PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR PORTUARIO...

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR PORTUARIO

COLOMBIANO

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Y

MASTER IN BUSINESS MANAGEMENT OTORGADO POR EADA

PRESENTADA POR

Juan Diego Alzate Gómez

Nicolás Diez Mejía

Jairo Andrés Sossa Romero

Asesor: Beatrice Avolio Alecchi

Bogotá, abril de 2013

ii

Agradecimientos

Deseamos agradecer la participación de las siguientes personas:

Al señor Carlos Castaño, Vicepresidente Financiero del Grupo Compas, que

incluye la Sociedad Portuaria Muelles el Bosque de Cartagena y otros puertos más.

Como gran conocedor del sector y representante del grupo empresarial más fuerte y

competitivo de Colombia en el Sector Portuario Marítimo Colombiano, por ayudarnos

a consolidar los datos financieros, las proyecciones de inversión, y por darnos sus

perspectivas para establecer objetivos a largo plazo y estrategias reales, ambiciosas, y

conseguibles.

Al señor Carlos Cassalins, de Sociedad Portuaria de Cartagena, quien nos

aportó una visión profunda de la realidad portuaria del Caribe y de la posición

estratégica de la Sociedad Portuaria de Cartagena. Nos ayudó a corroborar las

estrategias relacionadas con puertos interland, y quien nos permitió realizar la visita a

campo a Sociedad Portuaria Regional Cartagena.

A la señora Patricia Restrepo, tesorera de la Sociedad Portuaria de Cartagena y

al Señor Fabio Miguel Giraldo del Grupo Coremar, quienes con su amplia experiencia

y conocimiento sobre el Sector Marítimo Portuario Colombiano nos permitieron

validar los hallazgos que encontramos a lo largo del desarrollo del trabajo de grado,

en torno a los grandes retos que enfrenta el sector, los desafíos a superar por los

participantes privados y públicos, y en términos generales los cursos de acción a

seguir para buscar el posicionamiento del sector como uno de los más importantes en

el mundo.

Al señor Martín Delgado Armel, de Sociedad Portuaria Regional de Santa

Marta quien nos permitió conocer de cerca la experiencia de lo que hemos llamado el

mejor puerto en eficiencia por metro cuadrado del Sector Portuario Marítimo

Colombiano y quien nos guió en la visita realizada al puerto.

iii

Al maestro Fernando D´Alessio, estructurador del modelo que aprendimos a

seguir del cual es fruto este trabajo, y por demás una autoridad global en planeación

estratégica. Alto conocedor del tema marítimo por su condición de Almirante de la

Armada Peruana. Por sus maravillosas clases de las cuales ha partido esta pasión que

compartimos los autores por la metodología de planeación que CENTRUM Católica

nos ha enseñado con rigor.

A la profesora Beatrice Avolio, por su aporte en calidad de asesora de este

plan estratégico aplicado (PEA), por su confianza aportada y por aprobar este

documento para para ser sustentado ante el jurado de tesis. Al maestro y amigo Julio

Quintero quien nos ha conducido por los métodos cuantitativos y por el tratamiento de

la información.

Especial agradecimiento a todos los profesores de CENTRUM Católica y de

EADA, por compartir sus conocimientos y experiencias para hacer de esta doble

maestría un viaje lleno de satisfacciones y aprendizaje.

A los colaboradores y asistentes de CENTRUM Católica, en especial a todas

las señoritas de CENTRUM Bogotá, por su constante apoyo, sentido de colaboración,

y gran amabilidad. Por hacer de nuestra asistencia a clases una gran experiencia.

A nuestros asistentes personales y empleados que se han integrado al grupo de

trabajo con apoyo de múltiples maneras, en especial a Carmen Moreno, Cristian

Jaramillo, Elisa Giraldo Llano y Claudia Cardona, .

Al corrector de estilo APA, José Escalante por su aporte garantizando que se

cumplan todos los lineamientos de la forma académica APA internacional.

Y gracias a todos nuestros compañeros de grupo Global MBA III Bogotá, de

quienes realmente aprendimos tanto en este viaje espectacular.

iv

Dedicatorias

Mi vida ha estado influenciada por muchos autores pero en especial, por mis mejores

maestros de quienes he aprendido la forma en que pienso y soy feliz cotidianamente:

María Elena Gómez, mi madre, Martha Gómez, Andrés Hurtado, Manuel Rojas,

Eduardo Durán, Charles Debattista, Jan Ramberg, y Fernando D´Alessio. A estos

maestros y a mi hija Sofía Alzate D., fuente del amor que me enseñó Jesús, maestro

del cielo, a mis hermanos Marthica, Uriel, Mauricio, y Elkin, a Uriel, mi padre que ya

está en el cielo, y los amigos que Dios me regaló en este tiempo y de los cuales

aprendí tanto, mis compañeros Nicolás y Jairo, hombres grandes, les dedico este

trabajo.

Juan Diego Alzate Gómez.

A mi esposa Alicia Londoño y a mis hijos Constantino Díez L. y Juana María

Díez L. por el apoyo incondicional durante este camino de búsqueda del conocimiento

transferido. A mis compañeros Juan Diego Alzate y Jairo Andrés Sossa por su lealtad

y dedicación.

Nicolás Díez Mejía.

A Dios, por su amor, comprensión, y misericordia en el hermoso camino de la

vida en el cual me ha guiado.

A Pamela, mi amada esposa, por su gran amor y apoyo en todos los proyectos

que he emprendido.

A mis padres y hermanas, por estar siempre presentes en mi vida y

demostrarme su cariño incondicional.

A Juan Diego por enseñarme el valor de una verdadera amistad, por ser un

trabajador incansable, y por su gran sentido de la responsabilidad y del humor.

A Nicolás por su amistad, su talento y la inteligencia en sus aportes.

Jairo Andres Sossa Romero

v

Resumen Ejecutivo

El presente plan estratégico aplicado orienta el Sector Portuario Marítimo

Colombiano hacia una visión al año 2013. El sistema portuario colombiano posee las

condiciones para ubicarse dentro de los 10 mejores del mundo según el índice de

competitividad mundial. Se parte de una era de alta corrupción y atraso que concluye

con la Ley 1 de 1991 que inicia la gran conversión. Desde 1991 a 2013, el sector se

ha desarrollado bajo la protección a la inversión extranjera, la gran apalancadora del

sector, una extrema sujeción a la libre competencia, y el reciente florecimiento de los

tratados de libre comercio.

Colombia posee una ventaja comparativa fundamental, que es la salida al

Pacífico y al Atlántico. En este PEA, se propone como estrategia fundamental

retenida la construcción de un puerto de alto calado natural en el Pacífico, en Tribugá,

la construcción de dos hubs interlands para abastecer las ciudades de Medellín y

Bogotá y en sentido general, propone una serie de acciones que conduzcan hacia la

alta competitividad basada en la gente, la certificación de los mejores estándares de

calidad, el crecimiento sostenible y en últimas, la implementación de la

responsabilidad social como directriz del crecimiento empresarial colombiano.

Este PEA plantea la necesidad de articular el sector portuario con la

construcción de carreteras, tramos férreos, y establecer ajustes legales relacionados a

los mejores estándares de industria mundial.

La planeación de este sector se origina del grupo de estrategas que lo crea y

redacta y se apoya en criterios tomados de expertos del sector, el amplio conocimiento

del mercado, y de la metodología de planeación estratégica del profesor Fernando

D´Alessio, Director General de CENTRUM Católica.

vi

Abstract

This Applied Strategic Plan points in the direction and orients the Colombian

Maritime Ports Sector towards a 2030 vision. The Colombian Maritime Ports Sector

has the strengths and is exposed to the opportunities to be in worlds top 10 ports in

accordance to the worlds Competitive Index. We part from an era of high corruption

levels and lack of development and competitiveness and begin a new era with the

passing and signing of the 1 law of 1991 that gave birth to the great transformation

period. Since 1991 to present moments, the seaports sector has developed jointly with

the inflows of foreign direct investment capitals, the greatest leverage tool for the

sector, and the extreme union and promotion of free competition as well as the

flourishing free trade agreements the country has successfully signed and is actively

seeking.

Colombia has a fundamental comparative advantage and that is the access to

both the Atlantic and Pacific Ocean. In this Applied Strategic Plan, it is proposes as a

fundamental retained strategy the construction of a new port in the Pacific Ocean with

the right natural draught depth in Tribuga, Choco and the construction of two inland

hubs that can connect and meet supply and demand needs for Bogota and Medellin, a

race towards high competitiveness based on people development, the certification of

the worlds best quality standards, sustainable growth and development and last but

not least, the implementation of social responsibility as a core requirement for the

continued growth of the Colombian business sector.

This Applied Strategic Plan proposes and traces the necessity to articulate the

maritime ports sector with the construction of new roads, new railroad sections and

establish legal adjustments in accordance to the best world's standards practiced in the

industry.

vii

The planning of this sector is originated from the group of strategists that

creates and writes this Applied Strategic Plan and supports, sustains and bases its

criteria taken from experts of this sector, the ample knowledge of the market and the

strategic planning methodology of Professor Fernando D'Alessio, General Director of

Centrum Catholic University of Peru.

viii

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas .......................................................................................................... xiii

Lista de Figuras ........................................................................................................ xvii

El Proceso Estratégico: Una Visión General ........................................................... xx

Capítulo I: Situación General del Sector Portuario Marítimo Colombiano .......... 1

1.1 Situación General ................................................................................................. 1

1.2 Conclusiones ....................................................................................................... 21

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ........................................ 23

2.1 Antecedentes ....................................................................................................... 23

2.2 Visión .................................................................................................................. 25

2.3 Misión ................................................................................................................. 25

2.4 Valores ................................................................................................................ 26

2.5 Código de Ética .................................................................................................. 26

2.6 Conclusiones ....................................................................................................... 27

Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................. 29

3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones. ............................................................ 29

3.1.1 Intereses Nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ...................... 29

3.1.2 Potencial nacional ........................................................................................ 30

3.1.3 Principios cardinales .................................................................................... 38

3.1.4 Influencia del análisis en el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC) ........................................................................................................ 40

3.2 Análisis Competitivo de Colombia ..................................................................... 41

3.2.1 Condiciones de los factores .......................................................................... 42

3.2.2 Condiciones de la demanda .......................................................................... 47

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ....................................... 49

3.2.4 Organizaciones de control y soporte en Colombia ....................................... 59

ix

3.2.5 Influencia del análisis en el sector portuario marítimo colombiano

(SPMC) ........................................................................................................ 63

3.3 Análisis del Entorno PESTE ............................................................................... 64

3.3.1 Fuerzas políticas, legales, y gubernamentales. (P) ....................................... 65

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) .......................................................... 70

3.3.3 Factores sociales, culturales, y demográficos (S) ........................................ 75

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .......................................................... 83

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) .......................................................... 85

3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) .............................................. 88

3.5 El Sector Portuario Marítimo Colombiano y sus Competidores ........................ 90

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores .................................................... 93

3.5.2 Poder de negociación de los compradores ................................................... 95

3.5.3 Amenaza de los sustitutos ............................................................................ 97

3.5.4 Amenaza de los entrantes ............................................................................. 99

3.5.5 Rivalidad de los competidores ................................................................... 102

3.6 El Sector Marítimo Portuario Colombiano (SMPC) y sus Referentes ............. 103

3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ............ 104

3.8 Conclusiones ..................................................................................................... 108

Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................ 110

4.1 Análisis Interno AMOFHIT ............................................................................. 110

4.1.1 Administración y gerencia (A) ................................................................... 110

4.1.2 Marketing y ventas (M) .............................................................................. 117

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) .............................................. 118

4.1.4 Finanzas y Contabilidad (F) ....................................................................... 126

4.1.5 Recursos humanos (H) ............................................................................... 129

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) .......................................... 130

x

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ............................................... 131

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ......................................... 133

4.3 Conclusiones ..................................................................................................... 135

Capítulo V: Intereses del Sistema Portuario Marítimo Colombiano y

Objetivos a Largo Plazo ........................................................................ 137

5.1 Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano ...................................... 138

5.2 Potencial del Sector Portuario Marítimo Colombiano ..................................... 139

5.3 Principios Cardinales del Sector Portuario Marítimo Colombiano .................. 143

5.4 Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano ...................... 144

5.5 Objetivos a Largo Plazo ................................................................................... 146

5.6 Conclusiones ..................................................................................................... 147

Capítulo VI: El Proceso Estratégico ...................................................................... 151

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)

para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ................................. 151

6.2 Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción

(MPEYEA) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ............. 171

6.3 Matriz BCG (Boston Consulting Group) .......................................................... 175

6.4 Matriz Interna-Externa (IE) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC) ............................................................................................................. 177

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC). ....................................................................................... 179

6.6 Matriz de Decisión (MD) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC) ............................................................................................................. 181

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) para el Sector

Portuario Marítimo Colombiano ...................................................................... 183

6.8 Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano ....................... 184

xi

6.9 Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano ...................... 187

6.10 Matriz de Estrategias frente a OLP para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano ...................................................................................................... 188

6.11 Matriz de Posibilidades de la Competencia .................................................... 188

6.12 Conclusiones ................................................................................................... 192

Capítulo VII: Implementación Estratégica ........................................................... 194

7.1 Implementación Estratégica ............................................................................. 194

7.2 Objetivos a Corto Plazo (OCP) para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC) ........................................................................................ 195

7.3 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo .......................................... 203

7.4 Políticas de cada Estrategia .............................................................................. 204

7.5 Estructura de la Organización ........................................................................... 206

7.6 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social .................................... 210

7.6.1 Responsabilidad social del Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC) ...................................................................................................... 214

7.7 Recursos Humanos ........................................................................................... 217

7.7.1 Comisión Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC) ................................................................................. 217

7.8 Gestión del Cambio .......................................................................................... 219

7.9 Conclusiones ..................................................................................................... 222

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .................................................................. 225

8.1 Perspectivas de Control .................................................................................... 225

8.1.1 Aprendizaje Interno .................................................................................... 225

8.1.2 Procesos ...................................................................................................... 227

8.1.3 Clientes ....................................................................................................... 227

8.1.4 Financiera ................................................................................................... 227

xii

8.2 Conclusiones ..................................................................................................... 228

Capítulo IX: Competitividad del Sector Marítimo Portuario Colombiano

(SPMC) ................................................................................................... 230

9.1 Análisis competitivo de la Organización .......................................................... 230

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Sector ................................... 232

9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector .................... 234

9.4 Identificación de los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres ......... 237

9.4.1 El comercio Internacional de bienes y la competitividad regional ............ 237

9.5 Los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres .................................... 241

9.6 Conclusiones ..................................................................................................... 241

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones...................................................... 242

10.1 Plan Estratégico Integral ................................................................................. 242

10.2 Conclusiones ................................................................................................... 244

10.3 Recomendaciones ........................................................................................... 246

10.4 Futuro del Sector Portuario Colombiano ........................................................ 247

Referencias................................................................................................................ 250

xiii

Lista de Tablas

Tabla 1. Acumulado de la Actividad Portuaria para los Últimos Tres Años

(en Toneladas)............................................................................................. 5

Tabla 2. Importancia de las Exportaciones de Carbón dentro la Actividad

Portuaria Nacional ..................................................................................... 6

Tabla 3. Programas de Inversión Transporte en 2013 (en Miles de Millones

de Pesos) ................................................................................................... 19

Tabla 4. Valores Fundamentales del Sector Portuario Colombiano ...................... 26

Tabla 5. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ...................................................... 31

Tabla 6. Los Cuatro Principios Cardinales ............................................................ 38

Tabla 7. Posición de Colombia- Factores y Subfactores de Competitividad,

Anuario Mundial de Competitividad IMD, 2012 ...................................... 43

Tabla 8. Resultados, Subfactores Componente del Factor Desempeño

Económico- IMD 2012 .............................................................................. 44

Tabla 9. Resultados, Subfactores Componentes del Factor Eficiencia del

Gobierno - IMD 2012 ............................................................................... 45

Tabla 10. Resultados de Subfactores de la Eficiencia Empresarial ......................... 45

Tabla 11. Resultados de Subfactores Componentes del Factor Infraestructura-

IMD 2012 .................................................................................................. 46

Tabla 12. Resumen de Inversiones en los Puertos Principales Colombianos

Calculadas hasta Año 2014 ...................................................................... 53

Tabla 13. Rol de los Puertos ..................................................................................... 55

Tabla 14. El Rol del Gobierno .................................................................................. 62

Tabla 15. Convenios Internacionales ........................................................................ 63

Tabla 16. Matriz de Evaluación de Factores Externos para el Sector Portuario

Colombiano (MEFE)................................................................................. 89

xiv

Tabla 17. Análisis del Poder del Proveedor en el Sector Portuario Colombiano .... 94

Tabla 18. Análisis del Poder de Comprador en el Sector Portuario

Colombiano ............................................................................................... 96

Tabla 19. Modos de Transporte de Importaciones y Exportaciones Enero-

Agosto de 2010/2011 ................................................................................. 98

Tabla 20. Matriz de Perfil Competitivo MPC ......................................................... 106

Tabla 21. Matriz de Perfil Referencial MPR .......................................................... 107

Tabla 22. Presupuesto de Inversiones en Colombia, Proyectos por Sector 2013 .. 115

Tabla 23. Programas de Inversión Transporte en 2013. Miles de Millones de

Pesos ....................................................................................................... 116

Tabla 24. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2010-

2011 ......................................................................................................... 127

Tabla 25. Matriz de Evaluación de Factores Internos para el Sector Portuario

Colombiano (MEFI) ................................................................................ 134

Tabla 26. Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano ........... 146

Tabla 27. Objetivos a Largo Plazo para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano ............................................................................................. 147

Tabla 28. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas

(MFODA) del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ........... 153

Tabla 29. Matriz PEYEA, Evaluación de los Determinantes .................................. 172

Tabla 30. Participaciones Relativas del Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC) ............................................................................... 176

Tabla 31. Matriz de Decisión del Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC).................................................................................................... 182

Tabla 32. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) para el

Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) ................................... 185

xv

Tabla 33. Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC).................................................................................................... 186

Tabla 34. Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC).................................................................................................... 189

Tabla 35. Matriz de Estrategia vs. Objetivos a Largo Plazo (OLP) para el


Tabla 36. Matriz de Posibilidades de la Competencia para el Sector Portuario

Marítimo Colombiano ............................................................................. 191

Tabla 37. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 1 ............................. 195


Tabla 39. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 3 .............................. 196







Tabla 46. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 10 ........................... 200

Tabla 47. Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 11 ........................... 201

Tabla 48. Recursos Financieros, Tecnológicos, Humanos, y Físicos Críticos

Necesarios para Alcanzar los OCP ........................................................ 205

Tabla 49. Políticas de cada Estrategia ................................................................... 206

Tabla 50. Políticas de cada Estrategia ................................................................... 207

Tabla 51. Evaluación de Impacto Ambiental Potencial .......................................... 211

Tabla 52. Programa de Prevención y/o Mitigación para la Construcción del

Puerto de Tribugá ................................................................................... 213

xvi

Tabla 53. Principales Clases de Contingencias en la Operación del Puerto de

Tribugá .................................................................................................... 214

Tabla 54. Principios de la Responsabilidad Social sobre ISO 26000 .................... 215

Tabla 55. Entidades Responsables de la Implementación de las Estrategias


Tabla 56. Funciones Legales de la Superintendencia de Puertos y Transporte

Colombiana ............................................................................................. 221

Tabla 57. Procedimiento de Ajuste de la Estructura del Sector Portuario

Marítimo Colombiano (SPMC). .............................................................. 222

Tabla 58. Indicadores de Gestión para los Objetivos a Corto Plazo (OCP) del


Tabla 59. Plan Estratégico Integral del Sector Portuario Marítimo

Colombiano ............................................................................................. 249

xvii

Lista de Figuras

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. ............................................ xx

Figura 1. Actividad portuaria por clase. ..................................................................... 4

Figura 2. Actividad portuaria por regiones. ................................................................ 5

Figura 3. Calidad de la infraestructura portuaria en países suramericanos. ............... 8

Figura 4. Evolución del movimiento de carga fluvial total. ..................................... 13

Figura 5. Toneladas movilizadas. ............................................................................. 15

Figura 6. Toneladas movilizadas Concesión Atlántico. ........................................... 17

Figura 7. Toneladas movilizadas Concesión Pacifico. ............................................. 17

Figura 8. Red férrea en Colombia. ........................................................................... 18

Figura 9. Factores problemáticos para hacer negocios en Colombia. ...................... 20

Figura 10. Esquema del análisis tridimensional de Hartmann. .................................. 29

Figura 11. Mapa de la distribución de la población colombiana por

departamentos. .......................................................................................... 32

Figura 12. Inflación total. ........................................................................................... 34

Figura 13. Crecimiento económico (Var. % anual). ................................................... 35

Figura 14. Colombia y Nicaragua reviven disputa jurídica por San Andrés. ............. 41

Figura 15. Evolución de la posición competitiva de Colombia.................................. 42

Figura 16. Sistema integrado colombiano: marítimo y fluvial. .................................. 49

Figura 17. Puertos marítimos de Colombia. ............................................................... 50

Figura 18. Localización de las zonas portuarias. ........................................................ 54

Figura 19. Estructura logística portuaria. ................................................................... 56

Figura 20. Estructura logística general. ...................................................................... 56

Figura 21. Cadena logística del transporte marítimo. ................................................. 57

Figura 22. Entorno genérico de las organizaciones. ................................................... 65

xviii

Figura 23. Estructura del consumo de energía por modalidad de transporte. ............ 75

Figura 24. Región Caribe. .......................................................................................... 77

Figura 25. Costa pacífica colombiana. ....................................................................... 81

Figura 26. El contexto tecnológico. ............................................................................ 84

Figura 27. Las cinco fuerzas competitivas de Porter en el sector portuario

marítimo colombiano. ............................................................................... 92

Figura 28. Localización de las zonas portuarias en los litorales Pacífico y

Caribe de Colombia. ............................................................................... 119

Figura 29. Localización de los principales puertos marítimos en los litorales

Pacífico y Caribe de Colombia. .............................................................. 120

Figura 30. Red térrea nacional. ................................................................................. 123

Figura 31. Cadena logística portuaria. ...................................................................... 125

Figura 32. Organigrama de la Superintendencia de Transporte Colombiano. ......... 129

Figura 33. Límites de Colombia y Nicaragua de acuerdo con el fallo de la Corte

Internacional de Justicia de La Haya. ..................................................... 144

Figura 34. Gráfica de los determinantes de la Matriz PEYEA. ................................ 173

Figura 35. Posiciones Estratégicas de la Matriz PEYEA ......................................... 174

Figura 36. Matriz Boston Consulting Group para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano. ............................................................................................ 177

Figura 37. Matriz Interna-Externa (MIE) para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC)............................................................................... 178

Figura 38. Matriz Gran Estrategia para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC)............................................................................... 180

Figura 39. El nuevo puerto de Tribugá y su influencia comparativa con el

puerto de Buenaventura. ......................................................................... 202

xix

Figura 40. Organigrama de reestructuración del Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC)............................................................................... 209

Figura 41. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard). .......................... 229

Figura 42. Comercio mundial de bienes y servicios................................................. 238

Figura 43. Evolución capacidad de trasporte de toneladas ....................................... 239

Figura 44. Movimiento de contenedores de América Latina y el Caribe 2011. ....... 240

xx

El Proceso Estratégico: Una Visión General

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se

desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda

proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a)

formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se

procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual

a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las

estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo

rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera

permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,

finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo

(OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya

que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una

retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente

documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, por F. A. D’Alessio,

2008. México D. F., México: Pearson Educación de México SA.

xxi

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el

establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro

componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la

evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la

organización que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del

entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y

Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos

(MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las

oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben

evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis

PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación

a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo

(MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite

identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los

factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio

del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja

de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los

factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la

competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra

orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y

neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir

de la identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el

análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas,

Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad,

xxii

Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual

surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite

evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una

organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con

mayores probabilidades de éxito el proceso.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la

Organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para

tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de

Intereses de la Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los OLP.

Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la

“sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP

resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la

formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el

Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del

emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades,

amenazas, y los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco

matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas

(MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción

(MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz

Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas,

de diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión

xxiii

Estratégica (MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se

determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por

último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las

estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de

Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias

retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los

Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de

hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la

intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la

selección de las estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la

proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos

estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización

dando lugar a la Implementación Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir

los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que

“una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa. . . puesto que ésta

última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse”

(D’Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos

asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una

estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una

estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro

perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)

financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los

OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza

xxiv

la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y

recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la

organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso

de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una

microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad,

región, país u otros.

1

Capítulo I: Situación General del Sector Portuario Marítimo Colombiano

1.1 Situación General

El modelo portuario colombiano vigente a 2012 se inició con la Constitución

Política de Colombia con la Ley 1 de 1991 y el Decreto Ley 2910 del mismo año.

Esta Ley establece lo siguiente (Ley 1, 1991):

… la dirección general de la actividad portuaria, pública y privada estará a

cargo de las autoridades de la República, que intervendrán en ella para

planificarla y racionalizarla, de acuerdo con esta Ley.

La creación, el mantenimiento y el funcionamiento continuo y eficiente de los

puertos, dentro de las condiciones previstas en ésta Ley, son de interés

público.

Tanto las entidades públicas, como las empresas privadas, pueden constituir

sociedades portuarias para construir, mantener y operar puertos, terminales

portuarios o muelles y para prestar todos los servicios portuarios, en los

términos de esta Ley. (p. 1)

Por otra parte, en el Decreto 2910 de 1991, el Presidente de la República de

Colombia estableció que el objeto de las sociedades portuarias no es otro que el

desarrollo de la actividad portuaria a través del levantamiento, operación o

administración de infraestructura de transporte, y el desarrollo de actividades conexas

con el mismo sector. Este ámbito es de vigilancia de la Superintendencia de Puertos y

Transporte de Colombia (Ley 1, 1991).

Estas leyes le otorgaron poder parcial al sector privado sobre el sistema

portuario, aunque la mayoría de los puertos del país seguían bajo control de la entidad

pública llamada Compañía Colombiana de Puertos (COLPUERTOS). Durante su

administración, COLPUERTOS ejerció el monopolio de las actividades portuarias del

país en lo referente al manejo de carga de exportación e importación. Debido a la

2

creación de este monopolio administrador, los costos de las operaciones se elevaron,

lo cual se trasladó a los precios ofrecidos a los usuarios y finalmente fueron costos

asumidos por los consumidores, dando por resultados el encarecimiento de las

importaciones y las exportaciones generando pérdida de competitividad de los

productos colombianos comercializados en el exterior. Debido a la situación descrita

anteriormente y a la alta corrupción e ineficiencia en el uso de los recursos por parte

de esta entidad, se efectuó la liquidación de COLPUERTOS en 1993, otorgándole

poder y libertad prácticamente absoluta al sector privado.

Así se crearon las sociedades portuarias regionales de Cartagena, Santa Marta,

Barranquilla, Buenaventura, Tumaco, y posteriormente se les unirían las del Golfo de

Morrosquillo, San Andrés, y Rio Magdalena, siendo esta última con destino

específico el transporte fluvial. La creación de estas sociedades se hizo con la misión

de prestar servicios portuarios y logísticos para agregar valor y generar ventajas

competitivas a internacionalmente y con la visión de posicionar a Colombia como una

potencia portuaria.

Según la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-a), con esta nueva

estructuración, el rol desempeñado por la Superintendencia Delegada de Puertos

consta de ejercer en el país los procesos de prevención y control en las concesiones

portuarias, marítimas, y fluviales y de realizar el seguimiento a los operadores

portuarios y a las empresas que administran las concesiones y operan en ellas. Sus

funciones primordiales, tal como las define la Superintendencia de Puertos y

Transporte son:

Inspeccionar, vigilar, y controlar el estado de las infraestructuras portuarias,

fluviales, y marítimas, y de las empresas que realizan actividades en los puertos

nacionales.

3

Inspeccionar, vigilar, y controlar la accesibilidad y la prestación eficiente y segura

de los servicios portuarios en Colombia. Verificar la debida existencia,

organización, y administración de quienes prestan el servicio portuario en

Colombia en el ámbito terrestre.

A 2012 los puertos se consideran como recursos de alta importancia para el

crecimiento del país. Por esta razón la inversión y el desarrollo de políticas que

impulsen este sector son críticos. De acuerdo con el Plan de Expansión Portuaria,

2009-2011, la actual misión del Estado en materia de puertos es la siguiente (Consejo

Nacional de Política Económica y Social [CONPES], 2009):

Alcanzar un desarrollo equilibrado y sostenible de los puertos colombianos,

con una eficiente explotación de la infraestructura pública, la óptima

vinculación de capital privado en el desarrollo del sector y la adecuada

protección de las zonas de uso público y los recursos ambientales existentes,

asegurando la mejora continua de los niveles de eficiencia, así como el

aumento de la competitividad global del sector, facilitando el comercio

exterior y generando crecimiento económico para el país. (p. 24)

Igualmente, la visión del sector se basa en generar un sistema portuario

moderno, que combine eficazmente las cadenas de abastecimiento globales y

nacionales, junto con estándares de calidad en servicio y precios competitivos frente a

las otras economías regionales, y a la creación de actividades que generen valor

agregado. Igualmente, promover el desarrollo social en las áreas de influencia

portuaria (CONPES, 2009).

Tal y como se puede apreciar en el Informe Consolidado a Agosto de 2012,

publicado por la Superintendencia de Puertos y Transporte, a 2012 existen 79

4

sociedades portuarias en Colombia, de las cuales 56 prestan servicio público y 23

servicio privado, y de los cuales 24 de estos puertos se encuentran en fase

preoperativa. Esto significa que están en proceso de planificación, en construcción,

por empezar construcción, y/o suspendido, pero igualmente se encentran vigilados por

la Superintendencia de Puertos y Transporte (Superintendencia de Puertos y

Transportes, 2012a).

Aunque el comportamiento del movimiento portuario es altamente volátil

todos los meses, las zonas portuarias que manejan la mayor cantidad de toneladas son

las de Cartagena y Santa Marta, con promedios mensuales respectivos de

3’573,085.16 y 3’875,988.84 toneladas recibidas en el transcurso de 2012. De la

misma forma se puede observar que la actividad portuaria y tal como se muestra en

las Figuras 1 y 2, se ha ido incrementando año tras año, principalmente debido al

notorio aumento en las exportaciones, y en general el aumento en la actividad en cada

región (Superintendencia de Puertos y Transportes, 2011a, 2011b, 2012a).

Figura 1. Actividad portuaria por clase.

Tomado de “Cuadro Comparativo Movimiento Carga por Sociedades Portuarias

Regionales”, por Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones, octubre de 2012.

Recuperado de

http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/estadisticas_por_sociedad_portua

ria_enero_a_agosto_2012_0.pdf

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

2008 2009 2010 2011

Mil

es d

e to

nel

adas

Año

Importación

Exportación

Cabotaje

Fluvial

Transbordo

Tránsito internacional

Transitoria

5

Figura 2. Actividad portuaria por regiones.

Adaptado de Informe Consolidado Año 2010: Movimiento de Carga en los Puertos

Marítimos Colombianos, por Superintendencia de Puertos y Transportes, enero de

2011a. Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/Inform

eConsolidado%202010%20Definitivo_1.pdf; de Informe Consolidado Enero-Julio

2011: Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos Colombianos, por

Superintendencia de Puertos y Transportes, agosto de 2011b. Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/Inform

eConsolidado_a_Julio%202011.pdf; y de Informe Consolidado Junio 2012:

Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos Colombianos, por Superintendencia

de Puertos y Transportes, julio de 2012b. Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_phocadownload&vi

ew=category&id=177%3Ap&download=1200%3A2012-25&Itemid=375&lang=es

La Tabla 1 permite observar el acumulado de la actividad portuaria para los

últimos tres años.

Tabla 1

Acumulado de la Actividad Portuaria para los Últimos Tres Años (en Toneladas)

Año Importaciones Exportaciones Total

2008 21’309,615 94’277,942 115’587,558

2009 19’478,862 91’825,087 111’303,950

2010 21’938,928 10’994,5976 131’884,905

2011 27’607,615 126’423,982 154’031,598

2012 (a junio) 14’709,370 64’422,675 79’132,045

Nota. Tomado de “Cuadro Comparativo Movimiento Carga por Sociedades Portuarias Regionales”, por

Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones, octubre de 2012. Recuperado de

http://www.colombiatrade.com.co/sites/default/files/estadisticas_por_sociedad_portuaria_enero_a_agosto_2012_0.

pdf

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

50,000

Mil

es d

e to

nel

adas

Regiones

2010

2011

2012 (a junio)

6

A 2012, el mercado del carbón es uno de los grandes impulsores del

crecimiento del sector portuario y del ferroviario. Colombia es el cuarto exportador de

carbón en el mundo y sus exportaciones llegan desde EE.UU. hasta Europa y

recientemente hasta Asia, debido a un alto incremento en la demanda mundial de este

mineral (“En carbón”, 2012). Con esto se entenderá la fuerte relación que existe entre

ambos sectores (i.e., ferroviario y portuario), y el alto impacto que tendría alguna falla

en las vías ferroviarias. Más adelante se describe con mayor detalle el estado actual

del Sistema Ferroviario en Colombia que tiene un impacto totalmente directo en el

desempeño del Sistema Portuario del País.

Como ya se ha mencionado previamente y como lo comprueba la Tabla 2, la

exportación de carbón es el impulsador principal de la actividad portuaria,

representando el 50% de la misma.

Tabla 2

Importancia de las Exportaciones de Carbón dentro la Actividad Portuaria Nacional

Tipo de carga 2010 2011

Carbón al granel 72’909,616 77’130,727

Contenedores 22’277,023 27’112,769

General 5’793,136 8’128,889

Granel liquido 35’955,895 46’918,781

Granel solido diferente de carbón 6’846,305 9’067,889

Total 143’781,976 168’359,057

Nota. En toneladas. Adaptado de Informe Consolidado Año 2010: Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos

Colombianos, por Superintendencia de Puertos y Transportes, enero de 2011a. Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/InformeConsolidado%202010%20

Definitivo_1.pdf; de Informe Consolidado Enero-Julio 2011: Movimiento de Carga en los Puertos Marítimos

Colombianos, por Superintendencia de Puertos y Transportes, agosto de 2011b. Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Estadisticas/Puertos/InformeConsolidado_a_Julio%2020

11.pdf

Considerando la misión y visión del país en cuanto a materia de puertos,

además de una introducción a la situación actual, es oportuno identificar los

principales aspectos que ejercen problemas en lo concerniente al crecimiento del

sector.

7

Ejes problemáticos.

Efectos de la actividad portuaria en el medioambiente y el turismo. Es

responsabilidad del Gobierno Nacional el promover actividades que generen

crecimiento sostenido, pero al mismo tiempo debe cuidar los recursos naturales del

país, puesto que de estos dependen la calidad de vida de la sociedad y una importante

parte del turismo (CONPES, 2009).

Las zonas costeras son bienes públicos que pueden ser vulnerados por el mal

uso o aprovechamiento de ciertas actividades. La exportación del carbón, a través de

los puertos marítimos, es una de las actividades que genera este tipo de problemas, su

transporte puede generar externalidades negativas capaces de afectar el

medioambiente y el turismo (CONPES, 2009).

Como consecuencia de lo anterior en todos los puertos marítimos del país, el

cargue de carbón en naves se deberá realizar a través de un sistema de cargue directo,

utilizando para ello bandas transportadoras encapsuladas u otro sistema equivalente.

Esto hace más difícil y costoso el desarrollo en general de la actividad portuaria

(CONPES, 2009).

Suficiencia en la capacidad de la infraestructura portuaria nacional. Debido a

la globalización y a la búsqueda de economías de escala, el transporte marítimo ha

crecido en forma significativa en sus operaciones (i.e., movimiento de carga); lo que

ha llevado a construir barcos con mayor capacidad de carga, de tal forma que los

terminales portuarios requieren prepararse y adecuar tanto sus condiciones físicas para

la navegación y acercamiento seguros al puerto, como la tecnología e infraestructura

que necesitan para ofrecer un servicio óptimo (CONPES, 2009).

De acuerdo con el Reporte de Competitividad Global 2011–2012, a Colombia

le falta cubrir una amplia brecha en esta área, puesto que una encuesta realizada,

publicada en este mismo reporte muestra que Colombia está por debajo del promedio

8

latinoamericano, ubicándose en el quinto lugar entre los países sudamericanos, como

se observa en la Figura 3). Esto demuestra que Colombia requiere una renovación de

los puertos nacionalmente para poder adaptarse a la cambiante economía mundial

(Foro Económico Mundial [FEM], 2011).

Figura 3. Calidad de la infraestructura portuaria en países suramericanos.

Tomado de El Reporte Global de Competitividad 2011–2012, por Foro Económico

Mundial, 2011. Recuperado de

http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf

Según el FEM (citado en Universidad Adolfo Ibáñez, s.f.), este índice está

compuesto por 113 variables sobre 125 países del mundo agrupados en doce pilares

que pretenden resumir el conjunto de instituciones, políticas, y factores que

determinan la productividad de un país. Estos pilares son: instituciones,

infraestructura física, estabilidad macroeconómica, seguridad, capital humano,

mercado de bienes eficiente, eficiencia en el mercado del trabajo, eficiencia en el

mercado financiero, disponibilidad de tecnología, apertura y tamaño de los mercados,

sofisticación de los negocios, y la innovación.

En ese sentido el Gobierno Nacional inició en 2005 un proceso de revisión del

esquema contractual de los puertos que así lo requirieran, con el fin de propiciar

nuevos niveles de eficiencia acordes con el dinamismo del mercado marítimo

(CONPES, 2005).

2.5

5.1

3.4

2.7

3.5

3.7

3.8

5.2

3.1

Venezuela

Uruguay

Colombia

Brazil

Perú

Argentina

Ecuador

Chile

Bolivia

9

Dicho proceso culminó con la firma en 2008 de acuerdos de nuevos niveles de

inversión en las sociedades portuarias regionales de Barranquilla, Buenaventura, y

Santa Marta que ascendieron aproximadamente US$750 millones y que tiene como

objetivo incrementar a mediano plazo la capacidad portuaria de uso público en 20

millones de toneladas al año (CONPES, 2009).

Adecuada metodología de cálculo de contraprestación portuaria. El Estatuto

Portuario estableció una obligación de pago a cargo de los concesionarios, de una

contraprestación económica a favor de la Nación (80%) y de los municipios (20%),

por el uso y explotación temporal y exclusiva de las playas y un monto adicional a

favor de la Nación (100%) si se contaba con infraestructura portuaria ya existente

(CONPES, 2009).

La fórmula de contraprestación vigente se sustentó en la proyección de los

ingresos del puerto, a los que se les descuenta una porción de las inversiones a realizar

por parte del concesionario y los costos de operación. Pero el problema radicaba en

que los ingresos, costos, e inversiones estaban afectados por coeficientes de captura

que variaban hasta obtener una adecuada tasa interna de retorno (TIR) del proyecto, lo

que ha producido una diversidad de criterios de ajuste única para cada proyecto.

Debido a esto, se obtiene un valor que no refleja las verdaderas características del

negocio portuario y que puede llegar a desestimular la reinversión de recursos en la

actividad (CONPES, 2009).

Necesidad de inversiones públicas en la actividad portuaria. Existe la

necesidad de mayor inversión para (CONPES, 2009):

Ejecución de obras y mantenimiento para la protección de la zona costera.

Dragado de mantenimiento y/o profundización de canales de acceso.

Construcción y/o mantenimiento de estructuras hidráulicas de los canales de

acceso.

10

Diseño, construcción, rehabilitación, y mantenimiento de las vías de acceso

terrestre, férreo, acuático, y fluvial.

Obras de mitigación ambiental de impactos generados por la actividad portuaria.

La importancia de un sistema portuario es indiscutible, especialmente para

Colombia. Esto se debe a que más del 90% de las exportaciones se hacen por vía

marítima, lo que posiciona automáticamente a los puertos como pilar de desarrollo del

país, inclusive más ahora que se efectuó la firma del Tratado de Libre Comercio con

EE.UU. Según el Ministerio de Comercio, Industria, y Turismo (MCIT, 2012),

previendo estas necesidades, en 2012 el Gobierno ha adecuado más de 3,000 rutas de

exportación por vía marítima, Así lo dio a conocer el Ministro de Comercio, Industria,

y Turismo.

Además de esto, el Ministerio de Comercio, junto con otras entidades como la

Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN) y el Instituto

Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (IMVIMA), implementaron

desde septiembre de 2012 el piloto del servicio siete por veinticuatro en los puertos de

Barranquilla, y antes de finalizar 2013 se hará en el resto de puertos de Colombia.

(“En Barranquilla se Hará el Plan Piloto”, 2012).

Ya habiéndose resaltado la importancia y la estructura del sistema portuario

del país, ahora se debe profundizar en otros aspectos complementarios, los cuales son

fundamentales al momento de unir todas las cadenas de producción. Esos sectores son

el transporte fluvial y el transporte férreo, los cuales son críticos para hacer llegar la

mercancía a los puertos y por consiguiente hacer de este un sistema funcional.

Transporte fluvial. En el diagnóstico de transporte para 2011 desarrollado por

el Ministerio de Transporte, se mencionaba que el sistema fluvial colombiano

comprende algo más de 24,000 km de longitud de los cuales 18,225 km se consideran

11

navegables y 6,500 km de longitud son considerados no navegables. Un 74% de la red

fluvial nacional se puede navegar durante todo el año, pero solo 7,063 km presentan

favorables niveles de navegabilidad que les permiten movilizar un mayor número de

embarcaciones y de mayor tamaño (Ministerio de Transporte, 2011).

Entre los ríos con los que cuenta Colombia capaces de transportar carga, el

principal es el río Magdalena, y el cual se encuentra bajo la supervisión de la

Corporación Autónoma Regional del Río Grande de la Magdalena

(CORMAGDALENA). La Cuenca del Magdalena tiene una superficie de 257,000

km2, es decir el 24% de la superficie hídrica del país. Del total de la extensión de esta

cuenca, hacen parte 728 municipios y 19 departamentos, en los que reside el 66% de

la población colombiana y se genera el 86% del producto bruto interno del país

(Ministerio de Transporte, 2011).

El sistema fluvial del río está conformado por los ríos Magdalena (1,185 km),

Cauca (187 km), y el Canal del Dique (114 km) que conecta a Cartagena con el río en

Calamar. El Río Magdalena concentra el 80% de la movilización de carga fluvial en

el país (i.e., 2 millones de toneladas al año). Adicionalmente, y debido a su posición

geográfica, conecta los principales centros de producción y consumo del país con los

principales puertos que ejercen comercios exteriores ubicados en la Costa Atlántica

(Ministerio de Transporte, 2011).

Por otra parte la CORMAGDALENA es la encargada de la administración de

la actividad portuaria de dicho río. Esta corporación fue creada mediante el Artículo

331 de la Constitución Política de Colombia, el cual constituye a

CORMAGDALENA (Ley 161, 1994):

…como un ente corporativo especial del orden nacional con autonomía

administrativa, presupuestal, y financiera, dotado de personería jurídica

12

propia, el cual funcionará como una Empresa Industrial y Comercial del

Estado sometida a las reglas de las Sociedades Anónimas, en lo no previsto

por la presente. (p. 1)

El objeto de esta corporación radica en fomentar y recuperar la navegación y

la actividad portuaria, así como el uso eficiente y la conservación de tierras, la

generación y distribución de energía, debido a que este río es uno de los principales

productores de energía del país, así como el correcto uso y la preservación del

medioambiente.

Por otra parte, la jurisdicción de CORMAGDALENA abarca todo el territorio

de los municipios ribereños del río Magdalena, desde su nacimiento en el Macizo

Colombiano, en la colindancia de los departamentos de Huila y Cauca, jurisdicción de

los municipios de San Agustín y San Sebastián respectivamente, hasta su

desembocadura en Barranquilla y Cartagena. Asimismo, incluye los municipios

ribereños del Canal del Dique y los municipios de Victoria, en el departamento de

Caldas, Majagual, Guaranda, y Sucre en el departamento de Sucre, y Achí, en el

departamento de Bolívar (Ley 161, 1994).

Según el mismo análisis de transporte elaborado en 2011, los puertos fluviales

a cargo del Ministerio de Transporte y de la CORMAGDALENA se clasifican en dos

grandes grupos: (a) los puertos de interés nacional y (b) los puertos de carácter

regional. Los primeros se caracterizan por ser puertos que cumplen funciones de

centros de transferencia de carga, sirven de acceso a las capitales departamentales o

están localizados en zonas fronterizas mientras que los del segundo grupo prestan

servicios que cubren necesidades de transporte local y regional (Ministerio de

Transporte, 2011).

13

Actualmente se cuenta con 32 puertos de interés nacional, 11 están a cargo de

la CORMAGDALENA y 52 puertos de interés regional. Los proyectos en los cuales

se está trabajando son: la navegación en el canal del Dique, el río Meta, La Mojana y

un conjunto de obras en los puertos de interés regional (Ministerio de Transporte,

2011).

El transporte fluvial es de alta importancia, puesto que al conectar a tantas

zonas del país se ha ido aprovechando para beneficiar de forma directa a los

productores disminuyendo los costos de transporte, lo que finalmente se traducirá en

una mayor competitividad debido a la disminución en los precios finales de los

productos. Como se puede observar en la Figura 4, el transporte fluvial ha mantenido

una tendencia creciente, exceptuando los años 2009 y 2010, en los cuales el país

sufrió uno de los inviernos más fuertes de la última década, causando grandes

deslizamientos de tierra, lo que afectó de forma importante la actividad agrícola, y

causando reducción altamente notoria en el transporte fluvial.

Figura 4. Evolución del movimiento de carga fluvial total.

Tomado de Diagnóstico del Transporte 2011 (Cifras Correspondientes al Año 2010 y

Anteriores), por Ministerio de Transporte, 2011. Recuperado de

http://www.mintransporte.gov.co/descargar.php?idFile=5608

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

199

4

199

5

199

6

199

7

199

8

199

9

200

0

200

1

200

2

200

3

200

4

200

5

200

6

200

7

200

8

200

9

201

0

Mil

es d

e to

nel

adas

Año

14

El tonelaje transportado oscila anualmente en toneladas entre 2 y 2.5 millones,

compuesto en un 90% aproximadamente por hidrocarburos y carbón. También se

transportan abonos, cemento, Clinker, y granos, entre otros (Ministerio de Transporte,

2011).

Además del río Magdalena, también se encuentran otros sistemas fluviales de

importancia para el país, como lo es el río León, ubicado en Antioquia, que a pesar de

ser un río pequeño en comparación, movilizó más del 1,000 toneladas, compuestas

principalmente de banano además de productos de la pesca y la madera. El resto de la

carga fluvial es movilizada por los ríos Atrato, Cauca, Meta, Putumayo, Sinú,

Guaviare, Inírida, y Arauca (Ministerio de Transporte, 2011).

Transporte férreo. El transporte férreo se utiliza principalmente para la

movilización de carga en grandes volúmenes de mercancías, y contenedores de carga

para grandes trayectos. Es un modo de transporte eficiente moviendo grandes

volúmenes de mercancías y materias primas entre grandes centros de producción y

consumo, ubicados a distancia. Transportar carga desde Santa Marta a Bogotá resulta

más económico utilizando el modo férreo que el carretero. Esta diferencia entre fletes

cobrados por cada uno de los modos de transporte es el mecanismo que utilizan los

operadores ferroviarios para ser competitivos frente al transporte de carga.

Siguiendo el diagnóstico de transporte, los ferrocarriles son el segundo medio

más utilizado de transporte de carga en Colombia, siendo el primero el carretero,

puesto que tiene mayor cobertura para el territorio nacional. El carbón es el producto

de mayor movilización por este modo, representando casi la totalidad de la carga

transportada por este medio, como se puede observar en la Figura 5, la cual representa

la cantidad de toneladas movilizadas por este medio (Ministerio de Transporte, 2011).

15

Figura 5. Toneladas movilizadas.




La estructura férrea de Colombia es administrada por las redes férreas del

Atlántico y del Pacifico, y se crearon con el propósito de rehabilitar, reconstruir,

conservar, y operar el corredor férreo a cargo, con una duración total de 30 años para

ambas concesiones a partir del año 2000. La Red Férrea del Pacífico, que cubre 498

km, en el tramo Buenaventura–Cali–Zarzal–La Tebaida en los departamentos de

Caldas, Quindío, Risaralda, y Valle (Ministerio de Transporte, 2011).

De la misma forma, la Red Férrea del Atlántico conformada por Bogotá–Santa

Marta y los ramales Bogotá–Belencito y Bogotá–Lenguazaque con una extensión de

1,493 km, atravesando los departamentos del Cesar, Magdalena, Santander, Boyacá,

Antioquia, Cundinamarca, y Caldas (Ministerio de Transporte, 2011).

Las concesiones de la red férrea en el país se estructuraron en el Gobierno del

expresidente Andrés Pastrana y los contratos de la Línea del Atlántico y Pacífico

tuvieron su inicio en el año 2000. Por una parte, y a partir del seguimiento a proyectos

de infraestructura de transporte, desarrollado por la Cámara Colombiana de la

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

199

4

199

5

199

6

199

7

199

8

199

9

200

0

200

1

200

2

200

3

200

4

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5

200

6

200

7

200

8

200

9

201

0

To

nel

adas

Años

Carbón

Total

16

Infraestructura, en lo concerniente al Ferrocarril del Atlántico, las inversiones

estimadas a cargo del privado ascendían a US$42 millones y por parte de la Nación

aproximadamente US$80 millones del año 2000. Del mismo modo, en el caso del

Ferrocarril del Pacífico, se estimó una inversión privada de US$120 millones, cifra

idéntica como aporte de la Nación (Cámara Colombiana de la Infraestructura, 2008).

La concesión del Atlántico con una extensión de 1,493 km rehabilitó

importante extensión de la red férrea, desde Santa Marta hasta La Dorada, sin

embargo, presentó inconvenientes en la demanda que obligaron al concesionario y al

Gobierno Nacional a llegar a un acuerdo en el que finalmente los carboneros,

encabezados por Glencore y Drummond le compraron a Fenoco la concesión,

quedando a cargo exclusivamente de la operación de la línea y construcción de una

segunda línea, en el tramo de Chiriguaná a Santa Marta (cerca de 200 km). Los

restantes kilómetros retornaron a la Nación (Cámara Colombiana de la

Infraestructura, 2008).

Caso parecido se presenta en el Corredor del Pacífico, que permitirá conectar a

Buenaventura con La Felisa en el Eje Cafetero en una extensión de 498 km. Los

problemas de desequilibrio financiero de la concesión Tren de Occidente obligaron a

las partes a buscar una salida al conflicto (Cámara Colombiana de la Infraestructura,

2008).

Desde su creación, se ha mantenido una tendencia creciente de forma

acelerada en cuanto a la cantidad de toneladas que cada red férrea transporta. Este

comportamiento se refleja en las Figuras 6 y 7, donde se puede apreciar un aumento

importante en las toneladas transportadas por la concesión del Pacifico (Cámara

Colombiana de la Infraestructura, 2008).

17

Figura 6. Toneladas movilizadas Concesión Atlántico.




Figura 7. Toneladas movilizadas Concesión Pacifico.


anteriores), por Ministerio de Transporte, 2011. Recuperado de


El Sistema Férreo de Colombia tenía un total de 2,730 km, contando el

proyecto del Tren de Carare. Este ferrocarril es un proyecto que se espera permitirá

transportar productos desde el interior de Colombia a los puertos del Atlántico. Se

debe resaltar que este proyecto se inicia de la Nueva Ley de Asociaciones Público-

Privadas (APP) de Colombia (Foro de Liderazgo para la Integración Sudamericana,

2008).

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Mil

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2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

To

nel

adas

Años

18

Figura 8. Red férrea en Colombia.

Tomado de Principales Proyectos de Infraestructura: Sistema Ferroviario Central: Colombia, por Foro de Liderazgo para la Integración

Sudamericana, diciembre de 2008. Recuperado de

http://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/GCRP/Presentaciones/2_12_2008_Sistema_Ferroviario_Centtral_B.pdf

19

De estos 2,730 km de vía férrea, solo 743 km son de concesiones adjudicadas,

y el resto se encuentran bajo mando público (Foro de Liderazgo para la Integración

Sudamericana, 2008).

Plan de inversiones (2012-2013). En materia de transporte para 2013, se

espera que sea de un total de US$6,321 millones, un 10% menos al de 2012 serán el

15.5% de la inversión nacional total, y se espera garantizar la movilidad de alrededor

159 millones de toneladas a través de los puertos nacionales, además de transportar

por la red férrea del Atlántico y Pacífico aproximadamente 53.20 millones de

toneladas. La Tabla 3 muestra la división de los recursos en materia de inversión en

transporte, en el presente y próximo año. Es importante resaltar que lo relacionado

con transporte fluvial, férreo, y portuario no tienen asignado un peso significativo en

la inversión total (CONPES, 2012).

Tabla 3

Programas de Inversión Transporte en 2013 (en Miles de Millones de Pesos)

Fuente/Principales programas 2012 2013 Var. %

Nación 6,131 5,553 -9.0

Corredores viales 1,832 2,138 17.0

Concesión ruta del Sol 1,149 787 -32.0

Concesión Transversal de las Américas Sector 1 556 495 -11.0

Concesión Bogotá - Villavicencio 377 373 -1.0

Obras Complementarias 388 228 -41.0

Concesión Córdoba – Sucre 126 283 125.0

Construcción Túnel Segundo Centenario y Doble Calzada 110 235 114.0

Concesión Caribe 153 223 46.0

Construcción y Mejoramiento Infraestructura aeroportuaria 19 170 795.0

Concesión Autopista de la Montaña 112 115 3.0

Programa de reposición vehicular 156 31 -80.0

Otros programas 1,154 472 -59.0

Propios 930 767 -18.0

Total general 7,062 6,321 -10.5

Nota. Tomado de Plan Operativo Anual de Inversiones: Vigencia 2013, por Consejo Nacional de Política

Económica y Social, 15 de julio de 2012. Recuperado de

http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=RnJVpnMs5vM%3d&tabid=1475

20

La mayoría del dinero es destinado al transporte carretero. Esto es

preocupante, puesto que el 90% de las exportaciones colombianas se hacen por medio

del transporte portuario. Según el FEM (2011), los dos principales problemas para

hacer negocios en Colombia son la corrupción y la infraestructura inadecuada.

