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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, HERRAMIENTAS DE

ORGANIZACIÓN, ORGANIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD.

A. ADMINISTRACIÓN. La Administración representa la base del fracaso o del éxito para las organizaciones.

Ante esto se debe pensar en el papel tan destacado que tiene el “administrador

profesional” para las organizaciones. Esta conjunción de los recursos materiales y

técnicos, es una característica esencial de toda actividad colectiva, tendiente a

buscar materiales, cumpliéndose aquí el principio económico que dice: Mínimo de

recursos, Máximo de aprovechamiento, adoptando para tal fin los procesos básicos y

los principios de la administración.1

La ciencia administrativa trata con recursos materiales y de capital, pero lo que es

fundamental es su relación estrecha con los recursos humanos, sin considerar que

estos últimos estén capacitados o no para laborar. En el caso de que no lo estén, el

administrador evidentemente empleará un programa de capacitación para esas

personas.

Ahora es oportuno reseñar brevemente las características de la administración:

• Sigue un propósito.

• Ejerce un impacto en la vida humana.

• Generalmente está asociada a los esfuerzos de un grupo.

• Se logra por y mediante los esfuerzos de otros.

• Es una actividad.

1 Alejandro Roberto Rodas. Administración Básica. 2005. Editorial Limusa, 3ª E. México. Página 24.

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• Requiere ciertos conocimientos, aptitudes o prácticas.

• Es intangible.

• Quienes administran no requieren ser los propietarios de la empresa.2

1. Historia de la Administración.3 Desde los supervisores de la construcción de la Gran Muralla de China, hasta el

consejo dado a Moisés por su suegro, Jethro (el primer asesor de administración) en

el Éxodo 18: 14-27, siempre han existido quienes ejercen una administración

eficiente, y han brindado asesoría administrativa. No obstante, hasta hace poco,

surgió un conjunto de bibliografía que analizaba las dimensiones de la administración

de manera científica. Los intentos por considerar la administración de una manera

total, coherente y consistente, constituyen el desarrollo de la teoría de la

administración.

Algunos de los primeros escritos respecto a la administración datan del comienzo de

la Revolución Industrial –siglo XVIII en Inglaterra-, y fueron difundidos

posteriormente hacia el este de Europa y el oeste de América en el siglo XIX. Estos

escritores pioneros, como Charles Babbage (1792-1871), fueron lo suficientemente

perspicaces para afirmar la urgencia que tenía el mundo industrial de estudiar de

manera sistemática la administración del trabajo y de estandarizar las operaciones

laborales, a fin de ajustar las empresas, primariamente la emergente área de

producción, a la nueva y demandante realidad. Pero así como la tecnología de la

Inglaterra de Babbage de la década de 1800 fue inadecuada para construir su

propuesta “máquina analítica” (en verdad el primer diseño conceptual de una

computadora mecánica), también lo era el estado del pensamiento de la

industrialización y de la administración; así, esas ideas fueron ignoradas hasta que el

“padre de la administración científica”, Frederick W. Taylor (1856-1915), las

redescubrió. En On the Economy of Machinery and Manufactures (1835), Babbage

afirmó que los trabajos debían dividirse en otros más pequeños, es decir en tareas

2 Alejandro Roberto Rodas. Administración Básica. 2005. Editorial Limusa, 3ª E. México. Página 25. 3 Patrick J. Montana. Administración. 2002. Editorial Continental, 3ª E. México. Páginas 14 y 15.

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estandarizadas. Aunque esa idea es uno de los fundamentos teóricos de la moderna

tecnología de línea de ensamblado, fue ignorada por más de medio siglo.

El estado de la industrialización emergente fue tal, que los directivos no vieron la

necesidad de escribir una teoría de la administración. Como en el resto de Europa,

Inglaterra era todavía la tierra de los privilegios heredados, la aristocracia

terrateniente y el estado derivado de la posesión de bienes intangibles, pero reales

de ser un “caballero”. No se pensaba que la capacidad de dirección y de liderazgo

dependía del aprendizaje, sino más bien, que eran habilidades de la herencia

personal. No existía la necesidad de una teoría de la administración: los líderes

nacían no se hacían. Por tanto, no es sorprendente que las ideas de un hombre

como Babbage fueran ignoradas.

A medida que la industrialización creció y se extendió a otros países, se hizo

evidente la necesidad de gerentes capacitados, y de una teoría de la administración.

A finales del siglo XIX en Estados Unidos, y en medio de una expansión económica

rápida, se requirió un gran número de trabajadores para alimentar el crecimiento

industrial. El reclutamiento de trabajadores traídos a Estados Unidos para satisfacer

dicha necesidad, fue en su mayoría de inmigrantes, los cuales no estaban

calificados; por lo tanto, esta fuerza laboral de inmigrantes de diversidad étnica y

cultural, requirió de más directivos que fueran altamente calificados.

En mayo 26 de 1886, Henry R. Towne (1844-1924), un líder industrial, leyó un

artículo titulado “The Engineer as an Economist”, en una junta ordinaria de la

Asociación de Ingenieros Mecánicos de Estados Unidos. En este artículo, Towne les

pidió a los ingenieros que realizaran un estudio científico de la “administración de los

trabajos”. Ésta fue la primera petición de un estudio de la administración con un

enfoque científico. Frederick W. Taylor y sus colaboradores en Estados Unidos y

otros en Europa, tomaron el reto y comenzaron a crear lo que hoy se conoce como la

teoría de la administración.

Los fundamentos de los diversos enfoques de las escuelas de la teoría de la

administración se encuentran en diversas disciplinas, que incluyen economía,

psicología, sociología, matemática, filosofía e ingeniería industrial. Pero la teoría de

la administración, aunque usa otras áreas técnicas y las observaciones de gerentes

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en ejercicio profesional, ha surgido como un área independiente de estudio desde la

década de 1940.

Y si bien, la teoría de la administración tuvo su origen en la última parte del siglo XIX,

continúa siendo un conjunto de conocimientos dinámicos en desarrollo y cuya

práctica, sin duda, tiene un enfoque internacional.

2. Definición de Administración. La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Esta definición básica debe ampliarse:

a) Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,

dirección y control.

b) La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

c) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.

d) La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.

e) La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. 4

Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, composición musical,

ingeniería, contabilidad e incluso béisbol), la administración es un arte. Es saber

cómo hacer algo. Es hacer cosas en vista de las realidades de una situación. Aún

así, los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos

organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una

ciencia. Por lo tanto, en la práctica la administración es un arte; los conocimientos

organizados en los que se basa la práctica son una ciencia. En este contexto, ciencia

y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

De lo anterior podemos resumir que: “La práctica de la Administración es un arte; al

conocimiento organizado que le sirve de fundamento a esa práctica se le puede

llamar ciencia”.5

4 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 6. 5 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 14.

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3. Importancia de la Administración.6 La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no

podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para

garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad

empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos

organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más

importante.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que

permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de

objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a

organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias

manufactureras y de servicios. Con el término “empresa” se alude a compañías,

organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de

manera que prácticamente todo lo que se dice se refiere a las organizaciones

comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de interés

para los presidentes de compañías, administradores de hospitales, supervisores de

primera línea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scout, obispos de

iglesias, managers de equipos de béisbol y rectores de universidades.

4. Diferencia entre la Administración Pública y la Administración Privada. 7 Aunque las similitudes entre las organizaciones son mayores de lo que generalmente

se supone, existen no obstante, algunas diferencias. Así pues la administración, en

base a su patrimonio se clasifica en Pública y Privada. Sus diferencias las

enmarcamos a continuación:

Las actividades de un organismo de gobierno son generalmente autorizadas por la

ley o por orden del Ejecutivo y están basadas en facultades legislativas o

constitucionales. Sin embargo, los deberes y las responsabilidades del administrador 6 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 6 y 7. 7 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Primera Parte. 2004. Limusa, 2ª E. México. Páginas 100-104.

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público están descritos, por la ley, con mucho mayor detalle que los correspondientes

a quien ejerce un cargo similar en la Administración Privada.

Toda empresa debe lograr una diferencia entre lo que exige como insumos y lo que

produce: de otra manera, sería un absurdo el crearla. Las empresas del Estado

pueden ser creadas temporalmente, sin ganancias, por razones de bienestar social;

de hecho, también con la empresa privada puede ocurrir que –por ejemplo al iniciar

sus actividades- no obtenga tampoco ganancias.

Para medir la verdadera eficacia de la empresa pública debe tomarse en cuenta,

además, el hecho de que normalmente no paga ningún impuesto –a diferencia de la

empresa privada, que sí los paga, y muy elevados- y el hecho de que en cualquier

momento puede disponer de las inversiones que requiera, porque coactivamente

obtiene el dinero por los mecanismos de orden público.

Cuando una empresa del Estado no es capaz de sostener los beneficios sociales sin

pérdidas a un plazo razonable, automáticamente está demostrando con ello que su

administración es ineficiente.

Uno de los factores que se han señalado siempre como causas de la mala

administración en la empresa del Estado es el burocratismo. Éste surge, en primer

lugar, por la magnitud de la empresa, que facilita y favorece que su administración se

realice con un número grande de personal innecesario, el cual ejecuta sus tareas en

forma impersonal, con muy poca comunicación informal –que las ciencias de la

conducta humana señalan hoy como la más efectiva- y esclerosadas por un conjunto

excesivo de normas y reglamentaciones, que en cada caso se adecuan difícilmente a

la producción eficaz.

Delimitación de la Administración Pública. Como quiera que se defina o delimite la administración del sector público, diferirá de

la administración empresarial en varios puntos importantes. Los administradores del

sector público frecuentemente deben:

• Aceptar objetivos que son fijados por organizaciones ajenas a la suya.

• Operar estructuras compuestas por grupos ajenos al suyo.

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• Trabajar con personas cuya carrera, en muchos sentidos, está fuera del control del

administrador.

• Alcanzar sus objetivos en menos tiempo del que se les confiere a los

administradores empresariales.

El administrador privado normalmente es ascendido dentro de su organización. Sabe

que para alterar el curso de la empresa necesita cambiar la estructura de la

organización y sus componentes. Generalmente ésta es su primera medida. Casi sin

excepción, efectúa algunos cambios entre las personas clave que dependen de él y

modifica sus tareas.

Por otra parte, se podría decir que los funcionarios públicos son extranjeros que

toman cargo de su puesto con objetivos de políticas-acariciadas, que logran muy

poco y que abandonan sus cargos con deseos insatisfechos en lo relativo a las

reformas estructurales, para poder satisfacer objetivos políticos importantes,

relacionados con el proceso y la respuesta debidos al electorado.

El objetivo del administrador público cuando toma cargo de su puesto es “hacer las

cosas” de tal manera que cuando él (o ella) abandone su puesto tenga la satisfacción

de la realización, así como la posibilidad de que el puesto adquiera mayor

importancia o resulte más útil en el futuro. Esta posibilidad será resultado de un

mayor respeto por su capacidad personal o de su participación en coaliciones

importantes.

Dado que el acceso directo a la influencia administrativa es limitado, la tarea es

extremadamente difícil. El progreso no proviene de los cambios revolucionarios o de

las purgas de las dependencias establecidas, sino de los ajustes de la perspectiva,

los procedimientos para distribuir a los individuos y las medidas para el marco

existente. Precisamente, debido a que el tiempo es breve, los instrumentos limitados

y el contexto político agotador, los buenos administradores públicos son tan difíciles

de encontrar.

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5. Principios de Administración.8 Con base en observaciones del mundo real, Fayol creó 14 principios de

administración para guiar al gerente en la resolución de problemas de trabajo

contemporáneos. Para sustentar que los directores podrían guiarse por estos

principios, él afirmó en sus escritos que los administradores necesitan ciertas

habilidades y capacidades, y que éstas pueden adquirirse por instrucción. Fayol,

continuó exhortando a que el aprendizaje de la administración se podía enseñar en

las escuelas, y no solamente en el trabajo. Esto sugiere que el hecho de que las

habilidades de los gerentes se puedan enseñar, es la base para los programas de

capacitación de administración. Aunque muchos buenos administradores de esta

época utilizaron estos principios. Fayol fue el primero en reconocer su significado

como una herramienta administrativa anexa, y en presentarlos de una manera

entendible.

Los principios de Fayol fueron los siguientes:

• División del Trabajo. El trabajo está separado en sus tareas básicas y dividido

entre los trabajadores o grupo de trabajo que pueden especializarse en tareas

específicas, dando por resultado, la especialización laboral.

• Autoridad. Es el derecho legítimo de ejercitar el poder dentro de la organización

para obtener la obediencia del trabajador. Está estrechamente relacionada con la

responsabilidad, la cual consiste en asumir el uso de la autoridad. La autoridad y

la responsabilidad van juntas, y la falta de cualquier de las dos ocasiona un

fracaso administrativo.

