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2020 Plan Estratégico, Plan Operativo y Presupuesto

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Tabla de Contenidos

Página

DIRECCIÓN EJECUTIVA 2

OFICINAS DE ASUNTOS INTERNACIONALES 33

AGENCIA DE ACREDITACIÓN (AAPIA) 43

OFICINA DE PRENSA 52

DIRECCIÓN DE EJERCICIO PROFESIONAL 59

CENTRO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 75

CENTRO DE ANÁLISIS Y VERIFICACIÓN 89

DEPARTAMENTO DE TRIBUNALES DE HONOR 95

DIRECCIÓN DE OPERACIONES 99

DEPARTAMENTO DE TRÁMITE DE PROYECTOS 122

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 126

DEPARTAMENTO DE OFICINAS REGIONALES 139

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS 161

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PROCESOS 177

UNIDAD DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA 186

OFICINA DE CONTROL DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS 200

DIRECCIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL 205

CENTRO DE DESARROLLO PROFESIONAL (CENDEPRO) 211

DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL 218

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y COMUNICACIÓN 230

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO 234

OFICINA DE SALUD OCUPACIONAL 244

DEPARTAMENTO RELACIONES CORPORATIVAS 249

DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN 268

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERA 274

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 281

DEPARTAMENTO FINANCIERO 291

DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN 297

CENTRO DE CAPACITACIÓN INTEGRAL UXARRACÍ 306

PROPUESTA DE PRESUPUESTO 2020 312


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DIRECCIÓN EJECUTIVA

El Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos (CFIA) es el ente rector que asegura la excelencia en el ejercicio profesional de la Ingeniería y de la Arquitectura en Costa Rica, con todos los derechos, obligaciones, poderes y atribuciones que señala su Ley Orgánica. La Dirección Ejecutiva del CFIA, con el aval de la Junta Directiva General, ha promovido el fortalecimiento del modelo de gestión estratégica y operativa del Colegio Federado, con el fin de: a. Describir la visión y el direccionamiento estratégico del CFIA, para asegurar el éxito sostenido

ante los grandes desafíos que presenta el siglo XXI.

b. Promover alineamiento, creación de sinergias, economías de escala, así como la sostenibilidad económica entre los diferentes órganos que conforman el CFIA, alrededor de un conjunto de prioridades estratégicas, ejecuciones operacionales y actividades de retroalimentación comunes.

c. Potenciar la credibilidad del CFIA ante la sociedad y demás partes interesadas, mediante la ejecución exitosa de la planeación estratégica y operativa; para la obtención de resultados medibles y demostrables.

Para alcanzar los fines mencionados, la implementación del plan estratégico y operativo busca mejorar el valor agregado de los servicios que se ofrecen a los miembros del CFIA, lo cual permitirá su fidelización y tener una mayor incidencia en el desarrollo del país. Por este motivo, es importante hacer que cada punto de contacto que tenga el profesional con los órganos que conforman el CFIA, la mayoría de las veces sean momentos de la verdad extraordinarios, los cuales se describen a continuación:


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Mapa de procesos Para alcanzar los fines mencionados es necesario que el plan estratégico y operativo esté basado en un enfoque de pensamiento al riesgo, junto con un enfoque a procesos:

El Plan estratégico del CFIA es el resultado de la gestión de una serie de pasos de acuerdo con la siguiente estructura:


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DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 2020

Para el desarrollo de la estrategia es importante recordar la filosofía medular del CFIA, de manera que se definan las pautas para formular y ejecutar la estrategia. Misión Asegurar la excelencia y el decoro de nuestros miembros, para el desarrollo de un ejercicio profesional eficiente, responsable e interdisciplinario de las ingenierías y de la arquitectura, para coadyuvar con la seguridad y el progreso sostenible del país. Visión Para el año 2025, ser un modelo de excelencia profesional a nivel internacional, con fundamento en la capacidad del CFIA y de sus miembros para impactar proactivamente en el desarrollo sostenible de un país. Valores:

• Compromiso. Compartimos y trabajamos en pro de los objetivos de la organización, dando siempre nuestro máximo esfuerzo.

• Actitud positiva. Orientamos nuestra labor con entusiasmo y motivación, buscando las mejores soluciones.

• Servicio. Nos ocupamos proactivamente en la resolución de las necesidades de nuestros usuarios.

• Trabajo en equipo. Nos apoyamos mutuamente en función de objetivos comunes, compartiendo obligaciones y logros de manera responsable y creativa.


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• Comunicación. Atendemos con interés, evitando juicios de valor y hacemos participes a los otros de nuestras ideas y acciones con transparencia y sinceridad.

• Respeto. Reconocemos la dignidad y el valor de las personas y lo manifestamos manteniendo un ambiente de equidad y tolerancia.

• Solidaridad. Construimos una mejor sociedad, mediante la participación activa en responsabilidad social.

Política de Sostenibilidad Como parte integral de la política de Responsabilidad Social, en concordancia con los principios fundamentales establecidos en la Guía ISO 26000, con el conocimiento del impacto que la gestión puede generar en el medio ambiente, así como del compromiso que se tiene con los grupos de interés, el CFIA se compromete a: 1. Cumplir con lo que establece la legislación vigente, aplicable a la organización en materia

ambiental. 2. Desarrollar actividades sostenibles y amigables con el medio ambiente, de manera que

favorezcan un ahorro sustancial del gasto energético, el uso de papel, el consumo de agua, y promoción de campañas de reciclaje.

3. Tomar medidas concretas que garanticen la mejora continua, así como la innovación de los procesos de gestión y sistemas, que favorezcan el uso racional de los recursos energéticos.

4. Generar esfuerzos, educar y promover políticas y normas entre los grupos de interés, en materia de las ingenierías y arquitectura, que procuren un desarrollo sostenible y el uso adecuado de los recursos.

Factores críticos de éxito Los factores críticos de éxito son los siguientes:

• Planificación estratégica continua, fundamentada en el análisis de las principales variables (internas y externas), y un compromiso total con la calidad y responsabilidad social de nuestra gestión.

• Desarrollo de proyectos de Proyección Nacional, en atención a los mejores intereses de la sociedad costarricense.

• Generación continua de proyectos de relevancia nacional.

• Estructura organizacional eficiente y eficaz, para cumplir con los fines establecidos en la Ley Orgánica.

• Estricto proceso de gestión de control de los procesos administrativos y financieros.

• Optimización de los recursos financieros del CFIA.

• Cultura de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios que presta el CFIA a sus miembros, y a la comunidad en general.

• Coordinación de los procesos de tramitación digital, como pilar fundamental de la estrategia de simplificación de trámites del Gobierno de la República.


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• Clima organizacional que tome en cuenta el respeto y compromiso con la institución, así como la calidad del servicio que se brinda

• Asegurar el cumplimiento de los valores institucionales: Trabajo en Equipo, Comunicación, Respeto, Compromiso, Actitud Positiva.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Con base en las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades, para alcanzar la visión, y una ejecución acorde con la misión, la estrategia debe derivarse en diez temas estratégicos clave:

• Jugar un rol protagónico en el ordenamiento territorial, el desarrollo de la infraestructura y el desarrollo organizacional y empresarial del país.

• Ampliar la propuesta de valor del CFIA a todas las disciplinas de profesionales miembros, en lo relativo a la regulación del ejercicio profesional, desarrollo integral del profesional y verificación del ejercicio profesional, para hacer crecer su fidelización.

• Promover la interdisciplinariedad de los profesionales miembros durante su ejercicio profesional.

• Fomentar la sostenibilidad en las funciones desempeñadas por el CFIA, los colegios miembros y los profesionales miembros.

• Asegurar que los procesos de concertación, resolución y verificación de faltas se ejecuten de manera pronta y cumplida en beneficio de las partes involucradas.

• Agilizar la tramitología necesaria para el ejercicio profesional mediante el desarrollo de plataformas de vanguardia de tecnología digital.

• Contar con la infraestructura necesaria para llevar a cabo los procesos y actividades misionales de la organización.

• Desarrollar bases de datos robustas que permitan generar indicadores relativos al ejercicio profesional de las diferentes disciplinas representadas en el CFIA, con el fin de prever su rumbo estratégico.

• Asegurar la continuidad de las operaciones ante la presencia de amenazas del contexto externo e interno de la organización.

• Asegurar la sostenibilidad económica de la organización.

MAPA ESTRATÉGICO: Para facilitar la traducción y comunicación de la estrategia se han definido tanto los objetivos estratégicos como los tácticos, a partir del mapa estratégico basado en las siguientes perspectivas:

• Sociedad y partes interesadas. Ordenamiento Territorial, Desarrollo de la Infraestructura, Desarrollo Organizacional y Responsabilidad Social.

• Miembros. Regulación del Ejercicio Profesional, Desarrollo Integral del Profesional, Verificación del Ejercicio Profesional y Sostenibilidad.


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• Procesos internos. Procesos de Regulación del Ejercicio Profesional, Procesos de Desarrollo Integral del Profesional, Procesos de Verificación del Ejercicio Profesional y Procesos Reguladores y Sociales.

• Aprendizaje y crecimiento. Gobernanza, Capital Humano, Capital Informativo y Capital Organizativo.

• Sostenibilidad económica. Ampliación de las Oportunidades de Ingresos y Productividad.

Cuadro de mando integral: El cuadro de mando integral específica para cada uno de los objetivos estratégicos y tácticos definidos por perspectiva y lineamiento estratégico:

• Indicadores. Definen la métrica de los objetivos estratégicos y tácticos, con el fin de dar seguimiento y medición al cumplimiento de sus metas.

• Línea base. Definen el nivel de desempeño actual de la métrica de los objetivos estratégicos y tácticos.

• Metas. Definen el nivel de desempeño esperado de la métrica de los objetivos estratégicos y tácticos.


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• Iniciativas. Definen los planes de acción, iniciativas o proyectos clave que se desarrollarán para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos cerrando la brecha existente entre la línea base y la meta de los indicadores.

Partes interesadas de la organización: A través de diversos análisis de partes interesadas, el CFIA ha logrado mapear sus grupos de interés, y estos se resumen a continuación:

Objetivos estratégicos de la organización: Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión. Es decir, proporcionan la dirección hacia la cual la organización apunta para alcanzar su razón de ser, su visión.


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Se debe establecer un control sobre dichos objetivos estratégicos para conocer en qué medida se están cumpliendo y ayudando a la organización. Los objetivos estratégicos deben suponer un paso intermedio entre la visión y la misión de la organización. Deben ser definidos de forma clara, precisa y comprensible, y deben expresar las metas últimas y más importantes que permitan a la organización orientarse hacia su misión y visión corporativa. Estos objetivos estratégicos serán alcanzados a través de unas líneas estratégicas de acción. Los objetivos estratégicos de la organización son los siguientes:

Perspectivas Lineamientos estratégicos

No. Objetivos Estratégicos

Sociedad y partes

interesadas

Ordenamiento territorial

1 Apoyar a las instituciones públicas en la generación de planes para el mejoramiento de la calidad de vida

2 Asesorar al gobierno central y a los gobiernos locales en la generación y aplicación de planes de desarrollo territorial o planes reguladores.

Desarrollo de la infraestructura

nacional 3

Promover, como ente de opinión técnica especializada, el desarrollo de propuestas de infraestructura, por medio de políticas públicas, planificación estratégica y proyectos específicos.

Desarrollo organizacional

4 Asesorar a las instituciones públicas en el mejoramiento de sus procesos de gestión.

Responsabilidad social

5 Promover soluciones sostenibles de ingeniería y de arquitectura en procura de la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos

Miembros

Regulación del ejercicio profesional

6 Elaborar la normativa técnica, ética y legal, para el ejercicio profesional de las diversas disciplinas.

Desarrollo integral del profesional

7 Promover la adecuada preparación académica de los profesionales en ingeniería y en arquitectura.

8 Fomentar el desarrollo integral de los miembros, por medio de programas técnicos, sociales, deportivos y culturales.

Verificación del ejercicio profesional

9 Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros.

10 Garantizar que los procesos de verificación del ejercicio profesional se ejecuten de manera justa, pronta y cumplida.

11 Promover la participación de los miembros del CFIA, de manera multidisciplinaria, para asegurar la calidad de los proyectos que se desarrollan en el país.


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Perspectivas Lineamientos estratégicos

No. Objetivos Estratégicos

Procesos internos

Procesos de regulación del

ejercicio profesional 12

Regular el ejercicio profesional, con un enfoque preventivo y multidisciplinario.

Procesos para el desarrollo integral

del profesional 13

Fomentar que los puestos públicos que correspondan sean ejercidos por miembros del CFIA.

Procesos para la verificación del

ejercicio profesional 14

Optimizar el proceso tramitológico de servicios y proyectos de ingeniería y de arquitectura.

Procesos reguladores y

sociales

15 Impulsar alianzas estratégicas para el desarrollo, la cooperación y la transferencia tecnológica de la ingeniería y de la arquitectura.

16 Optimizar los sistemas de gestión operativa para la sostenibilidad, en concordancia con las necesidades del país.

17 Exigir que las decisiones políticas, en materia de ingeniería y de arquitectura, se sustenten en criterios técnicos.

Aprendizaje y crecimiento

Gobernanza

18 Gestionar los riesgos estratégicos y operativos, con el fin de obtener la resiliencia necesaria para el buen funcionamiento de la organización.

19 Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

Capital humano 20 Gestionar el personal idóneo para ejecutar los procesos estratégicos y operativos de la organización.

Capital informativo

21 Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad.

22 Generar información confiable, integrada y oportuna para la correcta operación de la organización.

23 Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización.

Capital organizacional

24 Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

Sostenibilidad económica

Ampliación de las oportunidades de

ingresos

25 Promover fuentes de ingresos no tradicionales.

26 Canalizar recursos de entidades externas para el fortalecimiento de los programas operativos.

Productividad

27 Optimizar la estructura de costos, para el establecimiento de políticas financieras y tecnológicas.

28 Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios.


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Para cumplir con los fines primordiales establecidos en la Ley Orgánica, así como con los objetivos estratégicos establecidos, se cuenta con una estructura organizacional, tendiente a potenciar las fortalezas, contrarrestar las amenazas, aprovechar las oportunidades, y eliminar las debilidades. La estructura organizacional se detalla en el siguiente esquema:

El año 2019 se caracterizó por ser un año de importantes eventos a nivel país y de gran necesidad de disciplina en la gestión, a nivel organizacional. La sostenibilidad de la organización se aseguró a partir del enfoque que tuvo CFIA en las acciones y lineamientos establecidos en su Plan Estratégico, y que se comprueban en los resultados de los principales indicadores estratégicos. De igual forma, en las funciones y responsabilidades que el CFIA ha adquirido, en el crecimiento y sostenibilidad del país, además de la diversificación en ruta hacia la sostenibilidad, entendida en sus perspectivas fundamentales: económica, social y ambiental. En este sentido, durante el año 2019 también ha sido fundamental la consolidación de nuestro sistema de gestión de sostenibilidad, centrado en los lineamientos de la Guía ISO 26000 “Guía sobre


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responsabilidad social”, la Licencia Marca País “Esencial Costa Rica”, y los requisitos del Manual de Procedimientos del Programa Bandera Azul Ecológica en su Categoría Cambio Climático.

RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA DEL CFIA La Marca País – Esencial Costa Rica representa la consolidación de una línea estratégica plasmada, durante años de trabajo, en las políticas definidas por distintas juntas directivas, y que, junto con la actual, ve materializado este gran logro. El CFIA se convirtió en el primer colegio profesional en obtener este reconocimiento. La Marca País representa una herramienta de promoción y posicionamiento para que Costa Rica, sus empresas y organizaciones, se destaquen en el mundo, asimismo, ayuda a elevar la competitividad, al tiempo que refuerza la promesa de valor hacia el mundo, productos y servicios sostenibles, especializados y de altos estándares de calidad. Para ello, las organizaciones se someten a un protocolo de evaluación que consta de cinco valores apreciados por consumidores exigentes: Excelencia, Sostenibilidad, Innovación, Progreso social y Origen costarricense. Para el CFIA constituye una herramienta que habrá de posicionar a Costa Rica en todas sus actividades internacionales de ingeniería y de arquitectura en el ámbito mundial. Producto del proceso de documentación y evaluación efectuado, así como haber demostrado el cumplimiento de los cinco valores de la marca, la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica, PROCOMER, otorgó la licencia de uso corporativo de la marca país, Esencial Costa Rica. La licencia Marca País habrá de traer entre otras las siguientes ventajas para el CFIA:

• Diferenciación organizacional

• Generación de negocios para el CFIA y para sus miembros

• Plataforma de comunicación nacional e internacional

• Gestión de cambio y mejora continua

• Generación de valor agregado y altos estándares

• Fortalecimiento de imagen corporativa Los resultados obtenidos por el CFIA evidencian los esfuerzos realizados para posicionarse como una organización de vanguardia, asimismo tener el privilegio de ser el primer colegio profesional del país en lograr el preciado licenciamiento. Excelencia: En este punto se examinó la organización por su capacidad para generar servicios con valor agregado, selectos y refinados, con talento, ingenio y la especialización de su recurso humano costarricense.


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Consecuente con lo anterior, Esencial Costa Rica reconoce al CFIA como una organización que demuestra su Liderazgo y planificación, involucramiento con su cadena de valor, y una vocación hacia la mejora continua. Sostenibilidad: Para este pilar se examinó a la organización por su compromiso con el medio ambiente, mediante sus indicadores energéticos, con la comunidad en la que se desenvuelve, y una gestión responsable financiera de la organización. Las oportunidades de mejora detectadas en este ítem incluyen el potenciar otras fuentes alternativas de energía renovable en la organización (paneles solares, eólica, etc.) Progreso social: Se examinó a la organización, por su compromiso y preocupación para satisfacer las necesidades básicas de sus colaboradores, así como brindar adecuadas plataformas de bienestar y desarrollo para que su talento humano logre mejorar su calidad de vida y llegar a su máximo potencial profesional y personal. Innovación: Marca país comprobó fehacientemente que existen criterios explícitos y consensuados para priorizar y seleccionar cada una de las ideas de innovación de mayor potencial para la organización. De esta forma el CFIA, procura de manera constante responder a las necesidades de sus grupos de interés mediante la mejora continua de sus procesos y desarrollo de soluciones que hagan experiencia de usuario altamente satisfactoria y efectiva. Origen: Este punto responde a la necesidad de que el recurso utilizado por la organización sea mayormente costarricense. Hecho que el CFIA cumplió a cabalidad. Aunado a lo anterior, el CFIA ha centrado su operación en potenciar proyectos relacionados con el ejercicio de la ingeniería y de la arquitectura. Estas actividades han logrado un cambio conceptual y sustancial, en aspectos estratégicos, operativos y tramitológicos, tendientes a buscar el beneficio de todos los miembros, sus clientes, y de la sociedad en general. La Dirección Ejecutiva es fundamental para liderar los procesos de reforma continua, hacia una estructura organizacional que sea cada día más eficiente y eficaz, tanto en el servicio que brinda a sus usuarios, como en la gestión de proyectos de impacto nacional.

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE Los logros alcanzados durante el año 2019 el marco de la sostenibilidad, reconocimiento a la excelencia, y políticas de responsabilidad social, generan un nuevo reto para el CFIA, y se convierten en una oportunidad por trascender más allá de su 1debida diligencia, esto es, propiciar acciones de

1 un proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos negativos reales y potenciales de carácter social, ambiental y económico

de las decisiones y actividades de una organización a lo largo del ciclo de vida completo de un proyecto o de una actividad de la organización, con objetivo de evitar y mitigar dichos impactos negativos


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valor compartido e inversión social en su cadena de valor, que contribuyan, de forma integral en el desarrollo sostenible del país. No obstante, en el marco del desarrollo sostenible, tanto la sociedad como el medio ambiente exhortan y esperan el que organizaciones de la sociedad civil, como el CFIA, lideren el futuro y proactivamente dirijan acciones (desde sus áreas de trabajo) de forma tal que marquen el rumbo que la humanidad se ha planteado para los próximos 15 años. Para este fin, la Organización de Naciones Unidas (ONU) mediante sus 17 objetivos globales de desarrollo sostenible (ODS) promulga que, para el 2030, cada uno de sus países miembros ejecuten acciones en las siguientes esferas primordiales para la humanidad:

• El planeta. Su protección contra la degradación mediante el consumo y la producción

sostenibles, la gestión sostenible de los recursos naturales y tomando medidas urgentes para

hacer frente al cambio climático.

• La prosperidad. Por medio de la acción vigilante para que todos los seres humanos puedan

disfrutar de una vida próspera y plena, y para que el progreso económico, social y tecnológico

se produzca en armonía con la naturaleza.

• La paz. Mediante la promoción de sociedades pacíficas, justas e inclusivas, que estén libres del

temor y la violencia.

• Las alianzas. Mediante la movilización de los medios necesarios para implementar la Agenda

2030 con espíritu de mayor solidaridad mundial y la colaboración de todos los países, todas las

partes interesadas y todas las personas.

A partir de las diferentes realidades, capacidades y niveles de desarrollo de cada país, respetando sus políticas y prioridades nacionales y dando precedencia a los más rezagados.

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)


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Dado que los ODS conforman la agenda global para el desarrollo de nuestras sociedades, ellos permitirán que las empresas líderes demuestren cómo sus negocios contribuyen con el avance en el desarrollo sostenible:

• Tras minimizar los impactos negativos,

• Y maximizar los impactos positivos en las personas y en el planeta.

El país ha definido tres sectores prioritarios de avance inicial en los ODS y la Agenda 2030, a través de los cuales se avanzará hacia los demás. Los tres objetivos:

• Combate a la pobreza

• Producción y consumo sostenible

• Infraestructura y comunidades sostenibles

El enfoque de objetivos de desarrollo sostenible ha estado presente en el CFIA desde su fundación, y se ha convertido en el catalizador de iniciativas destinadas a contribuir con el desarrollo del país, como lo es la dinamización de la economía mediante la agilización de los procesos tramitológicos y plataformas electrónicas, fortaleciendo la salud y seguridad de las personas mediante la acción de control y regulación y excelencia del ejercicio profesional de sus miembros, y sirviendo de ente de consulta en materia de las ingenierías y arquitectura para el Estado.

Puntos prioritarios definidos por el gobierno costarricense


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Bajo esta perspectiva, el CFIA se plantea contribuir con dichos ideales y para ello resulta imperativo buscar y alinear (donde resulte factible) nuestros objetivos estratégicos, con los objetivos globales de desarrollo sostenible que el país ha establecido como su hoja de ruta y, por otra parte, proponer desde su esfera de influencia, sinergias y acciones conjuntas para el logro de tales expectativas mundiales. Como parte de este ejercicio, el CFIA tiene claro cuales habrán de ser los principales ejes sobre los cuales se debe accionar y como coinciden con las estrategias país. Importante en este sentido, ha sido el aporte del proyecto “PENSAR EN COSTA RICA 2025” el cual expone las propuestas y ruta que considera el sector, como esenciales para el desarrollo del país en los próximos años, para los siguientes aspectos: Infraestructura, Ordenamiento territorial, Vivienda y asentamientos humanos, Recurso hídrico, Energía, Telecomunicaciones, Carreteras y transporte terrestre Desde este punto de vista, el diagrama expone como se alinea la visión para el 2025 con los ODS que se identificaron como puntos sobresalientes del CFIA. y como estos a su vez responden a los 28 objetivos estratégicas. Los puntos sombreados detallan los puntos de coincidencia


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Adicionalmente, a nivel de Mapa Estratégico, los Objetivos Estratégicos del CFIA se han mapeado y

asociado con los ODS, de la siguiente manera:


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Sobre la base de los ejes de acción y objetivos estratégicos del CFIA descritos, resultará imperativo, informar sobre los avances que la organización realiza en aras de contribuir con los ODS. Para dicho fin, se estima pertinente la adhesión a la Red de Pacto Mundial, que, como iniciativa de la ONU para la sostenibilidad empresarial del sector privado, es catalizador de los esfuerzos de empresas y organizaciones en la consecución de los ODS. El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción. Consecuentemente, el CFIA espera homologar e integrar los parámetros señalados, junto con la norma G-35 de Responsabilidad Social, en el marco de la metodología del GRI, dentro de nuestro reporte anual de sostenibilidad, y con ello responder a nuestros grupos de interés sobre el impacto de nuestras operaciones para la sociedad y el medio ambiente. Para definir las líneas operativas, de cada una de las unidades estratégicas de la organización, es importante delimitar los campos de acción fundamentales del CFIA: (a) Regulación del Ejercicio profesional:

• Mejorar la calidad ejercicio profesional, mediante la generación de normativa técnica y legal, como códigos, reglamentos, aranceles, entre otros.

• Participar de forma activa, como ente de opinión técnica especializada, en solución problemas nacionales y proyección a la comunidad, con base en estudios de desarrollo de infraestructura, propuestas de políticas nacionales y análisis de políticas gubernamentales.

• Promover la participación de equipos profesionales que garanticen la excelencia en la calidad de las obras de ingeniería y de arquitectura que se desarrollan en el país.


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• Contribuir al mejoramiento y simplificación de la tramitología de los permisos de construcción, a partir de la modernización de procesos y procedimientos, y de la potenciación de los procesos de simplificación de trámites, y tramitación digital mediante los sistemas APC y APT.

• Fomentar la adecuada preparación académica de las nuevas generaciones de profesionales en ingeniería y en arquitectura, mediante la participación directa en sistemas de acreditación, y procesos de recertificación profesional.

• Certificar la actualización de las competencias para el ejercicio profesional

• Registrar la responsabilidad profesional de los miembros en los procesos de desarrollo de obras de ingeniería y arquitectura

• Fomentar el desarrollo de procesos tecnológicos, que busquen dar una posición de vanguardia al CFIA

• Mejorar las bases de datos de registro de miembros y empresas, en sus diferentes facetas. (b) Control del ejercicio profesional:

• Evaluar el ejercicio profesional desde perspectivas de comportamiento ético y praxis profesional, mediante procesos transparentes y justos de régimen disciplinario y de tribunales de honor.

• Promover procesos de arbitraje y conciliación entre los miembros y los usuarios de los servicios de ingeniería y arquitectura en momentos de conflicto.

• Desarrollar una cultura de arbitraje internacional en la construcción, mediante iniciativas de prevención y resolución alterna de conflictos.

• Analizar los proyectos de construcción, determinar el valor de las obras, y sellar los planos, con el fin de asegurar el cumplimiento de las buenas prácticas.

• Realizar fiscalías especiales para determinar fallas en procesos técnicos en obras de importancia nacional

(c) Desarrollo integral de los profesionales:

• Fomentar la actualización profesional de los miembros mediante la realización o participación en eventos de carácter técnico.

• Contribuir con los procesos de mejoramiento de calidad de vida de miembros.

• Fortalecer los canales de interacción entre los miembros, mediante las estrategias de comunicación como boletines electrónicos, comunicación vía email, revistas, entre otros.

• Consolidar el esquema de descentralización regional.

• Generar las mejores condiciones, tanto en ambiente físico como equipamiento, para el buen desempeño de las labores asignadas

• Promover la adecuada interacción entre miembros, funcionarios y usuarios de los servicios

• Apoyar a instituciones y organizaciones públicas y privadas en el desarrollo de proyectos de ayuda social


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PRINCIPALES LOGROS DE LA GESTIÓN 2019 El año que termina, es el momento propicio para la evaluación de la gestión y las metas alcanzadas.

Seguidamente se presenta una síntesis de los logros alcanzados durante el 2019.

1. Bitácora digital:

• Uso obligatorio: octubre 2019

• App Bitácora

2. Módulo APC Requisitos (Trámites Previos):

• Primera fase: 30 de enero 2019

• Segunda fase: Noviembre, 2019

3. APC Municipal:

• Incorporación total de 81 Municipios al APC (45 “full digital”)

4. APT:

• Ingreso a plataforma mediante Firma Digital

• Nuevas clasificaciones para registro de contratos de topografía

5. Reforma Integral Reglamento de Consultoría y Conexos:

• Se generan nuevas figuras de responsabilidad profesional

• Incluye Capítulo “no constructivos”

• Reforma de reglamentos relacionados al ejercicio profesional

6. Implementación II Fase Laboratorio de Sistemas Fotovoltaicos:

• Ampliación de capacidad de sistemas instalados

7. Electrolinera en el edificio central del CFIA:

• Convenio con CNFL

• Primera electrolinera de carga rápida en el este de San José

8. Proceso de exoneración del IVA

• En coordinación con Ministerio de Hacienda se han procesado a la fecha 220.635

exoneraciones de proyectos

9. Realización de procesos de acreditación supervisados por Washington Accord:

• Sistema Electrónico de gestión de solicitudes

• 6 procesos supervisados


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10. Implementación del sistema de “Actualización Profesional”:

• Bajo lineamientos internacionales establecidos por IPEA

11. Galardón Bandera Azul (Categoría VI):

• Sede Central: 4 estrellas blancas y 1 estrella verde

• Oficinas Regionales: 4 estrellas blancas y 1 estrella verde

• CCCIEMI: 2 estrellas

• UXARRACÍ: 4 estrellas

• Mutualidad CFIA: 3 estrellas

12. Programa de TV: “Sinergia”:

• Consolidación de comunicación audiovisual con la sociedad y los miembros

• Media hora semanal en canal Multimedios

• Secciones: “Consejos de nuestros profesionales” y “En Contexto”

• Total de programas: 29

13. Automatización de procesos financieros:

• Mejoras en sistema de Factura electrónica

• Implementación de sistema electrónico de Boletas de presupuesto

• Reestructuración Departamento Financiero

14. Proyectos de servicios a Instituciones:

• Efectos del Cambio Climático: Acuífero Nimboyores (Fundecooperación)

• Puente en Guardia, Guanacaste (GYZ)

• ARESEP: apoyo en obtención de información para revisar los modelos de costos de

servicio de transporte público y de estaciones de servicio de combustible

• Encuesta trimestral de campo para el cálculo del IMAE de la construcción (Banco

Central de Costa Rica)

• Asesoría Colegio de Ciencias Económicas

15. Asesorías a Casa Presidencial:

• Nuevo Reglamento de Senara

• Reglamento de construcciones

• Asesoría Patronato de Construcciones, Instalaciones y Adquisición de Bienes

16. Reforma al Decreto “Código Eléctrico”

• Ampliación de plazo para entrada en vigencia de verificación por UVIE´s

• Se mantiene figura de UVIE´s, se agregan CAP´s

17. Reglamento de trámite de planos de proyectos de telecomunicaciones


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PRINCIPALES PROYECTOS PARA EL 2020

El 2020 se anticipa como un año de muchos retos, en el cual el CFIA se enfocará en acompañar los

esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad, productividad y desarrollo del sector de Ingeniería,

Arquitectura y Construcción. El Plan Estratégico CFIA se centra en consolidar la ejecución de los

proyectos clave que ya iniciaron, a la vez que se lanzarán proyectos nuevos, dirigidos a atender las

expectativas y necesidades de los grupos de interés.

Los proyectos estratégicos para el 2020 son:

1. Tercera fase Módulo APC Requisitos (Trámites Previos):

• 30 de enero, 2020

(Plantas de tratamiento, Disponibilidad de agua en Asadas, y Certificaciones

Digitales)

2. APC 2:

• Módulo Instituciones, en proceso versión 2.0

• 100% de municipalidades (82): 100% digitales

3. APT 2:

• Protocolo digital

• APTM (visado previo de municipalidades y otras instituciones)

4. Implementación III Fase Laboratorio de Sistemas Fotovoltaicos:

• Incorporación de tres sistemas fotovoltaicos con base en baterías, en Uxarrací.

5. Arancel de honorarios profesionales:

• Nuevo sistema tarifario

• Con base en diferentes parámetros

• Otros servicios

• Hora profesional

6. Cobro de honorarios por el CFIA:

• Retomar Plan Piloto con Prival Bank

7. Proyectos de Ley (en Asamblea Legislativa):

• Ley de asociaciones público - privadas

• Ley IVA

• Ley Orgánica CFIA (Potestad examen de incorporación)

• Ley del Instituto Geodésico Nacional

• Defensa a proyecto de Ley que elimina timbres de Colegios Profesionales


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8. Proyectos de servicios a Instituciones:

• Efectos del Cambio Climático:

o Finalizar estudio de Acuífero Nimboyores (Fundecooperación)

o Implementación Protocolo PIEVC Costa Rica

• ARESEP:

o Determinación de costo de infraestructura de estaciones de servicio

(Tercera fase)

o Caracterización del servicio regulado de transporte remunerado de

personas (Tercera fase)

• Encuesta trimestral de campo para el cálculo del IMAE de la construcción

• Aplicación de Protocolos de Gimnasios

9. Asesorías a Casa Presidencial:

• Reestructuración de la Setena

• Revisión de Plan GAM

• Proyecto de Ley para la transformación y titulación de asentamientos

humanos consolidados

• Asesoría Tren Eléctrico Metropolitano

• Nuevo Reglamento de Bomberos

10. Incorporación de la AAPIA como miembro pleno del Washington Accord

11. Incorporación del CFIA como miembro provisional del IPEA:

• Bajo lineamientos internacionales establecidos

12. Actualización de perfiles profesionales:

• 18 aprobados por JDG; 35 por definir

13. Sitio Alterno – Gestión de Información CFIA:

• Redundancia de datos CFIA

• Prevención de incidentes y contingencia

• Calidad de servicio

14. Proyectos Ingeniería Aeroespacial:

• Incorporación a organismos internacionales

• Apoyo a proyecto WW

15. Asesoría Ciudades Inteligentes:

• Impulso a Internet de las cosas

• Proyecto Piloto, Curridabat y Grecia


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16. Proyectos de Innovación Estratégica:

• Transformación digital

• Cursos virtuales por plataforma Moodle (Learning Management System)

• Curso de Ética virtual

• Determinación de Huella Hídrica para el sector construcción

17. Inteligencia Analítica (minería de datos):

• Estadísticas Sector Construcción

• Estadísticas Planos de Topografía y Agrimensura

• Estadísticas de Servicios Profesionales CFIA

• Estadísticas Financieras

18. Gestión de información mediante imágenes satelitales:

• Mejoramiento del proceso de inspección del CFIA

• Identificación de obras sin permiso

• Servicio a las municipalidades para control de su territorio

19. Proyectos de Responsabilidad Solidaria

• 25 proyectos

20. Aprobación e Implementación del Código Hidrológico

21. Galardón Bandera Azul (Categoría VI):

• Sede Central: 5 estrellas

• Oficinas Regionales: 4 estrellas

• CCCIEMI: 4 estrellas

• UXARRACÍ: 4 estrellas

• Mutualidad CFIA: 4 estrellas

• Casa 5 (CIC-CA): 1 estrella

22. Galardón Bandera Azul:

• Categoría XV: Construcción Sostenible

• Sello azul: Financiamiento de proyectos

23. Galardón Bandera Azul (Categoría XVII):

• Movilidad Sostenible

• Nueva categoría del PBAE (Aprobada por JDG, Noviembre 2019)


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24. Campañas de comunicación:

• “Nuevo Reglamento de Consultoría”

• “Bitácora Digital”

• “Asesórese con nuestros profesionales” y “Competencia Justa”

25. Programa de TV: “Sinergia”:

• Consolidación de comunicación audiovisual con la sociedad y los miembros

• Incorporación de CITEC

26. Gestión Andamios Bistró:

• Utilidad de 20 millones al final del período

27. Automatización de procesos financieros:

• Incorporación módulo electrónico cuentas por pagar

28. Proyectos Uxarrací

• Módulo Espacio de Niños

• Mini Golf

• Cancha de Futbol 5 con gradería

• Campaña “Pet Friendly” (fin de semana al mes)

29. Proyecto Espacio CFIA (Bolsa de empleo)


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OFICINA DE ASUNTOS INTERNACIONALES

OBJETIVO FUNDAMENTAL Servir como enlace entre el Colegio Federado y los organismos internacionales que deseen establecer contacto con la organización, además de facilitar a los Colegios Miembros y departamentos del CFIA, que requieran realizar gestiones de carácter internacional, un canal de comunicación directo para la promoción de las relaciones internacionales con otras organizaciones homólogas.

ANÁLISIS FODA Fortalezas:

• El CFIA es un colegio profesional con credibilidad y confianza a nivel internacional

• La oficina cuenta con el apoyo tecnológico que le permite estar en contacto con asociaciones homólogas en el continente y fuera de él.

• Se cuenta con la base de datos de asociaciones de arquitectura e ingeniería a nivel Panamericano y Mundial.

• Existe un compromiso del personal con los objetivos de la oficina

• CFIA tiene una activa participación a en organizaciones mundiales tales como FMOI, UIA, UPADI, APPAT, FPAA, ANDA, FOICAP, IEA, entre otras.

• CFIA es considerado por las organizaciones para ser sede de eventos internacionales de relevancia a nivel de ingeniería y arquitectura.

Debilidades:

• Las actividades y proyectos de carácter internacional no están centralizados en la oficina de asuntos internacionales en su totalidad.

• Existe una dependencia del presupuesto de la organización para participar en actividades internacionales.

Oportunidades:

• Alianzas de cooperación / membresía con organizaciones internacionales

Amenazas:

• La posible falta de disponibilidad para ostentar cargos en organizaciones internacionales.

• Falta de apoyo por parte de la Junta Directiva General hacia las actividades y representaciones internacionales.


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VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Principales resultados: Como se propuso en el plan operativo 2019, la oficina de Asuntos Internacionales del CFIA ha brindado el apoyo estratégico y administrativo a las diferentes representaciones que ostentan profesionales del CFIA en las organizaciones internacionales en las que participa el CFIA. Se apoyó a los representantes del CFIA en su gestión y participación en las siguientes actividades: 25 aniversario del Encuentro Iberoamericano de Mujeres Ingenieras, Arquitectas y Agrimensoras – EIMIAA / Encuentro de Profesionales en Ingeniería y Arquitectura Del 5 al 8 de setiembre se realizó en Cuba el 25 aniversario del EIMIAA, donde el CFIA participó con una delegación encabezada por la Ing. Ileana Aguilar, presidente. La Habana, Cuba reunió a aproximadamente 260 profesionales de 13 países que en esta oportunidad asistieron a charlas magistrales, ponencias de posters de muy alto nivel y reunión de EIMIAA. En esta última, el CFIA presentó la oferta para ser la sede del Encuentro Iberoamericano de Mujeres Ingenieras, Arquitectas y Agrimensoras en el 2022. Esta oferta fue aceptada por unanimidad por el consejo consultivo de EIMIAA por lo que, en el 2022, el CFIA será el anfitrión de tan importante encuentro que permite a las profesionales de Iberoamérica intercambiar conocimiento técnico y experiencias profesionales en un marco que promueve el desarrollo sostenido y sustentable para mejorar la calidad de vida de los países. Por otro lado, se trabaja en la organización del Encuentro de Profesionales en Ingeniería y Arquitectura que se realizará el 8 de noviembre. Este evento se realiza cada 2 años y se alinea con los temas y objetivos que propone el Encuentro Iberoamericano de Ingenieras, Arquitectas y Agrimensoras - EIMIAA con el fin de destacar a un grupo de profesionales para participar en el encuentro iberoamericano que en agosto del 2020 se realizará en Trujillo, Perú bajo el tema La Mujer en el desarrollo de las civilizaciones de nuestros pueblos. Federación de Organizaciones de Ingenieros de Centroamérica y Panamá – FOICAP En marzo 2019 se postuló al Ing. Steven Oreamuno al cargo de vicepresidente de FOICAP. Actualmente, la sede de FOICAP se encuentra en Panamá, bajo la presidencia del Ing. José Tuñon. A solicitud de la presidencia y por motivos de fuerza mayor, el Ing. Steven Oreamuno preside las sesiones de FOICAP con el apoyo del Ing. Tuñon. El CFIA brinda el apoyo técnico para que las reuniones virtuales se realicen mes a mes y los acuerdos y actividades de la organización avancen. FOICAP firmó un convenio con la Asociación Panameña de Gestión de Proyectos (APGP) quienes representan al Centro de Excelencia en Proyectos (LATNET), Agencia para Latino América de International Network for Project Professionals (IPMA) para la formación profesional de los miembros de las organizaciones que conforman a la FOICAP.


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Las capacitaciones derivadas de este acuerdo permiten a los profesionales de la región someterse al proceso de certificación internacional IPMA de Competencia Profesional para la Dirección de Proyectos. Al ser la educación continua y mejora profesional uno de los objetivos del CFIA entre sus colegiados, estos se beneficiarán de este acuerdo una vez se encuentre en operación. El CFIA ha firmado el convenio con la asociación que canalizará la certificación a los profesionales capacitados en Costa Rica. En julio se realizó la reunión presencial de FOICAP en Asunción, Paraguay en el marco de la Convención y Asamblea de UPADI donde participaron representantes de Honduras, Panamá, Guatemala y Costa Rica. Se discutió la puesta en operación del convenio mencionado además de plantearse propuestas de nuevos proyectos a desarrollar. Convenio AIA - CACR / XIV Congreso Internacional de Arquitectura, Costa Rica 2019 En el marco del XIV Congreso Internacional de Arquitectura, que se llevó a cabo del 7 al 9 de mayo, se recibió como invitado especial al Sr. William J. Bates, FAIA, presidente del American Institute of Architects – AIA. El martes 7 de mayo, se realizó una reunión con representantes del CACR, Rodrigo Martínez y el Arq. Rashid Sauma, su directora ejecutiva, Arq. Ana Grettel Molina y el Ing. Olman Vargas Z director ejecutivo del CFIA con el fin de discutir sobre los logros y resultados del Convenio entre AIA y el CACR. Importante recalcar que durante esta reunión se revisó el convenio y quedó claro el gran interés que existe entre ambas partes para renovarlo en el mes de junio durante la Convención de AIA que se realizó en Las Vegas, además de reforzar los lazos de cooperación y amistad entre las organizaciones. Convención AIA, 2019 Las Vegas En el marco del convenio entre el AIA y el CACR, el Colegio de Arquitectos de Costa Rica, participó una vez más con un stand en la Expo de Arquitectura 2019, que se realizó en Las Vegas, Estados Unidos del 6 al 8 de junio. Durante las actividades de la Convención 2019, el CACR firmó nuevamente con la AIA el Convenio de Cooperación, renovando el mismo por un periodo adicional de 6 años, lo que permitirá continuar con la colaboración e intercambio de cursos en español para la plataforma AIAU, participación en las convenciones con un stand CACR además de la tienda virtual con promocionales AIA. Federación Centroamericana de Arquitectos (FCA) Mensualmente la Federación Centroamericana de Arquitectos, FCA, realiza reuniones virtuales desde el CACR bajo la presidencia del Arq. Abel Castro y su Secretario, Arq. José Luis Huertas donde entre otros temas se discute temas relacionados como conformación legal de la organización en algún país de Centroamérica, la participación de la FCA en la UIA, su membresía. Este año se trabajó en la creación de un sitio web y un facebook para la organización. https://fcarquitectos.org/

https://fcarquitectos.org/


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Arquitectura y Niñez de América El grupo de Arquitectura y Niñez de América realiza reuniones virtuales periódicas con sus integrantes. ANDA está integrado por participantes de Brasil, Bolivia, Colombia, Uruguay, Argentina, Panamá, Perú, México, Canadá, Estados Unidos, Guatemala y Costa Rica. Las sesiones permiten el intercambio de experiencias entre las organizaciones y ha sido bajo el liderazgo de la Arq. Carolina Pizarro, coordinadora del grupo, que este año se realizó el primer congreso internacional: La Ciudad de las Niñas y los Niños del 12 al 14 de agosto. Este congreso contó con la participación del Niñólogo, psicopedagogo e ilustrador, Francesco Tonucci. El Sr. Tonucci es gestor y promotor del proyecto “Ciudad de los Niños”, cuyo objetivo principal es integrar de una manera participativa y activa a los niños y a las niñas en las decisiones urbanas. Además de la participación de Tonucci, durante los 3 días se desarrollaron conferencias, conversatorios y talleres con expositores nacionales e internacionales de alto nivel, entre ellos la educadora Lorena Morachimo de Perú y Miriam Díaz, subsecretaria de Niñez y Adolescencia de la provincia de Neuquén, Argentina. Acuerdo de Washington En el marco de la reunión anual de la Alianza Internacional de Ingeniería – IEA, celebrada en Hong Kong, durante el mes de junio del 2019, la Agencia de Acreditación de Programas de Ingeniería y de Arquitectura (AAPIA) con representación del Ing. Luis Fernando Andrés, el Ing. Oscar Arce y la Ing. Laura Solera. Durante las sesiones de la IEA y Washington Accord se discutió sobre cambios importantes que desea la organización realizar en cuanto a gobernanza y revisiones continuas. Se conformó un comité que viene discutiendo y planteando modificaciones en estos temas desde el 2018 y se puso en conocimiento de los signatarios y miembros provisionales. El proceso de aplicación del CFIA lleva su curso normal. Se informó que la segunda visita al 4to programa se realizará en noviembre. Ingeniería Industrial de la Universidad Internacional de las Américas. Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros – UPADI La Asamblea anual de la UPADI se realizó en julio en Asunción Paraguay. El CFIA participó con una delegación en la reunión de la Asamblea presidida por la Ing. María Teresa Pino. El CFIA quien ha venido colaborando con la UPADI con la comunicación de la organización, presentó el nuevo sitio web de la organización. Los miembros de la UPADI recibieron el nuevo sitio web con mucho agrado, externando un agradecimiento hacia el CFIA por esta colaboración. En el marco de la Asamblea esa semana se realizó la reunión del Consejo Consultivo, presidido por la Ing. Irene Campos y el Consejo Técnico donde participó el Ing. Julio Carvajal, secretario. La solicitud del CFIA para ser sede del Comité de Seguridad e Higiene en el trabajo de UPADI fue aprobada.


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Asociación de Profesionales de la Agrimensura y Topografía – APPAT El Colegio de Ingenieros Topógrafos – CIT ostenta la sede de esta organización panamericana presidida por el Ing. Steven Oreamuno. En la Asamblea de APPAT realizada en Córdoba, Argentina, se aprobó la creación de la Academia Panamericana de la Agrimensura y Topografía, misma que ha iniciado sus labores y coordinaciones correspondientes. Los comités están siendo presididos por profesionales del CIT y trabajan en la ejecución de su plan de trabajo. Comité de Jóvenes es presidido por la Ing. Melissa Retana, Comité de Fronteras, presidido por el Ing. Rodolfo Van der Laat y el Comité de Diccionario es presidido por el Ing. Daniel Acuña. Desde la sede se coordinan reuniones virtuales para coordinar temas del Consejo Directivo, se publica el boletín APPAT con la colaboración de profesionales panamericanos, se creó el Facebook de APPAT para estar en constante comunicación con los profesionales del continente y se realizan capacitaciones en la región en diferentes temas: Webinar: Programas en línea para proceso de información de información GNSS, caso México impartido por el Agrim. Héctor Sanabria de Puerto Rico y el Mtro. Rigoberto Moreno de México. CONVENIOS

• CFIA - CAST En el marco del convenio CAST – CFIA, se recibió la invitación para participar en el 3rd Belt and Road Teenager Maker Camp and Teacher Workshop del 24 al 30 de setiembre. Este campamento organizado por el Children and Youth Science Center, tiene el propósito de incentivar el intercambio cultural, promover el conocimiento internacional en ciencia y tecnología y fomentar la innovación. En coordinación con el Ministerio de Educación de Costa Rica, se seleccionó a un estudiante del Liceo Experimental Bilingüe de Turrialba, quien tras un filtro nacional reunió los requisitos y se destacó, siendo este un incentivo a la excelencia y el esfuerzo académico. La Lic. Raquel Méndez participó por parte del CFIA para asistir al campamento de profesores y atender reuniones con relación a la implementación del convenio con CAST. WEBINARS A través de las distintas representaciones internacionales del CFIA se brinda capacitaciones en la región. El grupo de Mujeres en la Ingeniería de UPADI, liderado por la Ing. Irene Campos Gómez, llevó a cabo los webinars: La adaptación al cambio, Gestión de desacuerdos en un equipo de trabajo, Tolerancia a la presión, capacitando a aproximadamente a 80 profesionales en la región.


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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

• Calidad del servicio y satisfacción: Promover la confianza en el servicio brindado, logrando que la Oficina de Asuntos Internacionales por medio de una eficaz e inmediata atención logre cumplir con el trabajo asignado.

• Capacidad de Respuesta: Tramitar eficientemente y en el menor tiempo posible toda solicitud, sujeta a respuesta internacional que involucre total o parcial participación de un representante del CFIA.

• Desempeño laboral: atender correctamente toda gestión realizada por los Colegios Miembros, departamentos y organismos relacionados al Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos de Costa Rica.

• Soporte tecnológico: velar por el correcto funcionamiento de las paginas administradas ej: www.appasede.com y demás proyectos de índole digital y virtual que puedan surgir para los demás Colegios Miembros.

• Aplicación de convenios internacionales: seguimiento constante a todo convenio que involucre la participación total y parcial del CFIA asegurando el éxito del mismo.

• Actividades internacionales: asistir toda actividad de carácter internacional que se realice dentro y fuera del territorio nacional en la cual involucre la participación de funcionarios y representantes del CFIA.

• Trabajo en equipo: mantener una correcta comunicación con otros departamentos y Colegios Miembros que se relacionen con la Oficina de Asuntos Internacionales.

• Proyección organizacional: promover en todo momento el éxito de la organización implementando mecanismos informativos y difundirlos internacionalmente por medio de boletines electrónicos y el uso del sitio web oficial del CFIA.

• Manejo de un segundo idioma: el idioma inglés es importante para la correcta comunicación y relación con organizaciones en el exterior.

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas: 1. Seguimiento inmediato a todos y cada uno de los convenios y representaciones. 2. Monitoreo constante en los procesos específicos para cada convenio y representaciones 3. Promoción continúa de los servicios que da la oficina de Asuntos Internacionales. 4. Implementación de sistemas tecnológicos que garanticen mayor comunicación. 5. Búsqueda de nuevos convenios que aporten beneficios a la organización 6. Posicionamiento internacional del CFIA y sus colegios 7. Elaboración de informes por proyecto 8. Actualización en bases de datos de contactos internacionales 9. Participación y representación en actividades Internacionales 10. Canalizar aspectos de interés internacional a través de la oficina.

http://www.appasede.com/


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Directrices Operativas: 1. Cumplir con los acuerdos establecidos en menor tiempo posible 2. Programación de procesos de ejecución de convenios 3. Cumplimiento de los objetivos por medio de un plan de trabajo semanal. 4. Seguimiento periódico generando informes a cada una de las partes involucradas. 5. Calendarizar las etapas en los diferentes convenios 6. Informar el estado, avances y acuerdos resultantes del mismo acuerdo. 7. Priorizar importancia de acuerdos y definirlo por grado de urgencia. 8. Optimizar el tiempo de ejecución a toda solicitud, consulta y convenio 9. Generar un ambiente óptimo laboral. 10. Promover la buena comunicación y equilibrio en la carga de trabajo.

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES:

Objetivos de Departamento Objetivo Estratégico al

que contribuye Plazo

Gestionar y ejecutar los acuerdos que de las representaciones internacionales se deriven

No. 8, 28 anual

Generar vínculos de cooperación con entes internacionales de interés

No. 15,16, 26, 28 anual

Potenciar al CFIA como ente de referencia en materia de ingeniería y arquitectura a nivel internacional.

No. 26 anual

Promover la capacitación técnica y áreas complementarias a la ingeniería y la arquitectura a través de las distintas representaciones del CFIA

No. 5,7, 8, 9, 16 anual

Capacitar al personal de la oficina en áreas que procuren el liderazgo y una gestión exitosa.

No. 24 anual


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PLAN OPERATIVO:

Objetivo departamental No. 1 Gestionar los acuerdos que de las representaciones internacionales se deriven

Actividades específicas

Indicador de cumplimiento

Metas Plazo Responsable Frecuencia de

Revisión

Priorizar la ejecución de acuerdos y

solicitudes recibidas

Número de acuerdos

ejecutados 100% mensual

Jefatura Oficina Asuntos

Internacionales

mensual

Dar seguimiento a todos los convenios y

representaciones internacionales

Avance en el cumplimiento

de los acuerdos

100% mensual


Internacionales

mensual

Gestionar los planes estratégicos y de

trabajo de las representaciones y

convenios

Proyectos ejecutados

100/ mensual


Internacionales

mensual

Objetivo departamental No. 2 Generar vínculos de cooperación con entes internacionales de interés




Revisión

Tener presencia en eventos

internacionales

Porcentaje de satisfacción

(PNP)

50 puntos PNP

anual


Internacionales

mensual

Colaborar con proyectos de interés

internacional

Porcentaje de satisfacción

(PNP)

50 puntos PNP

anual


Internacionales

mensual

Operativizar los convenios que firme

la Junta Directiva General con organismos

internacionales

Avance en el cumplimiento

y ejecución del convenio

100% de acuerdo al

cronograma de trabajo

establecido

anual


Internacionales

mensual


41

Objetivo departamental No. 4 Potenciar al CFIA como ente de referencia en materia de ingeniería y arquitectura a nivel internacional.



Metas Plazo Responsable Frecuencia de Revisión

Ejecutar el trabajo operativo con proyección internacional de manera que se alcancen los objetivos en tiempo y calidad

Porcentaje de satisfacción (PNP)

50 puntos PNP

anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

mensual

Llevar la tecnología del CFIA a otros países: plataformas y soluciones digitales

Número de países a quienes se les presenta la plataforma digital

2 países anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

mensual

Objetivo departamental No. 3 Gestionar y administrar la comunicación de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros – UPADI con sus organizaciones miembro




Apoyar al departamento de comunicación en la ejecución del plan de comunicación de la UPADI

Boletines

sitio web

facebook

100% Material

actualizado anual

Oficina de prensa/ Jefatura

Oficina de Asuntos

Internacionales

mensual

Apoyar al departamento de comunicación del CFIA en la elaboración del boletín de UPADI

1 boletín mensual

12 boletines anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

mensual

Buscar artículos y temas para publicar entre las organizaciones miembro de UPADI

Artículos encontrados

3 artículos al mes

anual Asistente oficina asuntos internacionales

mensual


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Objetivo departamental No. 6 Capacitar al personal de la oficina en áreas que procuren el liderazgo y una gestión exitosa.




Capacitar al personal de la OAI en temas que potencien su desempeño.

Número de capacitaciones

3 capacitaciones / año / persona

anual

Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

semestral

Objetivo departamental No. 5 Promover la capacitación técnica y áreas complementarias a la ingeniería y la arquitectura a través de las distintas representaciones del CFIA




Realizar capacitaciones utilizando la plataforma digital del CFIA que permita llegar a profesionales del continente


5 webinars anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

trimestral

Publicación de artículos técnicos en los boletines de las representaciones

Boletines publicados

6 publicaciones

anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

trimestral


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AGENCIA DE ACREDITACIÓN de programas de Ingeniería y de Arquitectura (AAPIA)

MISIÓN Coadyuvar, mediante la acreditación, con la mejora continua de los programas académicos de Ingeniería y de Arquitectura.

VISIÓN Ser garante del aseguramiento de la calidad de los programas académicos de Ingeniería y de Arquitectura.

OBJETIVO FUNDAMENTAL Desarrollar procesos de acreditación de programas académicos de Ingeniería y de Arquitectura.

ANÁLISIS FODA Fortalezas

• Credibilidad alcanzada por el CFIA, en el sector académico nacional y centroamericano.

• Capacidad de convocatoria del CFIA para el mejoramiento de la calidad de los programas universitarios

• Personal del departamento identificado con la misión, visión y valores de la AAPIA y del CFIA.

• Competencia y profesionalismo de los miembros del personal de la agencia.

• Logro del estatus de miembro provisional en el Washington Accord (WA)

• Acuerdos de colaboración y mutuo entendimiento con ACAAI e IC-CEAB

• Incorporación de representantes del sector empleador (CICR, CCC) en el consejo de acreditación.

• Consolidación de la estructura organizacional, administrativa y funcional de la AAPIA.

• Política de calidad definida y aprobada, que es fundamento para el sistema de gestión de calidad

• Miembro fundador del Acuerdo de Lima (AL), que permite el intercambio de recursos en las líneas de trabajo de la agencia

• Estandarización de los instrumentos, guías, protocolos y formatos de informe, para el desarrollo de procesos de acreditación

• Diseño y desarrollo del sistema en línea para la autoevaluación de programas (AAPIA 1.0)

• Modelo de acreditación de Arquitectura está en las últimas fases de desarrollo.

• Acuerdo de cooperación del CFIA con el Instituto Tecnológico de Costa Rica.


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Debilidades

• Falta una mayor divulgación al sector académico de la AAPIA sus funciones y beneficios.

• Desconocimiento de un modelo de acreditación para programas de formación a distancia.

• No se tiene un modelo de acreditación para programas de educación dual.

• Falta de un sistema de capacitación a distancia del modelo de acreditación.

• No se han realizado procesos de acreditación en Arquitectura. Oportunidades

• Lograr el estatus de miembro signatario en el Acuerdo de Washington (WA)

• Lograr el estatus de miembro signatario en el Acuerdo de Canberra (CA)

• Mejora del sistema de acreditación a través de la mentoría de Ingenieros Canadá, CEAB, y de Ingenieros Irlanda

• Aprovechar los vínculos con agencias y organizaciones de acreditación de Ingeniería, miembros del Acuerdo de Lima, LACCEI y ASEE, para aprender de su experiencia y buenas prácticas.

• Propiciar el acercamiento con agencias de acreditación de Arquitectura ANPADEH, NAAB, UIA.

• Aprovechar los vínculos con CONARE, UNIRE, CONESUP, CCA

• Aprovechar la coordinación de la Comisión Nacional de Enlace del Consejo Centroamericano de Acreditación (CNE-CCA), para proyectar la AAPIA

• Utilizar la plataforma tecnológica del CFIA para potenciar los servicios de AAPIA

• Desarrollo de un sistema de gestión de calidad (SGC)

• Desarrollo de un sistema en línea para la evaluación de programas (AAPIA 2.0)

• Lograr el reconocimiento de las acreditaciones de APPIA por SINAES

• Lograr la acreditación de segundo nivel por parte del CCA.

Amenazas

• Proyecto de ley que establece la obligatoriedad de la acreditación con el SINAES.

• Escogencia de las unidades académicas de otro modelo de acreditación (CEAB, ACAAI y SINAES).

• No lograr el estatus de miembro signatario en el WA en el plazo previsto.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Principales resultados

• Participación en la asamblea general de la Alianza Internacional de Ingeniería (IEA)

• Visitas de evaluadores del WA a 4 programas de Ingeniería.

• Sistema de autoevaluación en línea (AAPIA 1.0) operando, con etiquetas tanto en español como en inglés.

• Actualización de página WEB y Blog de la agencia, se publica un artículo mensual en español e inglés.


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• Promoción del modelo de acreditación en las universidades con programas de Ingeniería y de Arquitectura.

• Realización de 7 procesos de acreditación de carreras de Ingeniería.

• Participación de observadores internacionales (CEAB, ICACIT, CACEI) en procesos realizados.

• Talleres presenciales y seminarios web realizados para divulgar el modelo de acreditación y buenas prácticas.

• Coordinación de las reuniones de la CNE-CCA.

• Conversatorios realizados en coordinación con la CNE-CCA sobre sistemas internos de gestión de la calidad en la academia, autoevaluación institucional e impacto del rol docente en los procesos de acreditación.

• Comunicación constante con los mentores de Canadá e Irlanda para aprender de sus experiencias y buenas prácticas.

• Comunicación constante con representantes del CACEI-México, ICACIT- Perú, Acredita CI-Chile, para coordinar estrategia conjunta para el WA y AL

• Finalización de las normas y procedimientos del AL, para propiciar el reconocimiento de las acreditaciones de Ingeniería en Latinoamérica.

• Coordinación con el DEAP, para las acciones de acompañamiento a programas en proceso de autoevaluación.

• Realización de la reunión anual del Acuerdo de Lima.

• Presentación de la AAPIA ante la asamblea de la Unidad de Rectores de Universidades Privadas (UNIRE)


• Consolidar el sistema interno de gestión de la calidad para AAPIA.

• Establecer una estrategia de comunicación dirigido a las autoridades académicas, unidades de calidad y estudiantes, de las universidades con programas de Ingeniería y Arquitectura.

• Coordinar con el DEAP para el desarrollo de acompañamiento de programas en autoevaluación.

• Consolidar los procesos de capacitación de pares evaluadores y entidades encargadas de la calidad de las universidades.

• Ejecutar con efectividad las actividades de miembro signatario en el WA.

• Desarrollar procesos de capacitación (presenciales y virtuales) con los mentores: Ingenieros Canadá (IC) e Ingenieros Irlanda (II).

• Fortalecer los vínculos con agencias de acreditación de Ingeniería y de Arquitectura, en especial con los miembros del AL.

• Mantener actualizado el directorio de autoridades de programas de Ingeniería y de Arquitectura, así como de los personeros de unidades de calidad o afines, de las universidades.

• Lograr el reconocimiento de las acreditaciones de AAPIA por el SINAES.

• Lograr la acreditación de segundo nivel por parte del CCA.

• Participar en foros nacionales e internacionales sobre acreditación y aseguramiento de la calidad en el ámbito académico.

• Contar con personal especializado en procesos de acreditación de carreras de Arquitectura.


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INDICADORES DE GESTIÓN

• Efectividad en la coordinación con el DEAP para la realización de los procesos de acompañamiento.

• Efectividad en las capacitaciones de pares y unidades de calidad de las universidades.

• Efectividad en las actividades vinculadas al estatus de miembro pleno del WA.

• Efectividad en las actividades vinculadas al estatus de miembro del Acuerdo de Lima

• Efectividad en los procesos de acreditación de programas.

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas • Emular la estructura organizacional, administrativa y funcional de agencias de acreditación

consolidadas y de prestigio internacional.

• Adherirse a las mejores prácticas establecidas por la IEA-ENAEE, para la acreditación de programas de Ingeniería.

• Adherirse a las buenas prácticas establecidas por el Canberra Accord, para la acreditación de programas de Arquitectura.

• Aprovechar la experiencia y conocimiento de IC-CEAB, II, CACEI, ICACIT y ACAAI.

• Mantener una comunicación efectiva con la secretaría del WA, las agencias y mentores internacionales.

• Facilitar el acceso a la información a los interesados en los procesos de acreditación: autoevaluación, heteroevaluación y capacitación de pares.

Directrices Operativas • Presentar la AAPIA a las unidades de calidad y autoridades de las universidades con programas

de Ingeniería y Arquitectura

• Coordinar con el DEAP, los procesos de acompañamiento de programas en autoevaluación

• Desarrollar acciones para aprovechar los procesos de mentoría que nos ofrecen II e IC-CEAB

• Desarrollar visitas de acreditación con participación de observadores del WA, IC-CEAB e II

• Establecer el cronograma de acciones para acceder al CA

• Ofertar de manera presencial (en el CFIA y en las universidades) y a distancia, la información de los procesos de acreditación: autoevaluación, heteroevaluación y capacitación de pares

• Desarrollar una estrategia de comunicación de la AAPIA

• Desarrollar el sistema de gestión de la calidad


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Objetivos departamentales

Objetivos de Departamento Objetivos Estratégicos a los que contribuye Plazo

Objetivo No.1:

Incentivar la participación en procesos de acreditación de programas de ING/ARQ

No.7: Promover la adecuada preparación académica de los profesionales en ingeniería y en arquitectura.

No.9 Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros.

No.25: Promover fuentes de ingreso no tradicionales.

Corto

Objetivo No.2:

Actualizar criterios y procedimientos de acreditación



No.28: Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios

Mediano

Objetivo No.3:

Desarrollar sesiones de capacitación de pares evaluadores, de inducción al modelo de acreditación y buenas prácticas.



No. 24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

No.28: Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios.

Corto

Objetivo No.4:

Desarrollar procesos de acreditación de programas de Ingeniería y de Arquitectura



No.25: Promover fuentes de ingreso no tradicionales.


Corto

Objetivo No.5: Coadyuvar con el reconocimiento internacional de los programas acreditados



Largo

Objetivo No.6: Ejecutar los acuerdos del consejo de acreditación.




Corto


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Objetivos de Departamento Objetivos Estratégicos a los que contribuye Plazo

Objetivo No.7: Consolidar el sistema digital para los procesos de acreditación (AAPIA 2.0)

No. 19: Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

No. 21: Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad.


Mediano

Objetivo No.8: Desarrollar un sistema de gestión de la calidad (SGC)



No. 16: Optimizar los sistemas de gestión operativa para la sostenibilidad, en concordancia con las necesidades del país

No. 19: Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

No. 21: Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad.


Mediano

Objetivo No.9: Ejecutar las actividades vinculadas al estatus de miembro pleno del WA





Mediano

Objetivo No.10: Ejecutar las actividades vinculadas al estatus de miembro del AL





Mediano


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PLAN OPERATIVO ANUAL

Objetivo No. 1: Incentivar la participación en procesos de acreditación de programas de ING/ARQ

Actividades específicas Indicador de

cumplimiento Metas Plazo Responsable

Frecuencia de Revisión

Visitar las unidades académicas de calidad o afines y autoridades académicas de las universidades.

Cantidad de visitas

Al menos 1 al mes

Trimestral

Ing. Daniel Hernández

Trimestral

Actualización de página WEB/Redes Sociales/Blog/ Revista CFIA

Información actualizada

Al menos una vez por semana

Trimestral

MBA. Paola Cubillo

Mensual

Participación en Foros nacionales y/o internacionales sobre acreditación

Realización 3 al año Anual


Ing. Celina Siles

Cuatrimestral

Objetivo No. 2: Actualizar criterios y procedimientos de acreditación




Reunión de trabajo de los comités técnicos ING/ARQ

Cantidad de reuniones

Al menos 1 por cuatrimestre

Cuatrimestral

MBA Paola Cubillo

Coordinación de ARQ

Cuatrimestral

Actualizar los manuales e instrumentos de evaluación para la acreditación de programas de ING/ ARQ

Manuales e instrumentos

Manuales e instrumentos actualizados al tercer cuatrimestre del año.

Anual

MBA Paola Cubillo


Cuatrimestral

Taller de validación con actores interesados

Realización del taller

Al menos 1 al año

Anual

Licda. Sharon Quesada

MBA Paola Cubillo


Cuatrimestral


50

Objetivo No. 3: Desarrollar sesiones de capacitación de pares evaluadores, de inducción al modelo de acreditación y buenas prácticas.




Realización de las actividades

Cantidad de actividades realizadas

Al menos 1 por semestre

Semestral


MBA Paola Cubillo


Semestral

Diseño de plataforma de capacitación en línea

Diseño realizado y en ejecución

Plataforma diseñada al finalizar el año

Anual MBA Paola Cubillo

Anual

Objetivo No. 4: Desarrollar procesos de acreditación de programas de Ingeniería y de Arquitectura.




Realización de procesos de acreditación

Cantidad de procesos realizados

Al menos 4 al año

Semestral

MBA Paola Cubillo


Semestral

Objetivo No. 5: Coadyuvar con el reconocimiento internacional de los programas acreditados.




Participar en la sesión de la IEA-WA

Informe de la actividad

1 al año Anual Ing. Daniel Hernández

Anual

Participar en la reunión anual de la AL

Informe de la actividad

1 al año Anual Ing. Daniel Hernández

Anual

Objetivo No. 6: Ejecutar los acuerdos del consejo de acreditación.




Ejecutar los acuerdos del Consejo de acreditación

Cantidad de acuerdos ejecutados

Todos los acuerdos ejecutados

Anual

Licda. Sharon Quesada


Semestral


51

Objetivo No. 7: Desarrollar un sistema digital para los procesos de acreditación (AAPIA 2.0)




Desarrollar sistema AAPIA (2.0)

Sistema probado y en funcionamiento

Desarrollarlo en el primer semestre.

Anual

MBA Paola Cubillo

Mensual

Objetivo No. 8: Desarrollar un sistema de gestión de la calidad (SGC)




Diseñar un sistema de gestión de la calidad para la agencia (SGC)

Diseño terminado

Propuesta del sistema en el primer semestre.

Semestral

Ing. Celina Siles

Mensual

Ajustar procesos y documentos de la agencia al sistema de gestión

Procesos alineados con el SIGC

Principales procesos alineados en segundo semestre

Semestral

Ing. Celina Siles

Mensual

Objetivo No. 9: Ejecutar las actividades vinculadas al estatus de miembro pleno del WA




Identificar las actividades requeridas para mantener el estatus de miembro pleno del WA

Análisis terminado

Propuesta del análisis en el primer semestre.

Semestral Ing. Daniel Hernández

Mensual

Realizar las actividades requeridas

Efectividad de la ejecución

Actividades realizadas según lo requerido por el WA


Mensual

Objetivo No. 10: Ejecutar las actividades vinculadas al estatus de miembro del AL




Identificar las actividades requeridas para mantener el estatus de miembro pleno del WA

Análisis terminado

Propuesta del análisis en el primer semestre.


Mensual

Realizar las actividades requeridas

Efectividad de la ejecución

Actividades realizadas según lo requerido por el AL


Mensual


52

OFICINA DE PRENSA

OBJETIVO FUNDAMENTAL Fortalecer la imagen del CFIA entre sus grupos de interés (profesionales de ingeniería y de arquitectura) y la opinión pública, mediante la utilización de los medios de comunicación masivos para ser referentes de excelencia profesional a nivel nacional e internacional en 2025.


• Amplia credibilidad del CFIA con los medios de comunicación.

• Atenta, pronta y oportuna respuesta en consultas que realizan los medios de comunicación.

• Fuente primaria de consulta técnica para los medios de comunicación del país.

• Relación de trabajo con los colegios miembros del CFIA para dar soporte en las actividades que desarrollan.

• Imagen favorable de la Presidencia de la JD del CFIA ante los medios de comunicación.

• Recurso humano capacitado para desarrollar acciones de comunicación dirigidas a los profesionales de ingeniería y de arquitectura, y a la opinión pública.

• Posicionamiento de los voceros en medios de comunicación, instituciones y público de interés, propicia su participación en actividades de gran trascendencia en el país.

• Relaciones estratégicas con los 3 Poderes del Estado, abre la posibilidad de participar en el análisis y discusión de temas de gran impacto para la ingeniería y la arquitectura, así como a la sociedad.

Debilidades:

• La Oficina requiere de una fuerte gestión administrativa, la que actualmente compite con el tiempo disponible para dedicarlo a las funciones primarias.

• Carencia de capacidades internas en áreas como manejo de redes sociales, diseño y producción audiovisual, afecta el desarrollo oportuno de las actividades de la Oficina.

• No se cuenta con set de televisión que permita desarrollar el programa Sinergia. Oportunidades:

• Generar nuevas alternativas para trasmitir la información del CFIA a los medios de comunicación.

• Utilizar el posicionamiento y las relaciones estratégicas actuales del CFIA para generar asesoramiento en pro de las profesiones de la ingeniería y de arquitectura, y la sociedad costarricense.


53

• Generación de ingresos a través de algunas de las actividades que gestiona la Oficina (Sinergia CFIA- Revista CFIA).

• Potenciar las comunicaciones del CFIA adaptándolas a las necesidades y características de los profesionales de ingeniería y de arquitectura.

Amenazas:

• La información y los tiempos de revisión que se utilizan para comunicar a los públicos de interés no los maneja directamente la Oficina de Prensa, es decir, depende de terceras personas.

• Opinión de algunos profesionales que no perciben la totalidad de los beneficios de su colegiatura y afiliación con el CFIA.

• Opinión pública de un sector de la sociedad que cuestiona el valor que brinda la existencia de los colegios profesionales para el adecuado desarrollo del país.

VALORACIÓN 2019 Principales Resultados

• Contar con un espacio televisivo semanal SINERGIA CFIA (sábado) que permite exponer temas de interés de la ingeniería y de arquitectura al servicio de los ciudadanos.

• Desarrollo de la actividad de presentación de la Primera Electrolinera CFIA de la Zona Este del país, y la realización de la feria de autos eléctricos en el CFIA. Así mismo, la difusión de dicha iniciativa en los distintos medios de comunicación.

• Se potenció la visitación de la versión de la nueva Revista Digital del CFIA, al contar con 19.000 visitas este año.

• Aumento de la presencia de los voceros del CFIA en medios de comunicación ante la ciudadanía, a través de entrevistas, comunicados y conferencias de prensa. Cantidad de notas publicadas en medios de comunicación: 432 notas. Publicity: ₡630,305,911 (Enero – Agosto 2019) +Nota: La publicity es la información divulgada por una empresa, entidad u organismo público o privado, con el fin de crear un clima favorable hacia el/la mismo/a, y que es difundida total o parcialmente por un medio de comunicación, que se traduce en el equivalente al costo monetario de un medio para publicar un anuncio de dicha información.

• Crecimiento de nuestra cobertura y seguidores en nuestras redes sociales (Enero-Agosto 2019): Facebook: 38.847, Instagram: 3560, Twitter: 3087, Linkedln: 8.257. Estos resultados demuestran nuestro alcance en la información que reciben nuestros colegiados y la forma de informarse diariamente.

• Incremento en la divulgación (comunicados y vídeos) sobre los programas de ingeniería y de arquitectura acreditados por el AAPIA, en redes sociales y sitio web del CFIA.

• Desarrollo de la campaña informativa con la participación activa de mujeres profesionales de ingeniería, arquitectura y agrimensura del CFIA para el Encuentro Iberoamericano de Mujeres Ingenieras, Arquitectas y Agrimensoras (EIMIAA), con el objetivo de estimular la postulación de los proyectos y participar de dicho encuentro.


54

• Conferencia y gestión de prensa para plataforma digital del CFIA: APC-Requisitos, la mejora de tramitología del país.

• Conceptualización e implementación de la campaña del APP de Bitácora Digital, para dar a conocer a los profesionales los cambios generados en la bitácora física a digital.

• Dar a conocer las actualizaciones en normativas del país como el Código Eléctrico y las normas de refrigeración por amoníaco como apoyo de prensa a un colegio profesional, con la promulgación de las nuevas regulaciones que generarán cambios a los profesionales de ingeniería en su utilización.

