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MONOGRAFÍA PRESENTADA EN EL MARCO DEL IV CONCURSO BIALET MASSÉ 2014/2015 Funcionamiento actual de los CM de SST y su relación con la GSST en los hospitales públicos provinciales, Estudio de 3 casos de la Región Sanitaria XI Beatriz HORRAC, Silvina DISIPIO, Iara HOURCOURIPE, María José OCCHI, Sandra VADURRO, Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo, Subsecretaría de Coordinación y Atención de la Salud, Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires. Categoría A: Investigadores y Docentes Universitarios 1. Resumen En consonancia con Ley Provincial 14226 sobre Participación de los Trabajadores en Salud y Seguridad en el Empleo Público, el Ministerio de Salud bonaerense impulsa la constitución de Comités Mixtos de Salud y Seguridad en el Trabajo (CM) en hospitales provinciales. Desde el Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo, asumimos el compromiso de encarar esta investigación con el objetivo de generar nuevos aportes para la consolidación de la política pública a nivel local. Se trata de un fenómeno social nuevo y complejo que requiere un abordaje holístico para su estudio. Se optó un enfoque cualitativo (estudio de caso colectivo) con el objetivo de describir el funcionamiento de los CM y su relación con la Gestión Hospitalaria de Salud y Seguridad en el Trabajo. La muestra, conformada por 3 CM de Hospitales provinciales de Región Sanitaria XI, fue seleccionada de manera intencional. El periodo estudiado corresponde al comprendido entre enero de 2013 y septiembre 2014. Los datos fueron construidos a partir de fuentes primarias utilizando las siguientes técnicas: observación directa no participante, observación documental, y entrevistas individuales y grupales. El estudio realizado pone en evidencia la importancia de la adecuada conformación y encuadre y de una dinámica de funcionamiento que asegure la participación de todos los miembros en tanto representantes estatales y gremiales y la orientación a la tarea. Los CM requieren ser legitimados por la Dirección hospitalaria, el involucramiento de los delegados gremiales y de otros actores hospitalarios para participar efectivamente en GSST. 2. Acerca de los autores:
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MONOGRAFÍA PRESENTADA EN EL MARCO DEL IV CONCURSO BIALET MASSÉ 2014/2015
Funcionamiento actual de los CM de SST y su relación con la GSST en
los hospitales públicos provinciales, Estudio de 3 casos de la Región
Sanitaria XI
Beatriz HORRAC, Silvina DISIPIO, Iara HOURCOURIPE, María José
OCCHI, Sandra VADURRO, Programa de Educación Permanente en
Salud y Trabajo, Subsecretaría de Coordinación y Atención de la Salud,
Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.
Categoría A: Investigadores y Docentes Universitarios
1. Resumen
En consonancia con Ley Provincial 14226 sobre Participación de los Trabajadores en Salud y
Seguridad en el Empleo Público, el Ministerio de Salud bonaerense impulsa la constitución de
Comités Mixtos de Salud y Seguridad en el Trabajo (CM) en hospitales provinciales. Desde el
Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo, asumimos el compromiso de encarar
esta investigación con el objetivo de generar nuevos aportes para la consolidación de la política
pública a nivel local.
Se trata de un fenómeno social nuevo y complejo que requiere un abordaje holístico para su
estudio. Se optó un enfoque cualitativo (estudio de caso colectivo) con el objetivo de describir
el funcionamiento de los CM y su relación con la Gestión Hospitalaria de Salud y Seguridad en
el Trabajo.
La muestra, conformada por 3 CM de Hospitales provinciales de Región Sanitaria XI, fue
seleccionada de manera intencional. El periodo estudiado corresponde al comprendido entre
enero de 2013 y septiembre 2014. Los datos fueron construidos a partir de fuentes primarias
utilizando las siguientes técnicas: observación directa no participante, observación documental,
y entrevistas individuales y grupales.
El estudio realizado pone en evidencia la importancia de la adecuada conformación y encuadre
y de una dinámica de funcionamiento que asegure la participación de todos los miembros en
tanto representantes estatales y gremiales y la orientación a la tarea. Los CM requieren ser
legitimados por la Dirección hospitalaria, el involucramiento de los delegados gremiales y de
otros actores hospitalarios para participar efectivamente en GSST.
2. Acerca de los autores:
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Beatriz HORRAC, Maestría: Gestión de Políticas sociales, FLACSO, tesis en elaboración.
Antigüedad en la Administración Pública Provincial: 14 años. Coordinadora del Programa de
Educación Permanente en Salud y Trabajo, Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires
con tareas de capacitación, asistencia técnica. Coordinadora de cuatro investigaciones
presentadas por el Programa al Concurso Bialet Massé. Asesora de la Comisión Mixta de Salud
y Seguridad en el Empleo Público. Coordinadora de la Especialización en Gestión de Salud y
Seguridad en el Trabajo, Instituto Provincial de la Administración Pública. Docente en
Tecnicatura Superior en Seguridad, Higiene y Control Ambiental industrial y de la Certificación
superior: Salud y Seguridad ocupacional en los establecimientos de salud. Instituto Superior de
Formación Técnica 12 [email protected]
Silvina DISIPIO, Odontóloga UNLP (1997). Especialista en Gestión de Salud y Seguridad en
el Trabajo (2009). Antigüedad en la Administración Pública Provincial 6 años. Desarrolla tareas
de asistencia técnica y capacitación del Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo
del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires para Comités Mixtos de hospitales
provinciales. Ha participado en diversas investigaciones del Programa en el Concurso Bialet
Massé. Autora del trabajo “Comités Mixtos: Procedimiento de Identificación de Peligros,
Evaluación de Riesgos y Plan de acción en el sector salud”, Premio Provincial “Innovación en
la gestión pública” (2014). Docente Tutor de la Especialización en Gestión de Salud y
Seguridad en el Trabajo del Instituto Provincial de la Administración Pública.
Iara Marcela HOURCOURIPE, Operadora en Psicología Social (2001) Especialista en
Gestión en Salud y Seguridad en el Trabajo (2011). Tecnicatura en Relaciones Públicas y
Ceremonial en curso. Antigüedad en la Administración Pública Provincial 20 años. Desarrolla
tareas de gestión de capacitación e investigación en el Programa de Educación Permanente en
Salud y Trabajo del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires. Desde 2012, ha
participado en dos investigaciones sobre Comités Mixtos hospitalarios en el marco del
Concurso Bialet Massé. [email protected]
María José OCCHI, Licenciada en Terapia Ocupacional, con formación en Gestión de Riesgos,
Salud y Trabajo, Investigación de accidentes, entre otros. Se desempeña como miembro del
equipo del Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo del Ministerio de Salud de la
Provincia de Buenos Aires colaborando en el desarrollo de los trabajos de investigación
presentados por el Programa en el Concurso Bialet Massé. Ha participado como Coordinadora y
Docente en diversas capacitaciones sobre la temática dirigidas a representes sindicales y
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trabajadores de la Administración Pública de la Provincia de Buenos Aires.
Sandra Elizabeth VADURRO, Técnica Superior en Seguridad, Higiene y control ambiental
industrial (2010). Especialista en Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo (2009).
Antigüedad en Administración Pública Provincial: 26 años. Desarrolla tareas de asistencia
técnica y capacitación del Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo. Ha
participado en diversas investigaciones del Programa. Autora: “Comités Mixtos: Procedimiento
de Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Plan de acción en el sector salud”,
Premio Provincial “Innovación en la gestión pública” (20I4). Docente Tutor de la
Especialización en Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo del Instituto Provincial de la
Administración Pública. Docente: Tecnicatura Superior en Seguridad, Higiene y Control
Ambiental industrial y Certificación superior: Salud y Seguridad ocupacional.
3. Introducción
Las Directrices Nacionales para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud en el
Trabajo (Res. 523/2007), recomendaciones formuladas por el Ministerio de Trabajo de la
Nación a través de la Superintendencia de Riesgos del Trabajo, consideran a la Participación de
los trabajadores un elemento esencial del sistema para garantizar su eficiencia en Prevención de
riesgos y Mejora de las Condiciones y Medioambiente de Trabajo (CyMAT). Estas
recomendaciones ponen énfasis en el funcionamiento de los Comités Mixtos de Salud y
Seguridad en el trabajo (CM) como instancia de “ejercicio de los derechos de los trabajadores
en materia de salud y seguridad en el trabajo”.
La Provincia de Buenos Aires recupera estos lineamientos de política pública desencadenando
un proceso paulatino de definición de objetivos de gestión para impulsar la mejora de las
condiciones y el medioambiente de trabajo a través de la cooperación entre los representantes
estatales y gremiales y la construcción de consensos en la materia: en 2008 se crea la Comisión
Mixta de Salud y Seguridad en el Empleo Público(CoMiSaSEP), con representación del Poder
Ejecutivo Provincial y de los gremios de trabajadores estatales provinciales; en 2010, se aprueba
la Ley Provincial 14 226 y en 2011, su decreto reglamentario 120 que obliga a la constitución
de las Comisiones Jurisdiccionales Mixtas (CJM), impulsa la creación de los CM y reconoce la
figura del Delegado de Prevención.
El Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires incorpora este eje de política pública ya
desde 2007 a través de la creación del Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo
(Res. 6820/07 modificada por Res.56/09). Encara otras acciones específicas para la gestión
jurisdiccional: la creación de la CJM (Res. 2329/10), la designación del Programa mencionado
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como su asesor (Res. 2329/10); y el impulso para la constitución de un CM en cada hospital
público. Entre los documentos que orientan la gestión ministerial, se destacan el Decálogo de
gestión hospitalaria que plantea las mejoras en la gestión que garanticen las condiciones de
salud y seguridad en el trabajo como un eje estratégico y el Plan Quinquenal 2011-2015, en el
que se promueve el “Fortalecimiento de las capacidades de planificación, formación y cuidado
de los trabajadores de la salud”. Esta política pública ha sido difundida por la Dirección
Provincial de Hospitales (DPH) en diversas jornadas y cursos de capacitación realizados desde
2007.
De acuerdo a los datos publicados en la página web del Ministerio de Salud de la Provincia de
Buenos Aires, a la actualidad se han constituido -por disposición de las Direcciones
hospitalarias y con el aval de los gremios del sector- 47 CM en hospitales provinciales
involucrando a medio centenar de personas que participan como miembros en tales espacios.
Sin embargo, son escasos los datos que dan cuenta del funcionamiento de estos CM.
La investigación publicada por el Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo
“Comités Mixtos de Salud y Seguridad en el Trabajo en hospitales de la Provincia de Buenos
Aires” (2012) fue la primera aproximación a este fenómeno social nuevo surgido en el marco de
la política pública y se limitó a describir los procesos de constitución y funcionamiento de estos
espacios mixtos desde el punto de vista de los actores involucrados en pos de aportar al
fortalecimiento de esta línea de acción ministerial. El abordaje elegido implicó la selección de
una muestra numerosa con un enfoque cuanticualitativo. Se concluyó que los diversos actores
miembros de los CM reconocen la riqueza de la heterogeneidad de enfoques que permiten estos
espacios y consideran que el trabajo conjunto facilita una mirada más integradora de la gestión
hospitalaria y su complejidad. Indican así mismo que el reconocimiento del resto de los
trabajadores resulta un elemento motivador al igual que las capacitaciones en las que han
participado. Estiman viable la mejora de las CyMAT a la vez que identifican las limitaciones en
cuanto a los recursos disponibles en particular la asignación presupuestaria y la dificultad para
disponer de asesoramiento especializado en Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo (GSST).
Reconocen la importancia de la organización interna del CM y asunción de responsabilidades
para asegurar la continuidad de las acciones encaradas. Elaboran diagnósticos y propuestas
viables aunque no sistematizados en un plan de acción. Estas conclusiones reflejan el interés y
las expectativas generadas por esta instancia de participación que permite un diálogo horizontal
a la vez que ponen en evidencia las dificultades a las que se enfrentan en el ejercicio de la
participación en GSST en los hospitales públicos provinciales, instituciones de organización
vertical y con una cultura organizacional centrada en el servicio a la comunidad.
La situación descripta requiere reformulación de objetivos de política pública que tomen en
cuenta tanto los logros como las dificultades identificadas de modo de asegurar la continuidad
del funcionamiento de estos espacios mixtos y el proceso de cambio cultural que conlleva.
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Desde el Programa de Educación Permanente en Salud y Trabajo, asumimos el compromiso de
encarar una nueva investigación con el objetivo de generar nuevos aportes para la consolidación
de la política pública en Participación en GSST del Ministerio de Salud de la Provincia de
Buenos Aires. En este estudio, se pretende avanzar en el análisis de estos comités y su contexto
institucional. Para tal fin, se ha definido focalizar el análisis en tres casos para estudiar en
profundidad la relación entre el funcionamiento de los CM y su relación con la GSST
hospitalaria.
Tema
Funcionamiento actual de los CM y su relación con la GSST en los hospitales públicos
provinciales.
Problema
¿Qué incidencia tienen las características del funcionamiento de los CM en la GSST en los
hospitales públicos provinciales?
4. Objetivos del Estudio
Objetivo general
Describir el funcionamiento de los CM y analizar su relación con la GSST en el período enero
de 2013 a septiembre de 2014
Objetivos específicos
Caracterizar a los CM en cuanto a su conformación y encuadre del funcionamiento
Identificar y describir particularidades de la dinámica del funcionamiento de los CM
Describir y analizar la participación de los CM en GSST
Definición de las variables principales
Funcionamiento de los CM: Conjunto de actividades realizadas por un CM para cumplir los
objetivos que con espíritu de cooperación, trabaja y consulta para identificar, recepcionar y
gestionar la resolución de los problemas de Salud y Seguridad en el Trabajo (SST) que afectan a
los trabajadores que se desempeñan en la institución, y recomendar las medidas de prevención,
en apoyo a las iniciativas de la CJM en el marco de la política impulsada por el Ministro de
Salud de la Provincia de Buenos Aires y normativa vigente. Son funciones del CM:
Participar en la elaboración, puesta en práctica y evaluación de los planes y programas de
prevención de riesgos en los establecimientos, organismos o unidades de gestión.
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Promover iniciativas sobre métodos y procedimientos para la efectiva prevención de los
riesgos, proponiendo a la CJM las mejoras de las condiciones o la corrección de las
deficiencias existentes.
Crear un clima de cooperación en el establecimiento, organismo o unidad de gestión y
fomentar la colaboración entre trabajadores/as y funcionarios/as a fin de promover la salud,
prevenir los riesgos laborales y mejorar las condiciones y medio ambiente de trabajo.
Solicitar a la CJM que arbitre los medios necesarios para la realización de estudios o
análisis sobre las CyMAT en su ámbito de actuación.
Colaborar con las actividades de concientización, información y formación en materia de
salud, prevención de riesgos y condiciones y medio ambiente de trabajo que programe la
CoMiSaSEP y/o la CJM.
Acompañar a los/as técnicos/as de la Dirección, Departamento o Unidad Responsable de la
Prevención, Salud y Seguridad en el Trabajo de la Jurisdicción en las evaluaciones de
carácter preventivo del medio ambiente de trabajo así como los/as Inspectores/as de la
Autoridad de Aplicación en las visitas y verificaciones que realicen en los centros de trabajo
para comprobar el cumplimiento de la normativa sobre prevención de riesgos laborales,
pudiendo formular ante ellos las observaciones que estimen oportunas.
