Administracion Estrategica - Primera Fase de La Planeacion Estrategica
Admin Estrategica LECTURA
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30. agosto - septiembre 2015
PROPÓSITOPROPÓSITO
Cambio de hábito
31.wobi.com/magazine
Cambio de hábito
en su libro The Reconnected
Leader, el consultor inglés
Norman Pickavance plantea
cinco preguntas que cada líder debe
hacerse a la hora de definir o refundar
los cimientos de una organización. 1.
¿Soy una buena persona? 2. ¿Mi nego-
cio es honesto con los clientes y con
la cadena de valor? 3. ¿Mi compañía
se comporta responsablemente como
empleador en términos de igualdad
salarial entre hombres y mujeres,
planes de crecimiento profesional y
fomento de la innovación? 4. ¿Tiene la
compañía un propósito que, además
de producir resultados sostenibles en
el largo plazo, contribuya al bienestar
de la sociedad, respete la dignidad de
las personas y genere un retorno de la
inversión justo? 5. ¿Somos guardianes
para las futuras generaciones?
Al responder a esos interrogantes,
organizaciones de todo tipo —desde
gigantes corporativos como Unilever
o DuPont hasta nuevos jugadores de
diversos sectores, como Warby Parker
o Yoobi— desarrollaron modelos de
negocios basados en un propósito,
de gran valor para sus accionistas y,
al mismo tiempo, beneficiosos para el
conjunto de la sociedad. En las próxi-
mas páginas, WOBI analiza algunos de
los casos más exitosos.
¿Se puede tener éxito en los negocios y poner el foco en mejorar la calidad de vida de la sociedad al mismo tiempo? Varios ejemplos demuestran que sí.
32. agosto - septiembre 2015
PROPÓSITO
dar para ganar
Aumentar las ganancias e impulsar
el bienestar social no son conceptos
opuestos, sino que forman parte de un
único círculo virtuoso.
amediados de 2014, la cadena estadounidense de farmacias CVS anun-
ció que sus 7.850 locales dejarían de vender cigarrillos. La decisión, en
sintonía con las políticas de comercialización de tabaco en el resto del
mundo, fue recibida con sorpresa por consumidores, analistas de la industria y
competidores: la compañía, que busca disputarle a Walgreens el liderazgo en el
sector, renunciaba así a una facturación anual de US$ 2.000 millones.
Los resultados de CVS en el último trimestre de 2014 —el primero sin cigarrillos
en sus estantes— indicaron una retracción en las ventas del 6,1%, menor a la
participación del tabaco en los ingresos de la cadena, de alrededor del 8% de
la facturación. Así, los números señalaban un aumento real de las ventas de un
2% desde el anuncio. En tanto, la valoración positiva de la marca creció a casi el
doble en pocos días, de acuerdo con el índice YouGov BrandIndex.
Si hace 10 años el concepto de propósito moral en los negocios parecía poco más
que una moda, la “presión silenciosa” de diversos actores —desde empleados hasta
consumidores—, potenciada por las nuevas tecnologías, comenzó a instaurarlo
con fuerza en compañías de diversos tamaños y múltiples industrias. Los resulta-
dos comienzan a estar a la vista: en su libro The Story of Purpose, Joey Reiman de-
tecta que las organizaciones que determinan y siguen un propósito firme obtienen
resultados hasta 1.025% superiores al promedio de las empresas S&P 500.
“La cultura del propósito responde las preguntas críticas de cómo se define una
POR IGNACIO GUEBARA
33.wobi.com/magazine
Joeyreiman
punit renJen
organización a sí misma y para qué existe a través de un núcleo de creencias
cuidadosamente articulado”, señala Punit Renjen, recientemente convertido en
CEO global de Deloitte. “Genera un imperativo moral duradero que va más allá
de obtener ganancias, guiando el comportamiento general, ejerciendo influencia
sobre la estrategia corporativa y trascendiendo a los líderes.”
