Post on 25-Sep-2018
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR PORTUARIO
COLOMBIANO
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Y
MASTER IN BUSINESS MANAGEMENT OTORGADO POR EADA
PRESENTADA POR
Juan Diego Alzate Gómez
Nicolás Diez Mejía
Jairo Andrés Sossa Romero
Asesor: Beatrice Avolio Alecchi
Bogotá, abril de 2013
ii
Agradecimientos
Deseamos agradecer la participación de las siguientes personas:
Al señor Carlos Castaño, Vicepresidente Financiero del Grupo Compas, que
incluye la Sociedad Portuaria Muelles el Bosque de Cartagena y otros puertos más.
Como gran conocedor del sector y representante del grupo empresarial más fuerte y
competitivo de Colombia en el Sector Portuario Marítimo Colombiano, por ayudarnos
a consolidar los datos financieros, las proyecciones de inversión, y por darnos sus
perspectivas para establecer objetivos a largo plazo y estrategias reales, ambiciosas, y
conseguibles.
Al señor Carlos Cassalins, de Sociedad Portuaria de Cartagena, quien nos
aportó una visión profunda de la realidad portuaria del Caribe y de la posición
estratégica de la Sociedad Portuaria de Cartagena. Nos ayudó a corroborar las
estrategias relacionadas con puertos interland, y quien nos permitió realizar la visita a
campo a Sociedad Portuaria Regional Cartagena.
A la señora Patricia Restrepo, tesorera de la Sociedad Portuaria de Cartagena y
al Señor Fabio Miguel Giraldo del Grupo Coremar, quienes con su amplia experiencia
y conocimiento sobre el Sector Marítimo Portuario Colombiano nos permitieron
validar los hallazgos que encontramos a lo largo del desarrollo del trabajo de grado,
en torno a los grandes retos que enfrenta el sector, los desafíos a superar por los
participantes privados y públicos, y en términos generales los cursos de acción a
seguir para buscar el posicionamiento del sector como uno de los más importantes en
el mundo.
Al señor Martín Delgado Armel, de Sociedad Portuaria Regional de Santa
Marta quien nos permitió conocer de cerca la experiencia de lo que hemos llamado el
mejor puerto en eficiencia por metro cuadrado del Sector Portuario Marítimo
Colombiano y quien nos guió en la visita realizada al puerto.
iii
Al maestro Fernando D´Alessio, estructurador del modelo que aprendimos a
seguir del cual es fruto este trabajo, y por demás una autoridad global en planeación
estratégica. Alto conocedor del tema marítimo por su condición de Almirante de la
Armada Peruana. Por sus maravillosas clases de las cuales ha partido esta pasión que
compartimos los autores por la metodología de planeación que CENTRUM Católica
nos ha enseñado con rigor.
A la profesora Beatrice Avolio, por su aporte en calidad de asesora de este
plan estratégico aplicado (PEA), por su confianza aportada y por aprobar este
documento para para ser sustentado ante el jurado de tesis. Al maestro y amigo Julio
Quintero quien nos ha conducido por los métodos cuantitativos y por el tratamiento de
la información.
Especial agradecimiento a todos los profesores de CENTRUM Católica y de
EADA, por compartir sus conocimientos y experiencias para hacer de esta doble
maestría un viaje lleno de satisfacciones y aprendizaje.
A los colaboradores y asistentes de CENTRUM Católica, en especial a todas
las señoritas de CENTRUM Bogotá, por su constante apoyo, sentido de colaboración,
y gran amabilidad. Por hacer de nuestra asistencia a clases una gran experiencia.
A nuestros asistentes personales y empleados que se han integrado al grupo de
trabajo con apoyo de múltiples maneras, en especial a Carmen Moreno, Cristian
Jaramillo, Elisa Giraldo Llano y Claudia Cardona, .
Al corrector de estilo APA, José Escalante por su aporte garantizando que se
cumplan todos los lineamientos de la forma académica APA internacional.
Y gracias a todos nuestros compañeros de grupo Global MBA III Bogotá, de
quienes realmente aprendimos tanto en este viaje espectacular.
iv
Dedicatorias
Mi vida ha estado influenciada por muchos autores pero en especial, por mis mejores
maestros de quienes he aprendido la forma en que pienso y soy feliz cotidianamente:
María Elena Gómez, mi madre, Martha Gómez, Andrés Hurtado, Manuel Rojas,
Eduardo Durán, Charles Debattista, Jan Ramberg, y Fernando D´Alessio. A estos
maestros y a mi hija Sofía Alzate D., fuente del amor que me enseñó Jesús, maestro
del cielo, a mis hermanos Marthica, Uriel, Mauricio, y Elkin, a Uriel, mi padre que ya
está en el cielo, y los amigos que Dios me regaló en este tiempo y de los cuales
aprendí tanto, mis compañeros Nicolás y Jairo, hombres grandes, les dedico este
trabajo.
Juan Diego Alzate Gómez.
A mi esposa Alicia Londoño y a mis hijos Constantino Díez L. y Juana María
Díez L. por el apoyo incondicional durante este camino de búsqueda del conocimiento
transferido. A mis compañeros Juan Diego Alzate y Jairo Andrés Sossa por su lealtad
y dedicación.
Nicolás Díez Mejía.
A Dios, por su amor, comprensión, y misericordia en el hermoso camino de la
vida en el cual me ha guiado.
A Pamela, mi amada esposa, por su gran amor y apoyo en todos los proyectos
que he emprendido.
A mis padres y hermanas, por estar siempre presentes en mi vida y
demostrarme su cariño incondicional.
A Juan Diego por enseñarme el valor de una verdadera amistad, por ser un
trabajador incansable, y por su gran sentido de la responsabilidad y del humor.
A Nicolás por su amistad, su talento y la inteligencia en sus aportes.
Jairo Andres Sossa Romero
v
Resumen Ejecutivo
El presente plan estratégico aplicado orienta el Sector Portuario Marítimo
Colombiano hacia una visión al año 2013. El sistema portuario colombiano posee las
condiciones para ubicarse dentro de los 10 mejores del mundo según el índice de
competitividad mundial. Se parte de una era de alta corrupción y atraso que concluye
con la Ley 1 de 1991 que inicia la gran conversión. Desde 1991 a 2013, el sector se
ha desarrollado bajo la protección a la inversión extranjera, la gran apalancadora del
sector, una extrema sujeción a la libre competencia, y el reciente florecimiento de los
tratados de libre comercio.
Colombia posee una ventaja comparativa fundamental, que es la salida al
Pacífico y al Atlántico. En este PEA, se propone como estrategia fundamental
retenida la construcción de un puerto de alto calado natural en el Pacífico, en Tribugá,
la construcción de dos hubs interlands para abastecer las ciudades de Medellín y
Bogotá y en sentido general, propone una serie de acciones que conduzcan hacia la
alta competitividad basada en la gente, la certificación de los mejores estándares de
calidad, el crecimiento sostenible y en últimas, la implementación de la
responsabilidad social como directriz del crecimiento empresarial colombiano.
Este PEA plantea la necesidad de articular el sector portuario con la
construcción de carreteras, tramos férreos, y establecer ajustes legales relacionados a
los mejores estándares de industria mundial.
La planeación de este sector se origina del grupo de estrategas que lo crea y
redacta y se apoya en criterios tomados de expertos del sector, el amplio conocimiento
del mercado, y de la metodología de planeación estratégica del profesor Fernando
D´Alessio, Director General de CENTRUM Católica.
vi
Abstract
This Applied Strategic Plan points in the direction and orients the Colombian
Maritime Ports Sector towards a 2030 vision. The Colombian Maritime Ports Sector
has the strengths and is exposed to the opportunities to be in worlds top 10 ports in
accordance to the worlds Competitive Index. We part from an era of high corruption
levels and lack of development and competitiveness and begin a new era with the
passing and signing of the 1 law of 1991 that gave birth to the great transformation
period. Since 1991 to present moments, the seaports sector has developed jointly with
the inflows of foreign direct investment capitals, the greatest leverage tool for the
sector, and the extreme union and promotion of free competition as well as the
flourishing free trade agreements the country has successfully signed and is actively
seeking.
Colombia has a fundamental comparative advantage and that is the access to
both the Atlantic and Pacific Ocean. In this Applied Strategic Plan, it is proposes as a
fundamental retained strategy the construction of a new port in the Pacific Ocean with
the right natural draught depth in Tribuga, Choco and the construction of two inland
hubs that can connect and meet supply and demand needs for Bogota and Medellin, a
race towards high competitiveness based on people development, the certification of
the worlds best quality standards, sustainable growth and development and last but
not least, the implementation of social responsibility as a core requirement for the
continued growth of the Colombian business sector.
This Applied Strategic Plan proposes and traces the necessity to articulate the
maritime ports sector with the construction of new roads, new railroad sections and
establish legal adjustments in accordance to the best world's standards practiced in the
industry.
vii
The planning of this sector is originated from the group of strategists that
creates and writes this Applied Strategic Plan and supports, sustains and bases its
criteria taken from experts of this sector, the ample knowledge of the market and the
strategic planning methodology of Professor Fernando D'Alessio, General Director of
Centrum Catholic University of Peru.
viii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .......................................................................................................... xiii
Lista de Figuras ........................................................................................................ xvii
El Proceso Estratégico: Una Visión General ........................................................... xx
Capítulo I: Situación General del Sector Portuario Marítimo Colombiano .......... 1
1.1 Situación General ................................................................................................. 1
1.2 Conclusiones ....................................................................................................... 21
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ........................................ 23
2.1 Antecedentes ....................................................................................................... 23
2.2 Visión .................................................................................................................. 25
2.3 Misión ................................................................................................................. 25
2.4 Valores ................................................................................................................ 26
2.5 Código de Ética .................................................................................................. 26
2.6 Conclusiones ....................................................................................................... 27
Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................. 29
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones. ............................................................ 29
3.1.1 Intereses Nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ...................... 29
3.1.2 Potencial nacional ........................................................................................ 30
3.1.3 Principios cardinales .................................................................................... 38
3.1.4 Influencia del análisis en el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC) ........................................................................................................ 40
3.2 Análisis Competitivo de Colombia ..................................................................... 41
3.2.1 Condiciones de los factores .......................................................................... 42
3.2.2 Condiciones de la demanda .......................................................................... 47
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ....................................... 49
3.2.4 Organizaciones de control y soporte en Colombia ....................................... 59
ix
3.2.5 Influencia del análisis en el sector portuario marítimo colombiano
(SPMC) ........................................................................................................ 63
3.3 Análisis del Entorno PESTE ............................................................................... 64
3.3.1 Fuerzas políticas, legales, y gubernamentales. (P) ....................................... 65
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) .......................................................... 70
3.3.3 Factores sociales, culturales, y demográficos (S) ........................................ 75
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .......................................................... 83
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) .......................................................... 85
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) .............................................. 88
3.5 El Sector Portuario Marítimo Colombiano y sus Competidores ........................ 90
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores .................................................... 93
3.5.2 Poder de negociación de los compradores ................................................... 95
3.5.3 Amenaza de los sustitutos ............................................................................ 97
3.5.4 Amenaza de los entrantes ............................................................................. 99
3.5.5 Rivalidad de los competidores ................................................................... 102
3.6 El Sector Marítimo Portuario Colombiano (SMPC) y sus Referentes ............. 103
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ............ 104
3.8 Conclusiones ..................................................................................................... 108
Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................ 110
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ............................................................................. 110
4.1.1 Administración y gerencia (A) ................................................................... 110
4.1.2 Marketing y ventas (M) .............................................................................. 117
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) .............................................. 118
4.1.4 Finanzas y Contabilidad (F) ....................................................................... 126
4.1.5 Recursos humanos (H) ............................................................................... 129
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) .......................................... 130
x
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ............................................... 131
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ......................................... 133
4.3 Conclusiones ..................................................................................................... 135
Capítulo V: Intereses del Sistema Portuario Marítimo Colombiano y
Objetivos a Largo Plazo ........................................................................ 137
5.1 Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano ...................................... 138
5.2 Potencial del Sector Portuario Marítimo Colombiano ..................................... 139
5.3 Principios Cardinales del Sector Portuario Marítimo Colombiano .................. 143
5.4 Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano ...................... 144
5.5 Objetivos a Largo Plazo ................................................................................... 146
5.6 Conclusiones ..................................................................................................... 147
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ...................................................................... 151
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ................................. 151
6.2 Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción
(MPEYEA) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ............. 171
6.3 Matriz BCG (Boston Consulting Group) .......................................................... 175
6.4 Matriz Interna-Externa (IE) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC) ............................................................................................................. 177
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC). ....................................................................................... 179
6.6 Matriz de Decisión (MD) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC) ............................................................................................................. 181
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) para el Sector
Portuario Marítimo Colombiano ...................................................................... 183
6.8 Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano ....................... 184
xi
6.9 Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano ...................... 187
6.10 Matriz de Estrategias frente a OLP para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano ...................................................................................................... 188
6.11 Matriz de Posibilidades de la Competencia .................................................... 188
6.12 Conclusiones ................................................................................................... 192
Capítulo VII: Implementación Estratégica ........................................................... 194
7.1 Implementación Estratégica ............................................................................. 194
7.2 Objetivos a Corto Plazo (OCP) para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC) ........................................................................................ 195
7.3 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo .......................................... 203
7.4 Políticas de cada Estrategia .............................................................................. 204
7.5 Estructura de la Organización ........................................................................... 206
7.6 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social .................................... 210
7.6.1 Responsabilidad social del Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC) ...................................................................................................... 214
7.7 Recursos Humanos ........................................................................................... 217
7.7.1 Comisión Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC) ................................................................................. 217
7.8 Gestión del Cambio .......................................................................................... 219
7.9 Conclusiones ..................................................................................................... 222
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .................................................................. 225
8.1 Perspectivas de Control .................................................................................... 225
8.1.1 Aprendizaje Interno .................................................................................... 225
8.1.2 Procesos ...................................................................................................... 227
8.1.3 Clientes ....................................................................................................... 227
8.1.4 Financiera ................................................................................................... 227
xii
8.2 Conclusiones ..................................................................................................... 228
Capítulo IX: Competitividad del Sector Marítimo Portuario Colombiano
(SPMC) ................................................................................................... 230
9.1 Análisis competitivo de la Organización .......................................................... 230
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Sector ................................... 232
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector .................... 234
9.4 Identificación de los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres ......... 237
9.4.1 El comercio Internacional de bienes y la competitividad regional ............ 237
9.5 Los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres .................................... 241
9.6 Conclusiones ..................................................................................................... 241
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones...................................................... 242
10.1 Plan Estratégico Integral ................................................................................. 242
10.2 Conclusiones ................................................................................................... 244
10.3 Recomendaciones ........................................................................................... 246
10.4 Futuro del Sector Portuario Colombiano ........................................................ 247
Referencias................................................................................................................ 250
xiii
Lista de Tablas
Tabla 1. Acumulado de la Actividad Portuaria para los Últimos Tres Años
(en Toneladas)............................................................................................. 5
Tabla 2. Importancia de las Exportaciones de Carbón dentro la Actividad
Portuaria Nacional ..................................................................................... 6
Tabla 3. Programas de Inversión Transporte en 2013 (en Miles de Millones
de Pesos) ................................................................................................... 19
Tabla 4. Valores Fundamentales del Sector Portuario Colombiano ...................... 26
Tabla 5. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ...................................................... 31
Tabla 6. Los Cuatro Principios Cardinales ............................................................ 38
Tabla 7. Posición de Colombia- Factores y Subfactores de Competitividad,
Anuario Mundial de Competitividad IMD, 2012 ...................................... 43
Tabla 8. Resultados, Subfactores Componente del Factor Desempeño
Económico- IMD 2012 .............................................................................. 44
Tabla 9. Resultados, Subfactores Componentes del Factor Eficiencia del
Gobierno - IMD 2012 ............................................................................... 45
Tabla 10. Resultados de Subfactores de la Eficiencia Empresarial ......................... 45
Tabla 11. Resultados de Subfactores Componentes del Factor Infraestructura-
IMD 2012 .................................................................................................. 46
Tabla 12. Resumen de Inversiones en los Puertos Principales Colombianos
Calculadas hasta Año 2014 ...................................................................... 53
Tabla 13. Rol de los Puertos ..................................................................................... 55
Tabla 14. El Rol del Gobierno .................................................................................. 62
Tabla 15. Convenios Internacionales ........................................................................ 63
Tabla 16. Matriz de Evaluación de Factores Externos para el Sector Portuario
Colombiano (MEFE)................................................................................. 89
xiv
Tabla 17. Análisis del Poder del Proveedor en el Sector Portuario Colombiano .... 94
Tabla 18. Análisis del Poder de Comprador en el Sector Portuario
Colombiano ............................................................................................... 96
Tabla 19. Modos de Transporte de Importaciones y Exportaciones Enero-
Agosto de 2010/2011 ................................................................................. 98
Tabla 20. Matriz de Perfil Competitivo MPC ......................................................... 106
Tabla 21. Matriz de Perfil Referencial MPR .......................................................... 107
Tabla 22. Presupuesto de Inversiones en Colombia, Proyectos por Sector 2013 .. 115
Tabla 23. Programas de Inversión Transporte en 2013. Miles de Millones de
Pesos ....................................................................................................... 116
Tabla 24. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2010-
2011 ......................................................................................................... 127
Tabla 25. Matriz de Evaluación de Factores Internos para el Sector Portuario
Colombiano (MEFI) ................................................................................ 134
Tabla 26. Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano ........... 146
Tabla 27. Objetivos a Largo Plazo para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano ............................................................................................. 147
Tabla 28. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas
(MFODA) del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ........... 153
Tabla 29. Matriz PEYEA, Evaluación de los Determinantes .................................. 172
Tabla 30. Participaciones Relativas del Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC) ............................................................................... 176
Tabla 31. Matriz de Decisión del Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC).................................................................................................... 182
Tabla 32. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) para el
Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ................................... 185
xv
Tabla 33. Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC).................................................................................................... 186
Tabla 34. Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC).................................................................................................... 189
Tabla 35. Matriz de Estrategia vs. Objetivos a Largo Plazo (OLP) para el
Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ................................... 190
Tabla 36. Matriz de Posibilidades de la Competencia para el Sector Portuario
Marítimo Colombiano ............................................................................. 191
Tabla 37. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 1 ............................. 195
Tabla 38. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 2 ............................. 196
Tabla 39. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 3 .............................. 196
Tabla 40. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 4 ............................. 197
Tabla 41. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 5 ............................. 197
Tabla 42. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 6 ............................. 198
Tabla 43. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 7 ............................. 198
Tabla 44. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 8 ............................. 199
Tabla 45. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 9 ............................. 199
Tabla 46. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 10 ........................... 200
Tabla 47. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 11 ........................... 201
Tabla 48. Recursos Financieros, Tecnológicos, Humanos, y Físicos Críticos
Necesarios para Alcanzar los OCP ........................................................ 205
Tabla 49. Políticas de cada Estrategia ................................................................... 206
Tabla 50. Políticas de cada Estrategia ................................................................... 207
Tabla 51. Evaluación de Impacto Ambiental Potencial .......................................... 211
Tabla 52. Programa de Prevención y/o Mitigación para la Construcción del
Puerto de Tribugá ................................................................................... 213
xvi
Tabla 53. Principales Clases de Contingencias en la Operación del Puerto de
Tribugá .................................................................................................... 214
Tabla 54. Principios de la Responsabilidad Social sobre ISO 26000 .................... 215
Tabla 55. Entidades Responsables de la Implementación de las Estrategias
Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ................................... 220
Tabla 56. Funciones Legales de la Superintendencia de Puertos y Transporte
Colombiana ............................................................................................. 221
Tabla 57. Procedimiento de Ajuste de la Estructura del Sector Portuario
Marítimo Colombiano (SPMC). .............................................................. 222
Tabla 58. Indicadores de Gestión para los Objetivos a Corto Plazo (OCP) del
Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ................................... 226
Tabla 59. Plan Estratégico Integral del Sector Portuario Marítimo
Colombiano ............................................................................................. 249
xvii
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. ............................................ xx
Figura 1. Actividad portuaria por clase. ..................................................................... 4
Figura 2. Actividad portuaria por regiones. ................................................................ 5
Figura 3. Calidad de la infraestructura portuaria en países suramericanos. ............... 8
Figura 4. Evolución del movimiento de carga fluvial total. ..................................... 13
Figura 5. Toneladas movilizadas. ............................................................................. 15
Figura 6. Toneladas movilizadas Concesión Atlántico. ........................................... 17
Figura 7. Toneladas movilizadas Concesión Pacifico. ............................................. 17
Figura 8. Red férrea en Colombia. ........................................................................... 18
Figura 9. Factores problemáticos para hacer negocios en Colombia. ...................... 20
Figura 10. Esquema del análisis tridimensional de Hartmann. .................................. 29
Figura 11. Mapa de la distribución de la población colombiana por
departamentos. .......................................................................................... 32
Figura 12. Inflación total. ........................................................................................... 34
Figura 13. Crecimiento económico (Var. % anual). ................................................... 35
Figura 14. Colombia y Nicaragua reviven disputa jurídica por San Andrés. ............. 41
Figura 15. Evolución de la posición competitiva de Colombia.................................. 42
Figura 16. Sistema integrado colombiano: marítimo y fluvial. .................................. 49
Figura 17. Puertos marítimos de Colombia. ............................................................... 50
Figura 18. Localización de las zonas portuarias. ........................................................ 54
Figura 19. Estructura logística portuaria. ................................................................... 56
Figura 20. Estructura logística general. ...................................................................... 56
Figura 21. Cadena logística del transporte marítimo. ................................................. 57
Figura 22. Entorno genérico de las organizaciones. ................................................... 65
xviii
Figura 23. Estructura del consumo de energía por modalidad de transporte. ............ 75
Figura 24. Región Caribe. .......................................................................................... 77
Figura 25. Costa pacífica colombiana. ....................................................................... 81
Figura 26. El contexto tecnológico. ............................................................................ 84
Figura 27. Las cinco fuerzas competitivas de Porter en el sector portuario
marítimo colombiano. ............................................................................... 92
Figura 28. Localización de las zonas portuarias en los litorales Pacífico y
Caribe de Colombia. ............................................................................... 119
Figura 29. Localización de los principales puertos marítimos en los litorales
Pacífico y Caribe de Colombia. .............................................................. 120
Figura 30. Red térrea nacional. ................................................................................. 123
Figura 31. Cadena logística portuaria. ...................................................................... 125
Figura 32. Organigrama de la Superintendencia de Transporte Colombiano. ......... 129
Figura 33. Límites de Colombia y Nicaragua de acuerdo con el fallo de la Corte
Internacional de Justicia de La Haya. ..................................................... 144
Figura 34. Gráfica de los determinantes de la Matriz PEYEA. ................................ 173
Figura 35. Posiciones Estratégicas de la Matriz PEYEA ......................................... 174
Figura 36. Matriz Boston Consulting Group para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano. ............................................................................................ 177
Figura 37. Matriz Interna-Externa (MIE) para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC)............................................................................... 178
Figura 38. Matriz Gran Estrategia para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC)............................................................................... 180
Figura 39. El nuevo puerto de Tribugá y su influencia comparativa con el
puerto de Buenaventura. ......................................................................... 202
xix
Figura 40. Organigrama de reestructuración del Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC)............................................................................... 209
Figura 41. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard). .......................... 229
Figura 42. Comercio mundial de bienes y servicios................................................. 238
Figura 43. Evolución capacidad de trasporte de toneladas ....................................... 239
Figura 44. Movimiento de contenedores de América Latina y el Caribe 2011. ....... 240
xx
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se
desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda
proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a)
formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se
procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual
a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las
estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo
rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,
finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo
(OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una
retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente
documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, por F. A. D’Alessio,
2008. México D. F., México: Pearson Educación de México SA.
xxi
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la
evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la
organización que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del
entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y
Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben
evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis
PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación
a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo
(MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite
identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los
factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio
del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja
de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los
factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la
competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra
orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir
de la identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el
análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas,
Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad,
xxii
Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual
surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite
evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una
organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con
mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la
Organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para
tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de
Intereses de la Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los OLP.
Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la
“sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP
resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del
emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas, y los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco
matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas
(MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción
(MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz
Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas,
de diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión
xxiii
Estratégica (MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se
determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por
último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las
estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de
Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias
retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los
Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de
hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la
intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la
selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la
proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos
estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización
dando lugar a la Implementación Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir
los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que
“una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa. . . puesto que ésta
última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse”
(D’Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos
asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una
estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro
perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)
financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los
OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza
xxiv
la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso
de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad,
región, país u otros.
1
Capítulo I: Situación General del Sector Portuario Marítimo Colombiano
1.1 Situación General
El modelo portuario colombiano vigente a 2012 se inició con la Constitución
Política de Colombia con la Ley 1 de 1991 y el Decreto Ley 2910 del mismo año.
Esta Ley establece lo siguiente (Ley 1, 1991):
… la dirección general de la actividad portuaria, pública y privada estará a
cargo de las autoridades de la República, que intervendrán en ella para
planificarla y racionalizarla, de acuerdo con esta Ley.
La creación, el mantenimiento y el funcionamiento continuo y eficiente de los
puertos, dentro de las condiciones previstas en ésta Ley, son de interés
público.
Tanto las entidades públicas, como las empresas privadas, pueden constituir
sociedades portuarias para construir, mantener y operar puertos, terminales
portuarios o muelles y para prestar todos los servicios portuarios, en los
términos de esta Ley. (p. 1)
Por otra parte, en el Decreto 2910 de 1991, el Presidente de la República de
Colombia estableció que el objeto de las sociedades portuarias no es otro que el
desarrollo de la actividad portuaria a través del levantamiento, operación o
administración de infraestructura de transporte, y el desarrollo de actividades conexas
con el mismo sector. Este ámbito es de vigilancia de la Superintendencia de Puertos y
Transporte de Colombia (Ley 1, 1991).
Estas leyes le otorgaron poder parcial al sector privado sobre el sistema
portuario, aunque la mayoría de los puertos del país seguían bajo control de la entidad
pública llamada Compañía Colombiana de Puertos (COLPUERTOS). Durante su
administración, COLPUERTOS ejerció el monopolio de las actividades portuarias del
país en lo referente al manejo de carga de exportación e importación. Debido a la
2
creación de este monopolio administrador, los costos de las operaciones se elevaron,
lo cual se trasladó a los precios ofrecidos a los usuarios y finalmente fueron costos
asumidos por los consumidores, dando por resultados el encarecimiento de las
importaciones y las exportaciones generando pérdida de competitividad de los
productos colombianos comercializados en el exterior. Debido a la situación descrita
anteriormente y a la alta corrupción e ineficiencia en el uso de los recursos por parte
de esta entidad, se efectuó la liquidación de COLPUERTOS en 1993, otorgándole
poder y libertad prácticamente absoluta al sector privado.
Así se crearon las sociedades portuarias regionales de Cartagena, Santa Marta,
Barranquilla, Buenaventura, Tumaco, y posteriormente se les unirían las del Golfo de
Morrosquillo, San Andrés, y Rio Magdalena, siendo esta última con destino
específico el transporte fluvial. La creación de estas sociedades se hizo con la misión
de prestar servicios portuarios y logísticos para agregar valor y generar ventajas
competitivas a internacionalmente y con la visión de posicionar a Colombia como una
potencia portuaria.
Según la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-a), con esta nueva
estructuración, el rol desempeñado por la Superintendencia Delegada de Puertos
consta de ejercer en el país los procesos de prevención y control en las concesiones
portuarias, marítimas, y fluviales y de realizar el seguimiento a los operadores
portuarios y a las empresas que administran las concesiones y operan en ellas. Sus
funciones primordiales, tal como las define la Superintendencia de Puertos y
Transporte son:
Inspeccionar, vigilar, y controlar el estado de las infraestructuras portuarias,
fluviales, y marítimas, y de las empresas que realizan actividades en los puertos
nacionales.
3
Inspeccionar, vigilar, y controlar la accesibilidad y la prestación eficiente y segura
de los servicios portuarios en Colombia. Verificar la debida existencia,
organización, y administración de quienes prestan el servicio portuario en
Colombia en el ámbito terrestre.
A 2012 los puertos se consideran como recursos de alta importancia para el
crecimiento del país. Por esta razón la inversión y el desarrollo de políticas que
impulsen este sector son críticos. De acuerdo con el Plan de Expansión Portuaria,
2009-2011, la actual misión del Estado en materia de puertos es la siguiente (Consejo
Nacional de Política Económica y Social [CONPES], 2009):
Alcanzar un desarrollo equilibrado y sostenible de los puertos colombianos,
con una eficiente explotación de la infraestructura pública, la óptima
vinculación de capital privado en el desarrollo del sector y la adecuada
protección de las zonas de uso público y los recursos ambientales existentes,
asegurando la mejora continua de los niveles de eficiencia, así como el
aumento de la competitividad global del sector, facilitando el comercio
exterior y generando crecimiento económico para el país. (p. 24)
Igualmente, la visión del sector se basa en generar un sistema portuario
moderno, que combine eficazmente las cadenas de abastecimiento globales y
nacionales, junto con estándares de calidad en servicio y precios competitivos frente a
las otras economías regionales, y a la creación de actividades que generen valor
agregado. Igualmente, promover el desarrollo social en las áreas de influencia
portuaria (CONPES, 2009).
Tal y como se puede apreciar en el Informe Consolidado a Agosto de 2012,
publicado por la Superintendencia de Puertos y Transporte, a 2012 existen 79
4
sociedades portuarias en Colombia, de las cuales 56 prestan servicio público y 23
servicio privado, y de los cuales 24 de estos puertos se encuentran en fase
preoperativa. Esto significa que están en proceso de planificación, en construcción,
por empezar construcción, y/o suspendido, pero igualmente se encentran vigilados por
la Superintendencia de Puertos y Transporte (Superintendencia de Puertos y
Transportes, 2012a).
Aunque el comportamiento del movimiento portuario es altamente volátil
todos los meses, las zonas portuarias que manejan la mayor cantidad de toneladas son
las de Cartagena y Santa Marta, con promedios mensuales respectivos de
3’573,085.16 y 3’875,988.84 toneladas recibidas en el transcurso de 2012. De la
misma forma se puede observar que la actividad portuaria y tal como se muestra en
las Figuras 1 y 2, se ha ido incrementando año tras año, principalmente debido al
notorio aumento en las exportaciones, y en general el aumento en la actividad en cada
región (Superintendencia de Puertos y Transportes, 2011a, 2011b, 2012a).
Figura 1. Actividad portuaria por clase.
Tomado de “Cuadro Comparativo Movimiento Carga por Sociedades Portuarias
Regionales”, por Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones, octubre de 2012.
Recuperado de
http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/estadisticas_por_sociedad_portua
ria_enero_a_agosto_2012_0.pdf
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
2008 2009 2010 2011
Mil
es d
e to
nel
adas
Año
Importación
Exportación
Cabotaje
Fluvial
Transbordo
Tránsito internacional
Transitoria
5
Figura 2. Actividad portuaria por regiones.
Adaptado de Informe Consolidado Año 2010: Movimiento de Carga en los Puertos
Marítimos Colombianos, por Superintendencia de Puertos y Transportes, enero de
2011a. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/Inform
eConsolidado%202010%20Definitivo_1.pdf; de Informe Consolidado Enero-Julio
2011: Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos Colombianos, por
Superintendencia de Puertos y Transportes, agosto de 2011b. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/Inform
eConsolidado_a_Julio%202011.pdf; y de Informe Consolidado Junio 2012:
Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos Colombianos, por Superintendencia
de Puertos y Transportes, julio de 2012b. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_phocadownload&vi
ew=category&id=177%3Ap&download=1200%3A2012-25&Itemid=375&lang=es
La Tabla 1 permite observar el acumulado de la actividad portuaria para los
últimos tres años.
Tabla 1
Acumulado de la Actividad Portuaria para los Últimos Tres Años (en Toneladas)
Año Importaciones Exportaciones Total
2008 21’309,615 94’277,942 115’587,558
2009 19’478,862 91’825,087 111’303,950
2010 21’938,928 10’994,5976 131’884,905
2011 27’607,615 126’423,982 154’031,598
2012 (a junio) 14’709,370 64’422,675 79’132,045
Nota. Tomado de “Cuadro Comparativo Movimiento Carga por Sociedades Portuarias Regionales”, por
Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones, octubre de 2012. Recuperado de
http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/estadisticas_por_sociedad_portuaria_enero_a_agosto_2012_0.
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
50,000
Mil
es d
e to
nel
adas
Regiones
2010
2011
2012 (a junio)
6
A 2012, el mercado del carbón es uno de los grandes impulsores del
crecimiento del sector portuario y del ferroviario. Colombia es el cuarto exportador de
carbón en el mundo y sus exportaciones llegan desde EE.UU. hasta Europa y
recientemente hasta Asia, debido a un alto incremento en la demanda mundial de este
mineral (“En carbón”, 2012). Con esto se entenderá la fuerte relación que existe entre
ambos sectores (i.e., ferroviario y portuario), y el alto impacto que tendría alguna falla
en las vías ferroviarias. Más adelante se describe con mayor detalle el estado actual
del Sistema Ferroviario en Colombia que tiene un impacto totalmente directo en el
desempeño del Sistema Portuario del País.
Como ya se ha mencionado previamente y como lo comprueba la Tabla 2, la
exportación de carbón es el impulsador principal de la actividad portuaria,
representando el 50% de la misma.
Tabla 2
Importancia de las Exportaciones de Carbón dentro la Actividad Portuaria Nacional
Tipo de carga 2010 2011
Carbón al granel 72’909,616 77’130,727
Contenedores 22’277,023 27’112,769
General 5’793,136 8’128,889
Granel liquido 35’955,895 46’918,781
Granel solido diferente de carbón 6’846,305 9’067,889
Total 143’781,976 168’359,057
Nota. En toneladas. Adaptado de Informe Consolidado Año 2010: Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos
Colombianos, por Superintendencia de Puertos y Transportes, enero de 2011a. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/InformeConsolidado%202010%20
Definitivo_1.pdf; de Informe Consolidado Enero-Julio 2011: Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos
Colombianos, por Superintendencia de Puertos y Transportes, agosto de 2011b. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/InformeConsolidado_a_Julio%2020
11.pdf
Considerando la misión y visión del país en cuanto a materia de puertos,
además de una introducción a la situación actual, es oportuno identificar los
principales aspectos que ejercen problemas en lo concerniente al crecimiento del
sector.
7
Ejes problemáticos.
Efectos de la actividad portuaria en el medioambiente y el turismo. Es
responsabilidad del Gobierno Nacional el promover actividades que generen
crecimiento sostenido, pero al mismo tiempo debe cuidar los recursos naturales del
país, puesto que de estos dependen la calidad de vida de la sociedad y una importante
parte del turismo (CONPES, 2009).
Las zonas costeras son bienes públicos que pueden ser vulnerados por el mal
uso o aprovechamiento de ciertas actividades. La exportación del carbón, a través de
los puertos marítimos, es una de las actividades que genera este tipo de problemas, su
transporte puede generar externalidades negativas capaces de afectar el
medioambiente y el turismo (CONPES, 2009).
Como consecuencia de lo anterior en todos los puertos marítimos del país, el
cargue de carbón en naves se deberá realizar a través de un sistema de cargue directo,
utilizando para ello bandas transportadoras encapsuladas u otro sistema equivalente.
Esto hace más difícil y costoso el desarrollo en general de la actividad portuaria
(CONPES, 2009).
Suficiencia en la capacidad de la infraestructura portuaria nacional. Debido a
la globalización y a la búsqueda de economías de escala, el transporte marítimo ha
crecido en forma significativa en sus operaciones (i.e., movimiento de carga); lo que
ha llevado a construir barcos con mayor capacidad de carga, de tal forma que los
terminales portuarios requieren prepararse y adecuar tanto sus condiciones físicas para
la navegación y acercamiento seguros al puerto, como la tecnología e infraestructura
que necesitan para ofrecer un servicio óptimo (CONPES, 2009).
De acuerdo con el Reporte de Competitividad Global 2011–2012, a Colombia
le falta cubrir una amplia brecha en esta área, puesto que una encuesta realizada,
publicada en este mismo reporte muestra que Colombia está por debajo del promedio
8
latinoamericano, ubicándose en el quinto lugar entre los países sudamericanos, como
se observa en la Figura 3). Esto demuestra que Colombia requiere una renovación de
los puertos nacionalmente para poder adaptarse a la cambiante economía mundial
(Foro Económico Mundial [FEM], 2011).
Figura 3. Calidad de la infraestructura portuaria en países suramericanos.
Tomado de El Reporte Global de Competitividad 2011–2012, por Foro Económico
Mundial, 2011. Recuperado de
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf
Según el FEM (citado en Universidad Adolfo Ibáñez, s.f.), este índice está
compuesto por 113 variables sobre 125 países del mundo agrupados en doce pilares
que pretenden resumir el conjunto de instituciones, políticas, y factores que
determinan la productividad de un país. Estos pilares son: instituciones,
infraestructura física, estabilidad macroeconómica, seguridad, capital humano,
mercado de bienes eficiente, eficiencia en el mercado del trabajo, eficiencia en el
mercado financiero, disponibilidad de tecnología, apertura y tamaño de los mercados,
sofisticación de los negocios, y la innovación.
En ese sentido el Gobierno Nacional inició en 2005 un proceso de revisión del
esquema contractual de los puertos que así lo requirieran, con el fin de propiciar
nuevos niveles de eficiencia acordes con el dinamismo del mercado marítimo
(CONPES, 2005).
2.5
5.1
3.4
2.7
3.5
3.7
3.8
5.2
3.1
Venezuela
Uruguay
Colombia
Brazil
Perú
Argentina
Ecuador
Chile
Bolivia
9
Dicho proceso culminó con la firma en 2008 de acuerdos de nuevos niveles de
inversión en las sociedades portuarias regionales de Barranquilla, Buenaventura, y
Santa Marta que ascendieron aproximadamente US$750 millones y que tiene como
objetivo incrementar a mediano plazo la capacidad portuaria de uso público en 20
millones de toneladas al año (CONPES, 2009).
Adecuada metodología de cálculo de contraprestación portuaria. El Estatuto
Portuario estableció una obligación de pago a cargo de los concesionarios, de una
contraprestación económica a favor de la Nación (80%) y de los municipios (20%),
por el uso y explotación temporal y exclusiva de las playas y un monto adicional a
favor de la Nación (100%) si se contaba con infraestructura portuaria ya existente
(CONPES, 2009).
La fórmula de contraprestación vigente se sustentó en la proyección de los
ingresos del puerto, a los que se les descuenta una porción de las inversiones a realizar
por parte del concesionario y los costos de operación. Pero el problema radicaba en
que los ingresos, costos, e inversiones estaban afectados por coeficientes de captura
que variaban hasta obtener una adecuada tasa interna de retorno (TIR) del proyecto, lo
que ha producido una diversidad de criterios de ajuste única para cada proyecto.
Debido a esto, se obtiene un valor que no refleja las verdaderas características del
negocio portuario y que puede llegar a desestimular la reinversión de recursos en la
actividad (CONPES, 2009).
Necesidad de inversiones públicas en la actividad portuaria. Existe la
necesidad de mayor inversión para (CONPES, 2009):
Ejecución de obras y mantenimiento para la protección de la zona costera.
Dragado de mantenimiento y/o profundización de canales de acceso.
Construcción y/o mantenimiento de estructuras hidráulicas de los canales de
acceso.
10
Diseño, construcción, rehabilitación, y mantenimiento de las vías de acceso
terrestre, férreo, acuático, y fluvial.
Obras de mitigación ambiental de impactos generados por la actividad portuaria.
La importancia de un sistema portuario es indiscutible, especialmente para
Colombia. Esto se debe a que más del 90% de las exportaciones se hacen por vía
marítima, lo que posiciona automáticamente a los puertos como pilar de desarrollo del
país, inclusive más ahora que se efectuó la firma del Tratado de Libre Comercio con
EE.UU. Según el Ministerio de Comercio, Industria, y Turismo (MCIT, 2012),
previendo estas necesidades, en 2012 el Gobierno ha adecuado más de 3,000 rutas de
exportación por vía marítima, Así lo dio a conocer el Ministro de Comercio, Industria,
y Turismo.
Además de esto, el Ministerio de Comercio, junto con otras entidades como la
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN) y el Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (IMVIMA), implementaron
desde septiembre de 2012 el piloto del servicio siete por veinticuatro en los puertos de
Barranquilla, y antes de finalizar 2013 se hará en el resto de puertos de Colombia.
(“En Barranquilla se Hará el Plan Piloto”, 2012).
Ya habiéndose resaltado la importancia y la estructura del sistema portuario
del país, ahora se debe profundizar en otros aspectos complementarios, los cuales son
fundamentales al momento de unir todas las cadenas de producción. Esos sectores son
el transporte fluvial y el transporte férreo, los cuales son críticos para hacer llegar la
mercancía a los puertos y por consiguiente hacer de este un sistema funcional.
Transporte fluvial. En el diagnóstico de transporte para 2011 desarrollado por
el Ministerio de Transporte, se mencionaba que el sistema fluvial colombiano
comprende algo más de 24,000 km de longitud de los cuales 18,225 km se consideran
11
navegables y 6,500 km de longitud son considerados no navegables. Un 74% de la red
fluvial nacional se puede navegar durante todo el año, pero solo 7,063 km presentan
favorables niveles de navegabilidad que les permiten movilizar un mayor número de
embarcaciones y de mayor tamaño (Ministerio de Transporte, 2011).
Entre los ríos con los que cuenta Colombia capaces de transportar carga, el
principal es el río Magdalena, y el cual se encuentra bajo la supervisión de la
Corporación Autónoma Regional del Río Grande de la Magdalena
(CORMAGDALENA). La Cuenca del Magdalena tiene una superficie de 257,000
km2, es decir el 24% de la superficie hídrica del país. Del total de la extensión de esta
cuenca, hacen parte 728 municipios y 19 departamentos, en los que reside el 66% de
la población colombiana y se genera el 86% del producto bruto interno del país
(Ministerio de Transporte, 2011).
El sistema fluvial del río está conformado por los ríos Magdalena (1,185 km),
Cauca (187 km), y el Canal del Dique (114 km) que conecta a Cartagena con el río en
Calamar. El Río Magdalena concentra el 80% de la movilización de carga fluvial en
el país (i.e., 2 millones de toneladas al año). Adicionalmente, y debido a su posición
geográfica, conecta los principales centros de producción y consumo del país con los
principales puertos que ejercen comercios exteriores ubicados en la Costa Atlántica
(Ministerio de Transporte, 2011).
Por otra parte la CORMAGDALENA es la encargada de la administración de
la actividad portuaria de dicho río. Esta corporación fue creada mediante el Artículo
331 de la Constitución Política de Colombia, el cual constituye a
CORMAGDALENA (Ley 161, 1994):
…como un ente corporativo especial del orden nacional con autonomía
administrativa, presupuestal, y financiera, dotado de personería jurídica
12
propia, el cual funcionará como una Empresa Industrial y Comercial del
Estado sometida a las reglas de las Sociedades Anónimas, en lo no previsto
por la presente. (p. 1)
El objeto de esta corporación radica en fomentar y recuperar la navegación y
la actividad portuaria, así como el uso eficiente y la conservación de tierras, la
generación y distribución de energía, debido a que este río es uno de los principales
productores de energía del país, así como el correcto uso y la preservación del
medioambiente.
Por otra parte, la jurisdicción de CORMAGDALENA abarca todo el territorio
de los municipios ribereños del río Magdalena, desde su nacimiento en el Macizo
Colombiano, en la colindancia de los departamentos de Huila y Cauca, jurisdicción de
los municipios de San Agustín y San Sebastián respectivamente, hasta su
desembocadura en Barranquilla y Cartagena. Asimismo, incluye los municipios
ribereños del Canal del Dique y los municipios de Victoria, en el departamento de
Caldas, Majagual, Guaranda, y Sucre en el departamento de Sucre, y Achí, en el
departamento de Bolívar (Ley 161, 1994).
Según el mismo análisis de transporte elaborado en 2011, los puertos fluviales
a cargo del Ministerio de Transporte y de la CORMAGDALENA se clasifican en dos
grandes grupos: (a) los puertos de interés nacional y (b) los puertos de carácter
regional. Los primeros se caracterizan por ser puertos que cumplen funciones de
centros de transferencia de carga, sirven de acceso a las capitales departamentales o
están localizados en zonas fronterizas mientras que los del segundo grupo prestan
servicios que cubren necesidades de transporte local y regional (Ministerio de
Transporte, 2011).
13
Actualmente se cuenta con 32 puertos de interés nacional, 11 están a cargo de
la CORMAGDALENA y 52 puertos de interés regional. Los proyectos en los cuales
se está trabajando son: la navegación en el canal del Dique, el río Meta, La Mojana y
un conjunto de obras en los puertos de interés regional (Ministerio de Transporte,
2011).
El transporte fluvial es de alta importancia, puesto que al conectar a tantas
zonas del país se ha ido aprovechando para beneficiar de forma directa a los
productores disminuyendo los costos de transporte, lo que finalmente se traducirá en
una mayor competitividad debido a la disminución en los precios finales de los
productos. Como se puede observar en la Figura 4, el transporte fluvial ha mantenido
una tendencia creciente, exceptuando los años 2009 y 2010, en los cuales el país
sufrió uno de los inviernos más fuertes de la última década, causando grandes
deslizamientos de tierra, lo que afectó de forma importante la actividad agrícola, y
causando reducción altamente notoria en el transporte fluvial.
Figura 4. Evolución del movimiento de carga fluvial total.
Tomado de Diagnóstico del Transporte 2011 (Cifras Correspondientes al Año 2010 y
Anteriores), por Ministerio de Transporte, 2011. Recuperado de
http://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFile=5608
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
199
4
199
5
199
6
199
7
199
8
199
9
200
0
200
1
200
2
200
3
200
4
200
5
200
6
200
7
200
8
200
9
201
0
Mil
es d
e to
nel
adas
Año
14
El tonelaje transportado oscila anualmente en toneladas entre 2 y 2.5 millones,
compuesto en un 90% aproximadamente por hidrocarburos y carbón. También se
transportan abonos, cemento, Clinker, y granos, entre otros (Ministerio de Transporte,
2011).
Además del río Magdalena, también se encuentran otros sistemas fluviales de
importancia para el país, como lo es el río León, ubicado en Antioquia, que a pesar de
ser un río pequeño en comparación, movilizó más del 1,000 toneladas, compuestas
principalmente de banano además de productos de la pesca y la madera. El resto de la
carga fluvial es movilizada por los ríos Atrato, Cauca, Meta, Putumayo, Sinú,
Guaviare, Inírida, y Arauca (Ministerio de Transporte, 2011).
Transporte férreo. El transporte férreo se utiliza principalmente para la
movilización de carga en grandes volúmenes de mercancías, y contenedores de carga
para grandes trayectos. Es un modo de transporte eficiente moviendo grandes
volúmenes de mercancías y materias primas entre grandes centros de producción y
consumo, ubicados a distancia. Transportar carga desde Santa Marta a Bogotá resulta
más económico utilizando el modo férreo que el carretero. Esta diferencia entre fletes
cobrados por cada uno de los modos de transporte es el mecanismo que utilizan los
operadores ferroviarios para ser competitivos frente al transporte de carga.
Siguiendo el diagnóstico de transporte, los ferrocarriles son el segundo medio
más utilizado de transporte de carga en Colombia, siendo el primero el carretero,
puesto que tiene mayor cobertura para el territorio nacional. El carbón es el producto
de mayor movilización por este modo, representando casi la totalidad de la carga
transportada por este medio, como se puede observar en la Figura 5, la cual representa
la cantidad de toneladas movilizadas por este medio (Ministerio de Transporte, 2011).
15
Figura 5. Toneladas movilizadas.
Tomado de Diagnóstico del Transporte 2011 (Cifras Correspondientes al Año 2010 y
Anteriores), por Ministerio de Transporte, 2011. Recuperado de
http://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFile=5608
La estructura férrea de Colombia es administrada por las redes férreas del
Atlántico y del Pacifico, y se crearon con el propósito de rehabilitar, reconstruir,
conservar, y operar el corredor férreo a cargo, con una duración total de 30 años para
ambas concesiones a partir del año 2000. La Red Férrea del Pacífico, que cubre 498
km, en el tramo Buenaventura–Cali–Zarzal–La Tebaida en los departamentos de
Caldas, Quindío, Risaralda, y Valle (Ministerio de Transporte, 2011).
De la misma forma, la Red Férrea del Atlántico conformada por Bogotá–Santa
Marta y los ramales Bogotá–Belencito y Bogotá–Lenguazaque con una extensión de
1,493 km, atravesando los departamentos del Cesar, Magdalena, Santander, Boyacá,
Antioquia, Cundinamarca, y Caldas (Ministerio de Transporte, 2011).
Las concesiones de la red férrea en el país se estructuraron en el Gobierno del
expresidente Andrés Pastrana y los contratos de la Línea del Atlántico y Pacífico
tuvieron su inicio en el año 2000. Por una parte, y a partir del seguimiento a proyectos
de infraestructura de transporte, desarrollado por la Cámara Colombiana de la
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
199
4
199
5
199
6
199
7
199
8
199
9
200
0
200
1
200
2
200
3
200
4
200
5
200
6
200
7
200
8
200
9
201
0
To
nel
adas
Años
Carbón
Total
16
Infraestructura, en lo concerniente al Ferrocarril del Atlántico, las inversiones
estimadas a cargo del privado ascendían a US$42 millones y por parte de la Nación
aproximadamente US$80 millones del año 2000. Del mismo modo, en el caso del
Ferrocarril del Pacífico, se estimó una inversión privada de US$120 millones, cifra
idéntica como aporte de la Nación (Cámara Colombiana de la Infraestructura, 2008).
La concesión del Atlántico con una extensión de 1,493 km rehabilitó
importante extensión de la red férrea, desde Santa Marta hasta La Dorada, sin
embargo, presentó inconvenientes en la demanda que obligaron al concesionario y al
Gobierno Nacional a llegar a un acuerdo en el que finalmente los carboneros,
encabezados por Glencore y Drummond le compraron a Fenoco la concesión,
quedando a cargo exclusivamente de la operación de la línea y construcción de una
segunda línea, en el tramo de Chiriguaná a Santa Marta (cerca de 200 km). Los
restantes kilómetros retornaron a la Nación (Cámara Colombiana de la
Infraestructura, 2008).
Caso parecido se presenta en el Corredor del Pacífico, que permitirá conectar a
Buenaventura con La Felisa en el Eje Cafetero en una extensión de 498 km. Los
problemas de desequilibrio financiero de la concesión Tren de Occidente obligaron a
las partes a buscar una salida al conflicto (Cámara Colombiana de la Infraestructura,
2008).
Desde su creación, se ha mantenido una tendencia creciente de forma
acelerada en cuanto a la cantidad de toneladas que cada red férrea transporta. Este
comportamiento se refleja en las Figuras 6 y 7, donde se puede apreciar un aumento
importante en las toneladas transportadas por la concesión del Pacifico (Cámara
Colombiana de la Infraestructura, 2008).
17
Figura 6. Toneladas movilizadas Concesión Atlántico.
Tomado de Diagnóstico del Transporte 2011 (Cifras Correspondientes al Año 2010 y
Anteriores), por Ministerio de Transporte, 2011. Recuperado de
http://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFile=5608
Figura 7. Toneladas movilizadas Concesión Pacifico.
Tomado de Diagnóstico del Transporte 2011 (Cifras Correspondientes al Año 2010 y
anteriores), por Ministerio de Transporte, 2011. Recuperado de
http://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFile=5608
El Sistema Férreo de Colombia tenía un total de 2,730 km, contando el
proyecto del Tren de Carare. Este ferrocarril es un proyecto que se espera permitirá
transportar productos desde el interior de Colombia a los puertos del Atlántico. Se
debe resaltar que este proyecto se inicia de la Nueva Ley de Asociaciones Público-
Privadas (APP) de Colombia (Foro de Liderazgo para la Integración Sudamericana,
2008).
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Mil
es d
e to
nel
adas
Años
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
To
nel
adas
Años
18
Figura 8. Red férrea en Colombia.
Tomado de Principales Proyectos de Infraestructura: Sistema Ferroviario Central: Colombia, por Foro de Liderazgo para la Integración
Sudamericana, diciembre de 2008. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/GCRP/Presentaciones/2_12_2008_Sistema_Ferroviario_Centtral_B.pdf
19
De estos 2,730 km de vía férrea, solo 743 km son de concesiones adjudicadas,
y el resto se encuentran bajo mando público (Foro de Liderazgo para la Integración
Sudamericana, 2008).
Plan de inversiones (2012-2013). En materia de transporte para 2013, se
espera que sea de un total de US$6,321 millones, un 10% menos al de 2012 serán el
15.5% de la inversión nacional total, y se espera garantizar la movilidad de alrededor
159 millones de toneladas a través de los puertos nacionales, además de transportar
por la red férrea del Atlántico y Pacífico aproximadamente 53.20 millones de
toneladas. La Tabla 3 muestra la división de los recursos en materia de inversión en
transporte, en el presente y próximo año. Es importante resaltar que lo relacionado
con transporte fluvial, férreo, y portuario no tienen asignado un peso significativo en
la inversión total (CONPES, 2012).
Tabla 3
Programas de Inversión Transporte en 2013 (en Miles de Millones de Pesos)
Fuente/Principales programas 2012 2013 Var. %
Nación 6,131 5,553 -9.0
Corredores viales 1,832 2,138 17.0
Concesión ruta del Sol 1,149 787 -32.0
Concesión Transversal de las Américas Sector 1 556 495 -11.0
Concesión Bogotá - Villavicencio 377 373 -1.0
Obras Complementarias 388 228 -41.0
Concesión Córdoba – Sucre 126 283 125.0
Construcción Túnel Segundo Centenario y Doble Calzada 110 235 114.0
Concesión Caribe 153 223 46.0
Construcción y Mejoramiento Infraestructura aeroportuaria 19 170 795.0
Concesión Autopista de la Montaña 112 115 3.0
Programa de reposición vehicular 156 31 -80.0
Otros programas 1,154 472 -59.0
Propios 930 767 -18.0
Total general 7,062 6,321 -10.5
Nota. Tomado de Plan Operativo Anual de Inversiones: Vigencia 2013, por Consejo Nacional de Política
Económica y Social, 15 de julio de 2012. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=RnJVpnMs5vM%3d&tabid=1475
20
La mayoría del dinero es destinado al transporte carretero. Esto es
preocupante, puesto que el 90% de las exportaciones colombianas se hacen por medio
del transporte portuario. Según el FEM (2011), los dos principales problemas para
hacer negocios en Colombia son la corrupción y la infraestructura inadecuada.
Enfocándose en este último problema, en términos de infraestructura en general,
Colombia está por debajo del promedio en la mayoría de las categorías, ubicándose en
los puestos 108, 99, y 109 para calidad en carreteras, infraestructura férrea, e
infraestructura portuaria, respectivamente, sobre un total de 142 países encuestados,
como se observa en la Figura 9.
Figura 9. Factores problemáticos para hacer negocios en Colombia.
Los encuestados debían seleccionar, de una lista de 15 factores las cinco opciones y
renquearlas. La Figura representa el peso de acuerdo a la posición. Tomado Reporte
de Competitividad Global de 2011–2012, por Foro Económico Mundial, 2011.
