Post on 15-Jun-2015
Alejandro Domínguez
jadoming@mail.unitec.mx, www.unitec.mx
5° día de la Seguridad, SHCP, 26 de noviembre de 2009
PLANEACIÓN OPERATIVA ANTE
UNA PANDEMIA
Dirección General de Posgrado (Corporativo)
Dirección Académica de Posgrado (Corporativo)
Ezequiel Chávez Torres
transparencia@alapsi.org
Objetivo y Contenido
CONTENIDO:
I. Algunas visiones de la seguridad en las
organizaciones
II. Cuando las personas son atacadas:
Endemias, Epidemias y Pandemias
III. Cuando las personas son atacadas:
Repercusiones y oportunidades
IV. ¿… y el Plan de Continuidad de
Negocio ante pandemias?
V. Cuando no se cuenta con un Plan de
Respuesta a Pandemias
VI. Caso real: La actuación en el sector
financiero (Ezequiel Chávez)
Conclusiones
OBJETIVO:
Establecer algunas
acciones que deben
seguir las organizaciones
cuando se cuenta o no
con un Plan de
Respuesta a Pandemias
2
I – ALGUNAS VISIONES DE LA
SEGURIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES
Alejandro Domínguez
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3
Un modelo organizacional:
Sus componentes
INFORMACIÓN
PROCESOS
INFRAESTRUCTURA /TECNOLOGÍA
PERSONAS
PRODUCTOS /SERVICIOS
Complejidad del modelo:
• 30 canales de comunicación
• Cada componente se
vincula consigo misma y con
las otros 4 componentes
ALGUNAS AFIRMACIONES
CASI OLVIDADAS
• Sin personas no existe una
organización
• Si existe una organización, debe
tener por lo menos una
persona
• Las personas son el activo más
importante de una organización4
El modelo organizacional completo
Políticas Internas
Estructura Interna
Cultura Interna
Entorno
Gobierno
Pro
veed
ore
sC
om
peti
do
res
Colaboradores
INFORMACIÓN
PROCESOS
INFRAEST /TECNOLOGÍA
PERSONAS
PRODUCTOS /SERVICIOS
5
Una visión de la seguridad de los
componentes organizacionales
INFORMACIÓN
PROCESOS
INFRAESTRUCTURA /TECNOLOGÍA
PERSONAS
PRODUCTOS /SERVICIOS
SEGURIDAD DE
TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN
6
Otras visiones de la seguridad de los
componentes
INFORMACIÓN
PROCESOS
INFRAESTRUCTURA /TECNOLOGÍA
PERSONAS
PRODUCTOS /SERVICIOS
7
Clasificación de la seguridad
• Seguridad del país
• Seguridad humana
• Seguridad internacional
• Seguridad nacional
• Seguridad pública
• Seguridad financiera
• Seguridad de aeropuertos
• Seguridad de la cadena de suministro
• Seguridad de los alimentos
• Seguridad del hogar
• Seguridad de hospitales
• Seguridad física
• Seguridad de centros comerciales
• Seguridad de la infraestructura
• Seguridad de aplicaciones
• Seguridad de cómputo
• Seguridad de datos
• Seguridad de información
• Seguridad de redes
Tecnología de
InformaciónFísica
PoliticaMonetaria
8
La visión de la seguridad más importante:
Emergencias en las personas
INFORMACIÓN
PROCESOS
INFRAESTRUCTURA /TECNOLOGÍA
PERSONAS
PRODUCTOS /SERVICIOS
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II – CUANDO LAS PERSONAS
SON ATACADAS: ENDEMIAS,
EPIDEMIAS Y PANDEMIAS
Alejandro Domínguez
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10
Emergencias
Emergencias
Es una situación que conduce a un
riesgo inmediato a la salud, la vida, la propiedad o al
entornoEn su mayoría, requiere de
una intervención urgente para prevenir que la situación
agrave
En algunas situaciones, la mitigación no es posible y
sólo se ofrece un paliativo
Emergencias en la Salud: Endemia,
Epidemia y Pandemia
Administración de una
Emergencia
I - Fase de Preparación
II - Fase de Respuesta
III - Fase de Recuperación
IV - Fase de Mitigación
11
Endemia
Del griego Eνδημία, "en una población”
Es una enfermedad localizada en un lugar determinado y con un alto número de personas afectadas
Ejemplo:La Malaria(Paludismo)
• Ocurre en ciertos países tropicales o cálidos de África, América o el Sudeste asiático
• Existen 200 millones de casos al año
• Ha infectado a los humanos durante miles de años