Enfocándose en este último problema, en términos de infraestructura en general,

Colombia está por debajo del promedio en la mayoría de las categorías, ubicándose en

los puestos 108, 99, y 109 para calidad en carreteras, infraestructura férrea, e

infraestructura portuaria, respectivamente, sobre un total de 142 países encuestados,

como se observa en la Figura 9.

Figura 9. Factores problemáticos para hacer negocios en Colombia.

Los encuestados debían seleccionar, de una lista de 15 factores las cinco opciones y

renquearlas. La Figura representa el peso de acuerdo a la posición. Tomado Reporte

de Competitividad Global de 2011–2012, por Foro Económico Mundial, 2011.

Recuperado de http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf

Según el Departamento Nacional de Planeación (DNP, s.f.), los proyectos que

tienen a nivel férreo, fluvial, y portuario son los siguientes:

Mejorar la navegabilidad de los ríos Magdalena, Putumayo, Meta, y Caquetá;

Nuevo Puerto de Agua Dulce;

0.5

0.7

1.8

2.8

3.9

4

5.5

5.9

7.3

7.5

9

10.1

10.1

12.1

18

Inestabilidad en el Gobierno

Salud pública pobre

Poca ética laboral en la fuerza de trabajo

Inestabilidad política

Regulaciones a la tasa de cambio

inflación

Regulación de impuestos

Poca educación en la fuerza de trabajo

Regulaciones restrictivas al trabajo

Crimen y robo

Tasa impositiva

Acceso al financiamiento

Gobierno burocrático ineficiente

Infraestructura inadecuada

Corrupción

21

Consolidación de la Red Férrea del Pacífico;

Construcción del Tren del Carare; y

Fortalecer la integración y el desarrollo fronterizo con Brasil y Perú mejorando la

conexión fluvial (i.e., Amazonas y Putumayo).

Estos son solo algunos de los avances que se deben efectuar para lograr un

sistema portuario eficiente mundialmente, y con esto lograr mayor crecimiento

sostenido y mayor evolución como país.

1.2 Conclusiones

Es importante mencionar las principales conclusiones de la situación actual del

sistema portuario colombiano y su impacto en el desarrollo económico del país. El

marco bajo el cual se analizó la situación portuaria permite concluir lo siguiente:

A 2012 las sociedades portuarias del país movilizan un porcentaje

significativo de la carga de exportación e importación, representa el carbón más del

50% del total de la carga movilizada hacia el exterior.

El transporte de mercancías por vía férrea y marítima son actividades

directamente correlacionadas con el crecimiento de carga en los puertos, razón por la

cual es indispensable contar con el apoyo gubernamental para desarrollar dichos

mecanismos de transporte que permiten sacar productos del interior del país hacia las

zonas costeras. La tarea no solo consiste en incrementar la inversión en puertos sino

también en ferrocarriles y transporte fluvial.

El presupuesto de inversiones en infraestructura para el año 2013 se concentra

principalmente en desarrollo de la malla vial del país y en una mínima medida en el

sector portuario colombiano. Ante la expectativa de firma de acuerdos comerciales

con diferentes países en el mundo, entre otros con EE.UU., es determinante ampliar la

infraestructura portuaria y los sistemas de transporte férreo y fluvial, de lo contrario

Colombia no logrará una senda creciente en su nivel de competitividad.

22

Los grandes retos que tiene que enfrentar el país en los próximos años se

vinculan desde la protección del medioambiente, haciendo la actividad portuaria más

amigable con el turismo y las comunidades, hasta la inclusión de partidas

presupuestales del presupuesto de la nación para incrementar la capacidad portuaria y

la creación de una metodología de cálculo tarifaria fácilmente entendible para los

inversionistas interesados en entrar en el negocio.

23

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes

Común a los países en vía de desarrollo, en el Estado no se observa claridad

estratégica. Los gremios más especializados contrataron en la década de los noventa

el grupo monitor bajo dirección del estratega estadounidense Michael Porter para

hacer un estudio riguroso sobre el análisis de los sectores industriales. Es decir, los

mejores estudios de análisis de la situación actual colombiana han sido privados.

La competitividad de un sector es la suma de la competitividad de las

empresas que la componen, de paso, el Gobierno es el articulador de tal trama. En la

última visita del estratega a este país, determinó que Colombia tiene herramientas

para afrontar los retos que avecinan pero debe empoderarse más dado que

Barranquilla podría ser de clase mundial en la logística siempre y cuando le apueste a

los clúster el sector del transporte portuario (“ Barranquilla puede ser”, 2012).

Es decir, se debe asumir una responsabilidad estratégica frente al sector

portuario para lograr el mejoramiento integral y la incursión en mejores posiciones en

los mercados internacionales. Si bien se entiende a Porter, asumirlo significa

encontrar una posición favorable, una condición diferenciadora, un elemento que

permita la permanencia del sector y más allá lo proyecte como alternativa regional.

Latinoamérica es a 2012 un polo de desarrollo y Panamá, Perú, y el Caribe son

competidores directos. Los puertos colombianos no deben ser considerados entonces

como puertas de entrada y salida de Colombia sin funciones estratégicas.

Es preocupante que el Estado, aunque ha determinado un plan estratégico para

los puertos hasta el año 2011, y para ello establece una visión y una misión

(CONPES, 2008), estas no son aplicadas en práctica con toda la fuerza que se debe

determinar. Sin embargo avanza, en la inclusión de la inversión privada y en la fuerza

24

legal de permitir tanto al Estado como al capital privado la construcción y promoción

de puertos de dedicación exclusiva, y sociedades portuarias de uso comercial que

permiten el mejor desarrollo del sector. En este nivel, la Ley 1 de 1991 abre una

puerta a la inversión extranjera que permite tener el 100% de los puertos comerciales

y de dedicación exclusiva a cargo de la empresa privada, los principales,

concesionados.

En definitiva el Estado propone sobre el sector portuario su misión (CONPES,

2005).

Misión. Alcanzar un desarrollo equilibrado y sostenible de los puertos

colombianos, con la eficiente explotación de la infraestructura pública, la

óptima vinculación de capital privado en el desarrollo del sector y la adecuada

protección de las zonas de uso público y los recursos ambientales existentes,

asegurando la mejora continua de los niveles de eficiencia, así como el

aumento de la competitividad global del sector, facilitando el comercio

exterior y generando crecimiento económico para el país. (p. 6)

Si bien es una misión estructurada, se resalta la inclusión de capital privado y

un énfasis en la función pública de administración de recursos. Alto interés por la

protección ambiental y falla en la inclusión. No se conecta el futuro del sector como

un jugador global. Pierde de vista la capacidad competidora en la región. El sector

portuario es un apalancador de la estrategia competitiva de una nación.

El Estado también propone sobre el sector portuario su visión (CONPES,

2005).

Visión. Tener un sistema portuario moderno, que articule las cadenas de

abastecimiento global y nacional, con estándares de calidad en servicio y

precios competitivos frente a los de otras economías regionales, y que

25

aproveche las oportunidades de generar actividades de valor agregado.

Igualmente, propiciar el desarrollo social en las áreas de influencia portuaria.

(p. 7)

Esta es una visión básicamente social, en vía de la misión. Concibe la cadena

de abastecimiento tanto nacional como global, es decir, futuriza una apertura hacia un

sector portuario de capacidad competitiva en la región pero es corta en visionar una

posición específica dentro de la región y la función de apalancamiento de la economía

nacional.

2.2 Visión

Para el año 2030, el Sistema Portuario Marítimo Colombiano, pertenecerá al

top 10 del ranking mundial de competitividad portuaria del Foro Económico Mundial

adoptando las mejores tecnologías con el mejor impacto ambiental sostenible que se

pueda disponer en el mercado. Será el elemento fundamental del mejoramiento del

índice de competitividad de la nación y líder regional en la prestación de servicios

marítimos. El Sistema Construirá los nuevos puertos de alcance regional que permitan

el fortalecimiento del comercio internacional colombiano y el desarrollo sostenible de

las comunidades en las áreas de influencia de cada puerto marítimo.

2.3 Misión

Desarrollar la infraestructura portuaria nacional pública con la óptima

vinculación de capital privado al servicio de las cadenas de abastecimiento para un

mejoramiento constante de la rentabilidad para los usuarios y para el mejoramiento de

la competitividad de la Nación con adecuada protección del medioambiente y

aportando con mejora continua los niveles de eficiencia facilitando legal y

operativamente el comercio exterior y aportando al crecimiento económico del país.

26

2.4 Valores

Los valores en los que se fundamenta la ejecución de la política pública para el

desarrollo del sector portuario colombiano están encaminados a: (a) moldear objetivos

y propósitos, (b) producir políticas, y (c) definir intenciones estratégicas (D’Alessio,

2008). Es decir, el cuadro de valores permitirá al sector portuario colombiano guiar el

proceso cotidiano de acción y desarrollo de futuro según la planeación estratégica.

El sector portuario colombiano tendrá un pilar fundamental en valores que se

observa en la Tabla 4:

Tabla 4

Valores Fundamentales del Sector Portuario Colombiano

Valor Descripción

Transparencia Los puertos prestan una función pública. Deben ser limpios y abiertos en su

actuación.

Honestidad El estado promoverá los actos honestos. La comunicación pública será basada en

la honestidad del ser humano.

Respeto por las

personas y el medio

ambiente

Las personas que trabajan en el sector serán el centro de la acción empresarial.

Se debe promover un ser humano que crece integralmente bajo condiciones de

respeto al medio ambiente.

Rigor en la

planeación,

administración y

control

La Superintendencia de Puertos será un ente generador de alta planeación y

control para garantizar el crecimiento armónico del sector.

Concepción global y

facilitación del

comercio

El estado promoverá la globalización, los tratados de libre comercio TLC y

facilitará el comercio en la práctica y en la legislación.

Seguridad integral La seguridad para el ser humano, para las cargas y para el medio ambiente

permitirá la permanencia y la visión de futuro.

Responsabilidad

social

El estado promoverá una alta inclusión social y un pleno desarrollo de las áreas

de influencia portuaria.

2.5 Código de Ética

El código de ética es una carta de afirmación sobre valores, es un afirmador de

los principios y de las reglas de participación. D’Alessio (2008) definió un sistema de

principios acordados, es decir, el código no debe ser una carta emanada. Debe ser un

27

sistema aplicado a la organización y al Estado, en especial a la Superintendencia de

Puertos y Transporte, que velará por la correcta difusión de tales principios que

sustenten las relaciones entre los funcionarios del sector y de los funcionarios

públicos.

El Estado promoverá los siguientes principios éticos del sector portuario:

Todas las actuaciones de la autoridad serán transparentes y serán publicadas por

medios electrónicos de comunicación masiva.

El personal será honesto, generador de confianza, y con alta pertenencia por la

patria.

Respeto por las personas, por los comerciantes y usuarios de los puertos

colombianos, y por los concesionarios privados.

Compromiso con el crecimiento del sector portuario colombiano.

Respetar y hacer cumplir las leyes y los acuerdos internacionales.

Facilitar el comercio exterior, no entorpecer el tránsito de mercancías y bienes.

Conciliar las políticas públicas con el sector privado siempre antes de sugerir

cambios en la legislación portuaria.

2.6 Conclusiones

1. El sector portuario colombiano será un apalancador fundamental del crecimiento

macroeconómico y microeconómico. Se comprende como un facilitador desde la

infraestructura y se asume como un elemento fundamental de la eficiencia de la

cadena de abastecimiento. Para ello, la participación del Estado como legislador,

como planificador, y como facilitador será de alto impacto estratégico. Centrar el

crecimiento del sector en reglas de juego claras, exigibles, y basadas en buenas y

mejores prácticas cotidianas serán base del logro de los objetivos del sector.

Colombia ha sido sobre diagnosticada y requiere de una visión global y una

claridad acerca de la posición competitiva relativa en la región.

28

2. Los documentos oficiales de planeación sobre el sector han dejado de lado el ser

humano, los códigos de ética, y los valores fundamentales. Sin eso, un país no

puede ni mejorar ni crecer.

29

Capítulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones.

El análisis de los factores externos se inicia evaluando el contexto general

(global) en el que se desarrolla el comercio exterior marítimo colombiano y los

elementos que lo integran, empezando con los puertos que operan en el territorio

nacional y la forma en la que inciden en la economía del país.

Con base en el análisis tridimensional planteado por Hartman, de acuerdo con

el esquema presentado en la Figura 10, es necesario examinar este contexto para

determinar la importancia de las relaciones internacionales en la estructuración de la

planeación estratégica.

Figura 10. Esquema del análisis tridimensional de Hartmann.

Tomado de “Lineamientos para una Estrategia Nacional”, por F. A. D’Alessio, 2010.

Recuperado de

http://www.centrum.pucp.edu.pe/descargas/foro_estrategia/lineamientosparaunaestrat

egianacional.pdf

3.1.1 Intereses Nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)

Para precisar este contenido, se utilizará la matriz de intereses nacionales,

como se puede observar en la Tabla 5, a partir del análisis del documento “Principios

y lineamientos de política exterior colombiana” (Ministerio de Relaciones Exteriores

de la República de Colombia, s.f.).

30

El contexto de política exterior de Colombia está orientado al mejoramiento

del nivel económico y cultural de los pobladores y poblaciones de las zonas de

frontera, y de las relaciones con sus vecinos en todo el entorno de América el Caribe,

así como al aumento de los intercambios comerciales que proyectarán al país a zonas

distantes (Eurasia) y buscando atraer inversión, ingresos, y nuevas perspectivas

comerciales.

Por otra parte, es necesario desatacar que haber concertado y suscrito tratados

de libre comercio a nivel mundial con diferentes países (Estados Unidos, Canadá,

China, Corea, entre otros), potenciarán el comercio exterior de Colombia

permitiéndole ser más competitiva y contribuirán a mejorar positivamente su imagen

(como se puede apreciar en la Tabla 5). Debido a todos los acuerdo vigentes y por

concretar, se mejorará, además, la competitividad exportadora que implica mejorar la

calidad en la formación práctica de empresarios a todo nivel.

3.1.2 Potencial nacional

El potencial nacional (D’Alessio, 2008) describe factores de fuerza y

debilidad de un país. Es un análisis interno y real sobre aquellos elementos más

relevantes, que son siete.

Demografía. La población total de Colombia en noviembre de 2012 ha sido de

41’242,948, del censo de población realizado el 30 de junio de 2005 por el DANE

(Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE], 2012a); la

distribución por edad, como se puede apreciar en la Figura 11, es 0-14 años: 26.7%

(hombres 6’109,495/mujeres 5’834,273); 15-64 años: 67.2% (hombres

14’826,008/mujeres 15’208,799); 65 años y más: 6.1% (hombres 1’159,691/mujeres

1’587,277); la tasa de crecimiento estimado en 2011 es del 1.128% . La tasa de

natalidad es de 17.23 nacimientos por cada1,000 habitantes. Datos estimados a 2011

(Index Mundi, s.f.).

31

Tabla 5

Matriz de Intereses Nacionales (MIN)

Intensidad del Interés

Interés nacional Supervivencia

(Crítico)

Vital

(Peligroso)

Importante

(Serio)

Periférico

(Molesto)

1 Profundizar la integración con América

Latina y el Caribe para generar más

oportunidades de comercio, inversión, e

intercambio tecnológico

Sistema Portuario Peruano *

Sistema Portuario Ecuatoriano *

Sistema Portuario del Caribe ¨*

2 Dinamizar las relaciones de Colombia con

los países de Asia y el Pacífico mediante

la presencia diplomática fortalecida, la

apertura de nuevos mercados, y la

atracción de inversión.

Sistema Portuario Peruano **

Sistema Portuario Panameño **

Sistema Portuario Ecuatoriano **

3 Posicionar temas como ciencia y

tecnología, innovación, educación de

calidad, capacitación laboral y profesional,

tecnología y conocimiento agrícola,

energía, cambio climático, biodiversidad y

cooperación en seguridad, en la gestión

internacional para la prosperidad.

Sistema Portuario Peruano **

Sistema Portuario Ecuatoriano **

Sistema Portuario del Caribe **

Nota. *Comunes ** Opuestos.

32

Geografía. Colombia dispone de una posición geográfica estratégica, es punto

de enlace entre los países del norte y del sur del hemisferio. Posee amplias costas

sobre los océanos Atlántico y Pacífico. Está cruzada de norte a sur por el principal

sistema montañoso de Sudamérica, los Andes, que se inician a partir del nudo de Los

Pastos o de Huaca, al sur del departamento de Nariño, que desde este punto se divide

en las cordilleras Occidental y Central. Más al norte, en el Macizo colombiano, de la

Cordillera Central nace la Oriental.

Colombia tiene 6,342 km de fronteras terrestres, limita con cinco países: por el

oriente, con Venezuela y Brasil; por el sur, con Ecuador y Perú; y por el noreste, con

Panamá. De igual manera, dispone de fronteras marítimas que se extienden al mar

territorial y a la plataforma continental.

Figura 11. Mapa de la distribución de la población colombiana por departamentos.

Tomado de “Repositorio Sistema Uno”, por Santillana, s.f. Recuperado de

http://repositorio.sistemauno.com.co/primaria/SOCIALES/Soc5/Soc_M23/Mapa%20

de%20la%20distribuci%F3n%20de%20la%20poblaci%F3n%20colombiana%20por%

20departamentos.pdf

33

El territorio colombiano se encuentra en la zona intertropical de la tierra. Los

climas de las diferentes regiones del país varían por los vientos alisios, la humedad, y

los diversos pisos térmicos. No posee cuatro estaciones. El régimen de estaciones es

bimodal y en casi todo el territorio se presentan dos estaciones de lluvia (abril a junio

y de agosto a noviembre) y dos periodos de verano. Los climas colombianos se

clasifican así:

Tropical húmedo: tiene variaciones de humedad y altas temperaturas. La región

del Pacífico es la más representativa de este clima.

Seco: Predomina en los desiertos de altas temperaturas. La Península de La

Guajira es un ejemplo de este clima.

Templado. Húmedo en invierno, seco en verano (Medellín).

De montaña. Varía desde el clima frío como en Bogotá (2,600 msnm) y de ahí a

nieves perpetuas como en la Sierra Nevada de Santa Marta o el Nevado el Cocuy

en Boyacá.

Económico. El Banco Mundial afirmó que Colombia crecería 4.4% en 2012,

una de las tasas más altas de la región. En proyecciones anteriores, el rezago de

Colombia era evidente frente a sus pares de América Latina. Debido a la crisis las

condiciones han cambiado positivamente. A diferencia de lo que ha pasado en otros

países, Colombia sigue creciendo de manera importante en las ventas del comercio,

la producción industrial, y las exportaciones. En medio del ambiente externo adverso,

la demanda doméstica sigue siendo importante y se experimenta un rápido

crecimiento del crédito, como se aprecia en la Figura 12. A pesar de lo anterior, el

aumento en los precios de la vivienda, la caída en el desempleo, y una aceleración en

la inflación, indican que la economía está en riesgo. Para 2013, el BM espera una

desaceleración a 4.2% (Banco de la República de Colombia, 2011).

34

Figura 12. Inflación total.

Tomado de “Informe sobre Inflación”, por Banco de la República de Colombia, 2011.

Recuperado de

http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/inflacion/2011/diciembre.pdf

Sobre la Proyección Crecimiento del PIB 2012, se espera que esté situado

entre 4.0 % y 6.0%, como se puede apreciar en la Figura 13,). El rango del pronóstico

no tiene grandes variaciones con una central de 5.5%. El fuerte consumo en hogares y

el aumento de la inversión en infraestructura por parte del gobierno de Santos (del

8.2% al 12%) mantendrán la demanda activa. La JDBR señala que en este contexto la

proyección oscilará en un rango de entre -0.5% a 2.5% (Banco de la República de

Colombia, 2011).

El siguiente indicador natural del estado económico de una nación es la

inflación. El Banco de la República ha sido prudente y ha reconocido que el fan chart

de la inflación puede presentar un comportamiento mayor al pronosticado

inicialmente. Así, para 2012 y 2013 se sugiere una inflación cercana al 3.35%.

Considerando que la meta inicialmente proyectada fuera de 2.7%, esta nueva meta,

aunque mayor, aún se encontraría dentro del rango a largo plazo que JDBR ha

proyectado, es decir, entre 2% y 4% anual. Para 2013, el punto se revisará y se

ubicará una meta de entre 2.4% y 2.9% (Banco de la República de Colombia, 2011).

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

2009 2010 2011 2012

Var

iaci

ón a

nual

(%

)

Años


35

Figura 13. Crecimiento económico (Var. % anual).

Tomado de “Informe sobre Inflación”, por Banco de la República de Colombia, 2011.

Recuperado de


Se determina que Colombia, entonces, entra en una ruta de crecimiento y de

alto control de las variables macroeconómicas y una buena política de inversión

extranjera que hace posible que la calificación de riesgo actual permita buenos niveles

de inversión.

El potencial, entonces, estriba en la estabilidad económica a corto plazo y un

camino por recorrer en sectores de alto impacto que están empezando a desarrollarse,

tal como es el Sistema Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).

Tecnológico/Científico. Colombia no promueve directamente la investigación

y desarrollo en temas de transporte. Si bien el Consejo de Política Económica y

Social-CONPES es un instrumento del gobierno para el planteamiento de políticas

públicas que hacen estudios, estos son presentados para el diagnóstico y evaluación de

propuestas al Gobierno central. Este PEA comprende el análisis de tales instrumentos

porque son la guía del Estado colombiano y de allí se desprende la tarea cotidiana de

instituciones como la Superintendencia de Puertos y Transporte, que se dedica, entre

otras labores, a la sistematización de información y estadística del sector.

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

14.0

2008 2009 2010 2011 2012 (III)

Var

iaci

ones

anual

es (

%)

Años


36

Así las cosas, Colombia tiene una importante meta a conseguir y es el

desarrollo de instituciones que se dediquen a la investigación y desarrollo de las

mejores prácticas del sistema portuario marítimo mundial para ser compartidas y

aplicadas a las sociedades portuarias del país por ser estas, en principio, socias de la

nación.

Las últimas inversiones, tanto en infraestructura como en equipos, demuestran

un avance cuantitativo en la prestación del servicio a las naves y a la carga. El

potencial científico en Colombia, con respecto del desarrollo de tecnología y ciencia

en materia portuaria marítima, es bajo.

Historia y cultura. Colombia ha dado origen a un alto número culturas

precolombinas, entre las que sobresale la cultura muisca que fue un centro virreinal

durante la Colonia. A la fecha se ha posicionado en el ámbito internacional con el

reconocimiento de la sierra Nevada de Santa Marta (ciudad perdida), el parque

arqueológico de San Agustín, Cartagena y Villa de Leiva como Patrimonio Histórico

de la Humanidad, y el patrimonio arqueológico recolectado y exhibido en el Museo

del Oro del Banco de la República y el Museo Nacional.

Colombia también es reconocida como cuna del arte y la literatura. Gabriel

García Márquez fue premio Nobel de Literatura en 1982, y son colombianos

distinguidos escritores como Álvaro Mutis, Fernando Soto Aparicio, y destacados

pintores como Botero, Grau, y Rayo.

Colombia posee un alto índice actividad emprendedora a nivel mundial, pero

su impacto sobre la creación de empleos se encuentra por debajo del promedio

mundial.

Estructura administrativa del Estado. Colombia está organizada en tres

poderes:

37

Rama Legislativa. El Senado de la República, cuerpo colegiado de representación

directa del pueblo, que es actúa consultando a la justicia y por el bien común. Su

composición está dispuesta en el Título VI de la Constitución Política de

Colombia y en Ley 5 de 1992. Está integrado por 102 senadores, 100 son

elegidos por voto popular en todo el territorio nacional y dos más en

representación de las comunidades indígenas, a través de circunscripción

especial. El Senado de la República elige a sus miembros en representación de

toda la Nación. Cumple con funciones constituyente, legislativa, de protocolo,

electoral, judicial, administrativa, y de control político dentro en la rama

legislativa (Asamblea Nacional Constituyente de Colombia, 1991).

Rama judicial. Conjunto de instituciones o autoridades que ejercen funciones

jurisdiccionales, o de administración de justicia en nombre del Estado dentro del

territorio de Colombia. Es ejercido por un sistema jerarquizado de autoridades que

reparten sus competencias en distintos asuntos o jurisdicciones. Los órganos de cierre

de las tres principales jurisdicciones y el Consejo Superior de la Judicatura son

llamadas formal y popularmente como Altas Cortes.

Rama Ejecutiva. Responsable de hacer cumplir las leyes, mantener el orden

público, organizar los servicios para la población, reanudar impuestos para hacer uso

adecuado de ellos. El presidente de la República es el Jefe de Gobierno y cabeza del

Poder Ejecutivo, el cual comparte con un gabinete ministerial, y como comandante en

jefe de las fuerzas militares. El gabinete se compone, además del presidente y el

vicepresidente, de los ministros de despacho y los directores de departamentos

administrativos. El presidente y el vicepresidente son elegidos por voto popular

directo para un periodo de cuatro años o menos, pueden ser reelegidos hasta por un

periodo más.

38

Fuerzas Militares (FFMM). Son instituciones castrenses de tierra, mar y aire,

bajo el planeamiento y dirección estratégica del Comando General de las Fuerzas

Militares de Colombia. Dispone de 436,358 efectivos. Se encuentran adscritas al

Ministerio de Defensa, junto con la Policía Nacional (Ministerio de Defensa Nacional

de la República de Colombia, s.f.).

Según Ministerio de Defensa Nacional de la República de Colombia (s.f.),

hacia finales de los años 90, debido a la profundización del conflicto interno, entran

en proceso de reorganización y renovación, impulsado aún más a través de la Política

de seguridad democrática, en combinación con la ayuda de los EE.UU. a través del

Plan Colombia que incluyó en el aumento de la fuerza, adquisición de nuevos y

modernos equipos militares, y el entrenamiento y la profesionalización de sus

integrantes. El resultado de este proceso fue el resurgimiento de las FFMM como una

Fuerza Armada moderna, entrenada y equipada en términos de lucha contra la

guerrilla, que ha logrado avances positivos en el conflicto interno y se han convertido

en referente internacional en varias áreas de estrategia y táctica militares en temas

relacionados con la lucha contra la violencia guerrillera.

3.1.3 Principios cardinales

Según Restrepo (s.f.), los principios cardinales que permiten identificar las

oportunidades (O) para el país son los que se pueden apreciar en la Tabla 6.

Tabla 6

Los Cuatro Principios Cardinales

N Principio Descripción

1 Influencia de terceras

partes

La dependencia económica de los Estados Unidos

2 Lazos pasados y

presentes

Relaciones con los vecinos (Ecuador, Venezuela)

3 Balance de los intereses Conflicto limítrofe con Nicaragua

4 Disputas Internacionales Delimitación con Nicaragua. Fallo de la Corte Internacional de justicia

de La Haya

39

Influencia de terceras partes. La dependencia económica de la mayoría de

países latinoamericanos a los Estados Unidos tiene un rol importante en las

decisiones que se toman respecto a su gestión y desarrollo (Ocampo, s.f.). Otra unidad

económico-política, es la Unión Europea, oferente y demandante de productos de la

región latinoamericana, situación similar ocurre y se incrementa con Asia,

considerando que allí se encuentra China como principal proveedor de mano de obra

barata para el mundo, y como un importante demandante de productos (existe en la

región una corriente socialista fuerte integrada por Venezuela, Ecuador, Brasil, y

Bolivia que ejerce presión e influencia en líderes de los países del continente)

(Ocampo, s.f.).

Lazos pasados y presentes. Es necesario mencionar los conflictos políticos

con los países vecinos Venezuela, Ecuador, y Nicaragua: Los temas prioritarios que

afectan la relación de Colombia con sus vecinos hacen parte de lo que se ha llamado

la nueva agenda internacional. Son ellos: las drogas ilícitas, el conflicto interno

colombiano, la seguridad fronteriza, el comercio, y las migraciones (“Colombia y sus

Vecinos: Escenario de Relacionamiento”, 2003). Estas situaciones proyectan a la

fecha resentimientos históricos. Los enfrentamientos se han presentado de manera

singular con Venezuela hasta el año 2010 y con Nicaragua por una disputa fronteriza

que trascendió hasta la Corte Internacional de Justicia de La Haya, aún pendiente de

fallo.

Balance de los intereses. Nicaragua revivió una antigua disputa con Colombia

por la soberanía del Archipiélago San Andrés, situado en aguas del mar Caribe, islas

que han sido parte de Colombia desde 1802, cuando los habitantes del archipiélago

solicitaron a la Corona Española depender del Virreinato de Nueva Granada, no de la

Capitanía General de Guatemala.

40

Su posesión fue ratificada por la Corte Internacional de Justicia, el 13 de

diciembre de 2007. El acuerdo fue para las Islas San Andrés, Providencia, y Santa

Catalina. Quedaron fuera del acuerdo la propiedad de los Cayos Roncador, Serrana, y

Quitasueños, y sin delimitar de manera definitiva las áreas marinas y submarinas

entre Colombia y Nicaragua. El jueves 26 de abril Colombia defendió en la Corte

Internacional de Justicia (CIJ) su “completa soberanía” sobre el archipiélago de San

Andrés, zona disputada con Nicaragua (Agencia EFE, 2012a).

Las disputas internacionales con Nicaragua. Estas persisten debido al

conflicto limítrofe por áreas marinas y submarinas, que mantiene con Nicaragua.

Colombia pierde con un fallo en contra y se retira del Pacto de Bogotá. Persisten

frecuentes acusaciones mutuas de espionaje e incursiones de naves de ese país en

aguas territoriales colombianas (“Aumentan Tensiones Colombia-Nicaragua”, 2012).

Se muestra el área en conflicto en la Figura 14.

No se puede hacer referencia de influencia puesto que aparece tácitamente y es

necesaria cuando se realiza un proceso de análisis situacional, como el que se

desarrolla, orientado a la ubicación estratégica de cualquier organización. Puede

hacerse referencia, en este contexto, si en este análisis de entono no es posible obtener

un diagnóstico objetivo, que permita definir la plataforma estratégica y cada uno de

los elementos que integra (misión, visión, objetivos, valores, y estrategias).

3.1.4 Influencia del análisis en el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC)

Una organización necesita trabajar con una variedad de alternativas de alta

tecnología, si el capital es reducido y no tiene la suficiente cantidad y calidad de

personas que ejecuten las labores, puede ver comprometida su permanencia en el

mercado, por esa razón es necesario revisar y ajustar permanentemente estos factores

relacionados también con las actividades que es necesario realizar para producir y

comercializar sus productos y servicios con el fin de evitar que las debilidades hagan

realidad las amenazas, que puedan afectar su capacidad estructural y de recursos.

41

Figura 14. Colombia y Nicaragua reviven disputa jurídica por San Andrés.

Tomado de “Colombia y Nicaragua Reviven Disputa Jurídica por San Andrés”, por P.

Medellín, 23 de abril de 2012, Radio Santa Fe. Recuperado de

http://www.radiosantafe.com/2012/04/23/colombia-y-nicaragua-reviven-disputa-

juridica-por-san-andres

Por estas razones es indispensable desarrollar de manera, planeada, clara, y

objetiva; el análisis descrito hasta este punto, pues las tendencias de globalización lo

hacen indispensable.

3.2 Análisis Competitivo de Colombia

Pese a las dificultades reales que enfrenta Colombia, es un país competitivo.

El mayor logro, en términos de factores clave para el desarrollo económico,

corresponde con el mejoramiento de la seguridad nacional como consecuencia de la

política de seguridad democrática del gobierno de Álvaro Uribe Vélez (2002-2010).

Ahora la economía presenta indicadores de crecimiento armónico por encima de 3

puntos desde hace más de cinco años. Incluso el año 2008 el crecimiento se situó por

encima de los 7 puntos.

Pero que el país mejore no significa que el índice de competitividad frente al

resto del mundo sea favorable. El rezago de infraestructura tanto vial, como férrea,

aérea, y portuaria tiene un alto costo en términos de competitividad y ese es el mayor

reto nacional.

42

3.2.1 Condiciones de los factores

Según el Departamento Nacional de Planeación (2012), Colombia se ubicó en

el puesto 52 entre 59 economías del mundo, esto implica un retroceso de seis

posiciones con relación al año 2011. Con este resultado, el país mantiene la tendencia

descendente que viene presentando en el escalafón en los últimos seis años. Significa

que Colombia supera en 2012 solamente a siete de los países analizados, como se

puede apreciar en la Figura 15.

La Tabla 7 presenta el detalle de los resultados obtenidos por Colombia en

cada uno de los factores y subfactores de la medición de competitividad del IMD. De

las 246 variables consideradas, 115 corresponden a variables de percepción

provenientes de la encuesta de opinión ejecutiva aplicada a dirigentes empresariales

en cada país analizado. Otros 131 factores corresponden a variables de datos de tipo

hard data tomados de fuentes estadísticas o instituciones especializadas.

Figura 15. Evolución de la posición competitiva de Colombia.

Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de

Planeación, 2012. Recuperado de

http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284

27%

33%

25%

34%

31%

25%

11%

22.4% 22%

12%

37

34

38

40

38

41

51

45

46

52

33

38

43

48

53

58

0

10

20

30

40

50

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Pues

to e

n e

l es

cala

fón

Po

sici

ón r

elat

iva

(%)

43

Tabla 7

Posición de Colombia- Factores y Subfactores de Competitividad, Anuario Mundial de Competitividad IMD, 2012

Escalafón /

Factor /

Subfactor

Posición

2012

Posición

2011

Posición

2010

Colombia

2011-2012

(absoluto)

Colombia

2010-2011

(absoluto)

Posición

relativa

2012*

Posición

relativa

2011*

Posición

relativa

2010*

Colombia

2010-2011

(relativo)

Colombia

2011-2012

(relativo)

Número de países 59 59 58

Posición general 52 46 45 -6 -1 11.9 22.0 22.4 -0.4 -10.2

Desempeño económico 33 41 35 8 -6 44.1 30.5 39.7 -9.1 13.6

Economía doméstica 38 43 34 5 -9 35.6 27.1 41.4 -14.3 8.5

Comercio internacional 49 56 47 7 -9 16.9 5.1 19.0 -13.9 11.9

Inversión internacional 28 32 34 4 2 52.5 45.8 41.4 4.4 6.8

Empleo 30 29 35 -1 6 49.2 50.8 39.7 11.2 -1.7

Precios 34 33 24 -1 -9 42.4 44.1 58.6 -14.6 -1.7

Eficiencia del Gobierno 50 45 38 -5 -7 15.3 23.7 34.5 -10.8 -8.5

Finanzas públicas 30 34 37 4 3 49.2 42.4 36.2 6.2 6.8

Política fiscal 27 25 24 -2 -1 54.2 57.6 58.6 -1.0 -3.4

Estructura institucional 51 43 40 -8 -3 13.6 27.1 31.0 -3.9 -13.6

Legislación empresarial 54 46 43 -8 -3 8.5 22.0 25.9 -3.8 -13.6

Estructura social 57 56 37 -1 -19 3.4 5.1 36.2 -31.1 -1.7

Eficiencia empresarial 48 37 39 -11 2 18.6 37.3 32.8 4.5 -18.6

Productividad y eficiencia 56 54 45 -2 -9 5.1 8.5 22.4 -13.9 -3.4

Mercado laboral 38 21 29 -17 8 35.6 64.4 50.0 14.4 -28.8

Finanzas 42 38 44 -4 6 28.8 35.6 24.1 11.5 -6.8

Prácticas gerenciales 39 25 24 -14 -1 33.9 57.6 58.6 -1.0 -23.7

Actitudes y valores 45 38 38 -7 0 23.7 35.6 34.5 1.1 -11.9

Infraestructura 57 54 53 -3 -1 3.4 8.5 8.6 -0.1 -5.1

Infraestructura básica 51 42 44 -9 2 13.6 28.8 24.1 4.7 -15.3

Infraestructura tecnológica 56 53 50 -3 -3 5.1 10.2 13.8 -3.6 -5.1

Infraestructura científica 57 50 55 -7 5 3.4 15.3 5.2 10.1 -11.9

Salud y medioambiente 45 43 42 -2 -1 23.7 27.1 27.6 -0.5 -3.4

Educación 59 58 57 -1 -1 0.0 1.7 1.7 0.0 -1.7

Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación, 2012. Recuperado de

http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284

44

Desempeño económico. Colombia obtiene un avance sustancial, al pasar de la

posición 41 a la 33. La Tabla 8 muestra los resultados de cada subfactor frente a los

obtenidos en 2011.

Tabla 8

Resultados, Subfactores Componente del Factor Desempeño Económico- IMD 2012

Subfactor

2012 2011 Diferencia

Economía doméstica 38 43 5

Comercio internacional 49 56 7

Inversión internacional 28 32 4

Empleo

30 29 -1

Precios

34 33 -1

Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación, 2012.

Recuperado de http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Wfdr5rTKbtg%3D&tabid=1284

El sobresaliente desempeño económico de Colombia se explica por la mejora

de variables macroeconómicas medidas a través datos estadísticos extraídos de

fuentes especializadas hard data. Es necesario mencionar mejoras en términos de

crecimiento del Producto Interno Bruto PIB, las exportaciones de bienes y servicios,

inversión extranjera, y los precios. El crecimiento del PIB en 2011 alcanzó el 5.9% y

fue el más alto de los últimos cuatro años, sustentado en la inversión y en el sector

minero. Las exportaciones de bienes y servicios aumentaron en un 43%. También

continuó la recuperación de las exportaciones industriales. La inversión extranjera

alcanzó los US$13,200 millones. La variación en el nivel de precios se mantuvo en

los niveles esperados, ubicándose en 3.73%.

Con respecto a la eficiencia del Gobierno, Colombia presentó un retroceso

sensible en este aspecto. Descendió de la posición 45 a la 50. En la Tabla 9 se

muestran los resultados de cada subfactor analizado.

45

Tabla 9

Resultados, Subfactores Componentes del Factor Eficiencia del Gobierno - IMD 2012

Subfactor

2012 2011 Diferencia

Finanzas públicas 30 34 4

Política fiscal 27 25 -2

Estructura institucional 51 43 -8

Legislación empresarial 54 46 -8

Estructura social 57 56 -1



En este punto son determinantes las variables de percepción recogidas a través

de la encuesta de opinión empresarial. Los resultados reflejan las prevenciones de la

comunidad empresarial frente a los siguientes temas: (a) económicos, los

relacionados con el financiamiento del gasto del gobierno, la tasa de cambio, y el

costo del capital y (b) institucionales, se refiere a la burocracia y la corrupción, la

administración de justicia, la cohesión social, el riesgo de inestabilidad política, la

equidad de género en lo laboral, y la normatividad laboral, componentes del factor

desempeño económico (IMD, 2012).

Desde el enfoque de eficiencia empresarial, Colombia obtiene el mayor

descenso a nivel de factores de competitividad, pasó de la posición 37 a la 48 (11

posiciones). La Tabla 10 muestra los resultados de cada subfactor.

Tabla 10

Resultados de Subfactores de la Eficiencia Empresarial

Subfactor 2012 2011 Diferencia

Infraestructura básica 51 42 -9

Infraestructura tecnológica 56 53 -3

Infraestructura científica 57 50 -7

Salud y medioambiente 45 43 -2

Educación 59 58 -1



46

El descenso en la clasificación de este factor obedece al descenso en las áreas

de mercado laboral, prácticas gerenciales, actitudes, y valores. Estos tres subfactores

son evaluados en un 70% con base en la percepción del empresariado local, en

correlación con los factores implicados en las relaciones laborales en las empresas del

país, en motivación, desarrollo de competencias, ambiente de trabajo, y gobierno

corporativo, incluyendo la responsabilidad social empresarial.

Se asocia en el análisis, la actitud frente a retos y reformas, y la armonización

de los valores de las personas vinculadas, los trabajadores y los corporativos. En

línea con el buen comportamiento de los agregados macroeconómicos, la

productividad agregada y laboral, medidas a través de datos estadísticos, registra un

ascenso de alrededor de 20 posiciones. El subempleo es una constante para balancear

el sistema económico y las sociedades de las ciudades más pobladas como Bogotá,

Medellín, Barranquilla, y Cali, que conviven con un subempleo constante tanto en el

modelo económico como en la cultura popular. Sobre la infraestructura, se debe

contextualizar que Colombia retrocedió de manera importante, pasó de la posición 45

a la 50. En la Tabla 11 se muestran los resultados de cada subfactor frente a los

obtenidos en el año 2011.

Tabla 11

Resultados de Subfactores Componentes del Factor Infraestructura-IMD 2012

Subfactor 2012 2011 Diferencia

Infraestructura básica 51 42 -9

Infraestructura tecnológica 56 53 -3

Infraestructura científica 57 50 -7

Salud y medioambiente 45 43 -2

Educación 59 58 -1

Nota. Tomado de “Anuario de Competitividad Mundial”, por Departamento Nacional de Planeación (DPN), 2012.


47

En el factor de infraestructura presenta el menor descenso dentro de los

factores estudiados. Se trata del área en la que Colombia se encuentra peor calificada.

Este factor es medido, principalmente, por variables estadísticas. Los peores

resultados corresponden con la percepción de los empresarios al respecto. En

particular se destaca la caída en aspectos de infraestructura básica “general, transporte

aéreo, energía” y en un aspecto preocupante que es el apoyo a la investigación y al

desarrollo tecnológico.

3.2.2 Condiciones de la demanda

La actividad que realizan los puertos los convierte en zonas de redistribución

de mercancías en un proceso global. Debido a la heterogeneidad de las mercaderías

movilizadas y la variedad de los servicios que ofrecen los puertos, prestan, en este

caso, una oferta limitada frente a una demanda creciente, tanto por condiciones

naturales como por efecto del crecimiento de la actividad económica. En otras

palabras, crece la demanda por servicios portuarios, pero la oferta no está

satisfaciendo con crecimiento en la misma proporción. En Colombia, durante los

cuatro últimos años se ha atravesado por dos conatos de colapso portuario.

Específicamente en el año 2008, cuando el puerto de Buenaventura sufrió una

sobrecongestión, previa a la renegociación de la concesión portuaria con el gobierno

nacional.

La acción portuaria se define por una serie de características que la diferencian

de cualquier otra actividad industrial o comercial, pues el entorno social y comercial

considera a los puertos como instalaciones al servicio del bien común. El impacto

económico de la dinámica portuaria sobre su entorno geográfico y económico es

importante e indiscutible, por eso el principal objetivo de sus gestores es maximizar la

eficacia de los muelles, obteniendo eficacia en la gestión del tráfico naviero, con

ágiles operaciones de atención a los navíos de turismo y mercantes que incluya

48

atraque, zarpe, carga, y descarga de embarcaciones de todo tipo que incremente la

satisfacción de los servicios ofrecidos.

La demanda puede ser elástica o inelástica, como resultado de la competencia

establecida entre los medios de transporte y las condiciones de operación, pero al final

inelástica al caso. Es decir, las variaciones de precio no hacen que la demanda cambie

en la misma proporción y eso es malo para la competitividad del sistema, pues a priori

las sociedades portuarias mantienen un nivel de demanda alto, por lo que a corto

plazo siempre está garantizado. Este PEA es un instrumento para repensar tal actitud

del empresario portuario. Aprovecharse de esa condición solamente trae atraso frente

a los otros puertos de la región, en detrimento del índice de competitividad y, por

supuesto, pérdidas a largo plazo.

El centro de este PEA es la búsqueda de una visión aparentemente lejana en el

tiempo (2030). Los objetivos a largo plazo se lanzan sobre 17 años que son apenas

suficientes para lograr un cambio radical en la forma de atender la creciente demanda.

En sistemas como en Hong Kong, Pusan, Dalian, entre otros más, se ha logrado una

reducción rápida del costo de uso portuario, en tiempo, tarifas, y servicios conexos, en

tiempos parecidos.

Como consecuencia, la competencia portuaria en sus distintas instalaciones

deberá generar dinamismo en innovación cíclicos en: instalaciones de operación,

almacenamiento, vías de acceso, carga, y logística, entre otros aspectos, poniendo en

riesgo su capacidad de ajuste entre la demanda real de servicios portuarios y la

capacidad instalada en el conjunto del puerto para enfrentar los cambios que son parte

de la dinámica del mercado del comercio nacional e internacional (Flores, 2012).

Es necesario, en este sentido, focalizar la atención en la adopción de una

estrategia competitiva, considerando que los comerciantes importadores y

exportadores son sensibles a la calidad de los servicios ofrecidos, además de tender a

reducir las erogaciones que corresponden a los costos del transporte de sus

49

mercancías, que incluyen además las de los fletes marítimos. También incluye las

porciones de transporte terrestre y aquellos en que se incurre por el tiempo de espera y

almacenamiento hasta el embarque y el retiro del puerto, después de concluir la

operación mercante (Flores, 2012).

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas

“Los terminales marítimos colombianos deben propiciar la prestación de

servicios portuarios eficientes, con un alto nivel de calidad, aumentar la capacidad

instalada de uso público, fomentar la competencia en los servicios portuarios e

incentivar la inversión social sostenible” (“Los Puertos Marítimos Colombianos”, s.f.,

párr. 9).

La descripción de modelo se incluye en la Figura 16.

Figura 16. Sistema integrado colombiano: marítimo y fluvial.

Tomado de “Caracterización Ocupacional de los Servicios Portuarios”, por Servicio

Nacional de Aprendizaje, 2006. Recuperado de

http://observatorio.sena.edu.co/mesas/01/SERVICIOS%20PORTUARIOS.pdf

Ejecutor

Presidencia de la Republica

Ministerio de Transporte

Dirección General Maritíma y de Puertos

CONPES

DNP

Dirección General Maritíma y de Puertos

Ministerio de Transporte

Superintendencia de Puertos y Transporte

“Supertransporte”

Capitanías de Puerto

Corporaciones Autónomas Regionales

Decreto 1753 de 1994 Ministerio de Medio Ambiente

Intendencias Fluviales

Sanidad Portuaria

DIAN

Antinarcóticos

Agencias Navieras, Sociedades de Intermediación

Sociedades Portuarias, Públicas y Privadas

Operadores Portuarios (de puertos Marítimos o Fluviales)

Función

Dirige, Traza Política

Planeación (Plan de

Expansión Portuaria)

Contratación

(Concesiones)

Inspección , Control y

Vigilancia

Coordinación

Administración

Ejecutan la Operación

Portuaria

Entes del Estado

(Ministerio: Transporte,

Defensa, DPN,

Comercio Exterior,

Desarrollo Económico,

Medio Ambiente,

Hacienda)

Legislación Gubernamental

Opinión Pública

Políticas y estrategias

estatales

Normatividad Internacional

(sobre seguridad,

conservación del medio ambiente, transporte

marítimo, comercio,

contratación, etc)

Convenios Internacionales

Entes de Investigación

(Científicas)

Avances Tecnológico

Mercado Nacional e

Internacional (ICOTERMS)

Accesos, canales y medios

de transporte

Recursos Humanos

Tecnología

VisiónZo

nas

Port

uaria

s y

Mix

tas

Mulles

EmbarcadoresComunicacionesRelaciones

U

S

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H

O

S

Importadores

Exportadores

Naves

Servicios

http://observatorio.sena.edu.co/mesas/01/SERVICIOS%20PORTUARIOS.pdf

50

Según la Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a), los puertos

marítimos poseen una enorme responsabilidad en el desarrollo de las operaciones

comerciales del país, más del 90% de las exportaciones e importaciones realizadas por

el país se efectúan por esta vía.

Pese a que la calidad de los servicios portuarios ha mejorado notablemente en

los últimos 15 años, el sector requiere optimizar las áreas logísticas, la meta es

alcanzar su competitividad en el entorno mundial, como se puede apreciar en la

Figura 17.

Figura 17. Puertos marítimos de Colombia.

Tomado de “Comercio Exterior 1993”, por W. Ramírez, 27 de julio de 2010.

Recuperado de http://elcomercioexterior.blogspot.com/2010_07_27_archive.html

51

Colombia tiene nueve zonas portuarias, siete de ellas en la Costa Caribe: la

Guajira, Santa Marta, Ciénaga, Barranquilla, Cartagena, Golfo de Morrosquillo,

Urabá, y San Andrés, y dos en el Pacífico: Buenaventura y Tumaco. Cartagena,

Barranquilla, y Santa Marta, principales puertos del Caribe colombiano, conforman

una oferta diversificada en terminales públicos y privados que compiten entre sí y con

los demás de la región (Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f.-a).

La Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a) indicó que en el Pacífico,

Buenaventura se consolidó como el principal puerto multipropósito del país, epicentro

de la mayor parte de las exportaciones e importaciones de productos no tradicionales.

Es trascendental mejorar el desempeño portuario en aspectos relacionados con

la seguridad, rotación de la carga, confiabilidad para responder al servicio, utilización,

y las capacidades potenciales de las instalaciones, entre otros. El diagnóstico y las

recomendaciones efectuadas por el Departamento Nacional de Planeación-DNP,

hacen parte de una serie de iniciativas que desde hace varios años viene promueve el

gobierno nacional y el sector privado en búsqueda de la competitividad de los puertos

marítimos nacionales (Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f.-a).

La Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a) indicó que de acuerdo con

el Ministerio de Transporte, la puesta en marcha de estos proyectos ha transcurrido a

paso lento, debido a que varios de los documentos que describen las acciones vitrales

para el sector, han sido revisados y ajustados en varias oportunidades, por entidades

del Gobierno y voceros del sector privado, como ya se refirió.

En el año 2005, la DNP publicó el Plan de Expansión Portuaria CONPES

3342, que a la fecha se encuentra en revisión, y en el que se plantearon unas

estrategias y planes encaminados a mejorar la infraestructura portuaria. Para lograr

52

este objetivo, el documento propuso para la Costa Atlántica: la mejora de la gestión

de calidad para los procesos portuarios; incentivar la diversificación de productos de

carga general, los movimientos y almacenamiento de graneles secos, y la terminal de

contenedores de puerto de Santa Marta (Cámara Colombiana de la Infraestructura,

s.f.-a).

Según la Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-a), los puertos del mar

Caribe necesitan resolver técnicamente el problema del dragado de apertura,

mantenimiento y sedimentación en los canales de acceso, y facilitar el desarrollo de

terminales privadas de uso público en las zonas portuarias de Barranquilla y

Cartagena, con el fin de propiciar competencia sana entre ellos.

En el caso de la actividad portuaria del Pacífico, el Plan de Expansión

Portuaria contempla mayores niveles de servicio para mejorar los estándares de

eficiencia en la zona portuaria de Buenaventura, principalmente; fomentar una mejor

gestión de calidad en los procesos portuarios; incrementar gradualmente la

profundidad del canal de acceso de este terminal; ampliar la capacidad de acceso

terrestre; diversificar el movimiento de productos en la zona portuaria de Tumaco;

impulsar un proyecto de puerto complementario en la bahía de Buenaventura; e

incentivar el desarrollo portuario de la zona norte del Pacífico, considerando criterios

económicos y de sostenibilidad ambiental (Cámara Colombiana de la Infraestructura,

s.f.-a).

En este sentido, la Sociedad Portuaria de Buenaventura ha diseñado un plan de

modernización que será desarrollado en los próximos 20 años y en el que se invertirán

cerca de US$450 millones, con el fin de encarar el proceso de integración económica

que a la fecha adelanta el país, como se puede observar en la Tabla 12. El terminal

53

invertirá aproximadamente US$216 millones en infraestructura, US$174 millones en

equipos; US$54 millones en dragado; y se destinarán US$5 millones para inversiones

adicionales (Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f.).

Tabla 12

Resumen de Inversiones en los Puertos Principales Colombianos Calculadas hasta

Año 2014

Puerto Inversiones adicionales (US$*) Inversiones

Antes de

2014 (US$*)

Incremento de

capacidad

(MTA)

Buenaventura Equipos y logística Infraestructura

176 274 300.0 de 13.5 a 22.8

Santa Marta Equipos Infraestructura

25 102 88.0 de 3.1 a 9.1

Barranquilla Equipos y logística Obras hidráulicas

155 24 92.7¹ de 4.5 a 9.0

Nota. * Valor en millones de US$. 1Inversiones antes de 2015.

De acuerdo con la Superintendencia de Puertos y Transporte (s.f.-b), el país

posee diez zonas portuarias marítimas de gran envergadura, en la costa Atlántica y la

Pacífica, son las siguientes, de acuerdo con la Figura 18: (a) Guajira, (b) Santa Marta,

(c) Barranquilla, (d) Cartagena, (d) golfo de Morrosquillo, (e) Turbo, (f) San Andrés

Islas, (g) Tribugá, (h) Buenaventura, y (i) Tumaco.

Según Epilón.com.co (2012), de los 83 millones de toneladas de materias

primas y mercancías que han sido transportadas a través de puertos colombianos, en

lo que va del año 2012, el 48.2% ha sido carbón; se espera que se duplique para el año

2013, se estima que el 31% de los puertos marítimos en construcción en Colombia

están diseñados exclusivamente para el transporte del mineral.

Los tratados de libre comercio suscritos con Canadá y Estados Unidos

representan un significativo avance para el desarrollo económico de Colombia,

54

implica reformas estructurales en condiciones de empleabilidad, estándares de calidad

en los productos, y operaciones de exportación, normatividad en derechos de autor y

propiedad intelectual, y modificaciones importantes en infraestructura de vías y

puertos (“Cerca del 31% de los Puertos en Construcción”, 2012).

Figura 18. Localización de las zonas portuarias.

Tomado de “Georreferencia-Localización de las Zonas Portuarias”, por

Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-d. Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content&view=artic

le&id=114&Itemid=324&lang=es

Según Pardo (2012), durante 2012 en Colombia se ha presentado un

crecimiento notable en el tráfico portuario, que se traduce en un aumento del 12.4%

en las toneladas transportadas durante el primer periodo del año.

