3. El motivo del negocio para la Integración Empresa-rial

3.1 Revisión ejecutiva

Las tecnologías de la información y comunicación han influido de manera impor-tante en el panorama de los negocios. En los años 60s y 70s los negocios automa-tizaban procesos de contabilidad, de adeudos y otras funciones de respaldo. Esta fue la era de los mainframes y las bases de datos. En los 80s las tecnologías de información y comunicación proporcionaron herramientas que aumentaron las po-sibilidades de los trabajadores para ser más productivos, ya sea a través de hojas de cálculo, procesadores de texto o aplicaciones gráficas. Esta fue la era de las computadoras personales y las aplicaciones de escritorio. Los 90s abrieron paso a las comunicaciones dentro de las organizaciones, así como con los clientes y los proveedores. Esta fue la era de las redes y la Internet. Nos estamos moviendo a una era dirigida por la necesidad de mejoras en los procesos de negocio y ofrecer mejores capacidades a los clientes y proveedores para mejorar la forma de condu-cir el negocio. El procesamiento de transacciones sin intervención humana, la reu-nión de información de múltiples fuentes, y el integrar todo o realizar reingeniería de procesos de negocio son los requerimientos básicos para el éxito en la actuali-dad.

La implementación de estas aplicaciones y sistemas podrá ser posible a través de la integración empresarial. De la misma forma en que las organizaciones han do-minado los mainframes, las bases de datos, aplicaciones de oficina, computadoras personales, aplicaciones de escritorio, redes y el Internet, será necesario que do-minen la integración empresarial. Sin embargo, la integración siempre ha sido re-lacionada como un tema de infraestructura y tecnología. En el ambiente de nego-cios de hoy, el proceso de integración empresarial comienza con problemas de negocio. Los grupos de negocio entre las organizaciones están pensando en cómo interactúan con los clientes, socios y proveedores; manufacturan bienes y operan, organizan y administran los negocios. Los negocios y procesos de TI son depen-dientes en las soluciones de integración para permitir este cambio en el negocio.

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Los problemas de negocio tienen diferentes requerimientos, y son literalmente una amenaza para las soluciones de integración que se encuentran disponibles hoy en día. El problema no es si la tecnología existe o no, sino qué tecnología se debe usar para resolver los problemas de negocio.

3.2 Como están cambiando los negocios

La necesidad de la integración empresarial ha sido dirigida por el cambio de los negocios. Aunque el cambio ha sido una constante desde hace mucho tiempo, el índice de cambio se está acelerando más rápido que nunca y está teniendo un efecto profundo en los negocios. Los ciclos de negocio están contrayéndose rápi-damente. La forma en las que negocios son conducidos, incluso hasta hace una década, ya no son aceptados para que se mantengan competitivos. Los cambios incluyen el cómo interactúa el negocio con los clientes, cómo manufactura bienes, y como está organizado y administrado.

3.2.1 Interacción con el cliente

En el pasado, los clientes interactuaban con las compañías por medio de un acceso definido tales como tiendas, teléfono o a través de representantes de ventas, durante una cantidad de horas definida. Ahora los clientes pue-den generar órdenes a través de la Web, hacer preguntas acerca de la or-den por teléfono y luego intercambiar la mercancía en una tienda física. La meta y el reto es que todos los clientes tengan acceso y las interacciones sean administradas consistentemente a través de la empresa, aunque el cliente utilice diferentes canales para una sola transacción. Esto requiere la integración de la información del cliente entre todos los canales posibles. Barnes & Noble lidiaron efectivamente con las amenazas de Amazon.com proveyendo integración completa en línea, con una vasta cantidad de ope-raciones de adición de bloques, convirtiendo lo que en algún tiempo se ha-bía considerado como debilidad, como una ventaja competitiva en tiempo real.

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Cuesta mucho más el adquirir nuevos clientes que el mantener a los exis-tentes. La provisión de una vista integrada reúne todo el conocimiento del cliente que está disperso a través de múltiples sistemas en la organización.

