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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN FINANZAS E INFORMÁTICA
ESCUELA DE CONTADURÍA, AUDITORÍA Y FINANZAS
Cátedra:
Proyecto de Inversión
Catedrático:
Ing. Washington Pazmiño
Integrantes:
Julyssa Coloma Campoverde
Yasmin Triguero Villasagua
Anabel Tello Olvera
Paola Botto Castro
Deisy Valenzuela Contreras
Erika Díaz Gómez
Grupo # 4
Tema:
Presupuesto
Curso:
VIII CPA Matutino
Periodo:
Julio – Diciembre 2013
1
INTRODUCCIÓN
El tema que vamos a tratar en el presente trabajo es el presupuesto, se le
llama presupuesto al cálculo y negociación anticipado de los ingresos y gastos
de una actividad económica ya sean estas personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno, durante un período, por lo general en forma
anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de
desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se
formulan por término de un año.
En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe
que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza
el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El
presupuesto puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que
consiste en planear, actuar y controlar o, más específicamente, como una
parte, de un sistema total de administración.
Dentro de la información que detallamos encontraremos la importancia de los
presupuestos, su clasifican, su elaboración, entre otros temas que le servirán
en su vida cotidiana.
2
ÍNDICE
Presupuesto
Importancia del presupuesto
Funciones de los presupuestos
Objetivos de los presupuestos
Finalidades de los presupuestos
Usos del presupuesto
Principios de la presupuestacion
Clasificación de los presupuestos
1. Según su flexibilidad
2. Según el tiempo
3. Según el área
4. Según el sector de aplicación
5. Según su importancia
Calendario presupuestal
Organización del presupuesto
Matrices para realizar un presupuesto
El proceso presupuestario en las organizaciones
Elementos controlables y no controlables para un presupuesto
1. Presupuesto financiero
2. Presupuesto de ingresos y salida de efectivo (flujo de efectivo)
3. Presupuesto de fabricación
4. Presupuesto ajustado al mínimo
5. Presupuesto cronológico
6. Presupuesto con datos históricos
7. Presupuesto con base cero
8. Presupuesto subestimado
9. Presupuesto sobreestimado
10.Presupuesto investigado o presupuesto maestro.
Presupuesto según la clasificación de la empresa
3
Flujograma de una empresa de producción industrial
Flujograma de una empresa de actividad de servicios
Flujograma de una empresa con actividad comercial
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Presupuesto de tesorería
Presupuesto de venta
Estudio de la utilidad
Importancia de calcular la utilidad para las empresas
La formula de la utilidad como indicador de análisis inicial de presupuesto de
ventas
Administración de los recursos
Efectividad vs. Eficiencia del uso de los recursos
Presupuesto de producción de una empresa industrial
Presupuesto de compra de materiales (materia prima directa)
Presupuesto de compra de materiales
Presupuesto de pagos de compra de la materia prima
Presupuesto de tiempo de mano de obra directa
Presupuesto de cantidad de personas mano de obra directa
Presupuesto de minutos mano de obra directa por persona
Presupuestos de proyección financiera
Presupuestos de estados financieros
Etapas de la preparación del presupuesto
Técnicas y principios en la creación del presupuesto
Límites para la planeación presupuestaria
Limitaciones generales de capacidad
Modelo de restricciones
Motivos del fracaso de la presupuestación
Conclusión
Recomendación
Glosario
4
PRESUPUESTO
5
PRESUPUESTO
Presupuesto es un análisis sistemático que analiza el futuro y presente de un
proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input y los
output de los recursos, siendo los recursos dinero, tiempo, materiales, uso de
maquinaria y de espacio, entre otros. El presupuesto debe entregar como
resultado indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los recursos
requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, así
como datos concretos sobre su rentabilidad, la utilidad esperada, el flujo de
efectivo y los indicadores financieros.
El presupuesto estudia y calcula la entrada de recursos, los costos los tiempos
en que estos pasan por el proceso productivo, el tiempo de venta, el tiempo de
recaudo del efectivo y la circularidad con que estos vuelven a producir nuevos
recursos, para mostrar al final la rentabilidad de los recursos circulados puestos
a disposición.
El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se
desarrollara el proceso productivo del nuevo periodo. Es importante analizar
todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevo camino
logístico, productivo, control, financiero y económico que se seguirá, según las
proyecciones de las limitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como
limitaciones la capacidad productiva, los compradores, la capacidad monetaria,
la dimensión de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el
tiempo, entre otros. El presupuesto puede ayudar a prever problema y darle
soluciones anticipadas para evitar los conflictos; también, permite analizar los
problemas económicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiación
y calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rápidos del proceso
empresarial para crear una equidad y un punto de equilibrio, pronosticar las
situaciones peligrosas y delicadas.
Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y
anteponer los controles debidos para que se cumpla al final del periodo los
logros y objetivos planificados.1
1 CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581
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IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
Un presupuesto debidamente estructurado permite:
Prever circunstancias inciertas.
Trabajar con rumbo definido.
Planear metas razonables
Procurar obtener resultados
Anticiparse al futuro
Prever el futuro
Idear mecanismo para obtener los logros
El presupuesto, es una guía continua que debe ser controlado y evaluado
continuamente. Cada año debe evaluarse el presupuesto anterior y planificar el
nuevo presupuesto.
7
Los presupuestos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para
elaborar un presupuesto son los siguientes:
1. Materiales (precios tiempo de reabastecimientos).
2. Mano de obra (costos y tiempos de producción).
3. Servicios (costos y capacidad instalada).
4. CIF fijos.
5. CIF variables.
6. Admón. fijos.
7. Admón. Variables.
8
Plan para mejorar utilidades
Prestamos
Compra de maquinaria
Expansión
Investigación mejora de productos
Presupuesto de Recaudo
Presupuesto de inversión de capital
Proyección de flujo de fondosPlan de utilidades
Presupuesto de producción
Presupuesto de materiales y servicios
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos
Histórico de ventas
Capacidad instalada
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de pagos
Presupuesto de Flujo de efectivo
Utilidad planeadaInversión de capital
presupuestada
Mayores ventas
Mercadeo y publicidad
Mayor utilidadPresupuesto de
Capital de trabajo
Reducir costos
Minimizar inversiónDe capital
Utilidad presupuestada sobre la inversión
Utilidad mejorada sobre inversión
Proyectos de Inversión
Grafico 3. Programa de presupuestos (Backer y Jacobsen).El presupuesto como eje directriz al interior de la empresa
8. Maquinaria (capacidad, costo de uso).
9. Fichas técnicas (conocimientos del producto MPD, POD, SD, CIF,
tiempos).
10.Capacidad instalada
11.Procesos.
12.Presupuesto de venta.
Recogidos los anteriores datos, se procede a calcular los siguientes:
Presupuestos de ventas
Presupuestos de ingresos
Presupuestos de recaudo
Presupuestos de producción
Presupuesto de materiales (unidades y costos)
Presupuesto de MOD (tiempos y costos)
Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos)
Presupuestos de pagos a proveedores
Presupuestos de costos variables y fijos
Presupuestos de estado de costo de venta
Presupuesto de flujo de efectivo
Presupuesto de estado de resultados
Presupuesto de balance general
Presupuesto de indicadores financieros
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Las siguientes tres funciones son las más importantes cuando hablamos en
términos generales:
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero
de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se
está haciendo, comparando los resultados con sus datos
presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las
diferencias.
9
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como:
utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas
empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo
en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratégicos .
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado período, y sirven como norma
de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades
a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través
de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento
en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o
de una acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades
monetarias. Y que determinan de manera anticipada las líneas de acción que
se seguirán en el transcurso de un periodo determinado
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS10
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha
de la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
USOS DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las
cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos
necesarios en una organización, así como la debida utilización de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o
departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación
de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las
actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos
innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la
administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la
comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras
presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan
corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en gran medida
para la toma de decisiones.
Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de
acción de gasto para un período futuro, generalmente de un año, a partir de los
11
ingresos disponibles. Un año calendario para un gobierno se le denomina "año
fiscal".
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
Principios de Previsión
Son tres:
1)Predictibilidad
2)Determinación cuantitativa y,
3)Objetivo.
Principios de Planeación
Se destacan:
1) Previsión
2) Costeabilidad
3) Flexibilidad
4) Unidad
5) Confianza
6) Participación
7) Oportunidad y
8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
Principios de organización
Son:
1) Orden y
2) Comunicación.
Principios de dirección
Se destacan:
1)Autoridad y
2)Coordinación.
Principios de control
Son: 12
1) Reconocimiento,
2) Excepción,
3) Normas y,
3) Conciencia de Costos.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos se clasifican según diferentes características, estas son:
6. Según su flexibilidad
a) rígido
b) flexibles
7. Según el tiempo
a) Corto plazo
b) Mediano plazo
c) Largo plazo
8. Según el área
a) Fabrica
b) Apoyo a producción
c) Administración
d) Ventas
e) Servicios
9. Según el sector de aplicación
a) Presupuestos públicos
b) Presupuestos privados
10.Según su importancia
a) Presupuestos generales
b) Presupuestos de proyectos
c) Presupuestos auxiliares
1. Según su flexibilidad
a. Presupuestos rígidos: son aquellos que están establecidos para que no
varíen en la realidad; los controles que determina la administración no se
pueden ajustar fácilmente, pues requieren una reunión directiva y una
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nueva planeación para realizar algún cambio, este tiempo para ajustar un
presupuesto, puede ser aburridor y extenuante. Las grandes empresas por
niveles de control complejos prefieren manejar presupuestos rígidos, para
mantener un control fácil de manipular, así se pierdan posibles
negociaciones. Algunas entidades financieras manejan presupuestos
rígidos y controles no ajustables por niveles administrativos locales, solo
pueden realizarse por directivas principales y estudio debidamente
soportado, esto les posibilita no cometer riesgos financieros.2
Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace
una estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de
confecciones y, también, de las ventas para esos períodos. No se hace
ninguna previsión para considerar posible, cambios en las cifras de producción
o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situación
económica del país, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es
decir, considera que no se producirá cambio alguno.
En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no
son los más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo
relativamente corto. Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese período no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto
al costo de las camisas, la venta de ellas presenta más dificultades. La
demanda de este artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que
puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda
durante los meses de otoño e invierno que en primavera y verano.
Además, está sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la
población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o postergarán su
2 CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581
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adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100 chombas vendidas
cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda
son más difíciles de estimar y de prever. De esto podemos sacar como
conclusión que los presupuestos fijos son más aptos para aquellas
operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones,
como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son
fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el
tiempo que dura el contrato colectivo.
También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la
empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una
matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos
calculada. Pero no podrían utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya
que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son
confiables. Están sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado
sea a veces impredecible.
b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta
diferentes variables que se pueden presentar en el proceso, por lo tanto se
puede ajustar a la necesidad del administrador de presentarse alguna
posible negociación o desarrollo de un nuevo proyecto. Por lo general, los
mandos administrativos en los presupuestos flexibles tienen mayor
capacidad de tomar decisiones. La flexibilidad y bajo control, puede crear
riesgos administrativos, de producción y financieros.
2. Según el tiempo
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo
de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y
detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión
y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:
a) Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en
periodos menores a o iguales a un (1) año.
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b) Presupuesto a mediano plazo: se realiza en periodos menores o iguales
a tres (3) años y mayores a un (1) año.
c) Presupuesto a largo plazo: son presupuestos que se realizan en
periodos mayores a tres años, generalmente se preparan a cinco años.
3. Según el área
a) Presupuesto de área de fábrica: se destaca por que solo analiza los
recursos que consume y produce los departamentos del área de
fabricación, analizando los ingresos de materiales, personal,
externalizados y costos indirectos de fabricación.
b) Presupuesto de área de apoyo a producción: este presupuesto analiza
los recursos que consume y produce los departamentos que apoyan a
producción como almacén, bodega de materiales, mantenimientos,
ingeniería y supervisión, vigilancia y aseo, calidad y demás
departamentos que ayudan a los departamentos de fabricación funcionen
adecuadamente.
c) Presupuesto de área de administración: analiza los recursos que
consume y produce los departamentos de dirección y administración
como contabilidad, gerencia, tesorería, recurso humano, cartera,
recepción y demás departamentos que hacen parte de la dirección de la
empresa.
d) Presupuesto de área de ventas: analiza los recursos que consume y
produce de los departamentos de ventas, almacenes, distribución,
publicidad y atención al cliente.
e) Presupuesto de área de servicios: este presupuesto analiza los
recursos que consume y produce los departamentos de servicios a los
trabajadores como son: parqueaderos, restaurantes, servicios médicos,
psicólogos, espacios para trabajadores, jardines infantiles para hijos de
los trabajadores y demás departamentos que cumplen la misión de
prestarles servicios y mejorar el ambiente laboral de la empresa.
4. Según el sector de aplicación:
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a) Presupuestos públicos: son los presupuestos de consumo de recursos
(gasto público) y producción de ingresos que desarrolla el estado, para el
desarrollo de programas y manejo de establecimientos que apoyan las
necesidades sociales de un País. Las utilidades de las empresas de los
estamentos y empresas estatales serán reinvertidos en los beneficios
sociales.
b) Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla las
empresas privadas y la producción de utilidades podrá ser repartida entre
los accionistas.
5. Según su importancia:
a) Presupuestos generales: es el presupuesto que muestra todo el proceso
productivo de una empresa en un periodo determinado.
b) Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o
proyecto determinado que tiene la empresa, como elaboración de un
nuevo producto, compra de nueva tecnología, inversión en publicidad y
demás inversiones en algo determinado de la empresa.
c) Presupuestos auxiliares: este presupuesto muestra por separado cada
actividad de la empresa.
CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control
(evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser
diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las
atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe
actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás
personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben
rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
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MATRICES PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO
Las matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comúnmente
como cedulas presupuestarias, las cuales son cálculos que enlazan la
información de los datos de los recursos entre matrices (cedulas
presupuestarias) y los resultados de las cedulas calculadas. Las cedulas
presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un índice de cedulas; la
numeración depende del analista de costos y la cantidad de cedulas que
desarrolle, según la necesidad de análisis que requiera ejecutar.
Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores:
Punto de equilibrio.
Utilidad presupuestada.
Rentabilidad sobre inversión.
Indicadores de liquidez
Indicadores de endeudamiento
Indicadores de utilidad
E indicadores más complejos como son:
- Tasas de CIF sobre los productos
- Tasas de admón. y ventas sobre los productos
- Puntos máximos de rentabilidad entre productos
- Uso tiempos entre productos para maximizar rentabilidad
AMBITO CONCEPTUAL
(INFORMACION)
PARTE PROCIDIMENTAL
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(CEDULAS)
SINTESIS, EVALUACION Y ANALISIS
Para que el ejercicio de presupuesto obtenga datos como tasas de CIF, este
debe elaborarse de la misma manera como está desarrollado el sistema de
información de costos de la empresa, ya que los datos deben ser coherentes y
funcionar en igualdad de condiciones. Si el construido con un sistema de
información de costos por departamentos con el método de álgebra línea, el
presupuesto se debe elaborando usando el mismo sistema, utilizando para las
tasa los mismos factores de indicadores con que aparece en el sistema
elaborado.
Los presupuestos deben realizarse en hoja de cálculo que permiten hacer
cambios en cantidades, tiempos y precios, analizando los diferentes
comportamientos de los indicadores, esto puede dar a los análisis financieros
de gerencia una visión más proyectiva de las decisiones a tomar.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través
de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que
permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la
empresa.
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables
de la preparación de los presupuestos.
Elaboración de planes, programas y presupuestos.
Negociación de los presupuestos.
Coordinación de los presupuestos.
Aprobación de los presupuestos.19
Seguimiento y actualización de los presupuestos.
ELEMENTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES PARA
UN PRESUPUESTO
Limitaciones
Toda empresa trabaja administrando unos recursos escasos, para volverlos
rentables, ya que básicamente el estudio de la economía se basa en el manejo
de los recursos escasos, los cuales son limites que tiene la empresa de
acumularlos para volverlos productivos y rentables. En un proceso productivo
existe mayor o menor escasez será para la empresa las líneas de las
limitaciones que la empresa tiene y que debe tener en cuenta para el desarrollo
de un presupuesto. Pues hay que tener en cuenta que si la empresa puede
vender 2000 unidades mensuales pero solo pueden producir 1500 unidades,
tiene una limitación y debe trabajar con ella en su presupuesto o planear una
inversión en planta para poder aumentar en 500 o más producción; pues de
nada sirve presupuestar ventas por 2000 unidades cuando sus limitantes en la
realidad no lo posibilitan, pensar así lo que hará será desde un principio crear
un presupuesto falsario.
Planeación
Es la manera organizada y ordenada como se debe desarrollar un proyecto o
grupo actividades. La planeación estratégica es el estudio detallado de una
planeación, de tal manera que la organización de las actividades esta enfocada
al cumplimiento de la meta, en el menor tiempo y calidad.
Que se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuesto
Cedulas presupuestarias
Las Cedulas presupuestarias son unas matrices interrelacionadas entre si, que
sirven como herramienta para agregar los datos y entregar los resultados
esperados en la elaboración del presupuesto. Las cedulas se construyen según
las necesidades de indicadores financieros, control, limitaciones y costos que
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requiere la empresa. Las Cedulas presupuestarias elaboradas para un año
pueden seguir sirviendo los otros años, sino hay cambios sustanciales en los
procesos de la empresa.
Investigación inicial para desarrollo de un presupuesto
Para desarrollar un presupuesto se deben buscar datos que sirven para
procesarlos y obtener los resultados de los indicadores financieros y de
producción. Los datos que se colocan en un presupuesto deben ser los más
cercanos a la realidad, de lo contrario, los resultados que se obtendrán no
servirán, porque no predecirán en el tiempo futuro resultados reales o
cercanos.
Los datos en investigación sirven para adecuar el presupuesto y predecir la
capacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, el
personal, entre otros. Con los resultados se plantean las adecuaciones
necesarias, se planea el cómo conseguir los recursos y se crean los controles
respectivos para cada área de trabajo.
La importancia de los gráficos estadísticos para las presentaciones de las
cedulas presupuestarias
Los gráficos estadísticos muestran, en forma de dibujos circulares, líneas,
barras y planos, la situación financiera por periodos o la situación de consumo
del presupuesto que se esta realizando
Lo importante de los gráficos es que ofrecen de manera rápida un ejemplo
visual y total de la situación financiera que se está analizando: además, los
gráficos le dan al presupuesto una presentación ejecutiva y ayuda a que las
directivas analicen rápidamente varias financieras y noten los elementos claves
para analizar cuando se reúnan para la toma de decisiones.
Tipos de gráficos estadísticos más comunes
Barra o columnas
Circulares o tortas
Líneas
X
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Y
Plano cartesiano
La presentación grafica se hace un plano cartesiano, donde la X representa por
lo general el crecimiento en unidades o dinero, e Y el tiempo, periodos o cosas
sobre las cuales se está determinando su crecimiento. El grafico titulado
“análisis de tiempo de la actividad guarnecida” muestra, en cuatro trimestres, el
consumo de unidades de minutos en cada periodo.
