Post on 11-Jun-2015
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INSTITUTO TECNOLOGICO INSTITUTO TECNOLOGICO DE NUEVO LEONDE NUEVO LEON
MATERIA:MATERIA: SISTEMAS INTEGRADORESSISTEMAS INTEGRADORES
DE PROCESOS DE NEGOCIODE PROCESOS DE NEGOCIO
Héctor Alfonso Delgado Garay Nº 06480120
Proceso : Compras
• Compras
Subprocesos
• Resurtido de proveedor a CEDIS
• Transferencias de sobre stock entre CEDIS
• Resurtido a Tiendas
Objetivos
Resurtido de Proveedor a CEDIS & Tiendas
• Generar un impacto positivo en la forma de reposición a Cedis & tiendas para alcanzar los objetivos de la Compañía.
• Asegurar un entendimiento sólido (teórico y práctico) del sistema para desarrollar las tareas diarias de reabasto.
• Generación de Manuales de Operación .
• Los resultados provienen de seguir los métodos y principios de inversión de ASR & AWR
• Cuales son los objetivos principales de la gerencia y por que la compañía decidió adquirir ASR & AWR
• Y el ingrediente más importante para el éxito..
Su entusiasmo y compromiso !!!!
Objetivo
• Transferencias de sobre stock entre CEDIS
Evitar las Recompras agilizando los traslados de mercancías de bajo movimiento o de gran volumen.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Network Optimization (OPT)
Estrategias de Reposición AWR Advanced Warehouse Replenishment
Resurtido Proveedor a CD
Transferencias de Sobre Stock Entre CD’sDC “X” DC “Y”
Resurtido Proveedor a CD
Proveedor
Estrategia de Resurtido ASR Advanced Store Replenishment
Distribución Cross-dock
Resurtido CD a Tiendas y Asignaciones (push allocations)
Distribución Cross-dock
Distribución Flow-through (bulk)
TransferenciasEntre Tiendas
Proveedor
TiendasCentro de Distribución
Proveedor entregadirecto a tienda
Beneficios • Incremento en Ventas• Incremento en flujo de efectivo• Optimización del inventario• Mejora la productividad• Mejora la satisfacción del cliente
Prácticas de negocio• Incremento en el poder de negociación del comprador• Estrategias de Reabasto• Pronósticos acertados
Actividades:Principios de la Compra
DemandForecasting
DemandForecasting
Lead-TimeLead-Time
Order PolicyAnalysis
Order PolicyAnalysis
Service LevelAnalysis
Service LevelAnalysis
ReplenishmentReplenishment
Pronóstico de la demanda
E3 considera la demanda, y nosolamente las ventas de las tiendas paracalcular las futuras previsiones.
Demanda = V. Regulares + V. Perdidas – V. Promocional
VentasPerdidas
VentasPromo.
Pronóstico de la demanda Demanda Final
Filtra Llena
Demanda = V. Regulares + V. Perdidas – V. Promocional
Principios de la CompraDemand
ForecastingDemand
Forecasting
Lead-TimeForecastingLead-TimeForecasting
Order PolicyAnalysis
Order PolicyAnalysis
Service LevelAnalysis
Service LevelAnalysis
ReplenishmentReplenishment
Lead Time Forecasting /Pronóstico del Plazo de Entrega
Importancia del Plazo de entrega
Plazo de entrega es el tiempo que ocurre cuando una orden es colocada y cuando está disponible para la venta.
Cuando las entregas son incompletas o recibidas fuera de tiempo, el Nivel de Servicio puede ser puesto en riesgo.
El Pronóstico del Plazo de entrega puede ser activado en ASR para que automáticamente actualice la información de Plazos de entrega a nivel SKU basándose en la historia de las recepciones.
Pronóstico del Plazo de Entrega
Con Plazos de entregas relativamente cortos, la orden de compra generada cubre ampliamente con las expectativas de previsión de demanda para ese periodo.Esta demanda es “fácil” de predecir.
