Administración a la Japonesa
45
23/04/22 [email protected] 1 La Administración a la Japonesa Material elaborado por: Mauricio Rodriguez M. Consultor de Pequeñas y Medianas Empresas
-
Upload
juan-carlos-fernandez -
Category
Business
-
view
5.554 -
download
5
description
Administración a la Japonesa
Transcript of Administración a la Japonesa
13/04/23 [email protected] 1
La Administración a la Japonesa
Material elaborado por:
Mauricio Rodriguez M.Consultor de Pequeñas y Medianas Empresas
13/04/23 [email protected] 2
Dos formas de dirigir un negocio
Reactiva Crisis y Caos Jefe Estrella, Capataz Apaga fuegos Desperdicio Falta de
Comunicación Desmotivación Administración tipo
RAMBO A la mexicana
Proactiva Planeación Liderazgo Facultamiento Desarrollo Innovación Competitividad Administración tipo
Columbo A la japonesa
13/04/23 [email protected] 3
En todo el universo hay un proceso constante de nacimiento, crecimiento, desarrollo y transformación. Tomando como cierta la Ley Natural, debemos mantener un proceso de constante innovación para asegurar nuestra sobrevivencia
Elementos de la Filosofía Administrativa de Konosuke Matsushita
13/04/23 [email protected] 4
Cont. Konosuke Matsushita
Debe haber oportunidades para que cada trabajador despliegue su potencial total como ser humano. Es la filosofía de la compañía que hace que todo esto sea posible invistiendo a los empleados con un grado sin precedentes de autonomía
13/04/23 [email protected] 5
13/04/23México D.F. DIciembre, 1999.
LAJACONET 6
Objetivo del Sistema
Satisfacer las necesidades de los 4 consumidores de la empresa
13/04/23México D.F. DIciembre, 1999.
LAJACONET 7
LOS CUATRO CONSUMIDORES DE LA EMPRESA SON:
CLIENTECalidad, Precio Atención
Produc
to COLABORADORES Crecimiento,
Ambiente, Salario, Reconocimiento
SOCIEDAD
En cuanto a nosotros, queremos cuidado del medio ambiente
ACCIONISTASAccio
nesRentabilidad, Crecimiento
13/04/23 [email protected] 8
9
¿Que motiva en el Futbol?
EL objetivo y meta son claros;Las reglas (métodos son
claros).Todos saben el marcador
(medición)El reconocimiento es inmediatoEl tiempo de juego es definido
creando tensión positivaHay competenciaEstá permitido liberar todo el
potencial del jugador.
“Satisfacción”
13/04/23 10
¿Que Significa Gerenciar?
Gerenciar es girar el PDCA
13/04/23México D.F. DIciembre, 1999.
LAJACONET 11
Detalles del Ciclo PDCA 1º Paso
OBJETIVO Y META
METODO
Los objetivos y metas tienen origen en las necesidades de los
clientes, el método es el camino rumbo al
objetivo.
13/04/23 12
¿Que es OBJETIVO?
• Objetivo es una dirección a seguir* Ejemplos: Aumentar las ventas, reducir costos, mejorar la calidad, mejorar la moral, etc..
dirección a seguir
Objetivo
13/04/23 13
¿Que es una META?
• Meta es un objetivo traducido en números y fecha.
Objetivo: Aumentar las
ventasMeta: 4% de crecimiento
al 30 de junio
30/6
13/04/23 14
¿Que es METODO?
Método es el camino para lograr la meta.
El camino para
lograr la meta..
13/04/23México D.F. DIciembre, 1999.
LAJACONET 15
6 Elementos para tener un Método Completo:
¿QUE? ¿PORQUE ?
¿COMO ? ¿QUIEN ?
¿CUANDO? ¿DONDE?
Ningún método esta completo si no tiene estos
elementos.
=
13/04/23México D.F. DIciembre, 1999.
LAJACONET 16
Detalles del Ciclo PDCA 3º Paso
CHEQUEO
13/04/23México D.F. DIciembre, 1999.
LAJACONET 17
¿Que es un Problema?
Es todo aquello que impide o dificulta lograr la Meta.En la fase de chequeo del PDCA, los problemas aparecen como una diferencia entre lo planeado y lo real.
Los problemas son localizados en la fase de
chequeo
“El resto es sólo
lamentarse”
“En esto consiste un problema”
13/04/23 18
¿Que es Fecha Limite?
Fecha límite significa la fecha fijada para el logro de una meta y la dirección no deberá posponer la misma.Este es el camino para generar energía en las personas.
“con fecha fijada”
“Meta sin fecha
límite es pura
buena intención”
“O marcha
o revienta
”
13/04/23México D.F. DIciembre, 1999.