1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre0
50000100000150000200000250000300000350000400000
Analisis De Tiempo De la Actividad Guarnecida
guarnecida
Se utilizan varias barras o columnas para un mismo periodo cuando se esta
comparando las diferencias de dos elementos, productos, cosas o actividades.
El grafico muestra la actividad de guarnecía y soladura en periodos
trimestrales, denotado cual actividad se consume más en cada trimestre,
siendo X, entonces, la unidad de minutos consumidos en cada trimestre.
22
1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
Analisis de tiempo por Actividad
guarnecidasoladura
Grafico circular o tortas
Los gráficos estadísticos circulares muestran un total de algo divido en sus
partes, para mostrar visualmente en qué porcentaje está dividido el total. En el
grafico 8 titulado “costo de materiales por producto”, se muestra el valor del
costo dividido para dos productos: tennis y sandalias; el grafico indica que el
costo de los materiales de las sandalias fue más alto que el utilizado para el
producto Tennis.
tennis32%
sandalias 68%
Costos de Materiales Saldo final por Producto
Gráficos de barras proporcionales
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Se usan cuando lo que se busca es resaltar la representación de los
porcentajes de los datos que componen un total en diferentes periodos.
Ejemplo el grafico del costo de materiales del primer trimestre lo pudimos
mostrar en un solo gráfico de torta (ver gráfico 9 “costo de materiales saldo final
por productos”), en cambio cuando requerimos compararlo con varios periodos
utilizamos mejor barras proporcionales, que nos muestran el porcentaje de
costo de materiales por trimestre y comparativos entre periodos.
1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre
32% 40% 48% 56%
68% 60% 52% 44%
Analisis por trimestre del costo de materiales de los productos
sandalias tennis
`
Las barras pueden ser representadas como un gráfico de líneas. En este tipo
de gráfico se representan los valores de los datos en dos ejes cartesianos
ortogonales entre si, comparando el resultado de cada actividad. El grafico 10
“grafico resultado del ejercicio”, muestra las comparaciones entre líneas de
ingresos, costo y utilidad en cuatro periodos trimestrales.
24
1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre0
50,000,000
100,000,000
150,000,000
200,000,000
250,000,000
300,000,000
Resultados del ejercicio
ingresos operacionales costos de venta utilidad operativa
TIPOS DE PRESUPUESTOS
11.Presupuesto financiero
12.Presupuesto de ingresos y salida de efectivo (flujo de efectivo)
13.Presupuesto de fabricación
14.Presupuesto ajustado al mínimo
15.Presupuesto cronológico
16.Presupuesto con datos históricos
17.Presupuesto con base cero
18.Presupuesto subestimado
19.Presupuesto sobreestimado
20.Presupuesto investigado o presupuesto maestro.
PRESUPUESTO FINANCIERO.-
Este presupuesto analiza los datos de cantidad de ventas proyectadas, precios
de venta, precios de compra, cantidades de compras y consumo, cantidades de
inventarios requeridos, gastos administrativos y de ventas proyectados, para
entregar los estados financieros proyectados e indicadores financieros
proyectados.
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PRESUPUESTO DE INGRESO Y SALIDA DE EFECTIVOS.-
El presupuesto de ingreso y salida de efectivo hace parte en algunas ocasiones
del presupuesto financiero, según su nivel de liquidez. Pero para algunas
organizaciones es muy importante conocer y proyectar la manera como se
moverán sus recursos financieros, de tal manera que puedan proyectar los
pagos y los préstamos que deben realizar.
PRESUPUESTO DE FABRICACIÓN.-
Este presupuesto analiza la planeación del área de fabricación de los productos
de la empresa, sean estos bienes o servicios, teniendo en cuenta cantidad de
unidades a fabricar; recursos de materiales, personal, externalizado, costos
fijos y tiempos requeridos para sus procesos productivos, este presupuesto
debe tener en cuenta los cuellos botellas y limitaciones.
Problemas al elaborar el presupuesto de fabricación
Por lo general, el enfoque para elaborar el presupuesto de fabricación es evitar
cualquier cambio respecto al pasado reciente. El cambio se contempla como
algo que implica riesgos. Además, puede haber un provecho inesperado a
realizar en el siguiente periodo si los cambios se minimizan a fin de poder
brindar una pequeña seguridad en un periodo futuro. Una tercera razón es que
un nuevo enfoque puede requerir cambios que los gerentes no puedan
controlar. Parece más seguro no realizar cambios. Ese enfoque con frecuencia
pone en peligro a la organización de la mayor parte de las fábricas de disminuir
la productividad total. Existe evidencia, en los círculos de negocios, de un estilo
conocido como "la nueva administración".
Harold Wolf, profesor del Sloan Institute en el MIT, dijo en una entrevista:
“Mientras que la antigua administración se preocupa por la eficiencia en el
proceso de producción y de la fuerza de trabajo directa, la "nueva
administración" busca el uso óptimo de todos los recursos, junto con la
flexibilidad, y no la rigidez, en las descripciones de los trabajos y líneas de
autoridad”. 3
3 Versión en entrevista de Harold Wolf, profesor del Sloan Institute en el MIT 26
Esto implica mayor colaboración entre los gerentes. Continuó diciendo:
“Reconocer que la nueva administración no tiene relación con la edad, la
educación o la tecnología. El éxito depende de la tranquilidad del gerente ante
la presencia del riesgo y su tolerancia hacia la tranquilidad y la incertidumbre
en la búsqueda de un interés mutuo en la producción normas y en los objetivos
de costos”.
PRESUPUESTO AJUSTADO AL MINIMO.-
Este es un tipo de presupuesto donde se colocan los datos de costo al mayor
valor de negociación esperado, los datos de consumo al mayor índice de
gastos, el precio de venta es un menor valor del real, la cantidad de venta
menor a la esperada y los datos de producción a un ritmo de consumo de
tiempo ampliado, de tal manera de que analicen los resultados final a un
modelo de estrechez financiero y productivo, observando la capacidad de la
empresa para crear utilidad si laboran a futuro de esta manera inapropiada.
PRESUPUESTO CRONOLÓGICO.-
Este es un presupuesto donde se requiere analizar los tiempos y movimientos
de las actividades productivas, administrativas, y de venta. Con este tipo de
presupuesto se puede percibir de manera general la cantidad de actividades y
productos que se puedan obtener en diferentes fechas planificadas. El
presupuesto cronológico muestra anticipadamente los cuellos, botellas del
proceso productivo los cuales se deben solucionar o plantear como limites del
presupuesto.
Este presupuesto requiere en algunos casos mayor cantidad de datos de
estudio del proceso productivo, ya que requiere analizar todos los procesos y
actividades de la empresa. En algunos casos por su nivel de complejidad se
hace para un procedimiento sectorizado, el cual se requiere analizar. Existen
algunos programas informáticos que sirven para realizar estudios de tiempo y
movimiento para algunos sectores productivos.
PRESUPUESTO CON DATOS HISTORICOS.-
27
El presupuesto con datos históricos toma los datos del año anterior y supone
que todo se va comportar de la misma manera, por lo tanto, presupuestas las
ventas, la productividad al mismo margen, cambiando los aumentos comunes
esperados por ajuste de inflación, como los sueldos, arrendamientos y demás.
También se debe tener en cuenta el aumento o disminución de la moneda
extranjera cuando se importa productos.
Las metodologías más apropiadas para la elaboración de presupuestos de
logística electoral variarán de acuerdo con la estructura del organismo electoral
(nacional, regional o local), de sí una sola organización es responsable de
todas las actividades de logística electoral o sí se dividen entre diferentes
organizaciones sobre una base geográfica o funcional, así como del ciclo
presupuestal del sector público.
Los presupuestos "globales" son necesarios para identificar las necesidades de
financiamiento más generales y las áreas en las que puede ser necesario que
se destinen fondos para compensar insuficiencias. Los presupuestos para
diferentes unidades administrativas geográficas, o funcionales, así como para
proyectos específicos, coadyuvan a una asignación efectiva y eficiente de
fondos en áreas específicas de la logística electoral.
Existen dos enfoques generales que pueden ser útiles al elaborar presupuestos
para la logística electoral:
Un enfoque de arriba hacia abajo o descendente. En este caso, se
elabora un estimado a nivel global y después se divide en presupuestos
por proyecto, funcionales y por unidad geográfica.
Un enfoque de abajo hacia arriba o ascendente. En este caso las
necesidades específicas de unidades geográficas, proyectos y
funciones se determinan, revisan y validan, para luego amalgamarse en
un presupuesto global.
PRESUPUESTO BASE CERO.-
Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas.
Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, 28
exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en
todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de
cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de
ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir
los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y
no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello,
impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el
principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero.
Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma
que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación
costo – beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (método
incremental) modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo
transfiere a cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de
cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del
sector público – fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no
sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una
especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más
relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta
dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC
resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los
años de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una
nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el
beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior
siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser
cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo,
se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones
anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la
evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la
definición de las partidas que lo componen.
29
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el
presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido. No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho
tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del
principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio.
Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima,
mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata,
sobre todo en aquellas empresas donde la proporción de costos indirectos al
producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos
PRESUPUESTO SUBESTIMADOS.-
Este presupuesto se realiza con la idea de tener los datos no reales de utilidad
sino por debajo de lo que realmente la empresa esta preparada para entregar.
Se disminuyen las ventas a la realidad o no se tiene en cuenta el aumento
esperado, se calcula aumento superiores de la materia prima, personal y
servicios, se espera menor uso del recurso tiempo de la productividad y se
calcula un mayor ingreso en los gastos. Este presupuesto se realiza con la idea
de realizar la capacidad de rentabilidad de la empresa económicamente con
derroche de sus recursos. Cuando los presupuestos dan como resultado
rentabilidad tomando presupuestos subestimados se plantean que la empresa
es estable, pero se debe tener en cuenta que estos datos no sirven para crear
controles o indicadores de metas en la realidad.
PRESUPUESTO SOBREESTIMADOS.-
Este presupuesto se realiza con la idea de exigir más de lo que se puede o ha
logrado anteriormente la empresa en sus resultados productivos. Este
presupuesto busca que los empleados exijan o realice un mejor uso de los
recursos de la empresa al tiempo que analiza la compra de materiales,
personal de servicios y servicios a menor precio; asimismo mantiene un
crecimiento de las ventas y menor uso del tiempo de producción. Este
presupuesto puede ser bueno por la exigencia, pero requiere realizar fuertes
30
controles y manejar un endeudamiento y egreso bajos, pues si, el
endeudamiento y egresos de la empresa se realizan al margen del ingreso
esperado, puede pasar que este no se logre y la empresa quede en una
situación de liquidez para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Cuando
el presupuesto es demasiado sobreestimado los controles, indicadores de
metas y gastos de los recursos quedaran demasiado estrecho y posiblemente
muy compleja de cumplir, creando los tres y frustración en el personal.
PRESUPUESTO INVESTIGADO.- (PRESUPUESTO MAESTRO)
Para realizar este presupuesto se analiza todas las posibles variables,
limitaciones y recursos que utilizan la empresa para cumplir con las metas
propuestas. Por lo tanto, este presupuesto debe estar muy cercano a la
realidad esperada. Cuando se realiza este tipo de presupuesto no se busca
juzgar sino obtener la realidad anticipadamente. Este presupuesto es bastante
riguroso, pues se espera no dejar por fuera ninguna variable que pueda afectar
drásticamente los resultados. Los controles, indicadores y metas son reales y
se pueden cumplir, teniendo el presupuesto como evaluador constante de los
resultados reales.
Este presupuesto también se realiza para planificación de recursos físicos,
monetarios y de personal. Cuando la empresa realiza estructuras rígidas para
adjudicar recursos a cada departamento, se debe realizar este tipo de
presupuesto, pues de otra manera se estaría asumiendo mucho o poco recurso
al proceso y esto puede ocasionar que se derroche recursos dentro del proceso
o que el proceso no cumpla los resultados esperados por falta de estos.4
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad
y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
4 CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581
31
Beneficios:
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2.Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que sucederá en el futuro.
• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es
una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.
PRESUPUESTO SEGÚN LA CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Las actividades empresariales se clasifican en actividades Industriales,
Servicios y Comerciales; según la actividad depende del flujo de la operación
presupuestal del desarrollo de la empresa.
Las empresas de actividades comerciales compran un producto que vendan sin
realizarle ningún cambio, planear el presupuesto para estas empresas requiere
planear las ventas, el inventario que se planea en saldo final y con este dato se
planteara las compras que debe desarrollar la empresa. El presupuesto de las
empresas industriales y de servicios requiere en cambio mayor desarrollo en la
actividad de producción, pues debe planear la compra de materia prima, el uso
de mano de obra, CIF y costo servicio directo. La diferencia de la empresa
32
industrial y de servicio esta dada en que las empresas de servicios cuando
terminan el proceso de producción no dejan inventario de producto terminado,
sino que el producto de este momento ha sido vendido. Por esta razón en las
actividades de servicio no se debe planificar saldo de inventario terminado final.
Ejemplo la empresa de servicio: las actividades de lavado de auto es un
servicio, la empresa invierte en materia prima (jabón, cera y demás) y
desarrolla un proceso de producción del servicio con maquinaria y empleado
que lo lava y brilla. Cuando el producto es terminado no queda inventario, pues
queda un auto lavado que pertenece al cliente y se ha vendido el servicio.
Actividad de agricultura: la actividad de agricultura se asimila a la actividad
industrial en el proceso, se invierte materia prima, mano de obra, CIF y
servicios, al final después de la cosecha queda un inventario de productos
terminados para la venta.
Actividad obras públicas: la actividad de obras públicas se asimila a la
actividad de servicio, pues después de que termine el desarrollo de la obra
queda un servicio vendido. Ejemplo: el desarrollo de una carretera; después de
que la constructora termine la carretera, no le queda un inventario real
recuperable, quedo un servicio de una obra vendida.
FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA DE ACTIVIDAD DE
SERVICIOS
33
Bien Bien Orden de
Costo de venta Inv. Prod. Terminado
CostoCosto
Costo
Inv. Prod. En ProcesoCosto
Inv. Materia prima
INVENTARIO DE
MERCADERIA
COSTO DE VENTA
FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA CON ACTIVIDAD
COMERCIAL
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de
caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas
con la entrada de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos
ocasionadas por la congelación de deudas, amortización de créditos o
proveedores o pago de nómina impuestos o dividendos.
PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLES
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las
inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o
34
Bien Bien Orden de
Costo de venta
CostoCosto
Costo
CostoInv.
Materia prima
Inv. Prod. En Proceso
Bien
ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para
evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos
requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
PRESUPUESTO DE VENTA
El presupuesto de venta es un parámetro y base para los cálculos
presupuestos, por lo tanto, este debe tener en cuenta los siguientes elementos:
Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender.
Cantidad de artículos que el consumidor estaría en capacidad de
adquirir
Determinación de los procesos de cada artículo para la venta
Determinación de los costos de comercialización
Para el pronostico de ventas se debe tener:
Información del comportamiento de las ventas periodos anteriores
Situación pasada, actual y futura de las condiciones socio económica
Situación actual y futura de las condiciones socio económicas
Impacto de las promociones y la publicidad
La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas,
dejando un margen razonable para satisfacer las futuras ventas o ventas
no previstas.
Los datos que se utilizan para el desarrollo de un presupuesto deben ser muy
exactos y deben obtenerse de estudios rigurosos y estar sobre un mismo
parámetro de tiempo de producción. Las fichas técnicas deben ser iguales a
como se están elaborando en la actualidad los productos, si estos están
desactualizadas deben hacerse un nuevo estudio y tomar datos de producción.
Si los datos de producción no son estándar, deben tomarse una muestra
representativa de los datos de producción y sacar promedios de consumo y
tiempos de recurso. Los datos del presupuesto de ventas son el norte de la
empresa y sobre este se planifica todo el proceso productivo. Por lo tanto, su
estudio debe ser bastante riguroso y tomar referente de varias líneas de acción 35
para así evaluar el más cercano a la realidad. Esto nos ayuda a programar para
no producir mas de lo que se requiere o menos de lo que el mercado puede
consumir y la capacidad instalada que puede abarcar la empresa.
El pronóstico de venta es el punto inicial y vital de un buen presupuesto,
después este dependen todos los elementos.
Métodos para presupuestar las ventas
Para la elaboración del presupuesto de las ventas es necesario realizar un
análisis del comportamiento de muchas variables que tienen que ver con el
mercado. Existen varios métodos estadísticos y de planeación para
presupuestar las ventas entre ellos tenemos:
Método de estudio de mercado
Se realiza un minucioso estudio de mercado, que plantea resultado de los
clientes ante algunas estrategias de publicidad planeada.
Método automático
Se toman las ventas del año anterior, pues se espera que estos no varíen
Método promedio
Se toman las diferencias resultantes de comparar las ventas de los últimos
años, es decir, la variación de un año a otro; estas diferencias se suman y se
promedian según el numero de años comparados. Este promedio resultante es
36
Pronostico de ventas
Capacidad instalada
Nuevos productos y precios
Plan de mercadeo y publicidad
Estudio de mercado
Presupuesto de venta
Histórico de ventas
sumando a las ventas del ultimo año comparando (año anterior al que se desea
calcular)
Ejemplo:
Año Ventas Variaciones2003 1.100.0002004 1.400.000 300.0002005 1.575.000 175.0002006 2.300.000 725.0002007 3.200.000 900.000
Incremento promedio= (300.000 + 175.000 + 725.000 + 900.000)/4
= 525.000
Presupuesto costos indirectos del año 2008 = 3.200.000
+ 525.000
= 3.725.000 unidades
Si se proyecta vender cada unidad a $200 se tendría un ingreso en ventas de
$745.000.000
Método de aumentos o incremento porcentual
Se toman las ventas de los últimos años, se calcula la variación porcentual de
estos de un año a otro, estas variaciones porcentuales se suman y se
promedian según el numero de los años tomados y el resultado se multiplica
por las ventas del ultimo año y luego se suma este nuevo dato a las ventas del
ultimo año.
Ejemplo:
Año Ventas Variaciones2000 140.0002001 175.300 25,21%2002 230.800 31,66%2003 280.300 21,44%
Incremento promedio= (0,2521+0,3166+0,2144)/3
= 26,10
Presupuesto de ventas año 2004 = 280.300 +(26,10% x 280.300)
37
= 353.468
Si se proyecta vender cada unidad a $200 se tendría un ingreso en ventas de
$745.000.000
ESTUDIO DE LA UTILIDAD
Una evaluación financiera, reconoce sobre varias posibilidades de inversión,
cuál de ellas incurre en una mayor productividad, menores costos y ofrece más
excedentes. Por esto es importante reconocer los ingresos y los costos en que
incurre una empresa o proyecto. Este se puede realizar de forma general para
toda la empresa, por producción, sectores, procesos, áreas y productos. Entre
más específico sea, se tendrá mayores conocimientos sobre la empresa.
Y como decíamos anteriormente, entre más conocimiento exista habrá mayor
dominio; y entre mayor dominio mejor cumplimiento de la meta empresarial,
que de manera general está representada en maximizar las ganancias o la
utilidad neta.