Por su complejidad, la noción de propósito no puede limitarse a una estrategia
de marketing. “Un objetivo moral no es una herramienta de relaciones públicas
o de recursos humanos. Si el equipo directivo solo lo considera un medio para
ganar dinero, no tendrá validez. Es necesario seguirlo por sí mismo”, explica el
consultor Nikos Mourkogiannis. “Igualmente, el objetivo moral no es una respon-
sabilidad social corporativa; es decir, el sentido de obligación moral que tiene la
compañía con la sociedad o la comunidad en su conjunto”, agrega.
Partiendo de esta definición, la idea de propósito se acerca a la histórica deli-
mitación de misión, visión y valores empresariales, aunque la trasciende. Para
Reiman, “el propósito debe comprometer y alinear a los líderes y asociados, pro-
veedores y fabricantes, la fuerza laboral y los clientes, las marcas y los consumi-
dores en torno de un objetivo superior”.
La relación entre las organizaciones y sus colaboradores se ve particularmente
fortalecida cuando se plantean valores morales que van más allá de la sola ge-
neración de ganancias. Los millennials son quienes prestan más atención a estos
34. agosto - septiembre 2015
PROPÓSITO
aspectos, no solo como consumidores sino como potenciales empleados. “Esta
generación toma decisiones acerca de en qué compañía iniciar o continuar su
carrera profesional en función de la cultura del propósito que esa organización
tenga”, asegura Renjen.
La tarea de un líder al momento de establecer un propósito firme en su compa-
ñía es compleja, y debe ser capaz de detectar y definir un objetivo personal que
le sirva de norte. “Trabajando con miles de gerentes en organizaciones tan disí-
miles como General Electric o las Girl Scouts, o en nuestras clases universitarias,
observamos que menos del 20% de los líderes tiene claro cuál es su propósito
individual, y muchos menos pueden transformarlo en una frase concreta”, recuer-
dan Nick Craig y Scott A. Snook, profesores de Harvard Business School. “Esas
personas pueden articular correctamente la misión de su organización, pero a
la hora de describirse a sí mismas suelen caer en frases genéricas y nebulosas,
como ‘Ayudar a otros a ser mejores’, o ‘Asegurar el éxito’. Por otro lado, casi ningu-
no sabe cómo traducir el propósito en acción, por lo que limitan sus aspiraciones
y fallan a la hora de alcanzar sus metas personales y profesionales”, concluyen. z
© WOBI
Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.
nikos mourkogiannis
un faro moral“Son ideas del plano moral las que
apuntalan la idea de propósito en una
compañía”, reflexiona el consultor griego
Nikos Mourkogiannis, especialista en li-
derazgo. En Purpose: The Starting Point
of Great Companies, el autor selecciona
cuatro principios éticos, largamente
estudiados por diversas corrientes
filosóficas, que considera “relevantes
para los problemas que cada líder debe
enfrentar hoy en día”.
z CuRIOSIdad. La innovación es una
vía para alcanzar el imperativo moral de
transformar al mundo, partiendo de un
camino propio. “Somos libres, y por eso
no debemos estar atados a las conven-
ciones”, define.
z ExCElEnCIa. Como “bien supremo”,
implica la adhesión a estándares de ca-
lidad que van más allá de las exigencias
de los clientes y generan “una lucha sin
fin para alcanzar la perfección”. Por lo
tanto, un líder debe “cultivar” este valor
en la organización.
z alTRuISmO. La búsqueda desin-
teresada del bien, a veces a costa del
propio interés, es un principio funda-
mental que puede orientarse tanto a los
consumidores como a los empleados de
la compañía, de modo que hagan propios
y trasladen esos valores al relacionarse
con cada cliente.
z HEROíSmO. Este principio recae en
el líder, obligado a convertir su ambición
personal en aspiraciones más amplias,
que funcionen como un vector de
cambio para todos sus colaboradores.
“Se requiere coraje, orgullo y firmeza en
ciertas dosis, y pocos seres humanos
tienen la combinación correcta”, asegura
Mourkogiannis.
35.wobi.com/magazine
CARDENAL PETER TURKSON, “VOCATION OF THE BUSINESS LEADER”.
“Cuando las empresas y las economías de mercado funcionan correctamente y están enfocadas en impulsar el bien común, su aporte al bienestar material y espiritual de la sociedad es notorio”.