Llevar un registro de actas de reuniones del CM, debiendo estar a disposición de la CJM
cuando esta lo requiera.
Realizar informes a solicitud de la CJM sobre cuestiones atinentes al establecimiento,
organismo o unidad de gestión. (Decreto Nº 14/2011 de la Ley 14226).
Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo: Conjunto de acciones encaradas por los
responsables de una organización para alcanzar los objetivos establecidos en su política de
Salud y Seguridad en el Trabajo. Teniendo en cuenta las pautas establecidas en las Directrices
Nacionales para los Sistemas de Gestión en Salud y Seguridad en el trabajo y a los fines de esta
investigación, se consideran aquellas vinculadas a: elaborar de la política de la organización,
asegurar la participación de los trabajadores, asignar responsabilidades, garantizar la
competencia de los trabajadores a través de la capacitación, mantener actualizada y accesible la
debida documentación, diseñar sistemas de comunicación eficientes, realizar un examen inicial
diagnóstico, definir un plan de acción en SST, establecer medidas de prevención y control de
riesgos y respuesta a la emergencia, definir pautas para la gestión del cambio, adquisiciones y
contrataciones, realizar la evaluación de acciones a través de la supervisión, medición de
resultados, auditorías con directo involucramiento de la Dirección, investigar las lesiones,
enfermedades, dolencias e incidentes relacionados con el trabajo y su efecto en la seguridad y la
salud, establecer acciones en pro de la mejora continua.
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6. Procedimientos metodológicos utilizados
Tipo de estudio
Enfoque cualitativo para un estudio de caso colectivo que pretende comprender un fenómeno
social nuevo y complejo que requiere un abordaje holístico.
La búsqueda se orienta a identificar tanto las similitudes como las diferencias de cada uno de los
casos estudiados. Este estudio ofrece la oportunidad de conocer las condiciones diferentes en las
que ocurre y las formas que adopta el fenómeno social estudiado en el período definido.
Población estudiada
CM en SST en funcionamiento en hospitales públicos provinciales
Muestra
La muestra está conformada por 3 CM de hospitales provinciales de Región Sanitaria XI.
La selección de la muestra fue intencional, basada en los siguientes criterios establecidos por el
equipo de investigación: CM en hospitales públicos provinciales, constitución formalizada y
aprobada por la CJM, tiempo de funcionamiento mayor a un año, representación de actores
institucionales y gremiales en el CM, trayectoria del CM conocida por el equipo de
investigación, nivel de complejidad de la organización, participación de algunos de sus
miembros en instancias de capacitación sobre SST, autorización de la Dirección para el trabajo
de campo, aceptación de los miembros del CM de ser observados y participar de entrevistas
grupales, y acceso a la documentación elaborada por el CM. Asimismo la experiencia del
equipo de investigación permitió seleccionar 3 casos que dentro de un mismo tipo son
ligeramente distintos en cuanto a su conformación, encuadre y dinámica de funcionamiento.
Fuentes de datos
Los datos fueron construidos a partir de fuentes primarias utilizando las siguientes técnicas:
observación directa no participante, observación documental (reglamento interno, actas, otros
documentos de trabajo del CM), entrevistas individuales y grupales a los miembros de los CM
observados.
6. Marco conceptual
Democracia y participación
Para analizar la compleja problemática que plantea la política pública que impulsa la
constitución y funcionamiento de los CM a partir de la aprobación de la Ley Provincial 14226,
su decreto reglamentario y de la definición del Ministerio de Salud de la Provincia de Bs. As. de
crear estos espacios de participación a nivel hospitalario resulta pertinente apelar a los aportes
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de Brugue (2011; pág. 365), quien reflexiona sobre la recuperación de la democracia a través de
espacios de diálogo y participación.
Explica que la democracia debería generar modelos de convivencia, es decir, facilitar la
construcción de proyectos comunes por parte de los miembros de una comunidad que reconocen
su dependencia recíproca y establecen relaciones de reconocimiento mutuo. De este modo los
ciudadanos vehiculizan su participación en una práctica. Esta visión de la democracia entiende
los conflictos no como un problema, “sino como una oportunidad para cooperar en un proceso
de transformación colectiva”. En el espacio público, así entendido, los ciudadanos se comunican,
argumentan, convencen, son convencidos por otros en pos de elaborar juntos nuevas opiniones.
El diálogo adquiere un valor superlativo.
El autor (Brugue, 2011; pág. 373), rescata los aportes teóricos de quienes han definido la
“democracia deliberativa” en oposición a la “democracia liberal”. La primera hace referencia “a
un procedimiento de toma de decisiones, a los principios que la inspiran y a las características
que debería tener”.
A nivel operativo, sus características son:
Decisiones razonadas, construidas en espacios de cooperación
Deliberación en un espacio público y comprensible para otros
Deliberación, que no es charla informal, pues genera decisiones concretas.
Proceso deliberativo dinámico, con decisiones revisables
Proceso regido por la economía moral del desacuerdo: se trata de maximizar el respeto
mutuo y minimizar las diferencias, se prioriza la voluntad de trabajar juntos y buscar
espacios de acuerdo y cooperación.
De este tipo de procedimiento para toma de decisiones en el espacio público, se pueden esperar
“mejores políticas” ya que:
Las decisiones colectivas adquieren mayor legitimidad
Los debates favorecen una perspectiva pública en asuntos de interés colectiva
Se reconocen las virtudes de cada posición y sus aportes en la toma de decisiones
Permite reconocer errores y limitaciones en el marco de un proceso de aprendizaje y mayor
comprensión de la realidad
El análisis de estos procesos debe hacerse desde la óptica del “para qué”, que no es otro que el
fortalecimiento de la participación en lo público, en un camino de recuperación de la
democracia que avanza desde la tecnocracia y la especialización hacia el diálogo y la
participación. Deben tomarse en cuenta tanto las pautas de funcionamiento como las de
comportamiento.
Brugue (2011; pág.377) plantea la necesidad de evitar el monólogo -ya que no constituye sino
una ficción de diálogo- como la charla que no requiere un resultado operativo concreto.
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Identifica tres momentos del dialogo constructivo: en primer lugar clarificar qué se quiere
deliberar, luego definir quienes deben participar (cuantos, con que responsabilidades, con que
representatividad) y establecer reglas claras, conocidas y pactadas anticipadamente, así como
los espacios y materiales a utilizar, cronograma de trabajo. Y por último asegurar la difusión de
los resultados de la participación para que los participantes identifiquen en qué medida han
influido en la decisión final.
Con respecto a las pautas de comportamiento, plantea que la búsqueda de consenso no elimina
el conflicto legítimo que implican las diversas posiciones necesariamente en juego. Subraya la
importancia del respeto mutuo y una interacción constructiva en la manera en que cada persona
defiende su posición, en el compromiso de una construcción conjunta.
Esta posición confía en las personas y ofrece un espacio de igualdad de condiciones respecto a
sus capacidades de participación en los asuntos públicos y de influencia política. (Brugue; 2011;
pág. 381)
Siguiendo los aportes de Burin, Karl y Levin (2008; pág. 113), se rescata para esta investigación
el concepto de participación como ejercicio de poder para tomar decisiones, actuar y
transformar la realidad, que supone involucramiento en las distintas etapas y niveles de la
institución: planificación, organización, ejecución y control. En este sentido, la dupla derechos-
responsabilidad es clave en la participación.
Los autores mencionados reconocen la utilidad de la participación tanto en el desarrollo y
crecimiento personal (mayor autovaloración, posibilidad de expresar opiniones, construcción
del lugar social de cada cual), como en el mayor compromiso de los actores con la organización
(lo que favorece el cumplimiento de los objetivos fijados). Constituye además una práctica
concreta de democracia ya que quienes participan activamente en las organizaciones construyen
nuevos conocimientos y practican una serie de normas, valores y actitudes propias de la vida
democrática. (Burin et al.; 2008; pág. 115).
Consideran que se favorece la participación cuando el resultado de la misma es reconocido
como una diferencia positiva para quienes se involucran en el proceso, cuando se hace evidente
que permite alcanzar mejores resultados.
Poder y participación
Resulta conveniente hacer algunos comentarios con respecto al tema del poder en relación con
la participación. Burin et al. (2008; pág. 129) consideran que “el poder es básicamente
relacional” pues implica alguna posibilidad de influir sobre comportamiento de otros individuos
o grupos y cohesionarlos alrededor de fines acordados, organizando recursos; sirve para
“cambiar y para regular los cambios. Las relaciones de poder son instrumentales ya que se
establecen para lograr determinados resultados”.
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En espacios de participación, el poder no ejercido se pierde, se diluye. En cambio, en el
ejercicio del poder, aparecen fuerzas enfrentadas que establecen una relación complementaria y
recíproca, una relación de fuerzas cambiante que indica la predominancia de unos sobre otros.
La participación en organizaciones piramidales se enfrenta a los desafíos de lidiar con una
estructura basada en el poder formal, la construcción de la autoridad y la aparición de liderazgos.
Por una parte, existen en ellas personas con investidura formal de autoridad, que administran y
deciden sobre el uso de los recursos y tienen personal a cargo. En algunos casos, esta
investidura reviste autoridad reconocida por los miembros de la organización que se basa en el
poder de disminuir la incertidumbre, cumplir con los objetivos planteados, ofrecer soluciones a
problemas, satisfacer expectativas y necesidades y proteger a los miembros de la organización.
En caso contrario, cuando alguien tiene poder formal pero no autoridad sus decisiones generan
oposición, resistencia, sabotaje, crisis institucional.
El liderazgo, a diferencia de la autoridad, surge en momentos de cambio pues plantea
innovaciones y convoca a involucrarse en él a otros miembros de la organización, da
posibilidades de participar. Se genera una fuerte carga afectiva en la relación con el líder
(identificación, idealización) y de los seguidores entre sí (cohesión) que lleva a modificación de
las conductas con respecto a la situación que deben enfrentar. (Burin et al.; 2008; pág. 131).
La participación es el ejercicio de una cuota de poder ejercido por cada participante. No hay
participación sin poder. La participación efectiva es aquella en la que los miembros de una
organización a través de sus acciones ejercen poder en los procesos de la vida institucional.
En las organizaciones participativas, el poder está orientado hacia la distribución más equitativa
de las relaciones entre las partes, su esquema es la horizontalización de la gestión. Con la
participación se intenta contrarrestar el poder personalista, se extiende el poder en una acción
colectiva. Su lógica es el consenso y el trabajo conjunto.
El ejercicio eficaz del poder implica establecer vínculos de colaboración y de negociación
permanentes entre partes, estos dos aspectos a su vez generan confianza recíproca y la
satisfacción de necesidades mutuas. Para que el poder sea productivo es condición necesaria la
implicación de los que participan, “ponerse la camiseta”. Para esto es clave la comunicación y el
consenso. El consenso tiene por objetivo lograr la adhesión, la lealtad y el apoyo de los
individuos y grupos participantes, sosteniendo una fuerte motivación. Una buena comunicación
facilita la participación, permite la cohesión entre las distintas partes de la organización,
aumenta la eficiencia y clarifica los objetivos de la organización. (Burin et al.; 2008; pág. 133)
Los procesos participativos
Resulta de interés el trabajo de la Organización Internacional de Democracia Participativa
(OIDP; 2006) que aporta criterios sistemáticos para el análisis de los procesos de participación.
Incluye las siguientes cuestiones: la coordinación del proceso (consenso y aceptación por parte
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de los distintos actores involucrados, el involucramiento de las áreas relevantes a nivel político
y técnico, la iniciativa y el liderazgo en el proceso, la articulación con otros espacios
institucionales, la claridad de los objetivos, la existencia de una planificación y de recursos
asignados); los involucrados en el proceso participativo (cantidad, diversidad y
representatividad de los que participan, apertura de los espacios de participación a otros
actores); temas de participación (relevancia, capacidad de intervención en esa cuestión); las
modalidades de la participación (elaboración de diagnósticos participativos, capacidad de
propuesta, grados de participación, calidad de la información, métodos y técnicas de
deliberación), y las consecuencias del proceso (implicancia en la política institucional,
resultados valorados por los participantes, implementación de los resultados del proceso de
participación, información y devolución sobre los resultados alcanzados, mejora de las
relaciones entre actores, capacitación, generación de una cultura política participativa). Para el
análisis del proceso de participación en el marco del CM y en relación a la GSST se consideran
estos criterios.
La participación y el fenómeno grupal
Dado que el objetivo general de esta investigación se focaliza en el funcionamiento de los CM
en tanto grupo de personas que en su carácter de representantes de diversos actores
institucionales asumen las funciones, roles y tareas asignadas desde la política pública
provincial y ministerial en cuanto a la participación en GSST, se recurre a algunas
conceptualizaciones sobre la participación en los grupos.
De acuerdo con Burin et al. (2008; Págs. 24 y 25) se entiende por grupo a un número de
individuos que sostienen interacciones y experimentan a lo largo de la historia compartida,
sentimientos y emociones, establecen un sistema de normas explícitas e implícitas para poder
funcionar. El grupo desarrolla sentimientos de lealtad y una identidad grupal manifestada como
“nosotros”.
De acuerdo con Ander-Egg (1998; pág. 23) las interacciones producen la dinamización del
grupo, incidiendo a su vez en otros fenómenos y procesos como la comunicación, el nivel de
participación, el grado de cohesión, la productividad grupal, etc.
Las interacciones en un grupo solo pueden darse si existe comunicación. La vida del grupo es
imposible sin la comunicación, y cuanto más adecuado sea el sistema de interacción-
comunicación, mayor será la participación de sus miembros. Participar de y en un grupo es
mucho más que intervenir por medio de la palabra. Es asumir una responsabilidad en las
actividades y tareas propias del grupo. Es ser parte de la vida del grupo mediante la intervención
personal en el logro de sus objetivos. (Ander-Egg; 1998; pág. 24)
Todo grupo debe tener claro sus objetivos: responder a problemas que identifica como tales y
pretende resolver. Sostiene una ideología en sus interacciones y establece un marco de valores
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propios, que fundamentan las decisiones que toma. Este patrón de ideas considerado válido por
los miembros del grupo es transmitido a los nuevos como la manera correcta de percibir, pensar
y sentir en relación a los problemas y al quehacer del grupo. (Burin et al.; 2008; pág. 25)
En un grupo es posible observar distintos roles y funciones asumidas por sus miembros con
fuerte incidencia en la dinámica grupal.
Se han identificado situaciones que dificultan la participación en los grupos. Se rescatan aquí
aquellas que podrían enfrentar los CM:
Cuando la idea de formar un grupo proviene de un agente externo, como en el caso de
hacerlo en función de cumplimentar una política pública, y no existe un sentimiento de
pertenencia ya que no se comparten las metas políticas e ideológicas que sustentan la
formación de un grupo, resulta difícil romper con relaciones paternalistas o autoritarias y
lograr la participación.
Cuando alguno de sus miembros, por trayectoria o capacidad, funciona de hecho como el
dueño de una institución, tomando decisiones que nadie se anima a objetar, la participación
se empobrece.
Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o capacidad para manejar información mayor
que el resto, las tensiones permanentes reflejan la incomprensión del resto de los miembros.
Cuando los miembros del grupo no tienen las capacidades necesarias para lograr los
objetivos que se planearon, ni los medios para conseguir apoyos externos.