Mejorar el conocimiento del negocio permite a la compañía maximizar el va-lor de cada cliente.

3.2.2 Manufactura

El proceso de manufactura también está cambiando. Anteriormente las compañías producían bienes para almacenarlos con bajos niveles de carac-terísticas adaptables a consumidores, en la actualidad la tendencia y venta-ja competitiva es manufacturar productos adaptables a las necesidades de los consumidores. Dell Inc. provee un excelente ejemplo de la capacidad de convertirse en el productor de computadoras número uno y cambiar la for-ma en la que las personas compraban computadoras. Mientras los consu-midores al por menor adquirían computadoras personales en tiendas y lue-go personalizaban las configuraciones, Dell introdujo la capacidad de adqui-rirlas a través de la Web o por teléfono, personalizando la cantidad de me-moria, almacenamiento en disco duro y otras características que se podían requerir tales como tarjetas gráficas o procesadores. También las enviaba el sistema personalizado a la puerta de los clientes más rápido y barato. Otros productores de computadoras tuvieron que hacer lo mismo para mantener a los clientes.

La integración del diseño, planeación y procesos de manufactura es crítica para administrar las marginaciones, asegurando que la correcta cantidad de materiales se encuentren a la mano para mejorar los cambios de inventario. En los últimos años, esto ha sido el enfoque de organización de los siste-mas de información de General Motors Corporation. Como resultado de la reducción de sistemas redundantes y la integración a través de diferentes series de sistemas de soporte al diseño e ingeniería, GMC fue capaz de re-ducir el tiempo del diseño de los nuevos automóviles de 48 a 18 meses.

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3.2.3 Negocios en tiempo real

La ventaja competitiva requiere realizar procesos punto-a-punto a lo largo de la cadena de valor –de requisición a pago- tan rápido y eficientemente como sea posible. Los conceptos de “cero latencia” y de “empresa en tiem-po real” están ganando fuerza ya que las compañías buscan acelerar los procesos de negocio y reducir los tiempos de ciclo de los negocios. Esto in-cluye la integración, monitoreo, administración y optimización de los proce-sos punto-a-punto a lo largo de las aplicaciones, unidades de negocio y la cadena de valores completa. La optimización puede estar basada en dife-rentes métricas como tiempo o costo, en las que en algunos casos puede haber conflictos de metas. La automatización de procesos de negocio tam-bién puede ser un largo camino hacia la reducción de tiempos del ciclo de negocios. Cysco Systems ha aplicado este concepto a sus operaciones fi-nancieras para alcanzar mejoras importantes en su desarrollo. Su historia es descrita en el Caso de estudio 3.1.

Caso 3.1

Los resultados de este esfuerzo no son nada pequeños: Se duplico la productividad, se redujeron los costos de desarrollo en un 30%, y los reportes diarios se convirtieron en una norma permitiendo mejorar en el proceso de la toma de decisiones. Cisco tuvo una ventaja competitiva en la industria de la información sin paralelo.

Seis bloques principales fueron críticos para la ejecución de la estrate-gia:

• Compromiso de la administración.

• Arquitectura de redes y sistemas.

• Reingeniería de procesos.

• Relación entre las TI y funciones del negocio.

• Enfoque y revisión de los procesos.

• Aplicaciones basadas en Web.

Las estrategias del negocio que requieren de integración empresarial son los proyectos más difíciles de ejecutar. Como resultado, necesitan procesos más substanciales, análisis, tecnología y revisión. Sin embar-

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go, ninguno de éstos es tan importante como el compromiso de la ad-ministración y la comprensión de las complejidades de alcanzar un éxito tan importante.

¿Qué podemos aprender de este ejemplo? Si vemos a los bloques de construcción podemos observar que el éxito es determinado por la es-trategia orientada al negocio y una buena comprensión del problema de la orientación por procesos. Finalmente, la organización necesita tener la tecnología correcta para hacer que todo funcione.

