendencia. Esto determina que algunos pronósticos que funcionan bien para determinados productos, puedan funcionar mal para otros al tratarse de productos que difieran en esta característica. Por ende, la opción de utilizar el mismo método de pronóstico para todos los productos no resultó practicable. Debido a lo anterior, se propone probar un conjunto de modelos para todos los productos y seleccionar para cada producto aquél que se ajuste de mejor manera. De esta forma, para un producto que presente una componente estacional, podrá utilizarse un modelo que haga buen manejo de esta característica, como también puede darse el caso de un producto cuya serie no tenga presente una componente estacional marcada. Se seleccionaron 3 métodos de pronóstico para ser probados en la muestra. Dichos métodos son:

• Alisamiento Exponencial de Holt - Winters Aditivo18 • Alisamiento Exponencial de Holt - Winters Multiplicativo19 • Regresión Múltiple

Estos métodos fueron seleccionados debido a que son comúnmente utilizados al realizar pronósticos mediante series de tiempo. Los métodos de Alisamiento Exponencial de Holt - Winters tienen como característica principal el poder utilizarse tanto con series que muestran una componente estacional, como con aquellas que no poseen dicho componente, pudiendo también manejar la componente de tendencia de la serie. Por otro lado, el método de Regresión Múltiple fue seleccionado debido a que puede manejar series con una estacionalidad marcada, mediante el uso de variables dummies en la especificación del modelo.

17 Los valores, a medida que pasa el tiempo, no divergen, volviendo a un valor cercano a la media. 18 Ver Anexo L para más información 19 Ver Anexo L para más información

90

Figura Nº 48: Ventas de cada producto de la muestra, desde Enero del 2003 a Diciembre del 2006. Gráfico generado en E-Views.

0

20

40

60

80

100

120

140

2003 2004 2005 2006

A7202672000

0

40

80

120

160

200

240

280

320

2003 2004 2005 2006

A3473215000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A3473210000

0

20

40

60

80

100

120

140

2003 2004 2005 2006

A2522420000

0

40

80

120

160

2003 2004 2005 2006

A2523226000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2523240000

0

20

40

60

80

100

120

2003 2004 2005 2006

A2523300000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A2523580000

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2003 2004 2005 2006

A2523642000

0

20

40

60

80

100

120

140

2003 2004 2005 2006

A2524243000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2524546000

0

20

40

60

80

100

120

140

2003 2004 2005 2006

A2524548000

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2003 2004 2005 2006

A2524842000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2527600000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2527610000

0

200

400

600

800

1000

1200

2003 2004 2005 2006

A2620718000

0

10

20

30

40

50

2003 2004 2005 2006

A2621050000

0

100

200

300

400

2003 2004 2005 2006

A2622371000

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2003 2004 2005 2006

A2625644000

0

40

80

120

160

2003 2004 2005 2006

A2626603000

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2003 2004 2005 2006

A2626604000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2626615000

0

20

40

60

80

100

120

140

2003 2004 2005 2006

A2626625000

100

200

300

400

500

600

2003 2004 2005 2006

A2628200000

0

4

8

12

16

20

2003 2004 2005 2006

A3201206000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A3201320000

0

100

200

300

400

500

2003 2004 2005 2006

A3202048000

0

20

40

60

80

100

120

140

2003 2004 2005 2006

A3202094000

0

100

200

300

400

500

2003 2004 2005 2006

A3202450000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A3203000000

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2003 2004 2005 2006

A3400130000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A3400132000

0

20

40

60

80

100

120

2003 2004 2005 2006

A3400134000

0

100

200

300

400

2003 2004 2005 2006

A3400173000

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004 2005 2006

A3400294000

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2003 2004 2005 2006

A3400600000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A3400601000

0

5

10

15

20

25

30

35

2003 2004 2005 2006

A3400689000

0

2

4

6

8

10

12

2003 2004 2005 2006

A3401258000

0

2

4

6

8

10

12

14

2003 2004 2005 2006

A3401266000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A3402046000

0

50

100

150

200

250

300

350

2003 2004 2005 2006

A3473100000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A3473136000

0

200

400

600

800

1000

1200

2003 2004 2005 2006

A3473137000

200

400

600

800

1000

1200

2003 2004 2005 2006

A3473160000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A2522110000

0

100

200

300

400

500

600

2003 2004 2005 2006

A2522106000

0

100

200

300

400

500

600

2003 2004 2005 2006

A2522098000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2522092000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A2522088000

0

50

100

150

200

250

300

350

2003 2004 2005 2006

A2522086000

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2003 2004 2005 2006

A2522084000

0

100

200

300

400

500

2003 2004 2005 2006

A2522080000

0

4

8

12

16

20

2003 2004 2005 2006

A2173415000

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2003 2004 2005 2006

A2174700000

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2003 2004 2005 2006

A2178412000

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2003 2004 2005 2006

A2178413000

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2003 2004 2005 2006

A2178415000

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2005 2006

A2191500000

0

40

80

120

160

200

240

280

2003 2004 2005 2006

A2220605000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2220905000

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004 2005 2006

A2223534000

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004 2005 2006

A2224500000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2241135000

0

100

200

300

400

2003 2004 2005 2006

A2246620000

500

1000

1500

2000

2500

2003 2004 2005 2006

A2257080000

0

50

100

150

200

250

300

350

2003 2004 2005 2006

A2257460000

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2003 2004 2005 2006

A2257464000

0

50

100

150

200

250

300

2003 2004 2005 2006

A2257472000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2257476000

0

4

8

12

16

20

24

28

32

2003 2004 2005 2006

A2321244000

0

5

10

15

20

25

30

35

2003 2004 2005 2006

A2323884000

0

100

200

300

400

2003 2004 2005 2006

A2323900000

0

10

20

30

40

50

60

2003 2004 2005 2006

A2410144000

0

20

40

60

80

100

2003 2004 2005 2006

A2443516000

0

50

100

150

200

250

300

2003 2004 2005 2006

A2520050000

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2003 2004 2005 2006

A2520070000

0

10

20

30

40

50

60

70

2003 2004 2005 2006

A2520090000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2520100000

0

40

80

120

160

200

240

280

320

2003 2004 2005 2006

A2520244000

0

100

200

300

400

500

600

700

2003 2004 2005 2006

A2520282000

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2003 2004 2005 2006

A2520428000

0

10

20

30

40

50

2003 2004 2005 2006

A2520761000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2520800000

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2003 2004 2005 2006

A2520852000

0

100

200

300

400

500

2003 2004 2005 2006

A2521160000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2521760000

0

40

80

120

160

200

2003 2004 2005 2006

A2521980000

0

40

80

120

160

200

240

2003 2004 2005 2006

A2521990000

0

40

80

120

160

200

240

280

2003 2004 2005 2006

A2522020000

0

40

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160

200

2003 2004 2005 2006

A2522022000

0

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200

300

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600

700

2003 2004 2005 2006

A2522024000

0

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80

120

160

200

240

280

320

360

2003 2004 2005 2006

A2522027000

0

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200

300

400

500

600

2003 2004 2005 2006

A2522028000

0

100

200

300

400

2003 2004 2005 2006

A2522032000

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2003 2004 2005 2006

A2172700000

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600

700

2003 2004 2005 2006

A2171982000

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200

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2003 2004 2005 2006

A2171530000

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1000

1200

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1600

2003 2004 2005 2006

A2171100000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2003 2004 2005 2006

A2171050000

0

100

200

300

400

500

600

2003 2004 2005 2006

A2161200000

0

200

400

600

800

1000

1200

2003 2004 2005 2006

A2161180000

0

200

400

600

800

1000

1200

2003 2004 2005 2006

A2160360000

0

400

800

1200

1600

2000

2003 2004 2005 2006

A2137318000

0

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800

1200

1600

2000

2003 2004 2005 2006

A2137312000

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

2003 2004 2005 2006

A2136905000

0

100

200

300

400

500

2003 2004 2005 2006

A2135661000

0

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400

600

800

1000

1200

1400

2003 2004 2005 2006

A2135000000

0

400

800

1200

1600

2003 2004 2005 2006

A2133201000

0

500

1000

1500

2000

2500

2003 2004 2005 2006

A2131216000

0

1000

2000

3000

4000

5000

2003 2004 2005 2006

A2131188000

0

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600

800

1000

1200

2003 2004 2005 2006

A2130400000

0

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100

150

200

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300

2003 2004 2005 2006

A2116500000

0

10

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2003 2004 2005 2006

A2114730000

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2003 2004 2005 2006

A2113450000

0

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800

1000

1200

1400

1600

2003 2004 2005 2006

A2112705000

0

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2003 2004 2005 2006

A2112500000

0

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4

6

8

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14

16

2003 2004 2005 2006

A2110320000

0

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300

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500

2003 2004 2005 2006

A2110318000


Otro de los métodos bastante común es el de ARIMA. Este método no fue seleccionado debido a que, al utilizar dicho método, el paquete estadístico utilizado en este trabajo no permite realizar un pronóstico más allá de un período. Esta característica resulta invalidante, dada la necesidad de pronosticar un horizonte de 24 meses. Si bien existe la posibilidad de generar un pronóstico de mayor horizonte, resulta bastante engorroso al ser manual, generando un pronóstico y luego agregando el mismo al conjunto de datos con el que se está pronosticando, para generar un nuevo pronóstico un período más adelante. El realizar esta tarea para cada uno de los productos de la muestra resultaba bastante trabajoso, por lo que fue descartada. Otra forma mediante la cual se intentó obtener un consumo de 24 meses fue mediante un pronóstico dinámico, el cual se caracteriza por ignorar los términos AR y MA. Esto generó que los pronósticos ofrecieran un ajuste muy bajo, siendo desechados por su mala calidad. Puede quedar como propuesto el probar dicho método con algún otro paquete estadístico que permita realizar de una manera directa un pronóstico mediante este método.

91

La selección del criterio mediante el cual se evaluó qué modelo ofrece un mejor ajuste se realizó a partir de 4 opciones, siendo éstas:

• Raíz del Error Cuadrático Medio • Error Absoluto Medio • Error de Porcentaje Absoluto Medio • Coeficiente de Desigualdad de Theil

Los 2 primeros estadísticos dependen de la escala de los datos, permitiendo la comparación de éstos solamente para distintos pronósticos la misma serie, mientras que los 2 últimos normalizan los errores, permitiendo comparar métodos de pronósticos de series diferentes. Considerando que se busca elegir el método de mejor ajuste para cada serie, se necesita comparar coeficientes de la misma serie, generados a partir de distintos métodos de pronóstico. Por esto, los estadísticos Error Cuadrático medio y Raíz del Error Cuadrático Medio son suficientes para poder discernir entre los métodos probados. Debido a que el paquete estadístico utilizado para realizar este estudio arroja la Raíz del Error Cuadrático Medio para todas las series, este último será el estadístico que se utilizará para elegir el método de mejor ajuste a la serie.

9.2.1 Especificación del Modelo de Regresión Múltip le Para la especificación de este modelo se utilizó la información obtenida en las entrevistas realizadas con el Jefe de Gestión Clientes y el personal del Hospital Padre Hurtado, en desmedro de un análisis numérico de las series de tiempo, lo que tomaría demasiado tiempo y recursos de realizar. Durante el proceso de Recepción de Demanda, en la fase Ejecución del Proceso de Programación de Requerimientos, los clientes realizan la estimación de cuánto consumirán y por ende, cuánto programar. Esta estimación se realiza en base a la programación que realizaron en el período anterior. Dicha programación es facilitada por CENABAST, y es consultable por cada cliente en la Aplicación Web del Proceso de Intermediación. Esto sesga la programación, determinando que haya una relación entre la programación del mes de un año con la del mismo mes del año anterior. Esta relación también esperable si se considera que el consumo fármacos e insumos tiene directa relación con la cantidad de atenciones realizadas, lo que a su vez tiene directa relación con la época de año. Es sabido que en invierno aumentan casos de resfrío o de pacientes con problemas respiratorios, como también para las fiestas aumenta el número de pacientes que han resultado lesionados en accidentes. En el Hospital Padre Hurtado, al momento de adquirir productos para determinado mes, se hace considerando cuánto quedó en stock del mes anterior y estimando el consumo, lo que revela una relación entre el mes que se adquiere y el mes anterior. Considerando estos 2 hechos y la estacionalidad de algunos productos detectada en el análisis gráfico, se construyó un modelo de regresión múltiple que

92

posee 2 variables en rezago, correspondiendo una a 12 meses de rezago (mismo mes, pero del año anterior) y otra con un mes de rezago (mes anterior). Además, se incluyeron 12 variables más, correspondientes a dummies que buscan cubrir la existencia de estacionalidades en cada mes. El modelo de Regresión Múltiple construído tiene la siguiente forma:

DICMARFEBENEDDD it

it

it 1554312211 ....ββββββ +++++= −−

En la Tabla Nº 11 se describe el significado de cada variable.

Tabla Nº 11: Definición de Variables

Variable Descripción itD Número de unidades demandadas del producto i en el mes t itD 1− Número de unidades demandadas del producto i en el mes t-1 itD 12− Número de unidades demandadas para el producto i en el mes t-12

ENE Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de enero y 0 para el resto

FEB Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de febrero y 0 para el resto

MAR Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de marzo y 0 para el resto

ABR Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de abril y 0 para el resto

MAY Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de mayo y 0 para el resto

JUN Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de junio y 0 para el resto

JUL Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de julio y 0 para el resto

AGO Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de agosto y 0 para el resto

SEP Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de septiembre y 0 para el resto

OCT Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de octubre y 0 para el resto

NOV Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de noviembre y 0 para el resto

DIC Variable dummy que toma el valor de 1 para el mes de diciembre y 0 para el resto


93

9.2.2 Especificación del Modelo de Suavización Expo nencial Tanto el modelo aditivo como el multiplicativo no necesitan de una especificación en especial, bastando simplemente con seleccionarlo en el paquete estadístico.

9.3 Pronósticos de Ventas y Selección de los Método s Los 3 modelos seleccionados fueron probados en los 119 productos de la muestra, utilizando el paquete estadístico E-views, herramienta que fue seleccionada debido al conocimiento de la misma por experiencias previas. El script utilizado para la generación de los pronósticos puede consultarse en el Anexo M. Los resultados pueden consultarse en el Anexo N, presentando el código del producto y las Raíces del Error Cuadrático Medio (RECM) correspondientes al Suavizamiento Exponencial Aditivo (SEA), Suavizamiento Exponencial Multiplicativo (SEM) y la Regresión Múltiple (RM). El método que muestra el mínimo RECM es aquel que ofrece un mejor ajuste. Se aprecia que, para algunos productos, no fue posible utilizar el modelo de Suavizamiento Exponencial Multiplicativo. Esto se debe a que la utilización de éste tiene como requisito el que las series de tiempo estén compuestas por valores estrictamente superiores a 0, como que en las series en cuestión no ocurre. En las Figuras Nº 49 a Nº 56 pueden apreciarse los pronósticos y las series para cada producto, correspondiente a una curva roja y una azul, respectivamente. Dado que se cuenta con series que van desde Enero del 2003 a Diciembre del 2006, no es posible probar la eficacia de estos pronósticos, debido a la necesidad de pronosticar, como ya se explicó, un horizonte de 24 meses, lo que significaría utilizar los datos del 2003 y 2004 para pronosticar el 2005 y 2006, produciéndose pronósticos pobres dada la poca historia, sin mencionar que para el caso del método de Regresión Múltiple, no se contaría con el año 2003 debido al rezago de un año existente en el modelo. Por este motivo, la estimación cuantitativa de la precisión de los pronósticos queda fuera de los alcances de este trabajo, pudiendo quedar propuesta para futuras experiencias en el tema. Con los pronósticos para cada producto calculados, ya es posible desagregarlos mediante la participación de cada cliente en las ventas mensuales de cada producto y generar un pronóstico de compra para cada cliente, como lo sugieren las conclusiones de la dirección del cambio de este trabajo. Cabe destacar que, dada la necesidad de pronosticar un horizonte de 24 meses, la historia requerida para generar pronósticos confiables es muy grande. A modo de ejemplo, la metodología de Box – Jenkins sugiere tener series de por lo menos 60 datos para poder pronosticar un horizonte de un período, asegurando su confiabilidad. En el caso de esta experiencia, contando solamente con series de 48 datos y la necesidad de pronosticar 24 puntos, es esperable que los pronósticos obtenidos sean imprecisos. Sin embargo, contando con series más grandes y aplicando la misma metodología utilizada en este trabajo se pueden generar pronósticos de mayor precisión, tarea que queda propuesta cuando se cuente con mayor cantidad de datos, ya sea de consumo o de

94

ventas. Considerando el alto costo que puede representar la elaboración de pronósticos para muchos productos, la incapacidad para determinar la exactitud de estos pronósticos y la existencia de evidencia que hace pensar que la exactitud de éstos no es la deseada, se considera conveniente optar por una opción más económica, de manera temporal, como lo es el reemplazo de los pronósticos por promedios mensuales históricos (un promedio para cada mes del año) de los 2 últimos años del consumo de cada producto. Esto, mientras se acumula suficiente historia como para realizar pronósticos confiables. Dicha labor es deseable que recaiga sobre alguien familiarizado con el ambiente de los clientes, como lo es el área de Gestión Clientes. Dado el carácter técnico de la labor, una persona con el perfil de un Técnico en Administración de Empresas es deseable para realiza esta labor, estimándose su sueldo en unos $193.806 pesos durante 1 mes de duración de la labor.

