Post on 15-Jan-2020
CENTRO UNIVERSITARIO LAS TUNAS
SEDE UNIVERSITARIA MUNICIPAL
GEONEL RODRÍGUEZ CORDOVÍ
MANATÍ
TRABAJO DE DIPLOMA EN OPCIÓN AL TÍTULO DE LICENCIADA
EN
COMUNICACIÓN SOCIAL
Título: Plan de Comunicación Interna en Radio Manatí “La Voz del Faro”.
Provincia Las Tunas.
Autor: Oleidy Figueredo Figueredo
Tutora: Msc Mirella Rodríguez Días
Consultante: Lic.Yerlanis Batista Rosabal
“La verdadera raíz de la ineficiencia es el elevado costo de la
comunicación”
Henry Mintzberg
AGRADECIMIENTOS:
A mi querida madre, que me brindó todo su apoyo para que fuese logrado este
trabajo….
A papá, que de igual forma me apoyó para salir adelante y ver logrado mis sueños……
A mis sobrinas, nada, que somos iguales….
A mi hermano, gracias por confiar en mí….
A todos los trabajadores de Radio Manatí que supieron brindarme el apoyo que
necesitaba…………..
A mi consultante Yerlanis, por el tiempo dedicado, porque supimos aprovecharlo al
máximo para que este trabajo saliera adelante….
A la profesora Olga, por su ayuda desinteresada….
A mi tutora por su apoyo y sus consejos para la vida….
A todas las personas que de una forma u otra me ayudaron a la realización de la
investigación, y en especial a mi esposo, por esperarme, apoyarme y dejar que mis
sueños se convirtieran en realidad….
A TODOS……..
GRACIAS
DEDICATORIA:
A mis dos grandes tesoros
A mi madre por ser mi mayor razón, entre otras tantas para existir.
A ti papi, por poner tanto de lo tuyo en mí, por formarme como una persona de bien y
hacerme llegar el más cuantioso de los regalos; el ejemplo de tu propia vida.
A mis dos sobrinas
Rachel y Lisbel, son fuente de energía y el complemento que preciso para salir siempre
adelante. Significan mucho para mí.
A mi hermano querido, por tanta dulzura, amor y entrega.
A quien fuera mi crucecita de la suerte, esa que guía mis pasos y no me deja caer. (Mi
cuñada Ania)
A Olga, que me ofreció su ayuda incondicional.
A mi esposo Mauricio, eres la expresión exacta de firmeza, seguridad y determinación.
Gracias, por tantas muestras de amistad, por cada consejo oportuno, por impulsar en
mí una tremenda fuerza de voluntad.
A mi consultante Yerlanis, eres una persona muy especial. Inspiras sensibilidad,
delicadeza y ternura, has sido en todo momento compañera y amiga.
RESUMEN
La presente investigación tiene su origen en el estudio de la Comunicación Interna de
Radio Manatí; el análisis implica la realización de un diagnóstico y propone un plan
de comunicación interna con el fin de lograr la eficiencia y la efectividad de la gestión
de los procesos comunicativos que influyen en el desarrollo de la organización.
Recogido en tres capítulos se compendian los aportes teóricos en los que se apoya
el tema desarrollado, pues constituyen punta de lanza hacia la configuración de la
comunicación interna, caracterizando la actividad comunicativa, a partir de los
resultados arrojados por el diagnóstico realizado; obteniendo en consecuencia, la
propuesta de un plan de comunicación que permita la corrección de los aspectos
negativos señalados mediante un amplio plan de acciones. En la entidad este
estudio fue el primero de su tipo, su consecución favoreció la interacción de diversas
áreas al implicar a trabajadores, cuadros y directivos. Permitió arribar a conclusiones
objetivas que demuestran su importancia y la pertinencia de la ejecución del plan. Se
realizan una serie de recomendaciones que pueden constituir la base de posteriores
estudios comunicativos y que de ser ejecutadas mediarán favorablemente en el
desarrollo y la práctica efectiva de la comunicación interna en la organización.
ÍNDICE PáginaINTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….……………..
CAPÍTULO:I FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Comunicación y organización: una evolución conjunta…………………………….
1.1.1. Acercamiento a la Comunicación Organizacional……………………………..
1.2 La Comunicación Interna, herramienta indispensable de la Comunicación
Organizacional………………………………………………………………………………
1.2.1Canales y redes de comunicación en la práctica de la Comunicación
Interna………………………………………………………………………………..
1.2.2. Los públicos, elementos significativos de la organización…………………
1.2.3 El diagnóstico de comunicación, paso previo de toda planificación
estratégica……………………………………………………………………………….
1.3 Hacia un Plan de Comunicación Interna……………………………………………
CAPÍTULO: II DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN EN LA EMISORA MUNICIPAL RADIO
MANATÍ” LA VOZ DEL FARO”…………………………………………………………………….
2.1. Generalidades de la institución……………………………………………………
2.2. Caracterización de los recursos humanos. ………………………………….……
2.3. Análisis de la situación comunicativa de la institución……………………………
2.4 Consideraciones generales y resumen de los principales resultados del
diagnóstico de comunicación………………………………………………………….
CAPÍTULO: III PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA EN RADIO MANATÍ” LA VOZ DEL
FARO”…………………………………………………………………………………………..
3.1. Definición de los públicos meta…………………………………………
3.2. Ejes psicológicos o conceptuales……………………………..…………………
3.3. Objetivos estratégicos.……………………………..………………………………..…
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3.3.1. Objetivos de comunicación…………………………………………………….. 44
3.4 Fases de ejecución del Plan de Comunicación………………………………… 44
3.5 Plan de Comunicación y medios…………………………………. 53
3.6 Mecanismos de control y evaluación del Plan de Comunicación…………….. 53
3.7. Presupuesto. …………………………………………………………………………… 53
CONCLUSIONES………………………………………………………………………………....….. 54
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………............... 55
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………. 56
WEBGRAFÍA…………………………………………………………………………………. 59
ANEXOS…………………………………………………………………………………………….. 61
Introducción
Las organizaciones están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo
social como en lo económico y tecnológico. Esa realidad nos muestra como un vector
imprescindible el papel que hoy en día juega la comunicación dentro de nuestra sociedad,
convirtiéndose en un sistema dinámico que en todo momento necesita el fluido de
información para de esta manera lograr que la organización esté en completa consonancia
con su entorno, como meta fundamental para su supervivencia y el alcance de la
excelencia en el logro de sus objetivos.
El desarrollo tecnológico alcanzado por los medios de comunicación de masas en los
últimos años es verdaderamente novedoso, sobre todo, después de la introducción de la
Internet, que permite acercar la noticia y la información o cualquier otro acontecimiento con
una inmediatez verdaderamente asombrosa, con independencia del lugar donde se
produce, suceso al que la radio no ha estado ajena, pero el progreso no ha resultado ser
igual en todos los países. Las grandes potencias capitalistas continúan su monopolio con
Estados Unidos a la cabeza, en un mundo globalizado donde la brecha entre estos y las
naciones subdesarrolladas es cada vez mayor.
No obstante, la radio cubana ha evolucionado sujeta a todas las contingencias de un
proceso tan complejo como es la construcción de una nueva sociedad en las adversas
condiciones de un enfrentamiento frontal con la potencia imperialista más grande de la
historia: Estados Unidos, cuyas implicaciones económicas, sociales y culturales se han
reflejado en este sector como en toda la sociedad cubana.
En el combate cotidiano de la Revolución, en particular, durante la década de los 90, el rol
de uno de los medios, la radio, ha potenciado su papel, cuando otros como la televisión y la
prensa escrita se vieron seriamente afectados por las limitaciones materiales impuestas por
el Período Especial. Estas experiencias propiciaron nuevas fórmulas de organización y
gestión del medio radial, como la creación de las emisoras municipales, que han
enriquecido el dial de nuestros radioyentes, actualmente, con un formato que refleja con
estilo propio, los intereses políticos, sociales, económicos, culturales e históricos desde la
comunidad, defendiendo nuestros valores y tradiciones.
1
Precisamente Radio Manatí “La Voz del Faro” como emisora de corte municipal de la
provincia de Las Tunas, tiene como función principal la de orientar, entretener, educar e
informar a la población transmitiendo valores culturales, identitarios, éticos, morales y
sociales acorde a las necesidades históricas del momento, a través de una programación
variada.
De ahí lo pertinente de realizar un diagnóstico de comunicación en las emisoras
municipales, el cual debe ser objetivo y sinérgico, teniendo como centro a la comunicación
interna; factor decisivo que bien gestionado responde a un clima laboral favorable y al
rendimiento de los trabajadores, es la clave de la motivación en su equipo humano,
asegura la información necesaria del papel que a cada uno le corresponde garantizando la
retroalimentación, y es capaz de alinear la visión - misión de la organización.
Como antecedentes de estudios de la comunicación se encuentran trabajos realizados
durante las prácticas de la carrera en diferentes esferas de la comunicación como
Relaciones Públicas, Marketing, Cultura Organizacional, Comunicación Organizacional, por
solo citar algunos que han sido la base y el motor impulsor para concretar un estudio de
mayor profundidad.
En Radio Manatí actualmente existen grandes problemas de comunicación interna, pues ha
presentado inestabilidad en cuanto a la dirección de la organización desde su surgimiento,
hay desconocimiento de la existencia y uso correcto de los diversos canales de
comunicación, además de no contar con ningún documento o lineamiento que rija este
proceso en dicha entidad. A todo ello, se suma el hecho de no contar con ningún
especialista en la esfera, por lo que no se establecen las políticas de comunicación
orientadas a la eliminación de los problemas detectados en la investigación, la cual en sus
inicios tuvo un carácter exploratorio y luego tomó un carácter descriptivo. La
conceptualización de los pocos elementos comunicativos se estableció de forma abrupta,
pues, dada la premura para inaugurar la radio municipal todo se fue experimentando sobre
la marcha.
Por tanto se plantea como problema de la investigación:
¿Cómo fortalecer la Comunicación Interna en la emisora municipal Radio Manatí “La Voz
del Faro”, de julio 2011 a julio de 2012?
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Objetivo general:
Diseñar un Plan de Comunicación Interna que permita fortalecer los procesos
comunicativos internos en la emisora municipal Radio Manatí “La Voz del Faro”.
Objetivos específicos:
1. Realizar un estudio sobre la base de los elementos teóricos que sustentan la
comunicación organizacional.
2. Diagnosticar la Comunicación Interna de la emisora municipal Radio Manatí que
permita conocer los elementos significativos de su situación comunicativa actual.
3. Diseñar un Plan de Comunicación que coadyuve al logro de la eficiencia en la
gestión de la comunicación interna de la entidad.
Idea a defender:
Con la aplicación de un Plan de Comunicación Interna en la entidad se contribuirá al
fortalecimiento de la Comunicación Interna en la emisora municipal Radio Manatí “La
Voz del Faro”.
Categorías analíticas:
1) Comunicación organizacional.
2) Comunicación interna.
3) Plan de comunicación.
El objeto de la investigación es la Comunicación Organizacional y se enmarcará dentro del
campo de la Comunicación Interna; de la emisora municipal Radio Manatí “La Voz del
Faro”, será analizada en su interacción y relación con cada una de las estructuras y
grupos humanos que lo integran, donde se analizan los tipos de canales, público y
mensajes, entre otros elementos.
Está enfocada desde la perspectiva cualitativa, aunque se utilizarán algunas técnicas
cuantitativas para enriquecerla y lograr una mejor aproximación y un análisis más profundo
del objeto de estudio. La presente investigación se regirá por el paradigma interaccionista
y hermenéutico, ya que existe una relación con la asociación y la búsqueda de la
3
interconexión de los elementos que influyen en el objeto de estudio y la interpretación de
los datos y realidades obtenidos.
El tipo de diseño es el no experimental, lo que permite observar, analizar y caracterizar los
fenómenos relativos a la comunicación en la entidad tal y como suceden, sin la
manipulación de categorías.
Desde el punto de vista de los métodos de investigación este estudio se basará en las
herramientas que aporta el método de Investigación – Acción - Participación, que implica la
dinámica y la participación activa de los trabajadores directos e indirectos, que formarán
parte del proceso investigativo desde su organización.
La muestra a investigar se escogió de forma aleatoria, garantizando que quedara
suficientemente representada cada área y cada categoría ocupacional. Fueron
encuestados un total de 20 trabajadores, lo que representa el 57,1% del total 35. De la
muestra, el 30% tiene más de 7 años de trabajo en el centro, lo que avala la calidad de la
información aportada, pues el mayor número de investigados constituyen sujetos
integrados a la producción radiofónica.
Métodos y Técnicas de Investigación:
Análisis bibliográfico y documental: permitió conocer las bases teóricas y los conceptos
relacionados con la investigación, así como los aspectos que caracterizan la organización
que se encuentran reflejados en los documentos y estatutos oficiales.
Encuestas: se aplicó a una muestra representativa de los trabajadores de la entidad en
general, para obtener resultados precisos acerca del comportamiento de los procesos de
comunicación interna.
Observación participante: es la técnica principal de recogida de datos en el diseño
cualitativo, por el tiempo de interacción que el investigador tendrá con la entidad. Esta
práctica ofreció información clara y precisa sobre sus particularidades.
Entrevistas: se aplicó a los directivos y otros trabajadores con el fin de conocer sus
criterios sobre el comportamiento de la comunicación interna. Para la realización de esta
técnica se tomaron en cuenta aquellos trabajadores que ocupan lugares significativos
4
dentro de la entidad, cuya forma de actuación influye en el resto del colectivo laboral. Esta
herramienta de trabajo permitirá también, profundizar en los resultados de las encuestas.
Grupos focales: permitió la interacción entre los trabajadores y directivos de la entidad
Radio Manatí, en espacios propicios para el debate y la emisión de criterios que no pueden
expresarse en cuestionarios, ya sea por las limitaciones de éstos o por la falta de
sinceridad que pueden propiciar.
El presente trabajo reviste una gran importancia para Radio Manatí “La Voz del Faro” en
tanto se convierte en el primer estudio encaminado a la solución de problemas
relacionados con la comunicación interna mediante el diseño de un plan de comunicación.
El informe de la investigación cuenta en su estructura con la introducción donde se
argumenta la necesidad de realizar el estudio, se aborda de manera general el tema de la
comunicación en las organizaciones así como la importancia de su análisis, haciendo
énfasis en la comunicación interna. Se exponen además, los fundamentos metodológicos
mediante los que se trabaja en la presente investigación.
