Reputación social IEB
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IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
REPUTACIÓN SOCIAL
FRANCISCO ÁLVAREZ CANO (@falvarezcano / in)
CARGO: Jefe de Comunicación Digital de Cecabank
27 DE JUNIO DE 2014
PROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y
TECNOLOGIA FINANCIERA DEL IEB
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 2
I - REPUTACIÓN E IMAGEN Online Reputation Management (ORM) y gestión integral de la
imagen social. Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión de la
reputación financiera como palanca de negocio Reputación e imagen: tres escuelas de gestión
II - NUEVA FIGURA DIRECTIVA: EL CRO Estructura orgánica y dependencia funcional de la función de
reputación social en el Top 15 de Bancos españoles. Análisis de resultados obtenidos por los tres modelos principales:
Communication-focused, Marketing focused; commitee driven Desarrollo de un modelo óptimo de gestión y protocolización de la
función de reputación: el Chief Reputation Officer.
III - CASO PRÁCTICO: Elaborar un plan de reputación para tres escenarios para los que se proporcionarán indicadores previos.
ÍNDICE
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 3
I. REPUTACIÓN E IMAGEN
ORM y gestión integral de la imagen social
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
4
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
¿Crisis económica o Revolución Industrial?
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Entendiendo la crisis desde sus orígenes
estímulos
confianza
REPUTACIÓN
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
De la crisis 1.0 a la crisis 2.0: la crisis de reputación
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
En las redes se habla de nosotros…
Menciones al sector bancarioen una sola hora (2010)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
…aunque, hoy, hemos mejorado nuestra reputación
Menciones al sector bancario (Junio, 2014)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
¿Cómo? Se trata de dar la VOZ y la PALABRA al Cliente
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Entendiendo su nueva cultura
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Sus nuevos roles
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Utilizando los mismos canales que él
Medios donde se mencionó a la banca en las 500.000 conversaciones del primer semestre de 2013
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Entendiendo la reputación como un ACTIVO ESTRATÉGICO
¿Es el esquema tradicional ESTRATÉGICO?
La ESTRATEGIA es una herramienta de REPUTACIÓN cuando:
se dirige al incremento de eficiencia (+$ +P –C –R) por la vía de la satisfacción eficaz de expectativas a largo plazo
a y de todos y cada uno de los grupos de interés a través de mensajes, canales y medios diferenciados
para optimizar su impacto teniendo en cuenta para ello contexto y cultura de los
stakeholders pero con mensajes homogéneos y planificados desde la A.D.
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
¿La reputación es estrategia o la ESTRATEGIA es REPUTACIÓN?
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
La “Travesía de la Reputación”
Fuente: Reputation Leader Study 2014
Exploración y medición básica
Desarrollo de conocimiento y medición
Integración con otras métricas
Implantación cross de un sistema de gestión
Plena Integración
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Compañeros del IEB… ¡Bienvenidos a la travesía!
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Aprende a buscar para poder escuchar
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Aprende a tener una identidad digital robusta e integrada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Personal… y profesional
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Y a utilizarla a favor del banco