Figura Nº 49: Series y pronósticos para cada producto

0

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2110318000 A2110318000SEM

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0

4

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12

16

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2110320000 A2110320000SE

-50

0

50

100

150

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250

300

350

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2112500000 A2112500000SE

0

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2112705000 A211270500F

-20

0

20

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2113450000 A2113450000SE

-10

0

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2114730000 A2114730000SE

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300

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2116500000 A2116500000F

0

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800

1000

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2130400000 A213040000F

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5000

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2131188000 A213118800F

0

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1000

1500

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2500

3000

3500

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2131216000 A2131216000SE

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2133201000 A213320100F

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2135000000 A2135000000SE

0

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2135661000 A2135661000F

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0

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1200

1600

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2136905000 A2136905000SE

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1600

2000

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2137312000 A2137312000SE

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0

500

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1500

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2137318000 A2137318000SE


95


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0

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2160360000 A2160360000SE

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600

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2161180000 A216118000F

0

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500

600

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2161200000 A216120000F

0

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2000

3000

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6000

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2171050000 A217105000F

-400

0

400

800

1200

1600

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2171100000 A2171100000SE

0

40

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120

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200

240

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2171530000 A2171530000F

-100

0

100

200

300

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500

600

700

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2171982000 A2171982000SE

0

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80

100

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2172700000 A2172700000F

0

4

8

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16

20

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2173415000 A2173415000SE

-200

0

200

400

600

800

1000

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2174700000 A2174700000SE

-100

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2178412000 A2178412000SE

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2000

2400

2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2178413000 A2178413000SE

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40

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2178415000 A2178415000SE

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2191500000 A2191500000F

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0

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2220605000 A2220605000SE

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0

40

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2003 2004 2005 2006 2007 2008

A2220905000 A2220905000SE



-20

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0

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A7202672000 A7202672000F


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10. Diseño del Software Para el desarrollo del software se necesita una metodología apropiada para tiempos cortos de diseño y que ofrezca flexibilidad para incluir y excluir características dada la posibilidad de cambios en los requerimientos, debido a la inexperiencia en la toma de los mismos. Además, debido a restricciones de tiempo, sólo se diseñará el software, quedando la implementación del mismo fuera de los alcances de este trabajo. Considerando estas restricciones, se abarcarán las etapas de Especificación de Requerimientos y Diseño, pertenecientes al modelo en cascada, que son coincidentes con las primeras etapas de gran parte de los modelos de ciclos de vida del desarrollo de un software. Para el desarrollo de dichas etapas se utilizarán Herramientas UML, muy comunes en el desarrollo orientado a objetos. Estas herramientas permiten realizar fácilmente cambios menores al diseño del software, agregando y eliminando objetos. En los textos 2, 3, 4 y 5 puede encontrase información de acerca de las etapas de la metodología y de las herramientas utilizadas. Las actividades que involucran las etapas de Especificación de Requerimientos y Diseño del Software son la captura de requerimientos, casos de uso, elaboración del diagrama de clases del sistema, el diseño de un prototipo (interfaces de usuario), modelo de datos y elaboración de un modelo de componentes. A continuación se presenta cada una de ellas.

10.1 Listado de Requerimientos La captura de requerimientos fue realizada durante las conversaciones con los participantes del Proceso de Captura de Demanda. En el Anexo Ñ se presenta un listado con los requerimientos de usuario que fueron especificados.

10.2 Casos de Uso A continuación se presentan los requerimientos de sistema mediante casos de uso que describen la interacción entre el sistema y los usuarios.

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10.2.1 Diagrama de Casos de Uso

Figura Nº 57: Diagrama de Casos de Uso


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10.2.2 Detalle de los Casos de Uso Caso de Uso: Consultar Consumo de Cliente Actores: Ejecutivo de Clientes Objetivo: Ver información del consumo de fármacos e insumos de determinado cliente Descripción: Una vez que se ha identificado, el ejecutivo de clientes consulta en el sistema el consumo histórico del cliente, pudiendo comprarlo gráficamente con sus programaciones históricas y la estimación. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 9, 13, 14 Caso de Uso: Consultar Estimación por Cliente Actores: Ejecutivo de Clientes Objetivo: Acceder al histórico de estimaciones Descripción: Opción que permite tener acceso a las estimaciones anteriormente realizadas, pudiendo compararse gráficamente con los consumos de clientes reales. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 10, 13, 14, 23 Caso de Uso: Revisar Programación Histórica por Cliente Actores: Ejecutivo de Clientes Objetivo: Ver información de las programaciones anteriores de determinado cliente. Descripción: El ejecutivo de clientes accede a un listado con las programaciones hechas por los clientes, para todos los productos, en procesos anteriores, pudiendo compararla gráficamente con otros datos. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 11, 13, 14 Caso de Uso: Revisar Reprogramaciones Históricas por Cliente Actores: Ejecutivo de Clientes Objetivo: Revisar la información histórica de las reprogramaciones de determinado cliente. Descripción: El ejecutivo de clientes accede a la información histórica de las reprogramaciones de períodos anteriores de un cliente, pudiendo compararla gráficamente con otros datos históricos. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 11, 13, 14 Caso de Uso: Consultar Indicadores Actores: Ejecutivo de clientes Objetivo: Tener acceso a los indicadores de caracterización de clientes Descripción: El ejecutivo de clientes tiene acceso a indicadores de caracterización de los clientes, relacionados con el proceso de recepción de demanda (Porcentaje del total de un producto consumido por cada cliente, Indicador de Credibilidad de cada cliente, desagregado por producto). Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 12, 15

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Caso de Uso: Consultar Sugerencias de Productos. Actores: Ejecutivo de Clientes Objetivo: Obtener lista de productos que actualmente el cliente no ha programado y que clientes de similares características los utilizan. Descripción: El ejecutivo de clientes accede a una lista que indica, para determinado cliente, que productos es posible que satisfagan sus necesidades y que actualmente no los programa. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 27 Caso de Uso: Consultar Consumo por Producto Actores: Usuario Gestión Productos Objetivo: Ver información del consumo de fármacos e insumos de determinado producto Descripción: Una vez que se ha identificado, el usuario de Gestión Productos consulta en el sistema el consumo histórico de determinado producto, pudiendo comprarlo gráficamente con sus programaciones históricas y su respectiva estimación. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 13, 14, 16, 17, 21, 23 Caso de Uso: Consultar Estimación de Producto Actores: Usuario Gestión Productos Objetivo: Acceder al histórico de estimaciones de cada producto. Descripción: Opción que permite tener acceso a las estimaciones anteriormente realizadas para cada agregación de producto, pudiendo compararse gráficamente con la agregación de consumos reales. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 13, 14, 16, 17 Caso de Uso: Revisar Programación Histórica por Producto Actores: Usuario Gestión Productos Objetivo: Ver información de las programaciones anteriores de determinado producto. Descripción: El Usuario de Gestión Productos accede a un listado con las programaciones agregadas por producto, de procesos anteriores, pudiendo compararla gráficamente con otros datos. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 13, 14, 16, 17 Caso de Uso: Revisar Reprogramación Histórica por Producto Actores: Usuario Gestión Productos Objetivo: Revisar la información histórica de las reprogramaciones de determinado producto. Descripción: El Usuario de Gestión Productos accede a la información histórica de las reprogramaciones de períodos anteriores, agregada por producto, pudiendo compararla gráficamente con otros datos históricos. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 13, 14, 16, 17 Caso de Uso: Consultar Cantidades Marco

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Actores: Usuario Gestión Productos Objetivo: Consultar los productos y sus respectivas cantidades a cubrir mediante un contrato marco durante los procesos de compra. Descripción: El Usuario de Gestión Productos accede a un reporte que resume la reprogramación y las estimaciones de consumo de cada cliente. Junto con esto, se muestran las cantidades de cada producto que son factibles de cubrir mediante un contrato marco. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 16, 18, 20 Caso de Uso: Afinar Cantidades Marco Actores: Jefe Gestión Productos Objetivo: Ajustar los criterios que seleccionan a los productos y las cantidades a ser cubiertas mediante un contrato macro Descripción: El Jefe de Gestión Productos accede a la sección que muestra los productos cuya demanda será en parte cubierta por un contrato marco y ajusta los criterios de evaluación de credibilidad de la programación de cada cliente, que son los que determinan qué programación de cliente es conveniente cubrir mediante dichos contratos. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 16, 18, 19, 20, 21, 22 Caso de Uso: Generar Reporte Actores: Jefe Gestión Productos Objetivo: Generar el reporte de los productos a cubrir mediante contratos marco. Descripción: El Jefe de Gestión Productos accede a la sección que muestra los productos cuya demanda será en parte cubierta por un contrato y genera un listado en planilla Excel con los productos y las cantidades que son deseables de cubrir mediante un contrato marco. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 8, 16, 18, 19, 20, 22, 28 Caso de Uso: Consultar Programación Sugerida Actores: Cliente Objetivo: Obtener programación sugerida por el sistema en base a la estimación de consumo del cliente. Descripción: El cliente ingresa por primera vez en el proceso de programación actual al catálogo web de la aplicación del proceso de intermediación y automáticamente se genera una programación para cada producto, basada en la estimación de consumo. Tipo: Primario Referencias Cruzadas: 26 Caso de Uso: Habilitar/Deshabilitar Sistema Actores: Mantenedor del sistema Objetivo: Habilitar o deshabilitar el sistema en las respectivas fechas de corte. Descripción: El mantenedor del sistema de estimación habilita o deshabilita el acceso a este, según corresponda siguiendo las fechas establecidas para el proceso de Captura de Demanda y Generación de Series de Consumo. Referencias Cruzadas: 29

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Caso de Uso: Consultar Indicador Sobre Stock Reprogramaciones Actores: Analista Control de Gestión Objetivo: Revisar la cantidad de sobrestock generada en determinado año debido al proceso de reprogramaciones. Descripción: El analista de control de Gestión revisa el rendimiento del proceso de Recepción de Demanda mediante el Indicador de Sobre Stock de Reprogramaciones Dicho indicador muestra cuánto sobre stock a generado cada producto, desglosado por cliente. Referencias Cruzadas: 24, 30 Caso de Uso: Consultar Indicador de desempeño del Proceso de Programación de Requerimientos Actores: Jefe Gestión Clientes, Jefe Gestión Productos, Analista Control Gestión. Objetivo: Consultar el rendimiento del proceso de Programación de Requerimientos. Descripción: Los usuarios ingresan a la aplicación para consultar el rendimiento del último proceso de Programación de Requerimientos. Referencias Cruzadas: 24, 30 Caso de Uso: Consultar Información Cliente Actores: Ejecutivo de Clientes Objetivo: Obtener información del cliente Descripción: El Ejecutivo de Clientes consulta en el sistema información del comportamiento histórico y estimaciones del cliente. Referencias Cruzadas: 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 27 Caso de Uso: Consultar Información Producto Actores: Usuario Gestión Productos Objetivo: Obtener información del comportamiento de un producto. Descripción: El Usuario de Gestión productos ingresa al sistema y consulta información de las cantidades estimadas y programadas de cada producto históricamente. Referencias Cruzadas: 8, 13, 14, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 23, 28 Caso de Uso: Identificar Usuario Actores: Analista Control de Gestión, Mantenedor del sistema, Cliente, Usuario Gestión Productos, Ejecutivo de Clientes. Objetivo: Identificar al usuario que ingresa al sistema. Descripción: El usuario ingresa su nombre de usuario y su password, de manera que el sistema lo identifica y despliegue el menú personalizado que corresponde. Referencias Cruzadas: 5

105

10.3 Diagrama de Clases

Figura Nº 58: Diagrama de Clases


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10.4 Prototipo En esta sección se describirá el prototipo del sistema diseñado, mediante la presentación de mapa de navegación para cada usuario del sistema y capturas de las interfaces de usuario diseñadas.

10.4.1 Mapas de Navegación Los mapas de navegación grafican las secciones a las que el usuario puede acceder al interactuar con el sistema, mostrando los caminos que éste debe recorrer para llegar a ellas. A continuación se presentan los mapas de navegación para cada uno de los usuarios del sistema. 10.4.1.1 Ejecutivo de Clientes

Figura Nº 59: Mapa de Navegación de un Ejecutivo de Clientes


107

10.4.1.2 Jefe Gestión Clientes

Figura Nº 60: Mapa de Navegación del Jefe de Gestión Clientes


108

10.4.1.3 Ejecutivo de Productos

Figura Nº 61: Mapa de Navegación de un Ejecutivo de Productos


109

10.4.1.4 Jefe Gestión Productos Figura Nº 62: Mapa de Navegación del Jefe de Gestión de Productos. Las herencias de

usuario aparecen encerradas en un recuadro


110

10.4.1.5 Cliente Figura Nº 63: Mapa de Navegación de Cliente. Las secciones modificadas aparecen en

colores


111

10.4.1.6 Analista Control Gestión Figura Nº 64: Mapa de Navegación de un Analista de Control de Gestión. Las herencias

de usuario aparecen encerradas en un recuadro.


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10.4.2 Interfaces de Usuario 10.4.2.1 Ejecutivo de Clientes

Figura Nº 65: Menú de Inicio de un ejecutivo de clientes


Figura Nº 66: Lista de clientes del ejecutivo


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Figura Nº 67: Lista de productos del cliente


Figura Nº 68: Detalle de producto del cliente


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Figura Nº 69: Detalle de producto, vista gráfico


Figura Nº 70: Sugerencia de Productos


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10.4.2.2 Jefe Gestión Clientes Hereda los menús de Ejecutivo de Clientes

Figura Nº 71: Menú de Inicio del Jefe de Gestión Clientes


Figura Nº 72: Detalle Indicador de Desempeño del Proceso de Programación de

Requerimientos.


116

10.4.2.3 Ejecutivo de Productos

Figura Nº 73: Menú de Inicio de un Ejecutivo de Productos


Figura Nº 74: Lista de productos intermediados


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Figura Nº 75: Detalle de un producto


Figura Nº 76: Detalle de un producto, vista gráfico


118

Figura Nº 77: Ver Cantidades Marco a cubrir por producto


Figura Nº 78: Detalle de clientes cantidades marco


119

Figura Nº 79: Detalle de Indicador de sobrestock generados por reprogramaciones, agregado por cliente


Figura Nº 80: Detalle de Indicador de sobrestock generados por reprogramaciones,

agregado por producto


120

Figura Nº 81: Detalle de sobrestock generado por determinado producto


Figura Nº 82: Detalle de sobrestock generado por determinado producto en vista gráfico


121

10.4.2.4 Jefe Gestión Productos Hereda los menús del Ejecutivo de Productos

Figura Nº 83: Menú de Inicio del Jefe de Gestión productos


Figura Nº 84: Afinación de criterios de selección de cantidades contrato marco


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Figura Nº 85: Indicador de Desempeño del Proceso de Programación de Requerimientos.


10.4.2.5 Cliente

Figura Nº 86: Menú de programación de demanda modificada


123

Figura Nº 87: Menú de programación de demanda, con información de programación y estimación disponible.


10.4.2.6 Analista Control de Gestión Hereda los menús del Ejecutivo de Clientes y Jefe Gestión Productos.

Figura Nº 88: Menú de Inicio del Analista de Control de Gestión

Figura Nº 88: Menú de Inicio del Analista de Control de Gestión

124

10.5 Modelos de Datos

Figura Nº 89: Modelo de Datos


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10.6 Modelo de Componentes El sistema está compuesto por 3 tipos de componentes, siendo éstos las bases de datos (identificados con el estereotipo “tabla”), las aplicaciones (sin estereotipo definido) y las librerías (identificados con el estereotipo “biblioteca”). A nivel macro, el modelo de componentes está conformado por 4 nodos, correspondiendo éstos al servidor de bases de datos del cliente dónde yace la información de consumo cruda, los servidores de bases de datos de informática en donde se guardarán temporalmente los datos de consumo mientras son normalizados, la máquina de pronósticos que tiene como misión almacenar las series de consumo y realizar pronósticos en base a éstas y finalmente el servidor web del proceso de intermediación, cuya función es almacenar los datos de consumo y pronósticos, como también ejecutar las aplicaciones que permiten acceder a dichos datos. Desde el nodo del cliente, el nodo Servidor BD Temporal de Informática obtiene las series de consumo utilizando un método de conexión particular para cada cliente, por medio de consultas remotas de SQL. Nuevamente mediante consultas SQL, se procesan los datos, normalizándolos mediante el uso de la tabla traductora de códigos, para luego ser replicados al Servidor Web del Proceso de Intermediación. Paralelamente, la máquina encargada de los pronósticos replica también las series de consumo nuevas, agregándolas a su registro histórico, para luego generar los pronósticos de consumo, que son almacenados en la misma máquina. Finalmente, los pronósticos son replicados a la base de datos del Servidor Web del Proceso de Intermediación, para ser accedidos por los usuarios mediante las aplicaciones residentes en el mismo nodo. En la Figura Nº 90 puede apreciarse el diagrama de componentes del sistema.

126

Figura Nº 90: Diagrama de Componentes


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11. Implantación del Rediseño

11.1 Capacitación de personal El rediseño propuesto en este trabajo involucra la asignación de tareas y la entrega de herramientas a personas que no cuentan con experiencia previa en la resolución y el uso de las mismas, por lo que la capacitación del personal se hace necesaria. La capacitación requerida por el personal involucrado en el rediseño debe considerar tanto las nuevas actividades a desempeñar como las nuevas herramientas a utilizar. Por ende, lo primero a determinar son los procesos cuyos responsables requieren capacitación. A continuación se presenta una lista con cada uno de los nuevos procesos y la capacitación que requieren cada uno de los participantes del mismo. Habilitación del Cliente Ejecutivo de Clientes:

• Instrucción en las tareas del proceso Analista Informática:

• Instrucción en las tareas del proceso Analista Dirección Técnica:

• Instrucción en las tareas del proceso • Capacitación en herramientas Excel/Access

Generación de Series de Consumo Ejecutivo de Clientes, Informática, Gestión Productos:

• Instrucción en las tareas del proceso Responsable Estimación:

• Instrucción en las tareas del proceso Proceso de Recepción de Demanda Ejecutivo de Clientes:

• Instrucción en las tareas del proceso • Capacitación en el uso de nuevo módulo y asistencia al cliente de cuánto

programar, mediante los nuevos módulos de la aplicación web.

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Agregación de Demanda (Evaluación de Credibilidad) Jefe Gestión Productos:

• Instrucción en las tareas del proceso • Capacitación en el uso del módulo de ejecutivos de productos,

específicamente en la detección de programaciones sospechosas mediante diferencias entre programaciones y pronósticos, comportamiento histórico del cliente y desarrollo de criterio de definición de cantidades a cubrir mediante un contrato marco.