Tres capítulos comprenden todo el desarrollo. El primero es una aproximación teórica al
tema donde se explican las categorías, principales conceptos utilizados y se analizan
algunos planteamientos teórico-conceptuales vinculados al contenido en cuestión, tomando
como referencia los aportes de diferentes expertos. El Capítulo II, expone la realización del
diagnóstico que complementa el estudio de la comunicación interna en la emisora
municipal Radio Manatí “La Voz del Faro” y se ofrecen los resultados obtenidos a partir de
la aplicación de los métodos y técnicas utilizados.
El Capítulo III, refiriere la propuesta de un Plan de Comunicación encaminado al
fortalecimiento de la comunicación interna, teniendo en cuenta todos sus aspectos:
conceptualización, objetivos, públicos, plan de medios y acciones, así como los
mecanismos de evaluación y control. Por último se referirá en este informe, las
conclusiones, recomendaciones, bibliografías y webgrafías consultadas, además de una
serie de anexos que complementan y apoyan los datos que se expondrán en el cuerpo del
trabajo.
5
CAPITULO: I FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA
INVESTIGACIÓN
1.1 Comunicación y organización: una evolución conjunta
La comunicación puede entenderse como intercambio, interrelación, como diálogo, como
vida en sociedad, todo ello relacionado indiscutiblemente con las necesidades productivas
del hombre y no puede existir sin el lenguaje, por lo que no puede ser abordada al margen
del desarrollo de la organización, y es que existe una relación directa entre ambos
términos, pues sustentándose uno a otro han ido evolucionando.
Pablo García define la comunicación en la entidad como:
El tema de las comunicaciones es de considerable importancia para las
actividades de una entidad y debe recibir una gran atención tanto en sus
aspectos teóricos como en sus aplicaciones prácticas. La importancia
de las comunicaciones estriba en que ellas están presentes, en todas
las actividades humanas de naturaleza cooperativa, cuando dos o más
personas trabajan juntas, la comunicación hace posible que ellas unan
esfuerzos y que relacionen sus actividades de manera que se
complementen y produzcan algún resultado (p:9)
Para la autora española Annie Bartoli citada por Irene Trelles en su libro Comunicación
Organizacional (p: 5) la palabra organización, en primer término significa a la vez acción de
organizar y conjunto organizado y cuando enmarca el término en el campo de las ciencias
de gestión, define organización es a la vez, acción de organizar, el resultado de esa acción
y el conjunto organizado en sí mismo
Ahora bien, para la cubana compiladora del libro Comunicación Organizacional, Irene
Trelles, organización es:
Todo tipo de agrupación de personas unidas por un interés común
cuyos fines han de estar definidos con precisión y compartidos de una
manera colectiva. Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto
como lo demande la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de
grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales, o grupos
6
más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines lucrativos o
no. (p: 7)
Varias corrientes deben ser consultadas para explicar la evolución de la teoría de las
organizaciones; Goldhaber en su libro Comunicación Organizacional, describe tres de ellas:
la escuela clásica, de las relaciones humanas y de los sistemas sociales. Precisamente la
Escuela de Sistemas enfatiza en las interrelaciones e intercambio entre las organizaciones
y su entorno, a diferencia de la Escuela de Dirección Científica y de Relaciones Humanas
que estudiaban a la organización como una entidad aislada buscando hacia el interior de
ellas las explicaciones del comportamiento organizacional.
En correspondencia con el desarrollo de las diferentes corrientes que explican el fenómeno
evolutivo de la organización citadas por Goldhaber se fueron asumiendo diversos enfoques
comunicativos: mecánico, psicológico y sistémico. Trelles plantea:
Con el desarrollo del enfoque sistémico en la esfera de las
ciencias sociales y la conducta laboral, se concibe a la
organización como un sistema social integrado por partes
interrelacionadas en equilibrio dinámico, con tres ideas
fundamentales como pilares para su funcionamiento: su
dinamismo, su apertura y la importancia de la comunicación
(p: 27)
Desde esta visión la comunicación asume un rol protagónico; su enfoque es sinérgico, y
generalmente la dirección de esta área está estrechamente vinculada a la máxima
dirección de la entidad; se logra un equilibrado uso ya sean de canales formales e
informales, balance en la producción de mensajes de todo tipo, los flujos
comunicacionales, donde todos los eslabones están interrelacionados entre sí y se
garantiza la retroalimentación, pues cualquier deficiencia en uno de los elementos del
sistema afecta al otro. Siendo este enfoque el que más se ajusta a nuestra investigación y
que tomaremos como referencia para el desarrollo de la misma.
Gracias a la comunicación, los miembros de una organización establecen relaciones entre
ellos; en esos procesos de intercambio se conceden y se encomiendan funciones, se
instauran compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. Al incorporar una
7
concepción coherente, integrada y planificada de la comunicación, aumentan
considerablemente los niveles de motivación y participación de los integrantes de las
organizaciones y su implicación en la búsqueda de eficiencia y calidad, a la vez que se
favorecen los procesos de construcción de símbolos y significados compartidos que
constituyen la base de la cultura.
Es por todo ello que la comunicación en las organizaciones debe entenderse más allá de
un proceso de intercambio de información, o un simple medio de influencia, sino como un
proceso social de interacción sobre la base del cual se conforman una “conciencia
organizacional” que marca una identidad corporativa, es decir una cultura y forma de hacer
para la organización.
1.1.1 Acercamiento a la Comunicación Organizacional
El origen de la disciplina está vinculado con la tendencia contemporánea a integrar áreas
de comunicación que funcionaban de una manera inconexa, como publicidad, relaciones
públicas, comunicación interna y componentes del mix de comunicación, integradores de
un enfoque sinérgico de comunicación con un saldo positivo para la coherencia del
discurso y su eficacia.
Existen varios investigadores que han definido la comunicación organizacional por lo que
concurren diversos conceptos, pero la mayoría coinciden en sus puntos de vista;
Fernández Collado la define como:
Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre la organización y su medio; o bien influir en
las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y
externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última
cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. (1997:31)
Gerald M. Goldhaber en su libro Comunicación Organizacional (p 18) la define como…el
flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.
La comunicación organizacional, que es la que se produce en las organizaciones de
manera general, según Irene Trelles.
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Centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y
perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los
procesos comunicativos en las organizaciones, a fin de mejorar la
interrelación entre sus miembros, y entre estos y el público externo,
lo que conduce a un mejor funcionamiento de la institución y al
fortalecimiento de su identidad. (2000:25)
A partir del análisis de estos criterios se ultima que aunque todos expresen ideas
diferentes coinciden en ver la comunicación organizacional como el medio fundamental que
tienen las organizaciones para planificarse y desempeñar sus funciones, para regular las
formas de comunicación interna y externa con el fin de crear una relación positiva entre la
institución y sus públicos.
Lucas Marín después de investigar los aportes de los estudiosos de la comunicación
organizacional (Irene Trelles, Collado, Daniel Katz, Robert Kahn, entre otros) coincide en
reafirmar que la utilidad de la comunicación organizacional está dada por las funciones que
realiza en la organización.
La literatura consultada coincide en exponer tres funciones principales de la comunicación
organizacional:
1 La función descriptiva que persigue exponer lo que sucede, el estado de cosas o la
concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.
2 La función evaluadora que explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos
organizacionales actúan y la manera en que los hacen, es decir, es la evaluación de
la descripción de cada ámbito organizacional.
3 La función de desarrollo que efectúa un análisis de cómo reforzar aquello que ha
sido evaluado como acertado, y mejorar aquello que fue considerado erróneo en las
actividades del ámbito organizacional que haya estudiado.
El concepto de comunicación organizacional que más interesa a esta investigación es el
ofrecido por Fernández Collado donde define que la comunicación organizacional designa
algunas definiciones vistas como herramientas, las cuales presentan un elemento
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integrador que las une y las hace ser interdependientes; la estrategia comunicativa de la
organización. (1997. 32)
Sobre la base de lo antes expuesto, podemos plantear que la comunicación
organizacional se ha convertido en una herramienta de gestión y de sostenibilidad de un
discurso compartido que refuerza la capacidad de influencia de la dirección en sus
diferentes niveles, logrando un grado mayor de comprensión y de compromisos con las
estrategias y objetivos básicos de la organización.
La importancia de la comunicación organizacional radica en que esta se encuentra
presente en toda actividad organizacional y por ser además el proceso que involucra
permanentemente a todos los trabajadores. Para los dirigentes es fundamental una
comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control sólo
cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional.
1.2 La Comunicación Interna, herramienta indispensable de la Comunicación Organizacional
Dentro del modelo de las emisoras municipales toma una gran importancia la
comunicación interna. Esta es la clave de la motivación para que los trabajadores
participen en la solución de los problemas internos en la organización, es la que permite
que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas,
que esté a gusto en su lugar de trabajo; logrando una mayor fidelización del personal hacia
la entidad y un mayor compromiso. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las
organizaciones de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
donde el cambio es cada vez más rápido.
Resulta importante referirse a las aclaraciones expuestas en el concepto dado por
Fernández Collado donde se explica que:
Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes
medios de comunicación que los mantengan informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.(2002: 31).
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Trelles (2001), define la comunicación interna a través de Kreps (1990) como el patrón de
mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la interacción humana que
ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas (p. 43). A través
de la comunicación interna los miembros de la organización forman parte de los procesos
que implican la toma y discusión de las decisiones, el alcance de las metas particulares y
colectivas.
La comunicación interna que se desarrolle en la entidad según Luís Barreiro Pousa (1999:
37) debe asegurar no solo la información necesaria del papel que a cada uno le
corresponde en el proceso de perfeccionamiento, sino también la retroalimentación que
permita la evaluación sistemática de los resultados y el ajuste constante del proceso
mismo, en dependencia de las exigencias de la situación para el logro de sus objetivos.
La autora de la investigación asume como concepto de comunicación interna el emitido por
Trelles donde lo define como:
Las actividades que se realizan dentro de una organización para
mantener las buenas relaciones entre los miembros de la misma,
por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos
medios de comunicación y con el objetivo de proveer
comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas
establecidas por la organización ( 2004: 43)
Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna, es
la clave de la motivación, es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y
que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente se siente a gusto en su lugar de
trabajo; generando una mayor fidelización de los empleados hacia la entidad, un mayor
compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el área de Recursos Humanos.
Mantener una efectiva comunicación interna sigue siendo uno de los grandes retos de las
organizaciones en el siglo XXI. Por tanto, se le debe prestar especial atención, pues
constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos, ayuda a crear la
cultura de la entidad propiciando un clima de confianza y motivación y hace que la
institución sea más competitiva y rentable.
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Tipos y funciones de la comunicación interna
La comunicación interna según el profesor Luís Barreiro Pousa (2000:3) es aquella que se
efectúa entre los miembros de un grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad
laboral y se puede desarrollar de manera formal e informal.
La llamada comunicación formal se efectúa en diversas direcciones, a las que se
denominan flujos de información, que pueden ser: horizontal y vertical.
La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos situados en un
mismo nivel de la estructura jerárquica. Mediante ella se efectúa la coordinación y
cooperación entre personas pertenecientes a un mismo grupo o colectivo. Este tipo de
comunicación no solo garantiza la cooperación y coordinación necesarias para la
realización de una tarea, sino que además facilita la satisfacción de las necesidades socio
psicológico de los individuos.
La comunicación vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes a distintos
niveles de la estructura jerárquica y puede ser a su vez descendente y ascendente.
La comunicación descendente se refiere a los mensajes que se producen desde los niveles
o cargos de mayor autoridad hacia los niveles o cargos de menor autoridad. El flujo
descendente contiene regularmente órdenes, orientaciones, lamentaciones y valoraciones
del trabajo que resultan básicos para cualquier organización, pues según el autor,
establecen la frecuencia y el carácter de los actos comunicativos que deben efectuar los
distintos niveles y cargos, así como las acciones que garantizan el logro de los objetivos
sociales y económicos de la institución.
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes emitidos por los niveles y cargos
más bajos hacia los niveles y cargos de mayor autoridad en la entidad laboral. Este flujo
contiene generalmente informaciones relacionadas con el funcionamiento y realización del
trabajo del nivel que informa, grado de aceptación y comprensión de las orientaciones
recibidas, dificultades que se presentan para la realización de una tarea, así como
sugerencias y apreciaciones en torno a la actividad. Brinda al dirigente información para la
toma de decisiones y por su carácter de retroalimentación, genera a su vez un flujo
descendente.
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Si bien es importante la comunicación formal en la organización no es solamente esta la
que se da entre sus trabajadores, sino también la comunicación informal que es la que
tiene lugar entre los miembros de un grupo o colectivo de manera espontánea, sin que
medie para ello prescripciones institucionales. Las comunicaciones informales no emanan
de las exigencias ni funciones de trabajo, ellas se originan debido a las necesidades de
contacto afectivo y social que experimentan las personas. Por tanto, se encuentra vinculada
a las necesidades de contacto e identificación de los miembros de un grupo que tienen
intereses comunes y afinidades.
Este tipo de comunicación puede tener sus ventajas y desventajas. No debemos tener la
visión de entenderla solamente como causante de conflictos o malos entendidos que
distorsionen el trabajo dentro de la entidad, sino como una vía para estimular mejores
relaciones entre los trabajadores, el desarrollo de la creatividad y el hecho de sentirse con
mayor fuerza parte de la organización.
Para una mejor comprensión de este proceso se muestra un esquema donde se evidencia
la relación entre los tipos de comunicación interna: la comunicación descendente, la
ascendente y la horizontal, y las redes por las cuales se transmiten los mensajes en el
público interno. (Anexo 7).
1.2.1Canales y redes de comunicación en la práctica de la comunicación interna
El canal es el medio o vía por la que se trasmite el mensaje desde el emisor hasta el
receptor y está estrechamente relacionado con el código empleado en la comunicación.
