Post on 14-Apr-2016
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PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS MATERIALES
• La administración de los materiales se inicia en la etapa de planeación en la cual se elaboran los programas de utilización de cada uno de ellos. En un estudio realizado en el sureste de México (Alcudia, 2002) se reportó que el 67% de las empresas manifestaron que elaboraban sus programas de utilización de materiales antes del inicio de la ejecución de la obra; sin embargo en el mismo estudio se pudo inferir que el 71 % de las empresas no analizaban a detalle los procesos constructivos para obtener esos programas, por lo que se podría esperar que en la mayoría de los casos la administración de los materiales haya sido deficiente.
Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:
• LA PLANEACIÓN
Esta primera fase tiene su fundamento en el proyecto (basado en las necesidades de los inversionistas o usuarios), el contrato de obra, los procedimientos constructivos seleccionados, el programa de obra, el presupuesto de obra y el contexto particular en el cual se ejecutará el proyecto.
Inicia con la identificación de cada uno de los materiales que son necesarios para la construcción del proyecto, así como la cuantificación de la cantidad necesaria de cada uno, incluyendo las mermas o desperdicios.
Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:
• LA NEGOCIACIÓN En esta fase se consideran los factores concernientes ala formalización de los acuerdos con los proveedores de materiales de construcción. La primera parte es la elaboración de las solicitudes de cotización, las cuales se envían a los proveedores previamente elegidos, ya sea del catálogo de proveedores propio o por medio de una investigación de mercado. La solicitud de cotización puede contener una o más familias de materiales dependiendo de las especialidades o tipos que maneje cada proveedor. Para esta parte cuenta mucho la experiencia previa de la empresa la cual genera un nivel de confiabilidad para cada uno de los proveedores.
Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:
• EL PEDIDO Durante la ejecución, la administración de los materiales se inicia con el pedido, el cual tiene como evento inicial la solicitud que hace el área de producción -residencia de supervisión- de una cantidad (o lote) de uno o varios materiales; esta solicitud es dirigida al área administrativa y se le denomina usualmente requisición en el lenguaje de la construcción.
• LA RECEPCIÓN Una vez que el proveedor sitúa el material en la obra, el empleado de la empresa constructora responsable del almacén procede a verificar sus especificaciones, su integridad y su cantidad. En caso de que el material corresponda con lo que fue solicitado en la orden de compra, el responsable del almacén lo recibe del proveedor y le firma la nota de remisión que ampara este hecho. A partir de la nota de remisión el responsable del almacén elabora un documento que genera un movimiento de almacén denominado entrada, y carga el material contablemente al inventario; con este procedimiento el nivel del inventario del material queda actualizado.
Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:
• EL ALMACENAMIENTO
Dependiendo de los diferentes tipos de materiales, éstos
podrían requerir de ser almacenados en un espacio
cerrado y resguardado (un verdadero almacén), o bien
en espacios abiertos estratégicamente seleccionados
para minimizar los traslados dentro de la obra; en el
lenguaje de la construcción, a estos traslados o cambios
de sitio delos materiales dentro de la obra suelen
denominarse acarreos.
Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:
• EL USO
Cuando el material se encuentra en un espacio cerrado y bajo resguardo, los responsables de las diferentes fracciones de la obra solicitan al empleado responsable del almacén la cantidad que requieren, usualmente para una jornada de trabajo. Esta cantidad de material se les entregada por medio de un movimiento de almacén denominado la salida, cuya cantidad y costo son cargados a la cuenta de la obra. Con la salida de almacén se debe actualizar el nivel de inventario del material.
Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:
• EL PAGO Cuando un proveedor recibe una orden de compra y la surte, emite una o varias notas de remisión que amparan las diferentes entregas. Posteriormente elabora y entrega a la empresa constructora un documento con valor contable y fiscal en donde se registra la cantidad y el valor del material que está vendiendo; este documento se denomina la factura del material y se entrega a un recepcionista de la oficina central de la empresa constructora, acompañada de la(s) nota(s) de remisión que amparan la(s) entrega(s). Cuando la empresa constructora recepciona la factura, la canjea por un documento denominado el contra recibo, el cual contiene el importe de la factura y es considerado como un comprobante de que la empresa constructora se compromete a pagar el material comprado.
Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:
El control de los materiales no es una fase independiente, sino que está
integrada con las fases anteriormente descritas. La recopilación, la
organización y el análisis de la información que se genera durante la
ejecución debe ser realizada por expertos del área, generalmente integrado
en un Departamento de Control o de Ingeniería de Costos.
La toma de decisiones basada en la información recopilada es realizada por
los administradores del más alto nivel, generalmente los Directores de Obra,
Gerentes de Proyectos o Superintendentes. Sin embargo, el control es
efectuado en todos los niveles, ya que la única manera de lograr que un
proyecto sea exitoso es que el desempeño promedio de todos los
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Inicio
Se conoce el
problema
Seleccionar un
proceso para
mejora.(Pareto)
No
Recopilar datos sobre
el proceso (hoja de
verificación)
Repetir con
nuevo proceso
B
Si
Dibujar un
diagrama de
flujo
Examinar el diagrama de flujo del
proceso
A
Recopilar más información
A
Presentar datos en forma efectiva Histograma
- Diagrama de dispersión Pareto, etc.