Recuperado de http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf
Según el Departamento Nacional de Planeación (DNP, s.f.), los proyectos que
tienen a nivel férreo, fluvial, y portuario son los siguientes:
Mejorar la navegabilidad de los ríos Magdalena, Putumayo, Meta, y Caquetá;
Nuevo Puerto de Agua Dulce;
0.5
0.7
1.8
2.8
3.9
4
5.5
5.9
7.3
7.5
9
10.1
10.1
12.1
18
Inestabilidad en el Gobierno
Salud pública pobre
Poca ética laboral en la fuerza de trabajo
Inestabilidad política
Regulaciones a la tasa de cambio
inflación
Regulación de impuestos
Poca educación en la fuerza de trabajo
Regulaciones restrictivas al trabajo
Crimen y robo
Tasa impositiva
Acceso al financiamiento
Gobierno burocrático ineficiente
Infraestructura inadecuada
Corrupción
21
Consolidación de la Red Férrea del Pacífico;
Construcción del Tren del Carare; y
Fortalecer la integración y el desarrollo fronterizo con Brasil y Perú mejorando la
conexión fluvial (i.e., Amazonas y Putumayo).
Estos son solo algunos de los avances que se deben efectuar para lograr un
sistema portuario eficiente mundialmente, y con esto lograr mayor crecimiento
sostenido y mayor evolución como país.
1.2 Conclusiones
Es importante mencionar las principales conclusiones de la situación actual del
sistema portuario colombiano y su impacto en el desarrollo económico del país. El
marco bajo el cual se analizó la situación portuaria permite concluir lo siguiente:
A 2012 las sociedades portuarias del país movilizan un porcentaje
significativo de la carga de exportación e importación, representa el carbón más del
50% del total de la carga movilizada hacia el exterior.
El transporte de mercancías por vía férrea y marítima son actividades
directamente correlacionadas con el crecimiento de carga en los puertos, razón por la
cual es indispensable contar con el apoyo gubernamental para desarrollar dichos
mecanismos de transporte que permiten sacar productos del interior del país hacia las
zonas costeras. La tarea no solo consiste en incrementar la inversión en puertos sino
también en ferrocarriles y transporte fluvial.
El presupuesto de inversiones en infraestructura para el año 2013 se concentra
principalmente en desarrollo de la malla vial del país y en una mínima medida en el
sector portuario colombiano. Ante la expectativa de firma de acuerdos comerciales
con diferentes países en el mundo, entre otros con EE.UU., es determinante ampliar la
infraestructura portuaria y los sistemas de transporte férreo y fluvial, de lo contrario
Colombia no logrará una senda creciente en su nivel de competitividad.
22
Los grandes retos que tiene que enfrentar el país en los próximos años se
vinculan desde la protección del medioambiente, haciendo la actividad portuaria más
amigable con el turismo y las comunidades, hasta la inclusión de partidas
presupuestales del presupuesto de la nación para incrementar la capacidad portuaria y
la creación de una metodología de cálculo tarifaria fácilmente entendible para los
inversionistas interesados en entrar en el negocio.
23
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1 Antecedentes
Común a los países en vía de desarrollo, en el Estado no se observa claridad
estratégica. Los gremios más especializados contrataron en la década de los noventa
el grupo monitor bajo dirección del estratega estadounidense Michael Porter para
hacer un estudio riguroso sobre el análisis de los sectores industriales. Es decir, los
mejores estudios de análisis de la situación actual colombiana han sido privados.
La competitividad de un sector es la suma de la competitividad de las
empresas que la componen, de paso, el Gobierno es el articulador de tal trama. En la
última visita del estratega a este país, determinó que Colombia tiene herramientas
para afrontar los retos que avecinan pero debe empoderarse más dado que
Barranquilla podría ser de clase mundial en la logística siempre y cuando le apueste a
los clúster el sector del transporte portuario (“ Barranquilla puede ser”, 2012).
Es decir, se debe asumir una responsabilidad estratégica frente al sector
portuario para lograr el mejoramiento integral y la incursión en mejores posiciones en
los mercados internacionales. Si bien se entiende a Porter, asumirlo significa
encontrar una posición favorable, una condición diferenciadora, un elemento que
permita la permanencia del sector y más allá lo proyecte como alternativa regional.
Latinoamérica es a 2012 un polo de desarrollo y Panamá, Perú, y el Caribe son
competidores directos. Los puertos colombianos no deben ser considerados entonces
como puertas de entrada y salida de Colombia sin funciones estratégicas.
Es preocupante que el Estado, aunque ha determinado un plan estratégico para
los puertos hasta el año 2011, y para ello establece una visión y una misión
(CONPES, 2008), estas no son aplicadas en práctica con toda la fuerza que se debe
determinar. Sin embargo avanza, en la inclusión de la inversión privada y en la fuerza
24
legal de permitir tanto al Estado como al capital privado la construcción y promoción
de puertos de dedicación exclusiva, y sociedades portuarias de uso comercial que
permiten el mejor desarrollo del sector. En este nivel, la Ley 1 de 1991 abre una
puerta a la inversión extranjera que permite tener el 100% de los puertos comerciales
y de dedicación exclusiva a cargo de la empresa privada, los principales,
concesionados.
En definitiva el Estado propone sobre el sector portuario su misión (CONPES,
2005).
Misión. Alcanzar un desarrollo equilibrado y sostenible de los puertos
colombianos, con la eficiente explotación de la infraestructura pública, la
óptima vinculación de capital privado en el desarrollo del sector y la adecuada
protección de las zonas de uso público y los recursos ambientales existentes,
asegurando la mejora continua de los niveles de eficiencia, así como el
aumento de la competitividad global del sector, facilitando el comercio
exterior y generando crecimiento económico para el país. (p. 6)
Si bien es una misión estructurada, se resalta la inclusión de capital privado y
un énfasis en la función pública de administración de recursos. Alto interés por la
protección ambiental y falla en la inclusión. No se conecta el futuro del sector como
un jugador global. Pierde de vista la capacidad competidora en la región. El sector
portuario es un apalancador de la estrategia competitiva de una nación.
El Estado también propone sobre el sector portuario su visión (CONPES,
2005).
Visión. Tener un sistema portuario moderno, que articule las cadenas de
abastecimiento global y nacional, con estándares de calidad en servicio y
precios competitivos frente a los de otras economías regionales, y que
25
aproveche las oportunidades de generar actividades de valor agregado.
Igualmente, propiciar el desarrollo social en las áreas de influencia portuaria.
(p. 7)
Esta es una visión básicamente social, en vía de la misión. Concibe la cadena
de abastecimiento tanto nacional como global, es decir, futuriza una apertura hacia un
sector portuario de capacidad competitiva en la región pero es corta en visionar una
posición específica dentro de la región y la función de apalancamiento de la economía
nacional.
2.2 Visión
Para el año 2030, el Sistema Portuario Marítimo Colombiano, pertenecerá al
top 10 del ranking mundial de competitividad portuaria del Foro Económico Mundial
adoptando las mejores tecnologías con el mejor impacto ambiental sostenible que se
pueda disponer en el mercado. Será el elemento fundamental del mejoramiento del
índice de competitividad de la nación y líder regional en la prestación de servicios
marítimos. El Sistema Construirá los nuevos puertos de alcance regional que permitan
el fortalecimiento del comercio internacional colombiano y el desarrollo sostenible de
las comunidades en las áreas de influencia de cada puerto marítimo.
2.3 Misión
Desarrollar la infraestructura portuaria nacional pública con la óptima
vinculación de capital privado al servicio de las cadenas de abastecimiento para un
mejoramiento constante de la rentabilidad para los usuarios y para el mejoramiento de
la competitividad de la Nación con adecuada protección del medioambiente y
aportando con mejora continua los niveles de eficiencia facilitando legal y
operativamente el comercio exterior y aportando al crecimiento económico del país.
26
2.4 Valores
Los valores en los que se fundamenta la ejecución de la política pública para el
desarrollo del sector portuario colombiano están encaminados a: (a) moldear objetivos
y propósitos, (b) producir políticas, y (c) definir intenciones estratégicas (D’Alessio,
2008). Es decir, el cuadro de valores permitirá al sector portuario colombiano guiar el
proceso cotidiano de acción y desarrollo de futuro según la planeación estratégica.
El sector portuario colombiano tendrá un pilar fundamental en valores que se
observa en la Tabla 4:
Tabla 4
Valores Fundamentales del Sector Portuario Colombiano
Valor Descripción
Transparencia Los puertos prestan una función pública. Deben ser limpios y abiertos en su
actuación.
Honestidad El estado promoverá los actos honestos. La comunicación pública será basada en
la honestidad del ser humano.
Respeto por las
personas y el medio
ambiente
Las personas que trabajan en el sector serán el centro de la acción empresarial.
Se debe promover un ser humano que crece integralmente bajo condiciones de
respeto al medio ambiente.
Rigor en la
planeación,
administración y
control
La Superintendencia de Puertos será un ente generador de alta planeación y
control para garantizar el crecimiento armónico del sector.
Concepción global y
facilitación del
comercio
El estado promoverá la globalización, los tratados de libre comercio TLC y
facilitará el comercio en la práctica y en la legislación.
Seguridad integral La seguridad para el ser humano, para las cargas y para el medio ambiente
permitirá la permanencia y la visión de futuro.
Responsabilidad
social
El estado promoverá una alta inclusión social y un pleno desarrollo de las áreas
de influencia portuaria.
2.5 Código de Ética
El código de ética es una carta de afirmación sobre valores, es un afirmador de
los principios y de las reglas de participación. D’Alessio (2008) definió un sistema de
principios acordados, es decir, el código no debe ser una carta emanada. Debe ser un
27
sistema aplicado a la organización y al Estado, en especial a la Superintendencia de
Puertos y Transporte, que velará por la correcta difusión de tales principios que
sustenten las relaciones entre los funcionarios del sector y de los funcionarios
públicos.
El Estado promoverá los siguientes principios éticos del sector portuario:
Todas las actuaciones de la autoridad serán transparentes y serán publicadas por
medios electrónicos de comunicación masiva.
El personal será honesto, generador de confianza, y con alta pertenencia por la
patria.
Respeto por las personas, por los comerciantes y usuarios de los puertos
colombianos, y por los concesionarios privados.
Compromiso con el crecimiento del sector portuario colombiano.
Respetar y hacer cumplir las leyes y los acuerdos internacionales.
Facilitar el comercio exterior, no entorpecer el tránsito de mercancías y bienes.
Conciliar las políticas públicas con el sector privado siempre antes de sugerir
cambios en la legislación portuaria.
2.6 Conclusiones
1. El sector portuario colombiano será un apalancador fundamental del crecimiento
macroeconómico y microeconómico. Se comprende como un facilitador desde la
infraestructura y se asume como un elemento fundamental de la eficiencia de la
cadena de abastecimiento. Para ello, la participación del Estado como legislador,
como planificador, y como facilitador será de alto impacto estratégico. Centrar el
crecimiento del sector en reglas de juego claras, exigibles, y basadas en buenas y
mejores prácticas cotidianas serán base del logro de los objetivos del sector.
Colombia ha sido sobre diagnosticada y requiere de una visión global y una
claridad acerca de la posición competitiva relativa en la región.
28
2. Los documentos oficiales de planeación sobre el sector han dejado de lado el ser
humano, los códigos de ética, y los valores fundamentales. Sin eso, un país no
puede ni mejorar ni crecer.
29
Capítulo III: Evaluación Externa
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones.
El análisis de los factores externos se inicia evaluando el contexto general
(global) en el que se desarrolla el comercio exterior marítimo colombiano y los
elementos que lo integran, empezando con los puertos que operan en el territorio
nacional y la forma en la que inciden en la economía del país.
Con base en el análisis tridimensional planteado por Hartman, de acuerdo con
el esquema presentado en la Figura 10, es necesario examinar este contexto para
determinar la importancia de las relaciones internacionales en la estructuración de la
planeación estratégica.
Figura 10. Esquema del análisis tridimensional de Hartmann.
Tomado de “Lineamientos para una Estrategia Nacional”, por F. A. D’Alessio, 2010.
Recuperado de
http://www.centrum.pucp.edu.pe/descargas/foro_estrategia/lineamientosparaunaestrat
egianacional.pdf
3.1.1 Intereses Nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Para precisar este contenido, se utilizará la matriz de intereses nacionales,
como se puede observar en la Tabla 5, a partir del análisis del documento “Principios
y lineamientos de política exterior colombiana” (Ministerio de Relaciones Exteriores
de la República de Colombia, s.f.).
30
El contexto de política exterior de Colombia está orientado al mejoramiento
del nivel económico y cultural de los pobladores y poblaciones de las zonas de
frontera, y de las relaciones con sus vecinos en todo el entorno de América el Caribe,
así como al aumento de los intercambios comerciales que proyectarán al país a zonas
distantes (Eurasia) y buscando atraer inversión, ingresos, y nuevas perspectivas
comerciales.
Por otra parte, es necesario desatacar que haber concertado y suscrito tratados
de libre comercio a nivel mundial con diferentes países (Estados Unidos, Canadá,
China, Corea, entre otros), potenciarán el comercio exterior de Colombia
permitiéndole ser más competitiva y contribuirán a mejorar positivamente su imagen
(como se puede apreciar en la Tabla 5). Debido a todos los acuerdo vigentes y por
concretar, se mejorará, además, la competitividad exportadora que implica mejorar la
calidad en la formación práctica de empresarios a todo nivel.
3.1.2 Potencial nacional
El potencial nacional (D’Alessio, 2008) describe factores de fuerza y
debilidad de un país. Es un análisis interno y real sobre aquellos elementos más
relevantes, que son siete.
Demografía. La población total de Colombia en noviembre de 2012 ha sido de
41’242,948, del censo de población realizado el 30 de junio de 2005 por el DANE
(Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE], 2012a); la
distribución por edad, como se puede apreciar en la Figura 11, es 0-14 años: 26.7%
(hombres 6’109,495/mujeres 5’834,273); 15-64 años: 67.2% (hombres
14’826,008/mujeres 15’208,799); 65 años y más: 6.1% (hombres 1’159,691/mujeres
1’587,277); la tasa de crecimiento estimado en 2011 es del 1.128% . La tasa de
natalidad es de 17.23 nacimientos por cada1,000 habitantes. Datos estimados a 2011
(Index Mundi, s.f.).
31
Tabla 5
Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Intensidad del Interés
Interés nacional Supervivencia
(Crítico)
Vital
(Peligroso)
Importante
(Serio)
Periférico
(Molesto)
1 Profundizar la integración con América
Latina y el Caribe para generar más
oportunidades de comercio, inversión, e
intercambio tecnológico
Sistema Portuario Peruano *
Sistema Portuario Ecuatoriano *
Sistema Portuario del Caribe ¨*
2 Dinamizar las relaciones de Colombia con
los países de Asia y el Pacífico mediante
la presencia diplomática fortalecida, la
apertura de nuevos mercados, y la
atracción de inversión.
Sistema Portuario Peruano **
Sistema Portuario Panameño **
Sistema Portuario Ecuatoriano **
3 Posicionar temas como ciencia y
tecnología, innovación, educación de
calidad, capacitación laboral y profesional,
tecnología y conocimiento agrícola,
energía, cambio climático, biodiversidad y
cooperación en seguridad, en la gestión
internacional para la prosperidad.
Sistema Portuario Peruano **
Sistema Portuario Ecuatoriano **
Sistema Portuario del Caribe **
Nota. *Comunes ** Opuestos.
32
Geografía. Colombia dispone de una posición geográfica estratégica, es punto
de enlace entre los países del norte y del sur del hemisferio. Posee amplias costas
sobre los océanos Atlántico y Pacífico. Está cruzada de norte a sur por el principal
sistema montañoso de Sudamérica, los Andes, que se inician a partir del nudo de Los
Pastos o de Huaca, al sur del departamento de Nariño, que desde este punto se divide
en las cordilleras Occidental y Central. Más al norte, en el Macizo colombiano, de la
Cordillera Central nace la Oriental.
Colombia tiene 6,342 km de fronteras terrestres, limita con cinco países: por el
oriente, con Venezuela y Brasil; por el sur, con Ecuador y Perú; y por el noreste, con
Panamá. De igual manera, dispone de fronteras marítimas que se extienden al mar
territorial y a la plataforma continental.
Figura 11. Mapa de la distribución de la población colombiana por departamentos.
Tomado de “Repositorio Sistema Uno”, por Santillana, s.f. Recuperado de
http://repositorio.sistemauno.com.co/primaria/SOCIALES/Soc5/Soc_M23/Mapa%20
de%20la%20distribuci%F3n%20de%20la%20poblaci%F3n%20colombiana%20por%
20departamentos.pdf
33
El territorio colombiano se encuentra en la zona intertropical de la tierra. Los
climas de las diferentes regiones del país varían por los vientos alisios, la humedad, y
los diversos pisos térmicos. No posee cuatro estaciones. El régimen de estaciones es
bimodal y en casi todo el territorio se presentan dos estaciones de lluvia (abril a junio
y de agosto a noviembre) y dos periodos de verano. Los climas colombianos se
clasifican así:
Tropical húmedo: tiene variaciones de humedad y altas temperaturas. La región
del Pacífico es la más representativa de este clima.
Seco: Predomina en los desiertos de altas temperaturas. La Península de La
Guajira es un ejemplo de este clima.
Templado. Húmedo en invierno, seco en verano (Medellín).
De montaña. Varía desde el clima frío como en Bogotá (2,600 msnm) y de ahí a
nieves perpetuas como en la Sierra Nevada de Santa Marta o el Nevado el Cocuy
en Boyacá.
Económico. El Banco Mundial afirmó que Colombia crecería 4.4% en 2012,
una de las tasas más altas de la región. En proyecciones anteriores, el rezago de
Colombia era evidente frente a sus pares de América Latina. Debido a la crisis las
condiciones han cambiado positivamente. A diferencia de lo que ha pasado en otros
países, Colombia sigue creciendo de manera importante en las ventas del comercio,
la producción industrial, y las exportaciones. En medio del ambiente externo adverso,
la demanda doméstica sigue siendo importante y se experimenta un rápido
crecimiento del crédito, como se aprecia en la Figura 12. A pesar de lo anterior, el
aumento en los precios de la vivienda, la caída en el desempleo, y una aceleración en
la inflación, indican que la economía está en riesgo. Para 2013, el BM espera una
desaceleración a 4.2% (Banco de la República de Colombia, 2011).
34
Figura 12. Inflación total.
Tomado de “Informe sobre Inflación”, por Banco de la República de Colombia, 2011.
Recuperado de
http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/inflacion/2011/diciembre.pdf
Sobre la Proyección Crecimiento del PIB 2012, se espera que esté situado
entre 4.0 % y 6.0%, como se puede apreciar en la Figura 13,). El rango del pronóstico
no tiene grandes variaciones con una central de 5.5%. El fuerte consumo en hogares y
el aumento de la inversión en infraestructura por parte del gobierno de Santos (del
8.2% al 12%) mantendrán la demanda activa. La JDBR señala que en este contexto la
proyección oscilará en un rango de entre -0.5% a 2.5% (Banco de la República de
Colombia, 2011).
El siguiente indicador natural del estado económico de una nación es la
inflación. El Banco de la República ha sido prudente y ha reconocido que el fan chart
de la inflación puede presentar un comportamiento mayor al pronosticado
inicialmente. Así, para 2012 y 2013 se sugiere una inflación cercana al 3.35%.
Considerando que la meta inicialmente proyectada fuera de 2.7%, esta nueva meta,
aunque mayor, aún se encontraría dentro del rango a largo plazo que JDBR ha
proyectado, es decir, entre 2% y 4% anual. Para 2013, el punto se revisará y se
ubicará una meta de entre 2.4% y 2.9% (Banco de la República de Colombia, 2011).
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
2009 2010 2011 2012
Var
iaci
ón a
nual
(%
)
Años
35
Figura 13. Crecimiento económico (Var. % anual).
Tomado de “Informe sobre Inflación”, por Banco de la República de Colombia, 2011.
Recuperado de
http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/inflacion/2011/diciembre.pdf
Se determina que Colombia, entonces, entra en una ruta de crecimiento y de
alto control de las variables macroeconómicas y una buena política de inversión
extranjera que hace posible que la calificación de riesgo actual permita buenos niveles
de inversión.
El potencial, entonces, estriba en la estabilidad económica a corto plazo y un
camino por recorrer en sectores de alto impacto que están empezando a desarrollarse,
tal como es el Sistema Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).
Tecnológico/Científico. Colombia no promueve directamente la investigación
y desarrollo en temas de transporte. Si bien el Consejo de Política Económica y
Social-CONPES es un instrumento del gobierno para el planteamiento de políticas
públicas que hacen estudios, estos son presentados para el diagnóstico y evaluación de
propuestas al Gobierno central. Este PEA comprende el análisis de tales instrumentos
porque son la guía del Estado colombiano y de allí se desprende la tarea cotidiana de
instituciones como la Superintendencia de Puertos y Transporte, que se dedica, entre
otras labores, a la sistematización de información y estadística del sector.
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
2008 2009 2010 2011 2012 (III)
Var
iaci
ones
anual
es (
%)
Años
36
Así las cosas, Colombia tiene una importante meta a conseguir y es el
desarrollo de instituciones que se dediquen a la investigación y desarrollo de las
mejores prácticas del sistema portuario marítimo mundial para ser compartidas y
aplicadas a las sociedades portuarias del país por ser estas, en principio, socias de la
nación.
Las últimas inversiones, tanto en infraestructura como en equipos, demuestran
un avance cuantitativo en la prestación del servicio a las naves y a la carga. El
potencial científico en Colombia, con respecto del desarrollo de tecnología y ciencia
en materia portuaria marítima, es bajo.
Historia y cultura. Colombia ha dado origen a un alto número culturas
precolombinas, entre las que sobresale la cultura muisca que fue un centro virreinal
durante la Colonia. A la fecha se ha posicionado en el ámbito internacional con el
reconocimiento de la sierra Nevada de Santa Marta (ciudad perdida), el parque
arqueológico de San Agustín, Cartagena y Villa de Leiva como Patrimonio Histórico
de la Humanidad, y el patrimonio arqueológico recolectado y exhibido en el Museo
del Oro del Banco de la República y el Museo Nacional.
Colombia también es reconocida como cuna del arte y la literatura. Gabriel
García Márquez fue premio Nobel de Literatura en 1982, y son colombianos
distinguidos escritores como Álvaro Mutis, Fernando Soto Aparicio, y destacados
pintores como Botero, Grau, y Rayo.
Colombia posee un alto índice actividad emprendedora a nivel mundial, pero
su impacto sobre la creación de empleos se encuentra por debajo del promedio
mundial.
Estructura administrativa del Estado. Colombia está organizada en tres
poderes:
37
Rama Legislativa. El Senado de la República, cuerpo colegiado de representación
directa del pueblo, que es actúa consultando a la justicia y por el bien común. Su
composición está dispuesta en el Título VI de la Constitución Política de
Colombia y en Ley 5 de 1992. Está integrado por 102 senadores, 100 son
elegidos por voto popular en todo el territorio nacional y dos más en
representación de las comunidades indígenas, a través de circunscripción
especial. El Senado de la República elige a sus miembros en representación de
toda la Nación. Cumple con funciones constituyente, legislativa, de protocolo,
electoral, judicial, administrativa, y de control político dentro en la rama
legislativa (Asamblea Nacional Constituyente de Colombia, 1991).
Rama judicial. Conjunto de instituciones o autoridades que ejercen funciones
jurisdiccionales, o de administración de justicia en nombre del Estado dentro del
territorio de Colombia. Es ejercido por un sistema jerarquizado de autoridades que
reparten sus competencias en distintos asuntos o jurisdicciones. Los órganos de cierre
de las tres principales jurisdicciones y el Consejo Superior de la Judicatura son
llamadas formal y popularmente como Altas Cortes.
Rama Ejecutiva. Responsable de hacer cumplir las leyes, mantener el orden
público, organizar los servicios para la población, reanudar impuestos para hacer uso
adecuado de ellos. El presidente de la República es el Jefe de Gobierno y cabeza del
Poder Ejecutivo, el cual comparte con un gabinete ministerial, y como comandante en
jefe de las fuerzas militares. El gabinete se compone, además del presidente y el
vicepresidente, de los ministros de despacho y los directores de departamentos
administrativos. El presidente y el vicepresidente son elegidos por voto popular
directo para un periodo de cuatro años o menos, pueden ser reelegidos hasta por un
periodo más.
38
Fuerzas Militares (FFMM). Son instituciones castrenses de tierra, mar y aire,
bajo el planeamiento y dirección estratégica del Comando General de las Fuerzas
Militares de Colombia. Dispone de 436,358 efectivos. Se encuentran adscritas al
Ministerio de Defensa, junto con la Policía Nacional (Ministerio de Defensa Nacional
de la República de Colombia, s.f.).
Según Ministerio de Defensa Nacional de la República de Colombia (s.f.),
hacia finales de los años 90, debido a la profundización del conflicto interno, entran
en proceso de reorganización y renovación, impulsado aún más a través de la Política
de seguridad democrática, en combinación con la ayuda de los EE.UU. a través del
Plan Colombia que incluyó en el aumento de la fuerza, adquisición de nuevos y
modernos equipos militares, y el entrenamiento y la profesionalización de sus
integrantes. El resultado de este proceso fue el resurgimiento de las FFMM como una
Fuerza Armada moderna, entrenada y equipada en términos de lucha contra la
guerrilla, que ha logrado avances positivos en el conflicto interno y se han convertido
en referente internacional en varias áreas de estrategia y táctica militares en temas
relacionados con la lucha contra la violencia guerrillera.
3.1.3 Principios cardinales
Según Restrepo (s.f.), los principios cardinales que permiten identificar las
oportunidades (O) para el país son los que se pueden apreciar en la Tabla 6.
Tabla 6
Los Cuatro Principios Cardinales
N Principio Descripción
1 Influencia de terceras
partes
La dependencia económica de los Estados Unidos
2 Lazos pasados y
presentes
Relaciones con los vecinos (Ecuador, Venezuela)
3 Balance de los intereses Conflicto limítrofe con Nicaragua
4 Disputas Internacionales Delimitación con Nicaragua. Fallo de la Corte Internacional de justicia
de La Haya
39
Influencia de terceras partes. La dependencia económica de la mayoría de
países latinoamericanos a los Estados Unidos tiene un rol importante en las
decisiones que se toman respecto a su gestión y desarrollo (Ocampo, s.f.). Otra unidad
económico-política, es la Unión Europea, oferente y demandante de productos de la
región latinoamericana, situación similar ocurre y se incrementa con Asia,
considerando que allí se encuentra China como principal proveedor de mano de obra
barata para el mundo, y como un importante demandante de productos (existe en la
región una corriente socialista fuerte integrada por Venezuela, Ecuador, Brasil, y
Bolivia que ejerce presión e influencia en líderes de los países del continente)
(Ocampo, s.f.).
Lazos pasados y presentes. Es necesario mencionar los conflictos políticos
con los países vecinos Venezuela, Ecuador, y Nicaragua: Los temas prioritarios que
afectan la relación de Colombia con sus vecinos hacen parte de lo que se ha llamado
la nueva agenda internacional. Son ellos: las drogas ilícitas, el conflicto interno
colombiano, la seguridad fronteriza, el comercio, y las migraciones (“Colombia y sus
Vecinos: Escenario de Relacionamiento”, 2003). Estas situaciones proyectan a la
fecha resentimientos históricos. Los enfrentamientos se han presentado de manera
singular con Venezuela hasta el año 2010 y con Nicaragua por una disputa fronteriza
que trascendió hasta la Corte Internacional de Justicia de La Haya, aún pendiente de
fallo.
Balance de los intereses. Nicaragua revivió una antigua disputa con Colombia
por la soberanía del Archipiélago San Andrés, situado en aguas del mar Caribe, islas
que han sido parte de Colombia desde 1802, cuando los habitantes del archipiélago
solicitaron a la Corona Española depender del Virreinato de Nueva Granada, no de la
Capitanía General de Guatemala.
40
Su posesión fue ratificada por la Corte Internacional de Justicia, el 13 de
diciembre de 2007. El acuerdo fue para las Islas San Andrés, Providencia, y Santa
Catalina. Quedaron fuera del acuerdo la propiedad de los Cayos Roncador, Serrana, y
Quitasueños, y sin delimitar de manera definitiva las áreas marinas y submarinas
entre Colombia y Nicaragua. El jueves 26 de abril Colombia defendió en la Corte
Internacional de Justicia (CIJ) su “completa soberanía” sobre el archipiélago de San
Andrés, zona disputada con Nicaragua (Agencia EFE, 2012a).
Las disputas internacionales con Nicaragua. Estas persisten debido al
conflicto limítrofe por áreas marinas y submarinas, que mantiene con Nicaragua.
Colombia pierde con un fallo en contra y se retira del Pacto de Bogotá. Persisten
frecuentes acusaciones mutuas de espionaje e incursiones de naves de ese país en
aguas territoriales colombianas (“Aumentan Tensiones Colombia-Nicaragua”, 2012).
Se muestra el área en conflicto en la Figura 14.
No se puede hacer referencia de influencia puesto que aparece tácitamente y es
necesaria cuando se realiza un proceso de análisis situacional, como el que se
desarrolla, orientado a la ubicación estratégica de cualquier organización. Puede
hacerse referencia, en este contexto, si en este análisis de entono no es posible obtener
un diagnóstico objetivo, que permita definir la plataforma estratégica y cada uno de
los elementos que integra (misión, visión, objetivos, valores, y estrategias).
3.1.4 Influencia del análisis en el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC)
Una organización necesita trabajar con una variedad de alternativas de alta
tecnología, si el capital es reducido y no tiene la suficiente cantidad y calidad de
personas que ejecuten las labores, puede ver comprometida su permanencia en el
mercado, por esa razón es necesario revisar y ajustar permanentemente estos factores
relacionados también con las actividades que es necesario realizar para producir y
comercializar sus productos y servicios con el fin de evitar que las debilidades hagan
realidad las amenazas, que puedan afectar su capacidad estructural y de recursos.
41
Figura 14. Colombia y Nicaragua reviven disputa jurídica por San Andrés.
Tomado de “Colombia y Nicaragua Reviven Disputa Jurídica por San Andrés”, por P.
Medellín, 23 de abril de 2012, Radio Santa Fe. Recuperado de
http://www.radiosantafe.com/2012/04/23/colombia-y-nicaragua-reviven-disputa-
juridica-por-san-andres
Por estas razones es indispensable desarrollar de manera, planeada, clara, y
objetiva; el análisis descrito hasta este punto, pues las tendencias de globalización lo
hacen indispensable.
3.2 Análisis Competitivo de Colombia
Pese a las dificultades reales que enfrenta Colombia, es un país competitivo.
El mayor logro, en términos de factores clave para el desarrollo económico,
corresponde con el mejoramiento de la seguridad nacional como consecuencia de la
política de seguridad democrática del gobierno de Álvaro Uribe Vélez (2002-2010).
Ahora la economía presenta indicadores de crecimiento armónico por encima de 3
puntos desde hace más de cinco años. Incluso el año 2008 el crecimiento se situó por
encima de los 7 puntos.
Pero que el país mejore no significa que el índice de competitividad frente al
resto del mundo sea favorable. El rezago de infraestructura tanto vial, como férrea,
aérea, y portuaria tiene un alto costo en términos de competitividad y ese es el mayor
reto nacional.
42
3.2.1 Condiciones de los factores
Según el Departamento Nacional de Planeación (2012), Colombia se ubicó en
el puesto 52 entre 59 economías del mundo, esto implica un retroceso de seis
posiciones con relación al año 2011. Con este resultado, el país mantiene la tendencia
descendente que viene presentando en el escalafón en los últimos seis años. Significa
que Colombia supera en 2012 solamente a siete de los países analizados, como se
puede apreciar en la Figura 15.
La Tabla 7 presenta el detalle de los resultados obtenidos por Colombia en
cada uno de los factores y subfactores de la medición de competitividad del IMD. De
las 246 variables consideradas, 115 corresponden a variables de percepción
provenientes de la encuesta de opinión ejecutiva aplicada a dirigentes empresariales
en cada país analizado. Otros 131 factores corresponden a variables de datos de tipo
hard data tomados de fuentes estadísticas o instituciones especializadas.
Figura 15. Evolución de la posición competitiva de Colombia.
Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de
Planeación, 2012. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284
27%
33%
25%
34%
31%
25%
11%
22.4% 22%
12%
37
34
38
40
38
41
51
45
46
52
33
38
43
48
53
58
0
10
20
30
40
50
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Pues
to e
n e
l es
cala
fón
Po
sici
ón r
elat
iva
(%)
43
Tabla 7
Posición de Colombia- Factores y Subfactores de Competitividad, Anuario Mundial de Competitividad IMD, 2012
Escalafón /
Factor /
Subfactor
Posición
2012
Posición
2011
Posición
2010
Colombia
2011-2012
(absoluto)
Colombia
2010-2011
(absoluto)
Posición
relativa
2012*
Posición
relativa
2011*
Posición
relativa
2010*
Colombia
2010-2011
(relativo)
Colombia
2011-2012
(relativo)
Número de países 59 59 58
Posición general 52 46 45 -6 -1 11.9 22.0 22.4 -0.4 -10.2
Desempeño económico 33 41 35 8 -6 44.1 30.5 39.7 -9.1 13.6
Economía doméstica 38 43 34 5 -9 35.6 27.1 41.4 -14.3 8.5
Comercio internacional 49 56 47 7 -9 16.9 5.1 19.0 -13.9 11.9
Inversión internacional 28 32 34 4 2 52.5 45.8 41.4 4.4 6.8
Empleo 30 29 35 -1 6 49.2 50.8 39.7 11.2 -1.7
Precios 34 33 24 -1 -9 42.4 44.1 58.6 -14.6 -1.7
Eficiencia del Gobierno 50 45 38 -5 -7 15.3 23.7 34.5 -10.8 -8.5
Finanzas públicas 30 34 37 4 3 49.2 42.4 36.2 6.2 6.8
Política fiscal 27 25 24 -2 -1 54.2 57.6 58.6 -1.0 -3.4
Estructura institucional 51 43 40 -8 -3 13.6 27.1 31.0 -3.9 -13.6
Legislación empresarial 54 46 43 -8 -3 8.5 22.0 25.9 -3.8 -13.6
Estructura social 57 56 37 -1 -19 3.4 5.1 36.2 -31.1 -1.7
Eficiencia empresarial 48 37 39 -11 2 18.6 37.3 32.8 4.5 -18.6
Productividad y eficiencia 56 54 45 -2 -9 5.1 8.5 22.4 -13.9 -3.4
Mercado laboral 38 21 29 -17 8 35.6 64.4 50.0 14.4 -28.8
Finanzas 42 38 44 -4 6 28.8 35.6 24.1 11.5 -6.8
Prácticas gerenciales 39 25 24 -14 -1 33.9 57.6 58.6 -1.0 -23.7
Actitudes y valores 45 38 38 -7 0 23.7 35.6 34.5 1.1 -11.9
Infraestructura 57 54 53 -3 -1 3.4 8.5 8.6 -0.1 -5.1
Infraestructura básica 51 42 44 -9 2 13.6 28.8 24.1 4.7 -15.3
Infraestructura tecnológica 56 53 50 -3 -3 5.1 10.2 13.8 -3.6 -5.1
Infraestructura científica 57 50 55 -7 5 3.4 15.3 5.2 10.1 -11.9
Salud y medioambiente 45 43 42 -2 -1 23.7 27.1 27.6 -0.5 -3.4
Educación 59 58 57 -1 -1 0.0 1.7 1.7 0.0 -1.7
Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación, 2012. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284
44
Desempeño económico. Colombia obtiene un avance sustancial, al pasar de la
posición 41 a la 33. La Tabla 8 muestra los resultados de cada subfactor frente a los
obtenidos en 2011.
Tabla 8
Resultados, Subfactores Componente del Factor Desempeño Económico- IMD 2012
Subfactor
2012 2011 Diferencia
Economía doméstica 38 43 5
Comercio internacional 49 56 7
Inversión internacional 28 32 4
Empleo
30 29 -1
Precios
34 33 -1
Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación, 2012.
Recuperado de http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284
El sobresaliente desempeño económico de Colombia se explica por la mejora
de variables macroeconómicas medidas a través datos estadísticos extraídos de
fuentes especializadas hard data. Es necesario mencionar mejoras en términos de
crecimiento del Producto Interno Bruto PIB, las exportaciones de bienes y servicios,
inversión extranjera, y los precios. El crecimiento del PIB en 2011 alcanzó el 5.9% y
fue el más alto de los últimos cuatro años, sustentado en la inversión y en el sector
minero. Las exportaciones de bienes y servicios aumentaron en un 43%. También
continuó la recuperación de las exportaciones industriales. La inversión extranjera
alcanzó los US$13,200 millones. La variación en el nivel de precios se mantuvo en
los niveles esperados, ubicándose en 3.73%.
Con respecto a la eficiencia del Gobierno, Colombia presentó un retroceso
sensible en este aspecto. Descendió de la posición 45 a la 50. En la Tabla 9 se
muestran los resultados de cada subfactor analizado.
45
Tabla 9
Resultados, Subfactores Componentes del Factor Eficiencia del Gobierno - IMD 2012
Subfactor
2012 2011 Diferencia
Finanzas públicas 30 34 4
Política fiscal 27 25 -2
Estructura institucional 51 43 -8
Legislación empresarial 54 46 -8
Estructura social 57 56 -1
Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación, 2012.
Recuperado de http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284
En este punto son determinantes las variables de percepción recogidas a través
de la encuesta de opinión empresarial. Los resultados reflejan las prevenciones de la
comunidad empresarial frente a los siguientes temas: (a) económicos, los
relacionados con el financiamiento del gasto del gobierno, la tasa de cambio, y el
costo del capital y (b) institucionales, se refiere a la burocracia y la corrupción, la
administración de justicia, la cohesión social, el riesgo de inestabilidad política, la
equidad de género en lo laboral, y la normatividad laboral, componentes del factor
desempeño económico (IMD, 2012).
Desde el enfoque de eficiencia empresarial, Colombia obtiene el mayor
descenso a nivel de factores de competitividad, pasó de la posición 37 a la 48 (11
posiciones). La Tabla 10 muestra los resultados de cada subfactor.
Tabla 10
Resultados de Subfactores de la Eficiencia Empresarial
Subfactor 2012 2011 Diferencia
Infraestructura básica 51 42 -9
Infraestructura tecnológica 56 53 -3
Infraestructura científica 57 50 -7
Salud y medioambiente 45 43 -2
Educación 59 58 -1
Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación, 2012.
Recuperado de http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284
46
El descenso en la clasificación de este factor obedece al descenso en las áreas
de mercado laboral, prácticas gerenciales, actitudes, y valores. Estos tres subfactores
son evaluados en un 70% con base en la percepción del empresariado local, en
correlación con los factores implicados en las relaciones laborales en las empresas del
país, en motivación, desarrollo de competencias, ambiente de trabajo, y gobierno
corporativo, incluyendo la responsabilidad social empresarial.
Se asocia en el análisis, la actitud frente a retos y reformas, y la armonización
de los valores de las personas vinculadas, los trabajadores y los corporativos. En
línea con el buen comportamiento de los agregados macroeconómicos, la
productividad agregada y laboral, medidas a través de datos estadísticos, registra un
ascenso de alrededor de 20 posiciones. El subempleo es una constante para balancear
el sistema económico y las sociedades de las ciudades más pobladas como Bogotá,
Medellín, Barranquilla, y Cali, que conviven con un subempleo constante tanto en el
modelo económico como en la cultura popular. Sobre la infraestructura, se debe
contextualizar que Colombia retrocedió de manera importante, pasó de la posición 45
a la 50. En la Tabla 11 se muestran los resultados de cada subfactor frente a los
obtenidos en el año 2011.
Tabla 11
Resultados de Subfactores Componentes del Factor Infraestructura-IMD 2012
Subfactor 2012 2011 Diferencia
Infraestructura básica 51 42 -9
Infraestructura tecnológica 56 53 -3
Infraestructura científica 57 50 -7
Salud y medioambiente 45 43 -2
Educación 59 58 -1
Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación (DPN), 2012.
Recuperado de http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284
47
En el factor de infraestructura presenta el menor descenso dentro de los
factores estudiados. Se trata del área en la que Colombia se encuentra peor calificada.
Este factor es medido, principalmente, por variables estadísticas. Los peores
resultados corresponden con la percepción de los empresarios al respecto. En
particular se destaca la caída en aspectos de infraestructura básica “general, transporte
aéreo, energía” y en un aspecto preocupante que es el apoyo a la investigación y al
desarrollo tecnológico.
3.2.2 Condiciones de la demanda
La actividad que realizan los puertos los convierte en zonas de redistribución
de mercancías en un proceso global. Debido a la heterogeneidad de las mercaderías
movilizadas y la variedad de los servicios que ofrecen los puertos, prestan, en este
caso, una oferta limitada frente a una demanda creciente, tanto por condiciones
naturales como por efecto del crecimiento de la actividad económica. En otras
palabras, crece la demanda por servicios portuarios, pero la oferta no está
satisfaciendo con crecimiento en la misma proporción. En Colombia, durante los
cuatro últimos años se ha atravesado por dos conatos de colapso portuario.
Específicamente en el año 2008, cuando el puerto de Buenaventura sufrió una
sobrecongestión, previa a la renegociación de la concesión portuaria con el gobierno
nacional.
La acción portuaria se define por una serie de características que la diferencian
de cualquier otra actividad industrial o comercial, pues el entorno social y comercial
considera a los puertos como instalaciones al servicio del bien común. El impacto
económico de la dinámica portuaria sobre su entorno geográfico y económico es
importante e indiscutible, por eso el principal objetivo de sus gestores es maximizar la
eficacia de los muelles, obteniendo eficacia en la gestión del tráfico naviero, con
ágiles operaciones de atención a los navíos de turismo y mercantes que incluya
48
atraque, zarpe, carga, y descarga de embarcaciones de todo tipo que incremente la
satisfacción de los servicios ofrecidos.
La demanda puede ser elástica o inelástica, como resultado de la competencia
establecida entre los medios de transporte y las condiciones de operación, pero al final
inelástica al caso. Es decir, las variaciones de precio no hacen que la demanda cambie
en la misma proporción y eso es malo para la competitividad del sistema, pues a priori
las sociedades portuarias mantienen un nivel de demanda alto, por lo que a corto
plazo siempre está garantizado. Este PEA es un instrumento para repensar tal actitud
del empresario portuario. Aprovecharse de esa condición solamente trae atraso frente
a los otros puertos de la región, en detrimento del índice de competitividad y, por
supuesto, pérdidas a largo plazo.
El centro de este PEA es la búsqueda de una visión aparentemente lejana en el
tiempo (2030). Los objetivos a largo plazo se lanzan sobre 17 años que son apenas
suficientes para lograr un cambio radical en la forma de atender la creciente demanda.
En sistemas como en Hong Kong, Pusan, Dalian, entre otros más, se ha logrado una
reducción rápida del costo de uso portuario, en tiempo, tarifas, y servicios conexos, en
tiempos parecidos.
Como consecuencia, la competencia portuaria en sus distintas instalaciones
deberá generar dinamismo en innovación cíclicos en: instalaciones de operación,
almacenamiento, vías de acceso, carga, y logística, entre otros aspectos, poniendo en
riesgo su capacidad de ajuste entre la demanda real de servicios portuarios y la
capacidad instalada en el conjunto del puerto para enfrentar los cambios que son parte
de la dinámica del mercado del comercio nacional e internacional (Flores, 2012).
Es necesario, en este sentido, focalizar la atención en la adopción de una
estrategia competitiva, considerando que los comerciantes importadores y
exportadores son sensibles a la calidad de los servicios ofrecidos, además de tender a
reducir las erogaciones que corresponden a los costos del transporte de sus
49
mercancías, que incluyen además las de los fletes marítimos. También incluye las
porciones de transporte terrestre y aquellos en que se incurre por el tiempo de espera y
almacenamiento hasta el embarque y el retiro del puerto, después de concluir la
operación mercante (Flores, 2012).
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
“Los terminales marítimos colombianos deben propiciar la prestación de
servicios portuarios eficientes, con un alto nivel de calidad, aumentar la capacidad
instalada de uso público, fomentar la competencia en los servicios portuarios e
incentivar la inversión social sostenible” (“Los Puertos Marítimos Colombianos”, s.f.,
párr. 9).
La descripción de modelo se incluye en la Figura 16.
Figura 16. Sistema integrado colombiano: marítimo y fluvial.
Tomado de “Caracterización Ocupacional de los Servicios Portuarios”, por Servicio
Nacional de Aprendizaje, 2006. Recuperado de
http://observatorio.sena.edu.co/mesas/01/SERVICIOS%20PORTUARIOS.pdf
Ejecutor
Presidencia de la Republica
Ministerio de Transporte
Dirección General Maritíma y de Puertos
CONPES
DNP
Dirección General Maritíma y de Puertos
Ministerio de Transporte
Superintendencia de Puertos y Transporte
“Supertransporte”
Capitanías de Puerto
Corporaciones Autónomas Regionales
Decreto 1753 de 1994 Ministerio de Medio Ambiente
Intendencias Fluviales
Sanidad Portuaria
DIAN
Antinarcóticos
Agencias Navieras, Sociedades de Intermediación
Sociedades Portuarias, Públicas y Privadas
Operadores Portuarios (de puertos Marítimos o Fluviales)
Función
Dirige, Traza Política
Planeación (Plan de
Expansión Portuaria)
Contratación
(Concesiones)
Inspección , Control y
Vigilancia
Coordinación
Administración
Ejecutan la Operación
Portuaria
Entes del Estado
(Ministerio: Transporte,
Defensa, DPN,
Comercio Exterior,
Desarrollo Económico,
Medio Ambiente,
Hacienda)
Legislación Gubernamental
Opinión Pública
Políticas y estrategias
estatales
Normatividad Internacional
(sobre seguridad,
conservación del medio ambiente, transporte
marítimo, comercio,
contratación, etc)
Convenios Internacionales
Entes de Investigación
(Científicas)
Avances Tecnológico
Mercado Nacional e
Internacional (ICOTERMS)
Accesos, canales y medios
de transporte
Recursos Humanos
Tecnología
VisiónZo
nas
Port
uaria
s y
Mix
tas
Mulles
EmbarcadoresComunicacionesRelaciones
U
S
U
A
R
I
O
S
S
A
T
I
S
F
E
C
H
O
S
Importadores
Exportadores
Naves
Servicios
50
Según la Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a), los puertos
marítimos poseen una enorme responsabilidad en el desarrollo de las operaciones
comerciales del país, más del 90% de las exportaciones e importaciones realizadas por
el país se efectúan por esta vía.
Pese a que la calidad de los servicios portuarios ha mejorado notablemente en
los últimos 15 años, el sector requiere optimizar las áreas logísticas, la meta es
alcanzar su competitividad en el entorno mundial, como se puede apreciar en la
Figura 17.
Figura 17. Puertos marítimos de Colombia.
Tomado de “Comercio Exterior 1993”, por W. Ramírez, 27 de julio de 2010.
Recuperado de http://elcomercioexterior.blogspot.com/2010_07_27_archive.html
51
Colombia tiene nueve zonas portuarias, siete de ellas en la Costa Caribe: la
Guajira, Santa Marta, Ciénaga, Barranquilla, Cartagena, Golfo de Morrosquillo,
Urabá, y San Andrés, y dos en el Pacífico: Buenaventura y Tumaco. Cartagena,
Barranquilla, y Santa Marta, principales puertos del Caribe colombiano, conforman
una oferta diversificada en terminales públicos y privados que compiten entre sí y con
los demás de la región (Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f.-a).
La Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a) indicó que en el Pacífico,
Buenaventura se consolidó como el principal puerto multipropósito del país, epicentro
de la mayor parte de las exportaciones e importaciones de productos no tradicionales.
Es trascendental mejorar el desempeño portuario en aspectos relacionados con
la seguridad, rotación de la carga, confiabilidad para responder al servicio, utilización,
y las capacidades potenciales de las instalaciones, entre otros. El diagnóstico y las
recomendaciones efectuadas por el Departamento Nacional de Planeación-DNP,
hacen parte de una serie de iniciativas que desde hace varios años viene promueve el
gobierno nacional y el sector privado en búsqueda de la competitividad de los puertos
marítimos nacionales (Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f.-a).
La Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a) indicó que de acuerdo con
el Ministerio de Transporte, la puesta en marcha de estos proyectos ha transcurrido a
paso lento, debido a que varios de los documentos que describen las acciones vitrales
para el sector, han sido revisados y ajustados en varias oportunidades, por entidades
del Gobierno y voceros del sector privado, como ya se refirió.
En el año 2005, la DNP publicó el Plan de Expansión Portuaria CONPES
3342, que a la fecha se encuentra en revisión, y en el que se plantearon unas
estrategias y planes encaminados a mejorar la infraestructura portuaria. Para lograr
52
este objetivo, el documento propuso para la Costa Atlántica: la mejora de la gestión
de calidad para los procesos portuarios; incentivar la diversificación de productos de
carga general, los movimientos y almacenamiento de graneles secos, y la terminal de
contenedores de puerto de Santa Marta (Cámara Colombiana de la Infraestructura,
s.f.-a).
Según la Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a), los puertos del mar
Caribe necesitan resolver técnicamente el problema del dragado de apertura,
mantenimiento y sedimentación en los canales de acceso, y facilitar el desarrollo de
terminales privadas de uso público en las zonas portuarias de Barranquilla y
Cartagena, con el fin de propiciar competencia sana entre ellos.
En el caso de la actividad portuaria del Pacífico, el Plan de Expansión
Portuaria contempla mayores niveles de servicio para mejorar los estándares de
eficiencia en la zona portuaria de Buenaventura, principalmente; fomentar una mejor
gestión de calidad en los procesos portuarios; incrementar gradualmente la
profundidad del canal de acceso de este terminal; ampliar la capacidad de acceso
terrestre; diversificar el movimiento de productos en la zona portuaria de Tumaco;
impulsar un proyecto de puerto complementario en la bahía de Buenaventura; e
incentivar el desarrollo portuario de la zona norte del Pacífico, considerando criterios
económicos y de sostenibilidad ambiental (Cámara Colombiana de la Infraestructura,
s.f.-a).
En este sentido, la Sociedad Portuaria de Buenaventura ha diseñado un plan de
modernización que será desarrollado en los próximos 20 años y en el que se invertirán
cerca de US$450 millones, con el fin de encarar el proceso de integración económica
que a la fecha adelanta el país, como se puede observar en la Tabla 12. El terminal
53
invertirá aproximadamente US$216 millones en infraestructura, US$174 millones en
equipos; US$54 millones en dragado; y se destinarán US$5 millones para inversiones
adicionales (Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f.).
Tabla 12
Resumen de Inversiones en los Puertos Principales Colombianos Calculadas hasta
Año 2014
Puerto Inversiones adicionales (US$*) Inversiones
Antes de
2014 (US$*)
Incremento de
capacidad
(MTA)
Buenaventura Equipos y logística Infraestructura
176 274 300.0 de 13.5 a 22.8
Santa Marta Equipos Infraestructura
25 102 88.0 de 3.1 a 9.1
Barranquilla Equipos y logística Obras hidráulicas
155 24 92.7¹ de 4.5 a 9.0
Nota. * Valor en millones de US$. 1Inversiones antes de 2015.
De acuerdo con la Superintendencia de Puertos y Transporte (s.f.-b), el país
posee diez zonas portuarias marítimas de gran envergadura, en la costa Atlántica y la
Pacífica, son las siguientes, de acuerdo con la Figura 18: (a) Guajira, (b) Santa Marta,
(c) Barranquilla, (d) Cartagena, (d) golfo de Morrosquillo, (e) Turbo, (f) San Andrés
Islas, (g) Tribugá, (h) Buenaventura, y (i) Tumaco.
Según Epilón.com.co (2012), de los 83 millones de toneladas de materias
primas y mercancías que han sido transportadas a través de puertos colombianos, en
lo que va del año 2012, el 48.2% ha sido carbón; se espera que se duplique para el año
2013, se estima que el 31% de los puertos marítimos en construcción en Colombia
están diseñados exclusivamente para el transporte del mineral.
Los tratados de libre comercio suscritos con Canadá y Estados Unidos
representan un significativo avance para el desarrollo económico de Colombia,
54
implica reformas estructurales en condiciones de empleabilidad, estándares de calidad
en los productos, y operaciones de exportación, normatividad en derechos de autor y
propiedad intelectual, y modificaciones importantes en infraestructura de vías y
puertos (“Cerca del 31% de los Puertos en Construcción”, 2012).
Figura 18. Localización de las zonas portuarias.
Tomado de “Georreferencia-Localización de las Zonas Portuarias”, por
Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-d. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content&view=artic
le&id=114&Itemid=324&lang=es
Según Pardo (2012), durante 2012 en Colombia se ha presentado un
crecimiento notable en el tráfico portuario, que se traduce en un aumento del 12.4%
en las toneladas transportadas durante el primer periodo del año.
55
Tabla 13
Rol de los Puertos
N Característica Rol
1 Geografía El territorio varía de acuerdo con la costa, la tendencia es que es plano,
que es donde se encuentran situados.
2 Conformación física Son estructuras portuarias con conformación específica de acuerdo
con el terreno donde se ubican y las necesidades específicas. Siempre
en sitios de mejor calado natural o batimetría máxima natural
disponible.
3 Extensión del territorio Su extensión responde a las necesidades y condiciones de un puerto
marítimo, donde se origina el comercio internacional del país. Santa
Marta se encuentra en plan de expansión hacia el continente para tener
mejoras en la operación que crece.
4 Población En Colombia es una constante que las zonas de influencia portuaria
han sido históricamente olvidadas por los gobiernos locales y
centrales. Son zonas de depresión social con fuerte influencia
paramilitar y guerrillera.
5 Carácter del pueblo Zonas de estratos socioeconómicos bajos, con bajo nivel de
escolaridad e índices de violencia generalmente altos.
Logística portuaria colombiana. La globalización de los mercados y el
incremento de la firma de tratados de libre comercio, con características diferentes y
condiciones novedosas, han originado retos importantes para los países con el fin de
competir con eficiencia y en condiciones competitivas con sus productos y servicios,
que necesariamente incluye los puertos y su operación, y que incluye a Colombia,
evidentemente.
La Figura 19 describe de manera esquemática la operación portuaria, como
puede concluirse, la conformación de su entorno logístico en general es complejo y
amplio, enmarcado en la gestión Planear, Hacer, Verificar, y Actuar (PHVA), y la
responsabilidad social empresarial que en definitiva facilitan el logro de sus objetivos
o los entorpecen (Higuera, s.f.).
56
Figura 19. Estructura logística portuaria.
Tomado de “Logística Portuaria: Reto para la Competitividad”, por Higuera, s.f.
Revista de Logística. Recuperado de
http://www.revistadelogistica.com/n4_logistica_portuaria.asp
En la Figura 20 se describe el entorno estructural específico de los servicios de
apoyo (logístico) para la operación de los puertos en el país.
Figura 20. Estructura logística general.
Como puede observarse allí, entre los clientes (i.e., generadores, importadores,
receptores de carga, y exportadores) a la izquierda y los operadores portuarios
(sociedades portuarias, concesionarios de puertos privados y operadores de servicio
57
para carga y naves, se orientan a impulsar la operación o servicios portuarios
operadores logísticos, aquellas entidades sin las cuales no es posible su realización
(navieras y armadores, consolidadores de carga, aseguradores agentes de aduana, y
embarcadores), como se muestra en la Figura 21.
Con relación al contexto logístico del transporte, su cadena logística está
integrada por todas las operaciones relacionadas logísticas, que se originan en la
obtención de las materias primas hasta el consumo final por parte de los clientes
finales importadores, los puertos tienen un rol esencial en la generación de ventajas
competitivas sostenibles para las empresas exportadoras. En la Figura 21 se describe
el proceso logístico general necesario para ubicar eficientemente una mercancía desde
el puerto de origen en Colombia hasta el destino en cualquier parte del mundo
(Paredes, 2010).
Figura 21. Cadena logística del transporte marítimo.
Tomado de “Proyecto. La Logística Portuaria”, por Y. Paredes, julio de 2010.
Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Nuestra_Institucion/Delega
da_de_Puertos/Caracterizacion_Puertos/LOGISTICA%20PORTUARIA.pdf
El sistema de transporte público de carga está soportado fundamentalmente en
la iniciativa privada. El Estado tiene un atraso declarado de 30 años en mantenimiento
y desarrollo de la malla vial. Peajes costosos, carreteras de alta siniestralidad, huecos
en la vía, reparaciones locales no estructuradas para el tema de mantenimiento, y de
58
otro lado, escándalos de corrupción con sobrecostos para las nuevas obras que sufren
tanto en atraso como en la calidad deplorable de las obras.
El sistema portuario es un receptor y evacuador de camiones cotidiano y no
tiene los puertos con parqueaderos, hubs, sistemas de transferencia de carga y demás
tecnología de docking que permita alta eficiencia y mejor competitividad.
Con relación al trasporte ferroviario, esencial elemento logístico para el
transporte marítimo, de acuerdo con el análisis realizado por la Cámara Colombiana
de la Infraestructura (s.f.-b), la red férrea del país está compuesta por 3,463 km de
longitud.
Es necesario considerar que 150 km de esa extensión fueron concesionados de
manera privada a Carbones del Cerrejón (entre El Cerrejón y el Puerto Bolívar) que
transporta carbón entre el complejo minero del Cerrejón y el puerto de exportación
del mineral y está al servicio de los productores ubicados al sur de La Guajira, como
Cerrejón Zona Norte, Carbones del Cerrejón - Original y Consorcio Cerrejón (Cámara
Colombiana de la Infraestructura, s.f.-b).
Según la Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-b), cerca de 1,322 km
de esas vías férreas están inactivos y en proceso de deterioro y desmantelamiento por
depredación, además en diversos tramos el corredor férreo este se encuentra invadido
por pobladores.
Mantener los trazados existentes requiere, por parte del gobierno central, un
esfuerzo financiero importante, porque la red férrea a la fecha necesita nuevos
estándares internacionales para el ancho de vía que permita a las locomotoras obtener
una mayor velocidad de traslado e incrementar su capacidad de carga, sin contar que
es indispensable modificar los trazados para optimizar los radios de curvatura y las
pendientes, de manera que se pueda garantizar operaciones realmente eficiente, frente
al transporte por carreteras, su principal competidor (Cámara Colombiana de la
Infraestructura, s.f.-b)
59
La Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-b) indicó que, considerando
que la logística de transporte férreo incide de manera directa en el desarrollo del
sector portuario colombiano, esta Cámara enfoca el crecimiento y desarrollo del
sector en alternativas de inversión que contemplen inversiones privadas y el apoyo
gubernamental y planeen el desarrollo de objetivos en este aspecto de la siguiente
forma:
Para el año 2018 se espera recuperar la totalidad de los 1,672 km de líneas
existentes y construir los sistemas y ramales faltantes, lo que necesitará una
inversión de 12 mil millones de pesos, con el impulso de iniciativas privadas.
Una de esas iniciativas corresponde a la presentada por la Sociedad Portuaria de
Santa Marta, con la cual se espera construir una variante alterna de 18 km al
acceso ferroviario al puerto, para evitar el paso por la zona turística; esta
propuesta contempla una inversión de US$94 millones.
Por otra parte, para el Ferrocarril del Carare que opera el grupo brasilero
Votorantim, que es también propietario de la empresa Paz del Río, se está
estructurando el proyecto de construcción de una nueva línea por una zona
altamente montañosa entre Belencito (La Vizcaína) y Santa Marta, que tendrá una
inversión aproximada a los US$1,691 millones.
3.2.4 Organizaciones de control y soporte en Colombia
Se han establecido organismos oficiales, privados y sin ánimo de lucro,
dedicados a la investigación, desarrollo, mejoramiento, y protección de la actividad
portuaria en Colombia. Se relacionan a continuación:
Capitanías de puerto. Entidad regional que representa la dirección general
marítima y portuaria. En Colombia existen diecisiete capitanías de puerto, encargadas
de dar cumplimiento a la legislación relacionada con las actividades marítimas y
60
fluviales en los litorales Pacífico y Caribe, áreas insulares, en los ríos con tráfico
internacional, y en los 27 km finales antes de la desembocadura del río Magdalena en
el mar. Sus funciones son (Dimarycapitaniadepue, 2012):
Ejercer la autoridad marítima y portuaria en su jurisdicción.
Hacer cumplir las leyes y disposiciones relacionadas con las actividades marítimas
y portuarias.
Conceptuar y tramitar las solicitudes de licencias, matrículas, y patentes de
navegación de acuerdo con los procedimientos establecidos para tal fin.
Verificar los exámenes para expedir licencias.
Expedir licencias de navegación para tripulantes mercantes.
Dirigir y supervisar el servicio de practicaje.
Autorizar el arribo y zarpe de naves e inspeccionar su funcionamiento.
Investigar de oficio siniestros y accidentes marítimos, infracciones a las leyes,
decretos y reglamentos que regulan las actividades marítimas y de Marina
Mercante, y dictar fallos de en primera instancia e imponer las sanciones a que
haya lugar de acuerdo con la normatividad vigente.
Cumplir las funciones establecidas en el Decreto N° 978 de 1974, adicionado por
la Ley 1 de 1980.
Las demás funciones que le sean asignadas y que correspondan a la naturaleza de
la dependencia.
Dirección de impuesto y aduanas nacionales (DIAN). La Unidad
Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales-DIAN,
adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público tiene como objetivo coadyuvar a
garantizar la seguridad fiscal del Estado colombiano y la protección del orden público
económico nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento de
61
las obligaciones tributarias, aduaneras, cambiarias, los derechos de explotación, y
gastos de administración sobre los juegos de suerte y azar explotados por entidades
públicas del nivel nacional y facilitar las operaciones de comercio exterior en
condiciones de equidad, transparencia, y legalidad (DIAN, 2011).
Dirección general marítima y portuaria (DIMAR). Dependencia del
Ministerio de Defensa adscrita al Comando de la Armada Nacional, cuya
organización y funciones se rigen por las normas que la ley disponga. Ejerce su
jurisdicción hasta el límite exterior de la zona económica exclusiva, en las siguientes
áreas: aguas interiores marítimas, incluyendo canales intercostales y de tráfico
marítimo; y todos aquellos sistemas marinos y fluviomarinos; mar territorial, zona
contigua, zona económica exclusiva, lecho y subsuelo marinos, y aguas
supraadyacentes (Matamoros, 1984).
FONCOLPUERTOS. En 1991, el Gobierno de Colombia liquidó la Empresa
Puertos de Colombia COLPUERTOS y creó el Fondo de Pasivo Social para que
administrara las reclamaciones de tipo laboral relacionadas. Su gestión y resultados no
han dejado de producir escándalos de corrupción, hecho que terminó la vida jurídica
de COLPUERTOS (“Dictadas Cinco Condenas”, 2008).
Ministerio del Transporte. De acuerdo con la Constitución Política, las leyes
489 de 1998, 790 de 2002, y demás normas vigentes, los Ministerios son, junto con la
Presidencia de la República y los Departamentos Administrativos, los organismos
principales de la Administración Pública Nacional y hacen parte del Sector Central de
la Rama Ejecutiva del Poder Público. El objetivo del Ministerio de Transporte, como
lo establece el Decreto Nº 087 de 2011, que es un organismo del Gobierno Nacional,
es formular y adoptar las políticas, planes, programas, proyectos y regulación
económica del transporte, el tránsito y la infraestructura, en los carreteras, marítima,
62
fluvial, férrea, y aérea del país. Está integrado por: El Instituto Nacional de Vías
(INVIAS), el Instituto Nacional de Concesiones (INCO), la Unidad Administrativa
Especial de Aeronáutica Civil (AEROCIVIL), y la Superintendencia de Puertos y
Transporte (SUPERTRANSPORTE).
Superintendencia de puertos y transportes Se originó como entidad pública
el 10 de enero de 1991 a raíz de la liquidación de la Empresa Puertos de Colombia
COLPUERTOS. Inicialmente se llamó Superintendencia General de Puertos, su
misión es administrar, facilitar, promover, e impulsar la actividad portuaria marítima
y fluvial nacional, con la adecuada planificación, regulación, y control que fomente el
mejoramiento continuo de la competitividad del sector para el crecimiento del
comercio exterior y la internacionalización de la economía nacional. A principios del
año 2011 la Superintendencia de Puertos y Transporte inició un proceso de
reestructuración con la inauguración de una nueva sede en la ciudad de Bogotá,
pasando por la renovación y modernización de su imagen institucional hasta el
mejoramiento integral de sus procesos internos y de atención a sus vigilados y público
en general (Superintendencia de Puertos y Transporte, s.f.-c) (ver Tabla 14).
Tabla 14
El Rol del Gobierno
N Rol
1 La necesidad de concentrarse en temas especializados. Red de carreteras. Mejoramiento de los
puertos. Actualización de las políticas públicas relacionadas con puertos y control.
2 Determinar su campo de acción e intervención en relación con la gestión de puertos.
3 Definición de los procedimientos y las entidades de vigilancia y control.
4 Establecer las condiciones competitivas y procedimientos de calidad, de acuerdo con las
condiciones de los puertos.
5 Apoyar el desarrollo tecnológico, logístico, y estructural de los puertos a través de programas
de inversión y fomento coordinados con los operadores responsables.
6 Respetar los niveles de competencia y competitividad.
7 Ejercer su potestad para aplicar las normas antimonopolio vigentes.
63
Además, de acuerdo con la Tabla 15, Colombia ha establecido convenios
internacionales en materia portuaria.
Tabla 15
Convenios Internacionales
Organismo y/o programa Ente conductor Tema u objetivo
Comité Andino de
Autoridades de Transporte
Acuático
Grupo de trabajo permanente para
el transporte marítimo.
Tema actual:
Estudio de la normatividad interna de cada país o
estatuto de transporte fluvial.
Consejo Interamericano
para el Desarrollo Integral
CIDI OEA.
Comisión Interamericana de
Puertos “CIP”.
Objetivo:
Servir de foro interamericano permanente de los
Estados miembros de la organización OEA para
fortalecimiento de la cooperación en el área de
desarrollo del sector portuario hemisférico.
Tema actual:
La seguridad portuaria.
Organización Marítima
Internacional OMI
Objetivo:
Reglamentación y normas técnicas en seguridad
marítima y eficiencia de la navegación.
Comisión de Vecindad
Colombo-Jamaiquina
Reuniones binacionales Objetivo:
Analizar el estado y los problemas que se
presentan en el transporte fluvial, terrestre, y
marítimo.
Tema actual:
Fomentar el transporte marítimo entre
Buenaventura, Tumaco, Esmeralda, y Manta.
Subcomisión de asuntos
económicos y de infraestructura
cuenta con una mesa de trabajo
sobre transporte marítimo.
Tema actual:
Analizar la posibilidad de diseñar un programa
de entrenamiento de personal y asistencia
científica y económica en servicios.
Nota. Tomado de “Caracterización Ocupacional. Servicios Portuarios”, por Servicio Nacional de Aprendizaje,
2006. Recuperado de http://observatorio.sena.edu.co/mesas/01/SERVICIOS%20PORTUARIOS.pdf
3.2.5 Influencia del análisis en el sector portuario marítimo colombiano (SPMC)
El análisis de los factores internos en el proceso estratégico significa conocer
los factores internos, fortalezas, y debilidades existentes, en este caso de los puertos
colombianos. Los factores internos son determinantes porque son controlables por la
organización y en este sentido, es deber estratégico realinear los recursos con el fin de
lograr que los factores trabajen en la vía de la meta estratégica y de la visión a largo
plazo.
Reconocer el origen de las debilidades permite focalizar situaciones por
mejorar con el fin de determinar, en contexto, estrategias de mejora permanente, que
64
en este caso específico son necesarias para contrarrestar las amenazas que tienden a
agudizarse si no se emprenden acciones de ajuste. Esto, considerando el aumento del
tráfico marítimo y portuario a partir de la implementación de los tratados de libre
comercio suscritos recientemente por Colombia.
Las fortalezas permiten aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno
como el aumento del comercio como consecuencia de los tratados de libre comercio,
aumento de la productividad como consecuencia del incremento planeado de la
calidad integral (Sistemas Integrados de Gestión [SIG]) con costos razonables para los
clientes y con servicios eficientes.
3.3 Análisis del Entorno PESTE
D’Alessio indicó que los factores externos clave se evalúan con un enfoque
integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, ecológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTE. Es
decir, el procedimiento analítico que identifica los factores del entorno general que
afectan el desempeño de los puertos en Colombia de manera integral. Esta clase de
análisis se realiza antes de elaborar la matriz en el marco de la planificación
estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para político, económico, social
y tecnológico.
Es importante analizar las condiciones externas que afectan los puertos
colombianos. Estos se identifican utilizando la matriz de evaluación de los factores
externos (EFE), y las oportunidades y amenazas que pueden afectar la organización
portuaria. El resultado del análisis permite diseñar y elaborar un plan estratégico
ajustado a las necesidades de los clientes y las condiciones propias de la organización.
Los factores PESTE desempeñan un rol importante en las oportunidades de creación
de valor de una estrategia, generalmente está fuera del control de la organización y
65
son considerados normalmente como amenazas u oportunidades. Hablar de entorno
PESTE implica un contexto genérico que incluye los elementos que se muestran en la
Figura 22.
Figura 22. Entorno genérico de las organizaciones.
Tomado de “Entorno Genérico”, en Aula Virtual, s.f. Recuperado de
http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/gestion/modulos/Curso/uni_02/Imagenes/u
2c2s1i5.gif
3.3.1 Fuerzas políticas, legales, y gubernamentales. (P)
Riesgo político. Poder, se entiende como la capacidad de incidir efectivamente
en el destino o devenir de un organismo político. Política es la actividad relacionada
con el Poder, entonces el riesgo político se relaciona con el poder y con la actividad
que las personas, movidas por su voluntad de poder, que desarrollan con la finalidad
de incidir en el destino de un organismo político empresa.
Por otro lado, el riesgo es la probabilidad que un evento político determinado
afecte negativamente la gestión financiera de una organización, en este caso la de los
puertos, que no están alejados de este tipo de influencia, porque después de ser
privatizados en 1993, a la fecha tienen antecedentes negativos de corrupción, debido a
la cuestionable gestión realizada en el pasado por la empresa estatal COLPUERTOS,
encargada de administrarlos entonces, liquidada en 1991, debido además, entre otros
factores a:
La lamentable situación creada por la administración de COLPUERTOS, en
los puertos colombianos, lo que llevó al gobierno nacional a investigar lo que ocurría
Factores políticos-
legales
ENTORNO GENÉRICO
Factores
Económicos
Factores Socio-
Culturales
Factores
Tecnológicos
66
en otros países, considerando que el trasporte marítimo representaba
aproximadamente el 80% del volumen del comercio exterior, según el documento
“Inversiones estratégicas prioritarias en zonas portuarias de Colombia CONPES
3315” (2006), en donde el nivel de movilización de carga que posee un puerto
determinará la importancia de este país y su participación en el comercio
internacional. Por eso, el control de acción portuaria y su operación estarán
vinculados a la política de comercio exterior del país, esta actividad no se puede
realizar si la dirección y el control está manejado por organismos burocráticos de
carácter estatal (Ducon, s.f.).
Los factores políticos, legales, y gubernamentales identificados que inciden en
el sector portuario colombiano son:
Los tratados de libre comercio, que son (Zuluaga, 2008):
La ALADI o Asociación Latinoamericana de integración (suscrita en 1980).
Grupo Andino.
CAN-MERCOSUR.
Entre Colombia y Chile.
Acuerdos de libre comercio negociado entre Colombia y el Triángulo Norte de
Centroamérica, El Salvador, Guatemala, y Honduras (aún vigente).
Con el G-3, suscrito inicialmente por Colombia, Venezuela, y México, del cual se
retiró Venezuela. Es un acuerdo limitado que entró en vigencia en 2004.
Tratado de libre comercio con la Unión Europea y con la Asociación Europea de
Libre Comercio.
En 2011 entraron en vigencia los tratados con Suiza, Canadá, y Estados Unidos.
Después de analizar en detalle el estado de avance de todos los Tratados de
Libre Comercio (TLC), vigentes a la fecha, se ha hecho evidente la necesidad de
67
acuerdos con grandes mercados con poder de compra. Las experiencias recientes de
varios países que buscan abrirse al exterior para garantizar el aumento sostenible de
las exportaciones y buscar acceso eficiente y económico a tecnologías de punta para
la producción industrial lo demuestran (Zuluaga, 2008).
La exigencia de estándares de calidad y trazabilidad del servicio portuario por
parte de los importadores y exportadores, con relación a las políticas públicas, y el
articulado de la Constitución Política relacionados con política portuaria son (Rosas &
Velásquez, 2006):
Artículo 58. Garantiza la propiedad privada y demás derechos adquiridos con
arreglo a las leyes civiles, y establece la propiedad como función social que
implica obligaciones.
Artículo 60. El Estado promueve el acceso a la propiedad.
Artículo 63. Establece que los bienes de uso público, reservas naturales, y demás
bienes que determine la ley son inalienables, imprescriptibles, e inembargables.
Artículo 334. Restablece que la dirección general de la economía estará a cargo
del Estado, con el fin de mejorar la calidad de vida de los habitantes.
Según Gil (s.f.), la Ley 1 de 1991 dio origen al desarrollo en Colombia de la
nueva estructura del sector portuario, orientado a eliminar las prácticas
monopolísticas, mejorar la competitividad, y definir la actividad portuaria como de
interés público, otorgando al Estado, a través del Consejo Nacional de Política
Económica y Social-CONPES y del Ministerio de Transporte, la función de ente
planificador. Adicionalmente indicó que la Ley previó la definición de políticas a
través de los planes de expansión portuaria, que son instrumento por el cual el
gobierno nacional interviene sobre la actividad portuaria, los planes son presentados
por el Ministerio de Transporte cada 2 años para organizar el desarrollo del sector,
68
hacerlo más eficiente, y facilitar el crecimiento del comercio exterior colombiano
haciéndolo más competitivo.
Además, contendrá las regiones en las que conviene establecer nuevos puertos,
reduciendo el impacto ambiental y turístico, así como para programar las inversiones
públicas es necesario realizar en las actividades portuarias públicas, y estimular las
privadas, dado que es el llamado a invertir en el sector portuario. El Documento
CONPES 3611, plan de expansión portuaria aprobado por el Consejo Nacional de
Política Económica y Social el 14 de setiembre de 2009, adoptado por Decreto N°
4734 el 2 de diciembre de 2009, es apoyado por el Departamento Nacional de
Planeación, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, la
Dirección General Marítima, la Superintendencia de Puertos y Transporte, las
autoridades portuarias, y demás participantes que intervienen en el sector. El
documento se estructuró con base en los objetivos trazados en los documentos
CONPES 3527 de 2008 “Política Nacional de Productividad y Competitividad” y
3547 de 2008 “Política Nacional Logística”, estas fueron las respuestas en materia de
infraestructura frente a los retos del país en el marco de los tratados de libre comercio
y otros acuerdos comerciales suscritos y por suscribir (Gil, s.f.).
Gil (s.f.) indicó que dentro de ese contexto, el gobierno nacional en el
desarrollo de su Visión 2019 consideró que Colombia puede adaptarse a los cambios
del contexto internacional, buscando efectos positivos sobre la economía nacional y
mundial que se orienten a alcanzar aumentos significativos en los niveles de
productividad para los puertos. Una estrategia orientada al desarrollo equilibrado
entre el territorio marino, zonas costeras, y el interior del país, es la conexión de estas
zonas estratégicas a través de corredores de comunicación que permitan la
movilización de personas y mercancías, mejorando de manera constante la
69
infraestructura asociada que apoye la actividad portuaria mediante la interacción de
infraestructura, equipos y logística, para que sea compatible con el Plan Integral de
Ordenamiento Portuario, aprobado como instrumento de planificación y de la decisión
sobre las actividades portuarias marítimas como la necesidad de hacer un uso
eficiente, racional, y eficaz de los bienes públicos.
Por ser una actividad necesaria, la acción política resulta ser siempre
consecuencia de decisiones humanas tomadas dentro del marco de un determinado
grado de libertad discrecional. Entonces, los riesgos del ámbito político son, en
consecuencia, debilidades de sus ejecutores o de las acciones que ejecutan. Es claro
que la presencia y ejecución de los riesgos catastróficos “independientes de la
voluntad de las personas”, pueden incidir en la actividad política por la cantidad de
personas y daños materiales que pueden involucrar (Martos, 2001).
Colombia es un país civilista de tradición, afianzado a un sistema democrático
pero también de alta inestabilidad legal. El estatuto aduanero consignado en el
Decreto N° 2685 del 31 de diciembre de1999, ha tenido más de 13 reformas en sus 13
años de aplicación. Considerando que este estatuto proviene de una reforma integral,
al momento se prepara otra reforma fuerte a tal estatuto.
El estatuto aduanero colombiano no tiene ningún impacto directo en la
actividad portuaria pues no controla ninguna de sus actividades. Pero sí controla la
actividad de los agentes de carga internacional (ACI) y también establece las
condiciones y control para los agentes que participan en la cadena con las operaciones
de transporte multimodal (OTM). De entrada, esta es una posición desfavorable como
quiera que las acciones de la autoridad aduanera colombiana (DIAN) impacten
indirectamente en las operaciones portuarias.
70
Se diseñó un plan piloto para hacer inspecciones simultáneas que permita al
usuario de comercio internacional, por ley, someter sus mercancías al control físico y
auditoría de sus cargas en un solo evento. Dicho de otra manera, el solo hecho de
lograr que las autoridades competentes se obliguen por ley a realizar una inspección
simultánea a las mercancías que hacen tránsito por los puertos colombianos dará
como resultado una reducción importante de los tiempos portuarios muertos y, por
supuesto, de los costos directos de la operación para el usuario.
La competitividad no es un asunto de leyes en un principio, pues es la suma de
actitudes y actividades tanto privadas como públicas. Pero un sistema legal liviano,
pero fuerte, es un elemento diferenciador. Colombia está urgida de un sistema legal
que integre todas las actividades de la cadena de abastecimiento y que también
articule las acciones de control del Estado. Este PEA propondrá acciones legales
concretas para aumentar la competitividad por vía de la redacción de normas de mejor
desempeño equiparables con los estándares europeos, los más rápidos del planeta en
asuntos de control a las actividades del comercio internacional.
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
Según Barnat (2005), las fuerzas económicas se refieren a la naturaleza y a la
dirección económica entorno en la cual el negocio portuario funciona. Los factores
económicos poseen enorme impacto en la organización portuaria. El estado general de
la economía, que incluye factores adversos como: depresión, recesión, recuperación, o
positivos como: prosperidad, tipo de interés, etapa del ciclo económico, balance de
pagos, política monetaria, política fiscal, son dominantes en la inversión corporativa,
la generación del empleo, y la valoración las decisiones que se adopten. El impacto
del crecimiento y la declinación en el producto nacional bruto, aumenta o disminuye
en los tipos de interés, inflación, y el valor del dólar se considera como ejemplos
típicos del impacto significativo en operaciones de negocio.
71
El estado de la economía mundial es el aspecto más crítico para las
organizaciones que funcionan en las áreas de la actividad económica que desarrollan
los puertos. En relación con los elementos que hacen parte de la actividad económica
de una organización, se habla de recursos o factores; que identifican como los
esenciales son los factores de capital y trabajo, que se presentan a partir de su
expresión capitalista ya revaluada. Por eso, resulta necesario ampliar el
reconocimiento de los recursos que poseen valor y significado económico,
introduciendo distinciones analíticas para comprender las formas de empresa,
especialmente aquellas no capitalistas y alternativas (Barnat, 2005).
La distinción entre recursos y factores es simple. Son recursos económicos
aquellos elementos y fuerzas, materiales e inmateriales, con potencial de ser
aprovechados en algún proceso o actividad económica, en este caso la portuaria. En el
entorno de las fuerzas productivas y económicas, los recursos se manifiestan como
combinaciones de energía e información, entonces no se puede hablar de recursos
escasos sino por el contrario, abundantes, pues es frecuente encontrar elementos y
fuerzas físicas, humanas, y sociales sin utilizar (Barnat, 2005).
Los factores económicos son elementos y fuerzas materiales e inmateriales
que participan en los procesos económicos y se encuentran organizados
administrativa y financieramente, como es el caso de los puertos. La unidad básica de
la organización económica es la empresa, los recursos que participan en una unidad
económica en la que los recursos se convierten en factores, lo que supone una
valoración económica. Entonces, los factores económicos fundamentales en una
empresa son (Barnat, 2005):
Fuerza de trabajo. Conjunto de personas dotadas de competencias físicas e
intelectuales necesarias para realizar las actividades laborales, que participan
72
directamente en el proceso de prestación de servicios, portuarios en este caso (Barnat,
2005).
Tecnología. Conjunto de conocimientos e informaciones relacionadas con los
procesos y sistemas técnicos de producción, comercialización, y organización del
trabajo.
Recursos físicos. Condiciones físicas, instalaciones, instrumentos, equipos,
insumos, y materias primas, necesarios para ejecutar los procesos técnicos y las demás
funciones económicas propias de la empresa portuaria (Barnat, 2005).
Factor financiero. Cantidad de dinero o capacidad de crédito que permite
contratar factores y establecer relaciones de intercambio en el mercado; puede tratarse
de otro medio de pago o de adquisición de recursos necesarios para la operación
portuaria (Barnat, 2005).
Factor gerencial o administrativo. Sistema de coordinación y dirección
integrada de funciones definidas y actividades propias de la empresa portuaria
(Barnat, 2005).
De acuerdo con Sustanaible Development (s.f.), como situación general, los
costos de transporte son una parte importante del precio final de los bienes. Además
del flete externo para importación o exportación de insumos y bienes, adicional a los
fletes locales.
Según Sustanaible Development (s.f.), esta situación se agrava por el estado de
la infraestructura vial, que eleva los costos en tiempo, pérdida de productos y, en
general, agrega dificultades para el transporte. Los grandes centros productivos están
concentrados en el interior del país (25% del PIB se genera en los departamentos de
Cundinamarca, Boyacá, y Antioquia), localizados a una mayor distancia de los
puertos marítimos, creando una barrera natural que afecta la competitividad, lo que
73
unido a las condiciones de la red vial mencionada, se convierte en un factor restrictivo
para el acceso de la mercaderías hacia los mercados internacionales. El desarrollo vial
del país presenta un atraso significativo en su infraestructura y desarrollo.
Sustanaible Development (s.f.) indicó que, en 1995, Colombia contaba con
314 km de vías pavimentadas por habitante, el promedio latinoamericano era de 863
km. En 1996, el 51% del total de toneladas de carga fue transportado por carretera, lo
que hace necesario, urgente, e indispensable mejorar la red vial nacional. El 86% de la
carga total del país se moviliza por carretera. Para el 3.5% de la carga de comercio
exterior, los fletes internos para el transporte de carga por carretera son mayores para
el transporte hacia los puertos y de ellos hacia el interior de país, que además se ven
afectados por el mal estado de la red, los precios internacionales de gasolina, y el
número de peajes. La carga de exportación que utiliza las carreteras se transporta
principalmente a Venezuela y Ecuador. Sus costos finales se ven afectados por las
condiciones impuestas por estos países para el transporte de los productos
colombianos en sus territorios.
El 96% de la carga del comercio exterior utiliza la vía marítima, sector en el
cual se han logrado avances importantes en materia de servicios portuarios y mejora
en los niveles de costo. Aun cuando los costos de transporte en los puertos
colombianos son menores que en algunos otros puertos del Caribe, las condiciones
técnicas de los canales de acceso restringen su capacidad y operatividad, dificultando
o impidiendo el acceso de naves de mayor calado y capacidad especialmente a los
puertos de Barranquilla y Cartagena.
El 0.5% de la carga de comercio exterior es movilizada por vía aérea, y está
compuesta por un importante volumen de productos perecederos como flores y
productos de pequeño volumen y alto costo. En Colombia se cobran las tarifas de
carga más económicas de Latinoamérica, sin incluir los recargos y sobrecostos de
embarque que son fundamentales para medir la competitividad del sistema portuario.
74
El sistema férreo es una óptima alternativa para el transporte de productos a granel,
gran peso, y bajo costo relativo. Debido a las deficientes condiciones de la red
ferroviaria, el 30% de esta carga se moviliza por carretera con mayores costos. Se
estima que la utilización del ferrocarril llega solo al 10% de su capacidad instalada
para transporte de carga; el número de pasajeros transportado es pequeño y no cuenta
con estadísticas serias, debido a que no se ha dado un proceso de modernización serio
de su infraestructura (Sustanaible Development, s.f.).
Considerando los factores que generan sobrecostos e ineficiencias en el sector
portuario, mencionados atrás y siguiendo los lineamientos del Plan Nacional de
Desarrollo Colombiano, uno de los objetivos primordiales de la gestión del Ministerio
de Transporte es el de desarrollar vías estratégicas que conecten las ciudades del
centro del territorio con los puertos, para dar impulso a la competitividad interna y
externa del país. La consecución de ese objetivo está ligada a la inversión en
infraestructura como elemento fundamental, que ha llevado al Ministerio a adoptar
estrategias centradas en la promoción de la participación privada a través de
estructuras financieras atractivas para los inversionistas y benéficas para el país. Con
relación al mejoramiento de la calidad de los servicios, se realizan acciones
encaminadas a optimizar la operación y los niveles de servicio de la infraestructura de
transporte, que incluye el fomento de la nueva cultura de mantenimiento preventivo
de la infraestructura (Sustanaible Development, s.f.).
Según Sustanaible Development (s.f.), el sector transporte es el principal
consumidor de energía en el país, con cerca de la tercera parte del gasto final de
energía, se concentra en el transporte por carretera, con el 86% del total, seguido del
transporte aéreo, con 10%. El resto del consumo de energía por este sector se reparte
en las modalidades fluvial, ferroviaria, y marítima, como se puede apreciar en la
Figura 23.
75
Figura 23. Estructura del consumo de energía por modalidad de transporte.
Tomado de “Aspectos Económicos del Desarrollo Sostenible en Colombia”, por
Sustanaible Development, s.f. Recuperado de
http://www.un.org/esa/agenda21/natlinfo/countr/colombia/eco.htm
3.3.3 Factores sociales, culturales, y demográficos (S)
Los puertos marítimos colombianos de mayor tamaño físico y volumen de
tráfico, están localizados en dos zonas costeras del país claramente diferenciadas; la
Atlántica y la Pacífica que ofrecen densidades poblacionales, culturales, étnicas,
sociales, y educacionales diferentes, que se deben analizar por separado.
La costa Atlántica o región Caribe. Compuesta por una llanura continental
denominada Costa Caribe o Atlántica, y las aguas y territorios insulares colombianos
en el mar Caribe. La llanura está ubicada al norte de los Andes y termina en la Sierra
Nevada de Santa Marta para dar paso a la península de la Guajira. La región está
dominada por el delta del río Magdalena y posee un litoral no muy accidentado desde
el golfo de Urabá en dirección suroccidente-nororiente hasta el golfo de Coquibacoa.
En ella se encuentran las mayores alturas del territorio colombiano, la Sierra Nevada
de Santa Marta (picos Colón y Bolívar).
Es predominantemente plana, se caracteriza por su variedad ecológica, sus
ecosistemas van desde el bosque seco de La Guajira hasta la selva húmeda de la
región del golfo de Urabá. La región es flanqueada por la cordillera oriental, más
exactamente por la Serranía de Perijá, la cual sirve de límite natural con Venezuela.
88.0%
10%
2.00% 0.02% 0.00%
Carretero Aereo Fluvial Maritimo Ferroviario
76
Además, incluye extensas aguas territoriales en el mar Caribe y estratégicos
territorios insulares, el archipiélago de San Andrés, Providencia, y Santa Catalina,
además de varios cayos como Roncador, Quitasueño, Serrana, Serranilla, Bajo Nuevo,
Albuquerque, y del Sureste, entre otros.
Costa Atlántica. Se ilustra en la Figura 24 la conformación de la costa
atlántica o caribe de Colombia (Manrique, 2009).
Demografía. Los habitantes del Caribe colombiano son resultado de la mezcla
racial y cultural de los pueblos aborígenes que desde tiempos milenarios habitaron la
región, con los conquistadores españoles y las personas de raza negra de diversas
tribus africanas que vinieron en calidad de esclavos. Además, a finales del siglo XIX
inmigrantes de Palestina, Líbano, Siria, y Jordania (cristianos musulmanes), también
estadounidenses, holandeses del Caribe, italianos, franceses, alemanes, cubanos,
venezolanos, y judíos (sefardíes y ashkenazis) ingresaron al país por los puertos de
Santa Marta, Cartagena de Indias, y Riohacha.
Desde esa época también ha sido importante la inmigración de personas del
interior de Colombia, especialmente de los departamentos de Santander y Antioquia,
situación que se mantuvo durante todo el siglo XX y se acentuó en la primera década
del siglo XXI (Abadía, 2007).
Según Abadía (2007), todos estos aportes han dado origen a una idiosincrasia
propia, similar a la de los vecinos de la cuenca del Caribe hispano, Cuba, República
Dominicana, Panamá, Puerto Rico, y zonas costeras de Venezuela, y diferentes de la
de sus compatriotas del resto del país.
El grupo étnico predominante en esta región es el pardo, mezcla de los grupos
indígenas españoles y negros. Hay núcleos con mucha población indígena, por
ejemplo, los wayúu en la Guajira. Sobreviven unas pocas tribus y la mayoría se
dedican a la cría de ganado caprino. En la Sierra Nevada de Santa Marta habitan
grupos como los arwacos, koguis, y arsarios. La población blanca es menor que en el
77
interior del país. En algunas localidades el porcentaje de personas de raza negra es
más significativo, como en Cartagena y San Basilio de Palenque (Abadía, 2007).
Abadía (2007) indicó que es necesario mencionar el carácter cosmopolita y
multicultural de Barranquilla, ciudad que cuenta con la presencia de grupos de
inmigrantes de Oriente Medio como sirios, libaneses, palestinos, y jordanos, así como
judíos, alemanes, italianos, franceses, italianos, estadounidenses, ingleses, y asiáticos.
La mayoría de la población se ubica en las principales ciudades: Barranquilla,
Cartagena, Soledad, Santa Marta, Montería, Valledupar, y Sincelejo.
Figura 24. Región Caribe.
Tomado de “Regiones Naturales de Colombia”, por B. Manrique, 2009. Recuperado
de http://trovasycoplasporcamabel.blogspot.com/2009_11_13_archive.html
78
Cultura.
Música. El ritmo y danza más conocida internacionalmente es la cumbia, que
conjuga melodías indígenas y ritmos africanos. Entre los exponentes más conocidos
están Joe Arroyo, José Barros, Pacho Galán, Totó la Momposina, Lucho Bermúdez,
Francisco Zumaqué, Mario Gareña, y Petrona Martínez. Las mujeres visten faldas o
polleras a cuadros de color rojo, están descalzas o usan cotizas. Llevan generalmente
pañuelo a la cabeza y candongas y en las manos tienen una vela encendida con la que
espantan al hombre en su cortejo; los hombres visten de liqui-liqui blanco, con
pantalón remangado (o recogido hasta más o menos media pantorrilla) y camisa de
puño cerrado, van descalzos o con cotizas y usan sombrero vueltiao o corrosca,
pañolón al cuello, machete, y mochila de funciones (Abadía, 2007).
El porro es otro importante aire musical de la región. Tiene dos variedades: el
porro tapado o puya y el porro palita o gaita. De la región de Valledupar es el
vallenato, es el género musical más conocido de Colombia en el exterior a la fecha.
También son conocidos: mapéale, fandango, garabato, bullerengue, chandé,
berroche, guacherna, tambora, maestranza, gaitas, pilanderas, puya, jalao, paseo
sabanero, y merecumbé. Más recientemente se ha dado conocer la música champeta,
originaria de la zona de Cartagena (Abadía, 2007).
Mitos y leyendas. Entre las leyendas más sobresalientes se encuentran La
Llorona, el Hombre Caimán, la Mariana, la Pata Sola, la Sirena en Valledupar, y la de
Francisco El Hombre (Abadía, 2007).
Artesanías. Sobresalen el sombrero vueltiao, declarado Símbolo de Colombia
por el Congreso Nacional, mochila arhuaca, hamacas de San Jacinto, abarcas tres
puntá, y las prendas wayú (Abadía, 2007).
Celebraciones. Entre las más importantes están:
79
El Carnaval de Barranquilla, declarado Patrimonio Oral e Inmaterial por la
UNESCO en 2003.
El Festival de la Leyenda Vallenato en Valledupar, declarado Patrimonio Cultural
de la Nación en 2002.
Las Fiestas del 20 de enero en Sincelejo, declaradas patrimonio cultural de la
Nación en 2009.
La Semana Santa en Mompox, Bolívar, población declarada Patrimonio Histórico
y Cultural de la Humanidad por la UNESCO en 1995.
Las Fiestas de la Virgen de la Candelaria en Magangué, Bolívar, festejadas el 2 de
febrero.
Fiestas del 11 de noviembre y Reinado Nacional de la Belleza en Cartagena.
Las Fiestas del Mar en Santa Marta.
El Festival del Porro en San Pelayo, Córdoba.
Las corralejas, festividades taurinas muy concurridas en las poblaciones costeñas,
principalmente en Sucre, Córdoba, y Bolívar.
Las Fiestas del Caimán cienagüero en Ciénaga.
El Festival Nacional del Ñame Espina, San Cayetano (Bolívar).
El Festival de la Cumbia en El Banco, Magdalena.
El Festival del Hombre Caimán en Plato, Magdalena.
El Festival Nacional de Compositores en San Juan del César, Guajira.
El Festival Cuna de Acordeones en Villanueva, Guajira.
El Festival Francisco El Hombre en Riohacha, Guajira.
El Festival de la Frontera en Maicao, Guajira.
El Concurso maja Colombia - Maja mundial en Corozal, Sucre.
80
El Festival de Acordeoneros y Compositores en Chinú, Córdoba.
El Festival de la Cultura en Sahagún, Córdoba.
El Festival del Dividivi en Riohacha, Guajira.
El Festival Folclórico de la Algarroba y Cuadros Vivos en Galeras, Sucre.
Gastronomía. Se pueden degustar multitud de platos como sancochos de
sábalo, bocachico, trifásico, de guandú, gallina, costilla, rabo, mondongo, frijoles
(cabecita negra, zaragoza), mote de queso, rundown; pescados como la mojarra, el
bocachico, el sábalo, el lebranche, el pargo, la sierra, el chivo; mariscos como el
camarón, langosta, langostinos, ostras, chipichipi; la carne en posta, guisada, asada,
puyada; el chicharrón; animales de monte en distintas preparaciones como el chivo,
carnero, icotea, ñeque, guartinaja; arroces de coco, de lisa, de pollo, de fríjol cabecita
negra, blanco, de fideos, de chipichipi, y el cucayo. Dulces como: la alegría, el
caballito, el enyucado, las cocadas, de icacos de batata, la arropilla. Los rasguñaos
(dulces a base de frutas y legumbres) son consumidos en mayor cantidad en la
Semana Santa, especialmente en el Atlántico (Abadía, 2007).
Dialecto y lenguas. Se puede hablar de un solo dialecto en la región, hace
parte del español caribeño, cuya base más probable es el dialecto andaluz, que a su
vez presenta marcadas diferencias subregionales (Abadía, 2007).
Según Abadía (2007), los rasgos distintivos del español hablado en la región
son:
La aspiración de la /s/ antes de consonante y su pérdida al final de palabra.
La pérdida de la /r/ final (como en los infinitivos).
La aspiración de j, ge, y gi: /h/.
La caída de la /d/ intervocálica (como en los participios).
81
Los subdialectos de la región se pueden dividir entre los que presentan la
característica conocida como golpear, consiste en no pronunciar las consonantes
posteriores a l y r: golpear /gop.pear/, cargar /kag.gar/, caldero /kad.dero/, calzado
/kas.saðo/. Esta característica está presente en las sabanas de Bolívar, Sucre, y
Córdoba, y la mitad meridional del departamento del Atlántico a partir de
Sabanalarga, y absolutamente ausente en La Guajira, César, Magdalena y en el norte
del Atlántico (Abadía, 2007).
Costa Pacífica. La Figura 25 ilustra la costa pacífica de Colombia.
Figura 25. Costa pacífica colombiana.
Tomado de “Región del Caribe”, por A. García, 2003. Recuperado de
http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/mapaRegiones.html
Se encuentra ubicada al sur occidente del país, está dividida en dos grandes
zonas marcadas por el Cabo Corrientes. Limita al norte con la frontera con Panamá, al
82
sur con la frontera con Ecuador, al oriente con la Cordillera Occidental de los Andes
colombianos y al occidente con el Océano Pacífico del cual deriva su nombre. Región
con enorme riqueza ecológica, hidrográfica, y minera, sede de varios parques
nacionales naturales, considerada como la región de mayor biodiversidad y
pluviosidad del planeta con precipitaciones del 4,000 mm/anuales según el Ministerio
de Minas y Energía de Colombia (ColombiaYA.com, s.f.).
Según ColombiaYA.com (s.f.), por el clima lluvioso y húmedo de la región,
las especies animales son limitadas, algunas se encuentran en vías de extinción, al ser
encontradas como único modo de supervivencia el manatí y la guartinaja. Entre los
animales predominantes se encuentran el tigrillo, el mico titi, la guacamaya, el
bocachico, y el caimán de aguadulce. La región forma una franja orientada de sur a
norte entre Ecuador y Panamá, es además la vertiente natural de la Cordillera
Occidental. Está dominada por los ríos Atrato al norte y el San Juan al centro. Su
litoral está quebrado con numerosos golfos, bahías, e islotes. Al noroccidente, en el
departamento del Chocó, se forma la Serranía del Baudó y en límites con Panamá está
presente la Selva del Darién, en el Tapón del Darién, santuario ecológico del mundo.
El Chocó posee el 90% de su territorio dentro de la región. Al norte posee
territorio en el Golfo de Urabá, “lo sitúa en la Región Caribe, único departamento con
costa en los dos océanos”. Es tierra principal de la cultura afrocolombiana y de
numerosas tribus indoamericanas que fueron denominadas chocoes por los españoles
al momento de la Conquista, aunque el término incluye familias lingüísticas de
diferente origen. El litoral pacífico, por la confluencia de expresiones negras,
españolas, ofrece una diversidad de expresiones culturales (i.e., danzas, cantos, y
ritmos). Entre las danzas de descendencia africana más reconocidas, están: el
currulao, el abozao, la juga, el aguabajo, la jota chocoana, y el bunde. Los ritmos
83
cantados más populares abarcan el aguacorta, mazurca, andarele, calipso chocoano,
caramba, caderona, andarete, margarita, contradanza chocoana, y tamborito
(ColombiaYA.com, s.f.).
ColombiaYA.com (s.f.) indicó que el litoral pacífico pone a Colombia de
frente al Océano más grande del mundo y con ello un campo de encuentro
internacional importante para su desarrollo portuario. La selva, la pesca, y la minería
constituyen las principales actividades de las cuales se deriva el sustento de los
habitantes de la región. Entre los principales minerales explotados están: platino, oro,
y plata. A pesar de su riqueza mineral y de recursos naturales, es la región con mayor
concentración de pobreza y una de las más violentas de Colombia.
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Los avances tecnológicos innovadores “superconductividad, computadoras
pensantes, robótica, fábricas automáticas, medicamentos, TIC, el láser, ingeniería
genética, entre otros” repercuten en las organizaciones y los puertos colombianos no
son la excepción. Los avances en la superconductividad, por ejemplo, aumentan la
energía de los productos eléctricos disminuyendo la resistencia a la corriente.
Las nuevas máquinas y tecnologías de proceso con base en
microprocesadores, por ejemplo, el diseño y la producción con ayuda de
computadoras (CAD/CAM), el control numérico directo (DNC), el control numérico
centralizado en computadoras (CNC), los centros de producción flexible (FPC), el
equipo y la tecnología de procesos (EPT), y la producción computarizada (CIM) están
en pleno desarrollo.
El avance científico y tecnológico, y su posterior aplicación directa en las
organizaciones portuarias, generan cambios importantes en la estructura de la
industria. Los usuarios y las empresas que ofrecen servicios participantes en el
mercado del transporte marítimo dependen de la aplicación tecnológica adecuada. Es
claro que la mejora continua y la aplicación de tecnología en los procesos logísticos
84
del transporte de carga, permite hacer lo mismo con el servicio, en relación con los
precios debido a la reducción de operativos, la rapidez del despacho, entre otros. En la
Figura 26 se muestra la ubicación e incidencia de los factores tecnológicos
provenientes del entorno exterior de la organización en su contexto interno.
Figura 26. El contexto tecnológico.
Tomado de “Fundamentos de Contabilidad: Elementos de una Organización”, por
Universidad Nacional de Colombia, s.f. Recuperado de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006086/lecturas/tema_2/organiza
cion_decisiones/elementos.html
El sistema portuario en Colombia ha mejorado de manera significativa y
continua, en lo relacionado con la implementación de tecnología e innovación. La
situación de endeudamiento que representa la inversión en infraestructura y
tecnología, en algunas situaciones es alta, como es el caso de los puertos. Esta
situación demuestra que el país ha avanzado por lograr que los puertos sean
competitivos en relación con el resto de Latinoamérica, para cubrir las necesidades
internas y las demandas del contexto internacional. Por ejemplo, el puerto de
Buenaventura se ha convertido en un centro logístico y operacional de actividades
FUERZAS
MEDIO AMBIENTE INTERNO
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
MEDIO AMBIENTE INTERNO
PERSONAS
REC
URSO
S
Conocim
iento
Tecnológico Conoci
mie
nto
Adm
inis
trat
ivo
85
portuarias para diversas empresas extranjeras. Por esa razón ha adquirido una mayor
participación de las actividades exportadoras e importadoras de Colombia, sin dejar a
un lado la importancia y crecimiento de los demás puertos en el país.
Por la dinámica y proyección en la actividad económica a nivel nacional
ocasionada por la globalización implicada en la suscripción de tratados de libre
comercio firmados por Colombia, a los cuales ya se hizo referencia, es necesario
desarrollar un enfoque integral de desarrollo tecnológico portuario para responder a
las necesidades propias y las exigencias de los exportadores e importadores
provenientes de todo el mundo, que incluya tecnologías de información y
comunicación TIC, además de los contextos: logístico, de carga y descarga, y de
transportes y almacenamiento, para todos los puertos marítimos colombianos.
Se adiciona la formación tecnológica como parte de la solución a la
problemática que a la fecha se afronta en la operación de los puertos, originada por el
limitado conocimiento de las operaciones y especialidades portuarias en las áreas
marítima y fluvial. El objetivo es la interacción de las organizaciones empresariales
de diferentes sectores de la economía, con sus proveedores nacionales e
internacionales, para propiciar el desarrollo industrial marítimo con talento humano
competente en el saber ser actitud, buen ser humano y el saber hacer aptitudes o
habilidades específicas.
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (e)
La degradación ambiental y la destrucción de los recursos causados por el
proceso de crecimiento y globalización económica, escondidos tras el discurso de un
desarrollo sostenible, se asocian a la desintegración de valores culturales, identidades,
y prácticas productivas de las sociedades en general. En este sentido, las estrategias
alternativas para el desarrollo sustentable, basadas en la diversidad cultural, validan
los derechos de las comunidades sobre sus territorios y espacios étnicos, sus
costumbres e instituciones sociales, y por la autogestión de sus recursos productivos.
86
Los principios de diversidad ambiental enfrentan la homogeneidad industrial,
defendiendo los valores de la diversidad de contextos ecológicos, la pluralidad
cultural, y la preservación de identidades de los pueblos.
Estos principios éticos aparecen como condición para alcanzar los objetivos
del desarrollo sustentable a escala local y global. Varias de las condiciones ecológicas
y culturales de la sustentabilidad se han incorporado en las prácticas productivas de
las sociedades actuales, que se aparejan con la depredación ambiental y ecológica
tradicionales, y se reflejan en la condición actual de especies en vía de extinción,
calentamiento global, y contaminación de los mares, entre otros (Leff, Argueta,
Boege, & Porto, 2005).
Se han detectado cambios antropogénicos en las zonas costeras y en las
cuencas interiores. Los mangles son aprovechados para madera, carbón de leña,
acuacultura, y aprovechamiento del terreno. Los pastos marinos están siendo dragados
para hacer puertos o para construir playas en desarrollos hoteleros y la deforestación
interior conduce a mayor escorrentía y sedimentación. Los nutrientes de aguas
residuales y la escorrentía agrícola aumentan la eutrofización, por lo que las reservas
pesqueras costeras están siendo mermadas. El Manejo Costero Integrado (ICM, por
sus siglas en inglés) es un enfoque que facilita la articulación de intereses y
responsabilidades de quienes desarrollan actividades que afectan los recursos costeros
o están implicados en su desarrollo, administración, y uso. El ICM abarca la costa, las
aguas costeras, y las cuencas interiores, las actividades con base en tierra firme
impactan los sistemas costeros. Un enfoque de ICM requiere indicadores de
resultados robustos, capaces de reflejar la salud de la costa con relación a actividades
ambientales, sociales, y económicas, para facilitar la administración de los impactos
sobre los recursos y minimizar efectos adversos. Los indicadores transmiten un
mensaje complejo de manera simple y útil; pueden mejorar la comprensión de temas
87
importantes, proyectar tendencias, comparar condiciones en áreas geográficas
diferentes, interpretar medidas y resultados de políticas o acciones, dirigir la toma de
decisiones, y mostrar la articulación entre aspectos ambientales, sociales, y
económicos, para lo que son necesarias sólidas bases en investigación científica,
social, y económica (Universidad Nacional de Colombia, 2012).
Los indicadores costeros permiten reconocer tendencias y acontecimientos que
no son observables directamente y pueden ser usados como elementos de medición de
las condiciones del ambiente costero en tiempo real, para medir impactos y
exigencias para la administración, y supervisar eficazmente procesos de ICM. Los
indicadores ambientales permitirán reconocer el estado del ambiente costero
portuario, desde las respuestas del componente biótico a las tensiones antropogénicas
y el efecto de un enfoque de ICM para reducirlos o revertirlos, si es posible. El grupo
de bioindicadores incluye análisis sobre especies de plantas y animales; muestra
cambios en sus números, la presencia, ausencia, condición o comportamiento, y
proporciona información sobre la salud del ecosistema circundante de los puertos
(Universidad Nacional de Colombia, 2012).
Por lo general, los cambios estructurales pueden ser medidos a través del
análisis de la diversidad de especies y su composición, pueden identificarse midiendo
la actividad fotosintética o las tasas de crecimiento y fecundidad, que no requieren la
frecuencia de medición estructural. Un enfoque de ICM debería ayudar a contener los
múltiples impactos en el ambiente marino. El uso de bioindicadores no se ha
formalizado, las investigaciones indican la conveniencia de utilizar varios organismos
como indicadores tempranos de degradación de los ecosistemas costeros nacionales
(Universidad Nacional de Colombia, 2012).
Linton y Warner (citados en Universidad Nacional de Colombia, 2012)
proponen una serie de bioindicadores para monitorear ecosistemas costeros en el
88
Caribe, que pueden ser adaptados para el monitoreo ambiental de los puertos
colombianos. Los manglares, pastos marinos, y los arrecifes están relacionados y
existen en equilibrio dinámico influido por el contacto con tierra firme (Ogden, 1988).
Los sedimentos y los nutrientes provenientes de la escorrentía son filtrados primero
por los bosques costeros, luego por los manglares y, finalmente, por las praderas de
pastos marinos. Los arrecifes dependen directamente de la capacidad tampón de los
ecosistemas costeros, que ayudan a crear las condiciones oligotróficas en las cuales
aquellos prosperan y mitigan los efectos del océano abierto sobre tierra firme.
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
El análisis de evaluación de factores externos permitirá que las personas
responsables de desarrollar las estrategias puedan compilar y evaluar información
externa, relacionada con la gestión de los puertos colombianos, al mostrar cómo se
ponderan los factores determinantes de éxito, presentados como oportunidades y
amenazas.
El procedimiento estandarizado para elaborar la matriz MEFE es el siguiente:
Elaborar una lista que relacione los factores críticos de éxito identificados en los
procesos de evaluación (autoevaluación o auditoría externa, que incluya, entre
diez y veinte factores que incluyan oportunidades y amenazas que afectan en este
caso a los puertos colombianos y su entorno; empezando por las oportunidades y
siguiendo con las amenazas. Es necesario especificar con claridad cada factor con
elementos numéricos “porcentajes, razones, y cifras comparativas”, en la medida
que estén disponibles.
Enseguida se asigna un peso relativo a cada “0.0 no importante a 1.0, muy
importante”, que indica la importancia de cada uno parar alcanzar el éxito en los
puertos colombianos. Los valores asignados pueden determinarse comparando los
89
competidores exitosos y aquellos que no lo son, analizando cada factor. La suma
total de las valoraciones asignadas será 1.0.
Se asigna calificaciones de 1 a 4 a cada factor determinante para el éxito, con el
fin de determinar si las estrategias desarrolladas a la fecha en los puertos
colombianos, responden a lo esperado. Cuatro (4) corresponde a un nivel
superior; tres (3), superior a la media; dos (2) intermedia; y uno (1), deficiente.
Las calificaciones están basadas en la eficacia de las estrategias portuarias, los
puertos, y los pesos al entorno competitivo.
La ponderación se obtiene al multiplicar el peso de cada factor por su
calificación. Después se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado para los puertos de Colombia.
En la Tabla 16 se incluye la matriz MEFE.
Tabla 16
Matriz de Evaluación de Factores Externos para el Sector Portuario Colombiano
(MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. Tratados de libre comercio con Estados Unidos, Canadá, Corea,
China, y la Unión Europea, entre otros.
0.15 4 0.60
2. Mejoramiento de la infraestructura vial de carreteras. 0.20 3 0.60
3. Aumento en el caudal de importaciones y exportaciones. 0.18 4 0.72
4. Desarrollo tecnológico de punta para las actividades portuarias. 0.14 3 0.42
5. Ampliación del canal de Panamá. 0.03 4 0.12
0.70 2.46
Amenazas
1. La débil infraestructura férrea y de carreteras. 0.07 1 0.07
2. Los servicios logísticos de los puertos colombianos. 0.08 1 0.08
3. Las amenazas terroristas y la corrupción. 0.03 2 0.06
4. Políticas inadecuadas de gestión de puerto. 0.10 1 0.10
5. Competencia desleal entre puertos colombianos. 0.02 2 0.04
0.30 0.35
Total 1.00 2.81
90
3.5 El Sector Portuario Marítimo Colombiano y sus Competidores
El modelo de las cinco fuerzas competitivas que moldean la estrategia de un
sector fue planteado por Porter (1980) con la intención de explicar los factores que
afectan las industrias y los cuales hay que considerar si se desea comprender el
comportamiento de tal sector.
Por ser fuerzas, se tienen que balancear por la acción de la participación
mismo. La rivalidad plantea la idea de qué tan atractivo puede ser un sector. Para
Porter (1980), entonces, la participación del margen supone una lucha, una
competencia. Esta lucha por el margen del sector es la que determina el accionar, el
atractivo, el margen de tal actividad dentro del sector.