FUENTE: DELOITTE MILLENNIAL SURVEY
64%DE LOS EJECUTIVOS
creen que la organización en la que trabajan tiene un fuerte sentido del propósito.
DE LOS EMPLEADOS PIENSAN LO MISMO.
SOLO EL
E L 7 3 % D E L O SE M P L E A D O S A S E G U R A
54% En las organizaciones con un propósito social definido,
FUENTE: DELOITTE.
SENTIRSE COMPROMETIDO
CON LA COMPAÑÍA
EL 73%
PERO SOLO
EN LOS ESTADOS UNIDOS
DE LOS MILLENNIALS
cree que las empresas en las que trabajan
APUNTANA GENERAR UNIMPACTO POSITIVO
6 DE CADA 10 MILLENNIALS reconoce que el propósito de la compañía en la que trabajan fue determinante para elegir ese empleo; la cifra crece al 77% entre quienes utilizan redes sociales a menudo.
87%CONSUMIDORES A
C R E E N Q U E OBJETIVOS SOCIALES
C O N
I G U A L
P E S O
QUE SUS
OBJETIVOS
DE
NEGOCIO
LAS EMPRESAS APENAS EL 7%considera
que las acciones
filantrópicas
son suficientes para
alcanzar ese propósito.
NIVEL GLOBAL DEBEN TENER
» La cifra BAJA al 23% en las empresas que no cuentan con un sentido claro de propósito.
FUENTE: EDELMAN
EL 17% CONSIDERA QUE LAS COMPAÑÍAS SE ESFUERZAN LO SUFICIENTE PARA LOGRARLO.
EN LA SOCIEDAD
TATA GROUP / MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW.
PLANTEA COMO UNO DE SUS OBJETIVOS CORPORATIVOS
“MEJORAR LA VIDA DE LAS COMUNIDADES A LAS QUE SERVIMOS”.
EL CONGLOMERADO HINDÚ
TATA GROUP
EN 2009
US$ 159 MILLONES
la inversión en programas sociales de las empresas del grupo fue de
FUENTE: P&G / EDELMAN.
Tras un reposicionamiento basado en el propósito: la marca dejó de hablar solo de las características y los beneficios del producto para convertirse, al participar en campañas uno-por-uno con UNICEF, en un aliado de las madres en el crecimiento de sus hijos.
200% CRECIÓ LA FACTURACIÓN DE
P A M P E R S
FUENTE: TOMS.
de pares de zapatillas y 325.000
anteojos a personas de países en vías
de desarrollo, como parte del modelo
de negocios
TOMSDONÓ MÁS DE 45 M
La compañía creada por Blake Mycoskie
“UNO-POR-UNO”.FUENTE: NIKOS MOURKOGIANNIS, STRATEGY+BUSINESS.
Su deseo de “democratizar el automóvil” y la
introducción del salario de US$ 5 diarios para
sus empleados son signos de un objetivo
moral:
HENRY FORD
LLEVAR FELICIDAD A CLIENTES Y TRABAJADORES POR IGUAL.
Sobre esas bases,
FORD MOTORCOMPANY
obtuvo un ROIDEL 100% entre 1903 Y 1919.
CONCEPTO DE PROPÓSITO A SUS NEGOCIOS.
FUE UNO DE LOS 1ROS EMPRESARIOS que aplicó el
36. agosto - septiembre 2015
PROPÓSITO
Con presencia en 190 países, alrededor de 2.000 millones de personas
utilizan cada día los productos de Unilever, a razón de siete de cada 10
hogares en todo el mundo. Más allá de semejante poderío, los grandes
problemas que aquejan al planeta —pobreza, cambio climático, altos niveles de
desempleo, inestabilidad política y social crecientes, patrones de consumo no
sustentables, entre otros— tienen una incidencia directa en la compañía que pre-
side Paul Polman. “Porque si una sociedad no está funcionando bien —explica—,
no podemos prestarle servicios de una manera eficaz.”