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Presencia de Entidades Financieras en LinkedIN
Seguidores en LinkedIn
Empleados en LinkedIn
Empleados reales Contenido cualitativoRatio Seguidores / Empleados en Link
1 Santander BBVA Santander BBVA Bancopopular 32,82 ING DIrect Santander ING DIrect Popular Openbank 18,73 BBVA ING DIrect BBVA ING DIrect Novanca 104 Popular Bankia Popular Bancopopular-e Banc Sabadell 9,65 CaixaBank Bankinter CaixaBank Santander Inversis Banco 9,36 Bankia Popular Bankia Bankinter EVO Banco 5,87 Inversis Banco Catalunya Banc Banc Sabadell Inversis Banco Ibercaja 3,78 Catalunya Banc CaixaBank Catalunya Banc Openbank CaixaBank 3,69 Bankinter Cajamar Kutxabank Cajamar Santander 3,5
10 Ibercaja Ibercaja Unicaja CaixaBank Popular 3,111 Cajamar Unicaja Liberbank Bankia Kutxabank 2,612 Openbank Kutxabank Bantierra Banc Sabadell Caja Rural de Granada 2,613 Kutxabank Liberbank Bankinter Catalunya Banc Cajamar 2,414 EVO Banco Inversis Banco Ibercaja Kutxabank Unicaja 2,115 Unicaja EVO Banco Cajamar Unicaja BMN 1,616 Banc Sabadell Bantierra BMN Liberbank Catalunya Banc 1,517 Bancopopular-e Caja Rural de Granada EVO Banco Bantierra Liberbank 0,918 Liberbank Banc Sabadell Caja Rural de Granada Ibercaja Bantierra 0,719 Caja Rural de Granada BMN Inversis Banco BMN ING Direct 0,620 Novanca Openbank Openbank EVO Banco Bankia 0,521 Bantierra Bancopopular-e Bancopopular-e Caja Rural de Granada Bankinter 0,422 BMN Novanca Novanca Novanca BBVA 0,3
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Estar es COMPARTIR, VALORAR, RECOMENDAR
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
La “larga cola” de la economía de la reputación
La “cabeza corta”:Poca información “hard”
(resultados, rating, servicios nuevos)con poca variación
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 25
I. REPUTACIÓN E IMAGEN
Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión de la reputación financiera
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Hacia el Retorno de la Inversión (I)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
KPIs sociales del Top 26 entidades del Sector enero – junio 2014 y su evolución respecto al periodo entre julio
y diciembre de 2013Entidad Actividad Evol % Alcance Evol % Amplificación Evol % Adhesión Evol % Conversación Evol %
11.854 -32 104.293 7 7.439 147 6.229 -4 4.617 -41
1.298 -42 4.427 6 177 -48 700 -13 71 -69
2.631 -18 25.802 16 1.290 77 3.317 -32 1.175 -56
2.592 -19 70.987 25 2.449 -20 4.023 -58 325 -34
8 -95 299 25 5 -96 0 -100 0 -100
20.982 -29 476.627 10 26.186 -2 21.431 -43 8.033 -36
5 -67 263 3 4 -79 0 -100 0 -100
6.491 -26 258.933 11 2.371 -20 1.320 -48 2.782 -24
983 41 14.237 4 239 -55 1.318 -18 322 156
213 -10 3.830 7 277 159 479 -25 27 -49
819 -36 10.428 14 995 47 2.481 -38 327 -57
570 0 8.918 30 391 -8 156 30 175 289
934 -49 24.213 21 371 -10 2.426 -55 804 -41
3.087 -26 8.477 9 898 -29 338 -26 676 -55
1.713 -45 245.184 7 2.750 -45 11.242 -26 1.993 -40
4.641 -41 13.097 12 1.460 -47 1.045 0 156 -40
608 -33 14.135 9 79 -44 1.270 -42 389 -51
142 118 1.021 16 71 61 233 70 14 -64
449 -10 6.437 3 12 71 196 -43 58 -63
106 5 1.953 5 1 -96 545 -6 26 -84
1.437 -43 47.820 4 347 -38 633 -55 415 -33
891 143 4.551 27 443 115 1.153 34 134 -52
2.937 -14 204.984 7 5.176 -45 18.446 -55 1.221 -71
372 -71 2.465 8 61 -43 31 -83 35 25
231 -30 2.061 8 425 20 270 831 62 148
683 -21 6.419 42 19 -32 435 80 222 -3
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Cuadro de Mando de la reputación del Sector Financiero: Crece el interés en entornos sociales
sobre las entidades
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MENCIONES A LAS MARCAS
De todas las entidades se habla todos los días, aunque
no estén
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La media diaria de menciones sociales al sector (41 por Entidad) ya supera a la media de búsquedas a cada una
en Google (36)