Igualmente, analiza cómo la forma en que los rendimientos de las industrias
aumentan o disminuyen según estos factores, con el fin de crear una estrategia para
beneficiar a una empresa y al mercado como tal. Las fuerzas mencionadas determinan
las consecuencias en la rentabilidad organizacional a largo plazo en un mercado o
segmento de este. La organización (los puertos en este caso) requiere una plataforma
estratégica, principalmente, para sus objetivos y los recursos (físicos y logísticos) con
relación al esquema de los cinco elementos descritos por Porter sobre los entornos
competitivos, cuya descripción es:
Presencia de nuevos competidores. El mercado o un segmento de este es o no
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada que encuentren los competidores
que desean ingresar (fáciles o difíciles de superar) puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. En ese sentido, según
García (2009), en el documento en un mercado abierto las fuerzas que operan deben
actuar libremente para atender la demanda en el marco de una competencia libre y
leal, debiendo entenderse, por el contrario, que un mercado sin competencia será
siempre un mercado distorsionado.
91
La rivalidad entre los competidores. Para una organización es más
complicado competir en un mercado en el que los competidores son numerosos, y se
encuentren bien posicionados, además, si los costos fijos son altos: eso implica que se
enfrentará a guerras tarifarias, publicidad, y mercadeo agresivas y promociones
desafiantes en cuanto a los costos de sostenimiento.
Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos, y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación
será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante (Deguate.com, s.f.).
Poder de negociación de los compradores. Según Deguate.com (s.f.), un
mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace
más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica
si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Según Porter (2007), estas son las fuerzas competitivas principales que
moldean cualquier industria y a las cuales hay que considerar en el análisis de
92
cualquier sector, puesto que estas fuerzas determinan la estructura de la industria a
corto y largo plazo. Ahora se verá de forma más detallada cada una de estas fuerzas
(ver Figura 27) y cómo estas influyen en los rendimientos de la industria.
Figura 27. Las cinco fuerzas competitivas de Porter en el sector portuario marítimo
colombiano.
El análisis de las cinco fuerzas se comporta entonces como una estructura,
como un ADN de construcción de margen. En Colombia, el sector portuario se puede
analizar igualmente a la luz de esta misma estructura competitiva, como quiera que el
negocio portuario es a la fecha, mayormente privado y de gran auge, siempre que se
piense en un país en pleno desarrollo, con infraestructura atrasada, se puede ver en los
puertos a un sector de alto potencial por la importancia dentro de la estructura
económica.
93
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
Según Porter (1980), uno de los factores que puede llegar a recortar los
rendimientos de los diversos sectores son los proveedores que tienen poder de
negociación sobre las industrias en las que operan. Esto puede darse por diferentes
razones, tales como que los proveedores no dependan exclusivamente de esa
determinada industria o mercado, los costos por cambio de proveedores son altos, o
incluso que los mismos proveedores amenacen con ingresar en el mismo mercado que
sus clientes. En cualquiera de los casos, un proveedor influyente aumentará lo
máximo que pueda los precios para intentar lograr la máxima ganancia posible, lo que
terminará por reducir los rendimientos de la industria de los de aquellos a los que
proveen.
En el sector portuario colombiano el poder de negociación que tienen los
proveedores se puede calificar como de nivel bajo. La principal condición estriba en
que los servicios portuarios comerciales colombianos dependen en buena medida de
una concesión portuaria otorgada por el Estado bajo condiciones de ley. A partir de
allí, todos los servicios y productos de proveeduría necesarios para el funcionamiento
no amenazan con ser una fuerza determinante de la rivalidad. Se clasifican los
proveedores en varias categorías y se determina el nivel de impacto sobre la fuerza en
la Tabla 17.
Considerando que existe un número importante de proveedores de diversos
servicios, desde las compañías que ofrecen servicio de limpieza, alquiler de grúas,
generación de energía, almacenamiento de mercancías y transporte, hasta las firmas
que proveen soluciones integrales de logística para sus clientes y que contratan los
servicios de los puertos. Así las cosas, no existe una mayor concentración de
proveedores en los puertos sino un número importante de oferentes de diversos
servicios que se benefician del auge en la actividad portuaria.
El análisis de la fuerza relativa de los proveedores en el sector portuario
colombiano parte de la Tabla 17.
94
Tabla 17
Análisis del Poder del Proveedor en el Sector Portuario Colombiano
Nivel de control del proveedor Internacional Nacional Descripción
Logística Grúas
Medio X
Pocos proveedores pero relaciones a largo plazo
Operaciones Bajo
X Muchos proveedores relaciones a mediano plazo
Vehículos personas Bajo X X Muchos proveedores relaciones a mediano plazo
Equipo de cargue Bajo X
Muchos proveedores relaciones a mediano plazo
Operación Aseo
Bajo
X Muchos proveedores relaciones a corto plazo
campo Mantenimiento Bajo
X Muchos proveedores relaciones a corto plazo
Ingeniería
Medio X X Pocos proveedores relaciones a largo plazo
Control
Medio X X Pocos proveedores relaciones a largo plazo
Sistemas
Medio X
Muchos proveedores relaciones a largo plazo
Hardware
Medio X
Muchos proveedores relaciones a largo plazo
Software
Medio X X Pocos proveedores relaciones a largo plazo
Desarrollo
Medio X X Muchos proveedores relaciones a largo plazo
Asesorías Administración Bajo
X Muchos proveedores relaciones a largo plazo
Personal
Bajo
X Muchos proveedores relaciones a largo plazo
Asesorías
Bajo X X Muchos proveedores relaciones a largo plazo
Jurídicos
Bajo X X Muchos proveedores relaciones a largo plazo
95
El análisis determina que no existe riesgo de integración hacia delante de los
proveedores. En general, ninguna de las categorías tiene un peso fuerte dentro del
proceso de producción del servicio portuario. Ni siquiera los proveedores de grúas
portuarias presentan riesgo de integración o de participación en el sector aun cuando
son pocos proveedores en el mundo.
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
De acuerdo con Porter (1980), cuando los clientes son influyentes esperarán
obtener la mayor ganancia posible al presionar los precios a la baja, exigiendo mayor
calidad o más prestaciones. Esta tendencia se incrementará si los compradores son
sensibles a los precios, lo cual significa que un cambio en los precios los afectará
gravemente, ya sea de forma positiva o negativa, porque el producto representa un
alto porcentaje en su estructura de costos, porque la calidad de sus productos se ve
poco afectada por la calidad de los productos de los proveedores o simplemente
porque el cliente se encuentra carente de liquidez y necesita recortar costos.
Como se mencionó previamente en el Capítulo I, las exportaciones de carbón
representan el 50% de la actividad portuaria del país, considerando que Colombia es
el cuarto productor mundial del mineral. Grandes compañías como Drummond
Limited, la división de minería de Goldman Sachs, Carbones del Cerrejón, y Vale Do
Rio, entre otras, han logrado integrar verticalmente sus negocios con el fin de
minimizar la influencia de sus proveedores, inclusive adquiriendo concesiones
portuarias exclusivas a largo plazo y licitando con sus diversos proveedores contratos
altamente favorables.
En este caso, si bien es cierto las sociedades regionales portuarias a la fecha no
se dan abasto para satisfacer la creciente demanda, también es verdad que las grandes
compañías productoras de carbón están en capacidad de invertir en el desarrollo de
sus propias instalaciones portuarias, puesto que en su mayoría son compañías
multinacionales que tienen el músculo financiero necesario para hacerlo.
96
Adicionalmente, clientes como las navieras tienen diversas opciones para
seleccionar puertos de exportación o importación de las mercancías, de acuerdo con el
costo ofrecido por cada uno y la menor distancia geográfica que se tenga con el país
destino, no hay que olvidar que Colombia es un país estratégico por tener sus costas
tanto en el océano Pacífico como en el Atlántico. Es necesario también considerar que
el sector portuario colombiano compite directamente con puertos regionales como el
de Colón en Panamá y el de Callao en Perú, los cuales son participantes a considerar
que eventualmente están en capacidad de ofrecer un portafolio de servicios a los
compradores que a la fecha utilizan los puertos colombianos.
En la Tabla 18 se resume la condición general de los compradores y su
influencia y fuerza en el sector.
Así las cosas, se puede establecer que el poder de negociación que establecen
los compradores del sector portuario es medio-alto.
Tabla 18
Análisis del Poder de Comprador en el Sector Portuario Colombiano
Operación Tipo de nave Descripción
Importación Navieras de
línea
Alto poder de negociación por su carácter global.
Trampers Bajo poder de negociación. No afectan el desempeño del sector
Cruceros Solo en costa atlántica, alto poder por su capacidad de atraer
turistas a la zona.
Exportación Navieras de
línea
Bajo poder, para los navieros de línea la exportación desde
Colombia no representa el volumen mayor
Trampers Bajo poder, no afectan el desempeño del sector
Carboneros Altísimo poder. Concentran más de la mitad de la demanda
portuaria, riesgo de integración vertical hacia atrás
De esta observación se desprende una advertencia para los puertos comerciales
llamados sociedades portuarias. El sector carbonero es altamente poderoso porque
concentra buena parte de la demanda portuaria colombiana; además, porque tiene
97
capacidad financiera alta que le permite integrarse río atrás. Aunque a la fecha la
oferta portuaria colombiana está por debajo de los niveles medios de atención regular,
es posible que los puertos comerciales atendidos con inversión privada se vean
desestimulados a invertir en muelles de este tipo por temor a la rivalidad con nuevos
competidores nacidos de sus clientes de hoy. Sin embargo, el creciente desarrollo de
la actividad de la balanza comercial hace suponer que habrá oportunidad para el
incremento de los servicios a las cargas de manejo en contenedores.
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
Según Porter (1980), cuando la amenaza de los productos o servicios sustitutos
es elevada, la rentabilidad de la industria se ve disminuida, esto ocurre por el hecho de
que los sustitutos imponen un precio techo limitando el potencial de la industria, o en
algunos casos, llegando a eliminarla definitivamente.
En el caso del mercado colombiano existen cuatro medios básicos para el
transporte de mercancías: el férreo, el carretero, el aéreo, y el portuario. Cada medio
de transporte ofrece condiciones especiales, tales como la infraestructura disponible y
el tiempo de transporte, entre otros. Al variar estas cualidades en los medios de
transporte, también cambian los productos para los cuales estos son usados
generalmente. Para productos perecederos, tales como las flores, y que requieren
llegar a su destino en poco tiempo, el medio más usado es el aéreo, a pesar de los
costos en los que incurren los productores.
Por otro lado, para la movilización de mercancías al interior del país, el más
usado es el carretero debido a la facilidad de su acceso y a que es el modo de
transporte con la mayor cobertura en el territorio nacional. No obstante, es importante
resaltar que la infraestructura vial del país es deficiente y apenas a la fecha el
gobierno nacional está desarrollando planes de inversión para su ensanche y
modernización.
98
En aquello relacionado con comercio exterior, ya sean exportaciones o
importaciones, la opción más solicitada es el sistema portuario. Esto debido a que es
el medio más económico y con mayor cobertura a nivel global. En la Tabla 19 se
muestran los medios de transporte usados en el comercio exterior colombiano para los
años 2010 y 2011. Como se puede apreciar, por el transporte marítimo son efectuadas
casi la totalidad del comercio internacional, siendo el carretero el segundo medio más
usado, y los otros (aéreo y fluvial) teniendo una participación mínima.
Tabla 19
Modos de Transporte de Importaciones y Exportaciones Enero-Agosto de 2010/2011
Modo de
transporte
Peso bruto¹ Bultos¹
Toneladas Var % Part. % Unidades Var % Part. %
2010 2011 2010 /
2011 2011 2010 2011
2010 /
2011 2011
Marítimo 74’136,101 81’568,758 10.0 98.70 220’950,428 242’123,554 9.6 62.6
Carretero 812,167 885,190 9.0 1.10 99’963,184 121’315,836 21.4 31.3
Aéreo 152,192 210,540 38.3 0.30 16’588,380 25’593,179 42.2 6.1
Aguas
interiores 0.00 78 * 0.00 18 40 122.2 0.0
Total 75’100,461 82’664,566 10.1 100.0 337’502,010 387’032,609 14.7 100.0
Nota. Tomado de “Estadísticas de Carga de las Importaciones y Exportaciones en Colombia (enero-agosto de
2010-2011)”, por Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, 2011b. Recuperado de
http://www.dian.gov.co/descargas/cifrasygestion/EEconomicos/Productos_y_Servicios/EstadisticasCarga/Carga_i
mportaciones_exportaciones_enero_agosto_2010-2011.pdf
DIAN/MUISCA Formato 1165 manifiestos de carga
na: no aplica
*: Aumento> 500%
¹ Incluye trasbordos
A partir de la información anterior, se puede concluir que la amenaza de
bienes sustitutos no es elevada, en parte debido al mayor dominio en el mercado que
tiene este medio para trasportar mercancía y a las limitaciones tan marcadas de los
demás medios. En el medio de transporte carretero, las limitaciones son de cobertura,
puesto que no es posible llegar por este medio a países de Centroamérica. El tapón del
Darién es una barrera natural entre Colombia y Panamá, y no se prevé en Colombia
ninguna obra de carácter binacional para conectarla con Panamá. El sistema carretero,
99
entonces, compite con el sistema portuario solamente al sur, para cubrir Ecuador,
principalmente el destino de Quito, y al noroccidente con los puertos del Atlántico por
la cobertura de Venezuela. Del mismo modo, las limitaciones latentes en el sistema
aéreo radican en los grandes costos de transporte, necesarios para compensar el
reducido tiempo que toma el transportar por este medio.
Así las cosas, considerando los limitantes del transporte carretero y la poca
participación del aéreo, se puede asegurar que aproximadamente el 90% de las
exportaciones totales se efectúan por vía marítima, posicionándolo como uno de los
medios más importantes para el desarrollo colombiano.
3.5.4 Amenaza de los entrantes
Según Porter (1980) la entrada de nuevos participantes al mercado crea una
presión sobre los precios, los costos, y la inversión necesaria para competir. Esto
debido a que para detener a estos nuevos competidores, los productores ya existentes
deben empezar una competencia de precios o reducir los costos incurriendo en una
mayor inversión con el fin de modernizar su forma de producción.
La amenaza de entrada depende de las barreras existentes en cada mercado, así
como las represalias esperadas por parte de los miembros establecidos en dicho
mercado (Porter, 1980).
Según Porter (2007), el sector portuario colombiano presenta una serie de
barreras de entrada a los nuevos inversionistas:
Costos por el cambio de clientes: estos son costos que el cliente debe asumir
cuando cambia de proveedor. Este costo radica en el adiestramiento necesario para
aprender a usar el nuevo producto.
Requisitos de capital: cuando la inversión necesaria para entrar al mercado es
demasiado alta conlleva a desmotivar a los nuevos aspirantes. Normalmente, el
100
fondeo para el establecimiento de un puerto requiere participación de empresas de
alto desempeño financiero con buena parte de apalancamiento bancario de primer
nivel.
Beneficios para los miembros independientemente del tamaño: estas son las
ventajas que tienen los competidores establecidos , por el hecho de ya encontrarse
en el mercado. Estas ventajas son la propiedad de tecnología, haberse establecido
en zonas geográficas preferenciales, gozar de la concesión portuaria por ley, entre
otras.
Porter (2007) indicó que en el sector del transporte, la elección correcta del
medio a usar depende básicamente de tres componentes: las características del
conjunto de bienes o mercancía a transportar, el destino, y los costos.
Como ya se mencionó anteriormente, el sistema portuario colombiano se
definió con la Ley 1 de 1991, la cual se estableció como mecanismo para reestructurar
el régimen portuario colombiano, principalmente para solucionar los problemas de
monopolio estatal, sobrecostos, y el atraso en infraestructura, entre otros. Los puertos
se entregaron en concesión y se crearon instituciones como las Sociedades Portuarias,
la Superintendencia General de Puertos, y empresas de operadores portuarios
privados, que han llevado al sistema a óptimos resultados y avances importantes en lo
referente a tecnología y eficiencia.
Con estas reformas el sistema portuario colombiano quedó dividido entre el
Estado y el sector privado, estando el Estado conformado por la INCO (Instituto
Nacional de Concesiones), CORMAGDALENA, San Andrés Port Soviet, y la
Superintendencia de Puertos y Transporte. Por otra parte, el sector privado está
comprendido por los operadores portuarios y las sociedades portuarias, las cuales
101
pueden operar y obtener provecho de la actividad a cambio de pagar una
contraprestación por el uso de las zonas portuarias al Estado anualmente.
La entrada de nuevos participantes a este sector, lo que sucedería por medio de
la apertura de una nueva concesión, está regulada por el Artículo 9 de la Ley 1 de
1991, que se señala y especifica según los nuevos puntos a seguir establecidos en tal
ley. Esta ley determina, entonces, las condiciones para que una empresa solicite y le
sea asignada una concesión portuaria por parte del Estado colombiano. Entre otros de
los requisitos se encuentra:
La Ley 1 de 1991 indicó que se debe garantizar, en los términos que
establezca el reglamento, que en caso de obtener la concesión, se constituirá una
sociedad portuaria y que todas las obras necesarias para el cabal funcionamiento del
puerto se iniciarán y terminarán en un plazo preciso. El plazo se establecerá
considerando, entre otros factores, la posibilidad jurídica y práctica de disponer de los
terrenos necesarios para hacer efectiva la concesión.
La misma Ley 1 de 1991 adicionó que es necesario presentar estudios
preliminares sobre el impacto ambiental del puerto que se desea construir y
comprometerse a realizar estudios detallados si se le aprueba la concesión, y a adoptar
las medidas de preservación que se le impongan.
Construir una concesión portuaria requiere un gran capital, no solo en
construcción sino también en compras de terreno. Esto, además de tener que
enfrentarse a las economías de escala de la competencia, las cuales llevan varias
décadas en el mercado. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, el auge
minero-energético que está atravesando Colombia a la fecha, está trayendo consigo
inversiones significativas en exploración y producción minera, principalmente de
carbón. Multinacionales del tamaño de Glencore, BHP Billiton, Xtrata, Drummond,
102
entre otras, se benefician totalmente al poder disponer de un puerto exclusivo y
aplicar a desarrollar concesiones portuarias; en este sentido, la necesidad de capital no
se vuelve una barrera de entrada porque este tipo de empresas tiene acceso al mercado
internacional de deuda y niveles importantes de liquidez para financiar las
inversiones, razón por la cual los nuevos participantes representan una amenaza media
en el sector portuario.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
Porter (1980) planteó que el enfrentamiento entre dos o más empresas ya
establecidas recorta los rendimientos del sector al ofrecer beneficios adicionales a los
consumidores con la intención de atraerlos. El grado de rivalidad por el cual
desciende el beneficio neto de la industria depende de dos factores: la intensidad con
la que se compite y la base sobre la que se compite:
La intensidad depende del grado en el cual crece la industria, así como el número
y el tamaño comparativo de los competidores. De la misma forma, depende en
mayor medida de las barreras de salida, puesto que estas mantienen a la empresa
en el mercado.
La base se refiere al aspecto en el cual se está compitiendo, dentro de los cuales se
encuentran: competencia por calidad, precio o incluso por comunidad (edad, clase
social, etc.). Cabe resaltar que, según Porter (1980), la competencia por precio es
la más dañina para los rendimientos de la industria.
Según Porter (2007), la industria portuaria colombiana presenta un grado de
rivalidad elevado, considerando las siguientes condiciones:
Las compañías navieras y de operación logística son sensibles al cambio en los
precios y a la cercanía geográfica al sitio destino ofrecida por los puertos, en este
sentido, la competencia no solo es local sino también de carácter regional.
103
Los costos de salida son elevados en una concesión portuaria, no solo porque hay
que satisfacer una reglamentación que para el efecto requiere el gobierno nacional,
sino también porque las inversiones son elevadas, razón por la cual es difícil
pensar que un inversionista esté dispuesto a perder su inversión (Porter, 2007).
3.6 El Sector Marítimo Portuario Colombiano (SMPC) y sus Referentes
Se realiza el análisis externo de la organización de los puertos colombianos.
Literalmente referente significa algo que está relacionado o conectado con un
elemento o persona.
Al largo de los análisis presentados en el desarrollo de este capítulo, se han
establecido con claridad los referentes, entendidos como las organizaciones de
carácter privado o público con las cuales las empresas portuarias establecen y
mantienen comunicación formales, desde el ámbito legal, competitivo, comercial,
comunitario, de responsabilidad social, y laboral, entre otros.
Se realizaron análisis y comentarios sobre el comportamiento económico
general de Colombia. Después se hizo referencia a las políticas públicas relacionadas
con infraestructura, inversión, financiamiento, vigilancia, y control desde el gobierno
y sus organismos especializados, incluyendo pactos de cooperación con entidades del
exterior.
Se hizo especial énfasis en el entorno social que rodea los establecimientos
portuarios, especificando para las dos costas marinas del país, la Atlántica y la
Pacífica, aspectos importantes en conexión con su situación geográfica, cultural,
étnica, demográfica, gastronómica, de tradiciones, y culturas.
Se analizó, finalmente, la competencia y su poder de negociación,
complementado con el análisis del entorno desde el punto de vista de políticas
gubernamentales y legales (P); fuerzas económica y financieras (E); fuerzas sociales
104
culturales, y demográficas; (S) fuerzas tecnológicas y científicas (T); y fuerzas
económicas y ambientales (E), o análisis PESTE.
Toda la información recolectada se concentró para su análisis final en la
matriz de factores externos MEFE.
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Matriz Perfil Competitivo (MPC). Herramienta analítica de “entrada”,
utilizada para resumir e identificar objetivos, estrategias, debilidades, y fortalezas de
los competidores de mayor importancia y trascendencia para los puertos marítimos
colombianos. Es esencial en el proceso de formulación de estrategias, y responde a las
siguientes preguntas: (a) ¿Quiénes son nuestros competidores?, (b) ¿Qué factores
claves son los de mayor importancia para conseguir éxito en la industria?, (c) ¿Cuál es
la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria?, (d)
¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo
del éxito competitivo?, y (e) ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
Sus resultados dependen de juicios subjetivos en la selección de factores, la
asignación de ponderaciones, y la determinación de clasificaciones. Es necesario por
eso, utilizarla con cautela como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. El
procedimiento para su desarrollo incluye los siguientes pasos: (a) identificar los
factores decisivos de éxito en la industria y los competidores más representativos del
mercado, (b) asignar una ponderación a cada factor de éxito, para indicar su relativa
para el éxito de la industria; 0.0 = sin importancia, 1.0 = muy importante. La suma
debe ser igual a 1, (c) se asigna a cada uno de los competidores, y a la empresa que se
está estudiando, la debilidad o fortaleza a cada factor clave de éxito, así: 1 = debilidad
grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = Fortaleza importante, (d)
multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
105
correspondiente otorgada a cada empresa, y (e) sumar la columna de resultados
ponderados para cada empresa. El más alto indicará el competidor más amenazador y
el más bajo al más débil. En este caso, se está haciendo una planeación del sector
colombiano no desagregado a algún puerto, por esa razón se compara con puertos
cercanos peruanos que tienen mejor desempeño que los colombianos. Aunque la
evaluación es subjetiva, da una referencia del porqué se está en el puesto 129 en
puertos, según índice de competitividad portuaria mundial. Por usarla como
herramienta de comparación, los factores claves de éxito son tomados de la
evaluación del PEA del puerto de Ilo (Gil 2011).
En la Tabla 20 se incluye la Matriz Perfil Competitivo (MPC):
Matriz Referencial (MPR). Para el análisis de la MPR se han seleccionado los
siguientes puertos del mundo: (a) el puerto del Callao, (b) Singapur y Hong Kong, y
(c) Rotterdam.
No se ha realizado la MPR con los puertos identificados en la MPC, pues los
tres puertos mencionados mantienen niveles de eficiencia mayores que los puertos de
la MPC y, en concordancia con la visión de los puertos colombianos, se considera
más apropiado referenciarse con los principales puertos del mundo. La MPR de la
Tabla 21 utiliza los mismos ocho factores utilizados en la MPC de la Tabla 20, como
se puede observar, y los puertos de referencia tienen un puntaje alto similar. Para el
caso de Colombia, se tomó como referencia el sector completo (SPMC).
En la Tabla 20 se observa una referencia de competición de algunos de los
principales puertos de la región. Realmente no se compite con ellos, son mercados
diferentes y el sistema portuario no atiende tales mercados. Esta referencia puede ser
usada como Benchmarking siempre que se pueda aprender de sus adelantos. En la
Tabla 21 se observa la matriz de perfil referencial donde se indican los puertos del
mundo a igualar.
106
Tabla 20
Matriz de Perfil Competitivo MPC
SPMC Puerto de Matarani Puerto de Arica Puerto Antofagasta Puerto Iquique
Factores clave de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Ubicación y características geográficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56
2 Infraestructura: muelles, profundidad, zonas de
acceso, obras de abrigo.
0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24
3 Superestructura: equipos móviles, construcciones
sobre infraestructura.
0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22
4 Infoestructura: sistema de información que
interconecta con la comunidad.
0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12
5 Personal capacitado. 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
6 Áreas de expansión. 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15
7 Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8 Vías de comunicación integradas. 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
9 Interrelación del puerto con stakeholders. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
10 Administración eficiente del puerto. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
11 Seguridad. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
12 Clúster portuario. 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
Total 1.00 1.95 2.75 2.75 2.75 2.80
107
Tabla 21
Matriz de Perfil Referencial MPR
Puerto Callao Puerto Singapur Puerto Hong Kong Puerto Rotterdam SPMC
Factores clave de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Ubicación y características geográficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56
2 Infraestructura: muelles, profundidad, zonas de acceso,
obras de abrigo.
0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 2 0.24
3 Superestructura: equipos móviles, construcciones sobre
infraestructura.
0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 2 0.22
4 Infoestructura: sistema de información que interconecta
con la comunidad.
0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06
5 Personal capacitado. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16
6 Áreas de expansión. 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 4 0.20 1 0.05
7 Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08
8 Vías de comunicación integradas. 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10
9 Interrelación del puerto con stakeholders. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10
10 Administración eficiente del puerto. 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14
11 Seguridad. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15
12 Clúster portuario. 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 1 0.09
Total 1.00 3.07 4.00 3.95 4.00 1.95
108
3.8 Conclusiones
1. El análisis de los puertos de Colombia permitió identificar que, dados el
incremento de la producción nacional y, sobre todo, el aumento de la actividad
carbonera de Colombia, sector que usa casi la mitad de la capacidad portuaria
nacional actual, así como los TLC que Colombia suscribió en el último lustro y
los que se encuentran en proceso de negociación, se determina una condición
macroeconómica estable, de crecimiento armónico, y mejoramiento sustancial de
la inversión extranjera.
2. Los puertos colombianos tienen una alta oportunidad. Su atraso estructural es
grande pero las condiciones externas y el potencial nacional analizado suponen un
sector que empezará a crecer y que será el soporte del crecimiento del comercio
internacional, pero esto requiere de una mayor inversión en infraestructura, por lo
que el interés del Estado de potencializar los puertos y el menor riesgo país de
Colombia son elementos que están a favor de la inversión privada necesaria en
puertos; sin embargo, es necesario integrar este proceso de desarrollo portuario a
un plan nacional de desarrollo vial para poder ofrecer una ruta eficiente. Ya quedó
claro que el atraso no es solo de los puertos sino de la infraestructura general.
3. Entre las principales amenazas para el sector portuario marítimo colombiano están
la deficiente infraestructura que hace que el puesto que ocupa el sistema
colombiano a nivel internacional sea definitivamente uno de los últimos lugares
del ranking. Gran amenaza con gran oportunidad porque están dadas las
condiciones para empezar a hacer crecer el sector sostenidamente, lo que elevará
la posición del país.
4. Finalmente, es necesario proponer los cambios para que la legislación favorezca la
competitividad del sistema y, por igual razón, del país. Este PEA planteará los
109
mayores ajustes legales que deben hacerse para empezar a cumplir la meta que la
visión 2030 señala.
110
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
Según D’Alessio (2008), la evaluación interna se basa en hallar las estrategias
necesarias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. Es determinante
para cualquier compañía estar en capacidad de encontrar esas competencias que la
hace diferente de las otras firmas y que le genera una posición competitiva en el
sector. Las ventajas competitivas determinan el logro de transformar las debilidades
en fortalezas y aprovecharlas en tomar una posición de liderazgo en el sector.
Cualquier análisis a los factores internos o de control de la compañía, requieren a su
vez de la evaluación de las áreas funcionales del negocio, que integran el ciclo
operativo y que se pueden enumerar de la siguiente forma: (a) Administración y
Gerencia; (b) Marketing y ventas; (c) Operación y logística; (d) Finanzas y
contabilidad; (e) Recursos humanos; (f) Sistemas de información y comunicaciones; y
(g) Tecnología, investigación, y desarrollo.
Tanto un determinado sector como una compañía que se desenvuelva en el
mismo, deben estar orientados a realizar una evaluación analítica y reflexiva de los
factores antes mencionados si el objetivo que se persigue es lograr una visión
estratégica a largo plazo, en la cual se genere valor para la comunidad en general
desde los empleados, clientes, y proveedores, hasta los mismos accionistas.
4.1.1 Administración y gerencia (A)
La gerencia de una compañía es la que está llamada tanto a definir la visión
estratégica del negocio como a direccionar la operación y estrategia hacia el logro de
dicha visión. D’Alessio (2008) indicó que el objetivo constante de la administración
es aumentar la productividad como medio para incrementar las posibilidades de
competir con éxito en el sector o subsector industrial y en los diferentes mercados
globales.
111
El gobierno nacional colombiano, a través de la Superintendencia delegada de
puertos, es el estamento administrativo encargado de diseñar la visión del sector y
desarrollar los mecanismos necesarios para el logro o cumplimiento de la misma. Es
importante recordar las funciones de la Superintendencia de Puertos, de cara a su
papel administrador y de control en el sector portuario nacional (Superintendencia de
Puertos y Transportes, s.f.-a):
Inspeccionar, vigilar, y controlar el estado de las infraestructuras portuarias,
fluviales, y marítimas, de las empresas que realizan actividades en los puertos
nacionales.
Inspeccionar, vigilar, y controlar la accesibilidad y la prestación eficiente y segura
de los servicios portuarios en Colombia. Verificar la debida existencia,
organización, y administración de quienes prestan el servicio portuario en
Colombia a nivel terrestre.
La Superintendencia de Puertos de Colombia declara en su misión que la
Superintendencia de Puertos ejerce vigilancia, inspección, y control de la prestación
del servicio público de transporte, su infraestructura y servicios afines, en sus medios,
modos, y nodos, dentro de la cadena logística de transporte para el cumplimiento de
las políticas públicas y normatividad nacional e internacional, para así generar
competitividad, bienestar, y el desarrollo económico y social del país
(Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-b).
Asimismo, la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-c) declara como
visión al año 2019 ser la autoridad de supervisión del servicio público de transporte,
con infraestructura y servicios afines en sus medios modos y nodos, que con su acción
oportuna y efectiva, contribuye y estimula las mejores prácticas y el posicionamiento
del sector como parte del desarrollo y la sostenibilidad económica del país; a partir del
mejoramiento continuo soportado en los lineamientos de buen gobierno, la innovación
tecnológica, y la calidad de la gerencia pública.
112
Tanto la misión como la visión declaradas por la Superintendencia de Puertos
de Colombia corresponden a las de una entidad que no solo vela por el cumplimiento
de la normatividad en materia de transporte sino también busca contribuir y ser un eje
fundamental en el crecimiento económico del país.
No obstante, si bien es cierto la Superintendencia tiene un rol determinante en
la administración y gerencia del sector portuario colombiano, no hay que desestimar
que el futuro crecimiento del sector en Colombia se alimenta de las inversiones que
para ello el gobierno nacional destine en su plan de desarrollo y que igualmente los
agentes privados realicen cuando les es otorgado en concesión un determinado puerto.
El gobierno del Dr. Juan Manuel Santos Calderón, presidente de la República
de Colombia, ha establecido inversiones en sectores estratégicos para el desarrollo del
país, denominados las “locomotoras para el crecimiento y la generación de empleo”.
Según el DNP (s.f.), las locomotoras de crecimiento se establecen en los sectores
mencionados a continuación:
Las locomotoras son sectores que avanzan más rápido que el resto de la
economía. Es por ello que el sector minero-energético, la vivienda, y la infraestructura
de transporte, ya son sectores con motores prendidos y avanzando a un ritmo mayor
que los demás. Las locomotoras que se están preparando para empezar con fuerza son
los sectores basados en la innovación. Finalmente, el sector agropecuario es una
locomotora que se encuentra en movimiento, pero a una velocidad inferior a su
verdadero potencial (DNP, s.f.).
En lo concerniente a la infraestructura de transporte como eje fundamental de
las inversiones planteadas en el Departamento Nacional de Planeación, el gobierno
nacional es consciente del atraso que tiene el sector a la fecha y su rezago comparado
con otros países de la región reconociéndolo de la siguiente manera:
Pese a que en la última década se dieron determinados avances en la
construcción de obras de infraestructura, en este campo todavía se enfrenta un rezago
113
considerable frente a los competidores internacionales. Por ejemplo, Chile, un país
con extensión y población inferiores a las de Colombia dispone de más de 2,400 km
de carreteras de doble calzada, frente a cerca de 800 km en Colombia. Se evidencian
además: (a) falta de articulación institucional, (b) deficiencias en la calidad y el
mantenimiento de las obras, (c) ineficiencias en la regulación de transporte, (d) baja
participación del sector privado en la financiación de los proyectos, y (e) falta de
articulación multimodal (DNP, s.f.).
Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 del gobierno del
presidente Santos, luego de afirmar que existe una brecha importante entre la visión
del sector de obras de infraestructura y el nivel deseado por el país, se establece
objetivos específicos en términos de fortalecimiento institucional para lograr aportar
al despegue de la locomotora. De esta manera, el DNP (s.f.) se enfoca en los objetivos
mencionados a continuación:
Transformar el INCO en la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), con el
objetivo de mejorar la capacidad técnica y la calidad en la estructuración de
proyectos (adopción de políticas de maduración de proyectos e implementación de
una nueva generación de concesiones).
Crear los Viceministerios de infraestructura y transporte, y fortalecer la
Superintendencia de Puertos y Transporte.
Simplificar y robustecer el marco regulatorio del sector: definir el procedimiento
para el desmonte de la tabla de fletes, desarrollar la Política Nacional de
combustibles limpios, y renovación tecnológica.
Avanzar/finalizar de manera exitosa las grandes obras-carreteras, puertos,
aeropuertos, y vías férreas; e iniciar la ejecución de las obras contempladas en el
Plan Maestro de Transporte a largo plazo, considerando los impactos del cambio
climático.
114
Implementar tecnologías limpias (vehículos híbridos, a gas o eléctricos) en los
vehículos de transporte público y privado, e incorporar variables de cambio
climático en la estructuración de proyectos.
Analizando la declaración del Plan Nacional de Desarrollo 2010–2014, es
claro que el sector de construcción de obras de infraestructura es estratégico en el
desarrollo del país y que particularmente se debe fortalecer la Superintendencia de
Puertos, ente administrador del sector portuario nacional, y terminar las inversiones
en las obras de infraestructura del país en donde incluye los recursos destinados a
puertos.
No obstante, la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo del actual gobierno
se ha enfocado principalmente en la inversión en obras de infraestructura de tipo vial,
más que en el sector portuario, en el cual la mayor parte de las iniciativas de
expansión se han presentado por iniciativas de la empresa privada.
Respecto al sector de inversiones en infraestructura, se llega a las siguientes
conclusiones (“Las Locomotoras Siguen Parqueadas”, 2012):
1. Claramente el país está rezagado. Según datos del Foro Económico Mundial
Colombia es el tercer país de América Latina con la peor calidad en los
ferrocarriles, puertos, y vías.
2. A la fecha, el país solo invierte el 1% del PIB en proyectos, lo que corresponde a
US$6 billones, pero lo ideal es invertir el 3%. Las cifras indican que los recursos
destinados entre 2010 y 2012 han sido bajos, y según las cuentas del Gobierno el
verdadero impacto se dará entre 2014 y 2017. Lo bueno y lo malo es que en esta
locomotora hay todo por hacer. En 2010 habían 6,030 km contratados en
concesión y la meta para 2014 son 10,700. Las limitaciones han sido el proceso
115
para que las obras avancen y se concreten, para ello la esperanza está puesta en la
Ley de Asociación Público Privada que pretende acabar con los anticipos, pagar
por avance de obra, y obligar a los contratistas a cumplir con estándares mínimos
para que los usuarios sean los más beneficiados. Según las cifras del primer
trimestre, el 19.9% es para las obras en proceso; 14% para obras paralizadas, y
una caída en 1.4% para las obras culminadas. Al interior de las obras en proceso,
las obras nuevas crecieron en 36.3%, las que continúan en proceso en 15.6%, y las
que reinician proceso en 35.0%. Para el total del área censada, la variación
respecto al trimestre inmediatamente anterior fue de 2.2%.
Según el CONPES (2012), el presupuesto de inversiones para el año 2013 se
plantea como se observa en la Tabla 22:
Tabla 22
Presupuesto de Inversiones en Colombia, Proyectos por Sector 2013
Sector 2012 2013 Variación (%) Participación 2013 (%)
Agricultura 1,684 2,235 32.70 5.50
Ciencia y tecnología 174 194 11.60 0.50
Comercio, industria, y turismo 257 311 21.00 0.80
Minas y energía 2,734 2,926 7.00 7.20
Transporte 7,062 6,321 -10.50 15.50
Otros 24,897 28,761 16.00 71.00
Total inversiones 2013 36,808 40,748 10.70 100.00
Nota. Tomado de Plan Operativo Anual de Inversiones: Vigencia 2013, por Consejo Nacional de Política
Económica y Social, 15 de julio de 2012. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=RnJVpnMs5vM%3d&tabid=1475
Así las cosas, según la información de la Tabla 22, el presupuesto de inversión
pública en el sector transporte decrecerá en un 10.5% y representará tan solo el 15.5%
sobre el total de inversiones del gobierno nacional central para el año 2013
(CONPES, 2012).
116
Considerando lo anterior, es preocupante ver que en el país si bien es cierto la
locomotora de transporte es un sector estratégico para el gobierno, no tiene el apoyo
financiero suficiente requerido para su expansión y crecimiento, en donde
adicionalmente una parte importante de las inversiones se planean en concesiones
viales y aeropuertos, pero de forma casi nula en el desarrollo de puertos (ver Tabla
23).
Tabla 23
Programas de Inversión Transporte en 2013. Miles de Millones de Pesos
Fuente/Principales programas 2012 2013 Var. %
Nación 6,131 5,553 -9.0
Corredores viales 1,832 2,138 17.0
Concesión Ruta del Sol 1,149 787 -32.0
Concesión Transversal de las Américas Sector 1 556 495 -11.0
Concesión Bogotá-Villavicencio 377 373 -1.0
Obras Complementarias 388 228 -41.0
Concesión Córdoba-Sucre 126 283 125.0
Construcción Túnel Segundo Centenario y Doble Calzada 110 235 114.0
Concesión Caribe 153 223 46.0
Construcción y mejoramiento de infraestructura aeroportuaria 19 170 795.0
Concesión Autopista de la Montaña 112 115 3.0
Programa de reposición vehicular 156 31 -80.0
Otros programas 1,154 472 -59.0
Propios 930 767 -18.0
Total general 7,062 6,321 -10.5
Nota. Tomado de Plan Operativo Anual de Inversiones: Vigencia 2013, por Consejo Nacional de Política
Económica y Social, 15 de julio de 2012. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=RnJVpnMs5vM%3d&tabid=1475
En síntesis, en el análisis del componente de administración y gerencia, la
Superintendencia de Puertos realiza una labor excepcional en el control y supervisión
de los operadores portuarios del país, pero existe un deficiente plan de inversiones en
puertos que aleja al país de lograr un sector portuario de clase mundial, transfiriéndole
prácticamente al sector privado la principal responsabilidad en materia de inversiones.
La locomotora del gobierno definitivamente no ha arrancado, la administración y
gerencia del sector tiene una debilidad mayúscula en su planteamiento de convertirlo
117
en un eje de la productividad y competitividad del país, y según el Centro de Estudios
Económicos Regionales (CEER, 2011), hay que considerar que las ciudades
portuarias en general no disponen de instituciones sólidas que fomenten el clima de
negocios).
4.1.2 Marketing y ventas (M)
Según D’Alessio (2008), el marketing, entendido como la orientación
empresarial enfocada en el entendimiento de las necesidades de los consumidores a
través de la adecuada oferta de bienes y servicios de la organización, es una función
vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización.
En cuanto a marketing y ventas, el sector de forma consolidada no realiza
esfuerzos importantes de promoción de los servicios portuarios a los clientes
nacionales e internacionales, la capacidad de atender nuevos consumidores es
restringida a consecuencia de un estancamiento en el plan de inversiones, el cual se
concentra principalmente en la empresa privada.
Las operaciones de marketing y ventas se encuentran en repetidas ocasiones
en los operadores privados que tienen concesiones en administración y quienes
principalmente no por el hecho de aumentar su facturación realizan actividades de
mercadeo sino por la conveniencia estratégica de enviar un mensaje a las
comunidades de manejar responsablemente las operaciones portuarias, cumpliendo
con los requisitos de la Superintendencia de Puertos y de los entes reguladores del
medioambiente. Es así como las grandes compañías extractoras de carbón y que
tienen el beneficio de explotar concesiones privadas portuarias han buscado que su
marketing se enfoque en darle total importancia al cumplimiento de la normatividad
con responsabilidad en el cuidado del medioambiente.
Uno de los grandes operadores del país, Carbones del Cerrejón, define su
negocio de la siguiente forma (Cerrejón, s.f.):
118
La operación de extracción de carbón en Cerrejón se desarrolla bajo los más
altos estándares de seguridad y de calidad, y tiene el compromiso de entregar al
mercado internacional un producto de bajo contenido de ceniza y azufre, con el fin de
generar un menor impacto sobre las personas y el medioambiente.
La fortaleza de su operación es la integración de los procesos productivos
(mina-ferrocarril-puerto), lo que garantiza mayor eficiencia en el conjunto de la
operación y menor impacto sobre el medioambiente.
Carbones del Cerrejón tiene la exclusividad en la operación portuaria de
Puerto Bolívar, de manera tal que logró conseguir la integración total de su negocio,
desde la extracción del mineral hasta el transporte por vía férrea para su conexión
posterior con el puerto y da a conocer a la comunidad en general su disposición de
garantizar el menor impacto medioambiental. Aquí es donde se enfocan las
principales acciones en materia de marketing de los operadores portuarios, en hacer
una operación responsable y amigable con el ecosistema.
En síntesis, las iniciativas en términos de marketing y ventas corresponden en
mayor medida a los intereses de los operadores privados de concesiones en mostrarle
a la comunidad que cumplen la normatividad y comparten valores de responsabilidad
social, más que seguir una estrategia de mercadeo a nivel sectorial en el país.
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Según D’Alessio (2008), el área de operaciones es la encargada de ejecutar los
procesos para la producción tanto de bienes como de servicios. Involucra las
funciones de logística, producción, mantenimiento, y calidad. En este sentido, su
gestión es particularmente compleja y crítica para la supervivencia, el desarrollo, y la
competitividad de la organización. No se le da la prioridad que debería en las
organizaciones.
119
Según la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-d), el país tiene diez
zonas portuarias de envergadura tanto en la costa Atlántica como en la Pacífica y que
se denominan de la siguiente manera: (a) Zona portuaria Guajira, (b) Zona portuaria
Santa Marta, (c) Zona portuaria Barranquilla, (e) Zona portuaria Cartagena, (f) Zona
portuaria Golfo de Morrosquillo, (g) Zona Portuaria Turbo, (h) Zona portuaria San
Andrés Islas, (i) Zona portuaria Tribugá, (j) Zona portuaria de Buenaventura, y (k)
Zona portuaria de Tumaco (ver Figura 28).
Figura 28. Localización de las zonas portuarias en los litorales Pacífico y Caribe de
Colombia.
Tomado de “Georeferenciación- Localización de las Zonas Portuarias”, por
Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-d. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content&view=artic
le&id=114&Itemid=324&lang=es
120
En las zonas portuarias mencionadas anteriormente, las principales
conseciones portuarias tanto en el oceano Atlántico como en el Pacífico se relacionan
en la Figura 29, en la cual se puede ver que la mayor parte de las mismas
corresponden a puertos destinados para el transporte de petróleo y carbón térmico
(Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-d).
Figura 29. Localización de los principales puertos marítimos en los litorales Pacífico
y Caribe de Colombia.
Tomado de “Georreferenciación- Localización de los Principales Puertos Marítimos”,
por Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-e. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content&view=artic
le&id=113&Itemid=323&lang=es
Una parte importante de los operadores portuarios regionales buscan
continuamente la integración de su negocio, razón por la cual tratan de tener
exclusividad tanto en la concesión minera o petrolífera como en el correspondiente
puerto destino para la exportación de sus productos e importación de materia prima.
121
De acuerdo con Pardo (2012), de las 83 millones de toneladas de materias
primas y mercancías que han sido transportadas a través de puertos entre enero y junio
de este año, 38 millones (46%) ha sido carbón, según cifras de la Superintendencia de
Puertos y Transporte. La cifra de transporte de mineral cobra más importancia cuando
se sabe que, anualmente, por los puertos de Colombia se movilizan 168 millones de
toneladas de carga, algo así como 77 millones de toneladas de carbón. Los expertos
esperan que esta cifra se duplique, pues el 31% de los puertos que se están
construyendo en el país están diseñados exclusivamente para el transporte del mineral.
Manuel Campos, gerente de puertos de la Agencia Nacional de Infraestructura
(ANI), explicó que Puerto Bolívar, de Cerrejón, se encuentra en la fase 2 con una
inversión en curso de US$140 millones y capacidad de 15 millones de toneladas
anuales (mta) adicionales; Puerto Brisa, en Dibulla (La Guajira) con US$50 millones
y capacidad de 3 mta; Puerto Nuevo, en Ciénaga (Magdalena) con US$250 millones
de dólares y 30 mta; en Cartagena, Drummond prepara dos puertos de carga directo,
uno en Ciénaga con de US$120 millones en inversión y 40 mta, y el otro en Mamonal,
con 3 mta. En la lista de puertos en construcción también figuran dos en
Buenaventura, específicamente en Muelle 13, con capacidad para 2 millones de
toneladas anuales. Hay otro en Tolú (Sucre) de 3 mta. En 2012, Colombia ha tenido
un crecimiento notable en el tráfico portuario, que se traduce en un aumento del
12.4% en las toneladas transportadas durante el primer periodo del año (Pardo, 2012).
La mayor ventaja que tiene Colombia al estar ubicado justo en el extremo
norte de Sudamérica, es la posibilidad de tener acceso a los dos mares, el Atlántico y
el Pacífico. A través del Atlántico puede conectar al país con Centro y Norteamérica,
y es la ruta de salida al continente europeo. Por su parte, el Pacífico es la ruta más
122
cercana a Asia, continente con el cual el comercio viene fortaleciéndose en doble vía
y lo seguirá haciendo en la medida en la cual se sigan firmando tratados de libre
comercio con países de la región; adicionalmente, la salida por el Pacífico permite
comercializar productos y servicios con los países adscritos a MERCOSUR.
En la logística de las operaciones portuarias, los desafíos que se imponen para
Colombia son amplios en términos de lograr conectar a las industrias con los puertos,
básicamente a través de transporte fluvial y férreo. No obstante, el desarrollo de un
sistema férreo que conecte al país con las salidas marítimas requiere igualmente de los
aportes de la empresa privada.
De acuerdo con la Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI, s.f.), el
desarrollo del sector férreo del país ha estado ligado al crecimiento del carbón como
mineral de exportación por excelencia, en donde algo así como el 99% de la carga
transportada por este medio corresponde a transporte de carbón. Se proyecta una meta
agresiva de transporte de toneladas anuales de carbón, pasando de movilizar 35
millones de toneladas a la fecha a 90 millones en el año.
De acuerdo con el análisis realizado por la CCI (s.f.), la red férrea del país
estaba compuesta por 3,463 km de longitud, en donde es necesario considerar que 150
km fueron concesionados de manera privada a Carbones del Cerrejón y 1,322 km
están totalmente inactivos.
La línea férrea de carácter privada entre El Cerrejón y el Puerto Bolívar, que
tiene una longitud de 150 km, transporta carbón entre el complejo minero del
Cerrejón y el puerto de exportación del mineral, y está al servicio de los productores
ubicados al sur de La Guajira, como Cerrejón Zona Norte, Carbones del Cerrejón-
Oreganal y Consorcio Cerrejón-Patilla, movilizando 31 millones de toneladas anuales
(CCI, s.f.) (ver Figura 30).
123
Según la CCI (s.f.), cerca de 1,322 km de vías férreas están totalmente
deteriorados, con el agravante de que en varios tramos se presenta invasión en el
corredor férreo y robos en la infraestructura.
Figura 30. Red Férrea nacional.
Tomado de Seguimiento a Proyectos de Infraestructura (Informe de Dirección
Técnica), por Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f. Recuperado de
http://www.infraestructura.org.co/seguimientoproyectos/Informe%20ferrocarriles.pdf
Adicionalmente, mantener los trazados existntes requieren, por parte del
gobierno central, un esfuerzo financiero importante, en la medida en la que la red
124
férrea a la fecha requiere de nuevos estándares internacionales para el ancho de rocha
que, por ende, permitirá a las locomotoras obtener una mayor velocidad de traslado e
incrementar la capacidad de carga, sin considerar que es indispensable modificar los
trazados para optimizar los radios de curvatura y las pendientes, de manera tal que se
pueda garantizar una operación realmente eficiente si se compara con otros medios de
transporte.
La CCI (s.f.), considerando que la logística de transporte férreo tiene una
incidencia directa en el desarrollo del sector portuario colombiano, enfoca el
crecimiento y desarrollo del sector en alternativas de inversión que contemplen
inversiones privadas e igualmente apoyo gubernamental, y planean objetivos en este
aspecto indicando que:
Para el año 2018 se espera recuperar los 1,672 km de líneas existentes y hacer
la construcción de sistemas y ramales, que tendrá una inversión de US$12 mil
millones, con el impulso de iniciativas privadas. Una de ellas corresponde a la
iniciativa presentada por la Sociedad Portuaria de Santa Marta, con la cual se
espera construir una variante alterna de 18 km de acceso ferroviario al puerto,
para evitar el paso por la zona turística; esta propuesta contempla una
inversión de US$ 94 millones. Por otra parte, para el Ferrocarril del Carare
que a la fecha opera el grupo brasilero Votorantim, que es también propietario
de la empresa Paz del Río, la ANI está estructurando el proyecto de
construcción de una nueva línea por una zona que es altamente montañosa
entre Belencito-La Vizcaína, y que tendrá una inversión aproximada a los
US$1,691 millones. (CCI, s.f., p. 22)
En cuanto al estado actual del transporte fluvial, también se puede concluir
que el río Magdalena concentra cerca del 80% del transporte de mercancías que se
destina a los puertos de exportación. Según el mismo análisis de transporte elaborado
125
en 2011, los puertos fluviales a cargo del Ministerio de Transporte y de
CORMAGDALENA se clasifican en dos grandes grupos: los puertos de interés
nacional y los puertos de carácter regional. Los primeros se caracterizan por ser
puertos que cumplen funciones de centros de transferencia de carga, sirven de acceso
a las capitales departamentales o están localizados en zonas fronterizas mientras que
los del segundo grupo prestan servicios que cubren necesidades de transporte local y
regional (Ministerio de Transporte, 2011).
A la fecha se dispone de 32 puertos de interés nacional, 11 están a cargo de
CORMAGDALENA, y 52 puertos de interés regional. Los proyectos en los cuales se
está trabajando son: la navegación en el canal del Dique, el río Meta, la Mojana, y un
conjunto de obras en los puertos de interés regional (Ministerio de Transporte, 2011).
El transporte fluvial es de importante, puesto que al conectar a tantas zonas del
país se ha ido aprovechando para beneficiar de forma directa a los productores
disminuyendo los costos de transporte, lo que finalmente se traducirá en una mayor
competitividad por la vía de una disminución en los precios finales de los productos.
No obstante, el transporte fluvial siendo un factor clave en la logística de transporte
de mercancía hacia los puertos, no cumple con las expectativas que el país espera al
poder ser una alternativa viable de transporte, más aún cuando hay una dependencia
casi única al río Magdalena (ver Figura 31).
Figura 31. Cadena logística portuaria.
126
No es un secreto que el desarrollo del sector portuario colombiano no solo
requiere inversiones importantes en infraestructura con el fin de incrementar su
capacidad, sino también de las operaciones logísticas que puedan conectar al interior
del país con las costas a través de un sistema de transporte férreo eficiente en donde es
indiscutible que la iniciativa privada tiene un rol preponderante. Es inquietante de
cara a la consolidación de Colombia como un país integrado con la comunidad
internacional en procesos de globalización de los mercados, que no se tengan
suficientes puertos marítimos para el transporte de mercancía sino también que la
línea férrea tenga un número tan importante de km totalmente inhabilitados en donde
la industria debe buscar alternativas sustitutas como el transporte terrestre carretero y
en algunos casos aéreo.
En este aspecto, las oportunidades de mejoramiento para el país son amplias y
dependen de la visión y recursos que el gobierno nacional destine ya que el sector
privado, que tiene capacidad a la fecha de invertir en el crecimiento y ensanche de la
red férrea, está asociado a la industria del carbón y petróleo, pero en una mínima
medida sectores como el agrícola y manufacturero estarán en capacidad de invertir en
el desarrollo de la infraestructura férrea, vial, y fluvial del país.
4.1.4 Finanzas y Contabilidad (F)
Según D’Alessio (2008), el área de finanzas es la directa responsable en la
obtención de los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, tanto así
como en la calidad, cantidad, y costos requeridos que garanticen la operación
sostenida de la organización. Es indispensable entonces poder financiar la operación a
través de fuentes internas de la empresa basadas en su situación general de caja,
dividendos capitalizados, aportes de los accionistas, entre otros, y recursos externos
provenientes de inversionistas, proveedores, y de la banca.
127
De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE, 2012b), el producto interno bruto de Colombia creció un 5.9% durante el año
corrido 2011 y el subsector de transporte, almacenamiento, y comunicación, en donde
se incluye el sector portuario, tuvo un crecimiento de casi el 7%, relacionado con el
crecimiento de la industria de minas y canteras que creció el 14.3% (ver Tabla 24).
Tabla 24
Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2010-2011
Ramas de actividad 2010 2011
Agropecuario, silvicultura, caza, y pesca 1.0 2.2
Explotación de minas y canteras 12.3 14.3
Industria manufacturera 2.9 3.9
Electricidad, gas de ciudad, y agua 1.2 1.8
Construcción -1.7 5.7
Comercio, reparación, restaurantes, y hoteles 5.1 5.9
Transporte, almacenamiento, y comunicación 5.0 6.9
Establecimientos financieros, seguros, inmuebles, y servicios a las empresas 2.9 5.8
Servicios sociales, comunales, y personales 4.8 3.1
Subtotal valor agregado 3.8 5.5
Impuestos menos subvenciones sobre la producción e importaciones 6.4 10.8
Producto bruto interno 4.0 5.9
Nota. Tomado de Producto Interno Bruto-Cuatro Trimestre y Total Anual 2011 (Comunicado de prensa), por
Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2012a. Recuperado de
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/cp_PIB_IVtrim11.pdf
Según el DANE (2012b), en el segundo trimestre de 2012 el valor agregado
del sector transporte, almacenamiento, y comunicaciones creció un 3.6% en
comparación con el segundo trimestre del año 2011. El comportamiento anterior se
basa en el crecimiento logrado por el servicio de transporte terrestre en un 3.6%,
servicios de transporte aéreo en un 6.9%, de los servicios de transporte
128
complementario, y auxiliar en un 5.7%, servicios de telecomunicaciones, y otros en
un 2.3%.