¿Cómo enfrenta Unilever los principales problemas del mundo y de qué ma-nera trata de solucionarlos? Nuestras marcas son las principales herramientas mediante las cuales nos ocupa-
mos de esos desafíos, y nos brindan enormes oportunidades. Consideremos los
problemas que plantea el agua. Muchas regiones del mundo ya sufren un enorme
déficit hídrico, o lo padecerán muy pronto. Las proyecciones indican, por ejem-
plo, que no podremos desarrollar nuestro negocio en diversas zonas de la India,
sencillamente porque no habrá suficiente agua segura para que la gente se cepille
los dientes, se lave el pelo y muchas otras cosas que hace con nuestros productos.
Con el objetivo de enfrentar ese problema del mercado indio desarrollamos Pureit,
que es el sistema de purificación de agua más eficiente y de más bajo costo del
mundo, además de ser uno de nuestros productos de más rápido crecimiento.
La falta de saneamiento también es una gran preocupación. Debido a las enfer-
“haCer el bien y ganar dinero”Paul Polman,
el CEO de Unilever,
describe lo que
hace la empresa
para poner
los principales
problemas del
mundo en el centro
de su modelo de
negocio.
ENtREvIstA dE KAREN ChRIstENsEN
37.wobi.com/magazine
paul polman
38. agosto - septiembre 2015
PROPÓSITO
El purificador de agua hogareño Pureit,
de muy bajo costo y lanzado inicial-
mente en la India, en 2020 estará dis-
ponible para 500 millones de personas.
medades infecciosas, uno de cada 20
niños que hoy nacen no vivirá más
allá de los cinco años. Nosotros ataca-
mos ese problema mediante el jabón
Lifebuoy, que lanzamos acompañado
de una amplia campaña de difusión
para enseñar a lavarse las manos, de
modo tal que los niños aprendan a
preservar su salud.
La ausencia de infraestructura sani-
taria es otro drama: 2.400 millones
de personas no tienen acceso a un
adecuado sistema cloacal. Para en-
frentarlo construimos 400.000 baños
y desarrollamos el sistema de limpieza
de inodoros Domestos.
En otros lugares, temas como la
seguridad alimentaria y la agricultura
sustentable se relacionan de manera
directa con nuestra marca Knorr, que
utilizamos para crear empleo entre los
pequeños agricultores.
A medida que el mundo intenta re-
solver esos gigantescos desafíos, hay
enormes oportunidades de creci-
iniCiativas para Cambiar el mundoEl gigante del consumo masivo rediseñó su estrategia corporativa para incorporar un propósito a cada una de sus unidades de negocios: mejorar la calidad de vida y reducir el impacto ambiental en los países donde opera.
130 años de historia. 400 marcas. 150 millones de productos
vendidos por día. 173.000 empleados en más de 100 países.
US$ 54.000 millones en ingresos durante 2014. Los números de Unilever
dan cuenta de su poderío en el mercado mundial del consumo masivo,
aunque poco ayudan a explicar qué importancia le otorga el grupo a la
noción de propósito.
Hacia mediados de la década pasada, la compañía angloholandesa inició
una transformación radical de la forma en la que concibe los negocios. El
primer paso fue modificar su imagen corporativa: dejó de ser un holding
alejado de la vista del consumidor para convertirse en una “endorsed brand”,
presente en cada uno de los envases y anuncios publicitarios de sus produc-
tos. El cambio vino de la mano de una redefinición de su misión empresarial:
“Agregar vitalidad a la vida”.
Ese concepto marcó un hito en la historia de Unilever: la relación entre la
compañía y las sociedades en las que opera ya no se explicaría en términos
de responsabilidad social empresaria, sino en integrar esa tarea a los proce-
sos de creación de valor de cada unidad de negocios. “El 50% de nuestros
ingresos proviene de mercados emergentes, y una compañía no puede ser
saludable en un ambiente que no lo es”, definió el entonces CEO Patrick
Cescau. “Allí está el corazón de nuestra estrategia: hacer bien nuestra tarea y,
al mismo tiempo, hacer el bien.”