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Brand Audience (I): La elección de perfiles a seguir y su unicidad incrementan el valor de los activos digitales
Porcentaje de seguidores y perfiles seguidos únicos
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Brand Audience (II): La creación de perfiles segmentados y la movilización de activos digitales, mejores prácticas
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Un 51% de menciones positivas (+2%) y sólo un 25% negativas
(-5%) confirman la recuperación de la reputación bancaria
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La evolución desde 2013 ha sido generalmente estable: la reputación no suele tener cambios bruscos de
tendencia
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Fidelización: El 73,57% de los comentarios positivos sobre las entidades (37,4% de los totales) son
atribuibles a sus clientes
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Hacia el Retorno de la Inversión (II)
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Valor de cada seguidor. Equivale al coste por lead (CPL/CPC)
Valor por cada mil veces que se ve un mensaje (CPM)
Valor por las menciones positivas de terceros (Patrocinio)
Valor de las interacciones con los usuarios (Engagement)
COSTE POR LEAD MÍNIMO en Google para keywords del
sector: 0,18 €
COSTE POR MIL mínimo por displays
en Top 50 Blogs financieros: 1 €
COSTE POR LIKE MÍNIMO en publicidad
contextual FCB: 1 €
Hacia el Retorno de la Inversión (III)
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ROI: Los retornos en reputación son positivos, independientemente de la cuantía de inversiones y
estrategia
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Índice IBEX 35
Set de empresas con una reputación fuerte
Set de empresas con una reputación débil
Var
iaci
ón
de
la c
oti
zaci
ón
bu
rsát
il
Tiempo (fecha)
La REPUTACIÓN CORPORATIVA influye en el valor bursátil
Fuente: Reputation Institute España
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 40
I. REPUTACIÓN E IMAGEN
Las Tres Escuelas de Gestión
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ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Comunicaciónde la empresa
BrandingPublicidad
Relaciones públicasOtras acciones de marketing
Perspectivasde terceros
Medios de comunicaciónInternet
Líderes de opinión/público expertoRedes sociales personales
Experienciaspersonales
ProductosServicio al cliente
InversionesEmpleo
ReputaciónCorporativa
Cómo es percibidala empresa
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Experiencias, Comunicación y Perspectivas
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Mala
Riesgo
Oportunidad
REALIDAD
Se necesitan acciones de comunicación para
capitalizar sobre la “buena realidad”
Se necesita influir en la “realidad” y mitigar el riesgo
reputacional
PERCEPCIONES
Mala
Buena
Buena
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):El cuadro mágico de Charles Fonbrum
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Productos
Servicio al Cliente
Inversiones
Empleo
…
Experiencia Directa
Marca
Publicidad
Relaciones Públicas
Marketing
Proyectos de RSC
¿Qué hace o dice la compañía?
Redes sociales
Medios
KOLs
Familia/Amigos
¿Qué dicen otros de la empresa?
Resultados de
negocio
Actitudes & Comportamientos
Percepciones
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Economía de la Reputación
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Hablaría positivamente
Hablaría positivamente 8% 12% 29% 54% 83%
Compraría productosCompraría productos
Reputación
9%
Recomendaría sus productosRecomendaría sus productos
TrabajaríaTrabajaría
InvertiríaInvertiría
Le daría la bienvenidaLe daría la bienvenida
16% 35% 60% 85%
8% 12% 27% 53% 83%
11% 16% 29% 49% 70%
8% 10% 21% 40% 64%
9% 14% 29% 52% 78%
0-39 40-59 60-69 70-79 80+
Daría el beneficio de la
duda
Daría el beneficio de la
duda8% 12% 27% 50% 79%
Fuente: Estudio Global RepTrak® 2013.