Plazo Entrega=5 días
Fecha dePedido
Fecha deRecepción
Pronóstico del Plazo de Entrega
Plazo de Entrega = 30 días
Fecha dePedido
Fecha deRecepción
En Plazos de Entrega amplios, es mas difícil predecir como se puede comportar la demanda en ese periodo de tiempo.
Esta “incertidumbre” es generalmente compensada o se traduce en un aumento en el valor del stock de seguridad.
Principios de la Compra
DemandForecasting
DemandForecasting
Lead-TimeForecastingLead-TimeForecasting
Order PolicyAnalysis
Order PolicyAnalysis
Service LevelAnalysis
Service LevelAnalysis
ReplenishmentReplenishment
Análisis de Ciclos Óptimos de Orden (OPA)
Ciclos de Orden
• La Política de Ordenes (OPA) determina la frecuencia en que las ordenes deben de ser colocadas basandose en el ciclo mas rentable.
• También se pueden tener ciclos de compra fijos (semanales, quincenales etc..) dados ciertos requerimientos del proveedor tales como calendarios de embarque.
Análisis de Ciclos Óptimos de Orden (OPA)…Costos
Costos de Posesión Costos de Adquisición
• Seguros• Almacenaje• Desuso / Obsolescencia• Averías• Manipulación• Costo de Oportunidad
• Generación del Pedido• Administración• Fax / Teléfono / EDI• Recepción• Ubicación
Order Policy Analysis (OPA)Balance entre el costo de adquisición Y el costo de mantener el stock
Order FrequencyOrder Frequency
CostCost
DaysDays
Costo de AdquisiciónCosto de AdquisiciónCosto de PosesiónCosto de Posesión
Costo de PosesiónCosto de PosesiónCosto de AdquisiciónCosto de Adquisición
Ciclo óptimo de compra
Order Policy Analysis (OPA)
Order Policy Analysis (OPA)
Order Policy Controls
HEADER COSTDescribe el costo de crear una orden de compra (transferencia). Incluye costos variables como Fax, e-mail, costo de factura y tramites implicitos en el proceso.
LINE COSTDescribe el costo variable de incluir una línea adicional de producto en cada orden de compra. La Order Line Cost consiste en el costo de recibir la mercancía, darle entrada a la orden de compra y separar cada línea de producto incluida en la orden de compra.
Order Policy Analysis (OPA)Gross BillCompras anuales esperadas
Safety StockStock Adicional requerido para
mantener la meta de Nivel de Servicio
Cycle StockCosto de mantener el stock en un Ciclo de
Compra
Carrying CostCosto total proyectado por mantener el stock
en la localidadCarrying Cost= SS+Cycle
Stock
Over HeadDescribe los gastos de
los artículos que no tienen relación con
stockCosto de AdquisiciónCosto total proyectado por la compra de los
artículosAcquisition Cost=Header +
Line + Over Head
RevenueIngreso Total
proyectado por la venta de los artículos
Total CostCosto total proyectado
de la compra y el almacenamiento de los
artículosGross Bill+Carrying
Cost+Acquisition Cost
Net SavingsTotal de Ahorros
anuales asociados a la fuente de suministro y
al artículo
ProfitTotal de ingresos
proyectados (revenue) menos el total de los costos proyectados
Profit RatioProfit divido entre
Revenue. Mientras más alto el ratio, es mejor el
Profit (ganancia)
Cada cuando correr un OPA
• Cuando se lanza una nueva línea de producto• Después de actualizar el Header y el Line Cost• Después de un número significativo de cambios,
articulos nuevos, borrados.• Cuando nuevos descuentos o mínimos son introducidos• Cuado se eliminan artículos manuales, descontinuados
o promociones• Cuando se espera un incremento o decremento
considerable del negocio en la fuente de suministro.