3.2.4 Operaciones del negocio

Una de las razones por las cuales las compañías se están enfrentando a los retos de la integración hoy en día, es la forma en la que estaban organiza-das en el pasado. Las operaciones de negocios estaban organizadas en grupos funcionales como ventas, procesamiento de órdenes, manufactura, finanzas, etc. Los sistemas de respaldo de las oficinas que administraban estos grupos reflejaban las necesidades de cada departamento y no esta-ban diseñadas para interactuar con sistemas de otros departamentos. Cada sistema definía las entidades del negocio como clientes, producto, etc., sin importar como los otros sistemas representaban a esas mismas entidades. Los procesos de negocio interactuaban con el cliente o con las transaccio-nes del negocio a través de múltiples sistemas.

La falta de integración entre sistemas requería pasos manuales adicionales como la recaptura de información aumentando de esta forma la posibilidad de introducir errores. El costo de componer los errores no es trivial. Por ejemplo, un productor de alta tecnología integró la orden de entrada y llena-do de los sistemas, eliminando la necesidad de capturar ordenes manual-mente, reduciendo los errores en un 40%. Muchas compañías han reporta-do recuperación de inversiones (ROI) en un 100% con un proyecto de inte-gración en el primer año, solamente con la reducción de errores. Al automa-tizar el flujo de información a lo largo de los sistemas de los departamentos, se reduce la latencia en los procesos de negocio, reduciendo tiempo de ci-clo de negocio. FedEx ha sido líder en esta área pues continúa mejorando

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las operaciones con un enfoque de automatización como fuerza de venta de servicio.

Caso 3.2

FedEx: Mejorando el poder de venta a través de la integración empresarial.

FedEx fue fundado con el principio de que a través de mejores procesos operativos se podían construir negocios que pueden competir en el merca-do. FedEx se ha convertido en un gigante porque tiene una de las opera-ciones más eficientes en el mundo. Ha manejado la entrega de paquetes de una forma que sigue siendo el estándar de oro en la industria. Las entregas al siguiente día, administración de paquetes electrónicos y chequeo del es-tatus del cliente basado en Web, son estrategias de negocio que requieren diferentes niveles de integración de procesos y sistemas.

FedEx continúa siendo el líder aun ahora a través de la provisión de su po-der de venta con sus dispositivos portátiles personalizados a través de un sistema operativo de Microsoft Mobile. Estos dispositivos proveen aplicacio-nes para automatizar el envío de paquetes, recogerlos y entregarlos. Los dispositivos portátiles eliminan el papeleo y proveen actualizaciones en tiempo real de la información en el núcleo de los sistemas de procesamien-to, y con esto se mejora la eficiencia administrativa de su poder de venta. Se espera que cada transacción se pueda reducir 10 segundos. Esto resulta en un estimado anual de ahorro de $20 millones de dólares. Adicionalmente, la actualización en tiempo real resaltará las capacidades de administrar los paquetes. Nada de esto hubiera sido posible sin la integración con los sis-temas centrales de las oficinas, como el rastreo de paquetes. Sin la integra-ción empresarial, estas aplicaciones no serían capaces de alcanzar los re-sultados de negocio que FedEx está esperando.

3.2.5 Organización del negocio

La globalización de los negocios ha provocado el movimiento de organiza-ciones centralizadas a descentralizadas. Las organizaciones descentraliza-das requieren el acceso a información compartida por múltiples sistemas y en múltiples locaciones. Esto ha llevado a la aparición de portales empresa-riales, los cuales proveen una integración de interfaces, basada en roles.

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Desde una interfaz basada en buscador, empleados, socios, proveedores o incluso clientes pueden acceder a la información que requieren a través de una simple interface que incluye información y funcionalidad de múltiples sistemas fuente.