• Disciplina. Es la aplicación de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los

deseos de los que poseen la autoridad legítima en la empresa.

• Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir órdenes sólo de uno de los

gerentes, como una visión simplificada de una empresa que asegura un mínimo

de conflicto y promueve una comunicación clara.

• Unidad de dirección. Toda la empresa debe tener una meta común y buscar que

se cumpla en todas las actividades.

8 Patrick J. Montana. Administración. 2002. Editorial Continental, 3ª E. México. Páginas 23 y 24.

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• Subordinación del individuo. La meta y los intereses de la empresa son lo más

importante; así, toman prioridad frente a las metas personales y los intereses

individuales.

• Remuneración. Cada empleado debe recibir una compensación de acuerdo con

una fórmula general. El cálculo de las cantidades y las formas de compensación,

deben considerar las siguientes variables: gastos de la vida diaria, el clima

económico y las condiciones específicas del negocio, habilidades del trabajador y

el suministro y demanda de tales trabajadores, y los grados de productividad

logrados.

• Centralización. La importancia de los subordinados está reducida como el poder

de la empresa, y la responsabilidad de la toma de decisiones está concentrada en

el administrador. Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y se

deben asumir esas decisiones. Los subordinados deben delegar la

responsabilidad con la justa autoridad para lograr la tarea asignada. Lo contrario

de centralización es descentralización.

• Cadena escalar. Los gerentes en la compañía forman parte de una cadena de

mando que es escalar o jerárquica. La autoridad y la responsabilidad se

delegaban hacia abajo de ella. Los gerentes del nivel más bajo tienen la

responsabilidad de informar a aquéllos de más alto rango en la cadena de mando,

de la información actual en cuanto al logro de tareas. Esto da por resultado una

organización que es “jerárquica”.

• Orden. Los recursos de la compañía –sus materiales no manufacturados y los

trabajadores- deben estar en el lugar indicado en el tiempo apropiado. Este

ordenamiento de la organización de los recursos asegura la máxima eficiencia.

• Imparcialidad. Los empleados deben sentir que son tratados con equidad y

justicia. La percepción de imparcialidad se debe conseguir mediante reglas de la

organización que sean razonables y que se apliquen constantemente a los

trabajadores.

• Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los gerentes buenos, y

esto debe ser una meta de la organización. Personal capacitado y exitoso es un

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recurso viable de la organización, y sus prácticas deben alentar a largo plazo el

compromiso con ella.

• Iniciativa. Los gerentes deben fomentar la iniciativa de los empleados, la cual se

define como el esfuerzo auto motivado para trabajar para el bien de la empresa.

• Solidaridad. La administración debe tratar de fomentar la armonía y los intereses

comunes, lo que da por resultado, buenas relaciones entre los empleados.

6. El Proceso Administrativo. Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para

organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas

ideas, resultado de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las

clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y

control.9

a) Planeación. 10 La Planeación estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo

aquéllas y alcanzar éstos, y requiere que se tomen decisiones.

La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones

necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es,

de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas.

Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos

generales, hasta las acciones más detalladas por emprender, como el pedido de un

tornillo especial de acero inoxidable para una herramienta o la contratación y

capacitación de trabajadores para una línea de ensamble. Ningún plan real puede

existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales

o del prestigio. Antes de tomada una decisión, lo único que existe es un estudio de

planeación, un análisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse aún de

un plan real.

9 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 30. 10Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 31.

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b) Organización. La organización supone el establecimiento de una estructura intencionada de los

papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.

Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta

deben disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de una obra de

teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o

hayan sido definidos y estructurados por otra parte interesada en cerciorarse de que

los individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo grupal. El concepto de

“papel” implica que lo que los individuos hacen persigue un propósito y objetivo

definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal

y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su

tarea.

Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalación de un

campamento en una excursión de pesca. Todos los miembros del grupo podrían

hacer lo que prefirieran, pero sin duda sus actividades serán más eficaces y será

menos probable que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si a una o dos

personas se les asigna la labor de recoger leña, a otras la de conseguir agua, a otras

más la de encender una fogata, a otras la de cocinar, etcétera.

Así pues, organización es la parte de la administración que supone el

establecimiento de una estructura intencionada en el sentido de que deben

garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las

metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar

esas tareas.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un

entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento

administrativo, no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las

tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera también deben

diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal

disponible.

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El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa

sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,

lo que supone al mismo tiempo la definición del tipo de labores por ejecutar y el

hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, genera numerosos problemas. 11

c) Integración de Personal..12 La Integración de Personal consiste en ocupar con personas los puestos de la

estructura de la organización y en mantener esos puestos ocupados.

La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos

contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la

identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un

inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso,

evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación (o alguna otra forma

de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de

éstos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las

tareas.

d) Dirección. 13 Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organización y a las metas

de grupo.

La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver

fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los

administradores coincidían en que sus problemas más importantes son los que

resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en

grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes

eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir

11 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 31 y 32. 12 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 32. 13 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Página 32.

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deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de

liderazgo y comunicación.

e) Control. 14 Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional

para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de

desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. En

pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la

planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes

orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de metas

específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si

responden a lo planeado.

Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los logros. Algunos

medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspección y

los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos

sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan. En caso de que

persistan desviaciones, es necesario proceder a su corrección. Pero, ¿qué corregir?

Las actividades, a través de las personas. No puede hacerse nada para reducir

desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas

especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qué

persona o personas son las responsables de tales funciones. Impulsar el

cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas

responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar

después los pasos necesarios para la mejora de su desempeño. Así, los resultados

se manejan controlando lo que hacen los individuos.

14 Koontz y Weihrich. Administración Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12ª E. México. Páginas 32 y 33.

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7. Sistemas de Administración. Las “herramientas” para la dirección tienden a enfocarse hacia la eficiencia, sobre

todo los conceptos y datos contables. Lo que realmente se necesita es:

Un camino para identificar las áreas de efectividad, es decir, de “hacer las cosas

buenas”, y las cosas que conduzcan a resultados significativos. Para lograrlo, existen

diferentes sistemas administrativos que nos herramientas características de cada

uno según sean las metas y objetivos establecidos por la empresa, sin olvidar los

recursos disponibles.

7.1 Administración por Objetivos.15 Administración por Objetivos es una forma sistemática de incorporar, dentro de un

parámetro más efectivo, todas las actividades que los gerentes efectúan, o que por lo

menos debieran llevar a cabo. Más formalmente, administración por objetivos es una

forma de practicar las cinco funciones básicas de la gerencia.

En otras palabras, debemos entender la administración por objetivos como: “El

proceso administrativo por el cual el personal, en colaboración con sus superiores,

establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un periodo

específico”.

• Es un sistema de administración participativo.

• Está orientado a obtener resultados.

• Relaciona los objetivos de cada persona con los de la empresa.

• Los objetivos son susceptibles de ser medidos.

• Los objetivos se cumplen dentro de un periodo establecido.

• Existe el compromiso de las personas para lograr los objetivos.

7.2 Administración por Excepción.16

15 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1018 y 1019. 16 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1043 y 1044.

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La administración por excepción es un sistema de identificación y comunicación que

tiene por objetivo emitir una señal cuando se requiere la atención del ejecutivo; por el

contrario, permanece en silencio cuando no se requiere dicha atención.

El propósito fundamental de este sistema es simplificar el proceso de administración

en sí mismo; permite que el gerente descubra los problemas que precisan su

atención, y evita que se ocupe de los que son atendidos por sus subordinados.

La administración por excepción contiene los elementos siguientes:

a) La medición, que asigna valores numéricos a actuaciones pasadas y presentes.

b) La proyección, que analiza las mediciones que son necesarias para los objetivos

de la empresa, y las hace extensivas a futuras labores.

c) La selección señala y afina el criterio administrativo que se empleará para

progresar hacia los objetivos.

d) La observación, que informa al administrador del estado actual de los rendimientos

y realizaciones.

e) La comparación de la actuación presente con la prevista: identifica las

excepciones que requieren atención, e informa de las variaciones al gerente.

f) La toma de decisiones indica la acción que debe llevarse a cabo con el fin de:

• Recuperar el control de los rendimientos.

• Ajustar las expectativas, con el fin de que éstas reflejen los cambios de las

condiciones.

• Aprovechar al máximo las oportunidades.

La filosofía de la administración por excepción está arraigada en los principios de la

división de trabajo, la delegación de autoridad y el ámbito de control, pero tiene el

concepto de medición como su raíz principal.

7.3 Administración Múltiple.17 En la época de la depresión, el presidente de la McCormick Company eligió a

diecisiete hombres de los más jóvenes entre los diversos departamentos, para formar

17 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1051.

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un consejo de administración menor. A este consejo se le dio libre acceso a los libros

de la compañía y a otras fuentes de información de la misma, y sus miembros tenían

completa libertad para tratar y sugerir la acción a seguir sobre cualquier cuestión

relativa a la empresa. Si tales sugerencias eran aceptadas unánimemente pasaban

entonces al consejo de administración superior, para su ulterior estudio.

Las características del consejo de administración menor pueden ser resumidas como

sigue:

• Fue constituido por subjefes de departamentos y por otros empleados que

hubiesen demostrado especial interés por su trabajo.

• El presidente y el secretario eran cambiados cada tres meses, a fin de permitir al

mayor número posible de sus componentes la práctica de procedimientos

parlamentarios.

• El consejo de administración menor era autónomo.

• El consejo de administración menor se reunía con el consejo de administración

superior una vez al mes, presidiendo el presidente del consejo menor.

• Cada tres meses los tres miembros menos eficaces eran depuestos, eligiéndose

a otros tres nuevos.

• Los miembros del consejo de administración superior eran elegidos entre los

miembros del consejo de administración menor.

7.4 Administración Estratégica.18 La administración estratégica puede definirse como la función directiva que analiza,

establece y cambia los procesos y estructuras internos y externos de la empresa,

para lograr que ésta sea eficaz y eficiente bajo circunstancias continuamente

cambiantes.

La administración estratégica formula e implanta la estrategia, la cual constituye un

conjunto unificado, amplio e integrado de decisiones que se toman para garantizar el

cumplimiento de los objetivos de la empresa.

18 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1068 y 1069.

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En términos generales, las organizaciones productivas pueden observarse desde el

punto de vista de su eficacia y de su eficiencia. La eficacia es una medida normativa

del logro de los resultados; la eficiencia es una medida normativa del uso de los

recursos en ese proceso. En términos económicos, la eficacia de una organización

se refiere a su aptitud para satisfacer una necesidad por medio de la producción de

bienes o servicios. La teoría de mercado la llamaría una combinación viable

producto-mercado. La teoría de la administración se referiría a la misión existencial

del sistema.

La eficiencia es una relación técnica de insumo-producto. En términos económicos,

es la relación que existe entre costos y rendimientos. Una empresa puede ser eficaz

pero ineficiente, y viceversa, en cualquier caso, ambas tienen problemas

existenciales.

7.5 Autogestión.19 Cuando se habla de participación de los trabajadores en las decisiones de las

empresas, en general se tiene presente la participación colectiva.

Sin embargo, el término participación, según el contexto en que se utiliza, representa

realidades profundamente distintas. Los métodos destinados a asegurar esta

participación dependen, por una parte, de las condiciones políticas, económicas,

sociales y culturales de cada país y por otra parte, de los objetivos que la legislación

tiene en cuenta cuando establece instituciones o procedimientos de participación.

7.6 Sistema de Administración a base de Círculos de Control de Calidad.20 A menudo los círculos de control de la calidad son introducidos en una empresa

importante por un solo individuo en una planta o departamento. Posteriormente, se

diseminan según se vea que estimulan tanto la productividad como la moral.

La idea básica es trasladar la responsabilidad, investigar sobre problemas y sus

soluciones a nivel jerárquico del supervisor. Éste forma entonces, y generalmente,

19 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1098. 20 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1135 y 1136.

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capacita, a su propio grupo de hasta una docena de trabajadores voluntarios, en las

técnicas analíticas de problemas.

Un círculo de calidad consiste en un grupo de empleados, generalmente no más de

diez, que realizan labores similares en un área de trabajo común y se reúnen

periódicamente para identificar, estudiar y eliminar problemas relacionados con su

trabajo. En esta sencilla definición reside el poder para cambiar los métodos

utilizados por su empresa y aumentar la eficiencia, hasta sobrepasar sus más

ambiciosas esperanzas.

Cuatro elementos claves de un círculo son los siguientes:

• La participación deberá ser voluntaria.

• Los miembros del círculo deben ser entrenados en análisis estadístico, dinámica

de grupos y técnicas para la resolución de problemas.

• Debe permitirse que los miembros del círculo elijan los problemas que van a

atacar y, en lo posible, que ellos mismos pongan en la práctica las soluciones y

verifiquen los resultados.