Los resultados indicaron una buena recepción a los cambios. Durante 2004,
el primer año en el que se aplicó el concepto de “vitalidad”, las ventas de las
principales marcas de Unilever crecieron un 3,7%, en tanto que las ganancias
operativas rondaron el 15% anual entre 2004 y 2008.
En 2010, la compañía lanzó el “Plan de Sustentabilidad de Unilever”. Pre-
sentado por Paul Polman, quien había asumido como CEO un año antes,
destaca unos 50 objetivos sociales, económicos y ambientales, entre los
que se cuentan mejorar la salud de 1.000 millones de personas, obtener la
totalidad de las materias primas de fuentes agrícolas sustentables y reducir
el impacto ambiental a la mitad, al mismo tiempo que se busca duplicar los
ingresos de la compañía. z
© WOBI
39.wobi.com/magazine
miento para las empresas responsables que tengan modelos de negocio innova-
dores. Cuando ingresé a Unilever, hace seis años, alrededor del 35% de nuestras
operaciones estaban en el Lejano Oriente; hoy superan el 55%, y dentro de poco
representarán el 70%. Además de hacer negocios, decidimos participar en la
búsqueda de soluciones. Por ejemplo, ¿cómo garantizar que haya una mayor
equidad en la cadena global de abastecimiento, para que no volvamos a ver otra
tragedia como la Rana Plaza, en Bangladesh, ocasionada por el derrumbe del
complejo de fábricas textiles? En resumen, estamos tratando de hacer nuestro
aporte a las soluciones y, al mismo tiempo, aprovechando el tamaño y la escala
de nuestra empresa para conseguir algunos cambios transformadores.
¿En qué consiste el Plan de Vida Sustentable de Unilever, que lanzaron en 2010? En términos sencillos, es nuestro modelo de negocio sustentable. Establece
tres grandes metas: contribuir a la salud y el bienestar de la población mundial;
reducir nuestro impacto ambiental en un 50%, y mejorar los medios de sub-
sistencia de la gente a escala global. A su vez, nueve compromisos específicos
apuntalan esas metas, vinculados con nuestro desempeño social, ambiental y
económico (ver gráfico).
Es un plan inédito porque abarca toda nuestra cartera de marcas, todos los países
en los que hacemos negocios, y se aplica en toda la cadena de valor: desde la
provisión de materias primas para nuestras fábricas, hasta la manera en que los
consumidores utilizan nuestros productos. Hemos establecido técnicas de medi-
ción objetivas, que incluyen hipótesis
y cálculos apropiados para cada uno
de nuestros targets.
Uno de los objetivos es que los productos de Unilever provengan de una fuente 100% sustentable. ¿Cuándo se concretará?El compromiso de Unilever con la
sustentabilidad es de larga data. Fun-
dó la Iniciativa de Agricultura Susten-
table, y nuestra gente trabaja desde
hace muchos años en la vigilancia
marítima para alentar la pesca sus-
tentable. A pesar de todo ese esfuerzo
—y de ocupar el primer lugar en el
Índice de Sustentabilidad Dow Jones
de 2009—, nos dimos cuenta de que
adquiríamos solo el 14% de las ma-
terias primas agrícolas de una fuente
sustentable. Gracias a un mayor foco
en ese tema, cuatro años después pu-
plan de vida sustentable
Contribuir a la salud
y el bienestarmeJorar los medios
de subsistenCiareduCir el impaCto
ambiental
“la Confianza de la soCiedad en el mundo
empresario es muy baJa. Como hombres de
negoCios no deberíamos estar a la defensiva,
sino tratar de reCuperar los valores étiCos
y apuntar a que nuestras Compañías estén
guiadas por un propósito elevado.”
1 Salud e higiene
2Mejoras
en la alimentación
3Gases de
efecto invernadero
4Uso del
agua
5Residuos y
envases
6Fuentes de suministro
sustentables
7Equidad en el lugar de
trabajo
8Oportuni-dades para
la mujer
9Empresa inclusiva
40. agosto - septiembre 2015
PROPÓSITO
mos asumido la responsabilidad por
toda la cadena de valor. Incorpora-
mos a otros en nuestro propósito, de
modo tal de generar una asociación.