3.2.6 Gestión

El movimiento hacia los negocios en tiempo real o los negocios en deman-da, requieren administración en tiempo real. Previamente, la definición de planeación de ciclos basada en análisis históricos había sido suficiente. Sin embargo, la compañía que podía reconocer y explotar las oportunidades competitivas y reaccionar ante los cambios en el mercado más rápido que la competencia, ganaba ventaja competitiva. Por ejemplo, General Electric Company monitorea sus operaciones de misiones críticas a lo largo de las sucursales en 13 puntos diferentes alrededor del mundo desde “cabinas di-gitales”. Las cabinas permiten a GE responder rápidamente a los cambios, reducir tiempos de ciclo y mejorar la administración de riesgos. En lugar de esperar por los reportes de fin de mes o quincenales, las cabinas proveen datos en tiempo real.

Las prácticas de gestión basadas en monitoreos proporciona los indicado-res clave de rendimiento y las métricas en tiempo real relacionadas con los objetivos de negocio fundamentales, como las reducción de tiempos de ci-clo. Esto proporciona una ventaja competitiva a las empresas en tiempo re-al. Los métodos como tarjetas de puntuación balanceadas y Six Sigma han mostrado que la gestión de métricas mejora la eficiencia total, calidad y ren-tabilidad de la compañía.

3.3 La agilidad del negocio se está convirtiendo en un requerimiento de competencia.

La meta principal de las empresas en tiempo real es la agilidad del negocio, que es la habilidad de adaptarse rápidamente a los cambios. Los negocios están cam-biando y el índice de cambios es acelerado. Se está convirtiendo claro que mante-ner el estado adecuado ya no es adecuado. Las compañías se deben adaptar al

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cambio o perecer. La empresa en tiempo real se está convirtiendo en una iniciativa estratégica porque permite a las compañías responder inmediatamente a los rápi-dos cambios de las condiciones del negocio.

Una compañía que se ha convertido en una exitosa empresa en tiempo real es Wal-Mart. Como el negocio más grande del mundo, Wal-Mart ha hecho muy buen papel en la eficiencia operacional, administración del crecimiento y escalamiento de sus negocios. El Oficial en Jefe de Información (CIO) estableció tres filosofías en el desarrollo de sus sistemas que envolvió su enfoque de empresa en tiempo real. Los detalles son dados en el caso de estudio.

Caso 3.3

Wal-Mart: Filosofías de una empresa en tiempo real de clase mundial.

¿Qué piensan cuando escuchan la palabra Wal-Mart? ¿El negocio más gran-de del mundo, una espectacular historia de éxito, eficiencia operacional o una cadena global de tiendas que es la mejor en su negocio? Todo ha sido dicho acerca de Wall-Mart en el pasado. La administración de los sistemas de in-formación por una de las empresas de distribución más grandes del mundo requiere disciplina y flexibilidad. Las organizaciones de TI en Wal-Mart tienen tres filosofías básicas que la han hecho en la organización de clase mundial que es hoy en día.

• Ambiente distribuido y sistemas de información centralizados.

• Sistemas comunes y plataformas comunes.

• Mercancía primero, tecnología después.

La organización de TI de Wal-Mart ha sido capaz de administrarse a través de un crecimiento impresionante, mediante la integración de sus sistemas centra-lizados en Arkansas. Esto permite tener control sobre sus aplicaciones y datos centrales mientras proveen las aplicaciones necesarias a una diversidad de lugares. Además, Wal-Mart ha creado equipos “en casa” que se enfocan en la integración. Estos equipos no se limitan a un producto o proceso, sino en las necesidades del negocio. Esto permite tener un centro de competencia en sus necesidades de integración. Tales equipos forman un centro para redes de

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personas dispersas permitiendo tener mejor interacción entre los recursos in-ternos y externos.

Tener sistemas y plataformas comunes les permite tener el control de la in-fraestructura y entrenar personal permitiendo el rápido desarrollo de nuevas capacidades. Al tener la arquitectura en su lugar y actualizarla con el tiempo, la organización es capaz de construir centros de competencia en su infraes-tructura permitiendo una mejor integración.

Finalmente, la énfasis de los negocios significan que la funcionalidad es diri-gida por el negocio y su estrategia relacionada. Este tema es consistente en todas las organizaciones de clase mundial que han alcanzado resultados de negocio importante en materia de integración.