55

Tabla 13

Rol de los Puertos

N Característica Rol

1 Geografía El territorio varía de acuerdo con la costa, la tendencia es que es plano,

que es donde se encuentran situados.

2 Conformación física Son estructuras portuarias con conformación específica de acuerdo

con el terreno donde se ubican y las necesidades específicas. Siempre

en sitios de mejor calado natural o batimetría máxima natural

disponible.

3 Extensión del territorio Su extensión responde a las necesidades y condiciones de un puerto

marítimo, donde se origina el comercio internacional del país. Santa

Marta se encuentra en plan de expansión hacia el continente para tener

mejoras en la operación que crece.

4 Población En Colombia es una constante que las zonas de influencia portuaria

han sido históricamente olvidadas por los gobiernos locales y

centrales. Son zonas de depresión social con fuerte influencia

paramilitar y guerrillera.

5 Carácter del pueblo Zonas de estratos socioeconómicos bajos, con bajo nivel de

escolaridad e índices de violencia generalmente altos.

Logística portuaria colombiana. La globalización de los mercados y el

incremento de la firma de tratados de libre comercio, con características diferentes y

condiciones novedosas, han originado retos importantes para los países con el fin de

competir con eficiencia y en condiciones competitivas con sus productos y servicios,

que necesariamente incluye los puertos y su operación, y que incluye a Colombia,

evidentemente.

La Figura 19 describe de manera esquemática la operación portuaria, como

puede concluirse, la conformación de su entorno logístico en general es complejo y

amplio, enmarcado en la gestión Planear, Hacer, Verificar, y Actuar (PHVA), y la

responsabilidad social empresarial que en definitiva facilitan el logro de sus objetivos

o los entorpecen (Higuera, s.f.).

56

Figura 19. Estructura logística portuaria.

Tomado de “Logística Portuaria: Reto para la Competitividad”, por Higuera, s.f.

Revista de Logística. Recuperado de

http://www.revistadelogistica.com/n4_logistica_portuaria.asp

En la Figura 20 se describe el entorno estructural específico de los servicios de

apoyo (logístico) para la operación de los puertos en el país.

Figura 20. Estructura logística general.

Como puede observarse allí, entre los clientes (i.e., generadores, importadores,

receptores de carga, y exportadores) a la izquierda y los operadores portuarios

(sociedades portuarias, concesionarios de puertos privados y operadores de servicio

57

para carga y naves, se orientan a impulsar la operación o servicios portuarios

operadores logísticos, aquellas entidades sin las cuales no es posible su realización

(navieras y armadores, consolidadores de carga, aseguradores agentes de aduana, y

embarcadores), como se muestra en la Figura 21.

Con relación al contexto logístico del transporte, su cadena logística está

integrada por todas las operaciones relacionadas logísticas, que se originan en la

obtención de las materias primas hasta el consumo final por parte de los clientes

finales importadores, los puertos tienen un rol esencial en la generación de ventajas

competitivas sostenibles para las empresas exportadoras. En la Figura 21 se describe

el proceso logístico general necesario para ubicar eficientemente una mercancía desde

el puerto de origen en Colombia hasta el destino en cualquier parte del mundo

(Paredes, 2010).

Figura 21. Cadena logística del transporte marítimo.

Tomado de “Proyecto. La Logística Portuaria”, por Y. Paredes, julio de 2010.

Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/phocadownload/Nuestra_Institucion/Delega

da_de_Puertos/Caracterizacion_Puertos/LOGISTICA%20PORTUARIA.pdf

El sistema de transporte público de carga está soportado fundamentalmente en

la iniciativa privada. El Estado tiene un atraso declarado de 30 años en mantenimiento

y desarrollo de la malla vial. Peajes costosos, carreteras de alta siniestralidad, huecos

en la vía, reparaciones locales no estructuradas para el tema de mantenimiento, y de

58

otro lado, escándalos de corrupción con sobrecostos para las nuevas obras que sufren

tanto en atraso como en la calidad deplorable de las obras.

El sistema portuario es un receptor y evacuador de camiones cotidiano y no

tiene los puertos con parqueaderos, hubs, sistemas de transferencia de carga y demás

tecnología de docking que permita alta eficiencia y mejor competitividad.

Con relación al trasporte ferroviario, esencial elemento logístico para el

transporte marítimo, de acuerdo con el análisis realizado por la Cámara Colombiana

de la Infraestructura (s.f.-b), la red férrea del país está compuesta por 3,463 km de

longitud.

Es necesario considerar que 150 km de esa extensión fueron concesionados de

manera privada a Carbones del Cerrejón (entre El Cerrejón y el Puerto Bolívar) que

transporta carbón entre el complejo minero del Cerrejón y el puerto de exportación

del mineral y está al servicio de los productores ubicados al sur de La Guajira, como

Cerrejón Zona Norte, Carbones del Cerrejón - Original y Consorcio Cerrejón (Cámara

Colombiana de la Infraestructura, s.f.-b).

Según la Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-b), cerca de 1,322 km

de esas vías férreas están inactivos y en proceso de deterioro y desmantelamiento por

depredación, además en diversos tramos el corredor férreo este se encuentra invadido

por pobladores.

Mantener los trazados existentes requiere, por parte del gobierno central, un

esfuerzo financiero importante, porque la red férrea a la fecha necesita nuevos

estándares internacionales para el ancho de vía que permita a las locomotoras obtener

una mayor velocidad de traslado e incrementar su capacidad de carga, sin contar que

es indispensable modificar los trazados para optimizar los radios de curvatura y las

pendientes, de manera que se pueda garantizar operaciones realmente eficiente, frente

al transporte por carreteras, su principal competidor (Cámara Colombiana de la

Infraestructura, s.f.-b)

59

La Cámara Colombiana de la Infraestructura (s.f.-b) indicó que, considerando

que la logística de transporte férreo incide de manera directa en el desarrollo del

sector portuario colombiano, esta Cámara enfoca el crecimiento y desarrollo del

sector en alternativas de inversión que contemplen inversiones privadas y el apoyo

gubernamental y planeen el desarrollo de objetivos en este aspecto de la siguiente

forma:

Para el año 2018 se espera recuperar la totalidad de los 1,672 km de líneas

existentes y construir los sistemas y ramales faltantes, lo que necesitará una

inversión de 12 mil millones de pesos, con el impulso de iniciativas privadas.

Una de esas iniciativas corresponde a la presentada por la Sociedad Portuaria de

Santa Marta, con la cual se espera construir una variante alterna de 18 km al

acceso ferroviario al puerto, para evitar el paso por la zona turística; esta

propuesta contempla una inversión de US$94 millones.

Por otra parte, para el Ferrocarril del Carare que opera el grupo brasilero

Votorantim, que es también propietario de la empresa Paz del Río, se está

estructurando el proyecto de construcción de una nueva línea por una zona

altamente montañosa entre Belencito (La Vizcaína) y Santa Marta, que tendrá una

inversión aproximada a los US$1,691 millones.

3.2.4 Organizaciones de control y soporte en Colombia

Se han establecido organismos oficiales, privados y sin ánimo de lucro,

dedicados a la investigación, desarrollo, mejoramiento, y protección de la actividad

portuaria en Colombia. Se relacionan a continuación:

Capitanías de puerto. Entidad regional que representa la dirección general

marítima y portuaria. En Colombia existen diecisiete capitanías de puerto, encargadas

de dar cumplimiento a la legislación relacionada con las actividades marítimas y

60

fluviales en los litorales Pacífico y Caribe, áreas insulares, en los ríos con tráfico

internacional, y en los 27 km finales antes de la desembocadura del río Magdalena en

el mar. Sus funciones son (Dimarycapitaniadepue, 2012):

Ejercer la autoridad marítima y portuaria en su jurisdicción.

Hacer cumplir las leyes y disposiciones relacionadas con las actividades marítimas

y portuarias.

Conceptuar y tramitar las solicitudes de licencias, matrículas, y patentes de

navegación de acuerdo con los procedimientos establecidos para tal fin.

Verificar los exámenes para expedir licencias.

Expedir licencias de navegación para tripulantes mercantes.

Dirigir y supervisar el servicio de practicaje.

Autorizar el arribo y zarpe de naves e inspeccionar su funcionamiento.

Investigar de oficio siniestros y accidentes marítimos, infracciones a las leyes,

decretos y reglamentos que regulan las actividades marítimas y de Marina

Mercante, y dictar fallos de en primera instancia e imponer las sanciones a que

haya lugar de acuerdo con la normatividad vigente.

Cumplir las funciones establecidas en el Decreto N° 978 de 1974, adicionado por

la Ley 1 de 1980.

Las demás funciones que le sean asignadas y que correspondan a la naturaleza de

la dependencia.

Dirección de impuesto y aduanas nacionales (DIAN). La Unidad

Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales-DIAN,

adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público tiene como objetivo coadyuvar a

garantizar la seguridad fiscal del Estado colombiano y la protección del orden público

económico nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento de

61

las obligaciones tributarias, aduaneras, cambiarias, los derechos de explotación, y

gastos de administración sobre los juegos de suerte y azar explotados por entidades

públicas del nivel nacional y facilitar las operaciones de comercio exterior en

condiciones de equidad, transparencia, y legalidad (DIAN, 2011).

Dirección general marítima y portuaria (DIMAR). Dependencia del

Ministerio de Defensa adscrita al Comando de la Armada Nacional, cuya

organización y funciones se rigen por las normas que la ley disponga. Ejerce su

jurisdicción hasta el límite exterior de la zona económica exclusiva, en las siguientes

áreas: aguas interiores marítimas, incluyendo canales intercostales y de tráfico

marítimo; y todos aquellos sistemas marinos y fluviomarinos; mar territorial, zona

contigua, zona económica exclusiva, lecho y subsuelo marinos, y aguas

supraadyacentes (Matamoros, 1984).

FONCOLPUERTOS. En 1991, el Gobierno de Colombia liquidó la Empresa

Puertos de Colombia COLPUERTOS y creó el Fondo de Pasivo Social para que

administrara las reclamaciones de tipo laboral relacionadas. Su gestión y resultados no

han dejado de producir escándalos de corrupción, hecho que terminó la vida jurídica

de COLPUERTOS (“Dictadas Cinco Condenas”, 2008).

Ministerio del Transporte. De acuerdo con la Constitución Política, las leyes

489 de 1998, 790 de 2002, y demás normas vigentes, los Ministerios son, junto con la

Presidencia de la República y los Departamentos Administrativos, los organismos

principales de la Administración Pública Nacional y hacen parte del Sector Central de

la Rama Ejecutiva del Poder Público. El objetivo del Ministerio de Transporte, como

lo establece el Decreto Nº 087 de 2011, que es un organismo del Gobierno Nacional,

es formular y adoptar las políticas, planes, programas, proyectos y regulación

económica del transporte, el tránsito y la infraestructura, en los carreteras, marítima,

62

fluvial, férrea, y aérea del país. Está integrado por: El Instituto Nacional de Vías

(INVIAS), el Instituto Nacional de Concesiones (INCO), la Unidad Administrativa

Especial de Aeronáutica Civil (AEROCIVIL), y la Superintendencia de Puertos y

Transporte (SUPERTRANSPORTE).

Superintendencia de puertos y transportes Se originó como entidad pública

el 10 de enero de 1991 a raíz de la liquidación de la Empresa Puertos de Colombia

COLPUERTOS. Inicialmente se llamó Superintendencia General de Puertos, su

misión es administrar, facilitar, promover, e impulsar la actividad portuaria marítima

y fluvial nacional, con la adecuada planificación, regulación, y control que fomente el

mejoramiento continuo de la competitividad del sector para el crecimiento del

comercio exterior y la internacionalización de la economía nacional. A principios del

año 2011 la Superintendencia de Puertos y Transporte inició un proceso de

reestructuración con la inauguración de una nueva sede en la ciudad de Bogotá,

pasando por la renovación y modernización de su imagen institucional hasta el

mejoramiento integral de sus procesos internos y de atención a sus vigilados y público

en general (Superintendencia de Puertos y Transporte, s.f.-c) (ver Tabla 14).

Tabla 14

El Rol del Gobierno

N Rol

1 La necesidad de concentrarse en temas especializados. Red de carreteras. Mejoramiento de los

puertos. Actualización de las políticas públicas relacionadas con puertos y control.

2 Determinar su campo de acción e intervención en relación con la gestión de puertos.

3 Definición de los procedimientos y las entidades de vigilancia y control.

4 Establecer las condiciones competitivas y procedimientos de calidad, de acuerdo con las

condiciones de los puertos.

5 Apoyar el desarrollo tecnológico, logístico, y estructural de los puertos a través de programas

de inversión y fomento coordinados con los operadores responsables.

6 Respetar los niveles de competencia y competitividad.

7 Ejercer su potestad para aplicar las normas antimonopolio vigentes.

63

Además, de acuerdo con la Tabla 15, Colombia ha establecido convenios

internacionales en materia portuaria.

Tabla 15

Convenios Internacionales

Organismo y/o programa Ente conductor Tema u objetivo

Comité Andino de

Autoridades de Transporte

Acuático

Grupo de trabajo permanente para

el transporte marítimo.

Tema actual:

Estudio de la normatividad interna de cada país o

estatuto de transporte fluvial.

Consejo Interamericano

para el Desarrollo Integral

CIDI OEA.

Comisión Interamericana de

Puertos “CIP”.

Objetivo:

Servir de foro interamericano permanente de los

Estados miembros de la organización OEA para

fortalecimiento de la cooperación en el área de

desarrollo del sector portuario hemisférico.

Tema actual:

La seguridad portuaria.

Organización Marítima

Internacional OMI

Objetivo:

Reglamentación y normas técnicas en seguridad

marítima y eficiencia de la navegación.

Comisión de Vecindad

Colombo-Jamaiquina

Reuniones binacionales Objetivo:

Analizar el estado y los problemas que se

presentan en el transporte fluvial, terrestre, y

marítimo.

Tema actual:

Fomentar el transporte marítimo entre

Buenaventura, Tumaco, Esmeralda, y Manta.

Subcomisión de asuntos

económicos y de infraestructura

cuenta con una mesa de trabajo

sobre transporte marítimo.

Tema actual:

Analizar la posibilidad de diseñar un programa

de entrenamiento de personal y asistencia

científica y económica en servicios.

Nota. Tomado de “Caracterización Ocupacional. Servicios Portuarios”, por Servicio Nacional de Aprendizaje,

2006. Recuperado de http://observatorio.sena.edu.co/mesas/01/SERVICIOS%20PORTUARIOS.pdf

3.2.5 Influencia del análisis en el sector portuario marítimo colombiano (SPMC)

El análisis de los factores internos en el proceso estratégico significa conocer

los factores internos, fortalezas, y debilidades existentes, en este caso de los puertos

colombianos. Los factores internos son determinantes porque son controlables por la

organización y en este sentido, es deber estratégico realinear los recursos con el fin de

lograr que los factores trabajen en la vía de la meta estratégica y de la visión a largo

plazo.

Reconocer el origen de las debilidades permite focalizar situaciones por

mejorar con el fin de determinar, en contexto, estrategias de mejora permanente, que

64

en este caso específico son necesarias para contrarrestar las amenazas que tienden a

agudizarse si no se emprenden acciones de ajuste. Esto, considerando el aumento del

tráfico marítimo y portuario a partir de la implementación de los tratados de libre

comercio suscritos recientemente por Colombia.

Las fortalezas permiten aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno

como el aumento del comercio como consecuencia de los tratados de libre comercio,

aumento de la productividad como consecuencia del incremento planeado de la

calidad integral (Sistemas Integrados de Gestión [SIG]) con costos razonables para los

clientes y con servicios eficientes.

3.3 Análisis del Entorno PESTE

D’Alessio indicó que los factores externos clave se evalúan con un enfoque

integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas,

sociales, tecnológicas, ecológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTE. Es

decir, el procedimiento analítico que identifica los factores del entorno general que

afectan el desempeño de los puertos en Colombia de manera integral. Esta clase de

análisis se realiza antes de elaborar la matriz en el marco de la planificación

estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para político, económico, social

y tecnológico.

Es importante analizar las condiciones externas que afectan los puertos

colombianos. Estos se identifican utilizando la matriz de evaluación de los factores

externos (EFE), y las oportunidades y amenazas que pueden afectar la organización

portuaria. El resultado del análisis permite diseñar y elaborar un plan estratégico

ajustado a las necesidades de los clientes y las condiciones propias de la organización.

Los factores PESTE desempeñan un rol importante en las oportunidades de creación

de valor de una estrategia, generalmente está fuera del control de la organización y

65

son considerados normalmente como amenazas u oportunidades. Hablar de entorno

PESTE implica un contexto genérico que incluye los elementos que se muestran en la

Figura 22.

Figura 22. Entorno genérico de las organizaciones.

Tomado de “Entorno Genérico”, en Aula Virtual, s.f. Recuperado de

http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/gestion/modulos/Curso/uni_02/Imagenes/u

2c2s1i5.gif

3.3.1 Fuerzas políticas, legales, y gubernamentales. (P)

Riesgo político. Poder, se entiende como la capacidad de incidir efectivamente

en el destino o devenir de un organismo político. Política es la actividad relacionada

con el Poder, entonces el riesgo político se relaciona con el poder y con la actividad

que las personas, movidas por su voluntad de poder, que desarrollan con la finalidad

de incidir en el destino de un organismo político empresa.

Por otro lado, el riesgo es la probabilidad que un evento político determinado

afecte negativamente la gestión financiera de una organización, en este caso la de los

puertos, que no están alejados de este tipo de influencia, porque después de ser

privatizados en 1993, a la fecha tienen antecedentes negativos de corrupción, debido a

la cuestionable gestión realizada en el pasado por la empresa estatal COLPUERTOS,

encargada de administrarlos entonces, liquidada en 1991, debido además, entre otros

factores a:

La lamentable situación creada por la administración de COLPUERTOS, en

los puertos colombianos, lo que llevó al gobierno nacional a investigar lo que ocurría

Factores políticos-

legales

ENTORNO GENÉRICO

Factores

Económicos

Factores Socio-

Culturales

Factores

Tecnológicos

http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/gestion/modulos/Curso/uni_02/Imagenes/u2c2s1i5.gif

http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/gestion/modulos/Curso/uni_02/Imagenes/u2c2s1i5.gif

66

en otros países, considerando que el trasporte marítimo representaba

aproximadamente el 80% del volumen del comercio exterior, según el documento

“Inversiones estratégicas prioritarias en zonas portuarias de Colombia CONPES

3315” (2006), en donde el nivel de movilización de carga que posee un puerto

determinará la importancia de este país y su participación en el comercio

internacional. Por eso, el control de acción portuaria y su operación estarán

vinculados a la política de comercio exterior del país, esta actividad no se puede

realizar si la dirección y el control está manejado por organismos burocráticos de

carácter estatal (Ducon, s.f.).

Los factores políticos, legales, y gubernamentales identificados que inciden en

el sector portuario colombiano son:

Los tratados de libre comercio, que son (Zuluaga, 2008):

La ALADI o Asociación Latinoamericana de integración (suscrita en 1980).

Grupo Andino.

CAN-MERCOSUR.

Entre Colombia y Chile.

Acuerdos de libre comercio negociado entre Colombia y el Triángulo Norte de

Centroamérica, El Salvador, Guatemala, y Honduras (aún vigente).

Con el G-3, suscrito inicialmente por Colombia, Venezuela, y México, del cual se

retiró Venezuela. Es un acuerdo limitado que entró en vigencia en 2004.

Tratado de libre comercio con la Unión Europea y con la Asociación Europea de

Libre Comercio.

En 2011 entraron en vigencia los tratados con Suiza, Canadá, y Estados Unidos.

Después de analizar en detalle el estado de avance de todos los Tratados de

Libre Comercio (TLC), vigentes a la fecha, se ha hecho evidente la necesidad de

67

acuerdos con grandes mercados con poder de compra. Las experiencias recientes de

varios países que buscan abrirse al exterior para garantizar el aumento sostenible de

las exportaciones y buscar acceso eficiente y económico a tecnologías de punta para

la producción industrial lo demuestran (Zuluaga, 2008).

La exigencia de estándares de calidad y trazabilidad del servicio portuario por

parte de los importadores y exportadores, con relación a las políticas públicas, y el

articulado de la Constitución Política relacionados con política portuaria son (Rosas &

Velásquez, 2006):

Artículo 58. Garantiza la propiedad privada y demás derechos adquiridos con

arreglo a las leyes civiles, y establece la propiedad como función social que

implica obligaciones.

Artículo 60. El Estado promueve el acceso a la propiedad.

Artículo 63. Establece que los bienes de uso público, reservas naturales, y demás

bienes que determine la ley son inalienables, imprescriptibles, e inembargables.

Artículo 334. Restablece que la dirección general de la economía estará a cargo

del Estado, con el fin de mejorar la calidad de vida de los habitantes.

Según Gil (s.f.), la Ley 1 de 1991 dio origen al desarrollo en Colombia de la

nueva estructura del sector portuario, orientado a eliminar las prácticas

monopolísticas, mejorar la competitividad, y definir la actividad portuaria como de

interés público, otorgando al Estado, a través del Consejo Nacional de Política

Económica y Social-CONPES y del Ministerio de Transporte, la función de ente

planificador. Adicionalmente indicó que la Ley previó la definición de políticas a

través de los planes de expansión portuaria, que son instrumento por el cual el

gobierno nacional interviene sobre la actividad portuaria, los planes son presentados

por el Ministerio de Transporte cada 2 años para organizar el desarrollo del sector,

68

hacerlo más eficiente, y facilitar el crecimiento del comercio exterior colombiano

haciéndolo más competitivo.

Además, contendrá las regiones en las que conviene establecer nuevos puertos,

reduciendo el impacto ambiental y turístico, así como para programar las inversiones

públicas es necesario realizar en las actividades portuarias públicas, y estimular las

privadas, dado que es el llamado a invertir en el sector portuario. El Documento

CONPES 3611, plan de expansión portuaria aprobado por el Consejo Nacional de

Política Económica y Social el 14 de setiembre de 2009, adoptado por Decreto N°

4734 el 2 de diciembre de 2009, es apoyado por el Departamento Nacional de

Planeación, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, la

Dirección General Marítima, la Superintendencia de Puertos y Transporte, las

autoridades portuarias, y demás participantes que intervienen en el sector. El

documento se estructuró con base en los objetivos trazados en los documentos

CONPES 3527 de 2008 “Política Nacional de Productividad y Competitividad” y

3547 de 2008 “Política Nacional Logística”, estas fueron las respuestas en materia de

infraestructura frente a los retos del país en el marco de los tratados de libre comercio

y otros acuerdos comerciales suscritos y por suscribir (Gil, s.f.).

Gil (s.f.) indicó que dentro de ese contexto, el gobierno nacional en el

desarrollo de su Visión 2019 consideró que Colombia puede adaptarse a los cambios

del contexto internacional, buscando efectos positivos sobre la economía nacional y

mundial que se orienten a alcanzar aumentos significativos en los niveles de

productividad para los puertos. Una estrategia orientada al desarrollo equilibrado

entre el territorio marino, zonas costeras, y el interior del país, es la conexión de estas

zonas estratégicas a través de corredores de comunicación que permitan la

movilización de personas y mercancías, mejorando de manera constante la

69

infraestructura asociada que apoye la actividad portuaria mediante la interacción de

infraestructura, equipos y logística, para que sea compatible con el Plan Integral de

Ordenamiento Portuario, aprobado como instrumento de planificación y de la decisión

sobre las actividades portuarias marítimas como la necesidad de hacer un uso

eficiente, racional, y eficaz de los bienes públicos.

Por ser una actividad necesaria, la acción política resulta ser siempre

consecuencia de decisiones humanas tomadas dentro del marco de un determinado

grado de libertad discrecional. Entonces, los riesgos del ámbito político son, en

consecuencia, debilidades de sus ejecutores o de las acciones que ejecutan. Es claro

que la presencia y ejecución de los riesgos catastróficos “independientes de la

voluntad de las personas”, pueden incidir en la actividad política por la cantidad de

personas y daños materiales que pueden involucrar (Martos, 2001).

Colombia es un país civilista de tradición, afianzado a un sistema democrático

pero también de alta inestabilidad legal. El estatuto aduanero consignado en el

Decreto N° 2685 del 31 de diciembre de1999, ha tenido más de 13 reformas en sus 13

años de aplicación. Considerando que este estatuto proviene de una reforma integral,

al momento se prepara otra reforma fuerte a tal estatuto.

El estatuto aduanero colombiano no tiene ningún impacto directo en la

actividad portuaria pues no controla ninguna de sus actividades. Pero sí controla la

actividad de los agentes de carga internacional (ACI) y también establece las

condiciones y control para los agentes que participan en la cadena con las operaciones

de transporte multimodal (OTM). De entrada, esta es una posición desfavorable como

quiera que las acciones de la autoridad aduanera colombiana (DIAN) impacten

indirectamente en las operaciones portuarias.

70

Se diseñó un plan piloto para hacer inspecciones simultáneas que permita al

usuario de comercio internacional, por ley, someter sus mercancías al control físico y

auditoría de sus cargas en un solo evento. Dicho de otra manera, el solo hecho de

lograr que las autoridades competentes se obliguen por ley a realizar una inspección

simultánea a las mercancías que hacen tránsito por los puertos colombianos dará

como resultado una reducción importante de los tiempos portuarios muertos y, por

supuesto, de los costos directos de la operación para el usuario.

La competitividad no es un asunto de leyes en un principio, pues es la suma de

actitudes y actividades tanto privadas como públicas. Pero un sistema legal liviano,

pero fuerte, es un elemento diferenciador. Colombia está urgida de un sistema legal

que integre todas las actividades de la cadena de abastecimiento y que también

articule las acciones de control del Estado. Este PEA propondrá acciones legales

concretas para aumentar la competitividad por vía de la redacción de normas de mejor

desempeño equiparables con los estándares europeos, los más rápidos del planeta en

asuntos de control a las actividades del comercio internacional.

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

Según Barnat (2005), las fuerzas económicas se refieren a la naturaleza y a la

dirección económica entorno en la cual el negocio portuario funciona. Los factores

económicos poseen enorme impacto en la organización portuaria. El estado general de

la economía, que incluye factores adversos como: depresión, recesión, recuperación, o

positivos como: prosperidad, tipo de interés, etapa del ciclo económico, balance de

pagos, política monetaria, política fiscal, son dominantes en la inversión corporativa,

la generación del empleo, y la valoración las decisiones que se adopten. El impacto

del crecimiento y la declinación en el producto nacional bruto, aumenta o disminuye

en los tipos de interés, inflación, y el valor del dólar se considera como ejemplos

típicos del impacto significativo en operaciones de negocio.

71

El estado de la economía mundial es el aspecto más crítico para las

organizaciones que funcionan en las áreas de la actividad económica que desarrollan

los puertos. En relación con los elementos que hacen parte de la actividad económica

de una organización, se habla de recursos o factores; que identifican como los

esenciales son los factores de capital y trabajo, que se presentan a partir de su

expresión capitalista ya revaluada. Por eso, resulta necesario ampliar el

reconocimiento de los recursos que poseen valor y significado económico,

introduciendo distinciones analíticas para comprender las formas de empresa,

especialmente aquellas no capitalistas y alternativas (Barnat, 2005).

La distinción entre recursos y factores es simple. Son recursos económicos

aquellos elementos y fuerzas, materiales e inmateriales, con potencial de ser

aprovechados en algún proceso o actividad económica, en este caso la portuaria. En el

entorno de las fuerzas productivas y económicas, los recursos se manifiestan como

combinaciones de energía e información, entonces no se puede hablar de recursos

escasos sino por el contrario, abundantes, pues es frecuente encontrar elementos y

fuerzas físicas, humanas, y sociales sin utilizar (Barnat, 2005).

Los factores económicos son elementos y fuerzas materiales e inmateriales

que participan en los procesos económicos y se encuentran organizados

administrativa y financieramente, como es el caso de los puertos. La unidad básica de

la organización económica es la empresa, los recursos que participan en una unidad

económica en la que los recursos se convierten en factores, lo que supone una

valoración económica. Entonces, los factores económicos fundamentales en una

empresa son (Barnat, 2005):

Fuerza de trabajo. Conjunto de personas dotadas de competencias físicas e

intelectuales necesarias para realizar las actividades laborales, que participan

72

directamente en el proceso de prestación de servicios, portuarios en este caso (Barnat,

2005).

Tecnología. Conjunto de conocimientos e informaciones relacionadas con los

procesos y sistemas técnicos de producción, comercialización, y organización del

trabajo.

Recursos físicos. Condiciones físicas, instalaciones, instrumentos, equipos,

insumos, y materias primas, necesarios para ejecutar los procesos técnicos y las demás

funciones económicas propias de la empresa portuaria (Barnat, 2005).

Factor financiero. Cantidad de dinero o capacidad de crédito que permite

contratar factores y establecer relaciones de intercambio en el mercado; puede tratarse

de otro medio de pago o de adquisición de recursos necesarios para la operación

portuaria (Barnat, 2005).

Factor gerencial o administrativo. Sistema de coordinación y dirección

integrada de funciones definidas y actividades propias de la empresa portuaria

(Barnat, 2005).

De acuerdo con Sustanaible Development (s.f.), como situación general, los

costos de transporte son una parte importante del precio final de los bienes. Además

del flete externo para importación o exportación de insumos y bienes, adicional a los

fletes locales.

Según Sustanaible Development (s.f.), esta situación se agrava por el estado de

la infraestructura vial, que eleva los costos en tiempo, pérdida de productos y, en

general, agrega dificultades para el transporte. Los grandes centros productivos están

concentrados en el interior del país (25% del PIB se genera en los departamentos de

Cundinamarca, Boyacá, y Antioquia), localizados a una mayor distancia de los

puertos marítimos, creando una barrera natural que afecta la competitividad, lo que

73

unido a las condiciones de la red vial mencionada, se convierte en un factor restrictivo

para el acceso de la mercaderías hacia los mercados internacionales. El desarrollo vial

del país presenta un atraso significativo en su infraestructura y desarrollo.

Sustanaible Development (s.f.) indicó que, en 1995, Colombia contaba con

314 km de vías pavimentadas por habitante, el promedio latinoamericano era de 863

km. En 1996, el 51% del total de toneladas de carga fue transportado por carretera, lo

que hace necesario, urgente, e indispensable mejorar la red vial nacional. El 86% de la

carga total del país se moviliza por carretera. Para el 3.5% de la carga de comercio

exterior, los fletes internos para el transporte de carga por carretera son mayores para

el transporte hacia los puertos y de ellos hacia el interior de país, que además se ven

afectados por el mal estado de la red, los precios internacionales de gasolina, y el

número de peajes. La carga de exportación que utiliza las carreteras se transporta

principalmente a Venezuela y Ecuador. Sus costos finales se ven afectados por las

condiciones impuestas por estos países para el transporte de los productos

colombianos en sus territorios.

El 96% de la carga del comercio exterior utiliza la vía marítima, sector en el

cual se han logrado avances importantes en materia de servicios portuarios y mejora

en los niveles de costo. Aun cuando los costos de transporte en los puertos

colombianos son menores que en algunos otros puertos del Caribe, las condiciones

técnicas de los canales de acceso restringen su capacidad y operatividad, dificultando

o impidiendo el acceso de naves de mayor calado y capacidad especialmente a los

puertos de Barranquilla y Cartagena.

El 0.5% de la carga de comercio exterior es movilizada por vía aérea, y está

compuesta por un importante volumen de productos perecederos como flores y

productos de pequeño volumen y alto costo. En Colombia se cobran las tarifas de

carga más económicas de Latinoamérica, sin incluir los recargos y sobrecostos de

embarque que son fundamentales para medir la competitividad del sistema portuario.

74

El sistema férreo es una óptima alternativa para el transporte de productos a granel,

gran peso, y bajo costo relativo. Debido a las deficientes condiciones de la red

ferroviaria, el 30% de esta carga se moviliza por carretera con mayores costos. Se

estima que la utilización del ferrocarril llega solo al 10% de su capacidad instalada

para transporte de carga; el número de pasajeros transportado es pequeño y no cuenta

con estadísticas serias, debido a que no se ha dado un proceso de modernización serio

de su infraestructura (Sustanaible Development, s.f.).

Considerando los factores que generan sobrecostos e ineficiencias en el sector

portuario, mencionados atrás y siguiendo los lineamientos del Plan Nacional de

Desarrollo Colombiano, uno de los objetivos primordiales de la gestión del Ministerio

de Transporte es el de desarrollar vías estratégicas que conecten las ciudades del

centro del territorio con los puertos, para dar impulso a la competitividad interna y

externa del país. La consecución de ese objetivo está ligada a la inversión en

infraestructura como elemento fundamental, que ha llevado al Ministerio a adoptar

estrategias centradas en la promoción de la participación privada a través de

estructuras financieras atractivas para los inversionistas y benéficas para el país. Con

relación al mejoramiento de la calidad de los servicios, se realizan acciones

encaminadas a optimizar la operación y los niveles de servicio de la infraestructura de

transporte, que incluye el fomento de la nueva cultura de mantenimiento preventivo

de la infraestructura (Sustanaible Development, s.f.).

Según Sustanaible Development (s.f.), el sector transporte es el principal

consumidor de energía en el país, con cerca de la tercera parte del gasto final de

energía, se concentra en el transporte por carretera, con el 86% del total, seguido del

transporte aéreo, con 10%. El resto del consumo de energía por este sector se reparte

en las modalidades fluvial, ferroviaria, y marítima, como se puede apreciar en la

Figura 23.

75

Figura 23. Estructura del consumo de energía por modalidad de transporte.

Tomado de “Aspectos Económicos del Desarrollo Sostenible en Colombia”, por

Sustanaible Development, s.f. Recuperado de

http://www.un.org/esa/agenda21/natlinfo/countr/colombia/eco.htm

3.3.3 Factores sociales, culturales, y demográficos (S)

Los puertos marítimos colombianos de mayor tamaño físico y volumen de

tráfico, están localizados en dos zonas costeras del país claramente diferenciadas; la

Atlántica y la Pacífica que ofrecen densidades poblacionales, culturales, étnicas,

sociales, y educacionales diferentes, que se deben analizar por separado.

La costa Atlántica o región Caribe. Compuesta por una llanura continental

denominada Costa Caribe o Atlántica, y las aguas y territorios insulares colombianos

en el mar Caribe. La llanura está ubicada al norte de los Andes y termina en la Sierra

Nevada de Santa Marta para dar paso a la península de la Guajira. La región está

dominada por el delta del río Magdalena y posee un litoral no muy accidentado desde

el golfo de Urabá en dirección suroccidente-nororiente hasta el golfo de Coquibacoa.

En ella se encuentran las mayores alturas del territorio colombiano, la Sierra Nevada

de Santa Marta (picos Colón y Bolívar).

Es predominantemente plana, se caracteriza por su variedad ecológica, sus

ecosistemas van desde el bosque seco de La Guajira hasta la selva húmeda de la

región del golfo de Urabá. La región es flanqueada por la cordillera oriental, más

exactamente por la Serranía de Perijá, la cual sirve de límite natural con Venezuela.

88.0%

10%

2.00% 0.02% 0.00%

Carretero Aereo Fluvial Maritimo Ferroviario


http://es.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%B3n_Andina_(Colombia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Sierra_Nevada_de_Santa_Marta


http://es.wikipedia.org/wiki/Pen%C3%ADnsula_de_la_Guajira

http://es.wikipedia.org/wiki/R%C3%ADo_Magdalena

http://es.wikipedia.org/wiki/Golfo_de_Urab%C3%A1

http://es.wikipedia.org/wiki/Golfo_de_Coquibacoa



http://es.wikipedia.org/wiki/Ecolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Ecosistema

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Guajira

http://es.wikipedia.org/wiki/Golfo_de_Urab%C3%A1

http://es.wikipedia.org/wiki/Serran%C3%ADa_de_Perij%C3%A1

http://es.wikipedia.org/wiki/Venezuela

76

Además, incluye extensas aguas territoriales en el mar Caribe y estratégicos

territorios insulares, el archipiélago de San Andrés, Providencia, y Santa Catalina,

además de varios cayos como Roncador, Quitasueño, Serrana, Serranilla, Bajo Nuevo,

Albuquerque, y del Sureste, entre otros.

Costa Atlántica. Se ilustra en la Figura 24 la conformación de la costa

atlántica o caribe de Colombia (Manrique, 2009).

Demografía. Los habitantes del Caribe colombiano son resultado de la mezcla

racial y cultural de los pueblos aborígenes que desde tiempos milenarios habitaron la

región, con los conquistadores españoles y las personas de raza negra de diversas

tribus africanas que vinieron en calidad de esclavos. Además, a finales del siglo XIX

inmigrantes de Palestina, Líbano, Siria, y Jordania (cristianos musulmanes), también

estadounidenses, holandeses del Caribe, italianos, franceses, alemanes, cubanos,

venezolanos, y judíos (sefardíes y ashkenazis) ingresaron al país por los puertos de

Santa Marta, Cartagena de Indias, y Riohacha.

Desde esa época también ha sido importante la inmigración de personas del

interior de Colombia, especialmente de los departamentos de Santander y Antioquia,

situación que se mantuvo durante todo el siglo XX y se acentuó en la primera década

del siglo XXI (Abadía, 2007).

Según Abadía (2007), todos estos aportes han dado origen a una idiosincrasia

propia, similar a la de los vecinos de la cuenca del Caribe hispano, Cuba, República

Dominicana, Panamá, Puerto Rico, y zonas costeras de Venezuela, y diferentes de la

de sus compatriotas del resto del país.

El grupo étnico predominante en esta región es el pardo, mezcla de los grupos

indígenas españoles y negros. Hay núcleos con mucha población indígena, por

ejemplo, los wayúu en la Guajira. Sobreviven unas pocas tribus y la mayoría se

dedican a la cría de ganado caprino. En la Sierra Nevada de Santa Marta habitan

grupos como los arwacos, koguis, y arsarios. La población blanca es menor que en el

http://es.wikipedia.org/wiki/Abor%C3%ADgenes_americanos

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81frica

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XIX

http://es.wikipedia.org/wiki/Palestina_(regi%C3%B3n)

http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADbano

http://es.wikipedia.org/wiki/Siria

http://es.wikipedia.org/wiki/Jordania

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos

http://es.wikipedia.org/wiki/Antillas_Holandesas

http://es.wikipedia.org/wiki/Italia

http://es.wikipedia.org/wiki/Francia

http://es.wikipedia.org/wiki/Alemania

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuba


http://es.wikipedia.org/wiki/Jud%C3%ADos

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http://es.wikipedia.org/wiki/Santa_Marta

http://es.wikipedia.org/wiki/Cartagena_de_Indias

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http://es.wikipedia.org/wiki/Antioquia

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuenca_del_Caribe

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuba

http://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Dominicana

http://es.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Dominicana

http://es.wikipedia.org/wiki/Panam%C3%A1

http://es.wikipedia.org/wiki/Puerto_Rico


http://es.wikipedia.org/wiki/Pardo_(casta)

http://es.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%ADgena

http://es.wikipedia.org/wiki/Way%C3%BAu

http://es.wikipedia.org/wiki/Arhuacos

77

interior del país. En algunas localidades el porcentaje de personas de raza negra es

más significativo, como en Cartagena y San Basilio de Palenque (Abadía, 2007).

Abadía (2007) indicó que es necesario mencionar el carácter cosmopolita y

multicultural de Barranquilla, ciudad que cuenta con la presencia de grupos de

inmigrantes de Oriente Medio como sirios, libaneses, palestinos, y jordanos, así como

judíos, alemanes, italianos, franceses, italianos, estadounidenses, ingleses, y asiáticos.

La mayoría de la población se ubica en las principales ciudades: Barranquilla,

Cartagena, Soledad, Santa Marta, Montería, Valledupar, y Sincelejo.

Figura 24. Región Caribe.

Tomado de “Regiones Naturales de Colombia”, por B. Manrique, 2009. Recuperado

de http://trovasycoplasporcamabel.blogspot.com/2009_11_13_archive.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Raza_negra

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Basilio_de_Palenque

http://es.wikipedia.org/wiki/Barranquilla

http://es.wikipedia.org/wiki/Barranquilla

http://es.wikipedia.org/wiki/Cartagena_de_Indias

http://es.wikipedia.org/wiki/Soledad_(Atl%C3%A1ntico)


http://es.wikipedia.org/wiki/Monter%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Valledupar

http://es.wikipedia.org/wiki/Sincelejo

78

Cultura.

Música. El ritmo y danza más conocida internacionalmente es la cumbia, que

conjuga melodías indígenas y ritmos africanos. Entre los exponentes más conocidos

están Joe Arroyo, José Barros, Pacho Galán, Totó la Momposina, Lucho Bermúdez,

Francisco Zumaqué, Mario Gareña, y Petrona Martínez. Las mujeres visten faldas o

polleras a cuadros de color rojo, están descalzas o usan cotizas. Llevan generalmente

pañuelo a la cabeza y candongas y en las manos tienen una vela encendida con la que

espantan al hombre en su cortejo; los hombres visten de liqui-liqui blanco, con

pantalón remangado (o recogido hasta más o menos media pantorrilla) y camisa de

puño cerrado, van descalzos o con cotizas y usan sombrero vueltiao o corrosca,

pañolón al cuello, machete, y mochila de funciones (Abadía, 2007).

El porro es otro importante aire musical de la región. Tiene dos variedades: el

porro tapado o puya y el porro palita o gaita. De la región de Valledupar es el

vallenato, es el género musical más conocido de Colombia en el exterior a la fecha.

También son conocidos: mapéale, fandango, garabato, bullerengue, chandé,

berroche, guacherna, tambora, maestranza, gaitas, pilanderas, puya, jalao, paseo

sabanero, y merecumbé. Más recientemente se ha dado conocer la música champeta,

originaria de la zona de Cartagena (Abadía, 2007).

Mitos y leyendas. Entre las leyendas más sobresalientes se encuentran La

Llorona, el Hombre Caimán, la Mariana, la Pata Sola, la Sirena en Valledupar, y la de

Francisco El Hombre (Abadía, 2007).

Artesanías. Sobresalen el sombrero vueltiao, declarado Símbolo de Colombia

por el Congreso Nacional, mochila arhuaca, hamacas de San Jacinto, abarcas tres

puntá, y las prendas wayú (Abadía, 2007).

Celebraciones. Entre las más importantes están:

http://es.wikipedia.org/wiki/Cumbia

http://es.wikipedia.org/wiki/Joe_Arroyo

http://es.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Barros

http://es.wikipedia.org/wiki/Pacho_Gal%C3%A1n

http://es.wikipedia.org/wiki/Tot%C3%B3_la_Momposina

http://es.wikipedia.org/wiki/Lucho_Berm%C3%BAdez

http://es.wikipedia.org/wiki/Francisco_Zumaqu%C3%A9

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Mario_Gare%C3%B1a&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Petrona_Mart%C3%ADnez

http://es.wikipedia.org/wiki/Candongas

http://es.wikipedia.org/wiki/Sombrero_vueltiao

http://es.wikipedia.org/wiki/Porro_(m%C3%BAsica)


http://es.wikipedia.org/wiki/Vallenato

http://es.wikipedia.org/wiki/Mapal%C3%A9

http://es.wikipedia.org/wiki/Chand%C3%A9_(Colombia)

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Puya_(m%C3%BAsica)&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Merecumb%C3%A9

http://es.wikipedia.org/wiki/Champeta

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Llorona

http://es.wikipedia.org/wiki/La_Llorona

http://es.wikipedia.org/wiki/Hombre_Caim%C3%A1n

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=La_mariana&action=edit&redlink=1


http://es.wikipedia.org/wiki/Francisco,_El_hombre

http://es.wikipedia.org/wiki/Sombrero_vueltiao

http://es.wikipedia.org/wiki/Mochila_arhuaca

79

El Carnaval de Barranquilla, declarado Patrimonio Oral e Inmaterial por la

UNESCO en 2003.

El Festival de la Leyenda Vallenato en Valledupar, declarado Patrimonio Cultural

de la Nación en 2002.

Las Fiestas del 20 de enero en Sincelejo, declaradas patrimonio cultural de la

Nación en 2009.

La Semana Santa en Mompox, Bolívar, población declarada Patrimonio Histórico

y Cultural de la Humanidad por la UNESCO en 1995.

Las Fiestas de la Virgen de la Candelaria en Magangué, Bolívar, festejadas el 2 de

febrero.

Fiestas del 11 de noviembre y Reinado Nacional de la Belleza en Cartagena.

Las Fiestas del Mar en Santa Marta.

El Festival del Porro en San Pelayo, Córdoba.

Las corralejas, festividades taurinas muy concurridas en las poblaciones costeñas,

principalmente en Sucre, Córdoba, y Bolívar.

Las Fiestas del Caimán cienagüero en Ciénaga.

El Festival Nacional del Ñame Espina, San Cayetano (Bolívar).

El Festival de la Cumbia en El Banco, Magdalena.

El Festival del Hombre Caimán en Plato, Magdalena.

El Festival Nacional de Compositores en San Juan del César, Guajira.

El Festival Cuna de Acordeones en Villanueva, Guajira.

El Festival Francisco El Hombre en Riohacha, Guajira.

El Festival de la Frontera en Maicao, Guajira.

El Concurso maja Colombia - Maja mundial en Corozal, Sucre.

http://es.wikipedia.org/wiki/Carnaval_de_Barranquilla

http://es.wikipedia.org/wiki/Unesco

http://es.wikipedia.org/wiki/Festival_de_la_Leyenda_Vallenata

http://es.wikipedia.org/wiki/20_de_enero

http://es.wikipedia.org/wiki/Sincelejo

http://es.wikipedia.org/wiki/Mompox

http://es.wikipedia.org/wiki/Bol%C3%ADvar_(Colombia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Magangu%C3%A9

http://es.wikipedia.org/wiki/Bol%C3%ADvar_(Colombia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Independencia_de_Cartagena


http://es.wikipedia.org/wiki/Porro_(m%C3%BAsica)#Festival_del_porro_en_San_Pelayo

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3rdoba_(Colombia)

http://es.wikipedia.org/wiki/Corraleja

http://es.wikipedia.org/wiki/Caim%C3%A1n

http://es.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%A9naga_(Magdalena)

http://es.wikipedia.org/wiki/El_Banco

http://es.wikipedia.org/wiki/Magdalena_(departamento)

http://es.wikipedia.org/wiki/Plato_(Magdalena)

http://es.wikipedia.org/wiki/Magdalena_(departamento)

http://es.wikipedia.org/wiki/San_Juan_del_Cesar


http://es.wikipedia.org/wiki/Villanueva_(Guajira)


http://es.wikipedia.org/wiki/Riohacha


http://es.wikipedia.org/wiki/Maicao

http://es.wikipedia.org/wiki/Guajira

http://es.wikipedia.org/wiki/Corozal_(Sucre)

80

El Festival de Acordeoneros y Compositores en Chinú, Córdoba.

El Festival de la Cultura en Sahagún, Córdoba.

El Festival del Dividivi en Riohacha, Guajira.

El Festival Folclórico de la Algarroba y Cuadros Vivos en Galeras, Sucre.

Gastronomía. Se pueden degustar multitud de platos como sancochos de

sábalo, bocachico, trifásico, de guandú, gallina, costilla, rabo, mondongo, frijoles

(cabecita negra, zaragoza), mote de queso, rundown; pescados como la mojarra, el

bocachico, el sábalo, el lebranche, el pargo, la sierra, el chivo; mariscos como el

camarón, langosta, langostinos, ostras, chipichipi; la carne en posta, guisada, asada,

puyada; el chicharrón; animales de monte en distintas preparaciones como el chivo,

carnero, icotea, ñeque, guartinaja; arroces de coco, de lisa, de pollo, de fríjol cabecita

negra, blanco, de fideos, de chipichipi, y el cucayo. Dulces como: la alegría, el

caballito, el enyucado, las cocadas, de icacos de batata, la arropilla. Los rasguñaos

(dulces a base de frutas y legumbres) son consumidos en mayor cantidad en la

Semana Santa, especialmente en el Atlántico (Abadía, 2007).

Dialecto y lenguas. Se puede hablar de un solo dialecto en la región, hace

parte del español caribeño, cuya base más probable es el dialecto andaluz, que a su

vez presenta marcadas diferencias subregionales (Abadía, 2007).

Según Abadía (2007), los rasgos distintivos del español hablado en la región

son:

La aspiración de la /s/ antes de consonante y su pérdida al final de palabra.

La pérdida de la /r/ final (como en los infinitivos).

La aspiración de j, ge, y gi: /h/.

La caída de la /d/ intervocálica (como en los participios).

http://es.wikipedia.org/wiki/Chin%C3%BA

http://es.wikipedia.org/wiki/Sahag%C3%BAn_(Colombia)


http://es.wikipedia.org/wiki/Sancocho

http://es.wikipedia.org/wiki/Sopa_de_guand%C3%BA_con_carne_sal%C3%A1

http://es.wikipedia.org/wiki/Phaseolus_vulgaris

http://es.wikipedia.org/wiki/Vigna_unguiculata

http://es.wikipedia.org/wiki/Phaseolus_vulgaris

http://es.wikipedia.org/wiki/Mote_de_Queso

http://es.wikipedia.org/wiki/Chicharr%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Arroz_con_coco

http://es.wikipedia.org/wiki/Arroz_de_lisa

http://es.wikipedia.org/wiki/Arroz_de_fr%C3%ADjol_cabecita_negra

http://es.wikipedia.org/wiki/Arroz_de_fr%C3%ADjol_cabecita_negra

http://es.wikipedia.org/wiki/Cucayo_(arroz)

http://es.wikipedia.org/wiki/Semana_Santa

http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1ol_caribe%C3%B1o

http://es.wikipedia.org/wiki/Dialecto_andaluz

81

Los subdialectos de la región se pueden dividir entre los que presentan la

característica conocida como golpear, consiste en no pronunciar las consonantes

posteriores a l y r: golpear /gop.pear/, cargar /kag.gar/, caldero /kad.dero/, calzado

/kas.saðo/. Esta característica está presente en las sabanas de Bolívar, Sucre, y

Córdoba, y la mitad meridional del departamento del Atlántico a partir de

Sabanalarga, y absolutamente ausente en La Guajira, César, Magdalena y en el norte

del Atlántico (Abadía, 2007).

Costa Pacífica. La Figura 25 ilustra la costa pacífica de Colombia.

Figura 25. Costa pacífica colombiana.

Tomado de “Región del Caribe”, por A. García, 2003. Recuperado de

http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/mapaRegiones.html

Se encuentra ubicada al sur occidente del país, está dividida en dos grandes

zonas marcadas por el Cabo Corrientes. Limita al norte con la frontera con Panamá, al

82

sur con la frontera con Ecuador, al oriente con la Cordillera Occidental de los Andes

colombianos y al occidente con el Océano Pacífico del cual deriva su nombre. Región

con enorme riqueza ecológica, hidrográfica, y minera, sede de varios parques

nacionales naturales, considerada como la región de mayor biodiversidad y

pluviosidad del planeta con precipitaciones del 4,000 mm/anuales según el Ministerio

de Minas y Energía de Colombia (ColombiaYA.com, s.f.).

Según ColombiaYA.com (s.f.), por el clima lluvioso y húmedo de la región,

las especies animales son limitadas, algunas se encuentran en vías de extinción, al ser

encontradas como único modo de supervivencia el manatí y la guartinaja. Entre los

animales predominantes se encuentran el tigrillo, el mico titi, la guacamaya, el

bocachico, y el caimán de aguadulce. La región forma una franja orientada de sur a

norte entre Ecuador y Panamá, es además la vertiente natural de la Cordillera

Occidental. Está dominada por los ríos Atrato al norte y el San Juan al centro. Su

litoral está quebrado con numerosos golfos, bahías, e islotes. Al noroccidente, en el

departamento del Chocó, se forma la Serranía del Baudó y en límites con Panamá está

presente la Selva del Darién, en el Tapón del Darién, santuario ecológico del mundo.

El Chocó posee el 90% de su territorio dentro de la región. Al norte posee

territorio en el Golfo de Urabá, “lo sitúa en la Región Caribe, único departamento con

costa en los dos océanos”. Es tierra principal de la cultura afrocolombiana y de

numerosas tribus indoamericanas que fueron denominadas chocoes por los españoles

al momento de la Conquista, aunque el término incluye familias lingüísticas de

diferente origen. El litoral pacífico, por la confluencia de expresiones negras,

españolas, ofrece una diversidad de expresiones culturales (i.e., danzas, cantos, y

ritmos). Entre las danzas de descendencia africana más reconocidas, están: el

currulao, el abozao, la juga, el aguabajo, la jota chocoana, y el bunde. Los ritmos

83

cantados más populares abarcan el aguacorta, mazurca, andarele, calipso chocoano,

caramba, caderona, andarete, margarita, contradanza chocoana, y tamborito

(ColombiaYA.com, s.f.).

ColombiaYA.com (s.f.) indicó que el litoral pacífico pone a Colombia de

frente al Océano más grande del mundo y con ello un campo de encuentro

internacional importante para su desarrollo portuario. La selva, la pesca, y la minería

constituyen las principales actividades de las cuales se deriva el sustento de los

habitantes de la región. Entre los principales minerales explotados están: platino, oro,

y plata. A pesar de su riqueza mineral y de recursos naturales, es la región con mayor

concentración de pobreza y una de las más violentas de Colombia.

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Los avances tecnológicos innovadores “superconductividad, computadoras

pensantes, robótica, fábricas automáticas, medicamentos, TIC, el láser, ingeniería

genética, entre otros” repercuten en las organizaciones y los puertos colombianos no

son la excepción. Los avances en la superconductividad, por ejemplo, aumentan la

energía de los productos eléctricos disminuyendo la resistencia a la corriente.

Las nuevas máquinas y tecnologías de proceso con base en

microprocesadores, por ejemplo, el diseño y la producción con ayuda de

computadoras (CAD/CAM), el control numérico directo (DNC), el control numérico

centralizado en computadoras (CNC), los centros de producción flexible (FPC), el

equipo y la tecnología de procesos (EPT), y la producción computarizada (CIM) están

en pleno desarrollo.

