Módulo 2: La perspectiva estratégica de la Dirección Pública

2.1 - El diseño del marco de referencia estratégico

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Contenido

2.1 - El diseño del marco de referencia estratégico 3

a) Introducción 3

b) De la planificación estratégica a la Visión 7

c) Misión y Visión 11

d) Cultura corporativa: Valores 13

BIBLIOGRAFÍA 15

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Módulo 2: La perspectiva estratégica de la Dirección Pública

2.1 - EL DISEÑO DEL MARCO DE REFERENCIA ESTRATÉGICO

a) Introducción

El personal directivo del sector público, ¿necesita conocer y aplicar eficazmente la planificación estratégica? Vamos a comprobar la importancia de que las organizaciones analicen la tendencia de su entorno para prepararse para el futuro.

Vivimos en un entorno de continuos cambios, entre otros: cambios socioculturales, tecnológicos, económicos, políticos, la aparición de nuevas necesidades de la ciudadanía, la rapidez en la irrupción de distintas innovaciones tecnológicas, el impacto en la economía global de cualquier suceso en el otro lado del mundo, etc.`

Estos cambios pueden analizarse en esos ámbitos con estas u otras variables dependiendo del entorno concreto de cada organización. Por ejemplo, si desempeño mi puesto de trabajo en una unidad de diseño de políticas activas de la consejería responsable de empleo, debería tener en cuenta:

•Cambios Políticos: reflexionar sobre las nuevas iniciativas legislativas autonómicas, estatales o directivas europeas previstas: ¿Qué nuevos yacimientos de empleo amparan?, ¿qué sectores económicos se verán favorecidos: construcción, industrial, turismo?, ¿qué nuevos perfiles serán demandados?, ¿Qué nuevas cualificaciones se precisarán?

•Cambios Económicos: pronosticar la evolución posible del Producto Interior Bruto, presupuestos, salarios, inflación, evolución, exportaciones, etc.; ¿Cuál será el impacto diferencial en los distintos sectores y/o empresas?, ¿Cómo afectará al empleo en términos cuantitativos y cualitativos?

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•Cambios Socio-Culturales: cambios en el estilo de vida, evolución de la pirámide de población, nuevas necesidades de la ciudadanía, procesos de emigración o inmigración, etc. ¿qué significa en términos de empleo que exista un mayor porcentaje de población de más de 70 años?, ¿cuáles son las nuevas demandas de esta población?

•Cambios Tecnológicos: desarrollo de nuevos productos y aplicaciones, evolución de los costes de los sistemas, velocidad en comunicaciones, rapidez en gestión de datos, etc. ¿qué dispositivos o aplicaciones o lenguajes van a requerir la atención de profesionales?, ¿cómo reciclar a puestos técnicos con habilidades no actualizadas?

Los perfiles gestores de las organizaciones públicas o privadas tratan de gestionar estos cambios anticipándose a ellos, tratando de identificar los cambios que se van a producir y preparando a su organización para convivir con el nuevo escenario previsto.

La anticipación es clave para garantizar la supervivencia y/o eficacia de las organizaciones, solo a través de la anticipación pueden éstas tomar decisiones que favorezcan su adaptación a lo que el futuro les traerá.

Pero prever el futuro, todos lo sabemos, no es fácil y requiere asumir ciertas premisas que pueden o no cumplirse. Las premisas de planificación, aquellos datos o hechos que damos por buenos, por válidos, a la hora de imaginar cómo se manifestarán en el futuro.

Por ejemplo, podemos aceptar como premisa de planificación que la tasa de natalidad será constante en los próximos cinco años, o que el gasto en medicamentos subirá de forma lineal a como lo ha venido haciendo o que el precio del petróleo subirá un 5% o que la vivienda se mantendrá en los precios actuales. Estos datos deben formar parte del diseño del plan director de la Consejería responsable de Salud o de Transportes o Vivienda o, etc.

Con la selección de las premisas de planificación estás definiendo cómo crees que va a caracterizarse el futuro en el plazo elegido.

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La forma en que las organizaciones expresan la anticipación es, como sabes, la Planificación, la capacidad para diseñar planes y ejecutar las acciones que se derivan de ellos.

Cuando la planificación va más allá de uno, dos o tres años se le denomina planificación estratégica y normalmente afecta a gran parte de la organización.

La planificación estratégica o dirección estratégica como se le ha denominado últimamente ha sido la principal respuesta de las organizaciones para adaptarse a los escenarios previstos.

La pirámide de planificación incluye, de arriba abajo, objetivos estratégicos (qué quiero conseguir), estrategias (líneas de actuación preferentes) y también políticas, procedimientos, normas (criterios de dichas líneas de actuación).