La asignación de los medios necesarios para el adecuado funcionamiento de la
comunicación en todos los niveles, constituye una de las prioridades que se deben tener en
cuenta en toda organización. Según lo anterior, tan importante es facilitar el rápido acceso
a la información a todos los trabajadores como la selección correcta del canal a utilizar. Los
medios o canales de comunicación de acuerdo con Collado (1997:158) se pueden
clasificar en correspondencia a las funciones comunicativas que los mismos pueden
desempeñar, por ejemplo:
Canales formales de comunicación: son diseñados y administrados en la organización de
manera tal que la información que fluya sea pertinente y exista un control sobre ella, se
circunscriben a la red formal de comunicación. El empleo de estos canales logra una mayor
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participación de los trabajadores y posibilita una adecuada retroalimentación entre distintos
niveles de la organización y una mayor cohesión entre los equipos.
Canales informales de comunicación: surgen espontáneamente en el intercambio de
información entre las personas de la organización, o sea que no son diseñados. Desbordan
los límites de la organización y abren canales alternativos por donde se quiere transmitir su
propia información, aunque no tienen la independencia como tal pero se relacionan entre sí.
Los canales de comunicación informales también cumplen una función importante, en
tanto que complementan a los formales, cubriendo algunas de las dificultades que poseen
en cuanto a la transmisión de información y en referencia a procesos comunicacionales.
Por lo tanto, estos se generan en calidad de alternativos con respecto de los formales.
Teniendo en cuenta que el canal es el medio a través del cual viaja el mensaje, en una
organización es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la
información en dependencia del tipo que sea, de quienes deberán recibirlo y las
condiciones que se requieren para su mejor entendimiento.
Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organización los mensajes
relacionados con el trabajo de sus miembros; para esto lo más adecuado es un canal
formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales
informales en la institución. Resulta necesaria la utilización de la diversidad de estos, pues
uno solo no es capaz de resolver todas las necesidades de comunicación en una entidad.
Por tanto, adecuando canales efectivos se logra que la comunicación fluya sin barreras.
Para Muriel y Rota (1980), tanto la comunicación formal como la informal se dan a partir
de redes. Para ellas, una red de comunicación es el camino que sigue el flujo de mensajes
y cada uno de los elementos por los que pasa, pudiendo involucrar a dos personas, unas
pocas o a toda la organización.
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los
canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la entidad. Las redes formales son generalmente verticales,
siguiendo la cadena de autoridad, se dice que los mensajes fluyen siguiendo las redes
formales, es decir siguiendo los cauces del organigrama. Generalmente fluyen ascendente
o descendentemente cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía. Por lo
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tanto, la dirección del mensaje indica el tipo de red seguido.
Por el contrario, las redes informales se dan a partir de relaciones de simpatía entre los
miembros de la organización, no son rígidas en su dirección, permite saltar niveles de
autoridad, son flexibles y seguramente satisfacen necesidades sociales de los miembros
internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes que de cierta manera
afectan el proceso comunicativo en la entidad.
En concordancia a lo referido anteriormente un elemento importante a evitar o atenuar
permanentemente en la organización superior de dirección es el referido a los ruidos o
barreras de la comunicación, los que dificultan o impiden los procesos comunicativos. El
ruido es causante de confusiones, errores y rumores y se producen a consecuencia de
interrupciones de los canales de comunicación, mensajes mal elaborados, o aspectos que
tienen que ver con sentimientos, valores o malos hábitos. Por ello es imprescindible
analizar cada detalle del proceso comunicativo, planificar los mensajes y canales,
corroborar que los códigos empleados estén en correspondencia con la cultura del público
objetivo.
Instrumentos y canales para la implementación de la comunicación interna:
1. Uso de la INTRANET: consiste en hacer un uso adecuado de los medios técnicos
disponibles en la INTRANET para transmitir mensajes y actualizar los
acontecimientos de la entidad. Implementar un foro de comunicación en la red, en
los foros de comunicación incrementa considerablemente la eficiencia y
colaboración de los trabajadores. La documentación en la INTRANET de
documentos creativos asegura la reducción de costos de impresión, reproducción y
distribución de los mismos.
2. Buzón de sugerencias: se utiliza con éxito en muchas entidades. Las propuestas
recibidas y puestas en prácticas no son necesariamente las más complicadas y son,
mayoritariamente, remitidas por la base.
3. Comunicación electrónica: el correo electrónico o e-mail es un sistema mediante el
cual los distintos trabajadores de una entidad pueden comunicarse entre sí a través
de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante las terminales de las
computadoras conectadas a una red. Este medio es rápido para transmitir
15
resultados o acondicionamientos claves de la institución a un gran número de
trabajadores.
4. Comunicaciones escritas: los informes de calidad deberían difundirse entre los
trabajadores para que conozcan los resultados de la entidad y reciban una
retroalimentación del trabajo desempeñado. Los memorandos son un medio útil
para transmitir los cambios que se produzcan en la organización.
5. Boletín Informativo: consiste en una pequeña publicación periódica donde se puede
encontrar información de acontecimientos importantes de reuniones y cambios de
puestos de trabajo o novedades de la organización.
6. Reuniones: facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo
entre trabajadores que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por
encontrarse en diferentes puestos de trabajo. Suelen celebrarse a diferentes niveles
organizacionales. Las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una
pérdida de tiempo fenomenal que tiene como consecuencia una reducción de la
productividad de la entidad.
7. Comunicación informal: intercambios de información que se producen de manera
espontánea entre los trabajadores de la entidad sin que se haya programado un
encuentro sino que este surge espontáneamente. La información que se suele
transmitir es información sobre medidas tomadas por la institución ya sea a favor o
en contra. De manera negativa, promotora del rumor, distorsiona las relaciones,
afecta el clima laboral, disminuye la productividad y la eficiencia, y perjudica a la
organización.
8. Encuestas o guías: lo que se le pide al trabajador que respondan como se sienten
con respecto al trabajo que realizan, a sus supervisores, a sus oportunidades de
promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las respuestas que den
diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleo. Estas respuestas pueden
compararse con las de la población total de trabajadores, de manera que los
directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores relaciones internas y
así proporcionarles la atención que necesitan.
16
1.2.2. Los públicos, elementos significativos de la organización
Muchos son los autores que han hecho referencia a este concepto. El presente estudio se
apoya en la definición que exponen Muriel, M y Rota, G (1980. 50) que define los públicos
como: todos aquellos individuos o sistemas sociales que están vinculados en mayor o
menor grado a la institución dado que la afectan, son afectados por ella, o esta afectación
es mutua, en función del logro de los objetivos de ambos.
La organización tiene dos públicos esenciales: el público interno y el público externo. El
público interno es el protagonista de esta forma de comunicación. Define Trelles (2001) que
está formado por todas las personas de una organización, tanto directivos como
trabajadores, y las posiciones sociales que ocupan ocasionalmente (p. 45).
En el diagnóstico que forma parte de la investigación se analiza el público interno y sus
clasificaciones según el orden jerárquico y la función laboral de los miembros de la
organización. El hecho de que este tipo de público se sienta a gusto en su organización
es de vital importancia y esto es posible en gran medida si los mismos están informados,
conocen los soportes sobre los que está sostenida su organización, su misión, su filosofía,
sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a
dar todo de sí mismos.
1.2.3 El diagnóstico de comunicación, paso previo de toda planificación estratégica.
El diagnóstico de comunicación según Sandoval, Carlos:
Es el reconocimiento de un problema y sus posibles soluciones,
implica detectar las necesidades sociales de comunicación presentes
en determinadas condiciones, es decir, la diferencia entre la
información necesaria y la disponible para la comprensión y
orientación de la práctica social de individuos, grupos, estratos,
clases, naciones (1990: p. 15)
En consecuencia el diseño de un plan de comunicación enfocado a solucionar los
problemas detectados, precisa de un estudio como este, capaz de demostrar cuál es el
conocimiento que tiene el público acerca del tema a trabajar.
Realizar un diagnóstico comunicativo al interior de una organización posibilita conocer al
17
público interno, mediante la caracterización de los diferentes grupos que existen en la
institución, sus concepciones, actitudes, dificultades, líderes formales e informales, entre
otros; también podemos identificar los procesos comunicativos al estudiar las relaciones
entre los miembros de la organización, los tipos de flujos que están presentes y los que
son deseables de acuerdo a las políticas de comunicación institucional fijadas, las redes de
comunicación, los tipos de mensajes que se utilizan y los canales por los que transitan.
En la consecución de este, se evalúa la eficacia de la comunicación en el interior de la
organización, donde no solo se detecten los problemas, sino que también se eliminen los
obstáculos que impiden lograr los resultados deseados.
Para Prieto, Daniel, el diagnóstico de comunicación es aquellos en los cuales la gente
reconoce su situación, selecciona problemas, se organiza para buscar datos, analizan
estos últimos, saca conclusiones, ejerce en todo momento su poder de decisión, está al
tanto de lo que hacen los demás, ofrece su esfuerzo y experiencia para llevar adelante
una labor en común. (1985:p.30)
El diagnóstico de comunicación es un procedimiento de investigación que se sigue para
evaluar la eficacia de los sistemas comunicacionales en las entidades. (Trelles; 2004: 246)
Facilita la toma de decisiones al ser un método de levantamiento y análisis del
desempeño, y debe apuntar no solo a la detección de problemas, sino a los resultados
deseados y a los obstáculos que deben eliminarse para llegar a ese fin.
El diagnóstico de comunicación es un procedimiento de investigación que se realiza con el
propósito de evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación interna de una entidad,
arrojando un reflejo de la situación real de la organización: su cohesión interna, nivel de
información, conocimiento de su misión y objetivos por sus miembros, su sentido de
pertenencia, y los valores en los que se fundamenta la institución.
1.3 Hacia un Plan de Comunicación Interna
Algorítmicamente, para poder gestionar la comunicación, primero hay que planificarla de
forma estratégica, por tanto, todo objetivo comunicacional requiere del desarrollo de un plan
de comunicación coordinado sobre todas las actividades a elaborar y cuya relación da
coherencia a todas y cada una de estas acciones. Por tanto, podemos decir que es la
18
manera de estructurar la fluidez de la información, así como la planeación de los medios y
canales que se utilizarán para tal efecto
Un plan encaminado a la comunicación responde a una serie de acciones que se
programan y planifican, efectuándose a partir de determinados intereses y necesidades, en
un espacio de interacción humana, en una gran variedad de tiempos. Esta lleva un principio
de orden, sobre una situación establecida, que al centrarse en un principio de interacción,
de entendimiento participativo y de diálogo, tiene que utilizar todos los niveles y tipos de
comunicación existentes, para funcionar operativamente.
El término de plan de comunicación podemos comprenderlo según el criterio de varios
autores:
Según Falcón citado por Trelles es necesario un Plan/Estrategia de Comunicación para
introducirse plenamente en la organización, ya que es el patrón de decisiones en una
institución que determina sus objetivos, fines o metas, proporcionando los planes y
políticas principales para alcanzarlos… (2004:260)
Para Ramos (p 75) es la definición de objetivos, selección de medios, planificación de
acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el
seguimiento durante y al final de la implementación.
La definición que adopta la presente investigación es la que ofrece el profesor Heriberto
Cardoso Milanés quien define que un plan de comunicación:
No es más que un modo y sistema de influencias sicosociológicas
destinadas a uno o por lo general varios públicos, a través de un
conjunto de acciones y medios de comunicación, durante un período
de tiempo previamente establecido de (1año aproximadamente,
persiguiendo objetivos en correspondencia con los intereses e
intenciones de una determinada organización (2002:1).
Esta definición tiene un carácter práctico, que aglutina todos los elementos operativos
necesarios para una eficiente gestión comunicativa.
Plantea (Cardoso [en línea]. 2004) que en todo plan de comunicación, supone en primer
lugar la definición de públicos meta, objetivos y ejes psicológicos o conceptuales del
19
proceso de influencia, partiendo de los cuales se precisarán los medios y acciones a
emplear, teniendo en cuenta además las condiciones (entorno) en que ha de desarrollarse
dicho proceso y los recursos materiales, técnicos y humanos (presupuesto) disponibles por
parte de la entidad correspondiente.
Lo que el público piensa u opina de una organización, es siempre producto de la
información voluntaria o involuntaria que esta institución emite al exterior. Por lo tanto es
necesario comunicar lo que se hace en una organización y no callarlo, pero informarlo de
una manera lógica, clara e institucional, es decir por medio de un concreto Plan/Estrategia
de Comunicación.
El propósito de tener un plan de comunicación, es para mejorar los procesos
comunicativos internos que se desarrollen en la organización, el posicionamiento y la
imagen de esta ante sus diferentes públicos objetivos, tanto internos como externos,
centrando nuestra atención en el primero. El éxito es conseguir llegar a todos ellos de una
forma rápida, sencilla y en el momento adecuado.
El análisis principal de este capítulo ha estado dirigido a la fundamentación teórica y
metodológica de la investigación, donde se explican las categorías y los principales
conceptos utilizados tomando como referencia los aportes de diferentes expertos; se
refieren además, el modelo que se tendrá en cuenta para realizar el plan de comunicación.
20
CAPITULO II. DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN EN LA EMISORA MUNICIPAL RADIO MANATÍ “LA VOZ DEL FARO”
La muestra seleccionada para la realización del diagnóstico de comunicación interna se
compone por personas que se encuentren dentro del entorno organizacional interno. Se
escogió el muestreo no probabilístico por cuotas, con el objetivo de representar las
diferentes estructuras que conforman la institución. La selección de la muestra es informal y
se realiza tomando una representación de cada área con el objetivo de obtener diversos
puntos de vista.
Fueron seleccionados para el análisis investigativo un total de 20 trabajadores que
representan el 57,1% del total 35(Anexo 6). Se tomó como fuente de información de
relevancia y especializada el criterio de varias personas vinculadas a la organización,
proporcionando una información diversa según las funciones que realizan, garantizando así
una visión abarcadora sobre disímiles cuestiones que influyen sobre el quehacer en la
organización. Aplicando las siguientes técnicas.
Análisis bibliográfico y documental: se efectuó con el fin de conocer, indagar y
adentrarse en la organización objeto de estudio; propició la obtención de una mayor
veracidad en los elementos planteados en la investigación, es imprescindible para la
comprensión de la misma, por la sustentación y el respaldo que ofrece los conocimientos
teóricos a utilizar. Se consultaron reglamentos, normas, manuales, expediente de la
entidad, entre otros documentos que permitieron una mayor claridad en los elementos
planteados.