Cuando se ocultan o desestiman los conflictos en lugar de planearlos y aceptarlos como motor
del avance grupal. (Burin et al.; 2008; págs. 29 y 30)
La atmosfera o ambiente del grupo resulta un factor clave en cuanto al ejercicio de la
participación. Este “microclima” define el estilo básico con que se desarrollan las relaciones
interpersonales en el grupo: Un ambiente confiable, permisivo, amistoso y democrático estimula
la actividad del grupo y aumenta su eficacia, pues facilita el flujo de información entre los
miembros y su creatividad. Una atmosfera de temor y sospecha es fuente de inhibiciones y
malestar. (Burin et al.; 2008; pág. 33)
Asimismo las modalidades de apertura y cierre de las reuniones, así como el lugar de reunión
inciden en el ambiente grupal.
La comunicación es un factor clave para la dinámica grupal, compartir información, la escucha
activa, la capacidad de autocritica, la aceptación de la diversidad y del conflicto, el
reconocimiento de los obstáculos que enfrenta el grupo, favorecen la producción grupal. Las
organizaciones burocráticas no favorecen este tipo de relaciones en los grupos, el trato es
impersonal, dificultando el desarrollo de la creatividad y las potencialidades de cada miembro
del grupo. (Burin et al.; 2008; págs. 135 a 137)
Los grupos desde su constitución, atraviesan un proceso de crecimiento y maduración, en el que
se pueden distinguir 4 momentos:
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De auto centralización: en el que los los miembros no tienen en claro el objetivo y las metas
y dudan sobre su interés en participar en el grupo
De frustración y conflicto: ante distintas necesidades e intereses se hace difícil encontrar
mecanismos de acción conjunta.
De consolidación y armonía: el grupo se integra en el trabajo, se crea un ambiente favorable
al diálogo, se formulan acuerdos sobre el funcionamiento y se organiza el trabajo.
De autoafirmación individual y grupal: se pone énfasis en la solución de problemas y
regulación de procesos del grupo, se realizan frecuentes evaluaciones. (Burin et al.; 2008;
págs. 73 y 74)
Los conflictos son inevitables y también necesarios como motor de la dinámica grupal. Surgen
de las diferencias de pensamiento, de sentimientos o de proyecto entre los miembros de un
grupo. Reconocer las diferencias sin subestimar las coincidencias permite encontrar formas de
equilibrio entre intereses divergentes.
Existen situaciones que atraviesan los grupos que generan malestar y empobrecen la
participación: falta de claridad en los objetivos, diferencias marcadas en las expectativas de los
miembros, códigos de comunicación diferentes, grandes desniveles en los conocimientos
específicos, elevado numero de miembros, espacio físico inadecuado, tiempo disponible escaso
y mal distribuido, no tomar decisiones, no ejecutar las decisiones, no realizar el seguimiento de
las acciones encaradas, no planificar, no asignar responsabilidades, no evaluar. (Burin et al.;
2008; págs. 80 a 82)
Participación de los trabajadores en SST
En cuanto a la participación de los trabajadores en la política pública referida a la gestión de
salud y seguridad en el trabajo, existe consenso acerca de su pertinencia que se fundamenta en
tres argumentos:
La participación es un derecho. El derecho a la salud conlleva el derecho a conocer cómo
inciden las condiciones de trabajo en la propia salud y a promover cambios y mejoras en dichas
condiciones. Es decir, comporta el derecho a participar en la política de prevención en la
organización y a la negociación colectiva de las condiciones de trabajo.
“Habría que considerar la participación como consustancial al derecho a la salud, ya que la
plena realización del potencial de vida sana de una persona implica el derecho a no verse
sometida a la imposición de riesgos no deseados y, por tanto, a ser tenida en cuenta en la toma
de decisiones que pueden condicionar su salud”. (Boix y Vogel, 2003)
La necesidad de la participación: la participación de los trabajadores en la prevención va más
allá de ser una opción ideológica para convertirse en una necesidad metodológica. La 205ª
reunión de expertos de la OIT reconoció que: "al establecer los límites de exposición, es
14
importante recoger las opiniones e impresiones de los trabajadores que constituyen la fuente
primera de datos relativos a los efectos subjetivos experimentados en relación al medio laboral".
La eficacia de la participación: Hay un efecto intrínsecamente saludable de la participación que
ha podido ser repetidamente demostrado en experiencias muy diversas.
La aproximación a un concepto operativo de participación exige tener en cuenta la diversidad de
formas de implicación que se dan en la práctica.
En una escala progresiva, Boix y Vogel (2003) definen las siguientes categorías de
participación, que se incluyen en el texto de las Directrices Nacionales (Res. 523/2007):
Información: es el nivel mínimo indispensable (la desigualdad informativa hace imposible la
participación).
Consulta: contar con el punto de vista de los trabajadores pero manteniendo el poder de
decisión.
Negociación: acuerdos específicos sobre cuestiones que vinculan a las partes, como los
convenios colectivos.
Codecisión: mediante estructuras paritarias de decisión (máxima implicación de los
trabajadores).
La Participación requiere normas legales (derechos de consulta, de información, de
representación) pero, sobre todo, el reconocimiento en la práctica de la autonomía de los
trabajadores para defender sus propios puntos de vista.
San Juan (2004; Pág. 9) define como participación de los trabajadores a nivel empresa “al
proceso de construcción colectiva de las acciones de información, formación, consulta y
cooperación, que permite el ejercicio de sus derechos en materia de salud y seguridad en el
trabajo”.
De acuerdo al sociólogo J. L. Laville (1991) la participación institucional se refiere a formas de
negociación o co-decisión acordadas entre la dirección y los representantes elegidos por los
trabajadores. Se trata de una participación representativa, regulada mediante normas legales y
con garantías democráticas (elección). Los trabajadores participan en ciertas decisiones
generales (salarios, condiciones de trabajo, salud laboral) pero de forma indirecta, delegando en
sus sindicatos o en representantes elegidos. Las reglas de juego se fijan según los derechos
reconocidos a los trabajadores. Los Comités Mixtos constituyen una forma de participación
institucional.
Según lo establecido en las Directrices Nacionales sobre los SGSST (3.2 Participación de los
trabajadores. Orientación) los instrumentos y medios idóneos para asegurar la participación de
los trabajadores en materia de salud y seguridad en el trabajo son, según sus distintas
denominaciones, los delegados de seguridad, los comités obreros de seguridad e higiene o
comités paritarios de seguridad e higiene, y los comités de seguridad y salud representativos de
los empleadores y de los trabajadores. Estos instrumentos, junto con los que ha propuesto la
15
OIT para instaurar sistemas de gestión de la seguridad y salud de los trabajadores en los lugares
de trabajo, constituyen el basamento de toda estrategia destinada a reducir las tasas de
accidentes y de enfermedades profesionales.
A nivel de la organización, Boix y Voguel (2003) entienden que la promoción de la
participación implica asumir una nueva cultura que convierta a los trabajadores en verdaderos
protagonistas de un proceso orientado a la mejora permanente de las condiciones de trabajo
cuyo fin es conseguir mayores niveles de bienestar colectivo.
Para los autores, parece posible definir dos condiciones esenciales que debería cumplir una
participación eficaz:
reconocimiento de los saberes de los trabajadores con el mismo nivel, en principio, que los
del resto de participantes en la prevención (técnicos o directivos);
reconocimiento de la diversidad de intereses en presencia y, por tanto, del derecho de los
trabajadores a disentir y a mantener un criterio autónomo.
Las experiencias de participación que han descripto presentan una serie de elementos en común
que han ido configurando lo que denominan la "cultura sindical" en salud laboral:
la prevención como objetivo prioritario
la participación como instrumento indispensable
la autonomía sindical como condición necesaria
la integración de conocimientos como metodología
la mejora de las condiciones de trabajo como finalidad
A pesar de los beneficios que aporta la participación, en la práctica se enfrenta con algunos
obstáculos.
“La participación en salud laboral se ve restringida por la hegemonía de un paradigma ingenieril
y medicalizado de la relación Salud-Trabajo que coloca como actores activos a los profesionales
de estos campos, y asigna un papel pasivo a los trabajadores”. (Luna García; 2002)
A ello Boix y Voguel (2003) añaden otros obstáculos estructurales a la participación:
Cultura jerárquica y estructura de poder. La estructura de poder en la empresa está diseñada
para asegurar el control jerárquico sobre qué y cómo se produce. La participación de los
trabajadores en salud laboral implica como mínimo cuestionar este exclusivismo en la toma
de decisiones.
Orientación tradicional de los servicios de salud laboral. La estructura y orientación de la
mayoría de los servicios de salud en el trabajo no permite la participación. Su orientación
suele responder al principio de "proteger al trabajador pero sin el trabajador" considerado
sólo desde la perspectiva de "objeto" de dicha intervención protectora. La instrumentación de
los servicios de salud por parte de las empresas con fines ajenos a la prevención (ej. control
de ausentismo) es otro gran obstáculo a la participación.
16
Actitudes de los profesionales. Suelen trabajar "para" la gente y no "con" la gente,
asumiendo la tradicional actitud de "mantener las distancias".
Se han consultado para esta investigación algunos estudios realizados sobre la Participación de
los trabajadores en este tipo de comités. Cabe señalar que si bien se analizan las mismas
variables, los trabajos consultados abordan la temática desde enfoques diferentes al propuesto
para esta investigación: desde un enfoque cuantitativo por medio de implementación de una
encuesta (Acción en Salud Laboral, Comisiones Obreras de Castilla y León, 2011), y a través de
monografías elaboradas por personal experto de la red ANACT (Pinatel C, 2013).
Participación y GSST
Las Directrices Nacionales sobre los SGSST desarrollan los alcances de los CM en relación a
cada uno de los elementos que componen la GSST. Establecen que es responsabilidad del
empleador asegurar la conformación y funcionamiento eficiente de estos espacios mixtos (3.2.4),
y proporcionar los recursos para el desempeño de su cometido (3.3.2.j). Determinan así mismo
que los programas de capacitación deberán ser revisados y reformulados con la participación del
CM (3.4.3), que la definición de la planificación deberá realizarse en consulta con los
representantes de los trabajadores y las gerencias, especialmente a través de los CM, al igual
que la revisión periódica de los objetivos y resultados en SST (3.9.Orientación). Ante cualquier
introducción de cambios en la organización, se deberá proceder a la identificación de peligros y
evaluación de riesgos con participación del CM (3.10.2). Por otra parte, los resultados de las
investigaciones de lesiones, enfermedades, dolencias e incidentes relacionados con el trabajo y
su efecto en la seguridad y salud, deberán ser comunicados al CM quien formulará
recomendaciones pudiendo así participar en las disposiciones correctivas (3.12.3 -3.12.4). Las
conclusiones del examen realizado por la Dirección sobre los avances en GSST deberán ser
comunicados oficialmente al CM (3.14.4), y éste podrá formular recomendaciones al respecto
(3.16).
Participación y GSST en los hospitales provinciales
Para abordar la presente investigación y analizar el funcionamiento de estos espacios mixtos en
los hospitales provinciales, se ha tomado en cuenta el marco normativo vigente y las pautas
establecidas a nivel del Ministerio de Salud de la Provincia de Bs. As.
Por un lado, la ley 10471 define el rol de los Directores hospitalarios en la gestión en su artículo
15: “Entiéndase por función de Director aquella de cuya actividad depende la organización y
administración del establecimiento. Constituye la máxima autoridad de éste último y depende
del nivel central. El Director Asociado, tiene por función asistir al Director en las actividades
que éste expresamente le delegue, revistiendo el carácter de reemplazante natural de aquél en
los casos de ausencia transitoria.”
17
La definición que la CJM incluye en el Documento Modelo de Reglamento Interno para los CM
hospitalarios: “un conjunto conformado por los representantes sindicales de los trabajadores y
los representantes por parte del empleador, que con espíritu de cooperación, trabaja y consulta
para identificar, recepcionar y gestionar la resolución de los problemas de Salud y Seguridad en
el Trabajo (SST) que afectan a los trabajadores que se desempeñan en esta institución, como así
también, recomendar las medidas de prevención, en apoyo a las iniciativas de la CJM en el
marco de la política impulsada por el Ministro de Salud de la Provincia de Buenos Aires y en
cumplimiento de la normativa vigente. Tendrá como función efectuar las recomendaciones para
el diagnóstico, planificación, ejecución y seguimiento de todas aquellas actividades relacionadas
con la mejora de la calidad de gestión en materia de SST.”
De acuerdo a la recomendación de la CJM de Salud, el Reglamento Interno rige el
funcionamiento de los CM de cada institución estableciendo objetivos, derechos, obligaciones,
miembros, organización, funcionamiento, funciones de sus autoridades, orden del día, toma de
decisiones, actas, relevamiento de riesgos entre otros.
En cuanto a Derechos y Obligaciones de CM se establecen:
Mantener informada a la CJM sobre su constitución, funcionamiento y desarrollo de
acciones.
Requerir a la CJM su intervención para la resolución de diferendos que se susciten en el CM.
Brindar información requerida para el Registro de los CM.
Identificar situaciones que puedan impactar negativamente sobre la salud de los trabajadores
en el ámbito de su incumbencia.
Hacer recomendaciones respecto al mejoramiento de las condiciones y medioambiente de
trabajo y al cumplimiento de las regulaciones, y monitorear su efectividad en el ámbito de
su incumbencia.
Hacer recomendaciones respecto a programas educativos que promuevan la salud y la
seguridad de los trabajadores y al cumplimiento de las regulaciones, y monitorear su
efectividad.
Aconsejar respecto a las propuestas de cambios en los procesos de trabajo o en la asignación
de puestos que puedan afectar la salud y la seguridad de los trabajadores.
Procurar que la investigación de incidentes, accidentes, enfermedades y lesiones al igual
que las inspecciones regulares se realicen de conformidad con los requerimientos de las
regulaciones vigentes.
Cuando sea necesario, requerir información al empleador respecto a: Riesgos
razonablemente predecibles para la salud o la seguridad, a los que los trabajadores puedan
estar expuestos. Y experiencias de salud y seguridad, prácticas de trabajo y estándares de
organizaciones similares u otras de los cuales el empleador tenga este conocimiento.
18
Colaborar activamente con las acciones que en el marco del cumplimiento de la normativa
vigente sobre Salud y Seguridad en el Trabajo se lleven adelante en la Institución
Elaborar anualmente un informe sobre la gestión del CM para elevarlo a la Dirección del
hospital y a la CJM”
Con respecto a la organización y funcionamiento del CM se propone que se designe por
consenso a un Presidente Titular y un suplente, un Secretario Titular y un suplente, siendo
responsabilidad de cada miembro titular asistir a las reuniones, y, en caso de ausencia del
mismo, asegurar la presencia de su suplente. La rotación de los cargos designados (Presidente y
Secretario) está prevista cada 6 meses, alternando la representación del Empleador y los
Gremios, en el ejercicio de la Presidencia y Secretaría en cada período. Los roles definidos para
los miembros del CM se detallan a continuación:
Presidente:
Convocar y coordinar las reuniones juntamente con el Secretario
Promover clima de cooperación y cordialidad en la construcción del consenso
Informar a los miembros
Citar a colaborar a asesores técnicos del CM de acuerdo a lo acordado
Elevar el informe anual a Dirección y CJM
Secretario:
Convocar a reuniones con el presidente.
