- i CAPITAL SOCIAL YVALORES
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rcseiios - J! rn~ _(I. !.-!..!.!U.! ! ...., - i CAPITAL SOCIAL YVALORES Elf LA OROANIUClOtt SUSTENTAILE JOROE ElKIN CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACION SUSTENTABLE Jorge Etkin Buenos Aires: Granica, 2007,448 pp. EI concepto de capital social ha sido ob- jeto de analisis y aplicaciones a diferentes niveles. En su obra, J Etkin nos propone una perspectiva para la comprension e in- terpretacion de dicho concepto en el am- bito organizacional, identificando y Justi- ficando la fortaleza del vinculo entre tres constructos que en conjunto constituyen las bases de la filosoffa de gesti6n que el concibe y defiende: capital social, va- lores eticos y empresas responsables. Asf, el autor espera lograr en la mente de sus lectores, en especial en aquellos encar- gados de la direccion de organizaciones, que asuman la gestion de organizaciones como una filosoffa y descubran y asimi- len la relacion estrecha existente entre los conceptos indicados. Durante decadas, el discurso de la ges- tion incorporo y otorgo a ciertos concep- tos un valor indiscutible. Sin darnos cuen- ta, definimos y aceptamos un verdadero dogma de fe orientado par ideas como la busqueda de la productividad, eficiencia y eficacia, la administracion par objetivos, la supremacfa del cliente y el aumento de la rentabilidad como fin ultimo de las em- presas competitivas. Luego de la lectura de esta obra, se define un espacio de re- flexion en el cual la validez de todas estas directrices y propositos es relativa, en la medida en que existe un actor de la vida organizacional que ha pagado el precio de las acciones corporativas por ellos In - piradas: los seres humanos al servicio de las organizaciones. Con propositos de rei- vindicacion de su valor e importancra rela- tiva, el autor realiza un cuestionamiento profunda del discurso de la racionalidad pues en alqun momenta este definio y po- siciono un modelo de empresas meconicis- tas en las cuales la busqueda de la e ici n- cia desdibujo la dimension socio-cultural, parte integrante de cualquier orqamza- cion en tanto que sistema social. EI libro pone en evidencia varias de las contradicciones generadas por 10 que pu- dierarnos Ilamar 105 excesos de 10 racio- nalidad. Ante la cornplejidad del entorno actual y el incremento de los niveles de competencia entre empresas por atraer clientes y sobrevivir en el rnercado, sus di- rigentes han adoptado ciertas soluciones para hacer frente a las diversas presiones; en especial, transmitir la presion a sus rn- pleados y dar a ellos el trato de recurso productivo, con el sacrificio consecuente de su dignidad y el desconocimiento de sus necesidades sociales. AI interior de las organizaciones, los incrementos frecu n- tes de las metas de productividad gene- ran clirnas de confrontacion y aumento de los niveles de ansiedad, pues se amenaza con la perdida del trabajo a todos aque- Ilos que no cumplan con las expectativas de la Direccion; pareciera entonces que el lema mas aplicado es aquel segun el cual el fin Justifica los medios. Paradojicamen- te, las empresas tambien se han vuelto es- pecialistas en desarrollar un discurso pa- ralelo: la preocupacion permanente por la innovacion de productos y procesos, que lIeva a solicitar a los empleados el poner todo de sf para generar ideas, proyectos y productos innovadores. Emerge entonces una contradiccion, que se perfila como una de las principales reflexiones provo- cadas por la lectura: lpuede un emplea- do ser creativo e innovador en ambientes de presion, ansiedad, incluso a veces de desconocimiento de sus derechos labora- les basi cos? La respuesta parece e idente. "EI temor a perder el empleo impulsa a la busqueda de certeza y a reiterarse en 10 conocido, 10 que limita