• Actualizaciones del video institucional del CFIA, incluyendo cambios en sedes regionales del CFIA y servicios que brinda la organización.

• Establecimiento de alianzas estratégicas con el Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial, para análisis y discusión de temas de gran impacto para la ingeniería y la arquitectura, así como su repercusión para los ciudadanos.

• Con el fin de informar a todos los miembros de la UPADI, esta Oficina desarrolla comunicados de prensa de manera bimensual. Así como el manejo y actualización de las distintas redes sociales de la UPADI.


• Atención oportuna de solicitudes de directivos del CFIA o medios de comunicación.

• Gestionar actividades relacionadas indirecta o directamente con la Oficina de prensa, para asegurar el apoyo de los contactos clave.

• Llevar acabo los procesos administrativos de manera ágil y oportuna, y lograr que esto no interfiera con las funciones primarias de la Oficina.

• Gestionar de manera oportuna y eficaz las relaciones con otros departamentos para contar con los insumos y recursos necesarios para desarrollo de los productos y servicios que brinda la Oficina.


• Presencia en los medios de comunicación: Publicity

• Impacto de Redes Sociales (visitación, interacciones, reproducciones y cantidad de seguidores)

• Número de Ediciones Revista CFIA Física (Trimestral)

• Número de visitantes de la Revista Digital CFIA

• Rating Programa SINERGIA CFIA

• Servicio al cliente brindado a colegios miembros y departamentos CFIA (Mesa de ayuda- satisfacción del servicio)


55

PLAN OPERATIVO

Objetivos Oficina de Prensa Objetivo Estratégico al que

contribuye Plazo

1. Fortalecer positivamente la imagen del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general.

#3, #4, #5, #6, #7, #8, #9, #10, #11 Anual

2. Exponer los estudios técnicos y temas de interés del CFIA ante los medios de comunicación masivos.

#1, #2, #3, #4, #5, #13, #17 Permanente

3. Promover campañas informativas para potenciar la importancia del ejercicio profesional de las ingenierías y de la arquitectura ante la sociedad.

#5,#7, #9, #13, #17 Semestral

4. Desarrollar una línea de comunicación asertiva con los profesionales de ingeniería y de arquitectura para que perciban los beneficios de su colegiatura.

#3, #6, #7, #8 Permanente

5. Generar relaciones estratégicas con medios de comunicación nacionales e internacionales para abordar temas de interés del CFIA.

#5, #15, #17, #22, #25 Permanente

6. Fortalecer el apoyo de la Oficina de Prensa ante los colegios miembros y departamentos del CFIA, para comunicar con éxito sus proyectos.

#5, #11, #16, #21, #25 Anual

7. Establecer una lista de temas críticos ante los medios de comunicación y públicos de interés

#5, #11, #15, #17 Anual

Objetivo Oficina No. 1: Fortalecer positivamente la imagen del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general.




Fortalecer el espacio televisivo de SINERGIA CFIA, para dar a conocer temas de interés de ingeniería y de arquitectura, así como para la sociedad costarricense.

Rating de TV

100% Satisfacción

2020 Oficina de Prensa

Mensual

Generar material informativo para los medios digitales del CFIA

Seguidores Redes Sociales

Vídeos informativos SOMOS CFIA- Dirigidos a los profesionales

Seguidores Redes Sociales


56

Objetivo Oficina No. 2: Exponer los estudios técnicos y temas de interés del CFIA ante los medios de comunicación masivos.




Informar sobre las estadísticas de construcción tanto a medios de comunicación como a la sociedad costarricense

Conferencia de prensa

2 Anual Oficina de Prensa

Semestral

Comunicar los resultados de los informes técnicos que se desarrolle.


3 Anual

Informar sobre el Ranking Municipal de APC


2 Anual

Mantener informados a los profesionales de las acciones conjuntas con el Gobierno Central


3 Anual

Objetivo Oficina No. 3: Promover campañas informativas para potenciar la importancia del ejercicio profesional de las ingenierías y de la arquitectura ante la sociedad.

Actividades específicas Indicador de cumplimiento


Replantear las campañas asesórese con profesionales de ingeniería y de arquitectura, competencia justa para la sociedad.

Presentar una propuesta

1 2020 Oficina de Prensa

Anual

Generar una campaña para visualizar quiénes son los miembros del CFIA

Presentar una propuesta

1 2020 Anual

Objetivo Oficina No. 4 : Desarrollar una línea de comunicación asertiva con los profesionales de ingeniería y de arquitecura para que perciban los beneficios de su colegiatura.




Posicionar la Revista Digital entre los profesionales de ingeniería y de arquitectura.

Visitación a la web de la Revista

Crecimiento (10%)


Trimestral

Establecer nuevos mensajes claves que permitan una comunicación más asertiva con los profesionales

Completar el proceso de Revisión y actualización de mensajes claves

1 Anual

Generar una campaña para visualizar los beneficios que brinda la organización a los colegiados

Propuesta aprobada

1 2020 Anual


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Objetivo Oficina No. 5: Generar relaciones estrátegicas con medios de comunicación nacionales e internacionales para abordar temas de interés del CFIA.




Identificar aliados en medios de comunicación en el Continente Americano para difundir información del CFIA.

Cantidad de Alianzas estratégicas

2 2020 Oficina de Prensa

Semestral

Crear enlaces informativos para promover actividades que desarrolla el CFIA

Cantidad de Enlaces informativos publican

2 2020 Anual

Objetivo Oficina No. 6: Fortalecer el apoyo de la Oficina de Prensa ante los colegios miembros y departamentos del CFIA, para comunicar con éxito sus proyectos.




Apoyo de actividades en las que requieran la asistencia de la Oficina Prensa

Promedio acumulado de Satisfacción

Del cliente

(Mesa de ayuda)

Superior a 4

Anual Oficina de

Prensa

Mensual

Asesorar en periodismo en atención a las actividades que se desarrollan

Promedio acumulado de Satisfacción

Del cliente

(Mesa de ayuda)

Superior a 4

Anual Mensual

Generar material y mensajes claves para los medios digitales de los colegios

Promedio acumulado de Satisfacción del cliente

(Mesa de ayuda)

Superior a 4

Anual Mensual


58

Objetivo Oficina No. 7: Establecer una lista de temas críticos ante los medios de comunicación y públicos de interés.




Monitoreo de la agenda política y mediática de temas que podrían afectar el desarrollo de las profesiones de ingeniería y de arquitectura

Monitoreo constante

100% tiempo


Permanente

Generar una guía básica de manejo de crisis

Presentar la propuesta

1 2020 Anual

Capacitación de voceros del CFIA

Cantidad de capacitaciones

2 2020 Semestral


59

DIRECCIÓN DE EJERCICIO PROFESIONAL

MISIÓN

La Dirección de Ejercicio Profesional (DEP) cuenta con una cultura de liderazgo, confianza y sinergia que tiene un enfoque de atención innovador, preventivo e interdisciplinario ante las consultas de la sociedad civil y desarrolla estrategias para implementar la regulación del ejercicio profesional con el fin que éste sea decoroso, de excelencia, eficiente y responsable en beneficio de la sociedad costarricense, la protección de la vida, del ambiente, del patrimonio y la adecuada utilización de los recursos para progreso sostenible del país. Todo lo anterior, lo logra a través de la generación, implementación y verificación de cumplimiento de la normativa ética y técnica, procesos administrativos sostenibles, justos, prontos y cumplidos, la incorporación de personal idóneo y utilizando información confiable, integrada y oportuna.

VISIÓN

Convertirse en una Dirección de Ejercicio Profesional (DEP) que atienda a los distintos grupos de interés con un enfoque innovador e interdisciplinario y brinde verificación, control y consulta del ejercicio profesional a través de plataformas tecnológicas y que oriente, en el acto, a los miembros del CFIA para promover el decoro, excelencia, eficiencia y responsabilidad en los servicios que éstos brindan y a su vez aplicar todos los mecanismos disponibles para la resolución alterna de conflictos en aquellos casos en donde se identifiquen diferencias entre partes, con el propósito de que únicamente, los casos que pongan en riesgo la vida, el ambiente o se logre evidenciar claramente mala intención, sean sujetos a la aplicación de los procedimientos administrativos justos, prontos y cumplidos. Para cumplir con la misión y la visión, la DEP, para el periodo 2020, esta compuesta por tres áreas funcionales en donde cada una atiende, de acuerdo con la complejidad del caso, las posibles diferencias entre profesionales y clientes o posibles faltas a la ética. Como primera vía de solución se aplican en el CRC, todas las herramientas disponibles para la resolución alterna de conflictos. Posteriormente, y solo cuando se presuma una falta ética, se procederá a realizar una investigación preliminar en el CAV que terminara por realizar una recomendación de archivo o de apertura de Tribunal de Honor. Finalmente, sólo cuando exista clara evidencia de que se puso en riesgo la visa, el ambiente o que claramente existió mala fe del profesional o empresa, se procederá a realizar el análisis formal para la determinación de la magnitud de una posible sanción. El siguiente esquema muestra la conformación de la DEP:


60

ANÁLISIS FODA Fortalezas Recurso humano: Personal competente técnica y administrativamente con formación académica, habilidades de redacción y análisis, capacidad para las relaciones humanas a lo interno y a lo externo, conocimiento de la normativa vigente, manejo de la información, capacidad de síntesis, responsabilidad y ética, capaz de atender las gestiones de manera proactiva en tiempo y en forma. Canales de comunicación: Plataformas tecnológicas de avanzada y adecuadas a las demandas actuales de los clientes internos como externos. Infraestructura y aspectos complementarios adecuados: Área de trabajo, mobiliario, equipos y aspectos complementarios tales como servicios misceláneos, seguridad, mantenimiento, entre otros, de calidad y continuidad adecuados para la atención, seguimiento y el cumplimiento de los objetivos. Capacitación: Desarrollo en diversas áreas atinentes a los servicios que debe brindar la Dirección de Responsabilidad Profesional y desarrollo de herramientas de coordinación interna. Mejoramiento continuo y procesos de innovación: En la institución se cuenta con procesos de autoevaluación interna, retroalimentación por parte de otros Departamentos y actores externos, promoción de procesos de innovación y procesos de aseguramiento de la calidad.

Dirección de Ejercicio

Profesional

Centro de Resolución

de Conflictos

Centro de Análisis y

Verificación

Tribunales de Honor


61

Apoyo de otras áreas funcionales: La DEP cuenta con la colaboración de otras áreas de la institución, como Asesoría Legal, Tecnología de la información, Tramite de proyectos, Administrativo y Financiero, Desarrollo Humano, Proveeduría, Ingeniería de Procesos, Oficinas Regionales, entre otros, que aportan insumos fundamentales para que la DEP cumpla con sus fines.

Contenido presupuestario: La DEP cuenta con un presupuesto asignado que le permite funcionar y cumplir con sus objetivos. Neutralidad: Capacidad para poder actuar con imparcialidad ante las distintas acciones o gestiones que los usuarios de los servicios de la DEP demandan diariamente.

Debilidades Cantidad de recurso humano: Recurso humano ajustado a la demanda promedio de los usuarios de los servicios de la dirección por lo que existe limitación para atender en caso de picos sostenidos de demanda. Sistema para determinación de indicadores manual: El sistema de gestión de documentos de la DEP esta integrado en una plataforma digital, lo cual es una gran garantía de transparencia y trazabilidad, pero no tiene en operación la determinación de indicadores de tiempos de respuesta por cada fase. Lo anterior obliga a que estos indicadores de tiempo y otros mas deban determinarse de manera manual, lo que implica que puede pasar un tiempo antes de contar con la información para tomar decisiones en el ajuste de procesos. Normativa desactualizada: Existe un grupo reglamentos que norman el ejercicio de la ingeniería y de la arquitectura que no se han ajustado a las recientes modificaciones de algunos reglamentos de jerarquía superior del CFIA. Esto genera como resultado que la labor de control y verificación que realiza la DEP se dificulta.

Oportunidades

Credibilidad: El CFIA y la DEP cuentan con credibilidad a nivel de instituciones del Estado que permite y promueve la correcta coordinación para ejecutar el trabajo de control y verificación que debe desarrollar la DEP. Cambio de percepción de los miembros: El enfoque preventivo que viene desarrollando la DEP en torno al control y verificación del accionar de los miembros del CFIA permite una mayor apertura para continuar con la labor que la DEP tiene como fin. Alianzas estratégicas: Los estrechos nexos que tiene el CFIA con organizaciones de distinta índole vinculadas al que hacer de la ingeniería y de la arquitectura permite promover de manera ágil los lineamientos del DEP y aportar nuevos esquemas para promover el buen ejercicio de la profesión.


62

Amenazas

Opinión pública: Existen grupos organizados y sectores políticos que ante un pronunciamiento de la DEP pueden ejercer presiones negativas que afecten opinión de la DEP y del CFIA. Economía del país: Un desaceleramiento de la economía del país afectaría los ingresos del CFIA e impondría una limitante para que le DEP pueda mantener la calidad y cobertura de los servicios que brinda.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Principales resultados de la gestión 2018-2019 Para el periodo 2018-2019 la DEP estableció los siguientes objetivos: a. Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos

con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos y costos.

b. Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.

c. Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, el desarrollo del segundo módulo de la plataforma de trabajo integrada de la DEP para la obtención automática de indicadores de gestión.

d. Realizar reuniones de coordinación departamentales para promover el entendimiento de las funciones de cada uno y lograr el funcionamiento armónico de la DEP.

e. Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.

f. Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas, o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.

Los objetivos que se mencionaron anteriormente fueron abordados por la DEP y para cada uno de ellos, se dieron los siguientes resultados principales: a. Para el año 2019, la DEP se orientó a ajustar los procesos de análisis todos los departamentos,

pero con particular importancia en los Tribunales de Honor. Lo anterior se decidió así dado que en años anteriores este proceso fue el que abarcó la mayor cantidad de tiempo de respuesta. Se muestra el siguiente gráfico en donde se logra evidenciar la disminución de tiempo total de respuesta:


63

b. La divulgación de los procesos de la DEP se dio con diversas orientaciones. En primera instancia,

se mantuvieron y ajustaron las iniciativas de divulgación en redes sociales orientadas a la utilización de vía alternas para resolver conflictos a través del CRC-CCO, los videos institucionales en donde promueven los servicios de resolución alterna de conflictos y las intervenciones en los cursos de ética en donde se abordan las funciones que tienen las distintas áreas funcionales que componen la DEP. Por otra parte, se incursionó con espacios para ofrecer lo servicios de la DEP en el programa Sinergia del CFIA y junto con esto se establecieron participaciones especificas en programas universitarios de ingenierías y de arquitectura de último semestre o cuatrimestre para divulgar las acciones que desempeña la DEP a los futuros miembros del CFIA.

c. Para el año 2019, la plataforma de control y gestión documental para toda la DEP fue sujeta a una serie de mejoras funcionales que eran necesarias para facilitar su uso. Lo anterior pospuso temporalmente el desarrollo planteado para calculo automático de indicadores de volumen de gestiones y tiempos de respuesta de manera automática y en tiempo real. A pesar de lo anterior, para el año 2019, a la DEP en conjunto con otras Direcciones del CFIA, le fue asignado la puesta en marcha de la aplicación de bitácora digital para dispositivo móvil. Esto representa una mejora trascendental en lo que es control de proyectos de construcción. La DEP es el responsable de este desarrollo en la actualidad y se espera que para el año 2020 se vuelva de uso obligatorio.

d. A lo largo de este periodo se han desarrollado 8 reuniones con los jefes de las áreas funcionales que componen la DEP (CRC-CCO, CAV, y TH) y adicionalmente se han desarrollado 4 reuniones individuales con los departamentos, con el objetivo de reforzar los objetivos primordiales de la DEP, rendir cuentas en lo relacionado con el avance de acciones de la DEP para cumplir con los objetivos planteados y promover buenas relaciones entre los colaboradores, entre otros.

e. La DEP, atendiendo a su función de servicio a profesionales, instituciones del Estado y sociedad civil, mantuvo a lo largo de este periodo política de puertas abiertas. En virtud de lo anterior, se manejaron 510 respuestas formales, 232 consultas informales por correo electrónico y 240 sesiones presenciales todas relacionados con consultas sobre ejercicio profesional.

f. Se colaboró activamente con la Dirección Ejecutiva y con la comisión paritaria respectiva para elaborar una propuesta de nueva reglamentación para regular la contratación de servicios profesionales en ingeniería y arquitectura, la actualización de la Ley Orgánica del CFIA y el

16,5 16,6

15,8

13,9

13

14

15

16

17

3er trimestre2018

4to trimestre2018

1er trimestre2019

2do trimestre2019

Can

tid

ad d

e m

eses

Tiempo total de los procesos desarrollados en la DEP


64

arancel de servicios profesionales. Así mismo, también se colaboró con el Departamento de Trámites de Proyectos para la revisión y ajuste del nuevo reglamento para regular el uso de la nueva bitácora digital del CFIA.

Por otra parte, se ha participado activamente en diversas mesas de discusión que ha convocado el Gobierno de la República para valorar procesos de evaluación ambiental y validar propuestas de modificación de la normativa actual, así como valoración de nuevas propuestas para la regulación del manejo de recurso hidrogeológico.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Los factores críticos de éxito para que la DEP logre cumplir con los objetivos planteados son los siguientes:

• Mejoramiento continuo y procesos de innovación: Autoevaluación interna, retroalimentación por parte de otros Departamentos y actores externos, promoción de procesos de innovación y procesos de aseguramiento de la calidad.

• Ejecución de tareas y acciones siguiendo los valores institucionales: Actitud Positiva (Ser Proactivo), Compromiso (Comenzar con el fin en mente), Respeto (Poner primero lo primero), Servicio (Pensar en ganar-ganar), Comunicación (Primero entender y luego ser entendido), Trabajo en Equipo (Sinergizar) y Solidaridad (Afilar la sierra).

• Capacidad de coordinación a través de canales formales de comunicación con instancias internas y externas: A lo interno con los distintos departamentos que componen la administración y los Colegios miembros del Federado, y a lo externo, con instituciones relacionadas con el ámbito del ejercicio profesional del Poder Ejecutivo, los Órganos de Control y las Instituciones Autónomas, así como la población en general.

• Apoyo legal, técnico, financiero y administrativo: Apoyo de otras áreas de la institución, como Dirección Ejecutiva, Asesoría Legal, Tecnología de la información, Tramite de proyectos, Finanzas y Presupuesto, Desarrollo Humano, Proveeduría, Comunicación, Registro, Centro de Resolución de Conflictos, Tribunales de Honor y Oficinas Regionales.

• Recurso humano: Personal competente técnica y administrativamente con formación académica, habilidades de redacción y análisis, capacidad para las relaciones humanas a lo interno y a lo externo, conocimiento de la normativa vigente, manejo de la información, capacidad de síntesis, responsabilidad y ética, capaz de atender las gestiones de manera proactiva en tiempo y en forma.

• Infraestructura y aspectos complementarios adecuados: Área de trabajo, mobiliario, equipos y aspectos complementarios tales como servicios misceláneos, vehículos, seguridad, mantenimiento, entre otros, de calidad y continuidad adecuados para la atención, seguimiento y el cumplimiento de los objetivos.

• Capacitación: Desarrollo constante en diversas áreas atinentes a los servicios que debe brindar la Dirección de Responsabilidad Profesional.


65

INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión para la DEP se orientan a tres áreas de análisis: cantidad de gestiones dentro de la DEP, tiempo de respuesta integrado de la DEP y percepción de los usuarios de los servicios de la DEP. Se debe tener presente que los datos detallados por cada Centro o Departamento se mostrará en la sección correspondiente a cada área funcional. Se presenta a continuación el valor promedio mensual de cada indicador:

Indicador Valor promedio

mensual Meta Unidad

Total de gestiones 308 Más de 230 Número

Tiempo de gestión 15.7 Menos de 23 Meses

Percepción 58 Más de 55 %

Se procede a explicar brevemente los resultados cuantificados a la fecha de redacción de este informe. La cantidad de solicitudes recibidas para el periodo en estudio (3er trimestre 2018 a 2do trimestre 2019) fue de 3693. Esta cantidad está distribuida entre el CRC-CCO, CAV, OFICIE y TH. Se hace la aclaración que la OFICIE estuvo a cargo directo de la DEP del agosto del año 2018 a junio del año 2019. A partir del tercer trimestre del 2019 la OFICIE se traslada a la Dirección de Operaciones e igualmente, a partir del año 2019 el área de inspecciones fue trasladada a esa misma Dirección por lo que se reflejara un cambio importante en el volumen de gestiones del de la DEP. El desglose por área funcional se muestra en el siguiente gráfico:

Consultas resueltas y concertaciones finalizadas

(CCO); 2412; 63%

Conciliación y arbitrajes finalizados (CRC); 131;

3%

Informes de inspección y

regencia finalizados (CAV); 978; 26%

Informes finales de TH a JDG finalizados; 122;

3%

Oficie - informes entregados; 181; …

Desglose de gestiones en la DEP


66

El tiempo de respuesta que se presenta corresponde a la medición de tiempo de un caso que haya sido atendido por cada uno de Centro o Departamento que componen la DEP. En ese sentido es importante tener presente que este es un dato global y no debe entenderse que todos los casos que atiende la DEP pasan por todas las áreas funcionales. De hecho, en las secciones anteriores se mostró que se está realizando un cambio sustancial en este enfoque. Sin embargo, para mostrar un dato global de toda la DEP se utiliza el dato total de tiempo como una referencia. El desglose de los tiempos que se contabilizan dentro de la DEP por Centro o Departamento se muestra a continuación:

Respecto a la percepción de los usuarios de los servicios de la DEP, se determinó a través del Promedio Neto de Promotores (PNP). Esta metodología es ampliamente utilizada por laa empresas que brinda servicios y se constituye en un elemento importante para determinar que tanto los usuarios de un servicio los recomendaría a otras personas. Típicamente, la norma establece que valores por encima de 50 % se consideran positivos. En este caso el PNP para la DEP tuvo un valor de 58% que se considera aceptable si este se compara con la norma para empresas a nivel internacional.

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas 1. Aplicar un enfoque preventivo en el análisis de casos en todo el encadenamiento del proceso

que maneja la Dirección de Responsabilidad Profesional. 2. Orientar las acciones y los servicios de la Dirección hacia un enfoque sostenible, presencial,

haciéndolo más humano y solidario, sostenido en el tiempo y sin que se limite a aquellos

CCO; 1,0; 6%

CRC; 2,3; 15%

CAV; 5,7; 36%

TH; 6,8; 43%

Desgloce promedio de tiempos en meses por cada area funcional en la DEP por caso


67

usuarios que deseen hacer uso de otros esquemas digitales que vayan a estar disponibles en el futuro para realizar sus gestiones.

3. Establecer esquemas de divulgación de manera sostenida de los cambios de paradigma en torno a los procesos que maneja la Dirección de Responsabilidad Profesional a través de las distintas opciones de canales de comunicación disponibles.

4. Promover y ajustar herramientas digitales para dar seguimiento y realizar gestiones una vez que se haya dado la guía personalizada a los distintos usuarios de los servicios de la Dirección de Responsabilidad Profesional.

5. Aplicar criterios de innovación para volver más sostenibles, eficientes, trazables y económicos los procesos que se llevan a cabo en la Dirección de Responsabilidad Profesional.

6. Apoyar en el desarrollo de nuevos esquemas para regular, mejorar y controlar el ejercicio profesional e introducir figuras innovadoras de ejercicio profesional.

Directrices Operativas 1. Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos

con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos.

2. Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.

3. Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, el desarrollo del segundo módulo de la plataforma de trabajo integrada de la DEP para la obtención automática de indicadores de gestión.

4. Gestionar lo correspondiente para mantener y, de ser necesario, mejorar la bitácora de obra digital tanto en su versión web como en su versión para dispositivo móvil.

5. Lograr el funcionamiento armónico de la DEP, por medio de reuniones de coordinación departamentales, que promuevan el entendimiento de las funciones de cada uno.

6. Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.

7. Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas (propias del CFIA así como iniciativas de instituciones estatales), o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.


68

OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN

Objetivos

de Dirección

Objetivo Estratégico al que

contribuye

Relación con los ODS´s de NU

Plazo

Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos y costos.

No. 10, 12, 16, 18, 20, 22, 23, 28

Meta 12.b, 5.5, 16.6, 16.10, 17.9

Constante

Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.

No. 7, 8, 9, 11, 17, 19

Meta 3.8, 4.a, 6.2, 7.b Objetivo 9,

meta 10.3, objetivo 11, meta 12.2, 12.5, 12.6, 13.3, 13.2, 16.5,

17.9

Constante

Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, el desarrollo del segundo módulo de la plataforma de trabajo integrada de la DEP para la obtención automática de indicadores de gestión.

No. 10, 16, 18, 19, 21, 22, 23, 28

Objetivo 9, meta 16.6, 16.10, 17.9

3er trimestre 2019

Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, lo correspondiente para mantener y, de ser necesario, mejorar la bitácora de obra digital tanto en su versión web como en su versión para dispositivo móvil.

No. 5, 12, 14, 15, 21, 22, 23, 26, 28

Meta 12.b, 6.a, 7.a, 17.6, 17.16,

17.7

Objetivo 9, meta 16.6, 16.10, 17.9

Constante

Lograr el funcionamiento armónico de la DEP, por medio de reuniones de coordinación departamentales, que promuevan el entendimiento de las funciones de cada uno

No. 16, 18, 19, 24 Constante

Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.

No.1, 4, 9, 11, 13, 17

Meta, 1.3, 3.d, 3.8, 4.a, 6.2, 7.b, Objetivo 9, meta 10.3, Objetivo 11, meta 12.2, 12.5, 12.6, 13.2, 16.5

Constante

Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas, o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.

No. 5, 6, 7, 9, 11, 25

Meta 1.5, 1.b, 2.4, 3.8, 4.a, 6.2, 6.3,

6.4, 7.b, 8.4, objetivo 9, Meta 10.5, objetivo 11, meta 12.2, 12.5, 12.6, 13.2, 13.3,

17.9

Constante


69

PLAN OPERATIVO

Objetivo de Dirección No. 1: Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos y costos.




Revisión

Verificación de procesos de CCO

Ciclo de revisión concluido

1 documento de validación con

visto bueno o con recomendaciones de modificaciones

3 meses CCO Cuatrimestre

Verificación de procesos de CRC




3 meses CRC Cuatrimestre

Unificación de procesos de CCO y CRC en un solo centro de resolución de conflictos




2 meses CRC * (nuevo

centro unificado)

trimestre

Verificación de procesos de CAV




3 meses CAV Cuatrimestre

Verificación de procesos de TH




3 meses TH Cuatrimestre


70

Objetivo de Dirección No. 1: Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos y costos.




Revisión

Integración de procedimientos y protocolos departamentales en el manual de la DEP

Conformar manual de dirección de procesos (documento elaborado)

1 documento que contenga toda la

información procedimental de

la DEP

4 meses DEP Semestral

Ajustar acciones de acuerdo lo establecido en procedimientos

Sesión de trabajo para discutir cambios en acciones ejecutada

1 lista para cada colaborador con acciones que debe ejecutar de acuerdo a procedimiento

3 meses DEP / CRC / CAV / TH / DIP

Cuatrimestre

Realizar medición de desempeño

Tabla comparativa de indicadores de gestión levantada

1 documento que muestre disminución en tiempo de respuesta

3 meses (plazo de ejecución)

CRC / CAV / TH Trimestral

Objetivo de Dirección No. 2: Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.




Revisión de campaña de comunicación de la DEP

Análisis realizado

Documento con resumen de cada fase y solicitudes de modificación

2 meses DC mensual

Reunión con diversos profesionales para validar campaña pasada

Reuniones ejecutadas

Al menos 2 reuniones realizada cada una con un documento de recomendaciones

3 meses DEP Mensual

Validación, retroalimentación y ajuste de campaña

Verificación a través PNP

PNP > 60 % Constante DEP Constante


71

Objetivo de Dirección No.3: Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, el desarrollo del segundo módulo de la plataforma de trabajo integrada de la DEP para la obtención automática de indicadores de gestión.




Aprobación de documento de requerimientos técnicos detallado del segundo módulo para obtención de indicadores automáticos

Documento aprobado por DEP

1 documento entregado en tiempo y forma

1 mes DTI Quincenal

Contratación de servicio de desarrollo solicitado

Servicio contratado

1 documento de contratación realizada en tiempo

15 días DEP/DTI Semanal

Entrega de Prototipo de sistema

Prototipo concluido listo para pruebas

1 prototipo entregado en tiempo

2 meses Consultor Quincenal

Pruebas funcionales del sistema para determinación de indicadores

Tabla de control de resultados obtenidos elaborada y entregada

1 documento entregado en tiempo

2 meses CRC/CAV/TH Quincena

Desarrollo de ajustes y entrega de sistema para determinación de indicadores a satisfacción

Entrega de sistema de gestión documental

1 sistema entregado en tiempo, sin errores funcionales y puesto en funcionamiento

2 mes Consultor Semanal

Arranque formal del módulo para obtención de indicadores

Sistema de gestión documental en funcionamiento normal

Sistema en funcionamiento libre de errores y cumpliendo con todos los requerimientos solicitados

Continuo DEP/DTI Continuo


72

Objetivo de Dirección No.4: Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, lo correspondiente para mantener y, de ser necesario, mejorar la bitácora de obra digital tanto en su versión web como en su versión para dispositivo móvil.




Desarrollar un documento que contenga ajustes y modificaciones requeridas, con base en solicitudes de usuarios



trimestral DEP semestral

Generar el documento de requerimientos técnicos para el desarrollo



semestral DEP / DTI semestral

Contratación de servicio de desarrollo solicitado

Servicio contratado

1 documento de contratación realizada en tiempo

15 días DEP/DTI Semanal

Entrega de Prototipo de sistema

Prototipo concluido listo para pruebas

1 prototipo entregado en tiempo

2 meses Consultor Quincenal

Pruebas funcionales del sistema

Tabla de control de resultados obtenidos elaborada y entregada

1 documento entregado en tiempo

2 meses DEP/ prof externo Quincena

Desarrollo de ajustes y entrega de sistema

Entrega de sistema actualizado

1 sistema entregado en tiempo, sin errores funcionales y puesto en funcionamiento

2 mes Consultor Semanal

Arranque formal del sistema

Documento de entrega a satisfacción de la DEP

Bitácora digital y aplicativo funcionando con errores o mejoras corregidas

Continuo DEP/DTI Continuo


73

Objetivo de Dirección No. 5: Lograr el funcionamiento armónico de la DEP, por medio de reuniones de coordinación departamentales, que promuevan el entendimiento de las funciones de cada uno




Reuniones generales

con todos los

departamentos que

conforman la DEP

Reuniones realizadas

1 reunión /mes

N/A

DEP N/A

Reuniones bipartamentales

Reunión realizada

1 reunión / 2 meses

N/A DEP N/A

Reuniones de Dirección (todos los colaboradores)

Reunión realizada

1 reunión / 3 meses

N/A DEP N/A

Objetivo de Dirección No.6: Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.




Coordinar y gestionar reuniones solicitadas por clientes

Reunión celebrada

Reunión celebrada ≤ 4 días

constante DEP Constante

Responder consultas por escrito

Consulta respondida en tiempo

Tiempo de respuesta ≤ 3 días

Constante DEP Constante

Atención de consultas telefónicas

Consulta atendida

Inmediato ≤ Tiempo de respuesta ≤ 30 minutos

Constante DEP Constante


74

Objetivo de Dirección No.7: Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas (propias del CFIA así como iniciativas de instituciones estatales), o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.




Inclusión de nuevas figuras de ejercicio profesional en la normativa propia de CFIA

Documentos modificados y entregados a JDG para su análisis

100% de actualización de la normativa que regula el ejercicio profesional

3 meses DEP / DO Mensual

Promover la aplicación de concertación conciliación y solución de controversias en sitio (solicitud de visitas) y en los procesos de regencia

Cantidad de casos resueltos en sitio

Aplicar Concertación / Conciliación en al menos 3 inspecciones por mes

3 meses

CRC* (nuevo es quema unificado) y CAV

mensual

Colaborar con el ajuste de propuestas de normativa Nacional tales como análisis ambiental y riesgo de recursos hidrogeológicos

1.Sesiones atendidas

2.Cantidad de documentos analizados

3. Cantidades de documentos preparados

100 % de solicitudes respondidas o atendidas (invitaciones a sesión, documentos analizados o documentos elaborados)

N/A DEP N/A

Realizar una revisión general de la normativa que debe modificarse en atención a cambios funcionales del CFIA (bitácora, aranceles, código de ética, empresas consultoras y constructoras, unificación de CCO y CRC entre otros)

Cantidad de normativa sujeta a modificación identificada

100 % de la normativa sujeta a modificación con su propuesta redactada

6 meses DEP / DO mensual


75

CENTRO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

OBJETIVOS FUNDAMENTALES.

• Resolver las diferencias patrimoniales en forma directa, amigable y satisfactoria, contribuyendo a la solución de controversias de naturaleza patrimonial y disponible propios del ejercicio profesional de los miembros del CFIA, con el fin de brindar un valor agregado a las partes y disminuir la cantidad de las situaciones que escalan hasta llegar a procesos de investigación a nivel disciplinario.

• Promover los servicios de concertación, conciliación, arbitraje y dispute boards, a nivel nacional e internacional.


• CRC: Instaurado desde 1999 amparado a la Ley 7727 de RAC.

• CCO Instaurado por Directriz Institucional: Obedece a un cambio en la estructura del “Esquema Funcional del Asesor Integral Especializado”, aprobado en sesión de Junta Directiva General No.29-09-10 de mayo de 2010.

• Resiliencia: fusión CCO y CRC por análisis estratégico a partir 2019.

• Único: especialización a nivel nacional en asuntos propios de las ingenierías y la arquitectura.

• Confidencialidad: de los procesos RAC y extraprocesales.

• Valor: los acuerdos de voluntad de partes quedan con condición de cosa juzgada material.

• Instalaciones adecuadas: cuenta con instalaciones acordes al esquema requerido, para la atención de los usuarios y profesionales CFIA.

• Recursos Operativos: disponibilidad de contacto múltiple: correo electrónico, fax, mensajería de texto, video conferencia, etc.

• Apoyo Regional: Departamento de Oficinas Regionales brinda servicio a través de los Coordinadores, con la Asesoría del Centro de Concertación y Resolución de Conflictos.

• Reconocimiento: profesionales, empresas, entidades públicas y privadas, reconocen la funcionalidad y colaboración que les brinda el Centro de Concertación (CCO)- CRC.

• Gratuidad: los procesos son gratuitos para las partes, excepto para procesos por acuerdo de partes In situ.

• Recurso humano: a nivel asesores, neutrales y administrativo competente y capacitado en la materia.

• Sistema de registro y control: registro de casos de manera digital y detección por reincidencia.

• Innovación: Centro nacional especializado en brindar el mecanismo de Dispute Boards (comités de solución de controversias).

• Transparencia: Inclusión de una cláusula de controversias escalonada en los Contratos de Servicios Profesionales del CFIA.


76

Debilidades

• Desconocimiento: la población en general no conoce sobre los mecanismos RAC y extraprocesales.

• Limitación para actuar: personas o empresas actuando al margen de la Ley, no sujetas a los alcances que permite la normativa CFIA.

• Reincidencia: profesionales o empresas solicitados constantemente por irregularidades en el ejercicio profesional.

• Normativa: reforma normativa para ofrecer mayor flexibilidad en el manejo de los desacuerdos y sus resultados.

• Principio de voluntariedad: no obligación de las partes para aceptar procesos conciliatorios. Oportunidades

• Accesibilidad: Costo económico de procesos arbitrales y Dispute Boards.

• Cambio imagen: profesionales valoran los cambios suscitados, en el manejo de los procesos por faltas a la ética en el ejercicio de su profesión.

• Fomentar: la inclusión de los procesos RAC y Dispute Boards en las contrataciones administrativas tanto públicas como privadas.

• Proyección nacional e internacional: la especialización única del Centro y los neutrales en la atención sobre asuntos propios de la ingeniería y arquitectura; se proyecta la apertura en la internacionalización de los servicios (mediación, conciliación, arbitraje y dispute boards).

• Sobre-oferta: derivado de la incertidumbre se tiene alto grado ofertas en campo habitacional pendiente de compra.

• Aliados estratégicos: otras profesiones especializadas participando activamente.

• Credibilidad organización: permite orientar a la población en general sobre los procesos RAC.

• Certificaciones profesionales: Especialización y actualización a los neutrales del Centro. Amenazas

• Redes sociales y medios de comunicación: usuarios de los servicios de ingeniería y arquitectura propagando comentarios contrarios por expectativas con resolución no de su entera satisfacción.

• Comercialización: formas o estructuras para la construcción y venta inmobiliaria, fuera de los alcances que la normativa permite al CFIA regular.

• Legitimación: clientes y profesionales optan por proceso judicial, interpretando una mayor efectividad.

• Incertidumbre: situación crediticia no muy clara para efectos de endeudamiento.

• Desconocimiento y desinterés: de algunos asesores legales sobre los mecanismos RAC. Extensión de los procesos arbitrales por la presentación de recursos ante el Poder Judicial.

• Bases de datos: Poca cultura de actualización de datos, por parte de las empresas y profesionales miembros del CFIA.


77

• Limitaciones: Imposibilidad en algunos casos para notificar a las partes en los procesos que se requieren.

• Tiempos de gestión: Documentación incompleta y tardanza en la entrega de los informes periciales o avalúos solicitados en los procesos RAC.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN CCO 2018 -2019. Resultados Generales

Gestión General 2018-2019

2018 2019

III trimestre IV trimestre I Trimestre II Trimestre

Total 764 568 688 635

Traslados CAV 23 5 22 20

Efectividad Total 99.74 99.12 96.80 96.85

Desglose de Resultados

Los siguientes gráficos muestran el resumen de gestiones por cada una de las distintas modalidades de resolución alterna de conflictos con los que cuenta el CRC.

III-2018 IV-2018 I-2019 II-2019 Sumatoria

Con acuerdo 26 21 21 52 120

NO es conciliable 0 0 0 0 0

Negociaciones directas 26 21 21 52 120

Conciliaciones 50 21 44 22 137

Arbitrajes 14 8 12 15 18

Sin abrir por no anuencia de una parte 10 5 13 1 29

En proceso 23 4 2 7 36

Con acuerdo conciliatorio 17 7 16 12 52

Sin acuerdo conciliatorio 0 5 13 2 20

En proceso 12 6 12 14 13

Laudados 2 2 0 1 5

Finalizados sin laudar 0 0 0 0 0

Cantidad de encuestas realizadas 32 45 6 26 109

Porcentaje PNP 73.3% 62.7% 100.0% 79.8% 79.0%

Casos y consultas totales 739 550 641 622 2552

Enviados a CAV 23 5 22 20 70Efectividad 96.9% 99.1% 96.6% 96.8% 97.3%

Efectividad total

Negociaciones directas

Arbitrajes atendidos

Encuentas PNP-Procesos de

conciliación

Casos atendidos

Conciliaciones atendidas


78

De igual forma durante el periodo mencionado se han realizado las siguientes actividades:

• Reuniones con los profesionales neutrales del Centro.

• Implementación de estrategia para mejorar gestiones procedimentales en árbitros de equidad, nombrándolos cómo secretarios técnicos de equidad en arbitrajes de derecho.

• Continuación de la etapa de observación de audiencias por parte de los nuevos conciliadores en formación.

• Implementación de los Dispute Boards (Comités de Solución de Controversias) y los Arbitrajes Internacionales.

• Incorporación a la Lista de Neutrales del CRC de 5 nuevos Conciliadores; 3 nuevos Árbitros de Derecho, 4 Árbitros de derecho para procesos de Arbitraje Internacional, 23 Adjudicadores y 1 adjudicador internacional.

• Participación del CRC en los Cursos de Inducción para los nuevos profesionales miembros del CFIA.

• Celebración con la empresa Systec, curso de Modelos de Contratos FIDIC – Rainbow Suite.

• Realización del Taller de Introducción a los Modelos de Contratos de Construcción FIDIC, dirigido a los colaboradores de Contraloría General de la República.

• Auspiciadores del VIII Congreso de Arbitraje Internacional Costa Rica 2019.

• Exposición dirigida al Banco Interamericano de Desarrollo, sobre las gestiones realizadas por el CRC del tema de los Dispute Boards.

• Presentación del CRC sobre la Implementación de los Dispute Boards y los procesos arbitrales, dirigido a colaboradores de la Contraloría General de la República.

• Presentaciones sobre los mecanismos RAC que ofrece CRC dirigido a empresas miembros del CFIA.

• Participación mensual como invitados en las reuniones del Club Español de Arbitraje – Capítulo Costa Rica.

• Asesoría departamento Auditoría MOPT, contratación de proyectos gestión red de caminos vecinales municipales (contratos FIDIC – Adjudicadores).

• Asesoría Unidad Ejecutora AYA, contratación de adjudicadores proyecto restauración red sanitaria sur cantón central (contratos FIDIC – Adjudicadores).

• Implementación de documentación informativa referente a los servicios RAC que ofrece el CRC.

• PROYECTO DE MODIFICACIÓN DE VARIOS ARTÍCULOS DEL REGLAMENTO DEL CRC.

120137

18

0

50

100

150

Negociacionesdirectas

Conciliaciones Arbitrajes

Casos atendidos

2936

52

20

0

10

20

30

40

50

60

Sin abrir porno anuenciade una parte

En proceso Con acuerdoconciliatorio

Sin acuerdoconciliatorio

Conciliaciones atendidas


79


• Cumplimiento de los valores institucionales: Trabajo en Equipo, Comunicación, Respeto, Compromiso, Actitud Positiva, Solidaridad y Servicio.

• Variabilidad: definir el mejor procedimiento: concertación, conciliación, arbitraje, dispute boards, para la búsqueda de soluciones adecuadas al interés de las partes.

• Calidad de atención: Trato ágil, flexible, atento y formal de las consultas, solicitudes de investigación e informes, presentadas al CFIA.

• Recurso humano: Personal competente, con alta capacidad de servicio, conocimiento eficaz de la normativa vigente y capaz de realizar la valoración técnica adecuada de las solicitudes recibidas.

• Canales de comunicación: Aprovechamiento de la tecnología disponible y medios de comunicación.

• Logro de los objetivos: Resolución de casos, retroalimentación, valoración de las metas alcanzadas y divulgación de las mismas.

• Infraestructura adecuada: Área de trabajo y equipos adecuados para la atención, seguimiento de los casos y el cumplimiento de los objetivos.

• Capacitación: Desarrollo constante en diversas áreas de interés por parte del recurso humano para ofrecer un servicio eficiente y profesional.

• Mejoramiento continuo: Retroalimentación por parte de otros Departamentos y cumplimiento de indicadores de gestión.

• Aproximación: posibilidad de atención in situ según el caso así lo requiera, o por solicitud de las partes.

• Capacitar y actualizar: profesionales neutrales en temas referentes a mecanismos RAC y otros.

• Coordinar: con los otros departamentos del CFIA relacionados con el campo de acción del CRC

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas

1. Contribuir: en la solución de las diferencias patrimoniales y disponibles en las que se vean

involucrados profesionales y empresas miembros del CFIA, como resultado del ejercicio profesional en los campos de la ingeniería y de la arquitectura.

2. Valorar y analizar: con criterios técnicos y objetivos los casos que se presentan ante el Centro de Concertación y Conciliación, con el fin de ofrecer la mejor solución de los mismos.

3. Atender consultas: técnicas referidas al ejercicio profesional de la ingeniería y la arquitectura. 4. Informar: periódicamente del comportamiento y estado de casos. 5. Contar con la estructura necesaria para implementar el uso de los Dispute Boards (comités de

solución de controversias), como un mecanismo para filtrar disputas en obras, previo a un proceso arbitral o judicial. E igualmente, contar también con la estructura óptima para ofrecer los servicios de arbitraje internacional, con el propósito de convertir el CRC en un centro especializado y sede tanto nacional como internacional, para estos procesos.

6. Implementar en su totalidad el uso de expedientes digitales en los procesos arbitrales.


80

7. Continuar con la búsqueda de nuevas alternativas para evitar las situaciones de conflicto que se generen durante el ejercicio profesional mediante las respectivas capacitaciones.

8. Brindar capacitaciones específicas en los temas de los Dispute Boards y arbitraje internacional para los profesionales neutrales del CRC.

9. Finalizar la etapa de observación de los actuales conciliadores en formación. 10. Incorporar a la Lista de Neutrales del CRC a los profesionales Adjudicadores, tanto nacionales

como internaciones que ofrecerán los mecanismos de los Dispute Boards. Directrices Operativas

1. Planificación estratégica: para el cumplimiento de los objetivos. 2. Tiempo de atención de casos no exceda a tres semanas. 3. Casos se resuelvan en una sola audiencia conjunta de partes. 4. Reuniones periódicas: de seguimiento de casos y retroalimentación de los mismos por parte

de los Asesores del el Centro de Concertación, y Coordinadores de Oficinas Regionales. 5. Elaboración y cumplimiento del Plan Anual Operativo y Presupuesto de la Unidad. 6. Cumplimiento de los indicadores establecidos por la Dirección de Ejercicio Profesional. 7. Desarrollo de informes periódicos del desempeño. 8. Administración, control y mejoramiento de los procesos que administra el Centro. 9. Análisis de procesos e implementación de mejoras y actualizaciones.

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES.



Objetivo departamental No. 01

Atender todas las solicitudes de Investigación e informes interpuestas al CFIA y canalizar de acuerdo a su complejidad

No.9, No.11, No.12, No.18, No. 28.

Diario


Atender consultas técnicas, normativas y de tramitología, sobre el ejercicio profesional de la ingeniería y arquitectura.

No. 11, No. 28 Diario


Facilitar el Proceso de atención de solicitudes de investigación e informes en el Territorio Nacional

No.9, No.12, No. 28 Diario


Garantizar la excelencia en la gestión de los servicios RAC de conciliación y arbitraje doméstico, para la solución de controversias relacionadas con el ejercicio de las ingenierías y la arquitectura.

No.4, No.5, No.6, No.16, No.18, No.20, No.22, No.23, No.24, No.28

Diario


Establecer la estructura adecuada para ofrecer los servicios de los mecanismos de los Dispute Boards (comité de solución de controversias) a nivel nacional e internacional.

No. 4, No.5, No.19, No.20, No.22, No.23, No.24, No.25, No.28

Mediano Plazo


81




Implementar estructura de oferta de servicios de: Mediación, Conciliación y Asistencia Dispute Boards In situ.

No. 11, No.12, No. 24, No. 28

Mediano plazo


Establecer la estructura adecuada para ofrecer los servicios de arbitraje internacional.

No.4, No.5, No.19, No.20, No.22, No.23, No.24, No.25, No.28

2 años


Colaborar con las Gestiones del Centro de Análisis y Verificación.

No.9, No.12, No. 24, No.28

Diario


Analizar la calidad de servicio y atención que se brinda a los usuarios.

No. 18, No. 19, No.20,

No.22, No. 24, No.28 Diario

PLAN OPERATIVO.

Objetivo departamental No. 1:

Atender todas las solicitudes de Investigación e informes interpuestas al CFIA y canalizar de acuerdo a su complejidad




Atender y asesorar a las partes involucradas en el caso, indicando las opciones adecuadas para la resolución del diferendo.

Número de casos

atendidos 100 % Diariamente

Asesores internos y externos-

Coordinadores

Semanal

Contener las solicitudes de inspección, asesorando sobre las opciones preliminares para mejor resolver

Número de solicitudes

100 % Diariamente Asesores-

Coordinadores Semanal

Gestionar el procedimiento para la resolución de denuncias.

Número solicitudes de

denuncia. 100 % Diariamente

Asesores internos y externos-

Coordinadores

Semanal


82






Atender y asesorar las consultas de profesionales y usuarios, sobre normativa y ejercicio de la profesión.

Número de consultas

100 % Diariamente Asesores –

Coordinadores - Jefatura

Semanal






Charlas a profesionales en proceso de incorporación.


Cantidad de incorporaciones anuales

Anual Jefatura-Asesores-

Coordinadores Anual

Capacitar a profesionales en la normativa que regula el ejercicio de la profesión, a través de conversatorios presenciales o virtuales


Cuatro eventos.

Anual Asesores – Jefatura-

Coordinadores Trimestral


Facilitar el Proceso de atención de solicitudes de investigación e informes en el Territorio Nacional.




Atender y asesorar a las partes involucradas en el caso, indicando las opciones adecuadas para la resolución del diferendo, a través de video conferencias

Número de casos atendidos

Resolver el 100 %

Diariamente Asesores CRC Semanal

Atender y asesorar a las partes involucradas en el caso, indicando las opciones adecuadas para la resolución del diferendo, a través de asistencia de asesores designados en Oficinas Regionales.

Número de casos atendidos

Resolver el 100 %

Diariamente Coordinadores

Regionales Semanal


83


Facilitar el Proceso de atención de solicitudes de investigación e informes en el Territorio Nacional.




Contener las solicitudes de inspección, asesorando sobre las opciones preliminares para mejor resolver.


Resolver el 100 %

Diariamente

Coordinadores Oficinas

Regionales

Semanal

Control de denuncias, eliminando la aceptación en primera instancia, asesorando sobre el procedimiento y opciones y para mejor resolver.

Número solicitudes de

denuncia.

Resolver el 100 %

Diariamente

Coordinadores Oficinas

Regionales

Semanal


Garantizar la excelencia en la gestión de servicios RAC de conciliación y arbitraje doméstico, para la solución de controversias relacionadas con el ejercicio de las ingenierías y la arquitectura.




Contar con colaboradores capacitados para la administración del centro

Capacitación y actualización

continua de los colaboradores

2 capacitaciones

al año para cada

colaborador

1 año Jefatura Semestral

Capacitar a los profesionales en procesos conciliatorios


temas de conciliación

1 capacitaciones por conciliador

1 año Administración

del CRC Semestral

Actualización a los profesionales en procesos de arbitraje de equidad


temas de equidad

1 capacitaciones

por arbitro 1 año

Administración del CRC

Semestral

Actualización a los profesionales en procesos de arbitraje de derecho


temas de derecho

2 capacitaciones

por arbitro 1 año


Semestral


84


Garantizar la excelencia en la gestión de servicios RAC de conciliación y arbitraje doméstico, para la solución de controversias relacionadas con el ejercicio de las ingenierías y la arquitectura.




Disponer de una sala acondicionada para la atención de los procesos RAC

Satisfacción de los usuarios

100% Diario Administración

del CRC Diario

Atender solicitudes de procesos conciliatorios

Conciliatorias abiertas

10 conciliaciones

por mes mensual


Diario

Atender solicitudes de procesos arbitrales

Arbitrajes abiertos

1 arbitraje por mes

mensual Administración

del CRC Diario

Garantizar la pronta atención de las solicitudes ingresadas

Realizar primer contacto con las

partes 1 día Diario


Diario

Garantizar la pronta solución de los procesos conciliatorios

Coordinación de las

audiencias 15 días Diario

Administración del CRC Semanal

Garantizar cumplimiento del debido proceso en los arbitrajes

Arbitrajes laudados

1 por mes 1 año


Semanal

Capacitar nuevos árbitros de equidad

Realizar un curso intensivo para árbitros

1 anual 1 año Administración

del CRC Mensual

Ampliar lista de conciliadores

Terminar etapa de observación

1 conciliador 1 año Administración

del CRC Mensual

Actualizar el Manual de Procedimiento Arbitral

Publicación física y digital

del manual 100 unidades 6 meses

Administración del CRC Semestral

Garantizar efectividad y calidad de los servicios ofrecidos



del CRC Diario

Divulgación de temas de interés del CRC

Cantidad de publicaciones

1 por mes 1 año Administración

del CRC Mensual

Aprobar modificaciones al Reglamento del CRC

Reglamento aprobado

Publicación de reglamento

con modificaciones

3 meses

Jefatura Semanal


85


Establecer la estructura óptima para ofrecer los servicios de un Dispute Boards (comité de solución de controversias) a nivel nacional e internacional.




Modificar Reglamento Capítulo Dispute Boards .

Reglamento aprobado DEP –

DE – JDG.

Reglamento Publicado

3 meses Administración

CRC Semestral

Promocionar el servicio a nivel nacional

Realizar conferencias y capacitaciones

2 eventos al año

1 año Jefatura y

coordinadora del CRC

Trimestral

Promocionar el servicio a nivel internacional

Participar en congresos

internacionales 1 al año 1 año

Jefatura del CRC Mensual

Atender solicitudes de Dispute Boards

Comités instaurados

3 comités al año

anual Administración

del CRC Mensual

Garantizar la pronta atención de las solicitudes ingresadas

Realizar el primer contacto

con las partes 3 días Diario

Administración del CRC Mensual

Brindar asesoría Legal en la redacción del contrato privado entre las partes solicitantes

Profesionales en derecho

especializados en el tema

2 asesorías al año

1 semana

Asesoría legal del CRC

Mensual

Garantizar la transparencia en la Administración de los dineros depositados en las cuentas bancarias del CRC

Cantidad de reportes

financieros

Un reporte completo por cada comité instaurado

Tiempo señalado en

cada contrato privado


Mensual

Garantizar la calidad de los servicios ofrecidos y su efectividad



del CRC Diario

Garantizar el cumplimiento del debido proceso en los Dispute Boards

Dispute boards finalizados

3 por año 1 año


Semanal


86


Establecer la estructura óptima para ofrecer los servicios de arbitraje internacional.




Revisión

Contar con infraestructura administrativa

Personal, con tareas de trabajo

establecidas, incorporado

dentro del flujo de trabajo y

debidamente capacitado

Año 2021 2 años Administración

del CRC Trimestral

Capacitar a los árbitros nacionales e

internacionales

Programa de capacitación

intensivo

1 capacitaciones por año

1 año Administración

del CRC Trimestral

Incluir a profesionales

internacionales en la lista de neutrales

Definir la lista oficial de árbitros

internacionales

6 árbitros internacionales

2020


Semestral

Promocionar los servicios a nivel

nacional

Realizar conferencias y

capacitaciones a grupos de

interés

3 eventos al año 2 años

Jefatura y coordinadora

CRC Trimestral

Promocionar los servicios a nivel

internacional

Participar en congresos

internacionales 1 evento al año 3 años

Jefatura del CRC Anual

Atender solicitudes de inicio de arbitraje

o requerimiento arbitral

Cantidad de arbitrajes instalados

2 arbitrajes al año

2020


Trimestral

Garantizar la pronta atención de las

solicitudes de inicio de arbitraje

Realizar el primer contacto

con las partes 3 días Diario


Semanal

Brindar asesoría legal a las partes

sobre la ley aplicable

Cantidad de asesorías realizadas

3 asesorías al año

2 años Administración

del CRC Mensual


87


Establecer la estructura óptima para ofrecer los servicios de arbitraje internacional.




Revisión

Garantizar la transparencia en la Administración de

los dineros depositados en las cuentas bancarias

del CRC

Procesos arbitrales liquidados

Una liquidación por cada arbitraje laudado

1 semana


Mensual

Brindar apoyo administrativo en la logística del proceso

Cantidad de arbitrajes en

etapa administrativa

arbitral

100% de los arbitrajes solicitados

Duración total del proceso


Diario

Garantizar la calidad de los servicios ofrecidos y su

efectividad


100% Diario


Diario


Implementar estructura de oferta de servicios de: Mediación, Conciliación y Asistencia Dispute Boards In situ.




Aprobar modificaciones al

reglamento del CRC

Reglamento aprobado

Publicación de modificaciones al reglamento

Mediano plazo Jefatura mensual

Actualizar el manual de procedimiento

arbitral

Publicación física y digital

del manual 100 unidades 3 meses Administración Semestral

Analizar requerimientos de implementación:

Análisis de factibilidad aprobado

100% 6 meses Jefatura Trimestral

Implementación: procedimiento,

capacitación y tarifas

Número de casos

asesorados 100% Anual Jefatura Trimestral

Monitoreo y control Número de

casos atendidos

100% Anual Jefatura Trimestral


88


Colaborar con las Gestiones del Centro de Análisis y Verificación.




Asesorar a la parte solicitante que, por las características del diferendo, la solicitud de investigación no es procedente.

Número de casos

asesorados 100 % Diariamente

Asesores – Coordinadores-

Jefatura Semanal

Analizar y justificar de acuerdo a gestiones realizadas en los casos, si procede el traslado del caso para la apertura de investigación.

Número de casos

trasladados 100 % Diariamente

Jefatura – Coordinadores-

Asesores Semanal

Analizar y justificar de acuerdo a gestiones realizadas, si procede la realización de inspección, para mejor resolver y la eventual apertura de caso.


100 % Diariamente Jefatura –

Coordinadores- Asesores

Semanal


Analizar la calidad de servicio, formación de los neutrales y atención que se brinda a los usuarios.




Analizar los procesos de asesoría y mediación, para la propuesta de oportunidades de mejora en el servicio y resultados del departamento y DEP.

Satisfacción de los usuarios externos e internos

100 % anual Jefatura -

Colaboradores Trimestral

Capacitación de funcionarios del departamento en: técnicas de mediación, relaciones humanas, comunicación, normativa, etc.

Personal capacitado

100 % anual Jefatura Trimestral

Capacitar a los profesionales en los procesos de arbitraje de equidad


en el tema

2

capacitaciones por árbitro

1 año Administración Semestral

Capacitar a los árbitros nacionales e internacionales

Programa de capacitación

intensivo

2 capacitaciones

por año 1 año Administración Trimestral


89

CENTRO DE ANÁLISIS Y VERIFICACIÓN

OBJETIVO FUNDAMENTAL Procurar que los miembros del CFIA cumplan con la normativa vigente y así coadyuvar con la seguridad del país.

OBJETIVO ESPECÍFICO DEL ÁREA DE REGENCIA:

Garantizar el cuidadoso análisis de los casos generados por aparentes faltas a la ética, a través de una instancia confiable que vele por el decoro de los miembros del CFIA en su ejercicio profesional.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Talento humano: su personal proactivo y adaptable al cambio representa la mayor fortaleza

del CAV: con capacidad de síntesis y de análisis, habilidades de redacción, experiencia en el

ámbito de la construcción, facilidad para comunicarse con los demás, buenas relaciones

humanas, responsabilidad y ética, y conocimiento de la normativa vigente. El personal tiene

claramente delimitado el alcance y objetivos del análisis.

• Procedimientos: los procedimientos están en revisión constante para ajustarlos a los

requerimientos como resultado del análisis de los indicadores.

• Trazabilidad de los casos: Con la implementación del sistema digital integral WorkSpace para

el control de casos entre los departamentos de la Dirección de Ejercicio Profesional, se facilita

la trazabilidad de cada caso.

• Control: el seguimiento de las Metas Crucialmente Importantes (MCIs) permite controlar

semanalmente el avance de los resultados que acercan más los indicadores a las metas

planteadas. Además, empodera a los miembros del equipo, permitiéndoles visualizar cómo su

trabajo diario aporta directamente en la consecución de las metas del departamento.

• Atención personalizada: a las partes que constituyen cada caso se les atiende cuando así lo

requieren.

• Coordinación con otros departamentos de la Dirección del Ejercicio Profesional: la

coordinación es fundamental para la retroalimentación y el intercambio de información en la

programación de actividades y el análisis de los casos más complejos.

• Espacio: se cuenta con condiciones óptimas de espacio y ambiente laboral.

• Control de tareas: se implementó un sistema de Asignación de Tareas (Share Point), que

mejora el flujo y trazabilidad de los casos y de las tareas asignadas a cada colaborador.

• Estadísticas: se tiene un proceso claro para recolectar los insumos para elaboración de

estadísticas sobre los casos analizados.


90

• Adecuados canales de comunicación: la comunicación es continua internamente, con los

colegios miembros del Colegio Federado y con otros departamentos.

Debilidades

• Tiempo de espera para el análisis de casos: en Regencia el tiempo en espera para que un caso

pueda ser asignado a un regente, se ha disminuido. Durante la espera, se recopila información

para completar el caso. Sin embargo, se aspira a disminuirlo más, lo que aún no ha sido posible

al no haber más personal para atender la demanda.

• Asesoría legal: la sobrecarga que presenta la asesoría legal hace que en algunas ocasiones su

respuesta para el CAV no sea expedita y, por otra parte, la poca capacitación continua en

materia técnico-legal a los regentes impide que se apliquen mejores criterios legales en los

casos.

• Dificultad para obtener información: al tratarse de un análisis preliminar y no del “debido

proceso”, en algunas ocasiones, la parte solicitada no demuestra interés en responder a las

solicitudes de aclaración, o bien, aportar documentación del caso.

• Conformación del caso en otros departamentos de la Dirección del Ejercicio Profesional:

algunas ocasiones no se logra plasmar la queja de manera clara y concisa o cuáles son las

partes involucradas lo cual genera limitación para identificar a las partes y sus competencias

legales.

Oportunidades

• Cambio de visión: el cambio de visión, aplicada desde enero del 2016, representa—y ha

servido—como una excelente oportunidad para mejorar como organización y generar una

mayor credibilidad de los miembros del CFIA hacia su colegio profesional.

• Credibilidad y prestigio del CFIA: tanto la credibilidad y el prestigio del CFIA como la labor que

realiza, son factores determinantes y facilitadores en el quehacer del CAV. .

• Mejora del ejercicio profesional: se pretende impactar en la mejora del ejercicio profesional a

través de las recomendaciones de los informes de Regencia, tales como la asistencia a cursos

específicos de actualización profesional. Esfuerzos de la organización para prevenir y subsanar

presuntas faltas en el ejercicio profesional: implementación de Justicia Restaurativa, criterios

de oportunidad y llamadas de atención.

• Organización dinámica que busca la mejora en sus procesos.

• Inspecciones conjuntas: se brinda asesoría y se realizan inspecciones conjuntas con la OFICIE

para la resolución de los casos que involucran aspectos relacionados con el área eléctrica.

Amenazas

• Tiempos de respuesta: el tiempo que se tarde en trasladar la información al CAV o el de

respuesta desde otros departamentos del CFIA, instituciones externas o de las partes de cada

caso, no está dentro del círculo de influencia del CAV, y puede impactar negativamente en la

duración del caso. Asimismo, la complejidad de un caso o la información insuficiente puede


91

extender el tiempo de análisis. Finalmente, los tiempos de respuesta de las instituciones

estatales, pueden retrasar el proceso y extender los tiempos de atención y de resolución.

• Aumento de casos complejos: Durante este año, se han analizado diez casos especiales;

actualmente está a la espera de ser asignados cuatro casos especiales que involucran

carreteras, desastres naturales, y obras públicas o privadas de gran escala.

• Disconformidad de los profesionales: algunos profesionales tienen la percepción de que el

CFIA realiza una labor de persecución y no de mejora del ejercicio profesional. Sin embargo,

en las reuniones que el regente hace al analizar el caso, se ha logrado mejorar esta percepción.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Área de Regencia:

Principales resultados

Con respecto a la cantidad de casos por analizar, durante el 2018 se abrieron un total de 155 casos, para un promedio mensual de 12,91. De enero a agosto del 2018 se abrieron 86 casos para un promedio de 10,75. Durante el 2019 se han abierto a agosto, 98 casos para análisis, para un promedio mensual de12,25 casos. Se desprende de lo anterior, que la tendencia de apertura de casos para análisis ha aumentado un 12%.

En relación con los casos por analizar abiertos en años anteriores (en cola), para enero del 2019 se inició con 97 casos (21 en análisis, 3 en revisión, 73 sin asignar: todos del 2018)). Se han procesado y enviado a la Dirección Ejecutiva, desde enero a agosto de 2019, un total de 106 casos, quedando 98 en revisión, en análisis, o en espera. A agosto 2019 se han enviado un promedio de 13,25 casos; la meta establecida es de 14.

CASOS RESUELTOS Y EN EL CAV A AGOSTO

2019

Estado Cantidad %

Casos resueltos del 2018:

88 43

Casos resueltos del 2019:

18 9

Casos del 2018 en el CAV:

9 4

Casos del 2019 en el CAV:

89 44


92

Distribución de recomendaciones de CAV- Regencia En cuanto a las recomendaciones del Área de Regencia, desde enero a agosto de 2019 se aumentó la cantidad de recomendaciones de instauración de Tribunales de Honor en un 17.2%. Un aumento en este tipo de recomendación es lo esperable, porque con los procesos anteriores se busca filtrar los casos para que sólo se pasen a Tribunales de Honor lo que realmente amerita. Recomendaciones enero- agosto 2019

Cantidad %

Archivos 43 40

Criterio de Oportunidad

5 5

Tribunal de Honor 58 55

TOTAL: 106

Tiempo de elaboración de informe por caso Resolver un caso abierto en el 2018 tomó 5,5 meses en promedio; para los casos abiertos en 2019 se incrementó el tiempo de análisis a 6,1 meses, debido al aumento de casos especiales y complejos analizados por los regentes de planta, y a que el primer trimestre del 2019 se incorporó un regente nuevo, que estuvo en su periodo de inducción. La meta establecida es de 4,5 meses. Utilizando el formato de Regencia e incorporando un esquema de reuniones con las partes para explicarles el proceso que se realiza en el CAV, se percibe una disminución de disconformidades y consultas de las partes. En las reuniones se aclaran situaciones de orden patrimonial y se direccionan a los departamentos correspondientes, con el fin de que se logren acuerdos al diferendo que eventualmente permitirán el archivo del caso. Asimismo, se escucha su punto de vista, se clarifican expectativas, y se aclaran dudas. Se trabajará en buscar una manera innovadora de hacer el análisis preliminar para disminuir el

tiempo de espera (en cola) antes de que el caso se le asigne a un Regente.

Distribución de tiempo por cada caso Los casos resueltos de enero a agosto del 2019 tomaron 6,1 meses; distribuidos de la siguiente manera:


93

Estado Tiempo- meses En espera (cola) y análisis preliminar

3.8

Análisis y redacción 1.5

Revisión final 0.82

TOTAL- meses 6.1


• Gestión efectiva de la duración del análisis del caso.

• Enfoque en el análisis preliminar de los casos.

• Comunicación efectiva entre el regente y las partes


• Tiempo de elaboración de informe por caso (Tefectivo + Texterno = Tcaso) Meta: 4,5 meses

• Distribución de tiempo por cada caso

• Distribución de recomendaciones de CAVreg

Objetivos del Departamento Objetivo Estratégico al que contribuye Plazo

REGENCIA Objetivo departamental No 1 Garantizar el cuidadoso y eficiente análisis de los casos generados por aparentes faltas a la ética profesional.

6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 18, 19, 20, 22, 23 y 24.

Anual

REGENCIA Objetivo departamental No 2 Disminuir el tiempo de análisis de los casos. 10, 18 y 28 Semestral


94

PLAN OPERATIVO

REGENCIA Objetivo departamental No 1 Garantizar el cuidadoso y eficiente análisis de los casos generados por aparentes faltas a la ética.

Actividades específicas Indicador de cumplimiento Metas Plazo Responsable


Ejecutar adecuada y eficientemente el procedimiento de regencia.

Casos completos y con criterios objetivos

100% Todo el año

Jefatura, Secretaria,

Coordinadora de Regencia y

Regentes

Semanal

Analizar los casos que se presenten a Regencia

Casos solicitados y analizados

100% Todo el año

Regentes, Coordinadora de Regencia

Mensual

Retroalimentar y coordinar con otros departamentos de la DEP

Mejorar los procesos de traslado de casos

100% Todo el año Jefatura y

Coordinadora de Regencia

Semanal

REGENCIA Objetivo departamental No 2 Disminuir el tiempo de análisis de los casos

Actividades específicas Indicador de cumplimiento Metas Plazo Responsable


Mejorar los procesos que faciliten la elaboración de informes

Disminución tiempo elaboración del informe

Menos de cinco meses

Todo el año

Jefatura, Coordinadora de Regencia y

Regentes

Mensual

Analizar los casos de manera más clara y expedita

Disminución tiempo de análisis

Menos de dos meses

Todo el año

Coordinadora de Regencia y

Regentes Mensual

Disminuir tiempo de revisión de los informes

Disminución tiempo de caso en CAV

Menos de dos semanas

Todo el año

Jefatura

Mensual

Disminuir tiempo de espera (cola)

Disminución tiempo de caso en CAV

Menos de dos meses

Todo el año

Preanalista y Asistente

administrativa Mensual


95

DEPARTAMENTO DE TRIBUNALES DE HONOR

OBJETIVO FUNDAMENTAL Aplicar una justicia pronta y cumplida en los procesos disciplinarios donde se tutela el cumplimiento de la Ética Profesional en el Ejercicio de la Ingeniería y de la Arquitectura; siendo lo primordial la verificación de la verdad real de los hechos que han sido investigados de previo.


• Compromiso del personal administrativo.

• Experiencia de los miembros de tribunales tanto en el ejercicio profesional como conocimiento de la reglamentación correspondiente.

• Experiencia del personal en las labores específicas de apoyo administrativo a los tribunales.

Debilidades

• Debido a la carga de trabajo que tiene la asesoría legal del CFIA, no se puede contar con un asesor legal asignado a tiempo completo para atender las consultas legales que se dan día a día en el manejo de los casos, lo cual genera, en algunas ocasiones, que se extiendan los tiempos de los procesos disciplinarios en el Tribunal.

• Rigidez en la conformación de los tribunales que no permite conformar la participación de los miembros de forma tal que se distribuya de una forma más equitativa el volumen de trabajo.

• Nivel de conocimiento de los miembros de tribunales para atender situaciones específicas de carácter legal o procedimental en la atención de casos específicos.

Oportunidades

• Existencia de conciencia a nivel gerencial sobre la necesidad de mejorar los tiempos de los procesos de asesoría requerida por el tribunal y trámite de acuerdos de JDG.

Amenazas

• Atrasos en la ejecución de un procedimiento disciplinario por razones ajenas al departamento, señalamiento para notificación, suspensiones por encontrarse en estudio los casos en la vía judicial y otros.

• Percepción errónea de los profesionales investigados y de los denunciantes sobre la labor de los tribunales de honor, por no ver resueltos sus conflictos patrimoniales.


96

• Interposiciones de recursos contra todas las actuaciones del proceso, así como solicitudes de reprogramación de audiencia, permitidas por la ley, que muchas veces tienen la finalidad de dilatar el proceso.


• Se concluyeron los procesos disciplinarios, arrastrados de años anteriores, quedando prácticamente solo procesos iniciados en el año 2018.

• Reducción sustancial de casos pendientes.

• Reducción de tiempo de atención de expedientes.

• Mejoras físicas en el área de secretaría para eliminar la distracción por falta de privacidad.


97


• Cumplimiento de normas y reglamentos del CFIA por parte de los tribunales, en cuanto al tiempo de entrega de las diferentes etapas en el proceso. (Intimación e Informe Final).

• Seguimiento mensual, por parte de la administración, del avance de cada miembro de tribunal en cada expediente asignado, y el apoyo requerido.

• Estabilización de la contratación de los miembros de tribunales de honor

• Ajuste de metas de indicadores de elaboración de informes finales

INDICADORES DE GESTIÓN PROPUESTOS 2020

INDICADORES META

TIEMPO PROMEDIO POR EXPEDIENTE 5 MESES

EFICACIA PROMEDIO MENSUAL POR COLABORADOR 85%

PORCENTAJE DE INTIMACIONES REDACTADAS POR COLABORADOR 95%

PORCENTAJE DE INFORMES REDACTADOS POR COLABORADOR 85 %

TIEMPO PROMEDIO DE REDACCIÓN DE INTIMACIÓN POR COLABORADOR 1.5 MESES

PORCENTAJE DE AUDIENCIAS ATENDIDAS POR COLABORADOR 100 %

TIEMPO PROMEDIO DE REDACCIÓN DE INFORME POR COLABORADOR 3 MESES

CALIDAD DE ANÁLISIS TÉCNICO POR COLABORADOR 99 %

APEGO A LA NORMATIVA ESTABLECIDA POR COLABORADOR 99 %

SUSTENTACIÓN DE RESOLUSIÓN CON BASE EN HECHOS PROBADOS POR COLABORADOR

99 %

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas:

1. Mantener un seguimiento constante de los procesos disciplinarios, en lo que es competencia del Departamento, para que cada caso se realice en el menor plazo posible, sin perder calidad.

2. Mantener una coordinación constante con la Dirección de Asesoría Legal, secretaria de Junta Directiva y secretaria de Dirección Ejecutiva para la obtención de insumos.

3. Mantener una capacitación constante en el área legal para los miembros de tribunales.

Directrices Operativas:

1. Mejorar la calidad en el manejo de los procedimientos disciplinarios, reforzando el conocimiento de las técnicas administrativas y legales a todos los integrantes del Departamento de Tribunales de Honor.

2. Implementar el trabajo en equipo para mejorar los procedimientos de las diferentes etapas del proceso disciplinario, en aras de optimizar tiempos y calidad.


98

PLAN OPERATIVO

Objetivos

del Departamento


contribuye Plazo

N° 1 Mantener la aplicación de los principios legales de celeridad y economía procesal, para controlar los plazos de los procesos disciplinarios, sin detrimento de la calidad en los procesos.

No.18, No.22, No.24, N° 28

12 meses

N° 2 Mejorar la coordinación y el seguimiento de los procedimientos secretariales de apoyo a tribunales de honor.

N°9, N°10, N°18 N°22, N° 24, N°28

N° 3 Mejorar las condiciones actuales de la sala de audiencias. N° 10, N°18 3 meses

Objetivo departamental No. 1 Mantener la aplicación de los principios legales de celeridad y economía procesal, para controlar los plazos de los procesos disciplinarios, sin detrimento de la calidad en los procesos.




Dar seguimiento a los procedimientos establecidos para el proceso de los Tribunales de Honor

Indicadores trimestrales del departamento

95 % Anual Jefatura y

coordinadora de área

Trimestral

Capacitar a los miembros del Departamento en temas legales, por lo menos una vez en el año.