Análisis de las causas Pareto, CE,
Tormenta de I, Gráficos de control
Volver a planear el proceso
Poner en práctica y mantener
el nuevo proceso
B
Herramientas de CONTROL DE PROCESOS en la construcción
• HOJAS DE VERIFICACIÓN
Son la forma más común de utilización para registrar datos.
La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener.
1.2.1 Hojas de verificación para datos medibles (datos variables).
Por lo regular se debe analizar una correlación o un análisis de regresión con los datos
registrados para demostrar las relaciones de causa y efecto entre las variables.
Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el análisis subsiguiente para
que redunden en el mejoramiento del proceso.
Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos defectuosos
Una mayor fuente para este tipo de datos es la información de reclamos suministrados
por el cliente.
La información obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto.
1.2.3 Hojas de verificación para confirmación
Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o
acciones.
Un ejemplo seria la verificación de las condiciones de arranques y
parada de equipos y las formas de control de procedimientos
analíticos
Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o
equipos de prueba de procesos.
2. DIAGRAMAS DE FLUJO.
Permiten al analista de observar el
proceso y hacer algún juicio con
referencia a los puntos de control y a las
fuentes de variación. Importante para
determinar dónde recopilar datos.
Estos diagramas ilustran gráficamente
el flujo del trabajo
2.1 Usos de los diagramas de flujo..
• Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso • Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un proceso. • Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de energía. • Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso se convierte en la materia prima o insumo para el siguiente • Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la secuencia de cualquier proceso • Para mostrar la localización de puntos muéstrales para cada fase del proceso
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A
Hacer una lista de todas las actividades y
operaciones en el proceso.
Enumerar las actividades y eventos en la misma
secuencia, en la cual realmente se presentan.
Enmarcar cada paso del proceso con símbolos
estándar u otros predeterminados.
Unir los cuadros con flechas para indicar la
dirección del flujo.
2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. B
Revisar cada paso y cerciorarse que se
han considerado todas las entradas y
salidas para dicho paso ( pueden haber
pasos intermedios)
Revisar el proceso y conformar el
diagrama
con lo que realmente está sucediendo
Entrenar a los operarios
FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL
Inicio-fin
Dirección del Flujo
Decisión
Operación
SIMBOLOS
Conector o inspección
Documento resultado
La variación de los procesos se deben a causas que se deben investigar El diagrama CE es útil para seleccionar las causas de la variación y para organizar las relaciones mutuas
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)
3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad
•Entender el o los problemas del proceso. • Nombrar un líder para la discusión • Generar ideas para desarrollar el diagrama CE. • Agotar varios niveles de análisis •Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre todas las causas de variación • Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están comprendidos
CONSTRUCCIÓN DEL CE
Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso • Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de Ideas • Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias: niveles de análisis • Dibuje el diagrama • Jerarquice los factores por grado de importancia y defina los de impacto relevante sobre la característica específica. • Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de las causas relevantes.
Características de calidad
equipo material métodos
ambiente personas medición
Causas-medios = factores Fines-Efectos = Variación de la calidad
CALIDAD MORAL SEGURIDAD OPORTUNIDAD
Es un diagrama de barras de clasificaciones, en
orden descendente de importancia.
Muestra la significancia relativa de las
clasificaciones y permite la toma de decisiones
con referencia a la prioridad de solución de
problemas
El diagrama de pareto es el primer paso al
hacer mejoramiento. Muestra rápidamente los
progresos realizados en la obtención de metas
así como la tendencia de estas.
4. DIAGRAMA DE PARETO
4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.
Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados
Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causas que lo categorizan
Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos
Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección
Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.
Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.
Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal
Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta 100%
Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas
Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general
5. DIAGRAMA DE CONTROL
Es un medio de representar una característica cambiante del proceso. El diagrama de control tiene un límite de control superior, un límite de control inferior y un límite medio de control.