Citar a reuniones con orden del día con antecedentes adjuntados
Supervisar las actas
Supervisar entrada y salida de documentación
Trámites administrativos
Elevar el informe colaborando con Presidente
Miembros
Voz y consenso en las deliberaciones
Asesores e invitados solo voz
Cada miembro titular deberá tener un reemplazante que tome su lugar en caso de ausencia
Compromiso de capacitarse en forma específica
Se propone una periodicidad como mínimo mensual para llevar a cabo las reuniones ordinarias,
indicando que las decisiones sean tomadas por consenso, con el acuerdo de todos los miembros
titulares o suplentes.
Asimismo enuncia que el CM podrá solicitar el asesoramiento y colaboración de personas
físicas, instituciones y organismos, públicos o privados, especializados en cada una de las
materias en tratamiento.
19
Se indica que la autoridad máxima del hospital facilite la labor del CM para el cumplimiento
adecuado de sus funciones, así como los recursos necesarios para su funcionamiento.
Para asegurar el logro de los resultados en cuanto a mejoras de las condiciones y medio
ambiente de trabajo, se propone que el CM elabore su plan de trabajo anual, organice el
monitoreo de cada línea de acción y proceda a la evaluación periódica y anual para realizar los
ajustes necesarios. Previo a la elaboración del plan de trabajo, se indica la realización por quien
corresponda, del diagnóstico inicial tanto de la gestión de salud y seguridad en el trabajo en la
Institución, como de las condiciones y medio ambiente de trabajo.
También se enuncia que el CM podrá organizar y participar de visitas a distintos sectores de
trabajo y/o entrevistas a personal que allí se desempeñe, en el marco del relevamiento de
riesgos, y en caso de tomar conocimiento de situaciones que pudieren afectar en forma grave e
inminente la salud o vida de un trabajador, ésta podrá expedirse recomendando la paralización
de tareas y solicitando a las máximas autoridades de la Institución su intervención inmediata.
En función de formalizar el funcionamiento de los CM hospitalarios, la CJM ha propuesto que
cada CM sea aprobado por disposición de la Dirección del hospital de acuerdo a un modelo que
incluye la designación de los representantes sindicales de SSP, ATE, UPCN, AMRA, CICOP,
representante/s de la Dirección y de las áreas con incumbencia en la temática, tales como
Recursos Humanos, Servicios Generales, Enfermería, Infectología, Guardia, Consultorios
Externos y Presupuesto entre otras. Asimismo se indica explicitar las funciones que dicho CM
tendrá así como garantizar la comunicación acerca de la creación del CM a todo el personal de
la institución. (CJM. Modelo de Disposición de creación de CM).
Así mismo, la CJM recomienda un procedimiento de elaboración de actas cuyo objetivo
consiste en unificar el formato y estructura de las actas en todos los CM entendiendo a estos
documentos como herramientas que permiten la sistematización, seguimiento y evaluación del
funcionamiento y acciones orientadas a la GSST encaradas por los CM.
Por otra parte, se formuló un procedimiento que, con el aval de la Dirección Provincial de
Hospitales, para la “Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y elaboración de planes
de acción en el Sector Salud”.1
7. Desarrollo del estudio
Para el presente estudio se tomo como punto de partida la revisión de los resultados,
conclusiones y propuestas de la investigación realizada en 2012 sobre los procesos de
constitución y funcionamiento de los Comités Mixtos de Salud y Seguridad en el Trabajo en
Hospitales de la Provincia de Buenos Aires por parte de este equipo (Horrac y Cols., 2012).
1 Procedimiento de Identificación de Peligros, Evaluación de riesgos y Formulación del Plan de acción en el Sector Salud, elaborado por el PEPSyT, avalado por la Dirección Provincial de Hospitales y recomendado por la CJM. http://www.ms.gba.gov.ar/sitios/edup/procedimiento-identificacion-de-peligros-evaluacion-de-riesgos-y-plan-de-accion-en-el-sector-salud/
20
Algunos de los resultados, en particular aquellos relacionados a los obstáculos que podrían
poner en riesgo la continuidad del funcionamiento de los CM nos motivaron a iniciar un proceso
de discusión al respecto que nos planteó la necesidad de indagar sobre las prácticas de aquellos
CM que habían sostenido un funcionamiento regular durante más de un año.
A partir de ese momento iniciamos un proceso de construcción de un marco conceptual en el
que incorporamos aportes para la comprensión de los procesos participativos, los fenómenos
grupales y el ejercicio del derecho a la participación en GSST. En simultáneo trabajamos en el
diseño del proyecto de investigación.
Una vez definidos los criterios para constituir la muestra, se seleccionaron los 3 casos a estudiar
y se les propuso participar de este nuevo estudio. Con el objetivo de obtener el consentimiento
informado y voluntario de los participantes antes de realizar la investigación, se organizó una
reunión con los miembros de los CM en la que se presentó la propuesta. Una vez aceptada, se
procedió a la firma de un acta acuerdo de cooperación entre las partes.
Se precisaron los ejes temáticos y sus variables, se propuso la utilización de estrategias variadas
para producir evidencia empírica: observación documental, observación no participante, y
entrevistas y se estableció el limite temporal para el trabajo de campo (enero de 2013 a
septiembre de 2014).
Como primer paso, se solicitó toda la documentación elaborada por cada CM hasta el momento,
y en lo sucesivo hasta la fecha límite del estudio, para su sistematización y posterior análisis. La
misma incluyó disposición de creación, reglamento interno, actas de reunión, informes
elaborados en algunos casos. Se procedió a la lectura de los documentos recibidos y al análisis
de 95 actas de reunión.
Se consensuó el cronograma de observación de las reuniones de cada CM. Para las
observaciones se diseñó una guía con indicadores del funcionamiento grupal que utilizó el
observador, quien además realizó una crónica sobre lo observado. Todas las reuniones fueron
grabadas, para posteriormente proceder a la desgrabación y sistematizar la información en una
base de datos diseñada para tal fin.
Transcurridos 4 meses de observaciones, y tal como había sido pautado en el acta acuerdo de
cooperación, se convocó a una reunión grupal con los miembros de los CM para informar y
discutir algunos resultados parciales obtenidos a esa fecha.
Finalizado el receso de verano, se acordó un nuevo cronograma para continuar las
observaciones por un período de tres meses, procediendo de la misma manera que en el período
antes señalado. Concluidas las observaciones, se realizaron entrevistas a Directores Asociados
miembros CM con el objetivo de completar información sobre antecedentes de experiencias de
participación en la institución.
Por último, dada la limitación del registro escrito para obtener información detallada acerca de
las acciones y gestiones que realizan los CM, se propuso realizar una reunión grupal con los
21
miembros de cada CM independientemente. En cada reunión se utilizaron tres casos-problema
extraídos del registro de actas, seleccionados por el equipo de investigación como disparadores
para tratar el tema. Por otra parte, en un segundo momento de la reunión se instrumentó una
técnica participativa de análisis con la que se busco desarrollar un proceso colectivo de
discusión y reflexión a partir de elementos simbólicos (imágenes). Cada participante tuvo la
oportunidad de aportar su percepción particular enriqueciendo y ampliando la experiencia
grupal de modo de desarrollar una creación colectiva (collage) acerca del “CM Deseado” y
algunas propuestas de acción en tal dirección. Al tratarse de una técnica grafica que expresa
contenidos simbólicamente, se requirió un momento de decodificación en el que los
participantes expusieron verbalmente las ideas plasmadas.
En la última etapa de la investigación se instrumentó Cada participante tuvo la oportunidad de
aportar su percepción particular enriqueciendo y ampliando la experiencia grupal de modo de
desarrollar una creación colectiva (collage) acerca del “CM Deseado” y algunas propuestas de
acción en tal dirección.
Con posterioridad a la elaboración de este informe, se ha pautado la realización de dos
encuentros con los actores participantes del estudio: uno de carácter general que reunirá a los
miembros de los 3 CM con el objetivo de compartir los resultados y debatir propuestas, y otro
particular para cada CM en función de abordar los resultados en relación al contexto local.
A continuación se presentan los resultados de modo de responder a cada uno de los objetivos
específicos, mencionando a cada caso como CM A, CM B y CM C. En este apartado, se
utilizará las siguientes siglas para nombrar a los distintos miembros de acuerdo a su
representación: los representantes estatales se identifican como RE, RED para el/la
representante de la Dirección y REA para los jefes de área o sus representantes mientras que
para los representantes gremiales, se utiliza RG.
En primer lugar se caracterizará a cada uno de los CM desde el punto de vista de su
conformación y el encuadre de funcionamiento donde se detallan tiempo de funcionamiento,
miembros que lo constituyen, lugar, reglas de funcionamiento y documentación producida por
el propio CM en el marco de su tarea. A continuación se describen las particularidades de la
dinámica de funcionamiento de cada CM que incluyen ejercicio de las funciones, roles
desempeñados por los miembros, organización y participación en las reuniones y clima grupal.
Por último, con el objetivo de describir y analizar la participación de cada CM en la GSST de
su institución, se han analizado los problemas definidos como tales, la selección de aquellos en
los que deciden intervenir, el tratamiento dado, las decisiones tomadas, las acciones encaradas,
los actores con los que articulan y la evolución de las gestiones realizadas por el espacio mixto.
Se abordan así mismo los aprendizajes y expectativas, producto de su experiencia de
participación en GSST, reconocidos como tales por los miembros de los CM.
22
Una vez abordado cada caso, se realizará un análisis comparativo estableciendo similitudes y
diferencias entre ellos.
El CM A se conformó hace dos años y medio, cuenta con Disposición de Creación y
Reglamento Interno. Se reúne regularmente cada quince días promedio en distintas salas de
reunión o aulas gestionadas por la Dirección para cada reunión. Por reglamento interno de
funcionamiento establece 2hs. de duración de las reuniones. Las autoridades designadas por
consenso, Presidente y Secretario, representan en la actualidad, ambas al Estado, lo cual no
respeta el carácter mixto previsto en el decreto reglamentario vigente. Su renovación se
prolonga más allá de los seis meses establecidos por la normativa, debido a ausencias reiteradas
del sector gremial. El número de presentes en las reuniones varía entre 5 y 8 sobre un total de 15
integrantes designados (12 representantes estatales y 3 gremiales). El RED estuvo presente en
casi el 70% de las reuniones, 2 REA concurrieron al 60% de los encuentros –personal con
formación especializada en la temática- mientras que 5 REA nunca se hicieron presentes. 3
gremios enviaron representantes a la mitad de las reuniones. Cabe señalar que la representación
gremial no ha mantenido miembros estables y que incluye a algunos RG sin designación formal.
Tal como define la normativa, se registran las reuniones en actas de reunión; el CM A utiliza un
libro foliado. En ellas se indican los temas debatidos incluso en las oportunidades en las que no
existe quórum por ausencia de RG (más de la mitad de las reuniones). Del análisis de las 26
actas correspondientes al período estudiado, se concluye que no se respetan algunas
formalidades tales como las firmas de los asistentes y aclaración de las mismas, horario de
realización de la reunión, registro de fechas, horario del próximo encuentro, lectura del acta
anterior, ni los consensos alcanzados. Es de destacar una notable diferencia entre lo que resulta
de la lectura de las actas y de las observaciones: las actas informan sólo parcialmente algunos de
los temas abordados durante las reuniones.
En lo que respecta a la dinámica de funcionamiento, la RED cuyo cargo es Director asociado,
ejerce el rol de Presidente del CM. Tiene a su cargo por delegación de la Dirección Ejecutiva la
GSST, por lo que recepciona todas las problemáticas institucionales en relación al tema y
realiza las intervenciones que corresponda. Convoca formalmente a las reuniones y durante las
mismas adopta el rol de líder, con gran compromiso, tomando la iniciativa en cuanto a
planteamiento de problemáticas, coordinando el uso de la palabra y administrando los tiempos
de reunión.
El actual Secretario convoca a la reunión el mismo día de manera verbal acercándose a las
diferentes áreas y/o secretarias gremiales. Eventualmente, esta tarea se refuerza por medio
telefónico a los miembros. En cuanto al registro de actas comparte la tarea con el Presidente.
A partir de la participación en las reuniones, se evidencia la claridad del objetivo del CM para
el RED y solo para algunos REA.
23
En cuanto al rol de los RG como dinamizador de los espacios mixtos desde el aporte de las
problemáticas que afectan a los trabajadores, se observa escasa participación de los mismos, 3
de los 4 RG designados asistieron a menos de 50% de las reuniones (inasistencia, mínimo
aporte en cuanto a problemáticas de los trabajadores, escasa intervención en los debates y falta
de iniciativa en cuanto a propuestas).
Durante las reuniones se ha observado que predomina un clima ameno y cordial. En lo referente
a la comunicación verbal del grupo, no todos los miembros hacen uso de la palabra. Por lo
general la comunicación se centraliza en el líder. En algunas ocasiones se genera superposición
del discurso entre los miembros, así como otros obstáculos para alcanzar la comunicación
efectiva, tales como atención disociada por interferencia de elementos externos
(comunicaciones telefónicas) y requerimientos del sector de trabajo que obligan a algunos
miembros a retirarse de la reunión.
Para el tratamiento de los temas, se ha tenido en cuenta el orden del día. El RED presenta el
tema a tratar, intercambia, consulta con el resto de los integrantes, y finalmente enuncia la
decisión de llevar a cabo la propuesta.
Recibe inquietudes por diversos mecanismos para su tratamiento en las reuniones:
situaciones problemáticas que identifica la Dirección en el marco de su gestión,
planteos formulados por un miembro y,
situaciones identificadas en informes del relevamiento de los distintos sectores hospitalarios
realizadas, ya sea por los propios miembros del CM producto de la aplicación del
“Procedimiento de Identificación de Peligros, Evaluación de riesgos y Formulación del Plan
de acción”, o por pasantes de la Tecnicatura de Seguridad e Higiene, y Control Ambiental
Industrial de una institución terciaria.
Los problemas debatidos en el CM incluyen temas muy diversos tales como: higiene
hospitalaria, plan de evacuación, medidas preventivas ante situaciones de violencia y robos,
señalética, seguridad hospitalaria, calidad del agua, seguridad en ascensores, riesgo de explosión
por utilización de anafes, mantenimiento preventivo de calderas y grupos electrógenos y
correctivo de tableros eléctricos, compras de insumos, ropa de trabajo y elementos de protección
personal, exámenes preocupacionales, ausentismo, seguimiento de aplicación de protocolos en
diversos sectores, necesidades de capacitación en diversos sectores.
El CM decide intervenir en algunos problemas y para hacerlo establece prioridades de acuerdo
al nivel de riesgo y la posibilidad de resolución con los recursos disponibles. Las acciones a
encarar son consensuadas grupalmente sin establecer plazos ni asignar responsables del
seguimiento de las acciones definidas en conjunto. En algunas oportunidades se ha convocado a
actores externos al CM para el tratamiento de temas específicos.
Cabe señalar que en los casos en que los problemas no han sido considerados prioritarios para el
tratamiento en el CM, se registran en actas y no se inician gestiones.
24
En el trascurso de los debates se identifican actores externos al CM que tienen injerencia en los
temas abordados. Se ha convocado y han asistido a las reuniones responsables de sectores
hospitalarios y jefes de servicios. También se identifican actores externos al sector Salud tales
como Bomberos, autoridades municipales, escuelas técnicas con las que se articulan acciones de
acuerdo a las incumbencias de cada actor contactado a partir de los problemas tratados por el
CM. Los medios para contactarlos incluyen el envío de notas, informes, contactos personales
directos, telefónicos o a través de la convocatoria a participar de reuniones del CM.