Una vez instaurada la transparencia, la
confianza empieza a emerger, y más
personas y organizaciones quieren ser
parte del propósito.
¿En qué momento de su carrera empezó a pensar como un “Mesías corporativo”?No me veo de ese modo. Lo concreto
es que, como líderes de negocios, no
podemos seguir echándoles la culpa
a quienes nos precedieron por todo
lo malo que hay en el mundo. En esta
década hemos visto un enorme creci-
miento de los mercados emergentes,
en los que 500 millones de personas
salieron de la pobreza. Es una exce-
lente noticia, pero también ha ejerci-
do grandes presiones sobre la escasez
de recursos. Estamos consumiendo
muy por encima de la capacidad de
nuestro planeta.
Al mismo tiempo, asistimos a la
explosión de la conectividad: 3.000
millones de consumidores ya están
conectados a través de Internet, y
cada vez expresan con más fuerza
sus preocupaciones por lo que está
sucediendo en el mundo. No se trata
de que en Unilever seamos más inte-
ligentes que los demás o que estemos
viendo cosas que nadie más puede
ver. Lo cierto es que esos “campos
de presión” se han unido, y nosotros
decidimos reaccionar.
Hace seis años, una de las razones por
las que decidí aceptar la función de
CEO de Unilever —además de ser un
gran honor— es porque esta com-
pañía tiene enormes valores. Valores
dimos llegar al 48%. Es decir, más de
tres veces el nivel de sustentabilidad
que alcanzamos en 100 años. Ha sido
un logro increíblemente motivador
para nuestra gente porque demuestra
con exactitud lo que es posible.
Usted se ha referido a instaurar “un marco moral de dignidad y respeto para las voces que no pueden ser escuchadas”. ¿Podría explicar en qué consiste? El primer elemento está relaciona-
do con la falta de confianza de la
sociedad. Ya sea por la remunera-
ción de los ejecutivos, por la evasión
impositiva o por el uso excesivo de
materiales críticos, la confianza de la
gente en las empresas es muy baja.
En Seven Habits of Highly Successful
People, Steven Covey escribió: “Si
nuestro comportamiento provocó un
problema, no podremos resolverlo
fácilmente a menos que realicemos
cambios profundos”. Como personas
de negocios, en lugar de ponernos a
la defensiva, deberíamos tratar de re-
cuperar los valores éticos y apuntar a
que las organizaciones estén guiadas
por un propósito elevado.
Los líderes tienen que preguntarse:
¿cuál es el propósito de nuestro ne-
gocio? Muchos siguen pensando en
el valor para los accionistas, cuando el
motor debería ser el valor compartido.
Su modelo de negocio debería orien-
tarse al beneficio de la sociedad, que
en última instancia también beneficia-
rá a los accionistas.
En segundo lugar, es fundamental
operar con un grado mayor de trans-
parencia. Nosotros, en lugar de foca-
lizarnos en la responsabilidad social
corporativa de nuestro negocio, he-
“en lugar de foCalizarnos en la
responsabilidad soCial Corporativa de
nuestro negoCio, estamos asumiendo la
responsabilidad por toda la Cadena de valor.”
marCa por marCaPara cada una de las marcas de
su portafolio global, Unilever ha
establecido objetivos sociales y
de sustentabilidad. Algunos de los
retos trazados:
z HIGIEnE. A través de Lifebuoy se
busca cambiar la conducta de higiene
de 1.000 millones de consumidores de
Asia, África y América latina, promo-
viendo los beneficios del lavado de
manos con jabón en horas clave.
z aGua POTablE. Para 2020 se
espera alcanzar a 500 millones de
personas mediante el purificador de
agua para el hogar Pureit, lanzado
originalmente en la India.
z alImEnTaCIÓn SaludablE.
En productos envasados de marcas
como Carte D’Or o Arisco, el contenido
de sal fue reducido en promedio un
15% entre 2013 y 2014. En tanto,
Flora (la marca global de margarinas)
inició una campaña de información
sobre cómo reducir el colesterol que
alcanzó a 150 millones de personas.
z ImPaCTO ambIEnTal. Durante
los próximos años, la totalidad de los
huevos utilizados en la fabricación de
las mayonesas Hellmann’s en todo el
mundo deberá provenir de granjas sin
jaulas. El objetivo ya fue alcanzado en
Europa.