• Debe dejarse que se reúnan sobre una base periódica y en horas de trabajo.

7.7 Administración para el Desarrollo.21 El problema de mayor importancia en el campo de la administración para el

desarrollo seguirá siendo la creación de una filosofía que provea las bases para la

solución de problemas administrativos y al mismo tiempo esté en relación directa con

el interés público.

El factor fundamental para determinar la filosofía de la administración para el

desarrollo es la naturaleza de los objetivos de los negocios, por ejemplo, para

algunos empresarios dar servicio al cliente es el fin principal, mientras que para

otros, sólo les bastará con aumentar las ventas.

La administración para el desarrollo difiere de la administración tradicional por las

siguientes razones:

21 Salvador Mercado H. Administración Aplicada, Teoría y Práctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2ª E. México. Página 1147.

66

• la gran variedad de problemas a la que tiene que enfrentarse el aparato

administrativo presenta una magnitud nueva comparada con la de la

administración tradicional.

• En problemas técnicos a los que la administración pública tiene que enfrentarse

para ajustar su funcionamiento a la nueva dimensión.

• La administración para el desarrollo tiene como objetivo fundamental solucionar

los problemas de funcionamiento y adecuación del aparato administrativo para el

buen desempeño de las funciones del Estado.

B. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN. En nuestros días la estructura organizacional se inclina a la creación de unidades de

negocio integrales, cuyo tamaño es directamente proporcional al de la empresa.

Pero, el logro de la eficiencia organizacional esta sujeto en gran medida a la

utilización de herramientas de organización que sean aplicables y funcionales en el

nivel de organizativo de cada empresa.

1. Los Organigramas. Son la representación gráfica de la estructura Orgánica de una institución o de una

de sus áreas Administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan

entre sí las unidades, Departamentos y Secciones que la conforman.

1.1 Importancia. Es importante la creación de un Manual de Organización debido a que:

• Es el Instrumento Idóneo para transmitir gráficamente la composición de una

empresa.

• Proporciona una Imagen Formal de la Empresa.

• Constituye una fuente de consulta oficial.

• Facilita el conocimiento de una Organización, así como de sus relaciones de

Jerarquía.

• Representa un elemento Técnico valioso para el Análisis Organizacional.

67

1.2 Criterios a Considerar en la preparación de un Organigrama. Entre los criterios más importantes que se deben de considerar para la creación de

éste Manual están:

• Precisión: Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidos.

• Sencillez: Deben ser lo más simple posible, para facilitar su comprensión.

• Uniformidad: Se debe homogeneizar el empleo de Líneas, Figuras y Diseño.

• Vigencia: Para que tengan validez, deben mantenerse actualizados.

Se recomienda que en el margen inferior Derecho se anote el nombre de la unidad

responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

1.3 Elementos Básicos y Guías de elaboración de los Organigramas. Los Elementos Básicos que a la vez sirven como guías dentro de los Organigramas

son los Rectángulos y la Líneas.

a) Los Rectángulos: Representan Gerencias, Departamentos, Secciones u

otras unidades Administrativas compuestas de una ó varias personas. El rectángulo

del nivel superior debe ser más grande que los demás. Los rectángulos de una

misma clasificación deben tener cierta simetría y uniformidad.

b) Líneas: Representan la relación que existe entre cada uno de sus

Departamentos, y pueden ser continuas (-) ó discontinuas (- - - -). La Línea

Jerárquica maestra debe salir del rectángulo del nivel superior y será más gruesa

que las demás.

1.4 Clasificación de los Organigramas. La Clasificación de los Organigramas puede darse de acuerdo a tres criterios: Por su

Ámbito, por su Contenido y por su Presentación.

a) Por su Ámbito.

• Generales: Contienen la información que representa a toda la organización.

68

• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de una Gerencia ó

Área de la Organización.

b) Por su Contenido.

• Integrales: Es el que hace una representación, en términos generales de los

nombres de cada unidad Administrativa, de la Empresa.

• Funcionales: es el que hace una presentación de las principales funciones que

tienen asignadas cada unidad administrativa.

• De Puestos: Es el que indica en cada unidad Administrativa el número de

plazas existentes ó necesarias. También pueden incorporar los nombres de las

personas que ocupan las plazas.

c) Por su Presentación.

• Verticales: Presentan las Unidades Administrativas ramificadas de arriba hacia

abajo partiendo del Titular en la parte superior; desagregando los diferentes

niveles jerárquicos en forma escalonada.

• Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel superior en

la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los otros niveles

jerárquicos.

• Mixto: Son una combinación de verticales y horizontales.

• Circular: Están conformados por un cuadro Central, que corresponde a la

autoridad máxima de la Empresa, al cual se le trazan círculos que representan

diferentes niveles de Organización.

• Escalares: Consiste en señalar con distintos márgenes en el lado izquierdo los

niveles jerárquicos ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Ejemplos de organigramas (ver anexo No. 4)

69

1.5 Departamentalización en las Estructuras Organizacionales. Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una Empresa. Depende

del tipo de actividades a desarrollar, de sus objetivos finales y de las relaciones de

cada departamento con las metas totales de la Empresa. La división de actividades

debe ser en grupos homogéneos.

La departamentalización obedece a los siguientes criterios:

a) Funcional: Es la Organización de actividades comunes u homogéneas para

formar una unidad de Organización. El enfoque funcional si se aplica a una

Empresa, da como resultado el Establecimiento de Departamentos de producción, de

mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, etc.

b) Territorial o Geográfica: Se divide el trabajo en departamentos que representan

localidades ó Áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades no son

susceptibles de agruparse por funciones u otros conceptos debido a su dispersión.

Este se usa en Empresas grandes cuyas actividades se encuentran

descentralizadas.

c) Por Producto: Es la Agrupación de actividades ó líneas de productos de mucha

importancia dentro de las Empresas, por lo general se organizan por funciones y

después por productos. Se encuentran en Organizaciones descentralizadas.

d) Por equipos ó procesos de fábrica: Es la agrupación de actividades de acuerdo

a los procesos de producción ó de un tipo de equipo que se utiliza con frecuencia en

las instalaciones industriales. La razón más importante para adoptar este tipo de

departamentalización la constituyen los costos y otros aspectos de carácter

económico.

e) Por Clientes: Esta división está basada en al clientela, ya que son considerados

para la empresa como lo más importante. Es utilizado generalmente por empresas

comerciales, como almacenes.

70

2. Los Manuales Administrativos22. Los Manuales Administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y

sistemática, información de una organización (antecedentes, legislación, estructura,

objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y

lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.

2.1 Objetivos de los Manuales Administrativos. Entre los objetivos de la creación de un Manual de Organización están:

a) Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal ó sectorial).

b) Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

c) Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y

propiciar la uniformidad del trabajo.

d) Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición de

instrucciones y directrices.

e) Agilizar el estudio de la organización.

f) Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.

g) Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las

modificaciones necesarias en la organización.

h) Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relación con el resto de

la organización.

i) Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos

niveles jerárquicos que la componen.

j) Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos disponibles.

k) Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.

22 Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II. 2004. UCA Editores. 1ª E. El Salvador, Páginas 128-131.

71

l) Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes,

prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que interactúa la

organización.

2.2 Clasificación de los Manuales Administrativos. Los Manuales Administrativos se dividen de acuerdo a su contenido y de acuerdo a

su ámbito.

2.2.1 Por su Contenido. Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en:

a) De Organización: Estos Manuales contienen información detallada referente a los

antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones,

organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como

canales de comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una

descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en

particular.

b) De Procedimientos: Constituye un instrumento técnico que incorpora información

sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí.

Que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad ó

tarea específica en una organización. Todo procedimiento puede incluir la

determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y tecnológicos,

y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente

desarrollo de las operaciones. Contar con una descripción de los procedimientos

permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los

niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas y omisiones y el

incremento de la productividad.

c) De Historia de la Organización: Estos manuales son documentos que refieren la

historia de una organización, como su creación, crecimiento, logros, evolución de su

72

estructura, situación y composición. Este tipo de conocimiento proporciona al

personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y

ambientación laboral. Además, cumple con la función de servir como mecanismo de

enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o

usuarios. La información histórica puede enriquecer otra clase de manual como es el

caso del de organización, políticas, contenido múltiple, etc.

d) De Políticas: También denominados de normas, éstos manuales comprenden las

guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones

de una organización.

e) De Contenido Múltiple: Manual que concentra información relativa a diferentes

tópicos ó aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un sólo

documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones:

• Que se considere más accesible para su consulta.

• Que resulte económicamente más viable.

• Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo de

información.

• A una instrucción específica del nivel directo.

f) De Puestos: Conocido también como Manual Individual ó Instructivo de Trabajo,

precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los

puestos de una organización.

g) De Técnicas: Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la

realización de una ó varias funciones en forma total ó parcial.

h) De Ventas: Instructivo que integra información específica para apoyar la función

de ventas, tal como la descripción de productos y/o servicios, mecanismos para

73

llevarlas a cabo, políticas de funcionamiento, estructura del equipo de trabajo,

análisis ambientales, división territorial y medición del trabajo.

i) De Producción: Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de

producción en todas sus fases. Constituyen un auxiliar muy valioso para uniformar

criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación.

j) De Finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos

económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas

responsables de su capitación, aplicación, conservación y control.

k) De Personal: Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del

empleado ó de empleo, éstos manuales básicamente incluyen información sobre

Prestaciones, Servicios y Condiciones de Trabajo.

l) De Operación: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas ó

cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.

m) De Sistemas: Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento

óptimo de sistemas administrativos, computacionales, etc. De una organización.

2.2.2 Por su Ámbito. Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en:

a) Generales. Documentos que contienen información global de una organización, atendiendo a su

estructura, funcionamiento y personal.

b) Específicos. Manuales que concentran un tipo de información en particular, ya sea unidad

administrativa, área, puesto, equipos, técnicas ó a una combinación de ellos. Este

74

documento contiene información detallada del contenido de los Manuales de

Organización y Procedimientos, en virtud de que son los de uso más generalizado en

las organizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparación de toda

clase de manuales administrativos.

2.3 Ventajas y Limitaciones de Los Manuales Administrativos 23. Existen ciertas ventajas y desventajas en la creación de Manuales de Organización,

las cuales se describen a continuación.

2.3.1 Ventajas de los Manuales Administrativos. Entre las ventajas de la creación de Manuales de Organización están:

a) Son fuentes permanentes de información sobre las prácticas generales y

sectoriales de la empresa.

b) Asegura continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo.

c) Ayuda a institucionalizar y hacer efectiva la organización y los procedimientos por

funciones.

d) Son herramientas básicas en los entrenamientos y capacitación de nuevos

empleados, considerando a todos aquellos jefes que promueven a sus empleados a

otros cargos importantes.

e) Son guías de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta.

2.3.2 Limitaciones de los Manuales Administrativos. Entre las desventajas de la creación de Manuales de Organización se puede

mencionar:

a) El costo de confección y de revisión puede ser alto.

b) Si no los actualizan permanentemente pierden vigencia con rapidez.

c) Muy sistemáticos carecen de utilidad, muy detallados ó pequeños cambios los

convierten en obsoletos.

23 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Página 193.

75

d) Freno a la iniciativa del personal.

e) Redacción mala ó deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.

3. Manuales de Organización24 El Manual de Organización preparado adecuadamente, ofrece completa información

sobre los asuntos correspondientes a cada unidad y dentro de cada unidad lo

concerniente a cada puesto y así toda la empresa. Es un documento que suministra

información detallada sobre el contenido del Organigrama y además explica las

funciones, autoridades, obligaciones e interrelación de cada unidad de la

Organización.

3.1 Ventajas de los Manuales de Organización. Entre las ventajas que para una empresa podría tener el manejo de un Manual de

Organización están:

• Aclarar actividades superpuestas y eliminar duplicaciones; además, estos

instrumentos facilitan el estudio de las organizaciones, alentando cada vez más el

deseo de perfeccionarlas.

• Sirven para capacitar a los funcionarios y empleados, pues contribuyen a

explicarles sus deberes y a que se den cuenta de sus puntos débiles. Es decir, que

les fija una meta de operación satisfactoria y cada funcionario puede comparar su

actuación con los requisitos del puesto. Son particularmente útiles en el caso de

sucesores de empleo, ya que con los manuales suelen tener puntos sobresalientes

de orientación.

• Los manuales de organización son herramientas apropiadas para los gerentes,

pues les permite tener una visión general de toda la estructura de la empresa y

poder introducir oportunamente cambios o modificaciones que favorezcan todas las

operaciones que exige una buena administración.