Puede convertirse en una epidemia si las condiciones ambientales lo permiten
Endemia
12
Epidemia
Del griego epi, por sobre y demos, pueblo
Ocurre cuando una enfermedad afecta a un número de individuos
superior al esperado en una población durante
un tiempo determinado
Si una comunidad se encuentra libre de
determinada enfermedad, un solo caso constituye una
epidemia
Si disminuye y se localiza en el espacio, se
convierte en Endemia
Si se extiende, se convierte en una
pandemia
Puede surgir sin una endemia previa
Es a menudo cíclicaEjemplo: Influenza Aviar,
Influenza A/H1N1
13
Pandemia
Del griego pandêmonnosêma, de παν (pan
= todo) + δήμος(demos = pueblo) +
nosêma (= enfermedad), expresión que
significa enfermedad de todo un pueblo
Es la afectación de una enfermedad infecciosa de los
humanos a lo largo de un área
geográficamente extensa
Etimológicamente, debería cubrir el mundo entero y afectar a todos
Para que una enfermedad pueda
denominarse pandemia, ésta debe tener un alto grado
de infectabilidad, mortalidad y un fácil traslado de un sector
geográfico a otro
La OMS indica que para que pueda aparecer una
pandemia, se necesita:
• Que aparezca un virus nuevo, que no haya circulado
previamente y por lo tanto, no exista población
inmune a él
• Que el virus sea capaz de producir casos graves de
enfermedad
• Que el virus tenga la capacidad de transmitirse de
persona a persona de forma eficaz
Fase pandémica mundial actual de la OMS para el virus A/H1N1 es 6
14
Una Pandemia: Influenza A/H1N1
INFLUENZA
Es una enfermedad aguda de las vías
respiratorias, provocada por un virus
TIPOS DE INFLUENZA
¿A QUÉ NOS ENFRENTAMOS?
• El cuerpo humano NO tiene registro
inmune
• Todas las personas pueden contagiarse
• Se desconoce su lugar de origen
• Varios países del mundo están
afectados
• Aun se investigan muchas de las
características
• Es sensible a algunos antivirales por lo
que la Influenza tratada en las primeras
48 horas es curable
15
México en cifras ante el virus A/H1N1
22,495,481.00
10,013,633 12,481,848
Casos de A/H1N1 Hombres Mujeres
Casos de A/H1N1 Reportados Hasta Octubre
2,645,453.001,881,287.00
1,448,578.00 1,227,611.00 1,066,629.00 1,040,836.00
Estado de
México
Distrito
Federal
Jalisco Veracruz Nuevo León Guanajuato
Casos de A/H1N1 Reportados en Algunos Estados
Otros Datos
• Vacunas requeridas en AL = 200,000,000
• Muertes a la fecha = 5,000 en 195 países
Fuente
: N
ew
sweek, 23-1
1-2
009
16
México hoy ante el virus A/H1N1
Datos al 23-11-2009
• Casos nuevos = 2689
• Muertes = 589
• Casos totales = 64,585
17
Casos confirmados de acuerdo al
23-11-2009 (notar las oleadas)
18
Casos sospechosos y confirmados
19
El mundo hoy ante el virus A/H1N1
20
III - CUANDO LAS PERSONAS
SON ATACADAS: REPERCUSIONES Y
OPORTUNIDADES
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Repercusiones
Repercusiones Socioeconómicas
• Caída en la demanda de servicios
• Cierre de escuelas
• Ausentismo laboral
• Compras de pánico
• Desplome en el consumo de carne de ciertos animales
• Reducción de turismo extranjero
• Cancelación de vuelos dentro y fuera del país
Repercusiones Psicosociales
• Pánico: Por información alarmante
• Ansiedad: Por el futuro incierto
• Inquietud: De atención y de resolver dudas
• Enojo y confusión: Por falta o exceso de información
• Inestabilidad: Laboral y económica
• Miedo: Al contacto físico
• Misofobia: Miedo a la suciedad y a los gérmenes
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Repercusiones y oportunidades
INFORMACIÓN
PROCESOS
INFRAESTRUCTURA /TECNOLOGÍA
PERSONAS
PRODUCTOS /SERVICIOS
• Deciden quedarse en casa
• Los afectados no pueden trabajar por un
periodo largo de tiempo
• Labora fuera de oficinas
• Menor interacción interna y con terceros
• Disminución en la disponibilidad
Se ven afectados por la poca o
falta de interacción con los
clientes, el procesamiento in situ,
los viajes de negocios, etc.