Si nada de lo anterior ocurre, al menos cada 6 o 12 meses
Principios de la Compra
DemandForecasting
DemandForecasting
Lead-TimeForecastingLead-TimeForecasting
Order PolicyAnalysis
Order PolicyAnalysis
Service LevelAnalysis
Service LevelAnalysis
ReplenishmentReplenishment
Nivel de Servicio80%80% 85%85% 90%90% 95%95% 98%98% 99%99%
Nivel de Servicio / Stock de Seguridad
“Mientras más alto el nivel de servicio, mas stock de seguridad es requerido para soportarlo”
Clasificación de artículos (A, B, C)
• Se podrán tener todos los artículos / tienda clasificados en función de su margen, venta en pesos o venta en unidades.
• Esta clasificación se puede hacer:• A nivel general• En cada tienda• En cada sección / tienda
• Esto puede ayudar a la limpieza de surtido ya que dirá qué artículos son los menos importantes
• Cualquier información dentro del sistema, referente a artículos se podrá obtener clasificada de esta forma
Componentes del Inventario de Seguridad
1. Pronóstico de la demanda (Demand Forecasting)
2. Desviación de la demanda (MADP)
3. Plazo de Entrega (Lead time)
4. Variación del Plazo de Entrega (Lead time variance)
5. Nivel de Servicio objetivo (Service level goal)
6. Ciclo de compra (Order cycle)
Incrementos en 1-5 incrementan el Inventario de Seguridad mientras que incrementos en no. 6 reducen el stock de seguridad.
Niveles de Servicio y Stock
Valor Stock Tienda €
200000
250000
300000
350000
400000
450000
90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99.9%
Niveles de Servicio y Stock
Valor Stock vs. Venta Perdida
200000
250000
300000
350000
400000
450000
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
99,9
%
Val
or
Sto
ck €
0
2000
4000
6000
8000
Val
or
Ven
ta P
erd
ida
€
Valor Stk €
Vta. Perd €
El objetivo será equilibrar los costos del stock y los costos de venta
perdida, de tal forma que se puede optimizar las ventas de cada tienda.
Principios de la Compra
DemandForecasting
DemandForecasting
Lead-TimeForecastingLead-TimeForecasting
Order PolicyAnalysis
Order PolicyAnalysis
Service LevelAnalysis
Service LevelAnalysis
RepleishmentRepleishment
Replenishment (Reabasto)Una orden se convierte en DUE de dos
formas:
• Cuando el balance de suficientes SKUs han descendido hasta sus puntos de reorden “IOP” que ponen el riesgo el Nivel de Servicio Objetivo promedio de la fuente si la orden no es colocada hoy.
• Cuando la Fuente está programada en un Ciclo de compra Fijo ( Due cada lunes, cada 15 días etc..)
Depletion Graph
Stock de Seguridad ( o Mínimo de Presentación)“SS or Min Pres.”
Plazo de Entrega“LT”
Ciclo Pedido Proveedor “VOP (OC)”
Cálculo del Stock de Seguridad tomando en cuenta sus 6 componentes
P.E. y Variación del P.E. (se refleja en los niveles de seguridad)
Ciclos flexiblesmantienen nivelesóptimos de Stocky de Servicio.
Punto de Reorden “IOP”
Nivel a Alcanzar “OUTL”
A
BB
C
CC
A
A
B
Reabasto
OC LT SS
OUTL
IOP
+ Days Delay , 0 SOQ
+ Days Delay , con SOQ
- Days Delay , OPCHK
El ciclo usado para el cálculo del OUTL es el Ciclo Efectivo de compra.Es el más grande del ICYC (ciclo de compra del item) y VCYC (ciclo de compra del proveedor o fuente)
ReabastoProceso de la orden
Cuando una orden está DUE en ASR:
• Todos los artículos por debajo de su IOP son ordenados hasta su OUTL.
• Todos los artículos por debajo de su VOP, son ordenados hasta su OUTL.
• Artículos que exceden su OUTL el sistema los deja descender hasta su VOP antes de que una cantidad ordenada sea sugerida.
