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Análisis proyecto de inversión. 07/03/2012 Informe final sobre el proyecto de inversión en el cual se resumen la situación del entorno, las situaciones particulares de las empresas analizadas (Hida, Golden food y Hero España) así como la conclusión sobre la empresa en la cual se debería de invertir. -Experto en Golden Food: Laura Moreno García -Experto en Hida: Javier Alcolea Torrano -Experto en Hero: José Tomás Rodríguez Rodríguez

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Análisis proyecto de inversión.

07/03/2012

Informe final sobre el proyecto de inversión en el cual se resumen la situación del entorno, las situaciones particulares de las empresas analizadas (Hida, Golden food y Hero España) así como la conclusión sobre la empresa en la cual se debería de invertir.

-Experto en Golden Food: Laura Moreno García

-Experto en Hida: Javier Alcolea Torrano

-Experto en Hero: José Tomás Rodríguez Rodríguez

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1

1 SITUACIÓN DEL SECTOR Y COYUNTURA

ECONÓMICA

El sector de la conserva es un sector estratégico para la región de Murcia ya

que representa un peso elevado sobre el PIB de esta región. Esto conlleva que

además sea uno de los sectores que más empleo genere, alrededor de 8.000.

Pero este sector se enfrenta a una serie de amenazas que aquella empresa

que quiera mantenerse o crecer no deberá obviar. Las principales son:

La importancia que están ganando las grandes cadenas de distribución que

están provocando una presión sobre los precios de los proveedores. Este

hecho tiene gran relevancia ya que los ingresos de los proveedores se verán

mermados. Aquella empresa que no intente incrementar su independencia de

estas cadenas de distribución se verá abocada a aceptar los precios que les

impongan, en definitiva, mermar la rentabilidad de su empresa. Estas cadenas

están potenciando el consumo de marcas de distribuidor en sus lineales por lo

que vemos como la única forma que tienen las empresas conserveras de

subsistir es potenciando la diferenciación de sus productos con mayor valor

añadido. Este valor añadido vendrá de la adaptación a la demanda del

consumidor, desarrollo de productos específicos para segmentos de población

específicos y desarrollo de envases con un mayor valor añadido.

Los cambios permanentes en las demandas de los consumidores, adquiriendo

cada vez mayor relevancia aspectos intangibles relacionados con la

practicidad, la seguridad alimentaria, la calidad, el bienestar de los animales, el

respeto al medioambiente y las condiciones laborales. Competencia que en

muchas ocasiones es desleal, debido a los menores costes de mano de obra,

medioambientales, etc. de terceros países.

Otro factor a resaltar es la vocación exportadora que tiene el conjunto de la

agroindustria regional, con gran apertura al exterior, y un profundo

conocimiento de clientes y mercados. España se encuentra ante una crisis de

modelo productivo. Es por ello que el sector debe de seguir, o incluso potenciar

el crecimiento en el exterior para superar la situación económica adversa.

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En la actualidad y dadas las circunstancias económicas en las que se

encuentra la economía española cabe esperar que el principal potencial de

crecimiento pasa por incrementar aún mas la posición en el exterior. Los

mercados emergentes son una gran oportunidad para penetrar con los

productos que comercializan las empresas de conserva ya que estas

compañías conocen muy bien el proceso productivo y tienen una experiencia

previa en internacionalización.

En la economía nacional el potencial de crecimiento para enfrentarse a las

marcas de distribuidor vendría de la mano de una diversificación en la cartera

de productos que permita satisfacer a nichos concretos de mercado.

Con estas tres ideas fundamentales: incremento poder de negociación con las

cadenas de distribución, adaptación a la demanda de los consumidores e

incremento de las exportaciones, fijaríamos las estrategias que conllevasen un

éxito de nuestras empresas conserveras.

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3

ANÁLISIS DE LASITUACIÓN DE LAS EMPRESAS

Las tres empresas a analizar son: Hida, empresa situada en el Pol. Industrial

“El Arreaque” (Mula), Hero España (Alcantarilla) y Golden Food (Las Torres de

Cotillas).

Primeramente vamos a analizar cual es la situación a largo plazo de estas

empresas ya que nos permitirá hacer una primera discriminación sobre el

modelo de empresa de que se trata. En la tabla nº1 observamos cuales son los

ratios de solvencia para las tres empresas así como su evolución en los años

2006-2010.

Tabla nº1 Solvencia.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 29,53 29,67 28,30 32,19 32,99

GOLDEN 62,69 56,27 60,98 63,29 62,69

HIDA 78,09% 77,82% 91,02% 87,05% 88,63%

Como vemos las empresas que tiene un porcentaje de patrimonio más elevado

son Golden Food e Hida. Esto se debe a que estas dos empresas son de

carácter familiar, mientras que Hero España pertenece al grupo de

alimentación internacional Hero.

Las empresas con mayor porcentaje de patrimonio son aquellas que tienen

mayor capacidad para absorber perdidas por lo tanto podríamos decir que Hida

es la empresa más solvente a largo plazo.

Una vez estudiada la situación a largo plazo es imprescindible saber cual es la

situación a corto plazo para cada empresa ya que aunque posean una

situación a largo plazo sostenible existe la posibilidad de que se le presente

algunos problemas a corto plazo. En la tabla nº2 observamos cuales son los

ratios de liquidez para Hida, Golden Food y Hero España así como su

evolución en los años 2006-2010.

Page 5: Inf Proyecto Inversion

Tabla nº2 Liquidez.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 81 138 140 70 133

GOLDEN 216,62 186,12 207,24 245,28 n.d.

HIDA 832 1323 759 441 n.d

A priori las empresas que poseen un ratio de liquidez general mayor son

aquellas que tienen menos dificultades para afrontar los pagos a corto plazo.

Pero en la tabla observamos una gran diferencia entre Hero España y las otras

empresas ya que mientras que Hero para el año 2010 tenía un ratio de liquidez

general del 81 %, Golden Food e Hida poseían un 216% y 832%

respectivamente.

Esto se debe a que Hero España utiliza lo que se denomina Cash pulling con la

matriz del grupo Hero para administrar sus recursos económicos a corto plazo.

El objetivo del Cash Pulling es que los recursos de las empresas del grupo

incrementen su remuneración ya que al administrar conjuntamente la tesorería

de las empresas del grupo se obtiene un montante superior y se puede obtener

mayor poder de negociación vía incremento de remuneración de las cuenta de

Cash Pulling con las entidades financieras.

Hida por su parte es una empresa muy conservadora al respecto ya que vemos

como a corto plazo puede tener un exceso de tesorería con el que no está

obteniendo rentabilidad.

En cuanto a la liquidez y salvando el hecho del Cash Pulling de Hero,

podríamos decir que la empresa que mayor liquidez tiene, y por tanto menores

dificultades para pagar a corto es Hida Alimentación.

A continuación estudiaremos las diferencias en cuanto a política de

endeudamiento de las tres compañías. Para ello analizaremos la situación de

endeudamiento a largo plazo y a corto plazo. En las tablas nº3 y nº4

respectivamente quedarán reflejadas dichas diferencias.

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Tabla nº3 Endeudamiento a largo plazo.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 110% 173% 185% 74% 140%

GOLDEN 0,89% 0,29% 0,46% 5,48% 9,51%

HIDA 20% 22,97% 1,52% 0,49% 11,37%

Tabla nº4 Endeudamiento a corto plazo.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 128% 63% 68% 128% 62%

GOLDEN 58,63% 77,43% 63,53% 52,51% 65,22%

HIDA 7,9% 5,53% 8,35% 14,38% 12,82%

Como podemos apreciar en un simple vistazo, Hero España se encuentra con

un mayor volumen de endeudamiento respecto a Golden e Hida Alimentación.

Esto se debe principalmente a que Hida y Golden apuestan principalmente por

financiar el activo con recursos propios mientras que Hero España ha trabajado

entre los años 2006 y 2010 con un apalancamiento superior. A priori las

empresas menos apalancadas entrañan un menor riesgo a la hora de invertir.

Destacar el incremento del nivel de endeudamiento a largo plazo que se

produce en la empresa Hida en el año 2009 ya que pasa del 1,5% en 2008 a

23% en 2009. Las entidades financieras le concedieron a Hida Alimentación

una operación de préstamos de 5.000.000 € para poder financiar sus nuevas

instalaciones en el Pol. Industrial “El Arreaque”. Esto quiere decir que las

entidades de crédito confían en la empresa, por tanto es un dato muy positivo a

la hora de invertir.