• Telecomunicaciones – Mayor
carga en la red debido al trabajo
remoto y videoconferencias
• Sistemas – Poca intervención
humana in situ
• Los autoservicios y los negocios
de servicios a domicilio se
fortalecieron
• Sanborn’s y Vips montaron una
estrategia de reparto a
domicilio
• Restaurantes y agencias de viajes
tuvieron una baja en sus ingresos
• El Tizoncito y Frankfurt
(Condesa) tuvieron caída de
ventas de alrededor en un 80%
• Baja en la producción interna
• Alta generación de boletines
informativos
• Alza en información situacional
23
Algunos datos y hechos
• 23% de las empresas -multinacionales en su mayoría-tienen un manual de crisis, un plan integral de continuidad de negocio
KPMG
• Existe falta de cultura del manejo de riesgo y el costo (un 20% del presupuesto anual)
• 72% de las empresas multinacionales no estaban preparadas para enfrentar una pandemia
• 80% de las empresas grandes en todo el mundo no están preparados para la continuidad de negocio
Ernst & Young
No existe una cultura de prevención y
estamos más acostumbrados a la
reacción
La cultura de manejo de crisis es
relativamente nueva
Se le apuesta al "¡que no me pase!“
El manejo de crisis está muy relacionado con la improvisación y "parchar" las acciones que podamos tener para hacer frente a
todos estos "imprevistos"
MÉXICO
24
Más datos y hechos: Resultados de la
Mobile Wokforce’ US Survey de Cisco
Fuente: www.continuitycentral.com/news04884.html25
Resultados de los que han adoptado tecnología de acceso remoto y movilidad
• 62% respondió que se ha incrementado la productividad de sus empleados
• 57% notó una incremento en la satisfacción de sus empleados
• 42% notó una reducción en costos
Los resultados varían de empresa a empresa pero…
• Los sectores relacionados con la salud y las finanzas están mejor preparados para una pandemia
• Los sectores menos preparados son los relacionados con la venta al menudeo, la educación y el gobierno
% Respuestas sobre Trabajo Remoto
53% 50% de sus empleados no les es posible trabajar de forma
remota
21% No tienen empleados que puedan trabajar de forma remota
30% Su negocio no requiere de conexiones remotas
22% Tienen la sensación que las conexiones remotas sólo han
puesto a sus organizaciones predisponibles a desastres y
fallas en la continuidad de negocio
15% La pandemia es un condicionante para proveer a sus
empresas de conexiones remotas
5% La pandemia es el condicionante principal para proveer a sus
empresas de conexiones remotas
71% La productividad de los empleados es el condicionante
principal para proveer a sus empresas de conexiones
remotas
55% Las conexiones remotas son importantes si permiten tener
operaciones de negocios eficientes y competitivas
TI y el trabajo remoto (teletrabajo)
Sólo los países avanzados cuentan con esquemas de trabajo remoto
• Más del 40% de los 100 mil empleados de la empresa británica British Telecom trabajan de manera remota
• La empresa gana porque invierte menos en inmuebles e insumos y los empleados no tienen que gastar en desplazarse
Mientras exista la brecha digital estaremos limitados para trabajar desde casa
Los puestos de niveles medio-alto aún no tienen la cultura de trabajar en casa
• Cuando se les llama por teléfono para checar cómo va su trabajo o si necesitan algo, simplemente no están en el lugar
Depende mucho el puesto y el nivel de la persona pero todavía hace falta la parte de responsabilidad para que exista el teletrabajo en México26
Internet
La velocidad de internet en México es
escasamente suficiente
• Debajo de 2 MB de velocidad efectiva se considera banda ancha baja
• En Estados Unidos la velocidad promedio es de 11 MB
La penetración de banda ancha en México es de
sólo 6%
• 1 de cada 20 mexicanos tiene acceso a internet de alta velocidad,
• Sólo hay unas 18 millones de computadoras, contando las de casa y oficinas (1 por cada 6 habitantes)
En los primeros días de la emergencia
• 33% creció los servicios de Windows Live (Messenger, Hotmail y portal web de noticias)
• 60% creció Pageviews o vistas de páginas
• 115% aumentó los visitantes del canal de juegos en línea
• 500% aumentó el canal de música (Cyloop)
• 130% creció el consumo de videos en Prodigy/MSN
27
IV - ¿… Y EL PLAN DE
CONTINUIDAD DE NEGOCIO
ANTE PANDEMIAS?