Encuestas: contribuyó a la recolección de datos sobre el estado actual de la
comunicación en la entidad, a través de las opiniones, criterios, apreciaciones,
percepciones y puntos de vista de los encuestados. Se aplicaron al público interno
(Anexo1)
Observación participante: posibilitó conocer la forma en que se desarrolla el objeto de
investigación en su medio. Se tiene en cuenta el protocolo auxiliar o guía de observación,
que admite fijar su atención hacia puntos específicos que contribuyen al desarrollo de la
investigación. (Anexo 2).
21
Entrevistas: permitió conocer los criterios de trabajadores y directivos sobre el
comportamiento de la comunicación interna. Para la realización de esta técnica se tuvo en
cuenta aquellas personas que ocupan posiciones significativas dentro de la organización
y que su comportamiento influye en el resto de los trabajadores. Se entrevistaron a
directivos y jefes de departamentos (5 directivos Anexo 3) y fundadores que constituyen
líderes de opinión en la entidad; pues conocen la historia de la institución y el
comportamiento de la comunicación desde sus inicios, (5 trabajadores, Anexo 4).
Grupos focales: permitió la caracterización de la comunicación en la institución. En
dependencia de intereses, roles, edades, se escogen los trabajadores directos a la
producción, por lo que se realizaron 2 grupos focales, la dimensión es de 8 a 10
personas con una duración de hora y media a dos horas, para conocer algunos temas que
no se recogen mediante otras técnicas. (Anexo 5).
2.1. Generalidades de la institución
La emisora Radio Manatí “La Voz del Faro”, se encuentra ubicada en la calle 12, número
22, entre 27 y Frank País y se subordina a la planta matriz Radio Victoria de la provincia de
las Tunas. Se inauguró el 19 de junio de 2003, tras el esfuerzo de la dirección del municipio
y la provincia para dotar al pueblo de una estación radial, y contribuir al trabajo de la batalla
de ideas, proporcionándole a la población información y recreación en momentos en que
desaparecía el central azucarero, fuente fundamental de empleo y propulsor de las raíces
culturales, con más de 90 años de existencia.
Es una organización que cuenta con personalidad jurídica y no se autofinancia. Tiene
como objetivos centrales contribuir a la formación y consolidación de los valores y principios
esenciales de la ética, estética, política, cultura e ideología de la población manatiense,
mediante la ampliación de los mensajes informativos, culturales, de propaganda y
recreativos, atendiendo a las preferencias y la relación emisora-oyente en la programación,
cuyo contenido influye en la solución de los problemas de la comunidad, entre ellos,
elementos relacionados con el cambio en la infraestructura socioeconómica y sus
perspectivas, de carácter agroalimentario, de superación técnico profesional y de cultura
general e integral. Trasmite por la 92.9 de frecuencia modulada y sonido estereofónico.
22
El año más crítico por la que ha atravesado la entidad fue en el 2006 al producirse un
cambio de director como líder administrativo. Esto desestabilizó el colectivo y al
funcionamiento de la entidad dando lugar a manifestaciones de delito y corrupción, .así
como descontento y desconcierto por parte de los trabajadores. A esto debemos agregarle
que los demás miembros del consejo directivo en esta fase, hicieron su mayor esfuerzo,
siendo difíciles en mayor medida los primeros tiempos, pero luego con la llegada del
nuevo líder lograron alcanzar muy buenos resultados, mediante el conocimiento, el interés
y la responsabilidad de los trabajadores. Se desarrollaron alternativas para resolver los
problemas fundamentales a fin de cumplir con los planes y compromisos de trabajo, siendo
reflejo de ello los festivales de base desarrollados contando hoy día con una audiencia
que respalda la calidad de las trasmisiones radiofónicas.
Radio Manatí en la actualidad dentro de su estructura tiene un director general de la
planta, que cuenta a su vez con un jefe de información y programación y un administrador,
los cuales constituyen la estructura directiva y administrativa de la entidad. Cada jefe tiene
subordinado un grupo de compañeros que desempeñan funciones específicas de acuerdo
con sus contenidos de trabajo. Pero se determinó como factor negativo, que atenta contra
la calidad del trabajo, la existencia de 2 plazas de periodistas vacantes en el departamento
informativo, que incide negativamente en la cobertura a las informaciones, que no tributen
sistemáticamente con géneros periodísticos al resto de la programación, y que estos sean
en mayoría reportajes y comentarios, descuidando el resto de los géneros.
El objetivo de Radio Manatí es:
Satisfacer las necesidades e intereses de los diferentes destinatarios logrando transmitir
una programación variada, educativa, informativa y de entretenimiento, con alto valor ético
y estético, eficacia y calidad que contribuya a elevar la cultura general e integral y el
fortalecimiento de los valores.
Dentro de sus objetivos organizacionales específicos se encuentran:
1. Promover el mayor grado de inmediatez de la información del acontecer económico,
político, social, cultural y del espectro recreativo.
2. Contribuir al desarrollo de la identidad sociopolítica y al esparcimiento de zonas del
municipio que muestran particularidades sociológicas específicas.
23
3. Rescatar y potenciar las tradiciones culturales autóctonas, a las que se integran
aquellas de origen caribeño de modo tal que contribuyan al fortalecimiento de
nuestra identidad nacional y de origen.
4. Apoyar los programas de desarrollo de la Revolución, haciendo énfasis en aquellos
vinculados a los procesos de la Batalla de Ideas, educacionales y a la difusión de la
cultura, atendiendo a las características socioculturales del territorio.
5. Propiciar la mejor comprensión del perfil económico del municipio, en
correspondencia con la política que ha trazado el estado y siguiendo las
perspectivas agroalimentarias.
6. Contribuir a la formación integral de la familia, como célula fundamental de la
sociedad en la búsqueda de afianzar los propósitos del país por conseguir una
respuesta positiva en el contexto familiar.
Radio Manatí tiene como Misión: contribuir de manera ascendente al desarrollo cultural de
la población manatiense y a la reafirmación de la identidad a partir de una programación
radial que eleve los niveles de audiencia por su variedad, calidad artística y técnica, y en
particular por la manera con que se satisfacen las necesidades informativas, educativas y
culturales, divulgativas y de entretenimientos.
La Visión de esta radio municipal es: establecer puntos de contacto entre sus oyentes a
través de un diálogo veraz, diáfano, que permita crear un código mediador entre los
segmentos de la población. Cumpliéndose lo anterior, la emisora puede ser capaz de
interactuar en la sociedad y convertirse en un elemento que combine ejemplarmente la
misión de informar con la de transformar.
La organización cuenta con un perfil variado, enfatiza en el tratamiento a la información
desde diferentes géneros periodísticos, la propaganda, la cultura, colocando un acento
fundamental en la recreación. La programación se desliza entre 9.00 AM y las 7.00 PM y
brinda atención priorizada al acontecer del territorio, a través de la revista informativa. La
recreación ocupa un lugar fundamental en la programación, dando la posibilidad al oyente
de interactuar a través de espacios diseñados, que contribuyen a una recreación inteligente
y sana, promoviendo el interés por la búsqueda de información y el conocimiento en
general.
24
La propaganda tiene en cuenta la conmemoración de efemérides, hechos, acontecimientos
e intereses temáticos del territorio. La facilitación social se logra por medio de espacios
dirigidos a brindarle a la población informaciones de carácter utilitario. Los programas de
orientación se enfocan a la creación de hábitos de vida y comportamiento de la población,
de acuerdo con la reorientación económica del municipio y el fortalecimiento de los valores
de la sociedad.
Los programas culturales se dirigen hacia el incremento de la cultura general integral de la
población, priorizando la universalización de la enseñanza superior y las tradiciones del
territorio.
La programación informativa se caracteriza por inmediatez, tiempo, concreción y
síntesis, sin olvidar la reiteración y simplicidad del mensaje.
En su totalidad la programación refleja los intereses de los distintos destinatarios:
campesinos, jóvenes, niños, mujer y familia de modo general. También se contribuye a la
divulgación de la ciencia y la técnica, a la preservación del medio ambiente y a fomentar de
manera general, los valores estéticos, éticos, patrióticos y culturales de la población, así
como a reafirmar sus principios ideológicos.
La locución tiene un acento propio de las normas lingüísticas de la zona; busca una
correspondencia aproximada a los rasgos más generales de nuestra estructura
demográfica. Muestra un estilo variado, de acuerdo a los espacios y sus destinatarios, con
tendencia hacia lo dinámico.
Para la redacción específica, tanto de los espacios informativos y no informativos se utiliza
un lenguaje directo con fundamento en la economía de palabras, la concisión, la brevedad,
la claridad y la síntesis, pero, a su vez, con textos bien estructurados y fáciles de asimilar.
La sonoridad de Radio Manatí contribuye a la defensa de la identidad nacional a través del
rescate del danzón y la presencia de Barbarito Diez. Es por ello que el tema de apertura,
identificación y despedida es un arreglo musical del tema Manatí, querido Manatí, que
popularizara la Voz de Oro del danzón. En esa misma medida la programación informativa
y no informativa privilegian a la música cubana, en su variedad genérica, compuesta,
arreglada, cantada por artistas nacionales o extranjeros que la hayan interpretado, aunque
la misma posee un fuerte acento sonoro. Los temas de presentación y despedida de los
25
programas se hacen con música cubana. También hay espacio para la música latina en
sus diferentes géneros, así como a la cultivada en distintas épocas y otras áreas
geográficas del planeta.
Las Resoluciones del Sistema de Pago establecidas en el medio (2, 23, 157) son
implementadas por el Ministerio de Cultura y el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social.
Se rigen además por otras políticas establecidas en el Convenio Colectivo del Trabajo, el
Reglamento Disciplinario Interno y el Manual de la Calidad que establece la política de la
programación.
En la investigación realizada se pudo determinar que existen dificultades en el control y
sistematización del trabajo de las Comisiones de Calidad encargadas de chequear el
cumplimiento de las fichas técnicas de los programas y evaluar diariamente el trabajo
desempeñado.
Se evidenció que en el departamento informativo prima el sentido de la superación
profesional, la organización de la tarea y la necesidad de priorizar la programación
destinada al trabajo periodístico. En cambio señalan la necesidad de mejorar el trabajo
desarrollado en la esfera artística por algunos directores de programa. Los locutores,
asesores y artistas, por su parte sólo permanecen en el centro las horas destinadas a sus
programas, lo cual provoca desconocimiento sobre las actividades y labores que se
desarrollan internamente en la organización. Se mantiene la peculiaridad de un horario
abierto. De manera general, cada área de trabajo responde a sus objetivos y tareas. Existe
tendencia a la reclusión y el aislamiento, y que las relaciones entre departamentos sean
deficientes, solo relacionadas con el cumplimiento de sus funciones específicas. Con esto
también se afectan las relaciones interpersonales fuera del área de trabajo establecida.
La institución no tiene una estrategia claramente definida. Adolece en la actualización de
sus objetivos estratégicos y hay un desconocimiento de los mismos por parte de los
trabajadores.
A partir de la matriz DAFO confeccionada en Radio Manatí y la ayuda de los trabajadores
se determinaron las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades:
26
Amenazas:
1. Poco apoyo de instituciones y directivos del territorio para la realización de
trabajos periodísticos.
2. La crisis económica por la que atraviesa el país tributa a la carencia de medios de
transporte afectando la realización de programas exteriores.
Oportunidades:
1. Asignación de capital monetario para la reparación de las instalaciones y el
mejoramiento de los recursos: proceso de mejoras planificado para la emisora,
siendo Radio Manatí una de las favorecidas para la reparación y
perfeccionamiento en sus instalaciones.
2. Comunidad con alto índice de profesionales en diferentes ramas en los que se
puede apoyar la radio para la utilización de especialistas.
3. Existencia de un Centro Universitario Municipal en función de la superación
profesional del territorio.
Fortalezas:
1. Control sistemático sobre el reporte de sintonía: recepción diaria de cartas y
llamadas como una forma de conocer la audiencia por programas y la cobertura
alcanzada por Radio Manatí.
2. Investigaciones de audiencia sobre la calidad de la programación: análisis
sistemático que proporciona retroalimentación sobre la programación transmitida
y su efectividad hacia el público objetivo.
Debilidades:
1. Insuficiente atención al público interno: deficiente gestión en las condiciones
ambientales desalentadoras y no implementación de un plan integral para la
atención del mismo.
2. Deficiente proceso de socialización: no cumple con la calidad requerida en todas
las áreas, provoca desmotivación en los nuevos trabajadores y desconocimiento
parcial o total sobre el funcionamiento integral de la radio.
27
3. Deficiente trabajo estratégico institucional: no existe una planificación estratégica
que gestione la comunicación para potenciar la proyección del trabajo
organizado y coordinado.
4. Falta de sistematicidad en el control de la calidad: inestable funcionamiento de
las Comisiones de Calidad, aunque hay tendencia a la mejoría, el trabajo no es
persistente en el control y la rigurosidad del proceso.
5. Deficiente coordinación estratégica de las actividades: se trabaja en el aquí y en
el ahora, en ocasiones existe desconocimiento de la tarea a priorizar, insuficiente
coordinación que gestione el trabajo.
6. Deficiencia y desconocimiento de las relaciones entre departamentos: provoca
que las relaciones interpersonales sean buenas solo en el sentido de afiliación
laboral. Tendencia al trabajo individual, aún dentro de colectivos de programas.
7. Poco personal artístico apto para enfrentarse a la programación radial,
específicamente locutores.
8. Falta superación constante del personal artístico.
9. Comunicación interna descendente.
2.2. Caracterización de los recursos humanos
El organigrama de la institución cuenta con un director general de la planta, al cual se
subordina el jefe de programación e información, un técnico de defensa y un técnico en
gestión de los recursos humanos, que constituyen la estructura de dirección administrativa
de la entidad. Cada jefe tiene subordinado un grupo de compañeros, que desempeñan
funciones específicas de acuerdo con sus contenidos de trabajo. (Anexo8)
El peso fundamental de la programación no informativa recae en el grupo de
programación, que en este caso cuenta en su plantilla con tres directores de programas,
dos asesores, tres locutores y tres realizadores de sonido. Por la naturaleza del trabajo
artístico de estas especialidades, se tienen contratados por obra un director, un realizador
de sonido y tres locutores. La fonotecaria, el investigador social y el especialista de
monitoreo y propaganda se subordinan directamente a las necesidades de la
programación.
28
El grupo informativo lo componen tres redactores-reporteros de prensa, un asistente-
redactor de prensa y tres adiestradas, que cumplen la misión de mantener la programación
netamente informativa de la emisora. Estos compañeros colaboran a través de la
realización de trabajos periodísticos de diferentes géneros por encargo para el resto de la
programación variada.