En cuanto a Hero vemos como en el último año (2010) se reduce el

endeudamiento a largo plazo mientras que se incrementa el endeudamiento a

corto plazo. Este hecho puede ser bueno o malo porque si crece el

endeudamiento a corto y no tienes liquidez suficiente para pagarlo a

vencimiento es un problema. Si por el contrario podemos afrontar los pagos

mejor endeudarse a corto plazo que a largo.

Page 7: Inf Proyecto Inversion

Hasta ahora hemos visto como se financian los activos de las empresas. A

continuación pasamos a estudiar otras variables como cifra de ventas,

resultado del ejercicio, márgenes, rotación y rentabilidad económica.

Primeramente vamos a ver mediante los gráficos 1 y 2 la dimensión que posee

cada empresa según la cifra de ventas y el volumen de activos que poseían

para el año 2010.

Grafico 1 y 2

Como apreciamos en el gráfico 1 el volumen de ventas de Hero España es

hasta 11 veces superior al de Golden Food e Hida. La cifra de ventas de Hida

se compone totalmente de ventas nacionales mientras que Golden Food para

ese año exportaba cerca del 25% y Hero el 30%. Queda claro que la mayor

Hida; 13.680.000,00 €

Golden Food; 20.361.000,00 €

Hero; 213.822.000,00

Ventas 2010

Hida

Golden Food

Hero

Hero; 320.794.544;

83%

Hida; 33.148.277; 9%

Golden Food; 31.628.337; 8%

Volumen de activos 2010

Page 8: Inf Proyecto Inversion

7

empresa en cuanto a volumen es Hero. En el segundo gráfico también queda

palpable visualmente que Hero posee una dimensión económica muy superior

al resto. Este dato es muy relevante a la hora de invertir ya que si adquirimos

una empresa tan grande estamos asumiendo mayor riesgo. Hero comercializa

sus productos a la distribuidora del grupo. En la Tabla 5 comenzamos a

analizar la procedencia de la cifra de ventas de las empresas.

Tabla 5 Rotación.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 66,65% 56,38% 55,57% 66,87% 63,49%

GOLDEN 96,33% 89,26% 64,74% 79,72% -

HIDA 41,27% 42,79% 59,93% 64,61% 67,74%

Hida es una empresa que rota menos sus productos. Esto se debe a que la

empresa tiene una política de producción particular. Aprovisiona y produce en 6

meses solamente. Durante ese tiempo abastece a sus clientes de productos.

Durante el resto del año la empresa permanece cerrada. La empresa que por el

contrario más rota sus productos es Golden que incluso incrementa sus

rotaciones aun teniendo, como veremos más adelante, rentabilidades

económicas negativas en algunos años.

Los ingresos por ventas pueden venir por margen o por rotación. Ya hemos

visto en la tabla 5 las rotaciones que tiene cada una de las empresas. En la

tabla 6 y gráfico 3 queda bastante claro que Hida es la empresa que está

trabajando con un mayor margen. Este margen se ha ido reduciendo a lo largo

del periodo 2006-2010. Pero vemos que significativamente superior al resto de

compañías.

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Gráfico 3 Evolución Márgenes.

Tabla 6 Márgenes.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 8,14% 4,06% 7,06% 4,25% 7,28%

GOLDEN 1,13% 2,30% -0,74% 26,42% -

HIDA 20,46% 25,50% 27,44% 32,62% 29,67%

Del gráfico y tabla anterior destacamos que desde el comienzo de la crisis la

tendencia ha sido a reducirse los márgenes que se obtienen por la venta de

productos. Esto se debe principalmente a que algunos costes se han seguido

manteniendo en niveles anterior a la coyuntura económica, además también se

ha incrementado el poder de negociación de los clientes, y por supuesto se han

visto afectadas todas por la caída de las ventas en general.

El caso de Hero es un caso particular a analizar y es que a Hero España no le

interesa declarar muchos beneficios ya que utiliza su matriz de Suiza que

tributa al 20% mientras que en España tributaría al 35%. Por lo que los datos

pueden estar distorsionados y esto afecta también a la rentabilidad económica

de la empresa.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

2006 2007 2008 2009 2010

HIDA

GOLDEN

HERO

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9

Este análisis de los márgenes es de una gran relevancia a la hora de invertir

ya que nos puede indicar que la empresa está siendo eficiente en los costes o

que esta teniendo un poder negociador frente a sus clientes mayores que el

resto. En este caso se cumplen ambas premisas, y es que Hida ha conseguido

diferenciar su tomate frito, producto estrella y del cual obtiene un 75% de la

cifra de negocios, del resto de los competidores.

Por último, en el gráfico 4 observamos la rentabilidad económica de los activos

de la empresa, es decir, cuanto estamos obteniendo del activo a lo largo del

periodo 2006-2010.

Gráfico 4 Evolución de los márgenes.

En general la tendencia de todas las empresas desde el comienzo de la crisis

ha sido a caer la rentabilidad económica salvo en Golden Food, de la cual

dudamos seriamente de sus cuentas anuales. Pero el Gráfico 4 nos evidencia

que Hida siempre ha ido obteniendo una rentabilidad económica superior a las

otras dos empresas alternativas de inversión. Es decir, Hida obtiene por el

activo mas resultado que las demás. Por tantos, y dado que siempre que

invirtamos lo que queremos es obtener la mayor rentabilidad con el menor

riesgo, Hida sería la mejor alternativa.

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

2006 2007 2008 2009 2010

HIDA

GOLDEN

HERO

Page 11: Inf Proyecto Inversion

ELECCIÓN EMPRESA PARA INVERTIR

La mejor opción para invertir según nuestros criterios es Hida

Alimentación. Los motivos los exponemos a continuación junto algunas

apreciaciones sobre por que descartamos las otras compañías.

1. Hida Alimentación vende un producto diferenciado en el mercado por

lo que esta capacitada para comercializar sus productos en grandes

cadenas de distribución sin tener que bajar los precios de venta.

2. La situación a corto plazo de la empresa muleña es más que

favorable ya que presenta unos ratios de liquidez superiores a las otras

dos alternativas de inversión. Se critica también este exceso de liquidez,

pero dado que el inversor ve reducido el riesgo de la inversión lo

consideramos un aspecto positivo.

3. A largo plazo también estaríamos hablando de una empresa

solvente, y es que su carácter familiar, hace que la empresa este

financiado por recursos propios. Por tanto a la hora de invertir

estaríamos asumiendo menores riesgos.

4. No se trata de una empresa de grandes dimensiones, como en el

caso de Hero, ya que el volumen de facturación se encuentra en torno a

los 14.000.000 €. Estaríamos asumiendo menor riesgo a la hora de

invertir en Hida Alimentación.

5. Los dos principales a estudiar en cualquier inversión son la rentabilidad

que se obtiene de la inversión y el riesgo que asumimos en dicha

inversión. Si atendemos a la rentabilidad económica de Hida vemos

que se sitúa en el último año (2010) en el 8,45%, por encima del

5,45% de Hero y el 1,09 de Golden Food.

Page 12: Inf Proyecto Inversion

11

6. Potencial de crecimiento de las ventas en el exterior. La empresa

muleña es una empresa 100% nacional que pese a la situación

económica ha sabido mantener las ventas en el mercado interno. Pero el

potencial de crecimiento que tiene en el exterior es muy grande.

7. Este crecimiento exterior puede venir de la mano de un incremento del

endeudamiento, y es que en el caso de Hida, con rentabilidades

económicas por encima del coste de la financiación se podría financiar

el crecimiento con mayor pasivo sin mermar la estabilidad de la

empresa. Tenemos que apreciar en este punto que Hida presenta un

apalancamiento muy inferior al que presenta Hero.

8. Las entidades financieras están confiando en la compañía. En plena

situación adversa económicamente ha conseguido una operación de

préstamo.

9. Capacidad de adaptación para pasar de ser una empresa familiar a

una empresa profesionalizada con las presencia de un gerente externo.

“Se ha realizado con éxito el cambio de una gerencia sólo familiar a una

gerencia más profesionalizada mediante la consolidación de la figura del nuevo

gerente externo, consiguiendo así el principal objetivo”. Fuente: IFEDES

CONSULTORES.

10. Valor de marca a nivel nacional. La marca Hida se ha convertido en

sinónimo de calidad. Eso en un sector tan competitivo como este le da

un mayor valor a la empresa.

11. Compromiso por parte de la dirección con la empresa. Todas las

posiciones que toman los directivos de la empresa se hacen para

mejorar la situación de la empresa.

Page 13: Inf Proyecto Inversion

12. Hida tiene en la actualidad unas instalaciones y maquinaria

totalmente modernizadas para adaptarse a la situación actual. Tiene

capacidad para romper en cualquier momento la cadena de producción

para modificar el producto a producir.