Reprogramaciones Informática:

• Instrucción en las tareas del proceso La primera capacitación crítica que debe realizarse es a los involucrados por parte de Informática. Es vital que se familiaricen con los procesos nuevos y se acomoden utilizando las herramientas que ya poseen. Se estima que esta capacitación tomará alrededor de 10 horas, las que pueden ser repartidas en 2 semanas de 1 hora diaria de capacitación y tiene un valor de $44.350 pesos20 por el total de capacitados. Esta capacitación debe estar realizada antes de iniciarse la Preparación del Proceso. La siguiente capacitación crítica es la de los Analistas de la Dirección Técnica. Es necesario que al momento que se ejecute el proceso de Conversión de Datos, el analista cuente con las herramientas y el conocimiento necesario para elaborar las tablas traductoras. Se estima necesario realizar una capacitación en el manejo de Microsoft Excel, herramienta que actualmente posee CENABAST y resulta ser de utilidad en la elaboración de tablas. Un nivel avanzado en el manejo de dicha aplicación es deseable, de manera de automatizar las tareas que sean posibles, para así no extender demasiado la tarea de elaborar las tablas traductoras. Una capacitación con estas características tiene una duración de 45 horas y tiene un valor de $221.000 pesos21 por persona. Junto con esta capacitación, es necesario capacitar al analista en las nuevas funciones que deberá desempeñar, que forman parte de los nuevos procesos en los que participa. Esta capacitación tiene una duración estimada de 10 horas con un costo de $44.350 pesos por el total de capacitados. Los ejecutivos de clientes son otros de los que deben recibir capacitación pronta, específicamente en las funciones del proceso de Habilitación de Cliente que involucran la campaña de información sobre el nuevo sistema. El proceso de captación de clientes puede ser muy largo, por lo que la pronta capacitación de los ejecutivos de clientes se hace indispensable para el correcto andar del sistema. Se estima que la captación de clientes puede alcanzar una duración de por lo menos 6 meses, lo que hace necesario

20 Valor correspondiente a 10 horas de trabajo del Ingeniero de Procesos encargado del proyecto, el cual se estima será un Ingeniero Civil industrial. El valor se obtuvo considerando un sueldo de $798.330 pesos y 180 horas mensuales de trabajo. 21 Valor obtenido de los cursos de capacitación impartidos por la Universidad de Ciencias de la Información, considerando la inscripción en los cursos Operación Básica de la Planilla de Calculo Excel y Operación Avanzada de Planilla de Calculo Excel.

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terminar esa fase de la capacitación por lo menos 6 meses antes del proceso de preparación del proceso, en el cual se obtiene la información de consumo de los clientes ya captados. Se estima que la capacitación de todas las funciones de procesos tomará un total aproximado de 10 horas y tendrá un costo de $44.350 pesos por el total de capacitados. Adicionalmente, los Ejecutivos de Clientes deben ser capacitados en la utilización de los nuevos módulos de la aplicación web del proceso de intermediación. Se estima que esta capacitación tendrá una duración aproximada de 15 horas y un costo de $61.200 pesos22 por el total de capacitados. Al igual que los Ejecutivos de Clientes, los Ejecutivos de Productos también deben ser instruidos en las nuevas funciones de procesos que desempeñarán (durando y costando lo mismo que en el caso de los Ejecutivos de Clientes). Además, también deben ser capacitados en el uso de los nuevos módulos de la aplicación web, correspondientes a su rol. Estas capacitaciones tendrán una duración, al igual que en el caso anterior, de aproximadamente 15 horas y un costo de $61.200 pesos por persona, respectivamente. Finalmente, el responsable de realizar los pronósticos de consumo debe ser instruído en las tareas que involucran el proceso en el cual participa. Esta capacitación se estima tendrá una duración de 2 horas y un costo de $8.870 pesos. De optar por la opción temporal de la utilización de promedios mensuales históricos, el encargado de dicha labor requerirá el conocimiento avanzado en herramientas de tipo Excel, lo que hará necesario la capacitación de éste. Una capacitación con estas características tiene una duración de 45 horas y tiene un valor de $221.000 pesos. Junto con esta capacitación, es necesario capacitar al encargado en las nuevas funciones que deberá desempeñar, que forman parte de los procesos en los que participa. Esta capacitación tiene una duración estimada de de 2 horas y un costo de $8.870 pesos.

11.2 Integración de Sistemas Como se mencionó anteriormente, los nuevos módulos del sistema de información poseen su propia base de datos, por lo que la integración de los sistemas no requiere particular preparación, siendo necesario simplemente poblar las bases de datos nuevas y copiar los datos referentes a las programaciones y reprogramaciones desde el módulo del Proceso de Intermediación, periódicamente. Los servicios requeridos para que la ejecución de los nuevos módulos son los mismos que se utilizan actualmente para la aplicación web del Proceso de Intermediación, por lo que los nuevos módulos pueden correr en la misma máquina que usa actualmente la aplicación web, pudiendo coexistir sin problemas las 3 capas del sistema.

22 Valor correspondiente a 10 horas de trabajo del Desarrollador del Software, basado en un sueldo mensual de $734.436 pesos correspondiente a 180 horas de trabajo mensual.

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Para asegurar a tiempo la disponibilidad del sistema, su desarrollo debe estar concretado antes de iniciarse las capacitaciones de los Ejecutivos de Clientes y de Productos, en lo que al uso de los nuevos módulos se refiere, debido a que es necesario utilizarlo para la ejecución de estás. La máquina dedicada a pronósticos se integra al sistema simplemente conectándola a la red de datos, comunicándose con los otros componentes del sistema mediante el compartimiento de archivos.

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12. Impacto del Proyecto

12.1 Inversión La ejecución del proyecto requiere la disponibilidad de una estación de trabajo para generar los pronósticos. Dada la gran cantidad de pronósticos y cálculos de desagregación, el equipo debe ofrecer prestaciones de mediano o alto desempeño. Se estima que un equipo con un procesador AMD 64 3200+, 512 MB de memoria RAM ofrecería las prestaciones requeridas. Un equipo de dichas características tiene un valor aproximado de $394.000 pesos23. La realización del sistema de información utilizado por el proyecto, se estima puede ser realizada por un Ingeniero en Ejecución en Informática, tomando un tiempo de desarrollo de 2 meses. Considerando un sueldo de $734.436 pesos24, la realización de este sistema costaría $1.468.872 pesos. Se estima que se deben invertir $1.563.366 de pesos en el doblamiento de la base de datos del sistema de información. Se estima que este trabajo puede realizarse en 3 meses y puede ser realizado por Ingeniero en Ejecución en Informática. Dada la relativamente baja complejidad de la tarea, se estima un sueldo de $521.12225 pesos, correspondiendo al tramo más bajo del sueldo de un Ingeniero en Ejecución en Informática. Adicionalmente, debe invertirse en capacitación de personal, lo que asciende a un total de $971.670 pesos26.

12.2 Costos El funcionamiento del sistema requiere la participación de un administrador del mismo, que tenga la capacidad de manejar contingencias y realizar los cambios que sean requeridos, labor que, al igual que la mayoría de las anteriores, puede ser realizada por un Ingeniero en Ejecución en Informática, con un sueldo de $734.436 pesos. Cada vez que se realice el proceso de generación de pronósticos, es necesario revisar la especificación de los modelos, de manera de asegurar que mantienen la capacidad de explicar el comportamiento de los datos en el futuro. Cambios fuertes en el comportamiento del consumo de los clientes puede hacerles perder esta capacidad a los modelos, haciéndose necesario volver a especificarlos. Se estima que esta tarea de revisión y nueva especificación tomaría aproximadamente 2 semanas para cada 23 Valor cotizado en www.dell.cl, equipo Dimension C521. 24 www.futurolaboral.cl 25 www.futurolaboral.cl 26 Este valor incluye $221.000 pesos en capacitación del personal temporal encargado del cálculo de los promedios mensuales históricos en reemplazo de los pronósticos de consumo. Para mayor detalle, consultar la sección de capacitación de personal.

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proceso de generación de pronósticos. Esta labor puede ser realizada por un Ingeniero Comercial. Considerando que su sueldo promedio es de $1.218.163 pesos, se recomienda remunerar la tarea de revisión y reespecificación con $609.082 pesos. Finalmente, para la elaboración de las tablas traductoras, debe contratarse a un Químico Farmacéutico, cuya misión es identificar las glosas de fármacos y traducirlos a la forma genérica usada por CENABAST. Su sueldo aproximado es de $648.607 pesos.

12.3 Beneficios Los principales beneficios del proyecto se concentran en la reducción costos actualmente producidos por el proceso de Recepción de Demanda y el proceso Reprogramaciones. Estos costos son:

• Faltante no cuantificado. Durante las reprogramaciones cada cliente puede solicitar reprogramaciones al alza o a la baja, lo que tiene directa relación con subestimar o sobreestimar el consumo, respectivamente. La mayoría de las solicitudes de reprogramaciones al alza son rechazadas por los ejecutivos de productos de CENABAST. Esto se debe a la imposibilidad de generar nuevos procesos de compra, por parte de CENABAST, durante la etapa de reprogramaciones y también a los quiebres de stock generados por dichas solicitudes. Esto se traduce en un faltante que obliga a clientes a adquirir los productos faltantes con otros proveedores, traduciéndose en oportunidades de ventas perdidas para CENABAST y en una pérdida de ahorro para el cliente. Debido a que no hay un registro de las reprogramaciones al alza negadas, no es posible calcular las pérdidas generadas.

• Costo por quiebres de stock en el cliente. Otro tipo de faltante es aquel

que no fue detectado por el cliente y por ende, no fue traducido en una solicitud de reprogramación alza. Al no ser detectado, este faltante se manifiesta con un quiebre en el stock cliente mientras es consumido. Esto se traduce en compras adicionales, las cuales deben hacerse con otros proveedores, generando un ahorro perdido para el cliente al no comprar por CENABAST. Este ahorro perdido, en el Hospital Padre Hurtado, corresponde al 0,005% del presupuesto completo del 2006, lo que extendido al presupuesto de todos los establecimientos del S.N.S.S. corresponde a $47.492.01627. Por este mismo concepto, CENABAST incurre en pérdidas por intermediación no realizada de $5.785.39128.

• Costo por mermas en el cliente. La mantención de sobrestock debido a

una sobreestimación del consumo, por parte del cliente, genera mermas 27 Valor correspondiente al 33% del total de las compras extras, correspondiente al ahorro promedio ofrecido por CENABAST, según consultoría realizada por el departamento de Sistemas de Información y Auditoría de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. 28 Valor correspondiente al 6% por sobre el valor de las compras adicionales, ajustadas 33% de ahorro que ofrece CENABAST.

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que, en el caso del Hospital Padre Hurtado, corresponden al 0,0459% de su Presupuesto o Ley Anual. Esto, extendido a todos los establecimientos del S.N.S.S. da un total de $298.167.005 pesos.

• Sobrestock generado por el proceso de reprogramaciones. Durante el

proceso de Reprogramaciones, todas las solicitudes de reprogramaciones a la baja son aceptadas, lo que genera un sobrestock aproximado de $1.000.000.00029 de pesos al año, costo en el que incurre CENABAST. Este costo es bastante grande si se considera que los ingresos de CENABAST son del orden de los $3.200.000.000 de pesos, valor correspondiente al 6% marginado por el servicio de intermediación.

En las Tablas Nº 12 y Nº 13 se resumen los costos en los que impacta el proyecto. Tabla Nº 12: Costos relacionados a la subestimación de consumo por parte del cliente

Cliente % Presupuesto Anual

Cliente Valorizado Anual Cliente Valorizado

Presupuesto S.N.S.S. Costo de no comprarlo a cenabast (33% más caro) 0,04778% $6.709.536 $47.492.016

CENABAST Pérdida de intermediación no hecha (6%) 0,00582% $817.344 $5.785.391

TOTAL 0,05360% $7.526.879 $53.277.407


Tabla Nº 13: Costos relacionados a la sobreestimación del consumo por parte del cliente.

Cliente % Presupuesto Anual

Cliente Valorizado Anual Cliente Valorizado

Presupuesto S.N.S.S.

Costos por mermas 0,30000% $6.450.000 $298.167.005

CENABAST

Costo de Sobrestock $1.000.000.000

TOTAL $6.450.000 $1.298.167.005


La reducción de costos de mayor relevancia corresponde al sobrestock en el que debe incurrir CENABAST. Esta reducción tendrá directa relación con la calidad de los pronósticos, lo que depende de la calidad de los modelos elaborados y la cantidad de historia con la que se cuente para realizar dichos pronósticos. Tal es la importancia de esta reducción de costos que, con conseguir un reducción del 50% de sobrestock generado cada año se podría conseguir un margen bruto no negativo, acercándose al cumplimiento del objetivo institucional del autofinanciamiento.

29 Valor arrojado por un estudio cualitativo interno de CENABAST. Dicho valor fue comparado con un cálculo propio, calculando la diferencia entre los productos programados y los finalmente entregados tras reprogramaciones correspondientes al proceso 2005. Dicho valor fue de $817.657.816 pesos, consistente con el valor del estudio cualitativo.

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13. Control de Inventarios El modelo de negocios de CENABAST, como ya se mencionó, opera a través de compras anuales de productos. Debido al gran período de demanda que debe cubrir, la incertidumbre se hace presente, haciendo necesaria la utilización de pronósticos de consumo por parte de sus clientes. Considerando el trade off que se obtiene del modelo de negocios antes mencionado, el cual corresponde a un mayor descuento en el precio de compra, a cambio de una mayor incertidumbre por la demanda final que debe ser satisfecha, es natural cuestionarse si la cantidad de procesos de compra que se realizan actualmente es la más eficaz, pudiendo darse el caso de, al aumentar la cantidad de procesos de compra, el descuento del precio por volumen de compra perdido sea menor al costo de sobrestock evitado al realizar un compra que busca satisfacer un horizonte más corto de demanda. La cantidad eficiente de procesos de compra de cada producto puede determinarse mediante los modelos de inventarios que ofrece la teoría de control de inventarios30. Para la utilización de estos modelos se requiere:

• Tasa de demanda enfrentada D en función del tiempo. • Costo de Preparación por pedido de insumos K. • Costo Proporcional de pedido por unidad pedida c. • Costo de mantención de inventario por unidad mantenida por unidad de

tiempo h. Con dichos valores, el Modelo de Cantidad Económica de pedido sugiere que la cantidad óptima a solicitar es:

2

hQDc

Q

KDQOptima ++=

Existe una extensión de este modelo, que se ajusta de mejor manera al modelo de negocios de CENABAST, llamada Modelo de Descuento por Cantidad. Éste considera el descuento de precio que realizan la mayoría de los proveedores al realizar compras al por mayor, representándolo mediante una función c que cambia según el rango de valores al que pertenezca Q. La tasa de demanda enfrentada en función del tiempo puede ser determinada mediante los pronósticos de consumo. Sin embargo, el costo de preparación de pedido es bastante complejo determinar, sobretodo considerando que en este costo se incluye la elaboración de las bases de licitación y gran parte del proceso de compra formal con la que opera CENABAST. Similar situación ocurre con el costo de mantención de inventario, que engloba costos que son difíciles de determinar y que actualmente CENABAST no mantiene registro.

30 Para mayor información, consultar Administración de Operaciones, Roger Schroeder, MacGraw-Hill, 3ª Edición, 1992.

135

La dificultad en la determinación de estos costos, junto con la necesidad de utilizarlos para determinar la cantidad óptima a ordenar para cada producto y los momentos en que estos deben ser pedidos, lo que permite determinar cuántos procesos de compra puede realizarse durante el año para cada producto, hacen que este tema escape de los alcances de este trabajo, quedando propuesto para algún otro.

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14. Discusión y Conclusiones

14.1 Discusión

• Debido a un error en la definición del tema de este trabajo y en la planificación del mismo, durante el desarrollo de éste aparecieron tareas originalmente no consideradas cuya ejecución resultaba necesaria para la correcta evolución del proyecto. La realización de esta tarea, que corresponde a Pronósticos de Ventas, produjo que el desarrollo de este trabajo tomara más tiempo del originalmente planificado, forzando a solicitar prórroga del plazo de entrega. El haber dedicado mayor trabajo a la definición y acotamiento del mismo hubiera evitado este hecho.

• La principal motivación para la selección de la metodología de este trabajo

fue el carácter anual los procesos en estudio. Dado que este trabajo tuvo una duración de 6 meses de desarrollo, al momento de comenzarlo, gran parte de los procesos ya estaban en curso. Esto se tradujo en la imposibilidad de realizar muchas de las mediciones que se necesitan para realizar el control estadístico que requieren otro tipo de metodologías, como lo es Six Sigma o Mejora Contínua. Sin embargo, los procesos de negocio representan información que se encuentra estática y por ende, es utilizable. Por este motivo, fue seleccionada la metodología de Rediseño de Procesos. Tras considerar que ninguno de los patrones de la metodología propuesta por el profesor Oscar barros se adecuaba a este trabajo, ésta fue descartada, optando por la metodología de Rediseño de Procesos tradicional. Al haber tanta literatura acerca de esta metodología, cada una con diferencias respecto a la otra, la aplicación de esta, si bien es clara en las etapas generales, a nivel más micro, en la utilización de herramientas, resulta un poco confusa. Dicha confusión, que se tradujo en un mayor empleo de tiempo, pudo haberse evitado al no haber descartado el uso de la metodología del profesor Oscar Barros. Si bien, como se mencionó, ninguno de los patrones se adecuaba a este trabajo, la descripción que realiza del Rediseño de Procesos resulta bastante clara, permitiendo usarla como un checklist, lo que hubiera permitido ahorrar bastante tiempo en su aplicación.

• Para la realización del modelamiento de la situación actual se utilizó como

principal herramienta de registro el Diagrama de Flujo con funciones cruzadas. Una de sus principales virtudes es la facilidad que ofrece para detectar, bajo los criterios que se requieran, puntos por los fluye información deseada. Junto con ésto, es relativamente fácil de confeccionar y analizar. Si se suma a esto el hecho de que CENABAST ya lo ha utilizado en experiencias anteriores, es natural su elección en desmedro de otras herramientas, como los diagramas IDEF0.

• Una de las principales dificultades con las que se tuvo que lidiar en la

elaboración de pronósticos de ventas fue el desorden en el que se

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encontraban los datos correspondientes a las series de ventas. Casi la totalidad de las glosas genéricas, que identifican a cada producto, tenían más de un código de producto asignado. Esto hacía necesario trabajar los datos, de manera de consolidar cada una de las series a un código por glosa, tarea que se estimó, tomaría demasiado tiempo. Sin embargo, el quiebre sirvió para elaborar una solución, lo que se tradujo en la inclusión de un código de glosa o familia en el modelo datos del sistema de información. Finalmente, se optó por el uso de una muestra que contuviera las series que hubieran mantenido el mismo código durante toda su historia, en favor del tiempo. Si bien esto puede producir un sesgo no deseado, se estimó que el beneficio al tener pronósticos más certeros al tener mayor historia era más grande.

• En vista de lo cortas que son las series de ventas, es esperable que los

pronósticos elaborados a partir de ellas no sean muy precisos. En el presente trabajo se utilizaron 48 meses de historia para generar 24 meses de pronósticos. Dado lo cortas que resultaron ser las series, se decidió no comprobar la precisión de los pronósticos. Esto debido a que, el utilizar 12 datos (se necesitan 12 meses para utilizar el rezago del modelo de Regresión Múltiple) para pronosticar 24, evidentemente generará pronósticos imprecisos. En el futuro, una vez que se cuente con series de consumo de mayor extensión, queda propuesta la comprobación de la precisión de los pronósticos, lo que será de gran utilidad para calcular el real impacto del proyecto.

