Reputación social IEB

IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA

REPUTACIÓN SOCIAL

FRANCISCO ÁLVAREZ CANO (@falvarezcano / in)

CARGO: Jefe de Comunicación Digital de Cecabank

27 DE JUNIO DE 2014

PROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y

TECNOLOGIA FINANCIERA DEL IEB

IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 2

I - REPUTACIÓN E IMAGEN Online Reputation Management (ORM) y gestión integral de la

imagen social. Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión de la

reputación financiera como palanca de negocio Reputación e imagen: tres escuelas de gestión

II - NUEVA FIGURA DIRECTIVA: EL CRO Estructura orgánica y dependencia funcional de la función de

reputación social en el Top 15 de Bancos españoles. Análisis de resultados obtenidos por los tres modelos principales:

Communication-focused, Marketing focused; commitee driven Desarrollo de un modelo óptimo de gestión y protocolización de la

función de reputación: el Chief Reputation Officer.

III - CASO PRÁCTICO: Elaborar un plan de reputación para tres escenarios para los que se proporcionarán indicadores previos.

ÍNDICE

I. REPUTACIÓN E IMAGEN

ORM y gestión integral de la imagen social

¿Crisis económica o Revolución Industrial?

Entendiendo la crisis desde sus orígenes

estímulos

confianza

REPUTACIÓN

De la crisis 1.0 a la crisis 2.0: la crisis de reputación

En las redes se habla de nosotros…

Menciones al sector bancarioen una sola hora (2010)

…aunque, hoy, hemos mejorado nuestra reputación

Menciones al sector bancario (Junio, 2014)

¿Cómo? Se trata de dar la VOZ y la PALABRA al Cliente

Entendiendo su nueva cultura

Sus nuevos roles

Utilizando los mismos canales que él

Medios donde se mencionó a la banca en las 500.000 conversaciones del primer semestre de 2013

Entendiendo la reputación como un ACTIVO ESTRATÉGICO

¿Es el esquema tradicional ESTRATÉGICO?

La ESTRATEGIA es una herramienta de REPUTACIÓN cuando:

se dirige al incremento de eficiencia (+$ +P –C –R) por la vía de la satisfacción eficaz de expectativas a largo plazo

a y de todos y cada uno de los grupos de interés a través de mensajes, canales y medios diferenciados

para optimizar su impacto teniendo en cuenta para ello contexto y cultura de los

stakeholders pero con mensajes homogéneos y planificados desde la A.D.

¿La reputación es estrategia o la ESTRATEGIA es REPUTACIÓN?

La “Travesía de la Reputación”

Fuente: Reputation Leader Study 2014

Exploración y medición básica

Desarrollo de conocimiento y medición

Integración con otras métricas

Implantación cross de un sistema de gestión

Plena Integración

Compañeros del IEB… ¡Bienvenidos a la travesía!

Aprende a buscar para poder escuchar

Aprende a tener una identidad digital robusta e integrada

Personal… y profesional

Y a utilizarla a favor del banco

Presencia de Entidades Financieras en LinkedIN

Seguidores en LinkedIn

Empleados en LinkedIn

Empleados reales Contenido cualitativoRatio Seguidores / Empleados en Link

1 Santander BBVA Santander BBVA Bancopopular 32,82 ING DIrect Santander ING DIrect Popular Openbank 18,73 BBVA ING DIrect BBVA ING DIrect Novanca 104 Popular Bankia Popular Bancopopular-e Banc Sabadell 9,65 CaixaBank Bankinter CaixaBank Santander Inversis Banco 9,36 Bankia Popular Bankia Bankinter EVO Banco 5,87 Inversis Banco Catalunya Banc Banc Sabadell Inversis Banco Ibercaja 3,78 Catalunya Banc CaixaBank Catalunya Banc Openbank CaixaBank 3,69 Bankinter Cajamar Kutxabank Cajamar Santander 3,5