76

Se afirma que el Manual de Organización:

“Es la visión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción

de los objetivos, funciones, autoridad, y responsabilidad de los distintos puestos o de

trabajo que componen su estructura”. Siendo así puede expresarse que es un

documento que contiene información en instrucción en la cual se indica en forma

ordenada, concreta y amplia la estructura de la organización, las relaciones entre las

unidades y cargos, la naturaleza de cada función, la especificación de la autoridad,

las relaciones entre los diferentes tipos de cargo y los canales de comunicación y

coordinación entre las funciones que actúan en cada nivel”.

3.2 Justificación de la creación de un Manual de Organización. La elaboración de un manual de organización en una empresa pública o privada,

contribuye a la orientación de la empresa además de darle solución a los diversos

problemas organizacionales que se presentan en su funcionamiento, entre los cuales

se pueden mencionar los siguientes:

a) Falta de una base orientadora en las nuevas acciones organizativas que se

pretendan introducir en la empresa, así como para el área de inducción, capacitación

y adiestramiento del personal.

b) Lentitud en la formulación y ejecución de decisiones administrativas.

c) Comunicación deficiente e inoportuna entre las unidades que componen la

estructura organizativa de la empresa.

d) Falta de uniformidad en la adopción de políticas empresariales, debido entre otros

aspectos a una discrepancia existente en la centralización y descentralización de

funciones.

e) Existencia de controles deficientes sobre el trabajo realizado, poca comprensión

de los resultados obtenidos.

f) Ausencia de una organización formal bien cimentada que soporte y facilite el

desarrollo de los sistemas, procedimientos y métodos adoptados por una empresa.

g) Falta de claridad en las atribuciones y responsabilidades asignadas a cada uno de

los funcionarios y empleados, lo cual muchas veces provoca fricciones y asperezas

que afectan el buen desempeño del trabajo.

77

h) Falta de una adecuada delegación de autoridad, responsabilidad y rendición de

cuentas entre el personal, proporcionando un estado de normalización en todo el

aparato estructural de la organización.

3.3 Propósitos 25 de un Manual de Organización. Entre los propósitos que una empresa desea cumplir con la elaboración de un

Manual de Organización están:

a) Definir la organización formal con que debe funcionar la empresa.

b) Determinar los objetivos, políticas y funciones que una entidad debe cumplir y

desarrollar para el logro del éxito empresarial.

c) Especificar las relaciones jerárquicas, función básica, atribuciones específicas,

autoridad y requisitos o especificaciones generales correspondientes a los puestos

de trabajo existentes en una empresa.

d) Clasificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, coordinación y asesoría

que deben existir entre los puestos y unidades administrativas.

e) Servir de guía orientadora, instrumento de consulta y herramienta de control del

trabajo que se desarrolla.

f) Contribuir a la capacitación, entrenamiento y adiestramiento del personal antiguo y

nuevo.

g) Evitar los conflictos y fricciones jurisdiccionales que puedan presentarse entre

unidades y puestos de trabajo de la empresa.

h) Facilitar la previsión y planificación del trabajo, evitando la improvisación de

labores y el desorden administrativo.

i) Abolir la duplicidad de funciones, actividades y responsabilidades en el desempeño

del trabajo.

j) Delimitar el radio de control de acción o esfera de control de las unidades y puestos

de trabajo


78

k) Garantizar el cumplimiento de los principios de organización universalmente

aceptados en materia administrativa. Además de complementar los reglamentos de

organización y funciones.

3.4 Principios a tomar en cuenta para el diseño del Manual De Organización26. Existen ciertos principios básicos que deben considerarse al momento de diseñar

Manuales de Organización. Estos principios son:

a) Toda organización debe basarse en funciones a cumplir y no en sus individuos.

b) Ninguna estructura organizativa puede aplicarse a otra empresa sin alteraciones.

c) En actividades de cierta complejidad no deben ser más de ocho a nueve

subordinados.

d) Los niveles de autoridad deben ser en lo más posible menos de seis.

e) Tomar en cuenta en las organizaciones los planes de expansión de la empresa.

f) Divulgar entre el personal los manuales y la pirámide de organización.

g) Actualizar los organigramas y funciones y dar a conocer las variaciones.

h) Todo cambio o corrección debe ser autorizado.

i) Aplicar los principios de organización.

j) Ser flexible para los cambios a realizar.

3.5 Contenido de un Manual de Organización. Un manual de organización varía de acuerdo a los diversos criterios existentes y

puede presentarse en dos formas: Analítica y Sintética.

3.5.1 Estructura Analítica. Las partes de un Manual de Organización de estructura analítica son:

a) Identificación. Todo manual de organización debe de registrar en primer término,

el nombre del organismo ó de la unidad a que se refiere y el lugar y fecha de su

elaboración.

26 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Páginas 182 y 183.

79

b) Índice. Es la primera parte del manual, y deberá ir antes de la introducción. Se

clasifica en dos formas

• Por numeración de páginas en orden correlativo del asunto ó capítulos indicados

por su correspondiente número de página.

• Por materias en orden alfabético, cruzado con la numeración y con el número de

páginas correspondientes.

Se recomienda que cada Ítem del Manual se inicie en una nueva página, con el fin

de facilitar su reemplazo, cuando se hagan las modificaciones pertinentes.

c) Introducción-Prólogo. Explicación de los propósitos que se pretende cumplir a

través del Manual, del ámbito de su aplicación, de la ocasión en que se elabora os e

efectúa la última revisión, y además consideraciones y observaciones que se juzguen

pertinentes.

d) Misión de la Empresa o parte de ella. Describir el propósito de la empresa,

gerencia ó unidad, vale decir el conjunto de actividades lógicas ordenadas para un fin

específico, asignado por delegación.

e) Base legal. Enumeración de las disposiciones, reglamentos, acuerdos y

circulares, de los cuales derivan las atribuciones de la entidad o de las comprendidas

en ella. En caso de no existir, indicar que no se tiene.

f) Objetivos, Políticas y Funciones Generales de Empresa. Enumerar todos

aquellos objetivos, políticas y funciones que debe cumplir el organismo al que se

refiere el Manual, como un todo indisoluble.

• Organización formal. Organigramas estructurales y funcionales de la empresa

en general y de sus unidades en particular. Deberá enumerarse las unidades

estructurales que la conforman en orden decreciente, del de mayor jerarquía

hasta el último escalón estructural. La denominación de las dependencias de

categoría inferior a División (Organismo Ejecutivo) ó Unidad (Organismo de

80

Asesoramiento), la sección y grupo correspondiente, podrán ser codificadas en tal

forma que sea posible visualizar los niveles jerárquicos y las relaciones de

dependencia.

• Descripción de los Objetivos, Políticas y Funciones Generales de cada Unidad Estructural. Se elaboran en una relación ordenada y sistemática de las

unidades estructurales en orden decreciente, del de mayor jerarquía hasta el

último escalón estructural. Podrán se codificados en tal forma que se visualicen

los niveles jerárquicos de acuerdo al organigrama. Además se presentan

disposiciones de carácter disciplinario para el mejor desarrollo y aplicación del

Manual.

• Normas para la actualización del Manual. Las situaciones no previstas en el

Manual, recaen en la autoridad superior del nivel resolverlas.

• Apéndice. Se incluye planos o mapas que indiquen la ubicación de unidades

periféricas o sucursales.

• Glosario. Con el objeto de aclarar vocablos utilizados en el Manual, se presentan

los más frecuentes en orden alfabético.

• Forma de Presentación. El manual debe de ser impreso en hojas reglamentarias

y encuadernadas de tal modo, que permita la situación de las hojas que se

modifiquen dentro del proceso permanente de su actualización. Además:

- El tamaño de las letras debe facilitar su lectura.

- Cada unidad estructural constituirá un capítulo.

- Deberá llevar el nombre de quien lo confeccionó y de quien lo autorizó, así como

la fecha de autorización.

- Deberá especificar el dispositivo legal, ya sea ley, acuerdo del consejo, en el cual

está sustentado la aprobación y vigencia, etc.

3.5.2 Estructura Sintética. Las partes de un Manual de Organización de estructura analítica son:

a) Introducción: Explica el alcance y propósito del origen y evolución del organismo y

sus fines últimos.

81

b) Cuerpo del Manual: Describe en sus distintos capítulos la estructura orgánica

(Organigrama y explicaciones), la división de funciones y sus relaciones con los

demás puestos, comenzando por los más altos.

c) Cierre: Parte en la cual se agrega toda la información complementaria para aclarar

los aspectos del cuerpo del Manual.

4. El Manual de Procedimientos27. Un breve análisis de las características de los Manuales de Sistemas y

Procedimientos, a manera de corolario, induce a formular los siguientes comentarios:

a) Los Manuales de Organización, contienen instrucciones básicas sobre las

relaciones formales de organización que existen y que generan entre todos los

miembros del personal de una empresa; razón por la cual en término analógico

puede decirse que incluyen el esquema, esqueleto ó soporte sobre y a través del

cual la empresa desarrolla sus actividades y cumple con sus objetivos establecidos.

b) Los Manuales de Sistemas y Procedimientos contemplan instrucciones

fundamentales sobre los métodos funcionales y operativos que, el personal de una

empresa adopta ó sigue, a efecto de ejecutar los diferentes trámites y procesos de

trabajo establecidos; siempre con el afán de cumplir adecuadamente con las

funciones y objetivos señalados.

Basándose en los comentarios anteriores, prácticamente se puede inferir que el

Manual de Organización describe mecánica y abstractamente la configuración

orgánica interna de una empresa (como está constituida); en tanto que el Manual de

Sistemas y Procedimientos describe detalladamente los medios, mecanismos y

maneras a través de los cuales opera la empresa (cómo funciona). Lógicamente, en

ese orden de ideas, se hace necesario resaltar la importancia de que en una

27 José María Melgar Callejas. Organización Y Métodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG Editores. 1ª E. El Salvador. Páginas 186 – 188.

82

empresa coexistan ambos tipos de manuales, dada la interdependencia y

complementariedad que entre ellos existe.

En tal sentido puede argumentarse que la ausencia de uno de esos Manuales

limitaría la existencia del otro; como sería el caso de que exista un Manual

conteniendo la organización de una empresa, que tiene sistemas y procedimientos

engorrosos y defectuosos, que nunca han sido analizados, mejorados y plasmados

en un Manual; o el caso contrario, que haya un Manual que contenga sistemas y

procedimientos ágiles, simplificados y efectivos ; pero que se generan y desarrollan

en una organización enfermiza y desordenada, que no ha sido mejorada y descrita

en un Manual.

Finalmente, para que los Manuales de Organización y los Manuales de Sistemas y

Procedimientos incidan más significativamente en el funcionamiento de las

empresas, es necesario que:

• Sean elaborados simultánea y flexiblemente, en función de las necesidades

reales de la empresa.

• El personal de las empresas haga un uso racional y efectivo de los mismos.

• Se revise y actualice continuamente su contenido para adaptarlos a las

situaciones cambiantes y,

• Sean preparados por unidades técnicas y especializadas en el análisis

mejoramiento del trabajo administrativo.

Con frecuencia este tipo de manuales se identifica con otros nombres: de operación,

de prácticas estándar, de instrucción de trabajo, de procesos.

4.1 Justificación de la creación de los Manuales de Procedimientos. Este tipo de Manuales se considera la expresión analítica de la organización, ya que

a través de los procedimientos administrativos se canaliza la actividad operativa de la

empresa, así también se enuncian las normas de funcionamiento básico, a las cuales

83

deberán de ajustarse los miembros de la misma así como es el caso de los

Cursogramas de los procedimientos.

La utilización de los Manuales de Sistemas y Procedimientos viene justificada por la

presencia de una serie de problemas administrativos y técnicos, entre los cuales

podemos considerar los siguientes:

Falta de conocimientos de los flujos de trabajo en su conjunto, permite que se

presenten problemas de mala distribución de trabajo, atrasos y atascamientos que se

presentan en los diferentes trámites administrativos, generando necesidades

aparentes de falta de personal.

Mal diseño de la distribución del espacio físico en función de personas y de

procedimientos administrativos existentes, ya sea por no tomar en cuenta aspectos

vitales como la naturaleza del trabajo desarrollado, cantidad de personal, tipo y

calidad de mobiliario y espacio utilizado, relación de trabajo entre unidades y las

facilidades a los usuarios del servicio (Pasillos, sala de espera, etc.)

Falta de uniformidad; la existencia de diferentes procedimientos para un mismo

objetivo en las diversas unidades ò en la misma unidad, vuelve complejo su

desarrollo por cuanto están bajo el criterio de la persona que ha de desarrollarlos.

Falta de una adecuada delegación de autoridad en los diversos procesos, lo que trae

por consiguiente: “cuellos de botella” ó “estrangulamientos” no permitiendo fluidez en

la toma de decisiones en el nivel correspondiente.

Altos costos administrativos por la mala utilización del tiempo, esfuerzos y energía

del personal; lo que provoca la presencia de procedimientos lentos, engorrosos y

burocráticos que afectan la eficiencia, la efectividad y la productividad.