Durante muchos años la planificación estratégica ha sido una eficaz herramienta para la mayor parte de las organizaciones para afrontar el futuro de una manera proactiva.

La ciudadanía espera resultados de la Administración, resultados en términos de objetivos (reducir el fracaso escolar, disminuir listas de espera sanitarias, descenso del paro, desaparición de factores contaminantes, conservación del medio ambiente y del patrimonio cultural, etc.), estos objetivos son complicados de alcanzar y requieren un esfuerzo de años, esta es otra de las razones por lo que la planificación se hace también indispensable.

Los objetivos deben responder al acrónimo MARTE, es decir deben ser:

•Medibles: basados en datos, hechos, indicadores que podamos evaluar su tendencia o comprobar si se han alcanzado.

•Ambiciosos: la ciudadanía espera eficiencia en la gestión, que los problemas se resuelvan cuanto antes, que los servicios sean de calidad.

•Realistas: nadie desea sentirse engañado por promesas o expectativas que luego se demuestran inalcanzables.

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•Temporales: hay que fijar las fechas concretas donde los objetivos serán conseguidos.

•Específicos: no sirve decir “el profesorado recibirá formación para impartir clases en inglés de su asignatura”, sería más conveniente decir: “el 70% los profesores alcanzarán el nivel B2 en dos años”.

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b) De la planificación estratégica a la Visión

Algunas personas especializadas en la temática han puesto en duda la validez de la planificación estratégica como respuesta única a los cambios en el entorno, entre ellas es quizás John P. Kotter quien mejor ha argumentado esta crítica.

Según Kotter los libros de gestión han documentado muy bien que cuando el entorno ha sido estable, la forma de gestionar una organización ha consistido en las siguientes cuatro fases: planificación, organización, dirección, control.

Kotter expone lo siguiente: si es cierto que el entorno es muy inestable, ¿de verdad la planificación aporta tanto valor?, ¿o representa meramente un ejercicio teórico?. Si los objetivos han de ser muy cambiantes ¿la organización (definición de puestos, procesos, etc) es probable que normalmente se encuentre retrasada?. Si la dirección consistía en poner la organización en marcha, ¿qué organización, la que va retrasada respecto a los nuevos objetivos? Por todo esto, ¿el control aporta valor como análisis de desviaciones sobre una planificación realizada hace tiempo y ya anticuada?.

Planificación, organización, dirección, control son términos apropiados para etapas de mayor estabilidad como fueron las décadas anteriores a los 80 o 90, donde salvo alguna crisis no muy duradera, el crecimiento fue la norma. En esas condiciones (que no son las actuales) la planificación es una actividad de análisis de tendencias, la organización cuenta con suficiente tiempo para consolidarse, y quienes se encargan de la dirección pueden dedicarse a asegurar que se cumple con el cometido prefijado.

Pero en las condiciones actuales de gran inestabilidad quizás convenga complementar la planificación estratégica con conceptos como visión, misión, valores.

Kotter, de alguna manera, nos plantea la siguiente cuestión: un padre o una madre pueden proponer objetivos “estratégicos” a su hijos o hijas (aprobar una carrera universitaria, aprender idiomas,

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etc.) pero seguro que ese padre o esa madre desean también transmitir una visión (sobre quién debe ser él, qué imagen desea reflejar ante los demás, etc.). Esa visión incluye, por tanto, unos valores, entre responsabilidad, integridad, esfuerzo, solidaridad, etc.)

Parece conveniente pensar que las personas y a las organizaciones precisan de objetivos a alcanzar pero también de una visión y unos valores que inspiran su actuación y muestren el camino a seguir.

En este sentido, las organizaciones deben aspirar a tener una visión, algo con lo que identificarse aún en momentos de mucha incertidumbre. Esa visión complementa a la Planificación Estratégica.

Algunas preguntas sobre la visión:

•En general, ¿son más estables los objetivos o la visión y los valores? Normalmente son la visión y los valores, los que garantizan cierta estabilidad en momentos de incertidumbre debido a los rápidos cambios en el entorno.

•¿Qué va antes en la gestión organizacional: la definición de visión y valores o la de objetivos? Podemos concluir que la visión y los valores condicionan de alguna manera los objetivos, ya que algunos objetivos podrían estar en contradicción con aquellos. La visión suele ser más estable que los objetivos.

•¿Qué es una visión?, ¿Cómo se define?: Se trataría de definir qué deseas alcanzar, como quieres ser percibido.

Un ejemplo: Coca Cola define esto último para varios ámbitos o actores:

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“Coca Cola: Nuestra visión”

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:

•Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.

•Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.

•Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.

•Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.

•Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.

•Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

La mayoría de las definiciones suelen ser más cortas para transmitir aún mayor claridad, veamos algún ejemplo del sector público. Por ejemplo el Instituto Nacional de Administración Pública: INAP.

“La Visión del INAP”

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Es la imagen de la realidad futura, deseable y alcanzable del Instituto Nacional de Administración Pública, el futuro.

“El INAP desea ser la institución líder de las Administraciones Públicas españolas y referente internacional en la generación y difusión de conocimiento y aprendizaje transformadores, para promover una buena administración orientada al bien común”.

Cuando una organización dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica. La claridad en la visión garantiza que las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.

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c) Misión y Visión

Si la visión es la forma en que deseamos ser percibidos en la línea de los ejemplos que hemos visto antes, la misión define la razón de ser de una organización, describe para qué la organización existe, cuál es su finalidad última.

Como puede verse, misión y visión son conceptos complementarios y deben enmarcar la gestión estratégica de las organizaciones. Una forma sencilla de diferenciar estas dos declaraciones es recordando que la visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”, mientras que la misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

La misión refleja el proyecto común de la organización, su propósito o razón de ser. Es por tanto la expresión de los objetivos transcendentes del organismo administrativo como organización.

Para definir la misión resulta básico conocer las funciones de la institución pública, recogidas en la normativa correspondiente, definiendo cuál es el marco dentro del que se debe inscribir el propósito de la misma. Así mismo, se deberá identificar la utilidad que la entidad aporta a la sociedad.

Veamos ahora algunos ejemplos de misión en organizaciones del sector público:

"La Misión del Ayuntamiento de Esplugues de LLobregat es mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, satisfacer sus necesidades y expectativas y construir una ciudad solidaria, sostenible, activa y socialmente cohesionada. Todo ello con la participación de la ciudadanía y con una gestión eficiente de los recursos".

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“La Agencia de Calidad Sanitaria tiene como misión contribuir a la excelencia en los servicios de atención a la salud y el bienestar social, mediante el impulso de la calidad, a través de la certificación, la seguridad, el desarrollo profesional y la evaluación de resultados”.

“Andalucía Emprende es una fundación adscrita a la Consejería de Economía y Conocimiento de la Junta de Andalucía, que tiene como misión promover la iniciativa emprendedora y el desarrollo empresarial para contribuir a la dinamización de la economía regional.”

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d) Cultura corporativa: Valores

La Cultura Corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. La cultura incluye y explica los comportamientos observados en la organización.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y esta se observa a través de los comportamientos de sus personas empleadas: ¿se trabaja en equipo?, ¿la comunicación fluye?, ¿la ciudadanía es tratada de forma exquisita?, ¿se propicia la innovación y la mejora?

Si la cultura organizativa es fuerte, la conducta de las personas es previsible, existen formas estables de relacionarse entre, por ejemplo, los miembros de la organización y la ciudadanía; por esta razón quienes dirigen las organizaciones públicas han de asegurarse de que todas las personas empleadas públicas conocen y se sienten comprometidas con estos valores.

Veamos ahora algunos ejemplos de valores en el sector público:

La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, ha definido los siguientes valores:

•Servicio Público,

•Sostenibilidad,

•Compromiso con la calidad,

•Relaciones efectivas con grupos de interés,

•Conocimiento como recurso clave,

•Transparencia,

•Gestión Socialmente Responsable,

•Credibilidad,

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•Reconocimiento externo,

•Adaptabilidad,

• Independencia.

La definición de uno de los valores, Servicio Público es: “ACSA reconoce como valor distintivo el ser una organización de servicio público, y por ello asume como exigencia la rendición de cuentas, el comportamiento ético, el respeto a las demandas de nuestros grupos de interés, el respeto al principio de legalidad y a los derechos humanos.”

Los valores de la Universidad de Málaga son:

•La responsabilidad social.

•La igualdad.

•La sostenibilidad.

•La internacionalización.

•La empleabilidad.

•El pensamiento libre y el espíritu crítico.

•Las relaciones multiculturales.

En la mayoría de las organizaciones existe una cultura real: los comportamientos actuales de las personas y una cultura “oficial” que es la que inspirada por estos valores, hacer que estas dos culturas se conviertan en una única cultura es responsabilidad de los gestores de la organización.

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BIBLIOGRAFÍA

• John P. Kotter:

• Una fuerza para el cambio, DÍAZ DE SANTOS, 2014

• El factor liderazgo, DÍAZ DE SANTOS, 1989

• Cultura de Empresa y Rentabilidad, DÍAZ DE SANTOS, 1995

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