Porcentaje de asistencia a

capacitaciones 90% Anual Jefatura Trimestral

Cumplir con los plazos fijados para las notificaciones de cualquier resolución de los Tribunales de Honor, la JDG y Asesoría Legal

Indicadores trimestrales

cuantitativos del departamento

100 % Anual Jefatura y


Trimestral

Realizar reuniones periódicas con los miembros de Tribunales de Honor, para dar seguimiento a los procedimientos disciplinarios.

Número de reuniones

12 Anual Jefatura y


Mensual

Objetivo departamental No. 2 Mejorar la coordinación y el seguimiento de los procedimientos secretariales de apoyo a tribunales de honor.

Implementar las metas crucialmente importantes para el personal administrativo.

Establecimiento de metas

100% 1°

Trimestre del año


de área Mensual

Objetivo departamental No. 3. Mejorar las condiciones actuales físicas y tecnológicas de la sala de audiencias.

Realizar el cambio de acabado de piso, que actualmente se encuentra muy deteriorado y dotar de equipo de comunicación para el declarante.

Realización de ambas compras

100% 2°

trimestre del año


de área Mensual


99

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

MISIÓN Optimizar la gestión de servicios mediante una cultura de innovación.

VISIÓN Consolidarse como agentes de cambio, mediante la mejora de procesos y la aplicación de prácticas sostenibles, para una gestión transparente.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 1. Planificación Estratégica. Considera todas las variables organizacionales, así como el

compromiso total con la calidad y responsabilidad social de nuestra gestión. 2. Control de Gestión. Proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los

recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. Para lograrlo se debe informar, coordinar, evaluar y motivar, para la consecución de los objetivos planteados.

3. Gestión de innovación y mejora continua. Descubrir, modificar y mejorar los servicios, para asegurar que agreguen valor, y satisfagan las necesidades manifiestas e implícitas. Se debe desarrollar una técnica de nuevo crecimiento, mediante la generación de nuevas formas de hacer las cosas, de manera sencilla, conveniente y de bajo costo.

4. Calidad de servicio. Congruente con las expectativas de los clientes, para gestionar los procesos, conocer los intereses de los clientes, innovar en soluciones y para el beneficio de todos los grupos de interés.

5. Comunicación. Con, y entre, los departamentos de la subdirección, así como con las demás instancias de la organización, para el mejoramiento de todos los procesos operativos.

6. Recurso Humano. Capaz de inspirar confianza, seguridad y consistencia, con la perspicacia necesaria para adelantar los intereses de los clientes, y proponer las mejores soluciones para sus necesidades.

7. Recursos. Materiales, tecnológicos y económicos, para garantizar que los servicios se ofrezcan de forma correcta, a tiempo y con consistencia.

8. Soporte legal, técnico y administrativo para el desarrollo de las relaciones internas y externas.

DIAGNÓSTICO La Dirección de Operaciones es la responsable de los procesos que demanda la proyección del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos. Está integrada por los siguientes departamentos:


100

La Dirección de Operaciones dirige su trabajo a:

1. La innovación para la mejora de sistemas y servicios. 2. El control de gestión: indicadores, control y seguimiento. 3. La sostenibilidad en materia: Económica, social, ambiental. 4. El apoyo y la asesoría al Estado y los gobiernos locales.

Se enfoca en implementar sistemas de control de gestión operativa de la organización, para alcanzar los objetivos planteados por la Junta Directiva General y la Dirección Ejecutiva, del CFIA, con el mejor uso de los recursos disponibles (tecnológicos, humanos, financieros, entre otros).

Imagen de uso libre: Fuente Pixabay.com


101

En el marco de la estructura organizacional del CFIA, la Dirección de Operaciones se potencia como un área estratégica de gestión de innovación, catalizadora de una cultura de mejora continua de los servicios que se brinda a los usuarios, tanto en las oficinas centrales como en las oficinas regionales. Para avanzar en la consecución de su visión, la Dirección se apoya en:

• El apalancamiento y soporte tecnológico brindado por el Departamento de Tecnología de la Información, como motor interno de la operación y desarrollo de punta de lanza innovador, que ha caracterizado al CFIA.

• El apoyo vital e innovador del Departamento de Trámite de Proyectos, como responsable de la administración de las plataformas de trámites digitales de proyectos (construcción y topografía) y todo lo relacionado con el registro de la responsabilidad profesional.

• El trabajo visionario del Departamento de Gestión de Proyectos en cuanto a afianzar por medio del desarrollo de proyectos, la imagen del CFIA y su proyección en las comunidades, en el marco de nuestras políticas de responsabilidad social.

• La proyección regional estratégica, materializada por el trabajo del Departamento de Oficinas Regionales, que permite que cada uno de nuestros servicios con igual nivel de calidad y servicio, en diversos puntos del país.

• Una cultura constante de mejora continua y de inteligencia de negocios en la organización, impulsada gracias al soporte del Departamento de Ingeniería de procesos.

• El seguimiento e implementación de la estrategia de mejora continua en obras y proyectos, promovida por la OFICIE, que permite que el CFIA se perfile, cada día más, como un actor clave en la confianza que deposita la sociedad costarricense, en el buen desarrollo edificaciones y sus sistemas eléctricos.

• La visión innovadora, de investigación y de desarrollo desplegada por la Unidad de Innovación Estratégica, unidad que lidera la conceptualización y puesta en marcha de proyectos, servicios y plataformas de alto valor agregado para interesados internos y externos del CFIA.

El trabajo diario de la Dirección de Operaciones implica un proceso de análisis y retroalimentación constante sobre el uso eficiente de los recursos disponibles en la organización, para el logro de los objetivos planteados; así como la medición de resultados (verificación), estudio de las desviaciones, corrección del desempeño y propuestas para la mejora. Los objetivos que se plantea la Dirección, para la gestión de los departamentos que la integran, se caracterizan por ser claros, específicos, realizables, medibles, y que incluyan una variable de reto, esto es, que permita llevar a que la organización logre los más altos niveles de calidad, para ofrecer un servicio único, y fundamental en el esquema de desarrollo nacional. Aunado a la labor continua de gestión de los recursos para la consecución de los objetivos, hay otros fines más específicos, que incluyen: - Información: Transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones. - Coordinación: Encaminar todas las actividades, eficazmente, a la consecución de los objetivos.


102

- Evaluación: Consecución de metas (objetivos), valoración y satisfacción logros. - Motivación: Impulso y ayuda, a todos los responsables, para la consecución de los objetivos. A continuación, se presentan los principales resultados generados durante el año 2019.

1. Departamento de Trámite de Proyectos (DTP)

El Departamento de Tramitación de Proyectos (DTP) centra sus operaciones en adoptar un modelo innovador de servicio al cliente y aplicarlo a todos los procesos de las plataformas digitales APC y APT. El siguiente cuadro ejemplifica ese proceso de mejora continua:

El Estado ha brindado un voto de confianza y apoyo al CFIA. Desde al año 2013 ha definido que la modalidad de trabajo obligatoria será a través de la tramitación digital de proyectos. El APC se ha convertido en la herramienta de trabajo indispensable, para poder realizar todo trámite de proyectos de construcción. De la misma forma, la plataforma se ha tornado el sitio de enlace que une colaborativo, que une el trabajo de profesionales, el CFIA, las instituciones del Gobierno Central y las Municipalidades. El resultado ha sido satisfactorio y beneficioso para todas las partes y las plataformas digitales desarrolladas en CFIA son hoy en día modelos por seguir para otras iniciativas que el Estado está promoviendo. En términos del uso de las plataformas, durante este año nuevamente se ha incrementado el número de municipalidades que participan del proceso de revisión de planos mediante la


103

plataforma. La cantidad de municipios participantes pasó de 74 el año anterior a 80, este año, llegando a un 90% de las municipalidades del país. Actualmente, 45 municipalidades utilizan el APC como único medio para tramitar el permiso de construcción. En términos del uso de las plataformas, durante este año nuevamente se ha incrementado el número de municipalidades que participan del proceso de revisión de planos mediante la plataforma. Actualmente hay 80 municipalidades conectadas, llegando a un 90% de las municipalidades del país. La única que no realiza trámite en formato digital es Coronado. En 45 de las 81 municipalidades (56%) el trámite de permisos de construcción solo se puede realizar de forma digital. Según conversaciones de coordinación, se ha informado que la municipalidad de Río Cuarto va a ingresar a este control de gestión en el momento en que cuenten con estructura propia de gestión. El esfuerzo de gestión de las plataformas digitales que hace el DTP permite que los trámites de registro de responsabilidad profesional, tanto a nivel de construcción como de topografía, sean expeditos y eficientes. En ambas plataformas se muestra un crecimiento comparado al año 2018.

Fuente: Memoria institucional 2019, CFIA

Se estima que el año 2019 va a cerrar en 11 millones de m2 de registro de intención de construcción, lo que significa un crecimiento de 4% en la cantidad de metros cuadrados.


104

Fuente: Departamento de Ingeniería de Procesos, CFIA El año 2019 presenta una disminución muy fuerte en la cantidad de metros cuadrados registrados como obra pública, y todo el crecimiento económico se ha basado en la inversión privada que se ha registrado .

Fuente: Memoria de Sostenibilidad CFIA 2019

0

2

4

6

8

10

12

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Mill

on

es d

e m

2

Metros cuadrados registrados Año Total de m2

2010 6,949,890

2011 6,820,367

2012 7,975,377

2013 7,467,513

2014 8,038,173

2015 9,183,545

2016 10,388,384

2017 10,164,716

2018 10,604 943

2019 11 000 000*


105

Fuente: Memoria Institucional 2019, CFIA

Gracias a las plataformas digitales del CFIA, los trámites de registro de responsabilidad profesional tanto a nivel de construcción como de topografía son más expeditos y eficientes. En ambos rubros se muestra un crecimiento comparado al año anterior.

UN SEMANA EN EL DTP DEL CFIA Cantidad Detalle

1370 Planos de Construcción tramitados

4500 Planos de Agrimensura

300 Trámites varios (resellos, cambio de profesional responsable, cierre de bitácora, carnés de miembro)

1500 Respuestas electrónicas (correos electrónicos, chat de atención)

Fuente: Dirección de Operaciones CFIA 2019 Ranking municipal En la segunda publicación del ranking municipal se logró un incremento en la cantidad de municipalidades que realizan su gestión en plataformas 100% digitales, lo que permite ampliar la cantidad de municipalidades que participan. En esta segunda publicación, dos municipalidades de reciente ingreso (Pérez Zeledón y San José) ocuparon altos puestos en el ranking,


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El ranking mide, para las municipalidades que están trabajando 100% digital, su efectividad en el uso de la plataforma:

Ranking Municipal 2019, Resultados

El CFIA seguirá realizando esta publicación, con el fin que las municipalidades cuenten con datos cualitativos y cuantitativos que permitan mejoras en su gestión

2. Departamento de Oficinas Regionales

A través de las oficinas regionales el CFIA pone a disposición de los usuarios los mismos servicios que ofrece a nivel central. Para el período que finaliza el CFIA, mantuvo estas oficinas:

• Oficina Regional Norte, (San Carlos)

• Oficina Regional Guanacaste, (Liberia y Nicoya)

• Oficina Regional Atlántico, (Guápiles)

• Oficina Regional Sur, (Pérez Zeledón)

• Oficina Regional Occidente (San Ramón y Alajuela)


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Durante el 2019, debido a los convenios con otras instituciones, el CFIA trasladó la operación de sus oficinas regionales a distintas instalaciones de Coopenae, ubicadas en los sitios donde estratégicamente hemos tenido presencia. SERVICIOS & ACTIVIDADES DE LAS OFICINAS REGIONALES

Los servicios brindados por las oficinas son:

• Registro de la responsabilidad profesional en planos de construcción y planos de topografía

• Cambios de profesional y resellos

• Devoluciones de dinero, revisiones de tasación y otros relacionados

• Inspecciones de apoyo al Departamento de Gestión de Proyectos (DGP)

• Atención regional de denuncias y quejas

• Entrega de expedientes digitales de casos en investigaciones disciplinarias y notificaciones

• Capacitación y horas de aprovechamiento del espacio

• Alianzas estratégicas y asesorías

• Reunión con instituciones

• Atención de consultas

• Talleres Regionales que buscan generar un acercamiento con los profesionales de la región Las oficinas regionales son un importante brazo de trabajo de la actividad del CFIA de relación con el estado central, municipalidades, empresas privada, comunidades y ciudadanos en general. Las oficinas regionales participan asesorando o elaborando proyectos, regularmente en comisiones interinstitucionales, concejos cantonales interinstitucionales de varias regiones, comisiones regionales de Emergencias, comisiones de planes reguladores. POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD EN LAS OFICINAS

Al igual que la Sede Central del CFIA, las oficinas regionales se han abocado de lleno a participar en el Programa Bandera Azul Ecológica. Durante el periodo que concluye, cinco oficinas regionales lograron mantener el galardón que habían obtenido el año anterior y están muy motivadas para lograr, en 2020, mayores avances en pro de las acciones que establece el programa.



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Las oficinas regionales mejoraron sus sistemas de control que les permiten dar seguimiento a su consumo de recursos, tales como: combustible, papel, agua, electricidad; así como a la producción de desechos y cantidades de materiales reciclados. De esta manera, las oficinas regionales se convierten en importantes agentes transmisores del mensaje de sostenibilidad, que es parte de las políticas que el CFIA busca gestionar a lo interno y compartir con otros actores externos para la mejora continua de la sociedad. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE LAS OFICIONAS REGIONALES

Finalmente, durante 2019, en todas las oficinas, se aplicó a los usuarios una encuesta que permitiese medir el índice de satisfacción del servicio en general, cuyo resultado promedio determina que el 84% de los encuestados están satisfechos con la experiencia vivida con la oficina. La encuesta evalúa estos aspectos:

• el servicio al cliente brindado

• espacio físico de la oficina

• agilidad de trámite

• los servicios propios del quehacer de la organización

• tipo de actividades llevada a cabo La encuesta brinda importantes insumos de qué nuevos servicios están deseando ver los usuarios, así como otras oportunidades de mejora.

3. Departamento de Gestión de proyectos.

El Departamento de Gestión de Proyectos se ha consolidado desde el 2018 como un equipo ejecutor, con alta motivación y capacidad para llevar a cabo, de forma simultánea, diversos proyectos que permiten al CFIA hacer valiosos aportes a la sociedad, en estas diversas áreas:

• Proyectos de Responsabilidad Social

• Programa de Beneficio Condicional de la Sanción

• Programa de Voluntariado profesional

• Proyectos estratégicos del estado en los cuales requiere asesoría técnica específica del CFIA

• Proyectos de sociales de atención a poblaciones prioritarias, en los cuales la institución, organización o comunidad promotora no cuenta con medios económicos para la fase de planificación

Adicionalmente, el departamento atiende los proyectos internos requeridos por el CFIA para mejorar o mantener sus instalaciones, para beneficio de todas las personas que visitan el Colegio o forman parte de sus múltiples comisiones y organizaciones.


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En línea con lo iniciado durante el periodo anterior, el Departamento de Gestión de Proyectos ha continuado una evolución estratégica, con base en los lineamientos fundamentales establecidos en la norma ISO 26000 de Responsabilidad Social.

PROYECTOS RESPONSABILIDAD SOCIAL

De acuerdo con las prioridades definidas por la Junta Directiva del CFIA, el departamento actualmente coordina y da seguimiento a los proyectos específicos que ejecuta el CFIA, a través de los acuerdos y políticas de Responsabilidad Social emanados por la Junta Directiva General, esto en procura de proyección social y en cumplimiento de sus fines esto en cuanto a: “Promover las condiciones educativas, sociales, económicas, técnicas, artísticas y legales necesarias para la evolución de las profesiones que lo integran y cooperar con las instituciones estatales y privadas en todo aquello que implique mejorar el desarrollo del país.”


Esto se ha logra gracias a la gestión del programa de la aplicación del Beneficio de Ejecución Condicional de la Sanción otorgado a los profesionales miembros del CFIA; así como, por medio de los profesionales voluntarios en las ingenierías y la arquitectura en aquellos casos que, por su naturaleza o especialidad, sea requerida su ayuda para tales servicios. Es importante rescatar, que la política continúa siendo que este programa cubra los gastos que los proyectos generen y entrega sin costo alguno el trabajo final al solicitante. Para el presente período el Programa presenta los siguientes resultados: Proyectos de nuevo ingreso este periodo:

• 26 se encuentran en ejecución

• 0 concluido

• 15 en trámites de aprobación de JDG y APC o por asignar

Proyectos de años anteriores:

• 43 proyectos en ejecución


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• Todos los proyectos remitidos a JDG han sido analizados y actualmente ninguno está en espera de aprobación

En total el Programa de Responsabilidad Solidaria registra un total de 478 proyectos de cooperación con la sociedad ejecutados desde 2010. Durante el año 2019, se ha hecho entrega a los solicitantes, de los planos completos debidamente tramitados ante el APC e instituciones, de 13 proyectos, cuyo aporte asciende a cerca de 100 millones de colones. De manera paralela, durante 2019 se hizo entrega a los solicitantes, de 3 anteproyectos con un aporte que llegó a los 33 millones de colones. PROYECTOS INTERNOS

A nivel interno el Departamento de Gestión de Proyectos, tiene el objetivo de gestionar el adecuado mantenimiento de la infraestructura del CFIA, canalizando las solicitudes de obra nueva, remodelaciones y trabajos de mantenimiento general y manteniendo un registro actualizado de la documentación (planos) de las obras de infraestructura e inmuebles del CFIA. Algunos ejemplos de proyectos desarrollados en 2019 son: Remodelación de oficinas para colegio CITEC, Etapa 3 Mutualidad CFIA, escalera para el parqueo, Reubicación de espacios por compra de casa del Colegio de Ingenieros Topógrafos, Consultorio médico, Sala de estar, Sala de lactancia, Rampas de auditorio, Remodelación del Departamento Financiero, Museo del Colegio de Ingenieros Civiles, Ampliación de parque solar en Uxarrací, Redistribuciones internas de espacios del CFIA.

PROYECTOS EXTERNOS

El departamento ejecuta proyectos externos de importancia estratégica para el CFIA y la sociedad, referidos a convenios firmados con instituciones del Gobierno Central, algunos que permiten generar oportunidades de trabajo para los miembros del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos.

• Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH): Reuniones de coordinación proyecto La Carpio.

• Colegio de Abogados: Anteproyecto para el restaurante

• Casa Presidencial: Reuniones de coordinación Proyecto Sabana para todos

• CPCECR: Colegio Profesional de Ciencias Económicas de Costa Rica, Asesoría en la construcción de varias obras

• ETAPCP: aplicación de la Encuesta Trimestral de Avance de Proyectos con Destino de Construcción Privada, del BCCR, dirigido a la generación de Estadísticas Macroeconómicas.

• Protocolo de Gimnasios para el ICODER


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LIDERAZGO EN CAMBIO CLIMÁTICO

El departamento, a través de la aplicación del Protocolo PIEVC, participa en proyectos especiales y visionarios, dirigidos a redefinir como se diseña y planifica la infraestructura del país, de frente a los nuevos retos que nos plantea el Cambio Climático. Como ejemplo de ello, se puede mencionar el proyecto: “Adaptación al Cambio Climático en los Acuíferos de Nimboyores y del Río Cañas”, en la provincia de Guanacaste. Se proyecta la finalización de la aplicación del PIEVC en este proyecto para diciembre de 2019, y la finalización del resto del proyecto con Fundecoperación para setiembre de 2020. Otras instituciones como el MOPT, SETENA y el Ministerio de Salud, ya han contactado al CFIA para que les brinde apoyo en la conceptualización e implementación de medidas de adaptación al cambio climático.

4. Departamento de Tecnología de la Información En 2019 el Departamento de Tecnología de la Información continua capitalizando su esfuerzo de mejoramiento de los servicios, tanto para clientes internos como externos, a través de una innovadora gestión de servicio al cliente; así como procesos mejorados y estandarizados que han logrado mayor consistencia en los tiempos de respuesta, la calidad, y priorización de los desarrollos claves u estratégicos, tales como APC, APT, Bitácora digital, plataformas virtuales de comunicación y capacitación. De esta forma 2019 implicó, para TI, el trabajo en estas áreas fundamentales:

• Actualización en la estructura del departamento: Se implementaron ajustes, con el fin mantener un equipo consolidado, con alto nivel de motivación y un agradable ambiente de trabajo.

• Servidores y ambientes informáticos: Proyecto Optimización de servidores de producción y reingeniería de ambientes informáticos.

• Auditoría de sistemas: Implementaciones en proceso de Acciones Correctivas de las Auditoria de los y del Departamento.

• Soporte Técnico y Soporte de Aplicaciones: Soporte a la operación del CFIA y Colegios Miembros y la disminución de casos de aplicaciones a través de la implementación de herramientas automáticas

• Contribución a proyectos Estratégicos CFIA: El departamento ha mantenido su acompañamiento y trabajo en la conceptualización y el desarrollo de las plataformas de los proyectos estratégicos que el CFIA se propuso.

Todo lo anterior, a efecto de mitigar y evitar al máximo los posibles riesgos para la operación, imagen, y recursos financieros del CFIA.


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DISEÑO Y DESARROLLO DE SISTEMAS

Dentro de los principales sistemas desarrollados o en vías de desarrollo, figuran:

• APP Bitácora Digital

• APC Requisitos Etapa 2 y Nuevo portal de gobierno para trámites de construcción

• Nueva versión del CFIA Mail

• Nuevo sistema CENDEPRO

• Formulación Bitácora Digital Ambiental para el SETENA

• Mejoras plataforma APT (activación del proceso en línea con RNP)

• Sistema Workspace DEP

• Continuación del desarrollo del Sistema Campus CFIA para matrícula de cursos, seminarios, talleres (actualmente en fase de Aprobación de Usuario)

• Servicio de consultas para exoneraciones de Hacienda

• Implementación de Facturación electrónica 4.3 para Andamios y el Régimen de Mutualidad

• Modificaciones para la aplicación del IVA en sistemas de facturación del CFIA

• Modificaciones para la aplicación del pago de colegiaturas en nuevas modalidades de pago


SOLUCIONES SHAREPOINT 365 E INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Durante 2019 se desarrollaron soluciones, entre otros, para:

• Formularios incidentes y accidentes para la Oficina de Salud Ocupacional.

• Formularios para el proceso de inspección.

• Reordenamiento de datos históricos en varias de la librería. Esto permitió mejorar tiempos de respuesta y eficiencia.

• Mejoras en herramienta de Gestión Documental para el manejo de seguimiento de los documentos y trazabilidad, así como visualización de documentos urgentes.

• Migración de casos de Tribunales de Honor a la nueva plataforma Workspace


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INFRAESTRUCTURA Y TELECOMUNICACIONES El entorno interno y externo cambiante del CFIA exige cambios constantes. El Departamento de TI ha sido un valioso colaborador en estos cambios, con apoyo a proyectos como:

• Reingeniería de costos para la viabilidad financiera del sitio alterno Fase 1.

• Traslado de oficinas regionales a instalaciones de COOPENAE.

• Análisis y diseño arquitectónico de solución para servidores periodo 2019-2021 y gestión de los proveedores involucrados, análisis de costos y generación de escenarios posibles para decisión de la administración superior.

• Cableados y comunicaciones Casa CITEC.

• Apoyo a las operaciones de Mutualidad.

• Mejora de comunicaciones de alta velocidad para oficina del CAV.

• Gestión del servicio de respaldo de la información, y administración de los servidores.

• Gestión de contratos de outsourcing para mantenimiento de redes, baterías, bases de datos y aires acondicionados.

CAPACITACIÓN AL PERSONAL DEL CFIA

Adicionalmente, el departamento ha contribuido a la capacitación de personal del CFIA en cursos como: Inducción general y Uso de proyectores y teléfonos, Ingeniería Social, Ciberseguridad, MS Planner, MS Power BI, Share Point 365 y Gestión Documental. .

5. Departamento Ingeniería de procesos y estadísticas Durante el 2019 el Departamento de Ingeniería de Procesos continuó avanzando en la definición y revisión de los procesos de los distintos departamentos del CFIA. Esta tarea implicó análisis pormenorizado de las Direcciones y cada uno de sus departamentos. Durante el 2019 el Departamento de Ingeniería de Procesos continuó avanzando en la definición y revisión de los procesos de los distintos departamentos del CFIA. Esta tarea implicó análisis pormenorizado de los procedimientos de las Direcciones y cada uno de sus departamentos. DEFINICIÓN O REVISIÓN DE PROCESOS

Como parte de las actividades del año se dio soporte a algunos departamentos para la definición de sus requerimientos y flujos de trabajo de proyectos, de interés prioritario para el CFIA:


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• Dirección Administrativa Financiera

o Administrativo-Restaurante

Manuales de procedimientos - Apertura y cierre de turno. - Limpieza e higiene del restaurante. - Coordinación de eventos. - Proveeduría rutinaria. - Facturación y cobro de eventos. - Pago de proveedores. - Apertura y cierre de caja.

Políticas - Contratación de personal externo SAC. - Control de bodegas. - Uso del vehículo del restaurante. - Coordinación de eventos. - Pago de horas extras.

Instructivos Técnicos - Coordinación de eventos. - Facturación y cobro de eventos. - Pago de proveedores. - Apertura y cierre de cajas.

• Dirección de Talento Humano y Comunicación

o Comunicación

Manuales de procedimientos - Envío de CFIA-mail.

Instructivos Técnicos - Envío de CFIA-mail.

o Desarrollo Humano

Manuales de procedimientos

- Solicitudes en portal de empleados. Instructivos Técnicos

- Solicitudes en portal de empleados. - Gestión de solicitudes de empleados.


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• Dirección de Operaciones

o Tecnología de la Información

Manuales de procedimientos - Identidad del usuario y el acceso lógico

• Crear alta modificación de usuarios finales o genéricas

• Crear alta de cuentas especiales

• Elaborar terminaciones de cuentas de usuario de cuentas de usuario final, genéricas y administrador

- Revisión de acceso tipo administrador - Gestión de cambios

Políticas - Manejo de contraseñas - Asignación y gestión de cuentas genéricas - Cuentas de administración o especiales - Registro físico y/o lógico de control de accesos - Seguridad física y/o lógica - Gestionar los cambios - Gestionar los cambios de emergencia

Instructivos Técnicos - Matriz de líderes funcionales para aprobación de accesos físicos y lógicos a las

plataformas y sistemas de información - Matriz de ejecutadores - Documento de control interno T.I - Documento de aceptación de pruebas por parte del probador y usuario final - Guía de solicitud de servicio

• Dirección de Centro de Desarrollo Profesional

Manuales de procedimientos

- Beneficio de la ejecución de la sanción - Curso de actualización profesional

Políticas - Manejo curso de actualización profesional

Instructivos Técnicos - Nota para beneficiarios que no se comunican - Cronograma curso de actualización profesional - Lista de asistencia curso de actualización profesional - Nota inicial para beneficiarios que incumplen las condiciones - Nota solicitando comprobante por no asistir al curso de actualización

profesional - Programa curso de actualización profesional


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• CIEMI

Manuales de procedimientos - Pago de facturas

• Pago de factura por transferencia o cheque

• Pago de factura por boleta Instructivos Técnicos

- Permisos de cuentas - Pagos según presupuesto y proveedores - Solicitud para transferencia electrónica de fondos

PROYECTO ESPECIALES

El Departamento de Ingeniería de Procesos también lidera o forma parte de diversos equipos de trabajo, que llevan a cabo proyectos especiales, muchos de corte innovador y siempre proyectados a un mayor bienestar de sociedad costarricense.

• Uso de imágenes geoespaciales: Implementación y estudio de nuevas tecnologías para fomentar la construcción formal en el país, a través de herramientas que puedan estar al uso de profesionales e instituciones involucradas.

• Ranking municipal: Continuar con el estudio de valores, proponer mejoras en los sistemas de cálculo y automatización del proceso. El Departamento seguirá encargado de procesar la información y actualizar el ranking, cada 6 meses o el tiempo que se considere pertinente


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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (ESTADÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO DEL SECTOR)

Dada su condición de “portal de ingreso” para todo proyecto de construcción, en particular, y todo servicio de Ingeniería o Arquitectura, en general, el CFIA es receptor de gran cantidad de información de primera mano. Por ello se reconoce su rol como fuente primaria de información y su responsabilidad por compartir con el sector de interés y la sociedad esta información, con el fin de facilitar la toma de decisiones y ayudar a las instituciones de investigación y enseñanza. El Departamento de Ingeniería de Procesos tiene también dentro de sus funciones el procesamiento de la información y su presentación de forma que sea amigable y útil para los interesados. El trabajo del Departamento permite que el CFIA publique de forma regular las estadísticas del sector de la construcción.

En el tema de inteligencia analítica, el departamento de Ingeniería de Procesos también desarrolla tableros de gestión de información (Dashboards) que estén a la disposición de las partes interesadas, la administración y la Junta Directiva del CFIA, que permita una oportuna toma de decisiones alrededor de los temas concernientes al CFIA.


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6. OFICIE Durante el 2019 la Oficina de Control de Instalaciones Eléctricas, OFICIE se traslada, de la Dirección de Ejercicio Profesional (DEP), a la Dirección de Operaciones (DO). Este cambio responde a una estrategia organizacional dirigida a consolidar las funciones de “inspección de obras” en la DO; las cuales están fundamentalmente ubicadas en los Departamentos de Gestión de Proyectos, Oficinas Regionales y la OFICIE. Esta consolidación resulta en una mayor estandarización de sistemas y procesos, mejor planificación de las rutas óptimas de visitación a los proyectos y, en general, un uso más eficiente de los recursos de la organización. Desde la emisión del Decreto No.36979-MEIC, en fecha agosto del 2012 y la aprobación del Código Eléctrico, la OFICIE se ha convertido en un actor clave para la operacionalización esta importante normativa, dirigida a la preservación de la vida humana y la protección de la propiedad, a través del aseguramiento de instalaciones eléctricas de óptima calidad y práctica profesional de excelencia.


Los principales resultados de la oficina, para el periodo de que termina, son:

• Un promedio mayor a 200 proyectos visitados por año

• Por cada visita se genera un análisis de congruencia entre planos y condición final

• La totalidad de casos que presentan alguna anomalía se remiten de forma inmediata a instancias en CFIA para su posterior trámite correspondiente que resuelva la problemática encontrada

• La información sobre faltas más comunes se sistematiza y analiza. Esta se transmite a otros departamentos del CFIA, con el fin de usarla para campañas informativas o cursos, dirigidos a mejorar la práctica de la profesión

Es de relevancia anotar que la OFICIE, no solo contribuye con el progreso nacional y municipal, a través de inspecciones de las obras. También cumple un importante rol de asesoría experta en temas especializados, participando en la revisión o emisión de normativa, colaborando en comités INTECO o en comités de trabajo de varios ministerios, o impartiendo charlas técnicas sobre ética profesional y tramite de planos eléctricos.


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7. Unidad Innovación Estratégica

Este nuevo equipo de trabajo inicia sus funciones en el periodo 2018, como respuesta a la creciente participación del CFIA en proyectos estratégicos del país. El CFIA está convencido. de que la supervivencia y crecimiento de cualquier organización depende de su adaptabilidad y la administración eficaz e innovadora de sus recursos.

A pesar de que la Unidad se crea como un equipo nuevo, el personal que la conforma es parte de los colaboradores que tienen varios años de trabajar en el CFIA y desde antes venían desarrollando proyectos innovadores en sus departamentos anteriores. Es por ello, que la curva de aprendizaje de este equipo de trabajo ya está ampliamente recorrida y que muchos de los proyectos en su plan anual, ya son proyectos que tienen esfuerzos iniciales o están en desarrollo.


La misión del equipo es generar nuevas preguntas y conformar ideas creativas, así como proponer proyectos innovadores, de corte tecnológico y no tecnológico, siempre dirigidos a buscar que el Estado, el CFIA y sus grupos interesados se beneficien de mejores condiciones de:

Satisfacción del cliente

Eficiencia Seguridad

Claridad Simplicidad Transparencia

Coordinación Colaboración


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PROYECTOS DE INNOVACIÓN: La Unidad de Innovación Estratégica (UIE) trabajó este periodo en estos proyectos:

• Estrategias innovadoras de caracterización y servicio al cliente: La Unidad ha contribuido en formas novedosas en que CFIA está conociendo y atendiendo a sus interesados. Con un fuerte énfasis en las herramientas tecnológicas, la UIE asesora a los distintos departamentos CFIA en las mejores prácticas y herramientas para que conozcan los intereses de sus clientes y las formas en que les parece más agradable y eficiente que se les atienda. Este es un proyecto de mejora constante que ya brinda sus frutos con porcentajes de satisfacción del cliente que superan el 95%, en las plataformas de atención ZENDESK. Durante 2019 la UIE se enfocó en adoptar la omnicanalidad en la estrategia de servicio al cliente de la organización. Creación del correo de contacto [email protected]. El establecimiento del comité de servicio al cliente, que con participación de las instancias físicas y virtuales. La consolidación de centro de ayuda del CIFA.

• Bitácora Digital plataforma digital: Nueva plataforma digital que ya permite a los profesionales y al CFIA sustituir el cuaderno físico de bitácora de obra. Durante el 2019 la UIE apoyó el importante paso para el sector, de migrar hacia la plataforma digital.

• Bitácora Ambiental: Como apoyo a las gestiones de gobierno digital para la eficiencia de procesos institucionales en el sector público y por solicitud especial del Estado, el CFIA está contribuyendo en la formulación de esta importante herramienta que vendría a apoyar el funcionamiento del sector. UIE ha formado parte importante de los actores participantes en los equipos de conceptualización.

• Equipo de Innovación inGEnia: Proyecto transversal que coordina la creatividad de 12 colaboradores de la organización de diferentes departamentos y profesionales que participan en la ideación de proyectos de innovación. Este importante proyecto constituye sitio de incubación de ideas innovadoras que continuarán transformación de la organización.

• APC- Requisitos. El objetivo del APC-R es brindar a la ciudadanía un proceso eficiente y claro en la fase de trámites previos, a través de la homogenización de los procedimientos y de la organización de los trámites. Para ello la UIE lidera el proyecto para desarrollar una plataforma digital de trabajo colaborativo, entre los interesados y las autoridades institucionales.

La plataforma digital, es de tipo "ventanilla única" y permite a profesionales u otros interesados del público, obtener del Estado, documentos que son considerados trámites previos a un proyecto, sin tener que desplazarse físicamente ni incurrir en la presentación de documentación innecesaria.

mailto:[email protected]


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Este es un proyecto de interés del Estado y cuenta con una directriz presidencial que plasma el interés público e insta a las instituciones a coordinar y colaborar con el CFIA en la construcción de la herramienta.

Estrategias de desarrollo de proyectos de innovación

La Etapa 1 de APC-R fue lanzada en febrero del 2019 y está actualmente en operación con 9 funcionalidades. Para inicios del 2020 se espera el arranque de la Etapa 2 con 8 funcionalidades adicionales y 10 documentos diversos que podrán gestionarse en línea.

CAPACITACIÓN A COLABORADORES CFIA La Unidad de Innovación también participó del proceso de transferencia de conocimiento en cursos ofrecidos a los colaboradores CFIA. Durante el 2019 se dieron cursos de:

• Gestión del conocimiento

• Design Thinking

• KANBAN

• Uso de nueva plataforma de Bitácora Digital


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DEPARTAMENTO DE TRÁMITE DE PROYECTOS

OBJETIVO FUNDAMENTAL Garantizar la calidad y consistencia en el registro de la responsabilidad profesional y tasación de los proyectos que se registran a través de las plataformas digitales APC y APT, mediante la implementación de técnicas para la eficacia de los procesos operativos.

ANÁLISIS FODA



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1. Calidad de servicio. Debe ser congruente con las expectativas de los clientes, innovando en soluciones que permitan un impacto directo y positivo en la tramitología organizacional y garantizando que los datos aportados son coherentes.

• Conocer al cliente

• Tiempo y capacidad de respuesta

• Consistencia

• Accesibilidad

• Precisión técnica 2. Recurso humano. El personal del departamento debe estar capacitado y comprometido con los

objetivos estratégicos.

• Compromiso

• Capacitación técnica

• Dominio de la normativa vigente

• Conocimiento de nuevas tecnologías que aplican al sector

INDICADORES DE GESTIÓN Para las plataformas existentes APC y APT:

• Porcentaje de proyectos revisados en el tiempo esperado

• Porcentaje de trámites rechazados


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PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas

• Consistencia

• Servicio al cliente

• Mejora Continua

Directrices Operativas

• Ampliar conocimientos en: nuevas técnicas de presupuestación y sistemas constructivos actuales

• Capacitación para la Reforma del Reglamento para la Contratación de Servicios de Consultoría de Ingeniería y Arquitectura

• Establecer manuales de procedimientos en las tareas del Departamento


Objetivos

de Departamento

Objetivo Estratégico al que contribuye

Plazo

Desarrollar manuales y guías para las operaciones fundamentales del Departamento

14-18-23 2020

Optimizar el método de análisis y tasación de proyectos de construcción

14 -22 -23 2020

Estandarizar los motivos por los que se deniega un proyecto de topografía y agrimensura

14 -28 2020

Identificar tendencias actuales de materiales y sistemas constructivos

18 -23 -28 I Semestre


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PLAN OPERATIVO


Desarrollar manuales y guías para las operaciones fundamentales del Departamento




Desarrollar artículos en el Centro de Ayuda de los diferentes trámites

Cantidad de artículos

Artículos publicados en el Centro de

Ayuda

I Semestre 2020

Jefatura y coordinación

Mensual

Desarrollar guías sobre el proceso de tasación de las diferentes colas

Cantidad de guías Guías disponibles I Semestre

2020 Jefatura y coordinación

Mensual


Optimizar el método de análisis y tasación de proyectos de construcción




Realizar prueba de consistencia

Cantidad de pruebas

realizadas 3 al año Anual

Jefatura y coordinación

Cuatrimestre

Realizar tasaciones en conjunto

Cantidad de tasaciones

4 al año Anual Jefatura y coordinación

Trimestral

Implementar método de estandarización de modelos de tasación

Método disponible

Método disponible Anual Jefatura y coordinación

Anual


Identificar tendencias actuales de materiales y sistemas constructivos




Generar capacitaciones sobre nuevos

materiales y sistemas constructivos

Cantidad de capacitaciones

1 capacitación cada 2 meses

Anual Coordinación y

Analistas Cada 2 meses


Estandarizar los motivos por los que se deniega un proyecto de topografía y agrimensura




Estandarizar motivos de rechazo

Lista estandarizada

Listas disponibles I Semestre

2020 Jefatura y coordinación

Anual

Crear contenido en el Centro de Ayuda

Cantidad de artículos

Artículos publicados en el Centro de Ayuda

Anual DTP Anual


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DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

GENERALIDADES

MISIÓN Generar valor, guiando e impulsando el proceso de innovación de los servicios, mediante el uso de tecnologías acorde a las necesidades u oportunidades que demanda el CFIA; utilizando normas, procedimientos y técnicas claras, accesibles y predecibles, para asegurar la excelencia con efectiva sostenibilidad de las operaciones y una imagen de confianza frente a los usuarios.

VISIÓN Impulsar la visión organizacional del CFIA, estableciendo un modelo estratégico de gestión y gobernanza de las tecnologías de la información para el año 2025.


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ANÁLISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

• Personal dispuesto y comprometido, con capacidad de crecimiento.

• Gestión de procesos y soluciones integrales adaptadas a necesidades de la organización.

• Sólida y segura plataforma de Infraestructura y telecomunicaciones.

• Desarrollos de calidad en costo y tiempo cumpliendo los compromisos de la organización.

• Aliados estratégicos de alta calidad

• Control centralizado de la administración de solicitudes corporativas de soluciones tecnológicas, generando un portafolio de proyectos visible a la dirección de la organización para la toma de decisiones.

• Herramientas de industria para control del trabajo técnico.

• Inversiones en capacitación al equipo.

• Credibilidad del Gobierno Central en las soluciones informáticas del CFIA.

• Soluciones con proyección nacional e internacional ya implementadas con éxito.

• Implementación de políticas y procedimientos para los procesos en control del departamento.

• Acceso a licencias a bajo costo (Microsoft)

• Acceso a tecnología de punta.

• Credibilidad de los clientes en las capacidades técnicas del equipo de TI.

• Amplia gama de proyectos tecnológicos en ejecución o por implementar.

• La organización genera ideas de cambio que crean proyectos tecnológicos.

• Fortalecimiento de prácticas y procesos internos de gestión y operación en búsqueda de un servicio de calidad del Departamento.

• Obtener apoyo estratégico a nivel organizacional por medio del Comité de tecnología en el CFIA, para implementar una gobernanza corporativa digital en términos operativos, financieros, legales y estratégicos.

• Impulsar a nivel organizacional la gestión de proyectos bajo la metodología PMP, ajustado al CFIA.


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Debilidades

Amenazas

• Falta de regulación de uso de tecnologías (computadoras, internet, compras, seguridad, accesos) uniformes en la organización.

• Software heredado con deficiencias técnicas y problemas de mantenibilidad.

• Competencia por profesionales en el mercado laboral, con factores como altos salarios para profesionales altamente calificados desempeñando funciones estratégicas en el departamento.

• Para cumplir con la demanda de soluciones tecnológicas el personal del departamento ejecuta las labores de su puesto y se recarga con otros roles no propios del mismo, para lograr el éxito de los proyectos.

• Traspaso de conocimiento y documentación de procesos críticos de algunos aplicativos en proceso de conclusión.

• Ausencia de autonomía para el manejo del proceso del diseño de prototipos, así como la UI final de los sistemas de desarrollo.

• Demora en el proceso de unificación de los servicios de software y desarrollo de soluciones del Régimen de Mutualidad y su gestión por parte del departamento.

• Ausencia de plan de continuidad de negocio y de recuperación ante desastres.

• Soluciones de software empíricas en el entorno, que generan brechas de seguridad y problemas de mantenibilidad.

• El espacio físico impide crecimiento en personal.

• Grupos de interés con agendas propias y conflictivas (ej: instituciones, municipalidades, colegios, instituciones de gobierno)

• Crecimiento del volumen de servicios tecnológicos, supera la capacidad de producción y sostenibilidad de la operativa del Departamento.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019

INFORME DE RESULTADOS

• Organización y Gestión del Grupo: o Estructura del Departamento:

▪ Certificación del personal en buenas prácticas para la gobernanza y la gestión de TI (1

Recurso) ▪ Capacitación del personal para generar la Oficina de Proyectos (PMI). (4 recursos en

proceso).


129

▪ Consolidación del equipo de control de cambios y manejo de proyectos. ▪ Consolidación del perfil del Oficial de cumplimiento. ▪ Fortalecimiento del valor estratégico del Departamento de TIC, para el desarrollo y

cumplimiento de los compromisos adquiridos por la organización. ▪ Inversión en el recurso humano y retención del total de personal clave del departamento. ▪ Evaluación de proyectos e inversiones relativas a las TICS por medio del Comité de

Tecnología en el CFIA. ▪ Crecimiento de recurso humano, tanto temporal como recurso fijo. ▪ Especialización de recursos previendo los proyectos de reingeniería de las plataformas y

redundancia.

o Metodología de Trabajo: ▪ Restructuración de los códigos fuentes según ambiente de trabajo. ▪ Generación de procesos y políticas para gestionar los cambios, control de cuentas

genéricas y de administrador, para el registro físico y lógico para el control de accesos. ▪ Fortalecimiento de metodología SCRUM y reuniones con patrocinadores o interesados

principales de proyectos de desarrollo de sistemas tanto internamente como con involucrados externos.

▪ Inicio de un plan piloto de diseño del proceso de gestión de cambios utilizando el marco de referencia de buenas prácticas COBIT 5.

▪ Inicio de planificación estratégica del proyecto de automatización de entrega continua de sistema adaptando la metodología DevOps.

▪ Documentación y optimización del flujo del proceso de desarrollo. ▪ Establecimiento de una metodología para la atención, gestión y seguimiento de los

procesos de auditoría Interna de TIC.

o Proyecto Optimización de servidores de producción y reingeniería de ambientes informáticos.

▪ Liberación de espacio en SAN (Red de Almacenamiento Local de Datos) a través de reingenierías de almacenamiento, que permitió iniciar los proyectos de Bitácora Digital y Workspace.

▪ Optimización de la salud en plataforma de servidores, con el retiro de servidores cuyo ciclo de vida había finalizado.

o Procesos de cumplimiento

▪ Documentación del proceso de gestión de cambios. ▪ Revisión de los usuarios tipo funcionario con cada una de las jefaturas. ▪ Limpieza de accesos de los sistemas para los funcionarios en términos de roles

y políticas. ▪ Documentación del proceso y manual de usuario para correos tipo Spam. ▪ Diseño, desarrollo e implementación de la campaña #CFIADigitalmenteseguro. ▪ Charlas organizacionales con expertos en ciberseguridad.


130

▪ Envío de artes con información relativa a ciberseguridad para educar a la organización, por medio del yammer, correo, chat, entre otros.

▪ Identificación, mapeo y documentación de cuentas genéricas de uso estratégico.

▪ Documentación de política de revisión de usuarios. ▪ Implementación de los procesos de alta y baja de usuarios genéricos y

administrador. ▪ Implementación de políticas para la gestión de usuarios administrador y

genérico. ▪ Implementación de procedimiento para desarrollo de sistemas.

o Soporte Técnico y Soporte de Aplicaciones

▪ Fortalecimiento de la mesa de ayuda y generación de base de datos de conocimiento para manejo de casos conocidos a nivel interno y próximamente expuesta a nivel corporativo.

▪ Soporte a la operación del CFIA y Colegios Miembros con la atención de más de 12000 casos al año.

▪ Mejoramiento del servicio al cliente, con tiempos de respuesta y solución de casos constantes.

▪ Gestión de licencias de Office 365 a colegiados.

Proyectos de Tecnología Diseño y Desarrollo de Sistemas:

▪ Nueva aplicación móvil para la Bitácora Digital (En producción). ▪ Nuevo Sistema APC-R con los tramites definidos en el PMV (En producción). ▪ Nuevo sistema CFIA Mail (en producción). ▪ Nuevo sistema para gestión de horas de capacitación CENDEPRO (en producción). ▪ Nuevo sistema Bitacora Digital Ambiental para el SETENA. ▪ Nuevo portal de gobierno para trámites de construcción. ▪ Sistema de APT activación del proceso en línea con RNP (en producción). ▪ Sistema Workspace para Gestión de Dirección de Ejercicio Profesional Fase 2 (en

producción). ▪ Sistema Campus CFIA para matrícula de cursos, seminarios, talleres (en Aprobación

de Usuario). ▪ Servicio de consultas para exoneraciones de Hacienda. ▪ Mejoras para el manejo de facturación electrónica 4.3 para Andamios y el Régimen

de Mutualidad. ▪ Modificaciones para la aplicación del IVA en sistemas de facturación del CFIA. ▪ Modificaciones para la aplicación del pago de colegiaturas en nuevas modalidades

de pago. (en producción). ▪ Modificaciones en el manejo de anteproyectos APC.


131

▪ Modificaciones en el manejo de fiscalizadores de inversión APC. ▪ Modificaciones en la Bienal de Arquitectura 2020.

Soluciones Groupware (SharePoint 365) e Inteligencia de Negocios

▪ Creación de formularios de reporte de incidentes y accidentes para la Oficina de Salud Ocupacional.

▪ Creación de formularios para el proceso de inspección. ▪ Reordenamiento de datos históricos de las librerías de información para optimizar

tiempos de respuesta y eficiencia. ▪ Aplicación de mejoras disponibles en la herramienta de Gestión Documental para el

manejo de seguimiento de los documentos y trazabilidad, así como visualización de documentos urgentes.

▪ Actualización de la Gestión Documental en su diseño para incorporación de departamentos nuevos y utilización de la nueva vista moderna disponible y recomendada por Microsoft.

▪ Migración de casos de Tribunales de Honor a la nueva plataforma Workspace.

Infraestructura y Telecomunicaciones: ▪ Reingeniería de costos para la viabilidad financiera del sitio alterno Fase 1. ▪ Traslado de oficinas regionales a COOPENAE. ▪ Análisis y diseño arquitectónico de solución para servidores periodo 2019-2021 y gestión

de los proveedores involucrados, análisis de costos y generación de escenarios posibles para decisión de la administración superior.

▪ Cableados y comunicaciones Casa CITEC. ▪ Apoyo a las operaciones de Mutualidad. ▪ Mejora de comunicaciones de alta velocidad para oficina del CAV. ▪ Gestión del servicio de respaldo de la información, y administración de los servidores. ▪ Gestión de contratos de outsourcing para mantenimiento de redes, baterías, bases de

datos y aires acondicionados. Capacitación al personal del CFIA

▪ Ingeniería Social. ▪ Ciberseguridad empieza por TI. ▪ Uso de Microsoft Planner. ▪ Uso de Microsoft Power BI. ▪ Curso de Inducción. ▪ Gestión Documental. ▪ SharePoint 365. ▪ Uso de proyectores y teléfonos.


132

ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS 2019

ID Objetivo ¿Qué hicimos? ¿Qué no hicimos? ¿Qué hicimos de más?

1 Alinear el equipo con prácticas de industria

• Documentación del procedo de liberaciones y de desarrollo.

• Aplicación de controles de calidad con el nuevo equipo destinado a este fin.

Implementación de automatización de liberaciones (prevista para 2020-2021).

Capacitaciones en habilidades blandas como liderazgo, gestión del tiempo, Franklin Covey, y también asistencia a seminarios de impulso profesional de mujeres del equipo.

2 Mejorar habilidades del personal de TI para alinearla a la estructura deseada

• Consolidación Oficina de Proyectos (PMO) con personal certificado como PMI y Comité de Control de Cambios.

• COBIT 2019 Certificación de un recurso.

Capacitación en tecnología .NET Core, Xamarín.

3 Implementar medidas de seguridad acordes con las mejores prácticas de industria

• Documentación del proceso de gestión de cambios.

• Revisión de los usuarios tipo funcionario con cada una de las jefaturas.

• Limpieza de accesos de los sistemas para los funcionarios en términos de roles y políticas.

• Documentación del proceso y manual de usuario para correos tipo Spam.

• Diseño, desarrollo e implementación de la campaña #CFIADigitalmenteseguro.

• Charlas organizacionales con expertos en ciberseguridad.

• Envío de artes con información relativa a ciberseguridad para educar a la organización, por medio del yammer, correo, chat, entre otros.

• Identificación, mapeo y documentación de cuentas genéricas de uso estratégico.

• Documentación de política de revisión de usuarios.

• Implementación de los procesos de alta y baja de usuarios genéricos y administrador.

• Implementación de políticas para la gestión de usuarios administrador y genérico.

• Pendientes todavía en proceso de implementación algunas recomendaciones de seguridad lógica, ya se cuenta con el plan de ejecución para el 2020-2021.

• Pruebas de penetración.

Fortalecimiento del rol de Oficial de Cumplimiento de la Asistencia de la Jefatura.


133


4 Generar e implementar propuestas de proyectos piloto de tecnologías disruptivas *

• Implementación de APC Requisitos.

• Implementación de Bitacora Digital Ambiental del SETENA.

• Implementación de Workspace Segunda Fase Completa.

• Fortalecimiento de herramientas de e-learning y ampliación de agentes recaudadores de pago mediante convenios e integraciones con distintos entes financieros del país.

• Primera aplicación móvil del CFIA: Bitacora Digital.

• APT mejoras al proceso de interconexión con el RNP.

• Acompañamiento para la nueva Tienda Virtual del CFIA.

• Implementación de mejoras al APC, SAT y APT en términos de arquitectura previstas para 2020.

• Protocolo Digital

5 Implementar solución de registro y pago de entrenamientos *

• Finalización de CAMPUS CFIA

• Acompañamiento a Colegios Miembros y CENDEPRO en el proyecto de establecimiento de herramienta Moodle en el CFIA.

6 Implementar solución para la gestión de la sostenibilidad *

• Creación de formularios de reporte de incidentes y accidentes para la Oficina de Salud Ocupacional.

• Creación de formularios para el proceso de inspección.

• Reordenamiento de datos históricos de las librerías de información para optimizar tiempos de respuesta y eficiencia.

• Aplicación de mejoras disponibles en la herramienta de Gestión Documental para el manejo de seguimiento de los documentos y trazabilidad, así como visualización de documentos urgentes.

• Actualización de la Gestión Documental en su diseño para incorporación de departamentos nuevos y utilización de la nueva vista moderna disponible y recomendada por Microsoft.

• Migración de casos de Tribunales de Honor a la nueva plataforma Workspace.

• Implementar solución para manejo de reservas y espacios.


134


7 Fomentar la presupuestación de gastos en tecnología mediante centros de costos y búsqueda de nuevos ingresos a la organización

• Se gestionó nuevamente el presupuesto interno apegado a la estrategia de reducción de costos, además de notificar a los demás departamentos de su costo tecnológico para la correcta presupuestación 2020.

• Reingeniería de costos para la viabilidad financiera del sitio alterno Fase 1.

• Se optimizaron costos de comunicaciones en el traslado de oficinas regionales a COOPENAE.

• Análisis y diseño arquitectónico de solución para servidores periodo 2019-2021 y gestión de los proveedores involucrados, análisis de costos y generación de escenarios posibles para decisión de la administración superior.

• Ahorros en licenciamiento y centros de impresión.

• Se generó una herramienta para ejecutar la recolección de la información de los proyectos por departamento que requieran tecnología a fin de llevar una matriz de prioridades para manejo de proyectos corporativos

8 Definir e implementar un plan de continuidad de negocio *

• Se realizó todo el caso de negocio y se expuso al Comité de TI del CFIA para su aprobación y se estableció como proyecto 2020.

9 Solventar las áreas de mejora identificadas en la Matriz de Riesgos identificada por la Auditoría 2017

• Aplica lo definido como realizado en el objetivo 2.

• Generación de NDI para personal de TI.

.

10 Generar reglamento de uso de computadoras*

Para presentarse a futuro comité de TI.

12 Consolidar una reducción del uso de electricidad por medio de una campaña de apagado de computadoras

Se desestimó para 2019.

13 Generar e implementar una política de uso de firma digital en la organización

• Campaña de impulso al uso de la firma digital y aplicación obligatoria en el APT.

• Mejoras en el SSO para uso en todos los sistemas operativos.

14 Informar a la organización del seguimiento de proyectos y logros del Depto. de Tecnologías de Información

• Se ejecutaron reuniones de seguimiento trimestral de proyectos con la Dirección ejecutiva y se convocaron a varias reuniones de Comité de TI del CFIA.


135


• Contar con el apoyo gerencial, político y financiero de la Administración Superior. Aquí se destaca la priorización y planificación de los proyectos y apego a las mismas de acuerdo con su urgencia (estratégica u operativa) y análisis costo/beneficio.

• Contar con la consolidación del Comité Tecnología del CFIA como gestor y regulador de los proyectos informáticos y su cumplimiento con las buenas prácticas de negocio y de industria.

• Alcanzar un entendimiento por parte de la organización acerca de los desafíos y limitaciones inherentes al trabajo de TI principalmente en el área de gestión de riesgos y administración de proyectos.

• Obtener, retener y potenciar personal de calidad. Esto incluye, pero no se limita a la capacitación de los colaboradores y el aprovisionamiento de las herramientas que se necesitan para el óptimo desempeño de sus labores.

• Lograr alinear el equipo de TI con la industria en términos de especialización y estructura:

• Organización jerárquica y orientada a proyectos.

• Administración de proyectos.

• Cumplimiento y gobernanza.

• Ciberseguridad.

• Control de la calidad de los productos.

• Gestión de la configuración (herramientas de desarrollo, ambientes, accesos).

• Integración de buenas prácticas de industria (ITIL/COBIT) al trabajo de TI.


• Proyectos en curso: presenta los proyectos en atención durante el período de medición, su porcentaje de avance y su estatus a la fecha de corte, así como su fecha de compromiso. Se categorizan de acuerdo con la subjefatura a cargo de la iniciativa (Diseño y Desarrollo de Sistemas, Infraestructura y Telecomunicaciones).

o Se cuenta con una ficha de proyecto y una matriz de prioridades de atención. o Son discutidos en Comité de Tecnología.


136

• Nivel de satisfacción: suma las percepciones “Buena” y “Muy buena” y las compara contra el total de respuestas para las categorías de Trato, Calidad y Prontitud de la Encuesta de Satisfacción de TI.

• Tiempo promedio de primera respuesta: tiempo promedio utilizado por el equipo de TI para generar la primera respuesta a las solicitudes de la mesa de ayuda.

• Tiempo hábil promedio de resolución: tiempo promedio hábil efectivo utilizado por el equipo de TI para la resolución de solicitudes de mesa de ayuda por categoría de solicitud.

• Calificación promedio de solicitudes: promedio de las calificaciones hechas sobre las solicitudes resueltas en la mesa de ayuda (0 a 5). Ignora aquellas no calificadas.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ID Objetivo Actividades específicas Objetivo estratégico al que contribuye Plazo

1 Alinear el equipo con prácticas de industria

• Dotar de herramientas de diseño y wireframes

• Automatización parcial de proceso de liberaciones.

OE28: Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios.

2020-2021


• Capacitación ITIL (gestión de servicios de TI).

• XAMARIN / .NET Core (desarrollo de software).

• Diseño para Azure, Contenedores.

• ISO 27001, Riesgos.

OE20: Gestionar el personal idóneo para ejecutar los procesos estratégicos y operativos de la organización.

2020


• Inversión en pruebas de penetración.

• Implementación de las recomendaciones en seguridad lógica establecidas por la Auditoría de Sistemas según plan de trabajo.

• Incorporar técnicas de seguridad en el desarrollo del software.

• Consolidación del oficial de cumplimiento y practicas adecuadas en todo el proceso de servicios de TI.

OE22: Generar información confiable, integrada y oportuna para la correcta operación de la organización.

2020-2021


• Implementación Completa de APC Requisitos.

• Implementación de Workspace Tercera Fase.

• Implementación de carnet digital del agremiado.

• Implementación de Protocolo Digital.

• Fortalecimiento de herramientas de e-learning y ampliación de agentes recaudadores de pago mediante convenios e integraciones con distintos entes financieros del país.

• Implementación de solución para reservas y visitación.

• Implementación del datawarehouse para IP.

OE21: Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad. OE09: Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros. OE11: Promover la participación de los miembros del CFIA, de manera multidisciplinaria, para asegurar la calidad de los proyectos que se desarrollan en el país. OE14: Optimizar el proceso tramito lógico de servicios y proyectos de ingeniería y de arquitectura. OE19: Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

2020


137

ID Objetivo Actividades específicas Objetivo estratégico al que contribuye Plazo

5 Fomentar la presupuestación de gastos en tecnología mediante centros de costos y búsqueda de nuevos ingresos a la organización

• Continuar con el ejercicio de presupuesto por departamento con proyección de gasto tecnológico de crecimiento de personal, licenciamiento especial y proyectos por outsource.

• Buscar formas de financiamiento de los proyectos en términos de inversión de tecnología buscando optimizar las inversiones.

• Diversificar los servicios tecnológicos para convertirlos en entes generadores de ingresos.

OE27: Optimizar la estructura de costos, para el establecimiento de políticas financieras y tecnológicas.

2020-2022

6 Finalizar el diseño e iniciar la implementación de un plan de continuidad de negocio *

• Diseño y documentación del BRP.

• Ejecución de la primera fase del sitio alterno.

OE18: Gestionar los riesgos estratégicos y operativos, con el fin de obtener la resiliencia necesaria para el buen funcionamiento de la organización. OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización.

2020-2021

7 Fortalecer la gobernanza y gestión de todos los procesos de tecnología del CFIA

• Lograr que todos los procesos, acuerdos, contratos e inversiones de tecnología del CFIA cuenten con la revisión y aprobación del Departamento de TIC.

• Definición de Acuerdos de Nivel Operativo (OLA)

OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización. OE24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

2020

8 Generar reglamento de uso de computadoras*

• Por medio del Comité de Tecnología lograr establecer reglas de uso y manejo de las computadoras del CFIA y generar el documento, que regule los propósitos de uso del equipo y el software permitido

OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización.

2020


• Generar la campaña con ayuda del Depto. de Prensa y Comunicación

• Poner apagados automáticos en equipos secretariales (cuando corresponda)

• Controlar horas de uso y horas de encendido de computadoras

•

OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización. OE24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

2020-2021


• Tener al menos una reunión trimestral con la Dirección Ejecutiva, direcciones y departamentos clave seleccionados, donde se traten necesidades y logros.

• Consolidar las reuniones mensuales del Comité de Tecnología.

OE24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

2020

* Bajo priorización del Comité de TI


138

PLAN ESTRATÉGICO TI – ALINEACIÓN CON ODS

ID Objetivo Objetivo ONU al que contribuye

1 Alinear el equipo con prácticas de industria 08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.


04: Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todo 05: Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas. 08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.


09: Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación


08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos. 09: Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación 11: Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.

5 Fomentar la presupuestación de gastos en tecnología mediante centros de costos

12: Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles

6 Finalizar el diseño e iniciar la implementación de un plan de continuidad de negocio *


7 Fortalecer la gobernanza y gestión de todos los procesos de tecnología del CFIA


8 Generar reglamento de uso de computadoras* 12: Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles


12: Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles


08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.

* Bajo priorización del Comité de TI


139

DEPARTAMENTO DE OFICINAS REGIONALES

OBJETIVO FUNDAMENTAL Ser una extensión del CFIA en cada una de las regiones, permitiéndose profundizar la relación con el miembro y el usuario en general, mediante la continuidad en el servicio y la proyección de la organización a nivel local.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Contacto directo con el gremio de las diferentes regiones del país.

• Personal creativo, comprometido y competente técnica y administrativamente.

• Diversidad de servicios

• Constante comunicación con otros Departamentos

• Contacto con Instituciones Gubernamentales Regionales y Gobiernos Locales.

• Mejoramiento continuo: por aplicación de evaluaciones, PNP y otros.

• Capacitación constante.

• El 82% de los funcionarios del Departamento tienen más de 4 años de laborar para el CFIA.

• Control y seguimiento: medición de indicadores.

• Habilidad de adaptación.

• Contar con base de datos actualizada de profesionales y empresas de las distintas regiones

• Contar con el galardón del Programa Bandera Azul Ecológica, cambio climático.

Debilidades

• Espacio Físico (área de trabajo) limitado para capacitación y estacionamiento

• Dependencia de oficina central para la atención de consultas específicas.

• Ausencia de remozamiento de la imagen corporativa a nivel regional (infraestructura, mobiliario y equipo)

• Falta de una base de datos de capacitadores regionales.

• Falta de actualización de manuales, guías e instructivos de procesos para la atención de tareas.

Oportunidades

• Mejorar la imagen o percepción de los colegiados en las regiones

• Fomentar enlaces para articular alianzas con instituciones de la región

• Optimización de rutas de inspección

• Posibilidad de capacitación a los funcionarios en carácter y competencia


140

• Acercamiento con clientes potenciales.

• Acercamiento con ingenierías no constructivas.

• Trabajo en equipo con las Comisiones paritarias de los Colegios

• Establecer una fluida comunicación con los departamentos de la organización.

• Optimizar los recursos de acuerdo con la política de sostenibilidad de la organización.

• Atraer a empresas y profesionales morosos para que regulen su condición.

Amenazas

• Posible pérdida de “imagen” del CFIA a nivel Regional

• Posible competencia en capacitaciones con alguna asociación de ingenieros o arquitectos en

las regionales.

• Imprevistos por fallas en equipos.

• Condiciones climáticas adversas que puedan afectar el servicio

• Dependencia de procesos ajenos al Departamento de Oficinas Regionales

• Debido al alto costo de las actividades de capacitación hay poca participación de los

profesionales.

• Adaptación por parte de los usuarios/ profesionales a horarios, beneficios y espacios con los

que se contaba anteriormente.

• Condiciones políticas-económicas que afecten las inversiones constructivas y por ende la

tramitología de proyectos.

• Desinterés de algunas empresas de contratar profesionales colegiados y al día: esto propicia el

aumento de profesionales haciendo ejercicio ilegal.

• Prioridad de intereses personales o gremiales sobre los organizacionales.

• Disminución de la visitación de profesionales y público en general al realizarse los trámites de manera digital.

• Calidad en el servicio de electricidad y conectividad a internet.

• Poca respuesta por parte de instituciones sobre gestiones realizadas

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Antecedente Para el Departamento de Oficinas Regionales, el 2019 ha sido un año que ha estado marcado por los cambios, a continuación, mediante una línea de tiempo se detallarán los acontecimientos más importantes:


141

A la fecha, las Oficinas Regionales mantienen su ubicación estratégica, el territorio que compete a cada una atender se ajustó dado el cierre de operación de la regional Pacífico. Ver imagen 1.

Imagen 1. Ubicación de las Oficinas Regionales CFIA

El año inicia con operación en las Regiones de Guanacaste, Norte, Sur, Atlántico y Occidente, dado el cierre de la oficina Regional en la zona de Pacífico central, ubicada en Garabito.

Redistribución de las áreas de influencia de las Oficinas Regionales actuales

Traslado de la operación de las Oficinas Regionales de Guanacaste, Sur y Atlántico a las instalaciones de Coopenae, sucursales de Liberia, Pérez Zeledón y Pococí, respectivamente. La atención de COOPENAE Nicoya se amplía a tres días por semana. Se produce un cambio en el nombre del departamento, deja de llamarse Sedes Regionales y pasa a llamarse Oficinas Regionales.

Se modifica el servicio que se brinda en COOPENAE Limón y Neilly para trabajar en un esquema de venta de artículos y pagos (colegiatura, proyectos, entre otros), únicamente.

01/19

02/19

04/19

05/19

Coopenae Limón Coopenae Turrialba Coopenae Ciudad Neilly


142

Principales resultados El haber trasladado la operación a las instalaciones de Coopenae no ha afectado los servicios que se enlistan en la imagen 2.

Registro de la responsabilidad profesional: Para el 2019 el Departamento cuenta con 2 analistas de planos, un analista atiende planos de topografía y el otro atiende planos de construcción, reduciéndose al 50% la capacidad de atención que se tuvo en años anteriores. El registro de planos APC disminuyó en un 56% para el periodo de octubre 2018 a agosto 2019 respecto al mismo periodo del año anterior, la cantidad reportada de trámites efectivos para el período en análisis es de 2.835 planos. Asimismo, los planos de topografía registran una disminución de trámites efectivos de un 63%, siendo que para el periodo de octubre 2018 a agosto 2019 se contabilizaron 9.167 planos

Imagen 2. Detalle de servicios que se realizan a nivel regional


143

registrados, mientras que el año anterior se registraron 24.782 planos. La cifra de este año se vio sensiblemente afectada debido a la salida de dos analistas.

En cuanto a cambios de profesional y resellos, se reporta un total de 1988 registros de cambios de profesional, lo que representa una disminución del 17%, equivalente a 400 trámites, con respecto a lo registrado el año anterior, por otra parte, los resellos también han disminuido, registrándose una baja del 4% con respecto al año anterior, en este período se han registrado 718 resellos. También es importante rescatar que las Oficinas Regionales atienden trámites como: traslado de sellos, devoluciones de dinero, revisiones de tasación, entre otros. Inspección y Control: Para este periodo se trabaja en apoyar la labor que realiza el Departamento de Gestión de Proyectos (DGP), de la siguiente manera:

- Inspecciones Conjuntas. Se continúa con el esquema de trabajo que desde años anteriores ha

permitido sacar provecho para maximizar el recurso, fortalecer conocimientos y potenciar el trabajo en equipo. Las giras programadas por Gestión de Proyectos a las distintas regiones del país son previamente coordinadas para trabajar de manera conjunta. Por otra parte, en un esfuerzo por minimizar los impactos de huella de carbono, a nivel regional se coordina con distintas instituciones para realizar inspecciones conjuntas, por ejemplo, con Municipios de las regiones de: Occidente, Pacífico, Atlántico y Guanacaste.

0

2000

4000

6000

8000

10000

APC APT

Registro de planos APC-APT a nivel regional

Gráfico 1. Registro de planos APC-APT


144

- Inspecciones por rutina. Se inspeccionó un total de 2501 obras entre octubre 2018 y agosto

2019, lo que representa un incremento del 22% comparado con las inspecciones realizadas para el mismo período del año anterior (2445).

- Inspecciones por solicitud. En total, las solicitudes atendidas durante el período comprendido de octubre 2018 a agosto 2019, corresponden a 53, esto significa un incremento del 89% respecto a lo reportado el año anterior.

- Inspecciones especiales. Dentro de este apartado se encuentran las visitas a proyectos que se revisten por su importancia para el desarrollo del país. Entre los proyectos inspeccionados están: mercado Municipal de Limón, puente Real en Liberia, ruta Maleku, en zona Norte, estación de Bomberos en Pérez Zeledón, estación Sirena y La Leona del Parque Nacional Corcovado, puente Binacional -Sixaola.

Atención regional de denuncias y quejas: A nivel regional también se brinda espacio al diálogo, para que, en aquellos casos que exista una diferencia entre el profesional y otras partes interesadas, puedan éstas sentarse a conversar y buscar una alternativa mediante una negociación directa. Podría decirse que se está marcando una tendencia en el incremento de casos atendidos de un 7%, dato que también se ha presentado ese incremento en años anteriores y que en este no es la excepción, ya que para el período de octubre 2018 a agosto 2019 se recibieron 103 casos CCO, 7 casos más que la cantidad recibida en el mismo período del año anterior. Del total de casos recibidos 35 de ellos fueron trasladados para ser atendidos en otras instancias del CFIA, sea ante el Centro de Resolución de Conflictos o Centro de Análisis y Verificación. Entrega de expedientes digitales de casos en investigaciones disciplinarias y notificaciones: Para los casos en que sea requerido por parte del Centro de Análisis y Verificación o Tribunales de Honor, en las regionales se puede entregar copia del expediente digital a profesionales o empresas que se encuentran involucrados en casos o procesos disciplinarios, gestión que se realizada de manera coordinada para no entorpecer los procesos. Aunado a lo anterior también se brinda apoyo para notificar a partes involucradas en investigaciones disciplinarias, para el periodo de octubre 2018 a agosto 2019, se realizó un total de 3 notificaciones, registrándose una baja considerable, del 73%, respecto al año pasado.

Rutina Solicitud

2554

Gráfico 2. Inspección y control


145

Registro de Profesionales: En las Oficinas Regionales también se pone a disposición de los profesionales por incorporarse el periodo de recepción de documentos para incorporación, en las fechas que han sido debidamente habilitadas por el Departamento de Registro. Para el período de octubre 2018 a agosto, 2019, se recibió un total de 158 documentos, que fueron trasladados a oficina central para el trámite correspondiente. Adicionalmente en cada Sede se realiza gestiones de: pago de colegiatura, presentar documentos para revalidar e inscribir empresas, así como solicitud y entrega de certificaciones especiales. Capacitación y horas de aprovechamiento del espacio: Las capacitaciones a nivel regional se realizan en conjunto con la Dirección de Formación Profesional, específicamente con Cendepro y los Colegios. Producto del cambio de ubicación de las Oficinas hubo la necesidad de identificar espacios de capacitación gratuitos y con mayor flexibilidad de horarios. Hay que recordar que Coopenae cuenta con un aula de capacitación, no obstante, su uso depende de la disponibilidad y se debe ajustar al horario de atención de dicha entidad. Para tal efecto se elaboró un catálogo de espacios para realizar actividades a nivel regional, documento que se circuló a los Colegios Miembros. Por otra parte, se habilitó a nivel de página web CFIA un calendario en el que se colocan las actividades que se llevarán a cabo a nivel regional.

Imagen 4. Catálogo de espacios y Calendario Regional


146

Para el período de octubre 2018 a agosto 2019 se trabajó en distintos temas, desde curso de ética, información sobre póliza de gastos médicos hasta aspectos técnicos como interpretación de planos, curso de avalúos-CIC, curso de Revit, cursos CAP-CIEMI, curso Gas LP-CIEMI, curso CAPDEE- CITEC, curso del concreto del ICCYC, entre otros. En esta oportunidad se apostó por capacitaciones presenciales, únicamente los cursos de ética que se realizaron se efectuaron de manera virtual. Si bien es cierto que para el periodo 2018 se disminuyó la cantidad de capacitación en un 25%, alcanzándose un total de 105 actividades, lográndose capacitar a 1920 profesionales y demás interesados. Alianzas estratégicas y asesorías: Conocedores del impacto que puede tener el CFIA en las regiones, las acciones para las proyección y posicionamiento de la organización se abordan, en las distintas regiones donde se tiene presencia, mediante las siguientes líneas de trabajo:

a. Brindar asesoramiento técnico. b. Construir alianzas estratégicas con instituciones que también tienen presencia en la región. c. Acercamiento con clientes potenciales.

Producto del benchmarking, trabajo que se presentó a finales del 2018, se logró identificar una cantidad importante de partes interesadas, con las que se espera generar un acercamiento y de ser posible apoyar o trabajar conjuntamente. Ver imagen 6.

0

50

100

150

Cantidad actividades

192

Imagen 5. Capacitaciones y asistencia


147

Como acciones realizadas se detallan las siguientes: - Reunión con instituciones: Se trabajó en promover en las Municipalidades regionales el trámite 100% digital, lográndose una respuesta muy positiva. Se realizó un acercamiento con 22 municipalidades de las 41, según el área de influencia de cada regional, que estaban pendiente del trámite digital. Estas gestiones permitieron que, en un período de 3 meses, 6 municipalidades comunicaran que el trámite de licencia de construcción es únicamente digital, asimismo, 12 municipios mostraron anuencia para realizar el trámite de esta manera, no obstante, están en el proceso de ajuste y comunicación, por ejemplo, algunas municipalidades tienen pendiente el envío de la nota en la que informan, al Departamento Trámite de Proyectos, la manera en la que realizan el trámite, otra está en un tiempo transitorio de 3 meses y otra requiere una corrección en usuarios.