A
A
BC
A
A
AB
C
OUTL
IOP
OC LT SS
Nivel de Servicio en riesgo
A
BC
A
A
ABC
OUTL
IOP
OC LT SS
A
BC
A
A
ABC
Order Up to Level (OUTL)
Item Order Point (IOP)
Order Cycle Lead Time Safety Stock
Todos los artículos poseenahora el mismo númerode días de Stock.
Reabasto
A ABCA
ABC
Order Up to Level (OUTL)
Item Order Point (IOP)
Order Cycle Lead Time Safety Stock
BCA
ABC
BCA
ABC
Ahora alcanzaran el próximo punto de pedido de forma simultanea.
Como resultado obtenemos una optimización de las ordenes.
Reabasto
VARIABLES CRITICAS A CONTROLAR :
ComprasResurtido de proveedor a CEDIS
•Recursos necesarios
•Pedidos del cliente
•Capacidad disponible •Suministro de equipos, materiales, materiales diversos y servicios
•Liberación del código
• Información de la capacidad y distribución de la planta.
• Información del estado de inventarios y embarqu
•Información para indicadores de desempeño
•Tener la inf. de recursos necesarios.
•Recomendaciones de mejora
•Inf de la disponibilidad de herramientas.
•Requisición de compra
•Programa de producción
•Inf niveles de inventario
•Resultados de distribución
Finalización de la planeacion de
la demanda
.
Operaciones
Ventas
Plan y prog
Materiales
Plan y Prog
Plan y Prog
Distribución/almacen
Plan y Prog
Operaciones / Plan y Prog
Operaciones
Operaciones y Mtto.
Abastecimiento
Plan/Prog
distribución/almacén
Ordenes Completas
Nivel de inventario
Ordenes de trabajó entregadas a tiempoLead Time
100 %
max 16 días venta de inventario
min 100 %
100 %
Compras
Proceso : Sub-proceso:
ANÁLISIS EPS
Requerimientos de Entrada Requerimientos de Salida
Límite Límite
Insumo Proveedor Producto Cliente
Indicador de Efectividad Medición Meta.
Ordenes completas / ordenes Programadas
Inv. pesos/ promedio de ventas diarias
Ordenes de trabajo entregadas a tpo & total de ordenes
Recepción de requerimientos para la adm y programación de las ordenes
Pedidos Reales entregados & Totales
de pedidos
Principales indicadores de Resurtido a CEDIS
•% de Ordenes Completas (recibo )
•% de Rechazo mínimo
• % de faltante mínimo
•% de efectividad el máximo
Indicadores del mes de junio del 2009
PROCESO:__________________________________________
NOMBRE DEL INDICADOR
OBJETIVO DEL INDICADOR
DEFINICION / EXPLICACION DEL INDICADOR
FORMULA Y PROCEDIMIENTO DECALCULO
% Ordenes Completas
Resurtido a CEDIS
FRECUENCIA Y FORMA DE PRESENTAREL INDICADOR
Medir el desempeño de la programación de ordenes
Nos muestra la información de que tan efectiva es la programación, es decir si esta cumpliendo para que operaciones cuente con los recursos necesarios para complementar los pedidos
Se presenta en forma de porcentaje de un total de pedidos programados, de este total, para saber el porcentaje de cuantas ordenes fueron entregadas completas.