Foto: Visita a las nuevas instalaciones de Hida alimentación en Mula por representantes

conserjería de agricultura de la Región de Murcia.

13. Apoyo de la administración a la empresa para realizar el proceso de

adaptación a nuevas situaciones que se le presentan como

modernización de envasado, implementación modernización de

maquinaria…

“HIDA ALIMENTACION ha recibido una subvención del Instituto de

Fomento de la Región de Murcia (INFO), para un proyecto de “Desarrollo de

nuevas formulaciones de alimentos, basados en la salud y la alimentación”.

Este proyecto ha sido desarrollado junto con el Centro Tecnológico Nacional

de la Conserva (CTC) durante el año 2011.” Fuente: Apartado de noticias

web Hida.

Page 14: Inf Proyecto Inversion

13

14. Gran trayectoria y experiencia ya que la empresa nace en 1954 y

desde entonces su intensidad y ambición en crecimiento no ha parado.

15. Empresa galardonada con numerosos premios que reconocen el

esfuerzo y calidad que hay depositado tras los productos de Hida

alimentación.

Premio Eroski como mejor producto de la Región (2001).

Premio Carrefour a la mejor empresa pequeña-mediana de la

Región.

Premio a la calidad agroalimentaria por las mejor innovaciones e

investigaciones (2004).

Premio Mercurio (2005)

Reconocimiento Sabor del año por el producto Gazpacho.

Premio de la Región de Murcia por su excelencia empresarial.

Como vemos son hasta sus propios clientes los que galardonan los productos

de Hida.

Page 15: Inf Proyecto Inversion

No recomendaríamos Hero porque:

1. Hero es una organización que ya ha crecido. Se encuentra en una

etapa de madurez en sus ventas. No podemos invertir en una empresa

que no tiene potencial de crecimiento.

2. Hero es una empresa que pertenece a un grupo empresarial y

comercializa sus productos directamente a la matriz. Si decidimos

invertir en esta empresa tendríamos que buscar nuevos canales de

distribución alternativos a los que tiene Hero.

3. Además se trata de una empresa de dimensiones muy superiores, en

cuanto activo y volumen de ventas, a Hida alimentación. El inversor en

esta elección asumiría mayor riesgo ya que debería hacer una

inversión inicial elevada, en comparación a Hida y Golden Food.

4. Se trata de una compañía que se encuentra muy endeudada por lo

que si intentamos entrar y tenemos algún problema a la hora de abrir

nuevos canales de comercialización, y por tanto obtener ingresos, nos

veremos asfixiados con el pago de la deuda a corto plazo.

Page 16: Inf Proyecto Inversion

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No recomendaríamos Golden Food porque:

1. Golden no nos muestra una imagen fiel de la empresa ya que

observamos grandes cambios en sus ratios y no nos da buenas

sensaciones, es decir, no nos muestra confianza, un aspecto bastante

importante.

2. Golden además no tiene un margen alto en sus productos y

tampoco ha sabido ajustar los costes a la situación.

3. No tiene una marca reconocida en el mercado.

4. Los productos que comercializa no son diferenciables. Depende

plenamente de las cadenas de distribución. No tiene poder negociador.

No se puede invertir en una empresa que depende de otra plenamente.

El caso de Hida es todo lo contrario.

5. Es la que mayor liquidez obtiene, pero es generada no por la rotación

de sus productos (porque produce en función de la oferta de MP no de la

demanda y esta mercancía almacenada le genera coste), sino por la

venta de sus activos u otras estrategias. (La solvencia a C/P depende

de la liquidez).

Nota: Hero fabrica todos los meses continuamente y rota todo el año

Hida no fabrica todo el año. Se centra en el tomate. Tiene

trabajadores fijos discontinuos.

Golden, fabricando todo el año, va muy lenta.

6. Su endeudamiento es fundamentalmente a C/P, más concretamente

con el uso de pólizas de crédito y líneas de descuento, para cubrir

necesidades temporales de circulante. Su situación financiera no es

mala puesto que en ningún año la carga financiera (parte de los ingresos

Page 17: Inf Proyecto Inversion

obtenidos por las ventas destinados a los gastos financieros) ha

superado el 5%, a diferencia de Hero.

7. Respecto a su Rentabilidad Económica, ha sido muy pequeña,

llegando incluso a alcanzar cifra negativa en el año 2008, una bajada

sustancial en comparación con el año anterior en un 21,44%. Tanto la

rotación como el margen son muy reducidos, siendo éste último negativo

en el año 2008. Se ha visto obligada a una disminución en el precio. Por

ello, podemos decir que si una empresa no es rentable, no será

solvente a L/P.

“Para una mayor profundidad a la hora de estudiar las alternativas

es necesaria la lectura completa del Anexo “Debate fin de

proyecto”. El informe es un mero de resumen de los aspectos que

consideramos más relevantes a la hora de invertir”.

Page 18: Inf Proyecto Inversion

17

ANEXO: DEBATE FIN DE

PROYECTO.

2 ANÁLISIS DEL SECTOR Y LA COYUNTURA ECONÓMICA:

Antes de comenzar a analizar la situación de

las empresas es necesario conocer cual es el entorno en el cual se mueven las

compañías. Por ello la elaboración de un análisis DAFO se hace

imprescindible. Del entorno obtendremos cuales son las amenazas y

oportunidades mientras que de las empresas expresaremos cuales son sus

debilidades y fortalezas.

AMENAZAS

1. La liberalización del comercio, impulsada en las sucesivas

conferencias de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y

mediante acuerdos comerciales bilaterales, está incrementando la

competencia en los mercados, con la consiguiente presión sobre los

precios de los productos agroalimentarios.

2. La reforma de la Política Agrícola Común (PAC) de junio de 2003,

que conlleva un descenso de las subvenciones y su condicionamiento al

cumplimiento de una serie de medidas en materia de medio ambiente,

seguridad alimentaria y bienestar de los animales. Además, el

Page 19: Inf Proyecto Inversion

desacoplamiento de las ayudas a las superficies y producciones, y la

modulación de las mismas pueden ocasionar importantes efectos sobre

la rentabilidad y la supervivencia, sobre todo, de las explotaciones

dedicadas a los cultivos extensivos en secano.

3. Los avances tecnológicos relacionados con la producción, el

procesado, las telecomunicaciones, los sistemas de transporte, etc.

Están provocando la desestacionalización y deslocalización de las

producciones y el incremento de la competencia.

4. El cada vez mayor peso de la gran distribución (supermercados e

hipermercados) en las ventas de los productos alimentarios, y la

influencia que su enorme tamaño y poder de negociación ejerce sobre

las condiciones del intercambio (precios ajustados, elevadas exigencias

en cantidad, calidad, variedad y regularidad de los suministros,

establecimiento de marcas propias, etc.).

5. Los cambios permanentes en las demandas de los consumidores,

adquiriendo cada vez mayor relevancia aspectos intangibles

relacionados con la practicidad, la seguridad alimentaria, la calidad, el

bienestar de los animales, el respeto al medioambiente y las condiciones

laborales. Competencia que en muchas ocasiones es desleal, debido a

los menores costes de mano de obra, medioambientales, etc. de

terceros países.

6. Los rápidos cambios en el consumo, que hace que el ciclo de vida de

los productos se acorte, obliga a las empresas a innovar de forma

permanente para lanzar al mercado los productos que respondan a las

nuevas demandas del consumidor.

Page 20: Inf Proyecto Inversion

19

7. Caidas en el nivel de consumo como consecuencia de la recesión

económica.

8. Incremento de consumo de marcas de distribuidor. En la actualidad

el consumidor valora muy positivamente estas marcas ya que ofrecen

precios por debajo de las marcas líderes del mercado.

DEBILIDADES

1. El reducido tamaño de muchas empresas de transformación y

comercialización y, sobre todo, de las explotaciones agrarias, les impide

alcanzar de manera individual las economías de escala necesarias para

innovar, acceder a nuevas tecnologías, reducir los costes de producción,

desarrollar las acciones de marketing adecuadas y mejorar su poder de

negociación.

2. La elevada edad de muchos titulares de explotaciones, los

problemas de relevo generacional y la práctica de la agricultura a tiempo

parcial influyen de forma negativa en la adopción de nuevas tecnologías

y en la profesionalización del sector.

3. La escasez de determinados recursos imprescindibles para la

producción, como es el caso del agua y de mano de obra estable y

cualificada, provoca: a) un descenso de la productividad, b) una mayor

incertidumbre en cuanto a la cantidad ofertada, calidad y regularidad en

los suministros y, la consiguiente, c) pérdida de clientes y mercados.