Imagen 6. Partes interesadas a nivel regionales


148

También se ha participado en reuniones con el área Rectora de Salud en Ciudad Quesada, enlazando otros departamentos del CFIA para avanzar en los trámites por incorporar en la plataforma APC-R Asimismo, ha existido la necesidad de realizar reuniones con Municipios para coordinar actividades conjuntas como el proyecto Arquitectura al Parque, liderado por el CACR. - Participación en comisiones técnicas: Se forma parte de distintas comisiones, tales como: Comisión Interinstitucional en Limón, Comisión Interinstitucional de Pococí, Concejos Cantonales Interinstitucionales de la Región Sur y de Abangares, Comisión Regional de Emergencias en la Zona Sur; COREDES Guanacaste y Zona Sur, Comisión Aeropuerto Regional de Altamira de la Zonan Norte, Gestión Integral de los Residuos Sólidos de Ciudad Quesada, Comisión puente peatonal frente a Hospital de Ciudad Quesada, Plan Regulador de Ciudad Quesada.

Municipalidades mayo 2019

San Ramón Golfito

Palmares Guácimo

San Carlos Coto Brus

Nicoya Buenos Aires

Carrillo Montes de Oro

Nandayure Perez Zeledón

Esparza Orotina

Quepos Hojancha

Parrita Pococí

Zarcero

Municipalidades nuevo ingreso

Garabito

Talamanca

Limón

Santa Cruz

La cruz

Bagaces

Cuadro 1 y 2. Municipalidades consultadas sobre el trámite digital


149

- Participación en foros, ferias u otras actividades regionales: Se mantiene activa la participación en charlas, foros y otras actividades tales como: en el Colegio Técnico Profesional de Cañas, se participó evaluando proyectos generados por estudiantes del programa de expo joven (Emprendedurismo) y expo Hogar y Construcción realizada en Liberia, expo Ditesa en Pérez Zeledón, inauguración de la Iglesia Colonial de Nicoya. Aunado a lo anterior, se ha trabajado en proyectos de apoyo a la gestión de instituciones como la capacitación para funcionarios Municipales en temas como Reglamento de obra menor, Inspecciones y registro de proyectos mediante la plataforma de APT. Atención de consultas Para el periodo se registra un total de 12.407 consultas atendidas, incrementándose en un 170% respecto al año anterior. Las consultas se categorizan por la forma de ingreso en: presencial, telefónica y correo electrónico, siendo las consultas presenciales y telefónicas las que se presentan con más frecuencia.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago

Cantidad de consultas mensuales

Presencial Telefónica E-mail

Gráfico 3. Consultas mensuales


150

Proyectos Proyección del Coro CFIA: Se coordinó con diferentes Municipios la participación del Coro CFIA en las distintas regiones, lográndose la participación del Coro en actividades organizadas por las Municipalidades de Liberia y Orotina, las presentaciones realizadas deleitaron al público que los acompañó, cumpliéndose el objetivo de esta propuesta. Se está en conversaciones para identificar nuevos sitios y actividades en los que se pueda proyectar el Coro. Arquitectura al Parque: Por tercer año consecutivo se colabora con el proyecto de Arquitectura al Parque, liderado por el Colegio de Arquitectos de Costa Rica, el fin de la actividad es exponer los proyectos ganadores de la Bienal de Arquitectura 2018, se ha sumado a esta iniciativa el CIEMI compartiendo información de relevancia para el público en general. Este año se extendió la actividad a cantones que habían participado en ocasiones anteriores y a cantones que participan por primera vez. A agosto 2019 la exposición se ha llevado a cabo en 3 cantones: Pérez Zeledón, Ciudad Quesada y Cañas, las fechas para las actividades restantes serán programadas en los próximos días.

Imagen 7. Detalle de proyectos propuestos para el 2018-2019


151

Programa de Bandera Azul Ecológica: En esta ocasión, se logró el galardón de Bandera Azul Ecológica 2018 de la siguiente manera:

• Cuatro estrellas, para la Regional Atlántico

• Cuatro estrellas + una estrelle verde para las Oficinas de Guanacaste, Sur, Norte y Pacífico. Gracias al esfuerzo del personal de cada Regional se logró superar la cantidad de estrellas obtenidas en años anteriores y se impactó la red y cadena de valor, razón por la cual se logra obtener estrellas verdes. Para el 2019, nuevamente se procedió a inscribir a las Oficinas Regionales, incorporándose en esta oportunidad a la Oficina Regional Occidente, el objetivo es continuar en la consigna de ser eficientes con los recursos y mantener la cantidad de estrellas, atendiendo las pautas que establece el programa. Adicionalmente, siguiendo las directrices de la organización, que busca trascender en el impacto de las acciones de sostenibilidad, calando estos conceptos en el personal y en las regiones donde se tiene presencia, para el 2019, todas las Regionales, salvo Atlántico, lograron inscribir hogares para ser evaluados bajo la categoría de hogares sostenibles.

Imagen 8. Galardones Bandera Azul Ecológica 2018


152

El programa además de tener un impacto en reducción de las emisiones de CO2, contribuye a la reducción en sus consumos, el único aspecto que no se ha logrado bajar es el consumo, pese a ello, para este año se percibe un ahorro de ₵1.243.326,00 Proyección Construcción Social Se promovió la categoría Construcción Sostenible del Programa de Bandera Azul en la Municipalidad de Ciudad Quesada y la comunidad de Fortuna, también en los próximos días se ha coordinado para brindar la información y asesoría a la Municipalidad de Cañas. Adicionalmente se contribuyó con el Departamento Gestión de Proyecto en la entrega del puente peatonal en Ciudad Quesada. Historias que construyen Proyecto que aún no se ha logrado concretar, pero, se espera que inicie antes de finalizar el 2019. Entrelazamos Este proyecto consiste en generar un espacio donde empresas del sector pueden dar a conocer datos, productos o prácticas que se encuentran en el mercado, de esta forma se proporciona a los profesionales información actual y a las empresas se les permite visibilizarse. Es así como en las regionales hemos tenido información de Bticino, LAMTEC S.A. -Policarbonato Celular, INTACO, Gaviota. Costa Rica, Ferretería Acuña y Hernández S.A, Masterblock, Geocon-Tensar. Aunado a lo anterior también se apoyó el proyecto de lanzamiento de marca y plan salud de Mutualidad CFIA, las actividades realizadas estuvieron muy concurridas, la información tuvo muy buena aceptación por parte de los profesionales quienes externaran comentarios muy positivos sobre estas iniciativas.

Ahorro ₵1.243.326,00

Imagen 9. Ahorro


153

Otros: La atención de otras tareas parte de la necesidad con que se presenten, para el periodo de octubre 2018 a agosto 2019 se registra lo siguiente:

• El traslado de la operación de las Oficinas Regionales se llevó a cabo sin alterar significativamente el servicio, la logística planeada permitió cumplir a cabalidad con lo planificado, permitiéndose iniciar labores en la nueva ubicación en las fechas definidas.

• Debido a los cambios de ubicación de las oficinas, se atendió a profesionales de las regiones, aclarando aspectos que originaron este movimiento.

• Se presentó la propuesta de anteproyecto para las instalaciones de la Oficina Regional Sur y se participó de reuniones con la Municipalidad de Pérez Zeledón, ente con el que se gestiona la donación del terreno, lugar donde se planea construir las instalaciones de dicha Regional.

• Apoyo al proyecto de creación de comisiones paritarias regionales, propuesto por los Directores Ejecutivos de los Colegios miembros, a la fecha se han instaurado dos comisiones, correspondientes a las regionales Norte y Sur. Para los próximos meses se tiene programado continuar el trabajo en las regionales pendientes.

En cuanto al mantenimiento de instalaciones, únicamente la Oficina Regional Norte es la que conserva el espacio (oficina que no fue traslada a Coopenae), en ella se ha procedido a llevar a cabo el mantenimiento preventivo de equipos instalados (aires acondicionados, extintores), también se efectuó la limpieza de alfombras y cambio de luminarias en los casos que así ameritó. Al igual que aplicó desde el año anterior, se aplica a los usuarios una encuesta que permitiese medir el índice de satisfacción del servicio en general, el resultado promedio señala que el 84% de los encuestados se encuentran satisfechos con: el servicio al cliente brindado, el espacio físico de la Sede, así como gestión del trámite y los servicios propios del quehacer de la organización. La encuesta se descarga mediante un código QR, los códigos se ubican en las plataformas de cada Sede.


• Distribución de áreas de influencia que corresponde atender a cada Regional.

• Recurso humano comprometido y con conocimiento técnico tendiente a la baja rotación del personal.

• Nivel de cooperación y comunicación interdepartamental dada la descentralización de servicios.

• Fidelidad y satisfacción de miembros y usuarios debido al servicio al cliente recibido.

• Remozamiento de la imagen corporativa en las distintas regiones.

• Nuevo esquema de trabajo (Coopenae).

• Promover alianzas estratégicas con instituciones y organizaciones de la región mediante participaciones activas en temas de interés.

• Promover prácticas innovadoras en la gestión.

• Relacionamiento con los profesionales en procura de incentivarles a involucrarse en proyectos regionales.


154

Perspectiva financiera

OBJETIVOS • Incrementar los ingresos nos tradiciones de la

organización

INICIATIVAS Llevar el control de las Venta de artículos

Contactar empresas para ofrecer el servicio de logística para capacitación regional

Apoyar a las gestiones de Cendepro y los Colegios miembros en las actividades de capacitación que se promuevan a nivel local Contactar empresas que apoyen actividades que se realicen a nivel regional mediante un patrocinio.

Promover temas de capacitación de distinta índole de modo que, se logre la participación de más y nuevos profesionales

Ahorro económico con la reducción del 10% en consumos, según lo que establecen programas de PBAE

Perspectiva aprendizaje OBJETIVOS

• Asegurar acciones de capacitación y actualización del personal para que se encuentre permanentemente calificado.

• Promover un adecuado ambiente laboral

INICIATIVAS Hacer uso del centro del ayuda para fortalecer la gestión del conocimiento

Capacitar al personal en distintos temas para su mejor desempeño

Promover la cultura de los 7 hábitos

Generación de insumos: análisis de las consultas de los usuarios para generar insumos a otros departamentos y capacitar al personal

Perspectiva procesos

OBJETIVOS • Apoyar de manera diligente y oportuna los

procesos de la organización

• Promover prácticas de sostenibilidad en la

gestión

INICIATIVAS

Brindar el apoyo logístico en tareas que competen a proceso que no se realizan directamente por funcionarios de las Regionales

Realizar las inspecciones mediante el análisis de los registros de la región y las rutas eficientes

Cumplir con los tiempos de respuesta de las tareas encomendadas

Contribuir al envío de documentos de manera digital

Procurar el uso de vajillas para la atención de cursos o actividades

Realizar las horas de voluntariado en programas de reciclaje, siembra u otros

Promover el programa de bandera azul a los profesionales y proveedores, así como la comunidad en general

Desarrollo de un programa de actividades para profesionales, orientado a proyectos que fomenten encadenamientos

Dar seguimiento a programas como 5´s

Aplicar la política de comprar sostenibles definida por la organización

Perspectiva de la sociedad OBJETIVOS

• Incrementar la competitividad local y fortalecer el posicionamiento del CFIA en la región

INICIATIVAS Participación en foros, comisiones, reuniones, ferias, que se realizan a nivel local en temas de interés para la organización. Apoyo a la gestión institucional (gestión municipal) Dar continuidad a proyectos como Arquitectura e Ingeniería al Parque.

Promover en las regiones la labor de responsabilidad social que realiza el CFIA

Perspectiva del profesional

OBJETIVOS • Realizar acciones para mejorar la

experiencia del cliente: profesionales y usuarios en general

INICIATIVAS Incentivar la participación de profesionales en ramas no constructivas

Desarrollar actividades de integración para los profesionales (talleres regionales, culturales etc), así como apoyar las iniciativas de los Colegios miembros y Cendepro

Levantar un listado de profesionales expertos, anuentes a brindar capacitación

Actualizar el listado de profesionales por región Promover la generación de signos externos regionales

Realizar la programación del mantenimiento de instalaciones (rotulación) y equipo de las Oficinas Regionales y llevarlo a cabo.

Aplicar la encuesta de Servicio al cliente, mediante el envío de correo electrónico o a través del código Qr


155

PLAN ESTRATÉGICO


1. Incentivar el desarrollo integral de los colaboradores y la mejora de infraestructura, mobiliario y equipos para atender las estrategias y adaptarse a los cambios.

2. Promover el uso de herramientas tecnológicas para la gestión del conocimiento (Zendesk) 3. Incentivar la mejora de la gestión, la calidad y la eficiencia de los procesos. 4. Preservar y fortalecer el reconocimiento del CFIA como fuente de consulta a nivel regional, así

como proyectar a los Colegios miembros del CFIA. 5. Fortalecer el relacionamiento y vinculación de las distintas Oficinas Regionales con los

profesionales, instituciones y público en general, ubicados en el área que les compete atender. 6. Monitoreo constantemente y comunicación oportuna sobre el acontecer regional, en temas de

interés para la organización. 7. Participar en redes interinstitucionales regionales donde se potencie el conocimiento, la

innovación y las alianzas estratégicas. 8. Explorar nuevas iniciativas de desarrollo para el incremento de ingresos no tradicionales. 9. Potenciar la política de responsabilidad social empresarial mediante los programas de bandera

azul ecológica en sus categorías de cambio climático, hogares sostenibles y construcción sostenible, así como los programas de voluntariado del CFIA.

10. Mantener la buena relación con Coopenae.


1. Involucrar al equipo en la implementación y gestión del plan de trabajo. 2. Promover las buenas relaciones y la sinergia con los departamentos dueños de proceso. 3. Fortalecer la comunicación interna, con el fin de que exista consistencia y uniformidad en el

servicio que se brinda. 4. Realizar un programa de mantenimiento de instalaciones, revisión de mobiliarios y equipos, así

como realizar la rotulación de los espacios. 5. Rendición de cuentas para el seguimiento y control de tareas en atención al logro de los

objetivos.


156

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

Objetivos de Departamento Objetivo Estratégico al que contribuye Plazo

1. Apoyar de manera diligente y oportuna los procesos de la organización

9, 10, 11,12, 14, 16, 22 Labor continua

2. Promover prácticas de sostenibilidad en la gestión 23

Labor continua

3. Incrementar los ingresos nos tradiciones de la organización

8, 25, 26 Labor continua

4. Incrementar la competitividad local y fortalecer el posicionamiento del CFIA en la región 1, 2, 3, 4, 5

Labor continua

5. Realizar acciones para mejorar la experiencia del cliente: profesionales y usuarios en general

28 Labor continua

6. Asegurar acciones de capacitación y actualización del personal para que se encuentre permanentemente calificado.

18, 20 Labor continua

7. Promover un adecuado ambiente laboral 19, 24 Labor continua

PLAN OPERATIVO

1-Apoyar de manera diligente y oportuna los procesos de la organización




Revisión

Apoyar diversos trámites del Mutualidad CFIA

Cantidad de documentación trasladada

100% de lo recibido

Funcionarios de cada Regional

Mensual

Facilitar el proceso de investigación preliminar y de Tribunales de Honor

Cantidad de copia de expedientes entregados

100% de lo solicitado

Coordinadores de Oficinas Regionales

Trimestral

Cantidad de notificaciones realizadas



Inspectores Regionales

Cantidad de audiencias en Regionales



157

1-Apoyar de manera diligente y oportuna los procesos de la organización




Facilitar el proceso de Negociación Directa entre las partes o mediante la Resolución Alternativa de Conflictos

Cantidad de casos CCO atendidos

100% de lo que ingresa

Labor continua

Coordinador de la Oficina Regional

Mensual

Cantidad de solicitudes del CRC recibidas

100% de lo que ingresa

Analista de planos

Oficinista de la Regional

Inspector Regional

Coordinador de la Regional

Trimestral

Contribuir en el control del ejercicio profesional

Cobertura de proyectos inspeccionados según lo tramitado

15% de los proyectos tramitados

Mensual

Inspectores de las Regionales Coordinadores de las Oficinas Regionales

Jefatura del Departamento

Trimestral

Atender las solicitudes de inspección

100% de las solicitudes ingresadas

Tiempo de generación de informes

15 días hábiles

Tiempo de atención de solicitudes

5 días hábiles

Facilitar el proceso de registro del profesional

Revisión de documentos de inscripción y revalidación de empresas

Consistencia mayor o igual a 90%

Labor continua


Mensual

Revisión de documentos para incorporación

Consistencia mayor o igual a 90%

Trimestral Trimestral

Contribuir en el registro de la responsabilidad profesional y sellado de proyectos

Tiempo de atención de registro del proyecto

Un día Labor continua Analista de planos

Coordinadores de las Oficinas Regionales

Jefatura del Departamento

Trimestral

Calidad de la tasación Consistencia mayor o igual a 90%

Semestral Semestral

Tiempo de atención de resellos y cambios de profesional

72 horas Labor continua

Trimestral


158

2-Promover prácticas de sostenibilidad en la gestión




Revisión

Programa Bandera Azul Ecológica

Registro de las emisiones CO2

Disminución de al menos el 3%

Labor continua

Funcionarios del Departamento

Trimestral Participación en programas de voluntariado

Al menos dos

Anual

Contribución a la red y cadena de valor

Al menos dos

3-Incrementar los ingresos no tradiciones de la organización




Revisión

Apoyar la realización de actividades de actualización profesional, culturales u otras

Actividades de actualización profesional realizadas

20 por mes Labor continua Coordinadores de las Oficinas Regionales

Jefatura del departamento

Trimestral Uso de espacio de capacitación

50 horas Mensual

Cantidad de asistentes

2000 personas por año

Anual

Alquilar el espacio de capacitación

Un servicio de logística mensual

2.000.000,00 de colones


Semestral

Venta de artículo Costo de artículos vendidos

1.000.000,00 de colones


Mensual

Patrocinios para actividades

Cobertura de gastos de la actividad

80% del gasto por actividad


Anual


159

4-Incrementar la competitividad local y fortalecer el posicionamiento del CFIA en la región.




Participación en foros, comisiones, reuniones

Cantidad de participaciones en reuniones convocadas

70%

Labor continua



Semestral

Participación en foros, comisiones, reuniones

Cantidad de comisiones en las que se es miembro 100% de lo

solicitado

Apoyar la gestión de instituciones locales

Cantidad de asesorías brindadas

Promocionar las Oficinas Regionales

Generación de signos externos regionales

Al menos una

Anual Actividades de acercamiento para los profesionales

Al menos 2

5-Realizar acciones para mejorar la experiencia cliente: profesionales y usuarios en general

Actividades específicas Indicador de cumplimiento Metas Plazo Responsable Frecuencia de Revisión

Adecuar la infraestructura física y de equipo

Adquisición o sustitución de mobiliario y equipo

70% de lo propuesto

Anual



Anual Mantenimiento de equipo Al menos una

Mantenimiento de instalaciones

Al menos una

Actualización de listas de profesionales de la región

Cantidad de cambios en lista Al menos un cambio en la lista.

Labor continua

Trimestral

Realizar evaluaciones de satisfacción del cliente (PNP)

Satisfacción cliente 70% Semestral

Semestral


160

6-Asegurar acciones de capacitación y actualización del personal para que se encuentre permanentemente calificado.




Capacitar a los colaboradores

Cantidad de horas 24 horas Anual


Jefatura Departamento

Trimestral

Promover el uso de herramientas como el centro de ayuda

Cantidad de consultas

100% de consultas en caso de dudas sobre trámites

Diario Funcionarios del Departamento

Anual

7-Promover un adecuado ambiente laboral




Motivación y liderazgo

Reconocimientos Uno al trimestre Trimestral Coordinadores de Oficinas Regionales


Trimestral

Incentivar los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Al menos una dinámica o proyecto

Anual

Anual

Atención de normas básicas de salud y seguridad ocupacional

Inspecciones o seguimiento

Al menos una Trimestral


161

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVO FUNDAMENTAL Contribuir al desarrollo social y económico del país mediante la ejecución de proyectos de cooperación y de responsabilidad social, en los campos de la Ingeniería y de la Arquitectura.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• El Departamento cuenta con 18 funcionarios de los cuales el 50% tienen más de 5 años de laborar para el CFIA.

• La mayoría de los colaboradores del DGP (16 profesionales) cuenta con estudios universitarios completos en grado de bachillerato, licenciatura o maestría (89%); de los cuales, el 27.8% (5 funcionarios) cuentan con título de maestría, un 55.6% (10 funcionarios) con título de licenciatura, y un 5.6% (1 funcionario) título de bachillerato. El resto de los funcionarios que corresponde al 11% (2 funcionarios) cuentan con estudios de secundaria y técnico medio.

• Personal con amplia experiencia profesional y conocimiento de la normativa vigente.

• Buenas relaciones humanas, dentro del departamento, con otros funcionarios del CFIA y personal externo.

• Personal comprometido con el cumplimiento de las actividades, tareas asignadas y programación establecida.

• Habilidad para adaptarse a nuevos roles de trabajo.

• Infraestructura: equipo de cómputo e infraestructura adecuados para las funciones que se desarrollan.

Debilidades

• En el área de diseño de proyectos internos y externos se cuenta con dos profesionales en arquitectura, y un dibujante. No se cuenta en esta área con profesionales en ingeniería eléctrica, estructural ni mecánica.

• Dependiendo del volumen de proyectos que se deben atender se podría requerir la contratación externa de dibujo de planos, ya que únicamente se cuenta con un dibujante.

• Dependiendo de los proyectos que se atiendan y de la complejidad de estos, se podría requerir de la contratación de un ingeniero mecánico para el diseño correspondiente.

• Dependiendo de los proyectos que se atienden y de la complejidad de estos, se podría requerir del apoyo de la Oficina de Control de Instalaciones Eléctricas (OFICIE) con un profesional electricista; o del apoyo de alguno de los inspectores profesionales en ingeniería civil o en construcción para el diseño y cálculo correspondiente.


162

• Suspensión del Beneficio de Ejecución Condicional (BEC) para el profesional sancionado, si se le otorga una segunda sanción mientras disfruta el BEC, lo que implicaría la reasignación del proyecto a otro profesional.

• El aumento en el volumen de proyectos externos que se ejecutan (ARESEP, Cambio Climático, acompañamiento al Colegio de Ciencias Económicas, entre otros), aunado a los proyectos a nivel interno (remodelaciones, proyectos nuevos) ha reflejado una limitante en cuanto a la cantidad de personal con que se cuenta para la ejecución de estos de manera simultánea, lo que ha llevado al departamento a tener que hacer contrataciones por servicios profesionales para poder atenderlos de manera ágil y responsable.

• El espacio físico donde se ubica actualmente el departamento hace que el mismo se vea segregado en dos áreas, lo que de alguna manera limita la interacción diaria entre los colaboradores y el control adecuado; sumado al hacinamiento en algunas de las zonas de trabajo (inspecciones y área de diseño), que implica limitaciones importantes en espacio, ventilación e iluminación.

• Con el traslado de uno de los ingenieros del equipo de apoyo del proyecto de BCCR a la atención de los proyectos de Cambio Climático, se perdió una plaza en el área de inspecciones, y a pesar de que actualmente se cuenta con seis inspectores por la asignación de un nuevo inspector desde enero de 2019, también a partir de esa fecha el Departamento tiene la responsabilidad en la atención de las inspecciones de rutina y por solicitud; abarcando el gran área metropolitana; lo cual ha implicado un trabajo ajustado en cuanto a la atención de esta nueva tarea más las visitas de proyecto de BCCR, el trabajo administrativo que se genera en oficina, incluyendo el apoyo al área de proyectos internos y externos.

Variables externas

Oportunidades

• Gran credibilidad del Colegio Federado por parte de la sociedad costarricense.

• Asesorar a instituciones gubernamentales y no gubernamentales en matera de ingeniería y arquitectura.

• Ampliar el conocimiento en la atención proyectos de diversa índole.

• Desarrollo de proyectos en los cuales se obtiene recursos para la Institución.

• Desarrollo de proyectos en primera fase a través del Programa de Responsabilidad Solidaria en beneficio de la sociedad costarricense y en apoyo a las organizaciones e instituciones públicas o privadas sin fines de lucro.

• Registro obligatorio de georreferenciación de los proyectos registrados ante este Colegio que permita la ubicación previa de los mismos, esto aplicado al proyecto de encuestas para el Banco Central de Costa Rica (BCCR).

• Desarrollo de un sistema que automatice y caracterice los proyectos registrados en el territorio nacional, igualmente, para utilidad del proyecto de encuestas aplicadas para el BCCR.

• Proyección nacional e internacional de la organización en el tema de Cambio Climático.


163

Amenazas

• Atrasos en la recepción de información requerida para el desarrollo de un determinado proyecto, debido a procesos burocráticos de las entidades participantes en el mismo.

• Gestión lenta de facturación por parte de las entidades con las cuales se mantienen acuerdos de cooperación, que generarían un atraso en la recepción de los recursos financieros para la organización.

• Atrasos por parte de las asociaciones, organizaciones o instituciones solicitantes en la entrega de requisitos o de insumos para el desarrollo de los proyectos de Responsabilidad Solidaria.

• Disminución de profesionales en los programas de Responsabilidad Solidaria (sancionados y/o voluntarios).

• Ausencia de profesionales en distintas especialidades para la atención de los proyectos de Responsabilidad Solidaria. (ingeniería eléctrica y mecánica)

• Desinterés del profesional asignado a un proyecto determinado dentro del programa de Responsabilidad Solidaria, lo cual ocasiona un atraso en la entrega o hace que peligre la calidad de este.

• Carencia de proyectos en el programa de Responsabilidad Solidaria para asignar a los profesionales que se les otorga el Beneficio de Ejecución Condicional.

• Condiciones meteorológicas adversas las cuales provoquen o impidan salir de inspección, tales como inundaciones, cierres de carreteras, entre otras.

• Emergencias nacionales debido a eventos como terremotos o erupciones volcánicas, que impida realizar las inspecciones para aplicar la encuesta del proyecto con el BCCR; o poder realizar las inspecciones de rutina en las zonas que nos corresponde.

• Enfermedad o incapacidades de algún(os) funcionario que impida realizar una entrega o genere un retraso en un determinado proceso.


Principales resultados El Departamento de Gestión de Proyectos se crea e inicia su operación a partir de enero del año 2016. De este modo, el Departamento tiene la responsabilidad de la ejecución de los siguientes proyectos:

• Diseño de proyectos de infraestructura tanto internos como externos Proyectos internos: Diseño en diferentes niveles de complejidad, elaboración de planos y acompañamiento constructivo de los siguientes proyectos: - Proyectos de remodelación: Remodelación de oficinas para colegio CITEC, Etapa 3

Mutualidad CFIA, escalera para el parqueo, Reubicación de espacios por compra de casa del Colegio de Ingenieros Topógrafos, Consultorio médico, Sala de estar, Sala de lactancia, Rampas de auditorio, Remodelación del Departamento Financiero, Museo del Colegio de Ingenieros Civiles, Ampliación de parque solar en Uxarrací, Redistribuciones internas de espacios del CFIA


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- Proyectos para construcción: Planos constructivos completos para la acera frente el CFIA y la electrolinera.

- Levantamientos: actualización planos de edificio CFIA.

• Proyectos externos: Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH): Reuniones de coordinación proyecto La Carpio. Colegio de Abogados: Anteproyecto para el restaurante Casa Presidencial: Reuniones de coordinación Proyecto Sabana para todos CPCECR: Colegio de Ciencias Económicas de Costa Rica. Asesoría en la construcción de varias obras, tales como diseño de planos, especificaciones técnicas y acompañamiento de proceso constructivo: Tarima del Auditorio, Consultorio, Sala de lactancia y Centro de negocios en la Sede Central, Aulas de capacitación, Gradería de la cancha, Piscina Olímpica, Ampliación del restaurante, Gimnasio en el Centro de Recreo y Sede de Puntarenas

• Proyecto del Banco Central de Costa Rica (ETAPCP): es un proyecto en ejecución el cual dio inicio en octubre de 2010. Algunos funcionarios han participado en el proyecto desde su inicio en el 2010, lo cual se convierte en una de las mayores fortalezas. Durante el 2019 hubo cambios en la coordinación del proyecto debido a la demanda de tiempo de la subjefatura en el tema de Cambio Climático. Se ascendió a uno de los inspectores que formaban parte del proyecto, y debido al conocimiento en el día a día de este, no se afectó su desarrollo normal. A la fecha de elaboración del presente Plan Operativo, se han entregado las encuestas correspondientes a dos trimestres completos, y se está en la etapa final del tercer trimestre de 2019, todo lo anterior en los plazos establecidos.

• Inspecciones de Rutina: Control del ejercicio Profesional por medio de inspecciones de Rutina a proyectos en ejecución en el GAM y cantones anexos. Se trabaja bajo la meta de visitar el 30% de los proyectos tramitados en el año anterior (2018) (este cálculo se realiza restando, de la tramitación total, registros como: anteproyectos, obras sin dirección técnica, obras menores, obras temporales, trámites eléctricos y otros), siendo el número final de obras a visitar a nivel de CFIA durante el año 2019, de 9.000 proyectos, dichas visitas se realizan entre los departamentos: Oficinas Regionales, Gestión de Proyectos y la OFICIE. Se han realizado 12 inspecciones por solicitud en lo que va del año con sus respectivos informes, adicionalmente se han realizado 960 inspecciones de rutina, las cuales generaron un total de 84 informes a Municipalidades por obras que mantenían algún tipo de inobservancia, especialmente de obras sin permisos de construcción; siendo el insumo con el cual se ha dado a conocer situaciones a la luz pública, proveniente en gran parte del apoyo del área de inspección del CFIA. Durante este año se ha dado continuidad al proyecto de “inspectores externos”; en la gran área metropolitana, los cuales han venido colaborando con la labor propia de inspección en la atención de solicitudes de instituciones públicas, siendo su trabajo de gran apoyo para nuestras funciones en este campo.


165

Por otra parte, en proyectos específicos se ha trabajo de manera conjunta con el Departamento de Oficinas Regionales y la OFICIE, tal es el caso de la atención a las solicitudes de inspección y el barrido a nivel nacional, realizado en forma constante y en cumplimiento del indicador de un 30% de inspección de las obras tramitadas, entre otras.

• Proyecto Cambio Climático: Atención de proyectos en el tema de cambio climático, específicamente mediante la aplicación del Protocolo PIEVC (Comité de Vulnerabilidad de Ingeniería en Infraestructura Pública). Adicionalmente, debido a la experiencia que se tiene en este campo, se ha participado en conferencias nacionales e internacionales, donde se ha compartido la experiencia del CFIA en la aplicación del PIEVC. Así mismo, se ha participado activamente en el desarrollo del Plan Nacional de Adaptación, en la mesa de infraestructura, así como apoyando la elaboración de políticas públicas con criterios técnicos, y en coordinación con la Dirección de Cambio Climático (DCC) del Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE). a. Cambio Climático – Protocolo PIEVC: Durante el 2019, el proyecto “Adaptación al Cambio

Climático en los Acuíferos de Nimboyores y del Río Cañas - sistemas de acueductos y alcantarillados en zonas costeras de la Provincia de Guanacaste” ha avanzado en la aplicación del Paso 3 del Protocolo, que contempla la ejecución de los ciclos de análisis de vulnerabilidad mediante la construcción de las matrices. Se realizó el taller del Paso 3 con el personal de las ASADAS.

b. Cambio Climático – Protocolo PIEVC: proyecto Servicios Climáticos (CSI). Durante el 2019, el proyecto “Climate Services for Infrastructure Investments” avanzó en la construcción de las matrices de riesgo, y en la determinación de las medidas de adaptación. Al momento de realizar este plan de trabajo, el equipo de trabajo se encuentra en revisión del borrador del informe final, el cual estará siendo publicado antes de finalizar el año, su finalización se dará antes de terminar el 2019.

• Atención de Proyectos de infraestructura de organizaciones e instituciones por medio de convenios de cooperación Proyectos de colaboración a instituciones tales como la Autoridad Reguladora de Servicios Públicos (ARESEP), en la ejecución de los siguientes proyectos: 1. Determinación del valor actual de la inversión en terrenos, instalaciones, edificaciones,

maquinaria y equipo para la prestación del servicio regulado de transporte remunerado de personas, modalidad autobús: en el caso del estudio con los operadores del servicio de autobús, durante diciembre de 2018 y de enero a setiembre de 2019 se avanzó en la realización de las visitas a los sitios solicitados por ARESEP, así como en la entrega de los diferentes productos del estudio. La finalización de la primera etapa está proyectada para el 30 de setiembre de 2019, y se estará dando inicio a una segunda etapa durante el mes de setiembre de 2019. Esta segunda etapa estará finalizando durante el primer trimestre de 2020.

2. Determinación del costo de inversión de las instalaciones e infraestructura de obra civil para el suministro de combustibles en estaciones de servicio con punto fijo de venta: para el caso de las estaciones de servicio, se trabajó en la ejecución de las visitas a las estaciones, así como en la realización y entrega de los productos del estudio. Se recibieron las observaciones a la


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entrega de la primera etapa durante la segunda semana de setiembre de 2019. Se tiene proyectado finalizar y entregar la primera etapa de este estudio antes de finalizar el 2019.

• Protocolo de Gimnasios: El avance en el Protocolo de Gimnasios durante 2019 es el siguiente: ✓ Conceptualización general del proyecto 100% ✓ Elaboración de documento descriptivo general 90% ✓ Elaboración de portada de acceso 90% ✓ Revisión de diferentes herramientas de evaluación 85% ✓ Revisión de Normativa aplicable 85% ✓ Nota de solicitud de cooperación con ICODER 100% ✓ Reuniones y seguimiento con ICODER 70% ✓ Desarrollo e integración de las tablas de evaluación 60% Actualmente se está trabajando con el apoyo de un estudiante de la carrera de Ingeniería en Construcción del TEC, quién realiza su trabajo final de graduación con el desarrollo del proyecto. Se ha concretado el trabajo conjunto con el ICODER, se realizan reuniones periódicas de revisión y seguimiento del proyecto, esto con la intención de poder intercambiar toda la información relativa a reglamentación, además de obtener retroalimentación sobre el desarrollo y posible aplicación del protocolo. Igualmente, se avanza con la revisión de las normativas aplicables como son el Reglamento de Construcciones, Código de Instalaciones Hidráulicas y Sanitarias, Código Eléctrico y Ley 7600, el Código Eléctrico y Normas NEC (labor que se realiza con el apoyo de la OFICIE), así como normativas de las diferentes disciplinas deportivas en coordinación con el ICODER. Paralelamente ya se ha avanzado con los formatos de las tablas de evaluación de las diferentes áreas: civil, arquitectónica, estructural, eléctrica, instalaciones mecánicas, etc. Se ha desarrollado una navegación ágil y clara en la herramienta, donde se contenga a mano diagramas de los aspectos a evaluar para su debida consulta.

• Programa de Responsabilidad Solidaria, Incluye la aplicación del Beneficio de Ejecución Condicional de la Sanción; y el trabajo del voluntario profesional en los campos de las ingenierías y la arquitectura; en la atención a la solicitud de proyectos de Asociaciones de Desarrollo Integral, Municipalidades, e Instituciones Públicas o Privadas sin fines de lucro y cuyo objetivo primordial sea el bien común del grupo al que se sirve. En atención a la ejecución del programa se realiza un diagnóstico del trabajo realizado durante el año 2019; en relación con los nuevos proyectos que ingresaron al programa durante este año y el seguimiento a los proyectos que ingresaron en años anteriores; el cual arroja los siguientes datos:


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Año En Ejecución Concluidos No Ejecutados En APC En APT Sin asignar(*) En JDG Totales

2013 2 21 24 1 0 0 0 48

2014 1 21 22 0 0 0 0 44

2015 0 21 11 4 0 0 0 36

2016 12 20 21 5 0 0 0 58

2017 12 13 7 1 0 0 0 33

2018 16 9 4 3 0 1 0 33

2019 26 0 1 1 1 13 0 42

Totales 69 105 90 15 1 14 0 294

(*) Sin asignar son proyectos que se asignan a los profesionales pero que a la fecha no se ha recibido respuesta de la aceptación de estos.

Durante los últimos cuatro años, desde que este Departamento asumió la responsabilidad del programa; se ha enfocado en darle seguimiento a los proyectos de años anteriores a 2016 que aún se encontraban en estado de ejecución o paralizados. Al realizar la revisión de las razones por las cuales no avanzaban, se tomó la decisión de cerrarlos debido principalmente al incumplimiento de los profesionales asignados a los mismos; haciendo previamente las consultas respectivas a los solicitantes de los proyectos afectados y validando el incumplimiento del profesional o los profesionales. Se cerraron aquellos proyectos que se encontraban en condición de no ejecutados, y que los solicitantes externaron no tener interés en realizarlos, dado el tiempo transcurrido y el incumplimiento del profesional. Quedando a la fecha únicamente 3 proyectos anteriores al año 2016 en condición de ejecución, ya casi finalizados, pero con problemas de aprobación institucional. Para los profesionales que se encontraron en incumplimiento del proyecto asignado, se remitió nota a la Junta Directiva General solicitando la revocatoria del acuerdo donde se les otorgaba el beneficio de la sanción condicional, de modo que se les aplicó la sanción integra. Los otros proyectos donde existía todavía un interés demostrado de los solicitantes; se volvieron a reasignar. Durante el año 2019, se ha hecho entrega en primera fase (planos constructivos y presupuesto de obra; los planos debidamente tramitados ante el APC e instituciones correspondientes) de los siguientes proyectos:


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El monto total de las donaciones, durante este periodo, por concepto de primera fase de los proyectos solicitados (estudios preliminares, anteproyecto y planos constructivos); así como por la elaboración de anteproyectos; es de 133,814,580.56 (ciento treinta y tres millones ochocientos catorce mil quinientos ochenta colones con 56/100) Adicionalmente, la situación actual del programa es la siguiente: 85 proyectos en ejecución, 14 proyectos por asignar (en espera de que los profesionales acepten la ejecución del proyecto) y 6 proyectos remitidos a JDG para aprobación (en espera del acuerdo de JDG). La importancia del Programa de Responsabilidad Solidaria radica en el beneficio para comunidades, estudiantes, poblaciones vulnerables, a través de la elaboración de estudios, levantamientos


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topográficos, elaboración de planos constructivos, que les permita contar con la primera fase del proyecto para su posterior ejecución. De esta manera, el Departamento continuará durante el año 2020 con el detalle de las siguientes funciones:

• Banco Central de Costa Rica: ETAPCP: Aplicación de la Encuesta Trimestral de Avance de Proyectos con Destino de Construcción Privada, producto que forma parte del Convenio de Cooperación Interinstitucional ente el CFIA y el BCCR. La continuidad en el desarrollo del proyecto ETAPCP, permite el contar con un ingreso trimestral fijo para la organización. El profesionalismo del equipo que lleva a cabo el proyecto permite no solamente asegurar la entrega de los resultados a tiempo, sino también la calidad de los datos entregados con la aplicación de la encuesta, los cuales a su vez permiten la generación de índices macroecómicos por parte del BCCR. El proyecto se ha ejecutado sin interrupción desde su inicio en 2010. Gracias a la gestión realizada, el BCCR amplió la contratación de la organización de períodos bianuales a períodos cuatrianuales. Actualmente, se ejecuta el contrato del período 2018 – 2021.

• Área de Diseño: Diseño en diferentes niveles de complejidad, elaboración de planos y acompañamiento constructivo de proyectos tanto internos como externos, en remodelaciones, ampliaciones, proyectos nuevos y levantamientos de infraestructura existente. Proyectos externos:

• Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos (MIVAH): Se continuará asistiendo a reuniones de coordinación en proyecto La Carpio.

• Casa Presidencial: Reuniones de coordinación Proyecto Sabana para todos

• CPCECR: Colegio de Ciencias Económicas de Costa Rica. Asesoría en el diseño y acompañamiento en la construcción de varias obras, tales como: Consultorio, Sala de lactancia y Centro de negocios en la Sede Central, Ampliación del restaurante, Gimnasio en el Centro de Recreo y Sede de Puntarenas.

• Ministerio de Seguridad Pública (MSP): Convenio de cooperación entre el CFIA y el MSP. Reuniones de coordinación para la atención de ante proyectos de las delegaciones policiales; por medio del programa de Responsabilidad Solidaria, actualmente en espera.

• Área de Inspección y Control. Se continuará bajo la meta de visitar el 30% de los proyectos tramitados en el año anterior (2019) (este cálculo se realiza restando, de la tramitación total, registros como: anteproyectos, obras sin dirección técnica, obras menores, obras temporales, trámites eléctricos y otros), dichas visitas se realizarán entre los departamentos: Oficinas Regionales, Gestión de Proyectos y la OFICIE. Se continúa con la aplicación y la revisión del Manual de Procedimiento y Protocolo para Inspecciones, mismo que ha sido una herramienta muy valiosa en el desarrollo de las labores propias de esta área.


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• Cambio Climático – Protocolo PIEVC: Durante el 2018, el proyecto “Adaptación al Cambio Climático en los Acuíferos de Nimboyores y del Río Cañas - sistemas de acueductos y alcantarillados en zonas costeras de la Provincia de Guanacaste” Al momento de la realización de este plan, se encuentra en proceso la validación de las matrices que conforman el análisis de vulnerabilidad, y con las cuales se determinarán las medidas de adaptación de la infraestructura, con lo cual finaliza la aplicación de la metodología. Se proyecta la finalización de la aplicación del PIEVC para diciembre de 2019, y la finalización del resto del proyecto con Fundecoperación para setiembre de 2020.

• Protocolo de Gimnasios: Se dará continuidad a la revisión e integración de los diagramas de las cuatro disciplinas deportivas, así mismo la revisión de algunas secciones de reglamentación, diseñar el reporte final y realizar un ciclo de aplicación del Protocolo en una edificación recomendada por el ICODER. Posteriormente, se validarán los datos y se obtendrá el producto final, para su posterior lanzamiento oficial.

Así mismo, el Departamento de Gestión de Proyectos se esfuerza por mantener buenas relaciones con las organizaciones con las que se trabaja, siempre en un marco de profesionalismo y a raíz de la calidad de los entregables. Es por esta razón por lo que las mismas organizaciones con las que se mantienen acuerdos de cooperación, continúan realizando solicitudes que eventualmente generarían un ingreso económico adicional para el CFIA. Actualmente, existen algunos proyectos en estudio por medio de convenios, con organizaciones como, DINADECO, CCECR (Colegio de Ciencias Económicas de Costa Rica), CCP (Colegio de Contadores Públicos), SINAC (Sistema Nacional Áreas de Conservación); SINABI (Sistema Nacional de Bibliotecas, ICD (Instituto Costarricense sobre Drogas) y otras. Por último, se continúa con la participación en comités y subcomités del Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO).

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO El Departamento depende de factores cuya presencia constituye una ventaja competitiva, y cuya carencia impide el cumplimiento del objetivo fundamental; entre ellos:

• Recursos Humanos: Formación académica, habilidades para redacción y análisis, capacidad para relaciones interpersonales, conocimiento de la normativa vigente, manejo de la información, responsabilidad y ética profesional

• Procedimientos claros: Cada una de las áreas que componen el Departamento deben contar y cumplir con los procedimientos establecidos que permitan un adecuado flujo de pasos a seguir en cada una de las áreas de acción.


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• Soporte legal, técnico y administrativo: Relación con otras áreas de la organización, como Junta Directiva General, Dirección Ejecutiva, Asesoría Legal, Dirección Administrativa, Dirección de Ejercicio Profesional, Dirección de Talento Humano entre otros.

• Interacción con los Departamentos de la Dirección de Operaciones: Para la retroalimentación y el intercambio de información, así como para la coordinación en la programación de actividades. Tales como: Tecnología de la información, Trámite de proyectos, Oficinas Regionales, Ingeniería de Procesos.

• Canales formales de comunicación con instancias externas e internas: Tales como, instituciones con las que el CFIA suscribe convenios de cooperación relacionados con la asesoría en proyectos de infraestructura, obtención de insumos, confección de herramientas, aplicación de protocolos, aplicación de encuestas para la obtención de información relevante para la toma de decisiones; así como con las Asociaciones de Desarrollo Integral solicitantes de proyectos para sus comunidades. A lo interno, con los profesionales que conforman el voluntariado y con los profesionales que en cumplimiento de la sanción condicional ingresan al Programa de Responsabilidad Solidaria.

INDICADORES DE GESTIÓN El Departamento de Gestión de Proyectos, como su nombre lo indica, ejecuta proyectos los cuales se pueden agrupar en:

• ETAPCP – BCCR (aplicación de encuestas): este proyecto se considera como un proyecto consolidado en ejecución, el cual tiene plazos y entregables ya definidos, razón por la cual se reporta independiente en los indicadores. El proyecto tiene una periodicidad de tres meses y se aplican 1000 encuestas las cuales deben ser entregadas en un tiempo máximo de cinco días posterior al trimestre vencido. De esta manera se mide la cantidad de proyectos entregados y se verifica la fecha de entrega, donde en el presente año se reporta los siguientes datos:

Trimestre Cantidad de encuestas Fecha de entrega

4-2018 1000 19/12/2018

1-2019 1000 25/03/2019

2-2019 1000 26/06/2019

El cuarto trimestre de 2018 se debía entregar antes del 5 de enero 2019, este fue entregado el 19 de diciembre de 2018; en el caso del 1-2019, la fecha máxima de entrega del periodo era el 05 de abril, en el caso del 2-2019, el 05 de julio. En los tres trimestres mencionados la entrega se dio a tiempo, y en el trimestre 3-2019 la fecha máxima de entrega será el 05 de octubre. Y en el caso de la cantidad de encuestas o proyectos visitados, el dato exacto siempre debe ser de 1000, de manera que, ambos datos son un resultado positivo para la gestión lo que reafirma el compromiso con el proyecto y el cliente, en este caso el BCCR. En el mes de diciembre se finaliza el cuarto trimestre para un total de cuatro trimestres entregados en el año 2019.


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• Programa de Responsabilidad Solidaria: El indicador establecido correspondiente es la razón de efectividad que mide la relación entre la cantidad de proyectos aprobados sin asignar y la cantidad de profesionales que aceptaron el BEC y se les debe asignar un proyecto para ejecutar. La importancia de este indicador es evaluar que el balance entre proyectos y profesionales se mantenga igual, de manera que un profesional siempre tenga un proyecto disponible para asignársele y viceversa. La meta establecida es 1 y puede ser mayor a 1, ya que el exceso de proyectos se les asignaría a profesionales voluntarios del programa, pero nunca menor a 1.

Aunque se ha mantenido un indicador de efectividad entre los proyectos aprobados y los profesionales con aceptación del BEC cercano a 1, durante el primer semestre de 2019 se ha tenido alguna dificultad para obtener los proyectos aprobados por parte de JDG, lo cual hace que en algunos meses ese indicador sea menor a 1, lo cual implica que se tienen los profesionales voluntarios para atender el programa, pero no los proyectos aprobados por la JDG. Esto se ha resuelto para el tercer trimestre de 2019, donde a la fecha de realización del presente plan se tiene un balance adecuado entre proyectos y profesionales voluntarios.

En cuanto a la gestión de los proyectos internos y externos, la meta se establece semestralmente por la duración de los proyectos y el cambio en prioridades que se da de manera frecuente en función de la urgencia, pero el avance se revisa constantemente en función de las necesidades de los proyectos. La meta semestral de cumplimiento es de un 100%

• Proyectos internos: De los proyectos internos el 100% fueron entregados en el plazo establecido al inicio del período.

• Proyectos externos: En cuanto a proyectos externos, el 100% de ellos se han entregado en la fecha establecida. Específicamente con los proyectos de Ciencias Económicas, el departamento ha cumplido con entregar los avances en las fechas solicitadas, sin embargo, han existido atrasos de parte de ellos en la toma de decisiones y pagos, lo cual se constituye en un impedimento o atraso para continuar en los siguientes pasos del proyecto.

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas: 1. Asignación de las labores y responsabilidades a los colaboradores, en función de la demanda e

intereses de la organización y el Departamento. 2. Comunicación efectiva con la Sub jefatura y coordinadores de área 3. Comunicación asertiva con el Departamento 4. Evaluación del Desempeño (anual) 5. Procurar la estrategia de mantener comunicación fluida con los departamentos que nos

proporcionan información relevante.


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6. Continuar con la política de “cero papel” por medio de la digitalización de la documentación y el uso de la firma digital para garantizar la legalidad de los documentos que se generen, ahorro de recursos y mayor eficiencia de los procesos.

7. Implementar dentro de la oficina estrategias de administración de proyectos y utilizar la metodología desarrollada por la Dirección de Operaciones como plan piloto para simular la operación de una PMO (Project Management Office)

8. Medir la satisfacción del servicio brindado a nuestros clientes internos y externos a través de la aplicación de encuestas y herramientas como: PNP (Promedio neto de promotores) y SLA (Service Level Agreement)

Directrices Operativas: 1. Planeación de actividades, programación de aplicación de encuestas, trazar rutas conforme a la

muestra que proporciona el BCCR 2. Seguimiento y control de los proyectos externos que son atendidos por el Departamento. 3. Seguimiento y control de los proyectos internos que son atendidos por el Departamento. 4. Seguimiento y control de los proyectos que se asignan bajo el programa de Responsabilidad

Solidaria 5. Seguimiento y control del cumplimiento de la sanción condicional de los profesionales que

ingresan al programa. 6. Realización constante de inspecciones de rutina en las áreas previamente asignadas. 7. Generación de informes de inspección oportunos. 8. Programación oportuna de reuniones de departamento. 9. Reuniones mensuales de desempeño general de cada unidad (rendición de cuentas).


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Objetivos de Departamento Objetivo Estratégico al que contribuye el

departamento Plazo

1. Lograr que el servicio brindado sea ágil y eficiente

(Manejo controlado de los tiempos de ejecución de los proyectos)

Desarrollo de la Infraestructura Nacional:

N°3

Desarrollo organizacional:

N°4

Responsabilidad social:

N°5

Verificación del Ejercicio Profesional:

N°9

N°10

N°11

Procesos de Regulación del ejercicio profesional:

N°12

Procesos reguladores y sociales:

N°15

N°16

Gobernanza:

N°18

N°19

Capital Humano:

N°20

Capital informativo:

N°22

Capital organizacional:

N°24

Ampliación de las oportunidades de ingresos:

N°25

N°26

Productividad:

N°28

mensual

2. Atender las solicitudes de los clientes internos

(Remodelaciones, ampliaciones, nuevos proyectos)

variable

3. Atender las solicitudes de clientes externos

(CCECR, Municipalidades, Ministerios)

variable

4. Implementar el programa de responsabilidad solidaria

mensual

5. Ejecutar el proyecto Banco Central trimestral

6. Ejecutar el proyecto de cambio climático

anual

7. Ejecutar el proyecto ARESEP anual

8. Fiscalización del Ejercicio Profesional por medio de las inspecciones de Rutina a proyectos en ejecución

anual

9. Ejecutar el proyecto Protocolo de Gimnasios

anual


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PLAN OPERATIVO

Objetivo departamental No. 1 proyecto externo

Aplicación de las Encuestas Proyecto Banco Central




Inspección y seguimiento de los proyectos preestablecidos por el BCCR trimestralmente

Encuestas rechazadas/ encuestas totales x 100

100% Trimestral Coordinador e

Inspectores Trimestral

Análisis estadístico de la información recopilada en campo.

Realización de reporte trimestral

Entrega de reporte trimestral al BCCR con la información estadística del periodo

100% Trimestral Coordinador e

Inspectores Trimestral

Retroalimentación y control del proceso

Reuniones mensuales con los inspectores

100% Mensual Sub jefatura, Coordinador e Inspectores

Mensual

Objetivo departamental No. 2 proyecto Externos

Cambio Climático




Aplicación del Protocolo PIEVC en regiones

asignadas Informe Final 100% Cuatro años

Sub jefatura y equipo

asignado Anual

Objetivo departamental No. 3 proyecto Externo

Determinación del valor actual de la inversión en terrenos, instalaciones, edificaciones, maquinaria y equipo para la prestación del servicio regulado de transporte remunerado de personas, modalidad autobús: ARESEP




Valoración de planteles de operadores de

servicio, modalidad autobús

Informe final 100% Febrero 2020 Sub Jefatura Semanal


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Objetivo departamental No. 4 Proyecto Externo

Determinación del costo de inversión de las instalaciones e infraestructura de obra civil para el suministro de combustibles en estaciones de servicio con punto fijo de venta: ARESEP




Valoración de estaciones de servicio

Informe final 100% Diciembre 2019 Sub jefatura Semanal

Objetivo departamental No. 5 proyectos Externos

CCECR – Centro de Recreo del Colegio de Ciencias Económicas




Asesoría: acompañamiento en la

ejecución de los proyectos diseñados en

el Centro de Recreo

Ejecución del proyecto en

plazo acordado

100% Seguimiento Jefatura y

coordinadora Mensual

Objetivo departamental No. 6 proyectos internos:

CFIA




Atender las solicitudes de diseño y asesoría de

proyectos internos

Entrega de solicitud en

tiempo y forma 100% Según proyecto


de diseño Mensual


Programa de Responsabilidad Solidaria




Asignar profesionales y dar seguimiento a los

proyectos

Razón de efectividad

1 Mensual Jefatura y

responsable del área

Mensual


Inspecciones de Rutina Gran Área Metropolitana y otros en Coordinación con Oficinas Regionales




Inspecciones de Rutina 240 mensuales 30% anual responsable

del área Mensual

La meta del 30 % de los proyectos tramitados anualmente se busca alcanzar en conjunto con las inspecciones que realiza el DGP (inspecciones Banco Central y Rutina) inspecciones de Oficinas Regionales e inspecciones de la Oficie


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DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PROCESOS

OBJETIVO FUNDAMENTAL Brindar al CFIA una cultura de mejoramiento continuo, a través de la adopción de modelos de procesos, producción y análisis de información. Realizar inteligencia analítica por medio de análisis geoestadístico de los procesos y bases de datos del CFIA, que permita a la administración tomar decisiones basados en fundamentos técnicos.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Cercanía con el cliente interno, lo que permite un mejor seguimiento.

• Personal con amplio conocimiento del funcionamiento del CFIA.

• Personal capacitado para el análisis, optimización y mejora de los procesos del CFIA.

• Personal capacitado en inteligencia analítica

• Conocimiento sobre usos de software relacionados con los procesos.

Debilidades

• Existe un nivel de avance en la elaboración de procesos en diferentes departamentos, principalmente por iniciativas de jefaturas actuales y anteriores. Este nivel de levantamiento de información no es estándar para todos los departamentos y procesos.

• El cliente interno se abstenga a describir las actividades que realiza en sus labores diarias.

• La gestión de certificaciones para procesos de calidad es onerosa.

• Algunos programas de cómputo que pueden servir de apoyo para la gestión del trabajo tienen altos costos.

• Algunas propuestas de trabajo en temas geoespaciales requieren investigación académica que permita generar procesos metodológicos. Este trabajo requiere tiempo y financiamiento previo a la puesta en marcha de los proyectos.

Oportunidades

• En el país solo existen dos fuentes de estadísticas relacionadas al ejercicio de la ingeniería y de la arquitectura. La información que se produce a nivel de estadísticas es fuente primaria y debe explotarse su utilización por todos los medios de manejo de información (prensa, universidades, espacios técnicos, etc.)

• El uso de herramientas y nuevas aplicaciones para el manejo y exposición de estadísticas, es un tema que permite líneas de desarrollo nuevo para el CFIA.

• El uso de herramientas geoespaciales es un tema que no todas las organizaciones han desarrollado.


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• Los Sistemas de Gestión de Calidad le permiten al CFIA colocarse a la vanguardia del sector construcción y de Colegios Profesionales con respecto a otros.

• La estandarización y documentación de procesos en el CFIA, le permite acceder a diferentes tipos de certificaciones que se ofrecen en el mercado nacional o internacional de sistemas de gestión.

• Análisis de procesos de la cadena de valor del CFIA, con el fin de optimizar recursos e incrementar la productividad en la labor y de esta manera impactar la calidad del servicio brindado.

Amenazas

• Algunos procesos se trabajan con instituciones del estado, por tal motivo, el nivel de avance no siempre cumple las expectativas iniciales.

• Algunos procesos internos no se han definido bajo estándares de certificación. En caso de que estos procesos no se puedan certificar, podría generar una mala imagen para el CFIA.

• El CFIA desarrolla trabajos en conjunto con instituciones del estado, cuyos resultados en gestión no dependen únicamente del CFIA, y dependen de procesos internos y legales que manejan las instituciones que son gestionadas por el CFIA.



• Apoyo en el proyecto ARESEP, revisión de información, elaboración de mapas, herramientas de llenado de información.

• Elaboración de Tableros para Junta Directiva General

• Conexión y automatización de Tableros de Gestión de Control con bases de datos estratégicas para el CFIA.

• Elaboración y análisis de encuestas solicitadas por clientes internos


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• Modelados en tres dimensiones de terreno para análisis de riesgo general.

• Presentaciones gráficas en mapas de información de bases de datos del CFIA


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• Implementación de Sistema de Gestión de Documentación

• Administrativo-Restaurante

o Manuales de procedimientos ▪ Apertura y cierre de turno. ▪ Limpieza e higiene del restaurante. ▪ Coordinación de eventos. ▪ Proveeduría rutinaria. ▪ Facturación y cobro de eventos. ▪ Pago de proveedores. ▪ Apertura y cierre de caja.

o Políticas ▪ Contratación de personal externo SAC. ▪ Control de bodegas. ▪ Uso del vehículo del restaurante. ▪ Coordinación de eventos. ▪ Pago de horas extras.

o Instructivos Técnicos ▪ Coordinación de eventos. ▪ Facturación y cobro de eventos. ▪ Pago de proveedores. ▪ Apertura y cierre de cajas.

• Comunicación o Manuales de procedimientos

▪ Envío de CFIA-mail.

• Desarrollo Humano ▪ Manual e Instructivo Técnico de Solicitudes en portal de empleados.

• Tecnología de la Información o Manuales de procedimientos

▪ Identidad del usuario y el acceso lógico

• Crear alta modificación de usuarios finales o genéricas

• Crear alta de cuentas especiales

• Elaborar terminaciones de cuentas de usuario de cuentas de usuario final, genéricas y administrador

▪ Revisión de acceso tipo administrador ▪ Gestión de cambios ▪ Beneficio de la ejecución de la sanción ▪ Curso de actualización profesional ▪ Pago de facturas


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• Pago de factura por transferencia o cheque

• Pago de factura por boleta

• Avance en elaboración de insumos y cálculo de valores de materiales de construcción para su uso en plataformas de valoración del CFIA

• Actualizaciones y mejoras en estudio de ranking municipal


• Independencia, imparcialidad e integridad: - Procedimientos para asegurar que no será influenciado.

• Confidencialidad

• Organización y dirección - Supervisión realizada por personas familiarizadas con los procedimientos de

inspección, los objetivos de la inspección y descripciones de los puestos.

• Sistema de la calidad - Sistema de Gestión de Calidad CFIA

• Personal - Personal calificado, entrenado y con experiencia - Actualización en técnicas de Gestión y procesos propios

• Instalaciones y equipo - Instalaciones adecuadas - Equipo conveniente - Adecuada identificación del equipo


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- Calibración, trazabilidad al SI - Procedimientos y métodos de inspección

• Procedimientos documentados - Manual de Calidad - Política de Calidad - Objetivos de Calidad - Procedimiento para el control de documentos - Procedimiento para el control de registros - Procedimiento para acciones correctivas y preventivas - Procedimiento para auditorías internas de calidad - Procedimiento para la evaluación de la satisfacción de clientes - Procedimiento para la gestión de quejas - Procedimiento para el control de servicios no conformes - Procedimiento para la validación de tasaciones - Procedimiento para la inspección de obras - Procedimiento para la resolución alterna de conflictos - Política de confidencialidad (información de los colegiados) - Procedimiento para el control del software de Tasación - Procedimiento para la identificación de necesidades de capacitación - Matriz de comunicación - Procedimiento para la selección, evaluación y re-evaluación de proveedores - Procedimiento para la revisión por la dirección - Procedimiento para el control de proyectos - Sistema de asignación y priorización - Solicitud de certificación del sistema

INDICADORES DE GESTIÓN Indicadores de Departamento de Ingeniería de Procesos

1. Indicador de avance de Proyectos según Tiempo Estimado

Promedio de cumplimiento finalizado de Proyectos vistos durante este trimestre, donde ese promedio debe ser de un 90% de cumplimiento acumulado:


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2. Indicador de Estadísticas

Realizar la depuración y cumplir con un reporte de entrega de los primeros 3 días del mes, el cálculo se realizará de la siguiente:

3. Indicador de Sistema de Gestión de Calidad

De acuerdo a los indicadores a tomar:

Indicador de Análisis y Revisión de Procedimientos:

De los diecisiete departamentos actuales, se analizará y se revisará los procedimientos de un departamento por mes, es decir, el trabajo estará listo entre 17 y 18 meses, para los indicadores por trimestre se verán 3 departamentos cada 3 meses, se analizará:

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas 1. Desarrollo e implementación del Sistema de Gestión 5S. 2. Desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de Calidad del CFIA. 3. Desarrollo de los procesos dentro del modelo de la mejora continua, con evaluación constante

del desempeño del sistema. 4. Implementar el Sistema de Gestión de Documentación mediante el levantamiento de

procedimientos, políticas, Instructivos técnicos, formularios y fichas de proceso.


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5. Certificación de los procesos claves de la organización. 6. Acreditación del organismo de inspección y control.

Directrices Operativas Para establecer y mantener un Sistema de Gestión eficaz, aplicando la mejora continua en la optimización de los procesos y actividades de la empresa, y garantizando el cumplimiento de las expectativas de los clientes en todos los servicios prestados, se debe desarrollar una estructura de Gestión de Calidad cuyas funciones inherentes son: 1. Desarrollar servicios con tecnología de vanguardia, analizando nuevas soluciones que

incorporen las últimas aplicaciones y tecnología existente. 2. Preparar a cada persona para fomentar su responsabilidad, crecimiento del personal e

integridad, creando una comunicación abierta en un clima de mutuo respeto y confianza que fomente la motivación y el trabajo en equipo.

3. Asumir el compromiso de cumplir con todos los requisitos legales y reglamentos que afecten los servicios del CFIA

4. Promover la optimización constante de la estructura de actividades de la organización, a fin de ser competitivos y ofrecer un valor superior a la expectativa creada por los usuarios

5. Mantener el uso eficiente y eficaz del Sistema de Calidad de la organización 6. Coordinar y dar seguimiento a las acciones correctivas y preventivas de la organización 7. Planear las auditorías anuales de los Sistema de Gestión del CFIA 8. Gestión de toda documentación cuando se realiza entrenamiento de personal 9. Coordinación y seguimiento de la creación de la Documentación del Sistema de Calidad 10. Coordinar la revisión, aprobación, distribución e implementación de los documentos en el

Sistema de Calidad 11. Coordinar la elaboración de nuevos documentos dentro del Sistema de Calidad. 12. Inclusión de elementos geoespaciales en las bases de datos y trabajos realizados por el CFIA.


Objetivos

de Departamento


Plazo

Generar insumos a partir de la información extraída de las bases de datos para tomas de decisiones

No.4, 22

Mensual

Generar una cultura de mejoramiento continuo en el CFIA, por medio de implementación de modelos de procesos.

No.4, No.14, No.16, No.18, No.19

Mensual


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PLAN OPERATIVO

Objetivo departamental No. 1. Generación de información




Generar información solicitada por los clientes internos y externos del

CFIA

Reportes 100% de informes

solicitados Labor constante Jefatura Trimestral Informes

Presentaciones

Depuración de la base de datos

Informe mensual

Entrega informe

previo al 5 día natural del

mes siguiente

Mensual Jefatura Trimestral

Objetivo departamental No. 2 Mejoramiento continuo




Avance de proyectos Entrega de producto

Entrega en plazo ofrecido

al cliente interno o externo

Variable Jefatura Trimestral

Análisis y revisión de procedimientos

Documento de procedimientos

por departamento

Un departamento

por mes 18 meses

Ingeniería Industrial

Trimestral


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UNIDAD DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN La adaptabilidad de cualquier organización depende de la administración eficaz e innovadora de los recursos. Resolver problemas empresariales aplicando innovación, permite generar nuevas preguntas y conformar ideas creativas, y crear proyectos nuevos y exitosos que brinden una calidad de servicio tanto al cliente interno, como externo. La Gestión de la Innovación consiste en algo más que planificar nuevos productos, servicios, extensiones de marca, inventos tecnológicos o novedades. Consiste también en imaginar, organizar, movilizar y competir de otra forma. El “design thinking” fomenta la innovación estratégica y llevado como un proceso disciplinado, puede dar como resultado la creación de valor económico considerable, una diferenciación importante y una mejora en la experiencia del cliente. El diseño actual de la gestión no está pensado para pedir a los directivos que sean creativos, sino, para impedirles que cometan errores innecesarios. La urgente la introducción de nuevos conceptos administrativos que se adecuen a la era disruptiva del siglo XXI.

OBJETIVO FUNDAMENTAL Implementar en el CFIA la innovación como un proceso transversal para generar valor.


- La organización es líder en simplificación de trámites. - La unidad cuenta con recurso humano capacitado que permite la ideación de proyectos - Enfoque en transformación digital, con el fin de mejorar los servicios internos y externos - Conocimiento de la organización en cuanto a procesos, cultura y servicios.

Oportunidades:

- Convertir la innovación en una cultura en todos los departamentos de la organización, para procurar una máxima eficiencia de utilización de los recursos y con esto brindarme al cliente un mejor servicio.

- Potenciar la imagen del CFIA como líder en temas de transformación digital y gestión del conocimiento

- Conocer empresas nacionales innovadoras que permitan crear alianzas. - Sensibilizar a los colaboradores de la organización sobre el concepto de innovar en cada

proceso.


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- Trabajar en equipo con el Gobierno de la República en la creación de proyectos para beneficio del ciudadano.

- Integrar diferentes áreas de la organización en el desarrollo de proyectos.

Debilidades: - Necesidad de recurso humano en los ámbitos de Ingeniería en Diseño Industrial y Diseño

Web, esto para el desarrollo de todos los proyectos. - Necesidad de considerar la innovación como un enfoque estratégico transversal a todas las

unidades funcionales de la organización. - Necesidad de utilizar el talento humano con los que cuentan algunas unidades funcionales,

en el desarrollo de la innovación en los procesos.

Amenazas:

- Costo económico para la creación de los proyectos. - Dependencia de procesos externos, ajenos al control de la unidad. - Compromiso de las unidades funcionales, para el desarrollo de la innovación en los

procesos. - Aceptación de la innovación como una necesidad de la organización.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Consolidación de la Unidad: La Unidad de Innovación Estratégica fue creada en agosto del 2018, respondiendo a la necesidad de crear una unidad que se encargue de la innovación de los procesos de la institución. Utilizando como metodología base el “Design Thinking” y el diseño de experiencias de usuarios y de clientes. Se han realizado talleres y charlas dirigidas a los colaboradores de la organización para posicionar la innovación como un tema transversal. Principales resultados:

a. Estrategia de Servicio al Cliente: Este se ha logrado por medio del establecimiento de 2 metas cruciales:

- Adoptar omnicanalidad en la estrategia de servicio al cliente de la organización. - Creación del correo de contacto [email protected] - Establecimiento del comité de servicio al cliente, que reúne a todas las unidades que poseen

plataformas físicas y virtuales - Consolidación de centro de ayuda del CIFA, que pasó de tener 120,508 visitas en el 2018 a

181,240 visitas en el 2019


188

La herramienta “Zendesk”, se convirtió en ese elemento de unificación de los procesos de servicio al cliente. Es una solución diseñada para ser simple y, además, utilizada por muchas organizaciones a nivel mundial para brindar el soporte necesario. Esta permite dar seguimiento, índice de satisfacción, tiempos de respuesta, entre otras mediciones.


189

b. APC Requisitos La Unidad de Innovación ha liderado la ideación y conceptualización de la plataforma digital APC-Requisitos.

La plataforma ha sido diseñada utilizando como base la transformación digital y el concepto de cero papel. Actualmente forman parte de este piloto las siguientes instituciones del gobierno central:

INVU RECOPE ICE INCOFER AyA MOPT Municipalidad de Grecia Municipalidad de San Carlos Municipalidad de Zarcero Municipalidad de Palmares Municipalidad de Flores Municipalidad de Sarapiquí Municipalidad de San Pablo

Municipalidad de Nicoya Municipalidad de Hojancha Municipalidad de Alajuelita Municipalidad de Curridabat Municipalidad de Tarrazú Municipalidad Coto Brus Municipalidad Quepos Municipalidad Esparza Municipalidad La Unión Municipalidad Turrialba Municipalidad Pococí Municipalidad Guácimo Municipalidad de Belén


190

La plataforma se lanzó oficialmente en febrero de 2018 con 9 requisitos documentales disponibles para que cualquier ciudadano o profesional colegiado puede solicitarlos en línea.

Para el tercer trimestre del año, se estará colocando en producción la segunda etapa de la

Plataforma:


191

c. Bitácora Ambiental: En conjunto con los Departamentos de Tecnología de Información, DIP, DTP, y el enlace de SETENA, se conceptualiza la transformación digital del proceso de Bitácora Ambiental.

d. Equipo de Innovación inGEnia: Este un proyecto transversal en el que 12 colaboradores de la organización de diferentes departamentos y profesionales se anotaron para participar de proyectos de innovación, ya sea asignados por la organización o que surjan del mismo equipo. Participan de este proyecto colaboradores de las siguientes áreas:

o Asesoría Legal o AAPIA o Comunicación o Talento Humano o Certificación Profesional o TI o CENDEPRO o CCO o Administrativo o Dirección Ejecutiva o Oficinas Regionales o Ingeniería de Procesos

Dentro de los proyectos seleccionados para conceptualizar y prototipar durante 2018 se encuentra:

1. Sala de Relajación 2. Experiencia de cliente interno-externo Andamios 3. Profesionales por el mundo 4. Integración de plataformas de servicio al cliente 5. Empleabilidad


192

e. Diseño de estudio de Usuarios: De acuerdo con las necesidades puntuales de diversas unidades operativas de la organización, se concretaron las siguientes propuestas de mejora o innovación en Experiencia de Clientes:

1. Propuesta de diseño de contenido para la nueva página web del CIEMI 2. Propuesta de horario continuo para atención de plataformas digitales 3. Investigación de satisfacción de clientes para actividades educativas y recreativas del

CITEC 4. Investigación de factibilidad y de espacios de coworking para la Casa CITEC 5. Investigación de uso de BIM entre los profesionales miembros del CFIA 6. BOT de respuestas para FaceBook 7. Propuesta de mapa de talento para la Dirección de Talento humano 8. Seguimiento al proyecto Bolsa de Empleo del CFIA 9. Conceptualización del nuevo módulo de Visados de Catastro


a. Comunicación: En todas las unidades de la organización, para la mejora de los procesos. b. Personal capacitado: Con habilidades y competencias en innovación, para el desarrollo

de los proyectos. c. Transformación tecnológica: Con la incorporación de nuevas tecnologías, formas de

uso, nuevas reglamentaciones y productos derivados de éstas. d. Trabajo en equipo: Con todas las unidades involucradas en el proceso de la

transformación tecnológica de los procesos. e. Apoyo del Gobierno: En la mejora continua para brindarle a la ciudadanía un mejor

servicio. f. Divulgación: De los resultados de los proyectos que se desarrollen, y de los beneficios

que estos les brindarán a todos.

INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores se desarrollan por medio de SLA (Service Level Agreement) o en español ANS (Acuerdo de Nivel de Servicio). Esta metodología se realiza por medio de un contrato que describe el nivel de servicio que el cliente espera. En este caso, primero se debe conocer la necesidad del cliente, el proceso que desea innovar y los objetivos a los que quiere llegar. Posteriormente, se realizará la conceptualización del proyecto, para comenzar con el proceso de desarrollo del producto final, dentro del cual se incluyen capacitaciones, pruebas finales, y soporte.


193

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas y Operativas:


194

Marco Organizacional


195


Servicio al cliente:


196

Innovación:

Cultura organizacional:


197

PLAN OPERATIVO

Objetivo departamental 1° Servicio al Cliente Objetivos

específicos Actividades específicas


Metas Plazo Responsable

Estrategia de Servicio al cliente

Incluir la totalidad de departamentos en la estrategia de servicio al cliente

Cantidad de departamentos utilizando la estrategia de forma activa

100%

Anual Débora Picado Campos

Metodología de Preventa

Desarrollar una estrategia de captación de nuevos miembros en disciplinas diferentes a la Construcción

Implementar estrategia

100% Junio-2020

Metodología de Postventa

Desarrollar una estrategia de captación de nuevos miembros en disciplinas diferentes a la Construcción

Implementar estrategia

100%

Junio-2020

Zendesk Capacitación continua en la Plataforma Zendesk

Cantidad de capacitaciones impartidas

1 capacitación Bimensual

Anual Carolina Richmond

Soporte a usuarios de Zendesk

Atender las dudas operativas y de parametrización de la plataforma

Cantidad de tickets atendidos

95% de satisfacción del cliente

Trimestral Carolina Richmond

Servicio al Cliente Coordinar y llevar minuta de las reuniones quincenales

Control de acuerdos ejecutados

Informe trimestral

Trimestral Carolina Richmond


198

Objetivo departamental 2°: Innovación Objetivos

específicos Actividades específicas



Design Thinking Capacitar a la totalidad del personal en técnicas y metodologías de Pensamiento de Diseño

Cantidad de personas capacitadas

50% de los funcionarios capacitados

Diciembre 2020

Débora Picado Campos

Comisión de Innovación

Convocar a la Comisión de Innovación y dar seguimiento a Acuerdos


1 reunión al mes

Anual Débora Picado Campos

Diseño de Productos y servicios

Trabajar en conjunto con cada Departamento del CFIA el diseño y puesta en marcha de nuevos productos y servicios

SLA 5 nuevos productos y/o servicios

Diciembre 2019

Proyectos asignados por la Administración

Planeación Estratégica Factibilidad Concepto y Diseño Gerencia de los Proyectos

SLA 5 proyectos al año

Indicado en cada proyecto

APC-Institucional Diseño de la Experiencia, con Prototipo de alta resolución

Entregable Único Enero 2020 Mensual Débora Picado Campos

Nuevo Curso de Inducción Virtual

Coordinación del Diseño de Contenido el nuevo curso virtual de inducción al CFIA

Entregable único Febrero 2020 Mensual Débora Picado Campos

Bolsa de empleo Coordinación para definición del mínimo producto viable

Entregable único Enero 2010 Mensual Débora Picado Campos

Coordinación con el proveedor para la puesta en producción

Entregable único Julio 2020 Mensual Débora Picado Campos


199

Objetivo departamental 3° Cultura Organizacional

Objetivos específicos




Gestión del Conocimiento

Capacitar a la totalidad del personal en técnicas y metodologías de Pensamiento de Diseño

Cantidad de personas capacitadas

35% de los funcionarios capacitados

Diciembre 2020


Diseño de Proyectos

Diseñar una estrategia de capacitación en Diseño de Proyectos

Diseño Finalizado Estrategia entregada a CENDEPRO

Agosto 2020


Para todos los proyectos, se seguirá la misma línea de “Actividades Específicas”


200

OFICINA DE CONTROL DE INSTALACIONES (OFICIE)

OBJETIVO FUNDAMENTAL

Velar por la excelencia de los profesionales en el desarrollo de su ejercicio profesional responsable

en el área eléctrica, para coadyuvar con la seguridad y el progreso del país. Ser un modelo a seguir

de excelencia para los profesionales a nivel nacional, con criterios basados en fundamentos técnicos

y legales.