Una vez debatido el tema y consensuadas las acciones a encarar, el RED asume la
responsabilidad de asegurar las gestiones para llevar adelante las acciones definidas.
A modo de ejemplo y para describir los procesos de intervención del CM en GSST, se relatan a
continuación dos situaciones:
A partir de la incorporación del personal del servicio de Higiene Hospitalaria a la orbita del
Ministerio de Salud, se inicia en el CM el análisis de la problemática de este sector en cuanto
a procedimientos, insumos y elementos de protección personal. A su vez, se recibieron
planteos sobre déficits en las condiciones de higiene de algunos servicios. Se estableció así la
necesidad de definir con claridad la tarea del sector Higiene Hospitalaria.
Se convocó a varias reuniones del CM al representante del Comité de control de infecciones
y se acordó la necesidad de formular un procedimiento base para la Higiene Hospitalaria.
Una vez formulado este procedimiento por el Comité de control de Infecciones, la Dirección
solicitó a los jefes de los distintos servicios su adecuación a las particularidades de cada
proceso de atención.
La Dirección se ocupó de la compra de insumos para limpieza y se prevé realizar una
capacitación. Se comenzará el trabajo en áreas cerradas aplicando el nuevo procedimiento y
los insumos adquiridos. El resto del hospital por el momento seguirá el método tradicional.
Los miembros del CM reconocen que es un proceso complejo por la cantidad de personal
involucrado (140) y la diversidad de sectores (40)
Con referencia a la Seguridad Hospitalaria y luego de analizar algunas denuncias de robos y
hechos de violencia, el CM consensuó cerrar una de las entradas del hospital a partir de las
18 hs. Según informaron en la entrevista grupal, esta medida tuvo impacto positivo de
acuerdo a las manifestaciones de trabajadores y familiares. Actualmente, se continúa
abordando esta problemática a través del relevamiento del sector de Cuidadores hospitalarios
con colaboración de los pasantes de la Tecnicatura de Seguridad e Higiene.
En la entrevista grupal, los miembros del CM reconocen haber realizado algunos aprendizajes
en cuanto a su participación como CM en la Gestión de SST: los tiempos para solucionar
problemas son “largos”, la implementación de acciones de mejora depende de diversos actores y
factores externos al CM y en algunos casos, se requiere una intervención directa de la Dirección
para lograr articular acciones con actores hospitalarios involucrados en problemas identificados.
25
Identificaron algunas debilidades como el hecho de omitir designar responsables para el
seguimiento de las acciones encaradas o que, cuando se lo ha designado, éste no da continuidad
al seguimiento de acciones. Entienden que esta situación y el hecho de no registrar los logros
dificultan la planificación de futuras acciones. Consideran un obstáculo para la GSST el escaso
interés del personal en la temática. Sin embargo, reconocen algunas fortalezas de la institución
en relación a la GSST: la designación por parte de la Dirección Ejecutiva de un Director
Asociado a cargo de la GSST hospitalaria, el uso de un protocolo para el seguimiento de los
procesos de gestión por parte de la Dirección, en el que se incluye la GSST, la creación de un
grupo de comunicación dentro del hospital y el acompañamiento de algunos jefes de servicio en
GSST que articulan acciones con el CM, como así también contar dentro de su estructura
orgánica funcional un área de Seguridad operativa y medio ambiente.
Los miembros del CM A que participaron de la entrevista grupal, al momento de
caracterizar al CM “deseado”, valoraron la heterogeneidad, la apertura y la posibilidad
de concretar logros en forma conjunta:
“Es un Comité diferente al de los otros que hay en el hospital, es un comité que tiene la
suerte de tener un representante de cada sector…todo heterogéneo…”
“… este es un Comité abierto para todos”
“un espacio para compartir…participando desde la acción,… un espacio para proyectar
hacia el futuro algo posible y a su vez que tengamos que celebrar los logros entre todos”.
Por otra parte, expresaron su mirada sobre el proceso de evolución del CM y sus
debilidades en cuanto a la planificación y la evaluación:
26
“El CM está vivo, no es una mención, tiene procesos, tiene ciclos, está generando
cosas”.
“Entramos en la vorágine del día a día y no miramos lo que ya está hecho que no es
poco”.
“Hemos levantado vuelo”.
Las expectativas se refieren a consolidar el espacio mixto en su tarea específica:
“que traten al Comité como tal, plantear distintas inquietudes y que el Comité responda
y que participen…”.
Cuando se les solicitó imaginar un itinerario, con las tareas a encarar para fortalecer el
espacio mixto y avanzar hacia la visión, identificaron: la importancia de invitar a otros
sectores a enviar sus representantes al CM; la necesidad de trabajar para mejorar la
comunicación, difundir los logros y mostrar los cambios en función de aportar a la
credibilidad por parte del conjunto de los trabajadores, así como para avanzar en la
evaluación de sus acciones y establecer indicadores de mejora.
El CM B se conformó hace tres años y medio, cuenta con Disposición de Creación y
Reglamento Interno. Se reúne regularmente cada quince días promedio con menor frecuencia en
el período estival. Utiliza una sala de reuniones próxima a la oficina de Dirección tal como se
establece en su Reglamento, la misma es confortable y está equipada con mesa de trabajo
amplia, computadora, impresora, un mueble para archivo. Sus reuniones tienen una duración
mínima de una hora, de acuerdo a lo establecido en su reglamento. Las autoridades designadas
han respetado desde la conformación el carácter mixto: Presidente y Secretario titulares,
representan al Estado y al sector gremial (aunque no sucedió lo mismo con los suplentes
designados en una oportunidad). Su renovación se ha prolongado más allá de los seis meses
establecidos por la normativa. El número de presentes en las reuniones varía entre 5 y 8 sobre
un total de 10 designados (6 representantes estatales y 4 gremiales). La Dirección estuvo
presente en casi el 80 % de las reuniones, la asistencia de la mayoría de los REA es de 50 % o
más. De los 4 gremios que tienen representantes designados, 3 asistieron regularmente a más del
60 % de los encuentros y uno se hizo presente solo en una oportunidad. Se realizaron 5
reuniones sin contar con quórum por ausencia de representantes gremiales.
Se utiliza un libro en el que se asientan las actas de reunión, un total de 23 durante el período
observado. Las elabora el Secretario durante la misma reunión, mencionando los temas
abordados sin desarrollar los debates, se firman sin ser leídas. En la redacción de actas no se
respetan algunas formalidades contempladas en el instructivo para su elaboración, tales como
las firmas de los asistentes y aclaración de las mismas y representación de cada miembro del
27
comité. Se constató a través de la observación que, a partir de la reciente renovación de
autoridades, se incorporó la lectura del acta anterior al inicio de la reunión.
Cabe subrayar que el CM B cuenta entre sus miembros con personal especializado y convoca a
reuniones a otros actores institucionales y externos que asisten de acuerdo a los temas a discutir.
En lo que respecta a la dinámica de funcionamiento, la Dirección ha sido representada en el
comité sucesivamente por dos Directores Asociados. Ambos han ejercido un liderazgo positivo
y proactivo, con alto grado de participación en las reuniones, uno de ellos utiliza como recurso
el humor como elemento favorecedor del buen clima grupal.
En cuanto a los REA, los designados formalmente como titulares son en su mayoría Jefes. Uno
de los miembros se destaca por la claridad en el planteamiento de temas y propuestas de
solución poniendo en evidencia su conocimiento de la normativa. El resto de los REA han
participado en temáticas especificas que los involucraban.
En este comité, están representados todos los gremios. Los RG realizan aportes pertinentes, los
que asisten regularmente informan la opinión de los trabajadores a quienes representan y uno de
los RG, en su rol de Secretario, ha favorecido la dinámica de las reuniones observadas en cuanto
a participación y uso del tiempo.
Actualmente, la convocatoria a la reunión se realiza de manera verbal por el propio Presidente,
y no de manera formal por el Secretario.
Con respecto a la comunicación verbal del grupo, debido a las especificidades de los temas que
se abordan, se destaca en el uso de la palabra aquel miembro que cuenta con mayor
conocimiento técnico o de gestión. Las reuniones se han desarrollado con fluidez, abordándose
los temas de a uno por vez, aunque por momentos se ha perdido el orden, con superposición de
discursos y organización de subgrupos. La interacción se da con libertad y respetándose las
opiniones. La distribución espacial alrededor de la mesa favorece el contacto visual, las posturas
y gestos ponen de manifiesto el intercambio entre la mayoría de los miembros.
Los temas abordados son pertinentes pues corresponden a la competencia del comité que
recepciona inquietudes y problemas para su tratamiento en las reuniones a través de: planteos y
denuncias de los RG, cuestiones que aporta a la Dirección y de los informes elaborados por
trabajadores o jefes de servicio quienes completaron un listado de identificación de peligros que
remitieron al CM para su sistematización en una base de datos diseñada a tal fin. Esta actividad
fue motivada por una capacitación a la que asistieron algunos miembros del CM que adoptaron
este listado que forma parte de las herramientas del Procedimiento de Identificación de Peligros,
Evaluación de riesgos y Plan de acción en el Sector Salud.
Es de subrayar que, los problemas identificados por el CM son diversos y abarcan varios temas
tales como:, cortes de luz por sobrecarga del sistema eléctrico, riesgo de explosión de
termotanque, presencia de plagas, resbalones y/o caídas al mismo nivel por superficie o terreno
resbaladizo, desparejo, ruidos, exposición a radiación, falta de elemento de protección personal,
28
ausencia de mantenimiento preventivo, plan de evacuación, protocolo de recolección de
residuos patogénicos, vacunación del personal, cartelera informativa, falta de personal, elevado
ritmo de trabajo, inseguridad percibida por trabajadores que egresan a partir de las 00hs y
esperan colectivo, robos de elementos del hospital, entre otros.
La mayoría de las veces, las decisiones se han tomado a partir de la propuesta de algún
miembro (de mayor jerarquía o competencia técnica), a la que el resto adhirió activa o
pasivamente.
En la entrevista grupal, los miembros del CM reconocen establecer prioridades tomando en
cuenta la posibilidad de intervención en el problema seleccionado: soluciones a corto plazo,
bajo costo, accesible para la dirección (contacto). También abordan las urgencias y denuncias,
aunque no aquellas referidas a riesgos psicosociales.
Una vez debatido el tema, el CM resuelve las acciones a encarar indicando en algunos casos los
tiempos y/o responsables para la gestión tomando en cuenta la temática y competencia y el
compromiso con la tarea.
Algunos de los temas abordados han merecido un seguimiento por parte del comité tal como
consta en las actas.
En el trascurso de los debates se identifican actores externos al CM que tienen ingerencia en los
temas abordados. Se ha convocado y han asistido a las reuniones responsables de la gestión
hospitalaria como el Director Administrativo. También se identifican algunos responsables de
nivel central del Ministerio de Salud y actores externos al sector salud como Bomberos.
Una vez identificados, se discuten y analizan las formas de establecer contacto: envío de notas,
informes, contactos personales directos o convocatoria a participar de reuniones del CM. Los
actores hospitalarios y algunos de los externos convocados han concurrido a las reuniones o han
tomado contacto por vía telefónica.
Se han podido identificar algunas secuencias de acciones encaradas por el CM ante problemas
en los que intervino:
por denuncia anónima a un miembro del CM sobre fuga de radiaciones, se cita al jefe de
servicio de Diagnóstico por Imágenes para evaluar la situación problema y evaluar las
acciones a encarar. Se decide solicitar la intervención de un actor externo de nivel central de
la jurisdicción: Radio física Sanitaria para evaluar el riesgo. A partir del informe recibido,
se implementaron las medidas recomendadas por el especialista interviniente. El CM
reconoció haber omitido solicitar el control de la nueva medición una vez efectuadas las
acciones correctivas.
A partir de comentarios escuchados por miembros del CM sobre caídas y resbalones de
trabajadores en distintos lugares del hospital, el CM decidió convocar al sector
Mantenimiento para la colocación de cintas antideslizantes en todo el hospital, lo que se
efectuó una vez obtenidos los recursos por parte de la institución.
29
Miembros de este CM han acompañado a los inspectores del Ministerio de Trabajo en su
recorrida por el hospital y dejado constancia en actas de esta actividad, de competencia del CM
tal como figura en el Decreto Reglamentario 120/11.
En términos de aprendizaje, se evidenció el uso de herramientas técnicas para el relevamiento
de situaciones de peligro en los sectores hospitalarios (producto de las capacitaciones) y la
incorporación del registro fotográfico en esta actividad.
En cuanto a GSST, valoran algunos aprendizajes referidos a la importancia de la comunicación
institucional y del apoyo externo al CM. En las entrevistas grupales, algunos miembros
manifestaron que enfrentan algunas dificultades: falta de recursos presupuestarios para la tarea,
falta de personal hospitalario con formación en la temática y dependencia de actores externos
para la implementación de acciones.
Los miembros del CM reconocen algunas fortalezas para su tarea en GSST tales como
compromiso de algunos miembros del CM para garantizar el seguimiento de las acciones,
utilizar el registro fotográfico, aplicar la lista de identificación de peligros propuesta en el
Procedimiento de Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Plan de Acción en el
Sector Salud, contar con una base propia de peligros identificados por sector y una agenda de
contactos con actores de nivel central y otras instituciones vinculadas a la GSST.
Como facilitadores se identifican la Dirección pues actúa como un sostén y genera motivación
y la oferta de espacios de formación en tanto espacio de reflexión sobre la práctica grupal.
Los miembros del CM B que participaron de la entrevista grupal, al momento de
caracterizar al CM “deseado”, valoraron la integración y mutua influencia de un grupo
heterogéneo y el hecho de trabajar en equipo con un objetivo común:
30
“…no somos compartimentos estancos sino que nos vamos integrando y vamos
cambiando”.
“…cada uno tiene una tarea, cada uno con su rol. Somos diferentes pero abocados a un
mismo objetivo”.
“Si aunamos todas las fuerzas podemos hacer algo más importante y conseguir algo
más fuerte”.
Por otra parte, reconocieron la necesidad del tiempo para consolidar los cambios:
“… es una carrera hacia delante y en equipo...tener paciencia”.
Cuando se les solicitó imaginar un itinerario, con las tareas a encarar para fortalecer el
espacio mixto y avanzar hacia la visión, identificaron: asegurar el aprendizaje continuo
de los miembros del CM a través de una capacitación interdisciplinaria para mejorar su
desempeño, mejorar la comunicación institucional, el interés de trabajar en prevención.
“Capacitarnos para el objetivo deseado del Comité que es la Salud de los
trabajadores…”.
“…construir estos espacios de taller en donde uno se apoya…porque muchas veces
nosotros dejamos de ser objetivos”.
“…tener adaptación activa al cambio”.
Expresaron la necesidad de contar con asistencia técnica para mejor desempeñar su
tarea:
“tenemos la necesidad de contar con apoyo externo…”.
Y pusieron el acento en la necesidad de mejorar la comunicación con el conjunto de los
trabajadores como un modo de cumplir con la tarea propia del CM:
“…que estemos enterados todos de que existe el CM, que nos puedan alcanzar sus
inquietudes, sus cuestionamientos…”.
El CM C se conformó hace dos años y medio por Disposición y estableció reuniones
quincenales por Reglamento pero durante todo el período de estudio su frecuencia fue semanal
(salvo durante el período estival) y la duración es aproximadamente de dos horas.
