Unidad 22.1 El entorno general de la empresa.

Al igual que el tiempo climatológico, el clima económico puede cambiar en muchos países, éste necesita de un barómetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que pueda afectar a la marcha de la empresa.

En un espacio muy corto de tiempo -dos o tres años-, la economía de un país puede variar, de una situación satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una "recesión económica" (desempleo, escasa demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etcétera).

Si en la empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso tienen problemas o dificultades para satisfacer la demanda; en el segundo, la dirección tomara la decisión de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una mayor eficiencia.

Los gobiernos deben velar por la economía del país y esto complica aún más las perspectivas del empresario. Según las teorías económicas, el gobierno será "intervencionista", controlando amplias partes de la economía o de "laissez-faire", tratando de alejarse de sus anteriores obligaciones de controlar la economía. Durante estos periodos un mismo gobierno puede cambiar sus políticas de intervención.

Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los países donde está implantado.

El ambiente legal que rodea a una empresa condicionará sus relaciones, tanto internas como externas. A continuación daremos algunos ejemplos:

Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autónoma donde se ubique la empresa condicionarán la realización y puesta en marcha de sus proyectos empresariales.

Las leyes nacionales sobre el control de polución y emisión de gases, condicionan unas normas máximas permisibles. Las compañías químicas están muy sujetas a estas legislaciones y, por supuesto, la industria de la energía nuclear es vigilada estrechamente a raíz del desastre de Chernobil.

Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los empleados al fijar niveles mínimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos laborales, periodos de descanso, etcétera.

En los países de la Comunidad Europea y a través del Parlamento Europeo se dictan leyes comunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y servicios de sus miembros asociados, especificando incluso las normas de calidad, los sistemas de publicidad y de promoción que deben emplearse.

Algunos países restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de productos. Muy recientemente hemos asistido al caso de las carnes británicas debido al problema de "las vacas locas". Del mismo modo, son muchos los países con leyes que impiden exportar o importar productos, no sólo por problemas que puedan afectar a la salud pública, sino que con estas acciones protegen a sus industrias y empresas. En este caso las consideraciones

políticas han impuesto cambios en la forma legal de los intercambios entre países.

Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas políticas del país; la política puede invadir zonas de la ley y la economía. Pero no es sólo el gobierno el que impone consideraciones políticas, muchos grupos de presión tienen mucha influencia y hay que tratar con ellos.

El sector de peletería (pieles) se enfrenta a una oposición internacional de grupos que tratan de prohibir el uso de pieles de animales para artículos de lujo.

Los fabricantes de perfumes o medicamentos han tenido que cambiar sus formas de comprobar el producto, dejando de utilizar animales en sus investigaciones.

Incluso países que forman parte de la Comunidad Económica Europea tiene costumbres familiares muy distintas, así como diferentes sistemas educativos, creencias religiosas y hábitos culturales. Los empresarios deben conocer estas estructuras sociales y culturales no sólo de sus países, sino contar con la mayor información posible de la forma de operar en los países a los que va a exportar.

Como hemos visto, los desarrollos tecnológicos pueden transformar muchos factores que el empresario ha de tener en cuenta. La tecnología robótica permite una soldadura más precisa para el montaje de carrocerías, hasta el punto de que la mayoría de fabricantes de coches europeos y americanos no tienen obreros en la producción, sino sólo personal de mantenimiento e inspectores de control de calidad.

Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyados por la logística y la distribución, permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y a menos costos.

Concepto de entorno

El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización; a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial.

El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece.

Tipología del entorno

Para analizar el entorno general hay que conocer cómo es el entorno en el cual la empresa se desenvuelve. Este análisis se lleva a cabo teniendo en cuenta cuatro características básicas:

1. Estabilidad: El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen permanezcan estables o no. Se tienen en cuenta la cantidad, profundidad, rapidez y si los cambios son impredecibles.

2. Complejidad: Puede ser simple o complejo, dependiendo de si los factores y los cambios en los mismos son más o menos comprensibles, o requieren unos conocimientos sencillos o complicados.

3. Diversidad: Puede ser integrado o diverso, según si el número de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.

4. Hostilidad: Puede ser favorable u hostil, según cuál sea la mayor o menor "velocidad" y "efecto" de sus impactos, y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos.