4. El incremento de los precios de los factores productivos por encima

del obtenido por la venta de los productos agroalimentarios está

produciendo la pérdida de rentabilidad de las empresas agroalimentarias

Page 21: Inf Proyecto Inversion

y el deterioro de las rentas agrarias percibidas por los agricultores y

ganaderos.

5. El todavía bajo nivel de colaboración, tanto horizontal (asociacionismo

agrario) como vertical (alianzas estratégicas y acuerdos de cooperación)

entre las empresas de los distintos niveles de la cadena agroalimentaria,

dificulta el acceso a las economías de escala, y la necesaria

especialización y coordinación para aprovechar sinergias y desarrollar

las actividades de forma más eficiente.

OPORTUNIDADES

1. Aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tendencias en la

demanda y los nuevos estilos de vida, orientando su producción

fundamentalmente hacia alimentos que garanticen los objetivos de

consumo: de conveniencia, saludables y de alta satisfacción.

2. Desarrollo de gamas de productos orientadas a segmentos de

población específicos, como son la tercera edad, infantiles, dietas

especiales, etc.

3. Potencial de desarrollo de los alimentos saludables, creando líneas

de productos funcionales, ecológicos, light, etc.

4. Desarrollo de envases con gran potencial de crecimiento y de

diferenciación, a partir de nuevos materiales, como son los envases

plásticos, las bolsas de aluminio o nuevas tecnologías de conservación y

envasado. Innovación igualmente en formatos y presentaciones con

potencial crecimiento, como son los envases para consumo de

domicilios monoparentales, envases de zumos de mayor tamaño para

Page 22: Inf Proyecto Inversion

21

consumo familiar, nuevos envases para el abastecimiento al canal

HORECA, instituciones o a otras industrias.

5. Desarrollo de nuevas tecnologías de envasado, como el termo-

sellado, procesados asépticos, aumento en el tiempo de vida útil de los

producto procesados, o dirigidas a una mayor automatización de

determinados procesos.

6. Posibilidades para las pequeñas y medianas empresas de recuperar y

“valorizar” recetas y productos regionales o tradicionales, productos de

calidad diferencial y preparados gastronómicos locales.

7. Potenciación de las complementariedades que pudieran existir entre

empresas grandes y pequeñas, con diversas fórmulas de colaboración –

productiva o comercial- y el establecimiento de acuerdos estables de

cooperación y abastecimiento.

8. Potencial de apertura de mercados emergentes, en productos de

calidad y elevada diferenciación, como pudieran ser los del sudeste

asiático y del este de Europa.

9. Desarrollo de nuevos avances tecnológicos que posibiliten un

liderazgo – ventaja temporal- y diferenciación tecnológica frente a

competidores como China o Marruecos, que en algún caso pudieran

venir de la mano de socios extranjeros en el campo tecnológico,

productivo o comercial.

10. Búsqueda por parte de determinadas empresas -en el

aprovechamiento del know how acumulado durante décadas en la

actividad- de oportunidades de deslocalización de parte de su actividad,

Page 23: Inf Proyecto Inversion

a mercados con ventajas competitivas en la producción (Latinoamérica,

Marruecos, Turquía, etc.), en la apertura de grandes mercados en

crecimiento (China, algún país de Latinoamérica, etc.) o en el acceso a

grandes mercados (un ejemplo podría ser México, por su dimensión,

posición y ventajas de cara a acceder al mercado de EEUU o de

Latinoamérica).

FORTALEZAS

1. Gran importancia y tradición en la Región de Murcia de la industria de

conservas de determinadas hortalizas y frutas de hueso (alcachofa,

albaricoque, melocotón, satsuma o mosto), coincidiendo en la misma

zona las actividades agrícolas y de transformación, lo que genera

importantes sinergias y complementariedades dentro del sistema.

2. Líder nacional en la producción hortofrutícola, que se complementa con

materia prima (por ejemplo, fresa o pera) de otras regiones españolas.

Además, parte de las hortalizas empleadas por la agroindustria

proceden del sistema hortícola intensivo que hay en la Región orientado

a la producción fuera de temporada -y del sistema almeriense-, dando

salida a productos que no la tendrían en el mercado en fresco

(fundamentalmente pimiento).

3. Dominio de empresas de la Región de Murcia, junto a otras del valle

del Ebro (Navarra y La Rioja fundamentalmente) en la producción de

conservas de frutas y hortalizas (Grupo Halcón; Golden Foods SA;

Cofrusa; Columbia Fruits SA; Alcurnia Alimentación SL; Conservas el

Raal SCL; Mensajero Alimentación SA; o Marín Giménez Hermanos

SA).

4. Presencia en la Región de un número reducido de empresas,

además de las tres empresas líderes antes mencionadas, con una

adecuada capacidad de innovación, con participación en mercados en

Page 24: Inf Proyecto Inversion

23

crecimiento y alto valor añadido, y en algún caso reconocimiento de

marca.

5. Adecuado apoyo de la Administración regional al desarrollo del

sector, con una especial mención al fomento que en los mercados

externos se realiza a través del Instituto de Fomento de la Región de

Murcia (INFO).

6. Disponibilidad de las tecnologías de producción más punteras a nivel

internacional, presentes en las instalaciones de muchas de las empresas

del sector.

7. Industria auxiliar muy desarrollada, siendo en algunos sectores

abastecedores de tecnologías de producción en mercados externos.

8. Adecuada incorporación al sector de profesionales y técnicos

cualificados, lo que fortalecido el conocimiento y experiencia del

empresario regional.

9. Adecuada formación y nivel de empleo, aportando asociaciones del

sector planes propios de formación, y cubriéndose parte de las

necesidades de mano de obra estacional con población inmigrante

demandante de empleo.

10. Correcta adaptación y cumplimiento de los crecientes requerimientos

y normativas medioambientales, con avances en el tratamiento de las

aguas.

Page 25: Inf Proyecto Inversion

11. Alta calidad y salubridad de sus productos, con un perfecto

cumplimiento de los requisitos sanitarios de la UE y de otros países

desarrollados, los más exigentes en el mundo.

12. Larga trayectoria exportadora del conjunto de la agroindustria

regional, con gran apertura al exterior, y un profundo conocimiento de

clientes y mercados.

13. Adecuada adaptación e introducción del sector a las nuevas

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), con la

implantación de herramientas de comunicación, gestión de la

trazabilidad de los productos, gestión de redes logísticas de almacenaje

y distribución, etc.

14. Disposición por parte del sector de los servicios y el apoyo que al

mismo le presta el Centro Tecnológico de la Conserva, de especial

interés para pequeñas y medianas empresas, o las líneas de

investigación que en el campo de la tecnología de los alimentos se

desarrolla en determinados departamentos de la Universidad de Murcia

o de centros de investigación como el CEBAS.

FUENTES ANÁLISIS DAFO:

Plan estratégico del sector agroalimentario de la Región de Murcia

Plan estrátégico sector de la conserva.

Page 26: Inf Proyecto Inversion

25

a) Potencial de crecimiento del sector ¿alternativas?.

En la actualidad y dadas las circunstancias económicas en las que se

encuentra la economía española cabe esperar que el principal potencial de

crecimiento pasa por incrementar aún mas la posición en el exterior. Los

mercados emergentes son una gran oportunidad para penetrar con los

productos que comercializan las empresas de conserva ya que estas

compañías conocen muy bien el proceso productivo y tienen una experiencia

previa en internacionalización.

En la economía nacional el potencial de crecimiento para enfrentarse a las

marcas de distribuidor vendría de la mano de una diversificación en la cartera

de productos que permita satisfacer a nichos concretos de mercado.

b) Diversificación de productos.

Los conserveros han de diversificar sus carteras de productos para intentar

competir en el mercado. Esta diversificación trata de satisfacer segmentos

específicos de la población (Jóvenes, deportistas, jubilados). ¿Cómo?

Lanzando productos orientados para personas mayores con problemas de

salud concretos (¿Conserva light?, ¿Conserva con menores calorías?).

Productos orientados comercialmente para deportistas y jóvenes.

CUESTIONES A RESPONDER.

Page 27: Inf Proyecto Inversion

c) Estructura productiva. (Plan Estratégico Sector Agroalimentario de

la Región de Murcia).

Como observamos en la tabla anterior, dentro del sector agroalimentario, las

empresas conserveras tienen un peso fundamental en cuanto a producción y

empleabilidad dentro de la economía murciana. Sólo la industria de Conservas

de frutas y hortalizas (CNAE 153) representa un 38,89% del VABcf generado

por la industria de alimentos regional. A estas le siguen un numeroso y variado

grupo de actividades que son agrupadas bajo el nombre de Otras industrias de

productos alimenticios, incluyendo las ramas CNAE 152 y de 154 a158. Por su

parte, la Industria cárnica (CNAE 151) genera un 23,04% del valor añadido,

seguido a más distancia por la industria de bebidas (CNAE 159).