4.2 Concepto de Manual de Procedimientos. Son aquellos que contemplan instrucciones fundamentales sobre los métodos

funcionales y operativos, que el personal de una empresa adopta ó sigue a efecto de

84

ejecutar los diferentes trámites y procesos adecuadamente con las funciones y

objetivos señalados”.

Se afirma también que “Son aquellos instrumentos técnicos administrativos que

registran en forma secuencial y cronológica una serie de acciones que deben de

realizarse a fin de lograr el cumplimiento de funciones, actividades y objetivos

específicos”.

Con frecuencia éste tipo de manuales se identifica con otros nombres: De operación,

de Práctica Estándar, De Instrucción de Trabajo, De Procesos.

4.3 Propósitos de un Manual de Procedimientos. Al igual que el Manual de Organización y otros Manuales, los propósitos que tenga

éste tipo de Manual serán en base de la necesidad de estandarizar las actividades

similares en la empresa ó en la unidad. Facilitar el adiestramiento a personal nuevo

ó existente en los procedimientos que debe seguir, así como la delimitación de su

hacer en la responsabilidad asignada.

Contribuir a la utilización y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y

financieros de la empresa, mediante el estímulo a realizar en forma ágil dinámica y

efectiva la estructura organizativa, facilitando la distribución racional y equilibrada de

cargos de trabajo entre el personal, y por descalificar su trabajo ó servicio que

desempeña.

4.4 Contenido del Manual de Procedimientos. Los Manuales varían de contenido, según estilo, experiencias y necesidades de los

que contribuyen a su diseño; sin embargo, por lo general observan en su contenido,

aspectos básicos.

La variación entre el contenido de un Manual de Procedimientos con el de un Manual

de Organización en lo que respecta a los factores ó aspectos a diseñar, discutir,

aprobar, divulgar y poner en práctica, es eminentemente de carácter sistematológico

y procedimental.

85

a) Identificación28: Éste documento incorpora la siguiente información:

b) Logotipo de la Organización.

c) Nombre Oficial de la Organización.

d) Denominación y extensión (general y específico). De corresponder a una unidad

en particular debe anotarse el nombre de la misma.

e) Lugar y fecha de elaboración.

f) Número de revisión (en su caso).

g) Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

h) Clave de la forma: En primer término, las siglas de la Organización, el segundo

lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el

número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión ó

diagonal,

i) Índice ó Contenido: Relación de los capítulos que forman parte del documento.

j) Prólogo y/o Introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto,

áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un

mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

k) Objetivo(s) de los Procedimientos: Explicación del propósito que se pretende

cumplir con los Procedimientos.

l) Áreas de Aplicación ó Alcance de los Procedimientos: Esfera de acción que

cubren los procedimientos.

m) Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases.

n) Políticas ó Normas de Operación: En ésta sección se incluyen los criterios ó

lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar

la cobertura de responsabilidades de las distintas instancias que participan en los

procedimientos.

o) Concepto(s): palabras ó términos de carácter técnico que se emplean en el

procedimiento, las cuales, por su significado ó grado de especialización requieren de

28 Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II. 2004. UCA Editores. 1ª E. El Salvador. Página 134.

86

mayor información ó ampliación de su significado, para hacer más accesible al

usuario la consulta del manual.

p) Procedimiento (Descripción de las Operaciones): Presentación por escrito, en

forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un

procedimiento, explicando en qué consisten, cuando, cómo, donde, con qué y cuanto

tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo,

q) Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende

varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada

operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad

administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es

conveniente codificar las operaciones en una misma operación.

r) Formularios ó Impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las

cuales se intercalan dentro del mismo ó se adjuntan como apéndices. En la

descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia

específica de éstas, empleando para ello número de indicadores que permitan

asociarla en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su

llenado.

s) Diagramas de Flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan

las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas ó materiales, en

donde se muestran las unidades administrativas (Procedimiento General), ó los

puestos que intervienen (Procedimiento Detallado), en cada operación descrita.

Además, suelen hacer mención del equipo ó recursos utilizados en cada caso. Los

diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el manual brindan una

descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para éste

efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

t) Glosario de Términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el

contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven

de apoyo para su uso ó consulta.

87

5. El Manual de Descripción de Puestos29de Trabajo. El desarrollo de éste Manual contiene un espíritu de equidad en la distribución del

trabajo; pero, además, es básico para el que hacer del personal dentro de la

empresa porque le permite conocer sus funciones generales y básicas del contenido

del puesto de trabajo, aunque debe dejarse claro que los puestos existen antes que

la persona que los ocupa. Pero en la empresa donde no exista un Manual de deberá

de hacerse la descripción sobre la base de una situación actual y posteriormente

después de un análisis, ajustarlo a la realidad y poder lograr la equidad que se habla

al principio. Algunos autores le llaman “Guía Administrativa de Puestos de Trabajo”.

5.1 Justificación de la creación de los Manuales de Descripción de Puestos. Es una orientación general del funcionamiento administrativo de la organización,

mediante guías de descripción parcial que conforman un todo. El Manual ayuda a

establecer y repartir los cargos de trabajo y nos señala las lagunas en la

organización del trabajo, además, nos muestra el encadenamiento de los puestos y

las funciones. Sirve de base para elaborar un sistema técnico de reclasificaciones,

asignación de salarios ó para identificar las necesidades de capacitación en la

diversidad de puestos. Es básico para la definición de niveles jerárquicos evitando la

duplicidad de funciones, por lo tanto afina las funciones de cada puesto de trabajo.

Es una base para la calificación de mérito ya que les da un conocimiento preciso y

completo de las funciones encomendadas sus responsabilidades asignadas con

claridad, sus fallas y aciertos hacen que resalten el buen desempeño del puesto.

Los usos más destacados del Manual están expresados básicamente en las

siguientes acciones: para el reclutamiento y selección de personal, para los jefes en

lo que se refiere a la valuación del desempeño, para las reorganizaciones, para el

presupuesto, etc.

Sirve para establecer comparaciones en el mercado de trabajo, así como inductivo

del personal nuevo. La relación con el Manual de Organización y el de


88

Procedimientos es estrecha, ya que su circulación completa la trilogía efectiva de una

buena organización.

5.2 Conceptos de Manual de Descripción de Puestos. Es aquel documento continuo, estructurado en forma ordenada y sistemática, donde

está escrita la información detallada de cada puesto en relación con los demás

puestos que conforman la organización. Contiene la descripción de funciones,

responsabilidades, autoridad y relaciones de cada puesto independiente de la

persona que lo ocupa.

Podemos decir más, es una guía en la cual se describen los diversos puestos de la

organización, conteniendo en forma clara y lógica las responsabilidades de cada

cargo, conexión apropiada con los demás puestos y unidades de la organización de

la empresa.

5.3 Pasos para el Diseño del Manual de Descripción de Puestos de Trabajo. En el diseño de un Manual de Descripción de Puestos, existen ciertos pasos que

debe seguirse. Estos pasos son:

a) Identificar puestos de trabajo en organigrama analítico ó de acuerdo a la

organización existente.

b) Elaborar listado de puestos de trabajo del personal.

c) Diseñar y pasar cuestionario a las personas que ocupan los puestos.

d) Levantar la información.

e) Analizar la información.

f) Identificar los puestos tipos.

g) Formular la descripción de los puestos.

h) Ordenar la Jerarquía de mayor a menor.

i) Elaborar el Manual.

5.4 Contenido del Manual de Descripción de Puestos. El Manual contiene: Portada; Identificación; Índice; Introducción – Prólogo; Misión –

Visión de la empresa ó parte de ella; Objetivos; Políticas de la empresa;

89

Organigrama de la empresa; y Descripción de cada puesto que conforma la

organización:

a) Identificación del Puesto.

b) Datos Generales.

c) Descripción Genérica y específica.

d) Requisitos: Educación, conocimientos especializados, adiestramiento, destreza

física y mental.

e) Responsabilidades: Supervisión ejercida, recibida, responsabilidad del poder de

decisión.

f) Factores Críticos: Condiciones ambientales, riesgos de accidentes, de enfermedad.

Para finalizar: Autor del Documento (Elaborado por); Autorización (Aprobado por);

Fecha de vigencia; Normas para el uso del manual; Apéndice y Glosario.

El contenido de éste manual es similar al resto de Manuales, por lo que deberá

agregársele todas aquellas recomendaciones complementarias necesarias para que

sea efectiva su utilidad.

6. Mapas de Competencias Ocupacionales. Un mapa de competencias ocupacionales es un análisis sistemático y funcional de

responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la información

pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores

requeridos para garantizar la competitividad desde cada empleo u ocupación. Se

constituye en la estructura fundamental de estándares básicos que pueden

implementarse en una organización, grupo económico, sector o ley de una nación.30

La empresa competitiva europea ha pretendido mediante los mapas el

establecimiento de unos parámetros comportamentales que garanticen el éxito

competitivo de sus empresas.

30 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Página 73.

90

Con el diseño se pretende encontrar con los trabajadores las estrategias eficaces

relacionadas con el despliegue de comportamientos orientados a usar

productivamente:

a) Recursos. Distribución, uso y autocontrol eficaz y oportuno del tiempo, el dinero,

los materiales, los equipos, el espacio y las ayudas.

b) Habilidades interpersonales. Fortalecen el trabajo en equipo, la capacidad para

enseñar y aprender con otros, el servicio al cliente, liderazgo, habilidades de

negociación y la capacidad para trabajar adecuadamente con personas de contextos

culturales diferentes.

c) Información. Pretende cimentar la disciplina para identificar, solicitar, decepcionar,

verificar y evaluar datos, organizarlos y actualizarlos, interpretarlos y desplegar las

capacidades de comunicar y usar el computador.

d) Tecnología. Valora las inversiones tecnológicas; se pretende entonces

optimizarlas mediante la revisión permanente de los procedimientos para

seleccionar, identificar equipos, materiales y herramientas, aplicar tecnología en

tareas específicas, reconvertir y velar por el mantenimiento y el uso adecuados.

e) Sistemas. Otorgan importancia especial a la comprensión de sistemas sociales,

organizacionales y tecnológicos, monitoreando y corrigiendo desempeños,

seleccionando e innovando sistemas, procesos y acciones que aportan al

mejoramiento de programas y facilitan el logro de metas organizacionales.

La elaboración de mapas también pretende visualizar integralmente el proceso

productivo en sus dimensiones simultáneas: planificación, coordinación, ejecución y

control, garantizando un ajuste permanente de acciones tácticas para responder con

agilidad a los retos y las oportunidades del contexto.

Los procesos de participación en la construcción de la gestión personalizada implican

una clara identificación de las áreas y niveles organizacionales, los cuales

transversalizan las responsabilidades de cada empleado o funcionario, y se

presentan más adelante.

91

La generalización de los mapas como parámetros para un consorcio, un sector

productivo o para una nación permite la oficialización de estándares instituidos como

parámetros de gestión, formación y evaluación por empleos o niveles.

Naciones que han logrado la estandarización de empleos han ofrecido elementos

orientadores al sector educativo, que garantizan la focalización de métodos y

contenidos a los requerimientos laborales y de desarrollo sectorial.

6.1 El Concepto de Organización. Tradicionalmente ha existido una brecha entre las empresas privadas o industriales y

las entidades públicas.

De un lado, el sector productivo tiene sus orígenes en la “famiempresa”, u

organizaciones familiares dedicadas a la producción de artículos demandados por su

contexto cercano. Con la llegada de la industrialización y el crecimiento de las

unidades productivas inicia su proceso de organización interna, definiendo las

dependencias requeridas por el proceso y las áreas de apoyo, las cuales se

desagregaban en cargos con unas tareas específicas a cumplirse.

De otro lado, las entidades públicas nacen de la función pública y se constituyen por

orden legal, mecanismo también regulatorio del crecimiento de sus estructuras.

Para los dos casos las decisiones eran centralizadas, tomadas por sus accionistas o,

en el mejor de los casos, en la dirección general.

Sus procesos de modernización eran responsabilidad de la dirección o gerencia y se

contrataban servicios de expertos para la definición de estructuras y manuales

concebidos desde sus disciplinas.

Pero la dinámica que exige la competitividad global ha hecho que la intervención en

estructuras y funciones no sean suficientes. Los requerimientos estratégicos propios

del sistema dialógico abierto-cerrado requieren agilidad para el cambio planeado

fundamentado en la visión anticipada de oportunidades de mercados, tendencias y

recursos y, por tanto, en la polivalencia y la cualificación de sus actores internos

identificados como sujetos potenciadotes del proceso y con el conocimiento interno

92

capaz de construir relaciones de cooperación y complementariedad entre agentes

internos o externos.