LAJACONET 19
Fecha LimiteCuando no hay fecha límite, es difícil conseguir energía para las metas.
“sin fecha
fijada”
“No revienta pero tampoco marcha”
13/04/23 [email protected] 20
1. Objetivo2. Meta3. Método
4. Capacitar5. Realizar6. Recolectar Datos
7. Ev. en Piso8. Ev. Método9. Ev. Resultados
10. ¿Causas?11. Acción Inmediata12. Prev. Recurrencia
13/04/23 [email protected] 21
P
DC
A
P
DC
A
Política Básica3-5 años
Políticas (Directrices)Anual
Políticas para:Clientes, Accionistas,
Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestión
Filosofía de Empresa: Misión, Visión, Valores
S
DC
A
Planeación, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses
P
DC
A
EvaluaciónAño anteriorMercados Tecnología
CompetenciaEvaluación del entorno
PDCA de Mejora: Objetivo, Meta, Método. 5W+2H
SDCA de Rutina: Procedimientos Operacionales e IT
Formación de equipos
interfuncionales de Mejora
Hoshin Kanri
Documentación de los Procesos, Formación de
UGB y Sistema de Auditoría
P
DC
A
P
DC
A
13/04/23 [email protected] 22
Gerenciamiento de la Rutina.
• Las actividades necesarias para que cada departamento alcance eficientemente el objetivo de su proceso.
• Un proceso dentro de un departamento es la serie de
actividades que tienen que realizarse para que la “Materia
Prima” se convierta en “Producto Terminado” útil para el
cliente, interno o externo.
• La administración diaria controlara las actividades rutinarias y repetitivas que se llevan a cabo en todas las áreas de una organización.
13/04/23 [email protected] 23
Importancia del Gerenciamiento de Rutina
Es el requisito para formar la base tecnológica de una
empresa, a través del establecimiento, cumplimiento y
mejoramiento de estándares.
Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa ya que permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras.Transformar cada área o función dentro de la empresa en una micro-empresa en la que cada responsable de área sea su “Director”.
13/04/23 24
¿Que es el Gerenciamiento de Mejoras?
Es el gerenciamiento de la
mejora responsabilidad
de los directores y
gerentes, que intenta
tornar la empresa más
productiva, cambiando la
rutina existente, por una
mejor, utilizando el PDCA.
P
DC
A
13/04/23 [email protected] 25
TuProveedor
TuProceso
TuCliente
MateriaPrima
ProductoTerminado
Flujo de Productos, Bienes y Servicios
Flujo de Información, Requerimientos, Quejas etc.
13/04/23 [email protected] 26
¿Normal?
Remedio Inmediato
Mejoramiento Identificar la
CausaAcción
Preventiva
Puntos y Limites de ControlDefinición de los indicadores que nos
permitirán gerenciar y la situación normal
MonitoreoDefinir periodicidad y
responsable
Análisis del Proceso.
Identificar Clientes, Proveedores y Objetivos
Estandarizar Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento
si no
Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de Anormalidades (2) y de
Mejora (3)
1
3 2
13/04/23 [email protected] 29
Keep it simple stupid! - ¡Mantenlo simple tonto!
El camino para establecer un procedimiento operacional es el camino KISS, o sea, el camino de la simplicidad.
En la complejidad de la empresa no tenemos capacidad de asimilar y aplicar procedimientos complejos.
PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
13/04/23 [email protected] 30
Son instrucciones detalladas que provienen del proveedor, o de otras fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestión a través de la identificación de los mismos como instrucciones técnicas.
Las ITs son mencionadas en los procedimentos operacionales.
INSTRUCCIONES TÉCNICAS
13/04/23 [email protected] 33
Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, es decir, hace girar su PDCA.En esta situación el funcionario no necesita de supervisión.
13/04/23 [email protected] 34
La esencia del control esta en los chequeos y acciones correctivas.La referencia son los procedimientos operacionales.Permite al individuo alcanzar mayor control sobre su trabajo y hacer uso de sus facultades.Por esto el auto-control lleva al auto-desarrollo.
13/04/23 [email protected] 35
La administración visual hace mas fácil el cumplimiento de las metas.
Los gráficos deben estar dentro de los estándares de la empresa.
Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, será difícil para los superiores entender los comunicados.
Los gráficos forman parte del lenguaje de comunicación interna.
13/04/23 [email protected] 36
Cuando un superior pasa por las UGBs, él de inmediato percibe como anda el desempeño del sector.
AQUI VEMOS AL DIRECTOR APLICANDO EL CONCEPTO…
VEO QUE USTEDES TIENEN PROBLEMAS! Y ¿ QUE ESTAN HACIENDO AL RESPECTO ?