Wal-Mart representa el tipo de compañía que ha sido capaz de desarrollar sus propias filosofías y centros de competencias en una integración empresarial que la hace una organización de TI de clase mundial. Sin estas organizacio-nes de competencias no hubiera dudado por la falta de enfoque y experiencia o confiado totalmente en las organizaciones externas que no pueden enten-der el negocio o responder a sus necesidades de la forma en la que es capaz.

3.4 La agilidad del negocio requiere Integración Empresarial

La respuesta en tiempo real a los cambios del negocio requiere de un infraestruc-tura integrada que permita el rápido desarrollo de las nuevas soluciones mientras que las existentes se encaminan a las inversiones de TI. Un negocio ágil no puede darse el lujo de eliminar y reemplazar los sistemas del negocio. Eso requiere co-nectividad en tiempo real entre personas, sistemas y entidades de negocio. El ace-lerar los procesos de negocio requiere de procesos se automatización. Aunque al-gunos procesos requerirán intervención humana en ciertos puntos, especialmente autorizaciones y manejo de excepciones, el aumento de la velocidad que los ne-gocios requiere la mayor automatización posible; incluso después de automatizar los procesos, las compañías necesitan monitorear y administrarlos en tiempo real para mejorar y optimizarlos continuamente.

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Afortunadamente, los avances en la tecnología están permitiendo la agilidad de los negocios. Las tecnologías de integración, incluyendo los mensajes, aplicaciones de integración, flujo de trabajo, modelos de procesos de negocios, automatización y administración, integración móvil, portales empresariales, integración business-to-business (B2B), servicios Web y eXtensible Markup Languaje (XML), están ayudando a las organizaciones a juntar todos sus sistemas y administrar los pro-cesos a través de ellos.

La integración empresarial es el componente fundamental que hace posible la agi-lidad del negocio. Este provee una infraestructura que soporta rápidamente los cambios. Sin la integración empresarial, las compañías continuarían siendo res-tringidas por la inhabilidad de comunicarse y gestionar el flujo de información así como los procesos de negocio en toda la empresa. Las empresas en tiempo real no son posibles sin integración empresarial.

3.5 El ROI de la Integración Empresarial.

Las compañías que han invertido en su ambiente de TI integrado, han visto resul-tados importantes en el funcionamiento del negocio. El Caso de estudio que se presenta a continuación es una compilación de los impactos que resultan cuando la organización es capaz de controlar el poder de los sistemas de información in-tegrados. Sin embargo, muchos administradores que toma de decisiones requie-ren más datos antes de iniciar un proyecto.

Incluso si garantizamos el hecho de que los negocios en tiempo real requieren in-tegración, el presupuesto necesita retornos de inversión más tangibles antes de financiar un proyecto de integración. De hecho, hay áreas claramente definidas donde los proyectos de integración han mostrado lograr un retorno de inversión (ROI). La integración empresarial reduce el personal, TI y costos del negocio e in-crementa ingresos.

Otros dos beneficios importantes que las compañías ganan con la integración son incrementar la satisfacción del cliente y mejorar la calidad total y eficiencia a través

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de la optimización de los procesos del negocio. Un ROI puede ser calculado en cualquiera de estas áreas para justificar un proyecto.

Caso 3.4

Alcanzando importantes resultados de negocio

¿Dominar la integración en los negocios tienen un efecto significativo en las organizaciones?¿La inversión en un enfoque organizacional a la integración del negocio dará resultados? En una investigación de 162 ejecutivos de tecnologías de información de Norteamérica conducida por NerveWire, se encontró que la mayoría de las compañías integra-das habían generado los siguientes resultados a través de sus iniciati-vas de integración:

• 40% de aumento de ingresos.

• 30% de disminución de costos.

• 35% de incremento de la retención de clientes.

Continuamente vemos tres atributos en las organizaciones exitosas be-neficiadas de la integración empresarial.

1. Organización. La integración no es una tarea administrativa o tecnológica, sino una donde las interacciones del negocio son gestionadas más eficientemente.