10 Ibercaja Ibercaja Unicaja CaixaBank Popular 3,111 Cajamar Unicaja Liberbank Bankia Kutxabank 2,612 Openbank Kutxabank Bantierra Banc Sabadell Caja Rural de Granada 2,613 Kutxabank Liberbank Bankinter Catalunya Banc Cajamar 2,414 EVO Banco Inversis Banco Ibercaja Kutxabank Unicaja 2,115 Unicaja EVO Banco Cajamar Unicaja BMN 1,616 Banc Sabadell Bantierra BMN Liberbank Catalunya Banc 1,517 Bancopopular-e Caja Rural de Granada EVO Banco Bantierra Liberbank 0,918 Liberbank Banc Sabadell Caja Rural de Granada Ibercaja Bantierra 0,719 Caja Rural de Granada BMN Inversis Banco BMN ING Direct 0,620 Novanca Openbank Openbank EVO Banco Bankia 0,521 Bantierra Bancopopular-e Bancopopular-e Caja Rural de Granada Bankinter 0,422 BMN Novanca Novanca Novanca BBVA 0,3

Estar es COMPARTIR, VALORAR, RECOMENDAR

La “larga cola” de la economía de la reputación

La “cabeza corta”:Poca información “hard”

(resultados, rating, servicios nuevos)con poca variación

Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión de la reputación financiera

Hacia el Retorno de la Inversión (I)

KPIs sociales del Top 26 entidades del Sector enero – junio 2014 y su evolución respecto al periodo entre julio

y diciembre de 2013Entidad Actividad Evol % Alcance Evol % Amplificación Evol % Adhesión Evol % Conversación Evol %

11.854 -32 104.293 7 7.439 147 6.229 -4 4.617 -41

1.298 -42 4.427 6 177 -48 700 -13 71 -69

2.631 -18 25.802 16 1.290 77 3.317 -32 1.175 -56

2.592 -19 70.987 25 2.449 -20 4.023 -58 325 -34

8 -95 299 25 5 -96 0 -100 0 -100

20.982 -29 476.627 10 26.186 -2 21.431 -43 8.033 -36

5 -67 263 3 4 -79 0 -100 0 -100

6.491 -26 258.933 11 2.371 -20 1.320 -48 2.782 -24

983 41 14.237 4 239 -55 1.318 -18 322 156

213 -10 3.830 7 277 159 479 -25 27 -49

819 -36 10.428 14 995 47 2.481 -38 327 -57

570 0 8.918 30 391 -8 156 30 175 289

934 -49 24.213 21 371 -10 2.426 -55 804 -41

3.087 -26 8.477 9 898 -29 338 -26 676 -55

1.713 -45 245.184 7 2.750 -45 11.242 -26 1.993 -40

4.641 -41 13.097 12 1.460 -47 1.045 0 156 -40

608 -33 14.135 9 79 -44 1.270 -42 389 -51

142 118 1.021 16 71 61 233 70 14 -64

449 -10 6.437 3 12 71 196 -43 58 -63

106 5 1.953 5 1 -96 545 -6 26 -84

1.437 -43 47.820 4 347 -38 633 -55 415 -33

891 143 4.551 27 443 115 1.153 34 134 -52

2.937 -14 204.984 7 5.176 -45 18.446 -55 1.221 -71

372 -71 2.465 8 61 -43 31 -83 35 25

231 -30 2.061 8 425 20 270 831 62 148

683 -21 6.419 42 19 -32 435 80 222 -3

Cuadro de Mando de la reputación del Sector Financiero: Crece el interés en entornos sociales

sobre las entidades

MENCIONES A LAS MARCAS

De todas las entidades se habla todos los días, aunque

no estén

La media diaria de menciones sociales al sector (41 por Entidad) ya supera a la media de búsquedas a cada una

en Google (36)

Brand Audience (I): La elección de perfiles a seguir y su unicidad incrementan el valor de los activos digitales

Porcentaje de seguidores y perfiles seguidos únicos

Brand Audience (II): La creación de perfiles segmentados y la movilización de activos digitales, mejores prácticas