• Dada la cantidad de productos y la restricción temporal, se optó por

realizar un pronóstico de ventas simplificado, con una muestra del total de productos. Una vez que se procesen y limpien las series de ventas o, en su defecto, se comience a trabajar con las series de consumo, la metodología utilizada puede ser extendida a todo el universo de productos sin la necesidad de mayor cambio. Además, se propone probar otros métodos de pronósticos, como los son árboles de decisión, redes neuronales y máquinas de vectores de soporte, técnicas que se caracterizan por poder extraer información que no se encuentra visible en los datos trabajados.

• El pronóstico puede ser simplificado estableciendo una clasificación

apropiada de los productos. Ésta debe mantenerse en el tiempo y puede englobar a aquellos productos que tengan un comportamiento similar a través del tiempo.

• Para la elaboración de los pronósticos se utilizó el paquete estadístico E-

views. La selección de este paquete fue realizada debido a la experiencia con que se contaba en el uso de dicho paquete, situación que permitió ganar bastante tiempo en la realización de pronósticos. La variable temporal se volvió relevante en esta parte del trabajo debido a que el alumno no contaba con conocimientos de econometría, por lo que para el desarrollo de esta parte, fue necesario invertir bastante tiempo en

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documentación. Dado que el uso comercial de E-views requiere el pago de una licencia de alrededor de US$1000, se sugiere el uso de otros paquetes estadísticos que requieran un pago menor de licencia, como es el caso del Lenguaje R, que no requiere el pago de una licencia al ser Open Source, disminuyendo bastante los costos involucrados en la utilización del software.

• La generación y actualización de los pronósticos requiere personal

capacitado en temas econométricos, como se sugirió en secciones anteriores de este trabajo. Considerando que dicha tarea se realizará una vez al año, puede ser conveniente evaluar la posibilidad de realizar outsourcing en esta tarea.

• El diseño del software presentado en este trabajo corresponde a un primer

acercamiento a los modelos finales que representarán el sistema de información del proyecto. Las fases metodológicas desarrolladas corresponden a las primeras fases de la mayoría de los modelos de desarrollo de software, como lo es ciclo de vida en cascada, iterativo, etc. De esta forma, el desarrollador puede retomar la construcción del sistema en el punto en donde ha quedado este trabajo y continuar su desarrollo, complementado o modificando el diseño actual, mediante la inclusión y modificación de objetos, y continuando su desarrollo con las fases posteriores del ciclo de vida que sea más de su agrado utilizar.

• Debido a la ausencia de las series de consumo y las cortas series de

ventas que fueron conseguidas, es bastante complicado estimar el impacto del proyecto de una manera responsable. Sin embargo, enfocándose netamente en lo que es sobrestock, si se logra reducir la mitad del sobrestock generado, solamente eso basta para cambiar la actual situación de números rojos y esta situación es muy factible si se aplica una estricta política de contratos marco durante los procesos de compras formales. Otro de los beneficios que ofrece este proyecto es el de reducir el faltante que año a año se genera producto de que los clientes subestiman su consumo. Debido a la ausencia de datos suficientes para determinar la exactitud de los pronósticos y de mediciones que permitan determinar el faltante histórico o su comportamiento, hacen muy difícil el determinar este beneficio de una manera cuantitativa.

• Existe un beneficio no considerado desde un principio, a modo de

externalidad positiva. El hecho de conocer el consumo real de un conjunto de clientes permite fijar metas de ventas apegadas a la realidad, situación que actualmente no ocurre. Si bien, al incluir al total de clientes de CENABAST, que corresponden al 30% del total de establecimientos pertenecientes al S.N.S.S., puede que no provea suficiente información para determinar el real poder adquisitivo en función del consumo de una zona, el hecho de contar con el sistema permite a futuro, a medida que aumente la cartera de clientes, el poder determinar dicha capacidad

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adquisitiva de manera cada vez más precisa, permitiendo así fijar metas cada vez más precisas.

14.2 Conclusiones Durante el inicio del desarrollo de este trabajo, fueron pocos los observables detectados que efectivamente constituían un problema relacionado con los objetivos de este trabajo. Sin embargo, tras aplicar herramientas de análisis pudo detectarse las causas que originaban dichos observables y la fuerte relación entre ellas. La identificación de estas causas fue algo crítico, que determinó el rumbo a seguir del desarrollo de este proyecto, facilitando en gran medida la definición de las medidas que solucionarían dichas causas y por ende, los problemas que éstas generaban. Uno de los hechos que más coartó el desarrollo de este trabajo fue la actual inexistencia de los datos de consumo de los clientes y la escasa información de las ventas históricas que se pudo conseguir. Si bien el objetivo que se buscaba cumplir era ilustrar la metodología a seguir para la generación de pronósticos, un aporte importante que esta parte del trabajo tenía la oportunidad de dar era el determinar la precisión de los pronósticos, lo que tiene estrecha relación con la precisión del rediseño y el cumplimiento del objetivo principal de los procesos rediseñados. Este aporte no pudo ser capitalizado debido a, como ya se mencionó, la inexistencia actual del consumo histórico de los clientes, como también la poca historia que se pudo conseguir en lo que a ventas se refiere. Se estima que el objetivo de potenciar el rol intermediador de CENABAST mediante la modificación de los procesos relativos a la recepción de demanda fue cumplido. Tras la identificación y el estudio de los procesos relevantes, se introdujo una nueva herramienta, los pronósticos de consumo, la cual requirió la coordinación con un cliente representativo. Esta herramienta fue integrada a la institución mediante la creación de nuevos procesos encargados de recoger información y la modificación de procesos existentes para que utilicen la nueva información generada, todo esto apoyado en un sistema de información que provee la información necesaria a las personas que deben tomar decisiones en los procesos tocados. Cada uno de los cambios realizados en este trabajo apunta a reducir el faltante de productos que finalmente reciben los clientes, como también el sobrestock generado debido a las constantes reprogramaciones a la baja que realizan los clientes, hechos que hacen incurrir en un alto costo a CENABAST. Ambos tipos de costos tienen repercusión no sólo en CENABAST, sino en los clientes, impactando en su percepción de calidad del servicio recibido. El proyecto permitió estructurar los pasos lógicos que deben realizarse para obtener información del consumo de un cliente y a partir de ella, generar pronósticos de dicho consumo, valores que sirven de referencia durante el proceso de recepción de demanda. Además, fue posible detectar necesidades desatendidas, como lo es el control del proceso de recepción de demanda. Dicha necesidad fue resuelta mediante la elaboración de un indicador que permite mantener registro de la eficacia del proceso.

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De esta forma, una vez que se cuenten con los datos de consumo, será posible determinar de manera precisa las mejoras reales que genera el proyecto. Cabe señalar la importancia que tiene el sobrestock generado año a año tras el proceso de reprogramaciones para este trabajo. Este costo, el cual es generado debido a ineficacias en el proceso de recepción de demanda, corresponde a cerca 1/3 del valor de los ingresos. Ésto quiere decir que, solamente reduciendo estos costos a la mitad, la situación de números rojos puede solucionarse, alcanzando el objetivo institucional del autofinanciamiento.

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15. Bibliografía

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2. DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN, 2003, Capítulo de

modelos de ciclos de vida. En: Apuntes del Curso Desarrollo de Software de Aplicación CC31B, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile, Santiago.

3. DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, 2005, Clase 9: Ciclos de

Vida. En: Apuntes Curso Diseño de Sistemas de Información Administrativos IN55A, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile, Santiago.

4. SALINAS P., Tutorial de Casos de Uso [en línea] <

http://www.dcc.uchile.cl/~psalinas/uml/casosuso.html> [consulta: 13 Noviembre 2006]

5. GUERRERO L., Taller UML [en línea]

<http://www.dcc.uchile.cl/~luguerre/cc61j/clase1.html> [consulta: 13 Noviembre 2006]

6. ROJAS OVANDO IVÁN, 1999, Modelos para Estimar Demandas de Mercados.

Seminario para optar al título de Ingeniero Comercial, Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Economía y Negocios.

7. HAMILTON J.D., 1994, “Time-Series Analisis”, Princeton.

8. BENAVENTE JOSÉ MIGUEL, OTERO ANDRÉS, VASQUEZ JAVIERA, Notas de

Clase de Econometría I, Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile, Santiago, Chile.

9. SCHROEDER ROGER, 1992 “Administración de Operaciones”, 3ª Edición,

MacGraw-Hill.

10. UNIVERSITY OF TEXAS, A Model Driven Methodology for Business Process Engineering [en línea] <http://www.eda-stds.org/rassp/documents/atl/CHADHA_95.pdf> [consulta: 10 de Junio 2006].

11. 2006, Sitio WEB de CENABAST, [en línea] <www.cenabast.cl> [consulta: 7

Agosto 2006].

12. DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y AUDITORÍA, 2006, Informe de Consultoría a CENABAST, Facultad de Economía y negocios, Universidad de Chile, Santiago, Chile.

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13. BENAVENTE JOSÉ MIGUEL, 2006, Apuntes de clases de Econometría II,

Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile, Santiago, Chile.

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16. Anexos

Anexo A: Árbol de Productos

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Anexo B: Cadena de Valor

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Anexo C: Mapa Estratégico

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Anexo D: Sistema Informático Vía Comercial

Sistema Informático vía Comercial El Sistema Informático “Back Office” de CENABAST, se basa en diversos archivos con tablas de información que van continuamente actualizándose de acuerdo al avance de los procedimientos de gestión que se suceden. El esquema expuesto en la Figura Nº 92 describe cada uno de los archivos y tablas de información involucradas en proceso de generación comercial de Notas de Venta y Facturación a los Hospitales. Viendo la Figura, se tiene que con el nombre de CANASTA se define a todos aquellos archivos con las tablas específicas, que competen al conjunto de productos que son puestos a disposición del hospital o consultorio atendido por CENABAST al momento de la programación. Este es el respaldo del conjunto de archivos que serán “traspasados” a ambiente web para ser publicados en la página de CENABAST en el momento que los hospitales o consultorios deban programar. En este conjunto de archivos destacan PRC_MTRO (que define el nombre del Catálogo Particular en el cual se procederá a la programación), PRC_PRD (que detalla el código, la marca, la descripción, etc. de cada uno de los productos involucrados en el Catálogo en particular) y PRC_FECHA (que explica la prioridad de la asignación de productos disponibles en stock de bodega, de acuerdo a las prioridades de hospitales o consultorios según la segmentación de los mismos). En PROGRAMACIÓN se define al conjunto de información asociada a la programación de demanda anual que los hospitales o consultorios señalaron mediante la página de CENABAST. Es decir, una vez ejecutada la programación en “ambiente web”, la información que detalla dicha demanda programada es debidamente “bajada” a los archivos especificados en esta sección. Aquí destacan los archivos PRO_USER (que especifica la programación total de los usuarios agrupados por códigos de productos) y DIS_ENT (que define el desglose por cada mes, detallando así dicha programación). Con el conjunto PEDIDO define los archivos que detallan y ordenan cada uno de los pedidos solicitados por los hospitales o consultorios en la fase de programación, en un paso previo a la generación de las Notas de Venta.

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Figura Nº 92: Modelo de Datos del Sistema Vía Comercial

Fuente: Informe auditoría, año 2005

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En NOTAS DE VENTA se presentan los archivos que definen las Notas de Venta sobre la base del stock disponible actualmente en bodega. De esta manera, dependiendo de las señales provenientes del Pedido, es probable que el proceso de distribución de las mercaderías disponibles en stock, genere efectivamente una Nota de Venta o alternativamente una Carta de No Despacho para el posterior repaso del pedido, según se ha explicado con detalle en el Informe de la Gerencia Comercial. Así, en VTA_DET se detallan los productos involucrados en Notas de Venta y VTA_NDESP los productos involucrados en la Carta de No Despacho. Luego, en GUÍA DE DESPACHO se detallan los productos que efectivamente fueron retirados desde las bodegas de las unidades en el CD Lourdes y que no encontraron problemas durante el proceso de “picking” de mercaderías. El archivo EX_GDESP define la cabecera de la Guía de Despacho y EX_GDESP_DET los productos involucrados en ella. Por último, en FACTURACIÓN se exhiben los detalles del proceso de generación de facturas. El archivo DOC_USR define la cabecera de la factura e ITM_FAC los detalles de la misma, en términos de los productos involucrados.

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Anexo E: Levantamiento Aplicación WEB del Proceso d e Intermediación Para realizar la programación de requerimientos, los hospitales y centros públicos utilizan una aplicación Web que provee CENABAST. Para utilizar dicha aplicación, los clientes deben dirigirse al sitio http://www.cenabast.cl y hacer click la etiqueta con el nombre “Proceso de Intermediación”, como se aprecia en la Figura Nº 93.

Figura Nº 93: Sitio web de CENABAST

Fuente: Sitio web de CENABAST, www.cenabast.cl Esto llevará a la pantalla de identificación de usuario de la aplicación Web “Sistema de Atención de Clientes CENABAST” que permite realizar la programación de productos. Dicha pantalla puede apreciarse en la Figura Nº 94.

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Figura Nº 94: Identificación de Usuario

Fuente: Sitio web de CENABAST, www.cenabast.cl

Cada cliente posee una cuenta (Rut y Password) que le permite identificarse y acceder a las opciones correspondientes a su programación de requerimientos. Una vez que han sido ingresados el Rut y el Password, se llega al listado de procesos a los que se puede acceder, como lo son la programación de requerimientos y las reprogramaciones (Figura Nº 95).

Figura Nº 95: Procesos accedibles


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Al seleccionar el proceso de “Programación Año 2007”, se accede a una pantalla ausente en los otros procesos y corresponde a la selección de la etapa de programación. Los productos se separan en 3 etapas (con fechas distintas de reprogramación) según sus características:

• Etapa 1 (Abril): Fármacos e insumos cuyo proceso de adquisición tiene un período más extenso y que en algún momento han resultado de una importación

• Etapa 2 (Mayo): Productos Críticos, asociados a patologías AUGE, Centinelas y productos de un fuerte impacto en la gestión de clientes.

• Etapa 3 (Junio): Productos complementarios que incluye el resto de la canasta no contenidos en las anteriores.

En la Figura Nº 96 se aprecia esta pantalla:

Figura Nº 96: Etapas del Proceso “Programación año 2007”


Al seleccionar alguna de las etapas, se accede a la sección de elección de grupos de fármacos. Esta sección también es alcanzada seleccionando la opción Reprogramación, en la Figura Nº 95. En la Figura Nº 97 puede apreciarse dicha pantalla.

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Al ingresar a alguno de los grupos, se llega a la lista de los productos pertenecientes al grupo elegido. Dicha lista posee un filtro de búsqueda de producto por palabras clave. En las Figuras Nº 98 y Nº 99 puede apreciarse dicha sección.

Figura Nº 97: Grupos de Fármacos


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Figura Nº 98: Listado de productos pertenecientes a la canasta


Figura Nº 99: Listado de productos pertenecientes a la canasta

Fuente: Sitio web de CENABAST, www.cenabast.cl En esta sección se puede elegir el producto del que se desea programar o reprogramar la demanda, haciendo click en el código del producto. Esta acción lleva a la sección de programación de demanda de producto. Dicha sección puede apreciarse en la Figura Nº 100.

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En esta sección es posible programar la demanda mensual durante todo el año de programación del producto en cuestión. Al presionar el botón “Grabar Datos”, se guarda la programación del producto, pudiendo programar la demanda de algún otro.

Figura Nº 100: Sección de Programación de Producto


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Anexo F: Levantamiento Aplicación WEB del Proceso d e Intermediación, Módulo Ejecutivo. Los ejecutivos de clientes cuentan con un acceso especial a la aplicación web del proceso de intermediación, el cual les permite utilizar herramientas de apoyo a la tarea de Revisión de Programaciones y Reprogramaciones. Al ingresar con su RUT y su password (Figura Nº 101), ingresan con atribuciones especiales de ejecutivo de clientes (Figura Nº 102).

Figura Nº 101: Página de acceso al módulo de Ejecutivos


Figura Nº 102: Menú de opciones


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En la Figura Nº 102 se aprecia que los ejecutivos tienen acceso al listado de sus clientes asignados (aquí pueden ver la programación de cada cliente de los procesos en curso y los procesos anteriores, utilizando la misma interface que ve el cliente al utilizar la aplicación. Ver Anexo E), pero destacando, en el caso de las reprogramaciones, los cambios al alza y a la baja con colores rojo y azul, respectivamente). Además, pueden ver la programación completa de cada producto y revisar el estado de los procesos actuales de los hospitales de cada servicio de salud (sección inferior de la Figura Nº 102). El sistema tiene la capacidad de destacar aquellos clientes que han modificado su programación (especificando si es al alza con color rojo y a la baja con color azul). En el caso de las reprogramaciones, compara con su programación original, mientras que en el caso de las programaciones, compara con la programación del año anterior (ver Figuras Nº 103 y Nº 104 respectivamente).

Figura Nº 103: Reprogramaciones


Volviendo a la Figura Nº 102, en la sección “Reporte: Programación Completa por Código de Producto”, puede revisarse la programación por código de producto. Esta sección es particularmente útil para los administradores de productos, para monitorear la evolución de ventas de determinado producto (ver Figura Nº 105).

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Figura Nº 104: Reprogramaciones


Figura Nº 105: Programación Completa por Código de Producto


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Adicionalmente, existe una sección de Reportes, que actualmente no está disponible para los ejecutivos, pero que dada su utilidad, se está trabajando para incluirla dentro de sus atribuciones. Esta sección puede apreciarse en la Figura Nº 106.

Figura Nº 106: Sección de Reportes


La sección “Clientes que modificaron y no confirmaron” muestra a aquellos clientes que utilizaron la aplicación web de programación, pero que no confirmaron su acción (ya sea programación o reprogramación) presionando el botón “confirmar”, simplemente yéndose de la aplicación. Esta programación no se considera como completa, por lo que se debe contactar a dichos clientes para regularizar la situación. La sección “Clientes que no modificaron y no confirmaron” muestra a aquellos clientes que no han hecho nada. Esto es útil para detectar a aquellos clientes que se han olvidado de programar los productos. “Clientes que no confirmaron y alguna vez confirmaron” ayuda a detectar errores internos. Muchas veces algún cliente avisa de algún error en su programación, fuera del plazo de cambios. Corregir esta situación implica desconfirmar su programación para corregir los datos. Existen ocasiones en las que, tras la corrección de los datos (CENABAST corrige en esta ocasión), se olvida dejar al cliente en estado de “confirmado”. Esta situación debe corregirse y dicha sección ayuda a detectar estos casos.