En materia de presupuesto de inversión, el sector transporte en el cual se
enmarca el subsector portuario nacional dispondrá de inversiones por valor de
US$6,321 mil millones para el año 2013, en donde representa el 15.5% del total del
presupuesto de inversión y decrece con respecto al año 2012 un 10.5%, al pasar de
US$7,062 mm en 2012 a US$6,321 mm en 2013. De estos últimos, US$5,553 mm
corresponden a recursos de la nación y US$767 mm a recursos propios. Cabe señalar
que para estos mismos propósitos se prevén recursos en el Sector Hacienda por
US$770 mm, para los Sistemas Integrados de Transporte Masivo (SITM) y Sistemas
Estratégicos de Transporte Público (SETP), así como en el Fondo de Adaptación para
la recuperación de la infraestructura de transporte afectada por la pasada ola invernal
(CONPES, 2012).
Según el CONPES (2012), con estos recursos se espera alcanzar, entre otros,
los siguientes logros:
Poner en operación más de 1,000 km de doble calzada.
El aeropuerto El Dorado contará con 89,000 m² nuevos de terminal de pasajeros
en funcionamiento.
Garantizar la movilidad de alrededor de 159 millones de toneladas a través de los
puertos nacionales.
Movilizar al menos 25 millones de pasajeros por el modo aéreo.
Para 2013 se espera que ocho nuevas ciudades dispongan de soluciones de
movilidad en Colombia.
Transportar por la red férrea del Atlántico y Pacífico aproximadamente 53.20
millones de toneladas.
129
4.1.5 Recursos humanos (H)
De acuerdo con D’Alessio (2008), el recurso humano constituye el activo más
valioso de toda la organización, de manera tal que moviliza recursos tangibles e
intangibles poniendo a funcionar el ciclo operativo y permitiendo a las organizaciones
lograr el cumplimiento de sus objetivos.
Considerando que la Superintendencia de Puertos es el ente regulador,
controlador, y administrador del sector portuario colombiano, es importante resaltar la
necesidad de disponer de un recurso humano idóneo, conocedor de la dinámica
sectorial, y soporte del crecimiento del sector a largo plazo.
El organigrama de la Superintendencia de Puertos se muestra en la Figura 32.
Figura 32. Organigrama de la Superintendencia de Transporte Colombiano.
Tomado de “Organigrama 1”, por Superintendencia de Puertos y Transporte, s.f.
Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/images/stories/imagenes/organigrama1.jpg
El organigrama de la Superintendencia de Puertos muestra claramente cómo
en cada departamento es indispensable disponer de personal ampliamente capacitado,
dado que las funciones son especializadas.
130
Según la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-f), en el código de
ética se plantea la importancia del recurso humano de la siguiente forma:
El recurso humano es el bien más importante del que dispone la
Supertransporte, motivo para desarrollar planes de capacitación que garanticen tener
servidores competentes y con las cualidades para cumplir a satisfacción las funciones
que le fueron encomendadas.
La Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-f) indicó que la
Supertransporte trabaja para garantizar un ambiente cordial, de respeto, participación,
e integración de todos sus miembros, previendo que el personal del que dispone tiene
creencias y pensamientos disímiles. Los servidores públicos de la Supertransporte
trabajan y desarrollan sus actividades con estándares de calidad, cumpliendo las
normas legales y constitucionales que la rigen. Para lograr los objetivos, el trabajo se
desarrolla bajo el modelo de operación por procesos basado en procedimientos que
contribuyen a lograr la eficiencia, eficacia, y efectividad de la gestión pública.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
Según D’Alessio (2008), los sistemas de información y comunicación brindan
el soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos
productivos, el cumplimento de las metas de marketing, la asignación de recursos
financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre otros.
Bernal (s.f.) estableció el atraso en las tecnologías y comunicaciones del sector
portuario como una limitante a su crecimiento.
Bernal (s.f.) indicó que la segunda deficiencia es la ausencia o dispersión de
información. No hay indicadores nacionales que muestren el comportamiento de la
logística en Colombia. A modo de solución se realizó una encuesta nacional que
incluyó procesamientos de órdenes de clientes, planeación de inventarios, compras,
transporte y distribución, almacenamiento, y logística de reversa. Dicha encuesta,
131
desarrollada en 2008, ha servido de base para realizar análisis sobre la logística
nacional. A partir de ese momento, la propuesta de una metodología para la
recolección y difusión de información es responsabilidad del Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), el cual la entregará al COMIFAL
con el fin de adoptar medidas para la optimización del correspondiente sistema
logístico nacional.
Los sistemas de información básicos provienen de una fuente confiable como
DANE, aunque el sector de servicios portuarios como tal no tiene un capítulo en las
estadísticas nacionales en el cual se analice de forma independiente, puesto que está
agrupado en el sector de transporte, almacenamiento, y comunicaciones. Establecer
sistemas de información y comunicación eficientes se convierte en un reto a
desarrollar por parte de las entidades públicas con el apoyo del sector privado.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación
tecnológica e invención científica dentro del contexto de la tercera ola o era del
conocimiento (Toffler, citado en D’Alessio, 2008), en donde dichas características se
convierten en una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo
para la organización que las posea.
No es muy encontrar compañías en Colombia que destinen un porcentaje
importante de sus ventas a la ejecución de actividades que permitan incrementar la
innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos. El país se ha acostumbrado a
ser seguidor de tendencias internacionales más que a liderar en el campo de la
innovación. El sector portuario no es ajeno a esta realidad, en donde las iniciativas de
inversión se destinan hacia otro tipo de actividades.
132
Una de las grandes deficiencias que presenta el sector portuario colombiano
precisamente corresponde al acceso a tecnologías de la información y
comunicaciones.
Es necesario incentivar e implementar sistemas en el sector de la logística,
transporte, y control de mercancías, los cuales se han previsto en el Plan Nacional de
TIC 2008-2019. El objetivo es la integración operacional que permita fluidez en el
manejo de mercancías, sin retrasos ni altos costos. Dentro de estas tecnologías se
encuentran los sistemas de almacenamiento y recuperación de datos, seguimiento a
mercancías, sistemas de información web, y los sistemas administrativos ante
autoridades de control de las operaciones de comercio exterior. A la fecha se
encuentra el Plan Vallejo de Servicios (PVSS) (Bernal, s.f.).
Bernal (s.f.) indicó que, en lo que respecta a tecnologías, la deficiencia más
relevante que se tiene es un aparente deseo de lograr la adopción de todas las nuevas
tecnologías de apoyo a la logística de manera simultánea. La disposición para
aprender cuáles de las tecnologías son las más adecuadas y cuál es el orden y ritmo en
que estas se deben adoptar resultará fundamental en la adopción de TIC para las
operaciones de transporte y logística.
La experiencia internacional indica que la aplicación de TIC a procesos de
transporte y logística ha sido exitosa cuando la solución desarrollada no ha
reemplazado los sistemas anteriores, sino que los ha complementado y mejorado, y
cuando existen reglas claras sobre el uso de la información y neutralidad en la forma
de gobernar las plataformas. Esto sugiere plantear esquemas que permitan que las
soluciones de TIC no solo queden inmersas en el sector público, sino que también
sean lo suficientemente representativas de sus usuarios para buscar el beneficio
colectivo de todos ellos, según Andrés Baquero (Bernal, s.f.).
133
La tecnología utilizada en el desarrollo de la actividad portuaria corresponde
más a una estrategia del sector privado para obtener beneficios económicos y
economías de escala en la producción y trasporte de mercancías, que a una política
pública.
De acuerdo con información estadística del Banco Mundial, Colombia invierte
cerca del 0.16% de su producto interno bruto en investigación y desarrollo, indicador
realmente pobre si se compara con países desarrollados como Austria en donde la
inversión es 2.75%, Reino Unido con1.82%, y Alemania con 2.82% (Banco Mundial,
s.f.).
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
De acuerdo con D’Alessio (2008), la matriz de evaluación de factores internos
permite, por un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre esas áreas. Para la aplicación de la matriz EFI se requiere
un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal en los factores
incluidos es más importante que los valores resultantes.
Con base en el análisis interno descrito en los párrafos anteriores se
identificaron los factores claves de éxito y se analizaron de acuerdo con las fortalezas
y debilidades listadas en la Tabla EFI. La matriz arroja un valor final de 2.49, con lo
que se puede concluir que el sector portuario colombiano está en una posición media,
entre débil y fuerte, que no le permite, a la fecha, competir de manera exitosa. Lo más
relevante ahora consiste en gestionar exitosamente las debilidades de manera que se
puedan gestionar estrategias de carácter interno que permitan superarlas, como se
puede apreciar en la Tabla 25.
134
Tabla 25
Matriz de Evaluación de Factores Internos para el Sector Portuario Colombiano (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Excelente posición estratégica con salida a los océanos Atlántico y Pacífico, logrando conexión con los
cinco continentes.
0.15 4 0.60
2. Sistema público de concesiones que favorece la inversión extranjera y faculta la operación portuaria a
agentes privados.
0.25 4 1.00
3. El Plan Nacional de Desarrollo declara al sector de infraestructura como una locomotora del crecimiento
económico en donde se incluye el apoyo al sector portuario.
0.15 3 0.45
4. Alta integración vertical en la industria minera que otorga economías de escala y eficiencia que favorecen el
clima de inversión.
0.05 4 0.2
5. Alta correlación del sector con la dinámica de la economía colombiana, la cual está pasando por un buen
momento en donde se impulsa el crecimiento, comercio exterior, e inversiones en la cadena logística.
0.05 3 0.15
0.65 2.40
Debilidades
1. Carencia de recursos financieros para financiar la expansión del sector, las iniciativas en su mayoría
corresponden al sector privado.
0.03 1 0.03
2. Logística de transporte férreo y fluvial deficiente, impidiendo conectar a los puertos de una forma eficiente. 0.15 1 0.15
3. Limitados recursos para invertir en la investigación y desarrollo. 0.04 2 0.08
4. Alta dependencia de la dinámica del sector minero y de las inversiones de multinacionales en la expansión
del sector portuario.
0.06 1 0.06
5. Se convierte en un eje problemático sobre el medioambiente la tecnología utilizada para carga de carbón, en
la cual se genera contaminación que perjudica la salud de la comunidad.
0.03 1 0.03
6. Las ciudades portuarias, en general, no tienen buenas instituciones que fomenten los negocios. 0.04 2 0.08
0.35 0.43
Total 1.00 2.83
135
4.3 Conclusiones
1. El sector portuario colombiano se encuentra en una posición media de
competitividad, a la fecha cuenta con fortalezas que se convierten en ventajas
competitivas frente a otros de la región, como la posibilidad de tener acceso tanto
al océano Atlántico y Pacífico como el óptimo clima inversionista que está
viviendo el país, en el cual los usuarios privados de los puertos están invirtiendo
para su ensanche considerando que buscan integrar la cadena de valor desde la
producción hasta su comercialización y el sistema de concesiones crea un
ambiente inversionista favorable para los agentes privados.
2. Por otro lado, existe una serie de oportunidades de mejoramiento que se deben
trabajar con el fin de buscar que el sector sea más competitivo y que pueda entrar
en los niveles más altos de los sectores de clase mundial. El principal aspecto a
mejorar radica en trabajar la logística de comunicación vial y férrea con los
puertos colombianos, considerando que en la a la fecha no tienen el nivel de
desarrollo deseado y solo es utilizada por determinadas empresas sin tener un
mayor impacto sobre la masa de firmas usuarias de los puertos.
3. El gobierno nacional, en su plan de impulso a la locomotora de inversión en
sectores estratégicos como la infraestructura, debe dar mayor prioridad al
fortalecimiento del sector portuario nacional, con el fin de incrementar la
competitividad del país considerando los acuerdos comerciales firmados de libre
comercio con países como los Estados Unidos de América, Canadá, Corea, y los
acuerdos en proceso de negociación con otros países asiáticos.
4. El análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la
organización, aspectos controlados por ser parte del manejo de la misma. El éxito
136
consiste en lograr desarrollar estrategias internas que le permitan a la organización
tener más fortalezas que debilidades y enfrentar la competencia (D’Alessio, 2008).
137
Capítulo V: Intereses del Sistema Portuario Marítimo Colombiano y Objetivos a
Largo Plazo
G. Henao y Henao (2009), respecto a los objetivos a largo plazo específicos,
comentó:
El modelo basado en competencias no solo trabaja en el saber (conocimientos
pertinentes) y en el saber hacer (criterios de desempeño en la función
productiva), sino que también trabaja en el ser (saber estar y actuar, para
precisar las actitudes y comportamientos requeridos), incluye la revisión de
una serie de conductas que deben estar presentes y que son competencias
básicas que deben poseer todos los miembros de la organización como son:
relaciones interpersonales, comunicación con propósito, trabajo en equipo y
cooperación, actitud de servicio, iniciativa, y solución de problemas,
flexibilidad, liderazgo, visión de oportunidad, e innovación, planeación, y
seguimiento. Se aplican también unas estrategias para implementar acciones
de capacitación y desarrollo como: entrenamiento en el cargo, entrenamiento
en habilidades y conocimiento, participación en reuniones, coaching por parte
del jefe, enriquecimiento del cargo, rotación, proyectos especiales, remplazos,
actuar como instructor y actualización a través de lecturas. (p. 104)
En ese sentido, los puertos, como enlace de la cadena de distribución física y
como elemento por sí mismo generador de valor y riqueza, son un espacio de especial
atención si se quiere realmente convertir el sistema en uno de primer nivel. Referirse
al primer nivel es hablar en términos de la visión planteada a 2030 y determinar las
condiciones estratégicas para estar en el top 10 de la competitividad portuaria del
mundo.
Por eso, las sociedades portuarias a la fecha son y deben ser formadores de
técnicos, operadores de equipo, operativo y administrativo, para garantizar el
138
desarrollo de las operaciones y el mantenimiento de equipos e infraestructura
portuaria, pero más aún, cantera de gerentes de alta visión estratégica. En Colombia,
la Ley 1 de 1991 no obliga a ninguna licencia especial para laborar en las sociedades
portuarias, pero es el mercado mismo quien determina esta necesidad. Sabido es que
Proexport, como agencia de promoción de las exportaciones, es aliado estratégico de
la Sociedad Portuaria de Santa Marta, y para tal fin, los funcionarios de este puerto
acceden tanto al Plan de Formación Exportadora como a programas de capacitación
en gerencia y temas del comercio mundial.
Para establecer los objetivos a largo plazo se aplica el juicio estratégico, es
decir, la capacidad del grupo de estrategas para proyectar la organización como fuente
de elaboración. Las metas, parten de la investigación luego de conciliar bajo el
método de análisis de caso, con líderes de opinión del sector. Los objetivos tienen
como primera fuente a todas las personas que han participado en el análisis y a las
cuales se han citado en la sección de agradecimientos como un reconocimiento a su
fundamental aporte a este PEA.
5.1 Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano
Alineado con la definición de la visión descrita en el Capítulo II, el sector
portuario colombiano presenta intereses de naturaleza social, fundamentado en la
misión, quedándose corto en buscar oportunidades de expansión y crecimiento que le
permita posicionarse como un participante con ventajas competitivas que lo convierte
en un referente de clase mundial. Por tal razón, los intereses del sector portuario
colombiano se pueden establecer de la siguiente forma:
Tener un sistema portuario moderno, que articule las cadenas de abastecimiento
global y nacional, con estándares de calidad en servicio y precios competitivos
frente a los de otras economías regionales, y que aproveche las oportunidades de
generar actividades de valor agregado.
139
Propiciar el desarrollo social en las áreas de influencia portuaria.
Posicionar al sector portuario como un participante fundamental en el
fortalecimiento del crecimiento económico del país, siendo un eslabón
determinante en las transacciones comerciales con el exterior con una propuesta
de valor clara para los usuarios en términos de capacidad a un costo competitivo.
Posicionarse como un sector portuario de clase mundial, logrando ser una
referencia a nivel regional por su eficiencia, alto nivel de capacidad, y la
razonabilidad en su costo, estando a la altura de los puertos más competitivos en
el mundo.
Determinar que las inversiones portuarias deben estar a la vanguardia de las
mejores tecnologías disponibles cuidando la mejor disposición sobre el
medioambiente.
Tal y como se analizó en el Capítulo III, el interés nacional con respecto a los
puertos puede resumirse como el fomento a la competitividad internacional del
sistema portuario, que le permita integrarse a los sistemas de transporte locales, como
lo son el férreo y fluvial, y posicionarse como un referente de clase mundial y ser el
puerto de llegada preferido por las navieras a nivel regional.
5.2 Potencial del Sector Portuario Marítimo Colombiano
El potencial del sector portuario nacional está ligado al diagnóstico realizado
anteriormente referente a la evaluación de los factores internos, tanto en la
maximización de las fortalezas como en el trabajo para generar oportunidades de
mejoramiento en las debilidades, considerando en el análisis igualmente las
oportunidades y amenazas del entorno. En general, el sector portuario colombiano
tiene factores excepcionales que le permiten trabajar en pro de su expansión: (a) es el
único en Sudamérica en tener salida a los dos mares, logrando conexiones
comerciales con los cinco continentes y (b) el sistema público de concesiones
140
favorece la inversión extranjera facultando el ingreso de inversionistas internacionales
y la operación por parte de agentes del sector privado.
La necesidad que tienen las compañías mineras y petroleras que operan en
Colombia de lograr contar con una total integración del negocio, es un factor a favor
de la inversión en expandir la infraestructura portuaria y conectarla con un sistema de
transporte fluvial y férreo eficiente; en este sentido, el éxito del sector portuario no
solo depende exclusivamente de las inversiones realizadas en su expansión, sino
también en el fortalecimiento de la cadena logística y de abastecimiento que provea
una solución integral en el comercio internacional de mercancías.
No obstante, si bien es cierto el potencial del sector colombiano es elevado,
está apalancado en las inversiones que planee realizar el sector privado, considerando
que el presupuesto de inversiones en infraestructura de transporte para el año 2013 se
sustentan principalmente en concesiones de transporte terrestre (CONPES, 2012).
El reto que tiene el país es lograr desarrollar el sector atrayendo inversionistas
internacionales, facilitando la creación de empresas, abriendo los canales de acceso a
crédito blando, destinando partidas presupuestales para apoyar el crecimiento en la
infraestructura férrea y fluvial etc., puesto que por ahora los recursos públicos están
concentrados en su mayoría en otros mecanismos de transporte.
Para determinar el potencial de la industria, es necesario analizar los siguientes
siete dominios: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico y
científico, (e) histórico-psicológico-sociológico, (f) organizacional-administrativo y
(g) militar (D’Alessio, 2008b).
Dominio demográfico. Colombia tiene uno de los mercados más atractivos de
la región desde el punto de vista demográfico. Una población creciente lo demuestra.
Según los datos del último censo general de población, realizado por el DANE, la
141
República de Colombia contaba en 2005 con 42’888,594 habitantes, de los cuales
31’886,602 (74.3%) habitan en las cabeceras municipales o distritales y 11’001,990
(25.7%) en el sector rural. El 51.4% son mujeres y el 48.6% hombres. El DANE ha
estimado que en 2009 debió de haber más de 45 millones de personas (DANE,
2012d). Esto significa un país con crecimiento natural de la demanda y con
condiciones de atractivo para la inversión extranjera que observa en esta población
una alta capacidad de consumo citadino.
Dominio geográfico. Probablemente una de las ventajas comparativas más
para el sector es sin duda la excelente posición geográfica que determina unas
condiciones altamente favorables. Colombia es el único país de América del Sur con
acceso tanto al Atlántico como al Pacífico y es una verdadera posición favorecedora.
Es importante resaltar la fortaleza de Cartagena y su puerto (Sociedad Portuaria
Regional de Cartagena) como un operador líder en la región Caribe. En el Pacífico, el
acceso a los mercados del Asia es el puerto de Buenaventura principalmente, y es por
ello que el presente plan estratégico asume como una de sus objetivos a largo plazo
fundamentales, la construcción de un puerto de alto calado y espectro multipropósito
para naves post panamax en la región pacífica de Tribugá.
Domino económico. El crecimiento económico por encima incluso de los
países europeos ha sido constante en los últimos 10 años. Colombia y la región latina
presentan tasas por encima del promedio debido a factores como la liberalización
económica basada en tratados de libre comercio, el favorecimiento de la inversión
extranjera, el impacto sobre la economía del mejoramiento de la seguridad en la
nación. Colombia se ha clasificado como país CIVET y país BRIC, es así, como
economía emergente se constituye en una importante atracción de inversionistas
extranjeros. El Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC), debido al
142
surgimiento de la Ley 1 de 1991, se constituye en un sector de alto crecimiento,
intensivo en demanda de capital, y de excelentes pronósticos y apoyo del sector
financiero, que es uno de los más estables de la región.
Dominio tecnológico y científico. El establecimiento de una política estatal de
investigación y desarrollo para la infraestructura es determinante y el Estado
colombiano aún no cuenta con una política estatal de alto nivel que comprometa la
incursión de alta tecnología en el desarrollo de la infraestructura portuaria. Dentro del
plan de mejoramiento tecnológico actualmente se incursiona en la inspección
electrónica de contenedores con scanners de alto nivel, pero aun así, es determinante a
los intereses nacionales la incursión de las mejores tecnologías para lograr la
eficiencia operativa que lleve al sector a mejores capacidades competitivas.
Dominio histórico-psicológico-sociológico. Es determinante para el
crecimiento armónico del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC), el
establecimiento de una política nacional de cambio sociológico en especial en las
zonas de influencia portuaria. Si para los países desarrollados las ciudades portuarias
son focos de desarrollo económico integral, el centralismo histórico ha llevado al
abandono de las regiones y los territorios nacionales. Con la promulgación de la
Constitución Política de 1991, una era de descentralización aborda ahora la
administración pública, pero, lamentablemente, los ingresos portuarios siguen siendo
del orden nacional y la cultura del desapego, la corrupción, y la exclusión social son
todavía de alto arraigo cultural en Colombia. Si el Estado no toma acción en la
inclusión y el favorecimiento integral de las zonas de influencia portuaria, no se podrá
ejecutar este planeamiento estratégico.
Dominio organizacional-administrativo. La creación de una Superintendencia
de Puertos y Transporte, en 1991, como mandato de la Ley 1 del mismo año,
143
determinó un punto de quiebre en el control del sector. Ahora es evidente que existe
una superintendencia intensiva en control del contrato de concesión portuaria.
Desafortunadamente, no existe una política de investigación y desarrollo que emane
de tal institución y es el Departamento Nacional de Planeación (DNP) que hasta ahora
lidera la investigación en términos organizacionales para la infraestructura nacional.
Dominio militar. La política de seguridad democrática que se le identificó al
gobierno del Presidente Alvaro Uribe (2002-2010) permitió una reforma integral de
las fuerzas militares y un apoyo financiero de EE.UU. llamado “Plan Colombia!”.
Con un estamento militar robusto, grande, y leal por principio, es un aparato militar
de combate interno. Colombia no está preparada para confrontaciones internacionales.
Si bien la paz interior es un objetivo nacional no logrado con la aplicación de la fuerza
militar, se espera que antes de concluir el período de Juan Manuel Santos (a 2013
presidente de Colombia), se concrete el proceso de paz con el grupo FARC.
5.3 Principios Cardinales del Sector Portuario Marítimo Colombiano
Considerando los principios cardinales expuestos en el Capítulo III, la
influencia de las terceras partes tiene una participación determinante en la situación
del sector en el país. La dependencia económica de los Estados Unidos, la vinculación
con los países de la Unión Europea, la cada vez mayor presencia de empresas y
comercio bilateral con los países asiáticos, y, en general, el incremento en los tratados
comerciales que se están gestionando en la actualidad por el gobierno nacional, son
factores que deben impulsar el desarrollo del sector portuario en Colombia.
Pero si se trata de actuaciones en el marco de comercio global dentro de los
tratados de libre comercio (TLC), la relación de dependencia mutua se torna cada vez
más fuerte por la interacción que resulta necesaria para mantener y mejorar los
convenios.
144
El 19 de noviembre de 2012, la Corte Internacional de Justicia de La Haya, en
un fallo controvertido, ratificó la soberanía colombiana sobre la totalidad insular del
archipiélago de San Andrés y cedió a Nicaragua un importante sector marino rico en
especies para la pesca e hidrocarburos, como puede observarse en la Figura 33. De esa
forma dirimió el diferendo limítrofe entre las dos naciones que se había prolongado
desde 1980. Esto para hacer referencia a los lazos presentes y futuros descritos en el
Capítulo III.
Figura 33. Límites de Colombia y Nicaragua de acuerdo con el fallo de la Corte
Internacional de Justicia de La Haya.
Tomado de “Así Quedó el Nuevo Mapa de Colombia”, por Agencia EFE, 20 de
noviembre de 2012b. Recuperado de
http://www.dinero.com/internacional/articulo/asi-quedo-nuevo-mapa-
colombia/164581
La no aceptación, desde el punto de vista político, del fallo por parte del
gobierno, prolongará el conflicto y podría incidir en el comercio marítimo con
Nicaragua de manera importante al introducirse un nuevo elemento de tensión en la
relación comercial entre los dos países y aumentar los efectos negativos que puedan
derivarse para la población de esta parte del territorio colombiano.
5.4 Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano
Con base en el análisis de los elementos estructurales planteados en la Tabla
26, se demuestra la relación de los intereses organizacionales, comunes u opuestos, de
145
los puertos colombianos en relación con los participantes (i.e., gobiernos nacional y
departamentales, autoridades públicas, puertos competidores, y clientes).
Los intereses comunes con los gobiernos nacional y departamental incluyen:
(a) mejora de la competitividad de las zona portuarias de las costas Atlántica y
Pacífica, (b) desarrollo humano y técnico de las personas vinculadas, (c) mejora
continua de la infraestructura de servicios portuarios para garantizar el crecimiento, y
(d) establecer sistemas de coordinación y apoyo entre todos los puertos marítimos de
las costas Atlántica y Pacífica. Las condiciones descritas se originan en la relación
mencionada entre el desarrollo portuario, el bienestar social, y el desarrollo humano.
Los intereses opuestos con los competidores se concentran en el desarrollo de
la competitividad de las regiones donde se ubican los puertos y la mejora continua de
la infraestructura de servicios portuarios para garantizar el crecimiento.
Respecto a los aspectos opuestos, son referidos los puertos competidores de la
región Atlántica y Pacífica. El desarrollo armónico de los puertos de la región es una
realidad. En principio, Perú tiene un desarrollo importante de su sector marítimo y
Panamá tiene bien definida la ampliación del Canal de Panamá. Así las cosas, la libre
competencia hará, como explicó Porter, que se genere una rivalidad natural que
promoverá de innovación y dinamismo el sector. La competencia de la región mejora
con los últimos lustros y el auge de los tratados de libre comercio acelera la necesidad
de empoderamiento del sector tanto para defender los intereses nacionales como los
internacionales en términos de competitividad regional.
Finalmente, todos los elementos incluidos en la Tabla 26 hacen parte del
proceso de mejora continua de la infraestructura de servicios portuarios, para
garantizar el crecimiento formando parte del Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC) y del interés nacional.
Más que intereses opuestos o comunes, hacen parte del ciclo de maduración y
cambio por el que transitarán todos los puertos de la región.
146
Tabla 26
Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano
Intensidad del interés
Interés Vital Importante Periférico
1 Mejora de la
competitividad de las
regiones donde se ubican
los puertos
Gobiernos
departamentales *
Gobierno nacional * Puertos Competidores de la
región, en Perú, Ecuador,
Venezuela, Panamá, y
Costa Rica **
2 Desarrollo humano y
técnico de las personas
vinculadas
Dirección de los puertos.
Definición de políticas *
3 Mejora continua de la
infraestructura de servicios
portuarios, para garantizar
el crecimiento
Exportadores
e
Importadores*
Gobierno nacional*
Gobiernos
departamentales*
Inversionistas
Nacionales e
Internacionales
Puertos Competidores de la
región, en Perú, Ecuador,
Venezuela, Panamá, y
Costa Rica **
Dirección de los
puertos*
4 Establecer sistemas de
coordinación y apoyo entre
todos los puertos
marítimos de las costas
Atlántica y Pacífica
Todos los puertos *
5 Coordinación con la
autoridades y entidades
implicadas en la operación
de los puertos
Ministerio del
Transporte*
Superintendencia de
Puertos y Transporte*
Capitanías de Puerto*
Gobernaciones
Departamentales*
Nota. Comunes (*). Opuestos (**).
5.5 Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo son los objetivos estratégicos en una organización.
Se diseñan para abarcar un periodo de cinco años y mínimo tres años, y definen el
147
futuro, en este caso de los puertos colombianos. A ser proyectados en un horizonte
extenso, son más especulativos, pero también más panorámicos. Los objetivos a largo
plazo guían la planeación a mediano plazo y la ejecución a corto plazo. Este plan
estratégico plantea objetivos a largo plazo de diez años, como quiera que se determine
una visión para el año debido a la dinámica del entorno y los cambios implicados en
los procesos de globalización, en el marco de los tratados de libre comercio que ha
suscrito Colombia en los últimos dos años (ver Tabla 27).
Tabla 27
Objetivos a Largo Plazo para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
OLP Perspectiva Largo plazo (año 2013-2030)
OLP1 Financiera A 2030, incrementar la rentabilidad de los inversionistas del 13% al 18%.
OLP2 A 2022, realizar nuevas inversiones en puertos por US$1,700 millones e
infraestructura vial por US$446 millones. Esta inversión estaría destinada
al nuevo puerto de Tribugá y a la adecuación de la carretera de conexión
Las Ánima-Nuqui.
OLP3 A 2030, incrementar la reinversión de utilidades en proyectos de
infraestructura y equipos del 20% al 60% de las utilidades generadas.
OLP4 Clientes A 2030, incrementar la capacidad instalada del SPMC de 250 MTA a 700
MTA.
OLP5 A 2030, obtener un flujo de evacuación de contenedores y cargas
generales que a 2013 es de 5 a 9 días a un día o menos.
OLP6 A 2030, triplicar el volumen de operaciones de carga y descarga del
SPMC de 176 MTA a 528 MTA con crecimiento mínimo de 6% año.
OLP7 A 2030, mejorar la medida de satisfacción de usuarios portuarios del 40%
al 80%.
OLP8 A 2030, obtener un tiempo de trámites portuarios (i.e., parqueo, bodegaje,
y trámites) de 3 días promedio a 4 horas promedio.
OLP9 Procesos
internos
A 2030, garantizar la calidad mediante la exigencia de adopción de
sistemas ISO 9000, 28000 y 26000 de cero auditorías obligatorias a
mínimo dos por año.
OLP10 Aprendizaje e
innovación
A 2030, obligar por ley las medidas de seguridad portuarias pasando de la
certificación Protección a Buques e Instalaciones Portuarias (PBIP) como
único parámetro a un indicador de menos de 2% basado en los sistemas
de calidad.
OLP11 A 2030, garantizar la certificación de empleados pasando de ninguna
obligación al 100% de los operarios sean técnicos o tecnólogos y los
gerentes sean profesionales con posgrado en el ramo administrativo o
portuario.
148
5.6 Conclusiones
1. Los objetivos a largo plazo para los puertos colombianos, sobre la costa Atlántica
y la Pacífica que dan soporte a su visión en particular, y en general a su
plataforma estratégica, son prospectivos.
2. Significa que crean contextos futuros para alcanzar. Los objetivos a 17 años
acercan a una visión que es constante y tiene objetivos dinámicos. Aunque
normalmente los objetivos a largo plazo se establecen en menos tiempo, incluso
en algunas industrias a tres o cuatro años, cada sector en particular establece
diferente horizontes de ejecución de las estrategias. Se considera entonces 2030
una fecha razonable comparada con los mejores puertos del mundo, especialmente
asiáticos, los cuales en solo tres lustros lograron transformaciones seminales que
les permitió estar a la vanguardia. Los OLP llevan a condiciones realmente
mejoradas que permiten lograr ventajas competitivas basadas en el liderazgo de
costo. Las OLP sostenibles a partir de una cultura organizacional basada en el
crecimiento de cada una de las personas que hace integral los equipos de trabajo
para afrontar con suficiencia el crecimiento de comercio internacional desde y
hacia Colombia. La capacitación de operarios y la formación gerencial
universitaria como de práctica en otros puertos del mundo, serán una base
fundamental para el logro de la visión 2030.
3. Objetivos orientados al logro de la estabilidad financiera, el crecimiento sostenible
de las operaciones frente a la globalización, y a la perspectiva de oportunidades
que ofrecen los TLC firmados con diferentes naciones, que fueron referenciados
en el Capítulo III. Para Colombia, la Ley 1 de 1991 promueve un sistema
portuario de alta transformación. En solo 20 años Colombia podría disponer de
unos puertos de altísima eficiencia operativa y alta rentabilidad a los accionistas.
149
Por ser un sector de bajo riesgo para la inversión extranjera y de alto impacto en la
competitividad general de la nación, se debe proponer varios OLP que garantice la
continua presencia de capital privado como quiera que Colombia está calificado
en grado de inversión por las principales calificadoras de riesgo.
4. Incluye el contexto mencionado, el mejoramiento en la eficiencia de los servicios
de apoyo logísticos, áreas de almacenamiento, acceso, y disponibilidad, que son
aspectos críticos para alcanzar la visión establecida para los puertos marítimos
colombianos. El clúster portuario es un sector de alta relevancia para el sistema
productivo y requiere mayor intervención estatal para lograr su mejoramiento. Por
ello, las ampliaciones de las zonas de carga y descarga, almacenamiento,
clasificación, y servicios conexos, son prioritarios en el mejoramiento integral
hacia la visión 2030.
5. Un aspecto crítico a lograr dentro de los objetivos estratégicos, para los puertos
colombianos, es la permanente búsqueda de eficiencia que se mida en tarifas
justas y competitivas, tiempos de entrega, cumplimiento cada vez más ágiles, y
servicios de alta disponibilidad con mejoramiento de costo para el usuario. Como
quiera que se promueve la actividad privada con ánimo de lucro, en esencia los
puertos son conectores comerciales, eso significa que mejores precios con más
eficiencia pueden garantizar la sostenibilidad a largo plazo de los negocios
portuarios y por demás, ofrecer a los usuarios generales mejores precios para
apoyar la competitividad de los productos que se exportan e importan, en última
instancia, aprovechamiento real de la ventaja comparativa del posicionamiento
geográfico.
6. Por último, se propone la construcción de un puerto de alto calado natural, con
batimetría de 23 m, el Chocó colombiano, en Tribugá. Se han dado muchas
150
discusiones oficiales y gremiales sobre el tema. De un lado, la posición
ambientalista promueve la no construcción pues supone un impacto ambiental
sobre la zona del Chocó, que de paso sea dicha es una de las más deprimidas
social y económicamente de Colombia. De otro lado, se argumentan los beneficios
sobre el sistema de puertos y el comercio internacional adicional al impacto sobre
el desarrollo integral de esta zona deprimida de la patria. Los estrategas de este
PEA han considerado que es de interés nacional y prioritario tal construcción si se
quiere alcanzar un nivel de competitividad top 10 del mundo como se desea. Es
importante considerar el aumento 1 a 3 de la movilización de toneladas al año
2030 y para ello, como para el desarrollo del Chocó y para cumplir con los demás
objetivos a largo plazo, y con las previsiones del CONPES, será absolutamente
necesario hacer tal puerto para dar inicio al nuevo orden de negocios del globo.
7. Los objetivos propuestos apuntan a lograr una ventaja competitiva de liderazgo de
costo en favor de todo el sistema económico colombiano.
151
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
El objetivo principal del presente capítulo es lograr determinar la estrategia
más adecuada a implementar con el fin de que el sector portuario marítimo
colombiano logre posicionarse dentro de los principales del mundo. Una vez
desarrollados el análisis interno y externo fue posible estructurar las matrices EFI y
EFE, las cuales permiten determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas, y
debilidades del sector. Con el objetivo de construir la matriz FODA se consideran las
oportunidades y amenazas registradas en la matriz EFE, y las fortalezas y debilidades
desarrolladas en la matriz EFI.
Las estrategias externas están enfocadas en cuatro grupos: (a) estrategia de
fortalezas y oportunidades (F O-explotar), (b) estrategia de debilidades y
oportunidades (DO-buscar), (c) estrategia de fortalezas y amenazas (FA-confrontar), y
(d) estrategias de debilidades y amenazas (DA-evitar) (D’Alessio, 2008).
Las estrategias enfocadas en explotar buscan utilizar las fortalezas internas de
la organización que le permitan tomar ventaja de las oportunidades arrojadas por el
entorno, las estrategias basadas en buscar tienen como objetivo trabajar en el
mejoramiento de las debilidades internas con el fin de aprovechar las oportunidades
externas, las estrategias de confrontar utilizan las fortalezas del sector portuario con el
fin de minimizar el impacto de las amenazas, y, finalmente, las estrategias que se
fundamentan en evitar considera las acciones defensivas buscando mejorar las
debilidades internas y, a su vez, enfrentando adecuadamente las amenazas externas
(D’Alessio, 2008).
Cada una de las estrategias que se pretendan implementar depende
exclusivamente de la situación competitiva del sector o la empresa en estudio y, por
152
supuesto, establece un curso de acción que se enfoca en el cumplimiento de la visión
que se ha establecido y que, por ende, se pretende conseguir.
Estrategias FO–Explotar. El grupo de estrategias FO-explotar pertenecen al
cuadrante más fuerte y se establecen de la siguiente manera:
1. Desarrollar servicios de carga a granel en los puertos del Pacífico para naves
hasta de 80,000 toneladas. Esta estrategia está basada principalmente en la
inmejorable posición geográfica del país, el sistema de inversión público-privada
que favorece las inversiones, la correlación positiva entre el sector portuario y el
producto interno bruto, y, en general, las fortalezas que posee el sector, de manera
tal que se logren aprovechar las oportunidades que se vislumbran como la firma
de acuerdos comerciales, el incremento en la actividad comercial con el mundo, y
el foco que el gobierno nacional quiere darle al desarrollo de la infraestructura de
Colombia con el fin de mejorar la competitividad.
A la fecha el sector portuario nacional no tiene puertos de gran calado, lo
cual limita la capacidad de poder recibir transporte de carga internacional en naves
de gran tamaño y capacidad, considerando que el Pacífico es un área geográfica
estratégica para recibir carga proveniente de Asia y Norteamérica.
2. Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos
colombianos para facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de carga,
especialmente a granel. Los puertos colombianos se caracterizan por estar
ubicados en una región del mundo que ofrece innumerables ventajas para las
navieras y, en general, para el comercio mundial, dado que están en capacidad de
conectar a Sudamérica con el resto del orbe. El gobierno, a través de las
instituciones designadas en promover el crecimiento del sector portuario nacional,
tiene el reto de buscar generar acuerdos, programas de cooperación binacional, y,
en general, programas internacionales en donde se le muestre a la comunidad
internacional las ventajas de utilizar los puertos colombianos y los beneficios que
esto conlleva para el desarrollo del comercio internacional.
153
Tabla 28
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
Fortalezas
Debilidades
F1 Excelente posición geopolítica con salida a los océanos Atlántico y Pacífico,
logrando conexión con los cinco continentes.
D1 Carencia de recursos financieros para financiar la expansión del sector, las iniciativas en su
mayoría corresponden al sector privado.
F2 Sistema público de concesiones que favorece la inversión extranjera y faculta la
operación portuaria a agentes privados.
D2 Logística de transporte férreo, fluvial, y carretero deficiente, impidiendo conectar a los puertos de
una forma eficiente.
F3 El plan nacional de desarrollo declara al sector de infraestructura como una
locomotora del crecimiento económico en donde se incluye el apoyo al sector
portuario.
D3 Limitados recursos para invertir en la investigación y desarrollo.
F4 Alta integración vertical en la industria minera que otorga economías de escala y
eficiencias que favorecen el clima de inversión.
D4 Alta dependencia de la dinámica del sector minero y de las inversiones de multinacionales en la
expansión del sector portuario.
F5 Alta correlación del sector con la dinámica de la economía colombiana, la cual está
pasando por un buen momento en donde se impulsa el crecimiento, comercio
exterior, e inversiones en la cadena logística.
D5 Se convierte en un eje problemático sobre el medioambiente la tecnología utilizada para carga de
carbón, en la cual se genera contaminación que perjudica la salud de la comunidad.
D6 Las ciudades portuarias, en general, no tienen buenas instituciones que fomenten los negocios.
Oportunidades
Estrategias FO-Explotar
Estrategias DO-Buscar
O1 Tratados de libre comercio con Estados Unidos,
Canadá, Corea, China, y la Unión Europea, entre
otros.
FO1 Desarrollar servicios de carga a granel en puertos del Pacífico (Buenaventura) para
naves hasta de 80,000 toneladas (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4).
DO1 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos Panamax en Tribugá,
Chocó (puerto multipropósito) (D1, D3, D5, O1, O2, O3, O4, O5).
O2 Mejoramiento de la infraestructura vial de
carreteras.
FO2 Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos
colombianos para facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de carga,
especialmente a granel (F1, F2, F3, O1, O3, O5).
DO2 Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y puertos secos en Bogotá y
Medellín captando nueva inversión privada para el desarrollo. Garantizar un plan de inversiones
en actualización (D2, D4, D5, D6, O1, O2, O3, O4).
O3 Aumento en el caudal de importaciones y
exportaciones.
FO3 Desarrollar un programa de rápida evacuación de contenedores en los puertos
Buenaventura y Cartagena (F2, F3, F4, F5, O1, O3, O4).
O4 Desarrollo tecnológico avanzado para las
actividades portuarias.
FO4 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional,
tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado (Universidad Nacional y
SENA) y concesionarios (i.e., Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa
Marta) (F2, F3, F4, F5, O2, O3, O4).
O5 Ampliación del canal de Panamá. FO5 Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación
que permita aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación de
los mismos (F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3).
FO6 Generar una alianza estratégica con el puerto de Panamá, Colón (F1, F2, F3, F4,
F5, O1, O3, O4, O5).
Amenazas
Estrategias FA-Confrontar
Estrategias DA-Evitar
A1 La débil infraestructura férrea y de carreteras. FA1 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con la Región
Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá (F1, F3, F5, A2, A4,
A5).
DA1 Captar nueva inversión privada para el desarrollo de la infraestructura conexa (i.e., sistema de
carreteras y férreo) (D1, D2, D4, A2, A3, A5, A6).
A2 Los servicios logísticos de los puertos
colombianos.
FA2 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los stakeholders
comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de los puertos (F2, F3, F5, A1,
A3, A4).
DA2 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a estándares internacionales
que promuevan la competitividad (D1, D2, D3, D6, A2, A3, A4, A5).
A3 Las amenazas terroristas y la corrupción. FA3 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y exigir ISO
26000 (RSE) (F1, F2, F3, F5, A2, A3, A4, A5).
DA3 Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000 (D3, D5, D6, A2, A4, A5).
A4 Políticas inadecuadas de gestión de puerto. DA4 Desarrollar y establecer un software público para uso de los concesionarios o administración
portuaria integral (D2, D3, D4, D6, A2, A4, A5).
A5 Competencia desleal entre puertos colombianos.
154
Superando las debilidades que el sector tiene y enfocando los esfuerzos en
que dichos programas tengan el auspicio y credibilidad del sector privado no solo
se logrará un auge en el sector sino también en el desarrollo económico, es
necesario recordar que el sector portuario tiene una correlación directa con el
crecimiento del PIB.
Una iniciativa inicial y sencilla de implementar es asignarle a Proexport
Colombia y a sus oficinas en 27 países en el mundo el trabajo de promover dichos
acuerdos con navieras, empresas, agremiaciones, y gobiernos; es una alternativa
que traerá consigo resultados importantes a largo plazo.
3. Desarrollar un programa de rápida evacuación de contenedores en los puertos de
Buenaventura y Cartagena. Si el sector portuario colombiano no trabaja
efectivamente en la solución de las barreras e ineficiencias presentadas hasta
ahora, en donde es complejo y dispendioso poder atracar rápidamente, descargar
la mercancía, nacionalizar los productos, y despacharlos en el territorio nacional,
será difícil posicionarlo como un sector de clase mundial.
Las ineficiencias y las barreras radican en la carencia de capacidad de
infraestructura portuaria, la incapacidad de implementar procesos operativos
eficientes y eficaces en un sector que crece por encima de su capacidad, y la
tendencia que se tiene en mirar los negocios bajo una perspectiva cortoplacista y
no orientada hacia la consecución y mantenimiento de relaciones comerciales a
largo plazo en donde los beneficios sean compartidos. Todos los aspectos
mencionados anteriormente son limitantes importantes al desarrollo del sector, el
lado positivo es que son factores que pueden ser gestionados internamente, de
manera tal que se superen las debilidades y le permita al sector crecer
sostenidamente y lograr la visión de convertirse en un sector de clase mundial.
155
4. Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional,
tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado (Universidad Nacional y
SENA) y concesionarios (Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa
Marta). La creación de capital humano en cualquier economía, país, sector, y
empresa es un aspecto determinante en el objetivo de fomentar el crecimiento. Los
beneficios que se generan en el sector portuario debido a la contratación de
personal calificado son innumerables, entre otros se incrementa la productividad
laboral, se minimizan los errores humanos en la operación, se mejora la capacidad
de trabajar bajo esquemas que premien elevados estándares de seguridad, y se
consolida el crecimiento sostenido del sector.
Lo anterior no solo debe ser una preocupación del sector privado, también
debe ser del sector público nacional a través de la gestación de convenios con
entidades educativas públicas y privadas, en donde una propuesta concreta sería
crear la universidad portuaria, en donde se entrenen las personas que quieren
ocupar cualquier tipo de posición en un puerto. Es difícil imaginar un Gerente
General de un puerto que no conozca a profundidad los procesos, procedimientos,
cargos, códigos de ética, valores, y especificaciones bajo las cuales se desarrolla
una operación portuaria. Dicha universidad portuaria es tan solo una iniciativa que
busca crear un vínculo real entre la empresa, el gobierno, y la academia, y puede
ser implementada a través de una cátedra, énfasis, cursos libres, diplomados,
seminarios, o bajo el formato que se requiera, y que por supuesto busque educar a
las personas que se desempeñan en el sector. No es viable esperar lograr el
crecimiento de un sector económico sin tener el personal calificado adecuado,
porque son las personas las que le dan vida al proyecto.
5. Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación
que permita aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación
156
de los mismos. El crecimiento económico de un país se logra en la medida en la
que se pone en marcha la maquinaria productiva de las empresas y se logran
vender los productos no solo en el mercado nacional sino también en el
internacional, lo cual a la postre se traduce en generación de empleo, consumo,
ahorro, y dinamización del circuito económico.
En diversas ocasiones la capacidad de exportar es atribuida solamente a las
compañías grandes que tienen contacto con mercados en el exterior, y los
empresarios que apenas están buscando consolidar un negocio ven las
exportaciones como una hazaña difícil de conseguir. Lo anterior no solo se
fundamenta en la dificultad de prospectar mercados internacionales y materializar
ventas en los mismos, sino también en los bajos volúmenes que se comercializan y
que hacen que los costos de exportar sean elevados.
Una empresa pequeña o mediana, en muchas ocasiones, no dispone de los
volúmenes mínimos requeridos para contratar contenedores y tener una posición
privilegiada en un puerto de exportación, puesto que o es costoso, o los volúmenes
no justifican la operación, o simplemente no son clientes objetivos de los
operadores portuarios.
Considerando las limitaciones planteadas anteriormente y buscando
alternativas viables de solución, puede proponerse la creación de un sistema de
consolidación de cargas en contenedores para que todas aquellas compañías que
no tienen volúmenes importantes de exportación puedan hacerlo con otras que
enfrenten la misma situación y que de forma coordinada puedan exportar al
consolidar sus artículos, creándose beneficios interesantes no solo como una
consecuencia de la colonización de nuevos mercados sino también por las
economías de escala que se producen.
Un buen ejemplo que podría replicarse en este tipo de compañías es el del
sector de alimentos concentrados para animales. En esta industria participan un
157
número importante de compañías medianas y pequeñas que decidieron aprovechar
los beneficios comerciales de los tratados firmados con los Estados Unidos de
Norteamérica y Canadá, para lo cual se unieron y negociaron en bloque con
proveedores canadienses de trigo y maíz, al igual que contrataron agentes de
intermediación aduanera y contenedores de carga compartida. Una vez llega al
país la proveeduría de materia prima la distribuyen a los centros de acopio de cada
empresa de acuerdo con el volumen importado por cada firma.
Este es un buen ejemplo que se puede mencionar en el cual se destacan las
sinergias que se consiguen al consolidarse una industria de pequeños y medianos
participantes y negociar en bloque, de manera tal que se crean economías de
escala que benefician al sector en general. Las cadenas productivas se pueden
integrar y aprovechando los beneficios de dicha integración se promueve el
crecimiento de los sectores económicos en donde todos los participantes perciben
un retorno positivo.
Así las cosas, la propuesta concreta es vincular al Estado, empresa privada,
a la academia, y a los grupos de interés, en la promoción y consolidación de
bloques empresariales que negocien en bloque ante los proveedores y clientes, de
manera tal que se pueda aprovechar las economías de escala que implica el poder
consolidar carga en contenedores ya sea para importar o exportar mercancía y en
donde es clave el rol que tiene el sector portuario nacional.
6. Generar una alianza estratégica con el puerto de Panamá, Colón. Existen
complementariedades importantes entre el puerto de Colón en Panamá y los
puertos colombianos en donde a través de una alianza estratégica se pueden
conseguir beneficios conjuntos interesantes, puesto que una vez entre en
funcionamiento la ampliación del canal de Panamá, sin duda alguna por el
incremento en el comercio internacional se va a requerir de amplia capacidad
portuaria en la región.
158
La alianza estratégica entre el puerto de Colón y los colombianos se puede
implementar a través de convenios de cooperación mutua en aspectos como
entrenamiento y capacitación, tecnología, estandarización de procesos,
implementación de buenas prácticas, atención conjunta de cargas, entre otros.
De este modo hay más complementariedades que diferencias en la
operación portuaria de los dos países y el crecimiento en el volumen de carga
proveniente de todo el mundo deberá crear océanos azules en los cuales se
produzca valor para los puertos, los clientes, stakeholders, y los agentes
económicos en general; razón por la cual se evitan los océanos rojos en donde la
pérdida económica es total.
Estrategia DO-Buscar. Las estrategias DO pretenden identificar la manera en
la cual se pueden superar las debilidades para aprovechar las oportunidades. Las
estrategias DO sugeridas a implementar son las siguientes:
1. Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos
Panamax en Tribugá, Chocó (puerto multipropósito). Ante el déficit de capacidad
portuaria que está atravesando el país a la fecha y las oportunidades que se
presentan en la economía colombiana tras las firmas de los acuerdos comerciales
con otros países en el mundo, una estrategia que cobra una relevancia fundamental
es la construcción de un nuevo puerto de gran calado en el Pacífico, lo cual es una
necesidad del país.
El departamento del Chocó se ha caracterizado no solo por su riqueza
natural y diversidad en fauna y flora, sino también por la pobreza que ha
enfrentado la región por varios años. Desarrollar un proyecto portuario en dicha
región le permitirá al país aportar a la generación de empleo y crecimiento
económico. Los detractores de este tipo de iniciativas se oponen porque
consideran que se afecta el ecosistema de la región y que el daño es tan grave que
no justificaría ningún tipo de emprendimiento empresarial.
159
El desarrollo de inversiones de infraestructura portuaria en el país ha sido
cuestionado por el impacto medioambiental que las mismas conllevan; industrias
como la de extracción de petróleo y carbón son contaminantes.
El mundo ha reaccionado recientemente de una manera fuerte con los
derrames de petróleo en el golfo de México producido hace más de dos años por
la British Petroleum Company, considerando que dicha reacción tan contundente
por parte de la comunidad llevo a que la BP tuviera que recogerse, liquidar sus
inversiones en activos valiosos, y acumular caja para atender las demandas que le
venían por efecto del medioambiente y comunidades afectadas en general. Según
la publicación del pasado 9 de febrero de la revista The Economist, el derrame de
crudo de 2010 le ha costado a la BP US$42 billones en multas, fue expulsada de
poder participar en licitaciones para exploraciones de crudos convencionales y no
convencionales en Estados Unidos, han invertido cerca de US$14 billones en
detener el derrame, y recientemente los Estados de Alabama, Mississippi, Florida,
y Lousiana están demandando por US$34 billones por concepto de pérdidas
económicas y daños en propiedad ajena. En un contexto más negativo la BP
tendría que pagar US$90 billones o más para atender todas las demandas que ha
debido enfrentar hasta la fecha. Para varias compañías, entrar a incorporar
prácticas de responsabilidad social dentro de sus procesos internos puede ser
demasiado tarde y peligroso cuando el daño y la molestia en la sociedad ya fue
causada, este es el caso de BP y solo se sabrá en el futuro próximo si la firma
queda totalmente destinada a desaparecer o si sus stakeholders le dan una segunda
oportunidad para volver al negocio.
Cuando se analiza la situación sucedida con la BP lo que más inquieta es
que la comunidad en general está prevenida de apoyar proyectos de inversión que
estén relacionados con este tipo de industrias que potencialmente pueden tener
efectos dañinos sobre el medioambiente; refinerías, facilidades de producción,
160
oleoductos, y puertos son inversiones que normalmente enfrentan diversos retos
para ser llevados a buen término. Dentro de los procesos previos a llevar a cabo al
implementar una inversión que implique proyectos de infraestructura, el gobierno
nacional ha diseñado mecanismos que integran a las comunidades y grupos de
interés que se verían afectados por efecto de dichas inversiones. En este sentido,
los constructores y gestores de proyectos deben realizar una consulta previa a las
comunidades involucradas, en donde se les pregunta si están de acuerdo con la
puesta en marcha de la inversión, si los afecta negativamente de alguna forma, y,
finalmente, si la ejecución de dichos proyectos pueden convivir amigablemente
con los stakeholders a su alrededor.
Por otro lado, un segundo factor importante en el análisis y condición
totalmente obligatoria previa a la ejecución de un proyecto de inversión es contar
con todas las licencias ambientales emitidas y aprobadas por el Ministerio del
Medio Ambiente. Dicho ministerio se encarga de estudiar a consciencia los
proyectos que impliquen alguna afectación sobre el medioambiente y toma su
tiempo en evaluar las situaciones específicas que puedan impactar el ecosistema.
El desarrollo de la construcción del puerto de gran calado en Tribugá debe
enfrentar unas consultas previas con las comunidades y la gestión de las licencias
medioambientales, por lo cual es factible pensar que un nuevo proyecto portuario
tenga que atravesar un proceso extenso de aprobación de licencias y su posterior
ejecución.
El proyecto del puerto profundo de Tribugá debe ser parte de una
estrategia más amplia de integración del Pacífico colombiano liderado por el
Ministerio de Transporte y denominado Plan Regional Integral para el Pacífico-
PRI Pacífico, que busca disminuir los costos de transporte, integrar las zonas
aisladas de los centros de consumo y distribución, y potenciar la explotación
agrícola, minera, y maderera. El PRI se estructura alrededor del Proyecto
161
Arquímedes, el cual busca aprovechar las ventajas comparativas que ofrecen las
vías fluviales naturales, y articularlas con sistemas terrestres de transporte de
forma tal que se genere intermodalidad y complementariedad.
La situación actual del proyecto de construcción del puerto profundo de
Tribugá es el siguiente:
El puerto de Tribugá, Chocó, aún está en una fase preliminar debido a que el
componente ambiental ha sido el requisito más complejo de superar, en tanto
que su trámite se había convertido en un obstáculo para que el proyecto avance
como debiera y de esa manera finiquitar la etapa de pre-inversión en que se
halla inmerso.
El Ministerio de Medio Ambiente recientemente solicitó un nuevo estudio de
impacto ambiental, debido a que afirman que es necesario un Diagnóstico
Ambiental de Alternativas (D.A.A.) en toda la costa Pacífica colombiana.