Pero para ser más específico en el conocimiento del costo y de los ingresos de
una empresa, el cálculo se vuelve más complejo, por lo cual se requiere de
conocimientos y de herramientas, no solo contables sino también de otras
disciplinas como la economía, la estadística, la matemática, el álgebra, al
cálculo, la física, el mercadeo, la administración entre otras.
En general, el resultado de la gestión financiera de una empresa está
representado en el estado de pérdidas y ganancias, también conocido como
¨estado de resultado¨.
En este estado conformamos los ingresos de la empresa, menos los costos de
producción y los costos de operación.
IMPORTANCIA DE CALCULAR LA UTILIDAD PARA LAS
EMPRESAS
La utilidad es la medición de los beneficios presentes y futuros que pueda
obtener una empresa, área, negocio o proyecto por el desarrollo de su objeto
38
social, administrativo o de trabajo social. Estos beneficios pueden estar
representados en dinero, especie, poder político, beneficio social y poder
económico sobre otro sector o empresa.
Las empresas se crean para obtener beneficios presentes y futuros. Las
herramientas de costos son utilizadas para medir la capacidad histórica,
presente y futura de producir estos beneficios. Las herramientas de costos son
importantes porque hacen parte de la medición de la utilidad, la cual es la razón
principal por la cual se crean los negocios.
Utilidad positiva: es cuando los beneficios económicos históricos recibidos
son positivos. Estos pueden ser invertidos en la empresa o entregados a los
socios o accionistas como dividendos.
Utilidad presupuestada: son las estadísticas de la utilidad que se espera
obtener en el futuro sobre una empresa, negocio o proyecto.
Utilidad efectiva: es cuando los beneficios entregados a los inversionistas por
utilidades, superan el valor de las inversiones realizadas.
Utilidad negativa: es cuando los beneficios recibidos en un periodo son
menores a las inversiones realizadas por la empresa. También es llamada
¨perdidas¨.
Utilidad sin ánimo de lucro: es cuando los beneficios obtenidos históricos,
presentes y futuros deben ser nuevamente invertidos en el objeto social de la
empresa o en patrocinar otro proyecto de una empresa sin ánimo de lucro.
Utilidad gubernamental: es cuando el beneficio es representado en el mejor
servicio y crecimiento de la calidad de vida de la sociedad en general.
Utilidad de empresas estatales: es cuando los beneficios son nuevamente
reinvertidos en mejoramiento de la empresa y proyectos sociales del gobierno
(hay que tener en cuenta que la empresas sin ánimo de lucro, por lo tanto, para
39
garantizar su subsistema y crecimiento deben obtener utilidades positivas para
obtener utilidades positivas para poder ofrecer en el futuro mayor utilidad
gubernamental; cuando las empresas estatales obtienen utilidad negativa,
disminuye su capacidad de ofrecer utilidad gubernamental, y se mantienen en
estados de crisis económica, y presentan una fuerte tendencia a ser cerradas).
Utilidad en especie: es cuando los beneficios son representados en mayor
poder de decisión de una empresa, sector social, sector político para beneficiar
económicamente a otra persona o empresa.
Utilidad antes de impuestos y reservas: es la utilidad bruta a la cual hay que
descontarle el impuesto de renta, las reservas obligatorias, estatutarias y
complementarias, para poder ser asignadas de manera de manera libre por las
directivas de la empresa.
Utilidad antes de reservas: es la utilidad que le falta descontarle las reservas
obligatorias, estatutarias y complementarias, para poder ser asignadas de
manera libre por las directivas de la empresa.
Utilidad neta: es igual a la utilidad positiva y es reconocida como rentabilidad
neta, es decir, que puede ser asignada libremente por las directivas.
LA FORMULA DE LA UTILIDAD COMO INDICADOR DE ANÁLISIS INICIAL
DE PRESUPUESTO DE VENTAS
Desarrollo de la formula de la utilidad U = I – C, la formula de la utilidad es
importante para planear la rentabilidad esperada, siguiente del dato del numero
de unidades que espera debe venderse para obtener dicha utilidad, además
con esta formula se obtiene el indicador del punto de equilibrio, el cual es
importantísimo como reconocimiento de la empresa.
Cuando la empresa o los socios planean obtener una rentabilidad determinada
sobre la inversión, con este dato se pasa a planear cuantas unidades se debe
vender para llegar a esta utilidad. Una empresa básicamente se crea para
40
obtener ganancias, utilidades a los socios y este es el parámetro virtual de un
presupuesto, analizar la rentabilidad que dejara el negocio a los socios. Si un
presupuesto da como resultado pérdidas económicas, lo que estará indicando
es que el proyecto tal cual como esta planteado no es viable y que debe
cambiar, no hacerse y si esta funcionando, cerrarse. Por lo tanto el indicador de
la utilidad es el elemento mas importante en un presupuesto y básicamente
desde este parámetro se plantea cualquier inversión.
La representación de la formula de la utilidad es:
Utilidad = ingresos – costos
Representación contable de la formula de la utilidad:
Utilidad = ingresos – (costo de producción + costo de operación)
Utilidad = ingresos – ( costos + gastos)
Utilidad = ingresos – costos – gastos
Por ahora vamos solo hacer la representación económica de la formula de la
utilidad.
La formula de la utilidad nos provee el dato de cuanto es la utilidad o ganancia
que queda de restar los ingresos menos los costos. Siendo los ingresos la
representación de las ventas y los costos todos los egresos realizados por la
empresa. Si hemos tenido ventas por $ 1’000.000 y costos por $ 800.000
tendremos el siguiente resultado.
Utilidad = 1’000.000 – 800.000
Utilidad = 200.000
Si en cambio los costos fueron 1’300.00 y se dieron los mismos ingresos,
tendremos el siguiente resultado:
Utilidad = 1’000.000 – 1’300.000
Utilidad = - 300.000
El resultado negativo de la utilidad nos dice que lo que se obtuvo fue una
perdida.
Perdida = 300.000
41
Para presupuestar la utilidad en el desarrollo del negocio de la empresa se
puede calcular los siguientes elementos, para hacer mas preciso el calculo:
Utilidad = ingreso – costo
Utilidad= PV(X) – (CV(X)+CF)
PV= Precio de venta de cada producto
X = Numero de unidades vendidas
CV = Costos variables
CF = Costos fijos.
Estructura Del Estado De Resultado
Ingresos ((pv unit ) * (x und)) – costos ((cv unit ) * (x und))
Utilidad en ventas
- Gastos admón.
- Gastos de ventas
+ Otros ingresos no operacionales
- Otros gastos
= utilidad del ejercicio, sin impuestos, ni reservas
Esta estructura funciona para todas las actividades económicas.
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
Los recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades
financieras para volver circular en la empresa y para dar rentabilidad a los
dueños accionistas. Por esta razón el buen uso de los recursos permite
circularizar y crear mayor rentabilidad de las investigaciones de la empresa. El
administrador de los recursos deben tener indicadores que le apoyen a tomar
decisiones entre estos el presupuestos le adelanta los posibles indicadores
financieros de las metas planeadas y cuáles deben ser los recursos y
controles que deben plantear para su cercana realidad.
EFECTIVIDAD VS. EFICIENCIA DEL USO DE LOS RECURSOS
42
Costos eficientes: es la medición del uso considerado y ajustado de los
recursos de la empresa o negocio, midiendo los desaprovechamientos y
aprovechamientos de los recursos contra los estándares. Por lo general,
cuando se habla de eficiencia se está evaluando o controlando el presente.
Costos efectivos: es la medición y evaluación de la rentabilidad que producen
los recursos utilizados en la empresa o negocio, y la capacidad en el tiempo
para seguir produciéndolos. Por lo general, cuando se habla de efectividad se
está evaluando o controlando el presente y el futuro.
La eficiencia sin efectividad en el presente, puede a futuro ser un problema de
eficiencia, iliquidez de la empresa, mala fama de sus productos, pésima
atención al cliente interno y externo, incumpliendo en la calidad total de la
empresa, entre otras cosas que pueden llevar a un cierre total de una
compañía.
Una empresa debe buscar ser eficiente y efectiva al mismo tiempo, entregar en
el periodo pactado sus productos con la calidad estandarizada, tener con sus
empleados un trato adecuado y motivacional, pagar de forma cumplida a sus
proveedores, ofrecer un excelente trato al cliente y edificar modelos
administrativos de mejoramiento continuo. La eficiencia siempre debe de llevar
a una mejor efectividad.
Es importante saber que es más importante ser efectivos que ser eficientes en
un proceso empresarial, pues hay muchas empresas que malgastan los
recursos pero producen grandes utilidades y tienen clientes satisfechos,
mientras hay otras que son muy eficientes en el uso de los recursos pero
presentan utilidades por debajo del estándar del sector. Aunque los dos
conceptos dentro del proceso empresarial son importantes y los costos ayudan
a medir la eficiencia y la efectividad, hay que tener en cuenta que los
indicadores de costos más importantes dentro de un sistema de costeo son los
indicadores de efectividad, que son los que originalmente conocemos en los
estados de ganancias y pérdidas, siendo estos indicadores la última palabra
del resultado empresarial. Posteriormente, empezamos a analizar los
indicadores de eficiencia que, según el sistema de costos instalado, pueden ser
muy complejos y detallados, como los de costeo por procesos o costeo por
43
-- =+
+ - =
actividades, o sencillos como los de costeo general. Según la necesidad de la
empresa hay que tener en cuenta que la eficiencia puede llevar a la efectividad,
pues la eficiencia ayuda a que una empresa sea organizada y que el control de
consumo de los recursos este bien aprovechado. Los sistemas de costos
ayudan a que las empresas midan la eficiencia, mostrando mayor cantidad de
indicadores de control; en cambio, la efectividad puede ser medida tanto con un
sistema de costos sencillo como con uno complejo.5
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA
INDUSTRIAL
En el presupuesto de producción se busca conocer cuentas unidades se debe
producir para ello se debe tener en cuenta cuantas unidades quedaron en
existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejar al final.
Un proceso normal para conocer las unidades de inventario final sería el
siguiente cálculo:
Pero el dato que generalmente se requiere es el de unidades a producir de
inventario por lo tanto el cálculo que se requiere es el siguiente:
5 CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581
44
Unidades de inventario inicial
Unidades a producir de inventario
Unidades proyectadas a
vender
Unidades de inventario final
proyectado
Unidades a producir de inventario
Unidades de inventario
inicial
Unidades de inventario final
proyectado
Unidades proyectadas a
vender
=
La cedula de producción es importante porque desde este parámetro se
planteara todo el proceso productivo, consumo de materiales y costos de
producción.
Un proceso normal para conocer las unidades de inventario final sería siguiente
cálculo:
Las empresas de servicios no manejan inventario de producto terminado, pues
todo lo que producen automáticamente ha sido vencido. Ejemplo: un médico
que atiende un paciente le ofrece medicina y le realiza una revisión, pero
después de terminado el servicio no queda ningún inventario de producto
terminado sino una cuenta de cobro por el servicio vendido.
Las unidades producidas de servicios terminadas automáticamente quedan
vencidas y se produce el cobro de servicio.
Ejemplo de la empresa zanda Ltda.
El inventario final de la empresa Zanda Ltda., será un mes del próximo periodo,
teniendo en cuenta que cada mes de un trimestre maneja la misma cantidad de
unidades. Ejemplo: si el trimestre 3 se espera vender de sandalias 2.000
unidades, este se dividirá en 3; 2.000/3= 667 debe ser el inventario de producto
terminado final del 2° trimestre.
Los datos de unidades a vender se toman de las cedulas de presupuestos de
ventas. El inventario inicial de sandalias es de 200 unidades y el de Tennis es
de 400 unidades. El inventario final del cuarto trimestre será igual a la tercera
parte de las ventas planificadas del primer trimestre.
Cedula de presupuestos de producción de sandalias
Detalle 1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
Total
45
Unidades proyectadas a
vender
Unidades a producir de inventario
Inventario Inicial 200 500 667 1000 2,367Unidades a vender
1000 1500 2000 3000 7,500
Inventario Final 500 667 1000 334 2,501Unidades a producir
1,300 1,667 2,333 2,334 7,634
Cedula de presupuestos de producción de Tennis
Detalle 1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
Total
Inventario Inicial 400 534 834 1,167 2,935Unidades a vender
1,500 1,600 2,500 3,500 9,100
Inventario Final 534 834 1,167 500 3,035Unidades a producir
1,634 1,900 2,833 2,834 9,200
Cedula de presupuestos de producción de Sandalias y Tennis
Detalle 1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
4° trimestre
Total
Sandalias 1.300 1.667 2.333 2.334 7.634Tennis 1.634 1.900 2.833 2.833 9.200
1 2 3 40
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
SandaliasTennis
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES (MATERIA
PRIMA DIRECTA)
46
-- =+
-- =+
Después de conocer las unidades a vender y la cantidad que se debe producir
de unidades, se reconoció la cantidad materia prima se requerirá consumir para
poder producir esas unidades. Con esa información se presupuesta la compra
de la materia prima. Un proceso normal para conocer las unidades de
inventario de materia prima directa final sería el siguiente cálculo:
Pero el dato que generalmente se requiere es el de unidades a consumir de
inventario, por lo tanto el cálculo que se requiere es el siguiente:
Ejemplo de la empresa Zanda Ltda.
La empresa Zanda Ltda., tiene los siguientes datos iniciales de producción que
se obtienen del balance inicial (cedula 0) y de los auxiliares, conteo físico y
kardex:
Cedula de saldo inicial y costo de materiales iniciales
Materia Prima
Saldo inicial de materiales Saldo inicialSaldo inicial
Costo unitario
Total Sandalias Tennis
Suela para sand
200 $ 7,000 1,400,000 1,400,000
Cuerina 250 $ 500 125,000 125,000Encapelladas 150 $ 4,000 600,000 600,000Hilo 15 5,000 $ 2 10,000 10,000Pegante 100,000 $ 8 800,000 327,043 472,957Suela para tennis
50 $ 4,500 225,000 225,000
Cuero 500 $ 500 250,000 250,000Cordon 50 $ 15 750 750
47
Unidades de inventario de materia prima
inicial
Unidades a comprar de
inventario de materia prima
Unidades proyectadas a
consumir
Unidades de inventario MPD final proyectado
Unidades proyectadas a
consumir
Unidades de inventario MPD final proyectado
Unidades de inventario de materia prima
inicial
Unidades a comprar de
inventario de materia prima
Hilo 20 2,000 $ 2 4,000 4,000Tela 300 $ 100 30,000 30,000
Total 3,444,750 2,462,043 982,707
El saldo final de materia prima será la provisión del mes siguiente de materia
prima.
Cedula de presupuesto de unidades de compra de materiales
Materia Prima
1° SemestreSaldo inicial
Consumo Saldo final Compra
Suela para sand 200 1,300 556 1,656Cuerina 250 1,950 834 2,534Encapelladas 150 2,600 1,111 3,561Hilo 15 5,000 13,000 5,557 13,557Pegante 100,000 326,080 131,567 357,647Suela para tennis
50 1,634 633 2,217
Cuero 500 2,451 950 2,901Cordon 50 3,268 1,267 4,485Hilo 20 2,000 16,340 6,333 20,673Tela 300 1,634 633 1,967
Materia Prima
2° SemestreSaldo inicial
Consumo Saldo final Compra
Suela para sand 556 1667 778 1,889Cuerina 834 2501 1167 2,834Encapelladas 1111 3334 1555 3,778Hilo 15 5557 16670 7777 18,89Pegante 131567 394700 191087 454,220Suela para tennis
633 1900 944 2,211
Cuero 950 2850 1417 3,317Cordon 1267 3800 1889 4,422Hilo 20 6333 19000 9443 22,110Tela 633 1900 944 2,211
Materia Prima3° trimestre
Saldo inicial Consumo Saldo final CompraSuela para las sandalias 778 2,333 778 2,333cuerina 1,167 3,500 1,167 3,500Encapelladas 1,555 4,666 1,556 4,667Hilo 15 7,777 23,330 7,780 23,333pegante 191,087 573,260 191,120 573,293
48
Suela para tennis 944 2,833 944 2,833Cuero 1,417 4,250 1,417 4,250Cordón 1,889 5,666 1,889 5,666Hilo 20 9,443 28,330 9,443 28,330Tela 944 2,833 944 2,833
Materia Prima4° trimestre Total
compramateriales
Saldo inicial Consumo
Saldo final
Compra
Suela para las sandalias 778 2,334 433 1,898 7,867Cuerina 1,167 3,501 650 2,984 11,851Encapelladas 1,556 4,668 867 3,979 15,985Hilo 15 7,780 23,340 4,333 19,983 75,673Pegante 191,120 573,360 108,693 490,933 1,876,093Suela para tennis 944 2,833 545 2,433 9,695Cuero 1,417 4,250 817 3,650 14,117Cordón 1,889 5,666 1,089 4,867 19,439Hilo 20 9,443 28,330 5,447 24,333 95,447Tela 944 2,833 545 2,433 9,445
Materia Prima
Cédula resumen del presupuesto de compra de unidades de materiales por trimestre
1°trimestre
2°trimestre
3°trimestre
4°trimestre
total
Suela para las sandalias 778 2,333 778 2,333cuerina 1,167 3,500 1,167 3,500Encapelladas 1,555 4,666 1,556 4,667Hilo 15 7,777 23,330 7,780 23,333pegante 191,087 573,260 191,120 573,293Suela para tennis 944 2,833 944 2,833Cuero 1,417 4,250 1,417 4,250Cordón 1,889 5,666 1,889 5,666Hilo 20 9,443 28,330 9,443 28,330Tela 944 2,833 944 2,833
Cedulas de presupuestos de saldos finales y costo de materiales
Materia PrimaSaldo final de materiales Saldo final
Saldo finalCosto
unitario total sandaliastennis
Suela para las sandalias 433 $7,000 3,033,333 3,033,333Cuerina 650 $500 $ 325,000 325,000Encapelladas 867 $ 4,000 $ 3,466,667 3,466,667Hilo 15 4,333 $ 2 $ 8,667 8,667Pegante 108,963 $ 8 $ 869,547 355,474 514,073
49
Suela para tennis 545 $ 4,500 $ 2,451,000 2,451,000Cuero 817 $ 500 $ 408,500 408,500Cordón 1,089 $ 15 $ 16,340 16,340
Hilo 20 5,447 $ 2 $ 10,893 10,893
Tela 545 $ 100 $ 54,467 54,467Total 10,644,413 7,189,141 3,455,273
TENNIS 32%
SANDA-LIAS68%
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES
El presupuesto de compra de materiales muestra el costo por cada periodo que
debe la empresa invertir para poder mantener el nivel de producción esperado.
Cuando la empresa tiene claro el monto a comprar por consumir por cada
período, también puede tener una idea anticipada de cómo y con quien
negociar la materia prima que requiere.