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La sección “Total de programación por productos confirmados y no confirmados” muestra una agregación por productos de todos los clientes, indicando si han o no han confirmado su programación. Cumplimiento 2007 muestra qué productos cumplen con los requisitos para mantenerse en la canasta y cuales no. Dichos requisitos son tener más de 5 clientes y haber vendido más de $2.000.000 de pesos (P*Q). Comportamiento 2007 muestra el total de ventas hasta el momento y muestra cuánto falta para determinada meta de ventas fijada. Esta información está separada por sector de salud (Norte, Norte Centro, Centro, Centro Sur y Sur). La última sección muestra la programación completa agregada por código de producto.

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Anexo G: Código y glosa de los productos pertenecie ntes a la muestra

CODIGO DENOMINACION 2171050000 FENOTEROL/IPRATROPO 0,5/0,25 MG/ML SOL. P/NEBUL. FC 20 ML 2131188000 CEFADROXILO SUSPENSION 250 MG/5 ML FC 60 ML 2131216000 CIPROFLOXACINO FA 200 mg/100 ml 2257080000 GASA HIDROFILA RO 90 cm X 91.4 m 2137318000 SULBACTAM-CEFOPERAZONA FA 500/1000 MG 2178413000 TRAMADOL CLORH GOTA 50 mg/ml FC 20 ml 2136905000 METILPREDNISOLONA ACETATO FA 40 mg 2520852000 CUNAS D/MADERA TAMANOS SURTIDOS C/CURVATURA CJ 100 UD 2171100000 SALBUTAMOL 5 mg/ml SOL. P/NEBUL. FC 100 ml 2112705000 ISOFLURANO FARMACOPEA FC 100 ML 2161180000 FLUFENAZINA DECANOATO FA 250 mg/10 ml 3473137000 PAPEL ELECTROCARDIOGRAFO 50 MM RO 30 M 2620718000 ALBUMINA HUMANA 20% FA 50 ml 2133201000 GENTAMICINA UNGUENTO OFTALMICO 3mg/g TU 3,5 g 2137312000 SULBACTAM AMOXICILINA FA 500/1.000 mg 2130400000 AMOXICILINA/ACIDO CLAVULANICO P/SUSP. 250/62.5/5ML FC 60 ML 2160360000 AUROTIOSULFATO DE SODIO FA 50 mg/5 ml 3473160000 GEL P/ELECTROCARDIOGRAFO TU DISPENSADOR 250 g 2257464000 TEJIDO TUBULAR 5 CM ANCHO 25 M LARGO 2524842000 YESO PIEDRA BOLSA 1 KG 2174700000 LIDOCAINA CLORHIDRATO 4% GEL TU 15 g 2178412000 TIORIDAZINA CLORH. JBE. 10 mg/5 ml FC 110 ml 2135000000 CEFIPIMA FA 1 G 2161200000 FLUMAZENIL AM 0.5 mg/5 ml 2323900000 REVELADOR RADIOGRAFICO PROCESADO AUTOMATICO TR 38 - 40 L 2522028000 FRESA P/CONTRAANGULO CARBURO ISO 0.18 REDONDA 2520282000 LIDOCAINA CLORHIDRATO 4% TOPICO LIQUIDO FC 20 ML SPRAY 2522024000 FRESA P/CONTRAANGULO CARBURO ISO 0.14 REDONDA 2522106000 FRESA ALTA VELOCIDAD DIAMANTE ISO 0.14 REDONDA 2628200000 GAMAGLOBULINA ANTI-RH (D) FA 0.25 A 0.3 MG/1.5 A 2 ML 2522080000 FRESA ALTA VELOCIDAD DIAMANTE ISO 0.10 REDONDA 2135661000 NISTATINA SUSPENSION 100.000 UI/ML FC GOTARIO 20 ML 3473215000 PAPEL IMPRESION 152 MM X 90 MM MONITOREO FETAL CORIOMETRIC 2622371000 VACUNA BCG LIOFILIZADA C/DILUYENTE 1.500.000 UI VIABLES 2171982000 DIGOXINA 0.75 MG/1ML FC GOTARIO 10 ML 2246620000 GASA C/VASELINA SOLIDA CJ C/TIRA 10 CM X 7 M ESTERIL 2522027000 FRESA ALTA VELOCIDAD CARBURO ISO 0.16 REDONDA 2520244000 ALGINATO TIPO II (NORMAL) BS O FC 450 g 2522084000 FRESA ALTA VELOCIDAD DIAMANTE ISO 0.10 CILINDRICA, EXTREMO A 3202450000 SONDA CURVA P/CARIE 3202048000 PINZA P/CURACION DISENO FLAGG, MERIAM O LONDON-COLLEGE 2625644000 ASPARAGINASA AM 10.000 UI 2522032000 FRESA ALTA VELOCIDAD DIAMANTE ISO 0.18 REDONDA 2110318000 ALCOHOL ETILICO 70 GRADOS BI 25 L

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3473100000 GEL PARA ECOGRAFIA BI 5 L 2257460000 TEJIDO TUBULAR 3 CM ANCHO 25 M LARGO 2522086000 FRESA ALTA VELOCIDAD DIAMANTE ISO 0.12 CILINDRICA 2220605000 CATETER VENOSO CENTRAL 16 G 30 cm SET SELDINGER 2522098000 FRESA P/CONTRAANGULO DIAMANTE ISO 0.14 CILINDRICA 2257472000 TEJIDO TUBULAR 15 CM ANCHO 25 M LARGO 2112500000 SEVOFLUORANE FC 250 ML 2522020000 FRESA P/CONTRAANGULO CARBURO ISO 0.10 REDONDA 3400173000 BRAZALETE P/ADULTO AUTOADH. C/MANGUITO GOMA P/BAUMANOMETRO 2520050000 ACIDO ORTOFOSFORICO 37% EN GEL FC 9 ML 2116500000 VASELINA LIQUIDA MEDICINAL FC 1 L 2521160000 DISCOS P/PULIR COMPOSITE MEDIANOS Y FINOS 3/8" KIT 170 UD 2171530000 DESMOPRESINA ACETATO SOL. INTRANASAL 100 mcg/1 ml FC 5 ml 2241135000 HILO LINO N- 80 (N-3/0) P/SUTURA CARRETE 50 G 2522110000 FRESA P/CONTRAANGULO DIAMANTE ISO 0.16 REDONDA 2524546000 VIDRIO IONOMERO FRAG/QUIMICO AMARILLO CLARO FC 10 G 2220905000 EQUIPO P/MEDIR PRESION VENOSA CENTRAL C/ESCALA C/CATETER 2522088000 FRESA ALTA VELOCIDAD DIAMANTE ISO 0.14 LLAMA 2527600000 PIEDRA ARKANSA P/PULIR COMPOSITE LLAMA ALTA VELOCIDAD 3400601000 FONENDOSCOPIO PLANO 2527610000 PIEDRA ARKANSA P/PULIR COMPOSITE REDONDA ALTA VELOCIDAD 3402046000 MARCAPASO MULTIPROGRAMABLE UNICAMERAL MODO SSIR 2521990000 FRESA P/CONTRAANGULO CARBURO ISO 0.14 CILINDRICA 3400132000 BAUMANOMETRO MERCURIO PORTATIL 2521980000 FRESA P/CONTRAANGULO CARBURO ISO 0.14 CONO INVERTIDO 3203000000 VASO DAPEN 3473210000 PAPEL IMPRESION 140 MM X 41 M P/MONITOREO FETAL RO 2522092000 FRESA ALTA VELOCIDAD DIAMANTE ISO 0.14 TRONCOCONICA 3201320000 JERINGA DENTAL CARPULE 2520100000 AGENTE ENLACE ESMALTE Y DENTINA FOTOCURADO FC 5 ML 2523580000 ZINC OXIDO FARMACOPEA FC 100 g 2521760000 EUGENOL FC 20 A 30 ML 2626603000 SUERO AGLUTINANTE MONOCLONAL .GRUPO SANGUINEO ANTI A ANTI B 2522022000 FRESA P/CONTRAANGULO CARBURO ISO 0.10 REDONDA P/TERMINACION 2523240000 MERCURIO METALICO RANGO PUREZA 99.999% FC 100 G 2520800000 CONO GUTAPERCHA ISO 15 - 40 SURTIDO CJ 120 CO 3473136000 PAPEL ELECTROCARDIOGRAFO BURDICK 63 MM RO 30 M 2178415000 TROPICAMIDA SOL OFTALMICA 1% FC GOTARIO 15 ml 2257476000 TEJIDO TUBULAR 20 CM ANCHO 25 M LARGO 2626625000 SUERO ANTI-RH FC 10 ml 2524548000 VIDRIO IONOMERO FOTOCURADO AMARILLO CLARO FC 5 G 2523226000 MATERIAL TEMPORAL P/OBTURACIONES FC 40 g 2626615000 SUERO ANTI-GLOBULINA HUMANA P/PRUEBA COOMBS FC 10 ml 2522420000 HIDROXIDO DE CALCIO PASTA BASE 13 g PASTA CATALIZADORA 11 g 3202094000 PORTA AMALGAMA C/PUNTA METAL DESMONTABLE 2113450000 HALOTANO FARMACOPEA FC 250 ml 7202672000 COLCHON 1 PLAZA C/CIERRE LATERAL ALO 15 cm DENSIDAD 24 FORR 2172700000 LIDOCAINA (XILOCAINA) 10% FC 100 ML 2520070000 ACRILICO TERMOPOLIMERIZACION POLVO ROSADO FC 250 g

162

2524243000 SELLANTE FOTOCURADO RESINA/ACIDO 6/13 ml C/PINCELES OPACO KT 2523300000 PASTA P/DESTRARTRAJE POTE 95 G (LIMPIEZA DENTAL) 2443516000 SOLUCION MAY GRUNWALD FC 1.000 ML 3400134000 RINON METALICO 25 X 13 X 3.5 CM 3400130000 BANDEJA ACERO 22 X 18 X 3 CM 2523642000 PASTA ZINQUENOLICA OXIDO ZINC 60 G EUGENOL 65 G 2626604000 SUERO AGLUTINANTEMONOCLONAL GRUPO SANGUINEO ANTI AB FC 2191500000 DACTINOMICINA FA 0.5 mg I.V. 3400600000 FONENDOSCOPIO DOBLE CAPSULA 2520090000 ACRILICO AUTOPOLIMERIZACION POLVO ROSADO FC 250 G 2520428000 BARNIZ P/CAVIDADES FC 20 ml 2223534000 SONDA NASOYEYUNAL LARGA DURACION 8 FR C/PUNTA DE TUNGSTEN 2410144000 TERMOMETRO MAXIMA Y MINIMA - 40 + 50 GRADOS C 2224500000 SONDA SENGSTAKEN 3 VIAS 2 BALON 25/100 ML 21 FR 100 CM LAR 2114730000 LINDANO EMULSIONADO 1% BI 5 L 3400294000 CAJA METALICA 20 X 10 X 4 cm 2621050000 ANTIGENO VDRL KIT FC 5/60 ml ANTIGENO/SOLUCION SALINA 2520761000 COMPOSITE FOTOCURADO P/PIEZAS POSTERIORES JERINGA 4 G UNIVER 3400689000 EQUIPO OXIGENOTERAPIA: MANOMETRO, HUMIDIFICADOR, FLUJOMETRO 2323884000 REVELADOR RADIOGRAFICO PROCESADO MANUAL TR 19 - 20 L 2321244000 FIJADOR RADIOGRAFICO PROCESADO MANUAL TR 19 - 20 L 3201206000 INSERTO P/EQUIPO DESTARTRAJE P/CAVITRON (TFI-10 25 ) BOBCAT 2173415000 HALOPERIDOL GOTAS 2 MG/ML FC 15 ML 2110320000 ALCOHOL ETILICO POTABLE 95 GRADOS TA 200 L 3401266000 OFTALMOSCOPIO Y OTOSCOPIO JUEGO 3401258000 RESUCITADOR TIPO AMBU ADULTO

163

Anexo H: Unidades vendidas en el período 2003-2006 de la muestra

CODIGO ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 2171050000 1654 584 545 674 726 741 2131188000 184 171 172 167 155 145 2131216000 500 470 500 480 490 470 2257080000 720 789 832 773 847 841 2137318000 60 60 70 120 120 120 2178413000 436 357 346 367 316 342 2136905000 181 181 181 181 156 181 2520852000 120 106 108 108 10 4 2171100000 212 171 120 220 247 367 2112705000 326 274 275 190 185 339 2161180000 77 72 72 69 72 67 3473137000 243 246 222 236 238 259 2620718000 59 69 89 64 84 39 2133201000 80 50 70 60 70 50 2137312000 520 510 510 110 110 510 2130400000 4 0 0 25 25 25 2160360000 81 86 81 86 81 86 3473160000 329 333 314 327 255 270 2257464000 150 158 155 177 195 199 2524842000 51 63 35 43 57 30 2174700000 50 43 35 100 105 103 2178412000 41 41 43 43 40 43 2135000000 500 400 500 500 500 500 2161200000 40 32 11 61 51 54 2323900000 30 36 32 16 33 35 2522028000 54 38 43 42 50 36 2520282000 37 25 25 38 34 35 2522024000 49 36 38 36 51 36 2522106000 52 50 47 47 45 43 2628200000 162 115 154 143 168 130 2522080000 35 32 50 32 34 38 2135661000 107 77 89 79 72 82 3473215000 19 18 18 19 18 18 2622371000 110 110 50 50 50 50 2171982000 1 2 16 17 1 2 2246620000 107 111 98 85 124 115 2522027000 24 21 39 21 18 27 2520244000 41 35 36 30 32 36 2522084000 57 42 53 42 51 39 3202450000 36 5 16 0 15 11 3202048000 2 5 0 0 5 5 2625644000 78 60 75 55 60 50 2522032000 42 39 37 68 41 39 2110318000 57 61 63 82 79 62 3473100000 50 44 42 46 55 54

164

2257460000 36 35 31 70 74 28 2522086000 49 34 36 42 35 30 2220605000 50 50 50 50 53 53 2522098000 5 5 0 5 5 7 2257472000 21 21 21 28 28 20 2112500000 14 11 13 11 12 11 2522020000 49 61 28 35 35 31 3400173000 28 21 25 21 25 23 2520050000 33 22 30 29 29 25 2116500000 75 65 85 60 85 65 2521160000 11 5 9 4 5 6 2171530000 10 8 17 17 47 47 2241135000 11 3 2 2 2 3 2522110000 31 32 16 24 21 22 2524546000 11 5 9 7 8 6 2220905000 12 12 10 35 35 35 2522088000 26 16 22 16 26 17 2527600000 21 3 11 8 10 8 3400601000 32 10 21 10 22 9 2527610000 41 13 17 18 16 28 3402046000 24 21 27 34 27 18 2521990000 34 7 6 5 14 5 3400132000 20 10 14 11 13 13 2521980000 27 35 16 15 17 5 3203000000 77 26 23 26 28 58 3473210000 21 21 21 21 21 21 2522092000 18 14 11 15 12 10 3201320000 18 9 11 7 8 8 2520100000 8 4 6 4 6 4 2523580000 33 24 14 24 19 18 2521760000 36 27 31 32 35 27 2626603000 11 9 11 8 10 9 2522022000 19 7 8 7 21 5 2523240000 56 50 55 50 47 54 2520800000 23 15 11 19 12 14 3473136000 36 35 35 36 35 35 2178415000 52 53 52 53 52 53 2257476000 24 20 18 23 24 20 2626625000 14 9 12 9 11 10 2524548000 10 4 4 3 7 1 2523226000 30 11 29 13 28 13 2626615000 4 2 5 2 3 3 2522420000 8 1 2 7 3 2 3202094000 11 0 6 2 1 6 2113450000 26 27 24 21 31 27 7202672000 46 20 18 21 15 15 2172700000 18 12 15 15 15 14 2520070000 24 24 21 23 21 23 2524243000 8 2 7 4 7 1

165

2523300000 10 3 3 4 3 2 2443516000 16 13 14 15 14 13 3400134000 5 0 0 0 5 0 3400130000 12 5 8 9 5 8 2523642000 10 8 6 8 4 0 2626604000 12 8 10 9 8 9 2191500000 10 5 15 5 10 5 3400600000 15 31 11 11 25 6 2520090000 25 4 0 3 0 1 2520428000 7 0 7 7 2 0 2223534000 16 15 0 1 0 0 2410144000 19 3 8 5 5 2 2224500000 20 15 23 22 25 20 2114730000 13 2 6 3 5 4 3400294000 1 0 0 0 1 0 2621050000 12 12 14 11 11 9 2520761000 7 3 5 5 5 4 3400689000 2 2 5 0 1 1 2323884000 16 3 5 3 5 3 2321244000 16 4 2 2 3 2 3201206000 2 0 1 1 1 1 2173415000 4 4 4 4 4 4 2110320000 2 1 2 1 1 2 3401266000 1 0 0 0 1 0 3401258000 2 1 1 1 1 1

CODIGO jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 2171050000 550 575 491 505 448 393 2131188000 233 154 173 167 170 175 2131216000 600 374 590 612 212 454 2257080000 727 649 626 624 717 543 2137318000 80 80 80 80 80 80 2178413000 388 383 388 379 374 379 2136905000 38 53 68 68 38 38 2520852000 25 15 18 19 18 15 2171100000 382 204 139 150 155 139 2112705000 306 238 341 346 383 307 2161180000 76 66 50 54 60 58 3473137000 259 206 198 198 179 176 2620718000 37 47 30 47 30 30 2133201000 115 75 85 75 85 75 2137312000 750 750 700 700 0 700 2130400000 25 25 25 25 25 25 2160360000 100 80 80 100 80 70 3473160000 284 308 293 282 218 290 2257464000 202 140 139 146 158 134 2524842000 109 61 66 66 70 46 2174700000 88 20 36 35 42 32 2178412000 58 58 58 55 43 43