la posibilidad inno- vadora de la organizacion" (329) EI recorrido cuestionador que realiza el autor por algunos conceptos que se han impuesto como verdades casi indiscuti- bles es extenso y detonador de mas in- quietudes. Pudiera comenzarse con la crftica realizada al sentido de la vision y mision organizacional; al respecto, los REV. INNOVAR Val. 20, NUM. 37, MAYO-AGOSTO DE 2010 INNOVAR propcsrtos mteqradore y unificadores d I divers.dad Ideologic d 10 1111 mbro de las organlzaclon qu ori inaron e- tos do conceptos, se contra tan con to- da aquellas d claracion ideol6gicas no consen uadas mt ncion no cI rad pre ntes en 10 m nsajes erruudo por 10 lideres orqaruzacional . "En las empre a cornpetrt.va se ha la mucho de vi i6n com partida, pero no s profundrza en I mi ma medida sobr I cue ti6n d cuan- to hay d obligaci6n y cu nto e Ii re op- cion en la orrnacron de esas irn gen co- lectivas" (235). No adentramos entonc s n la cornpleji- dad de 10 procesos de comunicacion y n todas I s posibili ades d manipulacion y unificacron de mo 10 m ntal s que pu - den emprenderse a trav s del discurso, de los mensajes mitidos y 10 slrn 0- los empleados por la Direccion. Desde la perspectiva del au or, inclu 0 conc ptos tan elogiados y recom ndados en el cam- po de la gesti6n de organizaciones como elliderazgo, en est caso I ejercido por la Direction y por 10 representant de los diferentes grupos de pod r que conviven en una orqanizacion, pueden evaluarse desde otro anqulo p ra dey lar la restric- cion a las libertad s indivrduales que ellos pueden engendrar entre los dirigidos. Nos ncontramos, sin duda, ante una forma di- ferente de Interpr tar la realidad. En la misma linea d cuestionamiento de los conceptos rectores de la gestion de or- ganizaciones e oy, el autor aborda la relatividad de los procesos de cambio ra- dical como solucion a los problemas cor- porativos, los efectos negativos del cam- bio tecnologico sobre el capital humano y las implicaciones tambien negativas del desarrollo de identidades corporativas so- bre bases no consensuadas. Mucho se ha hablado acerca de la conveni ncia del cambio, incluso de la necesidad de gr n- des rupturas como las propuestas por el paradigma de la reingenierfa; al respecto el autor cuestiona si algui n ha consid - rado el quebrantamiento de la dimension cultural de los sistemas y de las relaciones sociales producida por tales cambios. Asi- mismo, mucho se han destacado las ven- tajas de definir y desarrollar una identidad corporativa distintiva de las organizacio- nes en el entorno; ahora es el momento de preguntarse por el precio de la construc- cion de tal identidad, por la validez etica de su contenido y los metodos por los cua- les ella se construye, metodos que en las organizaciones a veces pasan por encima 207
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-J!rn~ _(I. !.-!..!.!U.! ! ....,
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CAPITAL SOCIALYVALORESElf LA OROANIUClOtt SUSTENTAILE
JOROE ElKIN
CAPITAL SOCIAL Y VALORESEN LA ORGANIZACIONSUSTENTABLE
Jorge Etkin
Buenos Aires: Granica, 2007,448 pp.
EI concepto de capital social ha sido ob-jeto de analisis y aplicaciones a diferentesniveles. En su obra, J Etkin nos proponeuna perspectiva para la comprension e in-terpretacion de dicho concepto en el am-bito organizacional, identificando y Justi-ficando la fortaleza del vinculo entre tresconstructos que en conjunto constituyenlas bases de la filosoffa de gesti6n queel concibe y defiende: capital social, va-lores eticos y empresas responsables. Asf,el autor espera lograr en la mente de suslectores, en especial en aquellos encar-gados de la direccion de organizaciones,que asuman la gestion de organizacionescomo una filosoffa y descubran y asimi-len la relacion estrecha existente entre losconceptos indicados.
