Post on 29-Sep-2018
INSTITUTO F’OLITECNICO NACIONAL
LIIIECTOR
Dr. Manuel Zorrilla Carcaño.
Escuela Superior de Comercio y Administración
Sección de Graduados en Ciencias Administrativas
CooRDINAooR
Dr. Octavio Gómez Haro.
CONSEIO ED,TORIIL
Ing. Salvador Cardona Fdez. del Valle.
M.C.A. Angel Carmona Cortik.
M.C.A. Guillermo Chrisy Gutiérrez.
Lic. Isaac Guzmán Valdivia,
Ing. Jorge Luis Oria y Horcasitas.
C.P. Constanza Rodríguez Acevedo.
Dr. Francisco Sánchez Guzmán.
DIRECTOR EJEC”TI”O
C.P. Héctor Luna de la Vega.
C.P. Héctor Gómez Pineda.
CoNS” *DMINISTRATt”O
Ing. Genaro Hernández Zapata.
C.P. Francisco Luna de la Vega
C.P. José Luis Kampfner Nevárez.
Dr. Gustavo del Toro Gallardo.
MEXICO
RRWSTA TRtMESTRAL DE LA SECCION DE GRADUADOS
EN
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DE LA
ESCUELA SUPERtOR DE COMERCIO Y ADMtNtSTRACtON
DEL
tNSTtTUT0 POLITECNICO NACIONAL
MEXtCO
PUBL
Suscripción Anual
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Número Atrasado
Reproducción (Por página)
45.00 5.00
12.50 1.30
15.00 1 so
1.50 0.20
SECCION W GRADUADOS EN CIENCIAS ADMIN~STRAT~VAS~‘~’ :: ,:~
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMlNISTRr%lOFf::, ,,
CARPIO Y PLAN DE AGUA PRIETA COL. STO; TOFAAS ,,,,
MEXICO 17, D. F. ,~~:~, ,,, /,,
TEI+ 547-37-06
REGISTRO EN TRAMITE
Investigación Administrativa
CONTENIDO
ABRIL-JUNIO DE 1971
ARTÍCULOS
SUMARIO
EDITORIAL. NOVEL VEHÍCULO.....................................................................5
NUESTROS COLABORADORES....................................................................6
NUEVOS ÍNDICES PARA ANALIZAR BALANCES..........................................7
FÍSICO ANTONIO ARRANZ RAMONET
EL CAMBIO DE ESTRUCTURAS EN LA EMPRESA
LIC. ISAAC GUZMÁN VALDIVIA. ......................................................................25
LA ENSEÑANZA A TRAVÉS DE CASOS
C.P. CONSTANZO RODRÍGUEZ ACEVEDO.................................................31
COMO RESOLVER PROBLEMAS EN LA PLANEACIÓN
ING. JORGE L. ORTA Y HORCASITAS ........................................................41
Le Escue!a Superior de Comercio y Administración tiene una historia de í25 años de esfuerzos relacionados con actiwdade. de la enseñanza.
Durante la última década se hicieron realidad los prcyect,x para impar- tir cursos de postgraduados, estableciendo la Maestría y el Doctorado en Cien- cias Administrativas: los resultados empiezan a manifestarse y han sido con- secuencia de la dedicación y del cuidado para sostener un elevado nivel aca- démico, así como de las investigaciones para descubrir métodos aplicables en nuestro medio.
Estas investigaciones deben ser atendidas sistemáticñmento cara adaptar los conceptos de autorec y textos extranieros a la realidad del país v. en su oportunidad, llegar a crear una verdadera escuela derivada de nuestras pro-
oias raices. Estas raíces se manifiestan mediante las formas de actuación y las características particulares de las operaciones, instituciones, personas y costumbres.
El medio de comunicación aue se inicia ron este númsro. lleva como in- tención oerfeccionar los conocimientos el Ias. disciclinas administrativas Y dar a conocer opiniones sobre asoectos de la administración. va sea en los campos emoresarial c público; además, se procurará incluir también temas relativos a la enseñanza.
El progreso nermanente del conocimiento humano en la rama administra- t;va oroviene de los cambios continuos cue son motivados ccr el hombre. El hombre es un factor y como tal. crimorrlialmsnte encarnado de transformar v cambiar el medio ave lo rodea: w tend?wia es el perfeccionamiento y éste siemore es una meta por alcanzar.
Nuestra publicackk, con la cual cristaliza un prowctc mucho tiemoc acariciado. representará un portavoz de 10’~ estudios acnd~micoc sobre admi- nistración en la Maestría v, en el I)octorndo v tiene como misión llevar v” mensaie aue enriquezca el ecervc de WC lwtores. Princicalmente se procurará oue la información contenida crcvence de investiqacionc~ orioinales. cero tunbien se harán referencias v análisis de coiniones y puntos de vista expre- sadoq en oublicaciones de este mismo nivel.
Se ha partido de la premisa de que tnda actuación debe estar respaldada por un conocimiento y que vna eiecución cerfecta ~610 puede provenir de un análisis total de las circunstancias rescaldado por un amclio conocimien- tc de la teoría y de la realidad. Divulgar este saber es uno de los objetivos de esta revista.
Lo anterior constituye un enunciado de programa, los detalles serán aque- llos que cumplan el objetivo de acrecentar el conocimiento para obtener una mayor creatividad y una mejor ejecución en el ámbito de la administración.
Concluyó los estudios de Maestría en la es- pecialidad de Ciencias Administrativas, siendo por el momento Aspirante al Grado de Doctor. Además de haberse desarrollado como estudian- te dentro de nuestra Sección de Graduados, ha fungido como Catedrático Sustituto en la Ma- teria de Investigación de Operaciones. Nació el 16 de Noviembre de 1930; obtuvo el grado de Físico en la Universidad de Barcelona (Es-
FISICO ANTONIO ARRANZ RAMONET
pana), becado por el Gobierno Francés para estudiar cn el Conservatoire des Arts et Metiers de París, Ex-Catedrático de la Universidad de Barcelona (España), Catedrático por oposición en la Facultad de Ciencias en la Universidad Na- cional Autónoma de México. En la actualidad se desempeña como Asesor Científico v Gerente del Centro Educacional de Honey Well Bull dz México, S. A.
Catedrático fundador de nuestra Sección de Graduados, impartiendo el curso de “Teoría de la Administración”. Terminó sus estudios como Abogad> en el ano de 1928, dedicándose a la investigaci5n y a la docencia profundamente, siendo fundador de varios cursos e institucio- nes de rango nacional. Ha dictado un sinnúme- ro de conferencias e impartido seminarios, pu- blicando y colaborando a la fecha en catorce
LIC. ISAAC GUZMAN VALDIVIA
obras. Fundador y Director General de la Aso-
ciación Mexicana de Administración Científica, A. C. Representante de los Empleadores Mexi- canos en la Oficina Internacional del Trabajo en Ginebra, Suiza, en el Congreso Internacional de Administración en Paris, Francia y en el Con- greso Interamericano de Administración en White sulphur, Wast Virqinia, E.E. U.U.
La opinión de “nuestros colaboradores” no conforma la de la Revista o
la Sección de Graduados, Investigación Administrativa es una Tribuna.
Catedrático fundador de nuestra Sección
de Graduados, impartiendo el Curso de “Finan-
ciamiento de Empresas y Control del Presu- puesto”. Nació el lo. de Mayo de 1917, habien-
do efectuado sus estudios en la Escuela Supo-
rior de Comercio y Administración del Insti-
tuto Politécnico Nacional de M.éxico. Ha oc”.
C. P. CONSTANZO RODRIGUEZ ACEVEDO
pado importantes puestos en el área de Con- traloría y Finanzas, desempeñando a la fecha el cargo de Director del Registro Federal de Causantes de la Secretaría de Hacienda y Cr?- dito Público. Se le considera altamente repre- sentativo en las Instituciones que rigen a la Contaduría Pública, impartiendo un sinnúmero de conferencias,
Catedrático fundador de nuestra Sección de
Graduados, impartiendo los cursos de Planea-
ción y Filosofía de la Planeacibn. Nacib en ai
año de 1916, habiendo efectuado sus estudios
en Ingeniería Química. Funge actualmente como
Sub-Director del Banco Nacional de México.
ING. JORGE LUIS ORIA Y HORCASITAS
S. A. Imparte y ha impartido Cátedra en ia IJni-
versidad Nacional de M9xico e Instituto Tecno.
lógico y de Estudios Superiores de Monterrey.
Pertenece y es miembro fundador de importan-
tes agrupaciones profesionales, tanto naciona-
les como internacionales.
INTRODUCCION.
En la diversa literatura sobre el análisis de
estados financieros, se puede constatar que
abundan indicadores que relacionan, ya sea
por diferencias o por cociente, a dos elemen-
tos pertenecientes a aquellos. Por contra, no
se encuentran índices de tipo global o general,
c;ue puedan dar una idea de la contextura que
presenta cierto estado financiero.
Es por ello que hemos pensado CIW seria
útil, el presentar unos índices de tipo global, pua poder enjuiciar un balance.
Partirirnos de la idea de balance ideal y de .I I ~..-~~.-
Antonio Arranz Ramonet.
BALANCE IDEAL UNITARIO
Muchas personas desearkan que su balance
tuviese una presentación ideal para su empre-
za. Es decir que Io: diversos elementos que for-
man un balance guardasen un equilibrio entre
si tal, que.fuera el adecuado para la empresa.
Basándose en tal cosa podemos establecer
un balance ideal unitario. Consistirá en repar-
tir $1, considerando como activo, en los di-
versos elementos de un balance de tipo ideal.
Así, pues, quizá un determinado ejecutivo
piense que el balance ideal unitario para las r^.-~riAnAsr An CII P,n”vecil CeI.
Activo circulante 0.50
Activo fijo 0.50
Total 1 .oo
Pasivo circulante 0.25
Pasivo fijo 0.25
Capital 0.50
Total 1 .OO
En tanto que pudiera ser que ctrc ejecutivo
pensara que el balance ideal debería ser:
Activo circulante 0.25
Activo fijo 0.75
Total 1 .oo
Pasivo circulante 0.25
Pasivo fijo 0.50
Capital 0.25
Total 1 .oCl
LA DICOTOMIA IDEAL-REAL
Evidentemente es una utopía esperar que
el balance se presente en la forma que nosotros
deseamos. Dispondremos pues, de un balance
“real”. Pero será interesante saber que tan di-
ferente es lo deseado de lo obtenido.
Nos proponemos crear unos índices que
permitan dar una idea de cuan alejada estd
la realidad de lo ideal.
DESVIACION
Se parte de un balance ideal unitario y des.
pués se toma en cuenta el balance real. Si mul-
tiplicamos cada elemento del balance ideal uni-
tario por la cantidad que figura en el total del
balance real, obtendremos el balance ideal.