Sin embargo, es importante mencionar que el estudio de Diagnóstico
Ambiental de Alternativas Expansión Portuaria de la Costa Pacífica ya fue
efectuado, a través del consorcio INCOPLAN-PARSONS en 1998; de igual
forma, se realizó un estudio de localización aprobado por el Ministerio de
Ambiente en diciembre de 2010.
En el año 2009 el Ministerio de Transporte recibió la actualización del
ordenamiento físico ambiental del litoral Pacífico, requisito previo a la
formulación de la política en materia de expansión portuaria, expedida en el
CONPES 3611 del 14 de setiembre y con la participación del Ministerio de
Ambiente, donde se menciona específicamente a Tribugá como desarrollo
portuario y con bajas restricciones ambientales.
162
Se sigue cuestionando la viabilidad del proyecto considerando que no hay vías de
acceso (a la fecha las carreteras presentan problemas).
El Ministerio de Transporte junto con Arquímedes tomaron la decisión de
construir con participación pública y privada, el Puerto de Tribugá.
Revisando el mapeo de las solicitudes portuarias y de los puertos actuales en el
segmento de construcción de Bancolombia se encuentra que la petición del Puerto
de Tribugá sobre el río Atrato está en Estado de pre audiencia pública.
Los retos para poder avanzar en la construcción del puerto de Tribugá son
diversos y es determinante superarlos por el beneficio del país, de la economía
nacional, y de la población en general.
2. Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y puertos secos
en Bogotá y Medellín captando nueva inversión privada para el desarrollo.
Garantizar un plan de inversiones en actualización. Un hub de transferencia de
contenedores y puertos secos en las ciudades principales de Colombia puede ser
una alternativa interesante para acercar a las empresas del interior del país a los
puertos de exportación; no obstante, esta opción por sí misma no es suficiente para
solucionar la situación que a la fecha está ocurriendo con el déficit de obras de
infraestructura vial y férrea que está atravesando el país. Un hub permitiría
almacenar productos que buscan salir del país hacia mercados internacionales
como los que vienen del exterior y pretenden llegar a diversas regiones en el
interior de Colombia; estos tipos de terminales permiten una mejor maniobra de
contenedores, llenados rápidos y eficientes, y ahorros sustanciales en lo que
logísticamente se llama última milla, es decir, aquel costo de llenar o vaciar
contenedores en las instalaciones de los usuarios normalmente no es una opción
eficiente en las pequeñas empresas (pymes). El costo de administración de tales
163
contenedores es alto pues las multas por sus devoluciones más allá de diez días es
elevada.
Estrategias FA-Confrontar. Las estrategias de confrontación buscan
aprovechar las fortalezas que tiene el sector portuario colombiano y, con las mismas,
minimizar las amenazas que lo afectan, ya sea por la carencia de la infraestructura
férrea y vial adecuada, la corrupción y actos de terrorismo sobre las instalaciones, las
políticas inadecuadas para gestionar administrativamente los puertos, y la
competencia desleal que normalmente generan pérdida de valor en el sector para
todos los participantes.
Las estrategias de confrontación que se proponen trabajar son las siguientes:
1. Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con la Región
Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá. Considerando las
amenazas que enfrenta el sector portuario colombiano y que a la postre hacen que
sea menos competitivo en el entorno internacional, considerando que los puertos
ubicados en países como Ecuador, Panamá, y Perú podrían aprovechar dichas
amenazas para sacar provecho y mejorar la relación comercial con navieras y
clientes, de manera tal que progresivamente estarían buscando mayor
participación de mercado en la medida en que disminuirían los negocios para los
puertos colombianos. Varias de las amenazas enfrentadas por el sector podrían ser
superadas si se consideran alternativas que las mitiguen y que dependen
principalmente de la implementación de planes de acción de mejoramiento que
permitan minimizar el impacto de las mismas.
Por supuesto algunas de dichas alternativas pueden ser ejecutadas a través
de iniciativas públicas, en donde se castigue la corrupción, se prevengan los
ataques terroristas, se premie la honestidad en el ámbito empresarial y los
164
emprendimientos del sector privado, en los cuales los participantes del sector
entiendan que su negocio no es competir entre sí, por el contrario, si se unen y
cooperan pueden enfrentar exitosamente la competencia internacional y buscar
posicionar al sector portuario colombiano como unos de los más importantes del
mundo.
En este orden de ideas, mitigando las amenazas mencionadas
anteriormente, se abre la posibilidad para firmar acuerdos de cooperación
interportuaria con otros países tales como la Región Andina, Brasil, Estados
Unidos, China, y Europa, de manera tal que se logren aprovechar los tratados
comerciales firmados con varios países en el mundo y en donde un entorno
cooperativo internacional genera valor para todos los grupos de interés.
2. Generar programas de responsabilidad social empresarial para los stakeholders
comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de los puertos. El mundo ha
venido cambiando notablemente su acercamiento a lo que es la visión de las
empresas en torno a la responsabilidad social empresarial.
No obstante, diversas compañías saben y reconocen que las comunidades
reaccionan negativamente poniendo en riesgo el negocio. Tal es el caso de
empresas multinacionales como Nike, que se enfrentó a protestas por parte de los
consumidores cuando el New York Times dio a conocer prácticas laborales con
proveedores indonesios en donde se utilizaban niños como fuerza de trabajo.
Según Porter (1980), en términos generales los partidarios de la
responsabilidad social empresarial han fundamentado sus esfuerzos en cuatro
argumentos tales como lo son: obligación moral, sostenibilidad, permiso para
operar, y reputación.
165
Por lo anterior, la integración entre los objetivos corporativos y la
responsabilidad social en las empresas es un aspecto fundamental que debe ser
incorporado en la visión estratégica a largo plazo.
Para evaluar los resultados de una compañía en torno al cumplimiento de
la responsabilidad social empresarial, es determinante definir qué busca transmitir
dicho concepto. Para el Banco Mundial, la responsabilidad social empresarial es
“hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley” (CentraRSE,
2006, p. 1).
La responsabilidad social es una cultura de filantropía, no se busca que las
empresas se conviertan en obras de beneficencia, puesto que están hechas para ser
rentables. Esto implica que las empresas asuman una conducta activa y
responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de
hacer negocios que le garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la
empresa y crecimiento económico.
Es determinante, entonces, que la compañía y su sector empresarial
enfoquen sus esfuerzos en incorporar la responsabilidad social a la estrategia. La
visión a largo plazo debe conducir a eliminar la tendencia que se tiene en las
empresas de pensar a corto plazo, lo anterior debe estar acompañado de reformas a
los incentivos y estructuras que sean viables a largo plazo, y servir a los intereses
de los grupos de interés para alcanzar la meta de maximizar el valor corporativo.
Es necesario que los puertos colombianos busquen crear beneficio tangible
para los grupos de interés a su alrededor, de manera tal que se emprendan
estrategias que los acerquen a las comunidades y que hagan de estas sus aliados.
Por lo anterior, cursos de acción como los mencionados a continuación
pueden conducir a que exista un mayor acercamiento a los grupos de interés que
166
generen beneficios compartidos y beneficio económico a largo plazo: (a) contratar
empleados que trabajen en la operación portuaria, que disfruten de buenos pagos
salariales, y que con esto se beneficie tanto la persona como su grupo familiar; (b)
desarrollar esquemas de operación sostenible y amigable con el medioambiente,
de forma tal que se minimicen los desperdicios y contaminantes del ecosistema, se
protejan las aguas, mares, ríos, y las poblaciones aledañas puedan disfrutar de la
naturaleza; (c) ejecutar planes de inversión en las regiones de influencia, de forma
que se promueva la educación de los niños por medio de la construcción de
escuelas, programas de formación para los padres, y el núcleo familiar; (d)
involucrar al gobierno, ministerios, y entidades de control, al desarrollo de
iniciativas de inversión portuaria, de manera tal que conjuntamente se puedan
poner en práctica estrategias para ejecutar operaciones amigables con el ambiente
y el uso racional de los recursos naturales. El otorgamiento de las licencias
ambientales no debe ser un proceso único y exclusivo de la entidad ambiental,
también lo debe ser del ejecutor o inversionista del proyecto; y (e) los accionistas
también tiene un rol preponderante, puesto que deben entender que los programas
de responsabilidad social empresarial los llevará a tener aliados en las
comunidades y redundará a la postre en beneficios económicos importantes a
largo plazo, que genera una operación completamente sostenible.
3. Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y exigir ISO
26000 (RSE). La mejor forma de confrontar las amenazas consiste en diferenciarse
de la competencia y para ello se debe buscar trabajar bajo estándares de
certificación operacional, en donde la norma ISO 26000 cobra mayor importancia.
La norma ISO 26000 permite a las organizaciones poner en marcha
estructuras de responsabilidad social empresarial, considerando que se puede
167
lograr conseguir un cumplimiento totalmente efectivo por parte del grupo de
accionistas y de los grupos de interés, de manera que se pueden generar vasos
comunicantes que favorecen el clima de inversión y la operación sostenible.
Estrategias DA-Evitar. Considerar las estrategias basadas en las debilidades y
con estas pretender afrontar las amenazas del sector, corresponde a cursos de acción
difíciles de implementar y que requieren un compromiso completo de la alta dirección
de la organización, puesto que en diversas ocasiones cuando no se tiene la capacidad
de competir y las amenazas son tan elevadas que el plan a seguir podría llegar a ser
retirarse del mercado y evitar una mayor destrucción de valor. Así las cosas, las
estrategias basadas en evitar deben invitar a planear bien los pasos a seguir, no se
puede ganar todo sobre todo cuando el competidor es fuerte y las debilidades propias
evidentes.
Considerando la situación anterior, las estrategias basadas en evitar deben
llevar al sector a seleccionar su campo de acción y su supervivencia a largo plazo,
puesto que de no tomarse un curso de acción a tiempo puede llevar a la liquidación de
la compañía.
4. Captar nueva inversión privada para el desarrollo de la infraestructura conexa
(i.e., sistema de carreteras y férreo). La infraestructura vial y férrea colombiana
tiene una deficiencia grande a la fecha y es una de las debilidades más importantes
que enfrenta el país de cara a mejorar su competitividad.
Es importante lograr conseguir recursos financieros del sector privado
local o internacional con el fin de apalancar el desarrollo de la infraestructura vial
y férrea conexa, para conectar el interior del país con los puertos de exportación e
importación de bienes.
El gobierno nacional, a través de la Ley 1508 (2012), de asociaciones
público- privadas, busca atraer inversionistas privados, en donde el monto a
168
invertir por parte del sector público alcanza el 20% del proyecto teniendo como
fuente de financiación las contraprestaciones portuarias.
Una alternativa adicional es que se generen contratos de asociación entre el
Estado y entidades sin ánimo de lucro con el fin de enfocar sus esfuerzos en la
construcción, operación, y mantenimiento de las obras de infraestructura. No solo
es importante canalizar la inversión extranjera que dinamice el crecimiento del
sector, sino también es determinante elaborar esquemas sostenibles que
promuevan el mantenimiento y operación de las obras, puesto que este aspecto
favorecerá poder contar con infraestructura de mayor nivel y perdurable en el
tiempo.
La escasez de recursos públicos de inversión conduce a buscar esquemas
alternativos tales como las asociaciones público-privadas, en donde agentes
privados unen sus esfuerzos con el Estado con el fin de apalancar la construcción
y puesta en marcha de obras de infraestructura de impacto nacional.
Por ejemplo, si en la construcción de una malla vial que conecte ciudades
importantes o intermedias con los puertos se utiliza un esquema en el cual el
Estado colombiano otorga en concesión la operación de la vía y en
contraprestación el concesionario recibe los peajes en los próximos 20 o 30 años,
seguramente se podrá desarrollar una visión a largo plazo para el sector en donde
se impulsan las iniciativas de inversión privada obteniendo un retorno importante
para los stakeholders.
No obstante, esquemas de concesión serán exitosos en la medida en la cual
se presenten las condiciones relacionadas a continuación: (a) el riesgo de
construcción de la obra de infraestructura vial o férrea se debe mitigar en la
medida en la cual el Estado le otorga al concesionario las licencias ambientales
169
requeridas en la etapa de construcción. Esto debido a que a la fecha en el país la
responsabilidad de tramitar y conseguir las licencias ambientales dependen
exclusivamente del concesionario y de la gestión que este realice ante el
Ministerio del Medio Ambiente y este último toma los tiempos necesarios para
adelantar los estudios y aprobarla o negarla; (b) aplicación de una ley de
expropiación lo suficientemente fuerte que le permita a los concesionarios
aplicarlas en caso de no poder conciliar amigablemente con los dueños de los
predios que se deben expropiar. A 2013 los concesionarios son los directos
responsables de negociar y comprar los predios que se requieren para ejecutar el
trazado y si se definen mecanismos de expropiación expeditos que faciliten la
compra de inmuebles las inversiones se podrán ejecutar en los tiempos definidos y
las vías se entregarán para el beneficio de la comunidad, (c) diseñar mecanismos
de solución de controversias que medien entre las instituciones del Estado y los
concesionarios, puesto que a 2013 no se cuenta con componedores imparciales
que permitan llegar a acuerdos que promuevan la ejecución de los proyectos de
inversión sin afectar los tiempos definidos para su implementación, (d) es
necesario invitar a nuevos inversionistas internacionales y grupos financieros que
estén interesados en financiar los proyectos de inversión, ya sea a través de
estructuras como project finance, créditos mezanine, créditos corporativos, y/o
salida al mercado de capitales. La etapa más compleja de financiar en un proyecto
de esta categoría es la de construcción, la cual contempla múltiples riesgos como
la de no poder finalizar a tiempo las obras y retrasar así los pagos de la deuda, la
de no consecución de las licencias ambientales, y dificultades en la expropiación
de bienes inmuebles; y (e) los intermediarios financieros desearán poder realizar
alguna financiación en la medida en que los recursos financieros que apalancan las
170
inversiones tengan el retorno esperado y el nivel de riesgo se minimice en la etapa
de construcción contando con la totalidad de las licencias emitidas y aprobadas
por los ministerios.
5. Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a estándares
internacionales que promuevan la competitividad. Es esencial poder actualizar la
reglamentación cambiaria a estándares de acción internacional que promuevan la
competitividad, que permitan operar bajo un marco regulatorio claro y
transparente, y, por supuesto, que sea capaz de atraer inversión extranjera directa.
El marco de competitividad reglamentado en el estatuto aduanero debe
establecer una serie de políticas aplicadas a la operación aduanera moderna y en
donde esté enmarcada en regulaciones y estándares aceptados en las diversas
zonas portuarias del mundo.
6. Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000. Así como se
debe buscar la certificación bajo la norma ISO 26000, igualmente se debe buscar
la aplicación de la norma ISO 9000, en la cual se unifican los procesos logísticos y
administrativos de la operación portuaria.
Para competir en a nivel internacional es necesario hacerlo con las
certificaciones y calidad mínima requerida que se le exige a los operadores
portuarios en el mundo, no se puede hablar un idioma diferente porque debe ser
común para las navieras y clientes alrededor del mundo. Un proceso logístico
certificado es un factor diferenciador y atrae negocios, nuevos clientes, y enfoca al
sector en la vía del éxito.
7. Desarrollar y establecer un software público para uso de los concesionarios o
administración portuaria integral. Esta estrategia es totalmente complementaria a
la adopción de estándares de calidad enmarcados en las normas ISO, puesto que
171
no es posible gestionar y controlar una operación portuaria de forma satisfactoria
si no se cuenta con el sistema de información adecuado. Los avances sobre el
sistema Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE) suponen integrar el
asunto portuario, naviero, y terrestre a tal sistema estatal que permita compartir la
información de la cadena de abastecimiento, más allá de dar cumplimiento a
requerimientos legales.
El software, más que una decisión estratégica, es una herramienta con la
cual se debe contar para que la operación sea exitosa, se logren monitorear y
controlar las operaciones, y se implementen indicadores de gestión que permitan
realizar gestiones de mejoramiento.
6.2 Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
El análisis de la posición estratégica de los puertos colombianos se enfoca en
el análisis de la posición estratégica interna y de la posición estratégica externa,
basada en los factores determinantes de la estabilidad del entorno y los factores que
sustentan la fortaleza de la industria. La evaluación de los factores está representada
en la Tabla 29 y es importante destacar que se elabora teniendo presente los factores
determinantes de la fortaleza de la industria (FI), los factores determinantes de la
ventaja competitiva (VC), los factores determinantes de la estabilidad del entorno
(EE), y los factores determinantes de la fortaleza financiera (FF). Los resultados
determinan posiciones que ayudan a construir la matriz.
Se señalan los puntos resultantes de la anterior evaluación de determinantes en
cada uno de los ejes y a partir de allí se genera una gráfica. Específicamente, se debe
hacer la sumatoria de FI con VC de forma que se constituye un punto específico en el
eje X. A este caso X=FI+VC resultando 1.78. Igualmente, la resultante de la fórmula
Y=EE+FF es 3.78. En la Figura 34 se grafican tales resultados.
172
Tabla 29
Matriz PEYEA, Evaluación de los Determinantes
Posición estratégica externa Posición estratégica interna
Factores determinantes de la fortaleza de la
industria (FI)
Factores determinantes de la ventaja competitiva
(VC)
1. Potencial de crecimiento 5
1. Participación en el mercado 4
2. Potencial de utilidades 5
2. Calidad del producto 2
3. Estabilidad financiera 6
3. Ciclo de vida del producto 4
4. Conocimiento tecnológico 3
4. Ciclo de remplazo del producto 5
5. Utilización de recursos 2
5. Lealtad del consumidor 5
6. Intensidad de capital 5
6. Utilización de la capacidad de los
competidores 4
7. Facilidad de entrada al mercado 6
7. Conocimiento tecnológico 3
8. Productividad/utilización de la
capacidad 4
8. Integración vertical 1
9. Poder de negociación de los
productores 3
9. Velocidad de introducción de nuevos
productos 3
Promedio = 4.33
Promedio = -2.56
Factores determinantes de la estabilidad del
entorno (EE)
Factores determinantes de la fortaleza financiera
(FF)
1. Cambios tecnológicos 5
1. Retorno en la inversión 6
2. Tasa de inflación 1
2. Apalancamiento 6
3. Variabilidad de la demanda 6
3. Liquidez 6
4. Rango de precios de productos
competitivos 6
4. Capital requerido versus capital
disponible 3
5. Barreras de entrada al mercado 6
5. Flujo de caja 6
6. Rivalidad/presión competitiva 6
6. Facilidad de salida del mercado 2
7. Elasticidad de precios de la
demanda 6
7. Riesgo involucrado en el negocio 6
8. Presión de los productos sustitutos 6
8. Rotación de inventarios 6
9. Economías de escala y de experiencia 5
Promedio = -1.33
Promedio = 5.11
X = FI + VC
1.78
Y = EE + FF
3.78
173
Figura 34. Gráfica de los determinantes de la Matriz PEYEA.
Es importante analizar el vector resultante en la matriz de la posición
estratégica y evaluación de la acción, pues la herramienta está diseñada para arrojar
una posición estratégica basada en el cuadrante donde reposa el cruce X, Y del
ejercicio. Las cuatro posiciones estratégicas se pueden observar en la Figura 35.
En el caso de este PEA, en donde la estrategia se enmarca en una posición
estratégica agresiva, se va a considerar las estrategias que la matriz arroja como
agresivas a saber: (a) diversificación concéntrica, desarrollando nuevos productos y
mercados acordes con la implementación de un conjunto concreto de estrategias; (b)
integración vertical, necesaria en un sector que requiere el desarrollo de las vías de
acceso viales y férreas con el fin de acercar el interior del país a los puertos de salida;
y (c) liderazgo en costos, basados en la construcción de instalaciones adecuadas,
eficientes, y que permitan generar ahorros en costos con el fin de buscar ser más
competitivas en el entorno internacional.
174
Figura 35. Posiciones Estratégicas de la Matriz PEYEA.
175
De acuerdo con D’Alessio (2010), la postura agresiva es típica de una
industria atractiva, el factor crítico es el ingreso de nuevos competidores, las
organizaciones deben sacar total ventaja a las oportunidades, buscar candidatos para
ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, la estrategia agresiva
es aquella de los exploradores que investigan nuevos segmento producto–mercado en
donde la planeación cobra mayor relevancia y se requiere utilizar los recursos
disponibles.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG es una herramienta fuerte en planeación estratégica porque
permite hacer un mapa de las empresas de un grupo o de los productos del portafolio
que se quieren analizar. Si se tiene claridad sobre los datos de crecimiento del sector,
en este caso el sector portuario marítimo colombiano (SPMC), se puede determinar un
eje Y para graficar tales crecimientos. En este eje se podrá evidenciar la necesidad de
efectivo que requiere el negocio o, en este caso, el puerto para su respectivo
desarrollo.
De otro lado, en el eje de las X se va a encontrar la participación relativa del
mercado. Es decir, la participación de este puerto referente a su más cercano
competidor. La participación relativa indica el estado del puerto y al cruzarlo con el
eje Y determinará uno de los cuatro cuadrantes clásicos que son: (a) interrogantes, (b)
estrellas, (c) vacas lecheras, y (d) pesos muertos.
El grupo consultor de Boston determina esta matriz para encontrar el flujo
asertivo de inversión en el portafolio. Con esto, es claro que los puertos interrogantes
aún no son grandes generadores de utilidad frente a los productos estrella y mejor a
las vacas lecheras.
176
Si el flujo de inversión natural debería llevar a empujar las interrogantes y las
estrellas con inversión para luego ser descremados en las vacas lecheras, quiere decir
entonces que el resultado de los datos de la matriz BCG hace pensar en una posición
agresiva pues los puertos más grandes aún se encuentran en el cuadrante de estrellas.
En la Tabla 30 se aprecian los datos que salen del cruce de datos de toneladas
totales movilizadas por cada puerto y su composición dependiendo del perfil natural
de cada una de las sociedades portuarias. Con esto, entonces, el puerto de Santa Marta
es el integralmente más participativo del sector.
Tabla 30
Participaciones Relativas del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
Crecimiento Participación
Perfil
división relativa (%)
1 Granel Santa Marta 5.79 41.80
2 Granel líquido (petróleo) Golfo Morrosquillo 18.63 183.75
3 Contenedores Cartagena 20.99 89.90
4 General Puerto Bolívar 5.79 18.72
5 Multipropósito Buenaventura 18.59 54.37
6 Multipropósito Barranquilla 18.59 28.46
7 Graneles no carboneros Tumaco 18.63 0.77
8 Graneles no carboneros Rio Magdalena 18.63 1.31
9 Multipropósito San Andrés 7.67 0.77
10 Multipropósito Turbo 18.63 0.01
De otro lado, el análisis de estos datos lleva a la Figura 36 que representa
gráficamente el tamaño de las ventas absolutas de cada sociedad portuaria (el tamaño
de los círculos es a escala de las ventas) y ubica a cada puerto en los cuadrantes
dependiendo de su cruce de X con Y. El centro de cada círculo corresponde con el
177
cruce de los datos de participación relativa contra crecimiento del sector,
puntualmente.
Figura 36. Matriz Boston Consulting Group para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano.
6.4 Matriz Interna-Externa (IE) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC)
La Matriz Interna-Externa para el sector portuario colombiano se grafica con
los resultados generados a partir de las matrices MEFE y MEFI, como se puede
apreciar en la Figura 37.
Luego de aplicar la metodología para desarrollar la matriz IE, los puntajes
resultantes ubican al sector portuario colombiano en el sector V, tal y como se puede
observar en la Figura 37. El sector V determina estrategias que invitan a desarrollarse
selectivamente para mejorar, dentro de las cuales se enmarcan planteamientos de tipo
penetración de mercados y desarrollo de productos; en este caso se sugiere retener y
mantener.
POSICION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA ENLA INDUSTRIA
1,0 0,0
´+20
0
´-20
0,5TA
SA D
E C
REC
IMIE
NTO
DE
LAS
VEN
TAS
EN L
A IN
DU
STR
IA
1
2
3
4
5
6 78
9
T
178
Figura 37. Matriz Interna-Externa (MIE) para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC).
El planteamiento que se deriva de la matriz interna externa es consecuente con
el perfil agresivo determinado por la matriz PEYEA, en donde el vector resultante
mostró una posición estratégica agresiva igualmente con planteamiento asociados al
desarrollo de nuevos productos y mercados.
Analizando las estrategias DO-buscar que surgieron del desarrollo de la matriz
FODA, en la cual la construcción de un nuevo puerto en Tribugá, Chocó, cobra mayor
importancia por las oportunidades que se generan ante un panorama mundial de
globalización de los mercados, el alto déficit de capacidad portuaria que está
atravesando el país a la fecha, y las oportunidades que se presentan en la economía
colombiana tras las firmas de los acuerdos comerciales con otros países en el mundo.
La ejecución de un curso de acción en el cual se desarrolle un nuevo producto, como
lo es el puerto en Tribugá, podrá traer beneficios para el país porque dicho producto
179
atraerá nueva carga internacional, buques pos Panamax de gran calado y dinamizará
el sector portuario colombiano. Es interesante cómo hasta ahora con los resultados de
la matriz IE se está elaborando un plan de acción que contempla nuevas inversiones,
nuevos productos, y, a la postre, nuevas oportunidades de mercado.
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC).
La matriz de la gran estrategia es una herramienta útil para evaluar y
confirmar la elección estratégica adecuada, se fundamenta en la situación de que el
negocio se define en función del crecimiento de mercado y la posición competitiva
que la firma tiene en el mercado, ya sea fuerte o débil.
La matriz de la gran estrategia arroja cuatro cuadrantes en los cuales se puede
enfocar el curso de acción de la empresa y de acuerdo con el análisis efectuado sobre
el crecimiento en el mercado y la posición competitiva, el cuadrante dentro del cual se
enmarca la estrategia de la compañía es el primero, como se puede apreciar en la
Figura 38.
El cuadrante I sugiere que la empresa tiene una posición competitiva fuerte en
un mercado de rápido crecimiento, razón por la cual las estrategias adecuadas deben
girar en torno a desarrollar mercados, penetración en el mercado, desarrollar
productos, integración vertical hacia adelante y hacia atrás, integración horizontal, y
diversificación concéntrica. En el cuadrante I no es apropiado para las compañías
modificar significativamente las ventajas competitivas y está estrechamente
relacionada con la implementación de una estrategia de corte agresivo, en la cual se
aprovechen las oportunidades que el mercado está otorgando.
El planteamiento estratégico de implementar diversificación concéntrica, en la
cual la adición de nuevos productos relacionados potencialmente puede incrementar
180
las ventas de los productos actuales es un curso de acción válido en el cuadrante I. De
esta forma, la creación de servicios conexos a la operación portuaria y alianzas
estratégicas con otros puertos que otorguen productos y servicios complementarios a
los servicios actuales, seguramente generará un incremento en la actividad portuaria
del país.
Rápido crecimiento del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de mercados Desarrollo de mercados
Penetración en el mercado Penetración en el mercado
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
Integración horizontal Integración vertical hacia adelante
Desposeimiento Integración vertical hacia atrás
Liquidación Integración horizontal
Posición
Diversificación concéntrica Posición
competitiva Cuadrante III Cuadrante IV Competitiva
débil Atrincheramiento Diversificación concéntrica Fuerte
Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación conglomerada
Diversificación conglomerada Aventura conjunta
Desposeimiento
Liquidación
Lento crecimiento del mercado
Figura 38. Matriz Gran Estrategia para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC).
La estrategia de desarrollar mercados por medio del desarrollo de mercados de
contenedores y creación de alianzas con los puertos de la región, entre otros Panamá,
Perú, y Ecuador, igualmente es un curso de acción válido y acorde al perfil estratégico
del primer cuadrante.
En términos de desarrollo de productos, la construcción del nuevo puerto en el
Pacífico puede abrir la posibilidad a realizar un alto volumen de negocios con un
mayor número de países en el mundo y mejorando la capacidad de operación de los
puertos, los servicios ofrecidos, e incrementando la capacidad de atención. Asimismo,
181
generará un incremento en la actividad portuaria colombiana. Adicionalmente,
promover un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación que
permita aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación de los
mismos, es una estrategia pertinente con el objetivo de desarrollar productos que
generen una dinámica interesante en el sector.
Considerando la alternativa de realizar una integración horizontal, se lograría
poder conectar efectivamente los puertos con las vías de acceso a los mismos, la malla
vial y férrea es un determinante del incremento del sector portuario y aunque a 2013
existe una debilidad en torno a poder conectar el interior del país con los puertos en
las costas Atlántica y Pacífica, una estrategia de integración toma una mayor
relevancia y debe ser analizada con seriedad.
El cuadrante I de la matriz de la gran estrategia sigue siendo consecuente con
los cursos de acción arrojados por las matrices evaluadas a esta altura y va delineando
lo que puede ser una recomendación a ser considerada por las entidades
gubernamentales y sector privado para apoyar el desarrollo de este importante sector
en el país.
6.6 Matriz de Decisión (MD) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC)
Las estrategias obtenidas en la matriz FODA se muestran en la Tabla 32, el
número de coincidencias en las matrices FODA, PEYEA, IE, y GE están relacionadas
en la columna total. El análisis de pertinencia y viabilidad en la implementación
estratégica utilizada para la implementación de los objetivos a largo plazo permitiría
pensar en tomar la decisión de conservar las estrategias que arrojen un resultado igual
superior a cuatro.
182
Tabla 31
Matriz de Decisión del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
N
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total Estrategia Retenida Contingente
1 FO2
+FO1
Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos colombianos para
facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de carga, especialmente a granel (desarrollo
de producto).
X X X X 4 E4 X
2 FO5
+FO3
Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación que permita
aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación de los mismos (desarrollo
de producto).
X X X X X 5 E1 X
3 FO4 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional, tecnológicos y
técnicos con inversión mixta Estado (Universidad Nacional y SENA) y concesionarios (i.e.,
Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta) (diversificación conglomerada y
desarrollo de producto).
X X X X 4 E5 X
4 FA1
+FO6
Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con la Región Andina,
Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá (alianza estratégica, desarrollo de mercado).
X X X 3 E11 X
5 FA2 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los stakeholders comunitarios en
las áreas de influencia de cada uno de los puertos (desarrollo de producto).
X X X X 4 E6 X
6 FA3 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y exigir ISO 26000 (RSE)
(desarrollo de producto y penetración en el mercado).
X X X X 4 E7 X
7 DO1 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos Panamax en Tribugá,
Chocó (puerto multipropósito) (desarrollo de producto y alianza estratégica).
X X X X X 5 E2 X
8 DO2
+DA1
Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y puertos secos en Bogotá y
Medellín captando nueva inversión privada para el desarrollo. Garantizar un plan de
inversiones en actualización (desarrollo de mercado y alianza estratégica).
X X X X X 5 E3 X
9 DA2 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a estándares internacionales
que promuevan la competitividad (integración vertical hacia adelante y hacia atrás).
X X X 3 E10 X
10 DA3 Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000 (desarrollo de productos,
penetración en el mercado).
X X X X 4 E8 X
11 DA4 Desarrollar y establecer un software público para uso de los concesionarios o administración
portuaria integral (diversificación concéntrica, desarrollo de producto).
X X X X 4 E9 X
Nota. Estrategias RETENIDAS (aparecen cuatro o más veces); Estrategias CONTINGENTES (aparecen tres o menos veces).
183
Las estrategias retenidas no deben ser las genéricas alternativas, por el
contrario, son las detalladas y específicas que luego se integran en la matriz
cuantitativa del planeamiento estratégico con el fin de ponderarlas y calificarlas de
acuerdo con qué tan viables sean y su relación con los factores críticos de éxito.
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) para el Sector
Portuario Marítimo Colombiano
El análisis alternativo del atractivo relativo de las estrategias alternativas
viables es una herramienta desarrollada por David (2003), que se aplica en la puesta
en marcha de la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico y a la postre señala
las mejores alternativas estratégicas de decisión. La matriz permite evaluar
objetivamente las diversas alternativas y requiere del análisis cualitativo e intuitivo
para evaluar qué tan atractiva es cada estrategia considerando la matriz FODA.
El análisis de la matriz CPE arroja resultados concluyentes respecto a las
estrategias que deberá adoptar el sector portuario, entre otras, sigue cobrando validez
la construcción del puerto de Tribugá en el Chocó que aportará nuevos negocios de
carga y como se plantea ser de gran calado con capacidad para buques pos Panamax
captará nuevas cargas provenientes de los buques que crucen el canal por el Atlántico
y tengan como destino final algún puerto en el Pacífico.
Adicionalmente, la promoción de un sistema de consolidación de carga para
que las pequeñas y medianas empresas puedan sacar sus productos del país e importar
aquello que requieren en sus operaciones de manufactura o de comercio, también es
una estrategia interesante y que de ponerla en marcha podría dinamizar la economía
colombiana, generando empleo y aportando en la creación de producto interno bruto.
Cursos de acción complementarios como la promoción de los puertos colombianos en
el mundo y la creación de alianzas estratégicas con algunos de los puertos de la región
184
igualmente es una necesidad sentida del país, puesto que la construcción de nuevas
facilidades requiere de la promoción de las mismas.
Las estrategias retenidas se pueden observar en la Tabla 33, Matriz CPE, y las
cuáles serán las que continúen evaluándose en los filtros posteriores hasta llegar a
determinar el curso de acción que se recomienda implementar.
6.8 Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
Con la ejecución de la matriz CPE se lograron determinar las estrategias
retenidas, ahora con la matriz Rumelt se podrán evaluar a la luz de los elementos que
Rumelt (1986) trabajó.
Esta metodología permite hacer una evaluación final en la etapa de decisión
con cuatro criterios, los cuales son: (a) consistencia: es esencial considerar que la
estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes, (b)
consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno y de
manera simultánea a los cambios que se presenten en el mismo, (c) ventaja: la
estrategia debe propender porque se mantengan las ventajas competitivas en las áreas
de negocios que se plantearon como foco de acción, y (d) factibilidad: para que una
estrategia se pueda implementar esta deberá ser factible, razón por la cual no deberá
implicar sobrecostos ni considerará problemas que no planteen soluciones.
En la matriz Rumelt se aprueban las estrategias que pasan la totalidad de las
pruebas, si se llegase a considerar estrategias que no pasan las pruebas se toma un
riesgo de fallar y afectar considerablemente áreas sensibles de la empresa o sector.
Así las cosas, la matriz Rumelt ha sido un instrumento importante en el
análisis estratégico del sector portuario nacional, puesto que se seleccionaron las
estrategias que de manera indispensable están en capacidad de cumplir con criterios
de factibilidad.
185
Tabla 32
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11
Establecer un
sistema de
consolidación de
carga en
contenedores de
exportación que
permita
aumentar la
competitividad
de las pymes y
así agilice la
evacuación de
los mismos.
Concesionar la
construcción de
un puerto de gran
calado para
buques pos
Panamax en
Tribugá, Chocó
(puerto
multipropósito).
Construir y
concesionar un
hub de
transferencia de
contenedores y
puertos secos
en Bogotá y
Medellín
captando nueva
inversión
privada para el
desarrollo.
Garantizar un
plan de
inversiones en
actualización.
Establecer
programas
gubernamentales
de fomento de uso
de los puertos
colombianos para
facilitar la
promoción y
desarrollo de los
servicios de carga,
especialmente a
granel.
Establecer y
desarrollar
servicios
académicos de
formación
profesional,
tecnológicos y
técnicos con
inversión mixta
Estado
(Universidad
Nacional y
SENA) y
concesionarios
(i.e.,
Buenaventura,
Cartagena,
Barranquilla, y
Santa Marta).
Generar
programas de
responsabilidad
social
empresarial para
los stakeholders
comunitarios en
las áreas de
influencia de
cada uno de los
puertos.
Diferenciarse
por la calidad
y certificación
en los puertos.
Promover y
exigir ISO
26000 (RSE).
Unificar los
procesos
logísticos y
administrativos
bajo ISO 9000.
Desarrollar y
establecer un
software público
para uso de los
concesionarios o
administración
portuaria
integral.
Adecuar el
estatuto
portuario,
aduanero,
cambiario y del
transporte a
estándares
internacionales
que promuevan
la
competitividad.
Crear acuerdos
de cooperación
interportuaria o
alianzas
estratégicas
con la Región
Andina, Brasil,
Estados
Unidos, China,
Europa, y
Panamá.
Factores clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
O1 Tratados de libre comercio con Estados Unidos, Canadá, Corea, China, y la
Unión Europea, entre otros.
0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45 4 0.60 2 0.30 2 0.30 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
O2 Mejoramiento de la infraestructura vial de carreteras. 0.20 1 0.20 2 0.40 2 0.40 2 0.40 2 0.40 3 0.60 2 0.40 1 0.20 1 0.20 1 0.20 2 0.40
O3 Aumento en el caudal de importaciones y exportaciones. 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72 3 0.54 4 0.72 3 0.54 3 0.54 2 0.36 4 0.72 4 0.72 4 0.72
O4 Desarrollo tecnológico de punta para las actividades portuarias. 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56 3 0.42 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56
O5 Ampliación del canal de Panamá. 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Amenazas
A1 La débil infraestructura férrea y de carreteras. 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14
A2 Los servicios logísticos de los puertos colombianos. 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32
A3 Las amenazas terroristas y la corrupción. 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 1 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09
A4 Políticas inadecuadas de gestión de puertos. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.4 4 0.40 4 0.40
A5 Competencia desleal entre puertos colombianos. 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 3 0.06 4 0.08 4 0.08 2 0.04 3 0.06 3 0.06 4 0.08
Fortalezas
F1 Excelente posición geopolítica con salida a los océanos Atlántico y Pacífico,
logrando conexión con los cinco continentes.
0.15 2 0.30 4 0.6 4 0.60 2 0.30 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 2 0.30
F2 Sistema público de concesiones que favorece la inversión extranjera y faculta la
operación portuaria a agentes privados.
0.25 3 0.75 4 1.00 4 1.00 1 0.25 3 0.75 2 0.50 2 0.50 2 0.50 3 0.75 2 0.50 4 1.00
F3 El Plan Nacional de Desarrollo declara al sector de infraestructura como una
locomotora del crecimiento económico en donde se incluye el apoyo al sector
portuario.
0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60 2 0.30 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30 4 0.60 4 0.60
F4 Alta integración vertical en la industria minera que otorga economías de escala
y eficiencias que favorecen el clima de inversión.
0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
F5 Alta correlación del sector con la dinámica de la economía colombiana, la cual
está pasando por un buen momento en donde se impulsa el crecimiento,
comercio exterior, e inversiones en la cadena logística.
0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Debilidades
D1 Carencia de recursos financieros para financiar la expansión del sector, las
iniciativas en su mayoría corresponden al sector privado.
0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03
D2 Logística de transporte férreo, fluvial, y carretero deficiente, impidiendo
conectar a los puertos de forma eficiente.
0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30 2 0.30 2 0.30 2 0.30 2 0.30 1 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30
D3 Limitados recursos para invertir en la investigación y desarrollo. 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 0.00 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 3 0.12
D4 Alta dependencia de la dinámica del sector minero y de las inversiones de
multinacionales en la expansión del sector portuario.
0.06 1 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18
D5 Se convierte en un eje problemático sobre el medioambiente la tecnología
utilizada para carga de carbón, en la cual se genera contaminación perjudicial
para la salud de la comunidad.
0.03 1 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06
D6 Las ciudades portuarias, en general, no tienen buenas instituciones que
fomenten los negocios.
0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 4 0.16 0
Total 2 4.52 6.26 6.22 4.54 5.99 5.21 4.84 4.39 5.34 5.49 6.21
Orden de atractivo estratégico
10 1 2 9 4 7 8 11 6 5 3
Estrategias retenidas X X X X X X X X
Estrategias contingentes X X X
1 = No atractiva (no aceptable) 2 = Algo atractiva (algo aceptable) 3 = Razonablemente atractiva (aceptable)
186
Por tal razón en la Matriz de Rumelt para el sector portuario marítimo
colombiano (SPMC) se puede observar las estrategias seleccionadas bajo el criterio
anterior y que se convierten en las más probables de ser implementadas (ver Tabla
33).
Tabla 33
Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
E1 Establecer un sistema de consolidación de
carga en contenedores de exportación que
permita aumentar la competitividad de las
pymes y así agilice la evacuación de los
mismos.
Sí Sí Sí Sí Sí
E2 Concesionar la construcción de un puerto de
gran calado para buques pos Panamax en
Tribugá, Chocó (puerto multipropósito).
Sí Sí Sí Sí Sí
E3 Construir y concesionar un hub de
transferencia de contenedores y puertos
secos en Bogotá y Medellín captando nueva
inversión privada para el desarrollo.
Garantizar un plan de inversiones en
actualización.
Sí Sí Sí Sí Sí
E4 Establecer programas gubernamentales de
fomento de uso de los puertos colombianos
para facilitar la promoción y desarrollo de
los servicios de carga, especialmente a
granel.
Sí Sí Sí Sí Sí
E5 Establecer y desarrollar servicios
académicos de formación profesional,
tecnológicos y técnicos con inversión mixta
Estado (Universidad Nacional y SENA) y
concesionarios (i.e., Buenaventura,
Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta).
Sí Sí Sí Sí Sí
E6 Generar programas de responsabilidad
social empresarial para los stakeholders
comunitarios en las áreas de influencia de
cada uno de los puertos.
Sí Sí Sí Sí Sí
E7 Diferenciarse por la calidad y certificación
en los puertos. Promover y exigir ISO
26000 (RSE).
Sí Sí Sí Sí Sí
E8 Unificar los procesos logísticos y
administrativos bajo ISO 9000.
Sí Sí Sí Sí Sí
E9 Desarrollar y establecer un software público
para uso de los concesionarios o
administración portuaria integral.
Sí Sí Sí Sí Sí
E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero,
cambiario y del transporte a estándares
internacionales que promuevan la
competitividad.
Sí Sí Sí Sí Sí
E11 Crear acuerdos de cooperación
interportuaria o alianzas estratégicas con la
Región Andina, Brasil, Estados Unidos,
China, Europa, y Panamá.
Sí Sí Sí Sí Sí
187
6.9 Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
Luego de aplicar el filtro de la matriz Rumelt sobre la factibilidad de
implementar las estrategias seleccionadas, es importante realizar un proceso de
validación de las mismas bajo la matriz ética.
El planteamiento de un determinado curso de acción requerirá necesariamente
estar acorde con las políticas, prácticas, y criterios aceptados por la compañía y
avalados por los stakeholders, razón por la cual es impensable buscar conseguir un
objetivo que no cumpla con estándares de tipo ético, en donde la consecución de los
mismos debe respetar la vida y los derechos humanos, los principios de respeto al
medioambiente, la Constitución, y las leyes de los países, y, en general, las normas
bajo las cuales se rige la vida en una comunidad.
En el sector portuario colombiano toma una relevancia preponderante la
aplicación de la matriz ética, puesto que las inversiones en el mismo contemplan
construcción de facilidades en lugares con amplia riqueza natural, comunidades
indígenas, y asentamientos humanos, que en algunas ocasiones deben ser reubicados
en otras regiones geográficas y, en general, una serie de variables de tipo ético que
deben considerarse y que delimitan el campo de acción.
Los factores de decisión bajo los cuales se filtran las estrategias a la luz de
consideraciones de tipo ético son los siguientes: (a) impacto en el derecho a la vida,
(b) impacto en el derecho a la propiedad, (c) impacto en el derecho al libre
pensamiento, (d) impacto en el derecho a la privacidad, (e) impacto en el derecho a la
libre conciencia, (f) impacto en el derecho a hablar libremente, (g) impacto en el
derecho al debido proceso, (h) impacto en la distribución, (i) equidad en la
administración, (f) normas en la administración, (g) fines y resultados estratégicos, y
(h) medios estratégicos empleados.
188
En la validación de las estrategias trabajadas para el sector portuario nacional
la matriz de ética arroja resultados positivos, en donde la implementación de las
mismas es viable por no violar principios éticos. La Tabla 35 muestra los resultados
del análisis para la matriz de ética en donde el análisis lleva a aprobar las estrategias
seleccionadas.
6.10 Matriz de Estrategias frente a OLP para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano
La Tabla 36 muestra el grupo de estrategias retenidas, las cuales han superado
la totalidad de las evaluaciones y la relación de las mismas con los objetivos a largo
plazo. Finalmente, esta matriz lo que enseña y valida es la coherencia entre los
objetivos que se plantearon frente a las estrategias planteadas que superaron los filtros
aplicados a lo largo de la evaluación estratégica.
El desarrollo de las decisiones estratégicas y la consecución de los objetivos a
largo plazo deberán llevar al sector a conseguir el logro del cumplimiento de su
visión, en donde es importante posicionarlo como un sector de talla mundial.
6.11 Matriz de Posibilidades de la Competencia
Como se viene mencionando a lo largo del análisis de decisiones estratégicas,
los puertos ubicados en países vecinos más que competidores se convierten en una red
de colaboradores con la posibilidad de establecer joint ventures y acuerdos de
asociación o colaboración conjunta, con el fin de lograr posicionar a Sudamérica
como un hub en el comercio internacional de mercancías.
El análisis de la matriz de posibilidades de la competencia analiza qué tanto
los puertos ubicados en otros países están en capacidad de contrarrestar las estrategias
retenidas. El análisis estratégico en cualquier industria deberá contemplar las
estrategias que la competencia esté dispuesta a emprender, como se aprecia en la
Tabla 37.
189
Tabla 34
Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11
Establecer un
sistema de
consolidación
de carga en
contenedores de
exportación que
permita
aumentar la
competitividad
de las pymes y
así agilice la
evacuación de
los mismos.
Concesionar la
construcción de
un puerto de
gran calado para
buques pos
Panamax en
Tribugá, Chocó
(puerto
multipropósito).
Construir y
concesionar un
hub de
transferencia de
contenedores y
puertos secos en
Bogotá y
Medellín
captando nueva
inversión
privada para el
desarrollo.
Garantizar un
plan de
inversiones en
actualización.
Establecer
programas
gubernamentales
de fomento de
uso de los
puertos
colombianos
para facilitar la
promoción y
desarrollo de los
servicios de
carga,
especialmente a
granel.
Establecer y
desarrollar
servicios
académicos de
formación
profesional,
tecnológicos y
técnicos con
inversión mixta
Estado
(Universidad
Nacional y
SENA) y
concesionarios
(i.e.,
Buenaventura,
Cartagena,
Barranquilla, y
Santa Marta).
Generar
programas de
responsabilidad
social
empresarial
para los
stakeholders
comunitarios en
las áreas de
influencia de
cada uno de los
puertos.
Diferenciarse
por la calidad y
certificación en
los puertos.
Promover y
exigir ISO
26000 (RSE).
Unificar los
procesos
logísticos y
administrativos
bajo ISO 9000.
Desarrollar y
establecer un
software
público para
uso de los
concesionarios
o
administración
portuaria
integral.
Adecuar el
estatuto
portuario,
aduanero,
cambiario y del
transporte a
estándares
internacionales
que promuevan
la
competitividad.
Crear acuerdos
de cooperación
interportuaria o
alianzas
estratégicas con
la Región
Andina, Brasil,
Estados
Unidos, China,
Europa, y
Panamá.
Derechos
1. Impacto en el derecho a la vida N N N N N P N N N N N
2. Impacto en el derecho a la propiedad P P P P N P N N P N P
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento P P P P P P N N P P P
4. Impacto en el derecho a la privacidad N N N N P P N N P N N
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia N N N N P P N N N N N
6. Impacto en el derecho a hablar libremente N N N N P P N N N N N
7. Impacto en el derecho al debido proceso N N N N P P N N P P P
Justicia
8. Impacto en la distribución N J J J J J J J J J J
9. Equidad en la administración E J J J J J J J J J J
10. Normas en la administración J J J J J J J J J J J
Utilitarismo
11. fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E E
12. Medios estratégicos empleados E E E E E E E E E E
Derechos V: Viola N: Neutro P: Promueve Injustas ninguna
Justicia J: Justo N: Neutro I: Injusto
Perjudicial ninguna
Utilitarismo E: Excelentes N: Neutro P: Perjudicial Viola DDHH ninguna
190
Tabla 35
Matriz de Estrategia vs. Objetivos a Largo Plazo (OLP) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
A 2030,
incrementar la
rentabilidad de
los
inversionistas
del 13% al 18%.
A 2022, realizar
nuevas
inversiones en
puertos por
US$1,700
millones e
infraestructura
vial por US$446
millones. Esta
inversión estaría
destinada al
nuevo puerto de
Tribugá y a la
adecuación de
la carretera de
conexión Las
Ánima-Nuqui.
A 2030,
incrementar la
reinversión de
utilidades en
proyectos de
infraestructura y
equipos del
20% al 60% de
las utilidades
generadas.
A 2030,
incrementar la
capacidad
instalada del
SPMC de 250
MTA a 700
MTA.
A 2030, obtener
un flujo de
evacuación de
contenedores y
cargas generales
que a 2013 es
de 5 a 9 días a
un día o menos.
A 2030, triplicar
el volumen de
operaciones de
carga y
descarga del
SPMC de 176
MTA a 528
MTA con
crecimiento
mínimo de 6%
año.
A 2030, mejorar
la medida de
satisfacción de
usuarios
portuarios del
40% al 80%.
A 2030, obtener
un tiempo de
trámites
portuarios (i.e.,
parqueo,
bodegaje, y
trámites) de 3
días promedio a
4 horas
promedio.
A 2030,
garantizar la
calidad
mediante la
exigencia de
adopción de
sistemas ISO
9000, 28000 y
26000 de cero
auditorías
obligatorias a
mínimo dos por
año.
A 2030, obligar
por ley las
medidas de
seguridad
portuarias
pasando de la
certificación
Protección a
Buques e
Instalaciones
Portuarias
(PBIP) como
único parámetro
a un indicador
de menos de 2%
basado en los
sistemas de
calidad.
A 2030,
garantizar la
certificación de
empleados
pasando de
ninguna
obligación al
100% de los
operarios sean
técnicos o
tecnólogos y los
gerentes sean
profesionales
con posgrado en
el ramo
administrativo o
portuario.
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 OLP7 OLP8 OLP9 OLP10 OLP11
Atractivo
Estrategias
1 E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran
calado para buques pos Panamax en Tribugá, Chocó
(puerto multipropósito).
X X X X X X X X
2 E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de
contenedores y puertos secos en Bogotá y Medellín
captando nueva inversión privada para el desarrollo.
Garantizar un plan de inversiones en actualización.
X X X X X X
3 E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o
alianzas estratégicas con la Región Andina, Brasil,
Estados Unidos, China, Europa, y Panamá.
X X X X X X X
4 E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de
formación profesional, tecnológicos y técnicos con
inversión mixta Estado (Universidad Nacional y
SENA) y concesionarios (i.e., Buenaventura,
Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta).
X X X X X
5 E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y
del transporte a estándares internacionales que
promuevan la competitividad.
X X X X
6 E9 Desarrollar y establecer un software público para uso
de los concesionarios o administración portuaria
integral.
X X X X X X X X
7 E6 Generar programas de responsabilidad social
empresarial para los stakeholders comunitarios en las
áreas de influencia de cada uno de los puertos.
X X X X
8 E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los
puertos. Promover y exigir ISO 26000 (RSE).
X X X X X X X X
191
Tabla 36
Matriz de Posibilidades de la Competencia para el Sector Portuario Marítimo Colombiano
Estrategias Retenidas Sector Portuario Ecuatoriano Sector Portuario Peruano Sector Portuario Panameño
E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para
buques pos Panamax en Tribugá, Chocó (puerto multipropósito).
Desarrollar puerto Guayaquil y mejorar la
posición competitiva integral. Efecto positivo
aumento de competitividad de la región.
Desarrollar puerto Callao y otros. Mejorar la
posición competitiva integral. Efecto positivo
aumento de competitividad de la región.
Desarrollar puertos Colón y Panamá.
Mejorar la posición competitiva integral.
Efecto positivo aumento de competitividad de
la región.
E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y
puertos secos en Bogotá y Medellín captando nueva inversión
privada para el desarrollo. Garantizar un plan de inversiones en
actualización.
No afecta pues es un desarrollo de
competitividad interna.
No afecta pues es un desarrollo de
competitividad interna.
No afecta pues es un desarrollo de
competitividad interna.
E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas
con la Región Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y
Panamá.
Ecuador puede favorecer su sector al
cooperar con el sistema regional (Perú,
Ecuador, Colombia).
Perú puede favorecer su sector al cooperar
con el sistema regional (Perú, Ecuador,
Colombia).
Panamá puede favorecer su sector al cooperar
con el sistema regional (Perú, Ecuador,
Colombia).
E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación
profesional, tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado
(Universidad Nacional y SENA) y concesionarios (i.e.,
Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta).
Pueden copiar la estrategia, solicitar alianzas
o desarrollar servicios propios.
Pueden copiar la estrategia, solicitar alianzas
o desarrollar servicios propios.
Pueden copiar la estrategia, pueden solicitar
alianzas o desarrollar servicios propios.
E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte
a estándares internacionales que promuevan la competitividad.
Pueden copiar el modelo, acogerlo mediante
Acuerdo de Cartagena, desarrollar su
estrategia propia.
Pueden copiar el modelo, acogerlo mediante
Acuerdo de Cartagena, desarrollar su
estrategia propia.
Pueden copiar el modelo, acogerlo mediante
Acuerdo de Cartagena, desarrollar su
estrategia propia. Colón es un gran puerto
internacional que no considera la legislación
local para su desarrollo.
E9 Desarrollar y establecer un software público para uso de los
concesionarios o administración portuaria integral.
Pueden copiar la estrategia, solicitar alianza
para uso compartido o desarrollo propio.
Pueden copiar la estrategia, solicitar alianza
para uso compartido o desarrollo propio
Pueden copiar la estrategia, solicitar alianza
para uso compartido o desarrollo propio.
E6 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los
stakeholders comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de
los puertos.
Esta es una estrategia de manejo interno, es
altamente probable que los competidores
mejoren en su entorno comunitario.
Esta es una estrategia de manejo interno, es
altamente probable que los competidores
mejoren en su entorno comunitario
Esta es una estrategia de manejo interno, es
altamente probable que los competidores
mejoren en su entorno comunitario.
E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos.
Promover y exigir ISO 26000 (RSE).
Es probable que el ISO 26000 se convierta en
una estrategia genérica de todos los puertos
cercanos y lejanos a nivel global.
Es probable que el ISO 26000 se convierta en
una estrategia genérica de todos los puertos
cercanos y lejanos a nivel global
Es probable que el ISO 26000 se convierta en
una estrategia genérica de todos los puertos
cercanos y lejanos a nivel global.
192
6.12 Conclusiones
1. El Capítulo VI ha mostrado un planteamiento estratégico interesante que ha
conducido a identificar las estrategias que se recomienda implementar por el
gobierno nacional de Colombia y el sector privado como agente económico
esencial en el planteamiento y ejecución de las mismas.
2. El planteamiento de la estrategia está enmarcado en el logro de los objetivos a
largo plazo y, por consiguiente, de la visión del sector portuario colombiano, de
manera tal que se posicione como un sector de clase mundial.
3. El planteamiento estratégico apunta en la dirección de tomar una posición
agresiva en donde se logren superar las debilidades a través de acciones concretas
con el fin de aprovechar las oportunidades que a la fecha está arrojando el
entorno.
4. La construcción de un nuevo puerto multimodal en el Pacífico colombiano abre
mayores posibilidades de negocios con el mundo, un puerto que tenga el calado
necesario para recibir buques pos Panamax se convertiría en la puerta de entrada
hacia el Pacífico y de ahí a cualquier lugar del mundo.