De la fuerza laboral del personal de la emisora Radio Manatí, la minoría procede de un
nivel de escolaridad superior. Del total de trabajadores (35), 17 son mujeres para un 48,6
% y 18 son hombres, para un 51,4 %. La edad promedio es de 35 a 45 años.
El colectivo está integrado por trabajadores que carecen de habilitación, de requisitos y
calificación requerida para el cumplimiento de sus obligaciones, desglosados en 5
dirigentes, 5 técnicos, 4 técnicos periodísticos,5 de servicio, 2 obreros y 14 técnicos
artísticos, siendo esta última masa la más numerosa que presenta el 40 % del total de
trabajadores.
Existen en la institución una Sección Sindical; un núcleo del PCC, que cuenta con 6
integrantes y un Comité de Base de la UJC con 7 militantes. Por las características que
posee la institución, del total de trabajadores que tiene, 23 laboran directamente con la
programación y 12 pertenecen a las direcciones funcionales, por lo que un 65,7 % de los
trabajadores están directos al departamento artístico y el 34,3% son indirectos.
El nivel de escolaridad se establece en el siguiente orden: nivel medio superior, nivel
superior y técnico medio. La entidad no cuenta con una fuerza de trabajo capacitada
profesionalmente de acuerdo al desarrollo del puesto que corresponda a cada trabajador.
Los recursos humanos priorizan la planificación y el desarrollo basándose en la promoción,
sistematicidad y planificación de los RRHH, nivel de conocimiento, grado de aceptación o
rechazo, atención al hombre y política salarial.
La política de recursos humanos de la institución se pone en práctica desde el ingreso a la
misma. La captación, selección y ubicación del personal es un proceso que tiene como
objetivo esencial garantizar la incorporación de la fuerza de trabajo idónea con el principio
de que en cada puesto permanezca el más capaz y eficiente. Los candidatos son
aprobados o no por una comisión de acuerdo a su aptitud para ocupar el puesto en oferta.
29
Los nuevos miembros primeramente se presentan a todo el colectivo y se les da la
bienvenida, se le brinda la capacitación necesaria para el desarrollo del puesto de trabajo
debido a la poca experiencia laboral, ofreciéndoles una visión sobre los productos
radiofónicos que se le ofrece al oyente, los principales documentos y políticas por las que
se rige la entidad, entre otros aspectos.
Mediante las técnicas aplicadas se pudo constatar que la atención al hombre está
orientada hacia la satisfacción de necesidades e intereses de los trabajadores. A pesar de
ello fue valorada de regular. A pesar del administrador haber hecho algunas gestiones; la
entidad no cuenta con un comedor obrero en la actualidad, ni con buenas condiciones en
el puesto de trabajo, dígase iluminación entre otros aspectos, en muchos casos carecen
de insumos necesarios como los medios de oficina. No hay archivos y no cuentan con el
respaldo tecnológico más indicado para la producción radiofónica, pues las técnicas y los
recursos se dificultan. Se ha tratado de reparar los viejos equipos pero a pesar de ello se
mantiene la tecnología obsoleta.
Se realizan actividades en conmemoración a fechas como el 19 de junio (creación de la
emisora) Día de los locutores, el 1 de diciembre. Día de la Mujer, el Día de las Madres, el
Día de los Padres, Un Domingo con Rosillo dentro del Festival Barbarito Diez entre otras
actividades. Los trabajadores opinan que se debe mejorar la estimulación moral y material.
El manejo de la Política de Seguridad y Salud en el trabajo es aceptable. El sistema de
estimulación en la organización se realiza mensualmente de acuerdo a la evaluación del
desempeño (solo se estimula al departamento informativo, la fonotecaria, el personal de
investigación, monitoreo y propaganda), lo que constituye una de las gestiones que
desarrolla el departamento de los RRHH. En Radio Manatí existen 5 dirigentes de los
cuales el 60 % está dispuesto a ocupar cargos de dirección y el 40 % posee las
condiciones para ocuparlos.
La capacitación del personal dentro de la institución es una tarea fundamental para lograr
el desarrollo técnico profesional tanto de los trabajadores como de los directivos. En la
entidad se ejecuta a partir de los resultados del diagnóstico que se realiza por parte de los
RRHH y la determinación de los objetivos estratégicos de avance, basados en los estudios
de determinación de necesidades y aprendizajes que se realizan teniendo en cuenta que
30
se necesitan más profesionales para elevar el nivel técnico artístico en función de la
programación.
En la institución es insuficiente la capacitación para el personal artístico por parte de los
niveles superiores de dirección como la habilitación en las diferentes especialidades de la
radio, cursos de computación, seminarios y talleres a escritores y especialistas que
escriben y comparecen en los diferentes espacios de la tira de programación.
Una de las acciones que se realiza y que se le debe prestar especial atención, es la
planificación y el desarrollo de las actividades de los RRHH que incluye los
aseguramientos, el presupuesto con que cuenta la entidad y los resultados del movimiento
promocional por departamentos. Por otro lado, los beneficios salariales son buenos en
relación a otras entidades en el territorio, siendo la única institución que pertenece al ICRT
en el municipio que paga por resoluciones artísticas de altas tasas de remuneración.
Establece una cuota fija de estimulación en moneda nacional, en correspondencia con el
cumplimiento de la programación.
La gestión de los RRHH ha tenido logros en la entidad aunque no existe aún una
estrategia definida de atención al hombre, lo provoca que no se le brinde toda la atención
que merece al público interno. Un factor fundamental lo constituye la ejecución de
acciones que denoten su importancia, por ello la organización no sólo deberá competir en
la calidad de los productos radiofónicos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que
otorgue a sus activos humanos; no se trata de prestarle atención una sola vez, o de forma
eventual, sino de un trabajo de evaluación y control permanentes, sobre todo en esta
entidad en la que la calidad es un proceso de mejoría continua. De esta manera se pueden
evitar problemas que inciden en el desarrollo eficiente de los recursos humanos.
2. Análisis de la situación comunicativa de la institución
Estado de la Comunicación Interna
En las entrevistas realizadas a los directivos y fundadores, se evidencia que existe el
desconocimiento de la existencia y uso correcto de los diversos canales de comunicación,
además de no contar con ningún documento o lineamiento que rija este proceso en dicha
entidad, al implantarse todo sobre la marcha. Se elaboraron una serie de documentos y
31
normativas características de este sistema, muchos de ellos de una manera apresurada
para cumplir con la fecha de inauguración de la radio municipal. Con respecto a los
procesos comunicativos, no se contó en ese momento, con ningún especialista en la
entidad, factor que aun repercute negativamente en la efectiva comunicación interna. En
los grupos focales realizados se manifiesta que los trabajadores desconocen de la
existencia de esta documentación y de los elementos que se establecen para que las
informaciones fluyan y se canalicen, de ahí que expresen no sentirse completamente
satisfechos con la labor comunicativa que se realiza en la institución.
Teniendo en cuenta las diferentes técnicas utilizadas en la investigación en Radio Manatí,
la comunicación que se establece entre los directivos es considerada como buena,
prevalece el respeto mutuo, la responsabilidad y la colaboración, así como la rapidez y el
consenso en las orientaciones mediante las diferentes vías, por ejemplo: los consejillos
operativos que se realizan los lunes de cada semana y las reuniones del consejo de
dirección para analizar los problemas transcurridos en el día.
Por otra parte las relaciones que los mismos establecen con sus subordinados son
valoradas de regular por estos últimos, en las encuestas aplicadas en el centro, por un
(55%), así como las relaciones que establecen entre compañeros las califican de regular
para un (75%).
Los resultados muestran que en algunos casos los trabajadores sostienen que sus puntos
de vistas son los que están correctos y en consecuencia los que hay que cumplir,
prevaleciendo el criterio personal y en menor grado el participativo, entorpeciendo la
interacción.
Comunicación formal e informal
Radio Manatí es una organización formal jerárquica y funcional donde se evidencian las
dos dimensiones vertical y horizontal. En el organigrama de la entidad se puede distinguir
que su estructura está dada desde la dirección a la base y se manifiestan las vías
formales por las que fluye la comunicación.
Con el propósito de determinar cómo fluye la comunicación formal dentro de la entidad se
emplearon técnicas como la observación participante en consejos de dirección,
asambleas de afiliados, reuniones sindicales, matutinos así como la aplicación de
32
encuestas y entrevistas a trabajadores y directivos con el propósito de conocer diversos
criterios. Por tanto, la comunicación formal se manifiesta de la siguiente manera:
De acuerdo al criterio del 60 % de los directivos entrevistados, plantean que se establece
para comunicar las orientaciones y decisiones del Director General a los demás
trabajadores, utilizando los canales formales establecidos siempre o casi siempre,
esclareciendo que existe el intercambio de ideas y el análisis de los problemas tomando
de los errores cometidos lo positivo y erradicando lo negativo, así como la aplicación de
las medidas pertinentes con los responsables. Por otra parte un 40 % afirma que la
comunicación formal se utiliza en la categoría de a veces.
En el caso de los trabajadores, el (75 %) señalan que cuando existe alguna dificultad se lo
comunican al jefe más próximo, manifestándose el respeto hacia los superiores,
tomándose la primacía de la jerarquía para solucionar los problemas inmediatos que se
puedan presentar.
De tal análisis, se puede concluir que en la entidad los canales formales de comunicación
interna no son eficientes mecanismos de trabajo para la coordinación de los procesos
organizativos, de manera que las informaciones llegan al colectivo laboral por otros
canales de comunicación.
La comunicación informal es la que prevalece en el público interno, formando parte del
colectivo y vista como algo que sucede normalmente, que ya incluso caracteriza las
relaciones interpersonales en la organización. Estas últimas se manifiestan en áreas
determinadas donde se comparten diversos temas de interés como por ejemplo, los
chismes. Razones que hacen que el 80 % de los trabajadores considere que una de las
vías más rápidas para estar al tanto de lo que sucede en la institución es a través de las
conversaciones y encuentros informales, esto se debe en gran medida a que la mayor
parte de las informaciones no se emiten por los canales formales. Sin duda alguna se
puede afirmar que el hecho de que existan grupos informales posibilita muchos canales de
comunicación que al no ser controlados, hacen llegar disímiles informaciones que carecen
de exactitud, cuestión que repercute de forma negativa en la entidad.
La causa fundamental de este problema está dada por la creciente necesidad que tienen
los trabajadores de que se les informen entre otras cosas, las decisiones tomadas por la
33
Dirección de la organización. Las informaciones que estos reciben habitualmente solo se
relacionan con los asuntos que conciernen a su trabajo (80%), destacando que un (70%)
declara que las cuestiones importantes son manejadas por los jefes y sus colaboradores,
de esta manera solo el (30%) enuncia considerarse informado de todo lo que ocurre en el
centro.
Este desequilibrio crea desconcierto e insatisfacción en los trabajadores. Los cuales
tienden a motivarse hacia la información que circula rápidamente por la necesidad que
tienen de ser tomados en cuenta. Resulta necesario entonces, que los directivos se
apoyen en estos resultados para obtener con la ayuda de los líderes informales de
comunicación una idea más exacta del sentir del colectivo y promover de esta forma la
retroalimentación.
Flujos de comunicación
En cuanto a la comunicación vertical descendente los directivos de la entidad afirman en
un 90 % que la comunicación que establecen con sus subordinados es buena, teniendo
como pilar la confianza, la cortesía, el respeto mutuo y la estrecha colaboración, sin
embargo los trabajadores valoran la relación con sus superiores como regular (70 %),
enfatizando en que existen algunas dificultades en lo que a esto se refiere.
Los directivos ( 60 %) afirman que la gran mayoría de las informaciones que le hacen
llegar a sus subordinados están en concordancia con las tareas que se tengan que
realizar diariamente, por lo que hay veces que surgen orientaciones inmediatas que deben
ser cumplidas, ante este reto se trabaja en base a la confianza que se coloca en ellos;
aunque muchas veces los trabajadores se sienten atiborrados de tantas informaciones y
orientaciones que hay que cumplir a última hora, incidiendo de manera negativa en
cumplimiento de las tareas en tiempo y forma.
En las encuestas aplicadas el 80 % de los dirigentes afirman que a los trabajadores se les
informa de las decisiones que se toman en la entidad, pero un factor que incide de manera
negativa es que a pesar de esto muchas veces no se utilizan los canales oportunos para
hacerlo, reconociendo que se deben potenciar las orientaciones en cuanto al estímulo del
trabajo que se realiza.
34
Teniendo en cuenta que este tipo de comunicación tiene como objetivo el envío de
órdenes para proporcionar a los empleados la información exacta y necesaria para el
desarrollo de su trabajo, muchas veces existen dificultades en cuanto la tardanza o la prisa
a la hora de trasmitir las orientaciones y los mensajes no siempre llegan con la exactitud
que se requiere.
Para la institución resulta muy importante desarrollar la comunicación vertical ascendente,
pues dentro de la entidad se trata de propiciar el flujo vertical ascendente y el horizontal.
En consonancia a las técnicas aplicadas, se comprobó que los trabajadores ( 65 %)
califican de buenas las relaciones que establecen con el Director General, lo cual es
ratificado por los dirigentes al afirmar el 80 % que pueden contar con este para cualquier
necesidad, evidenciándose una correlación muy fuerte donde predomina la comprensión y
la empatía.
De la misma forma se apunta que a pesar de existir una buena comunicación entre los
trabajadores y la dirección general, existen algunas dificultades entre estos y los demás
jefes de la alta dirección por lo que se evalúa de regular para un (75 %).
Los directivos necesitan eliminar las barreras de comunicación que puedan entorpecer la
actividad comunicativa con el resto de los trabajadores, porque evidentemente está
afectando el desarrollo de los canales de comunicación ascendente en la organización,
principio necesario para lograr la unificación, el trabajo en equipo y cumplir los objetivos
que persigue la entidad.
Los mensajes de comunicación vertical ascendente principalmente se vinculan a los
problemas, preocupaciones, inquietudes, o alguna idea que puedan tener los trabajadores,
los cuales han expresado que las respuestas en ocasiones tardan días y muchas veces
no existe una explicación concluyente de las causas del retraso.