Las reuniones se han realizado en diversos espacios físicos dentro del hospital. Durante los
últimos meses de este estudio el lugar fue el mismo: una cocina de uno de los sectores del
hospital en la que se ubican alrededor de una mesa que obtuvieron en base a gestiones realizadas
por miembros del comité. Esta situación ha sido motivo de inquietud entre ellos y genera
malestar el no haber logrado un lugar propio y estable hasta el momento. Consideran que contar
31
con un lugar propio facilitaría su funcionamiento y el reconocimiento y acceso de los
trabajadores al CM.
Las autoridades, Presidente y Secretario, representan al Estado y al sector gremial. Su
renovación se ha prolongado más allá de los seis meses establecidos por la normativa a causa de
la no designación formal por Anexo A tal como exige el modelo de Disposición, de miembros
nuevos que reemplazan a algunos salientes. Este retraso en la gestión del trámite, iniciado por
el CM, por parte de la máxima autoridad es percibido como falta de reconocimiento por parte de
las autoridades y con impacto negativo en el funcionamiento pues limita las posibilidades de
asistencia a las reuniones.
El número de presentes en las reuniones varía entre 6 y 9 sobre un total de 11 designados (7
representantes estatales y 4 gremiales). La representación de la Dirección está delegada en un
Director Asociado que estuvo presente en casi el 70 % de las reuniones al igual que uno de los
representantes estatales, otro asistió a la mitad de las reuniones mientras que el resto tiene
escasa presencia. Todos los RG asisten con frecuencia a las reuniones semanales: 3 de los 4 con
más del 70 % por lo cual la presencia de la representación gremial ha superado la presencia
estatal.
Las reuniones se realizan con una exigencia para el quórum de 3 representantes del empleador y
3 de los gremios tal como establecieron en su propio Reglamento, superando la recomendación
de la CJM. Fundamentan esta decisión en entender que la ausencia reiterada manifiesta “falta de
compromiso con el CM” y merece como sanción una exclusión. Sólo 4 de las 46 reuniones se
suspendieron por falta de quórum.
Durante el período observado se elaboraron 46 actas. No se utiliza un libro de actas sino que se
realiza la toma de notas y luego se pasa a un archivo informático. Esta actividad ha sido
asumida a lo largo del estudio por el mismo miembro (que es también quien convoca a las
reuniones) que ha cumplido funciones de Secretario y Presidente. En ellas, se respeta la
inclusión del orden del día, lugar, fecha y hora de inicio de la reunión así como la fecha de
próxima reunión y se deja constancia de la lectura del acta anterior que se realiza durante casi
todo el período analizado. No se cumple con las firmas y aclaración. Las actas se publican en un
blog de fácil acceso en el que uno de los miembros del CM perteneciente al sector responsable
de la comunicación institucional las carga.
El Reglamento Interno exige la formulación de informes semestrales que no se llevaron a cabo.
Sin embargo, en la entrevista grupal, el CM informó que actualmente trabaja en la elaboración
de un informe de sus acciones para elevar a la Dirección.
Una característica de los miembros de este CM, en particular de los representantes gremiales, es
su formación en Gestión de SST y Participación de los trabajadores. Personal competente en
Seguridad e Higiene es convocado por el CM para asesorarlo ante cuestiones puntuales.
32
En cuanto a la dinámica de funcionamiento, la RED ha sido siempre el mismo. En cuanto a las
Áreas representadas, quienes asisten no son todos jefes. En general expresan ideas y hacen
propuestas.
La representatividad de los trabajadores está garantizada por los RG quienes hablan en nombre
de la organización y mencionan charlas con los trabajadores. Generalmente, se los ha observado
participando con compromiso y disposición hacia la tarea, dando cuenta de los conocimientos
en SST adquiridos en el marco de las capacitaciones. Actualmente, el rol de Presidente esta a
cargo de un RG, quien con actitud de liderazgo de tipo democrático, coordina las reuniones y
hace circular la palabra. Aporta al ordenamiento del trabajo grupal y orienta la tarea hacia el
cumplimiento de los objetivos.
La Comunicación verbal del grupo es horizontal, participando la mayoría de los miembros en
los debates. Se evidencia gran número de indicadores de escucha activa. Existe un moderador en
los debates (Presidente) y por lo general se ha seguido un orden para el uso de la palabra que
éste regula. El clima grupal es de confianza y respecto.
Los temas que aborda el CM llegan por diversos medios: comentarios orales de trabajadores a
miembros del CM (mayoritariamente a los delegados gremiales) en encuentros informales,
notas denunciando situaciones problemas de CyMAT de jefes de servicio, informes de los
resultados del relevamiento de sectores realizado por miembros del CM ya sea por iniciativa
propia o a solicitud de los sectores, en varias oportunidades la RED ha participado aportando a
la identificación de algunos problemas que debiera, a su entender, encarar el CM.
Es importante destacar que este CM ha elaborado un procedimiento “Propuesta de guía de
trámites ante el CM” “para la captación de problemáticas, inquietudes y denuncias”, publicado
en su blog.
Este comité utiliza el “Procedimiento de Identificación de Peligros, evaluación de riesgos y Plan
de acción en el Sector Salud”, a partir de la capacitación a la que asistieron varios de sus
miembros.
De acuerdo al análisis efectuado de las actas de reunión, los problemas identificados por el CM
son diversos y abarcan temas tales como: presencia de vectores (roedores), calidad del agua,
casos de violencia en el hospital, derrame de hipoclorito de sodio con impacto barrial, campaña
de vacunación al personal, accidentes de trabajo, manejo y recolección de residuos patogénicos,
procedimientos de higiene hospitalaria, estado de las instalaciones eléctricas, revisión de
extintores. En las observaciones pudo constatarse que se discuten también cuestiones vinculadas
a la organización del trabajo y a los factores psicosociales en el trabajo hospitalario.
Con respecto a la toma de decisiones sobre la pertinente de su intervención, el CM utiliza
algunos criterios consensuados grupalmente para desestimar algunos problemas: escaso número
de trabajadores afectados, consecuencias de bajo impacto sobre la salud de los trabajadores,
posibilidad de resolución con los recursos disponibles en los sectores sin la intervención del CM.
33
Cabe señalar que en los casos en que los problemas no han sido considerados prioritarios para el
tratamiento en el CM, se registran en actas y no se inician gestiones.
Una vez definidas las acciones, se asignan responsabilidades a miembros del CM para la gestión
tomando en cuenta la disponibilidad de tiempo, la idoneidad o la voluntad de involucrarse en la
temática.
Se ha convocado y han asistido a las reuniones responsables de la gestión hospitalaria como el
propio Director Ejecutivo o el Director Administrativo o responsables de sectores hospitalarios
y empresas tercerizadas que se desempeñan en el hospital. También se identifican los
responsables de nivel central del Ministerio de Salud y actores externos al sector salud tales
como Bomberos, autoridades municipales, universitarias que son contactados a través de notas,
informes, contactos personales directos o convocatoria a participar de reuniones del CM.
Una vez identificados los problemas y definidas las acciones, el CM realiza un seguimiento de
las gestiones tal como consta en actas.
Se han podido identificar algunas secuencias de acciones encaradas por el CM:
ante una demanda de intervención del CM por parte de un sector, se hace un diagnóstico, se
decide la acción a encarar por consenso, se identifica el sector responsable de implementar
la medida correctiva. Luego, por medio de una nota, y entrevista personal, se toma contacto
con el/los referente/s del sector convocado. El CM comunica por nota al sector que solicitó
su intervención la gestión realizada. En algunos casos, una vez ejecutada la tarea, el CM
recibe una nota del responsable de la intervención y la remite al responsable del sector que
demandó la intervención del CM, quien eventualmente responde su conformidad o no.
en base a una denuncia de trabajadores disconformes con las tareas de reparación de su
sector, el CM realiza un relevamiento. Eleva una nota describiendo la situación de riesgo,
adjunta fotos y solicita a la Dirección Ejecutiva un informe técnico por parte de personal
especializado previo a cualquier decisión de medida correctiva por parte de la máxima
autoridad. Una vez realizada la consulta al personal especializado por parte de la Dirección,
ésta decide el traslado. El CM da por finalizada transitoriamente su intervención a partir de
un análisis de las limitaciones presupuestarias.
En la entrevista grupal, los miembros del CM reconocen haber realizado algunos aprendizajes
en cuanto su participación en GSST:
la importancia de la revisión autocrítica del funcionamiento del propio CM
las gestiones encaradas por el CM requirieron mayor tiempo de lo que inicialmente ellos
habían imaginado
En las entrevistas grupales, algunos miembros del CM consideran que no favorecen su
participación en GSST:
la falta de apoyo en acciones concretas por parte de la Dirección.
34
la falta de reconocimiento formal de la incorporación de algunos miembros
la dificultad de destinar el tiempo necesario para asistir a las reuniones del CM.
la escasez de recursos presupuestarios para encarar las acciones definidas.
la falta de un espacio físico propio y estable
el escaso involucramiento de algunos jefes de servicio en la temática
Como fortalezas, indican:
utilizar diversas modalidades de comunicación para hacer avanzar las gestiones: notas
formales, contactos personales, charlas informales
su capacidad para comunicarse directa y personalmente con los jefes de servicio y sector en
condiciones de horizontalidad.
la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos durante la formación específica
la consulta permanente de bibliografía
la utilización del Procedimiento de Identificación de Peligros, Evaluación de riesgos y Plan
de Acción en el Sector Salud recomendado por la CJM para realizar relevamientos.
contar con un archivo ordenado de toda la documentación referida tanto al marco normativo,
material bibliográfico, el registro de todas las gestiones administrativas realizadas y los
mapas de riesgo por sector.
Por otra parte, valoran:
las respuestas inmediatas de algunos jefes de sector ante los planteos del CM para que
intervengan en la resolución de problemas.
la oferta de espacios de formación como espacio de reflexión e intercambio con otros
CM
35
Los miembros del CM B que participaron de la entrevista grupal, al momento de
caracterizar al CM “deseado”, valoraron el trabajo en equipo y los aportes de todos los
involucrados en el proceso de aprendizaje que implica la tarea común:
“Tenemos un largo caminar para trabajar todos juntos, caminar mucho y el trabajo en
equipo no cada uno por su lado”.
“suma de todas las áreas, hay un fin en común. Asentar valores”.
“Aprender a convivir entre todos. Lograr que se comprometan todos. Que el comité esté
integrado por técnicos, profesionales, por todos los sectores”.
“todos, el estado, los gremios…abiertos a nuevos invitados”
Establecen un objetivo estratégico para el espacio mixto:
“El fin del comité es que el trabajador esté libre de los riesgos”.
Por otra parte, reconocieron las dificultades que enfrentan:
“Hay problemas que nos quedan por resolver que están a la vista, no lo estamos
ocultando, nos hacemos cargo de lo nuestro...”
También las situaciones que refuerzan su compromiso con la tarea:
“La felicidad de las caras cuando ven los resultados están conformes y la satisfacción de
de haber participado en esto”.
Y formulan sus necesidades, en la que priorizan un espacio adecuado para su
funcionamiento y reconocimiento:
“Un espacio propio donde los trabajadores acerquen sus problemas…”
Cuando se les solicitó imaginar un itinerario, las tareas a encarar para fortalecer el
espacio mixto y avanzar hacia la visión, identificaron: la necesidad de apropiarse del
espacio que ocupan, “un lugar propio…”, difundir la existencia y los logros del CM,
asegurar un proceso de capacitación continua que entienden como espacio de
fortalecimiento para los miembros del CM, mejorar el seguimiento de las gestiones y
acciones encaradas.
Análisis comparativo
En cuanto a la conformación y encuadre de funcionamiento de los CM estudiados
Se trata de 3 CM con más de dos años de constitución. Las áreas estatales que se integran a cada
CM en el Anexo A de la disposición de conformación varían de acuerdo a las particularidades
de cada institución, tal como prevé la recomendación de la CJM al respecto.
En los 3 casos estudiados la representatividad de la Dirección Ejecutiva está delegada en un
Director Asociado.
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La elaboración de disposiciones de conformación, reglamento interno y actas presentan algunos
incumplimientos de las pautas establecidas en los 3 casos.
Sus reglamentos internos se basan en el propuesto por la CJM aunque difieren en algunas
exigencias como la formación del quórum. La redacción de los reglamentos internos pone de
manifiesto algunas inconsistencias en cuanto al encuadre y funcionamiento: en uno de los casos,
aparece la expresión “por mayoría” cuando debiera ser “por consenso” como criterio para la
definición del orden del día.
Como indica su reglamento interno, algunos de los miembros de estos CM se han capacitado en
diferentes espacios formativos en Salud y Seguridad en el trabajo.
La frecuencia de reuniones es variable, mayoritariamente quincenal duplicando la cantidad de
reuniones el CM C, que se reúne una vez por semana. Con respecto al lugar de reuniones, sólo
el CM B dispone de un lugar que se mantiene constante conforme a lo establecido en su
Reglamento.
En todos los casos, se han prolongado los mandatos por motivos diversos, excediendo los 6
meses establecidos en la normativa.
En cuanto a las actas, no se asigna la tarea al Secretario, tal como se establece en el Modelo de
Reglamento Interno elaborado por la CJM. La lectura del acta anterior y su aprobación no se
realiza en forma sistemática en dos de los tres casos. Las actas del CM A y B corresponden a
estas características. Sólo el CM C registra en las actas el encuadre así como el desarrollo de los
temas, debates y posiciones de los miembros sobre las cuestiones discutidas, las como
iniciativas y propuestas formuladas, responsabilidades y fechas fijadas para la próxima reunión.
La asistencia a las reuniones resulta sumamente variable y el registro de la misma es impreciso.
De acuerdo al análisis realizado de las actas consultadas, la Dirección ha estado presente en
alrededor del 70% de las reuniones en los 3 casos estudiados.
Entre los representantes del sector gremial, se constatan marcadas diferencias en la asistencia a
las reuniones, esta variabilidad no está vinculada a la pertenencia gremial de los delegados: la
asistencia de delegados de una misma organización gremial es sumamente variable entre un
comité y otro. Una situación semejante sucede con los REA.
Por otra parte, ante la ausencia del miembro titular no se efectiviza la asistencia del suplente y
esto es una característica común de la representación estatal y gremial. Cabe señalar que en
algunos casos los miembros titulares no cuentan con suplente designado.
El quórum como exigencia para el funcionamiento del espacio mixto no se ha respetado en
algunos casos en dos de los CM estudiados. En el tercero, CM C, este requisito ha sido
respetado estrictamente y con mayor exigencia en cuanto a la cantidad de presentes requeridos
( 3 representantes estatales y 3 gremiales )como mínimo.
No se ha podido establecer la duración de las reuniones debido a que no existen registros
sistemáticos de horario de inicio y finalización de las reuniones.
37
En cuanto a la dinámica de funcionamiento de los CM estudiados
De acuerdo a las observaciones realizadas en reuniones de los 3 CM, la figura del Presidente
ejerce el rol de líder del grupo, coordinando y conduciendo la tarea, con estilos propios, tal
como define el Reglamento Interno. Sin embargo el rol del Secretario ha sido ejercido
parcialmente o directamente no asumido por quien tiene formalmente asignada esa tarea.