41.wobi.com/magazine
42. agosto - septiembre 2015
PROPÓSITO
que se remontan a sus orígenes. La
gente se olvida de que cuando Lever
inventó el jabón Sunlight en la Gran
Bretaña de la época victoriana, la
higiene era un gran problema: uno de
cada dos bebés no llegaba al año de
vida. Hoy seguimos defendiendo los
mismos valores.
Nuestro Plan de Vida Sustentable nos
permite capturar esa energía de una
manera que no solo consiste en “ha-
cer el bien para el mundo”, sino que
además se conecta con un modelo de
negocio sustentable. Creo ferviente-
mente en que esas dos cosas van de
la mano. En la actualidad, el desafío
de las empresas no es “hacer el bien”
o “ganar dinero”; es hacer ambas co-
sas de una manera sustentable. Para
quienes ocupamos cargos influyentes,
nuestro deber es actuar en beneficio
de los demás. Si uno puede utilizar el
tamaño y la escala de una compañía
como Unilever, goza de una oportuni-
dad que no mucha gente tiene. z
© WOBI / ROtMAN MANAGEMENt
Reproducido de Rotman Management, la revista de la Rotman school of Management de la Universidad de toronto. www.rotmanmagazine.ca
“el desafío de las empresas de hoy
no es ‘haCer el bien’ o ‘ganar dinero’; es haCer
ambas Cosas de una manera sustentable.”
muJeres realesEntre las 14 marcas de la cartera de Unilever que generan ingresos anuales mayores a
los US$ 1.000 millones, una de ellas se destaca por sus acciones públicas para mejorar
la calidad de vida de las personas. El “Proyecto para la Autoestima” de Dove nació en
2004, bajo el nombre de “Campaña por la Belleza Real”. Creada por la agencia de publi-
cidad Ogilvy, buscaba generar conciencia sobre la belleza femenina, como respuesta a un
estudio de mercado según el cual solo el 4% de las mujeres encuestadas se consideraba
atractiva. La repercusión de la iniciativa en los medios de comunicación fue 30 veces
mayor que los espacios publicitarios pagados por Unilever para la campaña.
Dos años después, Unilever anunció el lanzamiento de un fondo destinado a programas
de mejora de la autoestima en todo el mundo. “Empezamos a hablar de ese tema porque
comprendimos que la industria de la belleza estaba afectando negativamente a las
mujeres jóvenes, y sentimos que era nuestra obligación ofrecerles apoyo”, explicó Rob
Candelino, exvicepresidente de Marketing de Unilever en Estados Unidos.
Para finales de 2015, Dove estima que 15 millones de niñas y adolescentes habrán cam-
biado su visión de sí mismas gracias a las acciones desarrolladas, que incluyen un sitio
web de información, videos virales (como Dove Beauty Sketches, en el que se comparan
retratos hechos a ciegas por un dibujante en base a la descripción que reciben por parte
de las propias mujeres y de terceros) y programas de concientización en alianzas con
ONG como la World Association of Girl Guides and Girl Scouts.
Meaghan Ramsey, una australiana que comenzó su carrera en la compañía como
nutricionista, hoy es la responsable global del Proyecto para la Autoestima de Dove. “Me
involucré en esa causa porque hay demasiadas niñas que se valoran a sí mismas y a los
demás en base a cómo lucen —explica—. Esa conducta las lleva a gastar tiempo, dinero y
energía en su apariencia, en vez de desarrollar sus capacidades intelec-
tuales. Además, genera consecuencias negativas en la educación,
la salud y la economía, y es un gran desperdicio de potencial
humano.” Y agrega: “Unilever tiene la visión de un futuro
más luminoso. Tanto las marcas como los empleados
están dando pasos para llegar a esa meta”. z
© WOBI
meaghan ramsey
43.wobi.com/magazine