Un 51% de menciones positivas (+2%) y sólo un 25% negativas

(-5%) confirman la recuperación de la reputación bancaria

La evolución desde 2013 ha sido generalmente estable: la reputación no suele tener cambios bruscos de

tendencia

Fidelización: El 73,57% de los comentarios positivos sobre las entidades (37,4% de los totales) son

atribuibles a sus clientes

Hacia el Retorno de la Inversión (II)

Valor de cada seguidor. Equivale al coste por lead (CPL/CPC)

Valor por cada mil veces que se ve un mensaje (CPM)

Valor por las menciones positivas de terceros (Patrocinio)

Valor de las interacciones con los usuarios (Engagement)

COSTE POR LEAD MÍNIMO en Google para keywords del

sector: 0,18 €

COSTE POR MIL mínimo por displays

en Top 50 Blogs financieros: 1 €

COSTE POR LIKE MÍNIMO en publicidad

contextual FCB: 1 €

Hacia el Retorno de la Inversión (III)

ROI: Los retornos en reputación son positivos, independientemente de la cuantía de inversiones y

estrategia

Índice IBEX 35

Set de empresas con una reputación fuerte

Set de empresas con una reputación débil

Tiempo (fecha)

La REPUTACIÓN CORPORATIVA influye en el valor bursátil

Fuente: Reputation Institute España

Las Tres Escuelas de Gestión

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak)

Comunicaciónde la empresa

BrandingPublicidad

Relaciones públicasOtras acciones de marketing

Perspectivasde terceros

Medios de comunicaciónInternet

Líderes de opinión/público expertoRedes sociales personales

Experienciaspersonales

ProductosServicio al cliente

InversionesEmpleo

ReputaciónCorporativa

Cómo es percibidala empresa

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Experiencias, Comunicación y Perspectivas

Riesgo

Oportunidad

REALIDAD

Se necesitan acciones de comunicación para

capitalizar sobre la “buena realidad”

Se necesita influir en la “realidad” y mitigar el riesgo

reputacional

PERCEPCIONES

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):El cuadro mágico de Charles Fonbrum

Productos

Servicio al Cliente

Inversiones

Empleo

Experiencia Directa

Relaciones Públicas

Marketing

Proyectos de RSC

¿Qué hace o dice la compañía?

Redes sociales

Medios

Familia/Amigos

¿Qué dicen otros de la empresa?

Resultados de

negocio

Actitudes & Comportamientos

Percepciones

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Economía de la Reputación

Hablaría positivamente

Hablaría positivamente 8% 12% 29% 54% 83%

Compraría productosCompraría productos

Reputación

Recomendaría sus productosRecomendaría sus productos

TrabajaríaTrabajaría

InvertiríaInvertiría

Le daría la bienvenidaLe daría la bienvenida

16% 35% 60% 85%

8% 12% 27% 53% 83%

11% 16% 29% 49% 70%

8% 10% 21% 40% 64%

9% 14% 29% 52% 78%

0-39 40-59 60-69 70-79 80+

Daría el beneficio de la

duda8% 12% 27% 50% 79%

Fuente: Estudio Global RepTrak® 2013.

15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0

Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de recomendar en 5,6%

Intención de recomendar

Reputación

España RepTrak® Pulse Score Adj-R2 = 0,867

Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0

Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de comprar en un 6,0 %

Intención de comprar

Reputación

España RepTrak® Pulse Score Adj-R2 = 0,873

Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0

Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de hacer un esfuerzo especial para conceder a la compañía el beneficio de la duda en caso de crisis en un 4,7 %

Concedería el beneficio de la duda a la

compañía en caso de crisis

Reputación

España RepTrak® Pulse Score Adj-R2 = 0,882Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

Adj-R2 = 0,816Puntuación RepTrak® Pulse España

15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0 95,0 100,0

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Impacto de la Reputación en la intención de compra