Determinación del tamaño óptimo del inventario
Tamaño óptimo del inventario: es importante que una empresa analice el
inventario necesario en bodega para el desarrollo de la producción y venta de
bienes. Anteriormente las empresas pensaban que tener altos stock de
inventarios les daba estabilidad y seguridad en la producción y los hacía más
competente, hoy en día esta forma de pensar es muy debatida, en término de
los costos. Pues tener excesiva inversión en los inventarios, más de la
requerida, es aumentar los costos por perdidas en deterioro y obsolescencia de
50
los inventarios, pues la mayoría de los materiales se dañan con el tiempo
(realizando productos defectuosos o de mala calidad) y requieren espacios
adecuados para su bodegaje, además el peligro por robos y daños aumenta.
Otro de los problemas básicos son los ingresos que deja de percibir por tener el
dinero en otro lugar con mayor costo de oportunidad o los préstamos y gastos
por intereses en los que tiene que incurrir por liquidez. Esto no indica que se
deba tener menos inventario del requerido, pues la inversión insuficiente es
incurrir en peores problemas, perdidas por trastornos en la producción como
costo de mano de obra inutilizada. Subutilización en la capacidad de la planta,
inconsistencia y discusiones con los clientes, perdidas de ventas, clientes,
créditos mercantiles. Costos extras de compras y transportes.
La solución del problema de la inversión insuficiente no es la inversión excesiva
ni la viceversa, es la planeación y el control de la compra del inventario. Hoy en
día las empresas se vuelven suficientes para tener ventas eficaces. Unión de
cadenas de empresas eficientes, cumplidas y honestas hacen mercados
competentes, económicos y estables.
Las empresas deben unirse con todas sus cadenas productivas, esto hace que
la competencia de un país se vuelva fuerte en un modelo donde la
internacionalización de la producción es cada vez más arrasante y descomunal.
La eficiencia, honestidad y cumplimiento hará un modelo de negociación
interno de ganar-ganar. Las buenas negociaciones no son de donde alguien
pierde, donde se amarra al otro en sus debilidades, es donde se les ayuda a
ser fuerte, para de esa manera fortalecer nuestra estructura.
Problemas de la inversión excesiva
Medida por deterioro y obsolescencia
Mayores costos de almacén o espacio ocupado
Mayores costos seguros e impuestos
Mayor trabajo de oficina y costos de papelería
Costos de oportunidad de los fondos que no están siendo utilizados por
producción
51
Problemas de la inversión insuficiente
Desaprovechamiento de descuentos por volumen
Interrupciones y trastornos en la producción
Perdidas de ventas y de clientes
Perdida del crédito mercantil
Costos extras de compras y de transporte
Subutilización en la capacidad de almacenamiento
Pago de mano de obra en tiempos de no producción
Para calcular el tamaño óptimo de inventario se debe tener en cuenta la
relación costo-beneficio-estabilidad la relación que se toma sobre soporta la
decisión de cuál es el óptimo inventario que la compañía debe tener de un
producto
Los costos para almacén con respecto a la compra de inventario so:
Costos de pedido
Costos de mantenimiento
Costos de oportunidad por inventario insuficiente.
Costos por pedido: son los costos asociados con la adquisición del inventario
los cuales son determinados por la sumatoria de los costos de las actividades
necesarias para efectuar el pedido.
Salarios del departamento de compras
Servicios telefónicos
Papelería
Cotizaciones
Depreciación del equipo de compras
Costos de transportes
Costos de seguro
Costos por mantenimiento
Costos de recibido
52
Costos de almacenamiento en bodega
Costos de manejo
Costos de impuestos, seguros y depreciación
Costos de pérdidas originadas por obsolescia y deterioro.
Costos de oportunidad o intereses sobre el capital invertido en
inventarios.
Costos de oportunidad por inventario insuficiente
Perdidas de ventas y de clientes
Costos extras de transporte y de compra
Desaprovechamientos de descuentos por volumen.
Subutilización en capacidad instalada.
Calculo por método de tabulación
Ejemplo 1: un productor utiliza $6000 tablones plásticos al año que compra a
un proveedor a $ 4000 la unidad. El costo de mantenimiento por tablón al año
se estima en $ 600 y el costo de colocar una orden de compra se estima en
$20.000.
Determinación del tamaño óptimo de pedidoCantidadaño
OpcionesDe pedido
# OrdenesDe compra
InventarioPromedio
Costo anual de mantenimiento
Costo depedido
Costototal
6.000 100 60 50 30.000 1200.000
1230.000
6.000 300 20 150 90.000 400.000 490.0006.000 500 12 250 150.000 240.000 390.0006.000 750 8 375 225.000 160.000 385.0006.000 1500 4 750 450.000 80.000 530.0006.000 3000 2 1500 900.000 40.000 940.0006.000 5000 2 2500 1500.000 40.000 1540.00
06.000 6000 1 3000 1800.000 20.000 1820.00
0
53
Cantidad año: es el pedido de unidades de inventario que realizara en el año.
Este dato lo que puede tomar con la información histórica de la empresa y el
presupuesto de producción y ventas de la empresa.
Opciones de pedidos: son unidades de pedidos aleatorios menores o iguales
a la cantidad de inventario año comprada.
# órdenes de compra: Es cantidad año dividido en opciones de pedido.
Inventario promedio: Es opciones de pedido dividido en dos (2)
Costo anual de mantenimiento: Es el costo de cada pedido por el # de
órdenes de compra.
Costo total: Es igual al costo anual de mantenimiento más el costo de pedido.
Resultado: el punto de compra donde se obtiene el menor costo de
mantenimiento y pedido según la tabla desarrollada es hacer 8 pedidos al año
de 750 unidades.
Determinación tamaño óptimo de pedidoCantidad año
Opciones de pedido
# órdenes de compra
Inventario promedio
Costo anual de mantenimiento
Costo de pedido
Costo total
6.000 750 8 375 225000 160.000 385.000
54
Forma de pago 60 días
PRESUPUESTO DE PAGOS DE COMPRA DE LA MATERIA
PRIMA
La empresa zanda Ltda. Planifica sus pagos a proveedores por bimestres (60
días). Paga al mes de diciembre y enero y marzo, abril, mayo, junio y julio,
agosto y septiembre, octubre y noviembre, diciembre y enero del siguiente año.
Se debe tener en cuenta el valor con que viene de proveedores en el balance
inicial (cedula 0).
Cedula de presupuestos de proveedores de los materiales compradosDetalle 1.trimestre 2.trimestre 3. trimestre 4.trimestre TotalPago proyectado
$ 22.907,962 $ 42.936,821 $ 49.135,531 $ 53.933,893 $168.914,208
Saldo proveedores
$ 27.815,924 $ 30.241,793 $ 37.787,476 $ 32.292,836
55
1.- trimestre 2.- trimestre 3.- trimestre 4.- trimestre0.00
10,000.00
20,000.00
30,000.00
40,000.00
50,000.00
60,000.00
Pago proyectadoSaldo proveedores
Análisis rápido del gráfico: en el gráfico de análisis de proveedores podemos
notar que la empresa empieza financiándose en mayor proporción con los
proveedores en el primer trimestre, pero en los siguientes trimestres el pago
proyectado es mayor a los saldos que deja en la cuenta adecuada a los
proveedores.
Cambios de los precios unitarios de la compra
En una economía globalizada es común que los precios de compra estén
cambiando por situaciones posiblemente previstas como la inflación de la
moneda, el valor de cambio de las divisas, temporada del mercado para un tipo
de productos por situaciones ambientales, económicas, políticas, sociales, etc.
Los cambios en los precios de manera controlada o prevista deben ser
tomados en cuenta dentro del presupuesto de manera que este se acerque de
manera más clara a la realidad económica.
Para algunos cambios en los precios por imprevistos o para aquellos cambios
que se proveen tener, existen algunas metodologías de compra como el
desarrollo para compra de productos en otras monedas como el forward, en el
cual se compra por adelantado y se pacta una cantidad, fecha, calidad, fecha
56
calidad y precio, no importando que para la fecha de entrega el valor de divisa
haya cambiado, se mantendrá el mismo precio a la fecha del contrato forward.
Cuando los precios de compra cambian en el presupuesto para el cálculo de
los costos de materias primas o venta de mercancía, se debe realizar con
alguno de los métodos de valoración de inventarios del sistema permanente,
PEPS o promedio ponderado.
PRESUPUESTO DE TIEMPO DE MANO DE OBRA DIRECTA
(Personal de fábrica)
Generalmente los procesos productivos de mano de obra por el tiempo en que
se tarda su desarrollo, por ello, aunque se pague de manera fija se debe tener
en cuenta el tiempo de producción para conocer el número de unidades que
alcanza a realizar un proyecto.
El tiempo es importante medirlo, pues este puede ser uno de los grandes
limitantes en producción pues aunque se programe ventas extraordinarias y
tengan buena proyección hay que presupuestar si la planta es capaz de
producirlas, pues muchos presupuestos se realizan sin tener en cuenta la
capacidad productiva de la empresa en términos de tiempo de mano de obra
directa y al final se encuentra con la falencia que no pudieron cumplir con las
metas debido a los procesos con restricciones productivas.
Capacidad productiva capacidad productiva proceso cantidad producida
proceso
Proceso 1=500 und.
57
Proceso 1
500 und.
Proceso 2
400 unid.
Proceso 3
400 unid.
Terminadas
400 unid.
Producción real Producción real Producción real Producción real
Proceso 1=500 und. Proceso 2= 400 und. Proceso 3= 400 und. 500 und.
Puede ser que el proceso 1 y el proceso 3 tengan una capacidad mayor a 400
unidades pero mientras el proceso 2 tenga una capacidad de 400 unidades,
esta será la capacidad productiva de la empresa, hasta que no se mejore la
productividad de este proceso. Cuando se realice un presupuesto se debe
tener en cuenta que si las ventas pueden ser 550 unidades, pero hasta no
haber un plan diferente, solo se puede proyectar producción de 400 unidades.
Si el presupuesto se realiza con 550 unidades de venta, este presupuesto no
servirá para planear el proceso real de la empresa, pues tiene de entrada una
falencia y es que trabaja con datos erróneos a la realidad de la empresa.
Ejemplo de la empresa zanda Ltda.
Ficha técnica estándar de tiempo de producción de la mano de obra directa de
la sandalia
Mano de obra minutosGuarnecía 15Soladura 30
Para poder realizar el presupuesto de consumos de minutos de mano de obra
directa de las sandalias y Tennis, se debe tener el tiempo que consume cada
unidad en cada uno de los procesos productivos y este multiplicado por la
cantidad de unidades a producir. Ejemplo: guarnecida de la sandalia es igual a
15 minutos y la producción de primer trimestre es igual a 1.300 sandalias.
15 X 1.300= 19.500 MINUTOS
58
CEDULA 3
CEDULA 3.1.1 SANDALIAS
Cedula de presupuesto de consumo de minutos de mano de obra directa sandalias
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 19,500 25,005 34,995 35,010 114,510
Soladura 39,000 50,010 69,990 70,020 229,020
Total 58,500 75,015 104,985 105,030 343,530
Cedula de presupuesto de consumo de minutos de mano de obra directa Tennis
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 40,850 47,500 70,825 70,825 230,000
Soladura 65,360 76,000 113,320 113,320 368,000
Total 106,210 47,500 184,145 184,145 598,000
Esta cedula suma el total de manos de obra directa que se lleva realizar los dos
productos de:
Cedula resumen de presupuesto de uso de tiempo en minutos de mano de obra directa
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 60.350 72.505 105.820 105.835 344.510
Soladura 104.360 126.010 183.310 183.340 597.020
Total 164.710 198.515 289.130 289.175 941.530
59
1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre0
20,00040,00060,00080,000
100,000120,000140,000160,000180,000200,000
GuarnecidaSoladura
Porcentaje de tiempo en minutos de mano de obra por producto de cada
actividad.
Procesos 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre
Sandalias Tennis Sandalias Tennis Sandalias Tennis Sandalias Tennis
Guaranda 32,31% 67,69% 34,49% 65,51% 33,07% 66,93% 33,08% 66,92%
Soladura 37,37% 62,63% 39,69% 60,31% 38,18% 61,82% 38,19% 61,81%
Este valor se realiza para conocer el porcentaje está comprometido de la
actividad de guarnecida en el desarrollo de las sandalias y cuanto para tenni. El
valor del primer trimestres de guarnecida se obtiene de dividir 19.500 / 60.350
= 32,31% ; 40.850 / 60.350 = 67,69%
Sand
alia
s
Tenn
is
Sand
alia
s
Tenn
is
Sand
alia
s
Tenn
is
Sand
alia
s
Tenn
is
1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
GuarnecidaSoladura
60
Después de reconocer el número de minutos que se consumirá cada proceso
para desarrollar las unidades proyectadas , se planifica la cantidad de personal
que requiere la empresa para desarrollarlos.
Para calcular la cantidad de personal se debe dividir los minutos totales
necesario para producción y dividrilos por ( 8 horas * 60 minutos * 26 dias
reales de trabajo mes * 3 trimestres ), ejemplo: Guarnecida del primer
trimestre requiere 19.500 minutos / (8 * 60 * 26 * 3) = 0,52 personas .
Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa sandalias
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 0.52 0.67 0.93 0.94 3.06
Soladura 1.04 1.34 1.87 1.87 6.12
Total 1.56 2.00 2.80 2.87 9.18
61
Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa tennis
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 1.09 1.27 1.89 1.89 6.14
Soladura 1.75 2.03 3.03 3.03 9.83
Total 2.84 3.30 4.92 4.92 15.97
Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra por actividad
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 1,61 1.,97 2,83 2,83 9,20
Soladura 2.,79 3,37 4,90 4,90 15,95
Total 4,40 5,30 7,72 7,72 25,15
1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre0
1
2
3
4
5
6
GuarnecidaSoladura
Como en la vida real no se podría contratar 0,52 personas para realizar las
sandalias en la actividad de guarnecida sino que se contrata a una persona, se
debe llevar esto decimales a un número entero de personas. Cuando queda
sobrantes de personal esto es asumido en el valor mensual que se les paga a
los empleados, pero cuando al trabajador le toca trabajar tiempo extra este
debe calcularse para pagarlo. En caso de que se requiera, 3,03 personal, 62
estaría quedando por fuera 0,3 persona en tiempo, esto sería tiempo extra que
debe trabajar los 3 empleados que se contrata. El tiempo extra es pagado a
25% de recargo y se debe tener en cuenta para cancelar en el presupuesto de
costo de mano de obra directa.
PRESUPUESTO DE CANTIDAD DE PERSONAS MANO DE
OBRA DIRECTA
Para presupuestar los costó de mano de obra directa, primero se debe analizar
la cantidad de tiempo y personal que se requiere para desarrollar las labores
para realizar las unidades presupuestadas a producir. La cantidad de persona
depende de la cantidad de tiempo, limitaciones de maquinaria, espacio,
políticas de contratación. Se debe tener en cuenta que para algunos
empleados prefieren contratar personal, planeando un tiempo de holgura ,
sobre el tiempo presupuestado a consumir , con la intención de poder cumplir
sin problemas con las metas , para esta tipo de política , generalmente no se
programa pago de horas extras , sino una contratacion de una nueva
persona .En un modo de tiempo exacto de planeación , generalmente se
programa la cantidad de personas completas y el tiempo de horas extras que
se requieren en cada periodo.
Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa sandalias
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 1 1 1 1 4
Soladura 1 1 2 2 6
Total 2 2 3 3 10
63
Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa tennis
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 1 1 2 2 6
Soladura 2 2 3 3 10
Total 3 3 5 5 16
Cedula de presupuesto de cantidad de persona de mano de obra directa total por actividad
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 2 2 3 3 10
Soladura 3 3 5 5 16
Total 5 5 8 8 26
Para conocer los minutos que sobre el sueldo debe ofrecer una persona se
multiplica la persona por (8 horas * 60 minutos * 26 días * 3 trimestres), eso nos
dará la cantidad minutos que ofrecerá las personas contratas , este datos
menos los minutos reales necesarios , nos dira en que proceso , producto y
trimestre se requiere pagar horas extras de trabajo, los cuales se cancelan con
un recargo del 25% sobre el costo del minuto.
PRESUPUESTO DE MINUTOS MANO DE OBRA DIRECTA POR PERSONA
Cedula de presupuesto de la cantidad de minutos por personas de mano de obra directa sandalias
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida 37,440 37,440 37,440 37,440 149,760Soladura 37,440 37,440 74,880 74,880 224,640Total 74,880 74,880 112,320 112,320 374,400
<
Cedula de presupuesto de la cantidad de minutos por personas de mano
64
de obra directa tennisProceso 1º
Trimestre2º
Trimestre3º
Trimestre4º
TrimestreTotal
Guarnecida 37,440 37,440 74,880 74,880 224,640
Soladura 74,880 74,880 112,320 112,320 374,400
Total 112,320 112,320 187,200 187,200 599,040
Se calcula el tiempo en minutos que queda faltando en el trimestre de algunos
procesos, según la contratación de personal , pues los minutos extras que haga
el personal se deben cancelar al 25% de recargo sobre el valor normal para
horas extras diurnas. Este resultado da del cálculo de los minutos
presupuestados de producción menos el presupuesto de minutos de mano de
obra directa sobre el cálculo de personas que se proyecta contratar.
PRESUPUESTO DE CANTIDAD DE MINUTOS FALTANTES PARA TIEMPO
EXTRA.
Cedula de presupuesto de la cantidad de minutos de mano de obra faltantes en producción de sandalias
Proceso 1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
Guarnecida - - - - -
Soladura (1,560) (12,570) - - (14,130)
Total (1,560) (12,570) - - (14,130)
PRESUPUESTOS DE PROYECCIÓN FINANCIERA
El presupuesto de obligaciones financieras muestra la estructura de pagos
que la empresa tiene con entidades financieras proyectadas, calculando
los pagos a capital planeados y los gastos por intereses financieros.
Ejemplo de la empresa Zanda Ltda.
La empresa Zanda Ltda. tiene un préstamo por $25.000.000 al cual
se pagará a 24 meses a una cuota fija mensual.65
Capital 25, 000,000
Fecha de inicio 30 de diciembre año anterior
Interés 2.50%
Pago 24 meses
Cuota ($1,397,821)
Todavía no se ha pagado ninguna cuota de este préstamo. En el
Balance inicial se encuentra este valor dividido en Obligaciones a
largo plazo y corto plazo.
Definición de modelo de pago de cuota constante
Se trata del sistema de cálculo de préstamos más utilizado, en el que se
mantiene constante durante toda la vida del préstamo, salvo que varíen
sus condiciones de tipo de interés. A este sistema de amortización
también se le denomina sistema francés.