5. La implementación de acuerdos de cooperación entre los puertos colombianos y
los de países vecinos abren un amplio margen de posibilidades para consolidar a
Sudamérica como un destino portuario mundial importante, en donde la
tecnificación, adopción de estándares de buen gobierno, normas de calidad en las
operaciones, y aplicación de un software que soporte las necesidades
administrativas y gerenciales, llevarán a que el sector logre caracterizarse por sus
elevados estándares de competitividad y abra mercados en océanos en donde se
crea valor no solo para Colombia sino también para los puertos ubicados en los
países vecinos.
193
6. Una alternativa estratégica radica en lograr que las pequeñas y medianas empresas
se asocien y logren consolidar un volumen crítico que les permita acceder al
mercado internacional, tal y como lo hace a la fecha el sector de alimentos
concentrados para animales del país.
7. Las oportunidades del entorno son variadas, la globalización de los mercados es
una realidad, la firma de acuerdos comerciales con diversos países del orbe regirá
la forma de hacer negocios y ante todas estas alternativas el sector no puede
quedarse atrás, por lo cual es necesario implementar mediadas de forma
inmediata.
8. Los retos son elevados, se requiere atraer inversión extranjera directa que
dinamice el país y modernice el sector, el gobierno deberá avanzar en la
consolidación de un sistema de licenciamiento ambiental ágil, las consultas
previas a las comunidades deberán ser procesos que respeten los derechos de las
poblaciones, pero que faciliten la construcción de obras de infraestructura, los
medios de transporte conexos, como el vial y fluvial, marcarán el ritmo real de
crecimiento del sector, por lo tanto, un esquema como el planteado en las
asociaciones público privadas tenderá a dinamizar las inversiones y a fortalecer la
infraestructura del país.
194
Capítulo VII: Implementación Estratégica
7.1 Implementación Estratégica
La implementación corresponde con la segunda fase del proceso de planeación
estratégica aplicada (PEA). Luego de haber hecho un análisis basado en las matrices
presentadas en el Capítulo VI, se procede a implementar las estrategias que han sido
retenidas. Las contingentes estarán presentes para algún caso cuando se pueda ir más
a fondo en el proceso o por si alguna estrategia retenida falla. En este PEA sobre
puertos colombianos, se apuesta, como estrategia seminal, a la construcción de un
nuevo puerto en el Pacífico colombiano llamado Tribugá. Es posible que en la
práctica esta megaestrategia falle por ejecución gubernamental, por presiones políticas
u otras, y en esos casos, las estrategias contingentes darán paso.
Para implementar es necesario cumplir las siguientes etapas: (a) objetivos a
corto plazo, (b) políticas, (c) recursos, y (d) estructura organizacional. La importancia
de la etapa de implementación radica en que la sola formulación no puede garantizar
el éxito. En la práctica, se requiere tanta capacidad para la planeación como para la
acción, y por tal, es necesario tener presente algunos aspectos que fundamentan la
posibilidad de la ejecución como: (a) oposición, (b) barreras de cambio, (c) riesgos, y
(d) disponibilidad de recursos y otros más.
Para David (2003), la implementación debe tener presente el desarrollo de una
cultura que apoye la estrategia y esto ha de ser una cultura de cambio. Si un plan
estratégico debe ser dinámico, el estratega y su equipo enfrentan posibilidades de
cambio en los planes y en la ejecución con relativa frecuencia. Por tal razón, el
liderazgo es un elemento fundamental del pensamiento estratégico como quiera que se
necesitan personas que lideren personas hacia un objetivo común. De un lado, la
motivación, la minimización de la resistencia al cambio, y el desarrollo de la cultura
estratégica, y del otro, el mejoramiento de procesos, la reestructuración, y la
reingeniería como sustrato del proceso de implementación.
195
7.2 Objetivos a Corto Plazo (OCP) para el Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC)
Tener claro los objetivos a corto plazo es fundamental para alcanzar los
objetivos a largo plazo. En la práctica, se puede determinar que los objetivos a corto
plazo ayudan a sumar a la consecución de los objetivos a largo plazo, pero además
sirven de metas volantes que ayudarán al sector portuario marítimo colombiano, y a
sus directos stakeholders, comprender si van en la ruta según el plan general y
motivar con pequeños logros la sumatoria de los mayores objetivos.
Conseguir los objetivos a corto plazo lleva a conseguir los a largo plazo y eso
significa definir la visión al caso de este PEA, a 2030. Estos 17 años son suficiente
espacio en el tiempo para conseguir una transformación estratégica, como se puede
apreciar en las Tablas 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, y 48.
Tabla 37
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 1
OLP 1 A 2030, incrementar la rentabilidad de los inversionistas del 13% al 18%.
OCP 11 A 2014, aumentar la rentabilidad neta promedio del 13% al 14% por
crecimiento natural de la demanda jalonada por petróleo y carbón.
OCP 12 A 2018, mejorar la rentabilidad neta promedio del 15%.
OCP 13 A 2025, operar el nuevo Puerto de Tribugá, hubs y mejoras de tecnología e
infraestructura redundarán con aumento de eficacia operativa. Incrementar
la rentabilidad al 17%.
OCP 14 A 2030, mejorar integralmente los índices de gestión y llegar al top 10 del
índice de competitividad portuaria del mundo (WCF). con rentabilidad de
18%.
196
Tabla 38
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 2
OLP 2 A 2030, realizar nuevas inversiones en puertos por US$1,700 millones
e infraestructura vial por US$446 millones. Esta inversión estaría
destinada al nuevo puerto de Tribugá y a la adecuación de la carretera
de conexión Las Ánima-Nuqui.
OCP 21 A 2014, conseguir licencias ambientales del proyecto Arquímedes para
la construcción de carreteras de conexión entre Tribugá y el centro del
país (Risaralda, Caldas, y Antioquia) y puerto de Tribugá con
batimetría de 23 m.
OCP 22 A 2016, asignar las concesiones para construcción y concesión
portuaria Tribugá.
OCP 23 A 2029, iniciar la operación del puerto de Tribugá y carretera
concesionada.
OCP 24 A 2030, incluir el puerto a los sistemas de calidad y certificación
exigibles a todo el sector.
Tabla 39
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 3
OLP 3 A 2030, incrementar la reinversión de utilidades en proyectos de
infraestructura y equipos del 20% al 60% de las utilidades generadas.
OCP 31 A 2016, lograr la inclusión de la zona de la Zona Franca a la Sociedad
Portuaria de Santa Marta como territorio portuario. US$4 millones.
Incrementar la inversión de utilidades del sector al 25%.
OCP 32 A 2020, establecer el plan de inversiones Zona Barranquilla US$120
millones (obra civil, encauzamiento, profundización, y dragado).
Incrementar la inversión de utilidades del sector al 45%.
OCP 33 A 2025, establecer el plan de inversiones Zona Buenaventura US$187
millones (obra civil, encauzamiento, profundización, y dragado a
mínimo 13.5 me, rehabilitación muelle Pagoda, carretera doble calzada
acceso vía alterna al puerto).
OCP 34 A 2025, establecer el Plan de inversiones Zona Cartagena US$47.2
millones (dragado de canal de acceso a la bahía).
OCP 35 A 2030, establecer el plan de inversiones Zona Santa Marta US$16.6
millones (ampliación capacidad Ruta del Sol). Incrementar la
inversión de utilidades del sector al 60%.
197
Tabla 40
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 4
OLP 4 A 2030, incrementar la capacidad instalada del SPMC de 250 MTA a 700 MTA.
OCP 41 A 2018, operar los nuevos puertos carboneros (Prodeco- Puerto nuevo y
Drummond) y el oleoducto Bicentenario 80 MTA adicionales de capacidad
instalada.
OCP 42 A 2018, inspección no intrusiva con scanner para puertos de Buenaventura,
Cartagena, Barranquilla y Santa Marta. Por US$7.6 millones. Aumento de 30
MTA, y licitar la construcción de puerto de Tribugá. Expansión terrestre Santa
Marta. 30MTA adicionales de capacidad instalada.
OCP 43 A 2025, ampliar carretera (doble calzada) vía alterna a la conexión puerto
Buenaventura. US$339 millones. Y entregas parciales de ruta del sol. Aumento de
30 MTA. Entrada en operación de Puerto de Tribugá. 130 MTA adicionales de
capacidad instalada.
OCP 44 A 2030, construir las zonas de inspección multiservicios en Buenaventura,
Cartagena, Barranquilla y Santa Marta. Adecuaciones portuarias para Aumento de
130 MTA adicionales de capacidad instalada.
Tabla 41
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 5
OLP 5 A 2030, obtener un flujo de evacuación de contenedores y cargas generales
que a 2013 es de 5 a 9 días a un día o menos.
OCP 51 A 2014, implantar la inspección legal simultánea. Todos los organismos del
Estado se hacen presentes a la inspección única.
OCP 52 A 2014, exigir a las sociedades portuarias para permitir la salida de
contenedores las 24 horas al día.
OCP 53 A 2018, incluir los procedimientos logísticos a la Ventanilla Única de
Comercio Exterior (VUCE) con el fin de acelerar los procesos de
información de carga y descarga. Evacuar contenedores y cargas generales en
2 a 3 días o menos.
OCP 54 A 2018, implantar el sistema 24 horas al día 7 días a la semana. Autoridad
aduanera, agencias de aduana y de carga, y sistema bancario pueden prestar
servicios las 24 horas. Evacuar contenedores y cargas generales en 2 días o
menos.
OCP 55 A 2025, implantar el sistema de identificación de contenedores por
radiofrecuencia conectados al sistema Siglo XXI (Aduana) y VUCE.
OCP 56 A 2027, integrar el software público de administración integral aduanera,
logística, portuaria, bancaria, y de comercio exterior. Evacuar contenedores y
carga general en un día.
OCP 57 A 2030, implantar el sistema de información integral con obligatoriedad de
rastreo por radiofrecuencia para el 100% de los contenedores de importación
y exportación. Evacuar contenedores y carga general en un día o menos.
198
Tabla 42
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 6
OLP 6 A 2030, triplicar el volumen de operaciones de carga y descarga del SPMC
de 176 MTA a 528 MTA con crecimiento mínimo de 6% año.
OCP 61 A 2014, incrementar el uso portuario de los nuevos puertos carboneros
(Prodeco-Puerto Nuevo-Drummond). Crecimiento de 15% en volumen de
operaciones.
OCP 62 A 2014, poner en marcha el oleoducto Bicentenario (ampliar la capacidad de
exportación de petróleo). Etapa Banadía (450 kilobarriles al día). US$722
millones. Crecimiento de volumen de 6%.
OCP 63 A 2014, confirmar los estudios de factibilidad económica, de ingeniería, y
ambientales para licitar la concesión portuaria de Tribugá en el Chocó
Colombiano (puerto de batimetría de 23 m naturales).
OCP 64 A 2015 consolidar el plan de expansión del área terrestre del puerto de Santa
Marta anexando la Zona Franca de Santa Marta a la Sociedad Portuaria de
Santa Marta. Aumento de 40 MTA.
OCP 65 A 2015, abrir licitación pública para construcción y entrega llave en mano
del puerto de Tribugá, con calado de 23 m, como puerto multipropósito de
alto enfoque en tráfico de contenedores.
OCP 66 A 2015, mejorar los sistemas de entrada y salida de vehículos con un sistema
de administración satelital que permita la asignación de turnos automáticos
reduciendo a la mitad el tiempo de espera (de uno a dos días para año 2013).
Aumento de 20 MTA.
OCP 67 A 2025, obtener las primeras operaciones del puerto de Tribugá con
capacidad para mover 100 millones de toneladas anuales entre carga general
no carbonera y contenedores. Aumento 100 MTA.
OCP 68 A 2030, haber terminado la concesión Ruta del Sol en 100% y la ampliación
de los corredores logísticos de interconexión con el sistema portuario con
estándar mundial US$778 millones. Aumento de 100 MTA.
Tabla 43
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 7
OLP 7 A 2030, mejorar la medida de satisfacción de usuarios portuarios del 40% al
80%.
OCP 71 A 2013, establecer el sistema único de indicadores de gestión para todas las
concesiones portuarias bajo metodología ISO 9001 e ISO 28000 para cadena
de abastecimiento. Mejorar la medida de satisfacción de usuarios portuarios
al 45%.
OCP 72 A 2017, adoptar con la obligatoriedad de ISO 9001 la obligatoriedad de
reporte de indicadores de gestión con satisfacción por encima de 60%.
OCP 73 A 2026, establecer la meta de cumplimiento de indicadores de gestión y
satisfacción del cliente por encima del 70%.
OCP 74 A 2030, establecer la meta de cumplimiento de indicadores de gestión y
satisfacción por encima del 80%.
199
Tabla 44
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 8
OLP 8 A 2030, obtener un tiempo de trámites portuarios (i.e., parqueo,
bodegaje, y trámites) de 3 días promedio a 4 horas promedio.
OCP 81 A 2015, licitar la construcción y operación en concesión de dos hubs
multimodales en las ciudades de Bogotá y Medellín para el desarrollo
de las operaciones internacionales pre y posportuarias para la
reducción de trámites portuarios.
OCP 82 A 2017, iniciar construcción de los hubs Bogotá y Medellín. US$250
millones.
OCP 83 A 2021, iniciar las operaciones de hubs. Reducción de trámites
portuarios de 3 días promedio a 1 día promedio.
OCP 84 A 2025, incluir los hubs en los sistemas obligatorios de certificaciones
ISO 9001. Reducción de los trámites portuarios a menos de 1 día
promedio.
OCP 85 A 2030, incluir los hubs en los sistemas obligatorios de certificaciones
ISO 26000. Reducción de los trámites a 4 horas promedio.
Tabla 45
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 9
OLP 9 A 2030, garantizar la calidad mediante la exigencia de adopción de
sistemas ISO 9000, 28000 y 26000 de cero auditorías obligatorias a
mínimo dos por año.
OCP 91 A 2014, identificar el estado actual de todos los puertos colombianos
en términos de gestión de calidad y certificaciones.
OCP 92 A 2016, determinar las condiciones mínimas de certificaciones y
concesiones. Plazo de tres años para obtener las certificaciones
mínimas (voluntario los primeros tres años).
OCP 93 A 2019, exigir certificación en calidad ISO 9001 de todos los puertos
colombianos.
OCP 94 A 2024, exigir ISO 28000.
OCP 95 A 2027, exigir ISO 26000.
OCP 96 A 2030, exigir legalmente la certificación de los puertos colombianos
en ISO 9000, 28000, y 26000, como parte del estándar de la concesión
portuaria.
200
Tabla 46
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 10
OLP 10 A 2030, obligar por ley las medidas de seguridad portuarias pasando
de la certificación Protección a Buques e Instalaciones Portuarias
(PBIP) como único parámetro a un indicador de menos de 2% basado
en los sistemas de calidad.
OCP 101 A 2013, iniciar el plan de adopción de ISO 28000 de aseguramiento de
la cadena de abastecimiento para los diferentes eslabones como
puertos, agentes de carga, de aduanas, y operadores terrestres.
OCP 102 A 2014, establecer alianza estratégica con la Policía Nacional para
hacer un plan de protección y seguimiento a las cargas por sistemas
satelitales, así como con monitoreo privado. Tener un indicador de
pérdidas por robos y daños a menos de 4%.
OCP 103 A 2015, establecer una póliza integral de cobertura de riesgos para las
cargas de puerta a puerta, promocionada por el Estado colombiano y
que permita tener en un solo lugar asegurado a los diferentes
participantes de la cadena reduciendo el costo integral de
aseguramiento.
OCP 104 A 2017, implantar plan de promoción integral de póliza voluntario.
Reducción de índice de pérdida y daños al 3.5%.
OCP 105 A 2022, implementar la obligatoriedad de seguro integral de logística
incluyendo la operación portuaria.
OCP 106 A 2026, obtener un índice de tasa de robos, pérdidas, y daños de
menos del 2.5%.
OCP 107 A 2030, obtener un índice de tasa de robos, pérdidas, y daños de
menos del 2%.
201
Tabla 47
Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 11
OLP 11 A 2030, garantizar la certificación de empleados pasando de ninguna
obligación al 100% de los operarios sean técnicos o tecnólogos y los
gerentes sean profesionales con posgrado en el ramo administrativo o
portuario.
OCP 111 A 2013, clasificar el perfil profesional de los operarios de los puertos de
acuerdo con las especialidades de las operaciones portuarias
internacionales.
OCP 112 A 2014, identificar las necesidades académicas para diseñar planes de
estudio por parte del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).
OCP 113 A 2015, establecer alianza Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y
Ministerio de Transporte para el establecimiento de programas de
formación voluntaria.
OCP 114 A 2018, establecer los requerimientos legales para exigir a los involucrados
en la operación portuaria (puertos, operadores portuarios, y auxiliares de la
función aduanal) que sus funcionarios tengan la formación en cada
programa avalado por el Instituto Colombiano de Fomento de Educación
Superior (ICFES).
OCP 115 A 2020, posicionar los programas de la alianza (Ministerio de Transporte y
SENA) como la mejor institución en formación portuaria SENA a nivel
técnico y tecnólogo.
OCP 116 A 2025, exigir formación de posgrado a los gerentes y/o aspirantes a
cargos de dirección en los puertos colombianos.
OCP 117 A 2030, establecer el examen de competencias técnicas, tecnológicas, y
profesionales como requisito para obtener licencia técnica, tecnológica o
profesional en los trabajos de operación portuaria.
En definitiva, la estrategia seminal de este PEA es la construcción bajo
concesión del nuevo puerto de Tribugá. En la Figura 39 se aprecia un aspecto inicial
del impacto sobre el área de influencia de la zona cafetera, de la zona de Medellín
como segunda ciudad más importante de Colombia, y de la influencia sobre la zona
del departamento de Chocó, quizás la más alejada del progreso de la nación.
202
Figura 39. El nuevo puerto de Tribugá y su influencia comparativa con el puerto de
Buenaventura.
Tomado de “Un Contexto para el Puerto de Aguas Profundas en Tribugá, Colombia”,
por G. Duque, 2012. Recuperado de
http://www.galeon.com/economiaytransportes/Image483.gif
203
7.3 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo
La implantación de este PEA requiere de recursos de diferente fuente: (a)
tangibles, (b) intangibles, y (c) recursos humanos.
Recursos tangibles como las mismas instalaciones portuarias existentes y las
ampliadas que se pretenden acondicionar, y todos los equipos necesarios para adecuar
la infraestructura ampliada a las carreteras y sistema férreo como los hubs que se
pretenden construir.
Las estrategias intensivas en expansión de la infraestructura son, de paso, las
de mayor atractivo estratégico, como arroja la Matriz Cuantitativa del planeamiento
estratégico (CPE) vista en la Tabla 34. La estrategia E2 (construcción y concesión del
puerto de Tribugá) y la estrategia E3 (Construcción y concesión de dos puertos secos
o hubs en Bogotá y Medellín) requieren un fuerte apalancamiento financiero apoyado
en la política de alta estabilidad a las inversiones extranjeras de la que goza el sistema
económico colombiano. Es determinante, entonces, la participación del Estado como
estructurador del proyecto. En el Capítulo VIII se determinan las entidades del Estado
que participan en el sector como grandes estructuradores, controladores, y directores
del plan estratégico.
Recursos intangibles como la tecnología necesaria para desarrollar el sector
hacia mejores indicadores de gestión y competitividad como los establecidos en las
estrategias E5, E6, y E7, y los que deberá aportar la rama legislativa para articular los
cambios requeridos en las leyes como se plantea en la estrategia E10, que son, por
defecto, del presupuesto nacional.
Estrategias encaminadas al desarrollo informático para el aumento de la
competitividad como la E9 requiere de inversión del Estado como ente primario. El
Ministerio de Comercio Exterior ha desarrollado la Ventanilla Única de Comercio
Exterior (VUCE), que administra información sobre aprobaciones de múltiples
institutos, ministerios, y entidades de control. El MINCOMEX es, entonces, el
204
principal aportante en el desarrollo de esta estrategia en lo que refiere a los recursos.
Por defecto, este sistema se desarrolla con capital y recurso propio y los empleados
que desarrollan las herramientas del sistema de información pertenecen a la nómina
estatal.
De otro lado, la estrategia de cooperación internacional que refiere a alianzas
puede apalancarse con los recursos que por naturaleza se encuentran invertidos en
Proexport, quien, es un aparato estatal establecido en 27 países y con una estructura
organizacional y equipo humano de alto nivel que pueden perfectamente asumir la
responsabilidad de desarrollar esta estrategia sin necesidad de inversiones adicionales.
Adicionalmente, se requiere de una alta cuota de liderazgo organizacional con
capacidad para captar inversión y promover un nuevo modelo del que se habla más
adelante.
En última instancia, las estrategias agresivas en inversión, como E2 y E3, son
las más intensivas en inversión de recurso financiero. Las demás corresponde
desarrollarlas sin inversiones mayores más allá del uso racional de los recursos de las
entidades del Estado.
La Tabla 48 es un resumen de los recursos que se requieren. Desde el punto de
vista financiero se tiene un horizonte a corto plazo a 2016, como quiera que no haya
información disponible de las inversiones posteriores. A largo plazo, se conoce de
sumas gruesas para los proyectos Arquímedes (puerto de Tribugá más carretera y
sistema férreo) y establecimiento de los puertos secos o hubs en Bogotá y Medellín.
7.4 Políticas de cada Estrategia
Los límites a la gestión, y en plena alineación con los valores y el código de
ética para acotar una estrategia, se denominan políticas (D’Alessio, 2008). Las
políticas son rutas sobre los cuales se implementarían las estrategias y son
determinantes siempre que estén en consonancia con los principios éticos, la
legalidad, y la responsabilidad social.
205
Tabla 48
Recursos Financieros, Tecnológicos, Humanos, y Físicos Críticos Necesarios para Alcanzar los OCP
206
Visto así, los objetivos planteados en este PEA requieren de una extrema
sujeción a las políticas planteadas como quiera que se ha determinado la exigencia a
futuro de las certificaciones ISO 9001, 28000, y 26000, es decir, se concibe un plan
para lograr la visión 2030 anclado a estándares internacionales del mejor nivel y, por
lo demás, enmarcado en las políticas que se relacionan en la Tabla 49.
Tabla 49
Políticas de cada Estrategia
Política Fundamentación
P1 Crecer con apalancamiento de la inversión
privada.
La ley 1 de 1991 y la Constitución Nacional lo ordenan.
P2 Promover la transparencia con valor
compartido.
Principio de valor ético y de responsabilidad social
empresarial.
P3 Fomentar la alta academia. La educación como palanca de la competitividad y del
desarrollo integral de la sociedad.
P4 Respetar la ley. Principio del Estado Social de Derecho.
P5 Promover la libre competencia. Elemento fundamental de la política de confianza
inversionista.
P6 Orientar los procesos a la mejora continua. Principio de calidad total.
P7 Ser rentables. Principio de racionalidad económica.
P8 Prioridad de contratación a personas locales Responsabilidad social empresarial. La comunidad como
stakeholder de alta relevancia.
P9 Promover el respeto por el medioambiente Responsabilidad social empresarial. Ser sostenible en el
futuro.
El cruce de políticas y estrategias es necesario para determinar los límites
estratégicos. Es tarea del estratega asegurarse que las estrategias se puedan enmarcar
en tales políticas para asegurar un proceso correcto con un desempeño adecuado. La
Tabla 50 hace referencia a este contraste.
7.5 Estructura de la Organización
El desempeño gerencial no puede ser el mismo luego de diseñarse un Plan
Estratégico Aplicado (PEA). Si la situación actual se empieza a vislumbrar desde el
análisis de entorno PESTE y el análisis interno AMOFHIT, se debe comenzar a
determinar las relaciones de causalidad de la situación. Pretender un futuro mejor,
entonces, supone una estructura con cambios que permita adaptar la organización, en
este caso, el sector portuario marítimo colombiano (SPMC) a una visión agresiva y
ambiciosa, pero factible.
207
Tabla 50
Políticas de cada Estrategia
Políticas
Estrategias
Crecer con
apalancamiento
de la inversión
privada
Promover la
transparencia
con valor
compartido
Fomentar la alta
academia Respetar la ley
Promover la
libre
competencia
Orientar los
procesos a la
mejora continua Ser rentables
Prioridad de
contratación a
personas locales
Promover el
respeto por el
medioambiente
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran
calado para buques pos Panamax en Tribugá, Chocó
(puerto multipropósito).
X X X X X X X X
E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de
contenedores y puertos secos en Bogotá y Medellín
captando nueva inversión privada para el desarrollo.
Garantizar un plan de inversiones en actualización
X X X X X X X X
E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas
estratégicas con la Región Andina, Brasil, Estados
Unidos, China, Europa, y Panamá.
X X X X X
E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de
formación profesional, tecnológicos y técnicos con
inversión mixta Estado (Universidad Nacional y SENA)
y concesionarios (i.e., Buenaventura, Cartagena,
Barranquilla, y Santa Marta).
X X X X X
E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y
del transporte a estándares internacionales que
promuevan la competitividad
X X X X
E9 Desarrollar y establecer un software público para uso de
los concesionarios o administración portuaria integral.
X X X X X
E6 Generar programas de responsabilidad social
empresarial para los stakeholders comunitarios en las
áreas de influencia de cada uno de los puertos.
X X X X
E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los
puertos. Promover y exigir ISO 26000 (RSE).
X X X X X X X
208
El crecimiento alto del mercado y la posición competitiva media que arroja la
matriz Gran Estrategia (GE) señala unos objetivos de posicionamiento estratégico
agresivo. Tal cual, la matriz PEYEA se ubica en este mismo cuadrante.
Por su parte, en la matriz Boston Consulting Group se ve una alta
concentración de puertos de alto crecimiento y alta necesidad de flujo de efectivo en
el cuadrante stars. Por último la matriz de decisión ayuda a clasificar aquellas
estrategias que repetidamente aparecen desde el análisis FODA hasta la GE.
En conclusión, se requiere hacer cambios en la organización general del sector
portuario marítimo colombiano (SPMC) para lograr los objetivos a largo plazo (OLP)
y la visión a 2030, que entre otras posiciona al sector en el top 10 del ranking de
competitividad mundial de puertos. Si bien la postura es agresiva, el desempeño ha de
ser mesurado y requiere mayor desarrollo y control para poder hacer seguimiento
constante a los OCP.
La Figura 40 muestra el panorama de la estructura que se propone. En este
modelo, se ha diseñado la estructura actual en cuadros de organigrama típico. El
modelo actual parte de la reorganización que el Estado dio al sector con la
promulgación de la Ley 1 (1991) en la cual se da termina con el tradicional
FONCOLPUERTOS como ente rector de la materia y da paso a la Superintendencia
de Puertos y Transporte que a 2013 rige el sector.
La Superintendencia ha cumplido con las misiones encomendadas por la Ley 1
de 1991, especialmente en términos de control de la actividad de los concesionarios
llamados sociedades portuarias.
El proceso de reestructuración es determinante pues ayudará a mover a la
organización hacia la implementación de las estrategias a través de las políticas
formuladas (D’Alessio, 2008). Es importante adaptarse si a la formulación estratégica
le surgen nuevos problemas administrativos que hacen declinar el desempeño de la
organización. Luego, se establece una nueva estructura que mejora el desempeño y se
regresa al punto de reformulación (D’Alessio, 2008).
209
Figura 40. Organigrama de reestructuración del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).
210
En el punto 7.6 se analiza con detalle los pasos que han de llevarse para
reformular las acciones y objetivos de cada uno de los involucrados en la nueva
estructura.
7.6 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
El impacto ambiental es un elemento importante del desarrollo en
infraestructura. Para el desarrollo integral de este PEA, se deben considerar los
lineamientos del Ministerio de Ambiente como quiera que no solo es la autoridad que
otorga las licencias ambientales necesarias para operar, sino porque es un principio
fundamental de la responsabilidad social empresarial.
Ser sostenible significa estar haciendo gestiones para mejorar el impacto
negativo de los actos en la sociedad y en el ambiente. Ser sostenible es lograr las
mejores tecnologías disponibles en el mercado para garantizar un futuro en mejores
condiciones.
Para el desarrollo y mejoramiento de la competitividad del sector portuario
marítimo colombiano (SPMC) se ha establecido, especialmente en la estrategia E2,
una iniciativa de construcción de un puerto de aguas profundas para recibir buques
post Panamax, cape size, y otros tipos de embarcaciones mayores que al momento no
pueden atracar en ningún puerto del Pacífico colombiano. Si algo limita la
construcción del puerto de Tribugá con la carretera y sistema férreo de conexión al
departamento de Antioquia y Caldas, es precisamente la licencia ambiental toda vez
que tal carretera se proyecta por medio de una gran masa forestal.
Los datos y condiciones de presentación de la licencia ambiental no están
disponibles. Aun así se puede referir a trabajos de otros puertos de la región para
determinar algunas condiciones ambientales elementales para poder desarrollar el
proyecto y se presentan en la Tabla 51.
211
Tabla 51
Evaluación de Impacto Ambiental Potencial
Impactos ambientales Criterios de evaluación
Elementos del
medio
Impactos ambientales Elementos causantes Lugar de
ocurrencia Tipo de impacto Magnitud Área de influencia Duración Mitigabilidad Significancia
Aire Contaminación por emisión
de gases
Se produce por la emisión
de gases por las
embarcaciones.
En la zona del
puerto
Negativo(-) Baja(1) Local(2) Moderada(1) Moderada(2) Moderada
Contaminación por ruidos Por la presencia de
embarcaciones
En la zona del
puerto
Negativo(-) Baja(1) Puntual(1) Corta(1) Moderada(2) Baja
Agua Contaminación por ruidos Vertidos de los residuos
sólidos generados por las
embarcaciones
En la zona del
puerto
Negativo(-) Moderada(2) Puntual(1) Corta(1) Moderada(2) Moderada
Contaminación por el
vertido de aguas servidas
domésticas
Vaciado de aguas servidas
de embarcaciones.
En la zona del
puerto
Negativo(-) Moderada(2) Puntual(1) Corta(1) Moderada(2) Moderada
Contaminación por vertido
de aguas industriales.
Producida por las
embarcaciones; pueden ser
aceites, combustible u otro
tipo de sustancias.
En la zona del
puerto
Negativo(-) Alta(3) Zonal(2) Larga(3) Moderada(2) Alta
Fauna Alteración del hábitat Por la presencia de
embarcaciones.
En la zona del
puerto
Negativo(-) Moderada(2) Zonal(2) Larga(3) Moderada(2) Moderada
Flora Eliminación de la flora
acuática
Por la contaminación de las
aguas.
En la zona del
puerto
Negativo(-) Moderada(2) Zonal(3) Larga(3) Alta(1) Moderada
Aspecto
socioeconómico
Calidad de vida Mejora la calidad de vida
por la presencia del puerto.
En la zona Positivo(+) Alta(3) Local(2) Larga(3) Alta
Salud y seguridad Durante la manipulación de
las maquinarias y demás
actividades que involucran
esta etapa.
En la zona del
puerto
Negativo(-) Alta(3) Puntual(1) Moderada(2) Moderada
Nivel de empleo Se incrementa el nivel de
empleo por el aumento de
las actividades comerciales
En la zona Positivo(+) Alta(3) Zonal(3) Larga(3) Alta
Movimiento migratorio Aumento de población por
la mejora de la calidad de
vida de la zona.
De áreas próximas
a la zona
Positivo(+) Moderada(2) Local(2) Larga(3) Moderada
Comercio local Por la presencia del
personal que labora en la
obra.
En las áreas
próximas al puerto.
Positivo(+) Moderada(2) Local(2) Moderada(2) Moderada
Nota. Tomado de Servicio de consultoría para la elaboración del estudio de prefactibilidad para la construcción del terminal portuario de San Juan (Informe Final), por A. Echandía, 2008. Callao, Perú: Serconsult S.A.
212
El potencial impacto ambiental resumido en la Tabla 52 presenta alertas en
algunos aspectos negativos en la construcción del puerto, entre ellas son destacables
aquellas significancias altas.
El primero de los potenciales impactos potencialmente negativos corresponde
con la contaminación producida por el vertido de aguas industriales en la zona del
puerto que se produce por las embarcaciones. Líquidos como aceites, combustible, y
otras sustancias. De paso, es de las ocurrencias de mayor impacto y a su vez de más
alta magnitud. Su mitigabilidad es moderada y es quizás uno de los ítems más
desatacados sobre las críticas ambientalistas a la construcción de puerto de Tribugá.
De igual forma, la contaminación por vertidos de residuos sólidos generados
por las embarcaciones, y la contaminación por emisión de gases y ruidos, presentan
un impacto moderado aunque son impactos de corta duración y de mitigabilidad
moderada.
Acerca de la flora y fauna de la zona de puerto y de influencia, también
presenta un impacto negativo por la contaminación de las aguas aun cuando su
mitigabilidad es moderada.
La construcción del puerto de Tribugá, así como la carretera de conexión
Nuquí-Las Ánimas, que tendrá una longitud de 125 km, también, presentará impactos
ambientales positivos, sobre todo socioeconómicos.
El primero de ellos es el mejoramiento en el nivel de empleo de la zona, como
quiera que estas obras son intensivas en la contratación para la construcción, pero
también por los diferentes negocios que se formarán a lo largo de la carretera y de la
zona de influencia portuaria que definitivamente mejoran las condiciones de vida de
los habitantes del sector.
La calidad de vida mejora para la zona de influencia del puerto de Tribugá y
seguramente el progreso hará de la zona de Chocó un polo de desarrollo local
importante que lleve más ingreso a la población e inclusión social.
213
Para mitigar o prevenir los impactos negativos ambientales, se propone la
metodología del estudio de factibilidad presentado para la Construcción del Terminal
Portuario de San Juan (Echendía, 2008), la cual se resume en la Tabla 52.
Tabla 52
Programa de Prevención y/o Mitigación para la Construcción del Puerto de Tribugá
Impacto negativo Programas de prevención y/o mitigación
Etapa de construcción
Emisión de gases Las máquinas y vehículos deben estar en buen estado de carburación y
lubricación, con la finalidad de minimizar las emisiones de gases
tóxicos.
Emisión de polvo o partículas
en suspensión
Se minimizará este impacto rociando agua en la zona de trabajo y
evitando que las partículas de polvo se diseminen por todo el terreno;
este debe ser un proceso continuo y permanente.
Emisión de ruidos Evitando el uso del claxon en el caso de los vehículos, y minimizar las
labores en máquinas en horas de la noche.
Residuos sólidos Colocar baños portátiles para el uso de los trabajadores.
Los residuos sólidos, como fierro, madera, desmonte, material
excavado, etcétera, serán transportados en volquetes con destino al
relleno sanitario para su depósito final. La ruta de acceso deberá ser
estudiada con anticipación para evitar el tráfico y el traslado por zonas
inapropiadas.
Contratistas El contratista de la obra deberá cumplir con todas las disposiciones
sobre salud ocupacional, seguridad industrial y prevención de
accidentes emanadas del Ministerio de Trabajo.
Protección de la salud pública Todos los trabajadores asignados a la labor deberán someterse a un
examen médico al inicio y al término de las obras.
Reforzar las medidas preventivas de salud en los pobladores locales.
Etapa de funcionamiento
Emisión de ruidos La principal causa del ruido lo constituyen las sirenas de las grúas y los
barcos; se sugiere cambiar las señales sonoras por luminosas, al menos
durante la noche.
En otro ámbito, se sugiere dar las órdenes de maniobras con señales
visuales en lugar de con sirenas.
Contaminación por vertidos
de aguas industriales
Puede ser controlada con revestimiento epóxico de los pisos.
Se pueden mejorar los sistemas de limpieza por aspiración o lavado a
bajo volumen y alta presión, y la debida recolección de este residuo
para su posterior tratamiento con empresas especializadas.
Nota. Tomado de “Estudio de Prefactibilidad para la Construcción del Terminal Portuario de San Juan”, por
Consorcio San Juan, 2008.
214
Las contingencias o fallas han de ser manejadas con sistemas modernos de
seguridad. Serán entonces: (a) accidentales, (b) técnicas, y (c) humanas. Se definirán
estas en la Tabla 53 (Echendía, 2008).
Tabla 53
Principales Clases de Contingencias en la Operación del Puerto de Tribugá
Tipo de
contingencia
Definición
Contingencias
accidentales
Originadas por accidentes ocurridos en los frentes de trabajo y que requieren una
atención médica y de organismos de rescate y socorro. Sus consecuencias pueden
producir pérdida de vidas. Entre estas se cuentan las explosiones imprevistas, los
incendios, accidentes de trabajo (caídas), y/o accidentes por manipulación inadecuada
de las máquinas.
Contingencias
técnicas
Originadas por procesos constructivos que requieren una atención técnica, ya sea de
construcción o de diseño. Sus consecuencias pueden reflejarse en atrasos y costos
adicionales para el proyecto. Entre ellas se cuentan los atrasos en programas de
construcción, condiciones geotécnicas inesperadas y fallas en el suministro de
construcción, condiciones geotécnicas inesperadas y fallas en el suministro de insumos,
interrupción del funcionamiento del puerto, entre otros.
Contingencias
humanas
Ocasionadas por eventos resultantes de la ejecución misma del proyecto y su acción
sobre la población establecida en el área de influencia de la obra, o por conflictos
humanos exógenos. Sus consecuencias pueden ser atrasos en la obra, deterioro de la
imagen de la empresa propietaria, dificultades de orden público, etcétera. Se consideran
como contingencias humanas el deterioro en el medioambiente, el deterioro en
salubridad, los paros cívicos, y las huelgas de trabajadores.
7.6.1 Responsabilidad social del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
La responsabilidad social empresarial es quizás uno de los elementos centrales
de este PEA. Si las políticas son las rutas por las cuales se implementan las
estrategias, la política de “proteger el medioambiente (P9)”, cruza como auditora de la
estrategia retenida más importante desde el punto de vista de agresividad estratégica,
como lo es la construcción del Puerto de Tribugá (E2) y la construcción de hubs para
la transferencia multimodal y el aumento de la eficiencia y la competitividad (E3),
como se evidencia en la Tabla 51 acerca del cruce de las políticas para cada estrategia.
Pero la responsabilidad social incluye la protección del medioambiente como
uno de varios elementos en términos del negocio.
215
Según la ISO 26000, negocio sostenible para las organizaciones no significa
solo el suministro de productos y servicios que satisfagan el cliente, y hacerlo sin
poner en peligro el medioambiente, porque también se debe operar de una manera
socialmente responsable. La presión para hacerlo proviene de clientes, consumidores,
gobiernos, asociaciones, y público en general.
Al mismo tiempo, con visión de futuro de los líderes de la organización que
reconocen que el éxito duradero debe basarse en el negocio creíble, prácticas, y
prevención de actividades tales como contabilidad fraudulenta y la explotación laboral
(ISO 26000, 2006). En la Tabla 54 se encuentran los principios fundamentales que
promueve la ISO 26000.
En el Plan Estratégico Aplicado (PEA) del sector portuario marítimo
colombiano (SPMC) se ha adoptado una ruta de excelencia marcada por estándares
internacionales. La estrategia E6 (generar programas de responsabilidad social
empresarial para los stakeholders comunitarios en las áreas de influencia de cada uno
de los puertos) es un intento seminal por hacer de los puertos colombianos un espacio
de crecimiento social integral sostenible. Si bien es cierto que en los países
desarrollados las zonas de influencia portuaria son espacios de altísima inclusión
social y desarrollo comercial y social, este es quizás uno de los problemas más
determinantes de la falta de competitividad actual. Pensar un desarrollo estratégico
contando con la comunidad como un stakeholder de primer orden es necesario.
Tabla 54
Principios de la Responsabilidad Social sobre ISO 26000
N Principios de Responsabilidad Social ISO 26000
1 Rendición de cuentas
2 Transparencia
3 Comportamiento ético
4 Respeto a los intereses de las partes interesadas
5 Respeto al principio de legalidad
6 Respeto a la normativa internacional de comportamiento
7 Respeto a los derechos humanos
216
Pero la calidad integral es parte también de un desarrollo sostenible del sector
y es por esto que la estrategia E7 (diferenciarse por la calidad y certificación en los
puertos. Promover y exigir ISO 26000) será determinante para lograr un sector
diferenciado por un manejo estratégico basado en RSE.
De todas maneras, la calidad de los procesos y de la gestión general también
requiere ser garantizada. El OLP9 (garantizar la calidad mediante auditoría frecuentes
(mínimo dos por año) que garanticen el mejoramiento continuo de toda la operación
portuaria. Todos los puertos con ISO 9000, 28000, y 26000) hace énfasis en
conseguirlo.
La adopción del ISO 26000 no es obligatoria y, por lo tanto, no es una
certificación. Es una guía internacional de adopción por cada organización
voluntariamente. En este PEA se quiere hacer exigible la inclusión de tales
lineamientos, y como tal, se ve en los OCP85 y OCP96, en donde el progreso
paulatino del sector estará determinado por la inclusión de ISO 26000 a la gestión
integral.
Una nueva mirada a la Figuras 36 sobre la organización del sector y a la
Figura 37 acerca de la estructura de la Comisión Nacional de Competitividad del
Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) determina que la aplicación misma
de este PEA ya es de por sí un intento de hacerlo con criterios de RSE, como quiera
que se consideran los diferentes stakeholders explicados.
Por último, los stakeholders a los que se ha hecho referencia se pueden
resumir en internos y externos, desde el punto de vista de cada sociedad portuaria: (a)
usuarios clientes, (b) empleados, (c) inversionistas, como grupos de interés interno. El
grupo externo se constituye por: (d) Superintendencia de Puertos y Transporte, (e)
Departamento de Aduanas e Impuestos Nacionales, (f) Agencia Nacional de
217
Infraestructura (ANI), (g) Instituto Nacional de Concesiones (INCO), y (h) la
Comisión Nacional para la Competitividad Portuaria, que será ente articulador y
administrador de este PEA.
7.7 Recursos Humanos
Para D’Alessio (2008), las personas son el elemento fundamental de un plan
estratégico y esa es la razón por la que siempre en sus estudios se combina
eficientemente la planeación con el liderazgo.
Para desarrollar este plan estratégico, se consideró la conformación de un
equipo de alto nivel en liderazgo estratégico que se llamó: la Comisión Nacional de
Competitividad del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).
7.7.1 Comisión Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo
Colombiano (SPMC)
En el seno de la oficina de la Alta Consejería para la Competitividad, que
trabaja directamente para la Presidencia de la República, debe concebirse esta
comisión que tendrá como objetivo fundamental articular y dirigir a los diferentes
stakeholders o grupos de interés del presente PEA, ejecutar este plan y, ante todo,
verificar el cumplimiento, actualizando el cuadro de control balanceado y haciendo
itinerante en constante revisión los objetivos a largo plazo que apuntan a la visión y
que son misionales.
Esta comisión tiene importancia por estar directamente relacionada con la
Presidencia y se conforma con los delegados de los siguientes grupos de interés: (a)
Instituto Nacional de Concesiones (INCO), (b) Agencia Nacional de Infraestructura
(ANI), (c) Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), (d)
Superintendencia de Puertos y Transporte, (e) Federación Nacional de Comerciantes
(FENALCO), (f) Asociación Nacional de Empresarios (ANDI), (g) Federación
218
Colombiana de Transportadores de Carga por Carretera (COLFECAR), (h)
Federación de Aseguradores de Colombia (FASECOLDA), (i) un delegado de cada
sociedad portuaria colombiana, y (j) un representante del Consejo de inversionistas
portuarios.
Este último delegado sale de un consejo que se promoverá para hacer partícipe
a los inversionistas nacionales y extranjeros en la ejecución de este PEA.
En la Tabla 55 se plasman las entidades que tendrán relación directa con la
ejecución de este plan que, por supuesto, estará bajo la dirección de la Comisión
Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).
De estas entidades descritas, se debe anotar la importancia del Instituto
Nacional de Concesiones (INCO) como ente articulador de las concesiones no solo
portuarias sino de otras de la infraestructura nacional.
El Instituto Nacional de Concesiones INCO fue creado mediante el Decreto
N° 1800, en junio del año 2003, con el objeto de estructurar y administrar los
proyectos de infraestructura de transporte que se desarrollen mediante alguna forma
de vinculación del capital privado.
El propósito del gobierno nacional al crear el INCO fue centrar en una única
institución todos los procesos de estructuración, contratación, y administración de
obras de infraestructura de orden nacional, que contaran con participación de capital
privado, y evitar las diferentes dificultades del esquema tradicional. En el pasado,
cuando el Instituto Nacional de Vías (INVIAS), la Empresa Colombiana de Vías
Férreas (Ferrovías) y la Dirección General de Transporte Marítimo y Puertos del
Ministerio de Transporte, realizaban la administración y gestión de concesiones de
manera separada, se dificultaba la aplicación de mejores prácticas o lecciones
aprendidas por una entidad a las demás. Otra dificultad consistía en que las
219
concesiones estaban a cargo de dependencias en cada una de las entidades
mencionadas, y dichas dependencias tenían que competir por recursos con otras
dependencias encargadas de la infraestructura no concesionada.
El programa de concesiones viales en Colombia se inició a nivel nacional en el
año 1994 con el proyecto de concesión de la vía Bogotá-Villavicencio. El objetivo
fundamental del programa fue la vinculación del capital privado para el desarrollo de
la infraestructura de transporte con aras de lograr mayores niveles de competitividad y
liberar recursos de inversión requeridos para otros sectores prioritarios. La
Superintendencia, entonces, resume sus funciones otorgadas por la Ley 1 de 1991 y se
presentan en la Tabla 56.
7.8 Gestión del Cambio
Para el desarrollo de las estrategias enfocadas en mejor desempeño tales como
E5, E6, y E7, las cuales tienen que ver con el desarrollo de la alta academia como
requisito del mejoramiento de la competitividad, la adopción en primera instancia
voluntaria de la ISO 26000 para Responsabilidad Social Empresarial, y la exigencia
paulatina de sistemas de calidad basados en ISO 9001 y de aseguramiento de la
cadena de abastecimiento basados en ISO 28000, se requiere la máxima participación
de la Superintendencia de Puertos y Transporte.
La Ley 1 de 1991 o Estatuto Portuario Colombiano se abre la posibilidad del
cambio generacional del sistema de administración portuaria en Colombia. La
Superintendencia de Puertos y Transporte se origina como un organismo de carácter
administrativo y técnico, adscrito al Ministerio de Transporte, que goza de autonomía
administrativa y financiera, encargada de cumplir las funciones previstas en la Ley 1
(1991) y las delegadas en el Decreto Supremo Nº 101. En la Tabla 58 se despliegan
las obligaciones fundamentales de esta entidad, todas ellas otorgadas por la Ley 1.
220
Tabla 55
Entidades Responsables de la Implementación de las Estrategias Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
Comisión Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) adscrita a Presidencia de la República
Gobernaciones y
Alcaldías
Ministerio de
Transporte
Superintendencia de
Puertos y transportes
Ministerio de
Hacienda ANI INCO CONPES
E1 Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de
exportación que permita aumentar la competitividad de las pymes y así
agilice la evacuación de los mismos.
X X X X X
E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques
pos Panamax en Tribugá, Chocó (puerto multipropósito).
X
E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y
puertos secos en Bogotá y Medellín captando nueva inversión privada
para el desarrollo. Garantizar un plan de inversiones en actualización.
X X X
E4 Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos
colombianos para facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de
carga, especialmente a granel.
X X X
E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional,
tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado (Universidad
Nacional y SENA) y concesionarios (i.e., Buenaventura, Cartagena,
Barranquilla, y Santa Marta).
X X X
E6 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los
stakeholders comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de los
puertos.
X X X
E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y
exigir ISO 26000 (RSE).
X X X
E8 Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000. X X
E9 Desarrollar y establecer un software público para uso de los
concesionarios o administración portuaria integral.
X X
E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a
estándares internacionales que promuevan la competitividad.
X X X X X
E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con
la Región Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá.
X
221
Tabla 56
Funciones Legales de la Superintendencia de Puertos y Transporte Colombiana
Función Descripción de la función otorgada por el Artículo 4 de la Ley 1 de 1991
1 Velar por el desarrollo de los principios de libre acceso, calidad, y seguridad en la prestación del servicio
de transporte.
2 Inspeccionar, vigilar, y controlar el cumplimiento de las normas internacionales, leyes, decretos,
regulaciones, reglamentos, y actos administrativos que regulen los modos de transporte.
3 Aplicar las sanciones correspondientes por violación de las normas internacionales, leyes, decretos,
regulaciones, reglamentos, y actos administrativos que regulen los modos de transporte, en los casos en
que tal función no está atribuida a otra autoridad.
4 Inspeccionar, vigilar, y controlar el cumplimiento de las normas nacionales de tránsito y aplicar las
sanciones correspondientes, en los casos en que tal función no está atribuida a otra autoridad.
5 Inspeccionar, vigilar, y controlar los contratos de concesión destinados a la construcción, rehabilitación,
administración, operación, explotación, y/o mantenimiento de infraestructura de transporte, sin perjuicio
de las funciones de interventoría de obra y renegociación de contratos propias de las entidades
ejecutoras.
6 Evaluar la gestión financiera, técnica, y administrativa y la calidad del servicio de las empresas de
servicio de transporte y de construcción, rehabilitación, administración, operación, explotación, y/o
mantenimiento de infraestructura de transporte, de acuerdo con los indicadores definidos por la
Comisión de Regulación de Transporte.
7 Publicar las evaluaciones de la gestión financiera, técnica, y administrativa y la calidad del servicio de
las empresas de servicio de transporte y de construcción, rehabilitación, administración, operación,
explotación, y/o mantenimiento de infraestructura de transporte.
8 Proporcionar en forma oportuna toda la información disponible a quienes deseen hacer evaluaciones
independientes.
9 Acordar con las empresas programas de gestión para que se ajusten a los indicadores que haya definido
la Comisión de Regulación de Transporte.
10 Absolver las consultas que sean sometidas a consideración por la Comisión de Regulación de
Transporte, el Ministerio de Transporte, las demás entidades del sector, y los particulares.
11 Vigilar el cumplimiento de las normas sobre reposición del parque automotor y de los fondos creados
para el efecto.
12 Inspeccionar y vigilar la administración de los puertos fluviales a cargo de la Nación, en coordinación
con la entidad territorial respectiva.
13 Expedir la autorización, registro o licencia de funcionamiento de los Operadores Portuarios y demás
intermediarios de la actividad portuaria de conformidad con la ley y la regulación sobre la materia, sin
perjuicio de las atribuciones que sobre actividades conexas y auxiliares al modo de transporte marítimo
que generen servicio portuario deban ser licenciadas y autorizadas previamente por la Autoridad
Marítima Nacional.
14 Asumir, de oficio o por solicitud de cualquier autoridad o cualquier persona interesada, la investigación
de las violaciones de las normas sobre transporte.
15 Solicitar a las Entidades Públicas que conforman el Sistema Nacional de Transporte la información que
estime conveniente para evaluar periódicamente el cumplimiento de las normas de tránsito, transporte, e
infraestructura.
16 Solicitar documentos e información general, incluyendo los libros de comercio, así como practicar las
visitas, inspecciones y pruebas que sean necesarias para el cumplimiento de sus funciones.
17 Asumir directamente, o por medio de personas especialmente designadas o contratadas para ello y en
forma temporal, la prestación de los servicios propios de una Sociedad Portuaria, cuando esta no pueda o
no quiera prestarlos por razones legales o de otro orden y la prestación continua de tales servicios sea
necesaria para preservar el orden público o el orden económico, o para preservar el normal desarrollo del
Comercio Exterior Colombiano, o para evitar perjuicios indebidos a terceros, en los casos en que tal
función no está atribuida a otra autoridad.
18 Dar concepto, a petición de parte interesada, sobre el cumplimiento de las normas que regulan la
prestación del servicio de transporte y la construcción, rehabilitación, administración, operación,
explotación, y/o mantenimiento de infraestructura de transporte.
19 Todas las demás que le atribuya la Ley.
222
La primer tarea del director de esta comisión será diseñar el modelo de gestión
pues la estructura ha de seguir a la estrategia, con el mensaje de que no se puede
implementar una nueva estrategia con una antigua estructura (Chandler, 1962).
En la Tabla 57 se hace un resumen del procedimiento de cinco pasos que son
una guía para ajustar el sector portuario marítimo colombiano (SPMC) (D’Alessio,
2008).
Tabla 57
Procedimiento de Ajuste de la Estructura del Sector Portuario Marítimo Colombiano
(SPMC)
Paso Procedimiento de ajuste estructural para el cambio
1 Definir con precisión las actividades claves para la ejecución de la estrategia.
2 Comprender las relaciones entre las actividades en unidades de la organización.
3 Agrupar las actividades en unidades de la organización.
4 Determinar el grado de autoridad e independencia que se dará a cada unidad.
5 Coordinar las unidades de la organización.
Del liderazgo del Comisionado Nacional para la Competitividad del Sector
Portuario Marítimo Colombiano, dependerá la mayor parte de la gestión del cambio.
7.9 Conclusiones
1. Para desarrollar un Plan Estratégico Aplicado PEA, es necesario tomar decisiones
de acción. La ruta establecida está determinada por los objetivos a corto plazo
(OCP), que sumados en cada segmento llevarán a cumplir los objetivos a largo
plazo (OLP). Estos objetivos requieren, luego, de la asignación de recursos de
diversa índole. Los más prioritarios, los económicos, serían de más de US$1,700
millones que serán invertidos en el Proyecto Arquímedes para la construcción del
puerto de Tribugá, y la carretera Las Ánimas-Nuquí. Más de US$446 millones a
corto plazo (2013-2016) para la adecuación de obras civiles, dragado,
223
mantenimiento, y equipos, y por demás, una ampliación considerable de la oferta
de puertos carboneros que responden al aumento de la demanda de carbón
(Puerto Nuevo y Drummond) y, por supuesto, la ampliación de la infraestructura
de oleoductos con la entrada de Bicentenario para completar un plan que a largo
plazo proyectado llevará, en el año 2030, a aumentar la capacidad instalada de
puertos nacionales en 150 MTA (millones de toneladas año).
2. Por otro lado, se ha diseñado nueve políticas que permiten comprender los
procesos que debe recorrer cada estratega. Estas políticas se pueden resumir en:
(a) crecer con inversión privada, (b) promover la transparencia (accountability)
con valor compartido, (c) fomentar la alta academia, (d) respetar la ley, (e)
promover la libre competencia, (f) mejora continua, (g) prioridad de contratación
a personas locales, y (h) promover el respeto por el medioambiente.
3. Los estrategas y las entidades de gestión que se han relacionado tienen la
responsabilidad de asumir estas políticas como parte de su actuar cotidiano y
hacerlas transversales a la gestión pública, privada, y personal.
4. El sector portuario marítimo colombiano (SPMC) será sometido a una
reestructuración conforme este PEA lo indica, como quiera que la estrategia
camina en la estructura, el desempeño estratégico superior supone, entonces, un
modelo de gestión diferente. Con el surgimiento de la Comisión Nacional para la
Competitividad del SPMC, en el seno de la Alta Consejería Presidencial para la
Competitividad, se tendrá un ente de liderazgo autónomo encargado de articular
los stakeholders relacionados en este PEA, y más aún, tendrá la oportunidad de
integrar un equipo de trabajo estratégico a largo plazo en el que tendrán cabida los
diferentes estamentos de control clásicos y otros nuevos como el Consejo de
Inversionistas Portuarios, que surge como una necesidad de involucrar a los
inversionistas en la ejecución estratégica de su propio sector.
224
5. Esta gestión, este modelo de ejecución, requiere de un alto liderazgo estratégico y,
por supuesto, encabezado por el Comisionado Nacional para la Competitividad
Portuaria, así se podrá delinear la ruta para llegar, en 2030 a la visión, y poder
estar en el top 10 de los puertos competitivos del planeta.
225
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
El PEA requiere evaluación y control. La Tabla 58 hace un compendio de los
indicadores de gestión elaborados para cada uno de los objetivos a corto plazo (OCP).
