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La Administración a la Japonesa

Material elaborado por:

Mauricio Rodriguez Consultor de Pequeñas y Medianas Empresas

Mayo, 2007

Dos formas de dirigir un negocio

Reactiva Crisis y Caos Jefe Estrella, Capataz Apaga fuegos Desperdicio Falta de Comunicación Desmotivación Administración tipo

RAMBO A la mexicana

Proactiva Planeación Liderazgo Facultamiento Desarrollo Innovación Competitividad Administración tipo

Columbo A la japonesa

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En todo el universo hay un proceso constante de nacimiento, crecimiento, desarrollo y transformación. Tomando como cierta la Ley Natural, debemos mantener un proceso de constante innovación para asegurar nuestra sobrevivencia

Elementos de la Filosofía Administrativa de Konosuke Matsushita

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Cont. Konosuke Matsushita

Debe haber oportunidades para que cada trabajador despliegue su potencial total como ser humano. Es la filosofía de la compañía que hace que todo esto sea posible invistiendo a los empleados con un grado sin precedentes de autonomía

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1. Objetivo2. Meta3. Método

4. Capacitar5. Realizar6. Recolectar Datos

7. Ev. en Piso8. Ev. Método9. Ev. Resultados

10. ¿Causas?11. Acción Inmediata12. Prev. Recurrencia

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P

DC

A

P

DC

A

Política Básica3-5 años

Políticas (Directrices)Anual

Políticas para:Clientes, Accionistas,

Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestión

Filosofía de Empresa: Misión, Visión, Valores

S

DC

A

Planeación, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses

P

DC

A

EvaluaciónAño anteriorMercados Tecnología

CompetenciaEvaluación del entorno

PDCA de Mejora: Objetivo, Meta, Método. 5W+2H

SDCA de Rutina: Procedimientos Operacionales e IT

Formación de equipos

interfuncionales de Mejora

Hoshin Kanri

Documentación de los Procesos, Formación de

UGB y Sistema de Auditoría

P

DC

A

P

DC

A

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Gerenciamiento de la Rutina.

• Las actividades necesarias para que cada departamento alcance eficientemente el objetivo de su proceso.

• Un proceso dentro de un departamento es la serie de actividades que

tienen que realizarse para que la “Materia Prima” se convierta en

“Producto Terminado” útil para el cliente, interno o externo.

• La administración diaria controlara las actividades rutinarias y repetitivas que se llevan a cabo en todas las áreas de una organización.

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Importancia del Gerenciamiento de Rutina

Es el requisito para formar la base tecnológica de una empresa, a

través del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de

estándares.

Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa ya que permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras.Transformar cada área o función dentro de la empresa en una micro-empresa en la que cada responsable de área sea su “Director”.

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TuProveedor

TuProceso

TuCliente

MateriaPrima

ProductoTerminado

Flujo de Productos, Bienes y Servicios

Flujo de Información, Requerimientos, Quejas etc.

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¿Normal?

Remedio Inmediato

Mejoramiento Identificar la

CausaAcción

Preventiva

Puntos y Limites de ControlDefinición de los indicadores que nos

permitirán gerenciar y la situación normal

MonitoreoDefinir periodicidad y

responsable

Análisis del Proceso.

Identificar Clientes, Proveedores y Objetivos

Estandarizar Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento

si no

Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de Anormalidades (2) y de Mejora (3)

1

3 2

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dentificar el Objetivo y Resultados del Proceso. Para lo cual requerimos

identificar a sus clientes, sus expectativas y cual es la situación actual

basándonos en hechos y datos

Misión y Objetivos Departamentales

Departamento:

Misión del Departamento:

Objetivo Sistema de Control

Productos Clientes Puntos de Control

Límites de Control

Método de Control

Análisis del Proceso

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•iagrama de flujo.

Primero el nivel Macro

Posteriormente detallar el flujo de las actividades.

esarrollo de Estándares. Manuales, procedimientos, hojas de

verificación, procedimientos operacionales etc.

ntrenamiento, a las personas involucradas en el proceso que se esta

estandarizando

Estandarización del Proceso

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Keep it simple stupid! - ¡Mantenlo simple tonto!

El camino para establecer un procedimiento operacional es el camino KISS, o sea, el camino de la simplicidad.

En la complejidad de la empresa no tenemos capacidad de asimilar y aplicar procedimientos complejos.

PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES

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Son instrucciones detalladas que provienen del proveedor, o de otras fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestión a través de la identificación de los mismos como instrucciones técnicas.

Las ITs son mencionadas en los procedimentos operacionales.

INSTRUCCIONES TÉCNICAS

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•dentificación de puntos clave del proceso

dentificación de puntos de control y limites de control

onitoreo

nte Anormalidades. Acción inmediata, búsqueda de causa raíz y

acción para prevenir la recurrencia

evisión periódica de objetivos y estándares

Aseguramiento de los Resultados

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Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de un Punto de Control excede los Limites de Control.

Cuando una anormalidad se presenta debemos buscar su causa y

eliminarla.

Un reporte de anormalidades se rige por el ciclo PDCA.Descripción de la situación actual Análisis de las CausasRemedio InmediatoPrevención de la Recurrencia

La Administración de las Anormalidades

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Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, es decir, hace girar su PDCA.En esta situación el funcionario no necesita de supervisión.

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La esencia del control esta en los chequeos y acciones correctivas.La referencia son los procedimientos operacionales.Permite al individuo alcanzar mayor control sobre su trabajo y hacer uso de sus facultades.Por esto el auto-control lleva al auto-desarrollo.

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La administración visual hace mas fácil el cumplimiento de las metas.

Los gráficos deben estar dentro de los estándares de la empresa.

Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, será difícil para los superiores entender los comunicados.

Los gráficos forman parte del lenguaje de comunicación interna.

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Cuando un superior pasa por las UGBs, él de inmediato percibe como anda el desempeño del sector.

AQUI VEMOS AL DIRECTOR APLICANDO EL CONCEPTO…

! VE O Q U E U S TE D E S TIE N E N P R O BLEM A S ?Y ¿ Q U E ES TA N H A C IEN D O A L R ES P E C TO

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Usando la administración visual, la interacción entre el superior y el equipo es muy rápida; Es importante seleccionar los items que deben ir en los gráficos; éstos deben indicar al responsable de su actualización y la frecuencia de ésta.

RESPONSABLEDE LA

Actualización Mensual

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P

DC

A

P

DC

A

Política Básica3-5 años

Políticas (Directrices)Anual

Políticas para:Clientes, Accionistas,

Colaboradores, Sociedad y Sistema de Gestión

Filosofía de Empresa: Misión, Visión, Valores

S

DC

A

Planeación, Mejoramiento y Mantenimiento. 3 meses

P

DC

A

EvaluaciónAño anteriorMercados Tecnología

CompetenciaEvaluación del entorno

PDCA de Mejora: Objetivo, Meta, Método. 5W+2H

SDCA de Rutina: Procedimientos Operacionales e IT

Formación de equipos

interfuncionales de Mejora

Hoshin Kanri

Documentación de los Procesos, Formación de

UGB y Sistema de Auditoría

P

DC

A

P

DC

A

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Las políticas anuales son el resultado del proceso de planeación estratégica

Marcan la dirección que debe seguir el negocio para el año que se inicia.

El periodo para determinar las políticas es el último trimestre del año y debe iniciarse su implantación a partir del mes de Enero

Hoshin Kanri.

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Despliegue de Políticas

• Cada división de la empresa tiene que tomar cada estrategia en la que este

involucrada y desarrollar los COMO para poder alcanzarla. • Las metas son consideradas los QUE a lograr y los medios los COMO. • Tanto las Metas (Que), como las Estrategias (Como) deben tener Puntos de

Control y Puntos de Verificación • Una vez hecho esto se procede a una segunda traducción para el siguiente

nivel jerárquico, este proceso se repite cuantas veces sea necesario• Al proceso de negociación se le conoce como “Catchball”.

Gerenciamiento de Mejora.

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• Los Proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin.

•Énfasis se debe dar a la factibilidad y efectividad de los Proyectos

seleccionados

• Selección de Actividades y Elaboración de plan de Implementación

• Cada Proyecto se compone de una serie de actividades, que se deben

organizar considerando las 5W y 1H

Implantación. Planeación Operativa

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Adm

. por

P

olíti

cas

Adm

. de

la

Rut

ina

Kaizen para items prioritarios

Standarización (SStd)

Problemas Crónicos

Priorización para items

críticos

Standarización items especificos

PP

D C

A

SS

C

A

D

Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora

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• La Estructura Funcional de la empresa es la que se puede observar en

su organigrama,

• La Estructura Interfuncional es la que forman los equipos de trabajo que

buscan objetivos que sólo pueden ser alcanzados con la participación de

diferentes áreas de la empresa.

• Están formalmente organizados y funcionan de forma sistemática,

siguiendo el ciclo de control y mejoramiento PDCA.

•Ambas estructuras deben ser interdependientes y juntas buscar los

grandes objetivos de la empresa.

Equipos Interfuncionales

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bjetivo de la Administración Interfuncional:

rear un mecanismo que de forma sistemática nos permita:

umar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa;

esarrollar un entorno propicio para la participación creativa

iseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al

cliente interno y externo;

Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.

Administración de la Participación en los Equipos

Interfuncionales

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Workshop es el momento de presentar cuentas sobre la planeación realizada.

Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan.

Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo es visto y reconocido.

La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

FECHA DEL

WORKSHOP

¿CÓMO HACER WORKSHOP?

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El material utilizado en el workshop es: Gráfico de control con las metas, el método negociado, hojas de verificación de trabajo y las evidencias que las acciones fueron cumplidas conforme a lo planeado.

MÉTODO APROBADO Y FIRMADO (TRANSPARENCIA)

GRÁFICO DE CONTROL DE METAHOJAS DE

VERIFICACIÓN

FOTOGRAFÍAS

¿CÓMO HACER WORKSHOP?

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Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va al workshop solamente para ser reconocido por sus acciones.

EN LA HORA MARCADA….

LA PRESENTACIÓN FUÉ UN ÉXITO…...

AHORA DAREMOS INICIO A NUESTRO

WORKSHOP

¿CÓMO HACER WORKSHOP?

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En el workshop no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos.

El objetivo del workshop es demostrar la ejecución del método, de lo que fué hecho y no de lo que no fué hecho.

AQUÍ ESTÁN LOS RESULTADOS

MUY BIÉN!

MUY BIÉN!

ACCIÓN EJECUTADA

ACCIÓN PLANEADA

¿CÓMO HACER WORKSHOP?

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La verificación de la rutina es realizada por la administración visible; en cuanto a la verificación de la mejora es realizada por el workshop.

La administración visible antes de todo es un auxiliar de la fase de verificación de la rutina de las UGBs.

Los resultados de la rutina en relación a los requisitos mas importantes del sector son colocados en gráficos.

¿CÓMO HACER WORKSHOP?

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Cuando la Competencia es Fuerte y Abierta, cuando no hay Proteccionismo ni Barreras, solo disponemos para triunfar de:

Conclusión

la ESTRATEGIA

Sun Tzu|

El Arte de la Guerra

Evolucionar o morir,

Ya no hay lugar para la administración reactiva

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GRACIAS