La participación de los miembros evidencia claras diferencias entre los 3 casos estudiados, tal
como surge de las observaciones y análisis de asistencia en el CM B resulta equilibrada entre
los actores estatales y los gremiales, en el CM C se evidencia mayor participación de los
representantes gremiales tanto por su presencia en las reuniones como en las actividades que
realizan entre encuentros, en tanto que en el CM A la participación estatal adquiere mayor peso
y las ausencias reiteradas del sector gremial ha sido motivo de preocupación manifiesta por
parte de los REA.
En ninguno de los 3 casos, se evidencian conflictos graves que bloqueen el funcionamiento
grupal o impidan la construcción de propuestas consensuadas.
El estilo de funcionamiento del CM A lo hace semejante a un equipo técnico-profesional en el
que la autoridad de la institución asume la implementación de las mejoras. Los otros dos
comités manifiestan en el estilo de funcionamiento una visión compartida por sus miembros
sobre la problemática en SST orientando sus debates mayoritariamente hacia la mejora del
medioambiente de trabajo y al control de riesgos biológicos propios de la institución
hospitalaria.
En lo que respecta a la toma de decisiones, en los CM A y CM B, ésta es resultado del consenso
alcanzado por adhesión a las propuestas del miembro con mayor experiencia de gestan
hospitalaria o conocimiento especializado en la temática en cuestión, el RED en muchos casos,
mientras que en CM C se constata mayor nivel de participación del conjunto de los miembros
en los debates y toma de decisiones.
La comunicación del CM con el resto de los trabajadores es percibida por la mayoría de los
miembros de los 3 CM como una debilidad. ya que reconocen la ineficacia de las estrategias
utilizadas para informar la creación y el funcionamiento del espacio mixto. Algunos miembros
sostienen, sin embargo, que el espacio mixto es conocido por los trabajadores de cada hospital.
Los miembros de los 3 CM han valorado positivamente el espacio mixto por el intercambio que
permite la heterogeneidad, la influencia mutua y los aprendizajes propios del trabajo en equipo
alrededor de una tarea común que definen con precisión: recoger las inquietudes de los
trabajadores en pos aportar a la mejora de las CyMAT. Han manifestado que existen resultados
y logros aunque son escasamente reconocidos por los miembros por el escaso seguimiento de
sus acciones.
38
En cuanto a la participación de los CM en GSST en los casos estudiados
Los problemas que tratan los 3 CM se incorporan por las mismas vías: planteos de los delegados
gremiales o denuncias de trabajadores, temas planteados por la Dirección o resultado del
relevamiento de sectores realizado por iniciativa del CM. Durante el período de estudio, los 3
CM han coincidido en abordar algunos temas: presencia de vectores –roedores-, calidad del
agua, casos de violencia en el hospital, campaña de vacunación, plan de evacuación, recarga de
extintores. Para fijar prioridades y decidir su intervención, toman en cuenta, el impacto sobre la
salud de los trabajadores y la viabilidad de encontrar una solución con los recursos disponibles a
nivel de la institución hospitalaria. Una vez debatido el tema se consensua grupalmente cómo
intervenir sin establecer plazos definidos para concretar las acciones. No cuentan con un plan de
acción sino que abordan los problemas a medida que les son planteados.
Han reconocido el déficit de seguimiento de los resultados de las intervenciones solicitadas a
otros actores y coinciden en que esto impide valorar los logros alcanzados y la planificación de
futuras acciones. Coincidieron en que los tiempos para concretar las acciones consensuadas se
prolongan más de lo esperado y que, en algunos casos, la implementación de las propuestas
depende de diversos factores y actores externos para su concreción. En otras oportunidades, los
CM encaran acciones por sí mismos, una vez realizado el diagnóstico siempre y cuando cuenten
con los recursos dentro de la institución hospitalaria y se involucren los responsables de su
implementación; en estos casos, el CM asume la coordinación de las acciones acordadas con los
involucrados (recarga de extintores, vacunación del personal tal como establece la
recomendación de CoMiSaSEP, análisis de calidad de agua, por ejemplo). En este sentido,
indicaron que el compromiso de las personas involucradas en la GSST, sean miembros del CM
o Jefes de Servicio, resultan fundamentales.
La relación con la Dirección aparece como un factor clave en la participación de los CM en
GSST: en dos de los CM los RED asumen en la misma reunión la responsabilidad en cuanto a
la implementación de las acciones una vez consensuadas. En cambio, el CM C, recurre
frecuentemente al circuito administrativo formal: eleva a la máxima autoridad nota adjuntando
fotos y/ o informes de personas competentes en la temática abordada y acuden a la normativa
correspondiente para fundamentar sus recomendaciones y/o gestiones. Perciben cierta
“lentitud” en la respuesta de la Dirección Ejecutiva a sus recomendaciones, lo que “genera
desmotivación” porque entienden que se trata de “falta de reconocimiento” al CM.
Los 3 hospitales objetos de estudio articulan con actores externos para abordar problemáticas
planteadas en el CM por ejemplo con áreas del nivel central de la jurisdicción, Universidades,
Municipio entre otros.
Consideran que los contactos personales con actores pueden aportar al avance de las gestiones
pues suelen ser facilitadores.
39
Coinciden en la importancia de mejorar la comunicación con los trabajadores y que la vía
escrita para comunicar novedades en relación a las acciones del CM no es efectiva. Estiman que
es necesario difundir no solo la existencia del CM sino sus logros para lograr credibilidad.
Consideran que la oferta de espacios de formación en la materia es fundamental en la medida en
que se constituyen espacios de reflexión e intercambio con otros CM y esto favorece la
participación de los CM en GSST.
Valoran la asistencia técnica como una necesidad en el proceso de desarrollo del CM.
9. Conclusiones y consideraciones finales
El marco normativo vigente establece la constitución de espacios mixtos como un modo de
favorecer la participación en GSST.
De los aportes de la bibliografía consultada y los antecedentes de investigaciones sobre este tipo
de espacios de participación, rescatamos algunas ideas fuerza que se confirman con este estudio,
a saber:
Los CM constituyen espacios para impulsar cambios en la GSST a través de un proceso
grupal de cooperación que, en base a diagnósticos de elaboración colectiva, favorece la toma de
decisiones. La horizontalidad de los debates es una característica distintiva de estos espacios
mixtos.
La heterogeneidad de visiones en juego y de los aportes de los representantes de cada sector -
representantes de la Dirección, de los distintos sectores hospitalarios y delegados gremiales - en
este espacio de participación institucional enriquece el proceso que es, en sí mismo, un proceso
de aprendizaje.
Los miembros de estos espacios reconocen la necesidad de una formación continua que les
permita comprender y actuar eficazmente sobre la realidad a transformar.
El manejo de la información por parte de todos los miembros del CM es un medio que habilita
la participación efectiva, sin embargo, el saber especializado técnico-profesional podría llegar a
ocupar un lugar de privilegio en las discusiones debido a la complejidad de la GSST en las
instituciones hospitalarias. Solo la demanda oportuna de información, su distribución y análisis
previo a las reuniones en las que se debate al respecto, asegura la equidad en la elaboración y
formulación de propuestas fundadas por parte de todos los miembros del CM, requisito
indispensable para la construcción de consensos pertinentes.
El reconocimiento del saber de los trabajadores en estos espacios mixtos es el resultado de
un proceso de construcción y ejercicio de poder por parte de sus propios representantes quienes
con su presencia, interés, formación e involucramiento activo en la tarea del CM pueden lograr
una posición de igualdad, de horizontalidad en el diálogo, en el intercambio de opiniones y en la
toma de decisiones.
40
Participación es ejercicio de poder y construcción de poder para favorecer los avances en
GSST. Si no hay participación efectiva, no hay ejercicio de poder. Las ausencias, la escasa
participación en los debates debilitan la participación de algunos miembros y por ende, de sus
representados incrementando el poder en los demás.
La responsabilidad del empleador de asegurar el encuadre, la conformación y las condiciones
para el funcionamiento de los espacios mixtos es reconocida por los diferentes actores en juego.
El liderazgo orientado a la tarea se construye y cohesiona al grupo alrededor de un objetivo
común.
Algunas de las dificultades que enfrentan los CM están vinculadas al tipo de organización a la
que pertenecen: el hospital es una organización piramidal, de funcionamiento fuertemente
regido por la estructura jerárquica y con compartimentos estancos.
La propuesta de constitución de estos espacios mixtos en los hospitales es uno de los ejes de
política jurisdiccional, impulsado por la Dirección Provincial de Hospitales. Los convocados
por la máxima autoridad hospitalaria para representar al Estado en cada CM así como aquellos
delegados gremiales designados por sus sindicatos para formar parte de un CM se enfrentan a la
oportunidad de aportar al fortalecimiento de la participación. Para ello, resulta fundamental que
compartan los fundamentos políticos e ideológicos de esta política pública, consensuada entre
el Poder Ejecutivo Provincial y los gremios que nuclean a los trabajadores estatales. Compartir
las metas de la política pública y los valores que la sustentan pareciera ser un requisito para la
participación efectiva de los RE y RG en los espacios mixtos.
Los CM están sometidos a una fuerte demanda de intervención en urgencia. Planificar,
realizar el seguimiento de las acciones y evaluar resultados les resulta una exigencia que aún no
han logrado superar. Así mismo, la redacción de un documento que plasme el plan de trabajo
anual aparece como un desafío a enfrentar.
El seguimiento y evaluación de las acciones encaradas son fundamentales para consolidar el
CM a través del reconocimiento de los logros, fortalezas, debilidades del propio espacio mixto y
de los obstáculos y facilitadores en relación a la institución hospitalaria y a otros actores
externos con los que debe vincularse.
Sus miembros perciben que comunicar y mostrar resultados puede ser fundamental para
alcanzar reconocimiento por parte del conjunto de los trabajadores y enfrentan serias
dificultades para una comunicación efectiva.
El estudio realizado nos permite concluir que:
Las características de la conformación y el encuadre inciden directamente en la
construcción del espacio mixto y en el proceso de participación.
Cada CM en tanto grupo de trabajo construye una dinámica de funcionamiento particular y
propia.
41
El encuadre y la dinámica de funcionamiento resultan fundamentales a la hora de establecer
las modalidades y alcances de la participación de los CM en GSST.
Se mencionan aquí las prácticas - identificadas en el trabajo de campo en el marco de esta
investigación - que podrían favorecer u obstaculizar la participación en los espacios mixtos.
Hemos considerado de interés hacer presente, junto a nuestra palabra como investigadores, la de
los miembros de los CM estudiados. Juntos construimos las pistas para favorecer el
fortalecimiento de esta política pública ministerial.
En cuanto a la constitución y encuadre de funcionamiento de los CM
Resulta clave respetar la normativa sobre la designación de miembros titulares y suplentes de
modo de asegurar la continuidad de la representación, sea estatal o gremial, en el espacio mixto.
La designación formal de todos los miembros y la elaboración de la disposición de creación y
Anexo A por parte de la máxima autoridad hospitalaria constituye un modo de reconocimiento y
legitimidad de dicho espacio, que habilita la participación institucional en GSST del CM.
“Nosotros como gremio vamos a pasar una nota al Director de que él es el responsable de la
asistencia de los representantes del estado”
Es fundamental la designación de Presidente y Secretario, - y sus suplentes- respetando lo
indicado por la normativa en cuanto a que deben ser representantes del Estado y los gremios
pues es el único medio para sostener el carácter mixto.
La frecuencia y duración de las reuniones es un factor importante para sostener estos espacios y
construir un funcionamiento de carácter operativo. Si bien la normativa establece una
periodicidad de reuniones mensuales como mínimo, la frecuencia semanal parece ser la que más
favorece una construcción y proceso de maduración grupal, la orientación a la tarea, el
involucramiento de los miembros y la productividad del grupo. La duración fijada para las
reuniones debe contemplar los tiempos de encuentro del grupo y acomodación para la tarea por
lo cual una hora pareciera ser escasa. Por otra parte, la cantidad de tiempo que dedican los
miembros de cada CM a su tarea (en las reuniones y actividades por fuera de las reuniones)
tiene directa relación con la cantidad de problemas en los que intervienen y el seguimiento de
las gestiones iniciadas.
Contar con un lugar estable para las reuniones favorece tanto la organización grupal del CM
como el reconocimiento del conjunto de los trabajadores. Sin embargo, no contar con éste no
imposibilita el funcionamiento de los espacios mixtos. La Dirección debiera ser quien lo
garantice como forma de reconocimiento a la participación institucional en GSST.
La asistencia de todos los miembros designados, ya sean titulares o suplentes, es un requisito
planteado desde la normativa como modo de asegurar la efectiva participación.
42
“Como tratar temas hay miles, pero somos los que somos, lo que vos planteaste consta en acta y
después vemos cuando lo vamos planteando. Tenemos que ir de a poco porque somos los que
somos…”
“Cuando se crean los CM se busca que puedan ser operativos. Para la operatividad tienen que
estar los gremios y los servicios centrales reconocidos por la institución y que puedan tomar
decisiones”
“El CM necesita la representación de sectores…no que vengan a opinar, que traigan respuestas
representando al sector.”
“Existe una ley y tienen que estar”
“Pero entonces estaríamos teniendo reuniones de CM donde sabemos de antemano que no se va
a resolver nada y otras que van a ser efectivas…Todas tienen que ser efectivas…la idea original
de formación del CM tenía que ver con que la integre gente que puede tomar decisiones.”
“No es lo mismo que tratemos un tema de sobrecarga eléctrica y que estén los de Usina a que no
estén. Esa es la importancia de que estén representados los sectores. Sino el CM se ve como que
dicta ordenes a otro sector y ese las tiene que cumplir…”
El quórum establecido por el Reglamento interno debiera ser respetado para habilitar el
funcionamiento ya que es requisito para asegurar el carácter mixto y legitimar las decisiones
tomadas.
“Si no hubo quórum se debería poner en el acta que no hubo quórum y se levanta la sesión, así
son las actas de la Jurisdiccional…”
La percepción de los asistentes de la importancia de asegurar la continuidad del funcionamiento
– amenazado por las ausencias – genera prácticas alternativas:
“…lo que no quiere decir que si nos reunimos no hayamos avanzado. Tenemos como dos patas,
lo formal y lo informal…no necesariamente que no haya quórum significa que nos vayamos
todos, por ahí podemos decir: mira ya que estamos, aprovechemos…”
La documentación elaborada por cada CM es un elemento que favorece la construcción de
memoria e historicidad del CM, el ordenamiento y la continuidad de los temas abordados, la
identificación de los posicionamientos de cada miembro, el proceso de construcción del
consenso, y el seguimiento de las gestiones iniciadas así como la transparencia desde el punto
de vista del conjunto de los trabajadores.
“Aunque tengamos cosas individuales, vamos a tener que afinar la puntería con respecto a los
registros porque por ahí se están haciendo cosas que es gestionar, es hablar, pero no lo tenemos
en un documento…sumaría a incentivar a otros compañeros a participar o que sirva como
precedente como resolución para alguna otra cuestión a futuro”.
En cuanto a la dinámica de funcionamiento de los CM
43
Los roles del Presidente y Secretario resultan de importancia en la dinámica de funcionamiento
y sus estilos impactan en el modo de encarar los debates y la construcción de consenso del CM.
Coordinar la reunión, hacer circular la palabra son características de un liderazgo democrático
deseable para estos espacios mixtos cuyo objetivo es la participación grupal en la toma de
decisiones.