8
Por ejemplo:
sea el balance ideal unitario deseado
Activo circulante
Activo fijo
Total
pacivc circulante
Pasivo fiio
Capital
Total
0.6
0.4
1 .o
0.3
0.1
0.0
1 .o
sea el balance real
Activo circulante
Activo fijo
Total
346003
224003
570000
Pasivo circulante 164500
P¿,SiVC fijo 58000
Capital 347500
Total 570000
Obtendremos el balance ideal, multiplican-
dc cada elemento del balance ideal unitario
per 570000. Así pues, el balance ideal será:
Activo circulante 341999
Activo fijo 227999
Total 570000
Pasivo circulante 170999
Pasivo fijo 56999
Capital 341999
Total 570000
(Nota: on algunas cifras se ha tomado ~610 la
parte entera, prescindiendo de las decimales).
Podemos también obtener el balance reel
uriitario dividiendo todos los elementos por cl
tcta1.
Activo circulante 0.6G7
Activo fijo 0.39:
Total 1 .oco
Paziv0 circulante 0.28Y
Pctiv0 circulante
Activo fijo
Pasivo circulante
Pasivo fijo
Capital
No obstante las desviaciones absolutas no
dan una idea muY exacta del error cometido,
pues por ejemplo si comparamos las cifras 150 y iO0, vernos que su desviación absoluta es de
50; si comparamos las cifras 1050 y 1000 511
desviación absoluta también es de 50, y apode- mc5 apreciar claramente que en el primer ca-
so la desviación de 50, fue más grave que pa- ra el segundo caso.
Activo circulante
Activo fijo
Pasivo circulante
Pasivo fijo
Pasivo fijo 0.102 Capital 0.610
1.000
Se trata ahora de ver que tanto z.e apart6
cada elemento en el balance real, de lo que
habíamos deseado en el balance ideal. A esto lo llamaremos desviación absoluta.
En nuestro ejemplo tendremos que las des-
viaciones absoultas serán:
346000 - 341999 = 4000
224000 - 227999 = -3999
164500 - 1.70999 = 4499
58000 - 56999 = 1000
347500 - 341999 = 5500
Así pues, introduciremos el concepto de
desviación relativa de un elemento, que será cl
cociente entre le desviación absoluta corres-
pondiente, y el valor que tiene en el balance
ideal el susodicho elemento.
En nuestro ejemplo los valores de las des-
viaciones relativas serán:
4000 - = -0.0117
341999
-3999 -- = -0.0175
227999
-6499 - = -0.0380
170999
1000 - = 0.0175
569999
5500 - = 0.0161 “,,nnn
Podemos observar que en el ejemplo que hemos tomado, las desviaciones relativas son
bastante pequeñas, lo que indica que los ele mentas del balance real, no están muy aleja- dos de los correspondientes del ideal. Podemos
.ver también aue la tnavor desviación relativa sc
Después calcularemos, como se comporta-
ron en conjunto, las desviaciones que forma:1
la columna del activo, y así definiremos la de;-
viación del activo, como la raíz cuadrada del
promedio de los cuadros de las desviaciones
produjo para el pasivo circulante. relativas del activo circulante y el activo fijo,
En nuestro ejemplo tendríamos que:
\ ((C.O117)2 + (-0.0175)s Desviación del activo = \ 1 .---SS------ = 0.0149 u 2
Tembién en forma análoga definiremos 13 desviación del pasivo/capital corno la raíz cua-
a:ada del prsmedic de los cuadrados de !as
desvieciones relativas del pasivo circulante.
pssivo fijo y capital.
En nuestro ejemplo tendriamos que:
(-0.i38r!)y !- (0.0175)ï + (0.0161 )? Desviación del pas.‘cap = ITE o.025
Finalmente definiremos la desviación del de los xadrados de las desviaciones relativas
balance, como la raíz cuadrada del promedio de todos los elementos que forman el balance
En nuestro ejemplo tendríamos que:
Desviación del balance =
\I
(0.01 17)’ + (-0.0175)? + (-0.0380)? + (0.0175)2 + (0.0161 )’ ------------------__--------------- = 0.0221
5
Podemos notar que en nuestro ejemplo las desviaciones so” muy pequeñas y que en todo caso anda más desequilibrada la columna del
pas:cap que la del activo.
No hemos recurrido directamente al prome-
dio de desviaciones relativas, ya que éstas t+
nisndo signo podrían compensarse, falseandg
los resultados. Por esto hemos acudido a los
cuadrados para hacer desaparecer los signos,
lo que nos ha obligado por consiguiente a IJ
extracción de raices cuadradas.
INTERRELACION
Hasta ahora hemos estudiado el comporta-
miento individual de cada elemento del ba-
lence, pero sabemos que muchas personas de-
sean que los elementos queden interrelaciona- dos entre sí, y es corriente hablar de índices
de solvencia, liquidez, acidez, etc. Nos propg- nemos ver que tanto se ajustaron estas interre-
laciones en el balance real, comparándolas con las que se desprenden del balance unitario
ideal.
10
Empezaremos por hallar todos los cocien- tes entre los elementos del balance unitaris
nms en forma de una matriz que llamaremos
A. ideál y para mayor comodidad lo presentare-
La fila 1 será para el ,<,<...,........ Activo circuknte
” 2 ” ” Activo fijo
II ,, ,, 3 . . ..<....... Pasivo circulante
II 4 ” ” . . . . .._. Pasivo fijo
” 5 ” ” .._,_...,.,..,_, Capital
La columna 1 será para ._.__..,,,,.._.. Activo circulante
TI 2 ,, I,
Activo fijo
,I 3 II II
: Pasivo c!rculante
,, 4 ” ” . . . . .._._. Pasivo fiio
,, 5 ” ” .<...<..<,.... Capital
En nuestro ejemplo tendríamos
1 1.5
,666 1
.5 .75
,166 .25
1 1.5
2 6 1
1.333 4 .666
1 3 .5
,333 1 ,166
2 6 1
Por ejemplo el elemento A(2,3) es el co-
ciente entre el Activo fijo y el Pasivo circulante
Los elementos de la diagonal principal son evi
dentemente unos, ya que son los cocientes de un elemento por sí mismo.
0.4 Por otra parte hallaremos la matriz B for-
A(2,3) = - = 1.333 mada por los cocientes entre los elementos del
0.3 balance real.
En nuestro ejemplo tendremos:
1 1.544 2.103 5.965 .995
.647 1 1.361 3.862 ,644
,475 ,734 1 2.836 ,473
.167 ,258 ,352 1 ,166
1.004 1.551 2.112 5.991 1
ll
?or ejemplo B(3.5) es el cociente entre el pa- sivo circulante y el capital.
164500 B (3 5) = -- = 0.473
347500
En esta matriz podrían obtenerse muchos de los índices clásicos que ya habíamos men-
cionado antes; liquidez, etc.
En un principio podríamos establecer algún tipo de comparación entre las dos matrices A
y 0, que podría consistir en efectuar los co-
cientes entre los elementos de las dos matrices
(criterio 1 ).
B (i.i)
A (isi)
pero ncs podríamos preguntar por que no
mejor (criterio 2) tomar los cocientes en otro
orden
A Ci,¡)
B (i.i)
y si suponemos que A (i.i) = P y 6 (iTi) = q
tendríamos según un criterio
B ti.¡) q =.- = ”
A Ci.¡) P
) según el otro criterio
A ti,¡) P 1 =-=-
6 Ci,¡) q n
es decir el recíproco del anterior
Pero además si B (i,j) = q tendremos I
B(i,i) = -
q
pues no debemos olvidar que, por ejemplo, la relación activo circulante a pasivo circulante,
es recíproca de la relación de pasivo circulante
a activo circulante.
Análogamente si A (i,j) = p tendremos
I
A(i,j) = -
4
Así pues, si nos apoyáramos en el primer criterio
1
B (i.i) 4 p 1 =--=-=-
I
A Ci,¡) - q n
P
y si nos apoyáramos en el segundo criterio
I
At¡.¡) ; q =-=-=n
l
B(i,i) - P
q
Lo que nos hace pensar, que según un cri- terio u otro, o según el orden en que hagamos el cociente entre dos elementos, obtendremos
un número 0 su recíproco.
Pero a nosotros nos interesa un índice que
nos interrelacione dos elementos sin preocupar-
nos si debe tomarse un determinado orden
entre estos dos elementos,
Para ello fijémonos que y = n podría ser representado por una recta.
y que y = - es una hipérbola ”
=
Si representamos conjuntamente las dos ten- dríamos
Las dos cuwes se cortan en el punto (1.1) pero evidentemente son distintas.
para evitar confusiones podemos pensar en un temer criterio que seria tomar
I yE”+-
n
sv representación sería
que tiene un mínimo para P (1.2)
un cuarto criterio sería
1 I y=-- “f-
2 ”
5” representación sería
el mínimo sería para P (1,l)
vemos que la curva toma valores ,de las ord& nadas entre 1 e n.
13
Podemos tomar un cuarto criterio, hallar el recíproco de la expresión anterior
1 2n )# = ----- ---- = ----_
1 1 - t n+- 1 nY + 1 2 n
entonces todos los valores de las ordenadas deberán estar comprendidos entre 0 y 1
La representación será
---_I-----------
1 i 1 ----- -------- ----------__-------- 1
iii 1 m
Evidentemente para tenemos que para ” = 1
n=o y=O d’y
n’lr y=o d”’ = - 1
dy rlg- 1 -- = - 2 ----- ---
dn (nY+ )’
dy - == c para n2 - 1 = 0
cin
0 sea n = i- 1
sólo “cs interesa la solución positiva. Luego
en el punto P (1,l) habrd un máximo 0 un mí- rimo. Hallemos la segunda derivada.
luego el punto P (1,l) es un máximo.
Los puntos de inflexión serán
d% ----El)
dn’
para ll=0
ilY zzz 3 0 sea “Zk 3Zk1.73
sólo nos interesan los puntos n =o y n = 1.73
o sea que tendremos puntos de inflexión en
(0.0) v (1.73.0.86)
Así pues, podremos formar una nueva matriz C
d’y 4n(nZ + 3) -- = ----__-
dn” (n’+ 1)’
que nos dará los coeficientes de interrelaci6n entre los elementos.
En nuestro ejemplo
Esta matriz gracias a la f&ma en que se ha ser simétrica y con la diagonal principal for- tomado para la indices de interrelación, debe mada por unos.