Por otra parte, los directivos señalan que en los consejos de dirección y consejillos se trata
de emitir las respuestas y si es posible encontrar la solución a los problemas planteados
cotidianamente, pero que existen casos que para poder responder de manera eficiente y
precisa a determinada duda o inquietud, resulta puntual realizar un proceso de
investigación que puede demorar un período de tiempo amplio para llegar a resultados
concretos y que en ocasiones no se hace con la calidad requerida. Por lo antes expuesto,
35
entre los subordinados surgen rumores sobre las respuestas que esperan, y en
consecuencia el análisis que requiere.
De esta manera los canales de comunicación ascendentes se ven afectados y una de las
cosas que más golpea es la insuficiencia de canales, los subordinados se predisponen y
pierdan el interés por comunicarles a sus directivos las informaciones negativas, aquellas
que no son tan favorables, por no tener la seguridad de obtener respuestas convincentes e
inmediatas.
En la entidad los trabajadores evalúan la comunicación horizontal como regular para un
70 %, debido a que existen problemas comunicativos que se mantienen en la
organización, pues los trabajadores directos e indirectos no interactúan con la frecuencia
que deberían. Cada grupo desarrolla este tipo de comunicación más hacia su interior y en
menor grado con los demás, siendo percibido generalmente ante una situación laboral que
demande el intercambio de estos.
En cuanto a este aspecto debe añadirse que a partir de la observación efectuada se pone
de manifiesto que las relaciones informales establecidas entre los trabajadores de las
diversas áreas de la entidad, posibilita de cierta forma el cumplimiento de las tareas. El 60
% afirma que entre los diversos grupos de trabajo cada cual trabaja por separado y que
aunque existan buenas relaciones, no existe cooperación (65 %) y el 55 % plantea que
existen buenas relaciones y cooperación.
Los directivos en su gran mayoría (80 %) señalan que este tipo de comunicación entre
ellos se desarrolla de manera eficaz, no existen trabas para sostener conversaciones
cordiales, cuentan con los medios de comunicación necesarios para la orientación de las
tareas y ponerse en contacto cuando se estime conveniente. Refieren que la información
fluye rápidamente y sin distorsiones, también reconocen que no han fomentado al máximo
la comunicación entre los trabajadores porque el 75 % estima que esta comienza
espontáneamente y que es más propicia para el cumplimiento de las actividades.
Los públicos y mensajes
Los trabajadores son aquellos que llevan el peso de la programación en el cumplimiento
de la actividad. Hay un total de 35 de los cuales el 65,7 % está directo a la programación
radiofónica y el 34, 3 % son indirectos. Este público deberá ser eje principal de diversas
36
acciones para que se sientan protagonistas, motivados y puedan asumir los cambios
efectuados positivamente para un mejor funcionamiento interno del sistema.
En cuanto a directivos, Radio Manatí cuenta con un dirigente y un cuadro centro, Este
segmento del público interno debe estar a favor del impulso de los cambios, para que los
trabajadores los asuman de manera consciente y positiva. Su apoyo es vital para la
consecución de los objetivos propuestos, así como para el manejo estratégico de la
comunicación.
En la institución los mensajes circulan por dos vías esenciales: la verbal y la escrita. La
última es la más utilizada por el público interno, resaltando que cuentan con otros medios
de mucha utilidad como el teléfono, el correo electrónico y la intranet. Dentro de las
acciones de comunicación oral que más se realizan están las relacionadas con el
quehacer laboral, destacándose los contactos formales e informales cara a cara que se
realizan con frecuencia, las orientaciones, las reuniones de los departamentos, los
consejos de dirección y producción así como los consejillos.
Los mensajes de tarea y de mantenimiento están presentes de manera muy marcada en la
entidad, estos no cubren la demanda informativa de los trabajadores, pues las
informaciones que responden a elementos de interés organizacional se presentan en
menor grado provocando insatisfacciones en los mismos, sintiéndose un poco excluidos, a
lo que se adiciona el hecho de que las informaciones más importantes se concentren en el
equipo de dirección. De esta forma los mensajes humanos no se potencian lo suficiente,
los empleados requieren que se interesen por sus relaciones con los demás, que se
tengan en cuenta aspectos relacionados con la satisfacción laboral y la estimulación por el
trabajo que ejercen siendo elementos muy importantes para el cumplimiento de los
objetivos y metas de la entidad.
Teniendo en cuenta lo antes planteado, el 80% de los dirigentes manifiestan que es
necesario mantener la discreción en relación a ciertos asuntos por motivos organizativos y
de seguridad, pero deben trabajar en base a encontrar las vías adecuadas para su
manejo, ya que las imprudencias que puedan cometerse dan lugar a los rumores y
opiniones contraproducentes que pueden influir negativamente en la imagen
37
organizacional y en la imagen de los directivos, incidiendo en el ejemplo y respeto ante
sus subordinados y por consiguiente puede perjudicar el liderazgo en la institución.
Canales y medios de comunicación
Para transmitir las informaciones en la entidad, los canales más empleados son los
indirectos, así lo corroboran los resultados de las encuestas aplicadas a los trabajadores,
quienes afirman que a través del comentario (85%) se enteran más rápido de los asuntos
que se manejan en la dirección.
Los directivos en un 60 % declaran que la vía para comunicar a los trabajadores las
decisiones de la organización son las orientaciones de los jefes continuamente, además de
las reuniones que tienen lugar por área de trabajo, las asambleas de la militancia y las
sindicales.
Según el análisis de cada medio de comunicación existente en la entidad se concluye:
Las reuniones y el correo electrónico por parte de la dirección han llegado a ser
muy explotados para la transmisión de informaciones, dando lugar a que muchas
veces no se empleen de manera eficiente. En cuanto a las reuniones la mayor
cantidad no se preparan con el tiempo y la calidad que necesitan, se organizan
muchas veces apresuradamente lo que no le permite tener un esquema que les
de orden, dilatándose en ocasiones de manera excesiva.
Por otra parte, el correo electrónico, es una rápida vía de comunicación que
permite ahorrar tiempo y energía, pero debe ser aprovechada de forma racional.
El uso desmedido de estos medios trae como consecuencia la sobreexplotación
de canales de comunicación provocando la subutilización de otros que pueden
ser las vías adecuadas para divulgar una información coherente y oportuna,
capaz de llegar a un público objetivo extenso, lo que coadyuva a que exista una
utilización limitada de los medios de comunicación disponibles en la entidad.
Los directivos deben potenciar y desarrollar la comunicación cara a cara, pues
ofrece grandes ventajas que contrarrestan los ruidos y distorsiones de la
información, impidiendo que los comentarios sea una de las vías de información
más vigente en el público interno.
38
La institución no cuenta con una página Web, por tanto, no se establece como
una vía de información hacia los públicos de la entidad.
El teléfono es un medio muy utilizado en la organización, todos los
departamentos cuentan con un teléfono con comunicación interna. En el salón
de entrada a la entidad se encuentra una recepcionista la cual se encarga de
pasar las llamadas de afuera para las diferentes oficinas y departamentos. Es
importante señalar que el fax no es un medio de comunicación que se utilice en
la entidad.
La institución establece como una vía de comunicación los murales informativos,
pese a ello, solamente el 20% de los encuestados opinan que se utilizan como
una vía práctica y efectiva dentro de la comunicación en la entidad. Muy pocos
son los trabajadores que se detienen a observar las informaciones del mural, una
de las razones es que la mayoría siempre están desactualizados o en muy malas
condiciones. La salida no debe ser eliminar este medio de comunicación sino
tratar de perfeccionarlo, situarlo en los lugares por donde transiten y se reúnan la
mayor cantidad del personal de la entidad, es necesario confeccionarlos con
mayor creatividad, estética y variedad de contenido, de manera que posibilite el
intercambio de información y que a su vez muestren las necesidades e intereses
de los trabajadores del centro.
Los matutinos cumplen una función informativa y se establecen como una vía de
comunicación. Se realiza un matutino general todos los martes de cada semana.
En ellos se trasmiten orientaciones, se les informa a los trabajadores de aspectos
de la programación de interés y se hace referencia a efemérides y noticias
importantes de la semana.
Es necesario entonces, que los directivos aprovechen las ventajas de proporcionar una
comunicación directa, que disminuya los rumores, posibilitando que los mensajes sufran
menos distorsiones.
39
2.4. Consideraciones generales y resumen de los principales resultados del diagnóstico de comunicación
Los resultados que ofrece el diagnóstico, a partir de la aplicación de las diferentes
técnicas, confirman que la situación de la comunicación que caracteriza a la emisora Radio
Manatí, muestra dificultades que tienen una incidencia negativa en el logro de sus
objetivos organizacionales, las cuales se compendian en los siguientes aspectos:
A partir de la consecución de este estudio - diagnóstico se corroboró la Matriz DAFO
de la entidad.
Los diversos medios de comunicación dentro de la entidad no se explotan lo
suficiente para contribuir a mejorar la imagen que tiene el público interno hacia la
misma. Los murales, sueltos y otros están desactualizados, pues no presentan
informaciones recientes con los cambios, temas de interés y en ocasiones las
informaciones que brindan son insuficientes.
La entidad no cuenta con un profesional encargado de la comunicación, lo que
responde a la insuficiente preparación del personal en cuanto a los temas de
comunicación organizacional y la escasa realización de acciones promociónales en
la institución.
La comunicación que predomina es gestionada por el propio personal interno
dándose de manera espontánea, pues no se produce según planes establecidos en
función de los objetivos de la entidad; es preciso señalar que esta fluye en todas las
direcciones, vertical descendente y ascendente y horizontal.
El predominio de una notable influencia de los mensajes de tarea y de
mantenimiento que en consonancia deterioran los mensajes humanos, refleja un
desequilibrio que influye gradualmente en el sentido de pertenencia del colectivo
laboral de la organización.
Las principales vías por las cuales fluye la información en la entidad son: los
rumores, el correo electrónico, las reuniones, el intercambio con los superiores,
líderes informales entre otros, resultando muy conveniente hacer énfasis en la
comunicación cara a cara.
40
Se reflejan insatisfacciones que responden a la falta de estimulación moral y
material, falta de promoción, lo cual permite distinguir que aspectos como la
motivación y atención al hombre muestran algunas dificultades. Otros indicadores
que más separan a los trabajadores del centro son: la falta de unión entre las áreas
y en cierta medida la pérdida del sentido de pertenencia.
La entidad no cuenta con ningún documento oficial para el Sistema de Información y
Comunicación por lo que no se establecen las políticas comunicativas necesarias
para lograr los objetivos estratégicos, es decir, no se reflejan con toda la
importancia y extensión que amerita.
Suficientes elementos se evidencian para la elaboración de un plan de comunicación
interna que bien confeccionado, facilite la solución a los problemas de comunicación que
existen en la entidad y a su vez incremente la calidad de la programación en la institución.
41
CAPÍTULO III. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA EN RADIO MANATI, “LA VOZ DEL FARO”
El Plan de Comunicación Interna para Radio Manatí, se fundamenta sobre la metodología
que ofrece el modelo del Dr. C. Heriberto Cardoso Milanés (2002), en su texto Diseño de
Estrategias de Comunicación. Esta propuesta no tiene antecedentes en la organización y
se realiza teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el diagnóstico de comunicación
comprendidos en el Capítulo II.
Con el objetivo de que el plan de acciones se desarrolle de manera positiva, se estructura
en cuatro etapas: introducción, desarrollo, conclusión y evaluación para de esta manera
realizar un adecuado control y ejecución de las acciones propuestas.
3.1 Definición de los públicos meta
En concordancia con la realización de un plan de comunicación interna, se definieron los
públicos metas de la investigación. De manera que el público objetivo es el interno
distribuido teniendo en cuenta el papel que desempeñan y el sentido y dirección de los
mensajes en:
1. Consejo de Dirección (Director general, subdirector de programación e información,
jefe de recursos humanos y administrador.)
2. Trabajadores directos: artistas y periodistas.
3. Trabajadores indirectos: personal de oficina (economía y recursos humanos.)
3.2. Ejes psicológicos o conceptuales
El lenguaje a utilizar debe ser sencillo, coloquial, claro y uniforme, permitiendo que el
contenido de los mensajes llegue a los diferentes públicos de manera precisa, estos serán
simples, para garantizar la comprensión general, novedosos si se pretende que despierte
interés, selectivos para orientarlos hacia los hechos que realmente motivan su
comunicación y congruentes con la manera de manifestarse en el día a día. De esta forma
se evita propiciar expectativas que no se puedan satisfacer y que pueden afectar la
imagen de la entidad.
42
A partir de lo planteado se resaltará lo necesario de lograr una comunicación interna
eficiente, estimulándose factores como la puesta en práctica de un ambiente interno que
favorezca la cooperación, el trabajo en equipo, la cohesión entre áreas, el aumento del
sentido de pertenencia con la organización y la estimulación del desarrollo de las
capacidades del colectivo mediante la capacitación.
Los mensajes contribuirán a fortalecer la integración de todos los procesos internos de la
institución como factor esencial para el logro de la sinergia organizacional. De igual forma
se fomentarán actitudes que apoyen la interrelación entre estos procesos internos
fundamentalmente y el entorno. El contenido y la profundidad de estos se particularizarán
a medida que progrese la implementación.
Los mismos se ajustarán de acuerdo a la forma, a las particularidades del medio o soporte
a utilizar y se tomarán en cuenta además, las herramientas del mix de comunicación que
se empleen.
3.3. Objetivos estratégicos
Radio Manatí no tiene una documentación actualizada en cuanto a planeación estratégica
se refiere. De igual forma no se han definido objetivos estratégicos para el presente año.
Razón por la cual, el Plan de Comunicación Interna está dirigido fundamentalmente a
subsanar las insuficiencias que en materia de comunicación presenta la entidad, como
factor esencial que contribuye a un mejor funcionamiento de la organización.
• Contribuir a un efectivo funcionamiento organizacional mediante la incorporación de
la gestión estratégica de la comunicación interna, en la gestión de los procesos de
Radio Manatí, favoreciendo el reconocimiento entre los medios de comunicación del
país.
• Gestionar los procesos comunicativos organizacionales a partir de la creación y
puesta en marcha de un equipo de trabajo que se encargue de comunicación, así
como potenciar su integración a través del mejoramiento de las interrelaciones entre
las diferentes áreas de trabajo.
43
• Desarrollar un plan de comunicación orientado al desarrollo de acciones
comunicativas, que busquen promover la participación y el interés del colectivo en las
mismas.