Page 28: Inf Proyecto Inversion

27

d) Canales de comercialización. (Plan Estratégico Sector

Agroalimentario de la Región de Murcia).

Page 29: Inf Proyecto Inversion

e) Financiación del sector.

El sector de la conserva se financia principalmente con sus proveedores ya que

el periodo medio de pago a los proveedores puede llegar a ser, como en el

caso de Hero, hasta cinco veces el periodo medio de cobro a sus clientes.

Compra las materias primas y hasta que las vende pasan alrededor de 60 días

y las cobra a 30 días, sumando un total de 90 días desde que se fábrica hasta

cobra pero paga a 200 días. (Ejemplo de Hero) Todas las demás funcionan

igual, por eso no tienen mucho pasivo ni pólizas de crédito.

3 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA

1. PORCENTAJES DE PATRIMONIO (P. Neto/Total Activo)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 29,53 29,67 28,30 32,19 32,99

GOLDEN 62,69 56,27 60,98 63,29 62,69

HIDA 78,09% 77,82% 91,02% 87,05% 88,63%

2. ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO. (Explicar lo

que sucede)

Subvención de 1 232 00 € en 2010

Incremento reservas 2 700 000 € en 2009

Se amplia capital en 2008 en 907 500 € con cargo a reservas. Esta implación

de capital se hace para poder obtener la financiación del inmovilizado, dándole

mayor garantía a las entidades financieras.

3. RATIOS DE LIQUIDEZ.

LIQUIDEZ GENERAL (%)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 81 138 140 70 133

GOLDEN 216,62 186,12 207,24 245,28 n.d.

HIDA 832 1323 759 441 n.d

LIQUIDEZ INMEDIATA (%)

Page 30: Inf Proyecto Inversion

29

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 0,08 0,14 17,35 27 44

GOLDEN 14,82 11,07 13,92 54,34 14,82

HIDA 384,64 607,66 160,65 54,84 384,64

4. RATIOS DE SOLVENCIA ( P. Neto/Total Activo)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 29,53% 29,67% 28,30% 32,19% 32,99%

GOLDEN 62,69% 56,27% 60,98% 63,29% 62,69%

HIDA 78,09% 77,82% 91,02% 87,05% 88,63%

5. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO L/P (Pasivo Fijo/P. Neto)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 110% 173% 185% 74% 140%

GOLDEN 0,89% 0,29% 0,46% 5,48% 9,51%

HIDA 20% 22,97% 1,52% 0,49% 11,37%

ENDEUDAMIENTO C/P (Pasivo Circulante/P. Neto)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 128% 63% 68% 128% 62%

GOLDEN 58,63% 77,43% 63,53% 52,51% 65,22%

HIDA 7,9% 5,53% 8,35% 14,38% 12,82%

CARGA FINANCIERA (Gastos financieros/ Ventas)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 5,93% 7,57% 6.75% 3,87% 3,74%

GOLDEN 0,41% 0,75% 1,39% 1,16% 0,93%

HIDA 1,39% 1,07% 0,00% 0,04% 0,07%

Page 31: Inf Proyecto Inversion

a) Política de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HIDA 725.482 515.219 419.269 392.797 367.139

TVariacion 32,75% 6,84% 64,81% 15,73% 5,44%

Vemos como la empresa ha ido incrementando progresivamente las

amortizaciones a lo largo del periodo 2005-2009. Duplicándose la cantidad de

dinero destinada a este fin. Por tanto podríamos decir que ha ido llevan una

política de amortización progresiva. Es en el comienzo de la crisis cuando

comienza a amortizar más. Anticipándose a una posible caída de resultados de

la empresa.

b) Política provisiones

La empresa no realiza ningún tipo de provisión en los años estudiados.

Atendiendo a SABI y a los balances de situación de 31 de Diciembre de los

años 2009 y 2008.

c) Política de endeudamiento.

ENDEUDAMIENTO L/P

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HIDA 20% 22,97% 1,52% 0,49% 11,37%

ENDEUDAMIENTO C/P

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HIDA 7,9% 5,53% 8,35% 14,38% 12,82%

Desde el comienzo de la crisis en el año 2007 la restricción del crédito no ha

llegado a HIDA, y es que en el año 2009 adquiere una operación de crédito con

2.CUESTIONES A RESPONDER. HIDA

Page 32: Inf Proyecto Inversion

31

una entidad financiera por valor de 5 millones de euros. Esta operación se

adquiere para inmovilizado material de la empresa.

d) Política autofinanciación.

HIDA 2010 2009 2008 2007 2006

Reservas 21.362.762 18.981.373 16.287.649 14.211.416 n.d.

TAV(%)

La empresa apuesta claramente por la autofinanciación ya que si vemos el

estado de cambios en el patrimonio Neto observamos que en el año 2008

realiza una ampliación de capital considerable de 907 500 € y lo hace con

cargo a reservas. Además aumenta esta ultima partida en en 2,7 millones

aproximadamente por lo que vemos que la empresa destina a reservas parte

del Beneficio sin distribuirlo. LO QUE GENERA LA EMPRESA SE QUEDA EN

LA EMPRESA. ADEMÁS SE ESTA CAPITALIZANDO.

e) Equilibrio estructura financiera.

Se trata de una estructura estable ya que el activo es mayor que el pasivo.

Además tiene una cantidad considerable de recursos propios. Por lo que

denota una implicación por parte de los empresarios con la empresa. A corto

plazo no tiene tampoco problemas ya que los ratios de liquidez nos indican que

con el activo circulante podría hacer frente a los pasivos que vencen a corto

plazo.

f) Composición del pasivo a corto ¿financiero o de provisión?

El pasivo financiero a corto esta formado por deudas con entidades de crédito,

acreedores comerciales (proveedores) y otros pasivos líquidos. No existen

provisiones.

EMPRESA 2010 2009 2008

Pasivo líquido 2.067.243 1.274.045 1.730.140

Deudas financieras 493.570 34.512 n.d.

Acreedores comerciales 423.141 173.960 694.435

Otros pasivos líquidos 1.150.532 1.065.573 1.035.705

STIONES A RESPONDER.CUESTIONES A RESPONDER.

Page 33: Inf Proyecto Inversion

a. Política de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 6.627.072 7.331.760 7.531.270 7.046.206 6.339.555

TVariacion -9,61% -2,64% 6,88% 11,15% -2,37%

b. Política provisiones.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 3.776.903 3.197.499 1.816.945 1.803.635 1.766.422

TVariacion 18,11% 75,9% 0,74% 2,11% 8,03%

La política de provisiones de esta empresa se basa en un crecimiento

progresivo de las provisiones a largo plazo en esos años. Es a partir del 2008,

cuando se acelera su crecimiento, duplicándose el importe asignado en 2009

respecto al año anterior debido a otras provisiones (consecuencia sobre todo

del pasivo derivado del recurso de las actas de inspección del IS de años

anteriores) y a las dotaciones realizadas (nuevas provisiones por premio de

fidelidad a los trabajadores).

Puede parecer que alisan resultados dado los cambios bruscos en las

provisiones (sobre todo en 2009), pero analizando la memoria no parece que

haga dotaciones para gastos con esa finalidad.

CUESTIONES A RESPONDER. HERO

Page 34: Inf Proyecto Inversion

33

c. Política de endeudamiento.

ENDEUDAMIENTO L/P (Pasivo Fijo/P. Neto)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 110% 173% 185% 74% 140%

ENDEUDAMIENTO C/P (Pasivo Circulante/P. Neto)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 128% 63% 68% 128% 62%

HERO 2010 2009 2008 2007 2006

Deuda a cp 51.453.149 972.556 2.485.128 7.460 99.555

Deudas Lp 64.315.786 114.806.158 114.733.000 0 0

Desde el comienzo de la crisis la restricción del crédito no ha llegado a HERO,

y es que en el año 2008 la Sociedad obtuvo tres préstamos de un banco

alemán (West LB) por importe de 115.000.000 euros. No obstante, en esa

operación se incluían unas cláusulas donde se obliga a la Sociedad a cumplir

determinados ratios financieros (mínimo resultado de explotación consolidado

sobre el total gastos consolidados, un mínimo de FP consolidados y un máximo

de deuda total asumida al resultado de explotación consolidado). La Sociedad

certifica, no obstante, el cumplimiento de tales ratios.