Los diagramas de control son utilizados para:
Determinar si se han eliminado todas las causas asignables (análisis)
Mejorar los rendimientos del proceso (control)
Demostrar el impacto de cambios del sistema (evaluación)
EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL PHVA (PDCA)
Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el Dr Miyauchi de
JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers)
Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tres sub - ciclos:
Ciclo de Mejoramiento
Ciclo de Mantenimiento
Ciclo de Corrección
La Ruta de la Calidad
El análisis
Las acciones
La ejecución
La verificación
Resultados vs
Metas
La normalización
La conclusión
No
Si
P
V
H
A
Situación actual
Definir el problema
S I T U A C I Ó N
F U N C I O N E SN O R M A L
O C U R R E N C I A D E N OC O N F O R M I D A D E S
D i r e c c ió nE s t a b le c e m e t a s q u e g a r a n t i c e nla s u p e r v i v e n c ia d e l la b o r a t o r i o ap a r t i r d e l p la n e s t r a t é g i c o
E s t a b le c e m e t a s p a r a c o r r e g i r la s i t u a c ió na c t u a l . C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n oc o n f o r m i d a d e s
G e r e n c ia m ie n t oA lc a n z a l a s m e t a s ( P H V A ) , s un ú c le o e s la e s t a n d a r i z a c ió n
R e a li z a s e m e s t r a lm e n t e e l i n f o r m e d e las i t u a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s n oc o n f o r m i d a d e s c r ó n i c a s a c t u a n d o s o b r e laf u n d a m e n t a l , p r e v é a n o m a l i a s , v e r i f i c ad ia r i a m e n t e l a s n o c o n f o r m id a d e s e n e ll u g a r d e o c u r r e n c ia
A s e s o r í a ( t é c n i c ay g e r e n c ia l)
A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia la p o r t a n d o c o n o c i m ie n t o st é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n
A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r t a n d oc o n o c i m ie n t o s t é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n
S u p e r v i s i ó n
V e r i f i c a s i la f u n c ió n o p e r a c ió ne s t á c u m p l i e n d o lo sp r o c e d i m ie n t o s . E n t r e n a la
f u n c ió n o p e r a c ió n
R e g is t r a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la t a a laf u n c ió n g e r e n c ia lR e a li z a e l a n á li s i s d e n o c o n f o r m i d a d e s
a t a c a n d o l a s c a u s a s i n m e d ia t a s
O p e r a c ió nC u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n t o s yc o n lo s e s t á n d a r e s
R e p o r t a l a s n o c o n f o r m i d a d e s
TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO
Accióngerencial deControl de la
Calidad
Método Contenido de la accióngerencial
Planeamiento de laCalidad
Nuevo proceso
Definir nuevos estándares(nuevo producto/servicio y nuevoproceso) para alcanzar lasmetas de calidad, costo, entrega,moral y seguridad
Mantenimiento dela calidad
Cumplir los estándaresestablecidos para el producto/servicio y el proceso verificandolos resultados y actuando en elproceso para corregir losdesvíos (no conformidades)
Mejora de lacalidad
Alterar los st establecidos en elplaneamiento para alcanzarnuevas metas de calidad, costo,entrega, moral y seguridad
A P
V H
Plan
A P
V H
Plan
A E
V H
Estándar
GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD
Planeamiento de la calidad
Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación
de la calidad
PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN
Mejora continua de los estándares de trabajo (nuevo proceso) para satisfacer cada vez más a las personas
Garantía de cumplimiento de los estándares de trabajo (proceso actual) a fin de mantener la conformidad y garantizar la satisfacción de las personas
Establecimiento de nuevos estándares (nuevo proceso) basados en las necesidades (nuevo servicio) de las personas (clientes internos y externos)
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS
P
H V
A
Lluvia de ideas Registro de NC Experiencias Diagnóstico Situación actual
Gráficos de control de pareto
Histogramas
Hoja Reg. Datos
Control de Gestión: informe estado de las metas
Diagrama causa - efecto
Diagrama de árbol
POES
Plan de acción de NC
Plan de mejora PHVA
Cronogramas
Procedimientos
POES
Registros
Planes
Registros
Listas de Chequeo
Gráficos de control: medidas
Informes
Comparar
metas
Nuevo valor del ítem de control
En el planeamiento deben quedar identificadas las metas y las acciones necesarias para alcanzarlas
CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS
Indices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad
Se establecen sobre los puntos de control
Puede ser afectado por varias causas
Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia
un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos
Se denomina problema
Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem de control (Principio de Pareto)
índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado ítem de control
Se establecen sobre el punto de verificación
Las causas que afectan profundamente un ítem de control son llamadas “factores de calidad”
Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior
Centrado en: 1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de cada persona
2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario
3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su comparación con las metas
4. La acción correctiva en el proceso a partir de las desviaciones encontradas en los resultados al ser comparados
con las metas
5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización del potencial mental de las personas y sistema de
sugerencias
6. En la búsqueda continua de la perfección
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO DIARIO
PROCESO
MISIÓN/PROPÓSITO
PERSONAS/
RESPONSABLES
SUBPROCESOS
PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES
DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO
ALCANCE
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO
Acciones y verificaciones diarias realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en le cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización
Alta administración
Gerenciamiento de las directivas
Supervisores / operarios
Gerenciamiento de la rutina
Gerenciamiento funcional
Gerenciamiento interfuncional
COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO
MÉTODO HUMANISMO
No existe un método rígido
Los diferentes frentes señalados, deben ser atacados simultáneamente
Moral
Capacitación/Entrenamiento
Incentivos
Si usted va a enunciar su proceso de mejora del gerenciamiento de la rutina de trabajo diario, empiece por el programa 5S
No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido para todas las empresas, cada caso es particular