Durante decadas, el discurso de la ges-tion incorporo y otorgo a ciertos concep-tos un valor indiscutible. Sin darnos cuen-ta, definimos y aceptamos un verdaderodogma de fe orientado par ideas como labusqueda de la productividad, eficiencia yeficacia, la administracion par objetivos,la supremacfa del cliente y el aumento dela rentabilidad como fin ultimo de las em-presas competitivas. Luego de la lecturade esta obra, se define un espacio de re-flexion en el cual la validez de todas estasdirectrices y propositos es relativa, en lamedida en que existe un actor de la vidaorganizacional que ha pagado el precio
de las acciones corporativas por ellos In -
piradas: los seres humanos al servicio delas organizaciones. Con propositos de rei-vindicacion de su valor e importancra rela-tiva, el autor realiza un cuestionamientoprofunda del discurso de la racionalidadpues en alqun momenta este definio y po-siciono un modelo de empresas meconicis-tas en las cuales la busqueda de la e ici n-cia desdibujo la dimension socio-cultural,parte integrante de cualquier orqamza-cion en tanto que sistema social.
EI libro pone en evidencia varias de lascontradicciones generadas por 10 que pu-dierarnos Ilamar 105 excesos de 10 racio-nalidad. Ante la cornplejidad del entornoactual y el incremento de los niveles decompetencia entre empresas por atraerclientes y sobrevivir en el rnercado, sus di-rigentes han adoptado ciertas solucionespara hacer frente a las diversas presiones;en especial, transmitir la presion a sus rn-pleados y dar a ellos el trato de recursoproductivo, con el sacrificio consecuentede su dignidad y el desconocimiento desus necesidades sociales. AI interior de lasorganizaciones, los incrementos frecu n-tes de las metas de productividad gene-ran clirnas de confrontacion y aumento delos niveles de ansiedad, pues se amenazacon la perdida del trabajo a todos aque-Ilos que no cumplan con las expectativasde la Direccion; pareciera entonces que ellema mas aplicado es aquel segun el cualel fin Justifica los medios. Paradojicamen-te, las empresas tambien se han vuelto es-pecialistas en desarrollar un discurso pa-ralelo: la preocupacion permanente por lainnovacion de productos y procesos, quelIeva a solicitar a los empleados el ponertodo de sf para generar ideas, proyectos yproductos innovadores. Emerge entoncesuna contradiccion, que se perfila comouna de las principales reflexiones provo-cadas por la lectura: lpuede un emplea-do ser creativo e innovador en ambientesde presion, ansiedad, incluso a veces dedesconocimiento de sus derechos labora-les basi cos? La respuesta parece e idente."EI temor a perder el empleo impulsa a labusqueda de certeza y a reiterarse en 10conocido, 10 que limita la posibilidad inno-vadora de la organizacion" (329)
EI recorrido cuestionador que realiza elautor por algunos conceptos que se hanimpuesto como verdades casi indiscuti-bles es extenso y detonador de mas in-quietudes. Pudiera comenzarse con lacrftica realizada al sentido de la visiony mision organizacional; al respecto, los
REV. INNOVAR Val. 20, NUM. 37, MAYO-AGOSTO DE 2010
INNOVARpropcsrtos mteqradore y unificadores dI divers.dad Ideologic d 10 1111 mbrode las organlzaclon qu ori inaron e -tos do conceptos, se contra tan con to-da aquellas d claracion ideol6gicas noconsen uadas mt ncion no cI radpre ntes en 10 m nsajes erruudo por 10lideres orqaruzacional . "En las empre acornpetrt.va se ha la mucho de vi i6ncom partida, pero no s profundrza en Imi ma medida sobr I cue ti6n d cuan-to hay d obligaci6n y cu nto e Ii re op-cion en la orrnacron de esas irn gen co-lectivas" (235).