El avance científico y tecnológico, y su posterior aplicación directa en las

organizaciones portuarias, generan cambios importantes en la estructura de la

industria. Los usuarios y las empresas que ofrecen servicios participantes en el

mercado del transporte marítimo dependen de la aplicación tecnológica adecuada. Es

claro que la mejora continua y la aplicación de tecnología en los procesos logísticos

84

del transporte de carga, permite hacer lo mismo con el servicio, en relación con los

precios debido a la reducción de operativos, la rapidez del despacho, entre otros. En la

Figura 26 se muestra la ubicación e incidencia de los factores tecnológicos

provenientes del entorno exterior de la organización en su contexto interno.

Figura 26. El contexto tecnológico.

Tomado de “Fundamentos de Contabilidad: Elementos de una Organización”, por

Universidad Nacional de Colombia, s.f. Recuperado de

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006086/lecturas/tema_2/organiza

cion_decisiones/elementos.html

El sistema portuario en Colombia ha mejorado de manera significativa y

continua, en lo relacionado con la implementación de tecnología e innovación. La

situación de endeudamiento que representa la inversión en infraestructura y

tecnología, en algunas situaciones es alta, como es el caso de los puertos. Esta

situación demuestra que el país ha avanzado por lograr que los puertos sean

competitivos en relación con el resto de Latinoamérica, para cubrir las necesidades

internas y las demandas del contexto internacional. Por ejemplo, el puerto de

Buenaventura se ha convertido en un centro logístico y operacional de actividades

FUERZAS

MEDIO AMBIENTE INTERNO

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

MEDIO AMBIENTE INTERNO

PERSONAS

REC

URSO

S

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Tecnológico Conoci

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trat

ivo

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006086/lecturas/tema_2/organizacion_decisiones/elementos.html


85

portuarias para diversas empresas extranjeras. Por esa razón ha adquirido una mayor

participación de las actividades exportadoras e importadoras de Colombia, sin dejar a

un lado la importancia y crecimiento de los demás puertos en el país.

Por la dinámica y proyección en la actividad económica a nivel nacional

ocasionada por la globalización implicada en la suscripción de tratados de libre

comercio firmados por Colombia, a los cuales ya se hizo referencia, es necesario

desarrollar un enfoque integral de desarrollo tecnológico portuario para responder a

las necesidades propias y las exigencias de los exportadores e importadores

provenientes de todo el mundo, que incluya tecnologías de información y

comunicación TIC, además de los contextos: logístico, de carga y descarga, y de

transportes y almacenamiento, para todos los puertos marítimos colombianos.

Se adiciona la formación tecnológica como parte de la solución a la

problemática que a la fecha se afronta en la operación de los puertos, originada por el

limitado conocimiento de las operaciones y especialidades portuarias en las áreas

marítima y fluvial. El objetivo es la interacción de las organizaciones empresariales

de diferentes sectores de la economía, con sus proveedores nacionales e

internacionales, para propiciar el desarrollo industrial marítimo con talento humano

competente en el saber ser actitud, buen ser humano y el saber hacer aptitudes o

habilidades específicas.

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (e)

La degradación ambiental y la destrucción de los recursos causados por el

proceso de crecimiento y globalización económica, escondidos tras el discurso de un

desarrollo sostenible, se asocian a la desintegración de valores culturales, identidades,

y prácticas productivas de las sociedades en general. En este sentido, las estrategias

alternativas para el desarrollo sustentable, basadas en la diversidad cultural, validan

los derechos de las comunidades sobre sus territorios y espacios étnicos, sus

costumbres e instituciones sociales, y por la autogestión de sus recursos productivos.

86

Los principios de diversidad ambiental enfrentan la homogeneidad industrial,

defendiendo los valores de la diversidad de contextos ecológicos, la pluralidad

cultural, y la preservación de identidades de los pueblos.

Estos principios éticos aparecen como condición para alcanzar los objetivos

del desarrollo sustentable a escala local y global. Varias de las condiciones ecológicas

y culturales de la sustentabilidad se han incorporado en las prácticas productivas de

las sociedades actuales, que se aparejan con la depredación ambiental y ecológica

tradicionales, y se reflejan en la condición actual de especies en vía de extinción,

calentamiento global, y contaminación de los mares, entre otros (Leff, Argueta,

Boege, & Porto, 2005).

Se han detectado cambios antropogénicos en las zonas costeras y en las

cuencas interiores. Los mangles son aprovechados para madera, carbón de leña,

acuacultura, y aprovechamiento del terreno. Los pastos marinos están siendo dragados

para hacer puertos o para construir playas en desarrollos hoteleros y la deforestación

interior conduce a mayor escorrentía y sedimentación. Los nutrientes de aguas

residuales y la escorrentía agrícola aumentan la eutrofización, por lo que las reservas

pesqueras costeras están siendo mermadas. El Manejo Costero Integrado (ICM, por

sus siglas en inglés) es un enfoque que facilita la articulación de intereses y

responsabilidades de quienes desarrollan actividades que afectan los recursos costeros

o están implicados en su desarrollo, administración, y uso. El ICM abarca la costa, las

aguas costeras, y las cuencas interiores, las actividades con base en tierra firme

impactan los sistemas costeros. Un enfoque de ICM requiere indicadores de

resultados robustos, capaces de reflejar la salud de la costa con relación a actividades

ambientales, sociales, y económicas, para facilitar la administración de los impactos

sobre los recursos y minimizar efectos adversos. Los indicadores transmiten un

mensaje complejo de manera simple y útil; pueden mejorar la comprensión de temas

87

importantes, proyectar tendencias, comparar condiciones en áreas geográficas

diferentes, interpretar medidas y resultados de políticas o acciones, dirigir la toma de

decisiones, y mostrar la articulación entre aspectos ambientales, sociales, y

económicos, para lo que son necesarias sólidas bases en investigación científica,

social, y económica (Universidad Nacional de Colombia, 2012).

Los indicadores costeros permiten reconocer tendencias y acontecimientos que

no son observables directamente y pueden ser usados como elementos de medición de

las condiciones del ambiente costero en tiempo real, para medir impactos y

exigencias para la administración, y supervisar eficazmente procesos de ICM. Los

indicadores ambientales permitirán reconocer el estado del ambiente costero

portuario, desde las respuestas del componente biótico a las tensiones antropogénicas

y el efecto de un enfoque de ICM para reducirlos o revertirlos, si es posible. El grupo

de bioindicadores incluye análisis sobre especies de plantas y animales; muestra

cambios en sus números, la presencia, ausencia, condición o comportamiento, y

proporciona información sobre la salud del ecosistema circundante de los puertos

(Universidad Nacional de Colombia, 2012).

Por lo general, los cambios estructurales pueden ser medidos a través del

análisis de la diversidad de especies y su composición, pueden identificarse midiendo

la actividad fotosintética o las tasas de crecimiento y fecundidad, que no requieren la

frecuencia de medición estructural. Un enfoque de ICM debería ayudar a contener los

múltiples impactos en el ambiente marino. El uso de bioindicadores no se ha

formalizado, las investigaciones indican la conveniencia de utilizar varios organismos

como indicadores tempranos de degradación de los ecosistemas costeros nacionales

(Universidad Nacional de Colombia, 2012).

Linton y Warner (citados en Universidad Nacional de Colombia, 2012)

proponen una serie de bioindicadores para monitorear ecosistemas costeros en el

88

Caribe, que pueden ser adaptados para el monitoreo ambiental de los puertos

colombianos. Los manglares, pastos marinos, y los arrecifes están relacionados y

existen en equilibrio dinámico influido por el contacto con tierra firme (Ogden, 1988).

Los sedimentos y los nutrientes provenientes de la escorrentía son filtrados primero

por los bosques costeros, luego por los manglares y, finalmente, por las praderas de

pastos marinos. Los arrecifes dependen directamente de la capacidad tampón de los

ecosistemas costeros, que ayudan a crear las condiciones oligotróficas en las cuales

aquellos prosperan y mitigan los efectos del océano abierto sobre tierra firme.

3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El análisis de evaluación de factores externos permitirá que las personas

responsables de desarrollar las estrategias puedan compilar y evaluar información

externa, relacionada con la gestión de los puertos colombianos, al mostrar cómo se

ponderan los factores determinantes de éxito, presentados como oportunidades y

amenazas.

El procedimiento estandarizado para elaborar la matriz MEFE es el siguiente:

Elaborar una lista que relacione los factores críticos de éxito identificados en los

procesos de evaluación (autoevaluación o auditoría externa, que incluya, entre

diez y veinte factores que incluyan oportunidades y amenazas que afectan en este

caso a los puertos colombianos y su entorno; empezando por las oportunidades y

siguiendo con las amenazas. Es necesario especificar con claridad cada factor con

elementos numéricos “porcentajes, razones, y cifras comparativas”, en la medida

que estén disponibles.

Enseguida se asigna un peso relativo a cada “0.0 no importante a 1.0, muy

importante”, que indica la importancia de cada uno parar alcanzar el éxito en los

puertos colombianos. Los valores asignados pueden determinarse comparando los

89

competidores exitosos y aquellos que no lo son, analizando cada factor. La suma

total de las valoraciones asignadas será 1.0.

Se asigna calificaciones de 1 a 4 a cada factor determinante para el éxito, con el

fin de determinar si las estrategias desarrolladas a la fecha en los puertos

colombianos, responden a lo esperado. Cuatro (4) corresponde a un nivel

superior; tres (3), superior a la media; dos (2) intermedia; y uno (1), deficiente.

Las calificaciones están basadas en la eficacia de las estrategias portuarias, los

puertos, y los pesos al entorno competitivo.

La ponderación se obtiene al multiplicar el peso de cada factor por su

calificación. Después se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para

determinar el total ponderado para los puertos de Colombia.

En la Tabla 16 se incluye la matriz MEFE.

Tabla 16

Matriz de Evaluación de Factores Externos para el Sector Portuario Colombiano

(MEFE)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades

1. Tratados de libre comercio con Estados Unidos, Canadá, Corea,

China, y la Unión Europea, entre otros.

0.15 4 0.60

2. Mejoramiento de la infraestructura vial de carreteras. 0.20 3 0.60

3. Aumento en el caudal de importaciones y exportaciones. 0.18 4 0.72

4. Desarrollo tecnológico de punta para las actividades portuarias. 0.14 3 0.42

5. Ampliación del canal de Panamá. 0.03 4 0.12

0.70 2.46

Amenazas

1. La débil infraestructura férrea y de carreteras. 0.07 1 0.07

2. Los servicios logísticos de los puertos colombianos. 0.08 1 0.08

3. Las amenazas terroristas y la corrupción. 0.03 2 0.06

4. Políticas inadecuadas de gestión de puerto. 0.10 1 0.10

5. Competencia desleal entre puertos colombianos. 0.02 2 0.04

0.30 0.35

Total 1.00 2.81

90

3.5 El Sector Portuario Marítimo Colombiano y sus Competidores

El modelo de las cinco fuerzas competitivas que moldean la estrategia de un

sector fue planteado por Porter (1980) con la intención de explicar los factores que

afectan las industrias y los cuales hay que considerar si se desea comprender el

comportamiento de tal sector.

Por ser fuerzas, se tienen que balancear por la acción de la participación

mismo. La rivalidad plantea la idea de qué tan atractivo puede ser un sector. Para

Porter (1980), entonces, la participación del margen supone una lucha, una

competencia. Esta lucha por el margen del sector es la que determina el accionar, el

atractivo, el margen de tal actividad dentro del sector.

Igualmente, analiza cómo la forma en que los rendimientos de las industrias

aumentan o disminuyen según estos factores, con el fin de crear una estrategia para

beneficiar a una empresa y al mercado como tal. Las fuerzas mencionadas determinan

las consecuencias en la rentabilidad organizacional a largo plazo en un mercado o

segmento de este. La organización (los puertos en este caso) requiere una plataforma

estratégica, principalmente, para sus objetivos y los recursos (físicos y logísticos) con

relación al esquema de los cinco elementos descritos por Porter sobre los entornos

competitivos, cuya descripción es:

Presencia de nuevos competidores. El mercado o un segmento de este es o no

atractivo dependiendo de si las barreras de entrada que encuentren los competidores

que desean ingresar (fáciles o difíciles de superar) puedan llegar con nuevos recursos

y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. En ese sentido, según

García (2009), en el documento en un mercado abierto las fuerzas que operan deben

actuar libremente para atender la demanda en el marco de una competencia libre y

leal, debiendo entenderse, por el contrario, que un mercado sin competencia será

siempre un mercado distorsionado.

91

La rivalidad entre los competidores. Para una organización es más

complicado competir en un mercado en el que los competidores son numerosos, y se

encuentren bien posicionados, además, si los costos fijos son altos: eso implica que se

enfrentará a guerras tarifarias, publicidad, y mercadeo agresivas y promociones

desafiantes en cuanto a los costos de sostenimiento.

Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos, y puedan imponer sus condiciones de precio y

tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que

suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación

será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia

adelante (Deguate.com, s.f.).

Poder de negociación de los compradores. Según Deguate.com (s.f.), un

mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están bien organizados, el

producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es diferenciado o es de bajo

costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a bajo

costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en

materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la

corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace

más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente

integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica

si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más

bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Según Porter (2007), estas son las fuerzas competitivas principales que

moldean cualquier industria y a las cuales hay que considerar en el análisis de

92

cualquier sector, puesto que estas fuerzas determinan la estructura de la industria a

corto y largo plazo. Ahora se verá de forma más detallada cada una de estas fuerzas

(ver Figura 27) y cómo estas influyen en los rendimientos de la industria.

Figura 27. Las cinco fuerzas competitivas de Porter en el sector portuario marítimo

colombiano.

El análisis de las cinco fuerzas se comporta entonces como una estructura,

como un ADN de construcción de margen. En Colombia, el sector portuario se puede

analizar igualmente a la luz de esta misma estructura competitiva, como quiera que el

negocio portuario es a la fecha, mayormente privado y de gran auge, siempre que se

piense en un país en pleno desarrollo, con infraestructura atrasada, se puede ver en los

puertos a un sector de alto potencial por la importancia dentro de la estructura

económica.

93

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores

Según Porter (1980), uno de los factores que puede llegar a recortar los

rendimientos de los diversos sectores son los proveedores que tienen poder de

negociación sobre las industrias en las que operan. Esto puede darse por diferentes

razones, tales como que los proveedores no dependan exclusivamente de esa

determinada industria o mercado, los costos por cambio de proveedores son altos, o

incluso que los mismos proveedores amenacen con ingresar en el mismo mercado que

sus clientes. En cualquiera de los casos, un proveedor influyente aumentará lo

máximo que pueda los precios para intentar lograr la máxima ganancia posible, lo que

terminará por reducir los rendimientos de la industria de los de aquellos a los que

proveen.

En el sector portuario colombiano el poder de negociación que tienen los

proveedores se puede calificar como de nivel bajo. La principal condición estriba en

que los servicios portuarios comerciales colombianos dependen en buena medida de

una concesión portuaria otorgada por el Estado bajo condiciones de ley. A partir de

allí, todos los servicios y productos de proveeduría necesarios para el funcionamiento

no amenazan con ser una fuerza determinante de la rivalidad. Se clasifican los

proveedores en varias categorías y se determina el nivel de impacto sobre la fuerza en

la Tabla 17.

Considerando que existe un número importante de proveedores de diversos

servicios, desde las compañías que ofrecen servicio de limpieza, alquiler de grúas,

generación de energía, almacenamiento de mercancías y transporte, hasta las firmas

que proveen soluciones integrales de logística para sus clientes y que contratan los

servicios de los puertos. Así las cosas, no existe una mayor concentración de

proveedores en los puertos sino un número importante de oferentes de diversos

servicios que se benefician del auge en la actividad portuaria.

El análisis de la fuerza relativa de los proveedores en el sector portuario

colombiano parte de la Tabla 17.

94

Tabla 17

Análisis del Poder del Proveedor en el Sector Portuario Colombiano

Nivel de control del proveedor Internacional Nacional Descripción

Logística Grúas

Medio X

Pocos proveedores pero relaciones a largo plazo

Operaciones Bajo

X Muchos proveedores relaciones a mediano plazo

Vehículos personas Bajo X X Muchos proveedores relaciones a mediano plazo

Equipo de cargue Bajo X

Muchos proveedores relaciones a mediano plazo

Operación Aseo

Bajo

X Muchos proveedores relaciones a corto plazo

campo Mantenimiento Bajo

X Muchos proveedores relaciones a corto plazo

Ingeniería

Medio X X Pocos proveedores relaciones a largo plazo

Control


Sistemas

Medio X

Muchos proveedores relaciones a largo plazo

Hardware

Medio X

Muchos proveedores relaciones a largo plazo

Software


Desarrollo

Medio X X Muchos proveedores relaciones a largo plazo

Asesorías Administración Bajo

X Muchos proveedores relaciones a largo plazo

Personal

Bajo

X Muchos proveedores relaciones a largo plazo

Asesorías

Bajo X X Muchos proveedores relaciones a largo plazo

Jurídicos

Bajo X X Muchos proveedores relaciones a largo plazo

95

El análisis determina que no existe riesgo de integración hacia delante de los

proveedores. En general, ninguna de las categorías tiene un peso fuerte dentro del

proceso de producción del servicio portuario. Ni siquiera los proveedores de grúas

portuarias presentan riesgo de integración o de participación en el sector aun cuando

son pocos proveedores en el mundo.

3.5.2 Poder de negociación de los compradores

De acuerdo con Porter (1980), cuando los clientes son influyentes esperarán

obtener la mayor ganancia posible al presionar los precios a la baja, exigiendo mayor

calidad o más prestaciones. Esta tendencia se incrementará si los compradores son

sensibles a los precios, lo cual significa que un cambio en los precios los afectará

gravemente, ya sea de forma positiva o negativa, porque el producto representa un

alto porcentaje en su estructura de costos, porque la calidad de sus productos se ve

poco afectada por la calidad de los productos de los proveedores o simplemente

porque el cliente se encuentra carente de liquidez y necesita recortar costos.

Como se mencionó previamente en el Capítulo I, las exportaciones de carbón

representan el 50% de la actividad portuaria del país, considerando que Colombia es

el cuarto productor mundial del mineral. Grandes compañías como Drummond

Limited, la división de minería de Goldman Sachs, Carbones del Cerrejón, y Vale Do

Rio, entre otras, han logrado integrar verticalmente sus negocios con el fin de

minimizar la influencia de sus proveedores, inclusive adquiriendo concesiones

portuarias exclusivas a largo plazo y licitando con sus diversos proveedores contratos

altamente favorables.

En este caso, si bien es cierto las sociedades regionales portuarias a la fecha no

se dan abasto para satisfacer la creciente demanda, también es verdad que las grandes

compañías productoras de carbón están en capacidad de invertir en el desarrollo de

sus propias instalaciones portuarias, puesto que en su mayoría son compañías

multinacionales que tienen el músculo financiero necesario para hacerlo.

96

Adicionalmente, clientes como las navieras tienen diversas opciones para

seleccionar puertos de exportación o importación de las mercancías, de acuerdo con el

costo ofrecido por cada uno y la menor distancia geográfica que se tenga con el país

destino, no hay que olvidar que Colombia es un país estratégico por tener sus costas

tanto en el océano Pacífico como en el Atlántico. Es necesario también considerar que

el sector portuario colombiano compite directamente con puertos regionales como el

de Colón en Panamá y el de Callao en Perú, los cuales son participantes a considerar

que eventualmente están en capacidad de ofrecer un portafolio de servicios a los

compradores que a la fecha utilizan los puertos colombianos.

En la Tabla 18 se resume la condición general de los compradores y su

influencia y fuerza en el sector.

Así las cosas, se puede establecer que el poder de negociación que establecen

los compradores del sector portuario es medio-alto.

Tabla 18

Análisis del Poder de Comprador en el Sector Portuario Colombiano

Operación Tipo de nave Descripción

Importación Navieras de

línea

Alto poder de negociación por su carácter global.

Trampers Bajo poder de negociación. No afectan el desempeño del sector

Cruceros Solo en costa atlántica, alto poder por su capacidad de atraer

turistas a la zona.

Exportación Navieras de

línea

Bajo poder, para los navieros de línea la exportación desde

Colombia no representa el volumen mayor

Trampers Bajo poder, no afectan el desempeño del sector

Carboneros Altísimo poder. Concentran más de la mitad de la demanda

portuaria, riesgo de integración vertical hacia atrás

De esta observación se desprende una advertencia para los puertos comerciales

llamados sociedades portuarias. El sector carbonero es altamente poderoso porque

concentra buena parte de la demanda portuaria colombiana; además, porque tiene

97

capacidad financiera alta que le permite integrarse río atrás. Aunque a la fecha la

oferta portuaria colombiana está por debajo de los niveles medios de atención regular,

es posible que los puertos comerciales atendidos con inversión privada se vean

desestimulados a invertir en muelles de este tipo por temor a la rivalidad con nuevos

competidores nacidos de sus clientes de hoy. Sin embargo, el creciente desarrollo de

la actividad de la balanza comercial hace suponer que habrá oportunidad para el

incremento de los servicios a las cargas de manejo en contenedores.

3.5.3 Amenaza de los sustitutos

Según Porter (1980), cuando la amenaza de los productos o servicios sustitutos

es elevada, la rentabilidad de la industria se ve disminuida, esto ocurre por el hecho de

que los sustitutos imponen un precio techo limitando el potencial de la industria, o en

algunos casos, llegando a eliminarla definitivamente.

En el caso del mercado colombiano existen cuatro medios básicos para el

transporte de mercancías: el férreo, el carretero, el aéreo, y el portuario. Cada medio

de transporte ofrece condiciones especiales, tales como la infraestructura disponible y

el tiempo de transporte, entre otros. Al variar estas cualidades en los medios de

transporte, también cambian los productos para los cuales estos son usados

generalmente. Para productos perecederos, tales como las flores, y que requieren

llegar a su destino en poco tiempo, el medio más usado es el aéreo, a pesar de los

costos en los que incurren los productores.

Por otro lado, para la movilización de mercancías al interior del país, el más

usado es el carretero debido a la facilidad de su acceso y a que es el modo de

transporte con la mayor cobertura en el territorio nacional. No obstante, es importante

resaltar que la infraestructura vial del país es deficiente y apenas a la fecha el

gobierno nacional está desarrollando planes de inversión para su ensanche y

modernización.

98

En aquello relacionado con comercio exterior, ya sean exportaciones o

importaciones, la opción más solicitada es el sistema portuario. Esto debido a que es

el medio más económico y con mayor cobertura a nivel global. En la Tabla 19 se

muestran los medios de transporte usados en el comercio exterior colombiano para los

años 2010 y 2011. Como se puede apreciar, por el transporte marítimo son efectuadas

casi la totalidad del comercio internacional, siendo el carretero el segundo medio más

usado, y los otros (aéreo y fluvial) teniendo una participación mínima.

Tabla 19

Modos de Transporte de Importaciones y Exportaciones Enero-Agosto de 2010/2011

Modo de

transporte

Peso bruto¹ Bultos¹

Toneladas Var % Part. % Unidades Var % Part. %

2010 2011 2010 /

2011 2011 2010 2011

2010 /

2011 2011

Marítimo 74’136,101 81’568,758 10.0 98.70 220’950,428 242’123,554 9.6 62.6

Carretero 812,167 885,190 9.0 1.10 99’963,184 121’315,836 21.4 31.3

Aéreo 152,192 210,540 38.3 0.30 16’588,380 25’593,179 42.2 6.1

Aguas

interiores 0.00 78 * 0.00 18 40 122.2 0.0

Total 75’100,461 82’664,566 10.1 100.0 337’502,010 387’032,609 14.7 100.0

Nota. Tomado de “Estadísticas de Carga de las Importaciones y Exportaciones en Colombia (enero-agosto de

2010-2011)”, por Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, 2011b. Recuperado de

http://www.dian.gov.co/descargas/cifrasygestion/EEconomicos/Productos_y_Servicios/EstadisticasCarga/Carga_i

mportaciones_exportaciones_enero_agosto_2010-2011.pdf

DIAN/MUISCA Formato 1165 manifiestos de carga

na: no aplica

*: Aumento> 500%

¹ Incluye trasbordos

A partir de la información anterior, se puede concluir que la amenaza de

bienes sustitutos no es elevada, en parte debido al mayor dominio en el mercado que

tiene este medio para trasportar mercancía y a las limitaciones tan marcadas de los

demás medios. En el medio de transporte carretero, las limitaciones son de cobertura,

puesto que no es posible llegar por este medio a países de Centroamérica. El tapón del

Darién es una barrera natural entre Colombia y Panamá, y no se prevé en Colombia

ninguna obra de carácter binacional para conectarla con Panamá. El sistema carretero,

99

entonces, compite con el sistema portuario solamente al sur, para cubrir Ecuador,

principalmente el destino de Quito, y al noroccidente con los puertos del Atlántico por

la cobertura de Venezuela. Del mismo modo, las limitaciones latentes en el sistema

aéreo radican en los grandes costos de transporte, necesarios para compensar el

reducido tiempo que toma el transportar por este medio.

Así las cosas, considerando los limitantes del transporte carretero y la poca

participación del aéreo, se puede asegurar que aproximadamente el 90% de las

exportaciones totales se efectúan por vía marítima, posicionándolo como uno de los

medios más importantes para el desarrollo colombiano.

3.5.4 Amenaza de los entrantes

Según Porter (1980) la entrada de nuevos participantes al mercado crea una

presión sobre los precios, los costos, y la inversión necesaria para competir. Esto

debido a que para detener a estos nuevos competidores, los productores ya existentes

deben empezar una competencia de precios o reducir los costos incurriendo en una

mayor inversión con el fin de modernizar su forma de producción.

La amenaza de entrada depende de las barreras existentes en cada mercado, así

como las represalias esperadas por parte de los miembros establecidos en dicho

mercado (Porter, 1980).

Según Porter (2007), el sector portuario colombiano presenta una serie de

barreras de entrada a los nuevos inversionistas:

Costos por el cambio de clientes: estos son costos que el cliente debe asumir

cuando cambia de proveedor. Este costo radica en el adiestramiento necesario para

aprender a usar el nuevo producto.

Requisitos de capital: cuando la inversión necesaria para entrar al mercado es

demasiado alta conlleva a desmotivar a los nuevos aspirantes. Normalmente, el

100

fondeo para el establecimiento de un puerto requiere participación de empresas de

alto desempeño financiero con buena parte de apalancamiento bancario de primer

nivel.

Beneficios para los miembros independientemente del tamaño: estas son las

ventajas que tienen los competidores establecidos , por el hecho de ya encontrarse

en el mercado. Estas ventajas son la propiedad de tecnología, haberse establecido

en zonas geográficas preferenciales, gozar de la concesión portuaria por ley, entre

otras.

Porter (2007) indicó que en el sector del transporte, la elección correcta del

medio a usar depende básicamente de tres componentes: las características del

conjunto de bienes o mercancía a transportar, el destino, y los costos.

Como ya se mencionó anteriormente, el sistema portuario colombiano se

definió con la Ley 1 de 1991, la cual se estableció como mecanismo para reestructurar

el régimen portuario colombiano, principalmente para solucionar los problemas de

monopolio estatal, sobrecostos, y el atraso en infraestructura, entre otros. Los puertos

se entregaron en concesión y se crearon instituciones como las Sociedades Portuarias,

la Superintendencia General de Puertos, y empresas de operadores portuarios

privados, que han llevado al sistema a óptimos resultados y avances importantes en lo

referente a tecnología y eficiencia.

Con estas reformas el sistema portuario colombiano quedó dividido entre el

Estado y el sector privado, estando el Estado conformado por la INCO (Instituto

Nacional de Concesiones), CORMAGDALENA, San Andrés Port Soviet, y la

Superintendencia de Puertos y Transporte. Por otra parte, el sector privado está

comprendido por los operadores portuarios y las sociedades portuarias, las cuales

101

pueden operar y obtener provecho de la actividad a cambio de pagar una

contraprestación por el uso de las zonas portuarias al Estado anualmente.

La entrada de nuevos participantes a este sector, lo que sucedería por medio de

la apertura de una nueva concesión, está regulada por el Artículo 9 de la Ley 1 de

1991, que se señala y especifica según los nuevos puntos a seguir establecidos en tal

ley. Esta ley determina, entonces, las condiciones para que una empresa solicite y le

sea asignada una concesión portuaria por parte del Estado colombiano. Entre otros de

los requisitos se encuentra:

La Ley 1 de 1991 indicó que se debe garantizar, en los términos que

establezca el reglamento, que en caso de obtener la concesión, se constituirá una

sociedad portuaria y que todas las obras necesarias para el cabal funcionamiento del

puerto se iniciarán y terminarán en un plazo preciso. El plazo se establecerá

considerando, entre otros factores, la posibilidad jurídica y práctica de disponer de los

terrenos necesarios para hacer efectiva la concesión.

La misma Ley 1 de 1991 adicionó que es necesario presentar estudios

preliminares sobre el impacto ambiental del puerto que se desea construir y

comprometerse a realizar estudios detallados si se le aprueba la concesión, y a adoptar

las medidas de preservación que se le impongan.

Construir una concesión portuaria requiere un gran capital, no solo en

construcción sino también en compras de terreno. Esto, además de tener que

enfrentarse a las economías de escala de la competencia, las cuales llevan varias

décadas en el mercado. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, el auge

minero-energético que está atravesando Colombia a la fecha, está trayendo consigo

inversiones significativas en exploración y producción minera, principalmente de

carbón. Multinacionales del tamaño de Glencore, BHP Billiton, Xtrata, Drummond,

102

entre otras, se benefician totalmente al poder disponer de un puerto exclusivo y

aplicar a desarrollar concesiones portuarias; en este sentido, la necesidad de capital no

se vuelve una barrera de entrada porque este tipo de empresas tiene acceso al mercado

internacional de deuda y niveles importantes de liquidez para financiar las

inversiones, razón por la cual los nuevos participantes representan una amenaza media

en el sector portuario.

3.5.5 Rivalidad de los competidores

Porter (1980) planteó que el enfrentamiento entre dos o más empresas ya

establecidas recorta los rendimientos del sector al ofrecer beneficios adicionales a los

consumidores con la intención de atraerlos. El grado de rivalidad por el cual

desciende el beneficio neto de la industria depende de dos factores: la intensidad con

la que se compite y la base sobre la que se compite:

La intensidad depende del grado en el cual crece la industria, así como el número

y el tamaño comparativo de los competidores. De la misma forma, depende en

mayor medida de las barreras de salida, puesto que estas mantienen a la empresa

en el mercado.

La base se refiere al aspecto en el cual se está compitiendo, dentro de los cuales se

encuentran: competencia por calidad, precio o incluso por comunidad (edad, clase

social, etc.). Cabe resaltar que, según Porter (1980), la competencia por precio es

la más dañina para los rendimientos de la industria.

Según Porter (2007), la industria portuaria colombiana presenta un grado de

rivalidad elevado, considerando las siguientes condiciones:

Las compañías navieras y de operación logística son sensibles al cambio en los

precios y a la cercanía geográfica al sitio destino ofrecida por los puertos, en este

sentido, la competencia no solo es local sino también de carácter regional.

103

Los costos de salida son elevados en una concesión portuaria, no solo porque hay

que satisfacer una reglamentación que para el efecto requiere el gobierno nacional,

sino también porque las inversiones son elevadas, razón por la cual es difícil

pensar que un inversionista esté dispuesto a perder su inversión (Porter, 2007).

3.6 El Sector Marítimo Portuario Colombiano (SMPC) y sus Referentes

Se realiza el análisis externo de la organización de los puertos colombianos.

Literalmente referente significa algo que está relacionado o conectado con un

elemento o persona.

Al largo de los análisis presentados en el desarrollo de este capítulo, se han

establecido con claridad los referentes, entendidos como las organizaciones de

carácter privado o público con las cuales las empresas portuarias establecen y

mantienen comunicación formales, desde el ámbito legal, competitivo, comercial,

comunitario, de responsabilidad social, y laboral, entre otros.

Se realizaron análisis y comentarios sobre el comportamiento económico

general de Colombia. Después se hizo referencia a las políticas públicas relacionadas

con infraestructura, inversión, financiamiento, vigilancia, y control desde el gobierno

y sus organismos especializados, incluyendo pactos de cooperación con entidades del

exterior.

Se hizo especial énfasis en el entorno social que rodea los establecimientos

portuarios, especificando para las dos costas marinas del país, la Atlántica y la

Pacífica, aspectos importantes en conexión con su situación geográfica, cultural,

étnica, demográfica, gastronómica, de tradiciones, y culturas.

Se analizó, finalmente, la competencia y su poder de negociación,

complementado con el análisis del entorno desde el punto de vista de políticas

gubernamentales y legales (P); fuerzas económica y financieras (E); fuerzas sociales

104

culturales, y demográficas; (S) fuerzas tecnológicas y científicas (T); y fuerzas

económicas y ambientales (E), o análisis PESTE.

Toda la información recolectada se concentró para su análisis final en la

matriz de factores externos MEFE.

3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

Matriz Perfil Competitivo (MPC). Herramienta analítica de “entrada”,

utilizada para resumir e identificar objetivos, estrategias, debilidades, y fortalezas de

los competidores de mayor importancia y trascendencia para los puertos marítimos

colombianos. Es esencial en el proceso de formulación de estrategias, y responde a las

siguientes preguntas: (a) ¿Quiénes son nuestros competidores?, (b) ¿Qué factores

claves son los de mayor importancia para conseguir éxito en la industria?, (c) ¿Cuál es

la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria?, (d)

¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo

del éxito competitivo?, y (e) ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

Sus resultados dependen de juicios subjetivos en la selección de factores, la

asignación de ponderaciones, y la determinación de clasificaciones. Es necesario por

eso, utilizarla con cautela como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. El

procedimiento para su desarrollo incluye los siguientes pasos: (a) identificar los

factores decisivos de éxito en la industria y los competidores más representativos del

mercado, (b) asignar una ponderación a cada factor de éxito, para indicar su relativa

para el éxito de la industria; 0.0 = sin importancia, 1.0 = muy importante. La suma

debe ser igual a 1, (c) se asigna a cada uno de los competidores, y a la empresa que se

está estudiando, la debilidad o fortaleza a cada factor clave de éxito, así: 1 = debilidad

grave; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = Fortaleza importante, (d)

multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación

105

correspondiente otorgada a cada empresa, y (e) sumar la columna de resultados

ponderados para cada empresa. El más alto indicará el competidor más amenazador y

el más bajo al más débil. En este caso, se está haciendo una planeación del sector

colombiano no desagregado a algún puerto, por esa razón se compara con puertos

cercanos peruanos que tienen mejor desempeño que los colombianos. Aunque la

evaluación es subjetiva, da una referencia del porqué se está en el puesto 129 en

puertos, según índice de competitividad portuaria mundial. Por usarla como

herramienta de comparación, los factores claves de éxito son tomados de la

evaluación del PEA del puerto de Ilo (Gil 2011).

En la Tabla 20 se incluye la Matriz Perfil Competitivo (MPC):

Matriz Referencial (MPR). Para el análisis de la MPR se han seleccionado los

siguientes puertos del mundo: (a) el puerto del Callao, (b) Singapur y Hong Kong, y

(c) Rotterdam.

No se ha realizado la MPR con los puertos identificados en la MPC, pues los

tres puertos mencionados mantienen niveles de eficiencia mayores que los puertos de

la MPC y, en concordancia con la visión de los puertos colombianos, se considera

más apropiado referenciarse con los principales puertos del mundo. La MPR de la

Tabla 21 utiliza los mismos ocho factores utilizados en la MPC de la Tabla 20, como

se puede observar, y los puertos de referencia tienen un puntaje alto similar. Para el

caso de Colombia, se tomó como referencia el sector completo (SPMC).

En la Tabla 20 se observa una referencia de competición de algunos de los

principales puertos de la región. Realmente no se compite con ellos, son mercados

diferentes y el sistema portuario no atiende tales mercados. Esta referencia puede ser

usada como Benchmarking siempre que se pueda aprender de sus adelantos. En la

Tabla 21 se observa la matriz de perfil referencial donde se indican los puertos del

mundo a igualar.

106

Tabla 20

Matriz de Perfil Competitivo MPC

SPMC Puerto de Matarani Puerto de Arica Puerto Antofagasta Puerto Iquique

Factores clave de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1 Ubicación y características geográficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56

2 Infraestructura: muelles, profundidad, zonas de

acceso, obras de abrigo.

0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24

3 Superestructura: equipos móviles, construcciones

sobre infraestructura.

0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22

4 Infoestructura: sistema de información que

interconecta con la comunidad.

0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12

5 Personal capacitado. 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

6 Áreas de expansión. 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15

7 Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

8 Vías de comunicación integradas. 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30

9 Interrelación del puerto con stakeholders. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10

10 Administración eficiente del puerto. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21

11 Seguridad. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15

12 Clúster portuario. 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27

Total 1.00 1.95 2.75 2.75 2.75 2.80

107

Tabla 21

Matriz de Perfil Referencial MPR

Puerto Callao Puerto Singapur Puerto Hong Kong Puerto Rotterdam SPMC

Factores clave de éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1 Ubicación y características geográficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56

2 Infraestructura: muelles, profundidad, zonas de acceso,

obras de abrigo.

0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 2 0.24

3 Superestructura: equipos móviles, construcciones sobre

infraestructura.

0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 2 0.22

4 Infoestructura: sistema de información que interconecta

con la comunidad.

0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06

5 Personal capacitado. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16

6 Áreas de expansión. 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 4 0.20 1 0.05

7 Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08

8 Vías de comunicación integradas. 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10

9 Interrelación del puerto con stakeholders. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10

10 Administración eficiente del puerto. 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14

11 Seguridad. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15

12 Clúster portuario. 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 1 0.09

Total 1.00 3.07 4.00 3.95 4.00 1.95

108

3.8 Conclusiones

1. El análisis de los puertos de Colombia permitió identificar que, dados el

incremento de la producción nacional y, sobre todo, el aumento de la actividad

carbonera de Colombia, sector que usa casi la mitad de la capacidad portuaria

nacional actual, así como los TLC que Colombia suscribió en el último lustro y

los que se encuentran en proceso de negociación, se determina una condición

macroeconómica estable, de crecimiento armónico, y mejoramiento sustancial de

la inversión extranjera.

2. Los puertos colombianos tienen una alta oportunidad. Su atraso estructural es

grande pero las condiciones externas y el potencial nacional analizado suponen un

sector que empezará a crecer y que será el soporte del crecimiento del comercio

internacional, pero esto requiere de una mayor inversión en infraestructura, por lo

que el interés del Estado de potencializar los puertos y el menor riesgo país de

Colombia son elementos que están a favor de la inversión privada necesaria en

puertos; sin embargo, es necesario integrar este proceso de desarrollo portuario a

un plan nacional de desarrollo vial para poder ofrecer una ruta eficiente. Ya quedó

claro que el atraso no es solo de los puertos sino de la infraestructura general.

3. Entre las principales amenazas para el sector portuario marítimo colombiano están

la deficiente infraestructura que hace que el puesto que ocupa el sistema

colombiano a nivel internacional sea definitivamente uno de los últimos lugares

del ranking. Gran amenaza con gran oportunidad porque están dadas las

condiciones para empezar a hacer crecer el sector sostenidamente, lo que elevará

la posición del país.

4. Finalmente, es necesario proponer los cambios para que la legislación favorezca la

competitividad del sistema y, por igual razón, del país. Este PEA planteará los

109

mayores ajustes legales que deben hacerse para empezar a cumplir la meta que la

visión 2030 señala.

110

Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

Según D’Alessio (2008), la evaluación interna se basa en hallar las estrategias

necesarias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. Es determinante

para cualquier compañía estar en capacidad de encontrar esas competencias que la

hace diferente de las otras firmas y que le genera una posición competitiva en el

sector. Las ventajas competitivas determinan el logro de transformar las debilidades

en fortalezas y aprovecharlas en tomar una posición de liderazgo en el sector.

Cualquier análisis a los factores internos o de control de la compañía, requieren a su

vez de la evaluación de las áreas funcionales del negocio, que integran el ciclo

operativo y que se pueden enumerar de la siguiente forma: (a) Administración y

Gerencia; (b) Marketing y ventas; (c) Operación y logística; (d) Finanzas y

contabilidad; (e) Recursos humanos; (f) Sistemas de información y comunicaciones; y

(g) Tecnología, investigación, y desarrollo.

Tanto un determinado sector como una compañía que se desenvuelva en el

mismo, deben estar orientados a realizar una evaluación analítica y reflexiva de los

factores antes mencionados si el objetivo que se persigue es lograr una visión

estratégica a largo plazo, en la cual se genere valor para la comunidad en general

desde los empleados, clientes, y proveedores, hasta los mismos accionistas.

4.1.1 Administración y gerencia (A)

La gerencia de una compañía es la que está llamada tanto a definir la visión

estratégica del negocio como a direccionar la operación y estrategia hacia el logro de

dicha visión. D’Alessio (2008) indicó que el objetivo constante de la administración

es aumentar la productividad como medio para incrementar las posibilidades de

competir con éxito en el sector o subsector industrial y en los diferentes mercados

globales.

111

El gobierno nacional colombiano, a través de la Superintendencia delegada de

puertos, es el estamento administrativo encargado de diseñar la visión del sector y

desarrollar los mecanismos necesarios para el logro o cumplimiento de la misma. Es

importante recordar las funciones de la Superintendencia de Puertos, de cara a su

papel administrador y de control en el sector portuario nacional (Superintendencia de

Puertos y Transportes, s.f.-a):

Inspeccionar, vigilar, y controlar el estado de las infraestructuras portuarias,

fluviales, y marítimas, de las empresas que realizan actividades en los puertos

nacionales.

Inspeccionar, vigilar, y controlar la accesibilidad y la prestación eficiente y segura

de los servicios portuarios en Colombia. Verificar la debida existencia,

organización, y administración de quienes prestan el servicio portuario en

Colombia a nivel terrestre.

La Superintendencia de Puertos de Colombia declara en su misión que la

Superintendencia de Puertos ejerce vigilancia, inspección, y control de la prestación

del servicio público de transporte, su infraestructura y servicios afines, en sus medios,

modos, y nodos, dentro de la cadena logística de transporte para el cumplimiento de

las políticas públicas y normatividad nacional e internacional, para así generar

competitividad, bienestar, y el desarrollo económico y social del país

(Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-b).

Asimismo, la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-c) declara como

visión al año 2019 ser la autoridad de supervisión del servicio público de transporte,

con infraestructura y servicios afines en sus medios modos y nodos, que con su acción

oportuna y efectiva, contribuye y estimula las mejores prácticas y el posicionamiento

del sector como parte del desarrollo y la sostenibilidad económica del país; a partir del

mejoramiento continuo soportado en los lineamientos de buen gobierno, la innovación

tecnológica, y la calidad de la gerencia pública.

112

Tanto la misión como la visión declaradas por la Superintendencia de Puertos

de Colombia corresponden a las de una entidad que no solo vela por el cumplimiento

de la normatividad en materia de transporte sino también busca contribuir y ser un eje

fundamental en el crecimiento económico del país.

No obstante, si bien es cierto la Superintendencia tiene un rol determinante en

la administración y gerencia del sector portuario colombiano, no hay que desestimar

que el futuro crecimiento del sector en Colombia se alimenta de las inversiones que

para ello el gobierno nacional destine en su plan de desarrollo y que igualmente los

agentes privados realicen cuando les es otorgado en concesión un determinado puerto.

El gobierno del Dr. Juan Manuel Santos Calderón, presidente de la República

de Colombia, ha establecido inversiones en sectores estratégicos para el desarrollo del

país, denominados las “locomotoras para el crecimiento y la generación de empleo”.

Según el DNP (s.f.), las locomotoras de crecimiento se establecen en los sectores

mencionados a continuación:

Las locomotoras son sectores que avanzan más rápido que el resto de la

economía. Es por ello que el sector minero-energético, la vivienda, y la infraestructura

de transporte, ya son sectores con motores prendidos y avanzando a un ritmo mayor

que los demás. Las locomotoras que se están preparando para empezar con fuerza son

los sectores basados en la innovación. Finalmente, el sector agropecuario es una

locomotora que se encuentra en movimiento, pero a una velocidad inferior a su

verdadero potencial (DNP, s.f.).

En lo concerniente a la infraestructura de transporte como eje fundamental de

las inversiones planteadas en el Departamento Nacional de Planeación, el gobierno

nacional es consciente del atraso que tiene el sector a la fecha y su rezago comparado

con otros países de la región reconociéndolo de la siguiente manera:

Pese a que en la última década se dieron determinados avances en la

construcción de obras de infraestructura, en este campo todavía se enfrenta un rezago

113

considerable frente a los competidores internacionales. Por ejemplo, Chile, un país

con extensión y población inferiores a las de Colombia dispone de más de 2,400 km

de carreteras de doble calzada, frente a cerca de 800 km en Colombia. Se evidencian

además: (a) falta de articulación institucional, (b) deficiencias en la calidad y el

mantenimiento de las obras, (c) ineficiencias en la regulación de transporte, (d) baja

participación del sector privado en la financiación de los proyectos, y (e) falta de

articulación multimodal (DNP, s.f.).

Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 del gobierno del

presidente Santos, luego de afirmar que existe una brecha importante entre la visión

del sector de obras de infraestructura y el nivel deseado por el país, se establece

objetivos específicos en términos de fortalecimiento institucional para lograr aportar

al despegue de la locomotora. De esta manera, el DNP (s.f.) se enfoca en los objetivos

mencionados a continuación:

Transformar el INCO en la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), con el

objetivo de mejorar la capacidad técnica y la calidad en la estructuración de

proyectos (adopción de políticas de maduración de proyectos e implementación de

una nueva generación de concesiones).

Crear los Viceministerios de infraestructura y transporte, y fortalecer la

Superintendencia de Puertos y Transporte.

Simplificar y robustecer el marco regulatorio del sector: definir el procedimiento

para el desmonte de la tabla de fletes, desarrollar la Política Nacional de

combustibles limpios, y renovación tecnológica.

Avanzar/finalizar de manera exitosa las grandes obras-carreteras, puertos,

aeropuertos, y vías férreas; e iniciar la ejecución de las obras contempladas en el

Plan Maestro de Transporte a largo plazo, considerando los impactos del cambio

climático.

114

Implementar tecnologías limpias (vehículos híbridos, a gas o eléctricos) en los

vehículos de transporte público y privado, e incorporar variables de cambio

climático en la estructuración de proyectos.

Analizando la declaración del Plan Nacional de Desarrollo 2010–2014, es

claro que el sector de construcción de obras de infraestructura es estratégico en el

desarrollo del país y que particularmente se debe fortalecer la Superintendencia de

Puertos, ente administrador del sector portuario nacional, y terminar las inversiones

en las obras de infraestructura del país en donde incluye los recursos destinados a

puertos.

No obstante, la ejecución del Plan Nacional de Desarrollo del actual gobierno

se ha enfocado principalmente en la inversión en obras de infraestructura de tipo vial,

más que en el sector portuario, en el cual la mayor parte de las iniciativas de

expansión se han presentado por iniciativas de la empresa privada.

Respecto al sector de inversiones en infraestructura, se llega a las siguientes

conclusiones (“Las Locomotoras Siguen Parqueadas”, 2012):

1. Claramente el país está rezagado. Según datos del Foro Económico Mundial

Colombia es el tercer país de América Latina con la peor calidad en los

ferrocarriles, puertos, y vías.

2. A la fecha, el país solo invierte el 1% del PIB en proyectos, lo que corresponde a

US$6 billones, pero lo ideal es invertir el 3%. Las cifras indican que los recursos

destinados entre 2010 y 2012 han sido bajos, y según las cuentas del Gobierno el

verdadero impacto se dará entre 2014 y 2017. Lo bueno y lo malo es que en esta

locomotora hay todo por hacer. En 2010 habían 6,030 km contratados en

concesión y la meta para 2014 son 10,700. Las limitaciones han sido el proceso

115

para que las obras avancen y se concreten, para ello la esperanza está puesta en la

Ley de Asociación Público Privada que pretende acabar con los anticipos, pagar

por avance de obra, y obligar a los contratistas a cumplir con estándares mínimos

para que los usuarios sean los más beneficiados. Según las cifras del primer

trimestre, el 19.9% es para las obras en proceso; 14% para obras paralizadas, y

una caída en 1.4% para las obras culminadas. Al interior de las obras en proceso,

las obras nuevas crecieron en 36.3%, las que continúan en proceso en 15.6%, y las

que reinician proceso en 35.0%. Para el total del área censada, la variación

respecto al trimestre inmediatamente anterior fue de 2.2%.

Según el CONPES (2012), el presupuesto de inversiones para el año 2013 se

plantea como se observa en la Tabla 22:

Tabla 22

Presupuesto de Inversiones en Colombia, Proyectos por Sector 2013

Sector 2012 2013 Variación (%) Participación 2013 (%)

Agricultura 1,684 2,235 32.70 5.50

Ciencia y tecnología 174 194 11.60 0.50

Comercio, industria, y turismo 257 311 21.00 0.80

Minas y energía 2,734 2,926 7.00 7.20

Transporte 7,062 6,321 -10.50 15.50

Otros 24,897 28,761 16.00 71.00

Total inversiones 2013 36,808 40,748 10.70 100.00




Así las cosas, según la información de la Tabla 22, el presupuesto de inversión

pública en el sector transporte decrecerá en un 10.5% y representará tan solo el 15.5%

sobre el total de inversiones del gobierno nacional central para el año 2013

(CONPES, 2012).

116

Considerando lo anterior, es preocupante ver que en el país si bien es cierto la

locomotora de transporte es un sector estratégico para el gobierno, no tiene el apoyo

financiero suficiente requerido para su expansión y crecimiento, en donde

adicionalmente una parte importante de las inversiones se planean en concesiones

viales y aeropuertos, pero de forma casi nula en el desarrollo de puertos (ver Tabla

23).

Tabla 23

Programas de Inversión Transporte en 2013. Miles de Millones de Pesos

Fuente/Principales programas 2012 2013 Var. %

Nación 6,131 5,553 -9.0

Corredores viales 1,832 2,138 17.0

Concesión Ruta del Sol 1,149 787 -32.0

Concesión Transversal de las Américas Sector 1 556 495 -11.0

Concesión Bogotá-Villavicencio 377 373 -1.0

Obras Complementarias 388 228 -41.0

Concesión Córdoba-Sucre 126 283 125.0

Construcción Túnel Segundo Centenario y Doble Calzada 110 235 114.0

Concesión Caribe 153 223 46.0

Construcción y mejoramiento de infraestructura aeroportuaria 19 170 795.0

Concesión Autopista de la Montaña 112 115 3.0

Programa de reposición vehicular 156 31 -80.0

Otros programas 1,154 472 -59.0

Propios 930 767 -18.0

Total general 7,062 6,321 -10.5




En síntesis, en el análisis del componente de administración y gerencia, la

Superintendencia de Puertos realiza una labor excepcional en el control y supervisión

de los operadores portuarios del país, pero existe un deficiente plan de inversiones en

puertos que aleja al país de lograr un sector portuario de clase mundial, transfiriéndole

prácticamente al sector privado la principal responsabilidad en materia de inversiones.

La locomotora del gobierno definitivamente no ha arrancado, la administración y

gerencia del sector tiene una debilidad mayúscula en su planteamiento de convertirlo

117

en un eje de la productividad y competitividad del país, y según el Centro de Estudios

Económicos Regionales (CEER, 2011), hay que considerar que las ciudades

portuarias en general no disponen de instituciones sólidas que fomenten el clima de

negocios).

4.1.2 Marketing y ventas (M)

Según D’Alessio (2008), el marketing, entendido como la orientación

empresarial enfocada en el entendimiento de las necesidades de los consumidores a

través de la adecuada oferta de bienes y servicios de la organización, es una función

vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización.

En cuanto a marketing y ventas, el sector de forma consolidada no realiza

esfuerzos importantes de promoción de los servicios portuarios a los clientes

nacionales e internacionales, la capacidad de atender nuevos consumidores es

restringida a consecuencia de un estancamiento en el plan de inversiones, el cual se

concentra principalmente en la empresa privada.

Las operaciones de marketing y ventas se encuentran en repetidas ocasiones

en los operadores privados que tienen concesiones en administración y quienes

principalmente no por el hecho de aumentar su facturación realizan actividades de

mercadeo sino por la conveniencia estratégica de enviar un mensaje a las

comunidades de manejar responsablemente las operaciones portuarias, cumpliendo

con los requisitos de la Superintendencia de Puertos y de los entes reguladores del

medioambiente. Es así como las grandes compañías extractoras de carbón y que

tienen el beneficio de explotar concesiones privadas portuarias han buscado que su

marketing se enfoque en darle total importancia al cumplimiento de la normatividad

con responsabilidad en el cuidado del medioambiente.

Uno de los grandes operadores del país, Carbones del Cerrejón, define su

negocio de la siguiente forma (Cerrejón, s.f.):

118

La operación de extracción de carbón en Cerrejón se desarrolla bajo los más

altos estándares de seguridad y de calidad, y tiene el compromiso de entregar al

mercado internacional un producto de bajo contenido de ceniza y azufre, con el fin de

generar un menor impacto sobre las personas y el medioambiente.

La fortaleza de su operación es la integración de los procesos productivos

(mina-ferrocarril-puerto), lo que garantiza mayor eficiencia en el conjunto de la

operación y menor impacto sobre el medioambiente.

Carbones del Cerrejón tiene la exclusividad en la operación portuaria de

Puerto Bolívar, de manera tal que logró conseguir la integración total de su negocio,

desde la extracción del mineral hasta el transporte por vía férrea para su conexión

posterior con el puerto y da a conocer a la comunidad en general su disposición de

garantizar el menor impacto medioambiental. Aquí es donde se enfocan las

principales acciones en materia de marketing de los operadores portuarios, en hacer

una operación responsable y amigable con el ecosistema.