En nuestro ejemplo tendríamos:
1 .9995 .9987 .9999 .9999 .9995 1 .9997 .9993 .9994 .9987 .9997 1 .9984 .9985 .9999 .9993 .9984 1 .9999
.9999 .9994 .9985 .9999 1
Estos coeficientes hemos dicho que están Lo definiremos, para un determinado ele-
comprendidos entre cero y uno. Cuando el coe- menta, como la media geométrica de todos Ics
ficiente es la unidad quiere decir que la inter- coeficientes de interrelación entre los ele-
relación es perfecta, mientras que cuando el ín. mentos en que aquel figura, 0 lo que es lo mis-
dice es cero quiere decir que la inrerrelación mo la media geométrica de los elementos de
es pésima. Cuanto más próximo sea a uno el in- la matriz C que pertenecen a la fila 0 columna
dice, tanto más perfecta será al interrelación. que afectan a dicho elemento.
Podriamos definir los coeficientes de inter- En nuestro ejemplo el coeficiente de interrela- relació.n elemetitales, para ver como cada ele- ción para el activo fijo sería:
menta en particular sus interrelaciones para
con todos los elementos.
(0.9995) (1) (0.9997) (0.9993) (0.9994) = 0.9996
El conjunto de coeficientes de interrelación ele- mentales seria:
Activo circulante 0.9996
Activo fijo 0.9996
Pasivo circulante 0.9990
Pasivo fijo 0.9995
Capital 0.9995
En nuestro ejemplo vale 0.9995 que como ve-
rnos está muv próximo a la unidad, por tanto hay una buena concordancia entre el balance
general y el ideal en sus interrelaciones.
Podemos ver que todos estos coeficientes están
próximos a la unidad, lo que indica una buena
concordancia entre lo real y lo ideal. Observa-
mos que el pasivo circulante es el de más balo
coeficiente.
Finalmente hallaremos un coeficiente de
interrelación total, definido como la media geo-
métrica de todos los elementos que for.man la
matriz C 0 sea ?
PROGRAMA EN COMPUTADORA
Dada la laboriosidad que entraña el cálcu- lo de todas las desviaciones e interrelaciones
definidas anteriormente, hemos escrito un pro-
grama elaborado en lenguaje BASIC para “so
en Tiempo Compartido, en el cual bastará pro-
porcionarle el balance ideal unitario y el balan-
ce real.
15
El listado del programa se incluye al final del trabajo.
Presentamos a continuación un ejemplo d-
5” LISO.
En la compañía ATESO, el Sr. Fuca, el Sr.
Medi y el Sr. Rochi, discuten cual es la estruc- tura que debería comportar el balance de la
compañía.
El Sr. Fuca piensa que el balance ideal unitario debería ser:
Activo circulante 0.6 Pasivo circulante 0.3 Activo fijo 0.4 Pasivo fijo 0.1
Capital 0.6
Total 1 .o Total 1 .o
El Sr. Medi cree que el balance ideal unitario debería ser:
Activo circulante 0.25 Pasivo circulante Activo fijo 0.75 Pasivo fijo
Capital
Total 1 .oo Total
El Sr Rochi opina que el balance ideal unitario debería ser:
Activo circulante oso Pasivo circulante Activo fijo 0.50 Pasivo fijo
Capital
Total 1 .oo Total
0.25
0.50 0.25
1 .oo
0.25
0.25
0.50
1.00
La pregunta es quién estuvo mis acertado de los tres si el balance real fué:
Activo circulante 346000 Activo fijo 224000
Total 570000
Pasivo circulante 164500
Pasivo fijo 58000
Capital 347Oa.l
Total 570000
Para hallar la respuesta acudiremos a nuestro programa
INTRODUZCA SU BALANCE IDEAL UNITARIO ?.6,.4,.3..1,.6
INTRODUZCA SU BALANCE REAL ? 346000,224000,164500,58000,347500
BALANCE REAL
ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO
346000 PASIVO CIRCULANTE 164500
224000 PASIVO FIJO 58OGO
0 CAPITAL 347500
570000 TOTAL PAS/CAP. 570000 TOTAL ACTIVO
ACT. Cl RCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
ACT. CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
ACT. Cl RCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
DESVIACIONES ABSOLUTAS
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO PAS. CIRCULANTE
PASIVO FIJO
CAPITAL
DESVIACIONES RELATIVAS
ACT. Cl RCULANTE
ACTIVO FIJO
PAS. CIRCULANTE
PASIVO FIJO
CAPITAL
DESVIACION DEL ACTIVO
DESVIACION DEL PAS/CAP. DESVIACION DEL BALANCE
BALANCE IDEAL
341999: PAS. CIRCULANTE 227999 FASIVO FIJO
0 CAPITAL
570000 TOTAL PASCAP.
BALANCE REAL UNITARIO
.607 PAS. CIRCULANTE
,393 PASIVO FiJO ,000 CAPITAL
1 .oclo TOTAL PASKAP.
BALANCE IDEAL UNITARIO
,600 PAS. Cl RCULANTE ,400 PASIVO FIJO
,000 CAPITAL
1.000 T0TA.L PAS,‘CAP.
170999 56999
341999
570000
,289
.102 ,610
1.000
,300 ,100
,600
1.000
4000
-3999 4499
1000
5500
.117E-01
-.175E-01
-.380E-01
.175E-01
.lblE-01
1,49094E-02 ~’
2.58927E-02 2.21625EO2
COCIENTES ENTRE ELEMENTOS IDEALES
1 1.5 2
.666667 1 1.33333
.5 .75 1
.166667 .25 .333333
1 1.5 .” ‘.’ 2
6. 1
4 .666667
3. .5
1 .166667
6. 1
17
COCIENTES ENTRE ELEMENTOS REALES
1 1.54464 2.10334 La47399 1 1.3617 .475434 .734375 1 .16763 .258929 .352584 1.00434 1.55134 2.1 1246
COEFICIENTES DE INTERRELKION ENTRE ELEMENTOS
1 .99957 .990732 .99957 1 .999778 .998732 .999778 1 .999983 .999385 .996426 .99999 1 .999434 .998505
COEFICIENTE DE INTERRELACION ELEMENTALES
ACTIVO CIRCULANTE .999655 ACTIVO FIJO .999633 PASIVO CIRCULANTE .999088 P&iIVO FIJO .999558 CAPITAL .999586
COEFICIENTE DE INTERRELACION TOTAL .999504
SI DESEA MISMO UNITARIO IDEAL, Y DIFE- RENTE REAL, PONGA UN 1
SI DESEA MISMO REAL Y DIFERENTE UNITA- RIO IDEAL, PONGA UN 2
SI DESEA PARAR PONGA STOP
? 2.
INTRODUZCA SU BALANCE IDEAL UNITARIO ? .25..75,.25,.5,.25
5.96552 .995683 3.86207 .644604 2.83621 .473381 1 166906 5.99138 1
.999983 .999991
.999385 .999434
.998426 .998505
1 -999999 .999999 1
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
BALANCE REAL
346000 PAS. CIRCULANTE 224000 PASIVO FIJO
0 CAPITAL
570000 TOTAL PASKAP.
BALANCE IDEAL
142500 PAS. CIRCULANTE 427500 PASIVO FIJO
0 CAPITAL
570000 TOTAL PAS/CAP.
142500
142500
57OOaO
18
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
BALANCE REAL UNITARIO
,607 PAS. Cl RCULANTE .393 PASIVO FIJO
,000 CAPITAL
1.000 TOTAL PAS/CAP.
OALANCE IDEAL UNITARIO
,253 PAS. CIRCULANTE ,750 PASIVO FIJO ,000 CAPITAL
1.000 TOTAL PAS/CAP.
DESVIACIONES ABSOLUTAS
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
PAS. CIRCULANTE
PASIVO FIJO CAPITAL
DESVIACIONES RELATIVAS
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
PAS. CIRCULANTE PASIVO FIJO CAPITAL
DESVIACION DEL ACTIVO
DESVIACION DEL PAS/CAP. DESVIACION DEL BALANCE
203500
-203500 22000
-227002 205000
.143E+Ol -.476E+OO
.154E+OO -.796E+OO
.144E+Ol
1.06442
.953554
.999377
COCIENTES ENTRE ELEMENTOS IDEALES
1 .333333 1
3 1 3
1 .333333 1
2 .666667 2
1 .333333 1
COCIENTES ENTRE ELEMENTOS REALES
1 1.54464 2.10334 5.96552 .995683
.647399 1 1.3617 3.86207 .644604
.475434 .734375 1 2.8362 1 .473381
.16763 .258929 .352584 I 166906
1.00434 1.55134 2.1 1246 5.99138 1
.5
1.5 .5 1
.5
,289
.102
,610
1.000
,253 ,500
,250
1.003
19
-
COEFICIENTES DE INTERRELACION ENTRE ELEMENTOS
1 .412394 .775561 .166461 .999991
.412394 1 .752721 .674968 .410772
.775561 .752721 1 .341956 .773442
.166461 .674968 .34! 956 1 .165752
.999991 .410772 .773442 .165752 1
COEFICIENTES DE INTERRELACION ELEMENTALES
ACT. CIRCULANTE .556221
ACTIVO FIJO .612302
PAS. CIRCULANTE .688224
PASIVO FIJO .36375 I
CAPITAL .555005
COEFICIENTE DE INTERRELACION TOTAL 543261
SI DESEA MISMO UNITARIO IDEAL Y DIFE-RENTE REAL, PONGA UN 1
SI DESEA MISMO REAL Y DIFERENTE UNITA-RIC IDEAL, PONGA UN 2
SI DESEA PARAR PONGA STOP
‘2
INTRODUZCA SU BALANCE IDEAL UNITARIO
7 .5,.5,.25,.25,.5
PCT. CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
GALANCE REAL
346000 PAS. CIRCULANTE 224OC3 PASIVO FIJO
0 CAPITAL
570000 TOTAL PAS/CAP.
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
EALANCE IDEAL
285000 PA.% CIRCULANTE
285003 PASIVO FIJO
0 CAPITAL
570000 TGTAL PAS/CAP.
EALANCE REAL UNITARIO
,637 PAS. CIRCULANTE .393 PASIVO FIJO
,000 CAPITAL
1.003 TOTAL PAS/CAP
164500
58000
347500
570000
142503 142500
285000
570000
,289
,102
,610
1 .ooo
20
ACT. CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
BALANCE IDEAL UNITARIO
,500 PAS. CIRCULANTE so0 PASIVO FIJO ,000 CAPITAL
1 .ooo TOTAL PAS/CAP.