2. Arquitectura. El énfasis significativo están en los aspectos de arquitectura de la tecnología y su aplicación y no en la selección de un vendedor, producto o enfoque específicos.

3. Experiencia. Las organizaciones que se comprometen en el desarrollo de la integración del negocio como un centro de competencia, logran resultados más sobresalientes que aque-llas que subcontratan la integración.

Mejorar la habilidad de integrar no puede ser dejada a un lado como problema tecno-lógico, tiene que ser dirigida como punto central para la estrategia del negocio.

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3.5.1 Reducción de costos

Los costos de personal pueden ser reducidos mediante la automatización de procesos de negocio y reducción del número de personas; proveyendo interfaces de autoservicio a los clientes, y por tanto, la reducción de los cos-tos de soporte a cliente haciendo además, más fácil de leer la información y también más accesible, lo que impacta en la reducción de costos de entre-namiento. Por ejemplo, a través de la integración empresarial una compañía de servicios de logística fue capaz de triplicar su tamaño en cinco años, aumentando de un ingreso de $80 millones de dólares a uno de $250 millo-nes de dólares, sin añadir personal adicional. Estandarizó su oferta de pro-ductos, lo que permitió que implementara nuevas soluciones rápidas, con menos empleados que tenían menos habilidades. Mientras se ahorraba di-nero, también se incrementaba la satisfacción de clientes y se reducían riesgos.

A través de procesos de automatización, una compañía de transportación canadiense eliminó de 70,000 a 80,000 transacciones manuales, reducien-do costos de ordenes de $25 dólares a $5 dólares, lo que ahorró $1.6 millo-nes de dólares por año. Personal menos especializado puede ejecutar ta-reas que antes eran realizadas por ingenieros en sistemas de alta capaci-dad. Los empleados ya no tienen que aprender sobre las aplicaciones pro-piedad de los socios para conducir un negocio. Finalmente, esto reduce el tiempo y costo relacionado con, por ejemplo, checar el inventario de 5 minu-tos por teléfono a 6 segundos electrónicamente.

Los costos de TI pueden ser reducidos mediante la reducción de tasas de errores y del costo de reparar los errores, eliminando la recaptura de la in-formación y reduciendo los costos de sistemas de soporte a través de la in-tegración. La reducción de errores surge frecuentemente en los estudios de ROI por una buena razón: El costo de procesamiento de transacciones no verificadas es, en orden de magnitud, mayor que las transacciones verifica-das.

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La integración empresarial puede reducir los costos del negocio al reducir el costo de implementación de cambios y optimizar los procesos. La integra-ción provee la infraestructura que permite a las compañías la rápida imple-mentación de nuevas soluciones de negocios, la arquitectura de integración provee la conectividad necesaria, traducción y transformación, enrutamiento inteligente y administración de procesos. Con una infraestructura y proce-sos completamente integrados, los analistas de gestión de negocios pueden implementar muchos cambios en los procesos de negocio sin intervención de TI, permitiéndoles la implementación de cambios con la misma rapidez del negocio.

3.5.2 Incremento de Ingresos

La integración empresarial puede incrementar los ingresos de las organiza-ciones mediante el incremento del mercado compartido y la creación de nuevas oportunidades de éstos. El aumento del mercado compartido es el resultado de retener y aumentar los ingresos apoyados en los clientes exis-tentes mediante el aumento de su satisfacción y la atracción de nuevos clientes, creando nuevos productos y servicios al mercado que tengan res-puesta rápida a las oportunidades emergentes.

Se crean nuevas oportunidades integrando socios y proveedores y lanzan-do productos y servicios al mercado con mayor rapidez creando nuevas ventas o canales de distribución. Por ejemplo, un proveedor de electrónica de alta tecnología alcanzo el 40% de sus ventas a través de la implementa-ción de ordenes en tiempo real. En 1999, el 81% de las órdenes de Cysco fueron hechas en línea, representando $11.7 billones de dólares anuales, con el 98% al 99% de certeza. Gracias a la cadena de proveedores inte-grada, Dell fue capaz de entregar las PCs personalizadas en pocos días, en lugar de semanas, llevando a la compañía a ser líder en el mercado.