En síntesis, las iniciativas en términos de marketing y ventas corresponden en

mayor medida a los intereses de los operadores privados de concesiones en mostrarle

a la comunidad que cumplen la normatividad y comparten valores de responsabilidad

social, más que seguir una estrategia de mercadeo a nivel sectorial en el país.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Según D’Alessio (2008), el área de operaciones es la encargada de ejecutar los

procesos para la producción tanto de bienes como de servicios. Involucra las

funciones de logística, producción, mantenimiento, y calidad. En este sentido, su

gestión es particularmente compleja y crítica para la supervivencia, el desarrollo, y la

competitividad de la organización. No se le da la prioridad que debería en las

organizaciones.

119

Según la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-d), el país tiene diez

zonas portuarias de envergadura tanto en la costa Atlántica como en la Pacífica y que

se denominan de la siguiente manera: (a) Zona portuaria Guajira, (b) Zona portuaria

Santa Marta, (c) Zona portuaria Barranquilla, (e) Zona portuaria Cartagena, (f) Zona

portuaria Golfo de Morrosquillo, (g) Zona Portuaria Turbo, (h) Zona portuaria San

Andrés Islas, (i) Zona portuaria Tribugá, (j) Zona portuaria de Buenaventura, y (k)

Zona portuaria de Tumaco (ver Figura 28).

Figura 28. Localización de las zonas portuarias en los litorales Pacífico y Caribe de

Colombia.

Tomado de “Georeferenciación- Localización de las Zonas Portuarias”, por

Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-d. Recuperado de



120

En las zonas portuarias mencionadas anteriormente, las principales

conseciones portuarias tanto en el oceano Atlántico como en el Pacífico se relacionan

en la Figura 29, en la cual se puede ver que la mayor parte de las mismas

corresponden a puertos destinados para el transporte de petróleo y carbón térmico

(Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-d).

Figura 29. Localización de los principales puertos marítimos en los litorales Pacífico

y Caribe de Colombia.

Tomado de “Georreferenciación- Localización de los Principales Puertos Marítimos”,

por Superintendencia de Puertos y Transportes, s.f.-e. Recuperado de



Una parte importante de los operadores portuarios regionales buscan

continuamente la integración de su negocio, razón por la cual tratan de tener

exclusividad tanto en la concesión minera o petrolífera como en el correspondiente

puerto destino para la exportación de sus productos e importación de materia prima.

121

De acuerdo con Pardo (2012), de las 83 millones de toneladas de materias

primas y mercancías que han sido transportadas a través de puertos entre enero y junio

de este año, 38 millones (46%) ha sido carbón, según cifras de la Superintendencia de

Puertos y Transporte. La cifra de transporte de mineral cobra más importancia cuando

se sabe que, anualmente, por los puertos de Colombia se movilizan 168 millones de

toneladas de carga, algo así como 77 millones de toneladas de carbón. Los expertos

esperan que esta cifra se duplique, pues el 31% de los puertos que se están

construyendo en el país están diseñados exclusivamente para el transporte del mineral.

Manuel Campos, gerente de puertos de la Agencia Nacional de Infraestructura

(ANI), explicó que Puerto Bolívar, de Cerrejón, se encuentra en la fase 2 con una

inversión en curso de US$140 millones y capacidad de 15 millones de toneladas

anuales (mta) adicionales; Puerto Brisa, en Dibulla (La Guajira) con US$50 millones

y capacidad de 3 mta; Puerto Nuevo, en Ciénaga (Magdalena) con US$250 millones

de dólares y 30 mta; en Cartagena, Drummond prepara dos puertos de carga directo,

uno en Ciénaga con de US$120 millones en inversión y 40 mta, y el otro en Mamonal,

con 3 mta. En la lista de puertos en construcción también figuran dos en

Buenaventura, específicamente en Muelle 13, con capacidad para 2 millones de

toneladas anuales. Hay otro en Tolú (Sucre) de 3 mta. En 2012, Colombia ha tenido

un crecimiento notable en el tráfico portuario, que se traduce en un aumento del

12.4% en las toneladas transportadas durante el primer periodo del año (Pardo, 2012).

La mayor ventaja que tiene Colombia al estar ubicado justo en el extremo

norte de Sudamérica, es la posibilidad de tener acceso a los dos mares, el Atlántico y

el Pacífico. A través del Atlántico puede conectar al país con Centro y Norteamérica,

y es la ruta de salida al continente europeo. Por su parte, el Pacífico es la ruta más

122

cercana a Asia, continente con el cual el comercio viene fortaleciéndose en doble vía

y lo seguirá haciendo en la medida en la cual se sigan firmando tratados de libre

comercio con países de la región; adicionalmente, la salida por el Pacífico permite

comercializar productos y servicios con los países adscritos a MERCOSUR.

En la logística de las operaciones portuarias, los desafíos que se imponen para

Colombia son amplios en términos de lograr conectar a las industrias con los puertos,

básicamente a través de transporte fluvial y férreo. No obstante, el desarrollo de un

sistema férreo que conecte al país con las salidas marítimas requiere igualmente de los

aportes de la empresa privada.

De acuerdo con la Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI, s.f.), el

desarrollo del sector férreo del país ha estado ligado al crecimiento del carbón como

mineral de exportación por excelencia, en donde algo así como el 99% de la carga

transportada por este medio corresponde a transporte de carbón. Se proyecta una meta

agresiva de transporte de toneladas anuales de carbón, pasando de movilizar 35

millones de toneladas a la fecha a 90 millones en el año.

De acuerdo con el análisis realizado por la CCI (s.f.), la red férrea del país

estaba compuesta por 3,463 km de longitud, en donde es necesario considerar que 150

km fueron concesionados de manera privada a Carbones del Cerrejón y 1,322 km

están totalmente inactivos.

La línea férrea de carácter privada entre El Cerrejón y el Puerto Bolívar, que

tiene una longitud de 150 km, transporta carbón entre el complejo minero del

Cerrejón y el puerto de exportación del mineral, y está al servicio de los productores

ubicados al sur de La Guajira, como Cerrejón Zona Norte, Carbones del Cerrejón-

Oreganal y Consorcio Cerrejón-Patilla, movilizando 31 millones de toneladas anuales

(CCI, s.f.) (ver Figura 30).

123

Según la CCI (s.f.), cerca de 1,322 km de vías férreas están totalmente

deteriorados, con el agravante de que en varios tramos se presenta invasión en el

corredor férreo y robos en la infraestructura.

Figura 30. Red Férrea nacional.

Tomado de Seguimiento a Proyectos de Infraestructura (Informe de Dirección

Técnica), por Cámara Colombiana de la Infraestructura, s.f. Recuperado de

http://www.infraestructura.org.co/seguimientoproyectos/Informe%20ferrocarriles.pdf

Adicionalmente, mantener los trazados existntes requieren, por parte del

gobierno central, un esfuerzo financiero importante, en la medida en la que la red

124

férrea a la fecha requiere de nuevos estándares internacionales para el ancho de rocha

que, por ende, permitirá a las locomotoras obtener una mayor velocidad de traslado e

incrementar la capacidad de carga, sin considerar que es indispensable modificar los

trazados para optimizar los radios de curvatura y las pendientes, de manera tal que se

pueda garantizar una operación realmente eficiente si se compara con otros medios de

transporte.

La CCI (s.f.), considerando que la logística de transporte férreo tiene una

incidencia directa en el desarrollo del sector portuario colombiano, enfoca el

crecimiento y desarrollo del sector en alternativas de inversión que contemplen

inversiones privadas e igualmente apoyo gubernamental, y planean objetivos en este

aspecto indicando que:

Para el año 2018 se espera recuperar los 1,672 km de líneas existentes y hacer

la construcción de sistemas y ramales, que tendrá una inversión de US$12 mil

millones, con el impulso de iniciativas privadas. Una de ellas corresponde a la

iniciativa presentada por la Sociedad Portuaria de Santa Marta, con la cual se

espera construir una variante alterna de 18 km de acceso ferroviario al puerto,

para evitar el paso por la zona turística; esta propuesta contempla una

inversión de US$ 94 millones. Por otra parte, para el Ferrocarril del Carare

que a la fecha opera el grupo brasilero Votorantim, que es también propietario

de la empresa Paz del Río, la ANI está estructurando el proyecto de

construcción de una nueva línea por una zona que es altamente montañosa

entre Belencito-La Vizcaína, y que tendrá una inversión aproximada a los

US$1,691 millones. (CCI, s.f., p. 22)

En cuanto al estado actual del transporte fluvial, también se puede concluir

que el río Magdalena concentra cerca del 80% del transporte de mercancías que se

destina a los puertos de exportación. Según el mismo análisis de transporte elaborado

125

en 2011, los puertos fluviales a cargo del Ministerio de Transporte y de

CORMAGDALENA se clasifican en dos grandes grupos: los puertos de interés

nacional y los puertos de carácter regional. Los primeros se caracterizan por ser

puertos que cumplen funciones de centros de transferencia de carga, sirven de acceso

a las capitales departamentales o están localizados en zonas fronterizas mientras que

los del segundo grupo prestan servicios que cubren necesidades de transporte local y

regional (Ministerio de Transporte, 2011).

A la fecha se dispone de 32 puertos de interés nacional, 11 están a cargo de

CORMAGDALENA, y 52 puertos de interés regional. Los proyectos en los cuales se

está trabajando son: la navegación en el canal del Dique, el río Meta, la Mojana, y un

conjunto de obras en los puertos de interés regional (Ministerio de Transporte, 2011).

El transporte fluvial es de importante, puesto que al conectar a tantas zonas del

país se ha ido aprovechando para beneficiar de forma directa a los productores

disminuyendo los costos de transporte, lo que finalmente se traducirá en una mayor

competitividad por la vía de una disminución en los precios finales de los productos.

No obstante, el transporte fluvial siendo un factor clave en la logística de transporte

de mercancía hacia los puertos, no cumple con las expectativas que el país espera al

poder ser una alternativa viable de transporte, más aún cuando hay una dependencia

casi única al río Magdalena (ver Figura 31).

Figura 31. Cadena logística portuaria.

126

No es un secreto que el desarrollo del sector portuario colombiano no solo

requiere inversiones importantes en infraestructura con el fin de incrementar su

capacidad, sino también de las operaciones logísticas que puedan conectar al interior

del país con las costas a través de un sistema de transporte férreo eficiente en donde es

indiscutible que la iniciativa privada tiene un rol preponderante. Es inquietante de

cara a la consolidación de Colombia como un país integrado con la comunidad

internacional en procesos de globalización de los mercados, que no se tengan

suficientes puertos marítimos para el transporte de mercancía sino también que la

línea férrea tenga un número tan importante de km totalmente inhabilitados en donde

la industria debe buscar alternativas sustitutas como el transporte terrestre carretero y

en algunos casos aéreo.

En este aspecto, las oportunidades de mejoramiento para el país son amplias y

dependen de la visión y recursos que el gobierno nacional destine ya que el sector

privado, que tiene capacidad a la fecha de invertir en el crecimiento y ensanche de la

red férrea, está asociado a la industria del carbón y petróleo, pero en una mínima

medida sectores como el agrícola y manufacturero estarán en capacidad de invertir en

el desarrollo de la infraestructura férrea, vial, y fluvial del país.

4.1.4 Finanzas y Contabilidad (F)

Según D’Alessio (2008), el área de finanzas es la directa responsable en la

obtención de los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, tanto así

como en la calidad, cantidad, y costos requeridos que garanticen la operación

sostenida de la organización. Es indispensable entonces poder financiar la operación a

través de fuentes internas de la empresa basadas en su situación general de caja,

dividendos capitalizados, aportes de los accionistas, entre otros, y recursos externos

provenientes de inversionistas, proveedores, y de la banca.

127

De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística

(DANE, 2012b), el producto interno bruto de Colombia creció un 5.9% durante el año

corrido 2011 y el subsector de transporte, almacenamiento, y comunicación, en donde

se incluye el sector portuario, tuvo un crecimiento de casi el 7%, relacionado con el

crecimiento de la industria de minas y canteras que creció el 14.3% (ver Tabla 24).

Tabla 24

Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2010-2011

Ramas de actividad 2010 2011

Agropecuario, silvicultura, caza, y pesca 1.0 2.2

Explotación de minas y canteras 12.3 14.3

Industria manufacturera 2.9 3.9

Electricidad, gas de ciudad, y agua 1.2 1.8

Construcción -1.7 5.7

Comercio, reparación, restaurantes, y hoteles 5.1 5.9

Transporte, almacenamiento, y comunicación 5.0 6.9

Establecimientos financieros, seguros, inmuebles, y servicios a las empresas 2.9 5.8

Servicios sociales, comunales, y personales 4.8 3.1

Subtotal valor agregado 3.8 5.5

Impuestos menos subvenciones sobre la producción e importaciones 6.4 10.8

Producto bruto interno 4.0 5.9

Nota. Tomado de Producto Interno Bruto-Cuatro Trimestre y Total Anual 2011 (Comunicado de prensa), por

Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2012a. Recuperado de

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/cp_PIB_IVtrim11.pdf

Según el DANE (2012b), en el segundo trimestre de 2012 el valor agregado

del sector transporte, almacenamiento, y comunicaciones creció un 3.6% en

comparación con el segundo trimestre del año 2011. El comportamiento anterior se

basa en el crecimiento logrado por el servicio de transporte terrestre en un 3.6%,

servicios de transporte aéreo en un 6.9%, de los servicios de transporte

128

complementario, y auxiliar en un 5.7%, servicios de telecomunicaciones, y otros en

un 2.3%.

En materia de presupuesto de inversión, el sector transporte en el cual se

enmarca el subsector portuario nacional dispondrá de inversiones por valor de

US$6,321 mil millones para el año 2013, en donde representa el 15.5% del total del

presupuesto de inversión y decrece con respecto al año 2012 un 10.5%, al pasar de

US$7,062 mm en 2012 a US$6,321 mm en 2013. De estos últimos, US$5,553 mm

corresponden a recursos de la nación y US$767 mm a recursos propios. Cabe señalar

que para estos mismos propósitos se prevén recursos en el Sector Hacienda por

US$770 mm, para los Sistemas Integrados de Transporte Masivo (SITM) y Sistemas

Estratégicos de Transporte Público (SETP), así como en el Fondo de Adaptación para

la recuperación de la infraestructura de transporte afectada por la pasada ola invernal

(CONPES, 2012).

Según el CONPES (2012), con estos recursos se espera alcanzar, entre otros,

los siguientes logros:

Poner en operación más de 1,000 km de doble calzada.

El aeropuerto El Dorado contará con 89,000 m² nuevos de terminal de pasajeros

en funcionamiento.

Garantizar la movilidad de alrededor de 159 millones de toneladas a través de los

puertos nacionales.

Movilizar al menos 25 millones de pasajeros por el modo aéreo.

Para 2013 se espera que ocho nuevas ciudades dispongan de soluciones de

movilidad en Colombia.

Transportar por la red férrea del Atlántico y Pacífico aproximadamente 53.20

millones de toneladas.

129

4.1.5 Recursos humanos (H)

De acuerdo con D’Alessio (2008), el recurso humano constituye el activo más

valioso de toda la organización, de manera tal que moviliza recursos tangibles e

intangibles poniendo a funcionar el ciclo operativo y permitiendo a las organizaciones

lograr el cumplimiento de sus objetivos.

Considerando que la Superintendencia de Puertos es el ente regulador,

controlador, y administrador del sector portuario colombiano, es importante resaltar la

necesidad de disponer de un recurso humano idóneo, conocedor de la dinámica

sectorial, y soporte del crecimiento del sector a largo plazo.

El organigrama de la Superintendencia de Puertos se muestra en la Figura 32.

Figura 32. Organigrama de la Superintendencia de Transporte Colombiano.

Tomado de “Organigrama 1”, por Superintendencia de Puertos y Transporte, s.f.

Recuperado de

http://www.supertransporte.gov.co/super/images/stories/imagenes/organigrama1.jpg

El organigrama de la Superintendencia de Puertos muestra claramente cómo

en cada departamento es indispensable disponer de personal ampliamente capacitado,

dado que las funciones son especializadas.

130

Según la Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-f), en el código de

ética se plantea la importancia del recurso humano de la siguiente forma:

El recurso humano es el bien más importante del que dispone la

Supertransporte, motivo para desarrollar planes de capacitación que garanticen tener

servidores competentes y con las cualidades para cumplir a satisfacción las funciones

que le fueron encomendadas.

La Superintendencia de Puertos y Transportes (s.f.-f) indicó que la

Supertransporte trabaja para garantizar un ambiente cordial, de respeto, participación,

e integración de todos sus miembros, previendo que el personal del que dispone tiene

creencias y pensamientos disímiles. Los servidores públicos de la Supertransporte

trabajan y desarrollan sus actividades con estándares de calidad, cumpliendo las

normas legales y constitucionales que la rigen. Para lograr los objetivos, el trabajo se

desarrolla bajo el modelo de operación por procesos basado en procedimientos que

contribuyen a lograr la eficiencia, eficacia, y efectividad de la gestión pública.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Según D’Alessio (2008), los sistemas de información y comunicación brindan

el soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos

productivos, el cumplimento de las metas de marketing, la asignación de recursos

financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre otros.

Bernal (s.f.) estableció el atraso en las tecnologías y comunicaciones del sector

portuario como una limitante a su crecimiento.

Bernal (s.f.) indicó que la segunda deficiencia es la ausencia o dispersión de

información. No hay indicadores nacionales que muestren el comportamiento de la

logística en Colombia. A modo de solución se realizó una encuesta nacional que

incluyó procesamientos de órdenes de clientes, planeación de inventarios, compras,

transporte y distribución, almacenamiento, y logística de reversa. Dicha encuesta,

131

desarrollada en 2008, ha servido de base para realizar análisis sobre la logística

nacional. A partir de ese momento, la propuesta de una metodología para la

recolección y difusión de información es responsabilidad del Departamento

Administrativo Nacional de Estadística (DANE), el cual la entregará al COMIFAL

con el fin de adoptar medidas para la optimización del correspondiente sistema

logístico nacional.

Los sistemas de información básicos provienen de una fuente confiable como

DANE, aunque el sector de servicios portuarios como tal no tiene un capítulo en las

estadísticas nacionales en el cual se analice de forma independiente, puesto que está

agrupado en el sector de transporte, almacenamiento, y comunicaciones. Establecer

sistemas de información y comunicación eficientes se convierte en un reto a

desarrollar por parte de las entidades públicas con el apoyo del sector privado.

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación

tecnológica e invención científica dentro del contexto de la tercera ola o era del

conocimiento (Toffler, citado en D’Alessio, 2008), en donde dichas características se

convierten en una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo

para la organización que las posea.

No es muy encontrar compañías en Colombia que destinen un porcentaje

importante de sus ventas a la ejecución de actividades que permitan incrementar la

innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos. El país se ha acostumbrado a

ser seguidor de tendencias internacionales más que a liderar en el campo de la

innovación. El sector portuario no es ajeno a esta realidad, en donde las iniciativas de

inversión se destinan hacia otro tipo de actividades.

132

Una de las grandes deficiencias que presenta el sector portuario colombiano

precisamente corresponde al acceso a tecnologías de la información y

comunicaciones.

Es necesario incentivar e implementar sistemas en el sector de la logística,

transporte, y control de mercancías, los cuales se han previsto en el Plan Nacional de

TIC 2008-2019. El objetivo es la integración operacional que permita fluidez en el

manejo de mercancías, sin retrasos ni altos costos. Dentro de estas tecnologías se

encuentran los sistemas de almacenamiento y recuperación de datos, seguimiento a

mercancías, sistemas de información web, y los sistemas administrativos ante

autoridades de control de las operaciones de comercio exterior. A la fecha se

encuentra el Plan Vallejo de Servicios (PVSS) (Bernal, s.f.).

Bernal (s.f.) indicó que, en lo que respecta a tecnologías, la deficiencia más

relevante que se tiene es un aparente deseo de lograr la adopción de todas las nuevas

tecnologías de apoyo a la logística de manera simultánea. La disposición para

aprender cuáles de las tecnologías son las más adecuadas y cuál es el orden y ritmo en

que estas se deben adoptar resultará fundamental en la adopción de TIC para las

operaciones de transporte y logística.

La experiencia internacional indica que la aplicación de TIC a procesos de

transporte y logística ha sido exitosa cuando la solución desarrollada no ha

reemplazado los sistemas anteriores, sino que los ha complementado y mejorado, y

cuando existen reglas claras sobre el uso de la información y neutralidad en la forma

de gobernar las plataformas. Esto sugiere plantear esquemas que permitan que las

soluciones de TIC no solo queden inmersas en el sector público, sino que también

sean lo suficientemente representativas de sus usuarios para buscar el beneficio

colectivo de todos ellos, según Andrés Baquero (Bernal, s.f.).

133

La tecnología utilizada en el desarrollo de la actividad portuaria corresponde

más a una estrategia del sector privado para obtener beneficios económicos y

economías de escala en la producción y trasporte de mercancías, que a una política

pública.

De acuerdo con información estadística del Banco Mundial, Colombia invierte

cerca del 0.16% de su producto interno bruto en investigación y desarrollo, indicador

realmente pobre si se compara con países desarrollados como Austria en donde la

inversión es 2.75%, Reino Unido con1.82%, y Alemania con 2.82% (Banco Mundial,

s.f.).

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

De acuerdo con D’Alessio (2008), la matriz de evaluación de factores internos

permite, por un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las

áreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y

evaluar las relaciones entre esas áreas. Para la aplicación de la matriz EFI se requiere

un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal en los factores

incluidos es más importante que los valores resultantes.

Con base en el análisis interno descrito en los párrafos anteriores se

identificaron los factores claves de éxito y se analizaron de acuerdo con las fortalezas

y debilidades listadas en la Tabla EFI. La matriz arroja un valor final de 2.49, con lo

que se puede concluir que el sector portuario colombiano está en una posición media,

entre débil y fuerte, que no le permite, a la fecha, competir de manera exitosa. Lo más

relevante ahora consiste en gestionar exitosamente las debilidades de manera que se

puedan gestionar estrategias de carácter interno que permitan superarlas, como se

puede apreciar en la Tabla 25.

134

Tabla 25

Matriz de Evaluación de Factores Internos para el Sector Portuario Colombiano (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas

1. Excelente posición estratégica con salida a los océanos Atlántico y Pacífico, logrando conexión con los

cinco continentes.

0.15 4 0.60

2. Sistema público de concesiones que favorece la inversión extranjera y faculta la operación portuaria a

agentes privados.

0.25 4 1.00

3. El Plan Nacional de Desarrollo declara al sector de infraestructura como una locomotora del crecimiento

económico en donde se incluye el apoyo al sector portuario.

0.15 3 0.45

4. Alta integración vertical en la industria minera que otorga economías de escala y eficiencia que favorecen el

clima de inversión.

0.05 4 0.2

5. Alta correlación del sector con la dinámica de la economía colombiana, la cual está pasando por un buen

momento en donde se impulsa el crecimiento, comercio exterior, e inversiones en la cadena logística.

0.05 3 0.15

0.65 2.40

Debilidades

1. Carencia de recursos financieros para financiar la expansión del sector, las iniciativas en su mayoría

corresponden al sector privado.

0.03 1 0.03

2. Logística de transporte férreo y fluvial deficiente, impidiendo conectar a los puertos de una forma eficiente. 0.15 1 0.15

3. Limitados recursos para invertir en la investigación y desarrollo. 0.04 2 0.08

4. Alta dependencia de la dinámica del sector minero y de las inversiones de multinacionales en la expansión

del sector portuario.

0.06 1 0.06

5. Se convierte en un eje problemático sobre el medioambiente la tecnología utilizada para carga de carbón, en

la cual se genera contaminación que perjudica la salud de la comunidad.

0.03 1 0.03

6. Las ciudades portuarias, en general, no tienen buenas instituciones que fomenten los negocios. 0.04 2 0.08

0.35 0.43

Total 1.00 2.83

135

4.3 Conclusiones

1. El sector portuario colombiano se encuentra en una posición media de

competitividad, a la fecha cuenta con fortalezas que se convierten en ventajas

competitivas frente a otros de la región, como la posibilidad de tener acceso tanto

al océano Atlántico y Pacífico como el óptimo clima inversionista que está

viviendo el país, en el cual los usuarios privados de los puertos están invirtiendo

para su ensanche considerando que buscan integrar la cadena de valor desde la

producción hasta su comercialización y el sistema de concesiones crea un

ambiente inversionista favorable para los agentes privados.

2. Por otro lado, existe una serie de oportunidades de mejoramiento que se deben

trabajar con el fin de buscar que el sector sea más competitivo y que pueda entrar

en los niveles más altos de los sectores de clase mundial. El principal aspecto a

mejorar radica en trabajar la logística de comunicación vial y férrea con los

puertos colombianos, considerando que en la a la fecha no tienen el nivel de

desarrollo deseado y solo es utilizada por determinadas empresas sin tener un

mayor impacto sobre la masa de firmas usuarias de los puertos.

3. El gobierno nacional, en su plan de impulso a la locomotora de inversión en

sectores estratégicos como la infraestructura, debe dar mayor prioridad al

fortalecimiento del sector portuario nacional, con el fin de incrementar la

competitividad del país considerando los acuerdos comerciales firmados de libre

comercio con países como los Estados Unidos de América, Canadá, Corea, y los

acuerdos en proceso de negociación con otros países asiáticos.

4. El análisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la

organización, aspectos controlados por ser parte del manejo de la misma. El éxito

136

consiste en lograr desarrollar estrategias internas que le permitan a la organización

tener más fortalezas que debilidades y enfrentar la competencia (D’Alessio, 2008).

137

Capítulo V: Intereses del Sistema Portuario Marítimo Colombiano y Objetivos a

Largo Plazo

G. Henao y Henao (2009), respecto a los objetivos a largo plazo específicos,

comentó:

El modelo basado en competencias no solo trabaja en el saber (conocimientos

pertinentes) y en el saber hacer (criterios de desempeño en la función

productiva), sino que también trabaja en el ser (saber estar y actuar, para

precisar las actitudes y comportamientos requeridos), incluye la revisión de

una serie de conductas que deben estar presentes y que son competencias

básicas que deben poseer todos los miembros de la organización como son:

relaciones interpersonales, comunicación con propósito, trabajo en equipo y

cooperación, actitud de servicio, iniciativa, y solución de problemas,

flexibilidad, liderazgo, visión de oportunidad, e innovación, planeación, y

seguimiento. Se aplican también unas estrategias para implementar acciones

de capacitación y desarrollo como: entrenamiento en el cargo, entrenamiento

en habilidades y conocimiento, participación en reuniones, coaching por parte

del jefe, enriquecimiento del cargo, rotación, proyectos especiales, remplazos,

actuar como instructor y actualización a través de lecturas. (p. 104)

En ese sentido, los puertos, como enlace de la cadena de distribución física y

como elemento por sí mismo generador de valor y riqueza, son un espacio de especial

atención si se quiere realmente convertir el sistema en uno de primer nivel. Referirse

al primer nivel es hablar en términos de la visión planteada a 2030 y determinar las

condiciones estratégicas para estar en el top 10 de la competitividad portuaria del

mundo.

Por eso, las sociedades portuarias a la fecha son y deben ser formadores de

técnicos, operadores de equipo, operativo y administrativo, para garantizar el

138

desarrollo de las operaciones y el mantenimiento de equipos e infraestructura

portuaria, pero más aún, cantera de gerentes de alta visión estratégica. En Colombia,

la Ley 1 de 1991 no obliga a ninguna licencia especial para laborar en las sociedades

portuarias, pero es el mercado mismo quien determina esta necesidad. Sabido es que

Proexport, como agencia de promoción de las exportaciones, es aliado estratégico de

la Sociedad Portuaria de Santa Marta, y para tal fin, los funcionarios de este puerto

acceden tanto al Plan de Formación Exportadora como a programas de capacitación

en gerencia y temas del comercio mundial.

Para establecer los objetivos a largo plazo se aplica el juicio estratégico, es

decir, la capacidad del grupo de estrategas para proyectar la organización como fuente

de elaboración. Las metas, parten de la investigación luego de conciliar bajo el

método de análisis de caso, con líderes de opinión del sector. Los objetivos tienen

como primera fuente a todas las personas que han participado en el análisis y a las

cuales se han citado en la sección de agradecimientos como un reconocimiento a su

fundamental aporte a este PEA.

5.1 Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano

Alineado con la definición de la visión descrita en el Capítulo II, el sector

portuario colombiano presenta intereses de naturaleza social, fundamentado en la

misión, quedándose corto en buscar oportunidades de expansión y crecimiento que le

permita posicionarse como un participante con ventajas competitivas que lo convierte

en un referente de clase mundial. Por tal razón, los intereses del sector portuario

colombiano se pueden establecer de la siguiente forma:

Tener un sistema portuario moderno, que articule las cadenas de abastecimiento

global y nacional, con estándares de calidad en servicio y precios competitivos

frente a los de otras economías regionales, y que aproveche las oportunidades de

generar actividades de valor agregado.

139

Propiciar el desarrollo social en las áreas de influencia portuaria.

Posicionar al sector portuario como un participante fundamental en el

fortalecimiento del crecimiento económico del país, siendo un eslabón

determinante en las transacciones comerciales con el exterior con una propuesta

de valor clara para los usuarios en términos de capacidad a un costo competitivo.

Posicionarse como un sector portuario de clase mundial, logrando ser una

referencia a nivel regional por su eficiencia, alto nivel de capacidad, y la

razonabilidad en su costo, estando a la altura de los puertos más competitivos en

el mundo.

Determinar que las inversiones portuarias deben estar a la vanguardia de las

mejores tecnologías disponibles cuidando la mejor disposición sobre el

medioambiente.

Tal y como se analizó en el Capítulo III, el interés nacional con respecto a los

puertos puede resumirse como el fomento a la competitividad internacional del

sistema portuario, que le permita integrarse a los sistemas de transporte locales, como

lo son el férreo y fluvial, y posicionarse como un referente de clase mundial y ser el

puerto de llegada preferido por las navieras a nivel regional.

5.2 Potencial del Sector Portuario Marítimo Colombiano

El potencial del sector portuario nacional está ligado al diagnóstico realizado

anteriormente referente a la evaluación de los factores internos, tanto en la

maximización de las fortalezas como en el trabajo para generar oportunidades de

mejoramiento en las debilidades, considerando en el análisis igualmente las

oportunidades y amenazas del entorno. En general, el sector portuario colombiano

tiene factores excepcionales que le permiten trabajar en pro de su expansión: (a) es el

único en Sudamérica en tener salida a los dos mares, logrando conexiones

comerciales con los cinco continentes y (b) el sistema público de concesiones

140

favorece la inversión extranjera facultando el ingreso de inversionistas internacionales

y la operación por parte de agentes del sector privado.

La necesidad que tienen las compañías mineras y petroleras que operan en

Colombia de lograr contar con una total integración del negocio, es un factor a favor

de la inversión en expandir la infraestructura portuaria y conectarla con un sistema de

transporte fluvial y férreo eficiente; en este sentido, el éxito del sector portuario no

solo depende exclusivamente de las inversiones realizadas en su expansión, sino

también en el fortalecimiento de la cadena logística y de abastecimiento que provea

una solución integral en el comercio internacional de mercancías.

No obstante, si bien es cierto el potencial del sector colombiano es elevado,

está apalancado en las inversiones que planee realizar el sector privado, considerando

que el presupuesto de inversiones en infraestructura de transporte para el año 2013 se

sustentan principalmente en concesiones de transporte terrestre (CONPES, 2012).

El reto que tiene el país es lograr desarrollar el sector atrayendo inversionistas

internacionales, facilitando la creación de empresas, abriendo los canales de acceso a

crédito blando, destinando partidas presupuestales para apoyar el crecimiento en la

infraestructura férrea y fluvial etc., puesto que por ahora los recursos públicos están

concentrados en su mayoría en otros mecanismos de transporte.

Para determinar el potencial de la industria, es necesario analizar los siguientes

siete dominios: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico y

científico, (e) histórico-psicológico-sociológico, (f) organizacional-administrativo y

(g) militar (D’Alessio, 2008b).

Dominio demográfico. Colombia tiene uno de los mercados más atractivos de

la región desde el punto de vista demográfico. Una población creciente lo demuestra.

Según los datos del último censo general de población, realizado por el DANE, la

141

República de Colombia contaba en 2005 con 42’888,594 habitantes, de los cuales

31’886,602 (74.3%) habitan en las cabeceras municipales o distritales y 11’001,990

(25.7%) en el sector rural. El 51.4% son mujeres y el 48.6% hombres. El DANE ha

estimado que en 2009 debió de haber más de 45 millones de personas (DANE,

2012d). Esto significa un país con crecimiento natural de la demanda y con

condiciones de atractivo para la inversión extranjera que observa en esta población

una alta capacidad de consumo citadino.

Dominio geográfico. Probablemente una de las ventajas comparativas más

para el sector es sin duda la excelente posición geográfica que determina unas

condiciones altamente favorables. Colombia es el único país de América del Sur con

acceso tanto al Atlántico como al Pacífico y es una verdadera posición favorecedora.

Es importante resaltar la fortaleza de Cartagena y su puerto (Sociedad Portuaria

Regional de Cartagena) como un operador líder en la región Caribe. En el Pacífico, el

acceso a los mercados del Asia es el puerto de Buenaventura principalmente, y es por

ello que el presente plan estratégico asume como una de sus objetivos a largo plazo

fundamentales, la construcción de un puerto de alto calado y espectro multipropósito

para naves post panamax en la región pacífica de Tribugá.

Domino económico. El crecimiento económico por encima incluso de los

países europeos ha sido constante en los últimos 10 años. Colombia y la región latina

presentan tasas por encima del promedio debido a factores como la liberalización

económica basada en tratados de libre comercio, el favorecimiento de la inversión

extranjera, el impacto sobre la economía del mejoramiento de la seguridad en la

nación. Colombia se ha clasificado como país CIVET y país BRIC, es así, como

economía emergente se constituye en una importante atracción de inversionistas

extranjeros. El Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC), debido al

142

surgimiento de la Ley 1 de 1991, se constituye en un sector de alto crecimiento,

intensivo en demanda de capital, y de excelentes pronósticos y apoyo del sector

financiero, que es uno de los más estables de la región.

Dominio tecnológico y científico. El establecimiento de una política estatal de

investigación y desarrollo para la infraestructura es determinante y el Estado

colombiano aún no cuenta con una política estatal de alto nivel que comprometa la

incursión de alta tecnología en el desarrollo de la infraestructura portuaria. Dentro del

plan de mejoramiento tecnológico actualmente se incursiona en la inspección

electrónica de contenedores con scanners de alto nivel, pero aun así, es determinante a

los intereses nacionales la incursión de las mejores tecnologías para lograr la

eficiencia operativa que lleve al sector a mejores capacidades competitivas.

Dominio histórico-psicológico-sociológico. Es determinante para el

crecimiento armónico del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC), el

establecimiento de una política nacional de cambio sociológico en especial en las

zonas de influencia portuaria. Si para los países desarrollados las ciudades portuarias

son focos de desarrollo económico integral, el centralismo histórico ha llevado al

abandono de las regiones y los territorios nacionales. Con la promulgación de la

Constitución Política de 1991, una era de descentralización aborda ahora la

administración pública, pero, lamentablemente, los ingresos portuarios siguen siendo

del orden nacional y la cultura del desapego, la corrupción, y la exclusión social son

todavía de alto arraigo cultural en Colombia. Si el Estado no toma acción en la

inclusión y el favorecimiento integral de las zonas de influencia portuaria, no se podrá

ejecutar este planeamiento estratégico.

Dominio organizacional-administrativo. La creación de una Superintendencia

de Puertos y Transporte, en 1991, como mandato de la Ley 1 del mismo año,

143

determinó un punto de quiebre en el control del sector. Ahora es evidente que existe

una superintendencia intensiva en control del contrato de concesión portuaria.

Desafortunadamente, no existe una política de investigación y desarrollo que emane

de tal institución y es el Departamento Nacional de Planeación (DNP) que hasta ahora

lidera la investigación en términos organizacionales para la infraestructura nacional.

Dominio militar. La política de seguridad democrática que se le identificó al

gobierno del Presidente Alvaro Uribe (2002-2010) permitió una reforma integral de

las fuerzas militares y un apoyo financiero de EE.UU. llamado “Plan Colombia!”.

Con un estamento militar robusto, grande, y leal por principio, es un aparato militar

de combate interno. Colombia no está preparada para confrontaciones internacionales.

Si bien la paz interior es un objetivo nacional no logrado con la aplicación de la fuerza

militar, se espera que antes de concluir el período de Juan Manuel Santos (a 2013

presidente de Colombia), se concrete el proceso de paz con el grupo FARC.

5.3 Principios Cardinales del Sector Portuario Marítimo Colombiano

Considerando los principios cardinales expuestos en el Capítulo III, la

influencia de las terceras partes tiene una participación determinante en la situación

del sector en el país. La dependencia económica de los Estados Unidos, la vinculación

con los países de la Unión Europea, la cada vez mayor presencia de empresas y

comercio bilateral con los países asiáticos, y, en general, el incremento en los tratados

comerciales que se están gestionando en la actualidad por el gobierno nacional, son

factores que deben impulsar el desarrollo del sector portuario en Colombia.

Pero si se trata de actuaciones en el marco de comercio global dentro de los

tratados de libre comercio (TLC), la relación de dependencia mutua se torna cada vez

más fuerte por la interacción que resulta necesaria para mantener y mejorar los

convenios.

144

El 19 de noviembre de 2012, la Corte Internacional de Justicia de La Haya, en

un fallo controvertido, ratificó la soberanía colombiana sobre la totalidad insular del

archipiélago de San Andrés y cedió a Nicaragua un importante sector marino rico en

especies para la pesca e hidrocarburos, como puede observarse en la Figura 33. De esa

forma dirimió el diferendo limítrofe entre las dos naciones que se había prolongado

desde 1980. Esto para hacer referencia a los lazos presentes y futuros descritos en el

Capítulo III.

Figura 33. Límites de Colombia y Nicaragua de acuerdo con el fallo de la Corte

Internacional de Justicia de La Haya.

Tomado de “Así Quedó el Nuevo Mapa de Colombia”, por Agencia EFE, 20 de

noviembre de 2012b. Recuperado de

http://www.dinero.com/internacional/articulo/asi-quedo-nuevo-mapa-

colombia/164581

La no aceptación, desde el punto de vista político, del fallo por parte del

gobierno, prolongará el conflicto y podría incidir en el comercio marítimo con

Nicaragua de manera importante al introducirse un nuevo elemento de tensión en la

relación comercial entre los dos países y aumentar los efectos negativos que puedan

derivarse para la población de esta parte del territorio colombiano.

5.4 Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano

Con base en el análisis de los elementos estructurales planteados en la Tabla

26, se demuestra la relación de los intereses organizacionales, comunes u opuestos, de

145

los puertos colombianos en relación con los participantes (i.e., gobiernos nacional y

departamentales, autoridades públicas, puertos competidores, y clientes).

Los intereses comunes con los gobiernos nacional y departamental incluyen:

(a) mejora de la competitividad de las zona portuarias de las costas Atlántica y

Pacífica, (b) desarrollo humano y técnico de las personas vinculadas, (c) mejora

continua de la infraestructura de servicios portuarios para garantizar el crecimiento, y

(d) establecer sistemas de coordinación y apoyo entre todos los puertos marítimos de

las costas Atlántica y Pacífica. Las condiciones descritas se originan en la relación

mencionada entre el desarrollo portuario, el bienestar social, y el desarrollo humano.

Los intereses opuestos con los competidores se concentran en el desarrollo de

la competitividad de las regiones donde se ubican los puertos y la mejora continua de

la infraestructura de servicios portuarios para garantizar el crecimiento.

Respecto a los aspectos opuestos, son referidos los puertos competidores de la

región Atlántica y Pacífica. El desarrollo armónico de los puertos de la región es una

realidad. En principio, Perú tiene un desarrollo importante de su sector marítimo y

Panamá tiene bien definida la ampliación del Canal de Panamá. Así las cosas, la libre

competencia hará, como explicó Porter, que se genere una rivalidad natural que

promoverá de innovación y dinamismo el sector. La competencia de la región mejora

con los últimos lustros y el auge de los tratados de libre comercio acelera la necesidad

de empoderamiento del sector tanto para defender los intereses nacionales como los

internacionales en términos de competitividad regional.

Finalmente, todos los elementos incluidos en la Tabla 26 hacen parte del

proceso de mejora continua de la infraestructura de servicios portuarios, para

garantizar el crecimiento formando parte del Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC) y del interés nacional.

Más que intereses opuestos o comunes, hacen parte del ciclo de maduración y

cambio por el que transitarán todos los puertos de la región.

146

Tabla 26

Matriz de Intereses del Sector Portuario Marítimo Colombiano

Intensidad del interés

Interés Vital Importante Periférico

1 Mejora de la

competitividad de las

regiones donde se ubican

los puertos

Gobiernos

departamentales *

Gobierno nacional * Puertos Competidores de la

región, en Perú, Ecuador,

Venezuela, Panamá, y

Costa Rica **

2 Desarrollo humano y

técnico de las personas

vinculadas

Dirección de los puertos.

Definición de políticas *

3 Mejora continua de la

infraestructura de servicios

portuarios, para garantizar

el crecimiento

Exportadores

e

Importadores*

Gobierno nacional*

Gobiernos

departamentales*

Inversionistas

Nacionales e

Internacionales

Puertos Competidores de la

región, en Perú, Ecuador,

Venezuela, Panamá, y

Costa Rica **

Dirección de los

puertos*

4 Establecer sistemas de

coordinación y apoyo entre

todos los puertos

marítimos de las costas

Atlántica y Pacífica

Todos los puertos *

5 Coordinación con la

autoridades y entidades

implicadas en la operación

de los puertos

Ministerio del

Transporte*

Superintendencia de

Puertos y Transporte*

Capitanías de Puerto*

Gobernaciones

Departamentales*

Nota. Comunes (*). Opuestos (**).

5.5 Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo son los objetivos estratégicos en una organización.

Se diseñan para abarcar un periodo de cinco años y mínimo tres años, y definen el

147

futuro, en este caso de los puertos colombianos. A ser proyectados en un horizonte

extenso, son más especulativos, pero también más panorámicos. Los objetivos a largo

plazo guían la planeación a mediano plazo y la ejecución a corto plazo. Este plan

estratégico plantea objetivos a largo plazo de diez años, como quiera que se determine

una visión para el año debido a la dinámica del entorno y los cambios implicados en

los procesos de globalización, en el marco de los tratados de libre comercio que ha

suscrito Colombia en los últimos dos años (ver Tabla 27).

Tabla 27

Objetivos a Largo Plazo para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

OLP Perspectiva Largo plazo (año 2013-2030)

OLP1 Financiera A 2030, incrementar la rentabilidad de los inversionistas del 13% al 18%.

OLP2 A 2022, realizar nuevas inversiones en puertos por US$1,700 millones e

infraestructura vial por US$446 millones. Esta inversión estaría destinada

al nuevo puerto de Tribugá y a la adecuación de la carretera de conexión

Las Ánima-Nuqui.

OLP3 A 2030, incrementar la reinversión de utilidades en proyectos de

infraestructura y equipos del 20% al 60% de las utilidades generadas.

OLP4 Clientes A 2030, incrementar la capacidad instalada del SPMC de 250 MTA a 700

MTA.

OLP5 A 2030, obtener un flujo de evacuación de contenedores y cargas

generales que a 2013 es de 5 a 9 días a un día o menos.

OLP6 A 2030, triplicar el volumen de operaciones de carga y descarga del

SPMC de 176 MTA a 528 MTA con crecimiento mínimo de 6% año.

OLP7 A 2030, mejorar la medida de satisfacción de usuarios portuarios del 40%

al 80%.

OLP8 A 2030, obtener un tiempo de trámites portuarios (i.e., parqueo, bodegaje,

y trámites) de 3 días promedio a 4 horas promedio.

OLP9 Procesos

internos

A 2030, garantizar la calidad mediante la exigencia de adopción de

sistemas ISO 9000, 28000 y 26000 de cero auditorías obligatorias a

mínimo dos por año.

OLP10 Aprendizaje e

innovación

A 2030, obligar por ley las medidas de seguridad portuarias pasando de la

certificación Protección a Buques e Instalaciones Portuarias (PBIP) como

único parámetro a un indicador de menos de 2% basado en los sistemas

de calidad.

OLP11 A 2030, garantizar la certificación de empleados pasando de ninguna

obligación al 100% de los operarios sean técnicos o tecnólogos y los

gerentes sean profesionales con posgrado en el ramo administrativo o

portuario.

148

5.6 Conclusiones

1. Los objetivos a largo plazo para los puertos colombianos, sobre la costa Atlántica

y la Pacífica que dan soporte a su visión en particular, y en general a su

plataforma estratégica, son prospectivos.

2. Significa que crean contextos futuros para alcanzar. Los objetivos a 17 años

acercan a una visión que es constante y tiene objetivos dinámicos. Aunque

normalmente los objetivos a largo plazo se establecen en menos tiempo, incluso

en algunas industrias a tres o cuatro años, cada sector en particular establece

diferente horizontes de ejecución de las estrategias. Se considera entonces 2030

una fecha razonable comparada con los mejores puertos del mundo, especialmente

asiáticos, los cuales en solo tres lustros lograron transformaciones seminales que

les permitió estar a la vanguardia. Los OLP llevan a condiciones realmente

mejoradas que permiten lograr ventajas competitivas basadas en el liderazgo de

costo. Las OLP sostenibles a partir de una cultura organizacional basada en el

crecimiento de cada una de las personas que hace integral los equipos de trabajo

para afrontar con suficiencia el crecimiento de comercio internacional desde y

hacia Colombia. La capacitación de operarios y la formación gerencial

universitaria como de práctica en otros puertos del mundo, serán una base

fundamental para el logro de la visión 2030.

3. Objetivos orientados al logro de la estabilidad financiera, el crecimiento sostenible

de las operaciones frente a la globalización, y a la perspectiva de oportunidades

que ofrecen los TLC firmados con diferentes naciones, que fueron referenciados

en el Capítulo III. Para Colombia, la Ley 1 de 1991 promueve un sistema

portuario de alta transformación. En solo 20 años Colombia podría disponer de

unos puertos de altísima eficiencia operativa y alta rentabilidad a los accionistas.

149

Por ser un sector de bajo riesgo para la inversión extranjera y de alto impacto en la

competitividad general de la nación, se debe proponer varios OLP que garantice la

continua presencia de capital privado como quiera que Colombia está calificado

en grado de inversión por las principales calificadoras de riesgo.

4. Incluye el contexto mencionado, el mejoramiento en la eficiencia de los servicios

de apoyo logísticos, áreas de almacenamiento, acceso, y disponibilidad, que son

aspectos críticos para alcanzar la visión establecida para los puertos marítimos

colombianos. El clúster portuario es un sector de alta relevancia para el sistema

productivo y requiere mayor intervención estatal para lograr su mejoramiento. Por

ello, las ampliaciones de las zonas de carga y descarga, almacenamiento,

clasificación, y servicios conexos, son prioritarios en el mejoramiento integral

hacia la visión 2030.

5. Un aspecto crítico a lograr dentro de los objetivos estratégicos, para los puertos

colombianos, es la permanente búsqueda de eficiencia que se mida en tarifas

justas y competitivas, tiempos de entrega, cumplimiento cada vez más ágiles, y

servicios de alta disponibilidad con mejoramiento de costo para el usuario. Como

quiera que se promueve la actividad privada con ánimo de lucro, en esencia los

puertos son conectores comerciales, eso significa que mejores precios con más

eficiencia pueden garantizar la sostenibilidad a largo plazo de los negocios

portuarios y por demás, ofrecer a los usuarios generales mejores precios para

apoyar la competitividad de los productos que se exportan e importan, en última

instancia, aprovechamiento real de la ventaja comparativa del posicionamiento

geográfico.

6. Por último, se propone la construcción de un puerto de alto calado natural, con

batimetría de 23 m, el Chocó colombiano, en Tribugá. Se han dado muchas

150

discusiones oficiales y gremiales sobre el tema. De un lado, la posición

ambientalista promueve la no construcción pues supone un impacto ambiental

sobre la zona del Chocó, que de paso sea dicha es una de las más deprimidas

social y económicamente de Colombia. De otro lado, se argumentan los beneficios

sobre el sistema de puertos y el comercio internacional adicional al impacto sobre

el desarrollo integral de esta zona deprimida de la patria. Los estrategas de este

PEA han considerado que es de interés nacional y prioritario tal construcción si se

quiere alcanzar un nivel de competitividad top 10 del mundo como se desea. Es

importante considerar el aumento 1 a 3 de la movilización de toneladas al año

2030 y para ello, como para el desarrollo del Chocó y para cumplir con los demás

objetivos a largo plazo, y con las previsiones del CONPES, será absolutamente

necesario hacer tal puerto para dar inicio al nuevo orden de negocios del globo.

7. Los objetivos propuestos apuntan a lograr una ventaja competitiva de liderazgo de

costo en favor de todo el sistema económico colombiano.

151

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)

para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

El objetivo principal del presente capítulo es lograr determinar la estrategia

más adecuada a implementar con el fin de que el sector portuario marítimo

colombiano logre posicionarse dentro de los principales del mundo. Una vez

desarrollados el análisis interno y externo fue posible estructurar las matrices EFI y

EFE, las cuales permiten determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas, y

debilidades del sector. Con el objetivo de construir la matriz FODA se consideran las

oportunidades y amenazas registradas en la matriz EFE, y las fortalezas y debilidades

desarrolladas en la matriz EFI.

Las estrategias externas están enfocadas en cuatro grupos: (a) estrategia de

fortalezas y oportunidades (F O-explotar), (b) estrategia de debilidades y

oportunidades (DO-buscar), (c) estrategia de fortalezas y amenazas (FA-confrontar), y

(d) estrategias de debilidades y amenazas (DA-evitar) (D’Alessio, 2008).

Las estrategias enfocadas en explotar buscan utilizar las fortalezas internas de

la organización que le permitan tomar ventaja de las oportunidades arrojadas por el

entorno, las estrategias basadas en buscar tienen como objetivo trabajar en el

mejoramiento de las debilidades internas con el fin de aprovechar las oportunidades

externas, las estrategias de confrontar utilizan las fortalezas del sector portuario con el

fin de minimizar el impacto de las amenazas, y, finalmente, las estrategias que se

fundamentan en evitar considera las acciones defensivas buscando mejorar las

debilidades internas y, a su vez, enfrentando adecuadamente las amenazas externas

(D’Alessio, 2008).

Cada una de las estrategias que se pretendan implementar depende

exclusivamente de la situación competitiva del sector o la empresa en estudio y, por

152

supuesto, establece un curso de acción que se enfoca en el cumplimiento de la visión

que se ha establecido y que, por ende, se pretende conseguir.

Estrategias FO–Explotar. El grupo de estrategias FO-explotar pertenecen al

cuadrante más fuerte y se establecen de la siguiente manera:

1. Desarrollar servicios de carga a granel en los puertos del Pacífico para naves

hasta de 80,000 toneladas. Esta estrategia está basada principalmente en la

inmejorable posición geográfica del país, el sistema de inversión público-privada

que favorece las inversiones, la correlación positiva entre el sector portuario y el

producto interno bruto, y, en general, las fortalezas que posee el sector, de manera

tal que se logren aprovechar las oportunidades que se vislumbran como la firma

de acuerdos comerciales, el incremento en la actividad comercial con el mundo, y

el foco que el gobierno nacional quiere darle al desarrollo de la infraestructura de

Colombia con el fin de mejorar la competitividad.

A la fecha el sector portuario nacional no tiene puertos de gran calado, lo

cual limita la capacidad de poder recibir transporte de carga internacional en naves

de gran tamaño y capacidad, considerando que el Pacífico es un área geográfica

estratégica para recibir carga proveniente de Asia y Norteamérica.

2. Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos

colombianos para facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de carga,

especialmente a granel. Los puertos colombianos se caracterizan por estar

ubicados en una región del mundo que ofrece innumerables ventajas para las

navieras y, en general, para el comercio mundial, dado que están en capacidad de

conectar a Sudamérica con el resto del orbe. El gobierno, a través de las

instituciones designadas en promover el crecimiento del sector portuario nacional,

tiene el reto de buscar generar acuerdos, programas de cooperación binacional, y,

en general, programas internacionales en donde se le muestre a la comunidad

internacional las ventajas de utilizar los puertos colombianos y los beneficios que

esto conlleva para el desarrollo del comercio internacional.

153

Tabla 28

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

Fortalezas

Debilidades

F1 Excelente posición geopolítica con salida a los océanos Atlántico y Pacífico,

logrando conexión con los cinco continentes.

D1 Carencia de recursos financieros para financiar la expansión del sector, las iniciativas en su

mayoría corresponden al sector privado.

F2 Sistema público de concesiones que favorece la inversión extranjera y faculta la

operación portuaria a agentes privados.

D2 Logística de transporte férreo, fluvial, y carretero deficiente, impidiendo conectar a los puertos de

una forma eficiente.

F3 El plan nacional de desarrollo declara al sector de infraestructura como una

locomotora del crecimiento económico en donde se incluye el apoyo al sector

portuario.

D3 Limitados recursos para invertir en la investigación y desarrollo.

F4 Alta integración vertical en la industria minera que otorga economías de escala y

eficiencias que favorecen el clima de inversión.

D4 Alta dependencia de la dinámica del sector minero y de las inversiones de multinacionales en la

expansión del sector portuario.

F5 Alta correlación del sector con la dinámica de la economía colombiana, la cual está

pasando por un buen momento en donde se impulsa el crecimiento, comercio

exterior, e inversiones en la cadena logística.

D5 Se convierte en un eje problemático sobre el medioambiente la tecnología utilizada para carga de

carbón, en la cual se genera contaminación que perjudica la salud de la comunidad.

D6 Las ciudades portuarias, en general, no tienen buenas instituciones que fomenten los negocios.