DESVIACIONES ABSOLUTAS
ACT. CIRCULANTE ACTIVO FIJO
PAS. CIRCULANTE
PASIVO FIJO CAPITAL
61000 -61030
22000 -84502
62500
DESVIACIONES RELATIVAS
ACT. CIRCULANTE
ACTIVO FIJO PAS. CIRCULANTE
PASIVO FIJO
CAPITAL
.214E+OO
-.214E+OO .154E+OO
-.593E+OO .219E+OO
DESVIACION DEL ACTIVO .214035
DESVIACION DEL PAS/CAP. .375746
DESVIACION DEL BALANCE .320991
COCIENTES ENTRE ELEMENTOS IDEALES
1 1 2
1 1 2
.5 .5 1
.5 .5 -1
1 1 2
COCIENTES ENTRE ELEMENTOS REALES
1 1.54464 2.10334
.647399 1 1.3617
.475434 .734375 1
.16763 .258929 .352584
1.00434 1.55134 2.1 1246
COEFICIENTES DE INTERRELACION ENTRE ELEMENTOS
5.96552 .995683
3.86207 .644604
2.83621 .473381
1 .166906
5.99138 1
1 .912391 .998732 .6b2769 .999991
.912391 1 .930405 316696 .91077
.998732 .930405 1 .627197 .998505
.602769 .8 16696 .627197 1 .60069
.999991 .91077 .998505 .60069 1
,250 ,250 ,500
1.003
21
COEFICIENTES DE INTERRELACION ELEMENTALES
ACT. CIRCULANTE .887065 ACTIVO FIJO .912146 PAS. CIRCULANTE .897377 PASIVO FIJO .713926 CAPITAL 386097
COEFICIENTE DE INTERRELACION TOTAL
SI DESEA MISMO UNITARIO IDEAL Y DIFE- RENTE REAL, PONGA UN 1
SI DESEA MISMO REAL Y DIFERENTE UNITA- RIO IDEAL, PONGA UN 2
SI DESEA PARAR PONGA STOP ? STOP
Podemos constatar que la mejor (por más pe- queña) desviación del balance corresponde al Sr. Fuca que obtuvo 0.0216
La peor fue para el Sr. Medi 0.9993
El Sr. Rochi obtuvo una cosa intermedia 0.3209
El mejor coeficiente de interrelación total (muy próximo a 1) lo obtuvo el Sr. Fuca
0.9995
El peor lo obtuvo el Sr. Medi 0.5432
El Sr. Rochi obtuvo una cosa intermedia 0.8559 Por tanto podemos decir que el Sr. Fuca estuvo muy acertado en sus apreciaciones, que el Sr. Medi anduvo muy desacertado y que el Sr. Ro- chi tampoco estuvo atinado, aunque no tan mal corno el Sr. Medi.
En las páginas siguientes presentamos el lista- do del programa.
1 LET HS( 1 )=“ACT. CIRCULANTE” 2 LET H$(2)=“ACTIVO FIJO” 3 LET H$(3)=“PAS. CIRCULANTE” 4 LET HS(4)z”PASIVO FIJO” 5 LET H$(5)=“CAPITAL” 6 LET H$(6)=” ,,
7 LET L=O
22
.855906
8 LET Hà(7)r”TOTAL. ACTIVO” 9 LET Há( 8 ) =“TOTAL PAS/CAP.” 15 LET P=l 20 PRINT “INTRODUZCA SU BALANCE IDEAL
UNITARIO” 3C INPUT A(1 ),A(2),A(3),A(4),A(5) 31 PRINT 32 PRINT 40 IF A(l )+A(2)=1 THEN 60 50 PRINT “SU ACTIVO TOTAL NO ES 1” 60 IF A(3)+A(4)+A(5)=1 THEN 85 70 PRINT~ “SU PASIVO MAS CAPITAL NO ES
1” 80 GO TO 20 85 ON P GO TO 90,320 90 PRINT “INTRODUZCA SU BALANCE REAL” 100 INPUT B( 1),8(2),B(3),8(4),8(5) 290 IF B(l)+B(2)=B(3)+B(4)+B(5) THEN
315 300 PRINT “EL ACTIVO NO ES IGUAL A
PASIVO MAS CAPITAL” 31C GO TO 90 315 PRINT 316 PRINT 320 PRINT “BALANCE REAL” 330 PRINT 340 PRINT USING 350,H$(l),B(l),HS(3),
B(3) 350 : ” ” ##%# ‘* 360 PRINT USING 350,H$(2), B(2),H$(4),
B(4) 380 PRINT USING 350,Ht(6),L,H$(5),B(zS) 400 PRINT 410 LET T=B(l)+B(2) 420 PRINT USING 350,Ht(7),T,H$(8),T 440 PRINT 450 PRINT 460 PRINT “BALANCE IDEAL”
470 PRINT
,380 FOR I=l TO 5 490 LET C(I)=T+A(I)
500 NEXT I
510 PRINT USING 350, H$(l ),C(l ),H$(3),
C(3) 520 PRINT USING 350, H$(2),C(2),H6(4),
C(4) 530 PRINT USING 350, H$(6),L,H$(5),C(S) 540 PRINT
550 PRINT USING 350, H$(7),T,H$(E),T
560 PRINT
570 PRINT
580 PRINT “BALANCE REAL UNITARIO”
EE5 PRINT 590 FOR I=l TO 5
600 LET D(I)=B(I)/T
6iO NEXT I
620 PRINT USING 630,H$(l),D(l),Há(3),
D(3) 630 : ” ,,
#### ” ” 640 PRINT USING 630, H$(2),D(2),H$(4),
D(4) 660 PRINT USING 630, H$(6),L,H$(5),D(S) 6E?O PRINT
690 PRINT USING 630,HS(7),1,H$(8),1
800 PRINT 810 PRINT 820 PRINT “BALANCE IDEAL UNITARIO”
830 PRINT 840 PRINT USING630,H$( 1 ),A( 1 ),H$(3),A(3)
B50 PRINT USING 630,H$(2),A(2),Ht(4).A(4)
860 PRINT USING 630,H$(6),L,H$(5),A(5)
865 PRINT 870 PRINT USING 630,H$(7),1.H$(8),1
880 PRINT
890 PRI~NT 900 PRINT “DESVIACIONES ABSOLUTAS”
905 : ” ‘I 7+%+##### 910 FOR I=l TO 5
920 LET E(I)=B(I)-C(I)
930 PRINT USING 905,HS(I ),E( 1)
940 NEXT I
950 PRINT
960 PRINT 970 PRINT “DESVIACIONES RELATIVAS”
975 : “ ” #.###qt!?
9F0 FOR I=l TO 5
990 LET E(I)-E(I)jC(I)
1000 PRINT USING 975,H$( I),E( 1) 1010 NEXT I 1020 PRINT 1030 LET X=E(l)‘E(l)+E(2)*E(2)
1035 PRINT
lC40 PRINT “DESVIACION DEL ACTIVO”, SQR
(X/2) lC50 LET YzE(~)*E(~)+E(~)*E(~)+E(~)*
E(5) 1060 PRINT “DESVIACION DEL PAS/CAP”,
SQR(Yl3)
1070 PRINT “DESVIACION DEL BALANCE”, SQR(X+Y),5)
1080 PRINT 1081 PRINT 1082 PRINT
1090 PRINT “COCIENTES ENTRE ELEMENTOS IDEALES”
liO0 FOR I=l TO 5
1110 FOR =Jl TO 5
1120 LET F( l,J)=A( I ):‘A(J)
1130 NEXT J 1140 NEXT I
1:50 FOR I=l TO 5
1160 PRINT F(I,l ),F(l,2),F(l,3),F(l,4),F(l,5)
1170 NEXT I 1180 PRINT 1190 PRINT “COCIENTES ENTRE ELEMENTOS
REALES” 1200 FOR I=l TO 5 1210 FOR J=l TO 5
1220 LET G(I,J)=B(I)/B(J)
1230 NEXT J
1240 NEXT I 1250 FOR I=l TO 5
1260 PRINT G(l,1),G(l,2),G(l,3).G(l.4),
G(i,5) 1270 NEXT I 1280 PRINT
1290 PRINT
1300 PRINT “COEFICIENTES DE INTERREIA-
CION ENTRE ELEMENTOS”
1310 FOR I=l TO 5
1320 FOR J=l TO 5
1330 LET N=G(I,J)/F(I,J) 1340 LET H(I,J)=(2*N)/(N*N+l)
1350 NEXT J
23
1360 NEXT I 1270 FOR I=l TO 5 1386 PRINT H( l,l ),H( 1,2),H( 1,3),H( 1,4),
H(l,5) 1390 NEXT I 1490 PRINT 1500 PRINT l-10 PRINT “COEFICIENTES DE INTERRELA-
CION ELEMENTALES” 1520 FOR I=l TO 5 1530 LET K(I)=1 1540 FOR J=l TO 5 1550 LET K(I)=K(I)*H(I,J) 1560 NEXT J 1570 PRINT H$(I),K(I) t 0.2. 1580 NEXT I 1590 PRINT 1600 LET Q=l
1610 FOR I=l TO 5 1620 LET Q=Q*K(I) 1630 NEXT I 1640 PRINT “COEFICIENTE DE INTERRELA-
CION TOTAL”, Q. t 0.04 1650 PRINT 1660 PRINT 1670 PRINT 1680 PRINT “SI DESEA MISMO UNITARIO
IDEAL Y DIFERENTE REAL, PONGA UN 1” 1690 PRINT “SI DESEA MISMO REAL Y DIFE-
RENTE UNITARIO IDEAL, PONGA UN 2” 1700 PRINT “SI DESEA PARAR PONGA STOP” 1710 IEGPUT P 1715 PRINT 1716 PRINT 1720 ON P GO TO 90,20 9999 END
24
tina exigencia del momento actual.
Constantemente se alude a la necesidad de cambiar las estructuras empresariales y se dice
que así lo exigen las condiciones de la época que estamos viviendo. En artículos periodísti-
cos, en declaraciones de ejecutivos, en opinio-
nes de los expertos en administración, en es- dios económicos , en congresos, seminarios,
ccnferencias y aun en simples conversaciones
dS
Isaac Guzmán Valdivia.
informales, el tema es traído y llevado como
objeto de comentarios constantes, por lo que
es lógico suponer que se trata de algo espe-
cielmente importante, Y, en efecto, lo es. Cam-
biar las estructuras de la empresa, lo mismo
de la privada que de la pública, es de vital
importancia en los momentos actuales. Tan
importante así, que sin tales cambios no es po-
sible asegurar que el desarrollo económico del
25
país pueda mantenerse con el mismo ritmo que
ha tenido durante los últimos años.
Es mi propósito abordar este tema y agra. g”r a todo lo que se ha dicho algunos comen-
tarios más, que juzgo no han de ser del todr> inútiles. Creo que tengo algo que aiiadir, con
la esperanza de cooperar al estudio de esta cuestión trascendental.
El enfoque administrativo.
El cambio de estructuras en la empresa es
un problema muy complejo. Puede analizarse
desde múltiples puntos de vista: el econ6mic0, el psicológico, el sociológico, el iuridico; el tk-
PICO, el cien:ífico, el educativo, el político, el cultural. ¿Por qué? Simplemente porque la am.
presa es una comunidad humana en la que se re-
f’ejen todos los matices de la vida social. Por- oue la empresa es una de las ins!ituciones fun-
damentales de la convivencia humana. Y tnás
precisamente, porque la empresa es la institu- ción que mejor representa a la sociedad con-
temporanea, como sociedad tecnológica e in-
dustrial.