De acuerdo con estas características e integrando las propuestas de Emery, Trist, Ansoff, Lawrence y Lorch, se pueden agrupar los modelos de entorno alrededor de tres tipos básicos:

1. Entorno estable: Participa de las características de estable, simple, integrado y favorable.

2. Entorno reactivo-adaptativo: Es relativamente estable, algo complejo, diverso y prácticamente favorable.

3. Entorno inestable-turbulento: Es dinámico, complejo, diverso y hostil.

Parece lógico pensar que el entorno actual que define la actuación de las organizaciones se puede catalogar como de inestable-turbulento, dada la gran incertidumbre y la aceleración en el cambio de los factores que lo componen.

2.2 El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político-legal, tecnológico)

Entorno económico

Las condiciones del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa.

Véase la influencia de algunos factores del entorno económico:

El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios de un determinado país. Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas.

Este crecimiento alivia la presión competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.

Los tipos de interés Cuanto mayor sean más caro le resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los consumidores la adquisición de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo tenderán a decrecer.

Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.

La inflación es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.

Otros aspectos como las tasas de desempleo, el déficit público, o la política fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los países latinoamericanos.

Entorno político legal

La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, regulación procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización, numerosas facetas de la práctica empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).

Entorno socio cultural

Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad.

Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.

Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.

Entorno tecnológico

Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es la tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:

a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricación, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.

b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico.

Por ejemplo, generar fuentes de energía sustitutivas del petróleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los teléfonos móviles, o la televisión digital están modificando en muy pocos años la estructura global de la competencia.

En el análisis PEST, puede representarse gráficamente las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.

Puede comenzarse por identificación los principales factores que afectan a la empresa y valorar su impacto.

Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).

Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.

Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma intensidad.

Las características, según Mintzberg, en relación con el entorno general de las empresas:

a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y más difícil se hace su previsión.

b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difíciles de comprender y asimilar. Frente a éstos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad.

c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y éstas son, similares.

d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Según las características anteriores, pueden establecerse diferentes tipologías de entornos generales.

1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.

2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirán en el futuro.

3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinámicos, complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de predicción y comprensión de los factores clave. Es difícil diseñar estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.

A lo largo de las últimas décadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos turbulentos.

Un ejemplo de análisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt sobre la globalización de los mercados.

2.3 Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo.

El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situación El entorno, La tecnología, medioambiental demográfico e innovaciones.

El entorno de una empresa puede ser General: Factores Sectorial: Parte del económicos, entorno más políticos, próxima a la socioculturales y actividad habitual tecnológicos que de la empresa. Influyen de forma Variables que similar en todas afectan a un a las organizaciones empresa o aunque operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma específica y económico delimitada determinado.

Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser Previsión, Estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos

Método de los escenarios

Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro– Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué hacer si...?– Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

La matriz de evaluación de los factores externos MEFE. Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Ejemplo de la tabla MEFE

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa.

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /actividad es encontrar la posición de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno específico, aquel más próximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Según Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno específico son: Nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores

En el entorno específico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de sector. Con relación él surgen ciertas preguntas: ¿qué es un sector?, ¿cuándo se incluye una empresa en un sector determinado y no en otro?, ¿puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinará el criterio de inclusión que se va a aplicar.

Amenazas de ingreso.

Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será obtener una parte de la «tarta». La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tenderá abajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada dependerá fundamentalmente de las llamadas “barreras de entrada» que un sector tenga y de la reacción de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada deberán de ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.

Competencia actual

Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos atractivo. Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran:

Un gran número de competidores: Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector tenderá a ser menos atractivo.

Un crecimiento lento del sector: Un Sector en el que la demanda esté creciendo con rapidez consigue que ésta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores será menor que en un sector en donde la demanda esté

Productos sustitutivos: La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos, que está muy relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o servicio.

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector / actividad es encontrar la posición de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno específico, aquel más próximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Según Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno específico son:

• Nuevos entrantes.• Rivalidad entre competidores.• Productos / servicios sustitutivos.• Clientes.• Proveedores.

Nuevos entrantes

Se conoce como nuevos entrantes a aquellas empresas que deciden introducirse en una actividad ya explotada por otras empresas. Los nuevos entrantes son un elemento distorsionador muy importante ya que absorben una parte de la cuota de mercado, aportan más capacidad de producción y aportan numerosos recursos. El efecto de los nuevos entrantes sobre las empresas establecidas es la reducción de la cuota de mercado, bajadas de precios provocadas por el nuevo entrante, o los competidores para mantener su cuota de mercado, subidas de costes al reducirse el volumen de ventas, y como consecuencia de las anteriores, una disminución de la rentabilidad.