6.2 El modelo de estructura de la organización. Tradicionalmente los requerimientos organizacionales se satisfacían con la creación

de departamentos o áreas dentro de la organización, llevando al fenómeno del

gigantismo empresarial, a la consolidación de estructuras pesadas y paquidérmicas

que en últimas bloqueaban o postergaban las decisiones.

La tendencia estructural actual es la conformación de unidades de negocio integrales

y estratégicas, que cuentan con el apoyo de consorcios, casas principales o casas

matrices que ofrecen asesoramiento tutorial en materia financiera, de marketing,

recursos humanos, contabilidad, así como en los procesos de planeación de cada

unidad de negocio y su respectivo control de gestión. De esta manera se

desconcentran los servicios en unidades multifuncionales pequeñas y eficientes en

las que se encuentran equipos de empleados o servidores públicos polivalentes para

prestar servicios cerca de sus clientes.

De otra parte, se observan alianzas entre firmas que facilitan el servicio internacional

y regional, ampliando su capacidad de respuesta.

6.3 Sobre el quehacer organizacional. Los cambios en la concepción de organización y gestión son identificables en las

lecturas que van de las tareas puntuales a la definición de cargos, para luego estar

orientadas por proyectos y procesos orientados hacia resultados específicos a cargo

de empleos circunscritos con un alcance y una cobertura previamente establecidos,

consolidándose el trabajo en equipos para lograr las metas propuestas

fundamentados en competencias.

6.4 Al modelo de operaciones. Hacer referencia a la identificación de procesos organizacionales y la determinación

de procedimientos. Inicia con estudios desde la ingeniería industrial, mecánica y

química, disciplinas orientadoras de procesos formulados para cada una de las áreas

93

de gestión. Si bien las tendencias de estandarización los legitiman, éstas sólo

producen los resultados deseados en la medida en que sean diseñados

considerando la realidad estructural, de recursos, su incidencia con el producto o

servicio y su impacto en el mercado cliente y potencial, y que son asimilados e

interiorizados por los actores que involucran, lo que no se logra en un buen

porcentaje de los casos. De otra parte, la tendencia a la compra de paquetes

tecnológicos diseñados de manera general para áreas específicas ha reducido las

posibilidades de diferenciación y en algunos casos aun podría decirse que ha llevado

a la clonación de empresas.

En cuanto a su validez, debe revisarse la capacidad de vincular alternativas u

opciones de modificación o ajuste a las condiciones requeridas en la gestión en un

momento y una condición específicos. Para ello se requiere prever una cierta

flexibilidad, de manera que logre ajustes oportunos en sus proyectos, sus productos

y sus servicios como garantes de la competitividad, así como una integración y una

articulación fuerte de sus políticas con los quehaceres cotidianos de cada unidad

funcional y de los individuos que la integran. Superación de paradigmas

tradicionalmente aceptados en el análisis y la proyección organizacional.

Cabe mencionar que si bien es cierto existen factores condicionantes de los

procesos, como la tecnología, la asignación adecuada de recursos financieros y

materiales, es fundamental revisar su uso, es decir, su dinamización, su cuidado y su

reconversión cotidiana, entendidos como la optimización en la utilización de dichos

recursos evitando caer en el fenómeno de fraccionamiento del sistema.

6.5 Al modelo de innovación y relación. Facilitador del aprendizaje continuo y permanente evolución organizacional y

personal que involucran tendencias modificadas:

a) De la adecuación estructural y funcional en el interior de las organizaciones. En

organizaciones tradicionales era usual encontrar intervenciones en áreas o

procedimientos puntuales sin reconocer los impactos en la totalidad de la gestión.

Ante cualquier decisión se recomienda verificar su incidencia con una mirada

estratégica, global, integral y con carácter descentralizado y específico.

94

b) De la dinamización de criterios. De la rigidez propia del establecimiento de

procesos y procedimientos atemporales, la tendencia organizacional actual es

permitir un cierto grado de flexibilidad y de innovación productiva, a fin de permitir

acceder a oportunidades de obtener recursos a menores costos, a mercados

diversos y alianzas o gestiones oportunas, estratégicamente estructuradas y

proyectadas desde las orientaciones generales del sistema.

c) Fortalecimiento de una visión proactiva integral. Se considera fundamental la

capacidad de prever, y para facilitar el proceso de visualización la tendencia esta

fundada en la desagregación de proyectos, que en conjunto consolidan la realidad de

la firma y que facilitan el ajuste a condiciones y exigencias que vistas de manera

integrada desbordarían las bandas de tiempo y los resultados asignados a los

procesos de planificación, ejecución y control.

d) Del ajuste estructural-cultural. Para enfrentar el fenómeno complejo de la

globalidad de manera efectiva es fundamental instituir en la mirada de los actores de

la organización la importancia de la planificación a largo, a mediano y a corto plazo,

expresa en planes estratégicos y operativos anuales capaces de proyectar la

organización en capas superpuestas, en los que se identifique el carácter de

competencia, es decir, las cualidades competitiva y colaborativa de los mercados

tanto domésticos como internacionales y de grupos económicos, de políticas y

reglamentaciones, de demandas y necesidades traducidas en respuestas efectivas,

fortalecidas por alianzas estratégicas.

Las características organizacionales y humanas descritas requieren la existencia de

unos supuestos básicos:

• La implantación de claras políticas organizacionales compartidas en todos los

niveles del sistema, que determinan la “forma” y el accionar de la firma.

• Unos objetivos expresos y desagregados para cada unidad funcional y en lo

posible personalizados.

95

• Una visión sistémica generalizada sobre el fenómeno organizacional que permita

reconocer los retos de la competitividad para lograr la subsistencia y el desarrollo

del sistema.

• La especificación de claros objetivos organizacionales congruentes con los

desarrollos individuales, es decir, que permitan desagregar metas a lograr por

grupos de trabajadores o funcionarios y retos o responsabilidades involucradas.

• La identificación del core business y sus procesos implícitos, velando por generar

valor de negocio.

• La formalización de instrumentos que permitan el despliegue de construcciones

organizacionales de crecimiento, compartidas y formuladas a partir de las

políticas generales, así como el aprendizaje compartido y contínuo orientado al

mejoramiento permanente.

• Rescatar – en lo que hemos llamado la hola de los símbolos - el lenguaje, como

vehículo constructor de reflexiones, innovaciones, como medio instituyente de

nuevos retos y realidades, y de cultura.

A fin de garantizar su construcción con la potenciación de recursos que cada uno de

los actores productivos utiliza en su quehacer cotidiano, orientado por unas metas

establecidas en los procesos de planificación estratégica, con unos recursos

asignados y coordinados por empresarios capaces de reconocer las visiones, el

potencial y los requerimientos propios de las responsabilidades asumidas por cada

uno de los funcionarios o empleados a cargo, con quienes construyen los

compromisos, los retos, y los ajustes al proceso productivo, consolidando una

gestión estratégica dinámica, acorde con los momentos, las condiciones y las

demandas del contexto. La garantía de la competitividad se sustenta en el

compromiso de logro y know how de la firma a partir de los miembros del sistema, lo

que sustenta su vinculación en planta.

Se genera entonces la sinergia, entendida como la alineación de fuerzas

entrelazadas, únicamente posible mediante discursos participativos y de

compromiso, orientados a la cointervención con protagonismo de la empresa exitosa.

96

6.6 Los mapas de competencia para la competitividad. Una vez identificados los productos, los procesos, los programas o los proyectos, los

mapas orientan la determinación de las competencias, entendidas como

responsabilidades acordes con las delegaciones y los compromisos. Como una de

sus fortalezas se considera la facilidad instrumental para articular estrategias,

indicadores, procesos, procedimientos y desempeños aterrizados en prácticas

cotidianas, personificadas e integradas.

En cuanto a la forma de presentación existen diferentes estructuras, por ejemplo: Se

sugiere presentar las funciones clave, los procesos de la competencia y sus

elementos de manera integrada y, finalizadas estas descripciones, se consolidan los

criterios de desempeño y los indicadores de alcance.

La autora del texto considera de otra parte que es importante presentarlos de manera

integra por el efecto que genera el reconocimiento de resultados y del desempeño,

dando sentido personal a las responsabilidades y sus procesos.

Obsérvese la estructura en la figura No.1.

Figura No. 1: Estructura para los mapas de competencias.

Competencias Gerente General Restaurantes S.A. de C.V.

Propósito Funciones Claves

Funciones 2º Nivel Funciones 3º Nivel

1- Función de segundo nivel


Función Clave 1


1- Función de Tercer nivel

1- Función de segundo nivel Función Clave 2


1. Función de Tercer nivel

Propósito principal del puesto.

Función Clave 3 1- Función de segundo nivel 1- Función de Tercer nivel

97

C. COMPETITIVIDAD. La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,

actividades y operaciones de la empresa, le permiten a esta incrementar su nivel de

competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios

determinará el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el

nivel en que se encuentre.

Los paradigmas instituidos en las sociedades proyectan las concepciones históricas

separatistas para comprender los sectores público y privado. Esto hace visible la

necesidad inicial de desagregar el análisis histórico de estos sectores, para lo cual se

destinan líneas independientes de lectura, las cuales pasan luego a confluir en un

ítem general, en el que se focalizan las tendencias para épocas globalizadas, donde

se encuentran claras inclinaciones de conjunción de los dos sectores a partir de sus

organizaciones, realizando esfuerzos armonizados y conjuntos para lograr la

competitividad31

1. Conceptos Básicos para la competitividad32. Entre los principales conceptos que enmarcan la variable de competitividad están:

a) Competitividad. Capacidad de las empresas o industrias de competir y

posicionarse en los mercados y los contextos de manera sostenible y a largo plazo.

Capacidad de las organizaciones públicas de responder a las demandas ciudadanas

y legitimarse en la nación y su sociedad civil de manera eficaz y a largo plazo. Dadas

las diferencias misionales y de los objetivos finales entre los sectores productivo y se

desagregan las definiciones. Sin embargo, en el mundo globalizado jamás podrá

construirse independientemente, pues requiere sustentarse desde la perspectiva

colectiva y articulada.

31 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Página 51. 32 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Páginas 70-75.

98

b) Ventaja Competitiva. Hace Referencia a las características y condiciones propias

de la organización que, a diferenta de las ventajas comparativas, tienen muy bajas

posibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia al menos a

mediano plazo. Un ejemplo típico de esto es el know how (saber hacer) desarrollado

por las personas que conforman el sistema.

c) Competencias. Comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en

un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.

d) Competencias gerenciales y ocupacionales. Son comportamientos

competitivos específicos, frente a productos, servicios, venta o posicionamiento, que

hacen referencia al uso y mejoramiento del desempeño personal en el manejo de

recursos financieros, tecnológicos, de información, físicos, de sistemas, y a la

consolidación de duraderas relaciones interpersonales delegadas. Pretenden un

aprendizaje colectivo permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas

de desarrollo individual.

e) Mapa de competencias ocupacionales. Análisis sistemático y funcional de

responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la información

pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores

requeridos para garantizar la competitividad desde cada empleo u ocupación. Se

constituye en la estructura fundamental de estándares básicos que pueden

implementarse en una organización, grupo económico, sector o ley de una nación.

f) Estándares de competencias gerenciales y ocupacionales. Modelos de gestión

que permiten identificar y caracterizar grupos de empleos o nivele tipo delegación

que pueden ser adecuados a los diferentes contextos y capacidades institucionales

específicas, permitiendo discriminar los resultados y determinar y evaluar el

desempeño de los funcionarios. Su proyección permite identificar las calificaciones

ocupacionales, ya sea en el ámbito estatal, empresarial o del grupo de

organizaciones que conforman un consorcio.

99

g) Competencias Genéricas. Cualidades o atributos directamente relacionados con

el desempeño en grupos de empleos determinantes y afines; no son generalizables

entre las diferentes áreas o niveles organizacionales.

h) Competencias básicas. Se definen como un grupo de competencias mínimas y

comunes a los diferentes sectores laborales áreas y niveles de gestión. Son los

cimientos que fundamentan el desempeño adecuado y el aprendizaje a know how

empresarial. Se refieren a la capacidad de transferir en la cotidianidad información,

conocimientos, aptitudes y habilidades desarrolladas en la escuela básica.

i) Paradigmas. Se consideran así las representaciones mentales o premisas que

dan fundamento y soporte a la forma particular de percibir, pensar, construir o

intervenir en la realidad específica, como determinantes de posiciones y criterios de

las personas que la enfrentan.

2. La competitividad a nivel micro. Comprende los empresarios, los empleado y los trabajadores que hacen parte

fundamental en calidad de protagonistas internos de la competitividad, con sus

competencias potencian los recursos y construyen las interrelaciones en la empresa,

con clientes y proveedores, con un grado particular de desarrollo mental, físico,

cultural y psicológico, como estructuras de apoyo para asumir su cotidianidad

productiva.