Ahora bien, no obstante esta evidente com-
plejidad, es posible analizar el caso desde un
ár.gulo que comprenda y abarque todos sus di-
ferentes aspectos. Este ángulo es el que propor- ciona la administración. pero, naturalmente, si
por administracion se wtiende !a dirección
eficaz de los grupos humanos, es decir, la di-
rección social y no tan solo el manejo y utili- zacitn de las cosas.
si nos colocamos en la correcta posición
administrativa hemos de comprender sin difi-
cultad alguna que administrar una empresa es dirigir a un grupo humano hacia determinados
fines socioeconómicos; pero tomando en cuan.
ta que tal dirección exige el encauzamiento da
la conducta de quienes forman la empresa, dz acuerdo con las reglas, métodos, procedimien-
tos y sistemas que mejor respondan a su con-
dición de hombres y según las peculiaridades
de la época y el medio social a los que aquellos pertenecen. La labor directiva de la adminis-
26
tración, consiguientemente, entrará en contac- to con toda la complejidad de la vida humana v con los múltiples aspectos de las estructu-
ras dentro de las cuales dicha existencia se des- envuelve. No hacerlo así significa dirigir la em- presa sin los requisitos de eficacia que la ad-
ministración reclama.
La administración de empresas como un hecho
histórico.
Considerar a la administración de empre-
sas como un hecho histórico es lo primero que do ninguna manera debe olvidarse cuando sa
trata del cambio de estructuras.
Quiero decir, que si bien es cierto que con-
siderada la administración en abstracto es un
ccnjunto de normas de validez universal que al estar sistemáticamente organizadas integran
una verdadera ciencia, considerada en concreto la administración de empresas es un hecho so-
cial, esto es, una realidad específica que se da en un lugar Y en una época determinados Y que,
por lo tanto, adquiere ciertas características que la distinguen e identifican dentro del pro-
ceso histórico general.
De otra manera: cada país tiene un modo especial de encauzar la actividad empresarial y este modo de dirigir es consecuencia del m3-
do de pensar de los dirigentes, de las disposi-
cicnes jurídicas en vigor; de los sistemas de
gobierno establecidos, de las condiciones ecc- nómicas que prevalezcan, del grado en que se
encuentre el progreso científico y tecnológico, de las costumbres y usos sociales; en una pala-
bra, de las condiciqnes propias del país de que
se trate. Y todo ello, dentro de un progreso dinámico que a través de las distintas épocas
va señalando el desenvolvimiento histórico de
wda comunidad nacional.
¿Como puede emprenderse con éxito el
cambio de estructuras en nuestras empresas si no reconocemos este primer punto esencial que
ccnsiste en las peculiaridades de nuestra reali-
dad social?
Dos casos concretos quiero señalar:
El primero es éste: si nuestro país está queriendo superar su estado de subdesarrollo
económico y empieza a luchar con todos los problemas de una sociedad de incipiente in- dustrialización, la dirección de empresas debe
SET plenamente consciente de este hecho para
el efecto de buscar aquellas nuevas estructurar
empresariales que permitan el progreso eco-
nómico y que favorezcan al propio tiempo el
desarrollo sociaf íntegro del país de acuerdo cm los valores de una civilización que afirmo
y fortalezca nuestra identidad nacional.
Y el segundo: es preciso poner atención
en el hecho - que lamentablemente tiende a
generalizarse - de pretender un cambio de es-
tructuras empresariales según patrones que
pertenecen a países cuya economía dista enor-
memente de parecerse a’ la nuestra’y que co- rresponden a un tipo de civilización que tam-
poco armoniza con nuestras características cul-
turales.
De estos dos casos resulta, por una parte, que el cambio de estructuras en nuestras em-
presas es el que debe corresponder a la situa-
ción de un país que está en vias de desarrollo,
de manera que con tales cambios las empresas estén en condiciones de hacer frente con el ma-
yor éxito posible a las demandas que el mismo desarrollo plantea, como por ejemploc, la ele-
vación del nivel de vida o de la capacidad de compra de las grandes masas, y la posibilidad real de salir a los mercados internacionales
con nuestros productos, en condiciones positi-
vamente competitivas; y, por otra parte, cui-
darnos de que los mencionados cambios no
desnaturalicen o desvirtúen los valores propios
de la persona humana y de la vida social como los entendemos en el seno de nuestra nacio-
nalidad.
Le palabra “estructura” es usada con múl-
tiples acepciones. Es un término afortunado
en el sentido de que todo mundo lo emplea actualmente, sobre todo en el amplísimo cam-
po de la investigación social; pero, al propio
tiempo, es una palabra que está causando una
g’an confusión por los diferentes significados que se le atribuyen.
Por ello. y para los efectos del tema que t-m ocupa, conviene precisar el sentido en el que aquí se usa. Por “estructura” entiendo el
modo especial en que se relacionan las diferen-
tes partes que integran un todo; pero con la
condición de que tal relacionamiento see fun- damental, permanente o con relativa estabili-
dad. y capaz de identificar el pensamiento, las
actitudes y comportamientos de las personas
y los grupos humanos.
Cuando me refiero a las estructuras de la empresa quiero decir los “patrones” que nos
indican los modos de pensar, de reaccionar y di actuar de los individuos y grupos que for-
mm la empresa, dentro de ella misma y dentro
del medio social en el que aquella opera. Las estructuras, por lo tanto, habrán de referirse
a las ideologías o criterios, a los papeles o ro-
les, a la organización formal 0 informal, a los
sistemas jurídicos y económicos y a los valo-
res sociales y personales qve modelan la con- ducta humana, en función, claro está, de la
entidad empresarial.
Por las limitaciones propias de este artículo sólo podré mencionar algunas de las estructu-
ras de la empresa, y al aludir a sus cambios
tendré que mencionarlos casi esquemáticamen- te. Sin embargo, espero que mis observaciones
y comentarios tengan la suficiente claridad.
Las estructuras mentales.
Si de verdad se quiere que las empresas
respondan a las exigencias de un verdadero
desarrollo económico-social, es indispensable
que los inversionistas, los directores y ejecu-
tivos, los trabajadores y los dirigentes sindi-
cales modifiquen muchas de sus ideas y ad-
quieran un diferente modo de pensar. Se trata
de un cambio en los conceptos fundamentales que modelan o rigen su actuación. Pero, enten-
diendo que si sus ideas cambian, también de- berá cambiar su comportamiento concreto. Si
nc es así, todo resulta en vano. Es más, los re-
27
sultados pueden ser grandemente perjudicia-
les por las contradicciones que surjan entre lo
que se piensa y la manera corno se actua en la práctica.
He aquí los siguientes casos concretos:
a).-El concepto de propiedad privada ne-
cesita cambiar en el sentido de darle plena y realmente el sentido social que consiste en ser
empleada no solo para beneficio de sus dueños
sirlo también y destacadamente en provecho de
la comunidad. Este cambio es esencial sobre
tcdo tratándose de la propiedad privada de los
medios de producción.
Se podrá decir que la función social de la propiedad privada no es ningún concepto nue-
VG. Lo se bien. Pero de lo que se trata es de que principalmente los inversionistas y los empre-
sarios acepten de verdad dicho concepto y ac-
túen en consecuencia. Y esto si es nuevo. Esto sí implica un cambio que en una gran mayoría
de casos no se ha realizado.
b).-El concepto del trabajo reclama tam- bién un cambio en el sentido de que se reco- nozca positivamente su profundo contenido
humano, su dignidad intrínseca, la responsabi-
ladad que implica y su trascendencia social.
El artículo tercero de la nueva Ley Federal del
Trabajo concuerda con estas orientaciones
doctrinales.
Y como en el caso anterior, se podrá ar-
gCir que esto tampoco es nuevo. Y no lo es, en el campo de la teoría. Pero la cuestión con-
siste en que los empleadores y los trabajadores acepten estas ideas y las lleven a la práctica
a través de su conducta personal. Aquellos siguen actuando en muchas ocasiones corno si
el trabajo fuera una mercancía y los últimos
proceden frecuentemente sin hacer honor a las
responsabilidades que el trabajo les impone,
fsltando así a sus deberes de justicia.
cI.-El concepto de la autoridad es otro c.sso más. Es preciso reconocer, aceptar - y obrar en consecuencia-, que la autoridad no
es poder de dominación, ni privilegio alguno,
sino obligación de servicio a cuyo fin ha de
ejercerse la función de mando y la responsabi.
lidad de decidir.
Más que en los casos anteriores, quizá, en
éste resalta la necesidad de un cambio de con- ducta. El despotismo y la arbitrariedad han si- clo factores del desprestigio del mando y de la
corrupción del ejercicio de la autoridad. Y han sido, igualmente, causas de terribles deficien-
cias en los sistemas de organización.
La autoridad se ha de ejercer para alcan-
zar los fines qve a su propia y g&luina natu. rcleza corresponden: crear y mantener el or-
den, realizar la justicia y promover el bien co-
mún de la empresa.
d).-El concepto de suborditiación viene en seguida. Más que estar baio lat órdenes de otro, el subordinado es aquel que está someti-
do a un orden, es decir, a un conjunto de pre-
ceptos o normas, de procedimientbs y progra- mas por virtod de los cuales se coordinan y armonizan las actividades de empkdos y em-
pleadores,
Se necesita que con este criterio obietivo y técnico se ejerza la autoridad y se justifique
el acatamiento a las disposiciones de quienes tienen a su cargo la función del mando.
e).-Y está, por último, el concepto de la
disciplina. Es preciso entenderla en su sentido
positiva, como aceptación consciente, volun? taria y libre de las responsabilidades o debe-
res emandos del orden establecido, así como
511 puntual y exacto cumplimiento.
El aspecto negativo de la disciplina o sea
la necesaria represión de los actos de desorden
y de rebeldía, por el carácter de medidas de
excepción que le es propio, debe confirmar~el significado positivo de la disciplina misma.
La estructura de los finas de la empresa
Llegamos a una de las cuestiones verdade-
ramente fundamentales.
Puede decirse que hasta ahora y en la in-
mensa mayoría de los casos, los individuos y los grupos que integran la empresa han con-
28
siderado que su actuación consiste y tiene
q”e Consistir en tratar a toda costa de alcan-
zar loi fines que corresponden a sus intereses particulares. Hasta ahora ha regido en la em-
PI-esa la Ley del egoísmo. Ganancias o utilida- des, salarios, sueldos y prestaciones, para ha- blar de lo económico; prestigio, influencia, sz-
guridad, jerarquía, para mencionar ciertas con- diciones del status personal; poder o alardes
de fuerza y predominio, para referirnos a la
xluación de los grupos, son algunos de los
fines que motivan la actuación de quienes for- man la empresa. Y, por regla general, esto ha
engendrado un ambiente de tensión constante,
c!e antagonismo y de lucha. Inclusive se ha pensado que todo ello es natural E inevitabl?