ANALISIS FODA

Fortalezas

• Trabajo en equipo.

• Comunicación efectiva.

• Disponibilidad de Información técnica.

• Capacitación constante.

• Retroalimentación de parte de las instituciones públicas relacionadas con el área eléctrica y

mecánica

• Acercamiento de profesionales en la ingeniería eléctrica con la OFFICIE

• Charlas para profesionales en las diferentes Oficinas regionales del CFIA

Debilidades

• Necesidad de mayor equipo de medición y de protección, herramientas para verificación de

las instalaciones eléctricas

• Planificación de rutas, sujeta a disponibilidad de terceros.

• Presupuesto limitado para cumplir con el volumen de trabajo en inspecciones de obras de

instalaciones eléctricas

Oportunidades

• Abarcar más obras y proyectos a visitar.

• Optimizar rutas de inspección.

• Mejora de imagen y relaciones con profesionales, empresas miembros del

• Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos (área eléctrica y mecánica)


201

Amenazas

• Disponibilidad de terceros para poder ingresar a los proyectos.

• La generación “portillos” por parte de los profesionales, para evitar la visita a las obras



• En 9 meses se han realizado 181 visitas de inspección, en las que se ha verificado que la obra

finalizada coincida con los planos finales, el Código Eléctrico Nacional y la normativa técnica

vigente.

• Se genera por cada visita de inspección un reporte técnico que se le remite a los

profesionales para que sean subsanadas las inconsistencias.

• Además, los supervisores de la OFICIE han realizado visita a proyectos de interés del CFIA,

tales como: los tanques de RECOPE, la Biblioteca Pública de Puriscal, el Mercado de Alajuela,

El City Mall y el Estadio Nacional, piscina Maria del Milagro Paris, Colegio Técnico Profesional

de Calle Blancos San Jose

• Los reportes de inspección que evidencien posibles riesgos para la vida o los bienes se

remiten al área correspondiente (CAV - CCO).

• Se ha recopilado información de las faltas más comunes evidenciadas en la revisión de

planos y en la inspección con el fin de suministrar un insumo a la Dirección de Ejercicio

Profesional y otros.

• Se ha participado y se participa permanentemente en diferentes comités técnico de INTECO

(CTN 20), tuberías y semáforos, ensambles eléctricos grupo 05, sistemas de elevación en la

elaboración de normas.

• Se han realizado frecuentes reuniones en comités de trabajo del MEIC para la elaboración

de Reglamentos Técnicos, Inteco, Eka , Bomberos y el Ministerio de Salud.

• Reuniones con el Benemeritito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica para establecer el interés

del BCBCR en acompañarlos a inspecciones.

• Reuniones con el Ministerio de Salud para aclarar sobre las inspecciones lugares clasificados

como peligrosos.

• Visitas a las municipalidades y compañías de servicios eléctricos para coordinar y aplicar las

normas y reglamentos del sector eléctricos.

• Charlas técnicas sobre ética profesional y tramite de planos eléctricos.

• Responder consultas sobre la normativa técnica.

• Realización de una campaña informativa en las redes sociales del CIEMI, CFIA sobre la

normativa vigente y casos de peligro inminente.

• Participación en los cambios de las normativas y reglamentos referentes al ejercicio

profesional del CFIA


202

• Mantener una clara comunicación con los profesionales que tramitan proyectos de obras

eléctricas con respecto a diferencias que se presentan con la normativa técnica vigente.


• Optimización de recursos para cumplir con las inspecciones eléctricas.

• Inspección de la mayor cantidad de los proyectos analizados.

• Generar listados de las inobservancias más comunes encontradas para que sean base de

futuros cursos de actualización profesional.

• Generar normativa, listados de verificación y recomendaciones para diseño e inspección de

proyectos eléctricos.

• Asesoría a los miembros relacionados con la ingeniería eléctrica en apego a la normativa

vigente.

• Visitar a las diferentes compañías de distribución eléctricas.


• Cantidad de proyectos analizados

• Cantidad de inspecciones realizadas

• Cantidad de reportes de visita de inspección generados

• Consultas resueltas por correo.

• Consultas resueltas vía teléfono.

Tipo de proyecto 2019

Tipo

Habitacional 123

Otros 29

Comercial 29

Total 181

Área de proyecto 2019

Área (m2)

Habitacional 45528

Otros 1275

Comercial 7860

Total 54663


203

Tipo de Carné 2019

IMI 30

IE 75

IME 53

Arq 10

ICO 2

IC 11

Total 181

Provincias 2019

San José 72

Cartago 32

Heredia 34

Alajuela 43

Total 181

PLAN ESTRATÉGICO


1. Disminución de los tiempos de elaboración de informes y análisis de proyectos eléctricos.

2. Asignación de las labores y responsabilidades del personal de la OFICIE en función de la

demanda e intereses del CFIA.

3. Fortalecer al análisis preliminar de los casos para agilizar la verificación de los planos eléctricos.

4. Mantener la estrategia preventiva en el área de inspecciones como en la de regencias, y

encauzar hacia el CCO - CRC aquellos casos en los que, durante el análisis, se detecten

situaciones de componente patrimonial y en donde las partes muestren anuencia a resolverlo.

5. Aplicación de criterios de oportunidad en la resolución de los casos.

6. Analizar y optimizar las rutas de visitas de inspección.

7. Evaluar los resultados de hacer rutinas en zonas de mayor construcción y zonas de menor

tramitación, según estadísticas del año anterior.

8. Aumentar la cantidad de proyectos que inspeccionan los supervisores de la OFICE para el control

y verificación de la obra eléctrica.


1. Mantener la comunicación y coordinación efectiva entre las áreas funcionales del CAV y el CCO,

en procura de retroalimentación y la mejora continua

2. Evaluar una vez al año el desempeño del equipo de trabajo.

3. Continuar con la política de “cero papeles” por medio de la digitalización de los documentos y

el uso de la firma digital para garantizar la legalidad de la documentación que se genere, el

ahorro de recursos y una mayor eficiencia de los procesos.


204

4. Realizar informes estadísticos del área, con el fin de plantear propuestas de mejora en el

proceso de análisis y su duración. (indicadores)

5. Optimizar los recursos asignados.

6. Dotar a la OFICIE de equipo técnico y de protección para la adecuada verificación de los sistemas

eléctricos en campo. (Herramientas y equipos de medición)

7. Generar información confiable y actualizada de las inobservancias eléctricas encontradas en los

proyectos analizados.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO



1. Fiscalizar el ejercicio de los profesionales del área eléctrica, en cumplimiento de lo que establece la normativa vigente nacional, Aresep, ICE, CNFL, el Código Eléctrico de Costa Rica.

6, 9, 10 y 12 Anual

2. Contribuir con la elaboración la normativa técnica, ética y legal, para el ejercicio profesional de las diversas disciplinas.

6, 9 y 12 Anual

Objetivo departamental No. 1. Fiscalizar el ejercicio de los profesionales del área eléctrica




Visitas de inspección, en las que se verifique que la obra finalizada

coincida con los planos finales, el Código Eléctrico Nacional y la

normativa técnica vigente

Cantidad de inspecciones

240 Anual Jefatura Trimestral

Cantidad de casos remitidos al CAV en los momentos que lo amerite,

según su condición

Cantidad de caos remitidos a CAV

(cuando amerite) 100% Mensual Jefatura Trimestral

Objetivo departamental No. 2. Contribuir con la elaboración la normativa técnica, ética y legal, para el ejercicio profesional de las diversas disciplinas




Participación en Comités Técnicos para elaboración de normativa

técnica, ética y legal, para el ejercicio profesional de las diversas

disciplinas

Cantidad de Comités Técnicos

en los que participa

Al menos en 6

Anual Jefatura Anual

Apoyo a proyectos estratégicos que el CFIA que atiende, según solicitud

de las Direcciones de la Organización

Porcentaje de solicitudes de

apoyo a proyectos estratégicos del

CFIA que atiende

100% Anual Jefatura Anual


205

DIRECCIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL

MISIÓN: Coadyuvar con el decoro y la excelencia del ejercicio profesional a través de la formación pertinente, actualización de competencias y desarrollo integral de los miembros, de los colaboradores y los grupos de interés del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos.

VISIÓN: Ser líder en los procesos de formación, actualización y desarrollo integral de los profesionales en ingeniería y en arquitectura, colaboradores y grupos de interés.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Equipo multidisciplinario y comprometido con la organización

• Personal identificado con la misión, visión y valores organizacionales

• Experiencia adquirida en la ejecución de las labores que se tienen a cargo

• Infraestructura acorde a necesidades

• Apoyo de la Dirección Ejecutiva

• Credibilidad y capacidad de convocatoria del CFIA

Debilidades

• Tecnología de punta

• Mecanismos de divulgación estratégica

Oportunidades

• Crecimiento profesional

• Capacitaciones técnicas especializadas y diversificación de las temáticas

• Contar con plataformas tecnológicas de innovación

• Convenios empresariales, internacionales, institucionales y universitarios.

• Facilidades de financiamiento

Amenazas

• Competitividad con sectores similares

• Infraestructura y servicios básicos

• Exigencia y nivel tecnológico


206

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Principales resultados La Dirección de Formación Profesional, conformada por el Departamento de Evaluación Académica y Profesional y el Centro de Desarrollo Profesional (Cendepro), se constituye en una instancia facilitadora del vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante los procesos de mejoramiento en la formación, actualización profesional y desarrollo integral para los miembros del CFIA, Instituciones del Estado, Municipalidades, Universidades y otros grupos de interés. El Departamento de Evaluación Académica y Profesional (DEAP), en la implementación de su Plan Operativo del año 2019, se enfocó en Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales, se trabajó en conjunto con tres Colegios a saber: IC, CIEMI y CITEC. Además, se desarrollaron cinco procesos de actualización profesional (de diciembre 2018 a setiembre 2019), se sometieron a evaluación 30 profesionales, de los cuales 29 alcanzaron la certificación profesional. De igual forma, acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería / Arquitectura, se dio acompañamiento a los programas de Ingeniería Industrial, Universidad Internacional de las Américas y la Universidad de Costa Rica al programa de Ingeniería Civil.

De noviembre de 2018 a agosto 2019 se evaluaron 9 diseños curriculares consultados por el CONESUP. El Centro de Desarrollo Profesional, realizó capacitaciones a los profesionales miembros, instituciones y municipalidades que permitieron un crecimiento de actividades en el año 2019. Las alianzas estratégicas con cada instancia generaron insumos para tomar decisiones y de esta manera dar continuidad a las acciones planteadas. El Curso de Inducción continúa en un proceso de crecimiento y fortalecimiento en atención a las necesidades y puntos de mejora manifestadas a través de la evaluación realizada por los participantes en cada curso, permitiendo la mejora continua a la gestión.

Durante el año 2019, se ha dado cumplimiento a la aplicación del Reglamento para la Ejecución Condicional de la Sanción, con el curso de Actualización Profesional, desarrollando en este período cinco capacitaciones a profesionales. La cantidad de cursos promedio realizados a la fecha son 21 por trimestre e incluyen capacitaciones internas (colaboradores), externas dirigidas a profesionales miembros, instituciones, organizaciones, empresas, municipios y universidades, quienes solicitan así el apoyo para su actualización profesional.


207


• Consolidación del Departamento de Evaluación Académica y Profesional y el Centro de Desarrollo Profesional como Unidades Estratégicas de actualización y capacitación del CFIA.

• Medios adecuados de divulgación de los servicios, a los profesionales, organizaciones e instituciones del estado

• Procesos de capacitación y actualización profesional con las instancias internas y los grupos de interés conformados por instituciones públicas, municipales, universidades y otras organizaciones sin fines de lucro

• Infraestructura y nivel tecnológico a disposición de la Dirección de Formación Profesional

• Disponibilidad y compromiso de los profesionales en las áreas ingeniería y arquitectura para brindar capacitación a los miembros del CFIA, funcionarios municipales y público en general

• Participación de la Dirección de Formación Profesional, en el Comité Técnico de Accesibilidad al Espacio Físico y en el Comité Técnico Central de Accesibilidad (INTECO), en revisión, modificación y desarrollo de normativa voluntaria para la aplicación en los proyectos

• Coordinar con la Comisión Nacional de Rescate de Valores, debido al cumplimiento y ejecución del convenio CFIA-CNRV


• Posicionamiento de la Dirección de Formación Profesional, como unidad técnica de actualización y capacitación.

• Verificar el grado de cumplimiento de objetivos y metas de las Unidades Estratégicas de la Dirección.

• Participar en las sesiones de la Comisión Nacional de Rescate de Valores, debido al cumplimiento y ejecución del convenio CFIA-CNRV.

• Puntualidad en la entrega y gestión de los procesos de la Dirección.

• Rendición de cuentas a la Dirección Ejecutiva y Junta Directiva General.

PLAN ESTRATÉGICO


1. Integrar y articular esfuerzos con entidades de capacitación externas al CFIA y establecer líneas de acción conjuntas.

2. Fortalecer los vínculos con instancias públicas, municipalidades y otras organizaciones, dentro y fuera de nuestras fronteras, para que la Dirección de Formación Profesional se constituya en un referente de la actualización profesional.

3. Acompañar en los procesos de autoevaluación a las iniciativas nacionales de acreditación de programas de Arquitectura y de Ingeniería y en los procesos de actualización profesional

4. Aprovechar la credibilidad y posicionamiento del CFIA, para impulsar las iniciativas de acreditación, evaluación curricular, actualización profesional y licenciamiento

5. Capacitar continuamente a los colaboradores de la Dirección de Formación Profesional


208

6. Proponer convenios nacionales e internacionales con instancias académicas y profesionales que contribuyan al alcance de las metas definidas por la Dirección de Formación Profesional.

7. Comunicar los objetivos, alcances y acciones de la Dirección de Formación Profesional a lo interno y externo del CFIA.

8. Comunicar a la Comisión Nacional de Rescate de Valores, las acciones generadas a lo interno del CFIA, en cumplimiento y ejecución del convenio CFIA-CNRV.


1. Dar a conocer a la Dirección de Formación Profesional, con instancias externas en aras de construir alianzas que incluyan todos los grupos de interés

2. Aprovechar la credibilidad y posicionamiento del CFIA, para impulsar las iniciativas de acreditación, evaluación curricular y actualización profesional.

3. Coordinar con los Colegios y otros departamentos los procesos de capacitación y actualización profesional

4. Proponer en instituciones gubernamentales, capacitación, actualización y proceso de actualización profesional para los profesionales de esas instancias.

5. Cronograma de trabajo estructurado en conjunto con los Departamentos. 6. Desarrollo de estrategias de comunicación internas y externas, para informar sobre los

beneficios de los procesos del Departamento de Evaluación Académica y Profesional y el Centro de Desarrollo Profesional.

7. Fortalecer las alianzas con las instancias públicas y privadas. 8. Coordinar las actividades de la Comisión de Valores del CFIA, en conjunto con los representantes

colaboradores CFIA. 9. Rendición de cuentas mensual a la Dirección Ejecutiva.

OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN

Objetivos de la Dirección Objetivo

Estratégico al que contribuye

Objetivo de Desarrollo Sostenible

Plazo

Objetivo No. 1: Impulsar procesos de mejoramiento en la formación, actualización y desarrollo integral de los profesionales miembros, colaboradores, instituciones y municipalidades.

No.2, 4,

7, 8

No. 4, 5, 8, 9 y 11

Anual

Objetivo No. 2: Facilitar el vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante procesos de evaluación curricular, actualización profesional y la vinculación con la práctica profesional.

No. 4, 7, 8, 12, 13, 18, 19, 21, 28

No 4, 5, 8, 10 Anual

Objetivo No. 3: Contribuir en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura

No. 7, 15, 24

No.4 Anual

Objetivo No. 4: Gestionar de manera óptima los procesos que están bajo la responsabilidad de la Dirección

No.22, 24 No 16, 17 Anual


209

PLAN OPERATIVO

Objetivo 1. Impulsar procesos de mejoramiento en la formación, actualización y desarrollo integral de los profesionales miembros, instituciones y municipalidades.




Coordinación con el grupo de trabajo de

Cendepro

Reuniones de trabajo, correos

Realizar dos sesiones de coordinación

Anual Dirección y Cendepro

Trimestral

Retroalimentación con los expositores sobre la

práctica didáctica

Reuniones, envío de resultados de

encuestas de satisfacción

Realizar al menos una sesión mensual

Trimestral Dirección y Cendepro

Trimestral

Análisis de la temática a impartir y la metodología

Reuniones de trabajo en

conjunto con expositores

Realizar al menos una mensual

Trimestral Dirección y Cendepro

Trimestral

Programación de las actividades de formación

Reunión de programación y

seguimiento

Realizar dos sesiones mensuales

Anual Dirección y Cendepro

Trimestral

Evaluación de expositores y temática

impartida

Índice de satisfacción

PNP

Informes mensuales Anual Coordinadoras

Cendepro Trimestral

Objetivo No 2. Facilitar el vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante procesos de evaluación curricular, actualización profesional y la vinculación con la práctica profesional.




Revisión continua de los diferentes procesos

en conjunto con el DEAP

Reuniones de coordinación y

talleres de trabajo

Realizar al menos una sesión mensual

Anual

Directora de FP, Jefatura de DEAP y Cendepro

Trimestral

Coordinar las actividades de

capacitación del Sistema de

Actualización Profesional

Capacitaciones atendidas

Realizar al menos cuatro capacitaciones

Anual

Comités de certificación y

Comisión General

Trimestral

Coordinar la divulgación de los procesos

Visitas, exposiciones y material para distribución

Informes periódicos a diferentes instancias

Anual Jefatura del

DEAP y Coordinación

Trimestral


210

Objetivo No 3. Contribuir en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura




Participar con el DEAP en aclarar dudas y

explicar el Manual de Acreditación y la Guía de Autoevaluación del CFIA

Reuniones con los encargados del proceso de autoevaluación del programa.

Contribuir al progreso de la autoevaluación

con cada Universidad

que se someta al proceso

Cada vez que se requiera

Dirección, Jefatura y

colaboradoras Anual

Objetivo No 4. Gestionar de manera óptima los procesos que están bajo la responsabilidad de la Dirección.




Revisión

Planificación

Revisión y retroalimentación de las diferentes

directrices

100% Anual Dirección Trimestral

Organización Coordinación con

el DEAP y Cendepro

Revisión constante de los

recursos disponibles

Anual

Dirección

DEAP

Cendepro

Mensual

Dirección

Supervisar la ejecución y

cumplimiento de los PAO

100% Anual

Dirección

DEAP

Cendepro

Mensual

Verificación Evaluación de la

ejecución de planes

Rendición de cuentas a través

de informes mensuales de

trabajo

Anual

Dirección

DEAP

Cendepro

Mensual


211

CENTRO DE DESARROLLO PROFESIONAL (CENDEPRO)

OBJETIVO FUNDAMENTAL Impulsar procesos de mejora en el desarrollo integral del conocimiento y formación para sus grupos de interés.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Equipo Multidisciplinario

• Proactivo

• Compromiso con la organización

• Infraestructura acorde a necesidades de capacitación

• Apoyo de la Dirección formación profesional

• Expositores de alto nivel

Debilidades

• Tecnología de punta

• Mecanismos de divulgación estratégica

• Insumo de necesidades externas

Oportunidades

• Crecimiento y desarrollo profesional

• Capacitaciones técnicas especializadas

• Emprendedurismo en áreas técnicas

• Diversificación de temáticas en capacitación

• Contar con plataformas tecnológicas de innovación

• Convenios empresariales, internacionales, institucionales y universitarios.

• Facilidades de financiamiento

Amenazas

• Competitividad (externa)

• Exigencia tecnológica

• Limitaciones económicas de los usuarios


212


Principales resultados En el 2019 se realiza nuevamente el DNC (Diagnóstico de necesidades de capacitación) a los colaboradores y jefaturas de la organización; profesionales miembros y funcionarios municipales. Las capacitaciones a los profesionales miembros, instituciones y municipalidades han permitido un crecimiento inicial de diversas temáticas en el año 2019. Las alianzas estratégicas con cada grupo generan insumos para tomar decisiones en los próximos dos años y de esta manera cumplir con las acciones solicitadas y planteadas. El Curso de Inducción continúa en un proceso de crecimiento y fortalecimiento en atención a las necesidades y puntos de mejora manifestadas a través de la evaluación realizada por los participantes en cada curso, permitiendo la mejora continua a la gestión.

Los cursos meta (internos- externos) establecidos sobrepasaron el promedio planteado en el 2018 generando un nuevo DNC para este año 2019. Las temáticas desarrolladas con base en las solicitudes de los grupos de interés mencionados permitieron la actualización profesional y técnica.


• Recurso humano: El capital humano es altamente capacitado y cumple con las expectativas de los participantes. ➢ Interno: Personal idóneo y competente con formación académica, capacidad para las

relaciones humanas, conocimiento de normativa vigente, legal, organizacional, así como habilidad en técnicas de divulgación, relaciones públicas, mercadeo.

➢ Externo: Profesionales especializados para brindar capacitación competente a los miembros, funcionarios públicos y sociedad en general.

• Insumos tecnológicos:

- Plataforma virtual para brindar capacitaciones (livestream, Facebook Live, Skype y Zoom) - Herramientas de inscripciones a cursos externos. - Herramienta de encuestas de satisfacción dirigido a los usuarios externos. - Plataforma virtual de inscripciones, registros, información de cursos u otros para los

colaboradores de la organización. - Equipos tecnológicos adecuados para las transmisiones simultáneas y cursos virtuales.


213

• Administrativo:

- Óptima comunicación con otras áreas estratégicas de la organización, tanto con las direcciones como con sus jefaturas.

- Recursos presupuestarios disponibles para la cobertura operativa en la atención de las capacitaciones tanto internas como externas.

- Recursos de instalaciones físicas para llevar a cabo tanto los cursos internos como externos.

• Canales de comunicación: - Medios adecuados de divulgación externos para brindar capacitaciones a nivel nacional e

internacional. - Medios adecuados de divulgación interna.

• Grupos de interés. (CFIA [on-in], municipalidades, instituciones, ONG’s, empresas, universidades, asociaciones sin fines de lucro y sociedad en general) - Fortalecimiento y actualización en áreas técnicas a los profesionales miembros del CFIA. - Capacitaciones en función de las necesidades de los departamentos y de los colaboradores

del CFIA con el fin de ofrecer un servicio de calidad a nuestros clientes. - Conocimiento y análisis de los diferentes grupos de interés, brindando soluciones puntuales

a través del DNC. - Estudio de los temas de interés para brindar capacitaciones atractivas y de innovación

sostenibles. - Apertura de alianzas con profesionales y organizaciones del extranjero para la exportación

de conocimiento técnico. (Normas, leyes, Códigos)

INDICADORES DE GESTIÓN Por la gestión de actividades que realiza Cendepro los indicadores se dividen en internos y externos, con el fin de poder cuantificar los objetivos establecidos:

• Interno: Se deberá contar con una cantidad de capacitaciones anuales promedio, de tal forma que todas las áreas del CFIA se vean impactadas (meta anual 40 cursos con distintas temáticas). Todos los cursos deberán contar con horas promedio de capacitación según la modalidad (virtual, presencial o híbrido). El 90% de los cursos impartidos contarán con índice de satisfacción (PNP).

• Externo: Se deberá contar con una cantidad de capacitaciones (meta anual 20 cursos con distintas temáticas). El 90% de los cursos impartidos contarán con índice de satisfacción (PNP).

• Gestión Municipal: Se deberá contar con una cantidad de capacitaciones (meta anual 12 cursos con distintas temáticas). El 90% de los cursos impartidos contarán con índice de satisfacción (PNP).


214


1. Cendepro es un centro de capacitación y actualización profesional que brinda aporte

significativo en diferentes instancias de aprendizaje. 2. Se mantiene el mejoramiento de prácticas metodológicas para brindar a sus grupos de interés

alternativas confiables, de innovación en formación y desarrollo profesional. 3. El Centro continuará brindando experiencias en diversas áreas educativas a través de la

tecnología y conocimiento de vanguardia. 4. Propondrá alianzas proactivas con los grupos de interés. 5. Continuará con la divulgación de las distintas actividades educativas a través de los medios

digitales y de redes sociales. 6. Cendepro facilitará por medio de entidades financieras el financiamiento a las actividades de

desarrollo profesional. 7. Ofrecerá a su grupo de interés opciones para su desarrollo y emprendimiento profesional a

través de alianzas estratégicas con universidades u otras instancias. 8. Se proyectará internacionalmente con el fin de generar un intercambio técnico profesional

multidisciplinarias.


1. Promocionar a Cendepro para dar a conocer los programas de aprendizaje y actualización a sus grupos de interés.

2. Permitir el uso de herramientas tecnológicas que acorten las distancias y aceleren el conocimiento a través de actividades virtuales.

3. Contribuir con el fortalecimiento a la gestión municipal, mediante programas sociales interinstitucionales en atención de las solicitudes de estas.

4. Comunicar periódicamente las actividades de aprendizaje [in-on] en los diferentes medios digitales, así como la implementación de plataformas virtuales y webs informativas.

5. Elaborar planes estratégicos de financiamiento para los agremiados y colaboradores que faciliten la matricula a las diferentes actividades educativas de interés.

6. Brindar opciones de convenios para el desarrollo profesional y técnico de los profesionales y los colaboradores.

7. Construir programas de intercambio internacional buscando un ganar-ganar intercultural para los profesionales.

8. Generar una mejora continua en el trabajo realizado a través de reuniones departamentales y expositores, así como el análisis de encuestas para fortalecer la gestión y cumplir con los objetivos planteados.

9. Mantener un cronograma de trabajo estructurado. 10. Elaboración de informes mensuales de seguimiento y análisis de resultados tanto de logística

como económicos.


215


Objetivos

de Departamento


contribuye

ODS

al que contribuye

Plazo

No.1: Contribuir con la gestión estratégica y operativa del gobierno central y gobiernos locales mediante procesos de capacitación continua.

No.2

4, 8, 9 y 11

Anual

No.2: Coadyuvar en el fortalecimiento y mejoramiento de los procesos de gestión de las instituciones públicas y privadas.

No.4 Anual

No.3: Promover el desarrollo integral con soluciones sostenibles a través de la actualización profesional.

No.8, No 7, No 5, No 10, No 14

5, 9,12 Anual

No.4: Fomentar los valores organizacionales para el éxito de la estrategia del CFIA.

No.24 16,17 Anual

No.5: Emprender alternativas de fuentes de ingreso. No.25 8 Anual

No.6: Promover servicios efectivos para los usuarios. No.28 12 Anual

PLAN OPERATIVO

No.1: Contribuir con la gestión estratégica y operativa del gobierno central y gobiernos locales mediante procesos de capacitación continua.




Análisis de nuevas temáticas

Cantidad de cursos de distinta

temática (anual) 40 Anual Cendepro Mensual

Implementación de capacitaciones para

funcionarios municipales

Número de municipios capacitados

trimestralmente

Al menos 27 capacitaciones a

municipios Anual Cendepro Mensual

Solicitud de cursos IN- ON

Porcentaje de cumplimiento de

cobertura del DNC 100% bianual bianual Cendepro Mensual

Objetivo No.2: Coadyuvar en el fortalecimiento y mejoramiento de los procesos de gestión de las instituciones públicas y privadas.




Revisión

Implementación de cursos dirigidos a

entidades públicas y privadas


temática (anuales) 20 Anual Cendepro Trimestral


216

Objetivo No.3: Promover el desarrollo integral con soluciones sostenibles a través de la actualización profesional.




Capacitaciones

(cursos/talleres/charlas)


temática (anual)

20 Anual Cendepro Trimestral

Cursos de inducción y ética

Encuesta de satisfacción

5 Anual Cendepro Bimensual

Cumplimiento del Reglamento de aplicación

del beneficio de la ejecución condicional de la

sanción disciplinaria.

Cantidad de cursos

impartidos

Los asignados por Junta Directiva

General Anual Cendepro Trimestral

Objetivo No. 4: Fomentar los valores organizacionales para el éxito de la estrategia del CFIA.




Capacitaciones

(cursos/charlas/talleres)

Cantidad de cursos (anual)

Horas por

participante

40 cursos

24 horas por colaborador

Anual Cendepro Trimestral

Dar a conocer los valores CFIA en la gestión

Cendepro

Actividades realizadas de aplicación de

valores

Colaboradores participantes de

los cursos Anual

Cendepro y Comisión de Ética y Valores del CFIA

Trimestral

Objetivo No. 5: Emprender alternativas de fuentes de ingreso.




Cursos virtuales Cantidad de

cursos virtuales 4 Anual Cendepro Trimestral

Convenios empresariales Cantidad de charlas por empresas

4 Anual Trimestral Trimestral

Capacitaciones en conjunto con organismos

centroamericanos

Cantidad de cursos

internacionales

Al menos dos al año

Anual Cendepro Trimestral


217

Objetivo No. 6: Promover servicios efectivos para los usuarios.




Generar herramientas de comunicación (encuestas) para la evaluación de las

temáticas

PNP Informes

mensuales Anual Cendepro Trimestral

Dar a conocer, divulgar y potenciar a Cendepro en el marco de las acciones

que se realizan


2 mensuales Anual Cendepro Trimestral

Contar con medios de comunicación digitales a

través de las redes sociales para la

divulgación de las actividades internas y

externas


4 mensuales Anual Cendepro Trimestral

Estrategia 2020 Plan Operativo y Presupuesto

218

DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL

OBJETIVO FUNDAMENTAL Facilitar el vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante procesos de evaluación curricular, actualización profesional y la vinculación con la práctica profesional.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Credibilidad alcanzada del CFIA a través del DEAP en el sector académico nacional y centroamericano.

• Credibilidad del DEAP ante las Unidades internas y Colegios que integran el CFIA.

• Experiencia adquirida en la ejecución de las labores que se tienen a cargo.

• Confianza en los pronunciamientos emitidos.

• Formación y capacitación adquirida en los ámbitos de acción del Departamento.

Debilidades

• Perfiles Profesionales de las ramas que se agremian al CFIA en proceso de actualización.

• Dentro de los procesos del Departamento existen variables relevantes que influyen en el tiempo de respuesta sobre las cuales no se tiene control.

Oportunidades

• Consolidar y afianzar la relación del Departamento con las instituciones académicas a través del acompañamiento en los procesos de autoevaluación para el proceso de acreditación.

• Consolidar y afianzar la relación con las Unidades internas de manera que el Departamento se convierta en consulta obligatoria sobre los temas pertinentes.

• Consolidar la participación del Departamento en las comisiones externas al CFIA en las que se tiene participación.

• Actualización de los perfiles profesionales.

• Digitalización de los procesos.

Amenazas

• Que la legislación nacional que regula los Colegios Profesionales cambie.

• Que los Colegios miembros alcancen un nivel de independencia en temas académicos y profesionales que les permita generar sus propios criterios en los ámbitos de acción del Departamento.

• Reglamentos internos con vacíos que no permiten emitir criterios claros.


219

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 Principales resultados: Dentro de los objetivos del Plan Operativo del Departamento para el 2020 se tienen los siguientes resultados:

Objetivo evaluado Resultados

Evaluar los diseños curriculares de nuevas carreras o modificaciones de la oferta académica de programas de Ingeniería y de Arquitectura

• De noviembre de 2018 a agosto 2019 se evaluaron 9 diseños curriculares consultados por el CONESUP.

• Se mantuvo reuniones conjuntas entre la UACA-CIT-DEAP como acompañamiento en la modificación del diseño curricular de la carrera de Ingeniería Topográfica.

Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales.

• CITEC Se asistió a reunión convocada por el CITEC con la Ing. Diana Córdoba, se realizó la presentación preliminar de la estrategia que seguirá el CITEC para la formulación de los perfiles profesionales. Se asistió a reunión convocada por la Ing. Alejandra Morice, presidenta del CITEC, con el fin dar inicio con la formulación de los perfiles profesionales. La Ing. Diana Córdoba presentó la estrategia que se seguirá para la formulación de los perfiles. Se ha trabajado con la Sra. Zoilamérica Ortega quien es la curriculista contratada por el CITEC para la elaboración de los perfiles pendientes.

• CIEMI:

Se asistió a reunión convocada por el CIEMI con los miembros de la subcomisión que ve los temas de regulación de ejercicio profesional quienes estarán incentivando la creación de los perfiles

• CIC: Se ha trabajado con la Sra. Zoilamérica Ortega quien es la curriculista contratada por el CIC para la elaboración de los perfiles de las carreras de Ing. En Gestión Ambiental e Ing. Manejo del Recurso Hídrico.


220


Desarrollar procesos de actualización profesional

• En atención al acuerdo de Junta Directiva General N°29, Sesión N°11-15/16-G.O. en el que se acordó que se generara una propuesta de campaña en torno al proceso de actualización profesional, se solicitó a los colegios miembros que sugieran fotos atinentes a las profesiones que agremian, así como recomendación de profesionales a los que se les pueda realizar entrevista.

• Se envió a las jefaturas la información de los colaboradores que a la vez son miembros del CFIA con el estatus de participación en el proceso de actualización profesional.

• Se desarrolló capacitación grupal e individual a los colaboradores del CFIA que son además miembros y que por acuerdo de Junta Directiva General deben someterse obligatoriamente a la evaluación del Sistema de Actualización Profesional.

• Se solicitó por parte de la Comisión General de Actualización Profesional a la Junta Directiva General que se definiera fecha máxima para que los colaboradores del CFIA participen en el proceso de actualización profesional. La Junta acordó otorgar 6 meses.

• Se informó a los colaboradores y sus jefaturas el acuerdo tomado por la Junta Directiva de otorgar 6 meses para participar en el proceso de actualización profesional.

• Se desarrolló cinco procesos de actualización profesional (de diciembre 2018 a setiembre 2019), se sometieron a evaluación 30 profesionales, de los cuales 29 alcanzaron la certificación profesional y 1 se encuentra en análisis por parte del comité de actualización profesional del Colegio respectivo.

• De la totalidad de participantes el 30% son mujeres y el 70% son hombres. La participación por colegio miembro es de:

o CIC: 14 profesionales o CACR: 4 profesionales o CIEMI: 3 profesionales o CIT: 3 profesionales o CITEC: 6 profesionales

• Se realizaron actividades de divulgación en los cursos de inducción y ética en el marco de la charla “Significado de la incorporación” explicando el Sistema de Actualización Profesional a los asistentes a dichos cursos.

• Se atendieron a setiembre de 2019, 10 sesiones de la Comisión General de Actualización, las cuales se realizaron de manera presencial y electrónica.


221


Acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería / Arquitectura

• Se dio acompañamiento a los siguientes programas: UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LAS AMERICAS

o Ingeniería Industrial, se ha asistido a reuniones con la comisión de acreditación con el fin de recibir la visita de acreditación en noviembre 2019.

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA o Ingeniería Civil, se han atendido consultas de la escuela con el fin de aclarar dudas en el proceso de autoevaluación que están realizando para la reacreditación en el 2020.

Realizar estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia referidos al ejercicio profesional y a la incorporación al CFIA.

• Se atendió de noviembre 2018 a agosto 2019, 70 consultas relacionadas con el campo de acción o competencias del Ejercicio Profesional.

• Con relación a los análisis curriculares de incorporación se atendió 16 consultas.

• Con relación a los análisis curriculares de Retiro Voluntario, se realizaron 111 estudios.

• Con relación a los estudios de atinencia, se realizaron 6 estudios.

• Con relación a los Análisis de Actualización de Grado Académico, se realizaron 124 estudios.

Avanzar en el proyecto de licencias profesionales

• Se está a la espera de la resolución en Asamblea Legislativa del proyecto de ley para la modificación del Art. 4.

Desarrollar procesos de capacitación en temas relacionados con las líneas de acción del DEAP

• Se impartió la charla “Sentido de la incorporación y participación en un Colegio Profesional” en 4 procesos de incorporación.

• Se impartió capacitación sobre el Sistema de Actualización Profesional a los colaboradores del CFIA.

• Se impartió charla “Qué es el CFIA y las razones para incorporarse” a estudiantes de la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica.

Participación del DEAP en comisiones tanto internas como externas al CFIA

• Comité Técnico Asesor de Organismos de Certificación en el Ente Costarricense de Acreditación: o Se tuvo participación en las sesiones de trabajo.

• Comisión organizadora de Encuentros de Mujeres en Ciencia y Tecnología:

o Se participó en las reuniones de trabajo. o Se participó en los encuentros de mujeres en ciencia y tecnología.

• Representación Comisión de Asuntos Académicos de la FECOPROU: Se participa activamente en la comisión aportando para el cumplimiento del plan de trabajo establecido, las sesiones son mensuales.


222


La labor ejecutiva del procedimiento y requisitos para optar por la autorización como inspector de instalaciones de GLP

• Se atendieron a setiembre de 2019 13 sesiones de la Comisión Bipartita Permanente sobre Instalaciones de GLP. La primera reunión se llevó a cabo el 5 de marzo de 2019.

• Se elaboran las minutas de las sesiones de la comisión.

• Se recibieron y canalizaron ante la Comisión 17 solicitudes de profesionales.

• Se confeccionaron y comunicaron los acuerdos tomados por la comisión.

• Se mantuvo actualizada la lista publicada en la web del CFIA de los profesionales autorizados.

• Se elaboró la propuesta de Reglamento para el Registro de Inspectores Autorizados de Instalaciones de GLP del CFIA, la misma está siendo revisada por la comisión.

La labor ejecutiva de la Certificación de Actualización Profesional en Diseño Eléctrico de Edificios del CFIA

• Se retomaron las reuniones con la comisión integrada por representantes del CIEMI y CITEC para el planteamiento de un Reglamento conjunto.

• Se atendieron, a setiembre de 2019, 4 sesiones de la comisión.

• Se elaboró la propuesta de Reglamento de Certificación de Actualización Profesional en Diseño Eléctrico de Edificios del CFIA, la misma está siendo revisada por la comisión.


• Articular esfuerzos de evaluación con el CONESUP.

• Colaboración con Escuelas de Arquitectura y de Ingeniería en asuntos curriculares.

• Actualización de los perfiles profesionales de las profesiones representadas en el CFIA.

• Consolidación del proceso de actualización profesional.

• Acompañamiento a las iniciativas de acreditación de programas de Arquitectura y de Ingeniería.

• Actividades de capacitación en el ámbito de competencia del DEAP.

• Personal del departamento identificado con la misión, visión y valores organizacionales.

• Credibilidad del CFIA, a través del DEAP, en el sector académico nacional y centroamericano.

• Credibilidad del DEAP ante las Unidades internas y Colegios que integran el CFIA.

• Capacitación permanente del personal del DEAP en los ámbitos de acción del departamento.

• Participación en foros nacionales e internacionales sobre temas pertinentes a la gestión.


• Contar con una base de datos actualizada con el registro de evaluadores curriculares elegibles en el primer bimestre del año.

• Contar con la propuesta de actualización del modelo de evaluación curricular en el primer bimestre del año para ser elevada a la Junta Directiva General.

• Contar con la actualización de los perfiles profesionales de las profesiones del CFIA en términos de competencias profesionales.

• Contar con un mayor porcentaje de profesionales con la actualización profesional.


223

• Acompañar en la autoevaluación a todas las Universidades que se sometan al proceso.

• Emitir los pronunciamientos sobre estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia, incorporación y retiro voluntario en los plazos establecidos en cada procedimiento.

• Desarrollar la cantidad de capacitaciones establecidas en las actividades específicas planteadas.

• Dar trámite ante la comisión respectiva a todas las solicitudes que ingresen para el registro inspectores autorizados instalaciones GLP y para optar por la autorización como inspector de instalaciones de GLP.


1. Integrar y articular esfuerzos con los entes rectores de la educación superior, en las líneas de acción del DEAP.

2. Contribuir significativamente con los esfuerzos de mejora de las unidades académicas de Ingeniería y de Arquitectura.

3. Fortalecer los vínculos con los colegios miembros de tal forma que el DEAP se constituya en un referente necesario y pertinente en los asuntos que le son propios.

4. Impulsar el proceso de actualización profesional. 5. Acompañar en el proceso de autoevaluación a las iniciativas nacionales de acreditación de

programas de Arquitectura y de Ingeniería. 6. Aprovechar la credibilidad y posicionamiento del CFIA, para impulsar las iniciativas de

acreditación, evaluación curricular y actualización profesional. 7. Desarrollar un plan continuo de capacitación para evaluadores curriculares, comisiones, comités

y miembros del CFIA en los temas de competencia del DEAP. 8. Capacitar continuamente a los colaboradores del DEAP. 9. Participar de procesos de conciliación de intereses entre el CFIA e Instancias académicas y

profesionales. 10. Proponer convenios nacionales con instancias académicas y profesionales que contribuyan al

alcance de las metas definidas por el DEAP. 11. Comunicar los objetivos, alcances y acciones del DEAP a lo interno y externo del CFIA. 12. Participar activamente en los foros y organizaciones internacionales en los que se ventile los

temas prioritarios para el CFIA en materia de formación, acreditación, actualización y ejercicio profesional.


1. Informar continuamente sobre los beneficios de los procesos de evaluación curricular. 2. Mantener y mejorar el proceso de evaluación de diseños curriculares. 3. Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de

competencias profesionales. 4. Sensibilizar a los profesionales del CFIA en la necesidad de desarrollar los procesos de evaluación

en el ámbito de actualización y formación profesional.


224

5. Brindar el adecuado acompañamiento a los programas de ingeniería y de arquitectura, durante la elaboración de la autoevaluación del modelo de acreditación del CFIA (AAPIA).

6. Consolidar el proceso de atención de consultas sobre ejercicio profesional. 7. Consolidar el proceso de realización de los estudios comparativos de ejercicio profesional. 8. Mantener y mejorar los procesos de capacitación en temas dentro de las líneas de acción del

DEAP.


Objetivos

de Departamento


Plazo


Evaluar los diseños curriculares de nuevas carreras o modificaciones de la oferta académica de programas de Ingeniería y de Arquitectura

No. 4, No. 7, No. 18, No. 24

ODS N°4 Anual


Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales.

No. 6, No. 9, No. 12, No. 13, No. 22, No. 24

Anual


Desarrollar procesos de actualización profesional

No. 5, No. 7, No. 8, No. 9, No. 14, No. 16, No. 18, No. 19, No. 21, No. 28

Anual


Acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura

No. 7, No. 15, No. 24

ODS N°4 Anual


Realizar estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia referidos al ejercicio profesional y a la incorporación al CFIA

No. 4, No. 10, No. 11, No. 12, No. 13, No. 17, No. 18, No. 22, No. 28

ODS N°8 y N°10

Anual


Desarrollar procesos de capacitación en temas relacionados con las líneas de acción del DEAP.

No. 4, No. 7, No. 20, No. 22 Anual


Realizar análisis de actualización de grado académico

No. 7, No. 9, No. 14

ODS N°4, N°8 y N°10 Anual


Realizar la labor ejecutiva del procedimiento y requisitos para optar por la autorización como inspector de instalaciones de GLP

No. 6, No. 7, No. 8, No. 10, No.11, No.12, No.13, No. 14, No.17

ODS N°4, N°8

Anual


Realizar la labor ejecutiva de la Certificación de Actualización Profesional en Diseño Eléctrico de Edificios del CFIA

No. 6, No. 7, No. 8, No. 10, No.11, No.12, No.13, No. 14, No.17

ODS N°4, N°8

Anual


225

PLAN OPERATIVO

Objetivo No. 1: Evaluar los diseños curriculares de nuevas carreras o modificaciones de la oferta académica de programas de Ingeniería y de Arquitectura




Revisión

Realizar la evaluación de los diseños

curriculares que se soliciten al CFIA y elevarla a la Junta Directiva General

15 días hábiles 100% de las

evaluaciones en tiempo

Según se presenten los casos

Evaluadores Curriculares con el apoyo

del DEAP

Anual

Mantener actualizado el registro de elegibles

de evaluadores

Base de datos de los evaluadores

Base de datos actualizada

Semestral Jefatura Anual

Capacitar periódicamente a los

evaluadores

Talleres realizados

Desarrollar al menos un taller de capacitación

Anual Evaluadora Curricular

Anual

Informar a las autoridades

universitarias de carrera e instituciones interesadas, sobre el

modelo de evaluación curricular del CFIA

Reuniones, charlas realizadas.

Correos enviados.

Visitas Realizadas

Informar a las universidades con

programas de Ingeniería y de Arquitectura.


Capacitación a las Instituciones sobre el tema de evaluación

curricular

Capacitaciones realizadas

Desarrollar al menos una capacitación al año o cuando sea

requerido

Anual Evaluadora Curricular

Anual

Objetivo No. 2: Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales.




Informar a los Colegios Miembros del avance en la actualización de

los perfiles

Reuniones con las Direcciones

Ejecutivas

Informar a los Colegios que tienen perfiles pendientes

de actualizar


Capacitar periódicamente a los

miembros encargados de actualizar los

perfiles profesionales

Talleres realizados

Desarrollar al menos un taller de capacitación

Semestral Jefatura y

colaboradoras Anual

Asesorar a las comisiones y

asociaciones de los colegios miembros

Número de consultas

efectuadas

Perfiles Profesionales actualizados

Durante todo el

año

Jefatura y colaboradoras

Anual


226

Objetivo No. 3: Desarrollar procesos de actualización profesional




Campaña de divulgación del sistema

de actualización profesional

Número de comunicaciones

generadas

Dar a conocer el Sistema de

actualización profesional a los

miembros e instituciones

vinculadas

Mensual Jefatura y

colaboradoras Anual

Capacitar a los miembros del CFIA sobre el sistema de

actualización profesional


Reglamento conocido por la mayoría de los miembros del

CFIA.

Mayor porcentaje de profesionales

con la actualización profesional

Semestral Jefatura y

colaboradoras Anual

Realizar el proceso de inducción sobre el

Sistema de Actualización

profesional a los miembros de los

comités


Realizar el proceso de

inducción cuando sea requerido por

algún comité

Cuando sea

requerido


Anual

Coordinar la realización de los procesos de

actualización profesional


atendidas en el plazo estipulado

Realizar al menos cinco procesos en

el año Bimensual

Comités de actualización y

Comisión General

Anual

Atender las sesiones de la Comisión General de

Actualización

Registro documental de las

minutas actualizado

Realizar al menos una sesión cada

trimestre Trimestral


Anual

Objetivo No. 4: Acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura




Aclarar dudas y explicar el Manual de

Acreditación y la Guía de Autoevaluación del

CFIA

Reuniones con los encargados del

proceso de autoevaluación del programa.

Participar a lo largo del proceso de la

autoevaluación con cada Universidad que se someta al

proceso

Cada vez que se

requiera


Anual


227

Objetivo No. 5: Realizar estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia referidos al ejercicio profesional y a la incorporación al CFIA




Efectuar los estudios

requeridos

Pronunciamientos en el plazo

establecido, presentado a la

instancia correspondiente

Dar los resultados de los estudios en el

plazo establecido en el procedimiento



Anual

Objetivo No. 6: Desarrollar procesos de capacitación en temas relacionados con las líneas de acción del DEAP




Capacitación dirigida a las

Instituciones en temas que les

contribuya en su gestión diaria


Desarrollar las capacitaciones

cuando sea requerido

Cada vez que se

requiera

Jefatura y Colaboradoras

Anual

Capacitaciones promovidas por CENDEPRO en

temas pertinentes al DEAP


Desarrollar las capacitaciones

cuando sea requerido

Cada vez que se

requiera


Anual

Objetivo No. 7: Realizar análisis de actualización de grado académico




Efectuar los estudios

requeridos




Dar los resultados de los estudios en el plazo establecido.



Anual


228

Objetivo No. 8: Realizar la labor ejecutiva del procedimiento y requisitos para optar por la autorización como inspector de instalaciones de GLP




Responder las consultas que se generen con relación al procedimiento




Responder en el plazo establecido



Anual

Recibir las solicitudes de los profesionales para ser parte de la lista de miembros autorizados y canalizarlas ante la Comisión respectiva

Todas las solicitudes canalizadas

Enviar las solicitudes para ser vistas en la sesión más próxima al recibido de la misma



Anual

Redactar y comunicar los acuerdos que la comisión tome en relación con las solicitudes recibidas.

Todos los acuerdos redactados y comunicados

Comunicar los acuerdos en un plazo

máximo de 5 días hábiles



Anual

Establecer y mantener actualizada una base de datos con la información de los miembros autorizados para inspecciones de Gas LP.


Actualizar en un plazo máximo de 5 días

hábiles después de recibido el acuerdo

de JDG



Anual

Establecer y mantener actualizada la lista de profesionales para inspecciones en Gas LP en el sitio web del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos.

Lista actualizada

Actualizar la lista en un tiempo máximo de

5 días hábiles después de recibido el acuerdo de JDG



Anual


229

Objetivo No. 9: Realizar la labor ejecutiva de la Certificación de Actualización Profesional en Diseño Eléctrico de Edificios del CFIA




Responder las consultas que se generen con relación al procedimiento

Pronunciamientos presentados en el plazo establecido,

Responder en el plazo establecido



Anual

Recibir las solicitudes de los profesionales para ser parte de la lista de miembros autorizados

Todas las solicitudes canalizadas

Enviar las solicitudes para ser vistas en la sesión más próxima al recibido de la misma



Anual

Redactar y comunicar los acuerdos que la comisión tome en sobre las solicitudes recibidas.

Todos los acuerdos redactados y comunicados

Comunicar los acuerdos en un plazo

máximo de 5 días hábiles



Anual

Emitir los títulos o diplomas de la CAPDEE para los miembros del CFIA.

Todos los diplomas confeccionados

Emitir los diplomas en un plazo máximo de 5 días hábiles después

de recibido el acuerdo de JDG



Anual

Gestionar la base de datos con la información de los miembros autorizados para inspecciones de Gas LP.


Actualizar en un plazo máximo de 5 días

hábiles después de recibido el acuerdo

de JDG



Anual

Establecer y mantener actualizada la lista de profesionales para inspecciones en Gas LP en el sitio web del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos.

Lista actualizada

Actualizar la lista en un tiempo máximo de

5 días hábiles después de recibido el acuerdo de JDG



Anual


230

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y PROMOCIÓN

MISIÓN: Gestionar la estrategia y los programas que permitan atraer, motivar, desarrollar y retener un recurso humano altamente calificado. Asegurar el cumplimiento de la estrategia de comunicación e imagen organizacional, tanto a lo interno como externo, mediante la utilización de diversas herramientas y canales que permitan dar a conocer, a las distintas partes interesadas, los logros y mensajes de interés de la gestión del CFIA.

VISIÓN: Para el 2025, mediante estrategias de mercadeo y comunicación, posicionar al CFIA, ante la ciudadanía, como el referente técnico confiable en el campo de las ingenierías y de la arquitectura A lo interno, ser el referente de la Organización en la aplicación de técnicas que generen resultados de gran valor y calidad en materia de administración del talento humano, comunicación e imagen organizacional.

ANALISIS FODA Fortalezas:

• Un excelente clima laboral que origina un gran sentido de orgullo y pertenencia hacia la organización por parte del personal

• El CFIA cuenta con excelentes voceros, lo que permite transmitir los mensajes y fortalecer la imagen del CFIA

• El tema ambiental es una fortaleza para el CFIA, lo que contribuye al mejoramiento de la imagen

• Equipo humano comprometido con los objetivos del CFIA

• Consolidación y cohesión del equipo humano de la Dirección Debilidades:

• Los requerimientos de servicios de comunicación y atención de eventos por parte de las diferentes unidades han ido en aumento y superan la capacidad humana y los recursos técnicos con que se cuenta

• La estrategia de mejoramiento de imagen se ha visto impactada por detractores que utilizan diferentes mecanismos para expresar su disconformidad


231

Oportunidades

• El CFIA mantiene su credibilidad y el respeto técnico por parte de la sociedad costarricense

• Atención y gran cobertura por parte de los medios de prensa en relación a los temas que presenta la organización

• Desarrollo de actividades con temas de interés para la sociedad costarricense y los miembros en general, que mantienen a la organización como referente de los colegios profesionales

• Liderazgo de la Organización en temas de gran relevancia para el país, que contribuye con la buena imagen del país

Amenazas

• Proyecto de ley en contra de la eliminación de timbres de los Colegios Profesionales

• Sector político negativo en cuanto a la existencia de los colegios profesionales

• El déficit fiscal y la incertidumbre que vive el país afecta la generación de proyectos constructivos y por ende los ingresos, lo que ocasiona una disminución del presupuesto y por ende un impacto recesivo en los proyectos de la Dirección

VALORACION DE LA GESTION 2019 Principales Resultados de toda la Dirección:

• Mediante el área de Prensa desarrollaron diversos cursos de vocería con el propósito de mantener entrenados los diversos voceros y que puedan proyectar una buena imagen del CFIA (Hasta marzo)

• Mediante el área de Comunicación se brindó apoyo promocional y logístico mediante entrevistas, videos, transmisiones en vivo, relaciones públicas entre otros, con las actividades que planificaron los diferentes colegios, tales como: Congresos, aniversarios, ferias, etc.

• Se organizó el primer Congreso Virtual

• Se desarrolló una campaña para el conocimiento, por parte de todos los miembros, de la Bitácora Digital

• Se brindó apoyo a UPADI a través de la página Web

• Elaboración de diversos desarrollos web para el servicio de los colegiados

• Se crearon espacios mediante “On line video streaming” para que los agremiados puedan interactuar con la alta dirección del CFIA en temas de su interés, como, por ejemplo, bitácora digital.

• Se editaron diversos libros con temas nuevos de interés para los agremiados

• Mediante el área de Desarrollo Humano se implementó una batería de pruebas psicométricas con el propósito de mapear las competencias del personal.

• Se continuó colaborando con el Plan Nacional de Salud Mental

• Se llevó a cabo la Encuesta de Factores Psicosociales para identificar los principales riesgos a los que están expuestos los trabajadores del CFIA

• Se revisaron los procedimientos aplicando el nuevo formato que estableció la Auditoría Interna


232

• Se incorporó una nueva evaluación al Sistema de Inducción con el propósito de evaluar su efectividad e incorporar mejoras

• Mediante la Dirección se diseñó de una encuesta que permite identificar las competencias técnicas y otras habilidades

• Promover el programa de ayuda y Socorro Mutuo para el personal

• Se incorporaron mejoras a la Evaluación del Desempeño

• Se redactaron nuevas políticas y procedimientos

• Se revisó y actualizó la encuesta de clima

• Se actualizaron y se incorporaron nuevas descripciones de funciones en el Manual de Puestos

• Se crearon videos de capacitación en varias áreas de la Organización con el propósito de que los funcionarios puedan accederlos cuando se requieran

• Se dio a conocer el Manual del Comportamiento del CFIA mediante capacitaciones con el propósito de interiorizar su contenido

• Mediante el área de Salud y Seguridad, se implementó un Plan Anual de Salud, con especialidades novedosas y precios cómodos, con el propósito de facilitarle al personal, el pago por los servicios recibidos

• Se llevó a cabo un diseño para la nueva Sala de Lactancia apegado a la legislación vigente

• Se llevó a cabo un concurso deportivo de Camine por su Salud

• Se elaboró el Plan de Emergencias del CITEC

• Se monitorea estadísticamente la salud del personal mediante el rediseño de las fichas médicas con base a una recomendación de una especialista

• Se organizaron actividades para la mejora de la salud física, emocional y mental del personal. Ej. Pausas laborales, Programa de Entornos Saludables y Concurso de Fotografía

• Se ha estado capacitando a todo el personal en principios de Salud y Seguridad Ocupacional

• Se logró participar del Programa de Prevención Empresarial del INS

• Mediante el Departamento de Relaciones Corporativas se logró crear mayor sensibilidad entre el personal en aspectos ambientales

• Se amplió el programa de Hogares Sostenibles

• A nivel de medios de comunicación se logró llevar el mensaje ambiental a la sociedad costarricense

• Se llevaron a cabo varias propuestas de mercadeo en diferentes direcciones del CFIA (Ej. Restaurante Andamios, Alianza Coopenae-CFIA


• Disponibilidad de recursos humanos, financieros y tecnológicos adecuados para llevar a cabo la gestión.

• Supervisión y control constante para el éxito de la gestión

• Comunicación permanente y oportuna con los usuarios de los servicios y la alta dirección

• Monitoreo constante de los indicadores de gestión.

• Gestión orientada al trabajo en equipo, a lo interno de la Dirección.


233

PLAN ESTRATÉGICO 2020 Objetivos Estratégicos de la Dirección 1. Gestionar el capital humano idóneo para ejecutar los procesos estratégicos y operativos de la

organización 2. Crear condiciones laborales en las cuales, los integrantes de la organización desarrollen su

máximo potencial de desempeño, como resultado de una gestión eficiente de motivación y desarrollo integral

3. Ser un ente asesor en materia de leyes, reglamentación, procedimientos y políticas de Recursos Humanos para las jefaturas y personal de la organización

4. Desarrollar una cultura integral de salud y seguridad en el trabajo acorde con la legislación vigente y las últimas tendencias en la materia

5. Apoyar las iniciativas que surjan entre las instituciones públicas, la empresa privada y el CFIA en la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía

6. Apoyar a las diferentes unidades del CFIA en materia de comunicación de sus proyectos y logros 7. Desarrollar una estrategia de comunicación interna que permita, en el personal, la

interiorización y el desarrollo de una conducta acorde a los valores, la misión, visión y Guía del comportamiento

8. Promover actividades que contribuyan al fortalecimiento una imagen positiva del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general

9. Definir la estrategia de acercamiento de los profesionales jóvenes a las actividades del CFIA mediante el uso de los medios electrónicos

10. Evidenciar los alcances de la gestión del CFIA en nuestros grupos de interés mediante una campaña de mercadeo estratégica

11. Seguir avanzando en la estrategia ambiental del CFIA por medio de la incorporación de grupos de interés a nuestra gestión, ampliando el alcance a nivel país.


234

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO

OBJETIVO FUNDAMENTAL Ejecutar la estrategia mediante programas que permitan atraer, motivar, desarrollar y retener un recurso humano altamente calificado mediante la creación de un entorno laboral agradable y retador que permita generar ideas innovadoras que contribuyan con la estrategia de la organización.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Estructura Organizacional definida, con funciones y responsabilidades establecidas.

• Equipo humano competente y profesional para realizar las funciones del departamento.

• Aplicación conocimientos profesionales en los procesos relacionados con el recurso humano

• Estrategia definida para el desarrollo de las competencias de los colaboradores.

Debilidades

• Carencia de un sistema informático integrado que permita el manejo de todos los subsistemas del área de recursos humanos.

Oportunidades

• Desarrollo de actividades que promueven y generen mayor integración de los colaboradores con entes externos.

• Benchmarking con organizaciones o colegios profesionales para el desarrollo de estrategias innovadoras de recursos humanos.

Amenazas

• Falta de un mecanismo de control que permita monitorear el conocimiento, por parte del personal de las políticas y procedimientos vigentes

• Aplicación incorrecta de procedimientos a la luz de la nueva Reforma Procesal Laboral


Principales resultados El CFIA actualmente cuenta con 325 funcionarios activos dentro de su planilla considerando colegios miembros, administración CFIA, proyectos y Mutualidad CFIA, a todo el personal se le brindan los diferentes servicios internos (constancias salarios, pago planilla, trámite de vacaciones y permisos


235

etc.) que son requeridos por los mismos y se han realizado diferentes actividades para motivar y generar un sentido de pertenencia en los colaboradores. En cuanto al tema de las celebraciones de cumpleaños mensuales, se continúan realizando temáticas e innovadoras generando un detalle especial para los colaboradores que disfrutan de asistir a las mismas. También se realizan actividades especiales para fechas como el día del padre, de la madre, día del niño, día de la secretaria y fechas especiales y patrias para fortalecer la motivación del personal. Con los procesos de reclutamiento y selección al mes de setiembre se ha colaborado con la realización de diez procesos, en donde se realiza la publicación de la vacante, recepción de currículos, selección de los candidatos, entrevistas y aplicación de pruebas psicométricas y de competencias. En cuanto al proceso de inducción hasta el mes de setiembre se realizó un proceso, con una asistencia de 10 colaboradores, aquí se les da una visión general de la organización, se refuerzan temas de trabajo en equipo y valores y se cuenta con la colaboración de la direcciones y colegios miembros para brindar las charlas, también se hace entrega en forma digital del Manual de Inducción a todos los colaboradores. Este año al tener menos ingreso de personal no se ha realizado varios procesos se tiene proyectado realizar uno más en el mes de noviembre. En cuanto a la rotación de personal durante el primer y segundo trimestre se han mantenido en promedio 1.85%, en su mayoría las salidas que se han presentado se han dado por renuncias del personal. Se realizó una encuesta a los directores y jefaturas en relación al tema de la aplicación del teletrabajo, con el fin de ir implementando el mismo en diferentes áreas, además en conjunto con la Oficina de Salud Ocupacional se está trabajando en la actualización del procedimiento de teletrabajo con el fin de que se pueda aplicar de forma correcta garantizando las mejores condiciones de salud ocupacional. Con relación al tema de salud se ha mantenido de forma constante la atención de los colaboradores por medio del consultorio médico con tres días a la semana para un total de 7 horas semanales y 28 horas al mes, a través de este servicio se brinda la entrega de medicamentos por medio de la CCSS y la atención que se brinda es asistencial, preventiva y pacientes crónicos. Importante indicar que este año se amplió este servicio para cubrir las necesidades del personal. En el área de psicología laboral, este año se ha continuado con la atención de colaboradores con problemas de índole laboral o personal, que influyen en su trabajo diario para darles orientación en estos temas, se trabaja con estos colaboradores por medio de orientación psicológica o coaching. Además de realizar varias intervenciones en departamentos por situaciones de diferente índole.


236

En relación con el proyecto de Entornos Saludables cuya finalidad es la promoción de la salud mental y física en los colaboradores, se han realizado reuniones mensuales con los colaboradores designados por sus jefaturas, durante este año han realizado las siguientes charlas:

• Mindfulness para el bienestar y calidad de vida

• Comprendiendo la depresión, la ansiedad y el estrés

• Conociendo y disfrutando las pausas laborales

• El arte de moverse

• La importancia del cuidado de la palabra y de la voz en la promoción de la salud

• Alimentación en tiempos de estrés

Las temáticas son de actualidad con el fin de contribuir a mejorar la salud de los colaboradores y con esto colaborar a mantener un ambiente agradable a nivel laboral. Además, los colaboradores que asisten a estas charlas deben replicar la información con sus compañeros de departamento para lograr que la mayoría de los colaboradores tenga esta información disponible. También, parte de sus objetivos es la promoción y realización de las pausas activas en cada uno de sus departamentos, para ello se cuenta con sistema de registro con el fin de contabilizar las pausas de cada departamento, el siguiente gráfico muestra un corte realizado a julio de este año:

Lo anterior demuestra que hay un interés por parte de los colaboradores en realizar este tipo de ejercicios o estiramientos que promueven una mejora en la salud física y mental de los colaboradores además de mejorar la productividad. Por último, con los resultados obtenidos del estudio de Factores Psicosociales se ha trabajado en diferentes áreas en intervenciones a través del programa de Entornos Saludables, se realizó una charla sobre el duelo en conjunto con CENDEPRO, también intervenciones en varios departamentos


237

que presentaron algún tipo de conflicto y en lo que resta del año se trabajaran otros temas como finanzas saludables.


• Comunicación organizacional efectiva: Mantener una comunicación constante y de calidad con el personal, además de canales de comunicación adecuados, que permitan un flujo adecuado con el fin de evitar el exceso de comunicación informal, es importante para que el personal participe y se integre con la organización.

• Calidad del recurso humano: El personal del Departamento debe ser competente y tener la capacidad para mantener relaciones humanas a lo interno con el fin de generar confianza en el personal, para resolver sus inquietudes y no participar de la comunicación informal.

• Calidad del servicio: El mantener un trato cortés y amable con el personal para atender sus consultas, inquietudes o solicitudes, mostrando un interés real por la persona y entendiendo sus necesidades, genera una satisfacción con el servicio recibido.

• Apoyo de la Dirección de Talento Humano y la Dirección Ejecutiva: Este aspecto es importante para lograr un compromiso por parte de todo el personal y para que el Departamento pueda desarrollar con éxito las actividades que realiza, y cumplir así los objetivos propuestos.

• Conocimiento y cumplimiento de reglamentos: Es importante que el personal del CFIA y en especial del área de recursos humanos conozca la reglamentación con la cual se rige el desempeño de sus funciones, con el fin de generar relaciones de trabajo efectivas.

• Trabajo equipo: Este factor contribuye a desarrollar actividades exitosas e innovadoras que contribuyen con la satisfacción del personal.

• Apoyo de los departamentos: Es indispensable contar con la colaboración de los diferentes departamentos para la ejecución de actividades relacionados con los colaboradores y con los proyectos que se requiera la intervención de estos.

• Apoyo de los colaboradores: Es vital contar con la participación de los colaboradores en actividades que se tengan planeadas realizar cuya participación sea voluntaria para que las mismas se puedan llevar a cabo.


Nombre del indicador Meta Periodo de medición

Rotación de personal 2% Trimestral

Rotación de personal durante período de prueba 1% trimestral

Índice de ausentismo por enfermedad 2% trimestral

Cumplimiento de evaluar el desempeño 70% Anual


238

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas 1. Comunicación fluida y constante con el personal, sobre asuntos de interés de los colaboradores. 2. Aplicar los procesos de reclutamiento y selección conforme a las últimas tendencias en la

materia, con el propósito de proveer personal competente a la organización y acorde con lo establecido a nivel legal.

3. Apoyar a los departamentos y colegios miembros en la creación de actividades, talleres o capacitaciones que fomenten el trabajo en equipo y/o valores.

4. Colaborar con las jefaturas de cada departamento en la detección de necesidades o problemas del personal a su cargo para ayudar a solventarlas de la mejor forma posible.


Objetivos

de Departamento


Plazo

1. Promover la retención del talento en la organización mediante la realización de actividades que motiven y satisfagan las expectativas de los colaboradores en un ambiente de innovación No.24

No.19

Anual

2. Monitorear el Clima Organizacional mediante la aplicación de una encuesta que permita evaluar las principales áreas de mejora.

Anual

3. Desarrollar programas que promuevan la salud física, mental y emocional de los colaboradores

Anual

4. Dotar al CFIA con el personal idóneo, mediante la ejecución de procesos innovadores de reclutamiento, selección e inducción de personal

No. 18

No.20

No.23

Anual

5. Contribuir con la elaboración del Plan Anual de Capacitación del Personal mediante la comunicación oportuna de las necesidades de capacitación detectadas en la Evaluación del Desempeño a la Dirección de Formación Profesional

Anual

6. Identificar las debilidades, fortalezas y necesidades de capacitación del personal mediante el proceso de Evaluación del Desempeño

Anual

7. Promover la salud integral de los colaboradores, mediante programas y servicios de alto valor

Anual

8. Realizar un estudio entre los colaboradores del CFIA con el fin de identificar diferentes elementos motivacionales

No.21

No.22

Anual


239

PLAN OPERATIVO


Promover la retención del talento en la organización mediante la realización de actividades que motiven y satisfagan las expectativas de los colaboradores en un ambiente de innovación




Realizar las celebraciones mensuales de cumpleaños y las actividades especiales de forma innovadora y creativa

Índice Satisfacción

1 celebración mensual

Anual Jefatura

Departamento Anual


Monitorear el Clima Organizacional mediante la aplicación de una encuesta que permita evaluar las principales áreas de mejora




Aplicar la herramienta, tabular la información arrojada y presentar los resultados

Aplicación de la herramienta y presentación de resultados

Tarea realizada

Anual Directora Talento Humano

Setiembre 2020

Analizar los resultados, establecer las principales áreas de mejora y elaborar planes de acción

Cumplimiento de los planes

de acción 100% Anual

Directora Talento Humano

Anual


240


Desarrollar programas que promuevan la salud física, mental y emocional de los colaboradores




Realizar una reunión mensual del Programa Entornos Saludables, con los representantes de los diferentes departamentos

Reunión realizada

85% asistencia de los

representantes Anual

Coordinadora Área Psicología

Anual

Realizar los planes de acción y/o mejora que se generan por medio del estudio de factores psicosociales

Planes generados

80% personal Semestral Coordinadora

Área Psicología Anual

Organizar capacitaciones que refuercen el tema de salud mental o emocional para generar bienestar en los colaboradores

Actividades programadas y

realizadas mínimo 1 por

trimestre

100% personal Anual Coordinadora


Continuar con la orientación psicológica hacia los colaboradores con temas de índole laboral y personal que afecte su desempeño

Colaboradores que recibieron

orientación

Mantener una atención

máxima de 10 colaboradores

Anual Coordinadora


Promover la realización de las pausas activas en los colaboradores

Resultados generados por la herramienta de control de

pausas

95% personal Semestral Coordinadora


Realizar actividades de integración con los colaboradores mediante el programa de entornos

Actividad ejecutada

1 actividad Trimestral

Jefatura Departamento/

Coordinadora Área Psicología

Trimestral


241


Dotar al CFIA con el personal idóneo, mediante la ejecución de procesos innovadores de reclutamiento, selección e inducción de personal




Monitorear el mercado en la búsqueda de herramientas novedosas que aporten mayores indicios sobre la idoneidad del candidato seleccionado

Índice de Rotación de Personal

2% índice general

1% personal nuevo ingreso

Trimestral Jefatura

Departamento Trimestral

Aplicar las pruebas psicométricas y de competencias blandas a las personas que participan en los procesos de selección

Pruebas aplicadas a la terna final de cada proceso

100% personal seleccionado

Cada vez que se requiera


Anual

Mantener actualizado el Manual de Puestos con el propósito de que el personal conozca sus responsabilidades, tener identificados los requerimientos de los puestos y así cerrar las brechas existentes entre el personal existente o los posibles candidatos

Manual de puestos

actualizado

50 % puestos del CFIA

Anual Jefatura

Departamento Directora DTH

Anual

Gestionar el proceso de selección de personal, según corresponda

Cantidad de contrataciones

efectivas realizadas

Tener personal con las competencias necesarias para

ejecutar sus funciones y en los

puestos más indicados

Labor constante


Anual

Rediseñar el proceso de inducción general al CFIA de los nuevos colaboradores

Procesos realizados

durante el año

100% Personal nuevo ingreso

Trimestral Jefatura

Departamento Directora DTH

Trimestral

Mapear las competencias y motivaciones del personal con el propósito de agilizar los procesos de dotación de talento a las áreas que lo requieran

Mapeo finalizado

100% personal Semestral


Directora DTH

Semestral


242


Contribuir con la elaboración del Plan Anual de Capacitación del Personal mediante la comunicación oportuna de las necesidades de capacitación detectadas en la Evaluación del Desempeño a la Dirección de Formación Profesional




Entregar, a la Dirección de Formación Profesional, el temario de los requerimientos de capacitación por parte de las jefaturas, manifestado en la evaluación anual del desempeño

Entrega de resultados del plan de acción de la evaluación del desempeño

Contar con un plan de

capacitación acorde a las necesidades

de la organización

Anual



Anual

Colaborar con la realización de capacitaciones especificas a los departamentos o en de temas de salud

Actividades realizadas

Mínimo 5 actividades durante el

año

Anual Coordinadora



Identificar las debilidades, fortalezas y necesidades de capacitación del personal mediante el proceso de Evaluación del Desempeño




Revisar e incorporar mejoras a la herramienta de “Evaluación del Desempeño”, según las sugerencias de los usuarios

Herramienta revisada

Contar con una

herramienta actualizada

Julio


Anual

Enviar la herramienta a las jefaturas para la aplicación a los colaboradores

Porcentaje de trabajadores que fueron evaluados

100% del personal con

más de 6 meses de laborar

Setiembre


Anual

Tabular la información y generar reportes de utilidad para la toma de decisiones

Reporte de resultados

100% personal evaluado

Setiembre



Anual


243


Promover la salud integral a los colaboradores, mediante programas y servicios de alto valor




Garantizar un servicio de calidad en el consultorio médico

Encuesta clima organizacional

Índice ausentismo

2%

Utilización real de un

90%

Anual Jefatura

Departamento Anual

Realizar un concurso para promover la salud física de los colaboradores

1 actividad realizada

50% personal Setiembre

Jefatura Departamento Oficina Salud Ocupacional

Anual


Realizar un estudio demográfico a los colaboradores del CFIA con el fin de identificar diferentes elementos motivacionales




Definir el estudio a realizar para identificar factores a evaluar

Estudio realizado

Definición de factores

motivacionales Anual


Anual

Definir los posibles factores que se pueden aplicar en los colaboradores del CFIA

Factores implementados

Propuesta de implementación

Anual


Anual


244

OFICINA DE SALUD OCUPACIONAL

OBJETIVO FUNDAMENTAL Promover una cultura y condiciones óptimas de seguridad, bienestar y salud laboral en la Organización.