No adentramos entonc s n la cornpleji-dad de 10 procesos de comunicacion y ntodas I s posibili ades d manipulacion yunificacron de mo 10 m ntal s que pu -den emprenderse a trav s del discurso,de los mensajes mitidos y 10 slrn 0-los empleados por la Direccion. Desde laperspectiva del au or, inclu 0 conc ptostan elogiados y recom ndados en el cam-po de la gesti6n de organizaciones comoelliderazgo, en est caso I ejercido por laDirection y por 10 representant de losdiferentes grupos de pod r que convivenen una orqanizacion, pueden evaluarsedesde otro anqulo p ra dey lar la restric-cion a las libertad s indivrduales que ellospueden engendrar entre los dirigidos. Nosncontramos, sin duda, ante una forma di-
ferente de Interpr tar la realidad.
En la misma linea d cuestionamiento delos conceptos rectores de la gestion de or-ganizaciones e oy, el autor aborda larelatividad de los procesos de cambio ra-dical como solucion a los problemas cor-porativos, los efectos negativos del cam-bio tecnologico sobre el capital humanoy las implicaciones tambien negativas deldesarrollo de identidades corporativas so-bre bases no consensuadas. Mucho se hahablado acerca de la conveni ncia delcambio, incluso de la necesidad de gr n-des rupturas como las propuestas por elparadigma de la reingenierfa; al respectoel autor cuestiona si algui n ha consid -rado el quebrantamiento de la dimensioncultural de los sistemas y de las relacionessociales producida por tales cambios. Asi-mismo, mucho se han destacado las ven-tajas de definir y desarrollar una identidadcorporativa distintiva de las organizacio-nes en el entorno; ahora es el momento depreguntarse por el precio de la construc-cion de tal identidad, por la validez eticade su contenido y los metodos por los cua-les ella se construye, metodos que en lasorganizaciones a veces pasan por encima
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de las libertades individuales y se impo-nen como una de las formas de ejerciciodel poder. Estas son solo algunas de lasmanifestaciones de la dialoqica propia delos sistemas organizacionales, complejospor naturaleza.
Mientras "el paradigma racional intentsreducir la diversidad a una forma unica depensamiento" (54), J Etkin nos recuerdaque la realidad organizacional tiene variasdimensiones que no pueden ignorarse ydeben ser parte de cualquier analisis. Asf,en las organizaciones convergen el planode las Ideas organizacionales prevalentes,el de las relaciones sociales 0 comunica-ciones entre grupos y el de las practicesy operaciones cotidianas referentes a pro-ductos y servicios; de igual forma, al ladode los conocimientos tam bien existenemociones, sentimientos y sfmbolos, ha-ciendo de los procesos de cornunicacionorganizacional un asunto altamente com-plejo. Toda esta convergencia a veces pa-rece ignorarse por los Ifderes orqanizacio-nales que el autor denomina racionales 0
mecanicistas, quienes desean imponer elorden generalizado y la estrategia delibe-rada, desconociendo la dinamica orden/desorden caracteristica de los sistemas di-rigidos, la cual hace imposible la previsiony programacion de todos los elementosdel sistema como si se tratara de partesde una maquina.
Para el autor, el capital social es una ca-pacidad, deseable por cualquier organiza-cionl; en su calidad de recurso, esta formade capital puede ser asimilada a un bien"publico"2, si se consideran las externali-dades positivas que genera sobre otros ac-to res no implicados en su formacion; el ca-pital social tam bien es considerado comosinonimo de asociatividad , en la medidaque se hace referencia a la capacidad decolabararse y trabajar en equipo de los in-tegrantes de una organizacion, facilita-da y promovida desde la alta direccion.Con respecto al proceso de construccionde este capital de naturaleza intangible,los multiples obstaculos que deben supe-rarse para obtener los resultados desea-
Autores clasicos de la teoria de fa competiti-vldad basada en 105 recursos (por ej. Grant,1991) distinguen entre recursos y capacida-des, conslderando que estas U1timas son lafacultad de gestlonar recursos para realizardeterminada tarea.
Otros autores hablan de bienes colectivospara referirse a aquellos que poseen propie-dades como la generaci6n de tales external i-dades.