ILa empresa muestra un ambiente de inestabi- lidad social interna, debido a la pugna de in-
tereses. Se logra, en el mejîr de los casos, un equilibrio inestable y precario, susceptible do
romperse en cualquier momento.
Ahora bien, esta situación exige un cambi?
prcfundo. Y para lograrlo es indispensable que
inversionistas, directores y ejecutivos, emplea-
c’os, trabajadores e inclusive dirigentes sindi- csles, reconozcan y acepten que existen inte.
reses y fines comunes a todos ellos, en cuyo realización tienen una responsabilidad solida-
rla, y a los cuales deben subordinarse los finos
0 intereses particulares que persiguen.
En otros términos, es preciso y urgente que se reconozcan y acepten que todos están obli-
gados a cooperar en la realización de un bien
común, que es el bien de la empresa conside-
reda como un todo.
¿Y cómo se manifiesta este bien común?
¿~n qué consiste? consideramos, en gracia a
la brevedad, sólo dos de sus diferentes aspec-
tos: el económico uy el social, este último con
su doble significado moral y jurídico.
a).-En el primer caso, el bien común
consiste en la estabilidad y progreso econjmi-
cos de la empresa.
pero, se dirá, esto siempre se ha procura- dc. sí, es cierto; pero no como una finalidad
c!e la que todos se sientan responsables. La es-
tabilidad y el progreso económicos de la em- presa lo quieren los inversionistas y los em- presarios como requisitos para lograr mayores utilidades; pero a los empleados y trabajado- i-es no les importa, si se ha de decir la verdad. Y lo que se necesita es que la estabilidad T, ei progreso de la empresa les interese a todos, pòra lo cual es indispensable que ambas cosas
beneficien y favorezcan a todos, Por ello se tra- ta de un bien común. Sólo así se consigue una
responsabilidad solidaria en su consecución.
Por otra parte, esta exigencia de la justi-
cia social en el ámbito de la empresa plantea cuestiones de grandísima importancia prác- t,ca y de incalculables consecuencias dentr¿
c!c! proceso del desarrollo económico nacio. ,;sl. Me refiero a los medios que deben em-
plearse para que dicho bien común se realice
en forma cabal y plena.
Puede decirse que la estabilidad y el pro-
greso económicos de la empresa dependen de
Ia- tres condiciones siguientes: 1) el progreso tecnológico; 2) la eficiencia administrativa, y
2) la constante elevación de los índices de pro-
ciïctividad.
Ahora bien, en estricto rigor, estos tres
medios darán todos sus frutos si se aplican
científicamente y con la decidida y eficaz co- meración de todos.
Esto no se ha hecho hasta la fecha. Debido
a ello nuestros productos, por regla general,
son todavía malos y caros.
Es cierto que se habla constantemente del
progreso tecnológico, de una moderna adminis-
rrxión y del propósito de mejorar la produc-
tividad; pero la verdad es que muchas veces tcdo se queda en palabras ,, buenas intencio-
nes. Y hemos de reiterar: si no se despierta y
favorece el espíritu de solidaridad y si no se
logra una auténtica cooperación para realizar este bien común que, por serlo ha de favorecer
a todos, nuestras empresas no estarán en con- diciones de responder a las demandas DDE un
futuro inmediato, por no decir a las exigencias
ya apremiantes del momento actual.
29
b).-El bien común de la empresa, en su
sentido social y con sus implicaciones éticas y jurídicas, consiste en el respeto a la dignidad del hombre; en el reconocimiento y protección
de sus derechos; en el fortalecimiento de las rel¿ciones de amistad, cooperación y ayuda en
cl smbiente de trabajo; en las facilidades para
irxrementar la capacitación y los conocimien-
ros especializados; en las pcsibilidades de pro-
yeso personal; y en tantas otras medidas aná- iogas cuyo resultado deberá de ser el que se
compruebe que la empresa no es una artificial
y forzada convivencia sino una auténtica co-
munidad de personas humanas.
Pero, adviértase bien, este segundo aspec- tc del bien común no está desligado del pri-
mero. Si se consiguen algunos o muchos logros en el campo social sin que ocurra lo mismo en
el terrenc económico, se corre el riesgo de
que. los esfüerzos realizados degeneren en un
mero paternalismo 0 que se conviertan en ins- trumentos disfrazados de un nuevo tipo de ex-
Plotación.
Como es lógico, el cambio de las estructu-
ras mentales de quienes integran la empresa
,, de los fines que ésta ha de alcanzar, tiene que provocar una serie de cambios en las es-
tructuras del comportamiento. Tal vez por esto
aparecen tantas resistencias a las modificacic-
nes de las que hemos hablado.
Quisiera mencionar solamente dos ejem-
plos. Uno, relativo a ‘los inversionistas y ejecu-
tivos de los altos niveles. El otro, referente a
los trabajadores.
Los primeros estarán obligados a admitir
que sus intereses deberán quedar subordina-
dos al bien común de la empresa y, consiguien-
temente, al bienestar general de la sociedad
dentro de la cual aquella opera. Es docir, de-
berán reconocer que ellos no son la entidad
empresarial, sino sólo una parte de ella, Y que
toda su actuación habrá de responder a los
requerimientos del progreso del país.
Y en cuanto a los trabaiadores, será preci-
so que admitan su responsabilidad solidaria y FU deber de cooperación para hacer posible EI bien de la comunidad de trabajo a la que
pertenecen y su obligación de contribuir tam-
hién a la prosperidad de la economía nacional. Esto implica “Il comportamiento en el que el
trabajo deliberadamente mal eiecutado, la pér- dida dolosa del tiempo útil, el consciente des-
perdicio de materiales, el descuido, etc., para
nc mencionar actos tan reprobables como ei snbotaje LI otros análogos de tipo delictivo,
qt:eden definitivamente QW.CritOS.
Por último, dos palabras sobre las estruc- turas de la organización. Sabido es que ésts
eì el medio técnico-administrativo indispensa- ble para que la empresa realice sus objetivos
de la manera más eficaz. La organización per-
sigue una finalidad inmediata y concreta: el
mejor aprovechamiento de los elementos ma-
teriales, técnicos y humanos para que la empre-
sa opere con los más amplios márgenes posi- bles de productividad, y gracias a ello, cortu
quedó dicho, de una reSQUeStC3 satisfactoria a los requerimientos del desarrollo económico
general.
Ahora bien, la organización debe cambiar
sus estructuras. No me refiero a los detalles
concretos y específicos que tienen una conexión
inmediata con los problemas de eficiencia. No,
me refiero a los cambios de fondo, a las mm dificaciones sustanciales.
A este respecto quiero decir que se deber6
procurar la creación, el fortalecimiento y el
desarrollo gradual de una efectiva participa-
ción obrera en la marcha de la e”,QWSa. Se
requieren nuevos órgano, mediante los cuales
13 iniciativa personal, la solidaridad ,, la co-
operación del personal encuentre los cauces
y los estímulos indispensables. Se trata de ir
creando los medios adecuados para que la co- gestión abra nuevas formas de trabajo, según
lo pide la época y el medio en el que estamos viviendo.
30
Conrtanzo Rodríguez Acevedo.
I.-PRESENTACION
En el mes de noviembre de 1970, como una parte de la preparación para los maestros del
Instituto Tecnológico Autónomo de México, se
Ilsvó a cabo un curso especial sobre la doctrina técnica y resultados del Método de Casos.
Las sesiones estuvieìon dirigidas por los
señores Cyrus F. Gibson y Earl Sasser, de la Universidad de Harvard. Dentro de esta serie
tuvo a su cargo una conferencia explicativa ei
Profesor Constanza Rodríguez Acevedo, C.P. y
de los conceptos vertidos en dicha plática se preparó un resumen que se acompaña, el cual
se ha complementado con la investigación di-
recta de los resultados obtenidos en un grupo
de postgraduados que durante un semestre lec-
tivo manejó en diversas materias el Método de
Casos.
Igualmente se incluye un resumen de las opiniones que externaron ocho maestros que
en diversas épocas y años han manejado gru-
pos bajo este Método.
II.-CASO
FINANCIERA DE VALORES, S.A. (I1%4b+93)
La Pirarnidación de Inversiones
A efecto de decidir sobre la procedencia de
31
llevar a cabo una inversión en acciones de la
Financiera de Valores, S. A., se tuvo oportu-
nidad de juzgar los balances de esa sociedad y
de sus filiales; esta opinión se pidió en los
primeros dias del año y se dispuso de las ci-
fras correspondientes a diciembre del arío an-
1. INTEGRAClON DEL GRUPO
La institución había sido promovida y era propiedad de un grupo cuya principal inversión estaba relacionada con inmuebles urbanos y
que iniciaban sus primeros pasos en el campo cle las operaciones crediticias. Habían llegado
a controlar un coniunto de instituciones como terior. sigue:
Financiera de Valores, S. A. Capital
(Sociedad financiera con autorización para
emitir bonos y para operaciones de fideico-
miso; 3 años de funciones).
$ 2.500,000.00
Financiamiento Comercial, S. A. Capital
(Sociedad financiera sin autorización para
emitir bonos; 2 años de funciones).
Banco Inmobiiiario Patrimonial, S. A. Capital
(Banco del ahorro para la vivienda, con 2
años de operaciones),
Comercial de Sorteos, s. A. Capital
(Dedicada a la distribución de mercancías vendiendo al público con base en “Títulos
con derecho a sorteo” y en operaciones de
contado: 1 ario de funciones).
t 2.000,000.00
s 2.000.000.00
s 1 .oc0,000.00
Además, el grupo tenía el proyecto de cons- tituir dos sociedades más, la primera dedicada
a la construcción de casas unifamiliares y dr eaificios y la segunda para la distribución de
materiales de construcción. Se pensaba coor-
dinar estos proyectos con los futuros créditos
que otorgaría el Banco Inmobiliario.
da por un Director y por funcionarios y em-
pleedos independientes; pero los integrantes de
los Consejos de Administración eran práctica.
mente las mismas personas.
3. BALANCES Y NOTAS
2. ADMINISTRACION
Cada una de las sociedades estaba maneja-
Los balances y aclaraciones de mayor im-
portan& eran:
32
Caja y 8ancos
Créditcs
V.3lOES
Muebles e Inm.