Fórmula matemática para el cálculo de la cuota:
CUOTA = C0 X¡ X (1+ I )n
(1+ I )-1¿
Para calcular la cuota puedes realizarlo por programa Excel con la función
pago:
CUOTA = 25000000 X2.5 %(1+0.025)24
(1+0.025 )24−1=1.397 .821
66
Cedula de presupuesto de pago planificado de préstamos financierosCuota N° Saldo Cuota Interés Pago
capitalSaldo
1 25,000,000
$1,397,821 625,000.000 $772,821 24,227,179
2 24,227,179
$1,397,821 605,679.49 $792,141 23,435.038
3 23,435,038
$1,397,821 585,875.96 $811.945 22,623,094
4 22,623.094
$1,397,821 565,577.35 $832.243 21,790,851
5 21,790,851
$1,397,821 544,771.27 $853.049 20,937.802
6 20,937.802
$1,397,821 523,445.04 $874.375 20,937.802
7 20,063,426
$1,397,821 501,585.65 $896.235 19,167.191
8 19,167.191
$1,397,821 479,179.78 $918.641 18,248.550
9 18,248,550
$1,397,821 456,213.76 $941.607 17,306.944
10 17,306,944
$1,397,821 432,673.59 $965.147 16,341.797
11 16,341,797
$1,397,821 408,544.92 $989.276 15.352.521
12 15,352,521
$1,397,821 383.813.03 1.014.007 14.338.514
13 14,338,514
$1,397,821 358.462.84 1.039.358 13.299.156
14 13,299,156
$1,397,821 332.478.90 1.065.342 12.233.814
15 12,233,814
$1,397,821 305.845.36 1.091.975 11.141.839
16 11,141,839
$1,397,821 278.545.98 1.119.275 10.022.565
17 10,022,565
$1,397,821 250.564.12 1.147.256 8.875.308
18 8,875.308 $1,397,821 221.882.71 1.175.938 7.699.37119 7,699,371 $1,397,821 192.484.26 1.205.336 6.494.03420 6,494,034 $1,397,821 162.350.86 1.235.470 5.258.56521 5,258,565 $1,397,821 131.464.12 1.266.356 3.992.20822 3,992.208 $1,397,821 99.805.20 1.298.015 2.694.19323 2,694.193 $1,397,821 67.354.83 1.330.466 1.363.72724 1,363,727 $1,397,821 34.093.18 1.363.727 (0)
67
Cedula de presupuesto de pago obligación financiera
Detalle 1°trimestre
2°trimestre 3°trimestre 4°trimestre
Cuotas pagadas $4.193.462 $4.193.462 $4.193.462 $4.193.462
Gasto interés $1.816.555 $1.633.794 $1.436.979 $1.225.032
Saldo 22.623.094 20.063.426 17.306.944 14.338.514
68
Actividad de la Empresa Ejercicio S.A.
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
Series1
PRESUPUESTOS DE ESTADOS FINANCIEROS
Estados financieros presupuestados
Los estados financieros presupuestados son resúmenes de la información
contable que reflejan la situación financiera futura esperada de la empresa,
estos presupuestos son dirigidos a los usuarios internos para que puedan
evaluar y tomar decisiones anticipadas con respecto a las actividades y
responsabilidades que tienen con los movimientos operacionales y
69
económicos de esta.
Los estados financieros básicos en un presupuesto son:
Presupuesto del estado de flujo de efectivo.
Presupuesto del estado de costo de
venta.
Presupuesto del estado de resultados.
Presupuesto del balance general.
ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO
PRIMERA ETAPA . PLANEACIÓN:
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad,
rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los
factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el
comportamiento de la empresa.
Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento,
estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
selección de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.
70
Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias
y políticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.
Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, será necesario considerar las
opciones las ventajas, las desventajas como la concesión de mayores plazos,
el otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el
mejoramiento de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el
refuerzo financiero de la publicidad.
SEGUNDA ETAPA. ELABORACIÓN
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensión monetaria en términos presupuestales, según las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de
los volúmenes a comercializar previstos y de los precios.
En lo referente a producción se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según las estimaciones de ventas y las políticas sobre
inventarios.
De acuerdo con los programas de producción y los niveles de
inventarios de materias primas se calculan las compras.
Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura
debe prepararse el presupuesto de nómina.
Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento
especial relacionado con la cuantificación de recursos.
El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con
los comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas
sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y
difundirlo.
TERCERA ETAPA. EJECUCIÓN
En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar
colaboración a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de
los objetivos contemplados. Igualmente, presentará informes de ejecución
periódicos.
CUARTA ETAPA. CONTROL .
Las actividades más importantes a realizar es esta etapa son:
71
a. Preparar informes de ejecución parcial y acumulada que incorporen
comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés
o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de las
empresas que realizan negocios internacionales.
QUINTA ETAPA. EVALUACIÓN
Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los éxitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos
posteriores.
TÉCNICAS Y PRINCIPIOS EN LA CREACIÓN DEL
PRESUPUESTO
En todo Sistema Presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy
relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las
diferentes etapas del ciclo presupuestal, tales aspectos son los medios
mecánicos empleados que se relacionan con el diseño de formar y/o cédulas
presupuestarias para la recolección de información y los medios técnicos
utilizados para el calculo matemático y métodos de oficina empleados en su
elaboración, sus técnicas de elaboración que son el conjunto de
procedimientos utilizados para desarrollar su actividad. Que pueden provenir de
la experiencia o de las inversiones realizadas en el desarrollo de su trabajo.
72
De manera periódica se replantean la política si después de revisarlas y
evaluarlas se concluyen que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
Ayuda a la planeación adecuada de los Costos de Producción.
Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados
recursos de la empresa, dado el Costo de los mismos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
LÍMITES PARA LA PLANEACIÓN PRESUPUESTARIA
Los límites son situaciones o elementos que coartan el avance de una o varias
actividades, dado la escasez existente de un recurso. Es importante en un
presupuesto tener en cuenta cuales son los recursos escasos que intervienen
en el proceso, que al proyectar no traspase ese recurso y en el proceso real
darse cuenta que el presupuesto no se puede cumplir dada la barrera que
produce la escasez del recurso. O para antes de iniciar las actividades ubicar
la manera de anchar el límite del recurso escaso, mejorando su uso y/o
consiguiendo mas recurso.
Muchos proyectos quedan sin terminar, o se incrementa el valor de su inversión
de manera excesiva produciendo pérdidas, por no tener en cuenta de manera
anticipada los limites cuando se hizo el presupuesto. Los límites de un proyecto
se deben tener en cuenta antes de comenzar a realizar el presupuesto. Debe
ser parte de la investigación inicial necesaria para hacer un presupuesto.
Tipos de problemas productivos que se deben tener en cuenta para realizar un
presupuesto:
73
1.- Cuello botellas
2.- Los limites
3.- Escasa información
4.-Informacion errónea.
1.- Cuello Botella: en una cadena productiva como es la empresa, el eslabón
más débil o menos productivo es el que plantea el nivel de fabricación y
entrega. Pues aunque todas las áreas productivas pueden desarrollar 1.500
unidades por día y un área del centro de la cadena solo pueda desarrollar
1000 unidades, la capacidad productiva de la empresa estará en 1.000
unidades. La única manera de cambiar esto es colocando al área de 1.000
unidades a producir 1.500 o más. Cuando el área de cuello botella sea
mejorada el próximo cuello pasara a ser otra área de menos productividad.
Para algunos casos el área de ventas puede ser el cuello botella de una
cadena productiva, pues aunque todas las áreas productivas puedan realizar
2.000 unidades día y ventas tenga por entregar 1.500 diario, el nivel productivo
estará en 1500, de nada sirve planear producir más de la capacidad productiva
del cuello botella, pues esto producirá estancamiento de inventario en algunas
de las áreas, lo que dará como resultado capital de trabajo estancado.
Algunos departamentos de fabricación realizan productos a su capacidad
máxima sin tener en cuenta el cuello botella, utilizando como indicador
financiero el costo unitario por departamento, esto disminuirá el costo unitario
de producción del departamento, pero aumentara el costo unitario total final.
Por esa razón cuando se realiza un presupuesto se debe mirar a la empresa
como una cadena productiva y se debe tener en cuenta los cuellos de botella
para planear la producción
2. Los limites: Las empresas trabajan en un contorno social y políticos para
algunas existen legales que no permiten que puedan tomar decisiones sobre
algunas áreas como son: precios, uso ambiental, contaminación, capacidad
productiva, cantidad de empleados, cantidad de capital, cantidad importación,
cantidad exportación y demás. Cuando las empresas infringen algunas de
estas limitaciones el estado les impone multan y sanciones. Cuando se realiza
74
un presupuesto se debe analizar si existe algunas limitaciones que se deba
tener en cuenta para le desarrollo del presupuesto y ejecutar sus controles
respectivos.
3. Escasa información: Cuando se trabaja un presupuesto sin la información
requerida puede que alguna de las variables no tenida en cuenta, cree en la
realidad una diferencia financiera que afecta a la empresa en sus planeación o
que el presupuesto desarrollado sea inservible. Por esa razón se debe
investigar más afondo posible un proceso productivo para realizar un
presupuesto.
4. Información Errónea: cuando se trabaja un presupuesto con información
errónea los resultados en los indicadores también serán erróneos y no servirán
para la toma de decisiones confiables.
LIMITACIONES GENERALES DE CAPACIDAD
Capacidad Productiva De La Empresa: Algunos procesos de producción
puede que tenga la capacidad de producción que requiere la empresa para
realizar las unidades de las ventas proyectadas. Estas restricciones pueden
suceder por falta d maquinaria, falta de personal, falta de espacio,
mejoramiento de proceso, control, entre otras cosas. Las más sencillas de
solucionar son las de mejoramiento de proceso y control de los procesos
productivos, pues por lo general no requiere mucha inversión.
Capacidad En Venta Del Proveedor: Una limitante productiva es cuando el
proveedor no puede entregar la cantidad de unidades que la planta requiere en
un tiempo proyectado y no se encuentra con facilidad otros proveedores que
ofrezcan el mismo tiempo, calidad y precio.
75
Capacidad De Liquidez De La Empresa: La liquidez es muy importante en los
procesos productivos, pues muchas veces se dejan de producir en la
capacidad requerida por falta de liquidez de financiar algún cliente que paga a
plazo largos, conseguir clientes grandes por falta de liquidez, abarcar nuevos
mercados , proyectar nuevos productos, entre otras cosas. La liquidez es un
indicador financiero importante para toda empresa, pues un buen manejo de la
liquidez, mantiene una buena marcha de la empresa, pero cuando esta falla,
puede ocasionar trastornos en la producción de la empresa, cierre temporales
o hasta definitivos.
Capacidad De Vendedores De La Empresa: Una empresa puede tener un
buen producto, un mercado que abarca pero si no cuentas con vendedores
capacitados y la capacidad adecuada para abarcar el mercado, se encontrara
con la diferencia de ventas, así exista los compradores.
Capacidad De Distribución De La Empresa: El tiempo de y las herramientas
para distribuir los productos son una restricción básica para poder realizar la
culminación de las ventas, pues muchas veces se tiene los compradores, pero
se dificulta hacer llegar los productos a ellos.
Capacidad Por Cumplimiento De Obligaciones Legales: Los gobiernos se
reservan algunas limitaciones en ciertos productos para mantener su control
social o económico donde se restringen la cantidad de producción de algunos
productos por contaminación , control por estupefacientes ,, control por manejo
de la economía , entre otra cosas ; igualmente , también tiene restricciones de
precios para algunos productos . Ejemplo: la gasolina, el transporte, las
matriculas educativas de los colegios públicos, entre otros. Estas restricciones
estatales hay que tenerlas en cuenta para un presupuesto, pues hacen parte
de las limitaciones que no se pueden transgredir porque generalmente habría
que presupuestar una posible multa por hacerlo.
76
Limitaciones Que Se Deben Tener En Cuenta En La Planeación De Un
Presupuesto: Los limites y cuellos de botellas que se deben tener en cuenta
en un proceso productivo para el desarrollo de presupuesto son:
Capacidad instalada
Capacidad de mercado
Capacidad de distribución
Capacidad de transporte
Capacidad de capital de trabajo
Capacidad de endeudamiento
Capacidad de mano de obra
Capacidad de obtención de materiales por proveedor
Capacidad máxima de producción de desechos
Capacidad por permisos estatales de producción y venta
Capacidad en consumo de recurso de recursos indirectos
Capacidad de proveedor de servicios directos.
MODELO DE RESTRICCIONES
El modelo de la etapa de restricciones de ELIYAHU GOLDRATT (1994),
identifica como meta primordial de todas las empresas el sentido de ganar
dinero .Desde esta premisa imparte las siguientes filosofías de mejoramiento
continuo y crecimiento de la empresa, desde la expectativa de crecer, y este
objetivo solo se ve posibilitado dentro de la realidad cuando se ha ganado
dinero y este se ha vuelto a invertir para ganar mas dinero, calculado en el
tiempo.
Este concepto de circularidad de dinero en el tiempo para obtener mayor
dinero se reconoce como "throughput”, y es el índice con que se debe la
efectividad real de las empresas, pues aunque los sistemas de costo entreguen
una cantidad limitada de indicadores financieros y de producción, sigue siendo
el resultado final de la utilidad el indicador base para identificar si las cosas
funcionaron bien o si de lo contrario estuvieron fuera de la meta empresarial.
77
Por lo tanto, lo primordial de un negocio o compañía es identificar la meta de
trabajo y evaluar cuáles son los indicadores de medición de esta meta, sin
salirse del marco de la meta principal: L a de ganar dinero.
Identifica la meta se debe emprender a un mejoramiento continuo de los
procesos de producción para poder cumplir con las metas planificadas,
teniéndola en cuenta como producción de todos los procesos circularidad de
inversión, fabricación, ventas recaudado de dinero y vuelta invertir.
El modelo de restricciones plantea que para indicar un proceso de
mejoramiento continuo, no se debe tomar todos los procesos al mismo tiempo,
pues esto evidenciaría un despliegue de tareas y esfuerzo a muchas
direcciones que podrían desenfocar el norte de la meta y, además, dejar
muchas operaciones sin esfuerzo y estudio realmente requerido. Para ello
GOLDRARTT plantea el modelo de analizar los procesos como eslabones de
una cadena productiva, donde el fin de la cadena es el resultado total del
trabajo de cada eslabón.
La fortaleza de ofrecer resultado de esta cadena, es la sumatoria del eslabón
más débil o menos productivo de la cadena (lugar donde el recurso es más
escaso). Si una maquina tira de una cadena de eslabones por sus dos lados,
esta se partirá por eslabones más débil de la cadena, por lo tanto la fortaleza
de la cadena no será medida por el promedio de fortaleza de los eslabones, si
no por la fortaleza del eslabón que se parte primero. Un proceso de productivo,
hay procesos que son muy fuertes en la empresa en calidad, cantidad y
maquina, pero hay otros que tienen debilidades y estos rigen de la
productividad de todo el proceso. El mas débil produciría menos cantidad , por
mas que los demás procesos produzcan mucho , por lo tanto el numero de
unidades producto terminado por todos los procesos , no podrá ser mas que la
cantidad de unidades que realiza el proceso que menos produce , de modo que
para producir mas , se debe mejorar primero el proceso con mayor debilidad .
Producir al tope delos eslabones fuertes sin tener en cuenta el eslabón mas
débil, dejara como resultado un estancamiento de inventario en proceso,
embodegado antes del proceso del eslabón mas débil, siendo este esfuerzo y
dinero innecesario, y todo por falta de planificación y proyección de la empresa.
78
La teoría de mejoramiento continuo de goldratt es plantear la metodología de ir
optimizando el eslabón más débil, de tal manera que todos los esfuerzos, ideas
y planeación este dado sobre el proceso que limita o restringe la terminación
total de los demás procesos. Cuando un proceso se perfeccione y no sea el
eslabón más débil de la cadena, se debe trasladar los esfuerzos a mejorar el
próximo eslabón que empezara a limitar nuevamente la cadena productiva.
MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos
de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene
para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los
recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada área de la organización y sus responsables no comprenden su
papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles
jerárquicos de la organización.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores
para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
79
Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se
confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Cuando no se siguen las políticas de la organización.6
6 BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de
Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.
80
CONCLUSIÓN
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las
organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario
incurrir en déficit que los gastos superen a los ingresos o, por el contrario,
puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará
un superávit los ingresos superan a los gastos.
81
RECOMENDACIÓN
82
GLOSARIO
Parámetro: se conoce como parámetro al dato que se considera
como imprescindible y orientativo para lograr evaluar o valorar una
determinada situación.
Rigurosos.- Exacto, preciso.
Estándar: adj. Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia por ser
corriente, de serie.
Variable: adj. Que varía o puede variar.
Minucioso: adj. Detallista, cuidadoso hasta en los menores detalles.
Gestión: Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.
Dividendos: Parte de los beneficios de una sociedad atribuida a cada
accionista, según el número de acciones que se posea.
Objeto social: El objeto social se define en los estatutos de la empresa , y está limitado
por la voluntad de los socios.
Patrocinar: Proteger, amparar, favorecer.
Rentabilidad: La rentabilidad es la capacidad de producir o generar un
beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado.
Viable: adj de lo que tiene probabilidades de llevarse a cabo.
Edificar: Constituir o levantar una entidad u organización.
Cronológico: Es aquello perteneciente o relativo a la cronología (la disciplina
cuyo objeto es la determinación del orden y las fechas de los sucesos
históricos). La cronología forma parte de la ciencia de la historia.
Extemporáneo: Impropio del tiempo en que sucede o se hace.
83
Inercia: Tendencia de un cuerpo a conservar el estado en que se encuentra:
de movimiento o de reposo.Si un objeto pesado está en reposo, se necesita
cierta fuerza para ponerlo en movimiento (de traslación o de rotación) y,
contrariamente, si el objeto está en movimiento, se necesita una fuerza para
detenerlo.
Erogaciones: Son los desembolsos en efectivo. Se consideran erogaciones
tanto los gastos como las inversiones que realice el contribuyente en un año de
calendario sea cual fuere el nombre con que se les designe.
Subestimar: acciones en las cuales una persona estima el valor,
la importancia o la relevancia de una cosa, fenómeno o incluso de otra persona
por debajo de lo que realmente vale.
Sobrestimar: Valorar en más de lo que merece o vale a una persona o cosa
Adjudicar: Declarar que una cosa corresponde a una persona
Bodegaje: Almacenamiento de géneros.
Trastorno: Acción de trastornar.
Inconsistencia: Falta de consistencia.
Descomunal: Extraordinario, enorme, monstruoso.
Amarra: Cuerda con que se ata o amarra.
deterioro Degeneración, empeoramiento gradual de algo:
Desaprovechamiento: Desperdicio de las convenencias.
Aleatorio: Perteneciente o relativo al juego de azar. / Dependencia de algún
suceso fortuito.
Falencia: 1. f. Engaño o error. / 2. f. (Am. Mer. y Nic.) Quiebra de un
comerciante. En Nicaragua, u. en leng. jurídico. / 3. f. (Arg. y Perú.) carencia
(falta o privación).84
Erroneo: adj. Que contiene error.
Obsolencia
Input
Output
Circularidad
Control presupuestario
Duplicaciones
Cuantitativo
Cualitativo
Sistemáticamente
BIBLIOGRAFÍA
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Codigo: 581
Libro
Autor: Carlos Augusto Rincón Soto
Edición: Ecoe
Biblioteca: Biblioteca Virtual UTB – FAFI
LINKOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/
presupuestos.shtml#ixzz2bJuc7D00
www.wikipedia.org
www.slideshare.net/guestc4685a8/qu-es-el-presupuesto-y-para-qu-sirve
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ANEXOS
EJERCICIO
DATOS
INSTAURACIÓN DE POLÍTICAS
Ventas.- Las ventas a crédito representarán el 40%, y el restante 60%
será estricto contado.