3.3.1. Objetivos de comunicación
1. Aprovechar los medios de comunicación interna establecidos para socializar los
elementos como la historia, misión y visión organizacionales.
2. Potenciar mediante acciones la disposición ante las tareas, la actitud para
aprender, el trabajo en equipo e integración entre las diferentes áreas, el sentido
de pertenencia, el compromiso con la organización, la autoestima y la confianza
en el colectivo, así como el desarrollo efectivo de la comunicación interna.
3. Desarrollar la comunicación interna efectiva a través del establecimiento de
nuevos canales que permitan la rápida circulación de informaciones.
4. Establecer una planificación de medios y acciones que posibiliten la confección
de un sistema de comunicación y brindar las herramientas para su
implementación.
Propuesta de Slogan: Contigo alcanzamos el triunfo
La variante pronominal Contigo se utiliza para personalizar el trato, para que el público
interno se integre e identifique, la forma verbal alcanzamos apela a la unidad de los
miembros de la entidad en función de obtener el triunfo, asociado con el éxito, la victoria y
conquista de los objetivos propuestos por la institución; para potenciar las relaciones
interpersonales, sentido de pertenencia, trabajo en equipo, respeto mutuo y solidaridad.
3.4 Fases de ejecución del Plan de Comunicación
El Plan de Acciones se desarrollará en un período de 1 año (julio 2011- julio 2012). Se
estructura en cuatro etapas fundamentales: introducción, desarrollo, conclusión y
evaluación.
Introducción: (julio – 2011). En este período se conocerán los principales resultados del
diagnóstico de comunicación. Se debatirán y valorarán las opiniones del Consejo de
Dirección así como de los trabajadores de la entidad y se realizará la presentación del Plan
44
de Comunicación a la dirección de RRHH para su aprobación y la realización de acciones
que estimularán al público interno a ser partícipes de la misma.
Desarrollo: (agosto 2011 – mayo2012). En esta etapa se implementarán todas las
acciones propuestas atendiendo a los objetivos estratégicos. Este es un período de
consolidación de la gestión de la comunicación interna.
Conclusión: (junio 2012) en esta etapa se realizarán los festejos por el aniversario de la
institución.
Evaluación y control: (julio 2012). A pesar de que en cada etapa se planificarán
evaluaciones de las acciones propuestas para conocer el impacto que ha tenido el plan de
comunicación en el público interno, en este mes se efectuará la evaluación final
atendiendo a los resultados obtenidos en los controles parciales de dicho plan.
3.5PLAN DE COMUNICACIÓN Y MEDIOS
No. Acciones Objetivo específico
Responsable Fecha Público objetivo
1 Presentación de
los resultados
del diagnóstico
y la propuesta
del plan de
comunicación
interna.
Actualizar a la entidad
y a los trabajadores
sobre la situación real
de la comunicación
interna y ofrecer la
posible vía para su
mejoramiento.
Investigador
social
Julio 2011 Consejo de
Dirección y
trabajadores.
2 Desarrollo de un
Plan Vacacional
en los
campismos de
Los Pinos y el
Cerro de
Caisimú
Contribuir con el
principio de
recreación sana y las
buenas relaciones
interpersonales.
Director general
y jefes de
departamentos.
Agosto
2011
Interno.
3 Establecimiento Contribuir al Director de Septiembre Interno.
45
del programa
integral para
potenciar la
atención al
hombre.
fortalecimiento del
sentido de
pertenencia, elevar la
motivación, la
satisfacción laboral, la
autoestima y
participación de los
trabajadores.
RRHH y
asesores.
2011.
4 Desarrollo de
encuentros
deportivos entre
áreas y
departamentos,
trabajos
voluntarios,
matutinos y
otros.
Estimular la
interacción entre
trabajadores y
directivos de las
diferentes áreas,
fomentando el espíritu
de equipo.
Jefe de sección
sindical.
Mensual. Interno.
5 Realización de
eventos
científico-
técnicos, como
FORUM,
eventos y
talleres
propiciados por
el ICRT.
Incrementar la
participación de los
trabajadores en la
solución de los
problemas de la
organización y
potenciar el espíritu
de creatividad e
ingeniosidad, así
como su preparación
profesional.
Director general
y equipo de
trabajo.
Octubre
2011.
Interno.
6 Actualización de
los murales de
la entidad.
Propuestas de
diseños que
Utilizar de forma
óptima los medios de
comunicación interna
disponibles, motivar a
los trabajadores a una
Investigador y el
ejecutivo
sindical.
Mensual Interno.
46
resulten
atractivos.
activa participación en
el cambio a
realizarse.
7 Crear un buzón
de quejas y
sugerencias.
Ubicarlo en un
sitio accesible
para todos.
Propiciar un espacio
donde el trabajador
pueda declarar sus
ideas en privado y
fortalecer la
comunicación
ascendente.
Investigadora
social de la
institución.
Noviembre
2011
Interno.
8 Fomentar la
utilización de la
comunicación
cara a cara, en
contactos
operativos con
los distintos
departamentos.
Elevar la eficacia de
la comunicación
interna para lograr
que se canalicen las
informaciones por las
vías formales
Consejo de
Dirección.
Permanente Interno
9 Crear espacios
que propicien el
intercambio
científico técnico
con vistas a
promover el
trabajo en
equipo.
Elevar la participación
de los trabajadores en
el área de las
investigaciones,
estimular la
creatividad y
potenciar el trabajo en
equipo.
Especialistas de
diversas áreas
(Asesores,
locutores,
directores de
programas,
periodistas, etc.)
Trimestral Interno
10 Realización de
reuniones de las
diversas áreas
donde se
analicen los
Elevar el nivel de
participación de los
trabajadores en la
toma de decisiones y
el nivel de
Director general
y Jefe de
Programación-
Información.
Mensual. Interno.
47
objetivos para
lograr la calidad
de la
programación.
conocimiento sobre
los planes y acciones
de la institución.
11 Exposición en el
colectivo de la
Matriz DAFO
aprovechando la
cobertura que
ofrece la
asamblea de
trabajadores,
para propiciar el
debate y la
reflexión.
Hacer públicas las
dificultades internas y
externas que atentan
contra la entidad.
Motivar la
participación, la
correlación e
intercambio de
opiniones entre las
diferentes áreas en
función de hallar
soluciones que
respondan a los
objetivos estratégicos.
Investigadora
Social.
Diciembre
2011
Trabajadores.
12 Confección y
puesta en
práctica de
planes de
capacitación.
Potenciar las
capacidades técnicos-
profesionales de los
trabajadores.
Desarrollar una buena
comunicación interna.
Recursos
humanos.
Diciembre
2011
Público Interno.
13 Instaurar
permanente el
Reglamento de
Estimulación.
Moral.
Fortalecer el sentido
de pertenencia y la
motivación del
trabajador.
Dirección Mensual. Interno.
14 Informar
sistemáticament
Utilizar de manera
efectiva los canales
Director general Permanente
.
Interno.
48
e las decisiones
tomadas por la
dirección a los
trabajadores.
de comunicación
interna y elevar el
conocimiento de los
trabajadores acerca
de su entidad
15 Creación de
espacios para la
realización de
encuentros
informales entre
los directivos y
sus
trabajadores.
Promover la política
de puertas abiertas a
la dirección y fortificar
las relaciones entre
directivos y
trabajadores.
Aux. Especialista
de monitoreo.
Últimos
viernes de
cada mes.
Interno.
16 Divulgar a
través de
carteles los
objetivos y
metas
cardinales del
Plan de
Comunicación.
Desarrollar los medios
de comunicación
interna. Promover la
participación y
motivación de los
trabajadores.
Director general Enero 2012 Interno.
17 Aprovechar los
espacios de
opinión ya
existentes para
expresar los
problemas e
inquietudes.
Optimizar la
utilización de los
canales de
comunicación interna.
Director y Jefes
de
departamentos.
Permanente
.
Interno.
18 Taller sobre el
funcionamiento
de la
comunicación
Informar al público
interno de la situación
de la comunicación
tanto interna como
Director general Febrero
2012
Interno.
49
en la entidad. externa, promover el
debate y la
participación en las
acciones
programadas.
19 Designar un
especialista de
comunicación
en la entidad.
Establecer un orden
que guíe el trabajo
con la comunicación
organizacional en la
institución. Potenciar
la interacción entre
los diferentes
miembros de las
áreas y el trabajo en
equipo.
Investigador.
Consejo de
Dirección.
Marzo/2012 Públicos internos.
20 Implementación
del espacio
“Comunicarnos,
es la clave para
el éxito.”
Desplegar un
intercambio entre
directivos y
trabajadores que
propicie el debate y la
contraposición de
criterios, de manera
que se fortalezcan los
flujos comunicativos
ascendentes,
propiciando el
desarrollo y una
interacción directa
entre áreas de
trabajo.
Investigador
Social.
Marzo
2012.
Mensual.
Permanente
.
.Interno
21 Realización del
taller” Para
corregir los
Establecer un espacio
a través del cual se
comunique lo mal
Investigador u
Asesor de la
Elaboración
Abril/2012.
Públicos internos.
50
errores.”
hecho. Demostrar
cuáles son los
comportamientos y
presunciones que
inciden de forma
negativa en el logro
de una gestión
organizacional
efectiva.
ACCS.
.
Actualizació
n y
distribución:
Mensual.
Permanente
.
22 Del manual de
comunicación
de la
organización,
diseñar la parte
referida a la
comunicación
interna, ya que
la comunicación
externa se
tratará en
próximas
investigaciones.
Establecer las
políticas y
lineamientos de
comunicación interna
en la entidad.
Director general
y Asesor de la
ACCS.
Mayo 2012 Interno.
23 Jornada
“Nuestros
Inicios”.
En saludo al
aniversario de la
fundación de la
emisora Radio
Manatí. Socializar y
fortalecer los
elementos
relacionados con, la
historia, sus
fundadores, y
actitudes que han
.Consejo de
Dirección.
Junio/2012. Públicos Internos
y externos en
general
51
caracterizado al
colectivo.
24 Festejo por el
día del
trabajador de la
radio.
Entrega de
condecoraciones a
trabajadores con
muchos años de
experiencia en el
sector. Oportunidad
para reconocer la
labor de otros.
.
Consejo de
Dirección.
Junio 2012. Públicos Internos
25 Realizar
encuestas,
entrevistas y
grupos focales
para conocer el
estado de la
comunicación
interna.
Evaluar el
cumplimiento de los
objetivos del plan de
comunicación interna
en la organización.
Director general
y Asesor de la
ACCS.
Julio 2012 Interno
3.6. Mecanismos de control y evaluación del Plan de Comunicación
Con el objetivo de controlar y evaluar el cumplimiento de las acciones propuestas, se
desarrollarán técnicas y métodos conocidos aplicados en la investigación, entre los que se
encuentran:
Sondeos de opinión para conocer el criterio de los trabajadores sobre el
cumplimiento de las acciones y conocer el grado de motivación.
Aplicación de encuestas para evaluar el comportamiento durante y después de la
implementación del plan de acciones.
52
Entrevistas con trabajadores, principalmente los indirectos para conocer su
integración en la toma de decisiones, así como la claridad y rapidez de las
informaciones emitidas.
Desarrollar grupos de discusión con los trabajadores y directivos para conocer los
criterios que tienen de la imagen de la organización y la comparación antes y
después de la aplicación del plan de acción.
Hacer una valoración general acerca del impacto del plan de acción a nivel
organizacional.
Se creará una comisión de comunicación que oriente y guíe la aplicación y
evaluación del Plan de Acción.
3.7Presupuesto
Numerosas acciones propuestas en el plan diseñado están en manos de la disposición,
voluntad y entrega de los miembros de la organización; este tipo de acciones se realizarán
de acuerdo con su planificación en tiempo y espacio.
Las propuestas son sumamente necesarias para facilitar la gestión de la comunicación de
la entidad, se considera no requieren de gastos económicos, los implementos de oficina
están en la institución por lo que su puesta en práctica, solo necesita interés y entrega por
parte del personal encargado. El análisis detallado del presupuesto se efectuará por el
personal de la entidad competente para esta actividad.
CONCLUSIONES
El diagnóstico de comunicación efectuado permitió detectar la presencia de un grupo de
dificultades que inciden negativamente en el desarrollo de la comunicación interna,
elementos de marcada importancia para el logro de los objetivos estratégicos que se traza
la entidad. Los mismos se exponen a continuación:
• Se determinó que existen dificultades en la comunicación que se produce entre
los miembros de Radio Manatí, lo que coadyuva a que los procesos
comunicativos se vean afectados. Lo antes expuesto incide de forma negativa en
el fortalecimiento de la comunicación de la entidad, repercutiendo en la
motivación, participación y retroalimentación de los públicos.
53
• La institución carece de un área y un profesional encargado de la comunicación
para el desarrollo de una gestión comunicativa estratégica, capaz de
contrarrestar el insuficiente conocimiento de los trabajadores en cuestiones
referentes al tema. Todo ello trae como consecuencia el predominio del flujo de
comunicación por canales informales y la aplicación inadecuada de los requisitos
que establece el sistema de comunicación, influyendo en el logro de la sinergia
organizacional.
• La identificación de estas dificultades permitió la confección de un plan de
comunicación que responde a la eficiencia de los procesos comunicativos,
cumpliendo con los objetivos propuestos en la investigación y demostrando la
validez de la metodología empleada.
• A través de la consecución del presente trabajo investigativo se comprueba que
la gestión estratégica de la comunicación es un factor esencial para una efectiva
gestión estratégica en las organizaciones cubanas contemporáneas
RECOMENDACIONES
Para que la propuesta realizada en este trabajo de investigación tenga resultados positivos
se realizan las siguientes recomendaciones:
1 Implementar el Plan de Comunicación Interno propuesto en esta investigación para
contribuir al fortalecimiento de la misma, de manera que se gestionen los procesos
comunicativos en la entidad a partir del desarrollo de todas las actividades propuesta
en el plan de acciones desde una posición estratégica.
2 Crear la plaza del especialista en Comunicación que se dedique a la planeación,
diseño, ejecución y control de la gestión comunicativa en la entidad.
54
3 Utilizar la presente investigación como documento de consulta ineludible para llevar
a cabo las acciones antes recomendadas así como para futuras investigaciones de
este tipo.