La correcta medición de cada uno de los hitos permite al grupo de estrategas hacer los
ajustes que se requiere en cada una de las perspectivas establecidas y que se verá en la
Figura 41 de Control Balanceado.
8.1 Perspectivas de Control
Kaplan y Norton plantean un cuadro de mando integral que permite tener una
visión panorámica del plan estratégico. Históricamente, en el desarrollo del
pensamiento estratégico había una brecha entre las estrategias (precedidas de valores,
misión, y visión) y los procedimientos de mejoramiento continuo (TQM) y
empoderamiento personal (D’Alessio, 2008).
Por esta razón, este tablero presenta una visión holística que facilita la
evaluación de la estrategia por medición y comparación. Las perspectivas son
determinantes para encontrar el cierre de la brecha entre los indicadores naturalmente
financieros y otros más complejos como los del desempeño y el aprendizaje del
personal.
En la Tabla 60 se hizo un recuento de indicadores separados por cada una de
las siguientes perspectivas.
8.1.1 Aprendizaje Interno
La base del Tablero de Control Balanceado es el aprendizaje del sector
portuario marítimo colombiano (SPMC). La gente, su capacidad para hacer crecer una
organización, y el talento para llegar a los objetivos.
Las medidas comunes en esta perspectiva son: (a) satisfacción de la fuerza
laboral, (b) retención de la fuerza laboral, (c) productividad de la fuerza laboral, (d)
capacidades de los sistemas de información, y (e) capacidad de los sistemas
facilitadores (D’Alessio, 2008).
226
Tabla 58
Indicadores de Gestión para los Objetivos a Corto Plazo (OCP) del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)
227
8.1.2 Procesos
La perspectiva de procesos operativos está centrada en las eficiencias
operativas. Si bien tales eficiencias no son por sí mismas estratégicas por cuanto son
imitables a largo plazo (Porter, 1980) son determinantes de la rivalidad del sector
portuario marítimo colombiano, como quiera que el liderazgo de costo es el que
llevará el SPMC a los mejores índices de competitividad (top 10 en la visión 2030).
La medición de la perspectiva de procesos normalmente acoge: (a) régimen de
innovaciones, (b) servicio posventa, (c) eficiencia operacional, y (d) medidas de
calidad, de producción, mermas, y otros (D’Alessio, 2008).
8.1.3 Clientes
Esta es una perspectiva de alto impacto pues es la que mide las estrategias que
van de cara al mejoramiento de la posición del cliente en el sector portuario marítimo
colombiano (SPMC). Medir tanto la satisfacción como el compromiso de recompra es
determinante para proyectar el crecimiento del SPMC.
Las medidas típicas de esta perspectiva son: (a) participación de mercado, (b)
retención de clientes y consumidores, (c) captación de nuevos clientes, y (d)
rentabilidad por cliente y consumidores entre otros (D’Alessio, 2008).
8.1.4 Financiera
La perspectiva financiera es la medida más tradicional. Los ratios financieros
están incluso en los procesos contables más básicos, pero los indicadores de
desempeño financieros aislados del contexto de la organización, al caso, el sector
portuario marítimo colombiano (SPMC) desdibujan el resto de parámetros a medir.
Algunas de las medidas sugeridas típicas en la perspectiva financiera son: (a)
retorno del patrimonio (ROE), (b) retorno de las ventas (ROS), (c) rentabilidad del
proyecto, (d) análisis del punto de equilibrio, (e) flujo de caja, y (f) retorno financiero
y otros (D’Alessio, 2008).
228
Las preguntas por las cuales comienza serán: ¿cómo debe el sector portuario
marítimo colombiano (SPMC) aprender y mejorar para llegar exitoso a su visión?
Esta pregunta corresponde con una perspectiva interna. A las preguntas ¿cómo vamos
a satisfacer a los clientes? Y ¿En qué procesos debo ser mejor y lograr excelencia? se
va a la evaluación de la perspectiva financiera, y para dimensionar la perspectiva
financiera las preguntas principales son: ¿cuánto quieren o pueden pagar los clientes
por el servicio portuario? y ¿se puede hacer una estrategia de precios diferenciales por
puerto?
Todas estas perspectivas planteadas por Kaplan hacen parte del Tablero de
Control Balanceado.
En la Figura 41, se ve tanto estas perspectivas como la interconexión de los
objetivos a largo plazo e, internamente, algunos de los indicadores que se han
planteado en la elaboración de este PEA y que se estructuran en clave de Kaplan y
Norton.
8.2 Conclusiones
1. Las evaluaciones de desempeño han de ser elementos de uso cotidiano para medir
el logro de los objetivos a corto plazo. Con la medición de estos, se puede
determinar si el camino hacia los objetivos a largo plazo va según lo planeado o
se requieren reconsideraciones. Para administrar este Plan Estratégico Aplicado,
se requiere de la constante revisión del Tablero de Control Balanceado para tener
expedita cada estrategia retenida y saber si, en algún caso, será necesario hacer
frente a las estrategias contingentes.
2. Finalmente, con el Tablero de Control Balanceado, el sector portuario marítimo
colombiano (SPMC) tiene una herramienta que le recuerda al estratega la
necesidad de inclusión de las personas de los diferentes grupos de interés para
garantizar el éxito estratégico.
229
Figura 41. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard).
230
Capítulo IX: Competitividad del Sector Marítimo Portuario Colombiano
(SPMC)
Este capítulo busca determinar las principales variables a considerar para que
el país consiga estándares de competitividad internacional y se posicione como un
sector de clase mundial. Asimismo, en la medida en la cual el sector se vuelve más
competitivo, va generando externalidades positivas sobre la economía, el bienestar de
la comunidad, y la competitividad de la región.
La ejecución de un planteamiento estratégico debe conducir al sector al logro
de su visión, a través de la realización de los objetivos a largo plazo considerando la
consecución de los planteados acorto plazo a manera de hitos que van indicando si el
proceso se está avanzando y si es el indicado o de lo contrario si deben implementarse
cursos de acción que permitan modificar a tiempo los procesos que se están
efectuando.
El sector portuario marítimo colombiano debe implementar mecanismos de
acción que logren crear ventajas competitivas que permitan conseguir los objetivos a
largo plazo y encontrar lograr la diferenciación que posicione al sector como uno de
los principales en el mundo.
9.1 Análisis competitivo de la Organización
Los factores que determinan la competitividad tienen un origen interno y
externo, los internos son aquellos analizados bajo la óptica de la matriz AMOFHIT y
los externos son los que tienen una implicación directa con los factores creados por el
entorno.
En este orden de ideas, los principales factores de carácter interno
relacionados con la competitividad del sector y que tanto el sector público como
privado deben trabajar en su logro, son los siguientes:
231
Diseño e implementación de sistemas de operación eficientes, de manera tal que
se eliminen las barreras que se generan a 2013 en la totalidad de los puertos
marítimos nacionales, buscando atender las naves de una manera ágil que permita
movilizar volúmenes importantes de carga tanto de entrada como de salida al país
en estándares óptimos de tiempo.
Una operación portuaria marítima de talla mundial debe comprender la
certificación de sus procesos y procedimientos, tanto ISO 9000 y 26000 son
necesarios para asegurar no solo que se están llevando de la manera adecuada los
procesos, sino también que la comunidad internacional así lo reconoce y lo valora.
Una operación eficiente atraerá más clientes y negocios de múltiples lugares del
mundo y más aún con la entrada en operación de la ampliación del canal de
Panamá el país deberá tener un sector portuario marítimo competitivo.
Es necesario trabajar en la consolidación de alianzas estratégicas con otros puertos
marítimos de la región, en donde el puerto de Colón en Panamá se convierte en un
participante importante con el cual se podrían establecer alianzas y cooperación
bilateral. Se debe comenzar a pensar en esquemas de cooperación conjunta en los
cuales el sector genere sinergias y se logre consolidar una operación rentable y
benéfica para las partes involucradas, creando así océanos azules en los cuales se
consolida una competitividad regional y no se deteriora el valor en océanos rojos
en los cuales solo existe pérdidas económicas en la operación.
Enfoque en trabajar en beneficio del crecimiento de las comunidades y grupos de
interés alrededor de la operación portuaria. Esta es una decisión dependiente de las
voluntades individuales de los administradores e inversionistas de los puertos
marítimos, en donde el enfoque tiene que modificarse necesariamente buscando la
adopción de estrategias proactivas y no reactivas con los grupos de interés.
Aclarando con más detalle la idea anterior, no hay que esperar a que las
comunidades involucradas en el desarrollo de proyectos de infraestructura se
232
pronuncien respecto a la viabilidad e implicaciones de las mismas, sino por el
contrario, hay que tomar acciones que se anticipen a las reacciones de los
stakeholders, razón por la cual es necesario un enfoque que promulgue la
proactividad, en el cual las comunidades con antelación conozcan los beneficios que
tendrán al apoyar una iniciativa de inversión, la manera en la cual se protegerá el
medioambiente, la creación de empleo en la zona de influencia, y la creación de
canales de comunicación en donde la empresa está en capacidad de conocer las
necesidades y sugerencias que provengan de los directamente afectados en la
inversión y posterior operación del negocio.
En este orden de ideas, es indispensable no esperar a que la regulación
establezca como norma los procesos de consulta previa con los grupos de interés, sino
por el contrario adelantarse a los mismos y estrechar lazos de cooperación en donde la
comunidad se convierta en un patrocinador del proyecto.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Sector
Las decisiones que los clientes de un puerto marítimo deben tomar en torno a
utilizar un puerto u otro obedecen a decisiones que en diversos casos dependen del
entorno y no necesariamente del puerto per se. A la fecha el cliente usuario de un
puerto valora positivamente factores asociados a los beneficios que no solo el puerto,
sino el mismo país, su normatividad, y regulación, le ofrecen con el fin de facilitar el
éxito de su negocio. Por lo anterior, existe una serie de factores externos críticos a
considerar por el sector portuario marítimo del país y los cuales son importantes para
el éxito del mismo:
La ubicación geográfica de Colombia es inmejorable, la capacidad de despachar y
recibir carga en el Atlántico y Pacífico abre la posibilidad de conectar al país y a
la región con los cinco continentes.
La proximidad geográfica del país con el canal de Panamá abre una amplia gama
de alternativas de negocios para los puertos marítimos ubicados en la costa
233
Atlántica y Pacífica, en donde aprovechando las oportunidades derivadas del
incremento en el volumen de carga que atraviesa el canal se puede buscar generar
mayor volumen de negocios para los puertos. No obstante lo anterior, el país
requiere trabajar en la construcción de infraestructura portuaria que permita recibir
buques pos Panamax en los cuales el espectro de negocios se incrementa de
manera significativa. La competitividad del sector marítimo portuario nacional no
solo depende de las inversiones directas que se realicen en el mismo sino también
de las que se lleven a cabo en la infraestructura conexa. La red vial nacional y
férrea se debe fortalecer dado que es la única manera de poder conectar
eficientemente al interior del país con las costas colombianas. Los negocios solo
mejorarán en la medida en que el comercio internacional con Colombia así lo
haga, si los emprendimientos comerciales con el país perciben un buen retorno y
si los costos de transporte hacia el interior del país no hacen que la operación sea
inviable, se aprovecharán los tratados comerciales firmados con la comunidad
internacional.
El auge de inversión que se está presentando a 2013 en el sector de hidrocarburos
y minería puede llegar a afectar en el futuro las decisiones de inversión en el
sector marítimo portuario nacional. Considerando que dependiendo de la inversión
extranjera directa, el precio de los hidrocarburos, las políticas medioambientales,
la regulación, y demás variables que faciliten o no las inversiones en el sector;
asimismo será la dinámica de construcción de facilidades portuarias para el
transporte de hidrocarburos. Por supuesto, en tiempos de bonanza la oportunidad
de negocios en innegable, pero en momentos en los cuales se contraen los precios
y la inversión también sucede así con el sector portuario. Un porcentaje
importante, tal y como se planteó en el Capítulo I, de la carga comercializada a
través de los puertos, obedece a carbón y petróleo. En este sentido, es importante
234
trabajar en disminuir la dependencia del sector de hidrocarburos y en generar
opciones de transporte multimodal, cargas secas, y diversas alternativas que
permitan diversificar el riesgo.
En términos de la frecuencia, un único viaje de transporte no es eficiente si la
carga se estanca durante un lapso de tiempo que genera pérdidas económicas. Una
operación portuaria eficiente debe ser ágil, abrir la posibilidad a conexión con
otros esquemas de transporte, y proveer un óptimo nivel de servicio. Uno de las
más importantes proyectos en los que están trabajando un grupo de puertos
privados consiste en ofrecer paquetes completos a los clientes donde integran la
operación portuaria con la logística y transporte hasta el destino final, por lo cual
la naviera y el cliente internacional pueden tomar la decisión de contratar un único
servicio sin tener que recurrir a diversos proveedores.
Los esquemas de contratación pública y privada deben favorecer las iniciativas de
inversión de agentes privados locales e internacionales en la medida en la cual la
regulación favorezca el clima de inversión, el trámite de las licencias ambientales
sea un proceso ágil, y los procesos de consulta previa realmente unan a los
operadores con las comunidades. Asimismo, el Estado debe proveer los esquemas
de seguridad necesarios para que la operación se pueda llevar a cabo y no se vea
afectada si las garantías requeridas para este fin.
Los factores económicos más importantes que se perciben de una operación
portuaria competitiva y eficiente están relacionados con la capacidad de generar PIB,
disminución en el desempleo, e impacto sobre la balanza comercial.
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector
Nuevos modelos de negocios de operación de las zonas portuarias abren la
posibilidad de crear un cambio en la institucionalidad hacia un modelo landlord, en el
que la autoridad portuaria actúa como un órgano regulador de la actividad cediendo el
235
espacio físico en concesiones a operadores privados. La autoridad portuaria se reserva
las decisiones relativas a la utilización y disposición de las infraestructuras y espacios,
pero la operación se lleva a cabo a través de empresas privadas, que en general están
también encargadas de desarrollar la infraestructura y poner los medios de
manipulación.
Este tipo de alternativas de operación son importantes para incrementar las
inversiones en facilidades marítimas portuarias en el territorio colombiano y son
opciones que de capitalizarse están en capacidad de generar tráfico de mercancías en
el país con su posterior efecto sobre los fundamentales de la economía. Para el año
2030, Colombia requerirá cerca de 150 millones de toneladas al año de capacidad
instalada adicional, razón por la cual pretender apalancar dicha necesidad
exclusivamente a través de inversión pública es una opción que prácticamente no es
financiable con los recursos estatales. Una de las más importantes tendencias
mundiales que está liderando la construcción de facilidades portuarias es la ubicación
de las grandes empresas industriales en las zonas portuarias, en donde disponen de
terminales portuarios dedicados a su propio tráfico de mercancías; en un mayor
número de casos son compañías privadas las que realizan la operación de terminales
abriendo la posibilidad de proveer el servicio a los usuarios que lo requieren.
Las líneas navieras tomarán sus decisiones en torno a establecer escalas en un
puerto específico considerando factores como la calidad, el costo de los servicios, y el
conjunto de alternativas de generación de carga de sus buques. De esta manera, la
competitividad del sector marítimo portuario colombiano dependerá exclusivamente
de la capacidad de gestionar los factores mencionados anteriormente y de proveer
alternativas de carga de diversas opciones, de manera tal que se genere una
desconcentración de la que a 2013 se genera para el sector de hidrocarburos y minería
236
que concentra un volumen importante en los puertos públicos de uso privado
exclusivo.
A lo largo del presente trabajo de investigación se ha mencionado la necesidad
de crear bloques de trabajo conjunto en los cuales se promuevan las alianzas
estratégicas y se generen sinergias en la operación. La competitividad de un sector
portuario marítimo en la región debería buscar la creación de economías de escala que
generan barreras de entrada a competidores que deseen ingresar al sector y quieran
hacerlo por fuera del bloque competitivo planteado; igualmente, la competitividad
crea una interacción directa con los clientes en donde los costos de cambio son tan
importantes que es difícil tomar una decisión en este sentido, ya sea por el incremento
en los costos de transacción o por el deterioro de beneficios futuros ante una eventual
decisión de cambio.
De acuerdo con Parnell (2006) y su modelo respecto al análisis de situaciones
competitivas y la implementación de estrategias competitivas que integran una cadena
de valor, el sector marítimo portuario tiene la capacidad de llegar a incrementar el
tráfico considerando el valor neto que perciben los clientes en su operación y el
control ejercido en el área de influencia.
Factores determinantes como la accesibilidad, en donde el sistema férreo y
portuario tienen un papel fundamental en lograr crear una red competitiva, los costos
de cambio en donde se generan relaciones a largo plazo con los clientes, minimizando
así los costos que implica en el futuro llegar a pensar en una nueva alternativa
portuaria, y la generación de valor para el cliente en donde es importante contar con la
cadena logística integrada, el acceso a sistemas logísticos integrados, los servicios de
logística que faciliten las operaciones tanto de exportación como de importación de
mercancías, y, en general, las tecnologías de información que permitan tomar
237
decisiones de una forma ágil y que logren descongestionar las barreras que hacen que
las operaciones en un alto número de casos no sea eficiente.
Los clústeres que genera una operación portuaria eficiente están directamente
asociados al desarrollo de una cadena logística competitiva, agencias de
intermediación aduanera y consultores especializados, transportadores de carga
terrestre y fluvial, agremiaciones que favorezcan el crecimiento del sector y generen
empleo calificado y en términos generales todos los proveedores de maquinaria y
servicios asociados a la operación, tales como grúas, maquinaria y equipo, servicios
financieros, empresas de servicios temporales, etc.
9.4 Identificación de los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres
En la medida en la cual el clima de inversión sea favorable, la regulación sea
estable, la normatividad transparente, el enfoque de trabajo promulgue la cooperación
y las alianzas, se involucre a la comunidad, se beneficien los stakeholders en su
totalidad, se desarrollen los sistemas de transporte conexos, se aprovechen los tratados
comerciales firmados con otros países, y, en general, se promulguen e incentiven los
negocios con el resto del mundo, la competitividad del sector marítimo portuario
colombiano se posicionará en una escala de talla mundial y se conseguirá el logro de
la visión planteada para el sector.
Los factores estratégicos que determinan la competitividad del sector giran en
torno a la contribución que los clústeres realizan a la generación de tráfico
internacional de carga, producto interno bruto, empleo, y crecimiento para el sector e
industrias relacionadas.
9.4.1 El comercio Internacional de bienes y la competitividad regional
El comercio es el pilar impulsador de la economía. Desde el punto de vista del
comercio internacional, este ha permitido a los países poder especializarse en la
producción de aquellos bienes para los cuales tienen mayor facilidad, en lugar de
238
tener que producir todos los bienes necesarios para su subsistencia. Esta y otras
características han ubicado al comercio como pilar para el desarrollo de los países,
pero al mismo tiempo para que el comercio pueda efectuarse de manera eficiente y
eficaz, es necesario contar con un sistema adecuado de transporte que permita
movilizar las mercancías hasta los mercados donde son requeridos e igualmente los
clústeres relacionados con los servicios portuarios.
En la Figura 42 se puede apreciar la evolución que ha tenido el comercio
internacional. El comercio presenta un crecimiento sostenido, el cual se debe
principalmente a la tendencia global a aprobar políticas que incentiven la apertura
comercial en los países, y a los avances tecnológicos, que entre otras cosas ha
permitido mayor homogeneización de las culturas, además de dar paso a un transporte
más ágil de los bienes.
Figura 42. Comercio mundial de bienes y servicios
Adaptado de “International Trade World”, por Organisation for Economic Co-
Operation and Development, 2012. Recuperado de
http://stats.oecd.org/index.aspx?queryid=167
Los datos son un promedio de los trimestres del año. Los datos recolectados
corresponden a países pertenecientes a la OECD y de algunos que no pertenecen
como Brasil, China, India, Indonesia, Federación Rusa y Suráfrica.
* promedio primeros seis meses
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
Bil
lones
de
dó
lare
s
Año
239
De las modalidades de transporte ya mencionadas (i.e., terrestres, aéreos, y
marítimos), es por este último por el cual se efectúa más del 90% del comercio total
internacional, según la Cámara Internacional de Navegación (s.f.). Este hecho puede
deberse a que cada vez las economías producen mayor cantidad de bienes, y los
barcos son la forma más eficiente de movilizar alto volumen y minimizar costos. Este
hecho evidencia cuan necesario es un adecuado sistema portuario para fortalecer la
economía, al tiempo que se puede incrementar la calidad de vida del país. En la
Figura 43 se observa que la capacidad de transporte de toneladas por vía marítima ha
aumentado a más del doble en los últimos 30 años, hecho que soporta la idea anterior
acerca de la alta importancia de los puertos y de la formación de clústeres asociados a
los mismos.
Figura 43. Evolución capacidad de trasporte de toneladas
Tomado de “Estadísticas”, por United Nations Conference on Trade and
Development, s.f. Recuperado de
http://unctadstat.unctad.org/TableViewer/tableView.aspx
Los datos muestran el agregado mundial para el trasporte marítimo.
El factor principal por el cual se produjo este aumento tan drástico en la
capacidad de transporte de toneladas, es gracias a los grandes avances tecnológicos en
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
198
0
198
2
198
4
198
6
198
8
199
0
199
2
199
4
199
6
199
8
200
0
200
2
200
4
200
6
200
8
201
0
201
2
Mil
es d
e to
nel
adas
Año
240
materia de barcos. Según Drewry (2012), en 2002 la nave en servicio más grande
alcanzaba los 7 mil TEU (Twenty-feet equivalent unit, unidad utilizada para medir la
capacidad de buques en términos de contenedores de 20 pies), mientras que a 2013
abundan los barcos de 15 mil TEU y ya se avecinan los de 18 mil TEU. Otro factor
importante fue la expansión comercial de China, la cual ha llevado a que la
participación en materia de puertos de este país, haya aumentado hasta manipular el
30% de los TEU a nivel global.
Figura 44. Movimiento de contenedores de América Latina y el Caribe 2011.
Tomado de “Facilitación del Transporte y el Comercio en América Latina y El
Caribe”, por Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 2012, Boletín
FAL, 307(3), pp. 1-8. Recuperado de
http://www.cepal.org/usi/noticias/bolfall/7/47377/FAL-307-WEB.pdf
El sector portuario marítimo impulsa el desarrollo del comercio internacional
y es innegable su impacto en las cifras de una economía o de una región, razón por la
cual las operaciones portuarias totalmente integradas que generen clústeres a su
alrededor son impulsadores del crecimiento económico de un país o de una región en
particular.
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
18.00%
20.00%
Par
tici
pac
ion r
egio
nal
241
9.5 Los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Considerando el impacto tan positivo sobre el comercio internacional y en
particular sobre las estadísticas regionales, la potenciación de los clústeres requiere
del cumplimiento de una serie de factores estratégicos tales como: (a) la ubicación
geográfica del país con la salida a las dos costas; (b) la infraestructura conexa que está
en capacidad de conectar las costas con el interior del país; (c) la infraestructura
tecnológica tanto la referente a equipos asociados con la operación como a los
sistemas integrados de información; (d) la interrelación entre los puertos con los
usuarios intermedios y finales de los mismos; (e) la relación con el Gobierno nacional
y los departamentos, municipalidades, e instituciones que fomentan el desarrollo del
sector y que diseñan las reglas de juego del mismo; (f) la gestión medioambiental y la
consulta previa a las comunidades en las cuales se desarrolla la operación; y (g) la
capacidad de continuar recibiendo en el país recursos financieros para la construcción
de facilidades portuarias.
9.6 Conclusiones
1. La competitividad del sector portuario marítimo del país vincula factores
relevantes como lo son: (a) la ubicación estratégica del país, (b) la infraestructura
con la que se cuenta, (c) la conectividad entre las costas y el interior del país, (d)
el trabajo mancomunado de los stakeholders en relación al crecimiento del sector,
y (e) la creación de clústeres que permitan la generación de sinergias que
posicione al sector marítimo nacional como un sector de talla mundial.
2. Si bien es cierto existen retos que deben ser superados, también es importante
recalcar que las ventajas competitivas del sector marítimo portuario del país lo
puede posicionar como uno de los más influyentes en el mundo por su posición
geográfica privilegiada, por la cercanía con el canal de Panamá y finalmente por el
plan de inversiones que llevará al sector a ser el más de competitivo en el mundo.
242
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
El desarrollo del presente trabajo de investigación sobre el marco estratégico
en el sector marítimo portuario colombiano conduce a realizar reflexiones en torno a
la estrategia empleada por los participantes del sector, las estrategias recomendadas a
implementar para convertirlo en un sector de talla mundial, las oportunidades de
mejoramiento del sector público y privado, y los retos que se deben enfrentar en los
siguientes años.
Un sector importante para el desarrollo económico de un país, como lo es el
marítimo portuario, debe estar en la agenda interna del Ministerio de Hacienda y
Crédito Público, del Ministerio de Transporte, del Ministerio del Medio Ambiente, del
Departamento Nacional de Planeación, y, en términos generales, del gobierno
nacional, de manera tal que se promueva la gestación de iniciativas de inversión
público-privadas para fortalecer la capacidad portuaria del país y posicionarlo como
un sector de talla mundial.
10.1 Plan Estratégico Integral
Considerando la situación actual que está enfrentando el sector, se plantean
inicialmente los retos que se deberán sortear con el fin de lograr estándares
internaciones de competitividad asociados al desarrollo de un plan estratégico
integral.
El plan estratégico integral plantea una relación directa entre las estrategias y
los objetivos a corto y largo plazo que buscan asegurar el logro de la visión del sector,
considerando la misión, valores, y el código de ética.
La principal conclusión del presente trabajo de investigación en relación a la
competitividad del sector marítimo portuario de Colombia se traduce en la necesidad
del país en invertir en un nuevo puerto sobre el Pacífico colombiano donde el puerto
243
de Tribugá presenta alta importancia, no solo porque es necesario y justificable en el
momento que está atravesando el país respecto al crecimiento económico por los
acuerdos comerciales firmados con diferentes países del mundo sino también por la
importante proximidad del Pacífico con el Continente asiático, y con la ampliación
del Canal de Panamá.
Los objetivos a corto plazo asociados al logro del objetivo a largo plazo que
consiste en construir un nuevo puerto sobre el Pacífico colombiano involucra una
serie de acciones a emprender a manera de hitos que permitan avanzar
progresivamente en el desarrollo del proyecto y que son esenciales para conseguir la
visión.
Los objetivos a corto de plazo a cumplir con el fin de conseguir esa importante
meta a largo plazo son los siguientes:
A 2014, conseguir licencias ambientales del proyecto Arquímedes para la
construcción de carreteras de conexión entre Tribugá y el centro del país
(Risaralda, Caldas, y Antioquia) y puerto de Tribugá con batimetría de 23 m.
A 2016, asignar las concesiones para construcción y concesión portuaria Tribugá.
A 2022, iniciar la operación del puerto de Tribugá y carretera concesionada
A 2025, incluir el puerto a los sistemas de calidad y certificación exigibles a todo
el sector.
Atender satisfactoriamente las consultas de las comunidades que se ven afectadas
por el proyecto de inversión y que las mismas se deben beneficiar del mismo.
El mayor objetivo a largo plazo que logra dinamizar el sector portuario
marítimo colombiano y que además permite impulsar su crecimiento es totalmente
complementario a una serie de objetivos que de ser logrados favorecen el logro de la
visión. Tal es el caso de la construcción de los hubs regionales, la rehabilitación de la
244
malla vial que conecte el interior del país con los puertos, y la construcción de una
malla férrea que logre comunicar las zonas productoras del país no solo de carbón
sino también de otros tipos de cargas líquidas y sólidas como granos y cereales.
10.2 Conclusiones
Se describe un conjunto de conclusiones respecto a: los cursos de acción a
emprender, los retos a superar, y lograr la visión propuesta que permita impulsar y
posicionar al sector marítimo portuario colombiano en un nivel de clase mundial:
1. El presupuesto de inversiones en infraestructura para el año 2013 se concentra,
principalmente, en el desarrollo de la malla vial del país y en una mínima medida
en el sector portuario colombiano. De cara a la firma de acuerdos comerciales con
varios países en el mundo, entre otros con los Estados Unidos de América, es
determinante ampliar la infraestructura portuaria y los sistemas de transporte
férreos y fluviales, de lo contrario el país no logrará una senda creciente en su
nivel de competitividad.
2. Los mayores retos que tiene que enfrentar el país en los próximos años vincula
desde la protección del medioambiente, haciendo a la actividad portuaria más
amigable con el turismo y las comunidades, hasta la inclusión de partidas
económicas del presupuesto de la nación para incrementar la capacidad portuaria y
la creación de una metodología de cálculo tarifario fácilmente entendible para los
inversionistas interesados en participar del negocio.
3. El sector portuario colombiano se encuentra en una posición media de
competitividad a la fecha, tiene fortalezas que se convierten en ventajas
competitivas frente a otros sectores de la región, como la posibilidad de tener
acceso tanto al océano Atlántico y Pacífico, como la bonanza inversionista que
está viviendo el país, en el cual los usuarios privados de los puertos están
245
invirtiendo para su ensanche considerando que buscan integrar la cadena de valor
desde la producción hasta su comercialización, y el sistema de concesiones crea
un ambiente inversionista favorable para los agentes privados.
4. Promover y desarrollar servicios de carga a granel en los puertos del Pacífico para
naves hasta de 80,000 toneladas. Esta estrategia está basada principalmente en la
inmejorable posición geográfica del país, el sistema de inversión público-privada
que favorece el clima inversionista, la correlación positiva entre el sector portuario
y el producto interno bruto, y, en general, las fortalezas que posee el sector, de
manera tal que se logren aprovechar las oportunidades que se proyectan como la
firma de acuerdos comerciales, el incremento en la actividad comercial con el
mundo, y el foco que el gobierno nacional quiere darle al desarrollo de la
infraestructura de Colombia con el fin de mejorar la competitividad.
5. Promover un sistema de consolidación de cargas en contenedores de exportación
que permita aumentar la competitividad de las pequeñas y medianas empresas. El
crecimiento económico de un país se logra en la medida en la que se pone en
marcha la maquinaria productiva de las empresas y se logran vender los productos
no solo en el mercado nacional sino también en el internacional, lo cual a la postre
se traduce en generación de empleo, consumo, ahorro, y se dinamiza el circuito
económico.
6. Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos
Panamax en Tribugá, Chocó. Ante el déficit de capacidad portuaria que está
atravesando el país a la fecha y las oportunidades que se presentan en la economía
colombiana tras las firmas de los acuerdos comerciales con otros países en el
mundo, una estrategia que cobra una relevancia fundamental es la construcción de
un nuevo puerto de gran calado en el Pacífico, que en una necesidad prioritaria del
país.
246
7. Desarrollar un software público para uso de los concesionarios o administración
portuaria integral. Esta estrategia es complementaria a la adopción de estándares
de calidad enmarcados en las normas ISO, puesto que no es posible gestionar y
controlar una operación portuaria de forma satisfactoria si no se dispone del
software adecuado.
10.3 Recomendaciones
Considerando las estrategias planeadas para el logro de la visión, la realidad
afrontada por el mismo, y las conclusiones, se definen recomendaciones que lo único
que pretenden es establecer un punto de vista objetivo respecto a los cursos de acción
que podría ejecutar el Gobierno nacional y el sector privado para lograr posicionar al
sector portuario dentro de los mejores en el mundo:
1. El transporte de mercancías por vía férrea y marítima serían actividades
directamente correlacionadas con el crecimiento de carga en los puertos, razón por
la cual sería necesario contar con el apoyo gubernamental para desarrollar dichos
mecanismos de transporte que permitirían sacar productos del interior el país
hacia las zonas costeras. La tarea no solo consiste en incrementar la inversión en
puertos, sino también en ferrocarriles y transporte fluvial.
2. El proceso de consultas previas a las comunidades de interés, en donde las
operaciones portuarias surgen, deberían buscar el cooperativismo y la creación de
beneficios conjuntos. No se debería deteriorar la calidad de vida de las
comunidades, sino por el contrario, proporcionar los medios para el mejoramiento
en las condiciones de vida de estas.
3. El Gobierno nacional, en su plan de impulso a la impulsora de inversión en
sectores estratégicos como la infraestructura, debería dar mayor prioridad al
fortalecimiento del sector portuario nacional, para incrementar la competitividad
247
del país considerando los acuerdos comerciales firmados de libre comercio con
países como los Estados Unidos de América, Canadá, Corea, y los acuerdos en
proceso de negociación con países asiáticos.
4. Las asociaciones público privadas serían mecanismos que fortalecerían las
inversiones si estarían bien utilizadas y promovieran la inversión; la dificultad en
apalancar las inversiones a través de recursos estatales genera una necesidad de
utilizar este tipo de estructuras altamente generadoras de valor.
5. Las apropiaciones presupuestales por la vía del pago de vigencias futuras
totalmente regularizadas en documentos CONPES permitiría diseñar y ejecutar
procesos licitatorios de infraestructura, atrayendo nuevos inversionistas locales o
internacionales, apoyando los mecanismos de financiación de la Banca y de
entidades multilaterales.
En términos generales, las recomendaciones que se plantean pretenden
impulsar el logro de la visión del sector y constituyen oportunidades de mejoramiento
en factores claves que mejoran la competitividad del sector y favorecen el clima de
inversión.
10.4 Futuro del Sector Portuario Colombiano
El planteamiento estratégico conduce a pensar en la implementación de una
serie de alternativas estratégicas que permitan dinamizar las inversiones en el sector
marítimo portuario colombiano, diversificar los servicios ofrecidos a la fecha llegando
a un mayor número de clientes y de opciones, y generando espacios de trabajo que
promuevan la integración regional y las alianzas, en donde el sector logre la
consecución de su visión y se posicione como un sector de talla mundial.
Implementando las acciones necesarias para impulsar el crecimiento del
sector, el futuro de los puertos marítimos y del país será altamente promisorio, puesto
248
que las condiciones están dadas para obtener resultados destacables en términos de
crecimiento, rentabilidad, inversión extranjera directa, balanza comercial, generación
de empleo, y demás variables generadoras de bienestar en la sociedad.
El nuevo puerto de Tribugá deberá impulsar el crecimiento económico del país
abriendo mercados y posicionando a Colombia como un jugador importante en la
región en donde se deben fomentar principios basados en la cooperación más que en
la competencia. El futuro deseado para la infraestructura vial, férrea, marítima, y
portuaria dependerá: (a) del impulso que se realice sobre la participación del sector
privado a través del fomento de los esquemas de asociación público privadas; (b) del
trabajo conjunto con las comunidades afectadas y stakeholders y vincularlas al sector
financiero; y (c) del diseño de políticas públicas ágiles y efectivas.
249
Tabla 59
Plan Estratégico Integral del Sector Portuario Marítimo Colombiano
250
Referencias
Abadía, Q. (2007). ABC del Folclore Colombiano. Bogotá, Colombia: Panamericana.
Agencia EFE. (2012a, 26 de abril). Colombia defiende su “completa soberanía” sobre
San Andrés. ELESPECTADOR.COM. Recuperado de
http://www.elespectador.com/noticias/elmundo/articulo-341640-
colombia-defiende-su-completa-soberania-sobre-san-andres
Agencia EFE. (2012b, 20 de noviembre). Así quedó el nuevo mapa de Colombia.
Dinero.com. Recuperado de
http://www.dinero.com/internacional/articulo/asi-quedo-nuevo-mapa-
colombia/164581
Asamblea Nacional Constituyente de Colombia. (1991). Constitución Política de
Colombia. Recuperado de
http://www.banrep.gov.co/regimen/resoluciones/cp91.pdf
Aumentan tensiones Colombia-Nicaragua por disputa limítrofe. (2012, 26 de julio).
Elespectador.com. Recuperado de
http://www.elespectador.com/noticias/nacional/articulo-362988-
aumentan-tensiones-colombia-nicaragua-disputa-limitrofe
Banco de la República de Colombia, (2011, diciembre). Informe sobre inflación.
Recuperado de
http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/inflacion/2011/dicie
mbre.pdf
Banco Mundial. (s.f.). Gasto en investigación y desarrollo (% del PIB). Recuperado
de http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS
Barnat, R. (2005). Fuerzas económicas. Recuperado de http://www.strategy-
formulation.24xls.com/es105
251
Barranquilla puede ser de clase mundial en logística: Michael Porter. (2012, 25 de
abril). Zonacero.info. Recuperado de
http://zonacero.info/index.php?option=com_content&view=article&id=23
361:barranquilla-puede-ser-de-clase-mundial-en-logistica-michael-
porter&catid=155:barranquillan1&Itemid=151
Bernal, M. (s.f.). ¿Avanzamos hacia la logística de una Colombia competitiva?.
Revista de Logística. Recuperado de
http://www.revistadelogistica.com/avanzamos-hacia-la-logistica-de-una-
colombia-competitiva.asp
Cámara Colombiana de la Infraestructura (2008,mayo). Seguimiento a proyectos de
infraestructura de transporte. Recuperado de
http://www.infraestructura.org.co/seguimientoproyectos/CCI-
SEGUIMIENTOPORTUARIO-MAYO08.pdf
Cámara Colombiana de la Infraestructura (2008,mayo). Informe. Dirección Técnica.
Recuperado de
http://www.infraestructura.org.co/seguimientoproyectos/Informe%20ferro
carriles.pdf
Cámara Colombiana de la Infraestructura [CCI]. (2008,mayo.). Seguimiento a
proyectos de infraestructura (Informe de Dirección Técnica). Recuperado
de
http://www.infraestructura.org.co/seguimientoproyectos/Informe%20ferro
carriles.pdf
Cámara Colombiana de la Infraestructura [CCI]. (2008, mayo). Seguimiento a
proyectos de infraestructura de transporte. Recuperado de
http://www.infraestructura.org.co/seguimientoproyectos/CCI-
SEGUIMIENTOFERREO-MAYO08.pdf
252
Cámara Internacional de Navegación. (s.f.). Overview. Recuperado de
http://www.ics-
shipping.org/shippingfacts//worldtrade/index.php?SID=1c1d05245ca597b
cc90ff50de71de6b8
CentraRSE. (2006). ¿Qué es RSE? Recuperado de
http://siteresources.worldbank.org/CGCSRLP/Resources/Que_es_RSE.pd
f
Centro de Estudios Económicos Regionales [CEER]. (2011). El puerto de
Barranquilla: retos y recomendaciones (Documento de trabajo sobre
economía regional). Recuperado de
http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/regional/documento
s/DTSER-141.pdf
Cerca del 31% de los puertos en construcción en Colombia son para carbón. (2012, 22
de julio). El Pilón. Recuperado de
http://www.elpilon.com.co/inicio/cerca-del-31-de-los-puertos-en-
construccion-en-colombia-son-para-carbon/
Cerrejón. (s.f.). Operación integrada. Recuperado de
http://www.cerrejon.com/site/operacion-integrada.aspx
Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial
enterprise. Massachusetts, M.A. : Bear Books.
Colombia y sus vecinos: escenario de relacionamiento (2003, diciembre). Policy
paper. Recuperado de http://library.fes.de/pdf-
files/bueros/kolumbien/01995.pdf
ColombiaYA.com (s.f.). Regiones Naturales de Colombia. Recuperado de
http://www.colombiaya.com/seccion-colombia/regiones-pacifica.html
253
Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL]. (2012). Facilitación
del transporte y el comercio en América Latina y El Caribe. Boletín FAL,
307(3), 1-8. Recuperado de
http://www.cepal.org/usi/noticias/bolfall/7/47377/FAL-307-WEB.pdf
Consejo Nacional de Política Económica y Social [CONPES]. (2005, 14 de marzo).
Plan de expansión portuaria 2005-2006: Estrategias para la
competitividad del sector portuario. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/Subdireccion/Conp
es/3342.pdf
Consejo Nacional de Política Económica y Social [CONPES]. (2008, 23 de junio).
Política nacional de competitividad y productividad. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/Subdireccion/Conp
es/3527.pdf
Consejo Nacional de Política Económica y Social [CONPES]. (2009, 14 de
setiembre). Plan de expansión portuaria 2009-2011: Puertos para la
competitividad y el desarrollo sostenible. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=kWboc6MIOeE%3D&t
abid=354
Consejo Nacional de Política Económica y Social [CONPES]. (2012, 15 de julio).
Plan operativo anual de inversiones: Vigencia 2013.
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=RnJVpnMs5vM%3d&t
abid=1475.
D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: Un enfóque de gerencia. México,
Naucalpan de Juarez: Pearson Educación de México S.A.
254
D'Alessio, F. (2010). Lineamientos para una estrategia nacional. Recuperado de
http://www.centrum.pucp.edu.pe/descargas/foro_estrategia/lineamientosp
araunaestrategianacional.pdf
David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica (9a ed.). México D.F.,
México: Pearson Educación.
Deguate.com (s.f.). El proceso de evolución de la planeación estratégica tradicional.
Recuperado de
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm
Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE]. (2012a, 13 de
noviembre). Reloj de población. Recuperado de
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bolet_PIB_IItr
im12.pdf
Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE]. (2012b, 22 de
marzo). Producto interno bruto-Cuatro trimestre y total anual 2011
(Comunicado de prensa). Recuperado de
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/cp_PIB_IVtri
m11.pdf
Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE]. (2012c, 20 de
septiembre). Producto interno bruto: Segundo trimestre de 2012-Base
2005 (Boletín de prensa No 10). Recuperado de
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bolet_PIB_IItr
im12.pdf
Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE]. (2012d). Censo
General 2005. Recuperado de
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&
view=article&id=307&Itemid=124
255
Departamento Nacional de Planeación [DNP]. (s.f.). Plan nacional de desarrollo 2010-
2014: “Prosperidad para todos” (Resumen Ejecutivo). Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=4-J9V-
FE2pI%3D&tabid=1238
Departamento Nacional de Planeación [DNP], (2012, mayo). Anuario de
competitividad mundial. Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tab
id=1284
Dictadas cinco condenas en el caso FONCOLPUERTOS. (2008, 2 de octubre).
ELESPECTADOR.COM. Recuperado de
http://www.elespectador.com/ministerio-de-proteccion-social/articulo-
dictadas-cinco-condenas-el-caso-foncolpuertos
Dimarycapitaniadepue (2012, 12 de marzo). Dimar y capitanía de puerto. Recuperado
de http://dimarycapitania.obolog.com/dimar-capitania-puerto-1639160
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales [DIAN]. (2011a, 13 de noviembre). La
identidad. Recuperado de
http://www.dian.gov.co/DIAN/12SobreD.nsf/pages/Laentidad?OpenDocu
ment
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales [DIAN]. (2011b). Estadísticas de carga
de las importaciones y exportaciones en Colombia (enero-agosto de 2010-
2011). Recuperado de
http://www.dian.gov.co/descargas/cifrasygestion/EEconomicos/Productos
_y_Servicios/EstadisticasCarga/Carga_importaciones_exportaciones_ener
o_agosto_2010-2011.pdf
256
Drewry. (2012, 3 de setiembre). La evolución de la industria portuaria global durante
estos últimos diez años. Mundo Marítimo. Recuperado de
http://www.mundomaritimo.cl/noticias/la-evolucion-de-la-industria-
portuaria-global-durante-estos-ultimos-diez-anos
Ducon, J. (s.f.). Análisis de la situación de los flujos comerciales (importaciones y
exportaciones) por el puerto de Buenaventura, generado por la dinámica
del APEC. Recuperado de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011a/909/epoca%20colpuertos.htm
Duque, G. (2012). Un contexto para el puerto de aguas profundas en Tribugá,
Colombia. Recuperado de
http://www.galeon.com/economiaytransportes/Image483.gif
Echandía, A. (2008a) Estudio de prefactibilidad para la Construcción del Terminal
Portuario de San Juan, de Consorcio San Juan, 2008., recuperado de
http://www.mtc.gob.pe/portal/transportes/acuatico/s_nosotros/INFORME
%20FINAL%20SAN%20JUAN/VOL.%20I/INFORME%20FINAL%20S
AN%20JUAN%20-TOMO%202.pdf
Echendía, A. (2008b). Servicio de consultoría para la elaboración del estudio de
prefactibilidad para la construcción del terminal portuario de San Juan
(Informe Final). Callao, Perú: Serconsult S.A.
En Barranquilla se hará el plan piloto de esta iniciativa, en la que puertos y
aeropuertos trabajan 24 horas del día, 7 días de la semana, para la carga.
(2012, 25 de julio). Portafolio. co. Recuperado de
http://www.portafolio.co/negocios/comercio-le-apuesta-funcionar-7x24
En carbón, el país es exportador de talla mundial. (2012, 28 de febrero). Portafolio.co.
Recuperado de http://www.portafolio.co/negocios/carbon-el-pais-es-
exportador-talla-mundial
257
Entorno genérico. (s.f.). En Aula virtual. Recuperado de
http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/gestion/modulos/Curso/uni_02
/Imagenes/u2c2s1i5.gif
Flores, V. (2012). Políticas portuarias en Latioamérica. Revista Científica Electrónica
de Ciencias Humanas. 9(22), 93-125. Recuperado de
http://www.revistaorbis.org.ve/pdf/22/art5.pdf
Foro de Liderazgo para la Integración Sudamericana. (2008, diciembre). Principales
proyectos de infraestructura: Sistema Ferroviario Central: Colombia.
Recuperado de
http://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/GCRP/Presentacio
nes/2_12_2008_Sistema_Ferroviario_Centtral_B.pdf
Foro Económico Mundial [FEM]. (2011). Reporte de competitividad global de 2011–
2012. Recuperado de
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf
García (2009). Modelos de gestión portuaria. Participación priada. Concesiones
administrativas. Recuperado de
http://www.aippyc.org/materiales_archivos/Modelos-Gestion-Portuaria-
Montero.pdf
García, A. (2003, abril). Región del Caribe. Recuperado de
http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/mapaRegiones.
html
Gil, N. (s.f.). Política portuaria colombiana. Recuperado de
http://www.limcol.org/latimonera/latimonera13/timonera13d.pdf
258
Henao, G. & Henao, J. (2009, noviembre). Desarrollo y transformación de los puertos
en Colombia. Un enfoque desde las competencias laborales. Educación y
Humanismo, 2009(17), 97-105. Recuperado de
http://portal.unisimonbolivar.edu.co:82/rdigital/educacion/index.php/educ
acion/article/download/14/13
Higuera, E. (s.f.). Logistica portuaria: reto para la competitividad. Revista de
Logística. Recuperado de
http://www.revistadelogistica.com/n4_logistica_portuaria.asp
Index mundi (s.f.). Colombia distribución por edad. Recuperado de
http://www.indexmundi.com/es/colombia/distribucion_por_edad.html
International Organization for Standardization (2006). ISO and Social Responsability.
Recuperado de http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/-
8929321/8929339/8929348/3935837/3974906/Executive_summary_on_ISO_a
nd_Social_Responsibility_%28SR%29.pdf?nodeid=5285939&vernum=-2
Kaplan, R. & Norton, D. (2001). The strategy -focussed organization. How balanced
scorecard companies thrive in the new environment. United States.
Harvard Business School Press.
Las locomotoras siguen parqueadas. (2012, 22 de junio). Dinero.com. Recuperado de
http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/las-locomotoras-
siguen-parqueadas/153940
Leff, E., Argueta, A., Boege, E., & Porto, C. (2005). Más allá del desarrollo
sostenible: Una visión desde América Latina. Futuros, 3(9), 477-573.
Ley 1. Por la cual se expide el Estatuto de Puertos Marítimos y se dictan otras
disposiciones. Congreso de la República de Colombia. (1991).
259
Ley 1508. Por la cual se establece el régimen jurídico de las Asociaciones Público
Privadas, se dictan normas orgánicas de presupuesto y se dictan otras
disposiciones. Congreso de la República de Colombia. (2012).
Ley 161. Por la cual se organiza la Corporación Autónoma Regional del Río Grande
de la Magdalena, se determinan sus fuentes de financiación y se dictan
otras disposiciones. Congreso de la República de Colombia. (1994).
Los puertos marítimos colombianos se la juegan por la infraestructura. (s.f.). Revista
de Logística. Recuperado de
http://www.revistadelogistica.com/Puertosmaritimoscolombianos_n1.asp
Manrique, B. (2009, 13 de noviembre). Regiones naturales de Colombia. Recuperado
de
http://trovasycoplasporcamabel.blogspot.com/2009_11_13_archive.html
Martos, D. (2001, febrero). El riesgo político. Recuperado de
http://www.laeditorialvirtual.com.ar/Pages/Martos_ElRiesgoPolitico.htm
Matamoros, G. (1984, 18 de setiembre). Decreto Ley 2324 de 1984. Recuperado de
http://www.dimar.mil.co/secciones/glemar/1984/DL23241984.pdf
Medellin, P. (2012, 23 de abril). Colombia y Nicaragua reviven disputa jurídica por
San Andrés. Radio Santa Fe. Recuperado de
http://www.radiosantafe.com/2012/04/23/colombia-y-nicaragua-reviven-
disputa-juridica-por-san-andres/
Ministerio de Comercio, Industria, y Turismo [MCIT]. (2012, 1 de agosto). Colombia
ya cuenta con más de 4,700 rutas de exportación marítimas y aéreas para
aprovechar los TLCs. Recuperado de
https://www.mincomercio.gov.co/publicaciones.php?id=3872
260
Ministerio de Defensa Nacional de la República de Colombia. (s.f.). Portal del
Ministerio. Recuperado de
http://www.mindefensa.gov.co/irj/portal/Mindefensa
Ministerio de Relaciones Exteriores de la República de Colombia (s.f.). Principios y
lineamientos de política exterior colombiana. Recuperado de
http://www.cancilleria.gov.co/node/30
Ministerio de Transporte. (2011). Diagnóstico del transporte 2011 (Cifras
correspondientes al año 2010 y anteriores). Recuperado de
http://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFile=5608
Ocampo, J. (s.f). La crisis económica global: impactos e implicaciones para América
Latina. Recuperado de http://www.nuso.org/upload/articulos/3652_1.pdf
Organisation for Economic Co-Operation and Development. (2012). International
Trade World. Recuperado de
http://stats.oecd.org/index.aspx?queryid=167
Pardo, C. (2012, 8 de julio). El 31% de nuevos puertos en Colombia son carboneros.
Portafolio.co. Recuperado de http://www.portafolio.co/negocios/el-31-
nuevos-puertos-colombia-son-carboneros
Pardo, Ch. (2012, 8 de julio). El 31% de nuevos puertos en Colombia son carboneros.
Portafolio.co. Recuperado de http://www.portafolio.co/negocios/el-31-
nuevos-puertos-colombia-son-carboneros
Paredes, Y. (2010, julio). Proyecto. La logística portuaria. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Nuestra_Instituc
ion/Delegada_de_Puertos/Caracterizacion_Puertos/LOGISTICA%20POR
TUARIA.pdf
261
Parnell, J. (2006). Generic strategies after two decades: a reconceptualization of
competitive strategy. Management decisión 44(8). 1139-1154.
Porter, M. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors. New York, N.Y.: Deusto.
Porter, M. (2007). Ventaja competitiva. Recuperado de
http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja%20competit
iva.pdf
Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones [PROEXPORT Colombia]. (2012,
octubre). Cuadro comparativo movimiento carga por sociedades
portuarias regionales. Recuperado de
http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/estadisticas_por_soci
edad_portuaria_enero_a_agosto_2012_0.pdf
Ramírez, W. (2010, 27 de julio). Comercio_exterior 1993. Recuperado de
http://elcomercioexterior.blogspot.com/2010_07_27_archive.html
Restrepo, L. (s.f.). La difícil recomposición de Colombia. Recuperado de
http://www.nuso.org/upload/articulos/3207_1.pdf
Rosas, L. & Velásquez, R. (2006). Políticas de expansión portuaria. Recuperado de
http://www.icesi.edu.co/polis/images/contenido/pdfs/Proyectos/expansion
%20portuaria.pdf
Rumelt, R. (1986). Strategy, structure, and economic performance. Indiana, I.N.:
Harvard Business School Press
Santillana. (s.f.). Repositorio Sistema Uno. Recuperado de
http://repositorio.sistemauno.com.co/primaria/SOCIALES/Soc5/Soc_M23
/Mapa%20de%20la%20distribuci%F3n%20de%20la%20poblaci%F3n%2
0colombiana%20por%20departamentos.pdf
262
Servicio Nacional de Aprendizaje [SENA], (2006, noviembre). Caracterización
ocupacional de los servicios portuarios. Recuperado de
http://observatorio.sena.edu.co/mesas/01/SERVICIOS%20PORTUARIOS
Superintendencia de Puertos y Transporte. (s.f.-a). Organigrama 1. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/images/stories/imagenes/organig
rama1.jpg
Superintendecia de Puertos y Transportes. (s.f.-b). Misión. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content
&view=article&id=22&Itemid=25&lang=es
Superintendencia de Puertas y Transportes. (s.f.-c). Visión. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content
&view=article&id=5&Itemid=27&lang=es
Superintendencia de Puertos y Transporte. (s.f.-d). Georeferencia-Localización de las
Zonas Portuarias. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content
&view=article&id=114&Itemid=324&lang=es
Superintendencia de Puertos y Transporte. (s.f.-e). Superintendencia de puertos y
transporte. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content
&view=article&id=194&Itemid=3&lang=es
Superintendencia de Puertos y Transportes. (s.f.-f). Código de ética. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content
&view=article&id=154%3Acodigoetica&catid=1%3Aacerca-de-la-
entidad&Itemid=390&lang=es
263
Superintendencia de Puertos y Transportes. (2011a, enero). Informe consolidado año
2010: Movimiento de carga en los puertos marítimos colombianos.
Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Pue
rtos/InformeConsolidado%202010%20Definitivo_1.pdf
Superintendencia de Puertos y Transportes. (2011b, agosto). Informe consolidado
enero-julio 2011: Movimiento de carga en los puertos marítimos
colombianos. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Pue
rtos/InformeConsolidado_a_Julio%202011.pdf
Superintendencia de Puertos y Transportes. (2012a, setiembre). Informe consolidado
agosto 2012 y acumulado enero-agosto 2012: Movimiento de carga en los
puertos marítimos colombianos. Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_phocado
wnload&view=category&id=177%3Ap&download=1244%3A2012&Item
id=375&lang=es
Superintendencia de Puertos y Transportes. (2012b, julio). Informe consolidado junio
2012: Movimiento de carga en los puertos marítimos colombianos.
Recuperado de
http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_phocado
wnload&view=category&id=177%3Ap&download=1200%3A2012-
25&Itemid=375&lang=es
Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria. (2001, 2 de
febrero). Decreto Supremo Nº 101.
264
Sustanaible Development. (s.f.). Aspectos económicos del desarrollo sotenible en
Colombia. Recuperado de
http://www.un.org/esa/agenda21/natlinfo/countr/colombia/eco.htm
United Nations Conference on Trade and Development [UNCTAD]. (s.f.).
Estadística. Recuperado de
http://unctadstat.unctad.org/TableViewer/tableView.aspx
Universidad Adolfo Ibáñez. (s.f.). Índice de competitividad global. Recuperado de
http://www.uai.cl/facultades-y-carreras/escuela-de-gobierno/wef/indice-
de-competitividad-global
Universidad Nacional de Colombia (s.f.). Fundamentos de contabilidad. Elementos de
una organización. Recuperado de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006086/lecturas/tema
_2/organizacion_decisiones/elementos.html
Universidad Nacional De Colombia (2007). Un contexto para el puerto de aguas
profundas en Tribugá, Colombia. Recuperado de
http://www.galeon.com/economiaytransportes/tribuga-contexto.htm
Universidad Nacional de Colombia (2012). Gestión y ambiente. Recuperado de
http://www.revista.unal.edu.co/index.php/gestion/
Zuluaga, A. (2008, 15 de abril). Jurídica. Recuperado de
http://www.portafolio.co/opinion/blogs/juridica/colombia-y-los-tlc-
vigentes