Precio.- Producto A 4.200 Producto B 8.000
Inventarios de productos terminados.- Al culminar cada año la
empresa debe disponer de inventarios de productos terminados con los
cuales respaldar las ventas previstas para el primer trimestre del año
siguiente.
Inventario de producción en proceso.- Se recomienda a producción
que se sostengan cantidades presupuestadas a diciembre 31 del año n.
por ello , el cambio del valor estará dado por la influencia de la inflación
sobre los costos incorporados en el mismo.
Inventario de materias primas.- Se sugiere mantener en inventario una
cantidad igual al consumo previsto para los 45 días
Compras.- Debe recurrirse a las fuentes de abastecimiento que
conceden plazo a 30 días.
Política crediticia.- El crédito a los compradores será de 30 días
Costos indirectos de fabricación.- Al distribuirse por producto deben
considerarse las horas-hombre requeridas por los productos A y B.
Gastos de administración y ventas.- Su pago ocurrirá en el mes
durante el cual se causen.
Otros compromisos de deuda.- Los compromisos vigentes al culminar
el año n se cancelaran en el primer trimestre del año n+1. En el caso de
los impuestos, su cancelación se realizará durante el primer semestre.
Financiamiento.- Al recurrir a esta opción para respaldar las exigencias
del capital de trabajo, la empresa tiene abierta una línea de crédito que
involucra una tasa efectiva anual del 40% que establece que el pago de
interés se hace simultáneamente con el abono de capital.
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INFORMACION ADICIONAL A CONSULTAR EN LOS PRONOSTICOS
Pronósticos Mercantiles: Con base en las tendencias de ventas, en las expectativas comerciales planteadas por las jefaturas regionales (Bogotá, Cali y Medellin), en encuestas profesionales practicadas a compradores actuales por la compañía y en conversaciones sostenidas con los directivos de compra vinculados a los centros, comerciales que distribuyen el producto, el jefe nacional de ventas dice que para el año n+1 podrían venderse 40000 unidades del producto A, y 20500 unidades del producto B distribuidas trimestralmente así:
TRIMESTRES PRODUCTO A PRODUCTO B
1 2500 13502 20000 102003 13300 67804 4200 2170
Total 40000 20500
La periodicidad de los negocios revela las tendencias históricas de ventas por temporadas.
Consumo de materias primas: De acuerdo con las apreciaciones de las jefaturas de producción y compras se presentan los siguientes datos:
TIPO DE
MATERIAL
UNIDAD
MEDIDA
CONSUMO X PROD P.U. MAT
A B
X METRO 2 2 210Y LIBRA - 2 400Z PIEZA 1 3 720
Exigencia de mano de obra: La jefatura de producción presenta a consideración del comité los siguientes datos:
Departamento Horas-Hombre Costo horaA B
Moldeado 0,1 0,2 860Emsamble 0,3 0,4 820Empaque 0,1 0,1 800
Costos Indirectos de Fabricación: Para los costos indirectos de fabricación al gerente propuso utilizar varios métodos de pronósticos, al juzgar que ellos explicaban en gran parte el problema detectado al
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estudiar el comportamiento del costo de venta. Para proyectar los costos variables se considero necesario acudir a series históricas del ultimo quinquenio, con el fin de desarrollar formulas presupuestales aplicables en el pronostico. La primera parte de las formulas incorpora costos que ocurren sin condicionarlos a la labor productiva, en tanto que la segunda se subordina a la proyección de la producción.
Materiales indirectos = 0+160,78 (x)
Mano de obra indirecta = 10.956.000+20,55(x)
Calefacción y energía = 2.410.000 + 16,39(x)
Mantenimiento = 2.213.300 + 81,95(x)
X = Producción estimada de A y B
Los costos indirectos de fabricación fijo para el periodo presupuestak n+1 serían:
Impuestos diversos= 4.898.000
27.664.000Supervisión = 12.200.000
Ingeniería = 8.937.000
Seguros = 1.629.000
Gastos Operacionales: Los gastos administrativos y ventas propuestos como resultado de consolidar los datos transmitidos por las jefaturas regionales son:
Gastos de venta
Salarios de Vendedores= 18.210.36029.848.560
Comisiones = 4.518.360
Publicidad = 7.119.840
Gastos de Administración
Sueldos = 25.330.200 38.611.440
Papelería y Útiles = 3.902.220
Servicios Públicos = 3.354.540
Honorarios Profesionales = 6.024.480
TOTAL 68.460.000
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Con el soporte de los objetivos trazados, de las políticas y la información
recopilada en el punto anterior, se requiere elaborar las siguientes cedulas
presupuestales:
1. Ventas e ingresos operacionales
2. Producción: unidades
3. Consumo y costo de materias primas
4. Compras de materias primas
5. Mano de obra directa
6. Costos indirectos de fabricación
7. Costos estándar producto A y B
Preparadas las cedulas presupuestales, se determinara el control de ventas y
se cuantificaran los resultados. Además, debe proyectarse el balance general
para efectuar el análisis financiero convencional. Como punto de partida del
pronostico, el señor Lloreda destaca que no habrá desviaciones significativas
en las cuentas de resultados y del balance al terminar el año n y, por tanto, los
estados proyectados se tomaran como punto de referencia.
SOLUCIÓN AL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO.
En la figura 2.5 se muestra el procedimiento general seguido para la
elaboracion del presupuesto, que inicia con la investigación de los mercados
hasta la presentación de los estados financieros proyectados. La secuencia
muestra un ordenamiento de los cálculos que no pueden olvidarse. El estudio
del mercado es el fundamento de los pronósticos mercantiles, los cuales
representa el soporte del programa de producción y este, a su vez, constituye
el cimiento de los estimativos acerca de los consumos de materias primas y de
la demanda de mano de obra directa e indirecta.
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91
RECURSOS HUMANOS
Análisis y búsqueda de alternativas
PATRIMONIO
PASIVOACTIVO
Balance General
Proyectado
Gastos de admón.
Vtas y fin + dep
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADO
S
Inversiones
Obligaciones
financieras
A – Compras
B – Salarios
C – CIF Depre
Pago a proveedore
s
SALIDAS DE CAJA
FLUJO DE CAJA
PRESUPUES
Entradas a cajas
Ingresos varios
Ppto. De CIFPpto. Costo de MOD
Ppto. De costos de MD
Presupuesto de ventas
en unidades
Estudios de Mercados
Análisis de variables y
de la empresa
Presupuesto de
producción
CIFNivel de
producción Monto
Mano de ObraReq. De
Personal y de Nº de horas
MaterialesCompras (A)
Uso Inventarios
COSTO DE VENTA
Costo de producción presupuestado
+- Variación de inventarios
Estándar CIF
Estándar de Mano de Obra
Estándar de materiales
Costo Estándar Unitario
Inventario s valorizado
Presupuesto
de venta
Ppto. de inventario y producto terminado
RESOLUCIÓN
Cedula 1: Presupuesto de ventas
Productos Cantidades Precios Ventas est.
A 40000 4200 168.000.000
B 20500 8000 164.000.000
TOTAL 332.000.000
Cédula 2: Presupuestos de Producción
Para concretar el programa de producción se consideran tres factores: las
unidades existentes al comienzo del periodo, el estimativo de ventas y la
política sobre inventario final de productos terminados. La determinación de la
producción requerida se realiza así:
Inventario (II)
+ Produccion (P)
- Inv. Final (IF)
= Ventas previstas(V)
P=V+IF-II
Fact. Cons. Producto A Producto BInv. Final Esperad. 4200 2170+ Ventas Presup. 40000 20500=Unidades Requeridas 44200 22670- Inv. Inicial Disp 2500 1350= Producción Requerida 41700 21320
Cedula 3: Consumo y Costeo de las materias primas
Al costear las materias primas exigidas por el programa de producción,
intervienen los coeficientes de consumo de los insumos X, Y y Z para producir
A y B, los inventarios inicial y final, los costos particulares a cada insumo. Debe
aclararse para cuantificar los costos de adquisición unitarios se considera la
siguiente formula:
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Costo estimado unitario =comprasde insumo enel añon
unidades adquiridas x incremento esperado del
precio del año n+1
Prod. Prod. Req. (R) Estándar Consumo (EC)
Consumos Calculados ( Px EC)
X Y Z X Y ZA 41.700 2 - 1 83400 - 41700
B 21320 2 2 3 42640 42640 63960TOTAL 126040 42640 105660
Cédula 4: Presupuestos de Compra y consumo MP
El computo de los niveles inicial y final de inventario de materias primas
interpreta la política de mantener existencias para garantizar el programa de
producción correspondiente a 45 días. En estas circunstancias, se requeriría un
inventario inicial con el cual atender la producción de 5.212 unidades del
producto A y 2.665 unidades del B, de acuerdo con la producción establecida
en la cedula 2. Al aplicar el mismo criterio se necesitara un inventario final de
materias primas que apoyara la producción de 5.438 unidades de A y 2.790
unidades del B. el cómputo de los inventarios inicial y final integra tal previsión
y los coeficientes de consumo, así:
Prod. Prod. Req. (R) Estándar Consumo (EC)
Consumos Calculados ( Px EC)
X Y Z X Y ZInv. InicialA 5212 2 - 1 10424 - 5212B 2665 2 2 3 5330 5330 7995TOTAL 15754 5330 13207Inv. FinalA 5438 2 - 1 10876 - 5438B 2790 2 2 3 5580 5580 8370TOTAL 16456 5580 13808
Con base en la información particular de los inventarios inicial y final, los
consumos estimados y los costos de cada insumo, el presupuesto de compras
se establece en la cedula siguiente:
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Cedula 4.1: Presupuesto de compra
Conceptos Insumo X Insumo Y Insumo Z
Inv. Final Esperad. 16456 5580 13808
+ Consumos Previstos 126040 42640 105660
=Necesidades totales 142496 48220 119468
- Inv. Inicial 15754 5330 13207
= Unidades a Comprar 126742 42890 106261
X Precio de Adquisicion 210 400 720
Presupuesto de Compras
26.615.820 17.156.000 76.507.920
Presupuesto Total 120.279.740
Cédula 4.2: Presupuestos de Consumo
Conceptos Insumo X Insumo Y Insumo Z
Inv. Inicial 15.754 5.330 13.207
+ Costo Unit. 162 308 554
=Valor Inv. 2.552.148 1.641.640 7.316.678
+ Presupuesto de Compras 26.615.820 17.156.000 76.507.920
= Valor Inventario Disp. 29.167.968 18.156.000 83.824.598
- Valor Inv. Final 3.455.760 2.232.000 9.941.760
=Presupuesto de Consumo 25.712.208 16.565.640 73.882.838
Presupuesto total de consumo: 116.160.686
Insumo X: 16456 unidades x $210/unidad
Insumo Y: 5.580 unidades x $400/unidad
Insumo Z: 13808 unidades x $820/unidad
Valor total inventario inicial materias primas = 11.501.466
Valor total inventario inicial materias primas = 11.501.466
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Al aplicar el procedimiento utilizado en el cálculo del presupuesto de consumo
por insumo, los presupuestos de consumo por producto son los siguientes:
Presupuesto de consumo para el producto A = $ 46.172. 456
Presupuesto de consumo para el producto B = $ 69.988.230
A partir de estos presupuestos el costo promedio de materias primas para los
productos se calcula así:
Costo producto A = $ 46.172.456 / 41.700 unidades = 1.107
Costo producto B = $ 69.988.230 / 21.320 unidades = 3.283
Cedula 5: Exigencias y Costo de mano de obra directa
La cuantificación de los costos de la mano de obra directa integra la
información de la programación productiva a las exigencias de la mano de obra
en cada etapa del proceso industrial y a los costos por hora que incluyen la
remuneración básica, las prestaciones sociales y los programas de seguridad
social imputables al empresario.
Prod. Prod. Req.
Exigencias Mano de Obra
Exigencias Estimadas
MOL ENS EMP MOL ENS EMP TOTALA 41700 0,1 0,3 0,1 4170 12510 4170 20850B 21320 0,2 0,4 0,1 4264 8528 2132 14924Totales 8434 21038 6032 35774Cost x Hora
860 820 800
Costo Prev 7.253.240 17.251.160 5.041.600 29.546.000
Cédula 6: Costos Indirectos de Fabricación
Son costos diferentes del consumo de materias primas y de la remuneración de
la mano de obra directa, y abarcan, entre otros, la supervisión del control de
95
calidad, los repuestos, el mantenimiento, la labor directiva implícita en la
producción y el consumo de energéticos. Debido a su heterogeneidad, estos
costos se clasifican en fijos y semivariables asi:
Producción estimada:
A 41.700
B 21.320
Total 63.020
Fijos 33.364.000
supervisión 12.200.000
Ingeniería 8.937.000
Impuestos Diversos 4.898.000
Seguros 1.629.000
Depreciación 5.700.000
Semivariables 33.204.203
Materiales Indirectos 10.132.355
Mano de Obra Indirecta
12.251.061
Calefón y Energía 3.442.998
Mantenimiento 7.377.789
TOTAL CIF 66568.203
Al distribuir los costos indirectos de fabricación con base en las horas de mano
de obra directa destinada a la producción anual de A y B, para precisar la tasa
de costo indirecto por producto se procede así:
Factores de cálculo:
Presupuesto estimada A 41.700
B 21.320
Total 63.020
Exigencias de mano de obra directa A 20.850 h
B 14.924 h
96
Total 35,774 h
CIF xhorasmano deobra
total horasde manode obraproduccionestimada
Tasa aplicable al producto A= $66.568 .203 x
20.85035.774
41.700=$930
Tasa aplicable al producto B= $66.568 .203 x
14.92435.774
41.700=$1.303
Cedula 7: Costos Estándar de los productos A y B
El cómputo de los costos estándar es importante para valorar los inventarios finales de productos terminados.
Costos estándar para el producto A
CONCEPTO CANT PRECIOS COSTO ESTANDAR
TOTAL
MP 1.140X 2 210 420Z 1 720 720MOD 412Moldeado 0.1 860 86Ensamblado 0.3 820 246Empaque 0.1 800 80Tasa de CIF 930Costo Est. A 2482
Costos estándar para el producto B
CONCEPTO CANT PRECIOS COSTO ESTANDAR
TOTAL
MP 3380X 2 210 420Y 2 400 800Z 3 720 2160MOD 580Moldeado 0.2 860 172
97
Ensamblado 0.4 820 328Empaque 0.1 800 80Tasa de CIF 1303Costo Est. B 5253
A partir de los cómputos hechos, el contador procede a confeccionar los estados financieros convencionales.
Costo de Venta
Materias primas 116.160.686
Mano de obra directa 29.546.000
Costos indirectos de fab 66.568.203
Costo de producción 212.274.889
+inv. In. Prod. Terminado 10.801.650
Costo total de prod. Terminado
223.076.539
- inv. Final de prod. Terminado 21.845.110
Costo de Venta presupuestados
201.231.429
DESGLOSE DE INV. PROD. TERMINADOProducto A 5.025.000
Producto B 5.776.650
Total 10.801.650
DESGLOSE DE INV. FINAL PROD. TERMINADO
Producto A 10.424.400
Producto B 11.420.710
Total 21.845.110
Estado de resultado
Ventas 332.000.000
- Costo de venta 201.231.429
=utilidad bruta 130.768.571
- Gastos operacionales 68.460.000
98
= utilidad operacional 62.308.571
- Gastos financieros 17.630.485
= utilidad antes de impuestos 44.678.086
- Impuestos sobre la renta 17.201.063
= utilidad neta 27.477.023
Presupuesto de efectivo o flujo de caja
Saldo inicial de efectivo 25.506.104+ entradas de efectivo 329.900.000Ventas al contado año 198.200.000Recuperación de cartera a las V. 118.800.000Recuperación de cartera al terminar el año 11.900.000= disponibilidad de efectivo 355.406.104- Salidas de efectivo 330.736.108Compras de materiales 110.256.420Remuneración MOD 29.546.000Gastos de administración y ventas 68.460.000Costos indirectos de fabricación 60.668.203Cancelación de cuenta 25.200.000Amortización de obligaciones bancarias 12.200.000Cancelación de intereses 17.630.485Reconocimiento de dividendos 6.575.000Saldo final de efectivo 24.669.996
Balance General Proyectado
ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓNConceptos financieros Valores PronosticadosActivo corriente 77.844.626 Efectivo 24.669.996 cuenta por cobrar 14.000.000 inventario de materia prima 15.629.520 inventario de productos en proceso 1.700.000 inventarios de productos terminados
21.845.110
Activo fijo 57.200.000 Terrenos 25.700.000 edificios 37.900.000 maquinaria y equipo 41.900.000 depreciación acumulada (47.800.000)ACTIVO TOTAL 135.044.626
99
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTOConceptos financieros Valores PronosticadosPasivo corriente 53.464.383 Cuentas por pagar 10.023.320 impuestos por pagar 17.201.063 obligaciones bancarias 22.140.000 prestaciones sociales 4.100.000Pasivo a largo plazo 14.760.000 Obligaciones Bancarias 14.760.000PASIVO TOTAL 68.224.383Capital social y patrimonio 66.820.243 Acciones comunes 19.600.000 Utilidades retenidas 19.743.220 utilidades del ejercicio 27.477.023Financiamiento total pasivo + patrimonio
135.044.626 7
7 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACION DE PRESUPUESTO PAG. 62-74100
Universidad Técnica de Babahoyo
Facultad de Administración, Finanzas e Informática
Escuela de Contaduría Auditoría y Finanzas
Integrantes:
Julyssa Coloma Campoverde
Yasmin Triguero Villasagua
Anabel Tello Olvera
Paola Botto Castro
Deisy Valenzuela Contreras
Erika Díaz Gómez
Catedrático:
Ing. Washington Pazmiño
Cátedra:
Proyecto de Inversión
Curso:
VIII CPA MATUTINO
Periodo:
Julio – Diciembre
2013
101
ÍNDICE
Entorno económico de los proyectos 3
Antecedentes de la elaboración de proyectos 3
Importancia de los proyectos en la administración de la empresa 4
Definición de proyecto de inversión 5
Parte de un proyecto de inversión 5
Introducción 5
Antecedentes. 5
Objetivo. 6
El estudio de mercado. 6
El estudio técnico. 6
El estudio financiero. 6
El estudio de organización. 7
Etapas de elaboración de un proyecto de inversión 7
I. Identificación de la idea, la gran visión 8
II. Anteproyecto, estudio previo de factibilidad 8
III. Estudio de factibilidad o Proyecto de Inversión 15
Clasificación de los proyectos de inversión 16
Según su Naturaleza. 17
Tipo de bienes a producir. 17
Según su Dependencia. 18
Según el Riesgo. 19
De acuerdo al Plazo. 19
Según el Sector. 20
Causas para la elaboración de un proyecto 20
Conclusión 22
Recomendación 23
Glosario 24
Bibliografía 25
Linkografia 26
102
ENTORNO ECONOMICO DE LOS PROYECTOS
El entorno de un proyecto son aquellos elementos externos que pueden afectar
e influir sobre el y que pueden ser influenciados por la organización, fuerzas,
personas y organismos que afectan directa o indirectamente a sus resultados.