Por otro lado, la tarea del Secretario en cuanto a la convocatoria a reuniones, difundir el orden
del día y la toma de notas para la elaboración de actas es constitutiva de su rol en estos espacios
y clave para asegurar la participación. La reglamentación que fija un plazo de 6 meses para su
renovación no se cumple y esto pudiera vincularse con el tiempo necesario para lograr la
apropiación del rol.
La constitución del espacio mixto no asegura por sí misma la efectiva participación y el
intercambio de las distintas miradas. Se trata de un proceso en construcción donde la asistencia,
la pertinencia de las intervenciones, la actitud de diálogo y cooperación durante las reuniones
son indicadores del compromiso de los miembros de un CM con la tarea.
“En una de las reuniones en el Ministerio, cuando estábamos haciendo la formación, una de las
cosas que me movió la estantería con respecto a este comité vs. los otros comités es que
nosotros acá nos tenemos que manejar distinto porque acá lo que se busca es un consenso a
nivel horizontal entre los gremios y la Dirección. En este nosotros estamos en igualdad de
condiciones con la Dirección…Este comité es distinto y uno tiene que comportarse distinto”
“La forma nuestra de trabajar muchas veces es la denuncia, pero ahora que estamos en el comité
vamos manejando otra manera” (RG)
El manejo de la información necesaria para la tarea por parte de todos los miembros de un CM
es imprescindible para asegurar la participación efectiva y democrática en CM. Para que esto
sea posible, se requiere que aquel que posee información pertinente la ponga en común así como
quienes no la poseen la demanden como requisito para su participación en los debates.
“Pero viste, si nosotros tenemos un mail común” “Yo quiero insistir en algo, el listado de las
cosas que vayamos resolviendo sería bueno que lo tengamos todos…porque aparte creo que nos
ayuda…es un estimulo…”
La formación en SST de los miembros del CM requerida por la normativa vigente, deviene un
aspecto relevante tanto a la hora de interactuar adecuadamente en estos espacios así como de
valorar la importancia de contar con información confiable para la toma de decisiones.
“Nosotros desde que empezamos en 2012 a cada capacitación que dan, capacitación que vamos.
Vamos con plata de nuestro bolsillo”
El apoyo externo aparece como una necesidad en el proceso de maduración grupal y orientación
a la tarea.
En cuanto a la participación de los CM en GSST
44
La planificación es imprescindible para la eficacia de la tarea de un CM. Contar con un plan de
trabajo anual es una exigencia establecida por la CJM en el Modelo para la formulación de los
Reglamentos internos. La planificación de las acciones de los CM debiera incluir la definición
de prioridades, el diagnóstico de la situación inicial sobre la que se interviene, la definición de
acciones, responsables, plazos de tiempo, y la evaluación una vez implementadas.
Las demandas múltiples en urgencia y la complejidad de dar curso a las intervenciones que
requieren la articulación con actores diversos dificultan la planificación en el seno de los CM.
El tratamiento de problemas relacionados con los factores psicosociales en el trabajo, en
particular los relacionados a situaciones de violencia interna o externa es abordado por los CM
aunque reconocen dificultades al respecto:
“Nosotros sabemos todo, pero no sabemos cómo plasmarlo. Como un riesgo 5 lo viste y le
sacaste una foto, pero la parte psicosocial no sé cómo encararla”
“Más allá de la capacitación debiera existir una estrategia de acción. No es solamente sentarse a
ver los hechos de violencia y codificarlos…necesitamos una estrategia porque estas cosas son
graves”
Por otra parte, la posibilidad de un grupo de planificar su tarea corresponde a etapas avanzadas
del proceso de maduración grupal, requiere tiempo de funcionamiento efectivo y compromiso
de los miembros. Reconocer los logros, evaluar adecuadamente los resultados es un modo de
consolidar al grupo alrededor del objetivo común y mejorar el desempeño de la tarea.
Contar con una herramienta como el Procedimiento de identificación de peligros, evaluación de
riesgos y plan de acción en el sector salud es un facilitador y ordenador de la tarea del CM. La
implementación de este procedimiento es, sin embargo, una alta exigencia para los espacios
mixtos pues requiere que los miembros estén capacitados y destinen tiempo por fuera de las
reuniones.
La participación de los CM en GSST tiene directa vinculación con el reconocimiento de su rol
por parte de las Direcciones hospitalarias. En principio a nivel formal se requiere la aprobación
de la conformación que legitima el espacio mixto:
“De buena voluntad seguimos funcionando porque sino...” “Hace meses que presentamos
todo…”
Otro elemento fundamental que fortalece la efectividad del CM es la designación de un Director
Asociado como miembro del CM. Esta elección facilita las gestiones acortando los tiempos de
implementación de las recomendaciones del CM. Sin esta legitimación, el espacio mixto
enfrenta numerosos obstáculos en la articulación con actores externos. La formación y el estilo
de quien asume esta representación es determinante tanto para la dinámica de funcionamiento
del CM como para su participación efectiva en GSST. La participación de un miembro del
equipo de Dirección en los debates aporta claridad a la hora de analizar propuestas de mejora y
asegura su viabilidad:
45
“Estamos bastante lejos de hacer las cosas como se deben… la idea nuestra desde el CM es
tratar de empezar a hacer algo que sirva no solamente para el hospital sino que sea
ejemplificador para otros hospitales…”
“tenemos 10 temas y podemos 2”
“La Dirección hace lo que puede con lo que tiene”
“En cuestiones estructurales nos tenemos que sentar a ver cuáles son las posibilidades
operativas de resolver”
Los miembros de los CM deben reflexionar permanentemente en cuanto a los alcances de sus
intervenciones para no confundir su participación en la GSST: recomendar, en base a
diagnósticos fundados, cursos de acción adecuados y propuestas viables para la mejora de la
GSST.
“No somos ejecutivos, nosotros informamos al Director y él en base a los medios con que
cuenta va a decidir primero hago esto, esto y esto”
“Nosotros no estamos en igualdad de condiciones. El Director tiene la función ejecutiva y
nosotros no la tenemos”
Además de formular propuestas a la máxima autoridad hospitalaria, los CM encaran acciones
basadas en la iniciativa y compromiso de sus miembros que articulan con otros actores
hospitalarios; utilizan para ello los recursos propios de la institución.
El escaso reconocimiento de su actuación y logros por parte del conjunto de los trabajadores
impacta sobre los miembros del CM:
“Yo, estando en contacto permanente con la gente, día a día con el público me voy dando cuenta
que más del 50% del hospital no tiene ni idea que existe el CM, y es lo que vengo planteando …
Por más que hagas afiches …no hay una información fehaciente del CM al empleado del
hospital…no saben que estamos, que esto es una herramienta para mejorar las condiciones de
trabajo y salvaguardar la seguridad de los empleados…hay que tratar de informar a la
gente…tienen una idea totalmente desdibujada de los que es el CM. Dicen: “… hablan, hablan y
no llegan a nada”…Eso es lo que escuche. Yo pienso que el CM es una herramienta para estar
mejor dentro del hospital, por eso estoy acá. Y todo lo que se hace no se da a conocer porque la
gente no entra al blog, ni sabe de las actas, los integrantes, la reglamentación, donde nos
reunimos…Si veo que esto no va para atrás ni para delante me voy a mi oficina, estoy acá
porque creo.”
Para asegurar la legitimación de este espacio por parte de los trabajadores, es indispensable que
el CM genere diversos modos de comunicación que superen las limitaciones de la comunicación
formal.
“Estoy de acuerdo, pero ni los jefes leen la información. El 50% no lo lee”
(La cartelera) “no la lee la gente”
46
Dar a conocer las decisiones, las iniciativas tomadas y los resultados obtenidos favorece la
visibilización y comprensión por parte de los trabajadores de la tarea del CM. Por otra parte, el
reconocimiento de los trabajadores resulta un refuerzo de la motivación de los miembros del
CM.
“Hemos recorrido sala por sala informando sobre la existencia del CM. Estamos recorriendo
sala por sala explicando lo que venimos haciendo…hemos llevado los mapas de riesgo….de los
100 lugares que hay acá, en 30 lo hicimos, les hemos llevado la ley…”
“El boca a boca, el radio pasillo bien utilizado es uno de los mejores métodos que tenemos de
comunicación. Con el tema de los sindicatos creo que es otro excelente tema que tenemos. Si
los sindicatos lo usan bien y se identifican como integrantes del CM. Y que diferencien lo que
es un logro sindical de los que es un logro del sindicato en el CM, bárbaro…”
“…que cada área representada en el CM se ocupe de hacer promoción dentro de su área”
“Un cartelito donde se cambio algo: “Esto lo logramos por gestión de…” Es rápido, no es caro y
es lo que usa el gobierno…”
“Yo propongo dos cosas: analicemos el tema de la intranet y la base de datos que tiene docencia,
que tiene hasta el último residente que ingreso…o que informática tenga la misma base de datos
que docencia”
“El CM para que sea valorado tiene que tener éxito en los pequeños puntos, tiene que concretar.
A la gente por mas que se entere no garantiza que se va a sumar porque los que se han enterado,
muchos se han burlado, desde una mirada que es la cultura que hay que cambiar dentro del
Hospital...”
La implementación de las recomendaciones formuladas por el CM no solo es de importancia
para la mejora de la GSST en los hospitales sino que es condición para el sostenimiento de la
convicción de sus miembros en que su tarea puede tener un impacto positivo.
“Cómo vemos nosotros la acción final de esto? Es solamente elevar denuncias y planes que no
se cumplen? Necesitamos ver…” “Es necesario, incluso para el estimulo nuestro de seguir, el
incentivo”
“…llegado el momento el diálogo y el consenso tienen límites en el tiempo…ahí tienen un
problema los que impulsan este tipo de CM y lo dejan librado a las realidades locales”
Concientes de que es imprescindible que los CM no queden librados a sus propias posibilidades
de lidiar con la compleja realidad de cada una de las instituciones hospitalarias, hemos encarado
esta investigación desde el Programa entendiendo que en estas conclusiones se encuentran los
aportes que nos permiten formular propuestas pertinentes y viables en el corto y mediano plazo.
10. Propuestas de mejora de la situación estudiada
Consideramos de capital importancia generar espacios de discusión de los resultados,
conclusiones y propuestas producto de esta investigación con decisores del Ministerio de Salud
47
involucrados en esta temática: Dirección Provincial de Hospitales y Comisión Jurisdiccional
Mixta.
Se publicará la investigación en la página web del Programa y se difundirá un resumen de los
resultados y conclusiones a los equipos de Dirección de cada hospital y a los CM en
funcionamiento.
Por otra parte, se mantendrán encuentros para el intercambio sobre los resultados con cada uno
de los CM estudiados con quienes existen acuerdos sobre la importancia de la devolución y
acompañamiento posterior al proceso de investigación en función de aportar a su
fortalecimiento.
Tomando en cuenta las competencias que las Resoluciones de creación le asignan a nuestro
Programa, hemos elaborado algunas propuestas de intervención para el año 2015 que abarcan
actividades de capacitación y asistencia técnica.
Estructuramos nuestras propuestas alrededor de los 3 ejes de este estudio.
En cuanto a la constitución y encuadre de funcionamiento de los CM
Se propondrá la organización de jornadas destinadas a miembros de CM sobre: importancia de
la difusión del orden del día y documentación de lectura previa a las reuniones, requisitos de
incorporación de nuevos miembros, frecuencia y duración de las reuniones y efectividad del CM,
requerimiento del quórum para el funcionamiento, importancia del lugar de encuentro,
actividades y tiempo requerido por fuera de las reuniones destinado a las tareas propias del CM,
valor de las actas como documento de trabajo del CM.
Se incorporará a la página web del Programa una serie de materiales al respecto.
Se ofrecerá asistencia técnica a distancia en esta línea de trabajo a los miembros de los CM.
En cuanto a la dinámica de funcionamiento de los CM
Para aportar a la mejora del funcionamiento en cuanto a la participación efectiva de todos los
miembros de estos espacios mixtos en las reuniones y fuera de ellas, se propondrán una serie de
talleres con temáticas diversas vinculadas a: coordinación y organización de reuniones,
comunicación interna y externa, trabajo en equipo, negociación y construcción de consensos.
Se incorporarán a la página web del Programa los materiales documentales al respecto.
Se ofrecerá asistencia técnica a distancia en esta línea de trabajo a los miembros de los CM.
En cuanto a la participación de los CM en GSST
Reconociendo los límites que tienen las gestiones posibles y la implementación de las
recomendaciones, se pondrá el eje en la intervención sobre las competencias de los CM para
planificar su tarea.
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Se ofrecerá un curso de capacitación para la aplicación del Procedimiento de identificación de
peligros, evaluación de riesgos y plan de acción para aquellos CM que no hayan asistido a la
capacitación dictada en 2013.
Se propondrá la organización de talleres de trabajo para evaluar la aplicación de dicho
procedimiento con aquellos CM que lo hayan implementado. De este modo, se podría
reformular el procedimiento en forma participativa.
Se ofrecerá un taller para aportar en la definición de distintas alternativas de mejora de la
comunicación de cada CM con el conjunto de los trabajadores.
Se incorporará a la página web del Programa una serie de materiales al respecto.
11. Referencias bibliográficas
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49
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50
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exposición en el Seminario Internacional denominado "El comité de salud, seguridad y
condiciones de trabajo en Francia: entre los dispositivos y prácticas" a cargo de la
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Bs. As.
12. Anexos
Sectores designados formalmente en la Disposición de creación (Anexo A) según CM.
Elaboración Propia
SECTOR DESIGNADO
CM A CM B CM C
DIRECCIÓN X X X
RECURSOS HUMANOS X X
ENFERMERÍA X X
ADMINISTRACIÓN O COMPRAS X
MANTENIMIENTO X
51
ESTADO
SERVICIOS GENERALES X X
CONTROL DE INCENDIO X
INTENDENCIA X
USINA X
INFECTOLOGÍA X X
LEGALES X X
SEGURIDAD OPERATIVA X
COMUNICACIÓN SOCIAL E INSTITUCIONAL X
TRABAJO SOCIAL X
TERAPIA OCUPACIONAL X
SERVICIOS CONTRATADOS X
REHABILITACIÓN X
DOCENCIA E INVESTIGACIÓN X
GREMIOS
ATE X X X
CICOP X X
SSP X X X
UPCN X X X
AMRA
Porcentaje de asistencia de los miembros designados a las reuniones, según CM.
Elaboración propia.
SECTOR
REPRESENTADO
ASISTENCIA
CM A CM B CM C
ESTADO
(Dirección y
Áreas)
DIRECCION 68% 78,26% 67,40%
SEGURIDAD OPERATIVA 60%
ENFERMERIA 30,43% 32,60%
INFECTOLOGIA 60,86%
TRRAPIA OCUPACIONAL 60%
COMUNICACIÓN SOCIAL 73,90%
MANTENIMIENTO 52,17%
INTENDENCIA 10,86 %
SERV. GRALES 8% 19,56%
USINA 4,34%
RRHH 44% 47,82%
BOMBERO 47,82%
DOCENCIA E I. 36%
LEGALES 47,82%
REHABILITACIÒN 24%
ASESORIA LET 0
COMPRAS 0
TRABAJO SOC. 0
SERV. CONTRAT. 0
52
ADMINISTRACION 0
GREMIOS
ATE 56% 65,21% 95,65%
SSP 44% 73,91% 71,73%
UPCN 44% 4,34% 52,17%
CICOP 12% 60.86% 84,72%