Medios de comunicacion

Consumidores/ Clientes

Accionistas

Gobierno/ reguladores

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Cada grupo de interés puede tener percepciones

distintas…

Empleados

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):…y las palancas para construir reputación varían

Percepción positivaPercepción neutralPercepción negativa

1 Factor (Dimensión) más relevanteSegundo factor más relevanteTercer factor más relevante

Consumidores/ Clientes

Empleados Accionistas

Público institucional

Resulta

dos fict

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario 2010-2014 (Global vs

España)

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario 2010-2014 (Global vs

España)

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Bancos líderes por dimensión

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo MERCO)

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Modelo Multistakeholder

EL MERCADO

ClientesValores del productoValor de MarcaRecomendación

LA SOCIEDAD

CiudadanosComportamiento corporativo ético Compromiso con la comunidadRSC

EL CAPITAL

InversoresResultadosSolvenciaReporting financiero

LA ORGANIZACIÓN

Los empleadosCultura corporativaCalidad laboral

Innovación

Globalización

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Implicaciones en la gestión

La reputación se construye cumpliendo los compromisos y satisfaciendo las expectativas de los stakeholders

Cada stakeholder tiene sus propias expectativas con respecto a nuestro desempeño corporativo. Conocerlas y gestionarlas uno a

uno No todos los stakeholders tienen la misma contribución: Jerarquía

Es necesario valorar nuestro comportamiento corporativo (desempeño) y verificar si satisface expectativas (reconocimiento)

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Relación entre reputación comercial y vinculación

Índice de Reputación Comercial

Vinculación = 1,231 · IRC *Coeficiente de regresión 0,757

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Vinculación = 2,652 · IRC *

Coeficiente de regresión : 0,852. 0,852.

Índice de Reputación Comercial

Vinculación = 2,652 · IRC *

Los resultados de las investigaciones nos permiten concluir existe una relación CAUSAL, DIRECTA Y PROPORCIONAL entre la reputación comercial de una organización y el nivel de vinculación de sus clientes

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Árbol de variables

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):“No es lo mismo imagen que reputación”

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Resultados: La clave en banca

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Reputación en banca vs resto de empresas

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):El impacto de la crisis y la importancia de la SOLVENCIA

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Posición de las entidades financieras en Merco

La reestructuración del sector financiero se refleja en 2014, donde aparecen siete bancos, cinco de ellos con presencia en sus 14 ediciones

FORMAP: Adaptación al sector financiero

Entidad 20 Entidad 25 Entidad 32 Entidad 24 Entidad 7 Entidad 1

Nota intercambio: Nota asignada por el Servicio PULSO de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad en el intercambio. Se calcula como el cociente entre el importe cedido y el importe total intercambiado (cesiones+captaciones).

Nota reputación: Nota asignada por el Servicio FORMS de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad respecto a la proporción de comentarios positivos y neutrales sobre ella en Internet menos los negativos.

Nota fidelización: Porcentaje de comentarios positivos atribuibles a los clientes de la Entidad entre 10.

FORMAP: Adaptación al sector financiero:Impactos en el intercambio

Sin gestión, en un sector lastrado por las críticas (+75% menciones negativas), los temas en riesgo y en acción caen en zona roja

Con gestión (comunicando más y comunicando mejor), se consigue entrar en el círculo virtuoso de la reputación

En la Zona Cero (si no varía el contexto sectorial negativo), la recomendación es dejar morir los temas (herencia nefasta)

FORMAP: Adaptación al sector financiero:Mapa de notoriedad y percepción

II. CRO: NUEVA FIGURA DIRECTIVA

Estrategias sociales y organizativasModelos en banca

El Chief Reputation Officer

Cultura organizativa

Modelos organizativos

Modelos organizativosA. Organización distribuida

Modelos organizativosB. Organización integrada

Modelos organizativosC. Organización alineada

Modelos organizativosCuadro de modelos por entidades

Fidelización

Modelos organizativosCuadro de KPIs entidades según modelo content/customer

Modelos organizativosTácticas actuales del Top 15 de entidades

Principales Secundarias

Modelos organizativosDAFO estratégico

La reputación corporativa como prioridad estratégica

Un intangible en crecimiento

Además de estos resultados, más de la mitad de las empresas asegura que la reputación corporativa tiene, a día de hoy, mayor prioridad de la que tenía en 2013.