Alejandro Domínguez
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28
Actividad organizacional sin el Plan de
Continuidad de Negocio (PCN)
PCN ante Pandemias Plan de Respuesta a Pandemias
Nivel de
Actividad de
los Negocios
Comportamiento
antes de la Fase 6
de la OMS
Comportamiento
después de la Fase
6 de la OMS
Declaración de la
Fase 6 de la OMS
Tiempo
29
Propuestas adicionales al Plan de
Continuidad de Negocio
• Hacer un presupuesto de las pérdidas financieras o exceso en gastos
• Identificar las vulnerabilidades organizacionales específicas que pueden parar el negocio
• Considerar el aspecto cultural con el fin de comunicar mensajes críticos
• Considerar los aspectos tecnológicos de trabajo remoto
• Considerar formas nuevas de obtener insumos haciendo variaciones de los productos y/o servicios y la forma en la cual se ofrecen
• La TI puede resolver gran parte del “back office”, pero no resuelve del todo el “front office”)
• Considerar la culturización del personal en el seguimiento de las reglas siguientes
• Mantener el distanciamiento social
• Limpieza e higiene
• Tomar acciones preventivas y reactivas cuando algún familiar este enfermo
• Considerar la no disponibilidad del personal
• Considerar los efectos del ausentismo en la totalidad de la cadena de suministro
• Revisar los procesos que requieren de la interacción humana
Mejoras Operativas
Mejoras en Recursos Humanos
PlaneaciónProductos y/o
Servicios
30
Plan de Respuesta a Pandemias
1. Etapa de desarrollo del plan
2. Etapa de monitoreo continuo
3. Etapa de preparación pre-pandémica (inicia con la declaración de la Fase 5 de la OMS)
4. Etapa pandémica (inicia cuando se han detectado casos dentro de la organización)
5. Etapa post-pandémica (inicia inmediatamente después de la primera oleada y sirve de preparación para las oleadas siguientes)31
Plan de Respuesta a Pandemias (PRP) –
Descripción de etapas 1 a 3
1. Etapa de desarrollo del plan
• Desarrollar estrategias de mitigación para los procesos de negocios
• Planear la Estructura de Gestión de Incidentes (equipos de reserva) e identificar al personal que liderará los equipos de actuación
• Identificar las tareas en las cuales el personal debe ser capacitado e identificación de ese personal
• Desarrollar el plan de comunicaciones con el personal
• Desarrollar las políticas de operación durante la pandemia;
• Comprar artículos de baja caducidad y de utilidad durante la pandemia; e.g., higiene, equipo de protección, antivirales, etc.
• Llevar a cabo simulaciones del plan
2. Etapa de monitoreo continuo
• Monitorear la actividad del virus con el fin de emitir comunicaciones apropiadas a través de los canales de la organización
• Revisar, y en su caso actualizar, el plan de acuerdo a los resultados del monitoreo
• Llevar a cabo simulaciones periódicas del plan
3. Etapa de preparación pre-pandémica (inicia con la declaración de la Fase 5 de la OMS)
• Revisar las tareas y comisiones asignadas al personal
• Llevar a cabo actividades adicionales de capacitación al personal
• Ejecutar las acciones para que el personal pueda trabajar desde su casa
• Ensayar las medidas de mitigación; e.g, poner en cuarentena las oficinas, ejecutar las medidas de higiene, etc.
• Incrementar la comunicación con el personal
• Dejar de ejecutar actividades secundarias y concentrarse en actividades sustantivas
• Continuar con la capacitación del personal
• Planear de forma detallada las horas y momentos de actividad empresarial
• Revisar, y en su caso comprar, los artículos de higiene necesarios32
Plan de Respuesta a Pandemias (PRP) –
Descripción de etapas 4 a 5
4. Etapa pandémica (inicia cuando se han detectado casos dentro de la organización)
• Implementar las políticas de operación durante la pandemia
• Mover al personal a espacios libres de virus o permitir el trabajo remoto
• Permanecer en comunicación continua con el personal y, en particular, instrumentar oficinas de ayuda al personal
• Monitorear el estado de salud del personal y su disponibilidad; para así predecir bajas en la actividad empresarial
• Aplicar la Estructura de Gestión de Incidentes (equipos de reserva en caso de no disponibilidad del personal)
• Implementar en su totalidad las políticas de higiene
• Implementar políticas especiales al personal; e.g., permitir que atiendan a sus familiares enfermos, permitir visitas periódicas al médico, etc.