% de ordenes completas = Ordenes Completas / Ordenes Programadas
mensual
PROCESO:__________________________________________
EJEMPLO DEL INDICADOR
Resurtido a CEDIS
Se colocaron 500 ordenes al mes y solamente se completaron al fin de mes 400 ordenes, por falta de material, quisieran ellos saber cual es el porcentaje de ordenes completas al fin de mes
% Ordenes Completas = Ordenes completas X 100
Ordenes programadas
% Ordenes completas = 500 = 90%
400
NOMBREPROVEEDOR NECESIDAD RECIBIDO RECHAZO FALTANTE
BDF DE MEXICO, S.A. DE C.V. 21,910 17,648 340 4,162
AAI JOSKES, S. DE R.L. DE C.V. 77,600 66,250 0 11,350
FARMACOS NACIONALES,S.A. DE C.V. 26,131 21,710 0 4,421
PSICOFARMA,S.A. DE C.V. 89,916 75,464 10,000 4,452
GENOMMA LAB INTERNACIONAL 50,534 45,364 0 5,170
JOHNSON AND JOHNSON,S.A. DE C.V. 48,356 43,577 0 4,779
NOMBREPROVEEDOR EFECTIVIDAD
META
BDF DE MEXICO, S.A. DE C.V. 80.55% 90%
AAI JOSKES, S. DE R.L. DE C.V. 85.37% 90%
FARMACOS NACIONALES,S.A. DE C.V. 83.08% 90%
PSICOFARMA,S.A. DE C.V. 83.93% 90%
GENOMMA LAB INTERNACIONAL 89.77% 90%
JOHNSON AND JOHNSON,S.A. DE C.V. 90.12% 90%
Nivel de Servicio
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
BDF DE MEXICO,S.A. DE C.V.
AAI JOSKES, S. DER.L. DE C.V.
FARMACOSNACIONALES,S.A.
DE C.V.
PSICOFARMA,S.A.DE C.V.
GENOMMA LABINTERNACIONAL
JOHNSON ANDJOHNSON,S.A. DE
C.V.
NECESIDAD
RECIBIDO
RECHAZO
FALTANTE
EFECTIVIDAD
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
BDF DE MEXICO,S.A. DE C.V.
AAI JOSKES, S. DER.L. DE C.V.
FARMACOSNACIONALES,S.A.
DE C.V.
PSICOFARMA,S.A.DE C.V.
GENOMMA LABINTERNACIONAL
JOHNSON ANDJOHNSON,S.A. DE
C.V.
EFECTIVIDAD
Metas
1. Margen Bruto
1 Marg. 2 Acept. 3 Satisf. 4 Sobres. 5 Excel. Result. Cal.
90% del compromiso
95% del compromiso
Igual al Compromiso
Igual al PLAN
> PLAN =
BSC Metas
3. Servicio a Clientes – Medido vs. fecha requerida
1 Marg. 2 Acept. 3 Satisf. 4 Sobres. 5 Excel. Result. Cal.
80 % 82% 90% 92% 95% 90% 90%
Meta
3. Nivel de Servicio
Marg. Acept. Satisf. Sobres. Excel. Result. Cal.
90% del compromiso
95% del compromiso
Igual al Compromiso
Igual al PLAN
5%> 106%
PLAN=13
5
Pasa el limite establecido por eso se encuentra bien
ANALISIS DEL PROCESO DE VENTAS
ÁREAS MÁS IMPORTANTES DE VENTAS:
* VENTAS * MERCADOTECNIA* DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS * PUBLICIDAD
PROCESO:__________________________________________
NOMBRE DEL INDICADOR
OBJETIVO DEL INDICADOR
DEFINICIÓN / EXPLICACIÓN DEL INDICADOR
FORMULA Y PROCEDIMIENTO DECALCULO
Cumplimiento de citas
Resutido a CEDIS
Mantener en control el cumplimiento de las citas de esta manera nos aseguramos que va a haber una buena relación con nuestros proveedores y saber las necesidades que tiene para la entrega de su producto/servicio que le brindamos.
Este indicador nos ayuda a medir el % de cumplimiento en cuanto a las citas que se tienen
programadas.
% cumplimiento de =citas
Citas cumplidas x 100
Citas programadas
Primero debemos de checar cuantos citas fueron generados en el mes. Después
checamos cuantas de estas citas fueron cumplidas en el mes
FRECUENCIA Y FORMA DE PRESENTAREL INDICADOR
El mantener en control el cumplimiento de las citas es un factor importante y dentro del proceso de resurtido ya que nos ayuda a controlar las citas , por ello es recomendable hacer su medición con una frecuencia Mensual.
El resultado del indicador se deberá de presentar en tabla y en grafica; mostrándose de manera mensual, acumulada y comparada contra la meta