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Economía de la Reputación
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Economía de la Reputación
1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de recomendar en 5,6%
Intención de recomendar
Reputación
España RepTrak® Pulse Score Adj-R2 = 0,867
Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Economía de la Reputación
1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de comprar en un 6,0 %
Intención de comprar
Reputación
España RepTrak® Pulse Score Adj-R2 = 0,873
Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Economía de la Reputación
1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de hacer un esfuerzo especial para conceder a la compañía el beneficio de la duda en caso de crisis en un 4,7 %
Concedería el beneficio de la duda a la
compañía en caso de crisis
Reputación
España RepTrak® Pulse Score Adj-R2 = 0,882Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Adj-R2 = 0,816Puntuación RepTrak® Pulse España
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0 95,0 100,0
% E
ntre
vist
ados
que
com
prar
ían
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Impacto de la Reputación en la intención de compra
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Medios de comunicacion
Consumidores/ Clientes
Accionistas
Gobierno/ reguladores
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Cada grupo de interés puede tener percepciones
distintas…
Empleados
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ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):…y las palancas para construir reputación varían
Percepción positivaPercepción neutralPercepción negativa
1 Factor (Dimensión) más relevanteSegundo factor más relevanteTercer factor más relevante
23
Consumidores/ Clientes
Empleados Accionistas
Público institucional
1
23
1
2
3
12
3
1
2
3
Resulta
dos fict
icios
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario 2010-2014 (Global vs
España)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario 2010-2014 (Global vs
España)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Bancos líderes por dimensión
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo MERCO)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Modelo Multistakeholder
EL MERCADO
ClientesValores del productoValor de MarcaRecomendación
LA SOCIEDAD
CiudadanosComportamiento corporativo ético Compromiso con la comunidadRSC
EL CAPITAL
InversoresResultadosSolvenciaReporting financiero
LA ORGANIZACIÓN
Los empleadosCultura corporativaCalidad laboral
Innovación
Globalización
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Implicaciones en la gestión
La reputación se construye cumpliendo los compromisos y satisfaciendo las expectativas de los stakeholders
Cada stakeholder tiene sus propias expectativas con respecto a nuestro desempeño corporativo. Conocerlas y gestionarlas uno a
uno No todos los stakeholders tienen la misma contribución: Jerarquía
Es necesario valorar nuestro comportamiento corporativo (desempeño) y verificar si satisface expectativas (reconocimiento)
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Relación entre reputación comercial y vinculación
Vin
cula
ción
Índice de Reputación Comercial
Vinculación = 1,231 · IRC *Coeficiente de regresión 0,757
0
2,5
5
7,5
10
12,5
15
17,5
20
22,5
25
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Vinculación = 2,652 · IRC *
Coeficiente de regresión : 0,852. 0,852.
Vin
cula
ción
Índice de Reputación Comercial
Vinculación = 2,652 · IRC *
Los resultados de las investigaciones nos permiten concluir existe una relación CAUSAL, DIRECTA Y PROPORCIONAL entre la reputación comercial de una organización y el nivel de vinculación de sus clientes
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Árbol de variables
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):“No es lo mismo imagen que reputación”
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Resultados: La clave en banca
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Reputación en banca vs resto de empresas
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):El impacto de la crisis y la importancia de la SOLVENCIA
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Posición de las entidades financieras en Merco
La reestructuración del sector financiero se refleja en 2014, donde aparecen siete bancos, cinco de ellos con presencia en sus 14 ediciones
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
FORMAP: Adaptación al sector financiero
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Entidad 20 Entidad 25 Entidad 32 Entidad 24 Entidad 7 Entidad 1
Nota intercambio: Nota asignada por el Servicio PULSO de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad en el intercambio. Se calcula como el cociente entre el importe cedido y el importe total intercambiado (cesiones+captaciones).
Nota reputación: Nota asignada por el Servicio FORMS de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad respecto a la proporción de comentarios positivos y neutrales sobre ella en Internet menos los negativos.
Nota fidelización: Porcentaje de comentarios positivos atribuibles a los clientes de la Entidad entre 10.
FORMAP: Adaptación al sector financiero:Impactos en el intercambio
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Sin gestión, en un sector lastrado por las críticas (+75% menciones negativas), los temas en riesgo y en acción caen en zona roja
Con gestión (comunicando más y comunicando mejor), se consigue entrar en el círculo virtuoso de la reputación
En la Zona Cero (si no varía el contexto sectorial negativo), la recomendación es dejar morir los temas (herencia nefasta)
FORMAP: Adaptación al sector financiero:Mapa de notoriedad y percepción
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
FORMAP: Adaptación al sector financiero:Mapa de notoriedad y percepción
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 70
II. CRO: NUEVA FIGURA DIRECTIVA
Estrategias sociales y organizativasModelos en banca
El Chief Reputation Officer
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Cultura organizativa
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Modelos organizativos
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosA. Organización distribuida
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Modelos organizativosA. Organización distribuida
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosA. Organización distribuida
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosB. Organización integrada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosB. Organización integrada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosB. Organización integrada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosB. Organización integrada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosC. Organización alineada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosC. Organización alineada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosC. Organización alineada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosC. Organización alineada
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosCuadro de modelos por entidades
Fidelización
Capta
ción
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosCuadro de KPIs entidades según modelo content/customer
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosTácticas actuales del Top 15 de entidades
Principales Secundarias
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Modelos organizativosDAFO estratégico
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
La reputación corporativa como prioridad estratégica
Un intangible en crecimiento
Además de estos resultados, más de la mitad de las empresas asegura que la reputación corporativa tiene, a día de hoy, mayor prioridad de la que tenía en 2013.