Oportunidades

Estrategias FO-Explotar

Estrategias DO-Buscar

O1 Tratados de libre comercio con Estados Unidos,

Canadá, Corea, China, y la Unión Europea, entre

otros.

FO1 Desarrollar servicios de carga a granel en puertos del Pacífico (Buenaventura) para

naves hasta de 80,000 toneladas (F1, F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3, O4).

DO1 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos Panamax en Tribugá,

Chocó (puerto multipropósito) (D1, D3, D5, O1, O2, O3, O4, O5).

O2 Mejoramiento de la infraestructura vial de

carreteras.

FO2 Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos

colombianos para facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de carga,

especialmente a granel (F1, F2, F3, O1, O3, O5).

DO2 Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y puertos secos en Bogotá y

Medellín captando nueva inversión privada para el desarrollo. Garantizar un plan de inversiones

en actualización (D2, D4, D5, D6, O1, O2, O3, O4).

O3 Aumento en el caudal de importaciones y

exportaciones.

FO3 Desarrollar un programa de rápida evacuación de contenedores en los puertos

Buenaventura y Cartagena (F2, F3, F4, F5, O1, O3, O4).

O4 Desarrollo tecnológico avanzado para las

actividades portuarias.

FO4 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional,

tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado (Universidad Nacional y

SENA) y concesionarios (i.e., Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa

Marta) (F2, F3, F4, F5, O2, O3, O4).

O5 Ampliación del canal de Panamá. FO5 Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación

que permita aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación de

los mismos (F2, F3, F4, F5, O1, O2, O3).

FO6 Generar una alianza estratégica con el puerto de Panamá, Colón (F1, F2, F3, F4,

F5, O1, O3, O4, O5).

Amenazas

Estrategias FA-Confrontar

Estrategias DA-Evitar

A1 La débil infraestructura férrea y de carreteras. FA1 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con la Región

Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá (F1, F3, F5, A2, A4,

A5).

DA1 Captar nueva inversión privada para el desarrollo de la infraestructura conexa (i.e., sistema de

carreteras y férreo) (D1, D2, D4, A2, A3, A5, A6).

A2 Los servicios logísticos de los puertos

colombianos.

FA2 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los stakeholders

comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de los puertos (F2, F3, F5, A1,

A3, A4).

DA2 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a estándares internacionales

que promuevan la competitividad (D1, D2, D3, D6, A2, A3, A4, A5).

A3 Las amenazas terroristas y la corrupción. FA3 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y exigir ISO

26000 (RSE) (F1, F2, F3, F5, A2, A3, A4, A5).

DA3 Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000 (D3, D5, D6, A2, A4, A5).

A4 Políticas inadecuadas de gestión de puerto. DA4 Desarrollar y establecer un software público para uso de los concesionarios o administración

portuaria integral (D2, D3, D4, D6, A2, A4, A5).

A5 Competencia desleal entre puertos colombianos.

154

Superando las debilidades que el sector tiene y enfocando los esfuerzos en

que dichos programas tengan el auspicio y credibilidad del sector privado no solo

se logrará un auge en el sector sino también en el desarrollo económico, es

necesario recordar que el sector portuario tiene una correlación directa con el

crecimiento del PIB.

Una iniciativa inicial y sencilla de implementar es asignarle a Proexport

Colombia y a sus oficinas en 27 países en el mundo el trabajo de promover dichos

acuerdos con navieras, empresas, agremiaciones, y gobiernos; es una alternativa

que traerá consigo resultados importantes a largo plazo.

3. Desarrollar un programa de rápida evacuación de contenedores en los puertos de

Buenaventura y Cartagena. Si el sector portuario colombiano no trabaja

efectivamente en la solución de las barreras e ineficiencias presentadas hasta

ahora, en donde es complejo y dispendioso poder atracar rápidamente, descargar

la mercancía, nacionalizar los productos, y despacharlos en el territorio nacional,

será difícil posicionarlo como un sector de clase mundial.

Las ineficiencias y las barreras radican en la carencia de capacidad de

infraestructura portuaria, la incapacidad de implementar procesos operativos

eficientes y eficaces en un sector que crece por encima de su capacidad, y la

tendencia que se tiene en mirar los negocios bajo una perspectiva cortoplacista y

no orientada hacia la consecución y mantenimiento de relaciones comerciales a

largo plazo en donde los beneficios sean compartidos. Todos los aspectos

mencionados anteriormente son limitantes importantes al desarrollo del sector, el

lado positivo es que son factores que pueden ser gestionados internamente, de

manera tal que se superen las debilidades y le permita al sector crecer

sostenidamente y lograr la visión de convertirse en un sector de clase mundial.

155

4. Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional,

tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado (Universidad Nacional y

SENA) y concesionarios (Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa

Marta). La creación de capital humano en cualquier economía, país, sector, y

empresa es un aspecto determinante en el objetivo de fomentar el crecimiento. Los

beneficios que se generan en el sector portuario debido a la contratación de

personal calificado son innumerables, entre otros se incrementa la productividad

laboral, se minimizan los errores humanos en la operación, se mejora la capacidad

de trabajar bajo esquemas que premien elevados estándares de seguridad, y se

consolida el crecimiento sostenido del sector.

Lo anterior no solo debe ser una preocupación del sector privado, también

debe ser del sector público nacional a través de la gestación de convenios con

entidades educativas públicas y privadas, en donde una propuesta concreta sería

crear la universidad portuaria, en donde se entrenen las personas que quieren

ocupar cualquier tipo de posición en un puerto. Es difícil imaginar un Gerente

General de un puerto que no conozca a profundidad los procesos, procedimientos,

cargos, códigos de ética, valores, y especificaciones bajo las cuales se desarrolla

una operación portuaria. Dicha universidad portuaria es tan solo una iniciativa que

busca crear un vínculo real entre la empresa, el gobierno, y la academia, y puede

ser implementada a través de una cátedra, énfasis, cursos libres, diplomados,

seminarios, o bajo el formato que se requiera, y que por supuesto busque educar a

las personas que se desempeñan en el sector. No es viable esperar lograr el

crecimiento de un sector económico sin tener el personal calificado adecuado,

porque son las personas las que le dan vida al proyecto.

5. Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación

que permita aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación

156

de los mismos. El crecimiento económico de un país se logra en la medida en la

que se pone en marcha la maquinaria productiva de las empresas y se logran

vender los productos no solo en el mercado nacional sino también en el

internacional, lo cual a la postre se traduce en generación de empleo, consumo,

ahorro, y dinamización del circuito económico.

En diversas ocasiones la capacidad de exportar es atribuida solamente a las

compañías grandes que tienen contacto con mercados en el exterior, y los

empresarios que apenas están buscando consolidar un negocio ven las

exportaciones como una hazaña difícil de conseguir. Lo anterior no solo se

fundamenta en la dificultad de prospectar mercados internacionales y materializar

ventas en los mismos, sino también en los bajos volúmenes que se comercializan y

que hacen que los costos de exportar sean elevados.

Una empresa pequeña o mediana, en muchas ocasiones, no dispone de los

volúmenes mínimos requeridos para contratar contenedores y tener una posición

privilegiada en un puerto de exportación, puesto que o es costoso, o los volúmenes

no justifican la operación, o simplemente no son clientes objetivos de los

operadores portuarios.

Considerando las limitaciones planteadas anteriormente y buscando

alternativas viables de solución, puede proponerse la creación de un sistema de

consolidación de cargas en contenedores para que todas aquellas compañías que

no tienen volúmenes importantes de exportación puedan hacerlo con otras que

enfrenten la misma situación y que de forma coordinada puedan exportar al

consolidar sus artículos, creándose beneficios interesantes no solo como una

consecuencia de la colonización de nuevos mercados sino también por las

economías de escala que se producen.

Un buen ejemplo que podría replicarse en este tipo de compañías es el del

sector de alimentos concentrados para animales. En esta industria participan un

157

número importante de compañías medianas y pequeñas que decidieron aprovechar

los beneficios comerciales de los tratados firmados con los Estados Unidos de

Norteamérica y Canadá, para lo cual se unieron y negociaron en bloque con

proveedores canadienses de trigo y maíz, al igual que contrataron agentes de

intermediación aduanera y contenedores de carga compartida. Una vez llega al

país la proveeduría de materia prima la distribuyen a los centros de acopio de cada

empresa de acuerdo con el volumen importado por cada firma.

Este es un buen ejemplo que se puede mencionar en el cual se destacan las

sinergias que se consiguen al consolidarse una industria de pequeños y medianos

participantes y negociar en bloque, de manera tal que se crean economías de

escala que benefician al sector en general. Las cadenas productivas se pueden

integrar y aprovechando los beneficios de dicha integración se promueve el

crecimiento de los sectores económicos en donde todos los participantes perciben

un retorno positivo.

Así las cosas, la propuesta concreta es vincular al Estado, empresa privada,

a la academia, y a los grupos de interés, en la promoción y consolidación de

bloques empresariales que negocien en bloque ante los proveedores y clientes, de

manera tal que se pueda aprovechar las economías de escala que implica el poder

consolidar carga en contenedores ya sea para importar o exportar mercancía y en

donde es clave el rol que tiene el sector portuario nacional.

6. Generar una alianza estratégica con el puerto de Panamá, Colón. Existen

complementariedades importantes entre el puerto de Colón en Panamá y los

puertos colombianos en donde a través de una alianza estratégica se pueden

conseguir beneficios conjuntos interesantes, puesto que una vez entre en

funcionamiento la ampliación del canal de Panamá, sin duda alguna por el

incremento en el comercio internacional se va a requerir de amplia capacidad

portuaria en la región.

158

La alianza estratégica entre el puerto de Colón y los colombianos se puede

implementar a través de convenios de cooperación mutua en aspectos como

entrenamiento y capacitación, tecnología, estandarización de procesos,

implementación de buenas prácticas, atención conjunta de cargas, entre otros.

De este modo hay más complementariedades que diferencias en la

operación portuaria de los dos países y el crecimiento en el volumen de carga

proveniente de todo el mundo deberá crear océanos azules en los cuales se

produzca valor para los puertos, los clientes, stakeholders, y los agentes

económicos en general; razón por la cual se evitan los océanos rojos en donde la

pérdida económica es total.

Estrategia DO-Buscar. Las estrategias DO pretenden identificar la manera en

la cual se pueden superar las debilidades para aprovechar las oportunidades. Las

estrategias DO sugeridas a implementar son las siguientes:

1. Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos

Panamax en Tribugá, Chocó (puerto multipropósito). Ante el déficit de capacidad

portuaria que está atravesando el país a la fecha y las oportunidades que se

presentan en la economía colombiana tras las firmas de los acuerdos comerciales

con otros países en el mundo, una estrategia que cobra una relevancia fundamental

es la construcción de un nuevo puerto de gran calado en el Pacífico, lo cual es una

necesidad del país.

El departamento del Chocó se ha caracterizado no solo por su riqueza

natural y diversidad en fauna y flora, sino también por la pobreza que ha

enfrentado la región por varios años. Desarrollar un proyecto portuario en dicha

región le permitirá al país aportar a la generación de empleo y crecimiento

económico. Los detractores de este tipo de iniciativas se oponen porque

consideran que se afecta el ecosistema de la región y que el daño es tan grave que

no justificaría ningún tipo de emprendimiento empresarial.

159

El desarrollo de inversiones de infraestructura portuaria en el país ha sido

cuestionado por el impacto medioambiental que las mismas conllevan; industrias

como la de extracción de petróleo y carbón son contaminantes.

El mundo ha reaccionado recientemente de una manera fuerte con los

derrames de petróleo en el golfo de México producido hace más de dos años por

la British Petroleum Company, considerando que dicha reacción tan contundente

por parte de la comunidad llevo a que la BP tuviera que recogerse, liquidar sus

inversiones en activos valiosos, y acumular caja para atender las demandas que le

venían por efecto del medioambiente y comunidades afectadas en general. Según

la publicación del pasado 9 de febrero de la revista The Economist, el derrame de

crudo de 2010 le ha costado a la BP US$42 billones en multas, fue expulsada de

poder participar en licitaciones para exploraciones de crudos convencionales y no

convencionales en Estados Unidos, han invertido cerca de US$14 billones en

detener el derrame, y recientemente los Estados de Alabama, Mississippi, Florida,

y Lousiana están demandando por US$34 billones por concepto de pérdidas

económicas y daños en propiedad ajena. En un contexto más negativo la BP

tendría que pagar US$90 billones o más para atender todas las demandas que ha

debido enfrentar hasta la fecha. Para varias compañías, entrar a incorporar

prácticas de responsabilidad social dentro de sus procesos internos puede ser

demasiado tarde y peligroso cuando el daño y la molestia en la sociedad ya fue

causada, este es el caso de BP y solo se sabrá en el futuro próximo si la firma

queda totalmente destinada a desaparecer o si sus stakeholders le dan una segunda

oportunidad para volver al negocio.

Cuando se analiza la situación sucedida con la BP lo que más inquieta es

que la comunidad en general está prevenida de apoyar proyectos de inversión que

estén relacionados con este tipo de industrias que potencialmente pueden tener

efectos dañinos sobre el medioambiente; refinerías, facilidades de producción,

160

oleoductos, y puertos son inversiones que normalmente enfrentan diversos retos

para ser llevados a buen término. Dentro de los procesos previos a llevar a cabo al

implementar una inversión que implique proyectos de infraestructura, el gobierno

nacional ha diseñado mecanismos que integran a las comunidades y grupos de

interés que se verían afectados por efecto de dichas inversiones. En este sentido,

los constructores y gestores de proyectos deben realizar una consulta previa a las

comunidades involucradas, en donde se les pregunta si están de acuerdo con la

puesta en marcha de la inversión, si los afecta negativamente de alguna forma, y,

finalmente, si la ejecución de dichos proyectos pueden convivir amigablemente

con los stakeholders a su alrededor.

Por otro lado, un segundo factor importante en el análisis y condición

totalmente obligatoria previa a la ejecución de un proyecto de inversión es contar

con todas las licencias ambientales emitidas y aprobadas por el Ministerio del

Medio Ambiente. Dicho ministerio se encarga de estudiar a consciencia los

proyectos que impliquen alguna afectación sobre el medioambiente y toma su

tiempo en evaluar las situaciones específicas que puedan impactar el ecosistema.

El desarrollo de la construcción del puerto de gran calado en Tribugá debe

enfrentar unas consultas previas con las comunidades y la gestión de las licencias

medioambientales, por lo cual es factible pensar que un nuevo proyecto portuario

tenga que atravesar un proceso extenso de aprobación de licencias y su posterior

ejecución.

El proyecto del puerto profundo de Tribugá debe ser parte de una

estrategia más amplia de integración del Pacífico colombiano liderado por el

Ministerio de Transporte y denominado Plan Regional Integral para el Pacífico-

PRI Pacífico, que busca disminuir los costos de transporte, integrar las zonas

aisladas de los centros de consumo y distribución, y potenciar la explotación

agrícola, minera, y maderera. El PRI se estructura alrededor del Proyecto

161

Arquímedes, el cual busca aprovechar las ventajas comparativas que ofrecen las

vías fluviales naturales, y articularlas con sistemas terrestres de transporte de

forma tal que se genere intermodalidad y complementariedad.

La situación actual del proyecto de construcción del puerto profundo de

Tribugá es el siguiente:

El puerto de Tribugá, Chocó, aún está en una fase preliminar debido a que el

componente ambiental ha sido el requisito más complejo de superar, en tanto

que su trámite se había convertido en un obstáculo para que el proyecto avance

como debiera y de esa manera finiquitar la etapa de pre-inversión en que se

halla inmerso.

El Ministerio de Medio Ambiente recientemente solicitó un nuevo estudio de

impacto ambiental, debido a que afirman que es necesario un Diagnóstico

Ambiental de Alternativas (D.A.A.) en toda la costa Pacífica colombiana.

Sin embargo, es importante mencionar que el estudio de Diagnóstico

Ambiental de Alternativas Expansión Portuaria de la Costa Pacífica ya fue

efectuado, a través del consorcio INCOPLAN-PARSONS en 1998; de igual

forma, se realizó un estudio de localización aprobado por el Ministerio de

Ambiente en diciembre de 2010.

En el año 2009 el Ministerio de Transporte recibió la actualización del

ordenamiento físico ambiental del litoral Pacífico, requisito previo a la

formulación de la política en materia de expansión portuaria, expedida en el

CONPES 3611 del 14 de setiembre y con la participación del Ministerio de

Ambiente, donde se menciona específicamente a Tribugá como desarrollo

portuario y con bajas restricciones ambientales.

162

Se sigue cuestionando la viabilidad del proyecto considerando que no hay vías de

acceso (a la fecha las carreteras presentan problemas).

El Ministerio de Transporte junto con Arquímedes tomaron la decisión de

construir con participación pública y privada, el Puerto de Tribugá.

Revisando el mapeo de las solicitudes portuarias y de los puertos actuales en el

segmento de construcción de Bancolombia se encuentra que la petición del Puerto

de Tribugá sobre el río Atrato está en Estado de pre audiencia pública.

Los retos para poder avanzar en la construcción del puerto de Tribugá son

diversos y es determinante superarlos por el beneficio del país, de la economía

nacional, y de la población en general.

2. Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y puertos secos

en Bogotá y Medellín captando nueva inversión privada para el desarrollo.

Garantizar un plan de inversiones en actualización. Un hub de transferencia de

contenedores y puertos secos en las ciudades principales de Colombia puede ser

una alternativa interesante para acercar a las empresas del interior del país a los

puertos de exportación; no obstante, esta opción por sí misma no es suficiente para

solucionar la situación que a la fecha está ocurriendo con el déficit de obras de

infraestructura vial y férrea que está atravesando el país. Un hub permitiría

almacenar productos que buscan salir del país hacia mercados internacionales

como los que vienen del exterior y pretenden llegar a diversas regiones en el

interior de Colombia; estos tipos de terminales permiten una mejor maniobra de

contenedores, llenados rápidos y eficientes, y ahorros sustanciales en lo que

logísticamente se llama última milla, es decir, aquel costo de llenar o vaciar

contenedores en las instalaciones de los usuarios normalmente no es una opción

eficiente en las pequeñas empresas (pymes). El costo de administración de tales

163

contenedores es alto pues las multas por sus devoluciones más allá de diez días es

elevada.

Estrategias FA-Confrontar. Las estrategias de confrontación buscan

aprovechar las fortalezas que tiene el sector portuario colombiano y, con las mismas,

minimizar las amenazas que lo afectan, ya sea por la carencia de la infraestructura

férrea y vial adecuada, la corrupción y actos de terrorismo sobre las instalaciones, las

políticas inadecuadas para gestionar administrativamente los puertos, y la

competencia desleal que normalmente generan pérdida de valor en el sector para

todos los participantes.

Las estrategias de confrontación que se proponen trabajar son las siguientes:

1. Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con la Región

Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá. Considerando las

amenazas que enfrenta el sector portuario colombiano y que a la postre hacen que

sea menos competitivo en el entorno internacional, considerando que los puertos

ubicados en países como Ecuador, Panamá, y Perú podrían aprovechar dichas

amenazas para sacar provecho y mejorar la relación comercial con navieras y

clientes, de manera tal que progresivamente estarían buscando mayor

participación de mercado en la medida en que disminuirían los negocios para los

puertos colombianos. Varias de las amenazas enfrentadas por el sector podrían ser

superadas si se consideran alternativas que las mitiguen y que dependen

principalmente de la implementación de planes de acción de mejoramiento que

permitan minimizar el impacto de las mismas.

Por supuesto algunas de dichas alternativas pueden ser ejecutadas a través

de iniciativas públicas, en donde se castigue la corrupción, se prevengan los

ataques terroristas, se premie la honestidad en el ámbito empresarial y los

164

emprendimientos del sector privado, en los cuales los participantes del sector

entiendan que su negocio no es competir entre sí, por el contrario, si se unen y

cooperan pueden enfrentar exitosamente la competencia internacional y buscar

posicionar al sector portuario colombiano como unos de los más importantes del

mundo.

En este orden de ideas, mitigando las amenazas mencionadas

anteriormente, se abre la posibilidad para firmar acuerdos de cooperación

interportuaria con otros países tales como la Región Andina, Brasil, Estados

Unidos, China, y Europa, de manera tal que se logren aprovechar los tratados

comerciales firmados con varios países en el mundo y en donde un entorno

cooperativo internacional genera valor para todos los grupos de interés.

2. Generar programas de responsabilidad social empresarial para los stakeholders

comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de los puertos. El mundo ha

venido cambiando notablemente su acercamiento a lo que es la visión de las

empresas en torno a la responsabilidad social empresarial.

No obstante, diversas compañías saben y reconocen que las comunidades

reaccionan negativamente poniendo en riesgo el negocio. Tal es el caso de

empresas multinacionales como Nike, que se enfrentó a protestas por parte de los

consumidores cuando el New York Times dio a conocer prácticas laborales con

proveedores indonesios en donde se utilizaban niños como fuerza de trabajo.

Según Porter (1980), en términos generales los partidarios de la

responsabilidad social empresarial han fundamentado sus esfuerzos en cuatro

argumentos tales como lo son: obligación moral, sostenibilidad, permiso para

operar, y reputación.

165

Por lo anterior, la integración entre los objetivos corporativos y la

responsabilidad social en las empresas es un aspecto fundamental que debe ser

incorporado en la visión estratégica a largo plazo.

Para evaluar los resultados de una compañía en torno al cumplimiento de

la responsabilidad social empresarial, es determinante definir qué busca transmitir

dicho concepto. Para el Banco Mundial, la responsabilidad social empresarial es

“hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley” (CentraRSE,

2006, p. 1).

La responsabilidad social es una cultura de filantropía, no se busca que las

empresas se conviertan en obras de beneficencia, puesto que están hechas para ser

rentables. Esto implica que las empresas asuman una conducta activa y

responsable en torno al impacto de sus operaciones. Esta cultura es una forma de

hacer negocios que le garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la

empresa y crecimiento económico.

Es determinante, entonces, que la compañía y su sector empresarial

enfoquen sus esfuerzos en incorporar la responsabilidad social a la estrategia. La

visión a largo plazo debe conducir a eliminar la tendencia que se tiene en las

empresas de pensar a corto plazo, lo anterior debe estar acompañado de reformas a

los incentivos y estructuras que sean viables a largo plazo, y servir a los intereses

de los grupos de interés para alcanzar la meta de maximizar el valor corporativo.

Es necesario que los puertos colombianos busquen crear beneficio tangible

para los grupos de interés a su alrededor, de manera tal que se emprendan

estrategias que los acerquen a las comunidades y que hagan de estas sus aliados.

Por lo anterior, cursos de acción como los mencionados a continuación

pueden conducir a que exista un mayor acercamiento a los grupos de interés que

166

generen beneficios compartidos y beneficio económico a largo plazo: (a) contratar

empleados que trabajen en la operación portuaria, que disfruten de buenos pagos

salariales, y que con esto se beneficie tanto la persona como su grupo familiar; (b)

desarrollar esquemas de operación sostenible y amigable con el medioambiente,

de forma tal que se minimicen los desperdicios y contaminantes del ecosistema, se

protejan las aguas, mares, ríos, y las poblaciones aledañas puedan disfrutar de la

naturaleza; (c) ejecutar planes de inversión en las regiones de influencia, de forma

que se promueva la educación de los niños por medio de la construcción de

escuelas, programas de formación para los padres, y el núcleo familiar; (d)

involucrar al gobierno, ministerios, y entidades de control, al desarrollo de

iniciativas de inversión portuaria, de manera tal que conjuntamente se puedan

poner en práctica estrategias para ejecutar operaciones amigables con el ambiente

y el uso racional de los recursos naturales. El otorgamiento de las licencias

ambientales no debe ser un proceso único y exclusivo de la entidad ambiental,

también lo debe ser del ejecutor o inversionista del proyecto; y (e) los accionistas

también tiene un rol preponderante, puesto que deben entender que los programas

de responsabilidad social empresarial los llevará a tener aliados en las

comunidades y redundará a la postre en beneficios económicos importantes a

largo plazo, que genera una operación completamente sostenible.

3. Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y exigir ISO

26000 (RSE). La mejor forma de confrontar las amenazas consiste en diferenciarse

de la competencia y para ello se debe buscar trabajar bajo estándares de

certificación operacional, en donde la norma ISO 26000 cobra mayor importancia.

La norma ISO 26000 permite a las organizaciones poner en marcha

estructuras de responsabilidad social empresarial, considerando que se puede

167

lograr conseguir un cumplimiento totalmente efectivo por parte del grupo de

accionistas y de los grupos de interés, de manera que se pueden generar vasos

comunicantes que favorecen el clima de inversión y la operación sostenible.

Estrategias DA-Evitar. Considerar las estrategias basadas en las debilidades y

con estas pretender afrontar las amenazas del sector, corresponde a cursos de acción

difíciles de implementar y que requieren un compromiso completo de la alta dirección

de la organización, puesto que en diversas ocasiones cuando no se tiene la capacidad

de competir y las amenazas son tan elevadas que el plan a seguir podría llegar a ser

retirarse del mercado y evitar una mayor destrucción de valor. Así las cosas, las

estrategias basadas en evitar deben invitar a planear bien los pasos a seguir, no se

puede ganar todo sobre todo cuando el competidor es fuerte y las debilidades propias

evidentes.

Considerando la situación anterior, las estrategias basadas en evitar deben

llevar al sector a seleccionar su campo de acción y su supervivencia a largo plazo,

puesto que de no tomarse un curso de acción a tiempo puede llevar a la liquidación de

la compañía.

4. Captar nueva inversión privada para el desarrollo de la infraestructura conexa

(i.e., sistema de carreteras y férreo). La infraestructura vial y férrea colombiana

tiene una deficiencia grande a la fecha y es una de las debilidades más importantes

que enfrenta el país de cara a mejorar su competitividad.

Es importante lograr conseguir recursos financieros del sector privado

local o internacional con el fin de apalancar el desarrollo de la infraestructura vial

y férrea conexa, para conectar el interior del país con los puertos de exportación e

importación de bienes.

El gobierno nacional, a través de la Ley 1508 (2012), de asociaciones

público- privadas, busca atraer inversionistas privados, en donde el monto a

168

invertir por parte del sector público alcanza el 20% del proyecto teniendo como

fuente de financiación las contraprestaciones portuarias.

Una alternativa adicional es que se generen contratos de asociación entre el

Estado y entidades sin ánimo de lucro con el fin de enfocar sus esfuerzos en la

construcción, operación, y mantenimiento de las obras de infraestructura. No solo

es importante canalizar la inversión extranjera que dinamice el crecimiento del

sector, sino también es determinante elaborar esquemas sostenibles que

promuevan el mantenimiento y operación de las obras, puesto que este aspecto

favorecerá poder contar con infraestructura de mayor nivel y perdurable en el

tiempo.

La escasez de recursos públicos de inversión conduce a buscar esquemas

alternativos tales como las asociaciones público-privadas, en donde agentes

privados unen sus esfuerzos con el Estado con el fin de apalancar la construcción

y puesta en marcha de obras de infraestructura de impacto nacional.

Por ejemplo, si en la construcción de una malla vial que conecte ciudades

importantes o intermedias con los puertos se utiliza un esquema en el cual el

Estado colombiano otorga en concesión la operación de la vía y en

contraprestación el concesionario recibe los peajes en los próximos 20 o 30 años,

seguramente se podrá desarrollar una visión a largo plazo para el sector en donde

se impulsan las iniciativas de inversión privada obteniendo un retorno importante

para los stakeholders.

No obstante, esquemas de concesión serán exitosos en la medida en la cual

se presenten las condiciones relacionadas a continuación: (a) el riesgo de

construcción de la obra de infraestructura vial o férrea se debe mitigar en la

medida en la cual el Estado le otorga al concesionario las licencias ambientales

169

requeridas en la etapa de construcción. Esto debido a que a la fecha en el país la

responsabilidad de tramitar y conseguir las licencias ambientales dependen

exclusivamente del concesionario y de la gestión que este realice ante el

Ministerio del Medio Ambiente y este último toma los tiempos necesarios para

adelantar los estudios y aprobarla o negarla; (b) aplicación de una ley de

expropiación lo suficientemente fuerte que le permita a los concesionarios

aplicarlas en caso de no poder conciliar amigablemente con los dueños de los

predios que se deben expropiar. A 2013 los concesionarios son los directos

responsables de negociar y comprar los predios que se requieren para ejecutar el

trazado y si se definen mecanismos de expropiación expeditos que faciliten la

compra de inmuebles las inversiones se podrán ejecutar en los tiempos definidos y

las vías se entregarán para el beneficio de la comunidad, (c) diseñar mecanismos

de solución de controversias que medien entre las instituciones del Estado y los

concesionarios, puesto que a 2013 no se cuenta con componedores imparciales

que permitan llegar a acuerdos que promuevan la ejecución de los proyectos de

inversión sin afectar los tiempos definidos para su implementación, (d) es

necesario invitar a nuevos inversionistas internacionales y grupos financieros que

estén interesados en financiar los proyectos de inversión, ya sea a través de

estructuras como project finance, créditos mezanine, créditos corporativos, y/o

salida al mercado de capitales. La etapa más compleja de financiar en un proyecto

de esta categoría es la de construcción, la cual contempla múltiples riesgos como

la de no poder finalizar a tiempo las obras y retrasar así los pagos de la deuda, la

de no consecución de las licencias ambientales, y dificultades en la expropiación

de bienes inmuebles; y (e) los intermediarios financieros desearán poder realizar

alguna financiación en la medida en que los recursos financieros que apalancan las

170

inversiones tengan el retorno esperado y el nivel de riesgo se minimice en la etapa

de construcción contando con la totalidad de las licencias emitidas y aprobadas

por los ministerios.

5. Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a estándares

internacionales que promuevan la competitividad. Es esencial poder actualizar la

reglamentación cambiaria a estándares de acción internacional que promuevan la

competitividad, que permitan operar bajo un marco regulatorio claro y

transparente, y, por supuesto, que sea capaz de atraer inversión extranjera directa.

El marco de competitividad reglamentado en el estatuto aduanero debe

establecer una serie de políticas aplicadas a la operación aduanera moderna y en

donde esté enmarcada en regulaciones y estándares aceptados en las diversas

zonas portuarias del mundo.

6. Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000. Así como se

debe buscar la certificación bajo la norma ISO 26000, igualmente se debe buscar

la aplicación de la norma ISO 9000, en la cual se unifican los procesos logísticos y

administrativos de la operación portuaria.

Para competir en a nivel internacional es necesario hacerlo con las

certificaciones y calidad mínima requerida que se le exige a los operadores

portuarios en el mundo, no se puede hablar un idioma diferente porque debe ser

común para las navieras y clientes alrededor del mundo. Un proceso logístico

certificado es un factor diferenciador y atrae negocios, nuevos clientes, y enfoca al

sector en la vía del éxito.

7. Desarrollar y establecer un software público para uso de los concesionarios o

administración portuaria integral. Esta estrategia es totalmente complementaria a

la adopción de estándares de calidad enmarcados en las normas ISO, puesto que

171

no es posible gestionar y controlar una operación portuaria de forma satisfactoria

si no se cuenta con el sistema de información adecuado. Los avances sobre el

sistema Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE) suponen integrar el

asunto portuario, naviero, y terrestre a tal sistema estatal que permita compartir la

información de la cadena de abastecimiento, más allá de dar cumplimiento a

requerimientos legales.

El software, más que una decisión estratégica, es una herramienta con la

cual se debe contar para que la operación sea exitosa, se logren monitorear y

controlar las operaciones, y se implementen indicadores de gestión que permitan

realizar gestiones de mejoramiento.

6.2 Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

El análisis de la posición estratégica de los puertos colombianos se enfoca en

el análisis de la posición estratégica interna y de la posición estratégica externa,

basada en los factores determinantes de la estabilidad del entorno y los factores que

sustentan la fortaleza de la industria. La evaluación de los factores está representada

en la Tabla 29 y es importante destacar que se elabora teniendo presente los factores

determinantes de la fortaleza de la industria (FI), los factores determinantes de la

ventaja competitiva (VC), los factores determinantes de la estabilidad del entorno

(EE), y los factores determinantes de la fortaleza financiera (FF). Los resultados

determinan posiciones que ayudan a construir la matriz.

Se señalan los puntos resultantes de la anterior evaluación de determinantes en

cada uno de los ejes y a partir de allí se genera una gráfica. Específicamente, se debe

hacer la sumatoria de FI con VC de forma que se constituye un punto específico en el

eje X. A este caso X=FI+VC resultando 1.78. Igualmente, la resultante de la fórmula

Y=EE+FF es 3.78. En la Figura 34 se grafican tales resultados.

172

Tabla 29

Matriz PEYEA, Evaluación de los Determinantes

Posición estratégica externa Posición estratégica interna

Factores determinantes de la fortaleza de la

industria (FI)

Factores determinantes de la ventaja competitiva

(VC)

1. Potencial de crecimiento 5

1. Participación en el mercado 4

2. Potencial de utilidades 5

2. Calidad del producto 2

3. Estabilidad financiera 6

3. Ciclo de vida del producto 4

4. Conocimiento tecnológico 3

4. Ciclo de remplazo del producto 5

5. Utilización de recursos 2

5. Lealtad del consumidor 5

6. Intensidad de capital 5

6. Utilización de la capacidad de los

competidores 4

7. Facilidad de entrada al mercado 6

7. Conocimiento tecnológico 3

8. Productividad/utilización de la

capacidad 4

8. Integración vertical 1

9. Poder de negociación de los

productores 3

9. Velocidad de introducción de nuevos

productos 3

Promedio = 4.33

Promedio = -2.56

Factores determinantes de la estabilidad del

entorno (EE)

Factores determinantes de la fortaleza financiera

(FF)

1. Cambios tecnológicos 5

1. Retorno en la inversión 6

2. Tasa de inflación 1

2. Apalancamiento 6

3. Variabilidad de la demanda 6

3. Liquidez 6

4. Rango de precios de productos

competitivos 6

4. Capital requerido versus capital

disponible 3

5. Barreras de entrada al mercado 6

5. Flujo de caja 6

6. Rivalidad/presión competitiva 6

6. Facilidad de salida del mercado 2

7. Elasticidad de precios de la

demanda 6

7. Riesgo involucrado en el negocio 6

8. Presión de los productos sustitutos 6

8. Rotación de inventarios 6

9. Economías de escala y de experiencia 5

Promedio = -1.33

Promedio = 5.11

X = FI + VC

1.78

Y = EE + FF

3.78

173

Figura 34. Gráfica de los determinantes de la Matriz PEYEA.

Es importante analizar el vector resultante en la matriz de la posición

estratégica y evaluación de la acción, pues la herramienta está diseñada para arrojar

una posición estratégica basada en el cuadrante donde reposa el cruce X, Y del

ejercicio. Las cuatro posiciones estratégicas se pueden observar en la Figura 35.

En el caso de este PEA, en donde la estrategia se enmarca en una posición

estratégica agresiva, se va a considerar las estrategias que la matriz arroja como

agresivas a saber: (a) diversificación concéntrica, desarrollando nuevos productos y

mercados acordes con la implementación de un conjunto concreto de estrategias; (b)

integración vertical, necesaria en un sector que requiere el desarrollo de las vías de

acceso viales y férreas con el fin de acercar el interior del país a los puertos de salida;

y (c) liderazgo en costos, basados en la construcción de instalaciones adecuadas,

eficientes, y que permitan generar ahorros en costos con el fin de buscar ser más

competitivas en el entorno internacional.

174

Figura 35. Posiciones Estratégicas de la Matriz PEYEA.

175

De acuerdo con D’Alessio (2010), la postura agresiva es típica de una

industria atractiva, el factor crítico es el ingreso de nuevos competidores, las

organizaciones deben sacar total ventaja a las oportunidades, buscar candidatos para

ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, la estrategia agresiva

es aquella de los exploradores que investigan nuevos segmento producto–mercado en

donde la planeación cobra mayor relevancia y se requiere utilizar los recursos

disponibles.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La Matriz BCG es una herramienta fuerte en planeación estratégica porque

permite hacer un mapa de las empresas de un grupo o de los productos del portafolio

que se quieren analizar. Si se tiene claridad sobre los datos de crecimiento del sector,

en este caso el sector portuario marítimo colombiano (SPMC), se puede determinar un

eje Y para graficar tales crecimientos. En este eje se podrá evidenciar la necesidad de

efectivo que requiere el negocio o, en este caso, el puerto para su respectivo

desarrollo.

De otro lado, en el eje de las X se va a encontrar la participación relativa del

mercado. Es decir, la participación de este puerto referente a su más cercano

competidor. La participación relativa indica el estado del puerto y al cruzarlo con el

eje Y determinará uno de los cuatro cuadrantes clásicos que son: (a) interrogantes, (b)

estrellas, (c) vacas lecheras, y (d) pesos muertos.

El grupo consultor de Boston determina esta matriz para encontrar el flujo

asertivo de inversión en el portafolio. Con esto, es claro que los puertos interrogantes

aún no son grandes generadores de utilidad frente a los productos estrella y mejor a

las vacas lecheras.

176

Si el flujo de inversión natural debería llevar a empujar las interrogantes y las

estrellas con inversión para luego ser descremados en las vacas lecheras, quiere decir

entonces que el resultado de los datos de la matriz BCG hace pensar en una posición

agresiva pues los puertos más grandes aún se encuentran en el cuadrante de estrellas.

En la Tabla 30 se aprecian los datos que salen del cruce de datos de toneladas

totales movilizadas por cada puerto y su composición dependiendo del perfil natural

de cada una de las sociedades portuarias. Con esto, entonces, el puerto de Santa Marta

es el integralmente más participativo del sector.

Tabla 30

Participaciones Relativas del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

Crecimiento Participación

Perfil

división relativa (%)

1 Granel Santa Marta 5.79 41.80

2 Granel líquido (petróleo) Golfo Morrosquillo 18.63 183.75

3 Contenedores Cartagena 20.99 89.90

4 General Puerto Bolívar 5.79 18.72

5 Multipropósito Buenaventura 18.59 54.37

6 Multipropósito Barranquilla 18.59 28.46

7 Graneles no carboneros Tumaco 18.63 0.77

8 Graneles no carboneros Rio Magdalena 18.63 1.31

9 Multipropósito San Andrés 7.67 0.77

10 Multipropósito Turbo 18.63 0.01

De otro lado, el análisis de estos datos lleva a la Figura 36 que representa

gráficamente el tamaño de las ventas absolutas de cada sociedad portuaria (el tamaño

de los círculos es a escala de las ventas) y ubica a cada puerto en los cuadrantes

dependiendo de su cruce de X con Y. El centro de cada círculo corresponde con el

177

cruce de los datos de participación relativa contra crecimiento del sector,

puntualmente.

Figura 36. Matriz Boston Consulting Group para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano.

6.4 Matriz Interna-Externa (IE) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC)

La Matriz Interna-Externa para el sector portuario colombiano se grafica con

los resultados generados a partir de las matrices MEFE y MEFI, como se puede

apreciar en la Figura 37.

Luego de aplicar la metodología para desarrollar la matriz IE, los puntajes

resultantes ubican al sector portuario colombiano en el sector V, tal y como se puede

observar en la Figura 37. El sector V determina estrategias que invitan a desarrollarse

selectivamente para mejorar, dentro de las cuales se enmarcan planteamientos de tipo

penetración de mercados y desarrollo de productos; en este caso se sugiere retener y

mantener.

POSICION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA ENLA INDUSTRIA

1,0 0,0

´+20

0

´-20

0,5TA

SA D

E C

REC

IMIE

NTO

DE

LAS

VEN

TAS

EN L

A IN

DU

STR

IA

1

2

3

4

5

6 78

9

T

178

Figura 37. Matriz Interna-Externa (MIE) para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC).

El planteamiento que se deriva de la matriz interna externa es consecuente con

el perfil agresivo determinado por la matriz PEYEA, en donde el vector resultante

mostró una posición estratégica agresiva igualmente con planteamiento asociados al

desarrollo de nuevos productos y mercados.

Analizando las estrategias DO-buscar que surgieron del desarrollo de la matriz

FODA, en la cual la construcción de un nuevo puerto en Tribugá, Chocó, cobra mayor

importancia por las oportunidades que se generan ante un panorama mundial de

globalización de los mercados, el alto déficit de capacidad portuaria que está

atravesando el país a la fecha, y las oportunidades que se presentan en la economía

colombiana tras las firmas de los acuerdos comerciales con otros países en el mundo.

La ejecución de un curso de acción en el cual se desarrolle un nuevo producto, como

lo es el puerto en Tribugá, podrá traer beneficios para el país porque dicho producto

179

atraerá nueva carga internacional, buques pos Panamax de gran calado y dinamizará

el sector portuario colombiano. Es interesante cómo hasta ahora con los resultados de

la matriz IE se está elaborando un plan de acción que contempla nuevas inversiones,

nuevos productos, y, a la postre, nuevas oportunidades de mercado.

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC).

La matriz de la gran estrategia es una herramienta útil para evaluar y

confirmar la elección estratégica adecuada, se fundamenta en la situación de que el

negocio se define en función del crecimiento de mercado y la posición competitiva

que la firma tiene en el mercado, ya sea fuerte o débil.

La matriz de la gran estrategia arroja cuatro cuadrantes en los cuales se puede

enfocar el curso de acción de la empresa y de acuerdo con el análisis efectuado sobre

el crecimiento en el mercado y la posición competitiva, el cuadrante dentro del cual se

enmarca la estrategia de la compañía es el primero, como se puede apreciar en la

Figura 38.

El cuadrante I sugiere que la empresa tiene una posición competitiva fuerte en

un mercado de rápido crecimiento, razón por la cual las estrategias adecuadas deben

girar en torno a desarrollar mercados, penetración en el mercado, desarrollar

productos, integración vertical hacia adelante y hacia atrás, integración horizontal, y

diversificación concéntrica. En el cuadrante I no es apropiado para las compañías

modificar significativamente las ventajas competitivas y está estrechamente

relacionada con la implementación de una estrategia de corte agresivo, en la cual se

aprovechen las oportunidades que el mercado está otorgando.

El planteamiento estratégico de implementar diversificación concéntrica, en la

cual la adición de nuevos productos relacionados potencialmente puede incrementar

180

las ventas de los productos actuales es un curso de acción válido en el cuadrante I. De

esta forma, la creación de servicios conexos a la operación portuaria y alianzas

estratégicas con otros puertos que otorguen productos y servicios complementarios a

los servicios actuales, seguramente generará un incremento en la actividad portuaria

del país.

Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cuadrante I

Desarrollo de mercados Desarrollo de mercados

Penetración en el mercado Penetración en el mercado

Desarrollo de productos Desarrollo de productos

Integración horizontal Integración vertical hacia adelante

Desposeimiento Integración vertical hacia atrás

Liquidación Integración horizontal

Posición

Diversificación concéntrica Posición

competitiva Cuadrante III Cuadrante IV Competitiva

débil Atrincheramiento Diversificación concéntrica Fuerte

Diversificación concéntrica Diversificación horizontal

Diversificación horizontal Diversificación conglomerada

Diversificación conglomerada Aventura conjunta

Desposeimiento

Liquidación

Lento crecimiento del mercado

Figura 38. Matriz Gran Estrategia para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC).

La estrategia de desarrollar mercados por medio del desarrollo de mercados de

contenedores y creación de alianzas con los puertos de la región, entre otros Panamá,

Perú, y Ecuador, igualmente es un curso de acción válido y acorde al perfil estratégico

del primer cuadrante.

En términos de desarrollo de productos, la construcción del nuevo puerto en el

Pacífico puede abrir la posibilidad a realizar un alto volumen de negocios con un

mayor número de países en el mundo y mejorando la capacidad de operación de los

puertos, los servicios ofrecidos, e incrementando la capacidad de atención. Asimismo,

181

generará un incremento en la actividad portuaria colombiana. Adicionalmente,

promover un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación que

permita aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación de los

mismos, es una estrategia pertinente con el objetivo de desarrollar productos que

generen una dinámica interesante en el sector.

Considerando la alternativa de realizar una integración horizontal, se lograría

poder conectar efectivamente los puertos con las vías de acceso a los mismos, la malla

vial y férrea es un determinante del incremento del sector portuario y aunque a 2013

existe una debilidad en torno a poder conectar el interior del país con los puertos en

las costas Atlántica y Pacífica, una estrategia de integración toma una mayor

relevancia y debe ser analizada con seriedad.

El cuadrante I de la matriz de la gran estrategia sigue siendo consecuente con

los cursos de acción arrojados por las matrices evaluadas a esta altura y va delineando

lo que puede ser una recomendación a ser considerada por las entidades

gubernamentales y sector privado para apoyar el desarrollo de este importante sector

en el país.

6.6 Matriz de Decisión (MD) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC)

Las estrategias obtenidas en la matriz FODA se muestran en la Tabla 32, el

número de coincidencias en las matrices FODA, PEYEA, IE, y GE están relacionadas

en la columna total. El análisis de pertinencia y viabilidad en la implementación

estratégica utilizada para la implementación de los objetivos a largo plazo permitiría

pensar en tomar la decisión de conservar las estrategias que arrojen un resultado igual

superior a cuatro.

182

Tabla 31

Matriz de Decisión del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

N

Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total Estrategia Retenida Contingente

1 FO2

+FO1

Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos colombianos para

facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de carga, especialmente a granel (desarrollo

de producto).

X X X X 4 E4 X

2 FO5

+FO3

Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de exportación que permita

aumentar la competitividad de las pymes y así agilice la evacuación de los mismos (desarrollo

de producto).

X X X X X 5 E1 X

3 FO4 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional, tecnológicos y

técnicos con inversión mixta Estado (Universidad Nacional y SENA) y concesionarios (i.e.,

Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta) (diversificación conglomerada y

desarrollo de producto).

X X X X 4 E5 X

4 FA1

+FO6

Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con la Región Andina,

Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá (alianza estratégica, desarrollo de mercado).

X X X 3 E11 X

5 FA2 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los stakeholders comunitarios en

las áreas de influencia de cada uno de los puertos (desarrollo de producto).

X X X X 4 E6 X

6 FA3 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y exigir ISO 26000 (RSE)

(desarrollo de producto y penetración en el mercado).

X X X X 4 E7 X

7 DO1 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos Panamax en Tribugá,

Chocó (puerto multipropósito) (desarrollo de producto y alianza estratégica).

X X X X X 5 E2 X

8 DO2

+DA1

Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y puertos secos en Bogotá y

Medellín captando nueva inversión privada para el desarrollo. Garantizar un plan de

inversiones en actualización (desarrollo de mercado y alianza estratégica).

X X X X X 5 E3 X

9 DA2 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a estándares internacionales

que promuevan la competitividad (integración vertical hacia adelante y hacia atrás).

X X X 3 E10 X

10 DA3 Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000 (desarrollo de productos,

penetración en el mercado).

X X X X 4 E8 X

11 DA4 Desarrollar y establecer un software público para uso de los concesionarios o administración

portuaria integral (diversificación concéntrica, desarrollo de producto).

X X X X 4 E9 X

Nota. Estrategias RETENIDAS (aparecen cuatro o más veces); Estrategias CONTINGENTES (aparecen tres o menos veces).

183

Las estrategias retenidas no deben ser las genéricas alternativas, por el

contrario, son las detalladas y específicas que luego se integran en la matriz

cuantitativa del planeamiento estratégico con el fin de ponderarlas y calificarlas de

acuerdo con qué tan viables sean y su relación con los factores críticos de éxito.

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) para el Sector

Portuario Marítimo Colombiano

El análisis alternativo del atractivo relativo de las estrategias alternativas

viables es una herramienta desarrollada por David (2003), que se aplica en la puesta

en marcha de la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico y a la postre señala

las mejores alternativas estratégicas de decisión. La matriz permite evaluar

objetivamente las diversas alternativas y requiere del análisis cualitativo e intuitivo

para evaluar qué tan atractiva es cada estrategia considerando la matriz FODA.

El análisis de la matriz CPE arroja resultados concluyentes respecto a las

estrategias que deberá adoptar el sector portuario, entre otras, sigue cobrando validez

la construcción del puerto de Tribugá en el Chocó que aportará nuevos negocios de

carga y como se plantea ser de gran calado con capacidad para buques pos Panamax

captará nuevas cargas provenientes de los buques que crucen el canal por el Atlántico

y tengan como destino final algún puerto en el Pacífico.

Adicionalmente, la promoción de un sistema de consolidación de carga para

que las pequeñas y medianas empresas puedan sacar sus productos del país e importar

aquello que requieren en sus operaciones de manufactura o de comercio, también es

una estrategia interesante y que de ponerla en marcha podría dinamizar la economía

colombiana, generando empleo y aportando en la creación de producto interno bruto.

Cursos de acción complementarios como la promoción de los puertos colombianos en

el mundo y la creación de alianzas estratégicas con algunos de los puertos de la región

184

igualmente es una necesidad sentida del país, puesto que la construcción de nuevas

facilidades requiere de la promoción de las mismas.

Las estrategias retenidas se pueden observar en la Tabla 33, Matriz CPE, y las

cuáles serán las que continúen evaluándose en los filtros posteriores hasta llegar a

determinar el curso de acción que se recomienda implementar.

6.8 Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

Con la ejecución de la matriz CPE se lograron determinar las estrategias

retenidas, ahora con la matriz Rumelt se podrán evaluar a la luz de los elementos que

Rumelt (1986) trabajó.

Esta metodología permite hacer una evaluación final en la etapa de decisión

con cuatro criterios, los cuales son: (a) consistencia: es esencial considerar que la

estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes, (b)

consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno y de

manera simultánea a los cambios que se presenten en el mismo, (c) ventaja: la

estrategia debe propender porque se mantengan las ventajas competitivas en las áreas

de negocios que se plantearon como foco de acción, y (d) factibilidad: para que una

estrategia se pueda implementar esta deberá ser factible, razón por la cual no deberá

implicar sobrecostos ni considerará problemas que no planteen soluciones.

En la matriz Rumelt se aprueban las estrategias que pasan la totalidad de las

pruebas, si se llegase a considerar estrategias que no pasan las pruebas se toma un

riesgo de fallar y afectar considerablemente áreas sensibles de la empresa o sector.

Así las cosas, la matriz Rumelt ha sido un instrumento importante en el

análisis estratégico del sector portuario nacional, puesto que se seleccionaron las

estrategias que de manera indispensable están en capacidad de cumplir con criterios

de factibilidad.

185

Tabla 32

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11

Establecer un

sistema de

consolidación de

carga en

contenedores de

exportación que

permita

aumentar la

competitividad

de las pymes y

así agilice la

evacuación de

los mismos.

Concesionar la

construcción de

un puerto de gran

calado para

buques pos

Panamax en

Tribugá, Chocó

(puerto

multipropósito).

Construir y

concesionar un

hub de

transferencia de

contenedores y

puertos secos

en Bogotá y

Medellín

captando nueva

inversión

privada para el

desarrollo.

Garantizar un

plan de

inversiones en

actualización.

Establecer

programas

gubernamentales

de fomento de uso

de los puertos

colombianos para

facilitar la

promoción y

desarrollo de los

servicios de carga,

especialmente a

granel.

Establecer y

desarrollar

servicios

académicos de

formación

profesional,

tecnológicos y

técnicos con

inversión mixta

Estado

(Universidad

Nacional y

SENA) y

concesionarios

(i.e.,

Buenaventura,

Cartagena,

Barranquilla, y

Santa Marta).

Generar

programas de

responsabilidad

social

empresarial para

los stakeholders

comunitarios en

las áreas de

influencia de

cada uno de los

puertos.

Diferenciarse

por la calidad

y certificación

en los puertos.

Promover y

exigir ISO

26000 (RSE).

Unificar los

procesos

logísticos y

administrativos

bajo ISO 9000.

Desarrollar y

establecer un

software público

para uso de los

concesionarios o

administración

portuaria

integral.

Adecuar el

estatuto

portuario,

aduanero,

cambiario y del

transporte a

estándares

internacionales

que promuevan

la

competitividad.

Crear acuerdos

de cooperación

interportuaria o

alianzas

estratégicas

con la Región

Andina, Brasil,

Estados

Unidos, China,

Europa, y

Panamá.

Factores clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades

O1 Tratados de libre comercio con Estados Unidos, Canadá, Corea, China, y la

Unión Europea, entre otros.

0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45 4 0.60 2 0.30 2 0.30 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60

O2 Mejoramiento de la infraestructura vial de carreteras. 0.20 1 0.20 2 0.40 2 0.40 2 0.40 2 0.40 3 0.60 2 0.40 1 0.20 1 0.20 1 0.20 2 0.40

O3 Aumento en el caudal de importaciones y exportaciones. 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72 3 0.54 4 0.72 3 0.54 3 0.54 2 0.36 4 0.72 4 0.72 4 0.72

O4 Desarrollo tecnológico de punta para las actividades portuarias. 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56 3 0.42 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56

O5 Ampliación del canal de Panamá. 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06

Amenazas

A1 La débil infraestructura férrea y de carreteras. 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14

A2 Los servicios logísticos de los puertos colombianos. 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32

A3 Las amenazas terroristas y la corrupción. 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 1 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09

A4 Políticas inadecuadas de gestión de puertos. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.4 4 0.40 4 0.40

A5 Competencia desleal entre puertos colombianos. 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 3 0.06 4 0.08 4 0.08 2 0.04 3 0.06 3 0.06 4 0.08

Fortalezas

F1 Excelente posición geopolítica con salida a los océanos Atlántico y Pacífico,

logrando conexión con los cinco continentes.

0.15 2 0.30 4 0.6 4 0.60 2 0.30 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 2 0.30

F2 Sistema público de concesiones que favorece la inversión extranjera y faculta la

operación portuaria a agentes privados.

0.25 3 0.75 4 1.00 4 1.00 1 0.25 3 0.75 2 0.50 2 0.50 2 0.50 3 0.75 2 0.50 4 1.00

F3 El Plan Nacional de Desarrollo declara al sector de infraestructura como una

locomotora del crecimiento económico en donde se incluye el apoyo al sector

portuario.

0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60 2 0.30 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30 4 0.60 4 0.60

F4 Alta integración vertical en la industria minera que otorga economías de escala

y eficiencias que favorecen el clima de inversión.