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3400294000 25 11 2 10 5 12

2621050000 21 14 20 11 16 11

2520761000 40 17 17 13 17 20

3400689000 25 7 7 20 16 11

2323884000 13 8 8 8 6 7

2321244000 13 7 6 8 6 7

3201206000 18 3 9 18 10 4

2173415000 9 10 14 6 13 6

2110320000 7 4 4 5 5 2

3401266000 12 1 0 6 0 3

3401258000 6 1 1 3 2 2

CODIGO jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06

2171050000 5033 4727 3956 3639 3437 3239 2131188000 4015 3477 4227 3674 3842 3812 2131216000 2386 2326 2262 1820 2000 1780 2257080000 2046 1947 2149 1866 2005 1857 2137318000 1550 1740 1760 1690 1500 1480 2178413000 842 720 779 858 862 816 2136905000 1186 1286 1231 1168 1383 1398 2520852000 119 60 89 87 78 47 2171100000 1148 1059 877 516 507 454 2112705000 1237 1401 1479 1362 1343 1349 2161180000 790 875 847 880 906 898 3473137000 1165 1121 1157 917 1023 877 2620718000 566 515 555 541 540 480 2133201000 832 747 902 762 810 745 2137312000 310 310 310 200 410 310 2130400000 750 640 620 634 494 499 2160360000 181 181 161 274 209 209 3473160000 896 799 851 960 1119 829 2257464000 834 770 807 831 852 836 2524842000 425 390 475 220 308 315 2174700000 665 501 623 515 526 578 2178412000 340 326 495 435 397 432 2135000000 530 530 530 530 530 530 2161200000 374 334 411 362 343 338 2323900000 293 280 276 233 252 226 2522028000 372 219 232 356 245 161

181

2520282000 587 79 92 87 90 55 2522024000 645 167 215 299 204 110 2522106000 511 192 209 413 186 182 2628200000 293 255 280 324 300 241 2522080000 289 137 169 243 152 121 2135661000 417 365 302 316 208 190 3473215000 281 273 281 248 261 241 2622371000 240 110 100 60 200 100 2171982000 30 28 24 39 52 39 2246620000 304 282 295 232 239 246 2522027000 328 208 196 304 215 158 2520244000 164 191 175 142 124 114 2522084000 253 140 162 209 172 126 3202450000 235 58 103 73 85 44 3202048000 149 31 97 76 65 37 2625644000 135 148 93 185 180 223 2522032000 220 180 171 228 164 148 2110318000 156 138 144 137 130 109 3473100000 274 235 242 233 237 226 2257460000 226 299 299 255 255 269 2522086000 213 149 176 181 176 132 2220605000 205 199 267 225 219 219 2522098000 120 36 86 48 77 27 2257472000 261 201 234 179 182 178 2112500000 130 116 132 191 224 212 2522020000 236 64 105 191 105 28 3400173000 85 91 128 92 70 72 2520050000 185 135 157 141 133 117 2116500000 192 171 209 199 203 126 2521160000 51 31 34 29 36 20 2171530000 114 120 122 136 137 152 2241135000 81 118 152 89 127 187 2522110000 234 66 115 182 110 58 2524546000 142 113 137 84 82 79 2220905000 85 83 83 82 93 82 2522088000 183 91 94 119 115 66 2527600000 178 73 102 67 94 37 3400601000 147 116 97 92 114 123 2527610000 163 83 171 64 125 44 3402046000 158 128 148 132 97 103 2521990000 110 33 81 65 79 20 3400132000 127 94 121 127 122 94 2521980000 92 31 52 78 47 14 3203000000 61 32 34 28 27 21 3473210000 88 83 98 72 79 68 2522092000 131 73 57 114 62 50 3201320000 56 39 31 33 22 29 2520100000 119 88 111 76 91 74 2523580000 116 76 88 72 76 63 2521760000 84 44 58 58 47 36

182

2626603000 91 82 71 48 52 52 2522022000 56 37 65 32 45 30 2523240000 136 95 106 127 104 87 2520800000 95 59 75 58 31 17 3473136000 182 181 183 85 114 102 2178415000 103 96 126 144 148 141 2257476000 111 91 96 86 93 82 2626625000 71 64 68 58 61 58 2524548000 105 68 86 66 80 55 2523226000 110 32 45 43 37 17 2626615000 60 55 61 30 36 33 2522420000 97 61 81 43 54 38 3202094000 28 9 14 8 14 8 2113450000 31 46 18 30 28 32 7202672000 68 24 31 30 51 57 2172700000 63 70 78 80 88 75 2520070000 54 39 51 52 58 52 2524243000 76 49 48 50 34 25 2523300000 52 19 30 21 23 10 2443516000 67 56 54 51 46 38 3400134000 43 24 69 29 29 22 3400130000 51 67 58 58 37 37 2523642000 56 28 27 43 35 30 2626604000 48 27 65 37 25 21 2191500000 27 42 22 45 50 35 3400600000 69 54 58 54 39 53 2520090000 39 31 36 34 27 23 2520428000 31 8 15 15 5 15 2223534000 3 3 3 3 3 3 2410144000 19 14 14 13 12 11 2224500000 54 51 54 40 40 41 2114730000 5 4 7 4 7 4 3400294000 21 24 21 12 6 6 2621050000 17 10 15 13 19 10 2520761000 24 17 12 18 12 15 3400689000 20 11 10 17 10 6 2323884000 13 7 9 9 12 9 2321244000 8 6 8 9 11 9 3201206000 15 2 10 3 10 0 2173415000 16 6 16 3 16 6 2110320000 5 4 3 3 2 0 3401266000 9 0 4 1 0 1 3401258000 6 3 1 6 2 1

183

Anexo I: Coeficientes de Variación para un producto de alta participación en las ventas. NOMBRE CLIENTE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

HOSPITAL CARLOS VAN BUREN 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL ARICA 128,4% 131,3% 64,7% 65,9% 136,6% 138,8% 66,2% 146,3% 136,2% 135,4% 140,0% 55,8%

HOSPITAL IQUIQUE 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL LOS ANDES 15,6% 5,4% 13,5% 20,5% 14,9% 12,1% 173,2% 0,0% 0,0% 173,2% 173,2% 173,2%

HOSPITAL SAN FERNANDO 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL OSORNO 115,0% 78,9% 69,8% 44,7% 46,3% 41,2% 18,0% 35,2% 20,6% 173,2% 173,2% 173,2%

S.S. IQUIQUE 173,2% 173,2% 173,2% 133,1% 133,5% 131,2% 173,2% 89,9% 86,8% 87,2% 87,9% 88,6%

HOSPITAL VALLENAR 200,0% 200,0% 132,1% 151,1% 200,0% 200,0% 200,0% 145,2% 127,4% 145,5% 148,9% 154,5%

HOSPITAL COPIAPO 104,2% 101,0% 96,5% 99,6% 122,2% 126,1% 28,3% 31,1% 96,0% 173,2% 173,2% 173,2%

HOSPITAL LA SERENA 59,1% 96,6% 94,9% 61,8% 52,6% 52,1% 147,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2%

HOSPITAL TALCA 77,6% 81,1% 105,1% 100,9% 112,3% 115,5% 108,4% 118,3% 111,1% 139,3% 143,2% 163,0%

HOSPITAL TALCAHUANO 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL VALDIVIA 126,6% 120,5% 112,7% 91,3% 105,2% 136,8% 49,7% 89,8% 98,6% 99,5% 92,4% 90,6%

HOSPITAL PUERTO MONTT 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL SAN JOSE 86,7% 88,6% 70,5% 67,8% 70,0% 74,1% 173,2% 86,7% 89,4% 76,6% 149,0% 148,3%

HOSPITAL BARROS LUCO 104,2% 101,0% 96,5% 26,5% 12,6% 17,9% 34,0% 33,5% 50,2% 53,6% 44,0% 41,9%

HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS 68,6% 71,5% 51,9% 44,6% 55,4% 76,6% 79,1% 133,3% 86,2% 85,8% 115,5% 115,5%

HOSPITAL LUIS CALVO MACKENNA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% COMPLEJO ASISTENCIAL DR. SOTERO DEL RIO 89,7% 87,1% 90,3% 93,7% 87,4% 87,8% 86,6% 86,6% 76,8% 173,2% 173,2% 86,8%

HOSPITAL URGENCIA ASISTENCIA PUBLICA 44,7% 58,9% 67,0% 44,7% 63,5% 47,9% 64,4% 59,1% 59,3% 96,7% 90,6% 100,6%

HOSPITAL CLINICO SAN BORJA ARRIARAN 31,2% 34,3% 28,0% 19,0% 18,1% 16,9% 19,6% 2,1% 9,6% 42,3% 35,5% 36,7%


184

Anexo J: Coeficientes de Variación para un producto de mediana participación en las ventas NOMBRE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

CONSULTORIO VICTOR DOMINGO SILVA 0,0% 0,0% 0,0% 63,6% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4%

D.A.P. SAN FELIPE 0,0% 0,0% 26,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL ACHAO 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 23,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 44,9%

HOSPITAL ALTO PALENA 18,8% 39,6% 26,4% 3,7% 29,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4%

HOSPITAL ANDACOLLO 64,9% 64,2% 91,0% 0,0% 0,0% 0,0% 173,2% 0,0% 173,2% 0,0% 173,2% 0,0%

HOSPITAL ANTOFAGASTA 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL CABILDO 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 23,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL CALBUCO 173,2% 96,2% 173,2% 86,7% 173,2% 97,3% 173,2% 91,9% 173,2% 108,1% 0,0% 0,0%

HOSPITAL CANETE 0,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

HOSPITAL CARAHUE 18,8% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 41,8% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL CASTRO 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL CAUQUENES 88,9% 96,2% 91,0% 86,7% 92,0% 97,3% 173,2% 173,2% 94,0% 104,5% 100,9% 173,2%

HOSPITAL CHILE CHICO 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL COCHRANE 82,3% 0,0% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0% 38,8% 0,0% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0%

HOSPITAL COELEMU 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL COINCO 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 29,4% 0,0% 0,0% 141,4% 57,9% 141,4% 141,4% 141,4%

HOSPITAL COMBARBALA 173,2% 93,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 173,2% 91,9% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0%

HOSPITAL CONCEPCION 0,0% 173,2% 0,0% 86,7% 0,0% 97,3% 173,2% 173,2% 106,2% 173,2% 0,0% 98,8%

HOSPITAL CONTULMO 88,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 61,2% 0,0% 0,0% 136,4% 0,0% 0,0%

HOSPITAL EL CARMEN 83,9% 141,4% 141,4% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL FELIX BULNES CERDA 102,2% 107,3% 95,7% 0,0% 173,2% 173,2% 115,0% 173,2% 133,7% 173,2% 136,4% 173,2%

HOSPITAL FRESIA 14,3% 173,2% 87,6% 86,7% 173,2% 0,0% 49,3% 0,0% 173,2% 108,1% 173,2% 0,0%

HOSPITAL GALVARINO 58,6% 0,0% 66,8% 0,0% 35,8% 0,0% 90,0% 173,2% 106,2% 173,2% 101,5% 173,2%

HOSPITAL ILLAPEL 173,2% 173,2% 26,8% 173,2% 173,2% 173,2% 23,0% 173,2% 173,2% 173,2% 56,6% 173,2%

HOSPITAL LAJA 88,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 173,2% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL LAUTARO 18,8% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL LITUECHE 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0%

HOSPITAL LLAY LLAY 39,6% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL LOS ANGELES 18,8% 39,6% 26,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4%

HOSPITAL LOS VILOS 102,2% 107,3% 26,8% 173,2% 173,2% 103,9% 173,2% 24,2% 86,9% 49,6% 89,7% 32,4%

HOSPITAL MAULLIN 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL NANCAGUA 39,6% 0,0% 26,8% 0,0% 24,3% 0,0% 23,0% 0,0% 57,7% 173,2% 56,6% 173,2%

HOSPITAL OVALLE 18,8% 0,0% 0,0% 3,7% 0,0% 0,0% 23,2% 0,0% 0,0% 61,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL PAILLACO 141,4% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL PEUMO 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

HOSPITAL PUERTO AYSEN 54,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


HOSPITAL PUERTO NATALES 0,0% 90,5% 0,0% 111,0% 0,0% 0,0% 86,8% 0,0% 86,9% 0,0% 89,7% 0,0%

HOSPITAL PUERTO OCTAY 0,0% 41,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL PUNTA ARENAS 31,3% 0,0% 26,4% 0,0% 29,4% 141,4% 141,4% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL PURRANQUE 88,9% 96,2% 91,0% 173,2% 173,2% 173,2% 97,2% 173,2% 97,1% 173,2% 173,2% 112,0%

HOSPITAL QUEILEN 14,3% 173,2% 27,8% 173,2% 49,1% 173,2% 49,3% 173,2% 77,7% 173,2% 75,8% 173,2%

HOSPITAL QUINTERO 77,7% 96,2% 26,8% 86,7% 24,3% 97,3% 23,0% 91,9% 57,7% 108,1% 56,6% 98,8%

HOSPITAL QUIRIHUE 0,0% 0,0% 26,4% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0%

HOSPITAL RENGO 39,6% 41,9% 26,8% 61,6% 24,3% 69,6% 23,0% 91,9% 106,2% 108,1% 56,6% 32,4%

HOSPITAL RIO NEGRO 39,6% 41,9% 26,8% 61,6% 24,3% 69,6% 23,0% 24,2% 57,7% 49,6% 56,6% 32,4%

HOSPITAL SAN VICENTE TAGUA TAGUA 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 0,0%

HOSPITAL SANTA CRUZ 200,0% 169,7% 0,0% 200,0% 133,9% 173,8% 0,0% 0,0% 107,6% 0,0% 0,0% 126,6%

HOSPITAL TALCAHUANO 151,3% 137,0% 129,5% 200,0% 200,0% 200,0% 0,0% 200,0% 200,0% 200,0% 200,0% 0,0%

HOSPITAL TALTAL 45,9% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL TENO 18,8% 39,6% 0,0% 3,7% 0,0% 41,8% 0,0% 28,9% 0,0% 61,0% 49,9% 0,0%

HOSPITAL TILTIL 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0% 0,0% 100,0% 100,0%

HOSPITAL TOLTEN 18,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 61,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL TOME 18,8% 141,4% 141,4% 0,0% 0,0% 41,8% 0,0% 141,4% 0,0% 141,4% 141,4% 141,4%

HOSPITAL TRAIGUEN 118,0% 124,2% 200,0% 77,0% 0,0% 109,7% 140,6% 57,8% 94,0% 162,8% 74,1% 176,6%

HOSPITAL YUMBEL 121,9% 200,0% 200,0% 115,5% 0,0% 0,0% 171,9% 0,0% 200,0% 179,0% 200,0% 200,0% S.S. LLANCHIPAL.CONS.RIO NEGRO HORNOPIRE 126,6% 200,0% 200,0% 130,2% 158,7% 0,0% 138,8% 200,0% 0,0% 117,1% 0,0% 0,0%

185

Anexo K: Coeficientes de Variación para un producto de baja participación en las ventas.

NOMBRE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

CONSULTORIO EXTERNO VALDIVIA 21,4% 0,0% 0,0% 11,4% 0,0% 0,0% 1,1% 0,0% 0,0% 7,1% 0,0% 0,0%

HOSPITAL ALTO PALENA 25,9% 0,0% 26,6% 0,0% 13,0% 0,0% 38,6% 0,0% 21,2% 173,2% 10,8% 0,0%

HOSPITAL ANTOFAGASTA 77,0% 141,4% 88,4% 141,4% 70,3% 141,4% 61,5% 141,4% 141,4% 66,3% 141,4% 141,4%

HOSPITAL ARICA 0,0% 0,0% 0,0% 11,4% 12,4% 18,0% 1,1% 9,1% 30,2% 7,1% 15,3% 19,5%

HOSPITAL CARAHUE 21,4% 18,6% 37,9% 11,4% 12,4% 18,0% 1,1% 9,1% 30,2% 7,1% 15,3% 19,5%

HOSPITAL CAUQUENES 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL CHAITEN 89,5% 0,0% 0,0% 0,0% 87,6% 0,0% 20,1% 0,0% 173,2% 173,2% 88,1% 173,2%

HOSPITAL CHIMBARONGO 21,4% 141,4% 141,4% 87,6% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4%

HOSPITAL COINCO 21,4% 18,6% 37,9% 11,4% 12,4% 18,0% 1,1% 9,1% 30,2% 7,1% 15,3% 19,5%

HOSPITAL COQUIMBO 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL FLORENCIO VARGAS DIAZ 173,2% 0,0% 0,0% 112,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 173,2% 0,0% 0,0%

HOSPITAL FRUTILLAR 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 13,0% 173,2% 173,2% 89,5% 173,2% 104,7% 86,9% 88,7%

HOSPITAL HUASCO 94,9% 173,2% 90,2% 173,2% 88,8% 88,7% 97,9% 173,2% 89,2% 173,2% 173,2% 88,7%

HOSPITAL ILLAPEL 94,9% 173,2% 0,0% 109,3% 173,2% 0,0% 97,9% 173,2% 0,0% 104,7% 173,2% 0,0%

HOSPITAL IQUIQUE 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL LANCO 25,9% 36,3% 26,6% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2%

HOSPITAL LAUTARO 173,2% 173,2% 173,2% 0,0% 0,0% 17,1% 0,0% 173,2% 92,3% 0,0% 173,2% 0,0%

HOSPITAL LLAY LLAY 94,9% 108,7% 173,2% 173,2% 173,2% 127,4% 97,9% 173,2% 173,2% 122,0% 173,2% 173,2%

HOSPITAL LONQUIMAY 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL LOS LAGOS 0,0% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,1% 0,0% 0,0%

HOSPITAL NANCAGUA 25,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 38,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 173,2%

HOSPITAL PAILLACO 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL PICHIDEGUA 25,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL PUERTO AYSEN 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL PUERTO OCTAY 87,5% 173,2% 90,5% 0,0% 92,3% 0,0% 86,6% 143,4% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2%

HOSPITAL PUERTO SAAVEDRA 24,4% 0,0% 173,2% 87,4% 173,2% 173,2% 4,2% 0,0% 173,2% 86,9% 0,0% 0,0%

HOSPITAL QUELLON 67,5% 79,1% 49,3% 105,1% 54,6% 57,3% 86,6% 87,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL QUINTERO 21,4% 83,0% 112,2% 87,6% 100,8% 103,5% 94,9% 99,1% 109,0% 98,1% 102,2% 104,2%

HOSPITAL SALAMANCA 42,3% 42,5% 88,2% 52,7% 69,3% 98,0% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2% 173,2%

HOSPITAL SAN VICENTE TAGUA TAGUA 0,0% 18,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL TILTIL 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL TOCOPILLA 155,7% 173,2% 90,2% 109,3% 140,0% 90,3% 97,9% 92,2% 89,2% 104,7% 104,3% 0,0%

HOSPITAL TOME 115,4% 138,9% 74,0% 145,3% 106,3% 140,9% 72,8% 119,5% 100,7% 115,8% 100,6% 117,6%

HOSPITAL TRAIGUEN 121,8% 86,9% 147,3% 84,7% 127,3% 108,5% 134,5% 123,7% 118,1% 119,7% 135,6% 110,2%

HOSPITAL VICUNA 21,4% 141,4% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0% 141,4% 0,0% 0,0% 0,0%

HOSPITAL YUMBEL 125,5% 161,8% 120,1% 142,7% 109,2% 139,2% 101,4% 150,2% 84,4% 94,1% 84,1% 148,2%

S.S. ARAUCANIA SUR CONS.MIRAFLORES 141,4% 29,9% 141,4% 36,7% 141,4% 62,5% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4% 141,4%

186

Anexo L

MEDIAS MOVILES Y ALISADOS. AJUSTE DE TENDENCIA

1. INTRODUCCIÓN

¿Se dispone de una serie temporal con observaciones

suficientes? SI

NO

Utilizar otras técnicas.