afirman que la reputación corporativa
tiene alta prioridad dentro de la empresa
65% 63%creen que dicha prioridad será mayor en los próximos 2-3 años
Reputation Leader Study 2014
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
La realidad empresarial ante la Economía de la Reputación
consideran que las empresas están compitiendo en la
Economía de la Reputación
78% 16%
solamente
La Economía de la Reputación
Es un nuevo entorno competitivo donde las decisiones de compra, de inversión, o de trabajo, dependen en gran medida del grado de admiración, respeto y confianza que inspiran las compañías.
están preparadas para afrontar con éxito esta nueva realidad
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
La necesidad de un sistema de gestión de la reputación corporativa
La mayor prioridad para las empresas a día de hoy en materia de reputación pasa por
integrar la reputación en la estrategia corporativaa través de un sistema de gestión que les permita aprovechar las ventajas competitivas de una buena reputación.
La gran mayoría de empresas considera que las acciones prioritarias que deben llevarse a cabo a la hora de gestionar la reputación corporativa tienen un impacto sobre la cuenta de resultados.
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
El CROFunciones esenciales
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 93
III. CASOS PRÁCTICOS
BANKIAIBERCAJA
BANC SABADELL
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Caso BankiaEscenario
Junio de 2012: España pide un rescate de 100m€ para la banca
El mayor rescate de la historia de España convierte a Bankia en un símbolo de desencanto social
Monopolización de la conversación en social media
Asociado con atributos negativos
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Caso BankiaSituación y preguntas del caso
DECISIONES
1.¿Black out informativo?2.¿Relación con Caja Madrid?3.¿Marca Bankia sí o no?4.Estrategia ante las Preferentes (Segunda crisis)5.Estrategia ante el rescate6.Estrategia ante las participadas (obligación de deshacerse de ellas)7.Estrategia ante el cierre de oficinas8.Necesidad de obtener beneficios y retorno en confianza
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
Caso IbercajaEscenario
Entidad con fuerte reputación y vinculación tras la crisis En proceso de fusión con Banco Grupo Caja 3 Caso Corrala Utopía: dos años con una casa okupa de Sevilla Fortísimo activismo online Presiones políticas (Ayuntamiento de Sevilla, Junta de Andalucía) Caso Fuenlabrada: Desahucio de una familia con un niño con leucemia 300.000 firmas (Change.org) Campaña “#toqueaIbercaja”: acoso a sus oficinas
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Caso IbercajaSituación y preguntas del caso
DECISIONES
1.¿Reacción pública de respuesta?2.¿Negociación?3.Estrategia tras la publicación en El Mundo del caso de Fuenlabrada4.¿Protocolo policial ante el #toqueaIbercaja?5.¿Cómo utilizar la obra social?6.¿Cierre de la Corrala?7.Relaciones institucionales con Andalucía8.¿Cómo prevenir futuras crisis de reputación vinculadas a desahucios?
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Caso Banc SabadellEstrategia Banc Sabadell
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Caso Banc SabadellSituación y preguntas del caso
DECISIONES
1.¿Cómo asimilamos CAM, Banco Gallego y el resto de adquisiciones?2.¿Cómo gestionamos la reputación en territorios de expansión?3.¿Cómo explicamos el rodillo tecnológico?4.¿Qué marca elegimos? ¿La local o la de la matriz?5.¿Cómo afrontamos la creación de valor en las redes?6.¿Cuál debe ser el foco para crecer en reputación social?7.¿Ya no somos el banco de las mejores empresas? (aluvión particulares)8.¿Cómo armonizamos la cultura corporativa en el entorno digital?
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GRACIAS