13/04/23 [email protected] 37
Usando la administración visual, la interacción entre el superior y el equipo es muy rápida; Es importante seleccionar los items que deben ir en los gráficos; éstos deben indicar al responsable de su actualización y la frecuencia de ésta.
RESPONSABLEDE LA
Actualización Mensual
13/04/23 [email protected] 38
P
DC
A
P
DC
A
Política Básica3-5 años
Políticas (Directrices)Anual
Políticas para:Clientes, Accionistas,
Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestión
Filosofía de Empresa: Misión, Visión, Valores
S
DC
A
Planeación, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses
P
DC
A
EvaluaciónAño anteriorMercados Tecnología
CompetenciaEvaluación del entorno
PDCA de Mejora: Objetivo, Meta, Método. 5W+2H
SDCA de Rutina: Procedimientos Operacionales e IT
Formación de equipos
interfuncionales de Mejora
Hoshin Kanri
Documentación de los Procesos, Formación de
UGB y Sistema de Auditoría
P
DC
A
P
DC
A
13/04/23 [email protected] 39
Las políticas anuales son el resultado del proceso de planeación estratégica
Marcan la dirección que debe seguir el negocio para el año que se inicia.
El periodo para determinar las políticas es el último trimestre del año y debe iniciarse su implantación a partir del mes de Enero
Hoshin Kanri.
13/04/23 [email protected] 40
Despliegue de Políticas
• Cada división de la empresa tiene que tomar cada estrategia en
la que este involucrada y desarrollar los COMO para poder
alcanzarla.
• Las metas son consideradas los QUE a lograr y los medios los
COMO.
• Tanto las Metas (Que), como las Estrategias (Como) deben
tener Puntos de Control y Puntos de Verificación
• Una vez hecho esto se procede a una segunda traducción para
el siguiente nivel jerárquico, este proceso se repite cuantas veces
sea necesario
• Al proceso de negociación se le conoce como “Catchball”.
Gerenciamiento de Mejora.
13/04/23 [email protected] 41
• Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr
el Hoshin.
•Énfasis se debe dar a la factibilidad y efectividad de los
Proyectos seleccionados
• Selección de Actividades y Elaboración de plan de
Implementación
• Cada Proyecto se compone de una serie de actividades, que
se deben organizar considerando las 5W y 1H
Implantación. Planeación Operativa
13/04/23 [email protected] 42
Adm
. po
r P
olít
icas
Adm
. de
la
Rut
ina
Kaizen para items prioritarios
Standarización (SStd)
Problemas Crónicos
Priorización para items
críticos
Standarización items especificos
PP
D C
A
SS
C
A
D
Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora
©LAJAPYME
13/04/23 [email protected] 43
• La Estructura Funcional de la empresa es la que se puede
observar en su organigrama,
• La Estructura Interfuncional es la que forman los equipos de
trabajo que buscan objetivos que sólo pueden ser alcanzados
con la participación de diferentes áreas de la empresa.
• Están formalmente organizados y funcionan de forma
sistemática, siguiendo el ciclo de control y mejoramiento
PDCA.
•Ambas estructuras deben ser interdependientes y juntas
buscar los grandes objetivos de la empresa.
Equipos Interfuncionales
13/04/23 [email protected] 44
Objetivo de la Administración Interfuncional:
Crear un mecanismo que de forma sistemática nos permita:
Sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la
empresa;
Desarrollar un entorno propicio para la participación
creativa
Diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de
servicio al cliente interno y externo;
Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de
mejora.
Administración de la Participación en los Equipos
Interfuncionales
13/04/23 [email protected] 45
Workshop es el momento de presentar cuentas sobre la planeación realizada.
Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan.
Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo es visto y reconocido.
La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.
FECHA DEL
WORKSHOP
¿CÓMO HACER WORKSHOP?
13/04/23 [email protected] 47
Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va al workshop solamente para ser reconocido por sus acciones.
EN LA HORA MARCADA….
LA PRESENTACIÓN FUÉ UN ÉXITO…...
AHORA DAREMOS INICIO A NUESTRO WORKSHOP
¿CÓMO HACER WORKSHOP?
13/04/23 [email protected] 48
En el workshop no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos.
El objetivo del workshop es demostrar la ejecución del método, de lo que fué hecho y no de lo que no fué hecho.
AQUÍ ESTÁN LOS RESULTADOS
MUY BIÉN!
MUY BIÉN!
ACCIÓN EJECUTADA
ACCIÓN PLANEADA
¿CÓMO HACER WORKSHOP?
13/04/23 [email protected] 50
Cuando la Competencia es Fuerte y Abierta, cuando no hay Proteccionismo ni Barreras, solo disponemos para triunfar de:
Conclusión
la ESTRATEGIA
Sun Tzu|
El Arte de la Guerra
Evolucionar o morir,
Ya no hay lugar para la administración reactiva