Además, la empresa realiza operaciones de factoring sin recurso de sus

cuentas a cobrar a clientes con varios bancos por importe de más de 24

millones en 2009 y más de 25 millones en 2008 que no se encuentran

reflejados en los saldos de las cuentas de la empresa porque se entienden

transferidos los riesgos a aquellos bancos.

d. Política autofinanciación.

HERO 2010 2009 2008 2007 2006

Reservas 69.445.973 102.562.715 96.010.492 94.579.985 84.359.853

Page 35: Inf Proyecto Inversion

TAV(%) -32,29% 6,82% 1,51% 12,11% 8,55%

Desde 2006, lo que ha ido generando la empresa se ha ido quedando en ella

ya que ha ido destinando a reservas parte del beneficio sin distribuirlo. Pero en

2010 caen más de un 30%.

No obstante si nos fijamos en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto

vemos como la empresa no realiza ampliaciones o aumentos de capital en

ningún periodo por lo que no apuesta por la capitalización de lo que genera.

Por tanto, no capitaliza con cargo a reservas lo que la empresa genera.

Ver también las ratios de arriba (la ratio de solvencia muestra que cada vez

tiene menos autonomía financiera).

e. Equilibrio estructura financiera.

Se trata de una estructura inestable ya que, aunque el activo es mayor que el

pasivo y posee un ratio de solvencia del 30%. No ocurre lo mismo a corto plazo

ya que en cuanto a su liquidez o solvencia a corto plazo las ratios nos indican

para 2010 que la empresa tiene problemas para afrontar sus deudas a corto

plazo con su activo corriente (ya que su liquidez general e inmediata son <1

pero habría que ver también la capacidad de generar liquidez de su activo

corriente y el ciclo de explotación de la empresa).

f. Composición del pasivo a corto ¿financiero o de provisión?

El pasivo financiero a corto (pasivo corriente o líquido) esta formado por

deudas a corto plazo (deudas con entidades de crédito), acreedores

comerciales (proveedores y acreedores varios) y otros pasivos líquidos. No

existen provisiones a corto plazo.

Por tanto la compasión de pasivo a corto es esencialmente financiero.

EMPRESA 2010 2009 2008

Pasivo líquido 71.591.555 78.706.947

Deudas con E.D 972.556 2.485.128

Page 36: Inf Proyecto Inversion

35

Acreedores comerciales 66.865.886 67.857.507

Otros pasivos líquidos

1.126.094 1.290.591

a) Política de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

GOLDEN

FOODS

505603 521043 610258 562868 n.d

TVariación -2,96% -14,62% 8,42% -

Como podemos observar en el gráfico, en el año 2008 su política de

amortización se incrementa en un 8,42%, reduciendo su cifra en los dos años

consecutivos.

2. CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN FOODS

Page 37: Inf Proyecto Inversion

b) Política provisiones

Esta empresa no realiza ningún tipo de provisión, en el caso de realizarlas no

se contempla su cifra en el balance.

c) Política de endeudamiento.

ENDEUDAMIENTO L/P

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

GOLDEN 0,89% 0,29% 0,46% 5,48% 9,51%

ENDEUDAMIENTO C/P

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

GOLDEN 58,63% 77,43% 63,53% 52,51% 65,22%

Golden Foods no se ha encontrado apenas endeudada en el largo plazo a

diferencia del corto plazo en el que su apalancamiento se ha mantenido alto,

manifestándose su mayor importe en el año 2009 debido a que su flujo de

efectivo de las actividades de financiación ha aumentado, es decir, ha

conseguido financiación en un 77,43%.

d) Política autofinanciación.

GOLDEN

FOODS

2010 2009 2008 2007 2006

Reservas 8.237.550 8.159.083 8.159.083 4.210.901 n.d.

TAV(%) 0,96% - 93,76% -

Page 38: Inf Proyecto Inversion

37

A raíz del año 2007, periodo en el que la economía española empieza a

atravesar una recesión, sus reservas se han visto casi duplicadas,

manteniéndose para los años posteriores. En cuanto a su cifra de capital de

11067187 ha permanecido inalterada, por ello podemos deducir que sus

reservas se han debido a resultados obtenidos en el ejercicio a excepción del

año 2008 que tiene una cifra negativa, de las que se ha ido nutriendo

consecutivamente.

Además, la empresa ha recibido subvenciones y donaciones durante todo el

periodo hasta 2010, de esta forma le ha ayudado a cubrir este resultado

negativo y seguir continuando su actividad.

e) Equilibrio estructura financiera.

Se trata de una estructura estable ya que el activo es mayor que el pasivo, por

lo que tanto el activo corriente como el no corriente se está financiando

correctamente con pasivo corriente y no corriente. Dicho esto, cabe destacar

que presenta una cifra contante de patrimonio neto alrededor de 19 millones.

f) Composición del pasivo a corto ¿financiero o de provisión?

El pasivo financiero a corto está formado por deudas con entidades de crédito,

deudas con empresas del grupo y acreedores comerciales (proveedores). Su

partida más importante es las deudas financieras, seguida de los acreedores y

por último las deudas con empresas del grupo. Así que, no es debido a

dotaciones a la provisión.

EMPRESA 2010 2009 2008

Pasivo líquido 11.624.781 15.052.147 12.182.769

Deudas financieras c/p

6.174.166 7.630.057 4.373.269

Deudas emp. Grupo 1.002.907 3.500.000 3.000.000

Acreedores comerciales 4.447.708 3.922.090 4.809.500

Page 39: Inf Proyecto Inversion

4 ANALISIS FINANCIERO DINAMICO

a) Política circulante ¿Quién financia el ciclo de explotación?

El activo circulante de Hida, para el año 2010 se situa en 17 Millones y es

financiado por pasivo circulante ( 2 Millones) y con patrimonio (15 Millones).

b) Política de ventas ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de

pago?

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

Importe neto de

Cifra de Ventas

13.680.489 12.678.461 13.640.149 12.979.999 11.161.442

Condiciones de pago: 90 dias (2010)---109 dias (2007)

2010 2009 2008 2007

Periodo

medio de

Cobro (días)

90,35 92,68 93,96 109,89

c) Política de compras ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de

pago?

CUESTIONES A RESPONDER. HIDA

Page 40: Inf Proyecto Inversion

39

Periodo medio de

Pago (días)

52,12(2010) 57,02 62,33 123,40(2007)

d) Gestión del almacén

La variación de existencias pasan de 2010-2009. Quiere decir que la empresa

en el año 2010 comienza a vender las existencias que tenia en el almacen el

año anterior. No tiene almacenado exitencias. Por tanto no le esta generando

coste. HAN OPTADO POR VENDER LO QUE TIENEN EN EL ALMACEN. NO

PRODUCIR MÁS

e) Gestión de tesorería.

Tesorería 310.383

(2010)

429.634(2009) 416.477(2008) 1.105.833 2.264.784(2006)

f) Líneas de descuento y pólizas de crédito ¿Papel en la gestión

financiera a corto?

No posee ninguna línea de descuento ni póliza de crédito.

Page 41: Inf Proyecto Inversion

a) Política circulante ¿Quién financia el ciclo de explotación?

El activo circulante para el año 2010 se situaba en torno a 99 millones mientras que el pasivo circulante en ese mismo año es de 121 millones

b) Política de ventas ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de

pago?

EMPRESA 2010 2009

Importe neto de Cifra de Ventas 213.822.273 212.584.530

Segmentos.

Infantil

156.392.042 155.647.000

Fruta 35.798.412 38.580.000

Otros 21..631.819 18.357.530

Segmentos por zona. España 141.677.811 143.053.370

Resto Europa 47.885.842 47.739.862

Restro del mundo 24.258.620 21.791.298

Condiciones de cobro: Tiene un periodo medio de cobro superior a 42

días(2008).

c) Política de compras ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de

pago?

2010 2009

Aprovisionamientos 115.066.046 120.091.508

Quien compra. Nacional 80.425.832 73.614.311

Intracomunitarias 14.122.768 19.947.428

Importaciones 2.914.559 5.086.648

d) Condiciones de pago: Tiene un periodo medio de pago superior a 200

días(2008).

e)

f) Gestión del almacén.

CUESTIONES A RESPONDER. HERO

Page 42: Inf Proyecto Inversion

41

La variación de existencias pasan de positivo a negativo entre 2010-2009.