afirman que la reputación corporativa

tiene alta prioridad dentro de la empresa

65% 63%creen que dicha prioridad será mayor en los próximos 2-3 años

Reputation Leader Study 2014

La realidad empresarial ante la Economía de la Reputación

consideran que las empresas están compitiendo en la

Economía de la Reputación

78% 16%

solamente

La Economía de la Reputación

Es un nuevo entorno competitivo donde las decisiones de compra, de inversión, o de trabajo, dependen en gran medida del grado de admiración, respeto y confianza que inspiran las compañías.

están preparadas para afrontar con éxito esta nueva realidad

La necesidad de un sistema de gestión de la reputación corporativa

La mayor prioridad para las empresas a día de hoy en materia de reputación pasa por

integrar la reputación en la estrategia corporativaa través de un sistema de gestión que les permita aprovechar las ventajas competitivas de una buena reputación.

La gran mayoría de empresas considera que las acciones prioritarias que deben llevarse a cabo a la hora de gestionar la reputación corporativa tienen un impacto sobre la cuenta de resultados.

El CROFunciones esenciales

III. CASOS PRÁCTICOS

BANKIAIBERCAJA

BANC SABADELL

Caso BankiaEscenario

Junio de 2012: España pide un rescate de 100m€ para la banca

El mayor rescate de la historia de España convierte a Bankia en un símbolo de desencanto social

Monopolización de la conversación en social media

Asociado con atributos negativos

Caso BankiaSituación y preguntas del caso

DECISIONES

1.¿Black out informativo?2.¿Relación con Caja Madrid?3.¿Marca Bankia sí o no?4.Estrategia ante las Preferentes (Segunda crisis)5.Estrategia ante el rescate6.Estrategia ante las participadas (obligación de deshacerse de ellas)7.Estrategia ante el cierre de oficinas8.Necesidad de obtener beneficios y retorno en confianza

Caso IbercajaEscenario

Entidad con fuerte reputación y vinculación tras la crisis En proceso de fusión con Banco Grupo Caja 3 Caso Corrala Utopía: dos años con una casa okupa de Sevilla Fortísimo activismo online Presiones políticas (Ayuntamiento de Sevilla, Junta de Andalucía) Caso Fuenlabrada: Desahucio de una familia con un niño con leucemia 300.000 firmas (Change.org) Campaña “#toqueaIbercaja”: acoso a sus oficinas

Caso IbercajaSituación y preguntas del caso

DECISIONES

1.¿Reacción pública de respuesta?2.¿Negociación?3.Estrategia tras la publicación en El Mundo del caso de Fuenlabrada4.¿Protocolo policial ante el #toqueaIbercaja?5.¿Cómo utilizar la obra social?6.¿Cierre de la Corrala?7.Relaciones institucionales con Andalucía8.¿Cómo prevenir futuras crisis de reputación vinculadas a desahucios?

Caso Banc SabadellEstrategia Banc Sabadell

Caso Banc SabadellSituación y preguntas del caso

DECISIONES

1.¿Cómo asimilamos CAM, Banco Gallego y el resto de adquisiciones?2.¿Cómo gestionamos la reputación en territorios de expansión?3.¿Cómo explicamos el rodillo tecnológico?4.¿Qué marca elegimos? ¿La local o la de la matriz?5.¿Cómo afrontamos la creación de valor en las redes?6.¿Cuál debe ser el foco para crecer en reputación social?7.¿Ya no somos el banco de las mejores empresas? (aluvión particulares)8.¿Cómo armonizamos la cultura corporativa en el entorno digital?

GRACIAS

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