Mercancías
Cargos Diferidos
de valores
410,000 108,000 140,000 20,000
(2) 2.600,OOO (6) 3.130,000 1.500.000 190,003
(1) 2.230.000 (5) 744,000 (8) 760,000 ( 10) 200,000
(3) 700,000
150,000
6.090.000
Créditos Bancos
Créditos a largo
plazo (1 año) 1 .ooo,ooc
Bonos en circulación (4)
Rvas. Técnicas
por Títulos
Saldos otros
Acreedores
3.000,000
80,000
4.080.000
630,000
Capital
Reservas:
Déficit
Resultado Ejerc.
2,500,000
300,000 R
190,000 R
6.090.000
202,000 (11)
2.262,OOO 1.630.000
~2.oao,ooo 2.000.000
180,000 R
20,000 R 80,000 (12) 85,000
4.062.000 3.550.000 2.890,OOO
1) Bonos bancarios 898 soo,ooo
FillalKia- Banco Inmo. Comercial miento biliario de la de
COltlETCid Propiedad Sorteos
80,000 (7)
(9)
4.062.000
800,000
350,000
38O.OCO
3.550.000
1 .ooo,ooo
2.890.000
560,000 1.400,000
1.500.000
1,000 acciones de $1.000.00 c,/u de Financia-
miento Comercial, S. A. compradas al 120%
400 acciones a $1.000.00 c/u de Banco Inmo-
biliario Patrimonial, S. A. compradas a 105%
100 acciones de Comercial de Sorteos, S. A.,
compradas a 110%
2) Incluye créditos concedidos al Banco Inmobi-
liario Patrimonial, al 71/2% por
1.200.000
420,000
1 10,000
2.230.000
1 .ooo,ooo
385,000
1.785,OOO
1 .ooo,ooo
20,000
33
3) La mayor parte (675,000) corresponde al ed;-
ficio en que se encuentran instaladas les ofi- cinas del grupo; el rendimiento neto de esta inversión es de 6% anual.
4) Corresponde a diversas emisiones de bonos que estipulan interés al 8% anual y con ven-
cimiento durante los próximos 10 años.
5) Este renglón está formado:
Bonos bancarios 8?ó
300 acciones de Comercial de Sorteos, S. A.
de $l,oOO.oo c ‘u compradas a 108%
200 acciones de Banco Inmobiliario Patrimo-
nial, S. A., a 105% de $1.000.00 c ”
2 10,000
324,000
2 10,ooo
744,000
6) Incluye crédito concedido a Comercial de Sor-
teos, S. A. por
7) En esta inversión se incluye ($770,000) VI-I
terreno adquirido para un futuro plan de ha-
bitación popular, su valor en libros es cercano
al comercial.
8) Los valores son:
500 acciones de Comercial de Sorteos, S. A.
de $l,OOO.OOO c’u compradas al 112%
Bonos de Financiera de Valores, del 8%
Bonos bancarios del 8%
1.400.000
560,000
120,000
80,000
760,000
9) Corresponde a cargos diferidos que deberán aplicarse a las operaciones de los ejercicios si-
quintes, según el desarrollo de los “planes de
la capitalización”.
10) Corresponden a 200 acciones de $1,000 c,‘u
adquiridas al 100% de la Financiera de Valc-
res, S. A.
ll ) Este saldo representa pagos anticipados a cven-
ta de mercancía, a favor de los suscriptores de títulos con derecho a sorteo.
12) Utilidad antes de Impuestos sobre la Renta
34
III.-METODOLOGIA
Una de las dificultades más grandes que tie- ne el ser humano es discernir cómo se lleva a c?bo la formación de pensamientos; sobre es- ,e proceso se carece de una idea lo suficiente-
mente comprobada. Desearia mencionar la in-
terpretación que personalmente me he formado sobre este proceso.
En primer lugar, debemos referirnos a la percepción, la que permite captar el exterior;
los datos así obtenidos están sujetos a un aná-
lisis, pues algunos elementos de fa realidad es.
copan a la percepción y tendremos necesidad de verificar si nuestros sentidos están diciendo
lo que realmente existe fuera de nosotros. Esto
rms lleva a un análisis interno como consecuen- cia del ci:al formamos una idea y que nos va
a permitir llevar adelante el proceso intelec-
ml.
La idea as producto de una abstracción;
hemos captado un hecho y sacamos de él lo que nos permite individualizarlo o hacerlo se-
Tejante a alguna idea anterior.
El paso siguiente a la abstracción de esa
idea sería la comparación. En la técnica de co- municación se dice ‘que ‘no hay información
valedera si no es comparable. Es muy común.
dentro de los hechos financieros mencionar
que er( los balances de una empresa sa muestra una caja de un millón de pesos; esta cifra ais-
lada “un millón de pesos” no nos dice nada:
no nos indica si es una cantidad suficiente, si
es muy baja o si es exagerada; para juzgarla tenemos que compararla. Así, formada una
idea, está sujeta a cierto tipo de comparación; este es el instrumento fundamental para distin-
guir, para apreciar, para igualar, para situar
los hechos que nos están siendo informados o
narrados.
De aquí pasaríamos a una primera deduc- citn que es una hipótesis. Del proceso pode-
mos derivar un concepto que quisiera distin- guir llamándolo concepto previo; cuando sa
trata de un hecho escueto que no conduzca a
wa posibilidad de decisión, será simplemente
un dato informativo que conservaremos en la memoria pero, cuando se trata de un hecho ci@ nos mueve a una decisión, nos encontra- mos en la necesidad de poner en juego este con.
cepto previo con una serie de informaciones. ER esta combinación intervienen elementos as.
tricton?ente individualizados, o sea, la reacción
d? cada persona ante una información o ante Un fenómeno externo que motiva 5” imagina-
ción. Frente a un hecho cualquiera, cada indi.
viduo tepdrá una reacción diferente, producta
de su im.ginación, de su carácter, de su situa-
ciCn psicológica particular en un momento da- do, así como de los demás elementos constitu-
tivos de su personalidad.
De aquí se deriva, cuando’ sa trata de de- cisiones, tina primera intención de actuar; es- to es. un plan sujeto a las consideraciones de
primera intención y ajustado a las fuerzas, in-
tereses, objetivos o deseos que se presenten en ese momento. Esta primera intención puede ser
modificada; tendríamos que probarla con la
realidad tal como la estamos pensando, se pro- curará confirmar si realmente es posible ac-
tuar. Los resultados previsibles llevan a una “veva comparación y se debe someter a un
nuevo raciocinio, hasta lograr el convencimien- t3 de la procedencia del plan.
Aprobado el plan viene la acción, acción qcte está sujeta a un programa sobre las fases
:!e ejecución y a un control; el control debe ser suficiente para saber cuando reexaminar
lo ejecutado con un nuevo proceso intelectual
y modificar el programa, o cuando la ejecuci5n se aparta en una forma consciente 0 incons-
ciente del programa.
parece ser que ésta es un explicación de lo que pasa en la mente humana cuando trata dr hacer una reflexión, toma una decisión o
lleva simplemente un dato a la memoria. Tra.
tando de reconstruir algún ejemplo que fuera
vilido, recuerdo que hace años asistí a una exhibición de una máquina computadora; esta-
bo programada en ese momento para hacer cperaciones en demostración de cálculo de la
raíz cúbica la cual era obtenida en una reac- ri~n inmediata. Cuando el expositor mostró el
35
proceso de la máquina en forma interna, se
produjo una lista impresionante de cálculos
d3’ aproximadamente trece metros en la cual se detallaban los cálculos.
Así podríamos decir del pensamiento huma- no: todos estamos acostumbrados a pensar en
determinada forma, pero tal vez nunca heme;
meditado io suficiente en qué procesos realiza esa “caja negra” que se llama cerebro y quz
nos permite pensar.
La explicación que antecede tal vez see ,ú compatible con el método de estudio bajo exa-
l?W”.
Un caso nos relata hechos, por medio de
él se dispone de una información sobre acontz- cimientos reales. Es procedente recordar qw
lar decisiones siempre se toman con base en
conocimientos incompletos; difícilmente se dis-
pone de toda la información y tal vez nunca
podría obtenkse, cada caso tiene una gran can.
ticlad de ramificaciones y si nos dedicamos a
investigar ia totalidad de los elementos de un
caso, haríamos la labor de historiadores. Si en
el momento de una decisión un ejecutivo do-
sec tener “toda” le información posible en sus manos, difiere su decisión porque siempre ha- brá una parte, una fracción de la información
que esté fuera de su posibilidad de percepción.
Los casos relatan hechos, son hechos cap- tados en forma incompleta, pero siguiendo le
técnica de lo que acontece en la vida real te.
nernos que resolver en base de este conocimien-
to incompleto. Podríamos someter estos hechos
a diversos patrones, a diversas comparaciones; serialé que una de las premisas fundamentales del pensamiento, como lo es también de infor-
msción, es le comparación; los hechos están
sujetos a le comparación y de ella se obtendrán IO’ elementos, situaciones, requisitos, soIvcio-
“es, etc., de acuerdo con sus categorías. Se Ila-
man categorías a cierto orden, a cierta secuen- cia, a la jerarquía sobre materias o sobre los
asuntos; así por ejemplo, un “caso” podría
ser considerado dentro del campo científico o
financiero si se refiere a este ámbito, pero pu- diera estar relacionado con la macroeconomía
o con la microeconomía o si, siendo un caso
de detalle se derivan de él reglas y conclusio- nes valederas para la macroeconomía y según
fuera procedente, seguir en este forma exploran-
do para situar exactamente el ámbito del ceso presentado.
Un ceso se puede juzgar desde muy distin-
tos aspectos, intentando hacer una exposición
sobre el “caso” que estamos examinando seña- Isría las diversas materias bajo examen, según
la enumeración que figura más adelante.
Este es el análisis del cual debemos partir; podríamos entonces encauzar le discusión hacia
diversas direcciones, todas concurrentes a los hechos que se nos han dedo, o bien a las hi-
pótesis que pudiéramos derivar de estos he-
ct,os.
Tendríamos en realidad dos tipos de da-
tos: los derivados en forma directa de la in-
formación y los derivados de la memoria y de
la imaginación de nuestro pensamiento.
por otra parte, podríamos llevar a dos cam- pos el estudio del “caso” al reflejo interno en
e! organismo sobre el cual se presente le infor- mación, o bien llevarlo al reflejo externo: ye
se tendrían aquí dos maneras de examinar ei pl.oblema. También podría el caso ser iniciedc
con el examen de las estructuras; llamo en es-
te caso eStr”Ct”re.S a los sistemas en los cuales
están encuadrados los fenómenos; así, en el
“caso” expreso se distingue la estructura ju-
rídica en dos ramas: la de carácter mercantil, que es le que regula los actos entre comerciar;-
tes, y la de carácter fiscal. Cabe mencionar la estructure financiera también en dos remes:
la que se refiere exclusivamente a tesorería; y la que se refiere a resultados. podría distin-
guirse una estructura más, dado el medio eco-
nbmico todos los fenómenos que son relatados están dentro de un ambiente, dentro de un marco económico constituido por los elemen-
tos característicos que corresponden a todo el
tmedio dentro del cual el ceso se presenta.