En el entorno podemos distinguir dos grandes grupos: entorno general y
entorno específico.
Entorno general: sistema de condiciones que afectan de la misma forma
a todos los proyectos.
Factores legales del sistema político.
Factores económicos
Factores ecológicos y medio ambiente
Factores tecnológicos
Factores socioculturales
Entorno Específico: Aquellos elementos que afectan de forma directa al
proyecto, en este marco destacamos importantes fuerzas competitivas.
Grado de competencia del sector
Entrada de nuevos competidores
Productos y servicios sustitutivos
Capacidad de negociación de los clientes
Poder de negociación de los proveedores
103
ANTECEDENTES DE ELABORACION DE PROYECTOS
Una propuesta de proyecto debe consignar los antecedentes de solución al
problema o de realización de la tarea de interés planteada, así como los
conceptos involucrados en el análisis de la situación problemática y en el
diseño de soluciones al problema.
El estudio disciplinado de los antecedentes permite precisar elementos
fundamentales para la buena marcha de un proyecto; entre estos elementos se
encuentran: el problema o la tarea de interés, las soluciones previas, los
métodos empleados, y los conceptos derivados tanto del problema o de la
tarea de interés, como de los métodos. Además, el estudio de los antecedentes
permite aclarar relaciones existentes entre los elementos fundamentales
mencionados. Los siguientes interrogantes deben ser resueltos: ¿Cuáles son
los entes involucrados en la situación problemática?, ¿Cuáles son las causas
del problema?, ¿Cuáles son las consecuencias del problema?, ¿Cuáles son los
logros y las dificultades de las soluciones previas dadas al problema?, ¿Cuáles
métodos se han empleado en las soluciones previas?, ¿Cuáles son los
conceptos que permiten comprender el problema?, ¿Cuáles son los conceptos
que permiten comprender los métodos?
Para obtener respuestas a los interrogantes mencionados, es
recomendable seguir un proceso de fundamentación del proyecto con
dedicación y esfuerzo. El conocimiento obtenido en este proceso llevará por un
camino con menos obstáculos conceptuales durante el desarrollo del proyecto.
Los obstáculos conceptuales exigen procesos de maduración de las personas
involucradas en el desarrollo de un proyecto. Esos procesos de maduración
demandan tiempo y usualmente si no se desarrollan antes de iniciar un
proyecto, retrasan y no pocas veces dan al traste con el logro de los objetivos
del proyecto.
104
IMPORTANCIA DE LOS PROYECTOS EN LA ADMINISTRACION
DE LA EMPRESA
"Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear,
analizar en forma sistemática un conjunto de datos y antecedentes, para la
obtención de resultados esperados. Es de gran importancia porque permite
organizar el entorno de trabajo".
La importancia de los proyectos estriban principalmente en el hecho de que
nuestra sociedad de consumo día a día se tienen productos y servicios que nos
proporcionan bienestar y satisfacciones, por tanto siempre existe una
necesidad humana, de un bien o servicio en el cual invertir ya que esta es la
única forma de producir el servicio o bien. La administración de proyectos es
una estrategia muy usada por empresas e instituciones para alcanzar objetivos
en un tiempo predeterminado. También puede utilizarse para objetivos
individuales
DEFINICION DE PROYECTO DE INVERSION
Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la
idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede
realizar y dará ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para
mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto,
mediano o a largo plazo. Comprende desde la intención o pensamiento de
ejecutar algo hasta el término o puesta en operación normal. Responde a una
decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de los objetivos, de
incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación
de servicios.
105
Un Proyecto de Inversión (P.I.) es una serie de estrategias que se piensan
poner en marcha, para dar eficiencia a alguna actividad u operación económica
o financiera, con el fin de obtener un bien o servicio en las mejores condiciones
y obtener una retribución.
Los recursos económicos con que dispone cualquier institución, para la
satisfacción de las necesidades del hombre son escasos y de uso optativo, por
lo que los proyectos nacen, se evalúan y se realizan en la medida en que
responden a una necesidad humana.
Un proyecto debe ser una solución inteligente al problema de la satisfacción de
las necesidades, que pueden ser de diversa índole: alimentación, salud,
vivienda, recreación, comunicación, infraestructura, etc., entre otras.
Las empresas maximizan el valor de los accionistas a través de la mejor
combinación de las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos.
PARTE DE UN PROYECTO DE INVERSION
1. Introducción.
Aquí debes agregar una breve reseña histórica del desarrollo y los usos del
producto, además de precisar cuáles son los factores relevantes que influyen
directamente en su consumo.
2. Antecedentes.
En este capítulo es necesario que proporciones detalles de constitución de la
persona física o moral a quien le interesa el proyecto, así como también el
estudio debe ser situado en las condiciones económicas y sociales
prevalecientes en el momento de su realización.
3. Objetivo.
Preocúpate de sintetizar los fines del proyecto, tanto de manera general como
específica.
4. El estudio de mercado.
Con el nombre de estudio de mercado se denomina a la primera parte de la
investigación formal del estudio. Consta de la determinación y cuantificación de
106
la demanda y la oferta, el análisis de los precios y el estudio de la
comercialización.
Aunque la cuantificación de la oferta y la demanda puede obtenerse fácilmente
de fuentes de información secundaria en algunos productos siempre es
recomendable la investigación de las fuentes primarias, ya que proporcionan
información directa, actualizada y mucho mas confiable que cualquier otra
fuente de datos el objetivo general de esta investigación es verificar la
posibilidad real de penetración del proyecto en un mercado determinado. El
investigador de mercado al final de un estudio meticuloso y bien realizado,
podrá palpar o sentir el riesgo que se corre y la posibilidad de éxito que habrá
con la venta de un nuevo artículo o con la existencia de un nuevo competidor
en el mercado. Aunque hay factores intangibles importantes, como el riesgo,
que no es cuantificable pero es perceptible esto no implica que puedan dejarse
de realizar estudios cuantificativos. Por el contario, la base de una buena
decisión siempre serán los datos recabados en la investigación de campo,
principalmente en fuentes primarias8.
5. El estudio técnico.
El objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello que venderás. Si se
elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un
producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio
técnico se define:
- Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.
- Donde obtener los materiales o materia prima.
- Que maquinas y procesos usar.
- Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.
En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo
esto, que se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos de
inversión y de gastos.
8 Libro “Evaluacion de proyectos”, Autor “Gabriel Vaca Urbina”, Edicion sexta edición, Capitulo 1, pag. 7
107
6. El estudio financiero.
Aquí demostrarás uno de los aspectos más importantes: La rentabilidad de la
idea. Para medirla se tienen tres presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que
salieron de los estudios anteriores.
A través de estos datos, se podrá decidir si el proyecto es viable, o si necesita
cambios, como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas
baratas o gastar menos.
Hay que recordar que cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista y
alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto será "no viable" y es
necesario encontrar otra idea de inversión.
Así, después de modificaciones y cambios, y una vez que estés seguro de que
la idea es viable, podrás pasar al último estudio.
7. El estudio de organización.
Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que cambios hay
que hacer si la empresa ya está formada. Deberás definir tres aspectos:
- Qué régimen fiscal es el más conveniente.
- Qué pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
- Cómo organizaras la empresa cuando el proyecto este en operación.
ETAPAS DE ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE
PROYECTOS DE INVERSIÓN
Cualquier persona que pretenda realizar el estudio y la evaluación de un
proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionista, la primera
parte deberá desarrollar y presentar en el estudio es la introducción, la cual
debe contener una breve reseña histórica del desarrollo y los usos del
producto, además de precisar cuales son los factores relevantes que influyen
directamente en su consumo. Se recomienda ser breve, pues los datos aquí
anotados solo servirán, como su nombre lo indica como una introducción del
tema y al estudio.
108
La siguiente parte que se desarrollara, sin ser capitulo aparte, debe ser el
marco de desarrollo, marco referencial o antecedentes del estudio, donde el
estudio debe ser situado en las condiciones económicas y sociales, y se debe
aclarar porque se pensó en emprenderlo; a que personas o entidades
beneficiara; que problema especifico resolverá; si pretende elaborar
determinado articulo solo porque es una buena opción de inversión, sin
importar los beneficios sociales o nacionales que podrían aportar.9
Son tres las etapas básicas para la conformación de un proyecto de inversión.
I. Identificación de la idea, la gran visión
II. Anteproyecto, estudio previo de factibilidad
III. Estudio de factibilidad o Proyecto de Inversión
I. Identificación de la idea, la gran visión
Se crea un documento en el que se menciona la gran visión o la idea que se
quiere alcanzar con el proyecto de inversión. Aquí se describe el objetivo que
se quiere alcanzar, con la finalidad de planear en forma acertada cualquier
detalle que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se recopila información (información financiera, histórica, de los datos y del
mercado.), para realizar el estudio previo.
Se escriben los bosquejos iniciales que servirán para determinar las estrategias
"viables" desde una perspectiva financiera antes de invertir tiempo y energía
escribiendo descripciones detalladas sobre cada aspecto del proyecto.
Se elabora un perfil del proyecto de inversión basado en la identificación de las
fortalezas y debilidades del proyecto, asimismo se describirán los asuntos
críticos que el proyecto de inversión enfrenta.
Derivado de esta primera etapa se obtiene un documento llamado “perfil”,
detallando las fortalezas y debilidades del proyecto, así como los posibles
obstáculos que se tendrán, para que estos puedan ser superados.
II. Anteproyecto, estudio previo de factibilidad
9 Libro “Evaluacion de proyectos”, Autor “Gabriel Vaca Urbina”, Edicion sexta edición, Capitulo 1, pag. 5-6
109
También llamado estudio pre factibilidad. Consiste en comprobar mediante
información detallada, a través de estadísticas, la magnitud de la competencia,
etc., mostrar la viabilidad del proyecto.
En esta etapa es en la que se precisan los elementos y formas de las que
consta la inversión que se piensa llevar a cabo. En términos generales, se
estiman las probables inversiones, los costos de operación y los ingresos que
demandará y generará el proyecto; originando un proceso de selección de
alternativas.
El estudio previo, debe considerar algunas variables como:
Crecimiento de la población
Concentración de asentamientos humanos
Preferencia de los consumidores
Evolución de tecnología
Nivel de preparación de recursos humanos
Programas de apoyo para nuevas empresas
Análisis de la demanda y de la oferta del producto o servicio
El estudio de pre factibilidad se compone de cuatro aspectos, interrelacionados
entre sí, estos son:
A) Antecedentes del proyecto: Es un resumen de las circunstancias que
dieron origen a la idea del proyecto.
B) Aspecto de mercado: Se analizan las variables económicas que lo pueden
afectar.
Estudio de mercado. Busca determinar la demanda del bien o servicio a
producir, el precio de venta, las características del mismo y la estrategia
comercial a seguir. Se basa en estudiar, a través de métodos cuantitativos y
cualitativos, los mercados:
Consumidor,
Proveedor,
Competidor
Distribuidor y
Bienes sustitutos
110
El objetivo principal de un estudio de mercado es determinar cuatro elementos
fundamentales en el proyecto:
Precios de los productos o servicios a introducir en el mercado,
Cantidad a vender,
Características de los productos o servicios,
Estrategia Comercial (Canales de comercialización o distribución).
Para determinar estos elementos es necesario saber cuál es el
posicionamiento elegido para la empresa. A su vez para determinar el
posicionamiento contamos con dos herramientas: el Diagnóstico Externo y la
Radiografía Interna.
Diagnóstico externo. Es un análisis de las oportunidades y amenazas del
proyecto. Para ello se estudian los mercados involucrados en el negocio, su
interacción y su equilibrio, teniendo en cuenta historia, situación actual y futuro
proyectado. Este análisis y sus factores fundamentales serán descritos en el
punto correspondiente.
Radiografía interna. Es un análisis de las fortalezas y debilidades del
Proyecto. En éste punto se debe tener en cuenta la importancia de marcas ya
existentes, canales de distribución y comercialización, conocimiento del
negocio y de la tecnología involucrada (“know-how”), estructura de recursos
humanos para afrontar el proyecto, etc.
Es importante tener en cuenta el criterio personal para saber distinguir la
información útil de la que no lo es, ya que esta varía según el proyecto a
emprender. La calidad final del estudio realizado es directamente proporcional
a la calidad de la información utilizada.
Conclusiones del estudio. Una vez realizado el análisis de las fortalezas y
debilidades del proyecto (Radiografía Interna) y comparando éstas con las
oportunidades y amenazas de los mercados en los cuales se desenvolverá el
proyecto (Diagnóstico Externo) se llega a la conclusión del Estudio.
Posicionamiento. Este debe ser la guía en base a la cual se tomen las
decisiones sobre segmento, precio, volumen, servicio, etc., de tal manera de
conservar una coherencia entre estos elementos.
Hay dos dimensiones fundamentales en el Posicionamiento:
1. El tipo de diferenciación: una empresa puede diferenciarse según:
111
Bajos costos,
Otro tipo de diferenciación (características diferenciales, servicios, etc.).
2. El ancho del mercado que se abarque: Cuando se selecciona el mercado
consumidor objetivo, de la empresa, éste puede estar formado por:
Un segmento del mercado (“objetivo” segmento angosto),
La totalidad del mismo (“objetivo” segmento ancho).
Es importante que el Posicionamiento que se elija genere una diferenciación
clara del proyecto respecto a su competencia.
Las conclusiones de todo Estudio de Mercado son:
I. Precios de los productos o servicios a introducir en el mercado.
II. Cantidad a vender.
Volumen de ventas del proyecto y su evolución en el tiempo,
Penetración esperada del mercado,
Ampliación del mercado consumidor con la introducción de la empresa,
Penetración en las carteras de consumidores de las distintas empresas
competidoras.
III. Características de los mismos.
Calidad del producto o servicio,
Servicios adicionales que lo acompañan,
Características especiales (empaque, servicio a domicilio, etc.),
Características diferenciales generadas por la publicidad.
IV. Estrategia Comercial.
Cadena de distribución,
Canales de Comercialización ,
Estrategia de venta con los clientes,
Estrategia de compra con los proveedores.
Es fundamental que las conclusiones del Estudio de Mercado estén
cuantificadas. Esto quiere decir, que los precios, penetraciones, niveles de
servicio, etc. sean expresados en valores numéricos. Por ejemplo, si se realiza
el Estudio de una empresa telefónica se deben evitar expresiones como: "se
logrará un alto nivel de servicio". Más bien estas frases deben ser remplazadas
por: el nivel de servicio promedio será de 2 cortes/año, la señal auditiva tendrá
un nivel mínimo en el teléfono del cliente de 5 dB (mV). Esto permitirá 112
posteriormente la correcta elección de la tecnología a instalar en el
dimensionamiento físico.
Proyecto de ventas. Los resultados del estudio de mercado, demanda del bien
o servicio a producir, precio de venta, características del mismo y estrategia
comercial a seguir, son los datos básicos de los cuales se nutrirá el proyecto.
La cantidad a producir será un dato necesario al determinar los inventarios de
materia prima y materiales necesarios, la tecnología a adoptar, la capacidad
productiva a instalar, la mano de obra requerida, los inventarios de producto
terminado y las ventas.
Las características del bien o servicio serán un dato necesario al determinar las
características de la materia prima y materiales necesarios, la tecnología a
adoptar y las características de la mano de obra requerida.
El precio de venta será un dato necesario al determinar los ingresos por las
ventas y para realizar el análisis económico y financiero.
La estrategia comercial será uno de los dato a utilizar al determinar la
localización y la selección de la cadena de distribución. También son datos de
la localización la materia prima y mano de obra obtenidos de la cantidad y
características requeridas.
C) Aspectos Técnicos (dimensionamiento físico): Se hará un análisis sobre
el equipo o innovaciones tecnológicas con las que contará el proyecto.
El estudio tiene por objetivo proveer información para cuantificar el monto de
las inversiones y los costos de operación. Se parte de información proveniente
del estudio de mercado, del estudio de la normatividad regulatoria legal, de las
posibles alternativas de localización, del estudio de tecnologías disponibles, de
las posibilidades financieras y de la disponibilidad de recursos, entre otros.
Principalmente involucra la selección de la tecnología a utilizar, la
determinación del programa de producción, la descripción del proceso de
elaboración, el balanceo de los equipos que conforman el proceso productivo y
la disposición de maquinaria y equipo.
Uno de los resultados de este estudio será determinar la función de producción
que optimice la utilización de los recursos disponibles para la producción del
bien o servicio deseado. De aquí podrá obtenerse la información de las
113
necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para el
período de puesta en marcha como de explotación del proyecto.
La descripción del proceso productivo hará posible, además, conocer las
materias primas y demás insumos que demandará el proceso.
El estudio culmina con el cronograma de ejecución en el cual se puede estimar
el tiempo que requiere la instalación y construcción del proyecto. Para la
realización del mismo se requiere los tiempos de construcción, de importación
de maquinaria, instalación, puesta en marcha, etc.
Localización. Determina el éxito o fracaso de un proyecto. La misma tiene un
efecto condicionante sobre la tecnología a utilizar en el proyecto, tanto por las
restricciones físicas como por la variabilidad de los costos de operación y
capital de las distintas alternativas tecnológicas asociadas a cada posible
ubicación.
Al estudiar la localización de un proyecto se puede concluir que hay más de
una solución factible adecuada y más todavía cuando el análisis se realiza a
nivel de pre factibilidad. De igual manera la óptima localización para el
escenario actual puede no serlo en el futuro. Por lo tanto, la selección de la
ubicación debe realizarse teniendo en cuenta su carácter definitivo, optando
por aquella que permita obtener el máximo rendimiento del proyecto.
Para determinar el emplazamiento del proyecto primero se deberá realizar un
estudio a gran nivel macro localización y luego a menor nivel un micro
localización.
Macro localización. Estudiando las políticas de promoción industrial,
legislación existente, clima, disponibilidad de recursos y cercanía a los
mercados se determina la región donde se ubicará la planta. Éste análisis se
basa en poder distinguir el mercado condicionante. Ej.: En el caso de la
industria de manufacturas pesqueras, el proyecto se verá condicionado por el
mercado proveedor, ya que la materia prima (pescado) debe estar fresco para
ser procesado, por lo cual los costos del traslado de la materia prima son muy
superiores a los del producto terminado.
Micro localización. Una vez determinada la región se procede a un estudio
más detallado en el cual además de la ubicación del mercado se tienen en
cuenta otros factores como ser: los canales de comercialización, disponibilidad
114
de personal, infraestructura y servicios disponibles, disponibilidades de
insumos, etc. Evaluando las ventajas y desventajas de las posibles
localizaciones se determina el emplazamiento del proyecto; una útil
herramienta para evaluar las distintas alternativas es la matriz de localización.
También hay que destacar los principales efectos del proyecto en su zona de
influencia a corto y largo plazo.