P.ej. Si la finalidad es predecir, basar tal predicción en

opiniones de “expertos” (DELPHI), aplicar

predicciones de variables análogas, diseño de

experimentos, encuestas,...

¿Cuál es la finalidad?

DESCRIPCIÓN/INFORMACIÓN PREDICCIÓN

¿Características dominantes de la serie?

Irregularidad

Estacionalidad Tendencia

Ciclo-tendencia

El objetivo es “estudiar” las características

de la serie. Puede (debe) combinarse con

otras herramientas (autocorrelaciones,

análisis gráfico,tasas de crecimiento,...)

El objetivo principal es obtener

predicciones de la serie. Previamente es

necesario estudiar las características de la

serie.

EXPLICACIÓN

El objetivo principal es

explicar el “porqué” de

la evolución de la serie

Utilizar otras técnicas.

NO EXISTE NINGUN PATRON

DE CONDUCTA

•Medias Móviles

•Alisado exponencial

•Simple

•Doble

•Método Holt

•Método Holt-Winters

•Ajuste tendencia temporal

187

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

ene-

02

feb-

02

mar

-02

abr-

02

may

-02

jun-

02

jul-0

2

ago-

02

sep-

02

oct-

02

nov-

02

dic-

02

ene-

03

feb-

03

mar

-03

Viviendas Terminadas

SERIES TEMPORALES

1. Componentes Serie temporal = Sucesión cronológica de valores de una variable Yt = valor de la variable en el momento t Yt-1 = valor de la variable en el período anterior a t

• Tendencia (Tt): representa la evolución a largo plazo de la serie. Está asociada

con movimientos de larga duración cuyo período es superior a los 32 trimestres (ocho años). Este componente suele asociarse con los determinantes del crecimiento económico: progreso técnico acumulado; evolución del stock de capital físico; nivel, composición y cualificación (capital humano) de la fuerza de trabajo.

• Ciclo (Ct): movimientos oscilatorios en torno a la tendencia, generalmente

reflejan oscilaciones de duración comprendida entre 2 y 8 años, sin embargo se admiten especificaciones del ciclo de duración por encima y por debajo de estos límites. La distinción entre tendencia y ciclo, sobre todo las oscilaciones comprendidas entre cinco y diez años resulta muchas veces problemática. La escasa longitud de la mayoría de las series macroeconómicas junto con la complejidad de estimar de forma excluyente la tendencia o el ciclo, hacen esta tarea especialmente difícil. Por otra parte muchos de los factores que afectan a la tendencia son responsables también del comportamiento cíclico, de forma que no es conveniente ni posible imponer una distinción clara, por esta razón se suele manejar habitualmente un componente de ciclo-tendencia compuesto por ambos.

• Estacionalidad (Et): patrón repetitivo de duración igual al año. Se trata de un

movimiento periódico o cuasiperiódico de duración inferior o igual al año. Viene determinado, principalmente, por factores institucionales, climáticos y técnicos

188

1400

1600

1800

2000

2200

2400

2600

2800

94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

Paro registrado

1400

1600

1800

2000

2200

2400

2600

2800

94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

Paro registrado

Tendencia Estacionalidad

que evolucionan de forma suave, desde una perspectiva a largo plazo. Este componente suele carecer normalmente de interés, dado que carece de contenido económico relevante, por eso se suele filtrar (eliminar) la estacionalidad de la mayoría de variables antes de proceder a su análisis.

• Irregularidad (It): movimientos esporádicos y sin un patrón determinado. Dado

que no contienen información relevante es necesaria su eliminación a fin de interpretar adecuadamente la evolución de la variable.

Una serie temporal puede admitir una descomposición del tipo:

a) Aditivo

b) Multiplicativo

c) Mixto

2. Detección

a) Análisis Gráfico

b) Análisis del correlograma

)()()()()( tItEtCtTtY +++=

)(*)(*)(*)()( tItEtCtTtY =

)()(*)(*)()( tItEtCtTtY +=

)(tY

189

MEDIAS MÓVILES Una media móvil no es más que el valor medio de un conjunto de valores adyacentes de una serie temporal, existiendo dos tipos genéricos: medias móviles simétricas o centradas y medias móviles asimétricas. Una media móvil simétrica de la variable yt de orden 2p+1, denotada por MM(2p+1), es aquella que contiene p términos anteriores y p términos posteriores de la variable yt, y viene dada por la expresión: Una media móvil asimétrica es aquella que no cuenta con un conjunto simétrico de valores de yt, en concreto, una media móvil asimétrica de orden p responde generalmente a la expresión:

12

......)12( 211

++++++++

=+ ++++−−

p

yyyyyypMM pttttptpt

t

p

yyypMMA tptpt +++

= +−− ...)( 1

190

IPC MMA(5)ene-03 105,0 feb-03 105,2

mar-03 106,0 abr-03 106,8

may-03 106,7 106,0 jun-03 106,8 106,3 jul-03 106,1 106,5

ago-03 106,6 106,6 sep-03 106,9 106,7 oct-03 106,7 106,6

nov-03 106,6 106,6 dic-03 106,6 106,7 ene-04 106,7 106,7 feb-04 106,7 106,7

mar-04 106,7 106,7

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

ene-02

mar-0

2

may-02

jul-0

2

sep-02

nov-02

ene-0

3

mar-03

may-03

jul-0

3

sep-0

3

nov-03

ene-0

4

mar-04

1. Usos

a) Filtrado y estimación de componentes

b) Predicción

40

60

80

100

120

86 88 90 92 94 96 98 00 02

MM_IPI IPI

191

SUAVIZACIÓN O ALISAMIENTO EXPONENCIAL

1. Métodos de alisado exponencial y aplicación en función de las características de la variable

a) Alisado exponencial simple La variable alisada, ASt, se calcula conforma a la expresión O bien: O bien:

b) Alisado exponencial Doble de Brown Primer Alisado: Segundo Alisado: Este tipo de alisado es adecuado cuando la serie objeto de estudio evoluciona con una tendencia de tipo lineal

.....)1()1()1()1( 23

22

1 −−− −+−+−+−= ttttt ywwywwwywywAS

∑∞

=−−=

0

)1(S

StS

t ywwAS

1)1( −+−= ttt wASywAS

11

1 )1( −−+= ttt AyA αα

21

12 )1( −−+= ttt AAA αα Donde 1≥α>0.

kbby kT 10ˆ +=+

210 2 TT AAb −=

Características de la serie

Tendencia Estacionalidad

Método Alisado exponencial

NO NO Alisado exponencial simple

SI NO Alisado exponencial doble de Brown

Alisado exponencial doble de Holt

SI SI Alisado exponencial de Holt-Winters

•Aditivo

•Multiplicativo

192

c) Alisado exponencial doble de Holt Según este método la serie alisada, que denominaremos AHt se calcularía como: Donde los términos at y bt se obtienen a partir de las expresiones recursivas siguientes: Según este método, las predicciones de la serie original a k períodos se calcularía como:

d) Alisado exponencial doble de Holt Winters El alisado exponencial de Holt-Winters, aditivo o multiplicativo, son métodos adecuados cuando la serie objeto de estudio presenta tendencia de tipo lineal y estacionalidad

• Método de Holt-Winters multiplicativo En este método la variable alisada, que denominaremos HWMt viene dada por : Donde los términos at, bt y ct, se obtienen a partir de las expresiones recursivas siguientes (s es el período de la estacionalidad, 12 si la serie es mensual, 4 si es trimestral,..):

)(1

211 TT AAb −

−=

αα

kbaAH ttkt +=+

))(1( 11 −− +−+= tttt baya αα

11 )1()( −− −+−= tttt baab ββ

kbay TTkT +=+ˆ

( ) ktttkt ckbaHWM ++ +=

))(1( 11 −−−

+−+= ttst

tt ba

c

ya αα

193

• Método de Holt-Winters aditivo

En este método la variable alisada, que denominaremos HWAt viene dada por : Donde los términos at, bt y ct, se obtienen a partir de las expresiones recursivas siguientes (s es el período de la estacionalidad, 12 si la serie es mensual, 4 si es trimestral,..):

stt

tt c

a

yc −−+= )1( γγ

11 )1()( −− −+−= tttt baab ββ

[ ] ))(1( 11 −−− +−+−= ttsttt bacya αα

11 )1()( −− −+−= tttt baab ββ

( ) stttt cayc −−+−= )1( γγ

ktttkt ckbaHWA ++ ++=

194

Anexo M: Script utilizado para la generación de los pronósticos smooth(a,e,e,e,p) a2171050000 a2171050000se smooth(a,e,e,e,p) a2131188000 a2131188000se smooth(a,e,e,e,p) a2131216000 a2131216000se smooth(a,e,e,e,p) a2257080000 a2257080000se smooth(a,e,e,e,p) a2137318000 a2137318000se smooth(a,e,e,e,p) a2178413000 a2178413000se smooth(a,e,e,e,p) a2136905000 a2136905000se smooth(a,e,e,e,p) a2520852000 a2520852000se smooth(a,e,e,e,p) a2171100000 a2171100000se smooth(a,e,e,e,p) a2112705000 a2112705000se smooth(a,e,e,e,p) a2161180000 a2161180000se smooth(a,e,e,e,p) a3473137000 a3473137000se smooth(a,e,e,e,p) a2620718000 a2620718000se smooth(a,e,e,e,p) a2133201000 a2133201000se smooth(a,e,e,e,p) a2137312000 a2137312000se smooth(a,e,e,e,p) a2130400000 a2130400000se smooth(a,e,e,e,p) a2160360000 a2160360000se smooth(a,e,e,e,p) a3473160000 a3473160000se smooth(a,e,e,e,p) a2257464000 a2257464000se smooth(a,e,e,e,p) a2524842000 a2524842000se smooth(a,e,e,e,p) a2174700000 a2174700000se smooth(a,e,e,e,p) a2178412000 a2178412000se smooth(a,e,e,e,p) a2135000000 a2135000000se smooth(a,e,e,e,p) a2161200000 a2161200000se smooth(a,e,e,e,p) a2323900000 a2323900000se smooth(a,e,e,e,p) a2522028000 a2522028000se smooth(a,e,e,e,p) a2520282000 a2520282000se smooth(a,e,e,e,p) a2522024000 a2522024000se smooth(a,e,e,e,p) a2522106000 a2522106000se smooth(a,e,e,e,p) a2628200000 a2628200000se smooth(a,e,e,e,p) a2522080000 a2522080000se smooth(a,e,e,e,p) a2135661000 a2135661000se smooth(a,e,e,e,p) a3473215000 a3473215000se smooth(a,e,e,e,p) a2622371000 a2622371000se smooth(a,e,e,e,p) a2171982000 a2171982000se smooth(a,e,e,e,p) a2246620000 a2246620000se smooth(a,e,e,e,p) a2522027000 a2522027000se smooth(a,e,e,e,p) a2520244000 a2520244000se smooth(a,e,e,e,p) a2522084000 a2522084000se smooth(a,e,e,e,p) a3202450000 a3202450000se smooth(a,e,e,e,p) a3202048000 a3202048000se smooth(a,e,e,e,p) a2625644000 a2625644000se smooth(a,e,e,e,p) a2522032000 a2522032000se smooth(a,e,e,e,p) a2110318000 a2110318000se smooth(a,e,e,e,p) a3473100000 a3473100000se smooth(a,e,e,e,p) a2257460000 a2257460000se

195

smooth(a,e,e,e,p) a2522086000 a2522086000se smooth(a,e,e,e,p) a2220605000 a2220605000se smooth(a,e,e,e,p) a2522098000 a2522098000se smooth(a,e,e,e,p) a2257472000 a2257472000se smooth(a,e,e,e,p) a2112500000 a2112500000se smooth(a,e,e,e,p) a2522020000 a2522020000se smooth(a,e,e,e,p) a3400173000 a3400173000se smooth(a,e,e,e,p) a2520050000 a2520050000se smooth(a,e,e,e,p) a2116500000 a2116500000se smooth(a,e,e,e,p) a2521160000 a2521160000se smooth(a,e,e,e,p) a2171530000 a2171530000se smooth(a,e,e,e,p) a2241135000 a2241135000se smooth(a,e,e,e,p) a2522110000 a2522110000se smooth(a,e,e,e,p) a2524546000 a2524546000se smooth(a,e,e,e,p) a2220905000 a2220905000se smooth(a,e,e,e,p) a2522088000 a2522088000se smooth(a,e,e,e,p) a2527600000 a2527600000se smooth(a,e,e,e,p) a3400601000 a3400601000se smooth(a,e,e,e,p) a2527610000 a2527610000se smooth(a,e,e,e,p) a3402046000 a3402046000se smooth(a,e,e,e,p) a2521990000 a2521990000se smooth(a,e,e,e,p) a3400132000 a3400132000se smooth(a,e,e,e,p) a2521980000 a2521980000se smooth(a,e,e,e,p) a3203000000 a3203000000se smooth(a,e,e,e,p) a3473210000 a3473210000se smooth(a,e,e,e,p) a2522092000 a2522092000se smooth(a,e,e,e,p) a3201320000 a3201320000se smooth(a,e,e,e,p) a2520100000 a2520100000se smooth(a,e,e,e,p) a2523580000 a2523580000se smooth(a,e,e,e,p) a2521760000 a2521760000se smooth(a,e,e,e,p) a2626603000 a2626603000se smooth(a,e,e,e,p) a2522022000 a2522022000se smooth(a,e,e,e,p) a2523240000 a2523240000se smooth(a,e,e,e,p) a2520800000 a2520800000se smooth(a,e,e,e,p) a3473136000 a3473136000se smooth(a,e,e,e,p) a2178415000 a2178415000se smooth(a,e,e,e,p) a2257476000 a2257476000se smooth(a,e,e,e,p) a2626625000 a2626625000se smooth(a,e,e,e,p) a2524548000 a2524548000se smooth(a,e,e,e,p) a2523226000 a2523226000se smooth(a,e,e,e,p) a2626615000 a2626615000se smooth(a,e,e,e,p) a2522420000 a2522420000se smooth(a,e,e,e,p) a3202094000 a3202094000se smooth(a,e,e,e,p) a2113450000 a2113450000se smooth(a,e,e,e,p) a7202672000 a7202672000se smooth(a,e,e,e,p) a2172700000 a2172700000se smooth(a,e,e,e,p) a2520070000 a2520070000se smooth(a,e,e,e,p) a2524243000 a2524243000se smooth(a,e,e,e,p) a2523300000 a2523300000se

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smooth(a,e,e,e,p) a2443516000 a2443516000se smooth(a,e,e,e,p) a3400134000 a3400134000se smooth(a,e,e,e,p) a3400130000 a3400130000se smooth(a,e,e,e,p) a2523642000 a2523642000se smooth(a,e,e,e,p) a2626604000 a2626604000se smooth(a,e,e,e,p) a2191500000 a2191500000se smooth(a,e,e,e,p) a3400600000 a3400600000se smooth(a,e,e,e,p) a2520090000 a2520090000se smooth(a,e,e,e,p) a2520428000 a2520428000se smooth(a,e,e,e,p) a2223534000 a2223534000se smooth(a,e,e,e,p) a2410144000 a2410144000se smooth(a,e,e,e,p) a2224500000 a2224500000se smooth(a,e,e,e,p) a2114730000 a2114730000se smooth(a,e,e,e,p) a3400294000 a3400294000se smooth(a,e,e,e,p) a2621050000 a2621050000se smooth(a,e,e,e,p) a2520761000 a2520761000se smooth(a,e,e,e,p) a3400689000 a3400689000se smooth(a,e,e,e,p) a2323884000 a2323884000se smooth(a,e,e,e,p) a2321244000 a2321244000se smooth(a,e,e,e,p) a3201206000 a3201206000se smooth(a,e,e,e,p) a2173415000 a2173415000se smooth(a,e,e,e,p) a2110320000 a2110320000se smooth(a,e,e,e,p) a3401266000 a3401266000se smooth(a,e,e,e,p) a3401258000 a3401258000se smooth(m,e,e,e,p) a2171050000 a2171050000sem smooth(m,e,e,e,p) a2131188000 a2131188000sem smooth(m,e,e,e,p) a2131216000 a2131216000sem smooth(m,e,e,e,p) a2257080000 a2257080000sem smooth(m,e,e,e,p) a2137318000 a2137318000sem smooth(m,e,e,e,p) a2178413000 a2178413000sem smooth(m,e,e,e,p) a2136905000 a2136905000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520852000 a2520852000sem smooth(m,e,e,e,p) a2171100000 a2171100000sem smooth(m,e,e,e,p) a2112705000 a2112705000sem smooth(m,e,e,e,p) a2161180000 a2161180000sem smooth(m,e,e,e,p) a3473137000 a3473137000sem smooth(m,e,e,e,p) a2620718000 a2620718000sem smooth(m,e,e,e,p) a2133201000 a2133201000sem smooth(m,e,e,e,p) a2137312000 a2137312000sem smooth(m,e,e,e,p) a2130400000 a2130400000sem smooth(m,e,e,e,p) a2160360000 a2160360000sem smooth(m,e,e,e,p) a3473160000 a3473160000sem smooth(m,e,e,e,p) a2257464000 a2257464000sem smooth(m,e,e,e,p) a2524842000 a2524842000sem smooth(m,e,e,e,p) a2174700000 a2174700000sem smooth(m,e,e,e,p) a2178412000 a2178412000sem smooth(m,e,e,e,p) a2135000000 a2135000000sem smooth(m,e,e,e,p) a2161200000 a2161200000sem smooth(m,e,e,e,p) a2323900000 a2323900000sem