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3.5.3 Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente se está convirtiendo en un área importante de en-foque e inversión para muchas organizaciones.

Una compañía de seguros reportó que el 1% de la retención podía corres-ponder a $25 millones de dólares al final. De acuerdo con un estudio reali-zado por el Insight Technology Group, mejorar la forma de relacionar al cliente y consumidor reae consigo los siguientes beneficios:

• 20% de aumento en los de índices de satisfacción

• 42% de aumento de ingresos

• 35% de disminución de costos de venta

• 25% de disminución del ciclo de venta

El potencial del ROI para incrementar la satisfacción del cliente es enorme. La integración empresarial puede aumentar la satisfacción del cliente al ha-cer que la información este fácilmente disponible y respondiendo a los pedi-dos y quejas del cliente más rápidamente. Por ejemplo, los sistemas de au-toservicio de clientes en línea permiten que éste tenga acceso a los saldos de sus cuentas en el momento en que lo necesite, rastrear órdenes y cam-biar información. El cliente está más satisfecho porque sus necesidades son satisfechas inmediatamente y la compañía ahorra dinero en costos de per-sonal. El integrar la información del cliente desde sistemas de respaldo dis-persos, permite el aumento de las interacciones del cliente en todas las etapas de la transacción, a través de todos los canales utilizados para la interacción con ellos. Las compañías que invierten en sistemas de Gestión de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management, CRM) han encontrado que la integración es gran parte del proceso de implemen-tación.

3.5.4 Mejoramiento de los Procesos de Negocio

La optimización de los procesos de negocio tiene un gran potencial para el ROI. A través de los procesos de optimización las compañías pueden reali-

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zar sus actividades de mejor manera, más rápido y a menor costo. Por ejemplo, una gran compañía de producción de adornos, redujo los costos de inventario en un 10% ahorrando millones de dólares a través de la habi-lidad de planear las capacidades de la planta de mejor manera y optimizar los procesos de manufactura. La optimización de los procesos de negocio reduce la latencia de los negocios e incrementa la eficiencia, calidad y la utilidad final.

3.6 Los retos de la Integración

La integración es esencial para moverse hacia negocios en tiempo real. Estudios muestran que las compañías se están enfocando en las inversiones de TI en la in-tegración. En un estudio realizado por Morgan Stanley, la opinión de 225 CIOs, fue consistente en que el índice de integración es ya sea la prioridad número uno de la inversión de TI, o se encuentra entre las primeras tres. Las compañías están reco-nociendo la necesidad de la integración empresarial.

Desafortunadamente, la integración es inherente a un problema complejo. Proveer integración, visibilidad y gestión a través de plataformas hardware, sistemas ope-rativos, lenguajes de programación, estructuras de bases de datos, aplicaciones, es tal vez una de las tareas más complejas en TICs. LA integración no es fácil; no es solamente instalar y configurar. Existen múltiples y diversas tecnologías, unas y otras apropiadas a diferentes características de negocios.

La integración empresarial es más una aventura que una simple solución. Las compañías necesitan constantemente optimizar su infraestructura para responder mejor a sus clientes. Este proceso incluye muchas decisiones:

• Definir el rumbo del negocio, sus requerimientos y métricas de integración. ¿Cuál es la iniciativa de negocio que lanza un proyecto de integración?, ¿Cuáles son los requerimientos del negocio?.

• Determinar el propósito y el alcance de la integración.

• Elegir el tipo de integración. Los escenarios de integración incluyen aplica-ciones para la integración, integración de datos, integración de procesos, integración B2B, etc.

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• Identificar las tecnologías necesarias para el tipo de integración. Esto in-cluye uno o más de las siguientes tecnologías: mensajería, mapeo de transformación de datos, ruteo inteligente, administración de procesos de negocio, servicios Web, XML, integración B2B, etc.

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