Quiere decir que la empresa desde el año 2009 a 2010 no está consiguiendo

vender todo lo que produjo en este último año. Lo que supone un coste

financiero para a empresa, acumulando existencias.

g) Gestión de tesorería

Tesorería 9.668 (2008) (2007)413.345 (2006)1.164.794

La tesorería dentro de la empresa Hero es muy baja. Esto se debe a que

poseen conjuntamente con la matriz del grupo un producto financiero

denominado Cash Pulling. Este producto no es más que una cuenta de

depósito únicas para todas las empresas del grupo internacional Hero. De

esta forma el grupo en su conjunto puede obtener de remuneración un

mayor montante. Por ello el estudio de la tesorería en este caso no es de fiar

ya que no nos está mostrando la facilidades que tiene la compañía para

obtener fondos a corto plazo ya que no se encuentra especificados en los

balances.

h) Líneas de descuento y pólizas de crédito ¿Papel en la gestión

financiera a corto?

No tiene Pólizas ni líneas de descuento.

a) Política circulante ¿Quién financia el ciclo de explotación?

El activo total (que contempla una cifra de 31,6 millones), del cual el AC (con un importe de 25,1 millones) está financiado con el PC (con una cifra de 11,6) y 13,5 de PN.

b) Política de ventas ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de

pago?

CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN

Page 43: Inf Proyecto Inversion

AÑO 2008:

Condiciones de cobro:

2010 2009 2008 2007 2006

Periodo medio

de Cobro (días)

99,18 104,14 113,21 101,01 n.d.

c) Política de compras ¿Qué volumen? ¿a quien? ¿Condiciones de

pago?

Condiciones de pago:

Page 44: Inf Proyecto Inversion

43

2010 2009 2008 2007 2006

Periodo medio

de Pago (días)

85,76 108,83 139,95 78,67 n.d.

d) Gestión del almacén

La variación de existencias pasan de 4 millones a -36000, con lo cual,

quiere decir que la empresa en el año 2008 comienza a vender las

existencias que tenia en el almacén, no tiene almacenado existencias,

por tanto no le esta generando coste. HAN OPTADO POR VENDER LO

QUE TIENEN EN EL ALMACEN. NO PRODUCIR MÁS. A diferencia del

año 2009, que no da rotación a sus productos (produce>vende=Supone

coste), de esta forma mantiene inmovilizado. No genera liquidez y esto

ocasiona GRAVES PROBLEMAS. Hay que producir lo que se venda

(Estrategia a c/p).

e) Gestión de tesorería

2010 2009 2008 2007 2006

Tesorería 1.658.193 1.604.030 1.631.849 813.440 624.810

Page 45: Inf Proyecto Inversion

f) Líneas de descuento y pólizas de crédito ¿Papel en la gestión

financiera a corto?

Si posee (mirar en el apartado 5 b)

Page 46: Inf Proyecto Inversion

45

4. ANALISIS ECONOMICO

1. Porcentajes de resultado.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

Rtdo ejercicio HERO 11.665.083 -3.116.743 6.552.223 1.430.504 10.220.132

Tasa Variación HERO 474,2% -147,5% 358,04% -86% 53,85%

Rtdo ejercicio GOLDEN 299.250 338.477 -260.010 4.506.345 n.d.

Tasa Variación

GOLDEN -11,59 230,18 -105,77 - -

Rtdo ejercicio HIDA 2.049.744 2.381.388 2.693.724 2.983.743 2.227.902

Tasa Variación HIDA -13,92% -11,59% -9,72% 33,93% 5,92%

2. Rotaciones y márgenes de productos (Ventas/activo)

ROTACION TOTAL ACTIVOS (VENTAS/ TOTAL ACTIVO)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 66,65% 56,38% 55,57% 66,87% 63,49%

GOLDEN 96,33% 89,26% 64,74% 79,72% -

HIDA 41,27% 42,79% 59,93% 64,61% 67,74%

MARGEN DE LOS PRODUCTOS (Rtdo explotación/Ventas)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 8,14% 4,06% 7,06% 4,25% 7,28%

GOLDEN 1,13% 2,30% -0,74% 26,42% -

HIDA 20,46% 25,50% 27,44% 32,62% 29,67%

RENTABILIDAD ECONOMICA (Resultado / total activo)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 5,42% 2,28% 3,92% 2,84% 4,62%

GOLDEN 1,09% 2,05% -0,48% 21,07% n.d.

HIDA 8,45% 10,91% 16,45% 21,07% 20,10%

Page 47: Inf Proyecto Inversion

a) Costes más relevantes.

Los costes más relevantes para la empresa son los materiales y los gastos de

personal.

EMPRESA 2010 2008 2007 2006 2005

Materiales 6.130.343 4.764.630 6.587.630 5.362.309 4.835.191

Gastos de personal 1.172.034 1.088.925 1.194.827 1.119.834 1.094.583

Amortización de

inmovilizado

1.063.018 725.482 515.219 419.269 392.797

Gastos financieros 188.888 135.944 53 5.702 5.415

b) Reacción costes de persona ante la crisis.

Los gastos de personal se reducen. Pero no de una manera significativa.

Así que se está manteniendo los 45 empleados que tiene la empresa con

alguna reducción de sueldo.

2010 2009 2008 2007 2006

Gastos de personal 7,65% -8,86 6,70 2,31 46,31

c) Ante la restricción de liquidez, ¿se aprovisiona?

Se incrementa el aprovisionamiento hasta los 6 130 000 €, esto significa que

tiene perspectivas de crecimiento y en el almacén no tiene excesivas

existencias.

CUESTIONES A RESPONDER. HIDA

2010 2009 2008

Page 48: Inf Proyecto Inversion

47

d) ¿Cómo evolucionan los márgenes?

Los márgenes a partir del comienzo de la crisis comienzan a caer, impulsados

principalmente por la caída de las ventas de los productos que comercializad.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

MARGENES 20,46% 25,50% 27,44% 32,62% 29,67%

e) Rotación total y rotación del circulante.

La rotación total comienza a bajar como consecuencia de la caída de las

ventas. Situándose en el último año en torno al 42 %.

ROTACIÓN TOTAL (Ventas/ Total Activo)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

ROTACION 41,27% 42,79% 59,93% 64,61% 67,74%

ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

Rotacion

circulante 0,79 0,75 1,04 1,17 -

a) Costes más relevantes.

Los costes más relevantes para la empresa son los aprovisionamientos

(consumo de materias primas) y otros gastos de explotación (servicios

exteriores), seguido de los gastos de personal y los gastos financieros (por

deudas con empresas del grupo y asociadas). Después viene la amortización

del inmovilizado.

EMPRESA

HERO

2010 2009 2008 2007 2006

Aprovisionamientos 109.773.981 115.066.046 120.091.508 118.010.286 107.730.514

Otros gastos de

explo.

51.191.914 48.927.064 52.275.319 74.144.585 69.425.533

Gastos de

personal.

33.887.487 39.841.814 35.936.210 34.812.695 31.973.990

CUESTIONES A RESPONDER. HERO

Page 49: Inf Proyecto Inversion

Gastos financieros 12.689.751 16.102.941 15.314.961 9.326.920 8.446.791

b) Reacción costes de personal ante la crisis.

Los gastos de personal se reducen en 2010 si bien en 2009 y en 2008

crecen. La empresa tiende a reducir estos gastos.

TAV (%) 2010 2009 2008 2007 2006

Gastos de personal -14,94% 10,86% 3,22% 8,87% 7,51%

c) Ante la restricción de liquidez, ¿se aprovisiona?

Se viene reduciendo el aprovisionamiento desde 2008 esto significa que no

tiene perspectivas de crecimiento y en el almacén acumulan existencias.

d) ¿Cómo evolucionan los márgenes?

Los márgenes a partir del comienzo de la crisis comienzan a caer ya que caen

la ventas de sus productos pero cae más el resultado de explotación (se reduce

a la mitad en 2009). En 2010 los márgenes vuelven a crecer.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

MARGENES 8,14% 4,06% 7.06% 4,25% 7,28%

e) Rotación total y rotación del circulante.

La rotación total vemos que crece a partir de 2008, ello es debido a que si bien

caen las ventas cae más el total del activo. En 2010 se sitúa en el 66%.

ROTACIÓN TOTAL (Ventas/ Total Activo)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

ROTACION 66,65% 56,31% 55,57% 66,87% 63,49%

ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

Rotacion

circulante 214,7% 213,7% 205,5% 226,2% 235,1%

Page 50: Inf Proyecto Inversion

49

Nos indica la eficiencia de los activos para generar ingresos y por tanto sus

activos son eficientes porque le generan altos ingresos. Vemos como de cada

100 euros invertidos la empresa vende 66 euros en 2010.

En cuanto a la rotación del circulante, vemos que las ventas son muy

superiores al activo circulante y la ratio indica que su activo circulante es muy

eficiente para generar ingresos. De cada 100 euros invertidos en circulante la

empresa vende 214 euros en 2010.

a) Costes más relevantes.

Los costes más relevantes para la empresa son los materiales y los gastos de

personal.