4 Trasmitir los resultados del presente Trabajo de Diploma a la planta matriz Radio
Victoria.
5 Incorporar la gestión de los procesos comunicativos como aspecto a tener en cuenta
para la Planeación Estratégica de la entidad.
6 Realizar una investigación que tribute a la comunicación externa con el objetivo de
completar el diseño del manual de comunicación de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
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60
ANEXO 1
ENCUESTA A TRABAJADORES
Estimado trabajador:
La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer su criterio sobre el estado de la
comunicación que se desarrolla entre los miembros de la organización, para lo cual su
opinión es de vital importancia. Le aseguramos que las respuestas son confidenciales. Por
su tiempo y ayuda, de antemano, gracias.
Deberá marcar con una (X) la respuesta que considere acertada y llenar las líneas en
blanco en caso que así lo prefiera.
1. Enuncie la Misión de su entidad (Si la conoce exactamente dígala. Si no, parafraséela) :
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
______________________________________________________
2. En mi centro de trabajo:
a. Siempre me considero informado de todo lo que ocurre en el centro___
b. Me informan solo de las cuestiones que competen a mi labor___
c. Las cuestiones importantes solo la dominan los jefes y sus colaboradores___
d. Las informaciones circulan con distorsiones que muchas veces solo desinforman___
e. Recibo las informaciones tardíamente____
3. Según el trabajo que realiza: ¿qué cantidad de información recibe?
Ninguna: _____ Poca: _____ Bastante: _____ Mucha: _____
4. ¿Cómo valora la calidad de la información recibida?
Buena___ Regular____ Mala___
61
5. ¿Por cuál de las siguientes vías considera que los trabajadores se enteran más rápido de las decisiones de la entidad?
___Matutinos ___Por comentarios ___Intranet ___Líderes
___Teléfono ___Reuniones ___Fax ___Murales
___e-mail __Boletín interno ___Notas
___ Página Web __Orientaciones de jefes
6. ¿Considera que la comunicación permite que obtenga mejores resultados en su trabajo?
___Si ____No
¿Por qué?
7. Cuando existe alguna dificultad:
____Se lo comunico al jefe más próximo
____Se lo comunico al director
____Acudo a los compañeros
____Lo resuelvo solo
8. ¿Considera que su trabajo en la entidad satisface las aspiraciones que usted tenía al comenzar?
___Si ____No
¿Por qué?
9. Evalúe:
BUENA REGULAR MALA
La comunicación entre compañeros.
Relación entre los jefes de alta
dirección.
62
Comunicación con el director
10. ¿Qué tipo de relaciones mantiene en su trabajo con?:
Superiores Mismo nivel Subordinados
Estrecha colaboración
Cortesía
Confianza
Respeto mutuo
Guardo distancia
Competencia – lucha
Rivalidad –
enfrentamiento
Boicot - Obstrucción
12. ¿Cuáles son los motivos que usted considera que mantienen unidos a los trabajadores con la entidad a partir de los flujos de comunicación?
____Condiciones de trabajo _____Posibilidad de superación
____Prestigio de la entidad _____Estimulación
____Salario _____Le gusta su trabajo
15. ¿Existen relaciones de cooperación entre los diversos grupos de trabajo de su entidad?
a. Existen excelentes relaciones de cooperación_____
b. No cada cual trabaja por separado____
c. Existen buenas relaciones pero no existe cooperación____
63
16. Si tuviera la posibilidad de cambiar para otra institución con el mismo salario ¿Lo haría?
Sí ___ Quizás ____ No ____
Gracias por su atención.
ANEXO 2. GUÍA DE OBSERVACIÓN
64
Investigación: diagnosticar el estado actual de la comunicación interna a partir de la
observación del comportamiento de las categorías que forman parte del análisis.
Objeto: observación del comportamiento del público interno (trabajadores y directivos) de
las diversas áreas, su desempeño en la práctica laboral diaria para el estudio de aspectos
importantes que responden a la comunicación interna, entre los que se encuentran: las
conductas de los trabajadores entre sí y con sus superiores, flujos, mensajes y uso de los
canales y medios de comunicación, comunicación organizacional y comunicación.
Áreas de observación:
• Áreas de trabajo
• Salón
• Pasillos
Tipo de observación: la observación ha sido concebida para desarrollarse en el
campo de forma estructurada, encubierta y participante, la misma permitirá equipar la
información obtenida en conjunto con la aplicación de otras técnicas con las que puede
observar el investigador, lo que contribuirá a la conformación del juicio objetivo. Tiene
un carácter participativo y es encubierta pues la integración del investigador a la
entidad permite que los sujetos observados se comporten normalmente
acostumbrándose a su presencia. Todo ello suscita a que los datos obtenidos no sean
alterados debido a cambios en el comportamiento sugestionado porque consideren la
presencia de alguien externo.
Fecha: ________________
Inicio (hora): ______________ Fin (hora):______________
Área: __________________________________________________________
La observación mide diferentes aspectos en los que se pueden manifestar los
siguientes indicadores:
Comportamiento organizacional
65
Relaciones interpersonales: son las relaciones que se establecen entre las personas, las
mismas pueden estar condicionadas por la posición jerárquica de los individuos. Se
tendrán en cuenta otros aspectos que permitirán enriquecer el análisis del indicador:
Proxemia: representa la distancia que coexiste entre los individuos en el momento en que
se relacionan, atendiendo a que la misma varía según el nivel de confianza entre ellos, el
respeto que se manifiestan, la posición jerárquica que ocupan, la cultura que tienen, el
estado emocional, las características personales, entre otros.
Tono de la voz: se refiere a las peculiaridades de la voz y el volumen empleado en el
momento de establecer la comunicación con otras personas.
Expresiones no verbales: se consideran los gestos, posturas corporales, expresiones del
rostro, etc. No siempre se relacionan con lo que se expresa verbalmente, en el caso que
así fuera, pueden reafirmarlo o negarlo, o pueden ser apreciados en su manifestación por
separado de una expresión verbal.
Temas de conversación: asunto sobre el cual trata la conversación, puede indicar la
proximidad y/o grado de intimidad que se manifiesta entre los miembros del colectivo.
Estos pueden ser personales, relacionados con asuntos de trabajo o generales. La última
clasificación permite que puedan interactuar los miembros de la organización pero no
están encaminados a resolver problemas de trabajo ni a fomentar relaciones de mayor
alcance entre las personas.
Comportamiento laboral: es la manera de conducirse de las personas dentro del ámbito
laboral. ¿Cómo solucionan los percances? ¿Cómo aprovechan la jornada laboral. ?
¿Cómo se proyectan? ¿Qué cosas se dicen?
Comunicación organizacional
Flujos de comunicación: se refiere a la forma en que fluyen los mensajes, es decir, en qué
sentido fluyen a través de los diversos canales y redes.
Canales de comunicación: son los canales a través de los cuales circulan los mensajes,
pueden ser formales (siguiendo la estructura organizacional) o informales (surgen al
margen de la estructura organizacional).
66
Medios de comunicación: son los medios que se utilizan para hacer circular los mensajes:
e-mail, murales, boletines, páginas y sitios web, reuniones, asambleas, etc.
Tipos de mensajes: se clasifican a partir del contenido de los mismos.
Utilización de los medios de comunicación
Forma de utilización: es el modo en que se hace uso de los mensajes
Tiempo de utilización: es el período en que se utilizan los medios.
ANEXO 3. ENTREVISTA A DIRECTIVOS
¿Cuántos años lleva trabajando en la entidad?
¿Cuál es el cargo que ocupa actualmente y cuanto tiempo lleva ejerciéndolo?
67
A su juicio, ¿en qué medida los mecanismos de comunicación empleados en los
distintos niveles de la entidad, favorecen o entorpecen el logro de los objetivos
propuestos en la misma y su buen funcionamiento en general?
¿Cómo califica usted la relación entre los directivos y los trabajadores?
¿Conoce usted de la existencia de un sistema de comunicación establecido en la
entidad?
¿Cree usted que cuando se transmite alguna información esta circula por las redes
formales o informales de comunicación?
A su consideración ¿cuáles canales de comunicación se utilizan más para transmitir
las informaciones a los subordinados?
Según su opinión personal, ¿cómo fluyen las relaciones y la comunicación entre las
diferentes áreas?
En sentido general ¿cómo valora la comunicación en la entidad? ¿Podría mencionar
las dificultades que, según su criterio, con más frecuencia afectan el curso de esta
(la comunicación) en todos los niveles y hacia todas las direcciones (horizontal y
vertical ascendente y descendente)?
¿Para usted los cambios que se vienen llevando a cabo como parte del proceso de
reordenamiento se corresponden con los objetivos estratégicos de la entidad?
En cuanto a las medidas que se vienen tomando para cambiar la situación actual de
la comunicación en la entidad ¿considera usted oportuno realizar estos cambios
ahora o en otro momento? ¿Cree además que los trabajadores asumirán una
postura positiva o negativa?
¿Conoce cuáles son las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la
entidad? ¿Cree necesario que los trabajadores las conozcan?
Según su criterio ¿cuáles son los problemas inmediatos que debe resolver la
organización? ¿Considera que los directivos tengan la capacidad para resolverlos
inmediatamente?
68
¿Piensa que los directivos necesitan mayor capacitación para desempeñar sus
funciones desde el área de la comunicación?
¿Puede usted valorar brevemente la relación que se establece entre la capacidad
tecnológica y recursos materiales de la entidad y su influencia en el cumplimiento de
sus funciones y servicios?
ANEXO 4. ENTREVISTA A FUNDADORES
La entrevista a fundadores de la institución se realizó con el objetivo de reconstruir la
historia de esta que no cuenta en ningún documento oficial y sus momentos más críticos,
69
además cómo resolvieron los problemas de cohesión interna y sumado a ello, su opinión
sobre la manera de resolver los problemas actuales que afectan a su entidad.
Preguntas
1. ¿Cuántos años lleva en la institución y qué labor ha desarrollado en ella?
2. ¿Quién asumió la dirección de la entidad en su fundación?
3. A su juicio ¿cuáles han sido los años más críticos por los que ha atravesado la
organización? ¿Cómo han salido adelante?
4. Según su criterio ¿cómo fluyen las relaciones entre las diferentes áreas de trabajo?
5. ¿Cómo califica el ambiente laboral de su entidad? ¿Cree que repercute en la
realización del trabajo diario?
6. ¿Considera que los directivos contribuyen a la formación de este ambiente?
7. ¿Los trabajadores tienen posibilidades de superarse profesionalmente?
8. ¿Cómo es la comunicación entre los subordinados? ¿Y entre estos y sus
superiores?
9. ¿Los trabajadores tienen la posibilidad de que se escuchen sus ideas, iniciativas,
sugerencias, opiniones o quejas; según el trabajo u otra actividad dentro de la
organización?
10.¿Para que la comunicación fluya entre todos los miembros de la organización qué
medios se han empleado y cuales se utilizan en la actualidad?
11. ¿Ha pensado alguna vez trasladarte a otra entidad? ¿Cuáles serían los motivos?
12. Al incorporarse un nuevo miembro a la entidad ¿qué hacen para que se integre al
colectivo?
13. Según su consideración ¿qué perspectivas tiene la entidad para su futuro cercano?
14. ¿Qué papel juega en el proceso de reordenamiento laboral para el funcionamiento
y desarrollo de la entidad?
70
ANEXO 5. ENTREVISTA GRUPAL
Descripción: Se aplicó a dos grupos escogidos al a azar dentro de los trabajadores
directos a la producción para que brinden sus consideraciones sobre el funcionamiento
71
interno de la organización, para analizar el nivel de satisfacción colectivo y sus
perspectivas para un futuro. La entrevista grupal permitió una mayor interacción entre los
entrevistados para que ofrecieran sus puntos de vista sobre los principales problemas que
vive la organización así como las principales potencialidades que se deben desarrollar. Se
aplicó una guía de preguntas abiertas y sujetas a cambios que fueron enriquecidas en el
transcurso de la entrevista. Contó con un redactor y un moderador que guió el desarrollo
de la misma.
Tema central: Análisis de las potencialidades y problemas del funcionamiento de la
comunicación interna Radio Manatí.
Aspectos centrales:
Compromiso con la organización
Satisfacción laboral
Proyección organizacional
Dificultades y potencialidades del centro.
Guía de Preguntas
¿Qué representa para ustedes Radio Manatí como centro de trabajo?
¿Qué anécdota o acontecimiento importante recuerdan donde se demuestre la
grandeza de su centro?
¿Cómo ven a su entidad en la actualidad?
¿Qué aspectos deben mejorar? ¿Qué aspectos merecen ser eliminados?
¿Cómo evalúan el trabajo de equipo desarrollado en el centro?
¿Conocen de la existencia de un sistema de comunicación?
¿Cómo evalúan el trabajo de sus dirigentes?
¿Es reconocido su trabajo por parte de los directivos en el centro?
¿Cuáles son las principales dificultades y potencialidades de Radio Manatí en la
actualidad?
72
¿Consideran necesario que deba mejorar la comunicación en la entidad?
ANEXO 6
73
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LA MUESTRA
Para lograr un diagnóstico de comunicación interna la muestra escogida se compone de
personas pertenecientes al entorno organizacional interno. Se escogió el muestreo no
probabilística por cuotas, con el objetivo de representar las diferentes estructuras que
conforman la institución. La selección de la muestra es informal y se realiza tomando en
cuenta una representación de cada área departamental con el fin de obtener diversos
puntos de vista.
La muestra escogida es de 20 trabajadores de un total de 35, representando un 57,1 % y
será distribuida de la manera siguiente:
Categoría Ocupacional Cantidad A encuestar
Directivos 5 4
Técnicos 5 1
Técnico artístico 14 8
Técnico periodístico 4 4
Servicio 5 2
Obrero 2 1
Plantilla general 35 20
ANEXO7
ENTIDAD
Fluye Fluye
74
Comunicación Interna
Ascendente
Figura 1: Elementos de la Comunicación Interna.
ANEXO 8
75
Redes
DescendenteHorizontal
InformalesFormales
DIRECTOR MUNICIPAL
Técnico en defensa.Técnico en recursos humanos. RecepcionistaCustodioAux. general
Jefe programación e información.
Fonotecaria Inv. Social Monitoreo y propaganda.
76
Grupo programaciónDirectores de programas AsesoresRealizador de sonido Locutores.
Grupo informativoPeriodistasRedactor y reportero de prensa