• Obligar a que el personal de tención a los clientes utilice el equipo de protección e higiene apropiados
• Implementar las medidas de mitigación; e.g., prohibir los viajes y reuniones de trabajo
5. Etapa post-pandémica (inicia después de la primera oleada y sirve de preparación para las oleadas siguientes)
• Llevar a cabo limpieza profunda de las instalaciones
• Determinar las lecciones aprendidas e implementarlas en los planes y políticas
• Comunicar los nuevos planes y políticas
• Capacitar al personal de nueva cuenta si es necesario
• Monitorear la existencia de vacunas o antivirales y la forma de aplicación33
Además… considerar el entorno
organizacional: La Cadena de Suministro
Identificar y separar los proveedores
críticos de otro tipo de proveedores
Analizar los contratos con los
proveedores críticos para identificar la diferencia entre “esperado” y “acordado”
Discutir / Negociar /Acordar los cambios
en los diferentes contratos
Revisar la implementación de los cambios con los proveedores críticos
Hacer simulacros de los cambios con el fin de identificar y
resolver los posibles problemas
Mantener comunicación
permanente con los proveedores críticos
Fuente: www.talkingbusinesscontinuity.com/bcm-news-and-events/news/pandemic-planning-and-your-supply-chain.aspx34
Actividad organizacional con el Plan de
Respuesta a Pandemias
Nivel de
Actividad de
los Negocios
Comportamiento
antes de la Fase 6
de la OMS
Comportamiento
después de la Fase
6 de la OMS
Declaración de la
Fase 6 de la OMS
Tiempo
El PRP funciona de forma similar a un “no-break”:
Ante una contingencia, sólo las actividades críticas de negocio pueden operar35
V - CUANDO NO SE CUENTA
CON UN PLAN DE
RESPUESTA A PANDEMIAS
Alejandro Domínguez
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36
Lo que nunca ocurrirá
Nivel de
Actividad de
los Negocios
Comportamiento
antes de la Fase 6
de la OMS
Regreso ideal
después de
finalizada la Fase 6
de la OMS
Declaración de la
Fase 6 de la OMS
TiempoFin de la Fase 6 de
la OMS
37
Lo que seguramente ocurrirá… si es que
la organización sobrevive
Nivel de
Actividad de
los Negocios
Comportamiento
antes de la Fase 6
de la OMSRecuperación de la
actividad (si se
sobrevive) después
de la Fase 6 de la
OMS
Declaración de la
Fase 6 de la OMS
TiempoFin de la Fase 6 de
la OMS
38
Lo que se desea que ocurra:
Implementación de estrategias
Nivel de
Actividad de
los Negocios
Comportamiento
antes de la Fase 6
de la OMS
Recuperación de la
actividad con la
implementación de
estrategias
Declaración de la
Fase 6 de la OMS
TiempoFin de la Fase 6 de
la OMS
39
¿Cuáles estrategias? - 1
1. Monitoree el entorno
• Monitoree de forma frecuente las recomendaciones y acciones emitidas por las autoridades
• Haga caso omiso a rumores, ya que estos sólo generan ruido en el entorno empresarial (antes de reaccionar a ellos, verifique la información utilizando una fuente confiable
2. Evalúe los daños
• Por interrupción en la venta de los productos y/o servicios
• Por pérdida económica debido a la ausencia temporal o definitiva del personal
• Por pérdida o falta de generación de información
• Por la no ejecución de los procesos
• Por interrupción de la tecnología de información y la falta de mantenimiento de la infraestructura
3. Identifique los insumos faltantes
• Identifique la escasez actual y proyectada de productos y servicios críticos para la empresa (así como su empresa ha sido afectada, lo mismo le ha ocurrido a otras, las cuales han reducido o dejado de ofrecer sus productos o servicios)
40
¿Cuáles estrategias? – 2
4. Identifique los procesos críticos
• Identifique los procesos determinantes y su nivel de reactivación para dar continuidad al negocio y así empezar a recuperar los ingresos económicos
5. Determine los productos y servicios nuevos
• Lleve a cabo reuniones en las cuales se determinen cuáles productos o servicios se pueden ofrecer de forma inmediata, cuáles se pueden mejorar y cuáles se pueden crear como oportunidades de negocio
6. Determine proyectos para crear productos y servicios nuevos
• Una vez que se hayan determinado la mejora o creación de nuevos productos o servicios, visualice su realización como un conjunto de proyectos
7. Asigne responsables a los proyectos