Desde la perspectiva tradicional se llegó a considerar el individuo en calidad de

recurso de la producción, un apéndice de la máquina o parásito de la maquinaria

organización; se proyectaba una relación unilateral descendente entre organización e

individuo, a quien se le recompensaba con un dinero a cambio de su trabajo, su

tiempo y/o su dependencia en las organizaciones públicas, y en los sectores

productivos también por su efectividad. Se estipula como obligatoriedad el

cumplimiento de políticas, tareas y normas predeterminadas que le otorgan el

100

derecho a obtener una remuneración, es así como sus esfuerzos se recompensan

con prestaciones y beneficios para la satisfacción de sus necesidades.

El individuo en los sistemas tradicionales actúa en un “espacio organizacional ajeno”,

acoplándose o enfrentándose de manera abierta o solapada a imposiciones, con sus

herramientas cognoscitivas y afectivas logradas en la construcción de su historia, en

su contexto por lo general reducido y local, parte del sistema sociocultural y

económico, que históricamente se proyectó en su proceso de socialización al

participar de las instituciones sociales, como la familia, la religión, la escuela, la

política, generadoras de paradigmas representaciones, significaciones, valores y

normas con las cuales se identifica y determinan su interacción con el medio, con

aspectos existentes en el interior de éste, que hoy se amplían con las

comunicaciones masivas que le hacen partícipe de órdenes nuevos.

De esta manera el individuo va “siendo acomodado” a una serie de normas, valores y

preceptos que de antemano han sido construidos para el orden de la organización,

determinando una subcultura institucional con la cual adquirir una “identidad”

estrechamente relacionada con la situación estructural y le da a su vez elementos

para convivir con la estructura de poder, que determina su interacción en la

organización sin considerar la coincidencia con la cultura histórica individual

estructurada.

No es extraño entonces la existencia de conflictos entre la representación mental del

individuos dada en función de sus interrelaciones en el tiempo, que le han permitido

pertenecer a un espacio disímil al laboral, para el cual se pretende readiestrar o

reacondicionar como elemento básico y constitutivo del mismo, aun negando la

construcción histórica que antecede. De ahí que muchas veces simplemente

desarrolle sus actividades de manera rutinaria y automática, orientada por una

planeación anticipada y ajena, determinada por escrito en una racionalidad

contractual que establece el deber hacer; el individuo entonces se limita a cumplir

con la misión que se le ha propuesto y para lo cual ha sido empleado aunque no las

comparta. Estos lineamientos son típicos en organizaciones tradicionales.

101

La lectura desde la organización no implica desconocer la importancia que en su

época merecieron los principios orientadores de teorías administrativas y de gestión,

que enmarcaron el estudio de tiempos y movimientos, la determinación de niveles y

la articulación de las dimensiones técnicas, económicas y de desempeño en los

procesos productivos como fundamentos de las proyecciones de adiestramiento y

retribución del trabajo, si la organización se contempla simplemente como un

conjunto de operaciones, cargos, tareas y condiciones.

Bajo esos lineamientos el individuo es reclutado y seleccionado en calidad de

individuo poseedor de atributos para un cargo. Para garantizar su ajuste pleno,

nacen los llamados procesos de inducción que pretenden reprogramar al individuo

cuando ingresa a la organización, los cuales son portadores de lo explícito, de lo que

se quiere que el individuo vea, sea, adquiera y lleve a cabo en su relación contractual

y en su trabajo, y generalmente desconocen un 80% de la realidad del sistema al que

se enfrentan.

Con estas orientaciones la organización encuentra limitaciones para logar una

gestión exitosa y competitiva, fundada en la despersonalización del trabajador o

funcionario, la enajenación de en la empresa o institución, la atemporalidad en sus

preceptos, la rigidez y la negación de la visión estratégica y sistémica e un cerebro

organizacional.

Esto demuestra que la imposición de “modelos” administrativos y de gestión de

tecnología y de procesos, no ha sido suficiente para garantizar el desarrollo, razón

por la que se invita al lector a especular un poco y preguntarse si quizá los modelos y

la tecnología introducidos en el sistema son ajenos al mundo del trabajador y de su

cultura, o porque contravienen factores instituidos, o porque carecen de significación

para los grupos y personas que aportan a la consecución de resultados de la firma, o

tal vez porque reposan en las nubes teóricas, siendo imposible aterrizarlas a la

cotidianidad organizacional, o porque tocan los sensibles temores del cambio, o

quizá porque otros, preocupados por la explotación del trabajador, profundizan las

brechas concebidas entre el capital y el trabajo.

Experiencias similares en otras naciones hacen pensar que el alcance de la

tecnología y de los modelos de gestión es por sí mismo limitado, que existen

102

dificultades para su transferencia y su implementación cabal sin una

contextualización que permita la adecuación a condiciones y circunstancias

regionales, nacionales, organizacionales y aun personales.

Resultados obtenidos en países desarrollados, como Inglaterra, Japón, Francia,

Suecia, Italia, Alemania, Estados Unidos, muestran que la competitividad está

estrechamente ligada a la calidad de productos y servicios y a la “calificación y el

compromiso de la mano de obra” de los trabajadores.

Desde esta perspectiva es obvia la corresponsabilidad de líderes de la productividad

y de la nación de construir condiciones favorables tendientes a elevar la cualificación

y por tanto la calidad de vida de los nacionales, aspectos directamente relacionados

con impulsar el potencial humano para enfrentar el fenómeno económico global.

Si el reto que nos ocupa es ingresa e impactar en el marco de la economía global,

para ello las organizaciones realizan esfuerzos permanentes orientados a la

tecnificación, el mejoramiento, la descentralización multifuncional y/o la

diversificación de productos y servicios, intentando consolidar su posicionamiento en

los mercados nacionales, regionales y aun internacionales.

Sin embargo, los esfuerzos y las inversiones citados son insuficientes para garantizar

la competitividad, ya que requieren cimentarse y dinamizarse por medio de los

actores productivos, de personas con cualidad humana, capaces de asumir los retos

productivos y sociales y de ser competentes. Es decir, en personas que con sus

destrezas y condiciones proyecten desempeños y visiones exitosos, que garantizan y

aportan a un cumplimiento cabal y permanente de la gestión organizacional, en las

instancias delegadas, que de manera articulada consolidan los logros generales y el

mejoramiento permanente. En dicho camino ratificamos que cada uno de sus

empleados protagoniza y asume el alcance y la cobertura de las metas y los

procesos de mejoramiento, que día tras día se proyecta con una mayor autonomía y

requieren un aprendizaje permanente para responder a las necesidades de ajuste en

un medio cambiante y competitivo.

Reiteramos entonces que la virtualita indica que es el tiempo de los símbolos; su

reconocimiento, su comprensión y su transferencia en lo cotidiano conducen a

cimentar los procesos de gestión productiva sobre bases dinámicas, de

103

mejoramiento, innovación y reconversión; aspectos que se logran únicamente

garantizando una gestión organizacional sustentada en atributos, destrezas,

motivaciones y conocimientos, en el despliegue del talento humano. Razón por la

cual el mundo tiende a su mejoramiento cualitativo y cuantitativo que permita

decisiones sólidas para la producción, en el marco de la complejidad, la flexibilidad y

la integración, en el que:

a) La predeterminación y la prescripción descontextualizadas son inviables, a causa

del cambio permanente y de los requerimientos interpretativos indispensables para

su implementación en realidades aleatorias que exigen reacciones e iniciativas

imposibles de programar por su diversidad y su heterogeneidad, en las que la

producción se proyecta en decisiones colectivas variables.

b) El amplio y complejo grado de captación, relación, interacción y cooperación

requerido entre personas naturales y jurídicas para maximizar su capacidad

organizacional y potenciar sus ventajas comparativas.

c) El considerar que sumar el accionar de sus unidades de producción es

insuficiente, al respecto se presenta el criterio de Elenice Monteiro, quien manifiesta

que “de la suma de partes buenas no nace necesariamente un todo óptimo” (1996).

La efectividad organizacional depende cada día más de la interoperación insita en el

tipo de organización, que condiciona la capacidad sistemática de interacción, que de

factores tecnoeconómicos usualmente predeterminados.

d) La innovación es el reto y el aprendizaje permanente, el requisito para logar la

competitividad, el aseguramiento de la calidad productiva o la legitimación

institucional generada por medio de las organizaciones del estado.

Las organizaciones en ese marco referencial requieren contar con personas capaces

de:

104

a) Ser efectivas, emprendedoras y comprometidas.

b) Capaces de aprender a ser, a relacionarse, a aprender, a saber y a “aprender a

aprender”.

c) Aprender a “desaprender”.

d) Con capacidad de transferir y contextualizar: aplicar códigos o símbolos

rápidamente en situaciones diversas y cambiantes, manteniendo la unidad

organizacional de políticas, planes de negocio o institucional y objetivos establecidos.

e) Con suficiente fortaleza para comprender que en grupos humanos existen

diferencias y conflictos, que deben ser identificados y potenciados en calidad de

facilitadotes de cambio y de progreso.

El trabajador desde su posición también afronta nuevos retos:

a) Cualificar su desempeño en cantidad, calidad y oportunidad.

Desarrollar una visión autocrítica y contextualizada que garantice su desempeño con

una mayor autonomía.

b) Fortalecer el compromiso ético empresarial, social y personal para garantizar su

desarrollo y la capacidad de respuesta de las empresas, las industrias y las

entidades nacionales.

El texto en estas condiciones invita a hacer un giro conceptual sobre trabajadores y

empleados, un cambio en la concepción del individuo trabajador y facilitador de

competitividad, de manera que, aplicando el efecto Pigmaleón, las organizaciones

latinoamericanas cuenten con personas comprometidas y que aporten con sus

responsabilidades de logro individual, grupal, organizacional y societario. Ello implica

el cambio del individuo productor/reproductor al sujeto coconstructor comprometido.

105

El reto es la transformación, hacia la integración, lo que llamamos la coconstrucción,

la responsabilidad entre individuos capaces de pensar, crear, expresar, integrar,

mejorar y crecer en calidad de personas dignas en sí mismas, en su organización y

en su sociedad.

Así, si la organización cuenta con personas “sujetos” que comprenden las amenazas

y están comprometidas con el plan de negocio, las organizaciones cuentan con su

dinámica y su integridad propias, constituyéndose sobre criterios de “organizaciones

que aprenden”, capaces de incorporar transformaciones originadas o sustentadas

por el conocimiento, el criterio o la innovación que nacen de las iniciativas del

trabajador. Ellas cuentan con trabajadores capaces de aprehender, innovar, sugerir y

aplicar rápidamente procesos mejorados.

El “sujeto” se entiende entonces como persona trabajadora, en calidad de agente

protagonista de construcciones exitosas, capaz de reconocer la intencionalidad y los

intereses de las partes que interactúan en la gestión.

Por tal razón en la determinación del diseño, se ha pretendido rescatar y motivar el

análisis conducente al posicionamiento real de los protagonistas empresariales, los

actores que hacen posible la potenciación de recursos: el ser humano productivo en

relación y aprendizaje permanente.

3. Aplicación de competencias33. En la aplicación de competencias, como en cualquier modelo se considera

fundamental la lectura y la comprensión del marco referencial, de los paradigmas

explícitos que orientan su lectura y su intervención, del claro reconocimiento de sus

instrumentos y de la metodología. Por tal razón se parte de su explicitación: si bien

es cierto que históricamente empresarios, líderes organizacionales e investigadores

reconocen que las prácticas comerciales, industriales y administrativas exitosas,

proyectadas en un entorno de demanda de productos y servicios, en la época actual

empezaron en un contexto ampliado.

33 Olga Benavides Espíndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1ª E. España. Páginas 76-115.

106

De otro lado, son observables los resultados de algunos de los esfuerzos hacia la

adecuación organizacional y múltiples las inversiones que se han archivado en

anaqueles y oficinas de personal directivo por inoperancia y en la cotidianidad laboral

la gestión continúa realizándose sustentada en rutinas instituidas. Esto constituye el

gran reto de buscar lógicas e instrumentos que faciliten a líderes y estudiosos de las

organizaciones contar con aportes acordes con la época y con una herramienta

capaz de aterrizar de los desarrollos organizacionales al desempeño cotidiano de las

personas vinculadas a ella, con la flexibilidad que les permite guardar la

individualidad inmersa en la empresa; es decir, que sea capaz de adecuarse para

cada condición, programa, contexto y momento organizacional.

4. Los mapas de competencias. Una vez identificados los productos, los procesos, los programas o los proyectos, los

mapas orientan la determinación de las competencias, entendidas como

responsabilidades acordes con las delegaciones y los compromisos. Como una de

sus fortalezas se considera la facilidad instrumental para articular estrategias,

indicadores, procesos, procedimientos y desempeños aterrizados en prácticas

cotidianas, personificadas e integradas.