0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10

F5 Alta correlación del sector con la dinámica de la economía colombiana, la cual

está pasando por un buen momento en donde se impulsa el crecimiento,

comercio exterior, e inversiones en la cadena logística.

0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 4 0.20 3 0.15

Debilidades

D1 Carencia de recursos financieros para financiar la expansión del sector, las

iniciativas en su mayoría corresponden al sector privado.

0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03

D2 Logística de transporte férreo, fluvial, y carretero deficiente, impidiendo

conectar a los puertos de forma eficiente.

0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30 2 0.30 2 0.30 2 0.30 2 0.30 1 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30

D3 Limitados recursos para invertir en la investigación y desarrollo. 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 0.00 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 3 0.12

D4 Alta dependencia de la dinámica del sector minero y de las inversiones de

multinacionales en la expansión del sector portuario.

0.06 1 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18

D5 Se convierte en un eje problemático sobre el medioambiente la tecnología

utilizada para carga de carbón, en la cual se genera contaminación perjudicial

para la salud de la comunidad.

0.03 1 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06

D6 Las ciudades portuarias, en general, no tienen buenas instituciones que

fomenten los negocios.

0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 4 0.16 0

Total 2 4.52 6.26 6.22 4.54 5.99 5.21 4.84 4.39 5.34 5.49 6.21

Orden de atractivo estratégico

10 1 2 9 4 7 8 11 6 5 3

Estrategias retenidas X X X X X X X X

Estrategias contingentes X X X

1 = No atractiva (no aceptable) 2 = Algo atractiva (algo aceptable) 3 = Razonablemente atractiva (aceptable)

186

Por tal razón en la Matriz de Rumelt para el sector portuario marítimo

colombiano (SPMC) se puede observar las estrategias seleccionadas bajo el criterio

anterior y que se convierten en las más probables de ser implementadas (ver Tabla

33).

Tabla 33

Matriz Rumelt para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

E1 Establecer un sistema de consolidación de

carga en contenedores de exportación que

permita aumentar la competitividad de las

pymes y así agilice la evacuación de los

mismos.

Sí Sí Sí Sí Sí

E2 Concesionar la construcción de un puerto de

gran calado para buques pos Panamax en

Tribugá, Chocó (puerto multipropósito).

Sí Sí Sí Sí Sí

E3 Construir y concesionar un hub de

transferencia de contenedores y puertos

secos en Bogotá y Medellín captando nueva

inversión privada para el desarrollo.

Garantizar un plan de inversiones en

actualización.

Sí Sí Sí Sí Sí

E4 Establecer programas gubernamentales de

fomento de uso de los puertos colombianos

para facilitar la promoción y desarrollo de

los servicios de carga, especialmente a

granel.

Sí Sí Sí Sí Sí

E5 Establecer y desarrollar servicios

académicos de formación profesional,

tecnológicos y técnicos con inversión mixta

Estado (Universidad Nacional y SENA) y

concesionarios (i.e., Buenaventura,

Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta).

Sí Sí Sí Sí Sí

E6 Generar programas de responsabilidad

social empresarial para los stakeholders

comunitarios en las áreas de influencia de

cada uno de los puertos.

Sí Sí Sí Sí Sí

E7 Diferenciarse por la calidad y certificación

en los puertos. Promover y exigir ISO

26000 (RSE).

Sí Sí Sí Sí Sí

E8 Unificar los procesos logísticos y

administrativos bajo ISO 9000.

Sí Sí Sí Sí Sí

E9 Desarrollar y establecer un software público

para uso de los concesionarios o

administración portuaria integral.

Sí Sí Sí Sí Sí

E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero,

cambiario y del transporte a estándares

internacionales que promuevan la

competitividad.

Sí Sí Sí Sí Sí

E11 Crear acuerdos de cooperación

interportuaria o alianzas estratégicas con la

Región Andina, Brasil, Estados Unidos,

China, Europa, y Panamá.

Sí Sí Sí Sí Sí

187

6.9 Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

Luego de aplicar el filtro de la matriz Rumelt sobre la factibilidad de

implementar las estrategias seleccionadas, es importante realizar un proceso de

validación de las mismas bajo la matriz ética.

El planteamiento de un determinado curso de acción requerirá necesariamente

estar acorde con las políticas, prácticas, y criterios aceptados por la compañía y

avalados por los stakeholders, razón por la cual es impensable buscar conseguir un

objetivo que no cumpla con estándares de tipo ético, en donde la consecución de los

mismos debe respetar la vida y los derechos humanos, los principios de respeto al

medioambiente, la Constitución, y las leyes de los países, y, en general, las normas

bajo las cuales se rige la vida en una comunidad.

En el sector portuario colombiano toma una relevancia preponderante la

aplicación de la matriz ética, puesto que las inversiones en el mismo contemplan

construcción de facilidades en lugares con amplia riqueza natural, comunidades

indígenas, y asentamientos humanos, que en algunas ocasiones deben ser reubicados

en otras regiones geográficas y, en general, una serie de variables de tipo ético que

deben considerarse y que delimitan el campo de acción.

Los factores de decisión bajo los cuales se filtran las estrategias a la luz de

consideraciones de tipo ético son los siguientes: (a) impacto en el derecho a la vida,

(b) impacto en el derecho a la propiedad, (c) impacto en el derecho al libre

pensamiento, (d) impacto en el derecho a la privacidad, (e) impacto en el derecho a la

libre conciencia, (f) impacto en el derecho a hablar libremente, (g) impacto en el

derecho al debido proceso, (h) impacto en la distribución, (i) equidad en la

administración, (f) normas en la administración, (g) fines y resultados estratégicos, y

(h) medios estratégicos empleados.

188

En la validación de las estrategias trabajadas para el sector portuario nacional

la matriz de ética arroja resultados positivos, en donde la implementación de las

mismas es viable por no violar principios éticos. La Tabla 35 muestra los resultados

del análisis para la matriz de ética en donde el análisis lleva a aprobar las estrategias

seleccionadas.

6.10 Matriz de Estrategias frente a OLP para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano

La Tabla 36 muestra el grupo de estrategias retenidas, las cuales han superado

la totalidad de las evaluaciones y la relación de las mismas con los objetivos a largo

plazo. Finalmente, esta matriz lo que enseña y valida es la coherencia entre los

objetivos que se plantearon frente a las estrategias planteadas que superaron los filtros

aplicados a lo largo de la evaluación estratégica.

El desarrollo de las decisiones estratégicas y la consecución de los objetivos a

largo plazo deberán llevar al sector a conseguir el logro del cumplimiento de su

visión, en donde es importante posicionarlo como un sector de talla mundial.

6.11 Matriz de Posibilidades de la Competencia

Como se viene mencionando a lo largo del análisis de decisiones estratégicas,

los puertos ubicados en países vecinos más que competidores se convierten en una red

de colaboradores con la posibilidad de establecer joint ventures y acuerdos de

asociación o colaboración conjunta, con el fin de lograr posicionar a Sudamérica

como un hub en el comercio internacional de mercancías.

El análisis de la matriz de posibilidades de la competencia analiza qué tanto

los puertos ubicados en otros países están en capacidad de contrarrestar las estrategias

retenidas. El análisis estratégico en cualquier industria deberá contemplar las

estrategias que la competencia esté dispuesta a emprender, como se aprecia en la

Tabla 37.

189

Tabla 34

Matriz de Ética para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11

Establecer un

sistema de

consolidación

de carga en

contenedores de

exportación que

permita

aumentar la

competitividad

de las pymes y

así agilice la

evacuación de

los mismos.

Concesionar la

construcción de

un puerto de

gran calado para

buques pos

Panamax en

Tribugá, Chocó

(puerto

multipropósito).

Construir y

concesionar un

hub de

transferencia de

contenedores y

puertos secos en

Bogotá y

Medellín

captando nueva

inversión

privada para el

desarrollo.

Garantizar un

plan de

inversiones en

actualización.

Establecer

programas

gubernamentales

de fomento de

uso de los

puertos

colombianos

para facilitar la

promoción y

desarrollo de los

servicios de

carga,

especialmente a

granel.

Establecer y

desarrollar

servicios

académicos de

formación

profesional,

tecnológicos y

técnicos con

inversión mixta

Estado

(Universidad

Nacional y

SENA) y

concesionarios

(i.e.,

Buenaventura,

Cartagena,

Barranquilla, y

Santa Marta).

Generar

programas de

responsabilidad

social

empresarial

para los

stakeholders

comunitarios en

las áreas de

influencia de

cada uno de los

puertos.

Diferenciarse

por la calidad y

certificación en

los puertos.

Promover y

exigir ISO

26000 (RSE).

Unificar los

procesos

logísticos y

administrativos

bajo ISO 9000.

Desarrollar y

establecer un

software

público para

uso de los

concesionarios

o

administración

portuaria

integral.

Adecuar el

estatuto

portuario,

aduanero,

cambiario y del

transporte a

estándares

internacionales

que promuevan

la

competitividad.

Crear acuerdos

de cooperación

interportuaria o

alianzas

estratégicas con

la Región

Andina, Brasil,

Estados

Unidos, China,

Europa, y

Panamá.

Derechos

1. Impacto en el derecho a la vida N N N N N P N N N N N

2. Impacto en el derecho a la propiedad P P P P N P N N P N P

3. Impacto en el derecho al libre pensamiento P P P P P P N N P P P

4. Impacto en el derecho a la privacidad N N N N P P N N P N N

5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia N N N N P P N N N N N

6. Impacto en el derecho a hablar libremente N N N N P P N N N N N

7. Impacto en el derecho al debido proceso N N N N P P N N P P P

Justicia

8. Impacto en la distribución N J J J J J J J J J J

9. Equidad en la administración E J J J J J J J J J J

10. Normas en la administración J J J J J J J J J J J

Utilitarismo

11. fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E E

12. Medios estratégicos empleados E E E E E E E E E E

Derechos V: Viola N: Neutro P: Promueve Injustas ninguna

Justicia J: Justo N: Neutro I: Injusto

Perjudicial ninguna

Utilitarismo E: Excelentes N: Neutro P: Perjudicial Viola DDHH ninguna

190

Tabla 35

Matriz de Estrategia vs. Objetivos a Largo Plazo (OLP) para el Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

A 2030,

incrementar la

rentabilidad de

los

inversionistas

del 13% al 18%.

A 2022, realizar

nuevas

inversiones en

puertos por

US$1,700

millones e

infraestructura

vial por US$446

millones. Esta

inversión estaría

destinada al

nuevo puerto de

Tribugá y a la

adecuación de

la carretera de

conexión Las

Ánima-Nuqui.

A 2030,

incrementar la

reinversión de

utilidades en

proyectos de

infraestructura y

equipos del

20% al 60% de

las utilidades

generadas.

A 2030,

incrementar la

capacidad

instalada del

SPMC de 250

MTA a 700

MTA.

A 2030, obtener

un flujo de

evacuación de

contenedores y

cargas generales

que a 2013 es

de 5 a 9 días a

un día o menos.

A 2030, triplicar

el volumen de

operaciones de

carga y

descarga del

SPMC de 176

MTA a 528

MTA con

crecimiento

mínimo de 6%

año.

A 2030, mejorar

la medida de

satisfacción de

usuarios

portuarios del

40% al 80%.

A 2030, obtener

un tiempo de

trámites

portuarios (i.e.,

parqueo,

bodegaje, y

trámites) de 3

días promedio a

4 horas

promedio.

A 2030,

garantizar la

calidad

mediante la

exigencia de

adopción de

sistemas ISO

9000, 28000 y

26000 de cero

auditorías

obligatorias a

mínimo dos por

año.

A 2030, obligar

por ley las

medidas de

seguridad

portuarias

pasando de la

certificación

Protección a

Buques e

Instalaciones

Portuarias

(PBIP) como

único parámetro

a un indicador

de menos de 2%

basado en los

sistemas de

calidad.

A 2030,

garantizar la

certificación de

empleados

pasando de

ninguna

obligación al

100% de los

operarios sean

técnicos o

tecnólogos y los

gerentes sean

profesionales

con posgrado en

el ramo

administrativo o

portuario.

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 OLP7 OLP8 OLP9 OLP10 OLP11

Atractivo

Estrategias

1 E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran

calado para buques pos Panamax en Tribugá, Chocó

(puerto multipropósito).

X X X X X X X X

2 E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de

contenedores y puertos secos en Bogotá y Medellín

captando nueva inversión privada para el desarrollo.

Garantizar un plan de inversiones en actualización.

X X X X X X

3 E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o

alianzas estratégicas con la Región Andina, Brasil,

Estados Unidos, China, Europa, y Panamá.

X X X X X X X

4 E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de

formación profesional, tecnológicos y técnicos con

inversión mixta Estado (Universidad Nacional y

SENA) y concesionarios (i.e., Buenaventura,

Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta).

X X X X X

5 E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y

del transporte a estándares internacionales que

promuevan la competitividad.

X X X X

6 E9 Desarrollar y establecer un software público para uso

de los concesionarios o administración portuaria

integral.

X X X X X X X X

7 E6 Generar programas de responsabilidad social

empresarial para los stakeholders comunitarios en las

áreas de influencia de cada uno de los puertos.

X X X X

8 E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los

puertos. Promover y exigir ISO 26000 (RSE).

X X X X X X X X

191

Tabla 36

Matriz de Posibilidades de la Competencia para el Sector Portuario Marítimo Colombiano

Estrategias Retenidas Sector Portuario Ecuatoriano Sector Portuario Peruano Sector Portuario Panameño

E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para

buques pos Panamax en Tribugá, Chocó (puerto multipropósito).

Desarrollar puerto Guayaquil y mejorar la

posición competitiva integral. Efecto positivo

aumento de competitividad de la región.

Desarrollar puerto Callao y otros. Mejorar la

posición competitiva integral. Efecto positivo

aumento de competitividad de la región.

Desarrollar puertos Colón y Panamá.

Mejorar la posición competitiva integral.

Efecto positivo aumento de competitividad de

la región.

E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y

puertos secos en Bogotá y Medellín captando nueva inversión

privada para el desarrollo. Garantizar un plan de inversiones en

actualización.

No afecta pues es un desarrollo de

competitividad interna.





E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas

con la Región Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y

Panamá.

Ecuador puede favorecer su sector al

cooperar con el sistema regional (Perú,

Ecuador, Colombia).

Perú puede favorecer su sector al cooperar

con el sistema regional (Perú, Ecuador,

Colombia).

Panamá puede favorecer su sector al cooperar

con el sistema regional (Perú, Ecuador,

Colombia).

E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación

profesional, tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado

(Universidad Nacional y SENA) y concesionarios (i.e.,

Buenaventura, Cartagena, Barranquilla, y Santa Marta).

Pueden copiar la estrategia, solicitar alianzas

o desarrollar servicios propios.

Pueden copiar la estrategia, solicitar alianzas

o desarrollar servicios propios.

Pueden copiar la estrategia, pueden solicitar

alianzas o desarrollar servicios propios.

E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte

a estándares internacionales que promuevan la competitividad.

Pueden copiar el modelo, acogerlo mediante

Acuerdo de Cartagena, desarrollar su

estrategia propia.



estrategia propia.



estrategia propia. Colón es un gran puerto

internacional que no considera la legislación

local para su desarrollo.

E9 Desarrollar y establecer un software público para uso de los

concesionarios o administración portuaria integral.

Pueden copiar la estrategia, solicitar alianza

para uso compartido o desarrollo propio.


para uso compartido o desarrollo propio


para uso compartido o desarrollo propio.

E6 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los

stakeholders comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de

los puertos.

Esta es una estrategia de manejo interno, es

altamente probable que los competidores

mejoren en su entorno comunitario.



mejoren en su entorno comunitario



mejoren en su entorno comunitario.

E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos.

Promover y exigir ISO 26000 (RSE).

Es probable que el ISO 26000 se convierta en

una estrategia genérica de todos los puertos

cercanos y lejanos a nivel global.



cercanos y lejanos a nivel global



cercanos y lejanos a nivel global.

192

6.12 Conclusiones

1. El Capítulo VI ha mostrado un planteamiento estratégico interesante que ha

conducido a identificar las estrategias que se recomienda implementar por el

gobierno nacional de Colombia y el sector privado como agente económico

esencial en el planteamiento y ejecución de las mismas.

2. El planteamiento de la estrategia está enmarcado en el logro de los objetivos a

largo plazo y, por consiguiente, de la visión del sector portuario colombiano, de

manera tal que se posicione como un sector de clase mundial.

3. El planteamiento estratégico apunta en la dirección de tomar una posición

agresiva en donde se logren superar las debilidades a través de acciones concretas

con el fin de aprovechar las oportunidades que a la fecha está arrojando el

entorno.

4. La construcción de un nuevo puerto multimodal en el Pacífico colombiano abre

mayores posibilidades de negocios con el mundo, un puerto que tenga el calado

necesario para recibir buques pos Panamax se convertiría en la puerta de entrada

hacia el Pacífico y de ahí a cualquier lugar del mundo.

5. La implementación de acuerdos de cooperación entre los puertos colombianos y

los de países vecinos abren un amplio margen de posibilidades para consolidar a

Sudamérica como un destino portuario mundial importante, en donde la

tecnificación, adopción de estándares de buen gobierno, normas de calidad en las

operaciones, y aplicación de un software que soporte las necesidades

administrativas y gerenciales, llevarán a que el sector logre caracterizarse por sus

elevados estándares de competitividad y abra mercados en océanos en donde se

crea valor no solo para Colombia sino también para los puertos ubicados en los

países vecinos.

193

6. Una alternativa estratégica radica en lograr que las pequeñas y medianas empresas

se asocien y logren consolidar un volumen crítico que les permita acceder al

mercado internacional, tal y como lo hace a la fecha el sector de alimentos

concentrados para animales del país.

7. Las oportunidades del entorno son variadas, la globalización de los mercados es

una realidad, la firma de acuerdos comerciales con diversos países del orbe regirá

la forma de hacer negocios y ante todas estas alternativas el sector no puede

quedarse atrás, por lo cual es necesario implementar mediadas de forma

inmediata.

8. Los retos son elevados, se requiere atraer inversión extranjera directa que

dinamice el país y modernice el sector, el gobierno deberá avanzar en la

consolidación de un sistema de licenciamiento ambiental ágil, las consultas

previas a las comunidades deberán ser procesos que respeten los derechos de las

poblaciones, pero que faciliten la construcción de obras de infraestructura, los

medios de transporte conexos, como el vial y fluvial, marcarán el ritmo real de

crecimiento del sector, por lo tanto, un esquema como el planteado en las

asociaciones público privadas tenderá a dinamizar las inversiones y a fortalecer la

infraestructura del país.

194

Capítulo VII: Implementación Estratégica

7.1 Implementación Estratégica

La implementación corresponde con la segunda fase del proceso de planeación

estratégica aplicada (PEA). Luego de haber hecho un análisis basado en las matrices

presentadas en el Capítulo VI, se procede a implementar las estrategias que han sido

retenidas. Las contingentes estarán presentes para algún caso cuando se pueda ir más

a fondo en el proceso o por si alguna estrategia retenida falla. En este PEA sobre

puertos colombianos, se apuesta, como estrategia seminal, a la construcción de un

nuevo puerto en el Pacífico colombiano llamado Tribugá. Es posible que en la

práctica esta megaestrategia falle por ejecución gubernamental, por presiones políticas

u otras, y en esos casos, las estrategias contingentes darán paso.

Para implementar es necesario cumplir las siguientes etapas: (a) objetivos a

corto plazo, (b) políticas, (c) recursos, y (d) estructura organizacional. La importancia

de la etapa de implementación radica en que la sola formulación no puede garantizar

el éxito. En la práctica, se requiere tanta capacidad para la planeación como para la

acción, y por tal, es necesario tener presente algunos aspectos que fundamentan la

posibilidad de la ejecución como: (a) oposición, (b) barreras de cambio, (c) riesgos, y

(d) disponibilidad de recursos y otros más.

Para David (2003), la implementación debe tener presente el desarrollo de una

cultura que apoye la estrategia y esto ha de ser una cultura de cambio. Si un plan

estratégico debe ser dinámico, el estratega y su equipo enfrentan posibilidades de

cambio en los planes y en la ejecución con relativa frecuencia. Por tal razón, el

liderazgo es un elemento fundamental del pensamiento estratégico como quiera que se

necesitan personas que lideren personas hacia un objetivo común. De un lado, la

motivación, la minimización de la resistencia al cambio, y el desarrollo de la cultura

estratégica, y del otro, el mejoramiento de procesos, la reestructuración, y la

reingeniería como sustrato del proceso de implementación.

195

7.2 Objetivos a Corto Plazo (OCP) para el Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC)

Tener claro los objetivos a corto plazo es fundamental para alcanzar los

objetivos a largo plazo. En la práctica, se puede determinar que los objetivos a corto

plazo ayudan a sumar a la consecución de los objetivos a largo plazo, pero además

sirven de metas volantes que ayudarán al sector portuario marítimo colombiano, y a

sus directos stakeholders, comprender si van en la ruta según el plan general y

motivar con pequeños logros la sumatoria de los mayores objetivos.

Conseguir los objetivos a corto plazo lleva a conseguir los a largo plazo y eso

significa definir la visión al caso de este PEA, a 2030. Estos 17 años son suficiente

espacio en el tiempo para conseguir una transformación estratégica, como se puede

apreciar en las Tablas 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, y 48.

Tabla 37

Objetivos a Corto Plazo Correspondientes al OLP 1

OLP 1 A 2030, incrementar la rentabilidad de los inversionistas del 13% al 18%.

OCP 11 A 2014, aumentar la rentabilidad neta promedio del 13% al 14% por

crecimiento natural de la demanda jalonada por petróleo y carbón.

OCP 12 A 2018, mejorar la rentabilidad neta promedio del 15%.

OCP 13 A 2025, operar el nuevo Puerto de Tribugá, hubs y mejoras de tecnología e

infraestructura redundarán con aumento de eficacia operativa. Incrementar

la rentabilidad al 17%.

OCP 14 A 2030, mejorar integralmente los índices de gestión y llegar al top 10 del

índice de competitividad portuaria del mundo (WCF). con rentabilidad de

18%.

196

Tabla 38


OLP 2 A 2030, realizar nuevas inversiones en puertos por US$1,700 millones

e infraestructura vial por US$446 millones. Esta inversión estaría

destinada al nuevo puerto de Tribugá y a la adecuación de la carretera

de conexión Las Ánima-Nuqui.

OCP 21 A 2014, conseguir licencias ambientales del proyecto Arquímedes para

la construcción de carreteras de conexión entre Tribugá y el centro del

país (Risaralda, Caldas, y Antioquia) y puerto de Tribugá con

batimetría de 23 m.

OCP 22 A 2016, asignar las concesiones para construcción y concesión

portuaria Tribugá.

OCP 23 A 2029, iniciar la operación del puerto de Tribugá y carretera

concesionada.

OCP 24 A 2030, incluir el puerto a los sistemas de calidad y certificación

exigibles a todo el sector.

Tabla 39


OLP 3 A 2030, incrementar la reinversión de utilidades en proyectos de

infraestructura y equipos del 20% al 60% de las utilidades generadas.

OCP 31 A 2016, lograr la inclusión de la zona de la Zona Franca a la Sociedad

Portuaria de Santa Marta como territorio portuario. US$4 millones.

Incrementar la inversión de utilidades del sector al 25%.

OCP 32 A 2020, establecer el plan de inversiones Zona Barranquilla US$120

millones (obra civil, encauzamiento, profundización, y dragado).

Incrementar la inversión de utilidades del sector al 45%.

OCP 33 A 2025, establecer el plan de inversiones Zona Buenaventura US$187

millones (obra civil, encauzamiento, profundización, y dragado a

mínimo 13.5 me, rehabilitación muelle Pagoda, carretera doble calzada

acceso vía alterna al puerto).

OCP 34 A 2025, establecer el Plan de inversiones Zona Cartagena US$47.2

millones (dragado de canal de acceso a la bahía).

OCP 35 A 2030, establecer el plan de inversiones Zona Santa Marta US$16.6

millones (ampliación capacidad Ruta del Sol). Incrementar la

inversión de utilidades del sector al 60%.

197

Tabla 40


OLP 4 A 2030, incrementar la capacidad instalada del SPMC de 250 MTA a 700 MTA.

OCP 41 A 2018, operar los nuevos puertos carboneros (Prodeco- Puerto nuevo y

Drummond) y el oleoducto Bicentenario 80 MTA adicionales de capacidad

instalada.

OCP 42 A 2018, inspección no intrusiva con scanner para puertos de Buenaventura,

Cartagena, Barranquilla y Santa Marta. Por US$7.6 millones. Aumento de 30

MTA, y licitar la construcción de puerto de Tribugá. Expansión terrestre Santa

Marta. 30MTA adicionales de capacidad instalada.

OCP 43 A 2025, ampliar carretera (doble calzada) vía alterna a la conexión puerto

Buenaventura. US$339 millones. Y entregas parciales de ruta del sol. Aumento de

30 MTA. Entrada en operación de Puerto de Tribugá. 130 MTA adicionales de

capacidad instalada.

OCP 44 A 2030, construir las zonas de inspección multiservicios en Buenaventura,

Cartagena, Barranquilla y Santa Marta. Adecuaciones portuarias para Aumento de

130 MTA adicionales de capacidad instalada.

Tabla 41


OLP 5 A 2030, obtener un flujo de evacuación de contenedores y cargas generales

que a 2013 es de 5 a 9 días a un día o menos.

OCP 51 A 2014, implantar la inspección legal simultánea. Todos los organismos del

Estado se hacen presentes a la inspección única.

OCP 52 A 2014, exigir a las sociedades portuarias para permitir la salida de

contenedores las 24 horas al día.

OCP 53 A 2018, incluir los procedimientos logísticos a la Ventanilla Única de

Comercio Exterior (VUCE) con el fin de acelerar los procesos de

información de carga y descarga. Evacuar contenedores y cargas generales en

2 a 3 días o menos.

OCP 54 A 2018, implantar el sistema 24 horas al día 7 días a la semana. Autoridad

aduanera, agencias de aduana y de carga, y sistema bancario pueden prestar

servicios las 24 horas. Evacuar contenedores y cargas generales en 2 días o

menos.

OCP 55 A 2025, implantar el sistema de identificación de contenedores por

radiofrecuencia conectados al sistema Siglo XXI (Aduana) y VUCE.

OCP 56 A 2027, integrar el software público de administración integral aduanera,

logística, portuaria, bancaria, y de comercio exterior. Evacuar contenedores y

carga general en un día.

OCP 57 A 2030, implantar el sistema de información integral con obligatoriedad de

rastreo por radiofrecuencia para el 100% de los contenedores de importación

y exportación. Evacuar contenedores y carga general en un día o menos.

198

Tabla 42


OLP 6 A 2030, triplicar el volumen de operaciones de carga y descarga del SPMC

de 176 MTA a 528 MTA con crecimiento mínimo de 6% año.

OCP 61 A 2014, incrementar el uso portuario de los nuevos puertos carboneros

(Prodeco-Puerto Nuevo-Drummond). Crecimiento de 15% en volumen de

operaciones.

OCP 62 A 2014, poner en marcha el oleoducto Bicentenario (ampliar la capacidad de

exportación de petróleo). Etapa Banadía (450 kilobarriles al día). US$722

millones. Crecimiento de volumen de 6%.

OCP 63 A 2014, confirmar los estudios de factibilidad económica, de ingeniería, y

ambientales para licitar la concesión portuaria de Tribugá en el Chocó

Colombiano (puerto de batimetría de 23 m naturales).

OCP 64 A 2015 consolidar el plan de expansión del área terrestre del puerto de Santa

Marta anexando la Zona Franca de Santa Marta a la Sociedad Portuaria de

Santa Marta. Aumento de 40 MTA.

OCP 65 A 2015, abrir licitación pública para construcción y entrega llave en mano

del puerto de Tribugá, con calado de 23 m, como puerto multipropósito de

alto enfoque en tráfico de contenedores.

OCP 66 A 2015, mejorar los sistemas de entrada y salida de vehículos con un sistema

de administración satelital que permita la asignación de turnos automáticos

reduciendo a la mitad el tiempo de espera (de uno a dos días para año 2013).

Aumento de 20 MTA.

OCP 67 A 2025, obtener las primeras operaciones del puerto de Tribugá con

capacidad para mover 100 millones de toneladas anuales entre carga general

no carbonera y contenedores. Aumento 100 MTA.

OCP 68 A 2030, haber terminado la concesión Ruta del Sol en 100% y la ampliación

de los corredores logísticos de interconexión con el sistema portuario con

estándar mundial US$778 millones. Aumento de 100 MTA.

Tabla 43


OLP 7 A 2030, mejorar la medida de satisfacción de usuarios portuarios del 40% al

80%.

OCP 71 A 2013, establecer el sistema único de indicadores de gestión para todas las

concesiones portuarias bajo metodología ISO 9001 e ISO 28000 para cadena

de abastecimiento. Mejorar la medida de satisfacción de usuarios portuarios

al 45%.

OCP 72 A 2017, adoptar con la obligatoriedad de ISO 9001 la obligatoriedad de

reporte de indicadores de gestión con satisfacción por encima de 60%.

OCP 73 A 2026, establecer la meta de cumplimiento de indicadores de gestión y

satisfacción del cliente por encima del 70%.

OCP 74 A 2030, establecer la meta de cumplimiento de indicadores de gestión y

satisfacción por encima del 80%.

199

Tabla 44


OLP 8 A 2030, obtener un tiempo de trámites portuarios (i.e., parqueo,

bodegaje, y trámites) de 3 días promedio a 4 horas promedio.

OCP 81 A 2015, licitar la construcción y operación en concesión de dos hubs

multimodales en las ciudades de Bogotá y Medellín para el desarrollo

de las operaciones internacionales pre y posportuarias para la

reducción de trámites portuarios.

OCP 82 A 2017, iniciar construcción de los hubs Bogotá y Medellín. US$250

millones.

OCP 83 A 2021, iniciar las operaciones de hubs. Reducción de trámites

portuarios de 3 días promedio a 1 día promedio.

OCP 84 A 2025, incluir los hubs en los sistemas obligatorios de certificaciones

ISO 9001. Reducción de los trámites portuarios a menos de 1 día

promedio.

OCP 85 A 2030, incluir los hubs en los sistemas obligatorios de certificaciones

ISO 26000. Reducción de los trámites a 4 horas promedio.

Tabla 45


OLP 9 A 2030, garantizar la calidad mediante la exigencia de adopción de

sistemas ISO 9000, 28000 y 26000 de cero auditorías obligatorias a

mínimo dos por año.

OCP 91 A 2014, identificar el estado actual de todos los puertos colombianos

en términos de gestión de calidad y certificaciones.

OCP 92 A 2016, determinar las condiciones mínimas de certificaciones y

concesiones. Plazo de tres años para obtener las certificaciones

mínimas (voluntario los primeros tres años).

OCP 93 A 2019, exigir certificación en calidad ISO 9001 de todos los puertos

colombianos.

OCP 94 A 2024, exigir ISO 28000.

OCP 95 A 2027, exigir ISO 26000.

OCP 96 A 2030, exigir legalmente la certificación de los puertos colombianos

en ISO 9000, 28000, y 26000, como parte del estándar de la concesión

portuaria.

200

Tabla 46


OLP 10 A 2030, obligar por ley las medidas de seguridad portuarias pasando

de la certificación Protección a Buques e Instalaciones Portuarias

(PBIP) como único parámetro a un indicador de menos de 2% basado

en los sistemas de calidad.

OCP 101 A 2013, iniciar el plan de adopción de ISO 28000 de aseguramiento de

la cadena de abastecimiento para los diferentes eslabones como

puertos, agentes de carga, de aduanas, y operadores terrestres.

OCP 102 A 2014, establecer alianza estratégica con la Policía Nacional para

hacer un plan de protección y seguimiento a las cargas por sistemas

satelitales, así como con monitoreo privado. Tener un indicador de

pérdidas por robos y daños a menos de 4%.

OCP 103 A 2015, establecer una póliza integral de cobertura de riesgos para las

cargas de puerta a puerta, promocionada por el Estado colombiano y

que permita tener en un solo lugar asegurado a los diferentes

participantes de la cadena reduciendo el costo integral de

aseguramiento.

OCP 104 A 2017, implantar plan de promoción integral de póliza voluntario.

Reducción de índice de pérdida y daños al 3.5%.

OCP 105 A 2022, implementar la obligatoriedad de seguro integral de logística

incluyendo la operación portuaria.

OCP 106 A 2026, obtener un índice de tasa de robos, pérdidas, y daños de

menos del 2.5%.

OCP 107 A 2030, obtener un índice de tasa de robos, pérdidas, y daños de

menos del 2%.

201

Tabla 47


OLP 11 A 2030, garantizar la certificación de empleados pasando de ninguna

obligación al 100% de los operarios sean técnicos o tecnólogos y los

gerentes sean profesionales con posgrado en el ramo administrativo o

portuario.

OCP 111 A 2013, clasificar el perfil profesional de los operarios de los puertos de

acuerdo con las especialidades de las operaciones portuarias

internacionales.

OCP 112 A 2014, identificar las necesidades académicas para diseñar planes de

estudio por parte del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

OCP 113 A 2015, establecer alianza Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y

Ministerio de Transporte para el establecimiento de programas de

formación voluntaria.

OCP 114 A 2018, establecer los requerimientos legales para exigir a los involucrados

en la operación portuaria (puertos, operadores portuarios, y auxiliares de la

función aduanal) que sus funcionarios tengan la formación en cada

programa avalado por el Instituto Colombiano de Fomento de Educación

Superior (ICFES).

OCP 115 A 2020, posicionar los programas de la alianza (Ministerio de Transporte y

SENA) como la mejor institución en formación portuaria SENA a nivel

técnico y tecnólogo.

OCP 116 A 2025, exigir formación de posgrado a los gerentes y/o aspirantes a

cargos de dirección en los puertos colombianos.

OCP 117 A 2030, establecer el examen de competencias técnicas, tecnológicas, y

profesionales como requisito para obtener licencia técnica, tecnológica o

profesional en los trabajos de operación portuaria.

En definitiva, la estrategia seminal de este PEA es la construcción bajo

concesión del nuevo puerto de Tribugá. En la Figura 39 se aprecia un aspecto inicial

del impacto sobre el área de influencia de la zona cafetera, de la zona de Medellín

como segunda ciudad más importante de Colombia, y de la influencia sobre la zona

del departamento de Chocó, quizás la más alejada del progreso de la nación.

202

Figura 39. El nuevo puerto de Tribugá y su influencia comparativa con el puerto de

Buenaventura.

Tomado de “Un Contexto para el Puerto de Aguas Profundas en Tribugá, Colombia”,

por G. Duque, 2012. Recuperado de

http://www.galeon.com/economiaytransportes/Image483.gif


203

7.3 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo

La implantación de este PEA requiere de recursos de diferente fuente: (a)

tangibles, (b) intangibles, y (c) recursos humanos.

Recursos tangibles como las mismas instalaciones portuarias existentes y las

ampliadas que se pretenden acondicionar, y todos los equipos necesarios para adecuar

la infraestructura ampliada a las carreteras y sistema férreo como los hubs que se

pretenden construir.

Las estrategias intensivas en expansión de la infraestructura son, de paso, las

de mayor atractivo estratégico, como arroja la Matriz Cuantitativa del planeamiento

estratégico (CPE) vista en la Tabla 34. La estrategia E2 (construcción y concesión del

puerto de Tribugá) y la estrategia E3 (Construcción y concesión de dos puertos secos

o hubs en Bogotá y Medellín) requieren un fuerte apalancamiento financiero apoyado

en la política de alta estabilidad a las inversiones extranjeras de la que goza el sistema

económico colombiano. Es determinante, entonces, la participación del Estado como

estructurador del proyecto. En el Capítulo VIII se determinan las entidades del Estado

que participan en el sector como grandes estructuradores, controladores, y directores

del plan estratégico.

Recursos intangibles como la tecnología necesaria para desarrollar el sector

hacia mejores indicadores de gestión y competitividad como los establecidos en las

estrategias E5, E6, y E7, y los que deberá aportar la rama legislativa para articular los

cambios requeridos en las leyes como se plantea en la estrategia E10, que son, por

defecto, del presupuesto nacional.

Estrategias encaminadas al desarrollo informático para el aumento de la

competitividad como la E9 requiere de inversión del Estado como ente primario. El

Ministerio de Comercio Exterior ha desarrollado la Ventanilla Única de Comercio

Exterior (VUCE), que administra información sobre aprobaciones de múltiples

institutos, ministerios, y entidades de control. El MINCOMEX es, entonces, el

204

principal aportante en el desarrollo de esta estrategia en lo que refiere a los recursos.

Por defecto, este sistema se desarrolla con capital y recurso propio y los empleados

que desarrollan las herramientas del sistema de información pertenecen a la nómina

estatal.

De otro lado, la estrategia de cooperación internacional que refiere a alianzas

puede apalancarse con los recursos que por naturaleza se encuentran invertidos en

Proexport, quien, es un aparato estatal establecido en 27 países y con una estructura

organizacional y equipo humano de alto nivel que pueden perfectamente asumir la

responsabilidad de desarrollar esta estrategia sin necesidad de inversiones adicionales.

Adicionalmente, se requiere de una alta cuota de liderazgo organizacional con

capacidad para captar inversión y promover un nuevo modelo del que se habla más

adelante.

En última instancia, las estrategias agresivas en inversión, como E2 y E3, son

las más intensivas en inversión de recurso financiero. Las demás corresponde

desarrollarlas sin inversiones mayores más allá del uso racional de los recursos de las

entidades del Estado.

La Tabla 48 es un resumen de los recursos que se requieren. Desde el punto de

vista financiero se tiene un horizonte a corto plazo a 2016, como quiera que no haya

información disponible de las inversiones posteriores. A largo plazo, se conoce de

sumas gruesas para los proyectos Arquímedes (puerto de Tribugá más carretera y

sistema férreo) y establecimiento de los puertos secos o hubs en Bogotá y Medellín.

7.4 Políticas de cada Estrategia

Los límites a la gestión, y en plena alineación con los valores y el código de

ética para acotar una estrategia, se denominan políticas (D’Alessio, 2008). Las

políticas son rutas sobre los cuales se implementarían las estrategias y son

determinantes siempre que estén en consonancia con los principios éticos, la

legalidad, y la responsabilidad social.

205

Tabla 48

Recursos Financieros, Tecnológicos, Humanos, y Físicos Críticos Necesarios para Alcanzar los OCP

206

Visto así, los objetivos planteados en este PEA requieren de una extrema

sujeción a las políticas planteadas como quiera que se ha determinado la exigencia a

futuro de las certificaciones ISO 9001, 28000, y 26000, es decir, se concibe un plan

para lograr la visión 2030 anclado a estándares internacionales del mejor nivel y, por

lo demás, enmarcado en las políticas que se relacionan en la Tabla 49.

Tabla 49

Políticas de cada Estrategia

Política Fundamentación

P1 Crecer con apalancamiento de la inversión

privada.

La ley 1 de 1991 y la Constitución Nacional lo ordenan.

P2 Promover la transparencia con valor

compartido.

Principio de valor ético y de responsabilidad social

empresarial.

P3 Fomentar la alta academia. La educación como palanca de la competitividad y del

desarrollo integral de la sociedad.

P4 Respetar la ley. Principio del Estado Social de Derecho.

P5 Promover la libre competencia. Elemento fundamental de la política de confianza

inversionista.

P6 Orientar los procesos a la mejora continua. Principio de calidad total.

P7 Ser rentables. Principio de racionalidad económica.

P8 Prioridad de contratación a personas locales Responsabilidad social empresarial. La comunidad como

stakeholder de alta relevancia.

P9 Promover el respeto por el medioambiente Responsabilidad social empresarial. Ser sostenible en el

futuro.

El cruce de políticas y estrategias es necesario para determinar los límites

estratégicos. Es tarea del estratega asegurarse que las estrategias se puedan enmarcar

en tales políticas para asegurar un proceso correcto con un desempeño adecuado. La

Tabla 50 hace referencia a este contraste.

7.5 Estructura de la Organización

El desempeño gerencial no puede ser el mismo luego de diseñarse un Plan

Estratégico Aplicado (PEA). Si la situación actual se empieza a vislumbrar desde el

análisis de entorno PESTE y el análisis interno AMOFHIT, se debe comenzar a

determinar las relaciones de causalidad de la situación. Pretender un futuro mejor,

entonces, supone una estructura con cambios que permita adaptar la organización, en

este caso, el sector portuario marítimo colombiano (SPMC) a una visión agresiva y

ambiciosa, pero factible.

207

Tabla 50

Políticas de cada Estrategia

Políticas

Estrategias

Crecer con

apalancamiento

de la inversión

privada

Promover la

transparencia

con valor

compartido

Fomentar la alta

academia Respetar la ley

Promover la

libre

competencia

Orientar los

procesos a la

mejora continua Ser rentables

Prioridad de

contratación a

personas locales

Promover el

respeto por el

medioambiente

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran

calado para buques pos Panamax en Tribugá, Chocó

(puerto multipropósito).

X X X X X X X X

E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de

contenedores y puertos secos en Bogotá y Medellín

captando nueva inversión privada para el desarrollo.

Garantizar un plan de inversiones en actualización

X X X X X X X X

E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas

estratégicas con la Región Andina, Brasil, Estados

Unidos, China, Europa, y Panamá.

X X X X X

E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de

formación profesional, tecnológicos y técnicos con

inversión mixta Estado (Universidad Nacional y SENA)

y concesionarios (i.e., Buenaventura, Cartagena,

Barranquilla, y Santa Marta).

X X X X X

E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y

del transporte a estándares internacionales que

promuevan la competitividad

X X X X

E9 Desarrollar y establecer un software público para uso de

los concesionarios o administración portuaria integral.

X X X X X

E6 Generar programas de responsabilidad social

empresarial para los stakeholders comunitarios en las

áreas de influencia de cada uno de los puertos.

X X X X

E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los

puertos. Promover y exigir ISO 26000 (RSE).

X X X X X X X

208

El crecimiento alto del mercado y la posición competitiva media que arroja la

matriz Gran Estrategia (GE) señala unos objetivos de posicionamiento estratégico

agresivo. Tal cual, la matriz PEYEA se ubica en este mismo cuadrante.

Por su parte, en la matriz Boston Consulting Group se ve una alta

concentración de puertos de alto crecimiento y alta necesidad de flujo de efectivo en

el cuadrante stars. Por último la matriz de decisión ayuda a clasificar aquellas

estrategias que repetidamente aparecen desde el análisis FODA hasta la GE.

En conclusión, se requiere hacer cambios en la organización general del sector

portuario marítimo colombiano (SPMC) para lograr los objetivos a largo plazo (OLP)

y la visión a 2030, que entre otras posiciona al sector en el top 10 del ranking de

competitividad mundial de puertos. Si bien la postura es agresiva, el desempeño ha de

ser mesurado y requiere mayor desarrollo y control para poder hacer seguimiento

constante a los OCP.

La Figura 40 muestra el panorama de la estructura que se propone. En este

modelo, se ha diseñado la estructura actual en cuadros de organigrama típico. El

modelo actual parte de la reorganización que el Estado dio al sector con la

promulgación de la Ley 1 (1991) en la cual se da termina con el tradicional

FONCOLPUERTOS como ente rector de la materia y da paso a la Superintendencia

de Puertos y Transporte que a 2013 rige el sector.

La Superintendencia ha cumplido con las misiones encomendadas por la Ley 1

de 1991, especialmente en términos de control de la actividad de los concesionarios

llamados sociedades portuarias.

El proceso de reestructuración es determinante pues ayudará a mover a la

organización hacia la implementación de las estrategias a través de las políticas

formuladas (D’Alessio, 2008). Es importante adaptarse si a la formulación estratégica

le surgen nuevos problemas administrativos que hacen declinar el desempeño de la

organización. Luego, se establece una nueva estructura que mejora el desempeño y se

regresa al punto de reformulación (D’Alessio, 2008).

209

Figura 40. Organigrama de reestructuración del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).

210

En el punto 7.6 se analiza con detalle los pasos que han de llevarse para

reformular las acciones y objetivos de cada uno de los involucrados en la nueva

estructura.

7.6 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social

El impacto ambiental es un elemento importante del desarrollo en

infraestructura. Para el desarrollo integral de este PEA, se deben considerar los

lineamientos del Ministerio de Ambiente como quiera que no solo es la autoridad que

otorga las licencias ambientales necesarias para operar, sino porque es un principio

fundamental de la responsabilidad social empresarial.

Ser sostenible significa estar haciendo gestiones para mejorar el impacto

negativo de los actos en la sociedad y en el ambiente. Ser sostenible es lograr las

mejores tecnologías disponibles en el mercado para garantizar un futuro en mejores

condiciones.

Para el desarrollo y mejoramiento de la competitividad del sector portuario

marítimo colombiano (SPMC) se ha establecido, especialmente en la estrategia E2,

una iniciativa de construcción de un puerto de aguas profundas para recibir buques

post Panamax, cape size, y otros tipos de embarcaciones mayores que al momento no

pueden atracar en ningún puerto del Pacífico colombiano. Si algo limita la

construcción del puerto de Tribugá con la carretera y sistema férreo de conexión al

departamento de Antioquia y Caldas, es precisamente la licencia ambiental toda vez

que tal carretera se proyecta por medio de una gran masa forestal.

Los datos y condiciones de presentación de la licencia ambiental no están

disponibles. Aun así se puede referir a trabajos de otros puertos de la región para

determinar algunas condiciones ambientales elementales para poder desarrollar el

proyecto y se presentan en la Tabla 51.

211

Tabla 51

Evaluación de Impacto Ambiental Potencial

Impactos ambientales Criterios de evaluación

Elementos del

medio

Impactos ambientales Elementos causantes Lugar de

ocurrencia Tipo de impacto Magnitud Área de influencia Duración Mitigabilidad Significancia

Aire Contaminación por emisión

de gases

Se produce por la emisión

de gases por las

embarcaciones.

En la zona del

puerto

Negativo(-) Baja(1) Local(2) Moderada(1) Moderada(2) Moderada

Contaminación por ruidos Por la presencia de

embarcaciones

En la zona del

puerto

Negativo(-) Baja(1) Puntual(1) Corta(1) Moderada(2) Baja

Agua Contaminación por ruidos Vertidos de los residuos

sólidos generados por las

embarcaciones

En la zona del

puerto

Negativo(-) Moderada(2) Puntual(1) Corta(1) Moderada(2) Moderada

Contaminación por el

vertido de aguas servidas

domésticas

Vaciado de aguas servidas

de embarcaciones.

En la zona del

puerto

Negativo(-) Moderada(2) Puntual(1) Corta(1) Moderada(2) Moderada

Contaminación por vertido

de aguas industriales.

Producida por las

embarcaciones; pueden ser

aceites, combustible u otro

tipo de sustancias.

En la zona del

puerto

Negativo(-) Alta(3) Zonal(2) Larga(3) Moderada(2) Alta

Fauna Alteración del hábitat Por la presencia de

embarcaciones.

En la zona del

puerto

Negativo(-) Moderada(2) Zonal(2) Larga(3) Moderada(2) Moderada

Flora Eliminación de la flora

acuática

Por la contaminación de las

aguas.

En la zona del

puerto

Negativo(-) Moderada(2) Zonal(3) Larga(3) Alta(1) Moderada

Aspecto

socioeconómico

Calidad de vida Mejora la calidad de vida

por la presencia del puerto.

En la zona Positivo(+) Alta(3) Local(2) Larga(3) Alta

Salud y seguridad Durante la manipulación de

las maquinarias y demás

actividades que involucran

esta etapa.

En la zona del

puerto

Negativo(-) Alta(3) Puntual(1) Moderada(2) Moderada

Nivel de empleo Se incrementa el nivel de

empleo por el aumento de

las actividades comerciales

En la zona Positivo(+) Alta(3) Zonal(3) Larga(3) Alta

Movimiento migratorio Aumento de población por

la mejora de la calidad de

vida de la zona.

De áreas próximas

a la zona

Positivo(+) Moderada(2) Local(2) Larga(3) Moderada

Comercio local Por la presencia del

personal que labora en la

obra.

En las áreas

próximas al puerto.

Positivo(+) Moderada(2) Local(2) Moderada(2) Moderada

Nota. Tomado de Servicio de consultoría para la elaboración del estudio de prefactibilidad para la construcción del terminal portuario de San Juan (Informe Final), por A. Echandía, 2008. Callao, Perú: Serconsult S.A.

212

El potencial impacto ambiental resumido en la Tabla 52 presenta alertas en

algunos aspectos negativos en la construcción del puerto, entre ellas son destacables

aquellas significancias altas.

El primero de los potenciales impactos potencialmente negativos corresponde

con la contaminación producida por el vertido de aguas industriales en la zona del

puerto que se produce por las embarcaciones. Líquidos como aceites, combustible, y

otras sustancias. De paso, es de las ocurrencias de mayor impacto y a su vez de más

alta magnitud. Su mitigabilidad es moderada y es quizás uno de los ítems más

desatacados sobre las críticas ambientalistas a la construcción de puerto de Tribugá.

De igual forma, la contaminación por vertidos de residuos sólidos generados

por las embarcaciones, y la contaminación por emisión de gases y ruidos, presentan

un impacto moderado aunque son impactos de corta duración y de mitigabilidad

moderada.

Acerca de la flora y fauna de la zona de puerto y de influencia, también

presenta un impacto negativo por la contaminación de las aguas aun cuando su

mitigabilidad es moderada.

La construcción del puerto de Tribugá, así como la carretera de conexión

Nuquí-Las Ánimas, que tendrá una longitud de 125 km, también, presentará impactos

ambientales positivos, sobre todo socioeconómicos.

El primero de ellos es el mejoramiento en el nivel de empleo de la zona, como

quiera que estas obras son intensivas en la contratación para la construcción, pero

también por los diferentes negocios que se formarán a lo largo de la carretera y de la

zona de influencia portuaria que definitivamente mejoran las condiciones de vida de

los habitantes del sector.

La calidad de vida mejora para la zona de influencia del puerto de Tribugá y

seguramente el progreso hará de la zona de Chocó un polo de desarrollo local

importante que lleve más ingreso a la población e inclusión social.

213

Para mitigar o prevenir los impactos negativos ambientales, se propone la

metodología del estudio de factibilidad presentado para la Construcción del Terminal

Portuario de San Juan (Echendía, 2008), la cual se resume en la Tabla 52.

Tabla 52

Programa de Prevención y/o Mitigación para la Construcción del Puerto de Tribugá

Impacto negativo Programas de prevención y/o mitigación

Etapa de construcción

Emisión de gases Las máquinas y vehículos deben estar en buen estado de carburación y

lubricación, con la finalidad de minimizar las emisiones de gases

tóxicos.

Emisión de polvo o partículas

en suspensión

Se minimizará este impacto rociando agua en la zona de trabajo y

evitando que las partículas de polvo se diseminen por todo el terreno;

este debe ser un proceso continuo y permanente.

Emisión de ruidos Evitando el uso del claxon en el caso de los vehículos, y minimizar las

labores en máquinas en horas de la noche.

Residuos sólidos Colocar baños portátiles para el uso de los trabajadores.

Los residuos sólidos, como fierro, madera, desmonte, material

excavado, etcétera, serán transportados en volquetes con destino al

relleno sanitario para su depósito final. La ruta de acceso deberá ser

estudiada con anticipación para evitar el tráfico y el traslado por zonas

inapropiadas.

Contratistas El contratista de la obra deberá cumplir con todas las disposiciones

sobre salud ocupacional, seguridad industrial y prevención de

accidentes emanadas del Ministerio de Trabajo.

Protección de la salud pública Todos los trabajadores asignados a la labor deberán someterse a un

examen médico al inicio y al término de las obras.

Reforzar las medidas preventivas de salud en los pobladores locales.

Etapa de funcionamiento

Emisión de ruidos La principal causa del ruido lo constituyen las sirenas de las grúas y los

barcos; se sugiere cambiar las señales sonoras por luminosas, al menos

durante la noche.

En otro ámbito, se sugiere dar las órdenes de maniobras con señales

visuales en lugar de con sirenas.

Contaminación por vertidos

de aguas industriales

Puede ser controlada con revestimiento epóxico de los pisos.

Se pueden mejorar los sistemas de limpieza por aspiración o lavado a

bajo volumen y alta presión, y la debida recolección de este residuo

para su posterior tratamiento con empresas especializadas.

Nota. Tomado de “Estudio de Prefactibilidad para la Construcción del Terminal Portuario de San Juan”, por

Consorcio San Juan, 2008.

214

Las contingencias o fallas han de ser manejadas con sistemas modernos de

seguridad. Serán entonces: (a) accidentales, (b) técnicas, y (c) humanas. Se definirán

estas en la Tabla 53 (Echendía, 2008).

Tabla 53

Principales Clases de Contingencias en la Operación del Puerto de Tribugá

Tipo de

contingencia

Definición

Contingencias

accidentales

Originadas por accidentes ocurridos en los frentes de trabajo y que requieren una

atención médica y de organismos de rescate y socorro. Sus consecuencias pueden

producir pérdida de vidas. Entre estas se cuentan las explosiones imprevistas, los

incendios, accidentes de trabajo (caídas), y/o accidentes por manipulación inadecuada

de las máquinas.

Contingencias

técnicas

Originadas por procesos constructivos que requieren una atención técnica, ya sea de

construcción o de diseño. Sus consecuencias pueden reflejarse en atrasos y costos

adicionales para el proyecto. Entre ellas se cuentan los atrasos en programas de

construcción, condiciones geotécnicas inesperadas y fallas en el suministro de

construcción, condiciones geotécnicas inesperadas y fallas en el suministro de insumos,

interrupción del funcionamiento del puerto, entre otros.

Contingencias

humanas

Ocasionadas por eventos resultantes de la ejecución misma del proyecto y su acción

sobre la población establecida en el área de influencia de la obra, o por conflictos

humanos exógenos. Sus consecuencias pueden ser atrasos en la obra, deterioro de la

imagen de la empresa propietaria, dificultades de orden público, etcétera. Se consideran

como contingencias humanas el deterioro en el medioambiente, el deterioro en

salubridad, los paros cívicos, y las huelgas de trabajadores.