• Asigne un único responsable para cada uno de los proyectos con líneas de comunicación abiertas y directas con usted
41
¿Cuáles estrategias? – 3
8. Utilice metodologías probadas
• Asegúrese de utilizar métodos, técnicas y herramientas probadas para la administración de los proyectos, aunque estas parezcan “muy académicas” o “recetas de libro”
• En estas circunstancias lo mejor es no improvisar. Recuerde que métodos, técnicas y herramientas probadas permiten aumentar las posibilidades de éxito, pero este no es el caso de la improvisación
9. Defina nuevas estrategias de mercadotecnia
• De forma paralela a la reactivación, mejora o creación de nuevos productos y servicios, defina estrategias de mercadotecnia que conduzcan a promociones y acciones de venta novedosas
• Por supuesto, estas estrategias también redundaran en proyectos a los cuales se les debe dar el tratamiento ya indicado
10. No pierda de vista a su principal activo: el personal
• Siempre mantenga presente que el activo principal de cualquier organización son las personas, por lo que es necesario que todo lo anterior se debe llevar a cabo en un ambiente apropiado para que saquen a flote lo mejor de su conocimiento, capacidades y habilidades
• Por supuesto, el responsable de generar este ambiente es usted42
Conclusión ante pandemias - 1
La TI ayuda a resolver muchos de los
problemas que pueden surgir en el back office
La TI ayuda a resolver algunos problemas que
pueden surgir en el frontoffice
Las personas ayudan a resolver muchos de los problemas que pueden surgir en el front office
Aún con las personas y la tecnología, muchas de las veces, es necesario redefinir el negocio y
sus reglas de operación44
Conclusión ante pandemias - 2
Tres acciones en tres niveles
1. Las autoridades federales, estatales y municipales deberían fomentar la
cultura y concientizar en la importancia de la creación de planes
de continuidad de negocios y planes de recuperación ante desastres
2. Las asociaciones empresariales y de profesionales deberían generar
lineamientos y proveer cursos de capacitación en temas de creación de planes de continuidad de negocios y
planes de recuperación ante desastres
3. Las organizaciones deben prepararse y capacitarse para enfrentar este tipo
contingencias
45
BIENVENIDOS A LA GLOBALIZACIÓN
46
VI - CASO REAL: LA
ACTUACIÓN EN EL SECTOR
FINANCIERO
Ezequiel Chávez
ezequielchavezt@hotmail.com
47
UNITEC - Director Académico de Posgrado –
Dr. Alejandro Domínguez jadoming@mail.unitec.mx
Doctor en Ciencias (PhD in Applied Computing and Mathematics) por Cranfield Institute of Technology,
United Kingdom. Físico y Maestro en Ciencias (Física) por la UNAM. Estudios de MSc in Software
Techniques in Computer Aided Engineering y MSc in Software Techniques in Digital Image Processing por
Cranfield Institute of Technology, United Kingdom.
Desde 1992, su quehacer profesional lo ha dedicado a la dirección de proyectos de modernización de
tecnología de información y de negocios en organizaciones privadas y públicas tanto en México como en
Europa.
Ha sido consejero de la Secretaría de Educación Pública, así como de diversos organismos de acreditación
de planes y programas de estudios. Además, ha participado en la creación de programas académicos de
licenciatura y posgrado en diversas instituciones de educación superior.
En México, ha sido el creador de la primera Maestría en Seguridad de Tecnología de Información abierta al
público y de la primera Maestría en Dirección de Proyectos.
En el extranjero, ha participado como:
• Assistant Researcher en el Applied Mathematics and Computing Group de Cranfield Institute of
Technology (Reino Unido).
• Profesor Invitado en el Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de
Cartagena (España).
• Invited Lecturer en Grenoble Graduate School of Management (Francia).
Ha impartido más de un centenar de cursos, conferencias y seminarios sobre temas de tecnología de
información, administración de proyectos y negocios en casi toda la República Mexicana, así como en
Estados Unidos y Latinoamérica (Belice, Brasil, Costa Rica, Cuba, Guatemala, Panamá, y Saint Kitts and
Nevis) y Europa (España, Francia y Reino Unido).
Finalmente, ha publicado diversos artículos en revistas especializadas.48