Layout. Es la disposición de los distintos equipos máquinas y áreas especiales
ejemplo: almacenamiento) en la planta considerando cada una de las
características descriptas. Este proceso busca equilibrar todos los elementos
(productivos o no productivos, directos o indirectos) requeridos por la unidad
productiva, optimizando de esta forma el proceso productivo.
Teniendo en cuenta la tecnología seleccionada, el proceso de elaboración, la
capacidad a instalar, el flujo de los productos en la planta, las condiciones
óptimas para realizar cada operación y los requerimientos de servicios
auxiliares se deberá realizar el layout de la planta a instalar.
D) Aspectos Financieros: Se cuantifican las fuentes de egresos y los ingresos
consta de dos grandes apartados: el estudio de costos y el estudio económico
financiero.
Estudio de costos (dimensionamiento económico). A partir del
dimensionamiento físico se determina el monto total a invertir para la
realización del proyecto y los costos en que se deberá incurrir para su
operación.
El estudio de costos es una de las etapas centrales, por el impacto que estos
tiene sobre la rentabilidad del proyecto en conjunto y por la diversidad de los
mismos. Para poder calcular los egresos se deberá estimar una situación futura
incierta, sobre hipótesis de niveles de ventas, precios de materias primas y
otros insumos, valor de mano de obra, etcétera. Se separan los costos en
constantes y variables para permitir un mejor entendimiento del proyecto.
Los cuatro centros en los que generalmente se localizan los costos son:
Producción,
Administración,
Comercialización y
115
Finanzas.
Una vez determinado el costo total de lo vendido se procede a realizar el
cuadro de resultados económico, determinado así la utilidad económica.
El estudio de costos finaliza con la determinación del punto de equilibrio
económico. En conocimiento de los costos totales (constantes + variables) y
ventas por cada programa se construye el diagrama de equilibrio apreciándose
para cada nivel de cumplimiento del programa la evolución de los costos y
ventas a través de sus respectivas líneas. En el punto de intersección de estas
se tiene el punto de equilibrio donde los costos y ventas se igualan
determinando a la derecha del mismo la zona de utilidades y a la izquierda las
perdidas.
El análisis económico (o del punto de vista de la inversión total) es aquel que
estudia la bondad del proyecto en sí mismo sin importar el financiamiento. Para
lograr este objetivo se confecciona un flujo de fondos, suponiendo que todas
las inversiones son erogadas en su totalidad por el inversionista. El resultado
final de este análisis se resume en dos indicadores que son el Valor Actual
Neto (VAN) del Proyecto y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
En la práctica, para facilitar el análisis, muchas veces se incluyen en el estudio
de costos, los costos financieros del proyecto, pasando del dimensionamiento
económico al económico financiero.
Estudio económico – financiero. Se basa en la elaboración y análisis del
cuadro de fuentes y usos. Las fuentes están dadas por los aportes de capital,
los créditos comerciales y financieros, las ventas, los beneficios promocionales
y los reintegros fiscales.
116
Comienza con la determinación de los costos totales y la inversión inicial a
partir de los estudios de ingeniería, ya que estos costos dependen de la
tecnología seleccionada, continua con la depreciación y amortización de toda la
inversión inicial.
Otro de los puntos importantes es el cálculo de capital de trabajo, aunque
también es parte de la inversión inicial, no esta sujeto a la depreciación ni a
amortización dada su naturaleza liquida.10
Flujo de fondos. La construcción del flujo de fondos consiste en identificar y
analizar los ingresos y egresos asociados al proyecto y su ocurrencia en el
tiempo.
La información básica para realizar esta proyección esta contenida en los
estudios de mercado, técnico y dimensionamiento económico.
El flujo de fondos es el corazón de éste estudio, permite medir la rentabilidad
del proyecto en si mismo o sea cuanto rinde la inversión total sin considerar el
financiamiento de la misma. La construcción del flujo supone que todas las
inversiones son erogadas en su totalidad por el inversionista, concretándose
como la diferencia entre los ingresos y egresos de caja.
El flujo de fondos puede calcularse a través del cuadro de Fuentes y Usos, el
cual se basa en valores devengados.
10 Libro “Evaluacion de proyectos”, Autor “Gabriel Vaca Urbina”, Edicion sexta edición, Capitulo 1, pag.8
117
Cuadro de fuentes y usos. Consiste en clasificar las Fuentes y Usos del
proyecto. Toda variación en una fuente tiene una contrapartida en uno o más
usos. En el período de instalación las inversiones se financiarán con capital
propio y créditos no renovables.
Para analizar la bondad del proyecto desde el punto de vista del inversionista
se construye el flujo suponiendo que el inversionista financia parte de sus
inversiones con préstamos de terceros. El resultado del análisis se resume en
un indicador que es la Tasa de Retorno del Capital (TOR).
III. Estudio de factibilidad o proyecto de inversión.
Se presenta el documento del proyecto integrado por: antecedentes, análisis de
mercado, aspectos técnicos (de ingeniería), económicos financieros y el
cronograma de ejecución.
Se elabora sobre la base de antecedentes precisos, buscando profundizar los
puntos desarrollados en el estudio de prefactibilidad, para determinar la
viabilidad o factibilidad del proyecto.
Se establecen los elementos cuantificables y no cuantificables del proyecto, así
como las alternativas de solución a los problemas planteados.
Esta etapa tiene la importancia de velar por la optimización de todos aquellos
aspectos que dependen de una decisión de tipo económico como, por ejemplo,
el tamaño, la tecnología o la localización del proyecto, entre otros.
118
En el estudio de factibilidad, se debe dar especial importancia al análisis y
conocimiento de las leyes que regirán la acción del proyecto, tanto en su etapa
de diseño como en su implementación y puesta en marcha.
El calendario o cronograma de actividades o de ejecución. Es el conjunto de
eventos establecidos hasta alcanzar la puesta en marcha del proyecto,
ordenados en el tiempo. Debe contemplar los plazos señalados en el diseño
definitivo, derivados de una exhaustiva revisión del anteproyecto o estudio
previo de factibilidad.
Algunos de los elementos que debe contemplar el cronograma de ejecución
son:
Fases de ejecución:
Construcción obras físicas
Adquisición de máquinas y equipos y/o fabricación y entrega
Montaje unidad productiva
Contratación y capacitación del personal
Organización e instalación de la empresa
Operación del proyecto:
Funcionamiento experimental y puesta en marcha
Período para llegar a la producción estable prevista
Para elaborar el programa o calendario de ejecución existen diferentes
métodos y herramientas de cómputo que sirven de ayuda para su elaboración,
por ejemplo:
Gráficas de Gantt o gráficas de barras, en ellas se visualiza el grado de
avance de las actividades señaladas. Sistemas de trayectoria de ruta
crítica a través del computador:
PERT (Program Evaluation and Review Technique, Evaluación de
programas y revisión técnica)
119
CPM (Critical Path Method (Método del camino crítico) Actualmente se
tiene un método unificado CPM/PERT, que está integrado en varios
paquetes de cómputo, tal es el caso de: Microsoft Project, Harvard Total
Management Project, Harvard Project Manager. LPU. Lines Point Union
(Líneas y puntos de Unión). Este método tiene una orientación manual y
no hacia la computación.
Importancia del estudio de factibilidad. Se basa en la posibilidad de
continuar con el proyecto de inversión o pensar en otro posible proyecto, lo
anterior se realizará a través de la evaluación: social, económica y cultural,
para cuantificar los costos y beneficios sociales directos, indirectos e
intangibles y además de las externalidades que el proyecto pueda generar.
La evaluación permite estimar el conjunto de ventajas y desventajas derivadas
de la asignación de recursos a la inversión, incluyen estudios de carácter
técnico; de diseño, de selección de tecnologías y de comercialización; de
provisión de materias primas.
CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS DE INVERSION
Hay distintas formas de clasificar a los de proyectos de Inversión:
A. Naturaleza.
B. Tipo de bienes a producir.
C. Dependencia.
D. Riesgo.
E. Plazo.
F. Sector.
A. De acuerdo a su naturaleza
Proyectos nuevos.- Son proyectos de inversión que buscan iniciar la
producción de un bien o servicio. Ejemplo. Una empresa que decide
incursionar en la producción de teléfonos celulares.
Proyectos de ampliación.- Son proyectos de inversión que buscan
crecer en distintas ramas económicas. Ejemplo. Una fábrica produce
120
refrescos y jugos y se decide realizar un proyecto de inversión para
incursionar en la elaboración de galletas, también se les conocen como
diversificación.
Expansión. Son inversiones que buscan hacer crecer en una misma
rama de negocios. Ejemplo. Una fábrica de refrescos decide comprar
una productora de jugos. Ambos productos son líquidos. Esta clase de
proyectos de inversión también se le conoce como proyectos de
expansión o crecimiento.
Mantenimiento o reposición. Son proyectos de inversión destinados a
sustituir el equipo existente. Ejemplo. Se realiza un proyecto de inversión
para sustituir el equipo actual que se utiliza para el llenado en los
refrescos.
De inversión regulatoria. Son los de regulación gubernamental.
Ejemplo. Los proyectos de inversión ecológica, tratamientos de agua,
mudanzas, etc. Muchas veces estos proyectos no generan beneficios
económicos pero se tienen que hacer.
De inversión social. Este tipo de proyectos están orientados a ofrecer
un bienestar a la comunidad. Ejemplo. Sistema de transporte colectivo.
B. De acuerdo al tipo de bienes a producir
Bienes de consumo final (masivos, otros). Los bienes de consumo
final son aquellos que llegan desde la empresa productora hasta las
manos del consumidor final sin sufrir transformaciones. En este tipo de
mercados, un ejemplo claro lo componen los bienes de consumo masivo
(televisores, alimentos preparados, etc.).
Bienes de consumo intermedio. Los bienes de consumo intermedio
son aquellos que se utilizan como insumos en la producción de otros
bienes (chips para computadoras, tornillos para maquinaria, bocinas
para equipos de sonido, etc.). Una de las características más comunes
en este tipo de productos es que generalmente no se diferencian por sus
características sino por el precio y el servicio.
121
Bienes de capital. Los bienes de capital son aquellos que se adquieren
para la producción de otros productos o servicios (horno
electromecánico, fresadora, maquinaria pesada y equipo). Las ventas de
este tipo de bienes es altamente dependiente de la evolución del sector
industrial al cual proveen.
Servicios. Las empresas de servicios se pueden clasificar en dos tipos:
Las que brindan servicios a otras empresas
Las que brindan servicios a consumidores finales
Se puede citar como ejemplo del primer tipo el caso de una empresa
distribuidora. Ésta presta el servicio de distribución a otras que no poseen
cadena propia.
Tanto en los servicios como en los productos el foco debe estar siempre en el
agregado de valor, orientado a los usuarios del servicio. Esto nos podrá llevar a
que un mismo servicio sea necesario presentarlo en distintas formas para
distintos segmentos de mercado (micro marketing).
C. De acuerdo a la dependencia
Independientes. No influye la realización de un proyecto de inversión en
otro proyecto de inversión.
Complementarios. Son los proyectos de inversión que complementan a
procesos operativos.
Mutuamente excluyentes. Se realiza la inversión en un proyecto u otro
proyecto pero no al mismo tiempo.
En ocasiones encontramos una combinación en esta clasificación:
Proyectos con componentes interdependientes y separables.-
Muchas veces un programa de inversión contendrá varias inversiones
interrelacionadas en un solo proyecto. Es conveniente dividir el proyecto
en sus componentes y examinar como los costos y beneficios
incrementales de cada uno de ellos aumenta o disminuye el Valor Actual
Neto (VAN) del proyecto. Un ejemplo de esto sería un proyecto para
122
construir una represa que planea brindar energía hidroeléctrica, agua
para irrigación y desarrollo turístico – recreativo. El examen cuidadoso
de los componentes de un proyecto integrado podrá evitar que un
proyecto valioso sea descartado por ser evaluado como parte de un gran
paquete poco rentable, o que un mal proyecto se lleve a cabo por formar
parte de programa de inversiones atractivas en su conjunto.
Proyectos complementarios, sustitutivos e independientes.- La
independencia, complementariedad y sustentabilidad entre proyectos
debe ser analizada desde dos lados: el de los costos y el de los
beneficios. El caso más interesante se da en la competencia entre
complementariedad por un lado y sustentabilidad por el otro. El principio
básico es siempre el mismo: maximizar el VAN esperado. A continuación
se dan algunos ejemplos.
Proyectos sustitutos en los beneficios: los servicios que
brindará la represa. El agua utilizada para riego no podrá ser
utilizada para generar energía.
Proyectos complementarios en costos: la misma represa
sirve para los tres proyectos (riego, generación de energía y
turismo recreación).
Proyectos complementarios en los beneficios: colmenas y
plantaciones de frutales.
Proyectos independientes en los costos: las colmenas y los
frutales.
Proyectos sustitutos en los costos: un puente sobre un río y
una represa que se instale en el mismo sitio, sin capacidad para
que vehículos circulen por encima de ella.
Proyectos independientes en los beneficios: el centro
turístico de la represa y la generación de energía en condiciones
normales de uso.
D. De acuerdo al riesgo
123
Alto. Son proyectos de inversión, con un alto riesgo de no ser rentables
debido a diversos factores internos y exógenos.
Mediano. Proyectos con un nivel de riesgo mediano, en cuanto a la
obtención de rentabilidad.
Bajo. Son los proyectos de inversión muy seguros, que contienen poco
riesgo de pérdidas.
Por lo general el nivel de riesgo es directamente proporcional al rendimiento
que se puede obtener del proyecto de inversión. A mayor riesgo mayor
rentabilidad esperada y viceversa. Cuanto mayor riesgo sea el riesgo esperado,
mayor será la rentabilidad que se le exigirá al proyecto para ser aceptado.
Existen dos tipos de riesgo el sistemático y el no sistemático. El riesgo
sistemático depende de la economía en su conjunto es independiente del
proyecto; en cambio el riesgo no sistemático depende del proyecto en si mismo
por lo cual será responsabilidad del analista buscar la forma de diversificarlo.
E. De acuerdo al plazo
Corto plazo. Son proyectos de inversión, con un nivel de retorno de
rentabilidad menor a un año.
Largo plazo. Proyectos de inversión con una tasa interna de retorno de
varios años.
Existen otras clasificaciones de los proyectos de inversión como:
F. De acuerdo al sector
Agropecuarios: son los que se ubican en el sector primario y que al
explotarlos no se efectúa ninguna transformación, por ejemplo:
Porcícolas. Los que se encargan de la cría y la engorda de cerdos
Caprinos. Aquellos que se dedican a la cría y la engorda de
cabras
Frutícolas. Los que se dedican a la explotación de frutales.
Industriales: son los que se ubican en el sector secundario, conocido
también como industrial, cuya principal característica es la
transformación de productos, estos pueden ser:
124
Del cemento. Los que se dedican a la fabricación de cemento y
cuyo producto es utilizado en la construcción.
Del calzado. La que se dedica a la fabricación de calzado, en
todas sus modalidades.
Farmacéutica. Los que se encargan de producir los
medicamentos.
De Servicios: son los que se ubican en el sector terciario, estos pueden
ser:
Educación. En sus diferentes niveles, como son: escuelas
comerciales, técnicas, profesionales, etc.
Carreteros. Los que se dedican a la construcción de carreteras
concesionadas.
Hidráulicos. Los que se encargan del aprovechamiento del agua,
como son: suministro de agua potable, de riego, para prevenir
inundaciones, etc.
Transportes. En todas sus modalidades.11
CAUSAS PARA LA ELABORACION DE PROYECTO
Las causas son:
La existencia de una situación insatisfecha
La existencia de un recurso susceptible de explotación
La existencia de una necesidad política
La existencia de una necesidad estratégica
La necesidad de sustituir importaciones
La posibilidad de competir a nivel internacional
La necesidad de agregar valor a las materias primas
La necesidad de mantener la utilidad de los productos perecederos
La necesidad de innovar o mejorar los productos a menor costo.
11 D.R. Instituto Hacendario del Estado de México (IHAEM) Página Web: www.ihaem.org Primera
edición, 2003 art. Publicado en internet ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE
INVERSIÓN
125
La necesidad de desarrollar algún polo
La necesidad de aseguramiento de calidad de un producto
La necesidad de responder a cambios en el mercado.
Los proyectos tienen su origen en la satisfacción de necesidades individuales y
colectivas en el primer caso, las de quienes desean tener un negocio y el
segundo de los casos puede ser resultado de:
A.-Crecimiento de la demanda interna.- lo cual es el resultado del aumento
de la población, que demanda más de ese producto o servicio.
B.-Nuevos Productos.- esto sucede cuando los gustos o preferencias
cambian.
C.-Innovaciones tecnológicos en los procesos productivos.- estos
proyectos tienen su origen ente la necesidad de reemplazar maquinaria y
equipo obsoleto.
D.- Sustitución de importaciones.- cuando en su país depende de
importaciones y debido a la inestabilidad de la moneda surge la necesidad de
realizar un proyecto.
126
CONCLUSIÓN
El proyecto de inversión es un conjunto de planes detallados, que se
representan con el fin de aumentar la productividad de la empresa para
incrementar las utilidades o para producir un bien o servicio, para realizar un
proyecto de inversión hay etapas que debemos seguir como crear un
documento donde se menciona la idea del proyecto que se quiere realizar,
debemos realizar el estudio de prefactibilidad, como el estudio de mercado que
se realiza para determinar la demanda de un bien, también realizamos el
análisis FODA que son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que se pueden presentar a lo largo del desarrollo del proyecto.
En el desarrollo del trabajo se vio los diferentes tipos de proyectos de inversión
que existen por ejemplo según su naturaleza, o de acuerdo al tipo de bien que
se va a producir, de acuerdo a la dependencia, según el riesgo que exista,
según el plazo del proyecto, de acuerdo al sector.
127
RECOMENDACIÓN
El desarrollo de un proyecto de inversión en el país se han realizado muchas
veces con éxito pero en ocasiones nunca se han terminado mi recomendación
es que los proyectos que se realicen sean en base a las necesidades que
tienen las personas de superación, por ejemplo en nuestra ciudad existen
varios proyectos en curso pero debido a muchos factores no son terminados
deben planificar de manera correcta para ver que tipo de proyecto es el que se
va a realizar o a construir para darle el manejo adecuado de los recursos que
posee la ciudad.
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GLOSARIO
ESTRIBAN.- Descansar el peso de una cosa sobre otra firme.
OPTATIVO.- que admite opción o prende de ella.
METICULOSO.- medroso, escrupuloso, prolijo.
PALPAR.- Tocar una cosa con las manos que percibirla o reconocerla con el
sentido del tacto, conocer una cosa claramente como si se lo tocara.
VIABLE.- Asunto que tiene probabilidades de realizarse
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BIBLIOGRAFÍA
Libro: Evaluación de proyectos
Autor: Gabriel Vaca Urbina
Edición: Sexta
LINKOGRAFIA
www.slideshare.net/samael_amavizca/entorno-del-proyecto
http://www.monografias.com/trabajos70/proyecto-inversion/proyecto-
inversion2.shtml#ixzz2bJroaRVT
www.wikipedia.org
http://definicion.de/proyecto-de-inversion/#ixzz2bJsNZBFn
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