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dos son apreciables, pues para ello debenconfluir al sistema organizacional diversosfacto res determinantes de la cultura y elclima organizacional, los cuales no siem-pre estan presentes en las organizacionesde hoy; ambientes de confianza, justitiaretributiva, trabajo en equipo, decisionesbasad as en valores, participation y de-mocracia se encuentran entre los factoresdeseables para que emerja y se consolideun acervo de capital social a nivel orga-nizacional, y permiten visualizar la enor-me brecha entre el estado deseado por elautor y la realidad que se percibe e inter-preta.
La variedad y cornplejidad de las condicio-nes requeridas para que una orqanizaciondesarrolle su capital social mterno' hacenque en la definicion y presentacion reali-zadas por el autor pueda apreciarse unaasiqnacion de atributos que elevan el con-cepto analizado al estado de 10 sublime;con esta cateqorizacion, el autor tam bienmarca una diferencia con respecto a otrosconceptos de capital social organizacio-nal, mas orientados a identificar las ven-tajas que pueden derivarse de las buenasrelaciones sociales al interior de las orga-nizaciones y sin realizar una asociaciontan estrecha con los valores eticos perso-nales y colectivos.
La fuerte vinculacion defend ida entre elconcepto de capital social y los de coo-peracion, administracion par valores, inte-ligencia social y otros terminos similaresacunados a traves del tiempo para rei-vindicar la consideracion de la dimensionsocia-cultural de los sistemas organiza-cionales y la definicion y practica de unafilosoffa de gesti6n basada en procesoscolaborativos (343), dan pie para afirmarque el libra del profesor Etkin trasciendeel analisis del concepto de capital socialorganizacional para desarrollar el conte-nido y alcances de la denominada geren-cia social, esto es, de la gestion basadaen visiones y razones compartidas , que deacuerdo con sus planteamientos es la un i-ca capaz de caracterizar, definir y orien-tar las ambicionadas organizaciones res-ponsables.
EI clima y la cultura organizacional tam-bien son conceptos que el autor incorpo-ra en su modele de gerencia social. Comoidea 0 imagen compartida por los partici-
EI autor no profundiza en el proceso de for-maci6n de capital social organizacional ex-terno, que es otro de 105tlPOs planteados porla literatura especializada contemporanea.
pantes del grupo, el clima orqanizacionalpuede ser mas 0 men as satisfactario en lamedida que la entidad sea capaz de de-sarrollar los factores potenciadores de ca-pital social (confianza, trabajo en equipo,participacion y otros ya mencionados); pu-diera entonces afirmarse que la existenciade capital social organizacional es a la vezuna manifestacion y un determinante delos climas organizacionales deseados. Deotra parte, mientras los eli mas organiza-cionales son cambiantes, la cultura es unacaracterfstica mucho mas permanente decualquier entidad; el autor la define como"el sistema de significados y de sfmboloscolectivos sequn el cual los humanos in-terpretan sus experiencias y orientan susactiones" (182); en esta medida, la culturaorganizacional expresa los modelos men-tales y valores predominantes en el colec-tivo y orienta la toma de decisiones. AIrespecto el objetivo del autor es promovera la gerencia social y al capital social 10-calizado en su nucleo como la cultura or-ganizacional apropiada para las empresasque hoy quieran convertirse en verdadera-mente responsables.
Para J Etkin, los propositos de difusiony posicionamiento de los principios de lagerencia social estan aun lejos de alcan-zarse, aunque mucho se hable de respon-sabilidad social y se declaren multiples yfrecuentes compromisos empresariales eneste campo. Para comprender esta diver-gencia se hace necesario establecer la di-ferencia entre la teorfa dec/arada y la teo-rfa en accion (25); asi, el lIamado es a irmas alia del discurso social mente conve-niente y orientado a com placer a ciertosstakeholders 0 grupos de influencia (teo-rfa declarada), para hacer de la respon-sabilidad social un eje directriz de la de-cision que no solo trata de mitigar losimpactos ambientales y los efectos nega-tivos de las actividades de la empresa 50-
bre las comunidades, sino que garantizael respeto por la dignidad humana al in-terior de las organizaciones (teorfa en ac-cion), dada la estrecha relacion del con-cepto con la prevalencia de valores eticosaplicados en el colectivo.