Los mapas en dicho contexto permiten el análisis funcional del empleo con los

actores protagonistas. Contemplan la información pertinente y sustancial de cada

ocupación, construyendo una sinergia de comportamientos y procedimientos,

orientada al logro de resultados planificados.

Los mapas de competencias son instrumentos de gestión que permiten:

a) Desagregar objetivos generales de gestión e indicadores de alcance personal con

sus procesos y sus responsabilidades personales respectivos, de conformidad con la

racionalidad organizativa.

107

b) Facilitar la implantación en la cotidianidad de la gestión: su fundamentación en

políticas y estrategias, así como el enriquecimiento con inversiones en programas de

mejoramiento y cultura empresariales.

c) Identificar y ofrecer una visión sistemática de la gestión que permite un análisis

integral enriqueciendo el mejoramiento de acciones y procedimientos de cada

proceso operativo.

d) Establecer objetivamente las metas personales, con las que el trabajador se

compromete, identificando sus recursos, sus fundamentos y sus implicaciones.

e) Integrar la evaluación del desempeño con el logro de los objetivos.

5. Condiciones cambiantes de la demanda y la oferta Como podemos observar las industrias difieren de manera sustancial en el grado

hasta el que se enfrentan a la demanda cíclica, dependiendo del tipo de giro o

actividad al que se dedican, el cual varía de acuerdo a las condiciones de venta, el

clima, días feriados, meses del año, entre otros. La variabilidad de la demanda crea

una rivalidad mayor dentro de una industria.34 Las industrias con una demanda

inestable a menudo se caracterizan por una intensa rivalidad en particular si esta

demanda cíclica va unida a costos fijos elevados, ya que al provocar pérdida en las

operaciones de la empresa, afecta directamente su capacidad para generar

utilidades y por consiguiente su flujo de caja, el cual tiende a ser negativo o deficiente

incapaz de hacerle frente a las obligaciones de la empresa en el corto plazo, por lo

que estas tienden a optar a actividades de inversión “venta de sus activos”, así como

al financiamiento, el cual en muchas ocasiones es utilizado de manera no equilibrada

ya que adquieren en su mayoría deudas con bancos y otros acreedores en el corto

plazo, para financiar sus activos de corto plazo, generando un desequilibrio en su

34 Sharon M. Oster. Análisis Modernos de la Competitividad. 2000. Editorial Monte Alban. México. 3ª E. Página 48.

108

estructura de fondeo, así como altas deficiencias en la solvencia y liquidez de la

empresa.

Por lo anterior las empresas cada vez más se interesan por mantener estrictos

controles de costos y gastos, así como de implementa estrategias rentables que les

incrementen su competitividad, ya que en esta medida podrán ser más productivas e

incrementar sus utilidades.

6. Los determinantes de la productividad.35 El nivel y la tasa de crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho

que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con

todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado

de bienestar social y económicos que proporcionan una semblanza del grado de

bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son

consideraciones de interés de interés nacional, tanto para los países desarrollados,

como para los que están en desarrollo. Sin embargo, los esfuerzos por mejorar los

niveles y la tasa de crecimiento de la productividad nacional tienen que empezar en

sus unidades económicas básicas, sean éstas las empresas industriales,

comerciales o de servicios. El doctor John Kendrick, una de las personalidades y

autoridades más respetadas en el ámbito de la productividad, lo ha dicho mejor: “las

empresas con un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su

industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad”. Más aún, si la

productividad crece más rápido que la competencia, los márgenes de utilidad se

incrementarán todavía más. A la inversa, los niveles y tasas de crecimiento de

productividad inferiores a sus promedios industriales, conducirán a la bancarrota. Así

entonces el enfoque de la presente obra radica en mostrar metodologías y conceptos

prácticos comprobados y destinados a mejorar la competitividad de las empresas.

35 David J. Sumanth Ph. D. Administración de la Productividad Total. 2001. Compañía Editorial Continental. México. 1ª E. Páginas 2-17.

109

7. Interpretaciones erróneas acerca de la calidad, la tecnología y la productividad. Una buena parte de la motivación para proponer una “administración total de la

productividad”, se origina de las interpretaciones erróneas que existen acerca de los

conceptos de calidad, tecnología y productividad.

a) Interpretaciones erróneas acerca de la calidad. El término calidad, resulta difícil de definir, dado que puede ser un tanto subjetivo,

dada su connotación emocional. El instituto de Estudios en Calidad, dirigido por el Dr.

Howard Gitlow, ha llevado a cabo proyectos de investigación con el propósito de

desarrollar una teoría coherente acerca de la calidad desde un punto de vista

holístico. Una de las descripciones más acertadas de la calidad se encuentran en las

tres dimensiones apuntadas por el doctor Juran: calidad en el diseño, calidad en la

conformación y calidad en el desempeño.

La calidad en el diseño se refiere al nivel en que las especificaciones técnicas “se

fijan” al diseño del producto o servicio. La calidad en la conformación denota el grado

en que estas especificaciones se observan y cumplen durante la fabricación del

producto o la entrega del servicio. La calidad en el desempeño, conocida también

como confiabilidad, se refiere al grado en que un producto funciona durante un

momento determinado, esto es, la probabilidad de que el producto o servicio funcione

en cualquier tiempo dado.

Cuando se mejora alguna de las tres dimensiones de la calidad, la productividad de

la mano de obra puede mejorar, pero siempre habrá algún efecto sistemático sobre

la calidad del producto, la calidad de los procesos de fabricación o en la calidad del

servicio.

Contrariamente el mito difundido de que la mayoría de la calidad afecta la

productividad, la productividad total mejorará en el largo plazo al mejorarse la calidad

del producto.

Entonces, la mejoría de la calidad no tiene que ser a expensas de la productividad.

La calidad y la “productividad total” son las caras de la misma moneda o los rieles de

la misma vía.

110

b) Interpretaciones erróneas acerca de la tecnología. Al hablar de tecnología, la mayoría de la gente piensa en términos de computadoras,

máquinas o dispositivos de diverso grado de complicada técnica. Ahora bien la

tecnología, definida en términos muy amplios es cualquier medio que sirva para

lograr un objetivos o cumplir una tarea determinada. Existen cuatro tipos básicos de

tecnología: del producto, de procesos, de información y de la administración.

c) Interpretaciones erróneas acerca de la productividad. La palabra “productividad” ha existido durante más de 200 años. Cuando destilamos

la bien conocida literatura sobre este concepto notamos una interesante evolución

del mismo.

La productividad es el coeficiente que se obtiene de dividir el monto de lo producido

entre alguno de los factores de la producción. Así es posible hablar de la

productividad del capital, de la inversión o de las materias primas en función de que

el monto de lo producido se considera en relación al capital, la inversión o las

materias primas, etcétera.

En su trabajo clásico, el Dr. John Kendrick y Daniel Creamer ofrecieron definiciones

de productividad desde el punto de vista de un economista. A finales de la década de

1970 y principios de la de 1980, el entonces American Productivity Center (APC:

Consejo Estadounidense sobre Productividad) popularizó su definición: rentabilidad = productividad * precio de recuperación, por lo tanto, productividad = rentabilidad / precio de recuperación. En 1979 y más adelante en 1984, Sumanth ofreció las primeras tres definiciones

(seguidas de una cuarta en 1987) acerca del concepto de productividad,

particularmente en términos interesantes para el ámbito empresarial:

• Productividad parcial. Es la proporción que viene de un resultado a una clase de

insumo. Por ejemplo, el resultado por hora-hombre (medida de la productividad

de la mano de obra) es un concepto parcial de productividad, también lo es por

toneladas de material (proporción de productividad del capital), etcétera.

111

• Factor de productividad total. Es la proporción entre el resultado neto y la suma

de los insumos por mano de obra y capital. En este grado, el resultado neto

también se conoce como el resultado de valor agregado. En esta proporción, sólo

consideramos explícitamente los factores de insumos del capital y la mano de

obra en el denominador. Puesto que los materiales llegan a constituir hasta el

65% de los costos de producción de los bienes de consumo, como televisores,

videocaseteras y computadoras, esta medida no es la mejor en la mayoría de los

casos.

• Productividad total. Es la proporción entre el resultado total y la suma de todos los

factores de insumos. Es una medida holística que considera el impacto asociado

y simultáneo de todos los recursos de los insumos en la producción como fuerza

de trabajo, materiales, máquinas, capital, energía, etc. Esta medición ha merecido

mucha atención durante los últimos diez años, lo cual se evidencia a través de

innumerables monografías y estudios de casos. Otro término utilizado en los

últimos años es el de productividad multifactorial, mismo que considera más de

un factor de insumos en el denominador de la proporción de la productividad,

pero que no necesariamente es un factor total o una medida de la productividad

total.

• Índice de la productividad total global. Es el índice de la productividad total,

multiplicado por el índice del factor intangible. Es la forma de medición más

elaborada; extiende la medida de la productividad total para incluir factores

cualitativos definidos por el usuario, tantos como sean de interés para la empresa

desde calidad del producto y calidad del proceso, hasta el porcentaje de

participación de mercado, actitudes de la comunidad, cumplimiento de promesas

de entrega, etc.

El Dr. Jay Forrester de la Escuela Sloan de Administración del MI, indica que “la

productividad no se incrementa a una tasa constante”; también ve “que el aumento

de la productividad se acelera como respuesta a los grandes y significativos cambios

del entorno económico”. Su posición es que durante la década de 1980 e incluso la

112

de 1990 existen presiones sociales e incertidumbre en el aspecto del crecimiento

económico. Señala además que para que una estrategia corporativa sea efectiva,

“debe reconocer el entorno cambiante en el que se busca el incremento de la

productividad”.

También debe señalarse que esta obra se inclina hacia el nivel de empresa y no

hacia los niveles de la industria, el sector o nacional; asimismo, limita la perspectiva

de la productividad de la mano de obra a una productividad total y al contexto de una

productividad total global.

La productividad de la mano de obra no debe ser el centro de atención, si bien

constituye una forma de medición de productividad total y de productividad total

global, deben adquirir un papel preponderante en el proceso de alcanzar altos

niveles de productividad en la empresa.

d) Producción no es igual que productividad.

• Una mejoría en la producción no significa necesariamente una mejoría en la

productividad. En esencia la producción es el resultado generado en tanto que la

productividad es la proporción resultante de dividir el monto de lo producido entre

el costo de los insumos necesarios para producir. Producción se relaciona con la

actividad de producir bienes y servicios, mientras que la productividad se le

relaciona con la efectividad y eficiencia con los cuales se producen esos bienes y

servicios.

• Una mejoría en la eficiencia, no garantiza una mejoría en la productividad. Se

piensa que si se mejora la eficiencia, la productividad aumenta, peor no es así. La

eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor

productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias

para ser productivo. La eficiencia es la proporción de los resultados generados en

relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio es

el grado en que se logran metas objetivos de interés para la empresa.

113

Eficiencia = Resultado actual Productividad = Resultado Actual

Resultado estándar “Algunos” factores de

insumos

Por Ej. Producción actual = 80 unidades

Producción estándar = 100 unidades

Eficiencia = 80 = 80% Productividad = 80 unidades

100 Insumos consumidos

• Una mejoría en los ingresos por ventas no necesariamente asegura una mejoría

en la productividad. Toda empresa en el mundo se fija objetivos por lo que

respecta a sus ingresos por concepto de ventas. De hecho, la mayoría de las

empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con

base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo rara vez demuestran el

mismo celo por supervisar sus niveles de productividad.

e) Los problemas de la “perspectiva parcial acerca de la productividad”. Tal y como se indicó, la productividad parcial es la proporción de resultados a un tipo

de insumo. La productividad de la mano de obra en términos de resultados por hora-

hombre es la forma de medición más utilizada en esta categoría. Los especialistas en

estudios del trabajo, los ingenieros industriales continúan destacando esta medida de

resultados de tiempo, preparar informes de eficiencia y planear sus necesidades de

mano de obra y sus costos unitarios por este concepto. Dentro de este tema se han

abordado algunos problemas asociados a la mentalidad de una productividad parcial,

con el fin de justificar el enfoque de esta obra hacia la productividad total. El interés

en las medidas de la productividad total debe sustituir al interés exclusivo en las

medidas de la productividad parcial, como es el caso de la productividad de la mano

de obra. Se pueden presentar diversos problemas derivados de este interés

114

exclusivo en la productividad parcial y en particular por la medida de la productividad

de la mano de obra, entre los que mencionamos:

• Ignorar el impacto de los recursos

• La mano de obra ¿ganadora o perdedora?

• Un vínculo pobre con la calidad

• Justificación de nuevas tecnologías

• La dificultad de vincularse con las utilidades

• La dificultad para medir la mano de obra indirecta

• Obstáculos al trabajo en equipo

• La mano de obra: la porción menor del costo de muchos productos

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