VALORACION DE LA GESTION 2019 Principales resultados: 1. Se logró evaluar la gestión del área mediante la evaluación de un ente externo como el Instituto

Nacional de Seguros, éste acredita mediante el Programa de Prevención Empresarial del INS el cual se basa en la Norma ISO 45001.

2. Se elaboró un video para promover, entre el personal, la política de Seguridad y Salud Ocupacional

3. Con el propósito de mejorar la salud de nuestros funcionarios, se elaboró un programa de estudios ergonómicos que da seguimiento a reportes de los casos médicos o de consulta en fisioterapia.

4. A solicitud del CITEC, se elaboró el plan de Emergencias de la nueva casa CITEC, éste además de cumplir con un requisito que establece la legislación, contribuye a que la permanencia, en esta nueva sede del CITEC, sea más segura

5. Se hizo un levantamiento de las condiciones de peligrosidad de los riesgos en las áreas de Administración e Inspección, con el propósito de priorizar los planes de acción

6. Debido a que este año entró a regir el decreto 41080 del MTSS que regula las salas de lactancia, se procedió a evaluar las existentes y solicitar las mejoras respectivas

7. Se desarrollaron los planes de acción para el cumplimiento de las normas de gestión de procesos y procedimientos, basados en el sistema de Certificación ISO 45001.

8. Se realizó un diagnóstico de riesgos y peligros en las instalaciones del CFIA. 9. Se actualizó el formulario para investigación interna de accidentes y enfermedades laborales. 10. Se realizaron inspecciones de luz y ruido en el edificio central y oficinas regionales 11. Se hizo un diagnóstico de todas las áreas del CFIA, en materia de cumplimiento de normativa en

materia de seguridad y salud ocupacional 12. Se fortaleció el entrenamiento de las brigadas de emergencias, de tal forma que estén en

condiciones de atender una posible emergencia en las instalaciones 13. Se adquirió una nueva sirena para avisos de emergencia 14. Se realizaron simulacros de evacuación con el propósito de estar preparados ante una posible

emergencia 15. Se reorganizaron y enumeraron los puntos de evacuación en caso de una emergencia 16. Se diseñó un nuevo video que permitiera, a los nuevos funcionarios, identificar los puntos de

reunión en caso de una evacuación 17. Se capacitó al personal involucrado en materia de Trabajos en Alturas


245

18. Se desarrolló una guía de evaluación de condiciones laborales para Teletrabajo, con el propósito de validar las condiciones en que laboran nuestros funcionarios, y cumplir con la legislación vigente

19. Se desarrolló un Formulario para la verificación de requisitos generales en materia de Seguridad y Salud Ocupacional para proveedores y contratistas

20. Se coordinaron actividades de promoción de la salud entre el personal (exámenes de la vista, de laboratorio, auditivos, odontológicos, campañas de vacunación, etc.)

21. Se fortalecieron las áreas de nutrición, fisioterapia y otorrinolaringología. 22. Se llevaron a cabo actividades relacionadas con la salud emocional por parte de la psicóloga 23. Se fortalecieron las pausas laborales, con ayuda de invitados expertos 24. Se fortaleció el registro digital de los accidentes e incidentes

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

1. Disponibilidad de tiempo para que el personal pueda asistir a las capacitaciones en materia de salud y seguridad laboral.

2. Contar con el recurso humano y presupuestario que permitan capacitar a todo el personal en materia de Salud y Seguridad Laboral.

3. Contar con suficiente presupuesto que permita adquirir todo el equipo necesario de protección personal para las distintas actividades laborales que se llevan a cabo.

4. Contar con presupuesto que permita la adecuación de los puestos de trabajo que ocasionen problemas en la salud de los funcionarios.


Índice de Gravedad = N° Total de días de trabajo perdidos

x 1000

N° Total de horas hombre trabajadas

Índice de Frecuencia = N° Total de Accidentes

x 1.000.000

N° Total de horas hombre trabajadas

Índice de Incidencia = N° Total de Accidentes x 100

N° Total de Trabajadores


246

PLAN OPERATIVO 2020

Objetivos Del Departamento


Plazo

1. Continuar con la educación y culturización del personal en materia de seguridad y salud ocupacional

20 y 24

3 de la DTH

Nov 2020

2. Mantener el control y evaluación permanente de los riesgos laborales que permita la ejecución de planes de acción oportunos.

2020

3. Diseñar y documentar el Plan de Seguridad y Salud Ocupacional según lo establece la normativa vigente

2020

4. Mantener entrenado a todo el personal de la Sede Central, conforme al Plan de Emergencias del CFIA

3 de la DTH 2020

5. Adecuar el Plan de Salud y Seguridad Ocupacional a la norma 45001

3 de la DTH 2020

6. Mejorar resultado de la evaluación del Programa de Prevención Empresarial del INS

3 de la DTH Dic. 2020

Objetivo No.1 Continuar con una campaña intensiva para educar y culturizar al personal en materia de seguridad y salud ocupacional

Actividades Específicas Indicador de

cumplimiento Meta Plazo Responsable


Elaboración de una campaña en el Yammer, sobre aspectos de seguridad y salud ocupacional

Opiniones positivas encuesta de clima

90% Anual

Encargada de la Oficina de

Salud Ocupacional

Anual

Capacitar al personal en temas ergonómicos, trabajos en alturas, manejo de cargas y seguridad en las calles

Cantidad de

personal capacitado vs personal que

requiere la capacitación

80% Anual


Salud Ocupacional y la Ing. en Salud

y Seguridad Ocupacional

Mensual

Generar una cultura de confianza en el actuar a la hora de una emergencia

Cantidad de simulacros realizados

2 Anual


Salud Ocupacional

Semestral

Fortalecer el desempeño de las brigadas

Evaluación del desempeño en los

simulacros 90% Semestral


Salud Ocupacional

Semestral


247

Objetivo No.2 Mantener el control y evaluación permanente de los riesgos laborales que permita la ejecución de planes de acción oportunos.




Continuar con el control de los accidentes, enfermedades e incidentes

Cumplimiento de reportes

100% Anual

Profesional responsable

SySO y Encargada de la

Oficina de SO

Mensual

Realizar auditorías de cumplimiento de normas de seguridad laboral

Cantidad de auditorías 6 Anual Profesional responsable

SySO Trimestral

Confección del diagnóstico para el control de peligros y riesgos laborales

Cantidad de riesgos evaluados

90% Anual Profesional responsable

SySO Anual

Elaboración de los planes acción para el control de peligros y riesgos

Cantidad de planes 100% Anual Profesional

responsable SySO

Anual

Promover las auditorías por parte de los miembros de la CSO

Cantidad de auditorías 10 Anual Encargada de la

Oficina de SO Bimensual

Objetivo No.3 Diseñar y documentar el Plan de Seguridad y Salud Ocupacional CFIA, según la normativa vigente




Elaborar el plan de SO Entregable 100% Anual Profesional responsable

SySO Julio 2020

Coordinar la confección de mapas con Rutas de Evacuación

Entregable 90% Anual Profesional responsable

SySO Setiembre 2020

Objetivo No.4 Mantener entrenado a todo el personal de la Sede Central, conforme al Plan de Evacuación del CFIA




Entrenar de forma teórica a todo el personal

Personal entrenado vs personal a entrenar

100% Anual

Encargada de SO y Profesional responsable

SySO

Agosto 2020

Realizar prácticas con el personal

Lograr una evacuación ordenada y sin contratiempos

2 minutos

Anual Encargada de SO Cuatrimestral


248

Objetivo No.5 Adecuar el Plan de Salud y Seguridad Ocupacional a la norma 45001

Indicador de cumplimiento Meta Plazo Responsable Frecuencia de Revisión

Evaluación de Preventico Cualitativa Anual Profesional responsable

SySO Dic. 2020

Objetivo No.6 Mejorar resultado de la evaluación del Programa de Prevención Empresarial del INS

Indicador de cumplimiento Meta Plazo Responsable Frecuencia de Revisión

Evaluación de Preventico 10% de mejora

Anual Profesional responsable

SySO Dic. 2020


249

DEPARTAMENTO DE RELACIONES CORPORATIVAS

OBJETIVO FUNDAMENTAL Ser un agente de cambio que logre incorporar en el ADN tanto del CFIA, DRC miembros y demás grupos de interés, los conceptos y buenas prácticas de responsabilidad social, como forma de potenciar nuestra visión y compromiso con la sostenibilidad, a la vez de posicionar a la organización como un modelo de referencia en sostenibilidad alineada a los campos de las ingenierías y arquitectura.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Recurso humano capacitado: y con competencias para el desarrollo de las funciones y temas inherentes a la Sostenibilidad, Responsabilidad Social, Gestión ambiental y energías renovables, Mercadeo y rendición de cuentas mediante metodología GRI e ISO 26000

• Experiencia: En la gestión y procedimientos del CFIA, procesos de rendición de cuentas e indicadores de sostenibilidad.

• Conocimiento de la organización y grupos de interés: Para el desarrollo y divulgación de las memorias, manejo de contenidos, mapeo de los grupos de interés y propuesta de estrategias de Mercadeo para la organización.

• Resiliencia: Habilidad para adaptarse a nuevos roles de trabajo. • Programa de voluntariado fortalecido. Para ello se ha sensibilizado a los colaboradores y

colegiados en el tema ambiental (manejo de residuos, cuido del agua, ahorro energético, optimización en el DRC o de papel) y social (desarrollo de habilidades blandas y capacidades técnicas).

• Credibilidad del CFIA ante los grupos de interés.

Debilidades

• Recurso humano limitado, para el desarrollo de todas las acciones que se requieren, limitando la fluidez de los procesos.

• Necesidad de un sistema de un sistema integrado de la Sostenibilidad del CFIA que cruce las diferentes iniciativas e indicadores en un reservorio único de información.

• Necesidad de una política de compras sostenibles que propicien el uso racional de los recursos, aplicando para ello criterios económicos, sociales y ambientales para su adquisición.

• Creencia acerca de la sostenibilidad como un proceso de carácter ambiental o filantrópico, lejos de verse como una oportunidad para el ahorro de recursos y gestión eficiente de la organización

• Necesidad de considerar la sostenibilidad como un enfoque estratégico transversal a todas las unidades funcionales de la organización.

• Necesidad de una política de Mercadeo corporativo que delimite el accionar del área de cara a poder robustecer y socializar el potencial estratégico del CFIA como una suma de acciones de


250

las Unidades funcionales de la organización, en una estrategia única de posicionamiento y comunicación y no como esfuerzos aislados.

Oportunidades:

• Posicionar al Departamento de Relaciones Corporativas como vocero del accionar del CFIA en

materia de Responsabilidad Social y posicionar el compromiso hacia la sostenibilidad mediante la divulgación de una estrategia de triple utilidad del CFIA en los diferentes foros y comunidad a los que inviten al CFIA.

• Convertir la Sostenibilidad como objetivo estratégico que procure la maximización de la eficiencia operativa, ahorro de recursos económicos, y generación de fuentes no tradicionales de recursos.

• Potenciar mediante el área de Mercadeo del CFIA la imagen del CFIA como gestor de iniciativas de carácter sostenibles que privilegien su liderazgo, de cara a la meta de C-Neutralidad, ingreso del país a la OCDE, e impacto en la sostenibilidad de otros países de la región.

• Influir, mediante la creación de campañas que se desarrollen una imagen sólida y necesaria del CFIA para la sociedad costarricense.

• Potenciar la construcción sostenible dentro de los grupos de interés y cadena de valor. • Aprovechar las capacidades y competencias en el área de marketing y construcción sostenible

para proponer una estrategia que pueda atraer nuevos recursos no tradicionales a la organización.

• Lograr que el CFIA obtenga”, Carbono Neutralidad y la Bandera Azul Ecológica 5 estrellas • Lograr que el CFIA se certifique con la norma G35 de Responsabilidad social • Adherirse a la Red de Pacto Global como muestra del compromiso del CFIA por el cumplimiento

de los ODS. • Mayor sensibilización hacia los grupos de interés del CFIA, de los conceptos y buenas prácticas

de sostenibilidad del sector.

Amenazas:

• Influencia de intereses personales o gremiales, más allá de los organizacionales en el tema de sostenibilidad.

• Pensamiento estratégico no alineado, de las áreas funcionales vinculadas a los procesos de sostenibilidad que se manejan.

• Dependencia de procesos externos, ajenos al control del Departamento.

• Credibilidad del CFIA, por pérdida de la Bandera Azul Ecológica, Marca País, o alguna certificación.

• Costo de las certificaciones.

• Compromiso de las unidades funcionales para el desarrollo de actividades de voluntariado.


251

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 PRINCIPALES RESULTADOS

o Obtención del licenciamiento Esencial Costa Rica “Marca país. o Galardón Bandera azul Ecológica años 2015 (una estrella). o Galardón Bandera azul Ecológica años 2016 y 2017 (cuatro estrellas) o Galardón Bandera azul Ecológica años 2018 (cuatro estrellas más una verde) o Referente y asesor en temas de sostenibilidad en la gestión de todos los comités Bandera Azul

del CFIA. o Memoria anual de sostenibilidad, o Plan de gestión ambiental del CFIA (PGAI) o Proceso de Carbono neutralidad CFIA. o Incorporación de Objetivos de Desarrollo sostenible al Plan Estratégico CFIA. o Evaluación de medio periodo de Marca País Esencial Costa Rica o Preevaluación en sostenibilidad de la Confederación Mundial de Negocios por sus siglas en

inglés Worldcob. o Implementación de estrategia de Mercadeo para el posicionamiento de la nueva Bitácora

Digital. o Presentación de estrategia integral para la implementación de Mercadeo del CFIA. o Implementación de talleres para creación de la Estrategia de Mercadeo del Restaurante

Andamios. o Talleres Metodología STEM para desarrollo vocacional de la niñez en las áreas de la ingeniería

y la arquitectura. Marketing CFIA. Durante este período por restructuración organizacional, la Unidad de sostenibilidad se transforma en el nuevo Departamento de Relaciones Corporativas con la función adicional, a partir de marzo de 2019, de encargarse del área de Mercadeo del CFIA, esto bajo la Dirección de Talento Humano. Desde entonces el DRC, se encuentra realizando un análisis de las diferentes acciones que ejecuta el CFIA, se ha reunido con todos las Direcciones de la organización a efecto de establecer un plan integral y ha participado de dos sesiones de la Comisión de sostenibilidad que para tal efecto se ha conformado y donde participan la D.E. D.O., DTH, y la DAF.


252

Relaciones Corporativas CFIA Cuadro de Mando integral

Por su parte, desde el año 2012, con la aprobación de la política de Responsabilidad Social del CFIA, por parte de la Junta Directiva General, se ha realizado una labor sistemática y holística de esfuerzos, sobre la base de una hoja de ruta clara y alineada con la realidad de esta organización y de los procesos inherentes a nuestro accionar. Lo anterior con el fin de avanzar en nuestra contribución con el Desarrollo Sostenible desde el esquema de triple utilidad (económica, social, ambiental). En el marco de la estrategia de sostenibilidad del CFIA, se han desarrollado programas que nos han permitido obtener el Licenciamiento Marca País: Esencial Costa Rica, el Galardón Bandera Azul Ecológica Categoría VI para todas las Oficinas Regionales del CFIA, proceso para ser Carbono neutrales. Los esfuerzos realizados, así como el liderazgo de esta organización, nos han permitido ser miembros del Comité Nacional del Programa de Bandera Azul Ecológica, con la responsabilidad de crear y coordinar la Categoría XV de este programa, denominada “Construcción Sostenible”.


253

Estas acciones son parte del proceso de transversalización de nuestra gestión con los Objetivos de Desarrollo Sostenible que, apoyados por la labor sistematizada del exitoso programa de voluntariado interno y externo, vienen a complementar el sobresaliente e histórico, aporte que el CFIA ha propiciado en la sociedad costarricense. Sobre la base del Cuadro de Mando Integral, del Departamento de Relaciones corporativas (DRC) se da cuenta de los esfuerzos en pro de la sensibilización e implementación de procesos conducentes a consolidar una cultura de sostenibilidad en la organización.

Aprendizaje y conocimiento

ÁREA DE ACCION DESCRIPCIÓN RESULTADOS

Asesoría

El Departamento continúa brindando asesoría y seguimiento a los comités que participan en el Programa Bandera Azul Ecológica, y Hogares sostenibles mediante reuniones presenciales, atención de consultas vía email, Red PBAE CFIA y Skype empresarial. Se realizaron 4 reuniones de seguimiento y acompañamiento realizado a comités que se integraron tales como; CCCIEMI, Casa 3 y Uxarrací.

150 reuniones

Publicaciones

Con base en las sinergias generadas a nivel de los comités locales que participan en Bandera Azul del CFIA, se lograron importantes avances, dirigidos a promover las acciones de sostenibilidad y sensibilización de los colaboradores en la organización, sobre el uso óptimo de los recursos y buenas prácticas. De esta forma, se logró realizar más de 350 publicaciones, en la red de colaboración de comités en WhatsApp, Yammer del CFIA, Facebook y Agora-pic con un promedio de visualización de más del 65% de nuestros colaboradores.

350 publicaciones

Capacitación

Como parte de las acciones de divulgación del DRC durante el periodo se impartieron charlas virtuales y presenciales en las siguientes temáticas a cargo de la jefatura y la coordinadora de voluntariado y RS:

• Ética empresarial desde la perspectiva de la RS para curso de ética. (1)

• Categoría XV Construcción Sostenible CFIA del Programa Bandera Azul Ecológica (7)

• Inducción a nuevos colaboradores. (1)

• Compostaje, manejo de residuos, estrategia 4 R (6)

• Capacitación y seguimiento en Hogares sostenibles (2)

17 sesiones

Representación En la calidad de representante Comité nacional de Bandera Azul, la jefatura asistió a las 12 reuniones convocadas.

12 sesiones


254

Procesos


Marketing CFIA Reuniones con las Direcciones del CFIA a efecto de establecer estrategia de posicionamiento Presentación de propuesta de Marketing del CFIA mediante estrategia de Inbound Marketing como medio de atracción de nuevos recursos y satisfacción de seguidores. Propuesta de Marketing para mercadeo de la nueva Bitácora Digital Taller de trabajo para propuesta nueva estrategia Mercadeo Restaurante Andamios Propuesta de comunicación de Marketing de alianza COOPENAE CFIA

• Inicio: marzo 2019

• 5 reuniones con Direcciones CFIA

• Presentación de propuesta integral posicionamiento

• Plan de Marketing Bitácora digital

• Taller nueva estrategia Restaurante Andamios

• 2 sesiones de Comisión Marketing.

Plataforma para gestión de sostenibilidad

Se mantiene para este periodo el proyecto de implementación de la plataforma informática como parte de la estrategia de sistematización de los proceso y recolección de datos. Se la cual recogerá todos los insumos requeridos para dar respuesta a las diferentes iniciativas en las que participa el CFIA tales como: Bandera Azul Ecológica, Marca País, Pacto mundial, C neutralidad, y memoria anual CFIA. Al término del informe, dicha plataforma aún se encuentra en desarrollo por un voluntario externo en coordinación con nuestro Departamento de TI.

45% avance

Sistema de Boletas de control

En procura de la estandarización de los procesos, durante el periodo se actualizó e hizo mejoras al sistema de control denominado: “Boleta de control de kilometraje y viáticos”, así como a las tablas de control de energía, agua y papel que se manejan vía plataforma SharePoint.

• Versión No. 16

Categoría PBAE CS Rubrica de evaluación de proyectos y actualización del manual

A efecto de garantizar la transparencia y reducir los aspectos subjetivos de las evaluaciones y dar celeridad a los casos, se desarrolló durante el período una rubrica de evaluación y sistema de categorización de proyectos de construcción sostenible de la Categoría XV Construcción sostenible PBAE-CFIA En 2019 igualmente se actualizó el manual de procedimiento luego del análisis y proceso de mejora continua que se realiza.

• Actualización de Rúbrica 75%

• Manual actualizado 100%


255

Procesos


Coordinación Equipo Técnico 2Categoría XV CS-PBAE CFIA

En su carácter de coordinador de la Categoría de Construcción Sostenible del PBAE, el 3DRC a la fecha ha realizado 6 sesiones ordinarias programadas para este periodo tres sesiones extraordinarias para la atención de proyectos. El DRC gestionó la evaluación de cinco nuevos proyectos de los cuales se rechazaron 3 por no cumplir con los parámetros, se aprobaron 2 (uno en modalidad diseño y otro en modalidad construcción. Se inspeccionaron 3 proyectos que iniciaron en 2018 que a la fecha aún en proceso constructivo.

• Período 2019

• 9 sesiones atendidas

• 5 proyectos nuevos evaluados

• 3 rechazados

• 2 aprobados

• 3 inspeccionados

•

• Resumen Histórico

• proyectos inscritos 27

• galardonados 6

Manual y política de compras sostenibles

Manual y política de compras sostenibles: Se realizó un manual de compras sostenibles el cual busca normalizar dichos procesos y asociarlos con criterios económicos, ambientales y sociales en el marco de su ciclo de vida (desde su adquisición, uso y desecho final). A la fecha, se está a la espera del análisis y aprobación correspondiente de la administración superior del CFIA para ser elevado a la Junta Directiva General. Con la colaboración del Departamento administrativo, y una estudiante de tesis en el área ambiental, se trabaja en el inventariado y homologación de criterios para la adquisición de bienes y servicios para que incorporen, los principios de triple utilidad.

• Manual, política y procedimiento a 100% pendiente de aprobación de JDG 50% inventario y homologación de criterios ambientales de bienes y servicios que adquiere el CFIA

2 Categoría XV Construcción sostenible del Programa Bandera Azul Ecológica y CFIA 3 Departamento de Relaciones Corporativas CFIA


256

Clientes


Programas de Voluntariado

En el 2019 se realizaron 46 jornadas de voluntariado, mediante las cuales, los colaboradores han acumulado un total 4845 horas, esto equivale a un 90% de la contribución esperada. Interno: Como parte de las acciones de compensación y sensibilización que desarrolla el CFIA, ante los impactos genera en la sociedad, y el medio ambiente y consecuente con las iniciativas adoptadas en el marco de la sostenibilidad (Marca País, Programa Bandera Azul Ecológica y Responsabilidad Social), el Programa de Voluntariado corporativo, se convierte en el vínculo ejecutor de las iniciativas planeadas, que puntualmente buscan generar una cultura que promuevan el respeto por la naturaleza y el uso eficiente de los bienes de la organización. Colegiados: Para los Colegiados se han desarrollado 3 actividades a lo largo de este año, en la que participaron 60 profesionales de distintas ramas, poniendo su conocimiento a disposición de los diferentes proyectos desarrollados, si cuantificáramos la cantidad de horas de voluntariado de colegiados, como horas laborales de los profesionales, tendríamos un aporte de más de ₡12.000.000.

• 4845 hrs funcionarios

• 480 hrs profesionales

Campaña de reciclaje

Campaña de Reciclaje: Producto de las estrategias de sensibilización y 4R se ha logrado disminuir el reciclaje interno. Consecuentemente, se puede concluir que las labores de sensibilización orientadas a la reutilización de papel, digitalización y rechazo están dando resultado. Las campañas de recolección y valorización de residuos realizadas por el CFIA han resultado en importantes beneficios para el ambiente, en virtud de los esfuerzos que se realizan para proyectar en nuestros Stakeholders y comunidad, el hábito del reciclaje. Es así como se brinda el servicio de recolección a empresas como Grupo Q, Banco de Costa Rica Sucursal Curridabat (colaboradores y oficina), Kerigma, Sigma entre otros, asimismo se ha colaborado activamente en la educación de los niños del Kínder Kidsco, a quienes también se les recolecta el material valorizable. En los últimos cinco años se ha mantenido un crecimiento anual de valorización de residuos de un 10%. De esta manera, al término del presente período se han valorizado 15 toneladas de residuos, que de no ser por la labor que realizan los voluntarios del CFIA, estos materiales serían depositados en los ríos, mares, lotes baldíos y botaderos municipales.

• 15 toneladas de residuos valorizados


257

Clientes


Siembra de árboles y

mantenimiento de zonas

Como parte de las labores de compensación durante el último año el CFIA contribuyó con la protección del medio ambiente interviniendo en el proceso de mejoramiento de parques y siembra de árboles en la comunidad.

• 3150 árboles

Galardón Bandera Azul

Ecológica

Durante 2019, se continuó con la participación del CFIA en Programa Bandera Azul Ecológica, categoría Cambio Climático, para lo cual el DRC como responsable de su coordinación y realización de informe, contribuyó nuevamente para que el CFIA y sus colaboradores obtuvieran el galardón con cuatro estrellas más una verde (por su participación en hogares sostenibles) para su Sede Central y casas anexas.

• 4 estrellas

• + 1 verde

Galardón Hogares

Sostenibles

Gracias a la coordinación y acompañamiento realizado por el DRC, durante 2019 varios colaboradores obtuvieron el Galardón Hogares sostenibles del PBAE. De esta forma el CFIA por su contribución logró una estrella adicional en su bandera azul de este año.

• 2 colaboradores galardonados

Licenciamiento Marca País

Licenciamiento Marca País: Como coordinadores del proceso de licenciamiento para el CFIA, durante el período se ejecutó la evaluación de medio periodo por parte de los auditores de PROCOMER, logrando superar con éxito la evaluación en los cinco pilares de evaluación de Marca País: Excelencia, sostenibilidad, progreso social, origen, Innovación.

• 100% calificación

Premio Innovaracsa

Gracias a la contribución que realiza el DRC en aras de mantener nuestros indicadores ambientales, el CFIA obtuvo el Segundo lugar por su Estrategia Cero papel y sostenibilidad, en el concurso INNOVARACSA 2019

• 2do Lugar.

Memoria anual CFIA

Por cuarto año consecutivo se coordinó y elaboró la Memoria anual del CFIA, donde el CFIA da cuenta a sus grupos de interés acerca de sus principales impactos en los campos económicos, sociales y ambientales, producto de la gestión que realiza.

• Memoria publicada 2018

Divulgación en medios de

comunicación

Durante el periodo el DRC participó en 3 programas de radio (Construradio y en el Programa Domingo entre semana y programa Bienes raíces radio) y en programa de televisión Sinergia de canal 9, para divulgar el Programa Construcción sostenible PBAE CFIA y las acciones de responsabilidad social y sostenibilidad que ejecuta el CFIA en pro de la sociedad costarricense.

• 2751 reproducciones totales


258

Financiera


Indicadores de sostenibilidad

Durante el periodo se continua con la cuantificación de los consumos energéticos y de papel de la organización, los cuales se exponen mediante indicadores a la administración superior para la toma de decisiones y como medio de control de la eficiencia de los procesos y control financiero de dichos impactos. A la fecha de este informe se trabaja en las actualizaciones de los indicadores del tercer trimestre de 2019.

• 100% indicadores actualizados.

• Agua, luz, combustible, papel, emisiones, contaminantes atmosféricos,

SROI

Con la colaboración de un estudiante de postgrado la el DRC trabaja en la implementación de una metodología de trabajo para establecer el SROI del valor de las contribuciones para la sociedad, de todas las acciones que ejecuta el CFIA en los campos económicos, sociales y ambientales. Al término del presente período este estudio tiene un avance de un 70%.

70% de avance

Inversión social

En el período la contribución en inversión social producto de las labores de voluntariado corporativo y de nuestros profesionales hacia la sociedad superaron los ₡200.000.000.00.

• ₡200.000.000.00.


259

Resumen de resultados.


260


• Sistema integrado de gestión: que homologue las iniciativas de sostenibilidad.

• Integridad de los datos: limitar el riesgo y posibles no conformidades, producto de la manipulación de información de la fuente.

• Soporte tecnológico: contar con herramientas informáticas que permitan la digitalización de los procesos y puedan conformarse como un reservorio único y confiable de información relativa a los procesos de sostenibilidad que se manejan.

• Política de compras sostenibles y proveedores consecuente con las políticas ambientales y de Responsabilidad social que legitime los esfuerzos que se realizan.

• Trabajo en equipo: Contar con el apoyo y compromiso de los departamentos de CFIA a efecto de disponer de la información propia de sus procesos y colaborar en la divulgación y sensibilización de iniciativas que realiza el CFIA.

• Personal capacitado: con habilidades y competencias en materia de sostenibilidad, RS, y sistemas de gestión, para desarrollar los diferentes roles y escenarios que involucra el tema y posea criterio para el análisis oportuno de los datos.

• Apoyo de la Gobernanza: Para impulsar y dirigir las acciones que realiza el Departamento de cara a posicionar en el tema de Mercadeo y sostenibilidad, como aspectos estratégicos de la organización.

PLAN ESTRATÉGICO 2020


1. Establecer los canales de comunicación y sinergias necesarias con las Unidades funcionales dueñas de proceso, que requieran crear estrategias de Marketing para posicionar los productos y servicios del CFIA.

2. Cumplimiento de las políticas y directrices que establece el CFIA en materia ambiental y de Responsabilidad Social del CFIA.

3. Sensibilización y comunicación constante con las áreas funcionales involucradas en los procesos de sostenibilidad del CFIA.

4. Coordinar los procesos de sostenibilidad del CFIA para el logro y de las iniciativas de Marca País Esencial Costa Rica, Bandera Azul Ecológica, PGAI y Programa de voluntariado.

5. Trascender los conceptos e iniciativas que promulga la sostenibilidad entre los grupos de interés y cadena de valor.

6. Crear un mapeo de grupos de interés del CFIA, a establecer la materialidad de los contenidos de las memorias anuales de sostenibilidad.

7. Mejora continua de los procesos que se ejecutan. 8. Indicadores estratégicos de sostenibilidad para la toma de decisiones. 9. Gestión de la Categoría Construcción sostenible del Programa Bandera Azul Ecológica. 10. Bandera azul cinco estrellas en el periodo 2019-2020 11. Dar seguimiento y actualización del reservorio de información que justifica los pilares procesos

licenciamiento Marca País Esencial Costa Rica. 12. Aprobación de Política de compras sostenibles desarrollada


261

13. Coordinar y dar seguimiento a la categoría de Hogares sostenibles CFIA a efecto de contar con el galardón para el CFIA, producto de dicho esfuerzo.

14. Coordinar y ejecutar la iniciativa Plantatón CFIA 2020, como estrategia de compensación de nuestros impactos.

15. Coordinación y elaboración de la Memoria anual de sostenibilidad del CFIA. 16. Visibilizar en la memoria anual, la contribución del CFIA a los Objetivos de Desarrollo Sostenible,

mediante el involucramiento a la red de Pacto Mundial de Naciones Unidas. 17. Desarrollar el proyecto de círculos de calidad para la sostenibilidad CFIA para dar seguimiento y

encausar las acciones de responsabilidad social que se ejecutan cada una de las casas anexas del CFIA.

Directrices Operativas. 1. Crear y dar seguimiento a las campañas de marketing que se ejecutan. 2. Contribuir con el proceso de Sistema de Gestión mediante la homologación y sistematización

de las iniciativas que desarrolla el CFIA (C-Neutral, PGAI, Bandera Azul, Marca País) 3. Dar soporte y orientación a los Departamentos que tienen procesos relacionados con la

iniciativa de sostenibilidad del CFIA. (Círculos de calidad) 4. Generación de herramientas (hojas excel) para la captura y estandarización de la información

requerida por los procesos de sostenibilidad CFIA. 5. Creación de un Dashboard de sostenibilidad CFIA. 6. Seguimiento y análisis de datos constante, que alimenten los diferentes reportes que se

ejecutan 7. Mejora continua del reservorio de información que garantice la idoneidad de los datos

presentados ante los entes certificadores. 8. Mantener con la información necesaria y depurada para generar el reporte de sostenibilidad

CFIA. 9. Divulgar y sensibilizar a los grupos de interés del CFIA en temas de sostenibilidad, por medio de

charlas y u artículos informativos. 10. Coordinación de actividades de voluntariado. 11. Generar alianzas estratégicas con instituciones. 12. Seguimiento y control del cumplimiento de las horas de voluntariado. 13. Implementación de estrategia 4R bajo metodología 5S 14. Divulgación de acciones de la Unidad en el Yammer. 15. Representación del CFIA ante el Comité Nacional del Programa Bandera Azul Ecológica. 16. Participación en actividades, congresos, charlas relacionadas con la Sostenibilidad y

Responsabilidad Social del CFIA 17. Coordinar y gestionar todas las acciones relativas a la Categoría de Construccion sostenible del

CFIA.


262


Objetivos

de Departamento


Plazo

1. Dirigir el desarrollo de un sistema integrado de gestión de sostenibilidad, mediante la homologación y sistematización de las diferentes iniciativas que ejecuta el CFIA

No.16, No.19, No.22

Mensual

2. Lograr, el galardón Bandera Azul Ecológica 5 estrellas, Categoría Cambio climático y su estrella por Hogares sostenibles, para el Edificio central y casas anexas en Curridabat

Anual

3. Lograr, el galardón Bandera Azul Ecológica de la nueva categoría Movilidad sostenible para Edificio central y casas anexas en Curridabat

No.16, No.19, No.22 Anual

4. Dar seguimiento y actualizar a los indicadores y evidencia Marca País No.15, No.16,

No.19, No.22 Anual

5. Actualizar, el Plan de Gestión Ambiental Institucional (PGAI) No.16, No.19, No.22 Anual

6. Consolidar la Categoría del Programa Bandera Azul Ecológica de Construcción sostenible

No.3, No.4, No.5 semestral

7. Ser reconocidos por nuestros grupos de interés como una organización sostenible.

No.19, No.22 Mensual

8. Adherir al CFIA a la red de Pacto Global de Naciones Unidas como medio para reportar nuestra contribución con los ODS

No.15, No.16,

No.18, No.19, No.22 Anual

9. Lograr la Certificación G35 de Responsabilidad Social de INTECO No.15, No.16,

No.19, No.22 Anual

10. Consolidar el área de Marketing CFIA mediante la implementación de campañas de posicionamiento

No.3, No.4, No.5 semestral


263

PLAN OPERATIVO

1. Dirigir el desarrollo de un sistema integrado de gestión de sostenibilidad, mediante la homologación y sistematización de las diferentes iniciativas que ejecuta el CFIA




Homologación de iniciativas adoptadas por el CFIA (PGAI, GRI, Marca país, PBAE, 4ODS)

Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses

Responsable de Departamento

Trimestral

Incorporación del tema de sostenibilidad a los procesos existentes o creación de éstos donde no existan

Documento Entregable a tiempo

Anual Trimestral

Aprobación e implementación de la Política de compras sostenibles

Reuniones Reportes Informes

Presentaciones

Documento aprobado por JDG

Implementación

1 meses Mensual

Optimización del reservorio electrónico de sostenibilidad del CFIA

Número de actualizaciones

2 Semestral Semestral

Dashboard de sostenibilidad

Aplicación desarrollada en excel

4 Trimestral Trimestral

2. Lograr el galardón Bandera Azul Ecológica 5 estrellas, Categoría Cambio climático para el Edificio central y casas anexas en Curridabat




Recopilación, análisis y generación estadística de consumos

Cumplimiento de parámetros establecidos por PBAE

100% 1 mes Jefatura /Coordinadora de la DRC

Mensual

Redacción de informe final

Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses

Validación de evidencia Procesos auditados

100% de “No conformidades” en los procesos evaluados

1 mes Auditoría interna / Jefatura DRC

Mensual

4 PGAI (Plan de Gestión Ambiental Institucional; PBAE (Programa de bandera Azul Ecológica; GRI (Global Reporting Initiative); ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible)


264

3. Lograr, el galardón Bandera Azul Ecológica de la nueva categoría Movilidad sostenible para Edificio central y casas anexas en Curridabat




Análisis de brecha del proceso

Análisis Informe

entregado 1 mes

Jefatura /Coordinadora de la DRC

Mensual

Recopilación, análisis y generación estadística de información requerida.

Cumplimiento de parámetros establecidos por PBAE

100% 1 mes


Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses

Validación de evidencia Procesos auditados



Mensual

4. Dar seguimiento y actualizar a los indicadores y evidencia Marca País




Revisión

Coordinar Recopilación, análisis y generación estadística de indicadores.

Cumplimiento de parámetros establecidos por Marca País

100% 1 mes Jefatura /Coordinadora de la DRC

Mensual

Validación de evidencia

Cantidad de Procesos revisados por la Auditoría interna CFIA



Mensual



1 mes Auditor de 3era parte

Mensual


265

5. Actualizar, y hacer entrega del Plan de Gestión Ambiental Institucional (PGAI) al MINAE.




Revisión

Validación de acciones con gestores de procesos.

Cantidad de Reuniones de la comisión PGAI del CFIA

100% de cumplimiento de indicadores establecidos en el PGAI

1 año Jefatura DRC Comisión PGAI

Mensual

Recopilación, análisis y generación estadística de consumos

Cumplimiento de parámetros establecidos por PGAI

100% 1 mes

Jefatura DRC Mensual


Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado a DIGECA

1 meses


Procesos auditados



mensual

6. Consolidar la Categoría del Programa Bandera Azul Ecológica de Construcción sostenible




Revisión

Mejoras al Manual de procedimientos para la Categoría “Construcción sostenible”

Reuniones del comité técnico

Informes

Manual aprobado por PBAE

6 meses Jefatura /Coordinadora de la DRC

Mensual

Representación del CFIA en el Comisión Nacional de Bandera Azul Ecológica

Asistencia 100% Anual Jefatura DRC Mensual

Control y seguimiento de los proyectos que ingresan a la Categoría “Construcción sostenible”


Informes

presentaciones

Proyectos galardonados

Anual Jefatura /Coordinadora de la DRC

Mensual

Coordinación de las reuniones del Comité técnico de la Categoría “Construcción sostenible” CFIA


Informes

presentaciones

Cantidad de reuniones ejecutadas


Mensual

Inspecciones a los proyectos evaluados

Cantidad de proyectos inspeccionados

100% Anual Jefatura /Coordinadora de la DRC

Mensual


266

7. Ser reconocidos por nuestros grupos de interés como una organización sostenible




Revisión

Elaboración de la memoria de sostenibilidad CFIA

Reuniones

Informes

presentaciones

Memoria terminada 100%

6 meses


Trimestral

Mapeo de grupos de interés

Número de Grupos seguidos

Informe

Cuadro de excel para seguimiento

Anual

Artículos y otras Publicaciones sobre sostenibilidad

Cantidad publicaciones

3 Anual

Charlas de sensibilización sobre sostenibilidad

Cantidad publicaciones

12 Anual

Seguimiento comités internos de Bandera Azul (colegios miembros)

Reuniones

Informes

presentaciones



Semestral

8. Adherir al CFIA a la red de Pacto Global de Naciones Unidas como medio para reportar nuestra contribución con los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible)




Revisión

Coordinación de acciones y validación del autodiagnóstico

Talleres

Informes

presentaciones

100% de actividades concluidas y

1 mes


Mensual

Coordinar Recopilación, análisis y generación estadística de indicadores.

Cumplimiento de parámetros establecidos por la Red de Pacto Mundial

100% 1 mes


Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses





mensual




mensual


267

9. Lograr la Certificación G35 de Responsabilidad Social de INTECO




Revisión

Coordinación de acciones y validación del autodiagnóstico

Talleres

Informes

presentaciones

100% de actividades concluidas y

1 mes


Mensual Gestión de análisis y generación de indicadores.

Cumplimiento de parámetros establecidos por la norma

100% 1 mes


Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses


Cantidad de Procesos revisados por la Auditoría



mensual

Cantidad de Procesos revisados por la Auditoría



mensual

10. Consolidar el área de Marketing CFIA mediante la implementación de campañas de posicionamiento




Revisión

Estrategia de posicionamiento de marca CFIA

Número de:

• Talleres

• Informes

Plan de Marketing presentado

Lograr Índice positivo de comentarios favorables a los temas planteados

6 mes



Mensual

Estrategia de Mercadeo restaurante Andamios

Número de:

• Talleres

• Informes

• Presentaciones

6 mes

Inbound Marketing mediante creación de contenido para generar tráfico a la web y nuevos ingresos

Número de:

• Talleres

• Informes

• Presentaciones

6 mes

Estrategia mercadeo para Comisión Paritaria “incentivos financieros”

Número de:

• Talleres

• Informes

• Presentaciones

6 mes Mensual


268

DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN

OBJETIVO FUNDAMENTAL Establecer relaciones de simetría entre el CFIA y sus grupos de interés, mediante estrategias de comunicación creativas, eficaces y eficientes, que permitan generar, en la sociedad costarricense, respeto, aceptación y compromiso hacia su liderazgo; y entre sus miembros y colaboradores, sentido de orgullo y pertenencia.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Se cuenta con un recurso Humano multidisciplinario en las áreas de Comunicación, proactivo, capacitado y en constante actualización para el buen desempeño de la gestión.

• Imagen positiva afianzada por el trabajo activo del departamento ante los colegios miembros y demás áreas del CFIA y en grupos externos (Mivha, Fuprovi, Gobierno Central, etc.)

• Posicionamiento del departamento como ente técnico con autoridad para organizar actividades que generen deliberaciones en temas de interés nacional

Debilidades

• Personal y equipo insuficiente para atender la creciente demanda de los servicios del área por parte de los colegios miembros, departamentos y entes relacionados

• Equipo tecnológico insuficiente para brindar servicios simultáneos

• No contar con el presupuesto suficiente para adquirir equipo de última generación, en materia de producción audiovisual

Oportunidades

• Impulso, por parte de la organización, para llevar a cabo actividades de relaciones públicas tanto internas como externas

• Firma de convenios con instituciones y organizaciones tanto nacionales como internacionales que permiten, al departamento, abarcar diferentes ámbitos de acción

• Plataformas tecnológicas disponibles para actualizar e informar a los profesionales de la ingeniería y de la arquitectura del acontecer nacional e internacional

• Editorial de libros al servicio de la ingeniería y la arquitectura

• Desarrollos web al servicio de la sociedad costarricense como: APCR, Trámites Previos, Construcción Sostenible e Internacionales como UPADI, FMOI, entre otros

• Alianzas estratégicas con organismos internacionales en beneficio de los profesionales miembros


269

• Reconocimiento del CFIA, como autoridad técnica en diferentes temas que benefician al país lo que le permite su participación en diferentes foros y, al departamento, su participación en la organización de estos eventos

• Incremento de la colaboración hacia el Gobierno Central, así como hacia instituciones del estado, como el MEIC, MIVAH, Registro Nacional y los gobiernos locales

• Firma de convenios con instituciones nacionales que permiten abarcar diferentes ámbitos de acción

Amenazas:

• Proyecto de ley en relación con la Eliminación de los Timbres de los Colegios Profesionales

• Discusiones del proyecto en los medios de comunicación con participación de personas poco informadas, lo que genera opiniones negativas sin fundamento

• Aparición de detractores en algunos medios de comunicación lo que afecta la imagen del CFIA


1. Apoyo logístico, audiovisual, gráfico, web o publicitario a diversos procesos, tales como Bandera

Azul, InnovaRacsa, Bitácora Digital, Plan Fiscal, etc. mediante presentaciones, publicaciones a nivel interno y externo del CFIA

2. Elaboración de diversos desarrollos web; se destaca la página de la Comisión Construcción Sostenible, UPADI, Trámites Previos, Tienda Virtual, Cost, etc.

3. Apoyo con presentadora y cámaras al programa Sinergia 4. Edición, diseño o actualización de libros de consulta para uso de los colegiados, este año

destacan: Maderas, Mampostería, Manual de uso y Mantenimiento de Vivienda 2019, Guía del Espacio Público, etc.

5. Promoción de los servicios que el CFIA brinda a los profesionales en el exterior, a través de la Unidad de Acreditación y la de Asuntos Internacionales

6. Apoyo en el desarrollo de campañas informativas para dar a conocer a los profesionales temas como el lanzamiento de la Bitácora Digital, Actualización de Datos, IVA, entre otros

7. Apoyo al Gobierno Central en las políticas de trámites previos desarrollando herramientas de comunicación como la actualización de la página web, infografías y videos.

8. Apoyo publicitario a la candidatura de la WFEO World Federation of Engineering Organizations (WFEO)

9. Organización del Primer Congreso y Feria Virtual CFIA. www.congresocfia.com 10. Implementación de ventanilla de pago para el Congreso y Feria Virtual

http://www.congresocfia.com/


270


• Diseño de encuestas para conocer a los públicos y sus necesidades

• Herramientas digitales de monitoreo para brindar información oportuna a los grupos de interés; CFIA MAIL, Web.

• Desarrollo de un App que le permita al colegiado registrarse en las actividades

• Plataformas digitales para la transmisión informativa de gestión tanto a los profesionales como a la sociedad


• Promedio neto de promotores en actividades

• Satisfacción en el apoyo a proyectos estratégicos de la organización

• Satisfacción interna de servicios, por medio de la herramienta de mesa de ayuda.

• Visitación de la página web / CFIA Mail

PLAN OPERATIVO

Objetivos Dirección

Objetivos

Departamento Comunicación


Plazo

1.- Apoyar las iniciativas que surjan entre las instituciones públicas y el CFIA en la mejora de la calidad de vida

Comunicar las iniciativas que surjan por parte del CFIA, en apoyo con las instituciones públicas y privadas para su gestión de mejora.

#1, #2, #3, #4, #5, #13, #17,

Permanente

2.- Apoyar a las diferentes unidades del CFIA en materia de comunicación de sus proyectos y logros

Coadyuvar a las unidades del CFIA, tanto Colegios miembros como Departamentos, en materia de comunicación de los proyectos futuros y logros alcanzados.

#5, #11, #16, #21, #25 Anual

3.- Desarrollar una estrategia de comunicación interna que permita, en el personal, la interiorización y el desarrollo de una conducta acorde a la Guía del comportamiento, los valores, la misión y la visión

Promover una campaña permanente hacia el colaborador orientada a generar una conducta acorde con los valores, misión, visión y Guía del comportamiento

#16, #19, #20, #24 Permanente

4.- Promover actividades que contribuyan al fortalecimiento una imagen positiva del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general

Apoyar todas las iniciativas que vayan encaminadas al fortalecimiento de la imagen del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general.

#3, #4, #5, #6, #7, #8, #9, #10, #11

Anual

5.- Definir la estrategia de acercamiento de los profesionales jóvenes a las actividades del CFIA mediante el uso de los medios electrónicos

Generar un acercamiento de los profesionales jóvenes a las actividades del CFIA.

#6, #7, #8 Anual


271

Objetivo departamental No. 1: Comunicar las iniciativas que surjan por parte del CFIA, en apoyo con las instituciones públicas y privadas para su gestión de mejora.




Producir videos o programas que permitan dar a conocer las diferentes iniciativas en las que participa el CFIA

Cantidad de Videos año actual

vs anterior >1 2020 Comunicación Trimestral

Dar a conocer por medio de transmisiones los resultados de los informes técnicos que se desarrollen.

Cantidad de Transmisiones Año actual vs. Año anterior

>1 Cada vez

que se generen

Productores Audiovisuales

Permanente

Mantener actualizada la página Web

Monitoreo 1 Permanente Diseñadora

Web Trimestral

Mantener actualizados a los agremiados mediante el Infoboletín

Monitoreo 1 Permanente Diseñadora

Web Trimestral

Objetivo departamental No. 2: Coadyuvar a las diferentes unidades del CFIA, tanto Colegios miembros como Departamentos, en materia de comunicación de los proyectos futuros y logros alcanzados.




Generar material informativo para los medios digitales

Cantidad de Solicitudes Vs cumplimiento

90% 2020 Comunicación

Mensual

Apoyar actividades en las que requieran la asistencia del Departamento de Comunicación


90% 2020 Comunicación Mensual

Hacer recomendaciones a las iniciativas de las diferentes unidades en aspectos relacionados al diseño gráfico, relaciones públicas, producción audiovisual, web, etc.


100% 2020 Comunicación Trimestral


272

Objetivo departamental No. 3: Promover una campaña permanente hacia el colaborador orientada a generar una conducta acorde a la Guía del Comportamiento, valores, misión y visión




Dar continuidad a la estrategia de comunicación interna donde se interiorice: Valores, Guía del Comportamiento, misión y visión

Generación de Videos al mes

80% 2020 Comunicación Anual

Coadyuvar con los departamentos a enfocar al colaborador en sus prioridades, a través de la divulgación de objetivos, beneficios, indicadores, procesos y procedimientos de cada departamento.


80% 2020 Comunicación

Planificar y elaborar los videos SOY CFIA

Entregable 12 mensual Trimestral

Objetivo departamental No. 4.- Apoyar todas las iniciativas que vayan encaminadas al fortalecimiento de la

imagen del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general



Participar con stand del CFIA en las Ferias del Sector

Cantidad de participaciones año actual vs año anterior

=1 2020 Comunicación Anual

Realizar ferias del libro con el propósito de acercar a los profesionales las obras técnicas de actualidad

Participación 4

Colaborar con las diferentes campañas que se generen a nivel fotografía, equipo audiovisual, y diseño gráfico (Ej. Asesórese con profesionales (sociedad) Competencia justa (profesionales) Bitácora Digital, APCR.

Entregables 1

Seguir brindando asesoría y apoyo en lo relacionado con las campañas de cero papeles y todo lo relacionado al área ambiental.

Entregables 1 Comunicación Anual

Diagramación de libros de ingeniería y de arquitectura

Entregables 1 Comunicación 2020


273

Objetivo departamental No.5.- Generar un acercamiento de los profesionales jóvenes a las actividades

del CFIA




Dinamizar los comunicados que se envíen a los profesionales.

Entregables 12 2020 Comunicación

Anual

Tomar en consideración los resultados de las encuestas para fortalecer actividades tales como el día panamericano del ingeniero y congreso de jóvenes.

Satisfacción 1 2020 Anual

Apoyar la logística del Congreso de Ingenieros y de Arquitectos jóvenes

Satisfacción 90% 2020 Anual

Mejorar la herramienta del CFIA Mail con base en los resultados de la encuesta

Entregable 2020 Anual

Fomentar el uso de Apps o plataformas digitales para la inscripción en actividades por parte de los miembros

Entregables 2020 Anual


274

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

MISIÓN Contribuir con una adecuada administración de los recursos por medio de procesos eficientes, eficaces y sostenibles para brindar servicios de calidad a los usuarios del CFIA.

VISIÓN Ser un agente de cambio en la creación y facilitación de estrategias de valor orientadas a fortalecer la Organización, sus servicios y el desarrollo de la actividad profesional de las ingenierías y de la arquitectura.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Estructura organizacional con recurso humano capacitado y solidez financiera

• Indicadores de medición, bajo cultura de rendición de cuentas para una mejora continua de los servicios

• Reuniones de coordinación de la DAF semanales

• Proceso de cambio continuo

• Polifuncionalidad

• Posibilidad de generación de ingresos no tradicionales

• Sistemas confiables en registros contables.

• Recursos tecnológicos e infraestructura adecuados para brindar un servicio de calidad

• Innovación

Debilidades

• Dependencia del Sistema Bancario Nacional, para proceso de pagos y transacciones con los usuarios de los servicios que brinda el CFIA

• Lograr la actualización e integración completa de los procesos actuales con los nuevos. Oportunidades

• Fortalecer la nueva estructura interna del Departamento Financiero y del Servicio de A&B Andamios Bistró.

• Generación de proyectos para desarrollar valor agregado a clientes internos y externos

• Economías de escala para los miembros

• Mayor eficiencia por medio de la integración de sistemas de información

• Planeamiento estratégico


275

Amenazas

• Comportamiento económico mundial (ralentización)

• Situación económica del país, originada particularmente por el déficit fiscal y aplicación del IVA, generando un ambiente de expectativa en el sector.

• Riesgos típicos del mercado financiero y el sector construcción

• Eliminación de los Timbres de colegios profesionales

• Clientes insatisfechos

• Legislación tributaria cambiante que podrían generar con riesgos de contingencias.


Principales resultados La Dirección Administrativa Financiera es una plataforma de apoyo para las dependencias del CFIA, fundamentada en una estructura que delimita con mayor claridad las acciones de las distintas áreas, mismas que en esencia son de servicio puro que se brinda tanto a personal interno como personal externo.

Siendo el servicio, la esencia que mueve la Organización, esta Dirección fundamenta sus actividades operativas con base en cuatro áreas específicas que son el Departamento Administrativo, Departamento Financiero Contable, el Departamento de Registro y el Centro de Capacitación Integral Uxarrací. Departamento Administrativo El Departamento Administrativo es un área de apoyo cuya oferta de servicios a usuarios internos y externos, se caracteriza por ser intensiva y dinámica. Con el crecimiento del CFIA, en cuanto a profesionales e instalaciones, durante el 2019 se ha generado un incremento en las operaciones que demanda una acción más eficiente y eficaz del personal. Adicional a los servicios tradicionales


276

que se brindan en la Sede Central, se atiende el servicio en el Parqueo Público del CFIA y el servicio de alimentos y bebidas Andamios Bistró.

Resumen de principales actividades: Sede Central:

• Gestión y control de contratos generales tales como seguridad, limpieza, mantenimiento de equipos, etc.

• Gestión y control del Centro de Servicio al Cliente (Centro de Llamadas, Chat, Central Telefónica y Plataforma de Servicios)

• Gestión de mensajería interna y externa de toda la Organización.

• Ejecución y control de obras de mantenimiento y remodelaciones en toda la Organización.

• Control de reservaciones de espacios y recursos como Auditorio, salas, parqueos entre otros

• Gestión del servicio de Proveeduría

Servicio de Alimentos y Bebidas Andamios Bistró:

• Gestión y coordinación de la atención de reuniones y eventos a realizarse en las instalaciones del CFIA, Colegios Miembros y Régimen de Mutualidad

• Administración del restaurante

• Control de sistema de inventario y solicitudes de servicios

• Cronograma de actividades y platillos especiales

• Atención eventos fuera del CFIA

• Fortalecimiento de la estructura operativa, control de procesos y riesgo.

Parqueo

• Gestión y control del servicio de parqueo.

• Colocación de contratos permanentes

• Mantenimiento de áreas comunes.

• Control de sistemas de seguridad tanto física como electrónica.

Departamento Financiero Contable La Dirección Administrativa Financiera se apoya en los sistemas y controles del Departamento Financiero para supervisar y gestionar las operaciones de recaudación y redistribución total de los recursos del CFIA, así como los procesos de registro contable. Lo anterior se extiende hasta los Colegios Miembros, el Régimen de Mutualidad y todos los proyectos que emprende el CFIA y que son necesarios para una correcta y oportuna toma de decisiones, a fin de ejecutar con eficiencia y eficacia los mismos. Dentro de sus principales actividades se tiene:


277

Contabilidad

• Gestión de Auxiliares contables

• Conciliación de cuentas

• Cierres mensuales

• Control y apoyo de operaciones contables en Colegios Miembros y Régimen de Mutualidad

Tesorería

• Gestión de insumos para manejo de flujo de caja.

• Calce de plazos de ingresos versus obligaciones.

• Control diario de las operaciones.

• Reintegros a Colegios Miembros y Régimen de Mutualidad

• Gestión consolidada y pago de impuestos de toda la Organización.

• Apoyo a la DAF en los procesos de inversión de recursos.

Control Presupuestal

• Gestión de sistema de ejecución presupuestaria.

• Control mensual y tendencia de ejecución.

• Modificaciones presupuestarias.

• Gestión de Presupuestos Extraordinarios.

Departamento de Registro y Documentación

El Departamento de Registro es el responsable de la gestión documental de todos los miembros que tiene el CFIA en la actualidad, incluyendo las empresas adscritas. Por lo anterior, es responsable de los procesos de incorporación según la normativa actual vigente y debe garantizar el correcto archivo, y control de los documentos contenidos en los acervos registrales, tanto de forma física como digital, con el fin de brindar un adecuado servicio a los miembros que constantemente participan en licitaciones públicas y privadas, ocupan puestos de carácter técnico tanto en el ámbito público como también el privado, de forma tal que la organización tenga certeza de que se brinda información veraz y confiable. Dentro de las actividades que se han desarrollado durante el año 2019 están:

• Apoyo a la Dirección, asumiendo el liderazgo del proceso de ejecución del cambio de periodicidad de pago de las colegiaturas para el 2019, vía sistema.

• Campaña para actualización de datos de los miembros del CFIA.

• Mejoras varias en el Sistema de Certificaciones Digitales.

• Mejoras de control y tiempos en el Sistema de Miembros y Empresas.


278

• Solicitudes de inclusión, renuncias y exclusiones de profesionales en las nóminas de las empresas.

• Archivo digital de documentación en las carpetas de los profesionales y empresas.

• Mejoramiento continuo de los instructivos, formularios y facilitación de los procesos de trámites por medio de plataformas tecnológicas.

• Control de la morosidad y separación de profesionales.

Centro de Capacitación Integral Uxarrací El Centro de Capacitación Integral Uxarrací, cuenta con más de 12 de años de brindar espacios de capacitación y recreación para el desarrollo profesional y personal de sus miembros y familiares. El Centro cuenta con un aula de capacitación, salas de fiestas, piscina, ranchos, área de pic nic, cancha de fútbol, baloncesto, voleibol y tenis, área de juegos para niños, amplias zonas verdes, río natural, sala de juegos, tienda, pulpería y parqueo. Dentro de sus principales actividades se tiene:

• Gestión de proveedores y servicios generales.

• Mantenimiento de áreas e instalaciones.

• Gestión y control de plataformas tecnológicas para acceso.

• Organización y gestión de eventos especiales tanto de esparcimiento como de desarrollo profesional.

• Definición, implementación y puesta en marcha del Laboratorio de Instalación de Sistemas Fotovoltaicos en conjunto con el CIEMI y Solar Energy International (SEI).


• Fondeo de recursos de cara al crecimiento e inversiones estratégicas en infraestructura y servicios.

• Gestión oportuna de riesgos financieros y operativos.

• Alineación Estratégica.

• Capacitación y desarrollo de talento.

• Mejora continua de los procesos y servicios

• Rendición de cuentas.

• Optimización de recursos.

• Vocación al servicio y resolución de problemas

• Seguridad de la información de los miembros.

• Administración adecuada de los recursos.

• Definición de una estructura operativa más eficiente.


279

PLAN ESTRATÉGICO



1. Fortalecimiento de la estructura operativa, generando áreas concentradas de servicio al cliente, contabilidad y tesorería en los departamentos Administrativo y Financiero Contable.

2. Alianzas de cooperación con Colegios Miembros, entidades financieras y gubernamentales 3. Robustecer y mejorar las prácticas en el registro y control de la información financiera. 4. Seguimiento y control de las inversiones del CFIA, en coordinación con los puestos de bolsa. 5. Negociación, atención y coordinación directa con la Dirección de Incentivos Fiscales del

Ministerio de Hacienda, para la emisión y consulta del número de exoneración del IVA según directrices del Reglamento.


280

6. Implementación del módulo de cuentas por pagar, para lograr una mayor eficiencia en la administración del flujo de efectivo.

7. Análisis periódico de los proveedores de servicios y productos del CFIA 8. Integración de bases de datos para establecer vínculos relacionales e inteligencia de

negocios 9. Control de la ejecución de proyecto de parqueo y servicio de alimentos y bebidas Andamios

Bistró del CFIA. 10. Control y manejo del Centro de Capacitación Integral Uxarrací. 11. Análisis de riesgos con monitoreo de los diferentes agentes socioeconómicos. 12. Informes mensuales y trimestrales del desempeño de las dependencias del CFIA ante la

Administración Superior y JDG 13. Monitoreo constante del entorno económico y situación financiera del CFIA 14. Control de la confiabilidad de la información dentro de los sistemas del CFIA 15. Seguridad y archivos de información de expedientes de miembros del CFIA 16. Propiciar un ambiente apto para eventos de desarrollo profesional y para brindar un mejor

servicio. 17. Liderar el proceso de mejora en el control del sistema Exactus en conjunto con el área de TI

y la Auditoría Interna. 18. Apoyo al emprendimiento de nuevos proyectos que puedan generar ingresos al CFIA,

Colegios Miembros y el Régimen de Mutualidad. 19. Fluidez en la comunicación. 20. Implementación y mejoraras de la factura electrónica CFIA.


281

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO


Brindar soporte a la operación del CFIA, mediante el desarrollo de procesos, productos y servicios de vanguardia a sus usuarios.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Equipo de trabajo identificado con la misión, visión y los valores del CFIA.

• Personal capacitado y multifuncional, que permite asegurar la continuidad de los servicios.

• Departamento cuenta con indicadores y herramientas para su correcta medición.

• Buen ambiente de trabajo.

• Cuenta con los recursos idóneos para la prestación los servicios del Departamento.

• Sistema interno de comunicación robusto (reuniones de coordinación y generales frecuentes en diferentes niveles, según sea requerido).

• Equipo de trabajo intergeneracional, que permite tener diferentes perspectivas de las necesidades de la organización.

• Implementación de horario extendido de acuerdo con la dinámica actual del CFIA.

• Instalaciones adecuadas y aptas para los usuarios tanto internos como externos.

• Compromiso con los parámetros establecidos por el licenciamiento de “Esencial Costa Rica”, se ejecuten en las diversas áreas del Departamento.

• Responsabilidad Social como individuos y miembros del CFIA hacia la sociedad.

Debilidades

• Necesidad de fortalecer los métodos y espacios para la innovación en el equipo de trabajo.

• Mayor estandarización de los procesos.

• Actualización e integración de los procesos actuales con los nuevos.

Oportunidades

• Conformar un centro único de servicios del CFIA.

• Plan de Gestión Ambiental Institucional, Bandera Azul Ecológica, Esencial Costa Rica y Carbono Neutral.

• Posibilidad de otorgamiento de recursos financieros y humanos necesarios para desarrollar proyectos de mejora en las instalaciones del CFIA, los cuales impactan directamente en el otorgamiento de servicios.


282

Amenazas

• Sistemas informáticos más intuitivos para los servicios que brinda el Departamento.


El año 2019, se ha caracterizado por ser un período de cambio y de grandes retos para el Departamento, siempre enfocado en la estrategia de servicio al cliente que ha permitido alcanzar las metas y ejecutar los proyectos asignados. Se detalla un resumen de resultados destacados por las diferentes áreas: 1. Centro de Llamadas

• Es uno de los servicios que año a año incrementan las solicitudes de atención, tanto a nivel telefónico como de chat.

• Se han atendido 583.283 llamadas, para un porcentaje de atención de 80%.

• Tiempo promedio de la atención de una llamada es de 2 minutos 22 segundos.

• Tiempo promedio de espera para ser atendido es de 1 min 33 segundos.

• Chats atendidos 33.552, porcentaje de atención 98%.

• Tiempo promedio de atención del chat es de 13 minutos 13 segundos, tiempo de espera promedio 41 segundos.

• Se cuenta con procedimientos actualizados por los diferentes departamentos

2. Plataforma de Servicios

• Al mes de septiembre la Plataforma atendió 7.965 personas de las cuales 79% eran profesionales, siendo en mayoría trámites de APC, Proyectos, Registro y Financiero.

• El tiempo promedio de atención de los usuarios es de 7 minutos 13 segundos.

Aplicación del Porcentaje Neto de Promotores (PNP) para el primer semestre del año, obteniéndose un 100% superando el indicador establecido de un ≥ 80%. Observaciones generales: atención efectiva e interactiva, buen servicio, muy buen trato desde el ingreso a las instalaciones tanto de la seguridad, recepcionistas como en la Plataforma, amabilidad, información clara y oportuna.

• Gestión de cobro de los proyectos pendientes de pago.

• Confección de facturas electrónicas.

• Recepción, validación de facturas y aceptación ante Ministerio de Hacienda.

• Horario extendido de recepción de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 8:00 p.m., además de la atención los sábados de 8:00 a.m. a 2:00 p.m.

• La Central Telefónica cuenta ha recibido 21.363 llamadas, para un porcentaje de atención de un 97% y un tiempo promedio de 31 segundos.

3. Mantenimiento

• Cumplimiento del plan de mantenimiento de las instalaciones, según indicador establecido para un promedio de un 93%.

• Implementación de cambio de luminarias a led en pasillos y zonas comunes.


283

• Se brinda soporte en la dirección técnica proyecto Casa CITEC y oficinas en el cuarto piso.

• Construcción acera en la parte frontal del Edificio Central.

• Soporte en construcción y ejecución en la instalación del centro de carga rápida.

• Realización de trabajos específicos para ferias y congresos.

• Supervisión del cambio de la carpeta asfáltica de la entrada principal del Centro de Capacitación Integral Uxarrací.

• Colocación de piso de madera en el escenario del Auditorio.

• Construcción de rampa según la normativa 7600, en el Auditorio.

• Sendero de conexión entre el Edificio Central y CCCIEMI

4. Proveeduría

• Indicador atención de solicitudes para un promedio de 86%.

• Brinda apoyo en los proyectos de remodelación o construcción con la compra de los materiales requeridos o contacto de proveedores.

• Apoyo de compra en los artículos promocionales para las ventas internas, ferias, Expoconstrucción, Dia Panamericano, Incorporaciones entre otros.

• Encargado de mantener una lista actualizada de proveedores y evaluación de estos.

• Apoyo en el proceso de rotulación del Edificio Central y Casas Anexas.

• Automatización de órdenes de compra e ingreso de mercadería al sistema de inventarios.

• Minimizar el tiempo de solicitud de requisiciones, generación de boletas de presupuesto.

• Establecimiento políticas para compras sostenibles

5. Parqueo Público CFIA

• La ocupación ha sido de 21.513 vehículos.

• 118 754 personas han hecho uso del Paso Peatonal.

• Se le ha dado un aprovechamiento como área de capacitación.

• Se han establecido nuevos convenios para alquiler de espacios.

• Se brinda soporte al programa voluntariado específicamente con el Reciclaje.

• Dentro del compromiso con el medio ambiente se continúa un proyecto de cosecha de agua para su uso interno.

6. Administración de áreas

• 62 actividades se han realizado en el auditorio, para una ocupación de 7 985 personas.

• 1.902 reuniones se han realizado en las salas, para una ocupación de 29 906 personas.

• 785 capacitaciones realizadas, para una ocupación de 19.770 personas.

• Se brinda un adecuado mantenimiento de los vehículos del CFIA, según cumplimiento de indicadores meta.

7. Servicio de alimentos y bebidas Andamios Bistró

• Atención de eventos que se realizan en el CFIA: actividades de la administración, colegios miembros, Mutualidad CFIA y externas.

• Conformación de un equipo de trabajo estable.


284

• Capacitación del personal en servicio al cliente y otras relacionadas en el campo de alimentos y bebidas.

• Velar por el cumplimiento de la normativa que regula los servicios de alimentación.

• Estandarización de los platillos.

• Control de inventarios.

• Establecimiento de políticas para mermas.

• Elaboración de menús especiales según el requerimiento de los usuarios.

• Atención de solicitudes de servicio.

• Gestión de cobro.

• Menús nuevos para la atención de eventos y restaurante.

• Innovación de los servicios que se brindan.

• Menú especial para ciertos días de la semana.

• Adecuada accesibilidad a los visitantes del Restaurante por medio de un ascensor.

• Análisis de convenios para tratar de promover el servicio de alimentos en la zona de Curridabat y otras áreas.

8. Servicios varios

• Tiempo de entrega de mensajería diaria: 1 día

• Servicio de seguridad consolidado a través de la empresa Moore & Stahl, las 24 horas del día y los 7 días de la semana, tanto en Oficinas Centrales, Parqueo Público y CCIUxarrací.

• Empresa de limpieza con altos estándares de calidad y responsabilidad ambiental.

• Contratos mantenimiento para plantas eléctricas, aires acondicionados, bombas de agua, central telefónica, entre otros

La información brindada en la valoración de la gestión corresponde a los resultados obtenidos al mes de agosto del 2019. Es importante indicar, que el resultado en algunos de los puntos referidos en los cuadros anteriores, pueden estar afectados por diferentes variables que provocan que su cumplimiento no sea siempre al 100%. Estas variables pueden ser de diferente origen, como, por ejemplo, recursos que están fuera del círculo de influencia del Departamento, imprevistos, naturaleza, proveedores que tuvieron retrasos en su cadena de valor, definición clara de lo que el usuario desea con el servicio final, entre otros. Ante la experiencia y análisis de causas, se considera que el Departamento tiene oportunidades de mejora que son alcanzables en diferentes momentos de tiempo, y que se determinan de las debilidades y amenazas que han sido identificadas, donde un adecuado control de los procesos, el poder de llegar a un acuerdo “ganar-ganar” con los socios estratégicos, permitirá entre otros, llegar a mejorar día a día el nivel de desempeño.


• Actitud positiva y capacitación constante.

• Innovación de los procesos, productos y servicios a brindar.

• Soporte tecnológico.


285

• Recursos humanos y financieros suficientes para cumplir con la demanda de servicios.

• Apoyo y comunicación adecuada con los Colegios y departamentos del CFIA.

• Uso eficiente de los recursos para el mantenimiento y mejora de los servicios.

• Retroalimentación constante y clara con los usuarios.

• Compromiso y alineamiento del equipo de trabajo con la misión, visión, objetivos y metas del Colegio Federado, la Dirección Administrativa Financiera y el Departamento Administrativo.

INDICADORES DE GESTIÓN 2020

A continuación, se detallan los objetivos e indicadores de gestión definidos en el plan estratégico del 2020:

Objetivo Indicador Meta Frecuencia de

medición

1. Lograr la excelencia en la satisfacción del cliente sobre los servicios generales del Departamento.

Nivel de percepción ≥ 90% Anual

2. Lograr la satisfacción del cliente sobre la atención en las áreas de servicio. (Plataforma de Servicios, central telefónica y Centro de Llamadas)

Índice de satisfacción de clientes, Puntuación Neta Promotores (PNP)

>95% Semestral

3. Mejorar el tiempo de atención en las áreas de servicio (incluye tiempo de espera y atención)

Tiempo Atención Promedio ≤ 9 min. Mensual

4. Atender las solicitudes de mantenimiento en forma oportuna según prioridades

Cantidad de solicitudes realizadas y su estado

≥ 95% Mensual

5. Atender las solicitudes de proveeduría en forma oportuna según prioridades

Cantidad de solicitudes realizadas y su estado

≥ 90% Mensual

6. Promover la visitación al Parqueo Público CFIA Cantidad de vehículos ≥ 2 500 Mensual

7. Promover el uso del paso peatonal Número de personal que utilizan el paso peatonal

> 15 000 Mensual

8. Promover la visitación al Restaurante e incrementar atención de eventos

Ingresos percibidos por mes ≥ 35 000 00 Mensual

9. Velar por el control de inventarios de materia prima y menaje

Al menos uno al mes 1 Mensual

10. Conocer el índice de satisfacción del cliente por los servicios brindados

Puntuación Neta Promotores (PNP)

≥ 80% Mensual

PLAN ESTRATÉGICO Directrices estratégicas 1. Ejecución de trabajo bajo el principio de mejora continua en todos los procesos. 2. Creación de mecanismos para una comunicación oportuna con el personal. 3. Ejecución y seguimiento de los proyectos asignados.


286

4. Cumplimiento de las políticas y directrices que establece el CFIA. 5. Innovación de los procesos, productos y servicios. 6. Cumplimiento de los indicadores del área. Directrices operativas 1. Mejora de los procesos actuales y los indicadores. 2. Realizar reuniones con los colaboradores del Departamento, promoviendo una constante

comunicación y unión de grupo. 3. Revisar y controlar los diferentes sistemas de reservas y solicitudes de servicios, tanto en la

Mesa de Ayuda, Intranet como Softland ERP. 4. Atender oportunamente a los usuarios en la Plataforma de Servicios y Centro de Llamadas. 5. Procurar una comunicación fluida con los diferentes socios estratégicos, buscando mejorar el

trabajo en equipo y facilitando la realización de las labores del departamento. 6. Mantener el registro de proveedores actualizado y evaluación de estos enfocados en

responsabilidad ambiental y social. 7. Ejecutar el plan de mantenimiento y limpieza a fin de priorizar y cumplir con las tareas

solicitadas por otras dependencias. 8. Informar sobre los procedimientos existentes y su cumplimiento. 9. Elaboración, información y cumplimiento de Plan Estratégico y Presupuesto tanto del área,

como el general de operación. 10. Mantener una comunicación constante y oportuna con la Dirección Administrativa Financiera

sobre los planes a ejecutar.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 2020

Objetivos de Departamento Objetivo Estratégico al que contribuye Plazo

1. Lograr la satisfacción del usuario interno sobre los servicios generales del Departamento.

No.4, No.7, No.8, No.14, No.18, No.19, No.20, No. 21, No.22, No.23, No.24, No25 No.28.

Anual

2. Lograr la satisfacción del usuario externo sobre la atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica.

No.7, No.10, No.14, No.19, No.20, No.21, No.22, No.23, No.24, No. 25, No.26, No.28.

Anual

3. Mejorar el tiempo de atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica.

No.7, No.10, No.11, No.14, No.18, No.19, No.20, No. 21, No.22, No. 24, No.23, No.28

Mensual

4. Atender las solicitudes de mantenimiento en forma oportuna.

No.4, No.18, No.19, No 21, No.22, No.23, No28 Mensual

5. Atender las solicitudes de proveeduría en forma oportuna.

No.8, No.18, No.21, No.22, No.23, No.28 Mensual

6 y 7 Promover el uso del Parqueo Público CFIA y Paso Peatonal.

No.4, No.7, No.8, No.18, No.21, No.22, No.23, No.25, No.28.

Mensual

8,9,10. Cumplir con los ingresos establecidos para el servicio de alimentos y bebidas de Andamios Bistró

No.4, No.7, No.8, No.18, No.21, No.22, No.23, No.25, No.28.