EMPRESA 2010 2008 2007 2006 2005

Materiales -17.965.371 -19.556.144 -15.928.171 -14.497.424 -

Gastos de personal -4.739.107 -5.157.491 -4.338.100 -5.132.863 -

Amortización de

inmovilizado

-505.603 -521.043 -610.258 -562.868 -

Gastos financieros -125.211 -174.164 -253.574 -283.734 -

b) Reacción costes de persona ante la crisis.

Los gastos de personal se han reducido en casi todo el periodo, siendo el

más significativo en el año 2008, a excepción del año 2009 que aumentaron

siendo una causa posible el contrato de nuevos empleados.

TAV (%) 2010 2009 2008 2007 2006

Gastos de personal -8,11 18,89 -15,48 - -8,11

CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN

Page 51: Inf Proyecto Inversion

c) Ante la restricción de liquidez, ¿se aprovisiona?

Desde el inicio de la crisis, la empresa ha dotado su importe de

aprovisionamientos

d) ¿Cómo evolucionan los márgenes?

Como se observa en el gráfico siguiente, sus márgenes se han reduciendo

bastante progresivamente, llegando incluso a alcanzar cifra negativa en el año

2008, así que podemos decir que Golden ha tenido que reducir sus precios.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

MARGENES 1,13% 2,30% -0,74% 26,42% -

e) Rotación total y rotación del circulante.

ROTACIÓN TOTAL (Ventas/ Total Activo)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

ROTACION 96,33% 89,26% 64,74% 79,72% -

ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

Rotacion

circulante 121,00% 110,07% 80,65% 97,79% 91,62%

Page 52: Inf Proyecto Inversion

51

5. APALANCAMIENTO FINANCIERO

5.1. Endeudamiento y su coste

5.2. Efecto en la rentabilidad financiera

5.3. Estado de cambios en el patrimonio neto

a) Deudas y coste de la financiación: impacto de la restricción

crediticia

La empresa no se encuentra muy endeudada. Su ratio de endeudamiento a lo

largo de los 5 años estudiados se encuentra muy bajo. Aunque recientemente

le han concedido un préstamo de 5 000 000 € para financiar inmovilizado

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HIDA 28,50% 28,50% 9,87% 14,87%

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

2010 2009 2008 2007

Evolucion del endeudamiento. 2007-2010

"Endeudamiento Total" "Endeudamiento a c/p"

CUESTIONES A RESPONDER. HIDA

Page 53: Inf Proyecto Inversion

A la empresa no le ha afectado la restricción crediticia ya que como vemos en

el gráfico anterior las entidades financieras han apoyado el crecimiento y

financiación de inmovilizado de Hida..

El coste de la financiación que ha obtenido en ese préstamo se sitúa en

torno al 3,75%

b) Pólizas de crédito: Permanentes o temporales.

No utiliza pólizas de crédito ya que no necesita financiación para financiar el

ciclo de explotación. El ciclo es financiado por los proveedores que cobran

alrededor de 200 días mientras que desde que se compra hasta que se vendo

y cobra pasan 90. (Caso de Hero)

c) Retribución de los propietarios: política de reparto de los

resultados.

No se reparten dividendos dentro de la empresa por lo que los propietarios,

dueños y gestores de la empresa, se retribuyen y entran como gastos de

personal dentro de la cuenta de resultados de la empresa.

Page 54: Inf Proyecto Inversion

53

d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios.

¿Apalancamiento financiero positivo o negativo?.

Recomendaciones para financiar el crecimiento.

La rentabilidad económica de la empresa es positiva en el año 2010 en un

8,45%. Y a la empresa le cuesta financiarse alrededor de un 3,75%. Por lo

tanto tiene un efecto positivo en apalancarse ya que obtiene mayor rentabilidad

que lo que cuesta apalancarse. La rentabilidad financiera que recibirán los

propietarios se incrementará, aumentando el endeudamiento.

Recomendaciones, endeudarse e incrementar el ratio de endeudamiento

siempre que la empresa tenga previsto crecer en el exterior. En definitiva,

tenga una motivación de crecimiento para endeudarse.

a) Deudas y coste de la financiación: impacto de la restricción

crediticia

La empresa tiene un alto nivel de endeudamiento. Su ratio de endeudamiento

global (suma del de corto más largo plazo) a lo largo de los 5 años estudiados

es muy elevado. Desde el comienzo de la crisis la restricción del crédito no ha

llegado a HERO, y es que en el año 2008 la Sociedad obtuvo tres préstamos

de un banco alemán (West LB) por importe de 115.000.000 euros.

EMPRESA 2010 2009 2008 2007 2006

HERO 238% 236% 253% 202% 202%

CUESTIONES A RESPONDER. HERO

Page 55: Inf Proyecto Inversion

A la empresa no le ha afectado la restricción crediticia ya que como vemos en

el cuadro anterior las entidades financieras han apoyado el crecimiento y

financiación del inmovilizado de Hero. No obstante, en esa operación se

incluían unas cláusulas donde se obliga a la Sociedad a cumplir determinados

ratios financieros (mínimo resultado de explotación consolidado sobre el total

gastos consolidados, un mínimo de FP consolidados y un máximo de deuda

total asumida al resultado de explotación consolidado). La Sociedad certifica,

no obstante, el cumplimiento de tales ratios.

El coste de la financiación de esos préstamos se sitúa en torno al 6% (5,85%).

b) Pólizas de crédito: Permanentes o temporales.

No utiliza pólizas de crédito ya que no necesita financiación para financiar el

ciclo de explotación. El ciclo es financiado por los proveedores que cobran

alrededor de 200 días mientras que desde que se compra hasta que se vendo

y cobra pasan 90. (Caso de Hero)

Por tanto la empresa no presenta necesidades de tesorería y no necesita

realizar ningún contrato de cuenta corriente de crédito.

c) Retribución de los propietarios: política de reparto de los

resultados.

No se reparten dividendos dentro de la empresa por lo que los propietarios,

dueños y gestores de la empresa, se retribuyen y entran como gastos de

personal dentro de la cuenta de resultados de la empresa (comprobar esto).

Page 56: Inf Proyecto Inversion

55

d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios.

¿Apalancamiento financiero positivo o negativo?.

Recomendaciones para financiar el crecimiento.

La rentabilidad económica de la empresa en el año 2010 es del 5,42% pero

baja (bajo resultado obtenido de la inversión realizada) y teniendo en cuenta el

coste de la financiación (más del 5%), lo que implica que tiene un efecto

negativo en apalancarse ya que obtiene menor rentabilidad económica que lo

que cuesta apalancarse. La rentabilidad financiera que recibirán los

propietarios se reducirá, aumentando el endeudamiento.

Mio: El apalancamiento financiero es la relación entre la rentabilidad

económica (rentabilidad del activo) y financiera (rentabilidad de los

propietarios). El apalancamiento financiero se refiere a la posibilidad de

aumentar la RF respecto a la RE utilizando endeudamiento. Pero como la

RE< coste de la financiación apalancamiento negativo y no es posible

aumentar la RF respecto a la RE vía endeudamiento.

La empresa tendría que vender activos para que el endeudamiento baje,

además quedaría menos para los propietarios y sólo se trabaja para el banco.

a) Deudas y coste de la financiación: impacto de la restricción

crediticia

AÑO 2008:

CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN

Page 57: Inf Proyecto Inversion

AÑO 2010:

Page 58: Inf Proyecto Inversion

57

Page 59: Inf Proyecto Inversion

b) Pólizas de crédito: Permanentes o temporales.

AÑO 2008:

AÑO 2010:

c) Retribución de los propietarios: política de reparto de los

resultados.

AÑO 2008:

AÑO 2010:

Page 60: Inf Proyecto Inversion

59

d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios.

¿Apalancamiento financiero positivo o negativo?.

Recomendaciones para financiar el crecimiento.

El coste de financiación a corto plazo de la empresa( ya que se financia

principalmente a c.p), es alrededor del 5% y el tipo de interés medio

concedido en su póliza de crédito es del 5,40%, dicho esto, si lo

comparamos con los datos de la rentabilidad económica en los dos

últimos años ha sido de 1,09% (2010) y 2,10% (2009). Por tanto, el

efecto del endeudamiento sobre la rentabilidad financiera es negativa

porque el coste de financiarse es muy superior a la rentabilidad.

Como recomendación, Golden no debería de financiarse con deudas en

entidades de crédito ya que no genera liquidez ni es muy rentable, por

ello, solo usa pólizas para necesidades de financiación a c/p; una vía

posible para potenciar su crecimiento y no quedarse estancada o incluso

posibilidad de quiebra sería una ampliación de capital o una mayor

dotación a reservas.