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smooth(m,e,e,e,p) a2522028000 a2522028000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520282000 a2520282000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522024000 a2522024000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522106000 a2522106000sem smooth(m,e,e,e,p) a2628200000 a2628200000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522080000 a2522080000sem smooth(m,e,e,e,p) a2135661000 a2135661000sem smooth(m,e,e,e,p) a3473215000 a3473215000sem smooth(m,e,e,e,p) a2622371000 a2622371000sem smooth(m,e,e,e,p) a2171982000 a2171982000sem smooth(m,e,e,e,p) a2246620000 a2246620000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522027000 a2522027000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520244000 a2520244000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522084000 a2522084000sem smooth(m,e,e,e,p) a3202450000 a3202450000sem smooth(m,e,e,e,p) a3202048000 a3202048000sem smooth(m,e,e,e,p) a2625644000 a2625644000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522032000 a2522032000sem smooth(m,e,e,e,p) a2110318000 a2110318000sem smooth(m,e,e,e,p) a3473100000 a3473100000sem smooth(m,e,e,e,p) a2257460000 a2257460000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522086000 a2522086000sem smooth(m,e,e,e,p) a2220605000 a2220605000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522098000 a2522098000sem smooth(m,e,e,e,p) a2257472000 a2257472000sem smooth(m,e,e,e,p) a2112500000 a2112500000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522020000 a2522020000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400173000 a3400173000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520050000 a2520050000sem smooth(m,e,e,e,p) a2116500000 a2116500000sem smooth(m,e,e,e,p) a2521160000 a2521160000sem smooth(m,e,e,e,p) a2171530000 a2171530000sem smooth(m,e,e,e,p) a2241135000 a2241135000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522110000 a2522110000sem smooth(m,e,e,e,p) a2524546000 a2524546000sem smooth(m,e,e,e,p) a2220905000 a2220905000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522088000 a2522088000sem smooth(m,e,e,e,p) a2527600000 a2527600000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400601000 a3400601000sem smooth(m,e,e,e,p) a2527610000 a2527610000sem smooth(m,e,e,e,p) a3402046000 a3402046000sem smooth(m,e,e,e,p) a2521990000 a2521990000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400132000 a3400132000sem smooth(m,e,e,e,p) a2521980000 a2521980000sem smooth(m,e,e,e,p) a3203000000 a3203000000sem smooth(m,e,e,e,p) a3473210000 a3473210000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522092000 a2522092000sem smooth(m,e,e,e,p) a3201320000 a3201320000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520100000 a2520100000sem

198

smooth(m,e,e,e,p) a2523580000 a2523580000sem smooth(m,e,e,e,p) a2521760000 a2521760000sem smooth(m,e,e,e,p) a2626603000 a2626603000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522022000 a2522022000sem smooth(m,e,e,e,p) a2523240000 a2523240000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520800000 a2520800000sem smooth(m,e,e,e,p) a3473136000 a3473136000sem smooth(m,e,e,e,p) a2178415000 a2178415000sem smooth(m,e,e,e,p) a2257476000 a2257476000sem smooth(m,e,e,e,p) a2626625000 a2626625000sem smooth(m,e,e,e,p) a2524548000 a2524548000sem smooth(m,e,e,e,p) a2523226000 a2523226000sem smooth(m,e,e,e,p) a2626615000 a2626615000sem smooth(m,e,e,e,p) a2522420000 a2522420000sem smooth(m,e,e,e,p) a3202094000 a3202094000sem smooth(m,e,e,e,p) a2113450000 a2113450000sem smooth(m,e,e,e,p) a7202672000 a7202672000sem smooth(m,e,e,e,p) a2172700000 a2172700000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520070000 a2520070000sem smooth(m,e,e,e,p) a2524243000 a2524243000sem smooth(m,e,e,e,p) a2523300000 a2523300000sem smooth(m,e,e,e,p) a2443516000 a2443516000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400134000 a3400134000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400130000 a3400130000sem smooth(m,e,e,e,p) a2523642000 a2523642000sem smooth(m,e,e,e,p) a2626604000 a2626604000sem smooth(m,e,e,e,p) a2191500000 a2191500000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400600000 a3400600000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520090000 a2520090000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520428000 a2520428000sem smooth(m,e,e,e,p) a2223534000 a2223534000sem smooth(m,e,e,e,p) a2410144000 a2410144000sem smooth(m,e,e,e,p) a2224500000 a2224500000sem smooth(m,e,e,e,p) a2114730000 a2114730000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400294000 a3400294000sem smooth(m,e,e,e,p) a2621050000 a2621050000sem smooth(m,e,e,e,p) a2520761000 a2520761000sem smooth(m,e,e,e,p) a3400689000 a3400689000sem smooth(m,e,e,e,p) a2323884000 a2323884000sem smooth(m,e,e,e,p) a2321244000 a2321244000sem smooth(m,e,e,e,p) a3201206000 a3201206000sem smooth(m,e,e,e,p) a2173415000 a2173415000sem smooth(m,e,e,e,p) a2110320000 a2110320000sem smooth(m,e,e,e,p) a3401266000 a3401266000sem smooth(m,e,e,e,p) a3401258000 a3401258000sem ls a2323900000 a2323900000(-1) a2323900000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2323900000f

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ls a2522028000 a2522028000(-1) a2522028000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2522028000f ls a2520282000 a2520282000(-1) a2520282000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2520282000f ls a2522024000 a2522024000(-1) a2522024000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2522024000f ls a2522106000 a2522106000(-1) a2522106000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2522106000f ls a2628200000 a2628200000(-1) a2628200000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2628200000f ls a2522080000 a2522080000(-1) a2522080000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2522080000f ls a2135661000 a2135661000(-1) a2135661000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2135661000f ls a3473215000 a3473215000(-1) a3473215000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3473215000f ls a2622371000 a2622371000(-1) a2622371000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2622371000f ls a2171982000 a2171982000(-1) a2171982000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2171982000f ls a2246620000 a2246620000(-1) a2246620000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2246620000f ls a2522027000 a2522027000(-1) a2522027000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2522027000f ls a2520244000 a2520244000(-1) a2520244000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2520244000f ls a2522084000 a2522084000(-1) a2522084000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2522084000f ls a3202450000 a3202450000(-1) a3202450000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3202450000f ls a3202048000 a3202048000(-1) a3202048000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3202048000f

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ls a2410144000 a2410144000(-1) a2410144000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2410144000f ls a2224500000 a2224500000(-1) a2224500000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2224500000f ls a2114730000 a2114730000(-1) a2114730000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2114730000f ls a3400294000 a3400294000(-1) a3400294000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3400294000f ls a2621050000 a2621050000(-1) a2621050000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2621050000f ls a2520761000 a2520761000(-1) a2520761000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2520761000f ls a3400689000 a3400689000(-1) a3400689000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3400689000f ls a2323884000 a2323884000(-1) a2323884000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2323884000f ls a2321244000 a2321244000(-1) a2321244000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2321244000f ls a3201206000 a3201206000(-1) a3201206000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3201206000f ls a2173415000 a2173415000(-1) a2173415000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2173415000f ls a2110320000 a2110320000(-1) a2110320000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a2110320000f ls a3401266000 a3401266000(-1) a3401266000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3401266000f ls a3401258000 a3401258000(-1) a3401258000(-12) ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic forecast(e,p) a3401258000f

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Anexo N

Código Producto SEA SEM RM Min RECM

Método a Adoptar

2171050000 339,564 2503,508 218,4892 218,4892 RM 2131188000 261,6523 1393,024 258,5602 258,5602 RM 2131216000 177,8986 230,6885 185,7109 177,8986 SE 2257080000 153,1558 240,3352 88,48634 88,48634 RM 2137318000 156,173 868,0009 251,9113 156,173 SE 2178413000 282,2015 353,4021 344,8733 282,2015 SE 2136905000 160,6525 1246,038 171,804 160,6525 SE 2520852000 408,6386 370,5086 523,2194 370,5086 SEM 2171100000 121,6643 189,3725 140,7968 121,6643 SE 2112705000 146,3351 200,7524 140,5292 140,5292 RM 2161180000 108,7018 416,4405 67,0297 67,0297 RM 3473137000 117,4283 215,3829 115,8318 115,8318 RM 2620718000 135,5911 9910,836 145,4827 135,5911 SE 2133201000 110,7431 493,8389 107,8856 107,8856 RM 2137312000 216,7762 284,7251 216,7762 SE 2130400000 76,2971 52,54842 52,54842 RM 2160360000 137,9316 146,902 193,1143 137,9316 SE 3473160000 85,59588 103,4471 43,52501 43,52501 RM 2257464000 62,08103 116,2898 53,4799 53,4799 RM 2524842000 82,8835 248,1917 121,7634 82,8835 SE 2174700000 79,81253 371,8662 80,26435 79,81253 SE 2178412000 81,04466 254,164 99,3846 81,04466 SE 2135000000 118,2467 129,9959 118,2467 SE 2161200000 38,51175 210,1255 33,50757 33,50757 RM 2323900000 42,80303 105,899 1139,509 42,80303 SE 2522028000 52,52137 197,1014 38,65169 38,65169 RM 2520282000 89,74272 83,8872 105,6868 83,8872 SEM 2522024000 74,38912 199,6356 54,40323 54,40323 RM 2522106000 62,26596 197,2426 41,74516 41,74516 RM 2628200000 39,47049 50,69414 44,78605 39,47049 SE 2522080000 47,204 1251,624 36,39053 36,39053 RM 2135661000 39,35491 43,48131 35,61441 35,61441 RM 3473215000 27,44715 108,9329 39,387 27,44715 SE 2622371000 80,99392 89,57291 81,94636 80,99392 SE 2171982000 81,4665 99,17792 81,4665 SE 2246620000 33,3146 66,45444 30,25595 30,25595 RM 2522027000 45,67904 107,1442 36,1174 36,1174 RM 2520244000 18,52806 94,26333 31,58839 18,52806 SE 2522084000 39,53197 91,25476 34,07519 34,07519 RM 3202450000 43,097 29,52431 29,52431 RM 3202048000 51,12368 36,36959 36,36959 RM 2625644000 39,0526 53,59679 47,73492 39,0526 SE 2522032000 34,69908 62,44527 30,12831 30,12831 RM 2110318000 43,76357 42,07159 58,40535 42,07159 SEM

206

3473100000 25,53526 43,02023 30,37554 25,53526 SE 2257460000 24,32736 53,98031 28,15571 24,32736 SE 2522086000 23,86234 75,90581 25,90283 23,86234 SE 2220605000 25,82923 147,0258 25,82923 SE 2522098000 56,59215 61,29684 56,59215 SE 2257472000 25,08116 29,41551 22,37901 22,37901 RM 2112500000 18,53067 25,21769 28,657 18,53067 SE 2522020000 38,8134 49,38622 30,7312 30,7312 RM 3400173000 36,92053 27,1441 42,05271 27,1441 SEM 2520050000 20,87116 31,801 16,20849 16,20849 RM 2116500000 28,48452 31,30417 28,27808 28,27808 RM 2521160000 48,35083 50,09194 55,12287 48,35083 SE 2171530000 22,08946 277,3917 17,50211 17,50211 RM 2241135000 21,08435 35,52367 24,71135 21,08435 SE 2522110000 27,60771 199,8669 21,97898 21,97898 RM 2524546000 15,1418 46,90985 17,4528 15,1418 SE 2220905000 23,14836 26,11768 23,14836 SE 2522088000 21,83449 78,63011 14,00171 14,00171 RM 2527600000 25,50822 55,25485 20,1854 20,1854 RM 3400601000 17,29959 27,87435 12,99261 12,99261 RM 2527610000 22,10594 57,18609 18,07162 18,07162 RM 3402046000 10,41734 41,70285 16,16209 10,41734 SE 2521990000 20,58095 2573,322 26,86636 20,58095 SE 3400132000 13,63626 82,81962 8,786859 8,786859 RM 2521980000 28,6 47,67904 35,32767 28,6 SE 3203000000 18,88964 29,18642 20,77154 18,88964 SE 3473210000 18,00157 16,35899 14,58518 14,58518 RM 2522092000 18,62961 73,00131 16,76005 16,76005 RM 3201320000 20,55879 27,2222 21,22273 20,55879 SE 2520100000 13,64754 138,1002 12,74273 12,74273 RM 2523580000 15,78742 26,41802 10,15822 10,15822 RM 2521760000 16,51355 31,19468 15,01157 15,01157 RM 2626603000 16,71215 50,49049 30,03461 16,71215 SE 2522022000 16,54383 29,85992 21,77969 16,54383 SE 2523240000 15,55763 25,82373 9,716233 9,716233 RM 2520800000 22,25072 35,04031 34,05076 22,25072 SE 3473136000 18,16258 18,64946 31,69561 18,16258 SE 2178415000 16,81327 19,60333 20,26118 16,81327 SE 2257476000 13,86665 14,44018 10,49609 10,49609 RM 2626625000 13,38683 19,95239 13,38683 SE 2524548000 12,40244 45,31667 29,61387 12,40244 SE 2523226000 15,59035 24,7966 11,73204 11,73204 RM 2626615000 21,21421 24,23349 21,21421 SE 2522420000 14,68722 26,38567 14,68722 SE 3202094000 23,47758 28,25416 23,47758 SE 2113450000 16,83874 20,17829 22,37129 16,83874 SE 7202672000 17,26103 27,22531 14,5133 14,5133 RM 2172700000 8,835234 20,91297 5,757702 5,757702 RM 2520070000 14,13476 19,48667 12,80986 12,80986 RM

207

2524243000 12,77117 22,38206 15,98529 12,77117 SE 2523300000 10,72169 212,8683 8,709069 8,709069 RM 2443516000 11,42866 14,206 21,20208 11,42866 SE 3400134000 11,98691 9,078773 9,078773 RM 3400130000 9,79276 9,182662 12,91906 9,182662 SEM 2523642000 7,867096 9,071848 7,867096 SE 2626604000 11,92598 14,22262 13,96121 11,92598 SE 2191500000 11,17018 9,555926 9,555926 RM 3400600000 7,512785 10,66552 6,053104 6,053104 RM 2520090000 11,84162 12,52439 11,84162 SE 2520428000 7,208329 7,525502 7,208329 SE 2223534000 7,058929 15,66816 7,058929 SE 2410144000 5,435448 5,940297 3,469275 3,469275 RM 2224500000 6,197423 7,198519 10,70953 6,197423 SE 2114730000 6,679524 10,92901 9,077665 6,679524 SE 3400294000 6,504439 7,524352 6,504439 SE 2621050000 3,964838 3,843061 6,385813 3,843061 SEM 2520761000 4,006946 4,230205 4,081257 4,006946 SE 3400689000 3,596264 3,077983 3,077983 RM 2323884000 3,076717 3,513506 3,076717 SE 2321244000 3,062979 3,269357 3,062979 SE 3201206000 3,068898 2,506007 2,506007 RM 2173415000 3,155141 3,666957 3,155141 SE 2110320000 1,938508 2,052795 1,938508 SE 3401266000 1,869346 1,651949 1,651949 RM 3401258000 1,300478 1,339427 1,050098 1,050098 RM

208

Anexo Ñ

Referencia Requerimiento 1 El sistema será accedido a través de un navegador web, por

medio de HTML. 2 El sistema validará a cada uno de los usuarios mediante un rut

una clave secreta 3 El sistema podrá ser accedido desde cualquier computador,

dentro y fuera de la intranet de la institución, a través de Internet. 4 La capa de procesos del sistema se implementará en el lenguaje

ASP. 5 Cada usuario tendrá un menú distinto al ingresar. 6 El sistema debe tener la capacidad de integrarse con el actual

módulo de Ejecutivos de clientes de la aplicación web del proceso de intermediación.

7 Cada sección tendrá la posibilidad de exportar los datos desplegados a un formato compatible con MS Excel.

8 Toda información relativa a productos debe ser desplegada con el código del producto, su glosa y su unidad.

9 El sistema debe mostrar la información histórica de consumo, desglosada por mes.

10 La información histórica de las estimaciones debe ser consultable.

11 El sistema debe mostrar la información histórica de los procesos de programaciones y reprogramaciones.

12 Los indicadores relativos a la estimación deben ser consultables. 13 Cada sección que muestre datos históricos debe tener la

posibilidad de mostrar tablas y gráficos. 14 La información de consumo, estimaciones y programaciones

debe poder ser desplegada opcionalmente junta. 15 Los indicadores de credibilidad de cada cliente deben mostrarse

desagregados por producto. 16 El módulo de ejecutivos de productos debe mostrar toda la

información agregada por producto. 17 El sistema debe incluir información histórica del consumo,

estimaciones y programaciones para cada producto. 18 Es vital el tener acceso a la estimación de las cantidades de

producto a cubrir mediante un contrato marco. 19 El sistema debe tener la capacidad de variar los criterios que

seleccionan los productos a ser cubiertos mediante un contrato marco.

20 Es deseable que el sistema pueda mostrar los clientes cuya demanda se espera cubrir mediante un contrato marco.

21 Cada producto debe poder tratarse individualmente en los ajustes de criterio de las cantidades a cubrir vía contrato marco.

22 Los productos deben poder ordenarse tanto por precio como por cantidad valorizada a cubrir.

209

23 El sistema debe ser capaz de utilizar las estimaciones de consumo generadas mediante los métodos de estimación.

24 Debe mostrarse el sobre stock que genera cada uno los productos junto al total.

25 El sistema debe avisar al ejecutivo de clientes cuando ya se cuenten con datos suficientes para realizar pronósticos de consumo para determinado cliente.

26 Los clientes, al ingresar a la aplicación web del proceso de intermediación, deben tener lista una programación hecha en base a los resultados de la estimación de consumo.

27 Los ejecutivos de clientes deben poder revisar un listado de productos sugeridos para determinado cliente, según los consumos de otros clientes del mismo tipo en determinados servicios médicos.

28 El módulo de ejecutivos de productos debe tener la capacidad de generar un reporte con las cantidades marco de cada producto.

29 El acceso al sistema debe poder ser habilitado o deshabilitado manualmente.

30 La actual aplicación WEB del Proceso de Intermediación, en su módulo de reprogramaciones, debe ser capaz de avisarle al cliente cuándo ha alcanzado el tope de cuota de reprogramaciones a la baja.

31 Incorporar el uso de códigos de glosa, de manera de poder mantener un seguimiento a un producto a pesar de que cambie el proveedor.

Tabla Nº 15

Agradecimientos - tesis.uchile.cl · 10.2.1 Diagrama de Casos de Uso 100 10.2.2 Detalle de los...

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