Las empresas ya establecidas cuentan con ciertas defensas ante la aparición de nuevos entrantes.

Algunas de estas defensas, llamadas barreras de entrada, pueden ser explotadas o potenciadas.

Las principales barreras de entrada son:

• Economías de escala.• Diferenciación del producto.• Necesidades de capital.• Costes de cambio.• Acceso a los canales de distribución.• Desventajas en los costes (independientemente de la escala).

Las economías de escala permiten a las empresas existentes tener mejores costes gracias a los mayores volúmenes. Las economías de escala pueden potenciarse mediante las sinergias entre áreas de la empresa o con otras empresas (un ejemplo de sinergia es el transporte mixto carga – pasaje). También pueden lograrse mediante la verticalización de la cadena de valor. En general los nuevos entrantes están obligados a realizar fuertes inversiones para alcanzar las economías de escala. Sin embargo, las nuevas estrategias de producción ajustada (lean manufacturing) permiten alcanzar costes competitivos con volúmenes de producción bajos, ofreciendo además mayores posibilidades de personalización y de adaptarse a las necesidades del cliente.

2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL.

Una industria es un grupo de empresas que elaboran u n producto o servicio similar, como refrescos o servicios financieros. El examen de los grupos importantes de partes

interesadas, como proveedores y clientes, que se encuentran e n el ambiente de tareas de una corporación específica forma parte del análisis de la industria.

Michael Porter, una autoridad en estrategia competitiva sostiene que una corporación se interesa más en la intensidad de la competencia en su industria. El nivel de esta intensidad depende de fuerzas competitivas básicas, “El poder en conjunto de estas fuerzas —argumenta— determina el máximo potencial de beneficios de la industria, donde el potencial de beneficios se mide en relación con el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido".

Amenaza de nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y poder relativo de otras partes interesadas. Cuanto más poderosa se a cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas para aumentar sus precios y obtener mayores beneficios.

Aunque Porter sólo menciona cinco fuerzas, aquí se agrega una sexta fuerza (otras partes interesadas) para reflejar el poder que los gobiernos, las comunidades locales y otros grupos presentes en el ambiente de tareas ejercen e n las actividades de la industria.

Una fuerza poderosa es considerada como una amenaza porque tiene la posibilidad de reducir los beneficios. En contraste, una fuerza menor puede ser vista como una oportunidad porque permite a la empresa obtener mayores beneficios. En el corto plazo, estas fuerzas actúan como limitantes de las actividades de una empresa. Sin embargo, en el largo plazo, es posible que una empresa, a través de su opción estratégica, cambie el poder de una o más de estas fuerzas en beneficio propio. Por ejemplo, el uso temprano que Dell hizo de internet para comercializar sus computadoras fue una manera eficaz de negar el poder negociación de los distribuidores de la industria de las computadoras personales.

Una estrategia puede analizar cualquier industria mediante la calificación del poder de cada fuerza competitiva como alto, medio o bajo.

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

2.6 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

• Poder de negociación con los clientes.• Poder de negociación con los proveedores.• Amenaza de nuevos entrantes.• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.• Rivalidad entre competidores.

¿Dónde estamos? Análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

¿Adónde queremos ir? Objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

¿Cómo llegaremos allí? Señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

Análisis externo: Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

Análisis interno: Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

Poder de negociación de los Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también ocasionará un aumento en los costos, ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales.

El poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

Poder de negociación de los Proveedores

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores

Amenaza de nuevos entrantes

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Rivalidad entre competidores.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio.

2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE

Estudio del entorno

La empresa debe prever los cambios que se avecinen o que ya están ocurriendo en el SE concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón y que los competidores reconozcan.

El pronostico del ambiente

Es una técnica por el que los encargados procuren predecir las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudaran al reparto firme con el ambiente de mañana.

Inteligencia competitiva

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretaros.

Vigilancia del entorno

Esta sirve para analizar el entrono externo de la empresa para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno.

Método Delphi

El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.

El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.

Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. (Linstone y Turoff, 1975)

La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es “disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana”, de las respuestas obtenidas.

Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos.

La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados.

Bibliografía

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Sainz, A. (1993) “El Análisis Estratégico: La Empresa Y El Entorno”. España: Ed. Universidad de Alcalá de Henares.