Con base en la importancia otorgada porla Direccion a la dimension socio-culturaldel sistema que dirige, el autor proponeuna tipologia de empresas formada portres grupos. Las empresas pragm6ticas einmorales solo piensan en hacer negociosy en su vida practica no predominan lasacciones orientadas por valores eticos; lasempresas amorales 0 indiferentes se aco-
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modan a las demandas del contexto y alos lineamientos de los poderes dorninan-tes, considerandose inca paces de cambiarel orden dominante; par ultimo, 5610 lasempresas responsables trascienden el dis-curso de la responsabilidad social parahacer de esta una capacidad interna quecohesiona. Esta c1asificaci6n, sin duda ra-dical en cuanto a la naturaleza de las or-ganizaciones, pudiera interpretarse comoindicativa de los puntas extremos y mediade una c1asificaci6n que a su interior tie-ne tad a una escala de grises. En esa me-dida, aunque se comprende la intenci6npedag6gica de la clasificaci6n categ6ri-ca propuesta y los esfuerzos del autor parcorregir aquellas conductas empresarialesque el considera destructivas del capitalsocial, habrfa que decir que es necesarioabrir la posibilidad de que existan ernpre-sas can caracterfsticas matizadas de losextremos negro y blanco que definen estaclasificaci6n. Par ejemplo, pudiera propo-nerse que muchas empresas c1asificadascomo mecanicistas no 10 hacen can unaintenci6n inmoral, sino par falta de cone-cimiento acerca de otras concepciones dela gesti6n; en otros terrninos, la reflexi6ndebera continuar, de manera que puedanformularse proposiciones te6ricas cornple-
mentarias acerca de los lirnites a las difi-cultades de Ilevar a la practice 105postu-lados de la gerencia social.
Considerando la propensi6n bastante di-fund Ida a sirnplificar las implicaciones dela aplicaci6n de 105conceptos y teorfas degesti6n a la vida organizacional, la lectu-ras que sacuden y cuestionan nue tras ba-ses conceptuales siempre son bien recibi-das. EI escenario deseable concebido parel autor no es facil de visualizar y aceptar.Aunque algunos lectores no quieran reco-nocerlo, durante decades hemos habladode recursos humanos y hemos consideradoque su bienestar es un media para alcan-zar 105 objetivos organizacionales de pro-ductividad, competitividad y rentabilidad.Hoy recibimos un Ilamado enfatico a carr-biar el orden establecido entre fines y me-dias, y a considerar que el fin de las or-ganizaciones es la producci6n de capitalsocial, como este es concebido a 10 largode la obra yen tanto que filosofia de qes-ti6n. Frente a la supremacfa del cliente,aceptada practicarnente como principiauniversal de gesti6n, hoy se solicita priori-zar al empleado en su calidad de miembrode la organizaci6n y poseedor de necesi-dades sociales par satisfacer EI cambiaideol6gico que esto demanda, sin duda,
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REFERENCIASGrant R. (I 1). Th I~ ourc -B sed Th ory 0
Comp titrve Advantage: Implications forStrategy Formulatron. California Mana-gemenc Revi W, vol. 33(3),114-135.
Ruth Esperanza Roman Castillo
lnqeruera Industrial de la Umvers: ad DIstritalfranCISco Jos d Caldas (fJC), c p ciahstaen Cerencra de T cnoloqla d la scuela d
Adrrumsuacon de Ne OCIOS(EAN) y magister enAdrmru tracion de la Umversidad Nacronal de
Colombia. En la actuahdad S docent d n mpocomplete cat goda titular, adscru a a la Facultad
Tecnoloqrca de la Uruversidad 01 tntal FJC, yestudrarue del Proqrarna Doctoral en Cienciasde Ges1I6n, converno Umversidad Nacrcnal de
Colombia - umvcrsue d Rouen (France)
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