Mensual


287

PLAN OPERATIVO

Objetivo No.1: Lograr la satisfacción del usuario interno sobre los servicios del Departamento




Aplicación de encuesta PNP electrónica a una muestra de usuarios internos

Promedio Neto Promotores (PNP)

> 90% Semestral Jefatura

Anual

Charlas de capacitación Cantidad de capacitaciones

impartidas

> 4 capacitaciones

Trimestral Jefatura

Coordinadores

Trimestral

Seguimiento y control de contratos varios de outsourcing

Cumplimiento Boleta Control de

Servicios Outsourcing

> 90% Mensual Jefatura

Coordinadores

Mensual

Atender, revisar, asignar y dar seguimiento a las solicitudes ingresadas al Venus, de reservas de espacio y vehículo

Cantidad de solicitudes finalizadas

> 90% Mensual Coordinador Mensual

Velar por el uso adecuado de las áreas y su estado, según boleta de control de mantenimiento de las áreas.

Boleta control mantenimiento

áreas


Velar por el adecuado uso y mantenimiento de los vehículos CFIA

Boleta control mantenimiento vehículos CFIA

> 90% Mensual Coordinador

Chofer

Mensual

Realizar un seguimiento y verificación de las actividades, confirmando su ejecución

Control de verificación de

eventos

> 90% Diaria Coordinador Diaria

Objetivo No.2: Lograr la satisfacción del usuario externo sobre la atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica




Aplicación de encuesta PNP en diferentes modalidades a saber: presencial, telefónica y/o electrónica a una muestra de usuarios externos.

En el caso del Chat se utilizará la medición de satisfacción.

Promedio Neto Promotores

(PNP)

Reporte Nivel de servicio,

Zendesk

> 95%

> 95%

Chat

Julio Jefatura

Coordinadores Anual

Proponer las acciones necesarias para mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Reuniones de rendición de

cuentas 100% Mensual.

Jefatura

Coordinadores Mensual


288

Objetivo General No.3

Mejorar el tiempo de atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica




Medición y análisis del tiempo de atención de usuarios, por

medio de los sistemas: Flujo de colas de la Plataforma de

Servicios (P.S), Sistema de la Central Telefónica del Centro de

Llamadas (C.L) y Central Telefónica (C.T.). Por último, el Zendesk para el Chat APC, APT.

Tiempo Atención Promedio

< 6.5 minutos

P.S.

≤ 2.5 minutos

C.L.

≤ 0:30 segundos.

C.T.

< 15 minutos

Chat

Mensual Jefatura

Coordinadores

Mensual

Medición y análisis del tiempo de espera de los usuarios para

ser atendidos, por medio de los sistemas: Flujo de colas de la Plataforma de Servicios (P.S),

Sistema de la Central Telefónica del Centro de Llamadas (C.L) y Central Telefónica (C.T.). Por

último, el Zendesk para el Chat APC, APT

Tiempo Espera Promedio

< 4 minutos

P.S.

≤ 45 segundos

C.L.

≤ 10 segundos.

C.T.

≤ 1 minuto y 30 segundos

Chat

Mensual Jefatura Coordinadores

Mensual

Medir, analizar y mejorar el porcentaje de atención de la totalidad de los usuarios del

Centro de Llamadas (C.L), Central Telefónica (C.T.), y el

Zendesk para el Chat.

% Atención de llamadas efectivas

> 90%

C.L.

> 95%

C.T.

> 95%

Chat

Mensual Jefatura

Coordinadores

Mensual


Atender el plan de mantenimiento del Edificio Central, Parqueo y Público CFIA




Definir, cumplir y velar por el cumplimiento del Plan Anual de Mantenimiento

% de Ejecución del Plan de

Mantenimiento

> 95%

Mensual

Coordinadores área

Mensual

Ejecutar la labor de inspección y ejecución de los proyectos asignados

% de avance de los proyectos


Velar por el adecuado cumplimiento del mantenimiento de los equipos y contratos en Outsourcing

% Cumplimiento del programa

> 95%

Mensual Coordinador Mensual


289


Atender las solicitudes de proveeduría en forma oportuna




Atender, revisar, asignar y dar seguimiento a las solicitudes ingresadas a la Mesa de Ayuda

Cantidad de solicitudes finalizadas


Medición de nivel de satisfacción de los usuarios internos, de 1 a 5, donde 1 es la calificación más baja y 5 es la máxima calificación.

Calificación del servicio brindado

4.5 Mensual Coordinador Mensual

Medición del tiempo de espera de la primera respuesta

Tiempo de primera respuesta

30 minutos Mensual Coordinador Mensual

Evaluar los servicios prestados por los proveedores, mediante un cuestionario.

% de satisfacción por el servicio brindado

> 90%

Trimestral Coordinador Trimestral

Velar por el debido control del inventario del CFIA, conforme el uso de EXACTUS y el cumplimiento de los reglamentos estipulados para tal fin.

Cantidad de inventarios realizados

Al menos 1 al mes


Objetivo General No.6 y 7

Promover el uso del Parqueo Público CFIA y el paso peatonal




Promover el uso del parqueo público CFIA, y el paso peatonal

mediante firma contratos, innovación a nivel comercial entre

otros

Cantidad de vehículos en el

Parqueo

Número de personas que

utilizan el paso peatonal

Vehículos = 2.500

Personas= 15.000



290

Objetivo General No.8, 9, 10

Promover la visitación y atención de eventos por parte del Servicio de Alimentos y Bebidas Andamios Bistró




Promover una mayor visitación de clientes internos y externos al Restaurante, como también

incrementar la atención eventos de por parte del

servicio de catering service.

Ingresos percibidos en el Restaurante y en

la atención de eventos

35 millones

Mensual Jefatura, Chef Ejecutivo y

Administrador del

Restaurante

Mensual

Velar por el debido control del inventario, el cumplimiento de

los reglamentos estipulados para tal fin.

Cantidad de inventarios realizados

Al menos una vez al

mes

Mensual Chef Ejecutivo y

Administrador del

Restaurante

Mensual

Conocer el índice de satisfacción del cliente, en cuanto al servicio brindado

tanto en el Restaurante como en la atención de eventos.

Índice de satisfacción de

clientes, Puntuación

Neta Promotores

(PNP)

> 80% Trimestral

Chef Ejecutivo y

Administrador del

Restaurante

Trimestral


291

DEPARTAMENTO FINANCIERO CONTABLE


Velar por el funcionamiento efectivo del departamento a través del cumplimiento de objetivos y metas preestablecidas que permitan una adecuada operación que beneficie a nuestros usuarios internos y externos, siempre con lineamientos enmarcados dentro de los principios y fundamentos de una sana política financiera contable.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Nueva estructura que permite un adecuado control financiero

• Uso de boleta electrónica de presupuesto que permite una mayor fluidez a nivel de proceso, adicional al ahorro en papel.

• Buen ambiente Laboral

• Espacio físico adecuado para el desempeño de las labores del equipo de trabajo.

Debilidades

• Lograr una mayor eficiencia y eficacia en los procesos operativos del área.

• Integración significativa de los sistemas.

• Control de la rotación de activos fijos.

• Mejoras en proceso de la segunda fase de factura electrónica.

Oportunidades

• Disponibilidad de recursos para actualizar los procesos de cara al cambio de estructura.

• Capacitación técnica continua.

• Mejoras en los sistemas que permiten una adecuada integración de procesos de contabilidad y tesorería.

• Levantamiento y actualización de procesos y perfiles del departamento.

• Proceso de migración del sistema ERPSoftland al resto de sistemas bajo estándares de TI.

• Implementar e integrar cuentas x pagar con boleta electrónica de pago.

Amenazas

• Situación económica nacional.

• Priorización en el desarrollo de mejoras a nivel de tecnología de la información.


292



• Fortalecimiento de la nueva estructura del área.

• Implementación de la boleta de pago electrónica

• Fortalecimiento del sistema de presupuesto y bancos.

• Cierre presupuestal 2018 con éxito.

• Carga del presupuesto 2019

• Se minimizo las observaciones de la auditoría externa a través de políticas financieras más efectivas y claras.


• Cierres contables mensuales 2019

• Supervisión del sistema presupuestal 2019.

• Fortalecimiento de la integración contable con los entes relacionados.

• Definición de metas con las coordinaciones de tesorería y contabilidad.

• Levantamiento y actualización de procesos.

• Implementación de mejoras en el sistema de facturación en conjunto con TI.

• Desarrollo de herramientas que potencialicen la información que se genera de la boleta electrónica

PLAN ESTRATÉGICO


• Ser agentes facilitadores de la integración de sistemas con los entes relacionados.

• Supervisión continúa de la aplicación de los procedimientos financiero-contable.

• Potencializar funciones del sistema de pagos digitales.

• Buscar la integración contable entre algunos sistemas paralelos que permitan mejorar el uso de los recursos.

• Desarrollar en conjunto con TI un sistema de facturación más acorde a las necesidades de la organización.

• Supervisar y coordinar el cierre presupuestal 2019

• Supervisar el cierre contable de los colegios miembros.

• Realizar el cierre Fiscal 2018-2019

• Realizar la apertura presupuestal 2020.

• Maximizar y definir los lineamientos de funcionamiento de las áreas de tesorería y contabilidad.

• Seguir fomentando la rotación de puestos para fortalecer le polifuncionalidad del recurso humano dentro de cada una de las áreas del Departamento


293


• Realizar capacitaciones continuas del sistema de órdenes de pago digital.

• Realizar arqueo periódicos mensualmente para mejorar los controles de las cajas.

• Supervisión continúa de las transacciones operacionales a nivel presupuestal.

• Actualización constante de la información del sistema de activos fijos.

• Supervisión y colaboración de las contabilidades colegios miembros.

• Maximizar los flujos de efectivo para minimizar los tiempos de pago o reintegros, a través de la habilitación total del módulo de Cuentas por Pagar.

• Mantenimiento continúo de los auxiliares contables que permitan un mejor control.

• Atención y capacitación permanente de los usuarios del sistema presupuestal.

• Inventarios continuos de activos fijos para minimizar variaciones.

• Velar por la aplicación de los procedimientos financieros operativos.

• Supervisar y dar soporte continuo a los contadores de los colegios miembros.


Objetivos

de Departamento


Plazo

1. Realizar cierre fiscal anual 27 4 meses

2. Trabajar con los coordinadores del área en mejorar procesos 28 mensual

3. Realizar Cierre Presupuestal 2019 28 3 meses

4. Cierres Contables mensuales oportunos para toma de decisiones. 27

En los primeros 10 días hábiles del mes.

5. Implementación y puesta en marcha presupuesto 2020 28 2 meses

6. Minimizar las observaciones de Auditoría Externa e Interna 27 mensual

7. Inventarios de activos fijos Depurado. 28 7 meses

8. Cierre Contable 2019 28 3 meses

9. Dar soporte a Colegios Miembros 28 Mensual

10. Supervisar Cierre Contable Colegios Miembros 28 5 meses

11. Remodelación del Departamento contable 28 12 meses


294

PLAN OPERATIVO

Objetivo departamental No.1: Realizar cierre fiscal 2018-2019




Cierre Fiscal anual Declaración Presentada

Cierre definitivo

15 dic. 2019 Jefatura Anual

Objetivo departamental No.2: Rotación continua del recurso humano en cada área operativa del Departamento




Personal Polifuncional Recurso Humano

capacitado

2 personas por área

Mensual Jefatura Mensual

Objetivo departamental No.3: Realizar Cierre Presupuestal 2019




Cierre Presupuestal 2019 Cierre Cierre Definitivo

2 meses Jefatura - Coordinadores

Anual

Liquidación Presupuestal Presentación a la DAF

Aprobación JDG

2 meses Jefatura Anual

Objetivo departamental No.4: Cierres Contables mensuales oportunos para toma de decisiones.




Cierre Mensuales Contables oportunos

Cierre presentado a

la DAF

10 días Mensual Jefatura mensual

Objetivo departamental No.5 Implementación y puesta en marcha presupuesto 2020




Implementación Presupuesto 2020

Implementación 100%

Presupuesto

en operación 24 enero 2020 Jefatura Anual


295

Objetivo departamental No.6 Minimizar las observaciones de Auditoría Externa




Mantenimiento de auxiliares contables

Optimizar el control de las

cuentas

Auxiliares Contables confiables

Trimestral Jefatura

Asistente Contabilidad

Mensual

Arqueos de cajas oportunos

Control Continuo

Cajas controladas

Mensual Asistente Tesorería

Mensual

Depuración Continua cuentas de balance

Conciliaciones 0 anotaciones Mensual Jefatura

Asistente Contabilidad

Mensual

Objetivo departamental No.7: Inventarios de activos fijos depurado




Actualización del Sistema Activos Fijos

Minimizar Variaciones

Sistema Actualizado

6 meses Asistente Contabilidad

TI

bimestral

Levantamiento Inventario de activos

Actualizar base de datos

Inventario Anal


Mensual

Inventarios Aleatorios Control Minimizar Diferencias


Mensual

Objetivo departamental No.8 Cierre Contable 2019




Cierre Contable Cierre Cierre Definitivo

5 meses Jefatura Asistente

Contabilidad

Anual

Objetivo departamental No.9: Dar soporte a Colegios Miembros y Administración




Asistir en congresos y otras labores

Cajero Móvil Cobertura 100%

Mensual

Jefatura

Asistentes Contabilidad y

Tesorería

mensual


296

Objetivo departamental No.10: Cierre Contable Colegios Miembros.




Supervisar el Cierre Contable Corporativo

Consolidación

Contable.

Cierre Corporativo

Mensual

Jefatura Contadores

Colegios Miembros

Mensual

Información Contable confiable

Depurar Rubros

contables

Minimizar errores

Mensual Jefatura

Asistente Contable

Mensual

Objetivo departamental No.11 Mejoras y seguimiento sistemas contables




Actualizar y mejorar el control de seguridad y de los procesos de los sistemas contables

Cumplimiento cronograma acciones en

conjunto con la DAF y TI

Cumplimiento 100%

10 meses DAF

Jefatura

Asistentes Contabilidad y Tesorería

TI

Ingeniería de Procesos

Mensual


297

DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN

OBJETIVO FUNDAMENTAL Ser un órgano facilitador de los procesos de registro, basado en las estrategias dictadas por la administración central para el desarrollo integral de la institución. Lo anterior, mediante el respaldo y resguardo de la información fundamental, mediante la conservación, almacenamiento y custodia de la documentación relevante, relacionada con los expedientes de los miembros y empresas del Colegio Federado, todo a través de un servicio de calidad (accesibilidad, cumplimiento y puntualidad) y con procesos eficientes y eficaces, en observancia de la normativa legal y administrativa correspondiente.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Personal con experiencia y conocimiento de los procesos y procedimientos internos.

• Procedimientos claros y precisos.

• Compromiso con la mejora continua y un servicio de calidad.

• Buenas relacionales laborales potenciando siempre el trabajo en equipo y demás valores del CFIA.

Debilidades

• Fortalecer la adecuación y actualización de los sistemas informáticos.

• Oportunidades de mejora en acciones de coordinación efectiva a nivel logístico y operacional con otras unidades de la organización.

• Implementar nuevos procedimientos y procesos digitales para los usuarios internos y externos.

• Lograr una mayor celeridad en el proceso de digitalización de los expedientes físicos de los profesionales y empresas, que aún se encuentran pendientes.

Oportunidades

• Confianza depositada por la Administración Superior y Dirección Administrativa Financiera en el desarrollo de funciones propias del departamento.

• Contar con una plataforma de insumos necesarios para una eventual certificación de calidad del departamento.

• Utilización de la Firma Digital en los diferentes trámites de los profesionales y empresas.

• Implementación del esquema de Expediente 100% Digital y Expediente Mixto, potenciándose la digitalización de documentos.

• Implementación de trámites digitales para mayor agilidad y accesibilidad para el usuario.


298

Amenazas

• Desconocimiento de los profesionales y empresas sobre la importancia de su registro y habilitación ante el CFIA.

• Cooperación limitada por parte de las universidades en la verificación y control de los documentos e información remitidas por esos entes.

• Comunicación informal que afecta los factores de eficiencia en el cumplimiento de los procesos a cargo del departamento.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 El Departamento de Registro y Documentación busca constantemente la mejora de sus procesos de registro de profesionales y empresas; así como la custodia de la información y documentación, tanto física como digital, con la finalidad de fortalecer su posición y continuar en el proceso de convertirse en un departamento altamente digitalizado y con funciones estratégicas que sirvan de ayuda e insumo a las demás unidades del CFIA. El Departamento de Registro y Documentación es una unidad de apoyo y soporte estratégico a la institución en el adecuado cumplimiento de los fines del CFIA, encargado de velar por las gestiones y trámites de más de 30.000 miembros y alrededor de 5.000 empresas, basados en los siguientes trámites:

• Procesos de incorporación de profesionales miembros y temporales.

• Registro de empresas y la revalidación de sus derechos ante el Colegio Federado.

• Solicitudes de inclusión, renuncia o exclusiones de profesionales responsables.

• Emisión de certificaciones de membresía y proyectos de los profesionales y empresas.

• Mantener una base de datos actualizada, en lo referente a las condiciones de los profesionales y empresas, grado académico de los profesionales, registro de los acuerdos de Junta Directiva General, entre otros.

• Resguardo y custodia de los expedientes de los profesionales y empresas.

• Digitalización de expedientes.

• Generación de listados informativos de proyectos.

En promedio al año se registran entre 1.100 - 1.300 nuevos miembros. En el año 2018 se registraron 1.429 profesionales; y al 15 de setiembre de 2019 se han registrado 880 nuevos miembros. Con relación a lo anterior, es importante indicar que siempre se realizan consultas a las universidades de las cuales proceden los profesionales que solicitan su incorporación ante el CFIA, con el fin de garantizar la veracidad de los títulos aportados por los solicitantes. Adicionalmente, el Departamento de Registro y Documentación potencia procesos ágiles, y uno de ellos es la “Actualización de Datos en Línea”, con el fin de mantener la información de contacto de


299

los miembros lo más actualizada posible. Es importante mencionar que, la actualización de datos de los profesionales es una actividad conjunta con los Colegios Miembros del CFIA. Por otra parte, brinda sus servicios a las empresas adscritas ante este Colegio Federado, en el año 2018 representó más de 2.300 empresas que estuvieron inscritas y habilitadas y se gestionaron alrededor de 400 solicitudes de inclusiones, renuncias y exclusiones de profesionales en las nóminas de las empresas. A setiembre de 2019, constan alrededor de 2.400 empresas inscritas y habilitadas y se han tramitado más de 332 solicitudes correspondientes a trámites de profesionales responsables. En lo concerniente a la emisión de certificaciones de membresía y proyectos, durante el año 2018 se emitieron más de 26.000 certificaciones. En atención a los diferentes servicios y trámites que se brindan a los miembros, el Departamento tiene como meta el mejoramiento en los métodos de trabajo, y la modificación de algunos de los servicios para que estos sean más ágiles; así como el replanteo de actividades de trabajo. Por ende, se busca potenciar sus principales procesos, para lo cual requiere la ayuda de nuevas tecnologías y así poder facilitar los servicios que presta actualmente, con el fin de llegar en el futuro a contar con un completo centro de información, así como, brindar a los usuarios internos y externos servicios ágiles, eficientes y modernos, mediante procesos digitales que faciliten la tramitología de nuestros usuarios. Es por ello por lo que se continua con la implementación de mejoras en el Sistema de Certificaciones Digitales, específicamente en las plantillas de certificaciones, validaciones para condiciones específicas de miembros y empresas, mejorar tiempos de respuesta y ampliar las certificaciones que se pueden generar automáticamente, así como la opción de adjuntar más de un comprobante de pago a la solicitud, con dichas mejoras, se han establecido más certificaciones en generación automática y las certificaciones de los profesionales por incorporar en sesiones ordinarias o extraordinarias se remiten digitalmente. Además, se realizaron mejoras en el Sistema de Miembros y Empresas para un mejor control interno de los profesionales (miembro ausente y miembro temporal) y empresas con condiciones y con plazos definidos. A su vez, en los casos de miembro temporal, el sistema genera un recordatorio al profesional para el envío del informe del proyecto, según lo establece la reglamentación. Asimismo, se busca potenciar las consultas de los expedientes de profesionales y empresas de forma digital, por lo que, los usuarios internos del CFIA, a través del Sistema de Miembros y Empresas del CFIA pueden consultar el expediente administrativo para los diferentes trámites ante este Colegio Profesional, si así el puesto lo requiere. A la fecha, un 58% de los expedientes son digitales, los cuales podrán ser consultados a través del citado Sistema, lo cual permitirá un ahorro en tiempo. Como parte de esa mejora de procesos, se había implementado los esquemas de Expediente de Profesionales y Empresas 100% Digital o bien,


300

Mixto. Actualmente, se continúa gestionando la devolución de los documentos originales a los miembros y empresas, si así lo desean; o bien a la destrucción de la documentación. Como corolario, se busca la implantación de un marco de un trabajo continuo, con una importante meta a futuro de contar con un departamento altamente digitalizado. Finalmente, es importante indicar la necesidad de apoyo en desarrollo de nuevas plataformas para brindar a los usuarios servicios más agiles y de mayor satisfacción para el usuario.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Calidad de Servicio: Los estándares de calidad de servicio deben ser congruentes con las expectativas de los clientes, ofreciendo accesibilidad, cumplimiento y puntualidad.

• Por lo anterior, es primordial conocer las necesidades de los usuarios internos y externos con el fin de prestar un servicio a satisfacción, mantener una cultura de mejoramiento continuo y el cumplimiento de los indicadores de logro.

Recurso Humano: La capacitación y desarrollo constante del recurso humano es primordial para ofrecer un servicio eficiente y eficaz, prevaleciendo el enfoque al cliente, compromiso, capacitación, ética y responsabilidad.

• El equipo de trabajo se debe identificar con los valores organizacionales, objetivos, indicadores y metas departamentales e institucionales. A su vez, el personal debe ser capaz de inspirar confianza y seguridad; con la habilidad y disposición para transmitir los conocimientos, requisitos y directrices sobre la materia que es competencia del departamento.

• El equipo deberá contar con un dominio adecuado de los reglamentos, normativa legal y administrativa, y con los procedimientos afines a los servicios que realiza el departamento.

Comunicación: Debe prevalecer una comunicación oportuna y eficiente con los usuarios internos y externos, para ejecutar la estrategia planeada y garantizar la estandarización.

• La comunicación debe ser directa con los departamentos con que se tiene mayor relación, así como con los Colegios Miembros y mantener una adecuada coordinación entre sí. De igual forma, se debe informar al público en general, sobre los procesos y requisitos de tramitación.

Recursos: Los recursos son fundamentales para garantizar que los servicios se ofrezcan de forma correcta y en el tiempo de respuesta establecido.

• Es relevante contar con equipo tecnológico y los recursos económicos necesarios, así como con la asistencia y soporte en el desarrollo de nuevos requerimientos tecnológicos, por parte del Departamento de Tecnología de Información, con la implementación de procesos y firma digitales en los trámites que se realizan; la ejecución del pago en línea y la digitalización de expedientes de los profesionales y empresas. Así como, la actualización de la normativa, la cual debe estar acorde a los procedimientos actuales.


301


Indicador Meta

Porcentaje de expedientes digitalizados. Expedientes “Nuevos”: 100% Expedientes “Viejos”: 70%

Porcentaje de cumplimiento de los tiempos de servicio:

100% Emisión de Certificaciones

Trámites de Empresas (Inscripción - Revalidación)

Traslado Expedientes Incorporación a Colegios

PLAN ESTRATÉGICO


1. Contar con un departamento altamente digitalizado, tanto a nivel de la tramitación de sus procesos y servicios, como en el resguardo de la información y documentación.

2. Mejoramiento continuo del servicio. 3. Desarrollo de estrategias de información y simplificación de procedimientos. Directrices Operativas

1. Atención de consultas de los miembros y empresas en los diferentes servicios. 2. Determinar un cronograma de trabajo, así como los instrumentos de planeación requeridos

para los nuevos proyectos de ejecución por parte del departamento y sus costos operativos. 3. Mantener y mejorar los mecanismos que permitan una adecuada comunicación con los clientes

internos y externos. Asimismo, una adecuada coordinación con las diferentes áreas de la organización.

4. Mantener y mejorar los procesos del departamento y en la custodia de información, así como los mecanismos y medidas adecuadas que garanticen su seguridad.

5. Mantener una política de comunicados con fines informativos para los profesionales, empresas y usuarios internos, así como a la sociedad en general.

6. Mantener una política de depuración de las bases de datos de miembros, asociados y empresas. 7. Mantener y mejorar controles internos sobre los indicadores establecidos al departamento. 8. Mantener y mejorar cronogramas de trabajo, así como los instrumentos de medición

necesarios, con la finalidad de priorizar y atender adecuadamente las épocas más críticas del departamento.

9. Mantener y mejorar las políticas de ahorro que permitan utilizar eficientemente los recursos del departamento.

10. Mantener procedimientos actualizados y acordes a las necesidades de los usuarios internos y externos.

11. Mantener sesiones de retroalimentación con el equipo de trabajo sobre los diferentes servicios, normativa legal y administrativa que se aplica.

12. Mejoramiento continuo en los diferentes servicios que se ofrecen.


302

13. Planificación continúa. 14. Mantenimiento y optimización de información de la página web.

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES Los objetivos del departamento están referidos a las siguientes áreas:

Objetivos

de Departamento Objetivo Estratégico

al que contribuye Plazo

N°1: Cumplimiento de los procesos de incorporación ordinarios y extraordinarios de los nuevos miembros, acorde a la normativa vigente.

No. 4, No. 5, No. 6, No. 7, No. 9, No. 10, No. 11, No. 12, No. 13, No. 14, No. 16, No. 18, No. 19, No. 20, No. 21, No. 22, No. 24, No. 25, No.

28.

6 procesos al Año Se incluye un proceso más en atención a la cantidad de incorporados e invitados.

N°2: Procesar las solicitudes de certificaciones de membresía y proyectos, a través del Sistema de Certificaciones Digitales.

Algunas ya son automáticas. Regulares: 24 horas Especiales y de Proyectos: 3 días hábiles

N°3: Registro de inscripción y revalidación de empresas. Así como las inclusiones, renuncias o exclusiones de profesionales responsables en la nómina de la empresa.

Inscripción: 3 Días Hábiles Revalidación: -Trámite Digital: 24 Horas. -Trámite Físico: 3 Días Hábiles

N°4: Actualización de Información de Contacto a través del “Sistema de Actualización de Datos de Contacto” u otros medios.

Actividad Diaria

N°5: Procesos de inhabilitación por morosidad de miembros y asociados.

Anual Nuevo procedimiento, incluye notificación a cada profesional.

N°6. Impulsar la Consulta de Expedientes Digitales a través del Sistema de Miembros y Empresas.

Actividad Diaria

N°7: Mantener y mejorar la Digitalización de Expedientes de Miembros y Empresas.

Actividad Diaria

N°8: Desarrollar y planificar el programa de comunicados con fines informativos.

Según información que se requiera informar.

N°9: Actualizar la reglamentación vigente en lo que respecta a los nuevos desarrollos de plataformas para el departamento.

Contra Desarrollo de TI

N°10: Desarrollo de plataformas de trámites acordes a la tecnología actual.

Contra Desarrollo de TI


303

PLAN OPERATIVO

Objetivo General N.º 1 Cumplimiento de los procesos de incorporación de los nuevos miembros

Objetivos Específicos Actividades Específicas Indicador de

Cumplimiento Metas Plazo

Planteamiento de propuesta de fechas para los procesos de

incorporación.

Programar fechas para autorización superior

100% Programación de fechas.

Anual.

Coordinación para aspectos referentes a la

recepción de solicitudes.

Retroalimentación con el Departamento Administrativo y

Oficinas Regionales.

100% Recepción de documentos en los

periodos establecidos.

Fechas Programadas.

Revisión, procesamiento y traslado de las solicitudes de incorporación.

Revisión de los requisitos Apercibimiento si corresponde.

Registro en bases de datos. Traslado de la solicitud al

Colegio Miembro respectivo.

100 % Procesamiento y traslado de 100%

en tiempo y forma

5 días hábiles.

Coordinación de la Sesión Formal de Juramentación.

Preparación de documentos y coordinar la actividad de

juramentación de los nuevos miembros.

100 % Actividades realizadas sin

contratiempos

Fechas Programadas.

Mejorar el Control cruzado con

universidades.

Remitir a las universidades el listado de profesionales

juramentados para corroborar el egreso y veracidad de la

documentación.

≥ 90 % de respuesta por parte de las

universidades.

Control de la veracidad de la documentación.

6 procesos al año

Objetivo General N.º 2 Procesar las Solicitudes de Certificaciones de Membresía y Proyectos mediante el Sistema de Certificaciones Digitales

Objetivos Específicos Actividades Específicas Indicador de


Procesar las solicitudes de certificación de

Membresía y Proyectos.

Revisión de la solicitud. 100 % que cumplan con los

requisitos

≥ 95 % de las solicitudes

Atender las

solicitudes en línea, en tiempo real.

Actividad Diaria

Reporte

Trimestral

Confección de la certificación.

Envío digital de la certificación.


304

Objetivo General N.º 3 Registro de Inscripción y Revalidación de Empresas, así como inclusiones, renuncias o exclusiones de profesionales responsables.

Objetivos Específicos



Procesar las solicitudes de inscripción y

revalidación de empresas.

Revisar que la solicitud esté acorde a lo establecido para su

tramitación.

100 % que cumplan con los

requisitos

Tramitar toda solicitud inscripción

y revalidación de empresas tanto en trámite físico como digital que cumpla con los requisitos

establecidos.

Actividad Diaria

Reporte

Trimestral

Inscripción: 3 días Hábiles

Revalidación:

-Trámite Digital:

24 horas. -Trámite

Físico: 3 días Hábiles

Registro y autorización de la información en las bases de

datos.

Envío de certificación a los solicitantes, en caso de inscripción de empresa.

Mayor divulgación del trámite de revalidación digital,

específicamente en el mes de enero.

Objetivo General N.º 4 Actualización de Información de Contacto de los profesionales y empresas




Actualización de Información de

Contacto

Análisis de la solicitud de actualización que realizan profesionales o empresas

≥ 85 % de profesionales habilitados.

Base de datos con información actualizada y

confiable.

Anual

Objetivo General N.º 5 Procesos de Inhabilitación por Morosidad




Procesos de Inhabilitación por Morosidad de los

miembros y asociados, en

coordinación con las subdirecciones.

Generar el listado de profesionales morosos.

100 % profesionales

morosos.

30% profesionales

del listado general se

pongan al día en sus obligaciones

de pago.

Disminuir la morosidad.

Anual

Remitir la información sobre el estado de cuenta.

Preparar listado definitivo.

Traslado de información para autorización de la JDG y

comunicado en la Gaceta.

Coordinar la publicación en un Diario de Circulación Nacional.

Registro de inhabilitación en base de datos e Informe a

Dirección Ejecutiva


305

Objetivo General N.º 6 y N°7 Mantener y Mejorar la Digitalización de Expedientes




Digitalización expedientes.

Selección de documentos a digitalizar.

100% Expedientes

Nuevos

70% Expedientes

Viejos

Agilidad, seguridad y conservación en el

manejo de documentos. Así

como el aprovechamiento del

espacio físico de la institución.

Actividad Diaria

Reporte

Trimestral Escaneo y digitalización de

documentos.

Administración de documentos.

Objetivo General N.º 8 Desarrollar y planificar el programa de comunicados con fines informativos para los Profesionales y Empresas




Coordinar el programa de comunicados.

Sesiones de trabajo y coordinación del contenido de

los comunicados.

100% Comunicado Trimestral.

Según información

que se requiera informar.

Coordinar el proceso de publicación.

Objetivo General N.º 9 Actualización de la Reglamentación en lo que respecta a los Trámites de Registro




Actualizar la reglamentación, para digitalizar

trámites.

Coordinar revisión con partes involucradas.

Contra desarrollo de nuevas de plataformas.

Ajustes correspondientes en

la normativa.

Ligado al Desarrollo de Tecnología de Información.

Remitir a la Asesoría Legal para la respectiva revisión.

Objetivo General N.º 10 Desarrollo de plataformas de trámites acordes a la tecnología actual

Objetivos Específicos Actividades Específicas

Indicador de Cumplimiento

Metas Plazo

Actualizar las plataformas de

trámites a la tecnología actual, con el objetivo de brindar

a los usuarios servicios accesibles.

Coordinar la solicitud de

requerimientos con Tecnología de

Información.

Contra desarrollo de nuevas de

plataformas.

Brindar a los usuarios la opción de trámites

digitales. Por lo tanto, se debe realizar los

ajustes correspondientes en la

normativa.

Según cronograma de trabajo, el cual

está ligado al Desarrollo de Tecnología de Información.


306

CENTRO DE CAPACITACIÓN INTEGRAL UXARRACÍ


Brindar espacios de capacitación y recreación para el desarrollo profesional y personal de sus miembros y familiares.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Amplia y cómoda infraestructura que permiten el disfrute de los visitantes y el desarrollo de

actividades académicas, deportivas y recreativas para los profesionales y familia.

• Elementos naturales que agregan valor a las instalaciones como amplias zonas verdes y río

natural.

• Facilidades para personas con discapacidad: acceso a piscina, ranchos y baños.

• Equipo de trabajo comprometido e identificado con los valores del CFIA.

• Personal capacitado y con amplia experiencia en el desarrollo de sus funciones, lo cual les

permite rotar por los diferentes puestos de trabajo y dar continuidad al servicio prestado.

• Horario de atención continuo, diurno y nocturno.

• Posibilidad de generación de ingresos no tradicionales.

• Indicadores de cumplimiento bien definidos, que permiten la medición de los resultados.

• Posibilidad de generación de proyectos para ofrecer un valor agregado a clientes.

• Rotulación dentro de las instalaciones (puntos de reunión, reglamentos, mapas de ubicación,

salidas de emergencia, piso mojado) y rotulación en la vía pública desde Paraíso hasta Uxarrací,

la cual facilita el acceso a los visitantes.

• Calidad de los equipos y herramientas de trabajo.

• Sistema de reservaciones e ingreso.

• Personal comprometido con el Programa Bandera Azul Ecológica y Esencial Costa Rica.

• Poca rotación del equipo de trabajo.

Oportunidades:

• Ubicación geográfica del Centro de Capacitación Integral Uxarrací, dentro del anillo turístico del Cantón de Paraíso.

• Bellezas naturales del Valle de Ujarrás y comunidades cercanas.

• Excelente estado de la vía de acceso a Uxarrací.


307

• Proyección del Programa de Responsabilidad Social y Voluntariado en las comunidades más cercanas al Centro de Capacitación Integral Uxarrací, a través del Programa Bandera Azul Ecológica.

• Ubicación del Laboratorio Fotovoltaico de Sistemas Conectados.

Debilidades

• Mejorar accesos que integren las diferentes áreas del Centro.

• Dependencia del servicio eléctrico del ICE.

• Servicio de internet regular.

• Seguridad electrónica. Amenazas:

• Situación económica del país

• Condiciones climatológicas de la región.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2019 El 2019 ha sido uno de los años más retadores, con un panorama económico complejo a nivel de país, en donde factores como la entrada en vigor de la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas, trajo consigo una desaceleración en el sector productivo, sector empresarial y en la población en general, debido a la incertidumbre que se ha producido. Sin embargo, a pesar de lo anterior, y gracias a la visión clara de servicio y atención personalizada, el Centro de Capacitación Integral Uxarrací, ha logrado alcanzar las objetivos y metas planteadas, así como la ejecución de proyectos, dentro de los cuales se pueden señalar:

• Se logra una visitación de 29.427 personas al mes de agosto, lo cual significa un promedio mensual de 3.678 personas, un 11% más que el año anterior en el mismo periodo.

• Se fortalece la divulgación y promoción a través de redes sociales, realizado más 250 publicaciones.

• Se realizan 240 actividades al mes de setiembre, dentro de las cuales se pueden destacar: capacitaciones, reuniones de trabajo, fiestas empresariales y familiares, clases de natación, tenis, zumba, celebraciones de fechas especiales.

• Se brinda apoyo y se coordinan 29 actividades al mes de setiembre, correspondientes a los Colegios miembros y CFIA.

• Se logran ingresos por más de ¢52 millones al mes de setiembre, lo cual significa un promedio mensual de mayor a los 6.4 millones, que equivale a un 24% más que el año anterior en el mismo periodo.

• Se cumple con el plan de mantenimiento establecido para las instalaciones.

• En promedio se alcanza una satisfacción del 98% de los clientes atendidos por medio del Zendesk, en donde el 100% de los tiquetes creados son resueltos y lo anterior, con un tiempo de primera respuesta de 90 minutos en promedio.


308

• Se alcanza una generación eléctrica con los 3 sistemas de paneles solares instalados de 7.878 kWh al mes de agosto, lo cual significa un promedio al mes de 985 kWh.

• Se brindan dos cursos de capacitación del FV201L: Laboratorio Fotovoltaico de Sistemas Conectados a la Red – Curso Práctico, en idioma español, donde se capacitan a 19 personas de diferentes países y un curso en idioma inglés, en el cual se benefician 10 extranjeros.

• Se realizan 4 giras educativas al Laboratorio de Sistemas de Paneles Solares, en las cuales participan 35 personas, desde estudiantes a nivel de secundaria, universitarios, así como personas involucradas con la industria.

• Se inicia con el proyecto de baterías para los paneles solares, el cual permitirá poder brindar un nuevo curso de capacitación tanto para nacionales como extranjeros.

• Se desarrollan los planos constructivos para un espacio destinado a los niños, en donde ellos puedan divertirse y al mismo tiempo aprender sobre la ingeniería y arquitectura.

• Se logra el galardón de Bandera Azul Ecológica, en la categoría de Cambio Climático, pasando de dos estrellas a cuatro estrellas.

• Se fortalece la educación ambiental en temas de disminución de combustibles fósiles, agua y energía eléctrica, así como la gestión de residuos y cuido del medio ambiente, a nivel interno y externo.

• Se realiza la sustitución de productos que pueden tener un impacto negativo con el medio ambiente y se incentivan las compras sostenibles.

• Acompañamiento y asesoría a la Escuela Clemente Avendaño, ubicada en el Valle de Ujarrás, para la obtención de su Bandera Azul Ecológica.

• Se incentiva la actividad física entre los Colegiados, familiares y comunidad, a través de las clases de natación, tenis, zumba y alquiler de bicicletas.

• Proyección social a la comunidad a través de exoneraciones y tarifas especiales para centros educativos, centros de adultos mayores y diferentes grupos organizados.

• Actualización y capacitación del personal en diferentes áreas.


• Recursos económicos suficientes para cumplir con la operativa actual y desarrollo de nuevos

proyectos.

• Comunicación permanente con los Colegios Miembros y departamentos del CFIA.

• Soporte de Tecnología de la Información.

• Recurso Humano plenamente identificado con la misión, visión, objetivos y metas del CFIA y la Dirección Administrativa Financiera.

• Seguimiento de los procesos.

• Innovación en los productos y servicios ofrecidos.

https://www.solarenergy.org/es/cursos/laboratorio-fotovoltaico-de-sistemas-conectados-la-red-practico/

https://www.solarenergy.org/es/cursos/laboratorio-fotovoltaico-de-sistemas-conectados-la-red-practico/


309


Se detallan los objetivos e indicadores de gestión definidos en el plan estratégico del 2020:

Objetivo Indicador Meta Frecuencia de medición

1. Promover la visitación al Centro de Capacitación Integral Uxarrací

Número de personas que lo visita.

TA = 4.000

TB= 2.500 Mensual

2. Posicionar a Uxarrací como un lugar de actividades recreativas, culturales y de capacitación continua

Actividades y cursos de educación continua

TA= 20

TB= 15 Mensual

3. Promover las ventas de los diferentes productos y servicios de Uxarrací

Ingresos generales Centro.

TA= 6.5 mill.

TB= 4 mill. Mensual

4. Cumplir Plan de Mantenimiento del CCI Uxarrací

Ejecución Plan Trabajo > 90% Mensual

Nota: TA: Temporada Alta; TB: Temporada Baja

PLAN ESTRATÉGICO Directrices estratégicas 1. Mejoramiento continuo de los servicios brindados. 2. Innovación de los procesos, productos y servicios. 3. Maximizar los recursos económicos. Directrices operativas 1. Mejorar los procesos actuales y promover su cumplimiento. 2. Promover la comunicación constante del equipo de trabajo, a través de reuniones semanales. 3. Mejorar el sistema web de reservaciones, así como el sistema de cobro y registro de visitantes. 4. Dar seguimiento oportuno al sistema de reservaciones, alquileres de la sala de fiestas y aula,

consultas a través del Zendesk, redes sociales y llamadas telefónicas. 5. Búsqueda de proveedores que brinden productos que generen un impacto positivo en el medio

ambiente. 6. Ejecutar el plan de mantenimiento y limpieza de las instalaciones. 7. Cumplimiento de los indicadores.


310

OBJETIVOS DEL CENTRO DE CAPACITACIÓN INTEGRAL UXARRACÍ

Objetivos del Centro de Capacitación Integral Uxarrací Objetivo Estratégico al


1. Promover la visitación al Centro de Capacitación Integral Uxarrací. N° 1, N°2, N° 3 Mensual

2. Posicionar a Uxarrací como un lugar de actividades recreativas, culturales y de capacitación continua.

N° 1, N°2, N° 3 Mensual

3. Promover las ventas de los diferentes productos y servicios de Uxarrací

N° 1, N°2, N° 3 Mensual

4. Cumplir Plan de Mantenimiento del Centro de Capacitación Integral Uxarrací

N°2, N° 3 Mensual

PLAN OPERATIVO


Promover la visitación al Centro de Capacitación Integral Uxarrací



Controlar el número de clientes que utilizan las instalaciones a través del sistema de cobro y

registro de clientes.

Número de personas que lo visita

TA =4.000

TB=2.500


Promover el uso de las instalaciones a través de redes sociales, Infoboletín y Yammer.


Al menos 16 publicaciones


Atender y resolver las consultas de los clientes a través del

Zendesk

Medición de cantidad de tickets creados y resueltos, nivel de

satisfacción y tiempo de primera respuesta

≥90% y tiempo

≤ 2.5 horas


Nota: TA: Temporada Alta; TB: Temporada Baja


311


Posicionar a Uxarrací como un lugar de actividades recreativas, culturales y de capacitación continua



Establecer un plan con actividades recreativas, culturales y de

capacitación.

Cantidad de actividades ejecutadas

TA = 25

TB = 20


Brindar apoyo y coordinar con los colegios miembros y la

administración, actividades recreativas, culturales y de

capacitación.

Cantidad de actividades ejecutadas

Al menos 1 actividad al

mes


Objetivo General No.3 Promover las ventas de los diferentes productos y servicios de Uxarrací



Promover, registrar y controlar los ingresos percibidos por entradas,

alquileres, ventas de pulpería, tienda y otros servicios brindados.

Ingresos generales del

Centro de Capacitación

Integral Uxarrací

TA = ₵6.5 millones TB = ₵4 millones


Objetivo General No.4 Cumplir Plan de Mantenimiento del CCI Uxarrací



Definir, cumplir y velar por el cumplimiento del Plan Anual de

Mantenimiento.

% de Ejecución del Plan de

Mantenimiento

> 90%



312

Resumen de Partidas del Presupuesto 2020

Presupuesto de Egresos 7,000,000,000 100%

Inversión en Activos 58,689,419 1%

Colegios Miembros 1,385,000,000 20%

Presupuesto de Salarios 709,535,843 51% Presupuesto de Gasto Corriente 675,464,157 49%

Proyectos 217,972,797 3%

Dirección Superior y Administración del C.F.I.A. 5,338,337,784 76%

Presupuesto de Salarios 3,736,482,960 53% Gastos Fijos de Operación 706,601,563 10% Presupuesto de Gasto Corriente 595,253,261 9% Operaciones Financieras 300,000,000 4%

Presupuesto de Ingresos 7,000,000,000 100%


313

Real Proyección del Presupuesto Proyección

Cuenta 2017 2018 ago-19 Real Anual 2019 Aprobado 2019 2020 4% v% Notas

Timbre de Construcción 1,335,121,716 1,334,963,577 1,209,980,063 1,861,807,864 1,500,000,000 1,954,898,257 1,422,559,480 -5% A

Derechos de Asistencia 2,651,838,240 2,557,830,271 2,106,969,365 3,385,663,806 2,800,130,127 3,554,946,996 2,700,000,000 -4% A

Cupón de Registro / Bitácora 371,494,231 357,347,541 268,659,450 338,510,521 280,000,000 355,436,047 680,000,000 143% A

Cuotas Colegiados y Asociados 424,049,954 488,638,912 366,427,515 517,309,433 482,984,825 582,635,457 528,758,640 9% B

Cuotas e Inscripciones de Empresas 507,890,966 553,634,203 559,543,535 583,871,515 569,930,899 657,603,023 569,655,780 0% C

Ingresos C.R.C. 22,734,880 22,602,197 15,679,082 23,518,623 20,295,304 24,694,554 25,000,000 23% D

Ingresos Financieros 45,747,159 52,087,648 39,690,757 59,536,135 56,190,343 62,512,942 60,000,000 7% E

Ingresos Administrativos 184,363,169 224,119,314 130,147,145 195,220,718 140,000,000 219,873,261 200,000,000 43% F

Ingresos Publicidad Revista del CFIA 4,809,962 5,292,714 3,619,261 5,428,892 10,000,000 5,700,336 7,000,000 -30% G

Ingresos Sedes Regionales 2,015,952 2,213,512 3,016,649 4,524,973 3,000,000 4,751,222 5,000,000 67% H

Ingresos por CCIUxaraccí 56,608,456 52,697,296 38,506,119 57,759,178 48,000,000 60,647,137 60,000,000 25% I

Ingresos Cendepro 0 0 29,613,071 35,000,000 12,000,000 36,750,000 37,000,000 208% J

Otros Ingresos 274,754,238 346,670,386 184,685,570 277,028,356 180,000,000 290,879,773 210,000,000 17% K

Ingreso por Registro Planos Reg. Nac. 168,850,250 126,618,433 92,717,619 139,076,429 134,468,502 146,030,250 135,000,000 0% L

Ingresos por recuperación Morosidad 40,727,070 45,323,400 12,111,000 18,166,500 30,000,000 19,074,825 34,000,000 13% M

Agencia Acreditación 0 0 7,227,944 10,841,917 28,000,000 11,384,012 10,000,000 -64% N

Ingreso por servicios proyectos CFIA 233,639,361 139,629,094 207,186,532 310,779,798 300,000,000 326,318,788 316,026,100 5% O

Total 6,324,645,604 6,309,668,497 5,275,780,676 7,824,044,655 6,595,000,000 8,314,136,879 7,000,000,000

Variación 5% -0.2% 24%

Presupuesto 2020

5%

COLEGIO FEDERADO DE INGENIEROS Y DE ARQUITECTOS DE COSTA RICA

PROYECCIÓN DE INGRESOS PERíODO DE 2020


314

Notas a los Ingresos:

A. El año 2019 tuvo un comportamiento atípico desde una perspectiva estadística, como consecuencia de las fechas para registro de obras que podían exonerar el pago del IVA en los servicios de ingeniería y de arquitectura. Para el año 2020 no se utiliza los criterios estadísticos para estimar la curva de ingresos, pero si para definir el parámetro del piso de los ingresos.

El piso de los ingresos fue calculado mediante series de ingresos y análisis de su comportamiento; para lo cual el Departamento de Ingeniería de Procesos y Estadística, hizo una separación de ecuaciones para los ingresos por registro de tasación (timbre, derecho de asistencia y cupón de registro) y para otros ingresos provenientes de diversos servicios que brinda la organización.

La ecuación para Ingresos por Tasación es un modelo cúbico estacional con variables exógenas y endógenas que miden el comportamiento histórico de ingresos por tasación. La ecuación toma en consideración los ingresos de forma mensual desde el año 2002, lo que permite conocer los procesos cíclicos propios del proceso de tasación, elementos que no son cíclicos y hasta los elementos aleatorios que influyen en los ingresos. Esta predicción permite un alto grado de cercanía, porque es un análisis desde adentro de los números. Como elemento externo, se pudo determinar que la ecuación es sensible a las condiciones de la Tasa Básica Activa, pues este elemento entra en competencia con la captación de dinero, y cuando la tasa es alta, resulta más atractivo realizar inversión en mecanismos financieros por encima de una construcción. Se pudo determinar que la tasa básica activa tiene una repercusión directa sobre los números de ingresos, en periodos que se encuentran retrasados entre 6 y 8 meses posterior a la medición de las tasas.

𝑙𝑛(𝑌𝑡) = 𝛃𝟎 + 𝛃𝟏𝑡2 + 𝛃𝟐𝑡

3 + ∑ 𝛅𝐣 ∗ 𝛪𝑗11𝑗=1 + 𝛚𝟏 𝑙𝑛(𝑇𝐵𝐴𝑡−6) + 𝛚𝟐 𝑙𝑛(𝑇𝐵𝐴𝑡−8) + 𝛒𝟏𝐾1 + 𝛒𝟐𝐾2 +𝛙𝟏𝐾1: 𝑡 + 𝛙𝟐𝐾2: 𝑡

𝒍𝒏(𝒀𝒕) : 𝐿𝑜𝑔𝑎𝑟𝑖𝑡𝑚𝑜 𝑁𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑆𝑒𝑟𝑖𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡. 𝒕: periodo de tiempo, ejemplo: 1,2, 3…, n.

𝜤𝒋: Mes j.

𝒍𝒏(𝒀𝒕−𝟏𝟐): Logaritmo Natural de la Serie en el periodo t-12. TBA: Tasa básica activa. 𝑲𝟏 𝒚 𝑲𝟐: Son variables de intervención cuando los datos presentan cambios en su estructura: Ejemplo la Crisis Mundial del 2009. 𝑲𝟏: 𝒕: Variable de interacción entre 𝐾1 y 𝑡. 𝑲𝟐: 𝒕: Variable de interacción entre 𝐾2 y 𝑡.

La ecuación para otros ingresos, a diferencia del anterior es un modelo estocástico, es decir, solo ocupa la distancia entre datos. Es un modelo autorregresivo de media móvil, con una diferenciación de 1 periodo, con otro de 1 año (12 periodos). Este periodo es muy cíclico, y se pude determinar que tiene un fuerte componente en los primeros 2 meses de cada año.

[(1 − 𝜑1𝐿)(1 − 𝐿)(1 − 𝐿12)] ∗ 𝑌𝑡 = (1 − 𝜃1𝐿) ∗ 𝜀𝑡


315

Donde (𝐿𝑥)*B es una función que representa 𝐵𝑡−𝑥

Para el valor techo del análisis, se toma una proyección de los ingresos reales que se han presentado hasta el mes de setiembre 2019 y una proyección que considera una disminución en el registro de obra posterior al 1 de octubre de 2019.

El valor final incorporado en el Presupuesto Operativo incorpora criterios de seguridad financiera, para que los elementos atípicos que se dieron en el 2019 no afecten la proyección para el 2020.

B. Ingreso por cuotas de colegiatura: Se estiman los datos basados en:

La cuota de colegiatura anual del CFIA aumenta 1.500 colones siendo esto en parte por la inflación estimada no mayor al 3% + 1p.p. Se espera alrededor que 22.356 miembros cancelen en el 2020, según comportamiento de 2019. Se mantiene el descuento para un total de 6.438 agremiados en promedio cancelando todo el año en enero 2020. Finalmente, el crecimiento vegetativo supone la cantidad de 1.350 personas cancelando en forma diferida y una incidencia de morosidad sobre el total de colegiados cercana al 3%. En cuanto a la morosidad relativa del período y de períodos anteriores se continúa con un plan de recuperación de cartera por parte de los Departamentos de Registro y Documentación, así como del área Financiero-Contable, en coordinación con Servicio al Cliente, a fin de mantener niveles bajos.

C. Cuotas de Inscripción de compañías: Se estiman el pago de cuotas de la siguiente forma: 2.278

compañías pagando ₵215.000 cada una para un total de ₵ 489.7 millones de colones. Asimismo, se estima recuperar alrededor de 200 empresas que en promedio deben ₵ 105.000 colones cada una al CFIA por atraso en sus pagos lo cual representa un total de ₵ 21 millones de colones en Inscripción. Por solicitud de la Asamblea de Representantes, se incorpora un cobro diferenciado para las empresas que se encuentren inscritas en el MEIC como PYMES o pequeña empresa, dicha diferenciación demostrada ante el MEIC tendrá un descuento del 30%, siendo la cuota de ₵ 150.500 colones. Finalmente se espera la inscripción de 250 nuevas empresas, como se detalla a continuación:

Detalle Cantidad Monto Monto

Miembros al día 22,356 24,000 536,544,000

Descuento x pronto pago 6,438 1,500 (9,657,000)

Nuevas incorporaciones* 1,350 13,500 18,225,000

Sensibilización Morosidad 3% (16,353,360)

528,758,640

*Cuota promedio ponderado durante todo el año.

Total por Colegiaturas


316

D. Ingresos CRC: Se consideran los ingresos por arbitrajes y cursos, lo cuales se esperan crezcan en el 2020 con la proyección y promisión de modelos de arbitraje que se están desarrollando, como lo son los arbitrajes de carácter internacional y la implementación de las Juntas de Disputa.

E. Ingresos Financieros: Otros Ingresos financieros: Corresponden a la gestión de valores en tránsito

como lo es el propio flujo de caja, intereses en cuentas corrientes, fluctuaciones en monedas internacionales, ganancia de descuentos por pronto pago entre otras acciones referentes a negociación de comisiones, multas y manejo administrativo-financiero.

F. Los ingresos administrativos contemplan la implementación de políticas en el manejo de artículos

para la venta tales como libros, calcomanías, contratos, entre otros. Así mismo, se considera el cobro por servicios que presta el CFIA como certificaciones, entre otros. Se espera un impulso importante con el lanzamiento de la Tienda Virtual CFIA. Asimismo, se incluyen algunos ingresos extraordinarios producto de apoyo y convenios interinstitucionales.

G. Contempla la venta de publicidad en la revista estimada en 7 millones de colones, que representan

aproximadamente 16 páginas de publicidad por edición para cuatro números. Dicho servicio va dirigido a empresas del sector construcción o bien que intervienen en éste.

H. Se estiman ingresos a generar por los servicios de capacitación y tramites varios en Sedes Externas.

Esta partida, se estima en 5 millones.

I. El Centro de Capacitación Integral Uxarrací aporta en la actualidad más de 52 millones de colones anuales. Para el 2020 se espera generar un ingreso cercano a los 60 millones.

J. Se consideran ingresos por 37 millones de colones, por parte del Centro de Desarrollo Profesional

(CENDEPRO). Dichos ingresos provienen de un plan de capacitación dirigido a los agremiados como al público en general en temas de innovación, sostenibilidad y de actualización profesional entre otros.

K. Otros ingresos generalmente recomendados por auditorías como ajustes contables o ingresos

extraordinarios por procesos legales, indemnizaciones al CFIA, entre otros.

Detalle Cantidad Monto Monto

Empresas al día (revalidación) 2,278 215,000 489,770,000

Recuperación Reinscripciones 200 105,000 21,000,000

Cuota Revalidación PYME-MEIC 248 -64,500 (15,996,000)

Inscripción Empresas 250 370,000 92,500,000

3% (17,618,220)

569,655,780

Sensibilización Morosidad

Total Cuotas Empresas


317

L. Ingreso por el Registro de la Responsabilidad Profesional en planos de topografía, se mantiene según

acuerdo de la Asamblea de Representantes de noviembre de 2017, en ₵1.600 por cada proyecto registrado en el Administrador de Proyectos de Topografía y enviado al Registro Nacional.

M. Se mantiene la política de recuperación por morosidad que involucra una gestión de cobro caracterizada por más información y facilidades de pago. Para el 2020 se espera continuar con dicha actividad y generar una recuperación alrededor de ₵ 34 millones de colones.

N. Ingresos estimados por los servicios de la AAPIA, por la acreditación de al menos tres programas durante el 2020, para un total estimado de ₵ 10 millones de colones.

O. En cuando a los proyectos, se incorpora el ingreso neto después de deducir las erogaciones

necesarias derivadas de su operación. Algunos de estos proyectos son: proveer al Banco Central de Costa Rica, de estadísticas específicas para un mejor cálculo de indicadores económicos en el tema de construcción, se puede mencionar también colaboraciones puntuales a Colegios Profesionales, Instituciones del Estado, ARESEP y toda la plataforma tecnológica, administrativa y financiera para atender proyectos como el Parqueo Público CFIA y el Servicio de Alimentos y Bebidas Andamios Bistró. A continuación, se detalla un resumen a saber:

Finalmente, es importante mencionar que los ingresos en forma general se sensibilizan para tener un escenario más conservador, por lo cual para el 2020 se espera un ingreso de 326.3 millones, sin embargo, en el cuadro del Presupuesto 2018, se toma la columna del dato sensibilizado en 316 millones. Como medida prudencial, la Administración del CFIA le brinda seguimiento constante a los ingresos con el fin de poder ajustar la organización en forma temprana a cambios significativos del sector construcción como eje principal del origen de los fondos que recibe la Institución, tal y como se ha realizado en otros

Proyecto Ingresos Gastos Utilidad

Proyectos Servicios CFIA 1,033,000,000 736,973,900 296,026,100

Andamios Bistró (Serv. A&B) 420,000,000 400,000,000 20,000,000

Total General 1,453,000,000 1,136,973,900 316,026,100

Proyectos en Ejecución

CFIA 2020


318

años. Para el 2020 y como medidas de control, la Dirección Administrativa Financiera informará mensualmente a la Dirección Ejecutiva, Auditoría Interna y la Junta Especial Administrativa-Financiera de la Junta Directiva General en cuanto al desenvolvimiento económico y financiero para un adecuado control gerencial de la Organización. Consideraciones Económicas Generales Perspectivas y política económica para el 2019 – 2020 según el Banco Central de Costa Rica y la revisión de su programa monetario. SITUACIÓN MACROECONÓMICA ACTUAL Y PROYECCIONES La revisión del programa monetario por parte del Banco Central de Costa Rica (BCCR) para el 2020 incorpora, que en el ámbito externo se espera un menor crecimiento de la economía mundial, lo cual afectaría la demanda externa y con ello, el crecimiento económico nacional. Algunos riesgos asociados a este punto están relacionados a una “normalización” más acelerada de la esperada de la política monetaria en naciones avanzadas; recrudecimiento de las tensiones comerciales, especialmente entre Estados Unidos y China; una caída en el deseo por riesgo y un aumento en la volatilidad en mercados financieros internacionales; así como una intensificación de problemas políticos en países de la región. En relación a los precios internacionacionales de materias primas se preveé una mayor volatilidad, en particular, la evolución del precio del petróleo es determinante por el impacto a nivel país de los precios internos. Esta variabilidad en la cotización del petróleo se da porque éste es muy sensible a factores como tensiones geopolíticas y comerciales, exceso de oferta, y las perspectivas de crecimiento económico mundial, entre otros. La economía costarricense, continúa con un indicador de inflación dentro del rango de la meta (3% + 1 p.p.). Esta proyección contempla el efecto de la aplicación del Impuesto al Valor Agregado, así como el efecto positivo de menores precios de materias primas en el 2019, lo cual es favorable en términos de intercambio. Entre los principales factores de riesgo en el pronóstico para el período, se determina la ausencia de autorización legislativa para el financiamiento externo del Gobierno; tensiones sociales alrededor de las reformas estructurales plateadas por el Gobierno, que podrían desencadenar huelgas, dependiendo su impacto del alcance y duración de las mismas; choques de oferta de origen interno asociados a condiciones climáticas adversas con implicaciones en la actividad agropecuaria, infraestructura vial, costos de producción y la capacidad de crecimiento de la economía nacional . Se proyecta un crecimiento de la economía costarricense de 3.2% en el 2019 y 3.0 % en el 2020. Las actividades económicas donde se proyecta una mayor aceleración en crecimiento son los servicios de educación y salud, actividades profesionales y de apoyo. Por su parte la construcción, fue la industria que mostró mayor dinamismo impulsada por la recuperación en la construcción privada desde el 2018. En contraste, la construcción con destino público disminuyó 7.3%, pese al avance en la inversión en infraestructura educativa y las obras de combustible y alcantarillado sanitario en el área metropolitana; desde el 2018 no se inician proyectos de envergadura


319

similar a los de la Terminal de Contenedores de Moín y de infraestructura universitaria. Para el 2019, la aceleración en el desarrollo de proyectos de infraestructura vial es el principal motor de crecimiento de la inversión pública. Para el 2020 no se cuenta con nuevas obras de igual magnitud a las del año anterior que permitan mantener un alto crecimiento de la inversión en infraestructura, por lo que se proyecta una contracción en la inversión pública. A continuación se puede ver el resumen de las estimaciones del BCCR:


320

En cuanto al mercado cambiario, el Banco Central ha indicado que participará por tres motivos distintos: como agente del sector público no bancario, para atender requerimientos propios; o para evitar fluctuaciones fuertes en el tipo de cambio y asegurar un proceso ordenado de formación de precios en ese mercado. Por lo anterior, se deduce que el BCCR mantendrá una política poco intervencionista, que no interrumpirá la orientación del tipo de cambio que dicte el comportamiento de sus determinantes fundamentales.


321

PRESUPUESTO DE

EGRESOS CFIA 2020

Presupuesto de Egresos 2020

DescripciónReal Anualizado

Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto

Año 2020 (b)Peso % Variación (1-a/b)

% Variación

(a/b-1)Notas

Activos 1

Mobiliario y Equipo - Edificio CFIA 7.000.000 0,1% 7.000.000 0,1% 0 0,0%

Mobiliario y Equipo Auditorio 500.000 0,0% 525.000 0,0% 25.000 5,0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 3.163.105 0,0% 3.500.000 0,1% 336.895 10,7%

Pinacoteca 4.000.000 0,1% 4.200.000 0,1% 200.000 5,0%

Subtotal 14.663.105 15.225.000 561.895 3,8%

Dirección Superior

Asamblea de Representantes 2

Fotocopias 50.000 0,0 52.500 0,0 2.500 5,0%

Servicios Especiales Varios 900.000 0,0 945.000 0,0 45.000 5,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 2.000.000 0,0 2.100.000 0,0 100.000 5,0%

Gastos de Viaje Transporte 45.000 0,0 47.250 0,0 2.250 5,0%

Subtotal 2.995.000 3.144.750 149.750 5,0%

Junta Directiva General 3

Salarios 29.462.316 0,5% 30.500.875 0,4% 1.038.559 3,0%

Horas extras 2.301.743 0,0% 2.382.881 0,0% 81.137 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 8.363.477 0,1% 8.714.195 0,1% 350.718 4,0%

Aguinaldo 2.646.899 0,0% 2.740.203 0,0% 93.304 3,0%

Prestaciones Legales 1.693.024 0,0% 1.752.704 0,0% 59.680 3,0%

Seguro Riesgos del Trabajador 285.877 0,0% 295.954 0,0% 10.077 3,0%

Capacitación Otros 300.000 0,0% 315.000 0,0% 15.000 5,0%

Publicaciones en Diarios 8.000.000 0,1% 8.400.000 0,1% 400.000 5,0%

Materiales de Computo Varios 100.000 0,0% 100.000 0,0% 0 0,0%

Materiales y Suministros Varios 200.000 0,0% 400.000 0,0% 200.000 100,0%

Teléfono 4.000.000 0,1% 3.000.000 0,0% -1.000.000 -25,0%

Seguro de Gastos Médicos Directores 5.000.000 0,1% 5.250.000 0,1% 250.000 5,0%

Asesoría Auditoría 10.000.000 0,2% 10.500.000 0,2% 500.000 5,0%

Asesoría Legal 500.000 0,0% 400.000 0,0% -100.000 -20,0%

Servicios Especiales Varios 1.700.000 0,0% 1.800.000 0,0% 100.000 5,9%

Comisiones Varias 5.000.000 0,1% 5.250.000 0,1% 250.000 5,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 6.000.000 0,1% 6.300.000 0,1% 300.000 5,0%

Inscripción a Eventos Inter. Varios 4.000.000 0,1% 4.000.000 0,1% 0 0,0%

Gastos de Viaje Transporte 6.000.000 0,1% 6.300.000 0,1% 300.000 5,0%

Gastos de Viaje Transporte Ext. 9.000.000 0,1% 10.000.000 0,1% 1.000.000 11,1%

Gastos de Viaje Viáticos Ext. 10.000.000 0,2% 11.000.000 0,2% 1.000.000 10,0%

Congresos y Actividades Internacionales 3.000.000 0,0% 3.500.000 0,1% 500.000 16,7%

Eventos Especiales 2.000.000 0,0% 2.200.000 0,0% 200.000 10,0%

Activos Computo Centros de Costo 300.000 0,0% 250.000 0,0% -50.000 -16,7%

Subtotal 119.853.337 125.351.813 5.498.476 4,6%

Presidencia 4

Útiles y Materiales de Oficina 1.000.000 0,0% 800.000 0,0% -200.000 -20,0%


Teléfono 700.000 0,0% 735.000 0,0% 35.000 5,0%


Gastos de Viaje Transporte 1.000.000 0,0% 1.050.000 0,0% 50.000 5,0%

Gastos Representación Presidencial 600.000 0,0% 630.000 0,0% 30.000 5,0%

Activos Oficina Centros de Costo 200.000 0,0% 200.000 0,0% 0 0,0%

Subtotal 6.550.000 6.865.000 315.000 4,8%

Asesoría Legal 5

Salarios 155.785.577 2,4% 161.684.893 2,3% 5.899.316 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 41.018.342 0,6% 42.846.497 0,6% 1.828.154 4,0%

Aguinaldo 12.981.612 0,2% 13.473.202 0,2% 491.590 3,0%


Seguro Riesgos del Trabajador 1.402.070 0,0% 1.455.164 0,0% 53.094 3,0%

Capacitación de personal 2.000.000 0,0% 2.100.000 0,0% 100.000 5,0%

Útiles y Materiales de Oficina 250.000 0,0% 262.500 0,0% 12.500 5,0%

Especies Fiscales 90.000 0,0% 94.500 0,0% 4.500 5,0%

Materiales de Computo Varios 100.000 0,0% 105.000 0,0% 5.000 5,0%

Teléfono 350.000 0,0% 367.500 0,0% 17.500 5,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 577.779 0,0% 606.668 0,0% 28.889 5,0%

Master Lex 3.000.000 0,0% 3.150.000 0,0% 150.000 5,0%

Gastos de Viaje Transporte 250.000 0,0% 262.500 0,0% 12.500 5,0%

Activos Oficina Centros de Costo 1.000.000 0,0% 1.050.000 0,0% 50.000 5,0%

Activos Computo Centros de Costo 1.500.000 0,0% 1.575.000 0,0% 75.000 5,0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 2.800.000 0,0% 2.940.000 0,0% 140.000 5,0%

Honorarios Profesionales 1.000.000 0,0% 1.050.000 0,0% 50.000 5,0%

Subtotal 232.408.752 241.641.228 9.232.476 4,0%

Página322



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Auditoría Interna 6

Salarios 86.360.970 1,3% 90.348.766 1,3% 3.987.795 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 22.738.843 0,4% 23.942.423 0,3% 1.203.579 4,0%

Aguinaldo 7.196.460 0,1% 7.528.763 0,1% 332.303 3,0%





Teléfono 341.250 0,0% 300.000 0,0% -41.250 -12,1%


Gastos de Viaje Viaticos 90.000 0,0% 0 0,0% -90.000 -100,0%

Gastos Contralor JDG 52.800 0,0% 55.000 0,0% 2.200 4,2%

Activos Oficina Centros de Costo 200.000 0,0% 210.000 0,0% 10.000 5,0%


Uniformes 80.000 0,0% 84.000 0,0% 4.000 5,0%

Subtotal 125.385.532 131.343.098 5.957.566 4,8%

Colegios Miembros 7

CIC 263.000.000 4,1% 277.000.000 4,0% 14.000.000 5,3%

CACR 263.000.000 4,1% 277.000.000 4,0% 14.000.000 5,3%

CIEMI 263.000.000 4,1% 277.000.000 4,0% 14.000.000 5,3%

CITEC 263.000.000 4,1% 277.000.000 4,0% 14.000.000 5,3%

CIT 263.000.000 4,1% 277.000.000 4,0% 14.000.000 5,3%

Subtotal 1.315.000.000 1.385.000.000 70.000.000 5,3%

Comisiones Permanentes 8

Asesoría Código Sísmico 10.000.000 0,2% 11.000.000 0,2% 1000000 10,0%

Comisión Deportes 3.000.000 0,0% 3.150.000 0,0% 150000 5,0%

Comisión Construcción Desarrollo Sostenible 900.000 0,0% 700.000 0,0% -200000 -22,2%

Comisión Nacional de Valores-CFIA 800.000 0,0% 750.000 0,0% -50000 -6,3%

Proceco 800.000 0,0% 840.000 0,0% 40000 5,0%

Fiscalias Varias 4.500.000 0,1% 5.500.000 0,1% 1000000 22,2%

Asesoría Código Eléctrico 1.000.000 0,0% 800.000 0,0% -200000 -20,0%

Aportes y Contrib.Comisión Financiera 12.000.000 0,2% 12.600.000 0,2% 600000 5,0%

Comisión Social 4.000.000 0,1% 3.750.000 0,1% -250000 -6,3%

Comisión de Género 1.800.000 0,0% 1.700.000 0,0% -100000 -5,6%

Subtotal 38.800.000 40.790.000 1.990.000 5,1%

DIRECCIÓN EJECUTIVA 9

Dirección Ejecutiva

Salarios 117.993.275 1,8% 122.152.586 1,7% 4.159.311 3,0%

Horas extras 295.775 0,0% 306.201 0,0% 10.426 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 31.145.507 0,5% 32.451.579 0,5% 1.306.072 4,0%

Aguinaldo 9.857.027 0,2% 10.204.491 0,1% 347.464 3,0%




Publicaciones en Diarios 100.000 0,0% 0 0,0% -100.000 -100,0%

Útiles y Materiales de Oficina 600.000 0,0% 600.000 0,0% 0 0,0%

Teléfono 700.000 0,0% 750.000 0,0% 50.000 7,1%

Servicios Especiales Varios 8.000.000 0,1% 8.400.000 0,1% 400.000 5,0%


Gastos de Viaje Transporte 2.000.000 0,0% 1.800.000 0,0% -200.000 -10,0%

Activos Oficina Centros de Costo 1.000.000 0,0% 1.050.000 0,0% 50.000 5,0%

Activos Computo Centros de Costo 700.000 0,0% 735.000 0,0% 35.000 5,0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%

Subtotal 188.960.991 196.079.039 7.118.048 3,8%

Oficina de Prensa 10

Salarios 0 0,0% 32.906.332 0,5% 32.906.332 100,0%

Horas extras 0 0,0% 37.442 0,0% 37.442 100,0%

Cuotas C.C.S.S. 0 0,0% 8.730.100 0,1% 8.730.100 100,0%

Aguinaldo 0 0,0% 2.745.205 0,0% 2.745.205 100,0%

Prestaciones Legales 0 0,0% 1.755.903 0,0% 1.755.903 100,0%

Seguro Riesgos del Trabajador 0 0,0% 296.494 0,0% 296.494 100,0%

Capacitación De personal 0 0,0% 400.000 0,0% 400.000 100,0%

Útiles y Materiales de Oficina 0 0,0% 100.000 0,0% 100.000 100,0%

Impresión y Encuadernación 0 0,0% 600.000 0,0% 600.000 100,0%

Teléfono 0 0,0% 600.000 0,0% 600.000 100,0%

Honorarios Profesionales 0 0,0% 500.000 0,0% 500.000 100,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 0 0,0% 500.000 0,0% 500.000 100,0%

Gastos de Viaje Transporte 0 0,0% 350.000 0,0% 350.000 100,0%

Licencias de Software 0 0,0% 1.000.000 0,0% 1.000.000 100,0%

Publicaciones en diarios 0 0,0% 200.000 0,0% 200.000 100,0%

Suscripciones Varias 0 0,0% 350.000 0,0% 350.000 100,0%

Mantenimiento Equipo de Computo 0 0,0% 200.000 0,0% 200.000 100,0%

Revista 0 0,0% 4.000.000 0,1% 4.000.000 100,0%

Servicios Audivisuales 0 0,0% 400.000 0,0% 400.000 100,0%

Subtotal 0 55.671.477 55.671.477 100,0%

Página323



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Oficina de Asuntos Internacionales 11

Salarios 32.098.609 0,5% 33.230.092 0,5% 1.131.483 3,0%

Horas extras 127.875 0,0% 132.382 0,0% 4.508 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 8.485.233 0,1% 8.841.056 0,1% 355.823 4,0%