7.6.1 Responsabilidad social del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

La responsabilidad social empresarial es quizás uno de los elementos centrales

de este PEA. Si las políticas son las rutas por las cuales se implementan las

estrategias, la política de “proteger el medioambiente (P9)”, cruza como auditora de la

estrategia retenida más importante desde el punto de vista de agresividad estratégica,

como lo es la construcción del Puerto de Tribugá (E2) y la construcción de hubs para

la transferencia multimodal y el aumento de la eficiencia y la competitividad (E3),

como se evidencia en la Tabla 51 acerca del cruce de las políticas para cada estrategia.

Pero la responsabilidad social incluye la protección del medioambiente como

uno de varios elementos en términos del negocio.

215

Según la ISO 26000, negocio sostenible para las organizaciones no significa

solo el suministro de productos y servicios que satisfagan el cliente, y hacerlo sin

poner en peligro el medioambiente, porque también se debe operar de una manera

socialmente responsable. La presión para hacerlo proviene de clientes, consumidores,

gobiernos, asociaciones, y público en general.

Al mismo tiempo, con visión de futuro de los líderes de la organización que

reconocen que el éxito duradero debe basarse en el negocio creíble, prácticas, y

prevención de actividades tales como contabilidad fraudulenta y la explotación laboral

(ISO 26000, 2006). En la Tabla 54 se encuentran los principios fundamentales que

promueve la ISO 26000.

En el Plan Estratégico Aplicado (PEA) del sector portuario marítimo

colombiano (SPMC) se ha adoptado una ruta de excelencia marcada por estándares

internacionales. La estrategia E6 (generar programas de responsabilidad social

empresarial para los stakeholders comunitarios en las áreas de influencia de cada uno

de los puertos) es un intento seminal por hacer de los puertos colombianos un espacio

de crecimiento social integral sostenible. Si bien es cierto que en los países

desarrollados las zonas de influencia portuaria son espacios de altísima inclusión

social y desarrollo comercial y social, este es quizás uno de los problemas más

determinantes de la falta de competitividad actual. Pensar un desarrollo estratégico

contando con la comunidad como un stakeholder de primer orden es necesario.

Tabla 54

Principios de la Responsabilidad Social sobre ISO 26000

N Principios de Responsabilidad Social ISO 26000

1 Rendición de cuentas

2 Transparencia

3 Comportamiento ético

4 Respeto a los intereses de las partes interesadas

5 Respeto al principio de legalidad

6 Respeto a la normativa internacional de comportamiento

7 Respeto a los derechos humanos

216

Pero la calidad integral es parte también de un desarrollo sostenible del sector

y es por esto que la estrategia E7 (diferenciarse por la calidad y certificación en los

puertos. Promover y exigir ISO 26000) será determinante para lograr un sector

diferenciado por un manejo estratégico basado en RSE.

De todas maneras, la calidad de los procesos y de la gestión general también

requiere ser garantizada. El OLP9 (garantizar la calidad mediante auditoría frecuentes

(mínimo dos por año) que garanticen el mejoramiento continuo de toda la operación

portuaria. Todos los puertos con ISO 9000, 28000, y 26000) hace énfasis en

conseguirlo.

La adopción del ISO 26000 no es obligatoria y, por lo tanto, no es una

certificación. Es una guía internacional de adopción por cada organización

voluntariamente. En este PEA se quiere hacer exigible la inclusión de tales

lineamientos, y como tal, se ve en los OCP85 y OCP96, en donde el progreso

paulatino del sector estará determinado por la inclusión de ISO 26000 a la gestión

integral.

Una nueva mirada a la Figuras 36 sobre la organización del sector y a la

Figura 37 acerca de la estructura de la Comisión Nacional de Competitividad del

Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) determina que la aplicación misma

de este PEA ya es de por sí un intento de hacerlo con criterios de RSE, como quiera

que se consideran los diferentes stakeholders explicados.

Por último, los stakeholders a los que se ha hecho referencia se pueden

resumir en internos y externos, desde el punto de vista de cada sociedad portuaria: (a)

usuarios clientes, (b) empleados, (c) inversionistas, como grupos de interés interno. El

grupo externo se constituye por: (d) Superintendencia de Puertos y Transporte, (e)

Departamento de Aduanas e Impuestos Nacionales, (f) Agencia Nacional de

217

Infraestructura (ANI), (g) Instituto Nacional de Concesiones (INCO), y (h) la

Comisión Nacional para la Competitividad Portuaria, que será ente articulador y

administrador de este PEA.

7.7 Recursos Humanos

Para D’Alessio (2008), las personas son el elemento fundamental de un plan

estratégico y esa es la razón por la que siempre en sus estudios se combina

eficientemente la planeación con el liderazgo.

Para desarrollar este plan estratégico, se consideró la conformación de un

equipo de alto nivel en liderazgo estratégico que se llamó: la Comisión Nacional de

Competitividad del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).

7.7.1 Comisión Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo

Colombiano (SPMC)

En el seno de la oficina de la Alta Consejería para la Competitividad, que

trabaja directamente para la Presidencia de la República, debe concebirse esta

comisión que tendrá como objetivo fundamental articular y dirigir a los diferentes

stakeholders o grupos de interés del presente PEA, ejecutar este plan y, ante todo,

verificar el cumplimiento, actualizando el cuadro de control balanceado y haciendo

itinerante en constante revisión los objetivos a largo plazo que apuntan a la visión y

que son misionales.

Esta comisión tiene importancia por estar directamente relacionada con la

Presidencia y se conforma con los delegados de los siguientes grupos de interés: (a)

Instituto Nacional de Concesiones (INCO), (b) Agencia Nacional de Infraestructura

(ANI), (c) Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), (d)

Superintendencia de Puertos y Transporte, (e) Federación Nacional de Comerciantes

(FENALCO), (f) Asociación Nacional de Empresarios (ANDI), (g) Federación

218

Colombiana de Transportadores de Carga por Carretera (COLFECAR), (h)

Federación de Aseguradores de Colombia (FASECOLDA), (i) un delegado de cada

sociedad portuaria colombiana, y (j) un representante del Consejo de inversionistas

portuarios.

Este último delegado sale de un consejo que se promoverá para hacer partícipe

a los inversionistas nacionales y extranjeros en la ejecución de este PEA.

En la Tabla 55 se plasman las entidades que tendrán relación directa con la

ejecución de este plan que, por supuesto, estará bajo la dirección de la Comisión

Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC).

De estas entidades descritas, se debe anotar la importancia del Instituto

Nacional de Concesiones (INCO) como ente articulador de las concesiones no solo

portuarias sino de otras de la infraestructura nacional.

El Instituto Nacional de Concesiones INCO fue creado mediante el Decreto

N° 1800, en junio del año 2003, con el objeto de estructurar y administrar los

proyectos de infraestructura de transporte que se desarrollen mediante alguna forma

de vinculación del capital privado.

El propósito del gobierno nacional al crear el INCO fue centrar en una única

institución todos los procesos de estructuración, contratación, y administración de

obras de infraestructura de orden nacional, que contaran con participación de capital

privado, y evitar las diferentes dificultades del esquema tradicional. En el pasado,

cuando el Instituto Nacional de Vías (INVIAS), la Empresa Colombiana de Vías

Férreas (Ferrovías) y la Dirección General de Transporte Marítimo y Puertos del

Ministerio de Transporte, realizaban la administración y gestión de concesiones de

manera separada, se dificultaba la aplicación de mejores prácticas o lecciones

aprendidas por una entidad a las demás. Otra dificultad consistía en que las

219

concesiones estaban a cargo de dependencias en cada una de las entidades

mencionadas, y dichas dependencias tenían que competir por recursos con otras

dependencias encargadas de la infraestructura no concesionada.

El programa de concesiones viales en Colombia se inició a nivel nacional en el

año 1994 con el proyecto de concesión de la vía Bogotá-Villavicencio. El objetivo

fundamental del programa fue la vinculación del capital privado para el desarrollo de

la infraestructura de transporte con aras de lograr mayores niveles de competitividad y

liberar recursos de inversión requeridos para otros sectores prioritarios. La

Superintendencia, entonces, resume sus funciones otorgadas por la Ley 1 de 1991 y se

presentan en la Tabla 56.

7.8 Gestión del Cambio

Para el desarrollo de las estrategias enfocadas en mejor desempeño tales como

E5, E6, y E7, las cuales tienen que ver con el desarrollo de la alta academia como

requisito del mejoramiento de la competitividad, la adopción en primera instancia

voluntaria de la ISO 26000 para Responsabilidad Social Empresarial, y la exigencia

paulatina de sistemas de calidad basados en ISO 9001 y de aseguramiento de la

cadena de abastecimiento basados en ISO 28000, se requiere la máxima participación

de la Superintendencia de Puertos y Transporte.

La Ley 1 de 1991 o Estatuto Portuario Colombiano se abre la posibilidad del

cambio generacional del sistema de administración portuaria en Colombia. La

Superintendencia de Puertos y Transporte se origina como un organismo de carácter

administrativo y técnico, adscrito al Ministerio de Transporte, que goza de autonomía

administrativa y financiera, encargada de cumplir las funciones previstas en la Ley 1

(1991) y las delegadas en el Decreto Supremo Nº 101. En la Tabla 58 se despliegan

las obligaciones fundamentales de esta entidad, todas ellas otorgadas por la Ley 1.

220

Tabla 55

Entidades Responsables de la Implementación de las Estrategias Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

Comisión Nacional de Competitividad del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC) adscrita a Presidencia de la República

Gobernaciones y

Alcaldías

Ministerio de

Transporte

Superintendencia de

Puertos y transportes

Ministerio de

Hacienda ANI INCO CONPES

E1 Establecer un sistema de consolidación de carga en contenedores de

exportación que permita aumentar la competitividad de las pymes y así

agilice la evacuación de los mismos.

X X X X X

E2 Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques

pos Panamax en Tribugá, Chocó (puerto multipropósito).

X

E3 Construir y concesionar un hub de transferencia de contenedores y

puertos secos en Bogotá y Medellín captando nueva inversión privada

para el desarrollo. Garantizar un plan de inversiones en actualización.

X X X

E4 Establecer programas gubernamentales de fomento de uso de los puertos

colombianos para facilitar la promoción y desarrollo de los servicios de

carga, especialmente a granel.

X X X

E5 Establecer y desarrollar servicios académicos de formación profesional,

tecnológicos y técnicos con inversión mixta Estado (Universidad

Nacional y SENA) y concesionarios (i.e., Buenaventura, Cartagena,

Barranquilla, y Santa Marta).

X X X

E6 Generar programas de responsabilidad social empresarial para los

stakeholders comunitarios en las áreas de influencia de cada uno de los

puertos.

X X X

E7 Diferenciarse por la calidad y certificación en los puertos. Promover y

exigir ISO 26000 (RSE).

X X X

E8 Unificar los procesos logísticos y administrativos bajo ISO 9000. X X

E9 Desarrollar y establecer un software público para uso de los

concesionarios o administración portuaria integral.

X X

E10 Adecuar el estatuto portuario, aduanero, cambiario y del transporte a

estándares internacionales que promuevan la competitividad.

X X X X X

E11 Crear acuerdos de cooperación interportuaria o alianzas estratégicas con

la Región Andina, Brasil, Estados Unidos, China, Europa, y Panamá.

X

221

Tabla 56

Funciones Legales de la Superintendencia de Puertos y Transporte Colombiana

Función Descripción de la función otorgada por el Artículo 4 de la Ley 1 de 1991

1 Velar por el desarrollo de los principios de libre acceso, calidad, y seguridad en la prestación del servicio

de transporte.

2 Inspeccionar, vigilar, y controlar el cumplimiento de las normas internacionales, leyes, decretos,

regulaciones, reglamentos, y actos administrativos que regulen los modos de transporte.

3 Aplicar las sanciones correspondientes por violación de las normas internacionales, leyes, decretos,

regulaciones, reglamentos, y actos administrativos que regulen los modos de transporte, en los casos en

que tal función no está atribuida a otra autoridad.

4 Inspeccionar, vigilar, y controlar el cumplimiento de las normas nacionales de tránsito y aplicar las

sanciones correspondientes, en los casos en que tal función no está atribuida a otra autoridad.

5 Inspeccionar, vigilar, y controlar los contratos de concesión destinados a la construcción, rehabilitación,

administración, operación, explotación, y/o mantenimiento de infraestructura de transporte, sin perjuicio

de las funciones de interventoría de obra y renegociación de contratos propias de las entidades

ejecutoras.

6 Evaluar la gestión financiera, técnica, y administrativa y la calidad del servicio de las empresas de

servicio de transporte y de construcción, rehabilitación, administración, operación, explotación, y/o

mantenimiento de infraestructura de transporte, de acuerdo con los indicadores definidos por la

Comisión de Regulación de Transporte.

7 Publicar las evaluaciones de la gestión financiera, técnica, y administrativa y la calidad del servicio de

las empresas de servicio de transporte y de construcción, rehabilitación, administración, operación,

explotación, y/o mantenimiento de infraestructura de transporte.

8 Proporcionar en forma oportuna toda la información disponible a quienes deseen hacer evaluaciones

independientes.

9 Acordar con las empresas programas de gestión para que se ajusten a los indicadores que haya definido

la Comisión de Regulación de Transporte.

10 Absolver las consultas que sean sometidas a consideración por la Comisión de Regulación de

Transporte, el Ministerio de Transporte, las demás entidades del sector, y los particulares.

11 Vigilar el cumplimiento de las normas sobre reposición del parque automotor y de los fondos creados

para el efecto.

12 Inspeccionar y vigilar la administración de los puertos fluviales a cargo de la Nación, en coordinación

con la entidad territorial respectiva.

13 Expedir la autorización, registro o licencia de funcionamiento de los Operadores Portuarios y demás

intermediarios de la actividad portuaria de conformidad con la ley y la regulación sobre la materia, sin

perjuicio de las atribuciones que sobre actividades conexas y auxiliares al modo de transporte marítimo

que generen servicio portuario deban ser licenciadas y autorizadas previamente por la Autoridad

Marítima Nacional.

14 Asumir, de oficio o por solicitud de cualquier autoridad o cualquier persona interesada, la investigación

de las violaciones de las normas sobre transporte.

15 Solicitar a las Entidades Públicas que conforman el Sistema Nacional de Transporte la información que

estime conveniente para evaluar periódicamente el cumplimiento de las normas de tránsito, transporte, e

infraestructura.

16 Solicitar documentos e información general, incluyendo los libros de comercio, así como practicar las

visitas, inspecciones y pruebas que sean necesarias para el cumplimiento de sus funciones.

17 Asumir directamente, o por medio de personas especialmente designadas o contratadas para ello y en

forma temporal, la prestación de los servicios propios de una Sociedad Portuaria, cuando esta no pueda o

no quiera prestarlos por razones legales o de otro orden y la prestación continua de tales servicios sea

necesaria para preservar el orden público o el orden económico, o para preservar el normal desarrollo del

Comercio Exterior Colombiano, o para evitar perjuicios indebidos a terceros, en los casos en que tal

función no está atribuida a otra autoridad.

18 Dar concepto, a petición de parte interesada, sobre el cumplimiento de las normas que regulan la

prestación del servicio de transporte y la construcción, rehabilitación, administración, operación,

explotación, y/o mantenimiento de infraestructura de transporte.

19 Todas las demás que le atribuya la Ley.

222

La primer tarea del director de esta comisión será diseñar el modelo de gestión

pues la estructura ha de seguir a la estrategia, con el mensaje de que no se puede

implementar una nueva estrategia con una antigua estructura (Chandler, 1962).

En la Tabla 57 se hace un resumen del procedimiento de cinco pasos que son

una guía para ajustar el sector portuario marítimo colombiano (SPMC) (D’Alessio,

2008).

Tabla 57

Procedimiento de Ajuste de la Estructura del Sector Portuario Marítimo Colombiano

(SPMC)

Paso Procedimiento de ajuste estructural para el cambio

1 Definir con precisión las actividades claves para la ejecución de la estrategia.

2 Comprender las relaciones entre las actividades en unidades de la organización.

3 Agrupar las actividades en unidades de la organización.

4 Determinar el grado de autoridad e independencia que se dará a cada unidad.

5 Coordinar las unidades de la organización.

Del liderazgo del Comisionado Nacional para la Competitividad del Sector

Portuario Marítimo Colombiano, dependerá la mayor parte de la gestión del cambio.

7.9 Conclusiones

1. Para desarrollar un Plan Estratégico Aplicado PEA, es necesario tomar decisiones

de acción. La ruta establecida está determinada por los objetivos a corto plazo

(OCP), que sumados en cada segmento llevarán a cumplir los objetivos a largo

plazo (OLP). Estos objetivos requieren, luego, de la asignación de recursos de

diversa índole. Los más prioritarios, los económicos, serían de más de US$1,700

millones que serán invertidos en el Proyecto Arquímedes para la construcción del

puerto de Tribugá, y la carretera Las Ánimas-Nuquí. Más de US$446 millones a

corto plazo (2013-2016) para la adecuación de obras civiles, dragado,

223

mantenimiento, y equipos, y por demás, una ampliación considerable de la oferta

de puertos carboneros que responden al aumento de la demanda de carbón

(Puerto Nuevo y Drummond) y, por supuesto, la ampliación de la infraestructura

de oleoductos con la entrada de Bicentenario para completar un plan que a largo

plazo proyectado llevará, en el año 2030, a aumentar la capacidad instalada de

puertos nacionales en 150 MTA (millones de toneladas año).

2. Por otro lado, se ha diseñado nueve políticas que permiten comprender los

procesos que debe recorrer cada estratega. Estas políticas se pueden resumir en:

(a) crecer con inversión privada, (b) promover la transparencia (accountability)

con valor compartido, (c) fomentar la alta academia, (d) respetar la ley, (e)

promover la libre competencia, (f) mejora continua, (g) prioridad de contratación

a personas locales, y (h) promover el respeto por el medioambiente.

3. Los estrategas y las entidades de gestión que se han relacionado tienen la

responsabilidad de asumir estas políticas como parte de su actuar cotidiano y

hacerlas transversales a la gestión pública, privada, y personal.

4. El sector portuario marítimo colombiano (SPMC) será sometido a una

reestructuración conforme este PEA lo indica, como quiera que la estrategia

camina en la estructura, el desempeño estratégico superior supone, entonces, un

modelo de gestión diferente. Con el surgimiento de la Comisión Nacional para la

Competitividad del SPMC, en el seno de la Alta Consejería Presidencial para la

Competitividad, se tendrá un ente de liderazgo autónomo encargado de articular

los stakeholders relacionados en este PEA, y más aún, tendrá la oportunidad de

integrar un equipo de trabajo estratégico a largo plazo en el que tendrán cabida los

diferentes estamentos de control clásicos y otros nuevos como el Consejo de

Inversionistas Portuarios, que surge como una necesidad de involucrar a los

inversionistas en la ejecución estratégica de su propio sector.

224

5. Esta gestión, este modelo de ejecución, requiere de un alto liderazgo estratégico y,

por supuesto, encabezado por el Comisionado Nacional para la Competitividad

Portuaria, así se podrá delinear la ruta para llegar, en 2030 a la visión, y poder

estar en el top 10 de los puertos competitivos del planeta.

225

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

El PEA requiere evaluación y control. La Tabla 58 hace un compendio de los

indicadores de gestión elaborados para cada uno de los objetivos a corto plazo (OCP).

La correcta medición de cada uno de los hitos permite al grupo de estrategas hacer los

ajustes que se requiere en cada una de las perspectivas establecidas y que se verá en la

Figura 41 de Control Balanceado.

8.1 Perspectivas de Control

Kaplan y Norton plantean un cuadro de mando integral que permite tener una

visión panorámica del plan estratégico. Históricamente, en el desarrollo del

pensamiento estratégico había una brecha entre las estrategias (precedidas de valores,

misión, y visión) y los procedimientos de mejoramiento continuo (TQM) y

empoderamiento personal (D’Alessio, 2008).

Por esta razón, este tablero presenta una visión holística que facilita la

evaluación de la estrategia por medición y comparación. Las perspectivas son

determinantes para encontrar el cierre de la brecha entre los indicadores naturalmente

financieros y otros más complejos como los del desempeño y el aprendizaje del

personal.

En la Tabla 60 se hizo un recuento de indicadores separados por cada una de

las siguientes perspectivas.

8.1.1 Aprendizaje Interno

La base del Tablero de Control Balanceado es el aprendizaje del sector

portuario marítimo colombiano (SPMC). La gente, su capacidad para hacer crecer una

organización, y el talento para llegar a los objetivos.

Las medidas comunes en esta perspectiva son: (a) satisfacción de la fuerza

laboral, (b) retención de la fuerza laboral, (c) productividad de la fuerza laboral, (d)

capacidades de los sistemas de información, y (e) capacidad de los sistemas

facilitadores (D’Alessio, 2008).

226

Tabla 58

Indicadores de Gestión para los Objetivos a Corto Plazo (OCP) del Sector Portuario Marítimo Colombiano (SPMC)

227

8.1.2 Procesos

La perspectiva de procesos operativos está centrada en las eficiencias

operativas. Si bien tales eficiencias no son por sí mismas estratégicas por cuanto son

imitables a largo plazo (Porter, 1980) son determinantes de la rivalidad del sector

portuario marítimo colombiano, como quiera que el liderazgo de costo es el que

llevará el SPMC a los mejores índices de competitividad (top 10 en la visión 2030).

La medición de la perspectiva de procesos normalmente acoge: (a) régimen de

innovaciones, (b) servicio posventa, (c) eficiencia operacional, y (d) medidas de

calidad, de producción, mermas, y otros (D’Alessio, 2008).

8.1.3 Clientes

Esta es una perspectiva de alto impacto pues es la que mide las estrategias que

van de cara al mejoramiento de la posición del cliente en el sector portuario marítimo

colombiano (SPMC). Medir tanto la satisfacción como el compromiso de recompra es

determinante para proyectar el crecimiento del SPMC.

Las medidas típicas de esta perspectiva son: (a) participación de mercado, (b)

retención de clientes y consumidores, (c) captación de nuevos clientes, y (d)

rentabilidad por cliente y consumidores entre otros (D’Alessio, 2008).

8.1.4 Financiera

La perspectiva financiera es la medida más tradicional. Los ratios financieros

están incluso en los procesos contables más básicos, pero los indicadores de

desempeño financieros aislados del contexto de la organización, al caso, el sector

portuario marítimo colombiano (SPMC) desdibujan el resto de parámetros a medir.

Algunas de las medidas sugeridas típicas en la perspectiva financiera son: (a)

retorno del patrimonio (ROE), (b) retorno de las ventas (ROS), (c) rentabilidad del

proyecto, (d) análisis del punto de equilibrio, (e) flujo de caja, y (f) retorno financiero

y otros (D’Alessio, 2008).

228

Las preguntas por las cuales comienza serán: ¿cómo debe el sector portuario

marítimo colombiano (SPMC) aprender y mejorar para llegar exitoso a su visión?

Esta pregunta corresponde con una perspectiva interna. A las preguntas ¿cómo vamos

a satisfacer a los clientes? Y ¿En qué procesos debo ser mejor y lograr excelencia? se

va a la evaluación de la perspectiva financiera, y para dimensionar la perspectiva

financiera las preguntas principales son: ¿cuánto quieren o pueden pagar los clientes

por el servicio portuario? y ¿se puede hacer una estrategia de precios diferenciales por

puerto?

Todas estas perspectivas planteadas por Kaplan hacen parte del Tablero de

Control Balanceado.

En la Figura 41, se ve tanto estas perspectivas como la interconexión de los

objetivos a largo plazo e, internamente, algunos de los indicadores que se han

planteado en la elaboración de este PEA y que se estructuran en clave de Kaplan y

Norton.

8.2 Conclusiones

1. Las evaluaciones de desempeño han de ser elementos de uso cotidiano para medir

el logro de los objetivos a corto plazo. Con la medición de estos, se puede

determinar si el camino hacia los objetivos a largo plazo va según lo planeado o

se requieren reconsideraciones. Para administrar este Plan Estratégico Aplicado,

se requiere de la constante revisión del Tablero de Control Balanceado para tener

expedita cada estrategia retenida y saber si, en algún caso, será necesario hacer

frente a las estrategias contingentes.

2. Finalmente, con el Tablero de Control Balanceado, el sector portuario marítimo

colombiano (SPMC) tiene una herramienta que le recuerda al estratega la

necesidad de inclusión de las personas de los diferentes grupos de interés para

garantizar el éxito estratégico.

229

Figura 41. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard).

230

Capítulo IX: Competitividad del Sector Marítimo Portuario Colombiano

(SPMC)

Este capítulo busca determinar las principales variables a considerar para que

el país consiga estándares de competitividad internacional y se posicione como un

sector de clase mundial. Asimismo, en la medida en la cual el sector se vuelve más

competitivo, va generando externalidades positivas sobre la economía, el bienestar de

la comunidad, y la competitividad de la región.

La ejecución de un planteamiento estratégico debe conducir al sector al logro

de su visión, a través de la realización de los objetivos a largo plazo considerando la

consecución de los planteados acorto plazo a manera de hitos que van indicando si el

proceso se está avanzando y si es el indicado o de lo contrario si deben implementarse

cursos de acción que permitan modificar a tiempo los procesos que se están

efectuando.

El sector portuario marítimo colombiano debe implementar mecanismos de

acción que logren crear ventajas competitivas que permitan conseguir los objetivos a

largo plazo y encontrar lograr la diferenciación que posicione al sector como uno de

los principales en el mundo.

9.1 Análisis competitivo de la Organización

Los factores que determinan la competitividad tienen un origen interno y

externo, los internos son aquellos analizados bajo la óptica de la matriz AMOFHIT y

los externos son los que tienen una implicación directa con los factores creados por el

entorno.

En este orden de ideas, los principales factores de carácter interno

relacionados con la competitividad del sector y que tanto el sector público como

privado deben trabajar en su logro, son los siguientes:

231

Diseño e implementación de sistemas de operación eficientes, de manera tal que

se eliminen las barreras que se generan a 2013 en la totalidad de los puertos

marítimos nacionales, buscando atender las naves de una manera ágil que permita

movilizar volúmenes importantes de carga tanto de entrada como de salida al país

en estándares óptimos de tiempo.

Una operación portuaria marítima de talla mundial debe comprender la

certificación de sus procesos y procedimientos, tanto ISO 9000 y 26000 son

necesarios para asegurar no solo que se están llevando de la manera adecuada los

procesos, sino también que la comunidad internacional así lo reconoce y lo valora.

Una operación eficiente atraerá más clientes y negocios de múltiples lugares del

mundo y más aún con la entrada en operación de la ampliación del canal de

Panamá el país deberá tener un sector portuario marítimo competitivo.

Es necesario trabajar en la consolidación de alianzas estratégicas con otros puertos

marítimos de la región, en donde el puerto de Colón en Panamá se convierte en un

participante importante con el cual se podrían establecer alianzas y cooperación

bilateral. Se debe comenzar a pensar en esquemas de cooperación conjunta en los

cuales el sector genere sinergias y se logre consolidar una operación rentable y

benéfica para las partes involucradas, creando así océanos azules en los cuales se

consolida una competitividad regional y no se deteriora el valor en océanos rojos

en los cuales solo existe pérdidas económicas en la operación.

Enfoque en trabajar en beneficio del crecimiento de las comunidades y grupos de

interés alrededor de la operación portuaria. Esta es una decisión dependiente de las

voluntades individuales de los administradores e inversionistas de los puertos

marítimos, en donde el enfoque tiene que modificarse necesariamente buscando la

adopción de estrategias proactivas y no reactivas con los grupos de interés.

Aclarando con más detalle la idea anterior, no hay que esperar a que las

comunidades involucradas en el desarrollo de proyectos de infraestructura se

232

pronuncien respecto a la viabilidad e implicaciones de las mismas, sino por el

contrario, hay que tomar acciones que se anticipen a las reacciones de los

stakeholders, razón por la cual es necesario un enfoque que promulgue la

proactividad, en el cual las comunidades con antelación conozcan los beneficios que

tendrán al apoyar una iniciativa de inversión, la manera en la cual se protegerá el

medioambiente, la creación de empleo en la zona de influencia, y la creación de

canales de comunicación en donde la empresa está en capacidad de conocer las

necesidades y sugerencias que provengan de los directamente afectados en la

inversión y posterior operación del negocio.

En este orden de ideas, es indispensable no esperar a que la regulación

establezca como norma los procesos de consulta previa con los grupos de interés, sino

por el contrario adelantarse a los mismos y estrechar lazos de cooperación en donde la

comunidad se convierta en un patrocinador del proyecto.

9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Sector

Las decisiones que los clientes de un puerto marítimo deben tomar en torno a

utilizar un puerto u otro obedecen a decisiones que en diversos casos dependen del

entorno y no necesariamente del puerto per se. A la fecha el cliente usuario de un

puerto valora positivamente factores asociados a los beneficios que no solo el puerto,

sino el mismo país, su normatividad, y regulación, le ofrecen con el fin de facilitar el

éxito de su negocio. Por lo anterior, existe una serie de factores externos críticos a

considerar por el sector portuario marítimo del país y los cuales son importantes para

el éxito del mismo:

La ubicación geográfica de Colombia es inmejorable, la capacidad de despachar y

recibir carga en el Atlántico y Pacífico abre la posibilidad de conectar al país y a

la región con los cinco continentes.

La proximidad geográfica del país con el canal de Panamá abre una amplia gama

de alternativas de negocios para los puertos marítimos ubicados en la costa

233

Atlántica y Pacífica, en donde aprovechando las oportunidades derivadas del

incremento en el volumen de carga que atraviesa el canal se puede buscar generar

mayor volumen de negocios para los puertos. No obstante lo anterior, el país

requiere trabajar en la construcción de infraestructura portuaria que permita recibir

buques pos Panamax en los cuales el espectro de negocios se incrementa de

manera significativa. La competitividad del sector marítimo portuario nacional no

solo depende de las inversiones directas que se realicen en el mismo sino también

de las que se lleven a cabo en la infraestructura conexa. La red vial nacional y

férrea se debe fortalecer dado que es la única manera de poder conectar

eficientemente al interior del país con las costas colombianas. Los negocios solo

mejorarán en la medida en que el comercio internacional con Colombia así lo

haga, si los emprendimientos comerciales con el país perciben un buen retorno y

si los costos de transporte hacia el interior del país no hacen que la operación sea

inviable, se aprovecharán los tratados comerciales firmados con la comunidad

internacional.

El auge de inversión que se está presentando a 2013 en el sector de hidrocarburos

y minería puede llegar a afectar en el futuro las decisiones de inversión en el

sector marítimo portuario nacional. Considerando que dependiendo de la inversión

extranjera directa, el precio de los hidrocarburos, las políticas medioambientales,

la regulación, y demás variables que faciliten o no las inversiones en el sector;

asimismo será la dinámica de construcción de facilidades portuarias para el

transporte de hidrocarburos. Por supuesto, en tiempos de bonanza la oportunidad

de negocios en innegable, pero en momentos en los cuales se contraen los precios

y la inversión también sucede así con el sector portuario. Un porcentaje

importante, tal y como se planteó en el Capítulo I, de la carga comercializada a

través de los puertos, obedece a carbón y petróleo. En este sentido, es importante

234

trabajar en disminuir la dependencia del sector de hidrocarburos y en generar

opciones de transporte multimodal, cargas secas, y diversas alternativas que

permitan diversificar el riesgo.

En términos de la frecuencia, un único viaje de transporte no es eficiente si la

carga se estanca durante un lapso de tiempo que genera pérdidas económicas. Una

operación portuaria eficiente debe ser ágil, abrir la posibilidad a conexión con

otros esquemas de transporte, y proveer un óptimo nivel de servicio. Uno de las

más importantes proyectos en los que están trabajando un grupo de puertos

privados consiste en ofrecer paquetes completos a los clientes donde integran la

operación portuaria con la logística y transporte hasta el destino final, por lo cual

la naviera y el cliente internacional pueden tomar la decisión de contratar un único

servicio sin tener que recurrir a diversos proveedores.

Los esquemas de contratación pública y privada deben favorecer las iniciativas de

inversión de agentes privados locales e internacionales en la medida en la cual la

regulación favorezca el clima de inversión, el trámite de las licencias ambientales

sea un proceso ágil, y los procesos de consulta previa realmente unan a los

operadores con las comunidades. Asimismo, el Estado debe proveer los esquemas

de seguridad necesarios para que la operación se pueda llevar a cabo y no se vea

afectada si las garantías requeridas para este fin.

Los factores económicos más importantes que se perciben de una operación

portuaria competitiva y eficiente están relacionados con la capacidad de generar PIB,

disminución en el desempleo, e impacto sobre la balanza comercial.

9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector

Nuevos modelos de negocios de operación de las zonas portuarias abren la

posibilidad de crear un cambio en la institucionalidad hacia un modelo landlord, en el

que la autoridad portuaria actúa como un órgano regulador de la actividad cediendo el

235

espacio físico en concesiones a operadores privados. La autoridad portuaria se reserva

las decisiones relativas a la utilización y disposición de las infraestructuras y espacios,

pero la operación se lleva a cabo a través de empresas privadas, que en general están

también encargadas de desarrollar la infraestructura y poner los medios de

manipulación.

Este tipo de alternativas de operación son importantes para incrementar las

inversiones en facilidades marítimas portuarias en el territorio colombiano y son

opciones que de capitalizarse están en capacidad de generar tráfico de mercancías en

el país con su posterior efecto sobre los fundamentales de la economía. Para el año

2030, Colombia requerirá cerca de 150 millones de toneladas al año de capacidad

instalada adicional, razón por la cual pretender apalancar dicha necesidad

exclusivamente a través de inversión pública es una opción que prácticamente no es

financiable con los recursos estatales. Una de las más importantes tendencias

mundiales que está liderando la construcción de facilidades portuarias es la ubicación

de las grandes empresas industriales en las zonas portuarias, en donde disponen de

terminales portuarios dedicados a su propio tráfico de mercancías; en un mayor

número de casos son compañías privadas las que realizan la operación de terminales

abriendo la posibilidad de proveer el servicio a los usuarios que lo requieren.

Las líneas navieras tomarán sus decisiones en torno a establecer escalas en un

puerto específico considerando factores como la calidad, el costo de los servicios, y el

conjunto de alternativas de generación de carga de sus buques. De esta manera, la

competitividad del sector marítimo portuario colombiano dependerá exclusivamente

de la capacidad de gestionar los factores mencionados anteriormente y de proveer

alternativas de carga de diversas opciones, de manera tal que se genere una

desconcentración de la que a 2013 se genera para el sector de hidrocarburos y minería

236

que concentra un volumen importante en los puertos públicos de uso privado

exclusivo.

A lo largo del presente trabajo de investigación se ha mencionado la necesidad

de crear bloques de trabajo conjunto en los cuales se promuevan las alianzas

estratégicas y se generen sinergias en la operación. La competitividad de un sector

portuario marítimo en la región debería buscar la creación de economías de escala que

generan barreras de entrada a competidores que deseen ingresar al sector y quieran

hacerlo por fuera del bloque competitivo planteado; igualmente, la competitividad

crea una interacción directa con los clientes en donde los costos de cambio son tan

importantes que es difícil tomar una decisión en este sentido, ya sea por el incremento

en los costos de transacción o por el deterioro de beneficios futuros ante una eventual

decisión de cambio.

De acuerdo con Parnell (2006) y su modelo respecto al análisis de situaciones

competitivas y la implementación de estrategias competitivas que integran una cadena

de valor, el sector marítimo portuario tiene la capacidad de llegar a incrementar el

tráfico considerando el valor neto que perciben los clientes en su operación y el

control ejercido en el área de influencia.

Factores determinantes como la accesibilidad, en donde el sistema férreo y

portuario tienen un papel fundamental en lograr crear una red competitiva, los costos

de cambio en donde se generan relaciones a largo plazo con los clientes, minimizando

así los costos que implica en el futuro llegar a pensar en una nueva alternativa

portuaria, y la generación de valor para el cliente en donde es importante contar con la

cadena logística integrada, el acceso a sistemas logísticos integrados, los servicios de

logística que faciliten las operaciones tanto de exportación como de importación de

mercancías, y, en general, las tecnologías de información que permitan tomar

237

decisiones de una forma ágil y que logren descongestionar las barreras que hacen que

las operaciones en un alto número de casos no sea eficiente.

Los clústeres que genera una operación portuaria eficiente están directamente

asociados al desarrollo de una cadena logística competitiva, agencias de

intermediación aduanera y consultores especializados, transportadores de carga

terrestre y fluvial, agremiaciones que favorezcan el crecimiento del sector y generen

empleo calificado y en términos generales todos los proveedores de maquinaria y

servicios asociados a la operación, tales como grúas, maquinaria y equipo, servicios

financieros, empresas de servicios temporales, etc.

9.4 Identificación de los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres

En la medida en la cual el clima de inversión sea favorable, la regulación sea

estable, la normatividad transparente, el enfoque de trabajo promulgue la cooperación

y las alianzas, se involucre a la comunidad, se beneficien los stakeholders en su

totalidad, se desarrollen los sistemas de transporte conexos, se aprovechen los tratados

comerciales firmados con otros países, y, en general, se promulguen e incentiven los

negocios con el resto del mundo, la competitividad del sector marítimo portuario

colombiano se posicionará en una escala de talla mundial y se conseguirá el logro de

la visión planteada para el sector.

Los factores estratégicos que determinan la competitividad del sector giran en

torno a la contribución que los clústeres realizan a la generación de tráfico

internacional de carga, producto interno bruto, empleo, y crecimiento para el sector e

industrias relacionadas.

9.4.1 El comercio Internacional de bienes y la competitividad regional

El comercio es el pilar impulsador de la economía. Desde el punto de vista del

comercio internacional, este ha permitido a los países poder especializarse en la

producción de aquellos bienes para los cuales tienen mayor facilidad, en lugar de

238

tener que producir todos los bienes necesarios para su subsistencia. Esta y otras

características han ubicado al comercio como pilar para el desarrollo de los países,

pero al mismo tiempo para que el comercio pueda efectuarse de manera eficiente y

eficaz, es necesario contar con un sistema adecuado de transporte que permita

movilizar las mercancías hasta los mercados donde son requeridos e igualmente los

clústeres relacionados con los servicios portuarios.

En la Figura 42 se puede apreciar la evolución que ha tenido el comercio

internacional. El comercio presenta un crecimiento sostenido, el cual se debe

principalmente a la tendencia global a aprobar políticas que incentiven la apertura

comercial en los países, y a los avances tecnológicos, que entre otras cosas ha

permitido mayor homogeneización de las culturas, además de dar paso a un transporte

más ágil de los bienes.

Figura 42. Comercio mundial de bienes y servicios

Adaptado de “International Trade World”, por Organisation for Economic Co-

Operation and Development, 2012. Recuperado de

http://stats.oecd.org/index.aspx?queryid=167

Los datos son un promedio de los trimestres del año. Los datos recolectados

corresponden a países pertenecientes a la OECD y de algunos que no pertenecen

como Brasil, China, India, Indonesia, Federación Rusa y Suráfrica.

* promedio primeros seis meses

0

500

1,000

1,500

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Bil

lones

de

dó

lare

s

Año

239

De las modalidades de transporte ya mencionadas (i.e., terrestres, aéreos, y

marítimos), es por este último por el cual se efectúa más del 90% del comercio total

internacional, según la Cámara Internacional de Navegación (s.f.). Este hecho puede

deberse a que cada vez las economías producen mayor cantidad de bienes, y los

barcos son la forma más eficiente de movilizar alto volumen y minimizar costos. Este

hecho evidencia cuan necesario es un adecuado sistema portuario para fortalecer la

economía, al tiempo que se puede incrementar la calidad de vida del país. En la

Figura 43 se observa que la capacidad de transporte de toneladas por vía marítima ha

aumentado a más del doble en los últimos 30 años, hecho que soporta la idea anterior

acerca de la alta importancia de los puertos y de la formación de clústeres asociados a

los mismos.

Figura 43. Evolución capacidad de trasporte de toneladas

Tomado de “Estadísticas”, por United Nations Conference on Trade and

Development, s.f. Recuperado de

http://unctadstat.unctad.org/TableViewer/tableView.aspx

Los datos muestran el agregado mundial para el trasporte marítimo.

El factor principal por el cual se produjo este aumento tan drástico en la

capacidad de transporte de toneladas, es gracias a los grandes avances tecnológicos en

0

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2

Mil

es d

e to

nel

adas

Año

240

materia de barcos. Según Drewry (2012), en 2002 la nave en servicio más grande

alcanzaba los 7 mil TEU (Twenty-feet equivalent unit, unidad utilizada para medir la

capacidad de buques en términos de contenedores de 20 pies), mientras que a 2013

abundan los barcos de 15 mil TEU y ya se avecinan los de 18 mil TEU. Otro factor

importante fue la expansión comercial de China, la cual ha llevado a que la

participación en materia de puertos de este país, haya aumentado hasta manipular el

30% de los TEU a nivel global.

Figura 44. Movimiento de contenedores de América Latina y el Caribe 2011.

Tomado de “Facilitación del Transporte y el Comercio en América Latina y El

Caribe”, por Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 2012, Boletín

FAL, 307(3), pp. 1-8. Recuperado de

http://www.cepal.org/usi/noticias/bolfall/7/47377/FAL-307-WEB.pdf

El sector portuario marítimo impulsa el desarrollo del comercio internacional

y es innegable su impacto en las cifras de una economía o de una región, razón por la

cual las operaciones portuarias totalmente integradas que generen clústeres a su

alrededor son impulsadores del crecimiento económico de un país o de una región en

particular.

0.00%

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Par

tici

pac

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egio

nal

241

9.5 Los Factores Estratégicos de los Potenciales Clústeres

Considerando el impacto tan positivo sobre el comercio internacional y en

particular sobre las estadísticas regionales, la potenciación de los clústeres requiere

del cumplimiento de una serie de factores estratégicos tales como: (a) la ubicación

geográfica del país con la salida a las dos costas; (b) la infraestructura conexa que está

en capacidad de conectar las costas con el interior del país; (c) la infraestructura

tecnológica tanto la referente a equipos asociados con la operación como a los

sistemas integrados de información; (d) la interrelación entre los puertos con los

usuarios intermedios y finales de los mismos; (e) la relación con el Gobierno nacional

y los departamentos, municipalidades, e instituciones que fomentan el desarrollo del

sector y que diseñan las reglas de juego del mismo; (f) la gestión medioambiental y la

consulta previa a las comunidades en las cuales se desarrolla la operación; y (g) la

capacidad de continuar recibiendo en el país recursos financieros para la construcción

de facilidades portuarias.

9.6 Conclusiones

1. La competitividad del sector portuario marítimo del país vincula factores

relevantes como lo son: (a) la ubicación estratégica del país, (b) la infraestructura

con la que se cuenta, (c) la conectividad entre las costas y el interior del país, (d)

el trabajo mancomunado de los stakeholders en relación al crecimiento del sector,

y (e) la creación de clústeres que permitan la generación de sinergias que

posicione al sector marítimo nacional como un sector de talla mundial.

2. Si bien es cierto existen retos que deben ser superados, también es importante

recalcar que las ventajas competitivas del sector marítimo portuario del país lo

puede posicionar como uno de los más influyentes en el mundo por su posición

geográfica privilegiada, por la cercanía con el canal de Panamá y finalmente por el

plan de inversiones que llevará al sector a ser el más de competitivo en el mundo.

242

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones

El desarrollo del presente trabajo de investigación sobre el marco estratégico

en el sector marítimo portuario colombiano conduce a realizar reflexiones en torno a

la estrategia empleada por los participantes del sector, las estrategias recomendadas a

implementar para convertirlo en un sector de talla mundial, las oportunidades de

mejoramiento del sector público y privado, y los retos que se deben enfrentar en los

siguientes años.

Un sector importante para el desarrollo económico de un país, como lo es el

marítimo portuario, debe estar en la agenda interna del Ministerio de Hacienda y

Crédito Público, del Ministerio de Transporte, del Ministerio del Medio Ambiente, del

Departamento Nacional de Planeación, y, en términos generales, del gobierno

nacional, de manera tal que se promueva la gestación de iniciativas de inversión

público-privadas para fortalecer la capacidad portuaria del país y posicionarlo como

un sector de talla mundial.

10.1 Plan Estratégico Integral

Considerando la situación actual que está enfrentando el sector, se plantean

inicialmente los retos que se deberán sortear con el fin de lograr estándares

internaciones de competitividad asociados al desarrollo de un plan estratégico

integral.

El plan estratégico integral plantea una relación directa entre las estrategias y

los objetivos a corto y largo plazo que buscan asegurar el logro de la visión del sector,

considerando la misión, valores, y el código de ética.

La principal conclusión del presente trabajo de investigación en relación a la

competitividad del sector marítimo portuario de Colombia se traduce en la necesidad

del país en invertir en un nuevo puerto sobre el Pacífico colombiano donde el puerto

243

de Tribugá presenta alta importancia, no solo porque es necesario y justificable en el

momento que está atravesando el país respecto al crecimiento económico por los

acuerdos comerciales firmados con diferentes países del mundo sino también por la

importante proximidad del Pacífico con el Continente asiático, y con la ampliación

del Canal de Panamá.

Los objetivos a corto plazo asociados al logro del objetivo a largo plazo que

consiste en construir un nuevo puerto sobre el Pacífico colombiano involucra una

serie de acciones a emprender a manera de hitos que permitan avanzar

progresivamente en el desarrollo del proyecto y que son esenciales para conseguir la

visión.

Los objetivos a corto de plazo a cumplir con el fin de conseguir esa importante

meta a largo plazo son los siguientes:

A 2014, conseguir licencias ambientales del proyecto Arquímedes para la

construcción de carreteras de conexión entre Tribugá y el centro del país

(Risaralda, Caldas, y Antioquia) y puerto de Tribugá con batimetría de 23 m.

A 2016, asignar las concesiones para construcción y concesión portuaria Tribugá.

A 2022, iniciar la operación del puerto de Tribugá y carretera concesionada

A 2025, incluir el puerto a los sistemas de calidad y certificación exigibles a todo

el sector.

Atender satisfactoriamente las consultas de las comunidades que se ven afectadas

por el proyecto de inversión y que las mismas se deben beneficiar del mismo.

El mayor objetivo a largo plazo que logra dinamizar el sector portuario

marítimo colombiano y que además permite impulsar su crecimiento es totalmente

complementario a una serie de objetivos que de ser logrados favorecen el logro de la

visión. Tal es el caso de la construcción de los hubs regionales, la rehabilitación de la

244

malla vial que conecte el interior del país con los puertos, y la construcción de una

malla férrea que logre comunicar las zonas productoras del país no solo de carbón

sino también de otros tipos de cargas líquidas y sólidas como granos y cereales.

10.2 Conclusiones

Se describe un conjunto de conclusiones respecto a: los cursos de acción a

emprender, los retos a superar, y lograr la visión propuesta que permita impulsar y

posicionar al sector marítimo portuario colombiano en un nivel de clase mundial:

1. El presupuesto de inversiones en infraestructura para el año 2013 se concentra,

principalmente, en el desarrollo de la malla vial del país y en una mínima medida

en el sector portuario colombiano. De cara a la firma de acuerdos comerciales con

varios países en el mundo, entre otros con los Estados Unidos de América, es

determinante ampliar la infraestructura portuaria y los sistemas de transporte

férreos y fluviales, de lo contrario el país no logrará una senda creciente en su

nivel de competitividad.

2. Los mayores retos que tiene que enfrentar el país en los próximos años vincula

desde la protección del medioambiente, haciendo a la actividad portuaria más

amigable con el turismo y las comunidades, hasta la inclusión de partidas

económicas del presupuesto de la nación para incrementar la capacidad portuaria y

la creación de una metodología de cálculo tarifario fácilmente entendible para los

inversionistas interesados en participar del negocio.

3. El sector portuario colombiano se encuentra en una posición media de

competitividad a la fecha, tiene fortalezas que se convierten en ventajas

competitivas frente a otros sectores de la región, como la posibilidad de tener

acceso tanto al océano Atlántico y Pacífico, como la bonanza inversionista que

está viviendo el país, en el cual los usuarios privados de los puertos están

245

invirtiendo para su ensanche considerando que buscan integrar la cadena de valor

desde la producción hasta su comercialización, y el sistema de concesiones crea

un ambiente inversionista favorable para los agentes privados.

4. Promover y desarrollar servicios de carga a granel en los puertos del Pacífico para

naves hasta de 80,000 toneladas. Esta estrategia está basada principalmente en la

inmejorable posición geográfica del país, el sistema de inversión público-privada

que favorece el clima inversionista, la correlación positiva entre el sector portuario

y el producto interno bruto, y, en general, las fortalezas que posee el sector, de

manera tal que se logren aprovechar las oportunidades que se proyectan como la

firma de acuerdos comerciales, el incremento en la actividad comercial con el

mundo, y el foco que el gobierno nacional quiere darle al desarrollo de la

infraestructura de Colombia con el fin de mejorar la competitividad.

5. Promover un sistema de consolidación de cargas en contenedores de exportación

que permita aumentar la competitividad de las pequeñas y medianas empresas. El

crecimiento económico de un país se logra en la medida en la que se pone en

marcha la maquinaria productiva de las empresas y se logran vender los productos

no solo en el mercado nacional sino también en el internacional, lo cual a la postre

se traduce en generación de empleo, consumo, ahorro, y se dinamiza el circuito

económico.

6. Concesionar la construcción de un puerto de gran calado para buques pos

Panamax en Tribugá, Chocó. Ante el déficit de capacidad portuaria que está

atravesando el país a la fecha y las oportunidades que se presentan en la economía

colombiana tras las firmas de los acuerdos comerciales con otros países en el

mundo, una estrategia que cobra una relevancia fundamental es la construcción de

un nuevo puerto de gran calado en el Pacífico, que en una necesidad prioritaria del

país.

246

7. Desarrollar un software público para uso de los concesionarios o administración

portuaria integral. Esta estrategia es complementaria a la adopción de estándares

de calidad enmarcados en las normas ISO, puesto que no es posible gestionar y

controlar una operación portuaria de forma satisfactoria si no se dispone del

software adecuado.

10.3 Recomendaciones

Considerando las estrategias planeadas para el logro de la visión, la realidad

afrontada por el mismo, y las conclusiones, se definen recomendaciones que lo único

que pretenden es establecer un punto de vista objetivo respecto a los cursos de acción

que podría ejecutar el Gobierno nacional y el sector privado para lograr posicionar al

sector portuario dentro de los mejores en el mundo:

1. El transporte de mercancías por vía férrea y marítima serían actividades

directamente correlacionadas con el crecimiento de carga en los puertos, razón por

la cual sería necesario contar con el apoyo gubernamental para desarrollar dichos

mecanismos de transporte que permitirían sacar productos del interior el país

hacia las zonas costeras. La tarea no solo consiste en incrementar la inversión en

puertos, sino también en ferrocarriles y transporte fluvial.

2. El proceso de consultas previas a las comunidades de interés, en donde las

operaciones portuarias surgen, deberían buscar el cooperativismo y la creación de

beneficios conjuntos. No se debería deteriorar la calidad de vida de las

comunidades, sino por el contrario, proporcionar los medios para el mejoramiento

en las condiciones de vida de estas.

3. El Gobierno nacional, en su plan de impulso a la impulsora de inversión en

sectores estratégicos como la infraestructura, debería dar mayor prioridad al

fortalecimiento del sector portuario nacional, para incrementar la competitividad

247

del país considerando los acuerdos comerciales firmados de libre comercio con

países como los Estados Unidos de América, Canadá, Corea, y los acuerdos en

proceso de negociación con países asiáticos.

4. Las asociaciones público privadas serían mecanismos que fortalecerían las

inversiones si estarían bien utilizadas y promovieran la inversión; la dificultad en

apalancar las inversiones a través de recursos estatales genera una necesidad de

utilizar este tipo de estructuras altamente generadoras de valor.

5. Las apropiaciones presupuestales por la vía del pago de vigencias futuras

totalmente regularizadas en documentos CONPES permitiría diseñar y ejecutar

procesos licitatorios de infraestructura, atrayendo nuevos inversionistas locales o

internacionales, apoyando los mecanismos de financiación de la Banca y de

entidades multilaterales.

En términos generales, las recomendaciones que se plantean pretenden

impulsar el logro de la visión del sector y constituyen oportunidades de mejoramiento

en factores claves que mejoran la competitividad del sector y favorecen el clima de

inversión.

10.4 Futuro del Sector Portuario Colombiano

El planteamiento estratégico conduce a pensar en la implementación de una

serie de alternativas estratégicas que permitan dinamizar las inversiones en el sector

marítimo portuario colombiano, diversificar los servicios ofrecidos a la fecha llegando

a un mayor número de clientes y de opciones, y generando espacios de trabajo que

promuevan la integración regional y las alianzas, en donde el sector logre la

consecución de su visión y se posicione como un sector de talla mundial.

Implementando las acciones necesarias para impulsar el crecimiento del

sector, el futuro de los puertos marítimos y del país será altamente promisorio, puesto

248

que las condiciones están dadas para obtener resultados destacables en términos de

crecimiento, rentabilidad, inversión extranjera directa, balanza comercial, generación

de empleo, y demás variables generadoras de bienestar en la sociedad.

El nuevo puerto de Tribugá deberá impulsar el crecimiento económico del país

abriendo mercados y posicionando a Colombia como un jugador importante en la

región en donde se deben fomentar principios basados en la cooperación más que en

la competencia. El futuro deseado para la infraestructura vial, férrea, marítima, y

portuaria dependerá: (a) del impulso que se realice sobre la participación del sector

privado a través del fomento de los esquemas de asociación público privadas; (b) del

trabajo conjunto con las comunidades afectadas y stakeholders y vincularlas al sector

financiero; y (c) del diseño de políticas públicas ágiles y efectivas.

249

Tabla 59

Plan Estratégico Integral del Sector Portuario Marítimo Colombiano

250

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