Aguinaldo 2.685.433 0,0% 2.780.095 0,0% 94.662 3,0%



Capacitación De personal 300.000 0,0% 1.500.000 0,0% 1.200.000 400,0%



Teléfono 150.000 0,0% 200.000 0,0% 50.000 33,3%

Servicios Especiales Varios 1.200.000 0,0% 1.200.000 0,0% 0 0,0%


FOICAP / ACCAI 3.000.000 0,0% 3.500.000 0,1% 500.000 16,7%

UPADI- FMOI 1.800.000 0,0% 1.890.000 0,0% 90.000 5,0%

Vicepresidencia FPAA 3.000.000 0,0% 3.000.000 0,0% 0 0,0%

APPAT 2.500.000 0,0% 2.500.000 0,0% 0 0,0%

Activos Oficina Centros de Costo 500.000 0,0% 0 0,0% -500.000 -100,0%

Licencias de Software 700.000 0,0% 600.000 0,0% -100.000 -14,3%

EIMAA 700.000 0,0% 0 0,0% -700.000 -100,0%

Subtotal 59.674.859 61.998.607 2.323.748 3,9%

Agencia de Acreditación 12

Salarios 53.103.757 0,8% 66.733.808 1,0% 13.630.051 26,0%

Cuotas C.C.S.S. 13.982.219 0,2% 17.684.459 0,3% 3.702.240 27,0%

Aguinaldo 4.425.136 0,1% 5.560.928 0,1% 1.135.792 26,0%





Teléfono 420.000 0,0% 441.000 0,0% 21.000 5,0%

Honorarios Profesionales 600.000 0,0% 630.000 0,0% 30.000 5,0%

Sistema AAPIA 2.0 4.000.000 0,1% 2.000.000 0,0% -2.000.000 -50,0%


Cuota Anual Acuerdo Washington 1.000.000 0,0% 900.000 0,0% -100.000 -10,0%

Washington Accord - Reunión Anual 6.000.000 0,1% 6.000.000 0,1% 0 0,0%

Cuotas Anuales ASEE - LACCEI 900.000 0,0% 600.000 0,0% -300.000 -33,3%

Gastos de Viaje Transporte 200.000 0,0% 100.000 0,0% -100.000 -50,0%

Gastos de Viaje Viáticos Ext. 1.500.000 0,0% 1.575.000 0,0% 75.000 5,0%

Congresos 1.000.000 0,0% 1.050.000 0,0% 50.000 5,0%

AAPIA Visitas Acreditación 5.000.000 0,1% 5.250.000 0,1% 250.000 5,0%


Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 210.000 0,0% 220.500 0,0% 10.500 5,0%

Subtotal 98.252.476 115.636.362 17.383.886 17,7%

DIRECCIÓN DE EJERCICIO PROFESIONAL 13

Dirección de Ejercicio Profesional

Salarios 43.275.874 0,7% 44.801.358 0,6% 1.525.483 3,0%

Horas extras 51.150 0,0% 52.953 0,0% 1.803 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 11.408.005 0,2% 11.886.392 0,2% 478.387 4,0%

Aguinaldo 3.610.441 0,1% 3.737.710 0,1% 127.269 3,0%



Capacitación de personal 270.000 0,0% 270.000 0,0% 0 0,0%

Útiles y Materiales de Oficina 270.000 0,0% 100.000 0,0% -170.000 -63,0%

Materiales de Computo Varios 100.000 0,0% 75.000 0,0% -25.000 -25,0%

Teléfono 300.000 0,0% 420.000 0,0% 120.000 40,0%

Honorarios Profesionales 200.000 0,0% 200.000 0,0% 0 0,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 700.000 0,0% 500.000 0,0% -200.000 -28,6%

Desarrollo de Sistemas de información 700.000 0,0% 700.000 0,0% 0 0,0%


Gastos de Viaje Viáticos 90.000 0,0% 50.000 0,0% -40.000 -44,4%


Licencias de Software 350.000 0,0% 366.000 0,0% 16.000 4,6%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 200.000 0,0% 200.000 0,0% 0 0,0%

Servicios Especiales Varios 0 0,0% 150.000 0,0% 150.000 100,0%

Subtotal 64.389.744 66.428.836 2.039.092 3,2%

Centro de Resolución de Conflictos 14

Salarios 107.296.315 1,7% 118.267.434 1,7% 10.971.119 10,0%

Cuotas C.C.S.S. 28.251.120 0,4% 31.340.870 0,4% 3.089.750 11,0%

Aguinaldo 8.941.002 0,1% 9.855.225 0,1% 914.223 10,0%


Seguro Riesgos del Trabajador 965.667 0,0% 1.064.407 0,0% 98.740 10,0%

Capacitación Otros 810.000 0,0% 850.500 0,0% 40.500 5,0%

Capacitación de personal 400.000 0,0% 420.000 0,0% 20.000 5,0%

Impresión y Encuadernación 500.000 0,0% 400.000 0,0% -100.000 -20,0%



Teléfono 900.000 0,0% 945.000 0,0% 45.000 5,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 180.000 0,0% 180.000 0,0% 0 0,0%

Página324



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Mantenimiento Equipo de Computo 180.000 0,0% 180.000 0,0% 0 0,0%

Imagen y Proyección AE 315.000 0,0% 315.000 0,0% 0 0,0%



Gastos de Viaje Viáticos 100.000 0,0% 105.000 0,0% 5.000 5,0%

Activos Oficina Centros de Costo 405.000 0,0% 200.000 0,0% -205.000 -50,6%


Licencias de Software 1.000.000 0,0% 600.000 0,0% -400.000 -40,0%

Servicios Especiales Varios 600.000 0,0% 600.000 0,0% 0 0,0%

Honorarios Profesionales 2.500.000 0,0% 2.625.000 0,0% 125.000 5,0%

Asesoría Técnica RAC 2.500.000 0,0% 4.000.000 0,1% 1.500.000 60,0%

Proyecto Comités Controversia y Arbitraje 1.350.000 0,0% 1.000.000 0,0% -350.000 -25,9%

Subtotal 165.352.997 181.667.091 16.314.093 9,9%

Centro de Análisis y Verificación 15

Salarios 117.977.268 1,8% 132.302.937 1,9% 14.325.668 12,0%

Cuotas C.C.S.S. 31.063.415 0,5% 35.060.278 0,5% 3.996.863 13,0%

Aguinaldo 9.831.046 0,2% 11.024.804 0,2% 1.193.758 12,0%



Capacitación de personal 1.500.000 0,0% 1.000.000 0,0% -500.000 -33,3%

Impresión y Encuadernación 50.000 0,0% 5.000 0,0% -45.000 -90,0%



Teléfono 700.000 0,0% 812.693 0,0% 112.693 16,1%

Asesoría Técnica 1.000.000 0,0% 3.000.000 0,0% 2.000.000 200,0%

Servicios Especiales Varios 270.000 0,0% 283.500 0,0% 13.500 5,0%

Honorarios Profesionales 800.000 0,0% 200.000 0,0% -600.000 -75,0%



Gastos Kilometraje 750.000 0,0% 200.000 0,0% -550.000 -73,3%



Licencias de Software 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%

Subtotal 175.111.713 194.945.185 19.833.472 11,3%

OFICIE 16

Salarios 46.821.574 0,7% 76.083.896 1,1% 29.262.322 38,0%

Cuotas C.C.S.S. 12.328.120 0,2% 20.162.232 0,3% 7.834.112 39,0%

Aguinaldo 3.901.642 0,1% 6.340.071 0,1% 2.438.429 38,0%

Prestaciones Legales 2.495.590 0,0% 4.055.272 0,1% 1.559.682 38,0%



Capacitación De personal 500.000 0,0% 500.000 0,0% 0 0,0%


Teléfono 400.000 0,0% 1.000.000 0,0% 600.000 150,0%





Licencias de Software 0 0,0% 300.000 0,0% 300.000 100,0%

Subtotal 68.868.320 112.136.226 43.267.906 62,8%

Tribunales de Honor 17

Salarios 70.137.783 1,1% 65.425.904 0,9% -4.711.879 -6,0%

Cuotas C.C.S.S. 18.467.278 0,3% 17.337.864 0,2% -1.129.414 -5,0%

Aguinaldo 5.844.581 0,1% 5.451.941 0,1% -392.641 -6,0%

Prestaciones Legales 3.738.344 0,1% 3.487.201 0,0% -251.143 -6,0%

Seguro Riesgos del Trabajador 631.240 0,0% 588.833 0,0% -42.407 -6,0%

Capacitación Otros 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%

Publicaciones en Diarios 1.000.000 0,0% 500.000 0,0% -500.000 -50,0%

Alquiler de Bodegas 1.200.000 0,0% 1.500.000 0,0% 300.000 25,0%

Fotocopias 100.000 0,0% 70.000 0,0% -30.000 -30,0%



Teléfono 500.000 0,0% 500.000 0,0% 0 0,0%

Servicios Especiales Varios 150.000.000 2,3% 108.000.000 1,5% -42.000.000 -28,0%



Archivo Digital 140.000 0,0% 200.000 0,0% 60.000 42,9%


Activos Computo Centros de Costo 450.000 0,0% 1.100.000 0,0% 650.000 144,4%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%

Mantenimiento Edificio 0 0,0% 400.000 0,0% 400.000 100,0%

Subtotal 256.559.226 208.761.742 -47.797.484 -18,6%

Página325



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

DIRECCIÓN DE OPERACIONESDirección de Operaciones 18

Salarios 53.647.211 0,8% 55.538.289 0,8% 1.891.078 3,0%

Horas extras 57.721 0,0% 59.755 0,0% 2.035 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 14.140.509 0,2% 14.733.482 0,2% 592.973 4,0%

Aguinaldo 4.475.232 0,1% 4.632.985 0,1% 157.753 3,0%



Capacitación de personal 400.000 0,0% 200.000 0,0% -200.000 -50,0%



Teléfono 600.000 0,0% 630.000 0,0% 30.000 5,0%


Gastos de Viaje Transporte 1.250.000 0,0% 1.250.000 0,0% 0 0,0%



Subtotal 79.866.490 82.608.270 2.741.780 3,4%

Unidad de Innovación Estratégica 19

Salarios 29.441.181 0,5% 31.562.044 0,5% 2.120.864 7,0%

Horas extras 93.273 0,0% 44.265 0,0% -49.008 -52,0%

Cuotas C.C.S.S. 7.776.422 0,1% 8.375.672 0,1% 599.250 8,0%

Aguinaldo 2.461.106 0,0% 2.633.754 0,0% 172.648 7,0%






Teléfono 350.000 0,0% 367.500 0,0% 17.500 5,0%


Gastos de Viaje Transporte 100.000 0,0% 100.000 0,0% 0 0,0%

Licencias de Software 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%

Subtotal 44.311.977 47.377.308 3.065.331 6,9%

Departamento Trámite de Proyectos 20

Salarios 138.991.189 2,1% 149.286.060 2,1% 10.294.871 12,0%

Horas extras 2.580.610 0,0% 2.980.854 0,0% 400.244 8,0%

Cuotas C.C.S.S. 37.275.855 0,6% 40.350.732 0,6% 3.074.878 13,0%

Aguinaldo 11.797.178 0,2% 12.688.402 0,2% 891.224 12,0%



Capacitación de personal 1.200.000 0,0% 1.100.000 0,0% -100.000 -8,3%



Materiales y Suministros Varios 250.000 0,0% 200.000 0,0% -50.000 -20,0%

Teléfono 1.000.000 0,0% 1.100.000 0,0% 100.000 10,0%

Servicios Especiales Varios 500.000 0,0% 300.000 0,0% -200.000 -40,0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 800.000 0,0% 800.000 0,0% 0 0,0%




Licencias de Software 2.000.000 0,0% 2.800.000 0,0% 800.000 40,0%

Subtotal 206.664.755 222.352.277 15.687.522 7,6%

Departamento de Sedes Regionales 21

Salarios 44.137.237 0,7% 45.693.081 0,7% 1.555.844 3,0%

Horas extras 87.273 0,0% 90.349 0,0% 3.076 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 11.644.314 0,2% 12.132.609 0,2% 488.295 4,0%

Aguinaldo 3.685.228 0,1% 3.815.133 0,1% 129.905 3,0%




Alquiler de Vehículos 100.000 0,0% 150.000 0,0% 50.000 50,0%



Materiales Limpieza Varios 100.000 0,0% 100.000 0,0% 0 0,0%

Teléfono 200.000 0,0% 200.000 0,0% 0 0,0%

Correos 400.000 0,0% 500.000 0,0% 100.000 25,0%

Mantenimiento de Edificio 50.000 0,0% 50.000 0,0% 0 0,0%


Limpieza de Oficinas 3.500.000 0,1% 2.010.000 0,0% -1.490.000 -42,6%

Honorarios Profesionales 150.000 0,0% 150.000 0,0% 0 0,0%




Gastos Kilometraje 600.000 0,0% 775.000 0,0% 175.000 29,2%


Subtotal 69.524.239 71.044.480 1.520.241 2,2%

Página326



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Sede Región Sur (Pérez Zeledón) 22

Salarios 31.700.644 0,5% 32.818.106 0,5% 1.117.462 3,0%

Horas extras 141.031 0,0% 146.003 0,0% 4.972 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 8.383.913 0,1% 8.735.489 0,1% 351.576 4,0%

Aguinaldo 2.653.367 0,0% 2.746.899 0,0% 93.532 3,0%



Alquiler de Locales 0 0,0% 3.060.000 0,0% 3.060.000 100,0%



Materiales Limpieza Varios 100.000 0,0% 50.000 0,0% -50.000 -50,0%

Teléfono 700.000 0,0% 1.000.000 0,0% 300.000 42,9%

Electricidad 0 0,0% 600.000 0,0% 600.000 100,0%

Mantenimiento de Edificio 0 0,0% 150.000 0,0% 150.000 100,0%




Gastos Kilometraje 1.800.000 0,0% 1.800.000 0,0% 0 0,0%

Agua 0 0,0% 85.000 0,0% 85.000 100,0%

Subtotal 48.937.691 54.595.161 5.657.470 11,6%

Sede Región Norte (San Carlos) 23

Salarios 31.700.644 0,5% 32.818.106 0,5% 1.117.462 3,0%

Horas extras 141.031 0,0% 146.003 0,0% 4.972 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 8.383.913 0,1% 8.735.489 0,1% 351.576 4,0%

Aguinaldo 2.653.367 0,0% 2.746.899 0,0% 93.532 3,0%



Alquiler de Locales 0 0,0% 5.000.000 0,1% 5.000.000 100,0%



Materiales Limpieza Varios 100.000 0,0% 125.000 0,0% 25.000 25,0%

Teléfono 700.000 0,0% 1.000.000 0,0% 300.000 42,9%

Electricidad 0 0,0% 400.000 0,0% 400.000 100,0%

Mantenimiento de Edificio 0 0,0% 450.000 0,0% 450.000 100,0%



Gastos de Viaje Viáticos 1.000.000 0,0% 800.000 0,0% -200.000 -20,0%


Impuestos Territoriales 0 0,0% 200.000 0,0% 200.000 100,0%

Subtotal 48.512.691 56.525.161 8.012.470 16,5%

Sede Región Guanacaste (Nicoya) 24

Salarios 35.463.827 0,5% 36.713.938 0,5% 1.250.111 3,0%

Horas extras 239.031 0,0% 247.457 0,0% 8.426 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 9.400.562 0,1% 9.794.770 0,1% 394.207 4,0%

Aguinaldo 2.975.119 0,0% 3.079.993 0,0% 104.874 3,0%






Teléfono 800.000 0,0% 1.000.000 0,0% 200.000 25,0%



Gastos de Viaje Viáticos 1.450.000 0,0% 1.450.000 0,0% 0 0,0%


Subtotal 55.877.827 57.688.853 1.811.025 3,2%

Sede Región Atlántica (Guápiles/Limón) 25

Salarios 18.896.792 0,3% 19.562.917 0,3% 666.125 3,0%

Horas extras 141.031 0,0% 146.003 0,0% 4.972 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 5.012.659 0,1% 5.222.864 0,1% 210.205 4,0%

Aguinaldo 1.586.422 0,0% 1.642.344 0,0% 55.922 3,0%






Teléfono 700.000 0,0% 735.000 0,0% 35.000 5,0%



Gastos de Viaje Viáticos 1.000.000 0,0% 1.250.000 0,0% 250.000 25,0%

Gastos Kilometraje 1.900.000 0,0% 2.000.000 0,0% 100.000 5,3%

Subtotal 31.122.960 32.161.994 1.039.033 3,3%

Sede Región Occidente (Alajuela/San Ramón) 26

Salarios 30.869.491 0,5% 31.957.654 0,5% 1.088.163 3,0%

Horas extras 239.031 0,0% 468.782 0,0% 229.752 97,0%

Cuotas C.C.S.S. 8.190.874 0,1% 8.593.006 0,1% 402.132 5,0%

Aguinaldo 2.592.273 0,0% 2.702.095 0,0% 109.822 4,0%



Página327



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Útiles y Materiales de Oficina 200.000 0,0% 0 0,0% -200.000 -100,0%


Materiales Limpieza Varios 50.000 0,0% 50.000 0,0% 0 0,0%

Teléfono 600.000 0,0% 1.000.000 0,0% 400.000 66,7%

Mantenimiento de Edificio 50.000 0,0% 50.000 0,0% 0 0,0%




Gastos Kilometraje 1.000.000 0,0% 800.000 0,0% -200.000 -20,0%

Activos Computo Centros de Costo 0 0,0% 100.000 0,0% 100.000 100,0%

Subtotal 46.629.729 48.741.704 2.111.974 4,5%

Departamento de Ingeniería de Procesos y Estadística 27

Salarios 63.759.898 1,0% 63.769.224 0,9% 9.326 0,0%

Horas extras 202.619 0,0% 200.262 0,0% -2.357 -1,0%

Cuotas C.C.S.S. 16.841.331 0,3% 16.951.914 0,2% 110.583 1,0%

Aguinaldo 5.329.997 0,1% 5.330.577 0,1% 581 0,0%

Prestaciones Legales 3.409.202 0,1% 3.409.574 0,0% 371 0,0%

Seguro Riesgos del Trabajador 575.663 0,0% 575.725 0,0% 63 0,0%

Capacitación De personal 800.000 0,0% 860.000 0,0% 60.000 7,5%


Materiales de Computo Varios 100.000 0,0% 0 0,0% -100.000 -100,0%

Teléfono 250.000 0,0% 306.500 0,0% 56.500 22,6%


Normas Técnicas y Certificación 50.000 0,0% 40.000 0,0% -10.000 -20,0%



Gastos de Viaje Viaticos 65.000 0,0% 50.000 0,0% -15.000 -23,1%


Subtotal 92.148.709 92.264.776 116.067 0,1%

Departamento Tecnología de la Información 28

Salarios 228.226.482 3,5% 263.855.461 3,8% 35.628.979 16,0%

Horas extras 2.452.776 0,0% 2.556.686 0,0% 103.910 4,0%

Cuotas C.C.S.S. 60.737.849 0,9% 70.599.219 1,0% 9.861.370 16,0%

Aguinaldo 19.222.503 0,3% 22.200.124 0,3% 2.977.622 16,0%

Prestaciones Legales 12.295.204 0,2% 14.199.767 0,2% 1.904.563 16,0%


Capacitación Otros 4.000.000 0,1% 3.000.000 0,0% -1.000.000 -25,0%

Útiles y Materiales de Oficina 2.000.000 0,0% 1.500.000 0,0% -500.000 -25,0%


Teléfono 500.000 0,0% 700.000 0,0% 200.000 40,0%


Cuotas Leasing 3.500.000 0,1% 3.500.000 0,1% 0 0,0%



Activos Oficina Centros de Costo 500.000 0,0% 2.000.000 0,0% 1.500.000 300,0%

Licencias de Software 18.000.000 0,3% 25.000.000 0,4% 7.000.000 38,9%

Contratos Outsourcing-TI 8.000.000 0,1% 4.000.000 0,1% -4.000.000 -50,0%

Subtotal 363.410.928 417.808.967 54.398.040 15,0%

Departamento Gestión de Proyectos 29

Salarios 78.711.461 1,2% 81.486.064 1,2% 2.774.604 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 20.724.728 0,3% 21.593.807 0,3% 869.080 4,0%

Aguinaldo 6.559.026 0,1% 6.790.234 0,1% 231.208 3,0%



Subtotal 110.898.938 114.946.687 4.047.749 4,0%

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

Dirección de Talento Humano 30

Salarios 48.435.587 0,7% 62.088.099 0,9% 13.652.512 28,0%

Horas extras 171.934 0,0% 178.117 0,0% 6.182 4,0%

Cuotas C.C.S.S. 12.798.360 0,2% 16.500.547 0,2% 3.702.187 29,0%

Aguinaldo 4.050.465 0,1% 5.188.644 0,1% 1.138.179 28,0%



Capacitación de personal 1.500.000 0,0% 650.000 0,0% -850.000 -56,7%



Teléfono 180.000 0,0% 180.000 0,0% 0 0,0%

Mantenimiento de Edificio 200.000 0,0% 150.000 0,0% -50.000 -25,0%

Servicios Especiales Varios 2.500.000 0,0% 3.500.000 0,1% 1.000.000 40,0%




Salud Ocupacional 2.000.000 0,0% 1.500.000 0,0% -500.000 -25,0%


Activos Computo Centros de Costo 1.000.000 0,0% 600.000 0,0% -400.000 -40,0%


Becas a Funcionarios 0 0,0% 1.200.000 0,0% 1.200.000 100,0%

Subtotal 77.164.594 97.249.591 20.084.997 26,0%

Página328



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Desarrollo Humano 31

Salarios 38.839.204 0,6% 40.208.296 0,6% 1.369.092 3,0%

Horas extras 767.248 0,0% 794.293 0,0% 27.045 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 10.428.379 0,2% 10.865.686 0,2% 437.307 4,0%

Aguinaldo 3.300.406 0,1% 3.416.746 0,0% 116.340 3,0%



Capacitación De personal 300.000 0,0% 250.000 0,0% -50.000 -16,7%

Fotocopias 10.000 0,0% 0 0,0% -10.000 -100,0%


Teléfono 400.000 0,0% 500.000 0,0% 100.000 25,0%

Mantenimiento de Edificio 100.000 0,0% 0 0,0% -100.000 -100,0%





Activos Computo Centros de Costo 25.000 0,0% 0 0,0% -25.000 -100,0%

Subtotal 57.287.718 59.399.482 2.111.764 3,7%

Departamento de Comunicación 32

Salarios 100.839.536 1,6% 78.401.015 1,1% -22.438.521 -21,0%

Horas extras 1.767.167 0,0% 2.066.723 0,0% 299.556 17,0%

Cuotas C.C.S.S. 27.016.345 0,4% 21.323.951 0,3% -5.692.394 -20,0%

Aguinaldo 8.550.217 0,1% 6.705.377 0,1% -1.844.840 -21,0%

Prestaciones Legales 5.468.937 0,1% 4.288.930 0,1% -1.180.007 -21,0%

Seguro Riesgos del Trabajador 923.460 0,0% 724.210 0,0% -199.251 -21,0%

Capacitación de personal 1.500.000 0,0% 1.000.000 0,0% -500.000 -33,3%Publicaciones en Diarios 500.000 0,0% 200.000 0,0% -300.000 -60,0%Impresión y Encuadernación 2.000.000 0,0% 1.500.000 0,0% -500.000 -25,0%

Útiles y Materiales de Oficina 1.200.000 0,0% 1.000.000 0,0% -200.000 -16,7%


Teléfono 1.000.000 0,0% 900.000 0,0% -100.000 -10,0%

Agua 500.000 0,0% 200.000 0,0% -300.000 -60,0%

Electricidad 200.000 0,0% 200.000 0,0% 0 0,0%

Mantenimiento Equipo de Computo 350.000 0,0% 1.000.000 0,0% 650.000 185,7%

Honorarios Profesionales 1.500.000 0,0% 1.000.000 0,0% -500.000 -33,3%

Servicios Audivisuales 3.000.000 0,0% 2.000.000 0,0% -1.000.000 -33,3%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 2.100.000 0,0% 2.000.000 0,0% -100.000 -4,8%

Revistas 2.000.000 0,0% 0 0,0% -2.000.000 -100,0%

Suscripciones Varias 400.000 0,0% 400.000 0,0% 0 0,0%


Día Panamericano Del Ingeniero 6.000.000 0,1% 7.000.000 0,1% 1.000.000 16,7%

Participación en Ferias 7.000.000 0,1% 7.000.000 0,1% 0 0,0%

Signos Externos (Rep.Internac.) 2.000.000 0,0% 1.700.000 0,0% -300.000 -15,0%

Grupo Coral CFIA (Rep.Internac) 3.000.000 0,0% 3.000.000 0,0% 0 0,0%


Activos Computo Centros de Costo 2.000.000 0,0% 2.100.000 0,0% 100.000 5,0%

Licencias de Software 5.000.000 0,1% 7.000.000 0,1% 2.000.000 40,0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 1.000.000 0,0% 800.000 0,0% -200.000 -20,0%

Subtotal 188.215.662 154.810.205 -33.405.456 -17,7%

Relaciones Corporativas 33

Salarios 27.165.502 0,4% 33.230.092 0,5% 6.064.590 22,0%

Horas extras 76.725 0,0% 79.429 0,0% 2.705 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 7.172.878 0,1% 8.827.023 0,1% 1.654.145 23,0%

Aguinaldo 2.270.095 0,0% 2.775.682 0,0% 505.588 22,0%






Teléfono 100.000 0,0% 105.000 0,0% 5.000 5,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 200.000 0,0% 150.000 0,0% -50.000 -25,0%

Programa de Solidaridad 2.900.000 0,0% 2.500.000 0,0% -400.000 -13,8%





Becas a Funcionarios 0 0,0% 1.500.000 0,0% 1.500.000 100,0%

Membresías 0 0,0% 1.000.000 0,0% 1.000.000 100,0%

Subtotal 43.357.391 53.839.910 10.482.519 24,2%

Página329



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

DIRECCIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL

Dirección de Formación Profesional 34

Salarios 41.833.312 0,6% 43.307.951 0,6% 1.474.639 3,0%

Horas extras 43.637 0,0% 45.175 0,0% 1.538 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 11.026.201 0,2% 11.488.578 0,2% 462.378 4,0%

Aguinaldo 3.489.606 0,1% 3.612.616 0,1% 123.010 3,0%



Capacitación de personal 600.000 0,0% 600.000 0,0% 0 0,0%



Teléfono 200.000 0,0% 150.000 0,0% -50.000 -25,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 150.000 0,0% 50.000 0,0% -100.000 -66,7%




Activos Oficina Centros de Costo 400.000 0,0% 1.000.000 0,0% 600.000 150,0%


Subtotal 61.381.690 64.005.220 2.623.530 4,3%

Departamento de Evaluación Académica y Profesional 35

Salarios 51.937.463 0,8% 53.768.276 0,8% 1.830.814 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 13.675.134 0,2% 14.248.593 0,2% 573.459 4,0%

Aguinaldo 4.327.949 0,1% 4.480.510 0,1% 152.562 3,0%



Útiles y materiales de Oficina 250.000 0,0% 300.000 0,0% 50.000 20,0%

Teléfono 100.000 0,0% 50.000 0,0% -50.000 -50,0%



Desarrollo de Sistemas de información 500.000 0,0% 300.000 0,0% -200.000 -40,0%

Comisión Certificación Profesional 400.000 0,0% 400.000 0,0% 0 0,0%

Taller de Prep.Evaluadores y Perfiles Prof. 500.000 0,0% 400.000 0,0% -100.000 -20,0%

Licencias de Software 700.000 0,0% 700.000 0,0% 0 0,0%


Pasajes y Parqueos 200.000 0,0% 200.000 0,0% 0 100,0%

Subtotal 77.326.249 80.157.144 2.830.894 3,7%

Centro de Desarrollo Profesional 36

Salarios 35.340.591 0,5% 38.079.767 0,5% 2.739.176 19,0%

Horas extras 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Cuotas C.C.S.S. 9.305.178 0,1% 10.091.138 0,1% 785.961 20,0%

Aguinaldo 2.944.931 0,0% 3.173.187 0,0% 228.256 20,0%



Capacitación de Personal 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%


Teléfono 100.000 0,0% 150.000 0,0% 50.000 50,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 100.000 0,0% 100.000 0,0% 0 0,0%


Refrigerios (Cursos) 2.000.000 0,0% 2.100.000 0,0% 100.000 5,0%


Apoyo a la Gestión Municipal 1.000.000 0,0% 1.050.000 0,0% 50.000 5,0%



Gestión de Cursos 15.000.000 0,2% 16.000.000 0,2% 1.000.000 6,7%

Subtotal 71.192.419 76.166.462 4.974.043 7,0%

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Dirección Administrativa Financiera 37

Salarios 51.654.085 0,8% 53.474.891 0,8% 1.820.807 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 13.600.520 0,2% 14.170.846 0,2% 570.326 4,0%

Aguinaldo 4.304.335 0,1% 4.456.063 0,1% 151.728 3,0%



Capacitación De personal 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%



Teléfono 500.000 0,0% 525.000 0,0% 25.000 5,0%



Desarrollo de Sistemas de información 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%


Licencias de Software 200.000 0,0% 100.000 0,0% -100.000 -50,0%

Subtotal 76.376.989 79.208.285,81 2.831.296 3,7%

Página330



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Departamento Administrativo 38

Salarios 159.189.453 2,5% 148.044.929 2,1% -11.144.524 -6,0%

Horas extras 2.301.774 0,0% 2.360.874 0,0% 59.100 -3,0%

Cuotas C.C.S.S. 42.520.640 0,7% 39.857.538 0,6% -2.663.102 -5,0%

Aguinaldo 13.457.064 0,2% 12.533.316 0,2% -923.748 -6,0%

Prestaciones Legales 8.607.482 0,1% 8.016.629 0,1% -590.853 -6,0%

Seguro Riesgos del Trabajador 1.453.421 0,0% 1.353.652 0,0% -99.769 -6,0%

Capacitación Otros 1.100.000 0,0% 1.500.000 0,0% 400.000 36,4%


Teléfono 300.000 0,0% 325.000 0,0% 25.000 8,3%





Licencias de Software 4.000.000 0,1% 4.100.000 0,1% 100.000 2,5%

Subtotal 235.229.835 220.454.938 -14.774.897 -6,3%

Departamento de Registro 39

Salarios 61.792.532 1,0% 71.846.614 1,0% 10.054.082 16,0%

Horas extras 1.646.446 0,0% 2.032.645 0,0% 386.199 24,0%

Cuotas C.C.S.S. 16.703.483 0,3% 19.578.004 0,3% 2.874.521 17,0%

Aguinaldo 5.286.370 0,1% 6.156.359 0,1% 869.989 16,0%




Fotocopias 15.000 0,0% 0 0,0% -15.000 -100,0%



Materiales y suministros varios 500.000 0,0% 250.000 0,0% -250.000 -50,0%

Teléfono 500.000 0,0% 400.000 0,0% -100.000 -20,0%

Servicios Especiales Varios 3.000.000 0,0% 1.500.000 0,0% -1.500.000 -50,0%


Archivo Digital 500.000 0,0% 525.000 0,0% 25.000 5,0%


Licencias de Software 350.000 0,0% 1.000.000 0,0% 650.000 185,7%

Mejoras Internas y Remodelación 0 0,0% 1.500.000 0,0% 1.500.000 100,0%

Gasto Viaje Viáticos 0 0,0% 200.000 0,0% 200.000 100,0%

Subtotal 96.096.079 111.641.299 15.545.220 16,2%

Departamento Financiero 40

Salarios 96.856.212 1,5% 99.382.971 1,4% 2.526.759 2,0%

Cuotas C.C.S.S. 25.502.241 0,4% 26.336.487 0,4% 834.247 2,0%

Aguinaldo 8.071.028 0,1% 8.281.583 0,1% 210.555 2,0%





Materiales y Suministros Varios 980.000 0,0% 1.000.000 0,0% 20.000 2,0%

Teléfono 500.000 0,0% 900.000 0,0% 400.000 80,0%




Gastos de Viaje Viaticos 100.000 0,0% 50.000 0,0% -50.000 -50,0%

Activos Computo Centros de Costo 200.000 0,0% 200.000 0,0% 0 0,0%


Mantenimiento Mobiliario y Equipo 0 0,0% 80.000 0,0% 80.000 100,0%

Subtotal 140.343.623 144.267.600 3.923.977 2,8%

Centro de Llamadas CFIA 41

Salarios 37.766.850 0,6% 39.098.141 0,6% 1.331.290 3,0%

Horas extras 68.774 0,0% 71.198 0,0% 2.424 3,0%

Cuotas C.C.S.S. 9.962.120 0,2% 10.379.875 0,1% 417.755 4,0%

Aguinaldo 3.152.843 0,0% 3.263.981 0,0% 111.138 3,0%



Subtotal 53.307.746 55.253.444 1.945.699 4,0%

Centro Integral de Capacitación- Cartago Uxarrací 42

Salarios 46.147.447 0,7% 48.992.264 0,7% 2.844.818 6,0%

Horas extras 1.646.604 0,0% 1.754.542 0,0% 107.939 7,0%

Cuotas C.C.S.S. 12.584.174 0,2% 13.447.904 0,2% 863.730 7,0%

Aguinaldo 3.982.678 0,1% 4.228.731 0,1% 246.053 6,0%



Capacitación Otros 500.000 0,0% 250.000 0,0% -250.000 -50,0%

Materiales Limpieza Varios 1.500.000 0,0% 1.575.000 0,0% 75.000 5,0%

Materiales y Suministros Varios 3.000.000 0,0% 2.400.000 0,0% -600.000 -20,0%

Teléfono 300.000 0,0% 300.000 0,0% 0 0,0%

Agua 455.000 0,0% 1.000.000 0,0% 545.000 119,8%

Electricidad 4.000.000 0,1% 4.000.000 0,1% 0 0,0%

Internet 600.000 0,0% 1.200.000 0,0% 600.000 100,0%

Mantenimiento de Edificio 5.000.000 0,1% 4.500.000 0,1% -500.000 -10,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 440.000 0,0% 900.000 0,0% 460.000 104,5%

Mantenimiento de Jardin 1.260.000 0,0% 800.000 0,0% -460.000 -36,5%

Página331



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Mantenimiento Piscina 4.000.000 0,1% 5.000.000 0,1% 1.000.000 25,0%

Mantenimiento Planta de Tratamiento 100.000 0,0% 50.000 0,0% -50.000 -50,0%

Seguro de Edificio 241.500 0,0% 200.000 0,0% -41.500 -17,2%

Seguro de Responsabilidad Civil 840.000 0,0% 1.385.000 0,0% 545.000 64,9%

Seguro Dinero en Tránsito 230.000 0,0% 236.000 0,0% 6.000 2,6%

Seguridad 30.000.000 0,5% 35.000.000 0,5% 5.000.000 16,7%

Limpieza de Oficinas 6.000.000 0,1% 6.500.000 0,1% 500.000 8,3%

Servicios Especiales Varios 2.500.000 0,0% 2.500.000 0,0% 0 0,0%


Transporte de Valores 648.000 0,0% 700.000 0,0% 52.000 8,0%

Transporte de Basura 391.000 0,0% 300.000 0,0% -91.000 -23,3%




Impuestos Territoriales 1.466.000 0,0% 1.360.000 0,0% -106.000 -7,2%

Impuestos Municipales 2.500.000 0,0% 2.500.000 0,0% 0 0,0%

Activos Oficina Centros de Costo 1.500.000 0,0% 700.000 0,0% -800.000 -53,3%



Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 7.000.000 0,1% 6.000.000 0,1% -1.000.000 -14,3%

Subtotal 143.024.972 152.020.968,22 8.995.996 6,3%

Gastos Generales de Operaciones 43

Publicaciones en Diarios 5.500.000 0,1% 5.500.000 0,1% 0 0,0%

Alquiler de Locales 10.000.000 0,2% 12.000.000 0,2% 2.000.000 20,0%

Alquiler de Bodegas 4.500.000 0,1% 5.500.000 0,1% 1.000.000 22,2%

Alquiler de Motocicletas 3.500.000 0,1% 1.500.000 0,0% -2.000.000 -57,1%

Materiales Limpieza Varios 9.000.000 0,1% 8.000.000 0,1% -1.000.000 -11,1%

Materiales y Suministros Varios 7.000.000 0,1% 6.700.000 0,1% -300.000 -4,3%

Agua 11.000.000 0,2% 17.000.000 0,2% 6.000.000 54,5%

Electricidad 40.000.000 0,6% 45.000.000 0,6% 5.000.000 12,5%

Combustibles Planta Eléctrica 500.000 0,0% 500.000 0,0% 0 0,0%

Mantenimiento de Edificio 14.512.046 0,2% 15.504.063 0,2% 992.017 6,8%

Mantenimiento de Ascensor 5.000.000 0,1% 7.000.000 0,1% 2.000.000 40,0%

Mantenimiento Vehículos 1.000.000 0,0% 1.200.000 0,0% 200.000 20,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 8.000.000 0,1% 10.000.000 0,1% 2.000.000 25,0%

Mantenimiento Equipo Auditorio 250.000 0,0% 262.500 0,0% 12.500 5,0%

Mantenimiento de Jardin 2.500.000 0,0% 500.000 0,0% -2.000.000 -80,0%

Mantenimiento Planta Eléctrica 3.500.000 0,1% 3.700.000 0,1% 200.000 5,7%

Mantenimiento de Fachada 2.000.000 0,0% 1.500.000 0,0% -500.000 -25,0%

Seguro de Edificio 2.000.000 0,0% 2.100.000 0,0% 100.000 5,0%

Seguros de Equipo de Computo 900.000 0,0% 510.000 0,0% -390.000 -43,3%

Seguro de Responsabilidad Civil 1.600.000 0,0% 1.680.000 0,0% 80.000 5,0%

Seguro de Fidelidad 4.000.000 0,1% 4.200.000 0,1% 200.000 5,0%

Seguro Dinero en Tránsito 300.000 0,0% 350.000 0,0% 50.000 16,7%

Seguro Pinacoteca 1.700.000 0,0% 1.995.000 0,0% 295.000 17,4%

Seguridad 120.000.000 1,9% 125.500.000 1,8% 5.500.000 4,6%

Limpieza de Oficinas 40.000.000 0,6% 47.000.000 0,7% 7.000.000 17,5%


Honorarios Profesionales 1.000.000 0,0% 800.000 0,0% -200.000 -20,0%

Transporte de Valores 700.000 0,0% 500.000 0,0% -200.000 -28,6%

Transporte de Basura 1.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% 0 0,0%

Cuotas Leasing 130.000.000 2,0% 140.600.000 2,0% 10.600.000 8,2%

Impuestos Territoriales 9.000.000 0,1% 10.500.000 0,2% 1.500.000 16,7%

Impuestos Municipales 2.750.000 0,0% 2.900.000 0,0% 150.000 5,5%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 10.000.000 0,2% 11.000.000 0,2% 1.000.000 10,0%

Subtotal 457.712.046 499.001.563 41.289.517 9,0%

Gastos Generales de Infraestructura Tecnológica y

Telecomunicaciones 44

Teléfono 1.500.000 0,0% 1.600.000 0,0% 100.000 6,7%

Internet 20.000.000 0,3% 26.000.000 0,4% 6.000.000 30,0%

Mantenimiento de Central Telefónica 4.000.000 0,1% 3.500.000 0,1% -500.000 -12,5%

Mantenimiento Equipo Outsorcing 20.000.000 0,3% 29.000.000 0,4% 9.000.000 45,0%

Cuotas Leasing 90.000.000 1,4% 95.000.000 1,4% 5.000.000 5,6%

Subtotal 135.500.000 155.100.000 19.600.000 14,5%

Gastos Generales de Personal 45

Capacitación de personal 2.000.000 0,0% 1.000.000 0,0% -1.000.000 -50,0%

Uniformes 11.000.000 0,2% 11.000.000 0,2% 0 0,0%

Motivación Personal 8.000.000 0,1% 8.000.000 0,1% 0 0,0%

Medicamentos 150.000 0,0% 150.000 0,0% 0 0,0%

Actividades Generales de Personal 8.000.000 0,1% 6.000.000 0,1% -2.000.000 -25,0%

Publicaciones en Diarios 1.000.000 0,0% 500.000 0,0% -500.000 -50,0%



Honorarios Profesionales 6.000.000 0,1% 8.000.000 0,1% 2.000.000 33,3%

Suscripciones Varias 2.000.000 0,0% 3.700.000 0,1% 1.700.000 85,0%


Subtotal 38.750.000 39.150.000 400.000 1,0%

Total de Presupuesto Egresos 6.083.000.000 6.482.527.203 383.981.982 6,3%

Página332



Año 2019 (a)Peso %

Presupuesto


% Variación

(a/b-1)Notas

Proyectos del Periodo 46

Proyectos de Mantenimiento 8.000.000 0,1% 8.000.000 0,1% 0 0,0%

Programa de Becas 10.000.000 0,2% 10.000.000 0,1% 0 0,0%

Proyectos Junta Directiva 20.000.000 0,3% 25.000.000 0,4% 5.000.000 25,0%

Renovación Urbana y Patrimonio Histórico 5.000.000 0,1% 8.000.000 0,1% 3.000.000 60,0%

Inspección Regional 4.000.000 0,1% 10.000.000 0,1% 6.000.000 150,0%

Proyecto Espacio Niños Uxarraci 2.000.000 0,0% 20.000.000 0,3% 18.000.000 900,0%

Proyecto SIMPE 5.000.000 0,1% 5.000.000 0,1% 0 0,0%

Sistema de Reserva Interna CFIA 1.000.000 0,0% 10.000.000 0,1% 9.000.000 900,0%

Proy.Sistemas de Facturación / Educación CFIA 4.000.000 0,1% 5.000.000 0,1% 1.000.000 25,0%

Panales Solares Centro Capacitación 10.000.000 0,2% 10.500.000 0,2% 500.000 5,0%

Gestión de Proyectos de Innovación 5.000.000 0,1% 10.000.000 0,1% 5.000.000 100,0%

Proyectos Producción Audiovisual 6.000.000 0,1% 15.000.000 0,2% 9.000.000 150,0%

Mantenimiento Fachada Principal 1.000.000 0,0% 10.000.000 0,1% 9.000.000 900,0%

Adoquinado de Parqueo 4.000.000 0,1% 10.000.000 0,1% 6.000.000 150,0%

Sistema Moodle 0 0,0% 10.000.000 0,1% 10.000.000 100,0%

Proyecto Redondancia de Información (sitio alterno) 0 0,0% 30.000.000 0,4% 30.000.000 100,0%

Mejora Interconexión Bancaria 0 0,0% 4.500.000 0,1% 4.500.000 100,0%

Congresos Virtuales 1 0,0% 6.000.000 0,1% 5.999.999 100,0%

Mejoras Ascensores 0 0,0% 10.472.797 0,1% 10.472.797 100,0%

Subtotal 85.000.001 217.472.797 132.472.796 155,9%

Total de Proyectos 85.000.001 217.472.797 132.472.796 155,9%

Operaciones Financieras 47

Gastos Financieros 100.000.000,00 1,55% 100.000.000,00 1,4% 0,00 0%

Servicios deuda 200.000.000,00 3,09% 200.000.000,00 2,9% 0,00 0%

Subtotal 300.000.000 300.000.000 0 0%

Total de Operaciones Financieras 300.000.000 300.000.000 0 0%

Total de Presupuesto 6.468.000.001 7.000.000.000 531.999.999 8,2%

Total de Presupuesto con Extraordinario 6.644.500.001 7.000.000.000 355.499.999 5,4%

Página333

Detalle Presupuesto

Proyectos Autosostenibles 2020

Descripción

Real

Anualizado

Año 2019 (a)

Peso %Presupuesto


% Variación

(b/a-1)Notas

Proyectos Autosostenibles del CFIA 48

Ingresos

BCCR - Encuestas Trimestrales 211.000.000 16% 222.000.000 21% 11.000.000 5%

Servicios a Instituciones Varias 185.500.000 14% 125.000.000 12% -60.500.000 -33%

Ingresos x Parqueo - CFIA 628.246.171 49% 660.000.000 64% 31.753.829 5%

Vallas publicitarias 5.000.000 0% 10.000.000 1% 5.000.000 100%

Proyecto Fondos Cambio Climático 60.000.000 5% 16.000.000 2% -44.000.000 -73%

Bitácora Digital 200.000.000 16% 0 0% -200.000.000 100%

Subtotal Ingresos 1.289.746.171 100% 1.033.000.000 100% -256.746.171

Inversión para Ejecución de Proyectos

Proyectos en Ejecución del CFIA

Salarios 144.954.136 22,5% 154.689.100 21,0% 9.734.964 6,7%

Horas extras 553.068 0,1% 586.309 0,1% 33.241 6,0%

Cuotas C.C.S.S. 38.312.047 5,9% 41.147.983 5,6% 2.835.936 7,4%

Aguinaldo 12.125.115 1,9% 12.939.100 1,8% 813.985 6,7%



Alquiler de Edificios 280.000.000 43,5% 320.000.000 43,4% 40.000.000 14,3%


Alquiler de Vehículos 900.000 0,1% 1.200.000 0,2% 300.000 33,3%

Materiales y Suministros Varios 1.700.000 0,3% 2.470.000 0,3% 770.000 45,3%

Materiales Limpieza Varios 600.000 0,1% 900.000 0,1% 300.000 50,0%


Fotocopias 50.000 0,0% 50.000 0,0% 0 0,0%

Teléfono 850.000 0,1% 1.864.000 0,3% 1.014.000 119,3%

Agua 450.000 0,1% 850.000 0,1% 400.000 88,9%

Electricidad 5.500.000 0,9% 4.000.000 0,5% -1.500.000 -27,3%

Mantenimiento de Edificio 2.300.000 0,4% 2.000.000 0,3% -300.000 -13,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 500.000 0,1% 900.000 0,1% 400.000 80,0%

Seguro de Responsabilidad Civil 470.000 0,1% 470.000 0,1% 0 0,0%

Seguridad 55.000.000 8,5% 55.000.000 7,5% 0 0,0%

Limpieza de Oficinas 8.500.000 1,3% 9.000.000 1,2% 500.000 5,9%

Cuotas Leasing 50.000.000 7,8% 45.000.000 6,1% -5.000.000 -10,0%

Suscripciones Varias 198.000 0,0% 198.000 0,0% 0 0,0%

Impuestos Territoriales 10.000.000 1,6% 6.300.000 0,9% -3.700.000 -37,0%

Honorarios Profesionales 3.600.000 0,6% 6.000.000 0,8% 2.400.000 66,7%



Gastos de Viaje Viáticos 7.000.000 1,1% 12.300.000 1,7% 5.300.000 75,7%

Gastos Kilometraje 8.000.000 1,2% 16.200.000 2,2% 8.200.000 102,5%


Activos Computo Centros de Costo 100.000 0,0% 2.050.000 0,3% 1.950.000 1950,0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 250.000 0,0% 200.000 0,0% -50.000 -20,0%

Gestión de Proyectos Comunitarios 500.000 0,1% 700.000 0,1% 200.000 40,0%


Servicios Contractuales 0 0,0% 19.800.000 2,7% 19.800.000 100,0%

Transporte y logística 2.1, 2.2,3.1 0 0,0% 5.030.000 0,7% 5.030.000 100,0%

Gastos Coordinador Proyecto 0 0,0% 2.200.000 0,3% 2.200.000 100,0%

Subtotal Gastos 644.037.465 736.973.900 92.936.435 14,4%

Utilidad 645.708.706 296.026.100 -349.682.606 -54%

Página334

Detalle Presupuesto

Proyectos Autosostenibles 2020

Descripción

Real

Anualizado

Año 2019 (a)

Peso %Presupuesto


% Variación

(b/a-1)Notas

Andamios Bistró (Servicios A&B)

Ingresos

Ingresos Estimados 400.000.000 100% 420.000.000 100% 20.000.000 5%

Subtotal Ingresos 400.000.000 420.000.000 20.000.000 5%

Egresos

Salarios 138.260.412 33,0% 144.372.040 36,1% 6.111.629 4,4%

Horas extras 9.999.561 2,4% 10.716.051 2,7% 716.490 7,2%

Cuotas C.C.S.S. 39.036.851 9,3% 41.098.344 10,3% 2.061.493 5,3%

Aguinaldo 12.354.504 3,0% 12.923.491 3,2% 568.987 4,6%




Alquiler de Equipo Restaurante 22.000.000 5,3% 2.500.000 0,6% -19.500.000 -88,6%

Útiles y Materiales de Oficina 2.000.000 0,5% 800.000 0,2% -1.200.000 -60,0%

Materiales y Suministros del Restaurante 168.000.000 40,1% 143.701.464 35,9% -24.298.536 -14,5%

Teléfono 45.000 0,0% 5.000 0,0% -40.000 -88,9%

Combustible Restaurante 1.500.000 0,4% 1.900.000 0,5% 400.000 26,7%

Mantenimiento de Edificio 1.200.000 0,3% 600.000 0,1% -600.000 -50,0%

Mantenimiento Vehículos 1.000.000 0,2% 820.000 0,2% -180.000 -18,0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 1.000.000 0,2% 1.200.000 0,3% 200.000 20,0%

Seguro Vehículos 200.000 0,0% 275.000 0,1% 75.000 37,5%


Patentes 1.500.000 0,4% 2.000.000 0,5% 500.000 33,3%

Activos Oficina Centros de Costo 1.500.000 0,4% 350.000 0,1% -1.150.000 -76,7%

Activos Computo Centros de Costo 50.000 0,0% 50.000 0,0% 0 0,0%



Imágen y Promoción 250.000 0,1% 500.000 0,1% 250.000 100,0%

Cuotas Leasing 0 0,0% 10.000.000 2,5% 10.000.000 100,0%

Subtotal Gastos 418.432.923 400.000.000 -18.432.923 -4,4%

Utilidad Neta -18.432.923 20.000.000 38.432.923 -209%

Utilidad Neta General de Proyectos 627.275.783 316.026.100 -311.249.683 -50%

Página335


336

Notas a los Egresos Notas Genéricas Nota G1 Para el año 2020, se espera una inflación en 3% + 1pp. Para efectos del presente presupuesto de gasto el comportamiento de crecimiento general es de un 5% si lo comparamos con el presupuesto extraordinario, y un 8% si se compara con el presupuesto general aprobado en el 2019. Nota G2 El cálculo de las cargas sociales se realiza en función a la siguiente distribución:

Cargas Sociales y Prestaciones Legales

C.C.S.S. 26.50%

Cesantía 5.33%

Aguinaldo 8.33%

Póliza Riesgos de Trabajo 0.90% En cuanto a los aumentos salariales se establece en el presupuesto 2020, un incremento de un 2.53% anual. Esta medida responde al incremento aprobado por el Consejo Nacional de Salarios para el sector privado. Nota G3 Las alianzas estratégicas a nivel gubernamental robustecen la visión del Colegio en su proyección a la comunidad, conllevando a la optimización de los recursos. Posterior al año 2013, por medio de los convenios realizados, se ha fortalecido el apoyo a Instituciones públicas con el CFIA; así mismo se aprovecha la particularidad de muchos de los servicios e información resguardada del CFIA, que se convierten en materia prima para dar servicios personalizados de valor agregado, a entidades públicas como lo son el Banco Central de Costa Rica y la ARESEP, y a socios estratégicos como el Colegio de Licenciados en Ciencias Económicas, Registro Nacional entre otros. Todas las colaboraciones se enfocan en dar apoyo, que finalmente se materializan promoviendo el uso de recursos y por ende la licitación de proyectos donde pueden participar nuestros agremiados tanto en calidad física como jurídica. Nota G4 Otra de las características de la Organización es que actualmente cuenta con una base tecnológica instalada de punta, que permite una mayor versatilidad y productividad ante retos como el Gobierno Digital. En ese caso el CFIA ha marcado la diferencia en términos de trámites del sector construcción. Dicho avance se logra mediante el equilibrio entre la inversión (CAPEX) y el arrendamiento (“Leasing”) en activos que cambian rápidamente, logrando de esta manera una renovación continua en aspectos tecnológicos principalmente.


337

Notas Específicas a cada Programa Presupuestario Nota 1 Inversión en Activos Para el período 2020 se reflejan compras de activos generales desglosadas de la siguiente forma:

Mobiliario y equipo de oficina 7.000.000,00 Mobiliario y equipo de Auditorio 525.000.00 Mejoras internas al edificio 3.500.000,00 Pinacoteca 4.200.000,00 Total 15,225,000.00

Las inversiones de cada centro de costo se incluyen en sus respectivos presupuestos, los cuales forman parte del presupuesto total de la organización. El detalle anterior, corresponde a los activos de uso y dominio general para el CFIA y sus agremiados donde destacan mejoras en áreas comunes, sitios de reunión y uso común. Nota 2 Asamblea de Representantes Las partidas que componen este rubro crecen en un 5%. En el 2020 se proyecta realizar al menos 2 Asambleas, con una optimización de las mismas. Nota 3 Junta Directiva General Las partidas de la Junta Directiva General (JDG) aumenta en un 4.6% con respecto al 2019. En forma general, se mantiene el nivel en participaciones internacionales y aspectos operativos propios. Nota 4 Presidencia del CFIA La presidencia aumenta en un 4.8% en comparación al 2019. En cuanto al gasto presupuestario, el mismo está referido a los gastos básicos para actividades propias, en el desarrollo de las funciones de la presidencia en el período 2019/2020. Nota 5 Asesoría Legal Esta área experimenta un crecimiento de un 4%, en atención a un reforzamiento del personal, que a su vez implica realizar ajustes en el espacio físico. Nota 6 Auditoría Interna del CFIA La Auditoría Interna del CFIA fue creada por la Asamblea de Representantes, donde se estipuló que el presupuesto para cada período económico es, de al menos, un 1% del presupuesto general de gastos. Se experimenta un comportamiento, con respecto al 2019, de un incremento del 4.8%. Nota 7


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Colegios Miembros Para el 2020 el presupuesto total de los Colegios Miembros se incrementa en un 5.3%, con respecto al de 2019, lo cual corresponde a un 20% del total de presupuesto aprobado para el CFIA. Nota 8 Comisiones Permanentes Esta área se compone por la Comisión de Género, Construcción Sostenible, por la Comisión Social, Código Sísmico, Código Eléctrico, Comisión de Deportes, Programa de Competitividad y Eficiencia en la Construcción (PROCECO), Fiscalías Especiales, Comisión Nacional de Valores y Aportes y Contribuciones a eventos técnicos que aprueba la Junta Especial Administrativa Financiera de la Junta Directiva General. En general con dichas partidas se promueve entre otras cosas fomentar la participación en actividades de integración entre los agremiados, ayuda a la comunidad en aspectos de responsabilidad técnico, social, apoyo y realización de actividades referentes al desarrollo profesional para los agremiados y sus familias. Este presupuesto, aumenta en un 5.1% en comparación al 2019. Nota 9 Dirección Ejecutiva CFIA La Dirección Ejecutiva desarrolla una serie de propuestas y proyectos que nacen en el seno de la Junta Directiva General, adicional al rol de dirección general de la organización. Para el 2020 aumenta un 3.8%. Nota 10 Oficina de Prensa Esta área se encarga de divulgar de manera clara y adecuada, toda la reglamentación e información que genera el Colegio Federado, para el conocimiento de los profesionales miembros y de la comunidad costarricense en general, manejando diferentes medios de comunicación a lo externo de la organización, como las redes sociales y los programas de televisión y radio. Esta área maneja a partir del 2020, un presupuesto separado del departamento de Comunicación, por lo cual en el 2019 aparece con rubro cero. Nota 11 Oficina de Asuntos Internacionales Esta área fortalece la participación en organismos internacionales como la Federación de Organizaciones de Ingenieros de Centroamérica y Panamá (FOICAP), Agencia Centroamericana de Acreditación de Programas de Arquitectura y de Ingeniería (ACAAI), Federación Panamericana de Asociaciones de Arquitectura (FPAA), Asociación Panamericana de Profesionales en Agrimensura y Topografía, entre otras. En el 2020, el presupuesto aumenta en 3.9 %. Nota 12 Agencia de Acreditación El objetivo general de la agencia es contar con un área especializada en operativizar el Acuerdo de Washington (Washington Accord). La aceptación como miembro pleno, implica que el CFIA, por medio de procesos de acreditación debidamente autorizados y aprobados, podrá reconocer la equivalencia sustancial de los programas acreditados y recomienda que los egresados de dichos programas, en cualquiera de los países signatarios sean reconocidos por las demás naciones, cumpliendo con los requisitos académicos para ingresar a la práctica de ingeniería y de arquitectura. El presupuesto de esta área crece en un 17.7%, ya que incorpora a partir del 2020 un profesional en arquitectura a medio tiempo, para consolidar los procesos acreditación en esta rama.


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Nota 13 Dirección de Ejercicio Profesional La Dirección de Ejercicio Profesional tiene como objetivo primordial el brindar un enfoque de atención innovador, preventivo e interdisciplinario ante las consultas de la sociedad civil y desarrolla estrategias para implementar la regulación del ejercicio profesional con el fin que éste sea de excelencia, eficiente y responsable en beneficio de la sociedad costarricense. Para el 2020 crece en un 3.2%, con respecto al año 2019 Nota 14 Centro de Resolución de Conflictos El Centro de Resolución de Conflictos realiza los procesos de conciliación, servicios de arbitrajes, capacitación técnica, procesos de solución de las diferencias en las que se vean enfrentados tanto la población civil como los profesionales en ingeniería y arquitectura, entre otros. Adicionalmente se atiende consultas técnicas generales sobre el ejercicio de la profesión. En el 2020 crece en un 9.9%.

Nota 15 Centro de Análisis y Verificación El CAV tiene como objetivo principal, velar por el correcto y responsable ejercicio profesional de los ingenieros y de los arquitectos del país. A través de un análisis cuidadoso, se encargará de verificar las posibles faltas a la ética y su recurrencia en el quehacer profesional, para proponer criterios innovadores en la aplicación de acciones previsoras y correctivas. Dicha área aumenta en un 11.3%. Nota 16 Oficina de Inspección y Control Eléctrico (OFICIE) La gestión diaria de control de instalaciones eléctricas, producto de los requerimientos que establece el Código Eléctrico, es una responsabilidad que el CFIA ha asumido bajo la figura de la OFICIE. Esta labor se realiza mediante la revisión de la información (planos finales, diagramas y certificaciones) que los profesionales presentan al CFIA, y que pasan por un proceso de revisión de cumplimiento, que permita indicar las modificaciones que se deben hacer para asegurar la calidad de las obras, además de generar contenido para programas de capacitación en beneficio de los profesionales y de sus clientes. En el Plan Estratégico se puede ver en detalle los alcances de dicha área. Su crecimiento es de 62.8%, incremento que se justifica por un ajuste en la estructura, compra de equipo y sistemas necesarios para su gestión, con el objetivo de consolidar las funciones de la Ingeniería Eléctrica en la OFICIE. Nota 17 Tribunales de Honor Este departamento, tiene como fin aplicar una justicia pronta y cumplida en los procesos administrativos disciplinarios, donde se tutela el cumplimiento de la ética profesional en el ejercicio de la ingeniería y de la arquitectura. En el 2020 decrece en un 18.6%, como resultado de un proceso de optimización y mejora.

Nota 18 Dirección de Operaciones La Dirección de Operaciones facilita el ejercicio profesional mediante estrategias de gestión de procesos y proyectos, para el mejoramiento de los servicios que brinda el CFIA, mediante las plataformas tecnológicas y


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procesos para el registro de la responsabilidad profesional en todo tipo de proyecto donde participe un arquitecto o bien un ingeniero. Para el 2020 crece un 3.4 %. Nota 19 Unidad de Innovación Estratégica Como parte de la mejora continua de los servicios de la organización, la Unidad de Innovación Estratégica es la responsable de la gestión de los procesos I+D+i (Investigación, desarrollo e innovación) de los proyectos que el CFIA realiza para el servicio de sus profesionales. En este sentido, procurando la mayor eficiencia en la utilización de los recursos, el aprovechamiento del recurso tecnológico, y la capacidad creativa de la organización, la UIE lidera la conceptualización de proyectos como las Plataformas Digitales APC y APT; APC Requisitos (Trámites Previos), la Bitácora Digital, el Protocolo, Sistemas de Gestión de Consultas y Servicio al Cliente, entre otros. En el 2020 aumenta su presupuesto en un 6.9%, justificado en un proceso de capacitación continua.

Nota 20 Departamento de Trámite de Proyectos Este departamento muestra una variación positiva de un 7.6% en comparación al año 2019. Atiende este comportamiento a los ajustes por movimiento de personal, asegurando siempre una atención de calidad del proceso de tasación, bajo un esquema más eficiente. Nota 21 Departamento de Sedes Regionales El Departamento de Sedes Regionales tiene como parte importante de sus objetivos promover un acercamiento de los profesionales y comunidad en general, a través de programas de divulgación y formación, para el cumplimiento

de la legislación y para la regulación del desarrollo de la ingeniería y arquitectura. Para el año 2020 el gasto aumenta apenas en un 2.2%. Notas 22, 23, 24, 25 y 26. Sedes Externas Con base en un estudio de servicio al cliente, visitación, entre otros, se continúa ejecutando para el 2020 un replanteamiento del esquema de atención en cada sede aprovechando la relación estratégica con COOPENAE. Este planteamiento consiste en trasladar los servicios de las sedes en su totalidad a sucursales de esta Cooperativa, siendo atendidos por nuestro personal, a excepción de San Carlos y a partir del 2020 en Pérez Zeledón donde el CFIA cuenta con oficinas propias. En general su crecimiento varía según la Sede, entre un 3% y un 16%. Nota 27 Departamento de Ingeniería de Procesos y Estadísticas. Fortalece las labores y fines primordiales del CFIA, en aspectos de ejercicio profesional, tramitación de proyectos, capacitación, registro e información relevante del quehacer del ejercicio profesional, a partir de la adopción del modelo de procesos, y el establecimiento de una cultura de mejoramiento continuo y la producción, recopilación y análisis de información estadística para toma de decisiones tanto interna como hacia la externa. Para el 2020 el monto presupuestado muestra una variación prácticamente nula de un 0.1% Nota 28 Departamento de Tecnología de la Información


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Este departamento, en atención a las funciones que realiza, ha adquirido una importancia fundamental en el desarrollo de las labores que realiza el CFIA, ya que, se encarga de diseñar, implementar y ejecutar todos los programas sobre los que se basa el quehacer de la organización. Algunos de estos son:

➢ Atención del desarrollo y mantenimiento de sistemas. ➢ APC y APT como plataformas únicas y de uso nacional. ➢ Bitácora Digital. ➢ Módulo de trámites previos. ➢ APC Municipal ➢ Licenciamiento de software necesario. ➢ Atención de desarrollos internos que mejoran los procesos. ➢ Mejoras en los procesos y menores contrataciones externas de desarrollos. ➢ Aplicación de buenas prácticas en términos de cumplimiento y gobernanza de tecnología de la mano con

las necesidades del CFIA

En ese sentido, se justifica el aumento del presupuesto en un 15% en el 2020. Nota 29 Departamento de Gestión de Proyectos Se separa de Proyectos en Ejecución para un mayor control y una adecuada medición de resultados de cara a los proyectos de servicio que desarrolla dicha área. Para el 2020, este centro de costo aumenta en un 4% en comparación al 2019 Nota 30 Dirección de Talento Humano Apoya la gestión de la Organización mediante el diseño de estrategias y programas que permitan atraer, motivar, desarrollar integralmente y retener un recurso humano altamente calificado. Así mismo, coordina la comunicación organizacional, mediante la utilización de diversos canales que permitan dar a conocer, a las distintas partes interesadas, los logros y mensajes de interés de la gestión del CFIA. El 2020 muestra un crecimiento en el gasto con respecto al 2019 de un 26%, particularmente porque incluye toda una nueva política y programas de salud ocupacional, el plan de becas y servicios médicos a nivel interno. Nota 31 Desarrollo Humano Contribuye con el desarrollo, satisfacción laboral y bienestar de los colaboradores del Colegio Federado, mediante la aplicación de procesos eficientes y eficaces con la finalidad de proveer personal competente, satisfecho, motivado y comprometido con los objetivos organizacionales, garantizando así la estabilidad y permanencia de los colaboradores idóneos para el Colegio. Para el 2020 crece un 3.7% Nota 32 Departamento de Comunicación Como parte de los objetivos generales del Departamento, está la implementación oportuna de las actividades operativas de comunicación que faciliten la ejecución de los principales planes de acción y proyectos del CFIA y la


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capacidad de gestión eficaz e informada, en materia de imagen, relaciones públicas y comunicación, de los órganos de Gobierno y administrativos del CFIA, para el aprovechamiento de las herramientas comunicativas. Para el 2020 decrece en un 17.7%, debido a que se separa del área de Prensa.

Nota 33 Relaciones Corporativas Esta área, es responsable de controlar y gestionar, los procesos referentes a los proyectos de medio ambiente, sostenibilidad y responsabilidad social en el CFIA, a saber, el licenciamiento Esencial Costa Rica “Marca país”, Galardón Bandera azul Ecológica actualmente de cuatro estrellas, acompañamiento para la obtención de la Bandera Azul de las cinco sedes regionales, Régimen de Mutualidad, Centro de Capacitación Integral Uxarrací, PGAI, proceso de Carbono neutralidad, entre otros. Adicionalmente es la unidad responsable de apoyar los nuevos procesos de marketing organizacional. En el 2020 la Unidad aumenta su gasto en un 24.2%.

Nota 34 Dirección de Formación Profesional Promueve la formación, actualización y desarrollo profesional integral de los miembros y de los colaboradores del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos. Para el 2020 crece en un 4.3% con respecto al año anterior. Nota 35 Departamento de Evaluación Académica y Profesional Promueve y coadyuva, mediante procesos de evaluación curricular y de educación continua, que los profesionales en ingeniería y en arquitectura cuenten con la formación académica y la actualización de las competencias pertinentes para el ejercicio profesional. Para el 2020 crece en 3.7%. Nota 36 Centro de Desarrollo Profesional Administra la gestión de la actualización y capacitación para estimular el progreso de los profesionales en ingeniería y en arquitectura y de los colaboradores del CFIA, poniendo especial interés en el conocimiento técnico y desarrollo humanístico de las personas. En el 2020 aumenta en 7% versus el año anterior.

Nota 37 Dirección Administrativa Financiera La Dirección contribuye con una adecuada administración de los recursos por medio de procesos eficientes, eficaces y sostenibles para brindar servicios de calidad a los usuarios del CFIA. La Dirección, crece para el 2020, en un 3.7%.

Nota 38 Departamento Administrativo Este departamento decrece, de un año a otro en un 6.3% por un replanteamiento en la estructura de gasto, tendiente a mejorar el servicio a los agremiados y clientes en general, en forma eficiente. Nota 39 Departamento de Registro


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Este departamento muestra un crecimiento del 16.2% en comparación al año anterior. En el caso de este Departamento se hacen ajustes importantes en términos de salario y eficiencia en uso de los recursos, así como se plantea realizar mejoras en el área física. Nota 40 Departamento Financiero-Contable Para el año 2020, varia en un 2.8% con respecto al presupuesto del 2019. Esta área mantiene sus actividades primordiales de registro y control financiero, donde se continua con el fortalecimiento de la estructura interna y mejora en los procesos operativos y del sistema contable.

Nota 41 Centro de Llamadas Área responsable de la atención de agremiados por diferentes medios de comunicación como el telefónico, chats, correos electrónicos y otros que puedan demandar nuestros agremiados en procesos como APC, APT, incorporaciones y consultas generales. Para el 2020 el presupuesto se ajusta en un 4% en comparación al año anterior.

Nota 42 Gastos Generales del Centro de Capacitación Integral Uxarrací Al igual que la mayoría de los centros de costos de la Administración, Uxarrací realiza un esfuerzo importante en maximizar sus resultados, asegurando la calidad de servicio y atención que siempre lo ha caracterizado. El Centro actualmente es un área generadora de ingresos importante para el CFIA. En el 2020, aumenta su presupuesto en 6.3 %.

Nota 43 Gastos Generales de Operación Los gastos fijos de operación representan uno de los centros de costos con mayor peso en la estructura del presupuesto ya que abarca la atención de las áreas generales y de servicio del CFIA, bajo un eficiente manejo de costo. Para el 2020 presenta un aumento de un 9%, justificado principalmente por el impacto del Impuesto al Valor Agregado (IVA) en la mayoría de los servicios. Nota 44 Gastos Generales de Infraestructura Tecnológica y Telecomunicaciones Para el 2020 aumenta el presupuesto en 14.5% en comparación al año anterior. Este presupuesto abarca el gasto general de teléfono, internet, mantenimiento de central telefónica, entre otros, que al igual que el centro de costo de General de Operación se ve afectado por el IVA. Nota 45 Gastos de Personal El presupuesto de Gasto de Personal refleja un aumento de apenas 1% para el 2020. Nota 46 Proyectos del Período A continuación, se hace un resumen de los principales proyectos para el 2020:


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- Proyectos de Mantenimiento: se incluye el proyecto de mejoras en accesibilidad y la colocación de un pararrayos en el edificio central.

- Programa de Becas: Programa aprobado en Asamblea de Representantes y tiene como fin apoyar parcialmente a estudiantes destacados en la ingeniería y la arquitectura, incluyendo estudiantes de todos los colegios miembros.

- Proyectos Junta Directiva General: Fondos para iniciar con la ejecución de propuestas que se originen en el seno de la Junta Directiva General y que no se hayan contemplado dentro de alguna Dirección.

- Renovación Urbana y Patrimonio Histórico: Iniciativa para promover aspectos de índole urbana que afectan a Costa Rica y fomentar la conservación del Patrimonio Histórico, en apoyo al Centro de Patrimonio

- Inspección Regional: Se mantiene la partida para realizar barridos a nivel nacional. - Espacio niños Centro de Capacitación Integral Uxarrací: en coordinación con el CACR, se pretende habilitar

un espacio adecuado para interacción de los niños que visitan el centro, enfocado en aprendizaje y diversión.

- SINPE: Valoración de operación directa a los servicios que brinda el Banco Central de Costa Rica (BCCR) por medio del Sistema Nacional de Pagos Electrónicos (SINPE).

- Sistema de Reserva Interna CFIA: como parte del proceso de mejora de los sistemas, se emigrará del sistema antiguo Venus a un sistema de control y uso de espacios más eficiente.

- Sistema de Facturación Electrónica / Educación: apoyo en la implementación de mejoras del proyecto de facturación electrónica del CFIA, y programas de educación interna

- Paneles Solares Centro de Capacitación Integral Uxarrací: Se proyecta la tercera fase de Paneles Solares para fomentar su utilización y capacitación en Costa Rica, con la implementación del sistema de baterías.

- Gestión de Proyectos de Innovación: Valoración y puesta en marcha de proyectos, según la evaluación de la Unidad de Innovación Estratégica y del Comité Interno de Innovación. Entre los proyectos a desarrollar se encuentran el de huella hídrica en las construcciones y el curso de inducción de manera virtual.

- Producción Audiovisual: a fin de reforzar el área de Comunicación para realizar producciones audiovisuales tendientes a transmitir de forma directa y en redes sociales, dirigidos a nuestros agremiados y empresas.

- Fachada Principal: mantenimiento y limpieza especializada de fachadas de vidrio. - Adoquinado de parqueo en 4 etapas: Se pretende cambiar parte del adoquín del edificio Principal y nivelar

el terreno permitiendo un mejor tránsito. Las etapas se hacen por zonas y cada año según las posibilidades de inversión.

- Sistema Moodle: es una plataforma digital educativa para los agremiados, que abarca diferentes eventos en el tiempo, como los cursos de incorporación, capacitación entre otros.

- Proyecto Redundante de Información (sitio alterno): el CFIA busca establecer criterios de buenas prácticas de gobernanza de tecnología, donde por el nivel de madurez de la organización, así como los compromisos a nivel nacional como internacional, cuente con un plan de recuperación de la información en caso de suceder un desastre natural, que involucra como punto de lanza, contar con un sitio para la redundancia de las operaciones.

- Mejora de interconexión bancaria: forma parte del plan para la actualización de la tecnología de conectividad bancaria con el BNCR.

- Congresos Virtuales: desarrollo de una herramienta virtual para el manejo de las charlas y ferias con diferentes categorías, logrando entre otros objetivos una mayor accesibilidad de profesionales a estos servicios, así como impactar la huella de carbono por los costos de traslado, impresión de documentos entre otros.


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- Mejoras en ascensores en etapas: se analiza realizar cambios y mejoras importantes en los ascensores principales del edificio. Se propone en etapas, dado que es una inversión importante, las cuales se ejecutarán según las posibilidades de inversión.

Nota 47 Operaciones Financieras Con el objetivo de lograr una ejecución de presupuesto y control de flujo de efectivo adecuado, siendo estas buenas prácticas para mantener la salud financiera de la organización, se continúa incorporando en el presupuesto la proyección de la deuda del CFIA, tanto de operaciones de años anteriores y que se mantienen vigentes, así como de nuevos créditos que permiten la continuidad operativa e inversión de los proyectos propuestos en el plan estratégico. Nota 48 Proyectos Autosuficientes Se incluye una serie de proyectos tales como:

• Banco Central de Costa Rica: Se cuenta con un contrato para la elaboración de encuestas orientadas a mejorar el cálculo del Índice Mensual de Actividad Económica del sector Construcción, en adición a lo anterior se generan una serie de requerimientos técnicos para el tratamiento de la información que se registra en el CFIA y las mismas tienen un costo.

• ARESEP: análisis de un estudio de factibilidad para establecer modelos para revisión de estaciones de servicios, y construcción de planteles de autobuses donde el fin es que puedan salir a contratar profesionales del CFIA.

• Parqueo Público CFIA: Cuando se aprobó el proyecto se esperaba llegar al punto de equilibrio para el año 5, actualmente se superó dicha expectativa superando el punto de equilibrio en el año 2 y siendo hoy día superavitario.

• Vallas Publicitarias Parqueo Público CFIA: como parte del desarrollo de proyectos generadores de ingresos no tradicionales, se pretende colocar una estructura en la precinta que recorre a lo largo del parqueo para colocar anuncios publicitarios e información de las diferentes actividades que se ejecutan en el CFIA y Colegios Miembros. En el 2019 se colocó dos mupis que se alquilan de manera exitosa.

• Servicio de alimentos y bebidas, Andamios Bistró: se incorpora a partir del 2018, el servicio de alimentos y bebidas Andamios Bistró para la atención adecuada de los eventos, reuniones y restaurante en el CFIA, el cual se ha ido fortaleciendo en los primeros dos años de operación, con el objetivo de llegar y superar el punto de equilibrio en el 2020. Al igual que fue propuesto y aprobado el año anterior, para este año el planteamiento es el mismo en el sentido de que la permanencia de cualquiera de estos proyectos está sujeta a que exista una contratación fehaciente de manera que se cumpla con el principio de auto sostenibilidad en todo momento, debiendo la Junta Directiva General y la Administración del CFIA tomar las acciones pertinentes para el logro de los objetivos buscados. Los ingresos netos van al presupuesto común de ingresos del CFIA.

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