Cabe hacer la indicación de una estructu-
ra más, el sistema de dirección y de trabajo;
36
dentro de ella se incluyen los problemas de re- laciones entre asalariados y patrones Finai- mente tendríamos la estructura técnica que
comprende los elementos propios y particulares del proceso productivo de que se trata.
Hecha esta deducción de estructuras, se PD- Oria señalar si es un problema de estructura
jurídica fiscal, o es un problema concreto de
tesorería, c si es relativo al trabajo c bien; -i
se trata de una combinación, y de aquí deducil-
les disciplinas que van a normar la resoluci5n
del caso.
Una vez que hubiéremos definido los cam-
pos, categorías y estructuras, no hemos termi- nado todavía con el planteamiento, la siguien-
tc’ etapa exige el señalamiento de normas para comparar. Hemos construido toda una cuadri-
cula dentro de la cual queda señalado el caso perticular; pero, ahora dentro de cada una
de las disciplinas, con los conocimientos dis-
ponibles, con la política y las intenciones, va- mos a señalar normas que sean aplicables.
Las normas en particular son de tal manera EXtenSas, que “OS llevarían a enumeraciones cesi ilimitadas; estas normas serAn según las
aIsciplinas que se encuentren en juego y con
las políticas que sean ap!icables.
Una de las situaciones en la cual se en-
cuentra una mayor discrepancia al estudiar me-
dIente el método de casos es precisamente en e::as dos últimas partes: la aplicaciCn de las
disciplinas y las normas. Las normas dopende- rán de Ics Iriterios individuales y cada uno
de los asistentes a una sesien de càscs pued?
considerar si las decisiones del funcionario de-
berían tomar en cuenta otros elementos.
Precisamente de esta diversidad de base y d? iuicics es de donde surge el motivo de la
ccmparación de opiniones, de la argumentación y del anáiisis de los instrumentos q!ue permi-
ten llegar, en alg!Jnos casos, a una conclusión
general y, en cmos, aclaran los puntos de vista y criterios en los cuales existe discrepancia.
En el método de casos es muy importante
indicar que no es necesario llegar a una conclu-
sión única porque esta conclusión sería inten- tar comprender, aprehender o descubrir ““3 verdad absoluta y la verdad absoluta, en mate- rias prácticas, no existe. Le verdad es resulta. do de una op:ni?r estrictamente personal y no podemos de ninguna manera hacer que los mecanismos de decisión individual de diversas personas coincidan en todas sus formas.
El método de casos permite subrayar que el estudio ino tiene límite y que cada caso, cada
cátedra, cada materia, cada curso, no son sino
etapas de un proceso sujeto continuamente 3
perfeccionamiento.
IV.-ANALISIS DE LOS TEMAS SOBRE LOS
CUALES SE PUEDE ENFOCAR LA DISCUSION DEL CASO “FINANCIERA DE VALORES’.
a) Resumen
se trata de un grupo de empresas en las
que existe una interrelación de inversiones; la actividad de las empresas es tanto en el sxtc’
bancario como en el de distribución de mercan-
cias. El caso incluye datos contables, así corno el detalle de las principales cuentas de inver-
sión.
b) Argumentaciones
Estas pueden situarse desde los siguientes
puntos de vista:
1. El posible comprador de acciones.
iEs conveniente comprar acciones de este
grupo?
2 El actual tenedor de títulos
¿Cuáles son las ventajas de conservar ests
inversión?
¿Qué medidas se pueden tomar para asegu-
rarse una administración adecuada?
~cómc establecer controles de ejecución?
3. Funcionario.
¿L.S política de relación entre las filiales
está dirigida hacia los objetivos de las em-
presas?
37
¿Cómc puede lograrse una mejor posición financiera?
iExiste forma para elevar la productivi- dad?
iQué puntos debe contener el plan finan- ciero de actividades futuras?
¿Cuáles serán las formas adecuadas de or- ganización?
4. Empleado
LES satisfactorio el ambiente de trabajo
derivado de la posición financiera?
<Existe seguridad en los bienes?
¿Cuál es el porvenir de los empleados y funcionarios del grupo?
5. Banca central
iLas políticas seguidas por el grupo, son suficientemente sólidas?
iEl malejo de créditos e inversiones se Ile-
va a cabo conforme a los lineamientos fi-
nancieros correctos?
iCuál es la reacción de la política de este grupo en el medio económico?
iEs de aceptarse una política semejante en
todos los grupos financieros de nuestro medio?
0 Autoridad de vigilancia,
iEstán suficientemente respaldadas las operaciones crediticias?
iExiste garantía suficiente para el público que opera este grupo?
iLa responsabilidad de los accionistas se
encuentra determinada con el debido res.
paldo financiero?
¿.Es correcto el manejo financiero del gru-
po?
7. Autoridad fiscal.
iCuál es el refleio de la interrelación em- presarial en los resultados fiscales?
8, Desde el punto de vista de la economía ge- neral.
cl
1,
2
3.
4
5
6.
7
d)
LEsta politica de interrelación puede con-
siderarse aconsejable?
Catqorias sobre las que deberán encau- sarse las investigaciones.
El campo interno de las empresas, en todas
sus fases de organización, funcionamiento
y resultados.
El campo externo considerando los efectos sobre mercado de valores y sobre la ecc-
nomía general.
Estructura jurídica separando le mercantil de la fiscal.
Estructura financiera tomando en cuente
la posición de inversión (mediante estados consolidados) y de tesorería (mediante
cálculo sobre disponibilidades( y la de re-
sultados (con la obtención de estados de pérdidas y gananciss consolidados).
Estructura de organización general ,, de di- rección; examen de las políticas de relación entre las empresas.
Estructura jurídica; análisis de les procf-
sos de funcionamiento bancario y mercan- til; examen de las coberturas de crkditos; examen de la productividad de inversiones
en comparación con los pagos de intereses a los acreedores; determinación del costo
de capital en función del rendimiento.
Estructura del medio. económico general:
la existencia de compañías filiales, su apli- cación en grupos crediticios; el significado
de las inversiones a travhs de los títulos
de crédito y de las acciones.
Determinación de las normas que en cada uno de los incisos anteriores deben cons. tituir la base de juicio.
V.-CUESTIONARIO PRESENTADO PARA AUS- CULTAR A UN GRUPO DE 30 ALUMNOS EN LOS CURSOS DE POSTGRADUADOS DEL INSTI- TUTO POLITECNICO NACIONAL.
1. ¿Qué opina acerca de la discusión de los
3%
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
problemas en grupo? Resuitado Favorable: 25
RegUlW 4
inadecuado: 1
icómo considera usted que el alumno de-
be participar?
a) En forma activa: 24
b) Ei profesor es el que debe impar-
tirla comunicando sus conoci-
mientos y experiencias? 17
¿Qué aprovechamiento obtuvo en tales
materias?
Ventajoso 22
Regular 6
Sin opinión 2
¿Qué ventajas considera que tiene el m+-
todo de casos?
se aplican conocimientos técnicos 30
Mueve la imaginación -
Permite comprender las soluciones a Situ¿CioneS reales
iQué desventajas considera que tiene?
Discusión caótica Pérdida de interés 1
5
son ejemplos ajenos a la realidad 25
¿Considera usted que este método tiene
aplicaci6n práctica para todas las mate-
ria*?
si 16
NO 14
LConsidera usted que este método debería
splicarse en el I.P.N.?
si 26
NO 4
iconsidera que se dispone del elemento
material y humano adecuados para llevar a cabo !P práctice de este método?
si NO Sin opinión
ll 18
1
9. ¿Qué opina sobre los casos que se vieron en la clase de “Finanzas”?
Adecuados 19 Inadecuados 4 Sin opinión 7
10. ise llega a conclusión satisfactoria?
Si 19 NO 7 Sin opinión 4
Además, se incluyeron dos secciones para
que! se indicara en una, los requerimientos del
método, sobre el cual la mayor parte de los
clwnnos estuvo en la necesidad de que se tu-
vieren conocimientos previos sobre la materii
y de que existiere una discusión dirigida: quedó relegado a un plano tie menor relevancia la
necesidad de que el grupo ante el cual se pre-
sentaron los casos, fuere un grupo coherente.
La segunda sección intentó recibir algu*pa
sugerencia sobre la aplicación del método, en
la cual se i~limron por evitar casos volumi~ nosos, que su enfoque fuera ajustado a la rea.
lidad, que se tuviera un catálogo amplio d? los casos; que se siguiera en la discusión un
método más definido y que se dieren por anti-
cipado los materiales y las preguntase concre-
tas que deberían contestarse. También se in- sistió en la conveniencia de lograr una conclu-
sión después de la discusión.
VI.-AUSCULTACION CELEBRADA ENTRE 8
MAESTROS QUE HAN ESTADO EMPLEANDO
EL METODO DE CASOS.
por la naturaleza de las preguntas, no es
factible una cuantificación semejante a la que
se presentó en el inciso anterior; por tanto se mencionan las opiniones características y re-
presentativas de los maestros:
1. Calidad de participación de los estudiantes.
3R
2.
3.
4.
5.
Destaca el estudianie preparado y que tie-
ne la suficiente imaginación para idear so-
luciones; el método de casos es desventa- joso para quien no preparó la clase 0 pa-
ra quien no puede imaginar soluciones.
tado el método de casos, las instalaciones son inapropiadas para la discusión. La for-
ma convencional de un salón de clases im- pide la participación total del grupo.
6. Resultados didácticos. Causas que limitan la participación del es-
tudiante.
ea tradición escolar en nuestro pais no
fomenta la participación activa del estu-
diante; por tanto debe crearse un hábito.
Tipo de material.
Existe dificultad para coordinar el material
contenido en los casos con las exposiciones
teóricas. Esto se hace más notorio en vis-
ta de que los cursos en que se manejan
casos descansan en un porcentaje impor-
tante en las exposiciones teóricas tradicio-
nales. Los casos corno representativos de “he-
chos” deben seleccionarse con un gran cui- dado para evitar un alejamiento de la rea-
lidad.
7.
Análisis por parte de los asistentes.
En general falta costumbre para el análi- sis; las discusiones dejan muchos aspectos
sin examen. Existe también dificultad pars
ordenar los temas de discusión que pueden
derivarse del caso.
8.
Desempeño por parte de los instructores.
En general existe conocimiento elemental
sobre la manera de dirigir un caso y aún
cuando algunos maestros han prccurado
establecer medidas adaptadas a las condi- ciones de nuestra enseñanza, se observa
una falta de coordinacián.
Número de asistentes.
Dificultad física.
En general la enseñanza superior descansa
en la formación de grupos muy nwnerosos
que no son tos indicados para el manejo de
casos. En Alas diversas instituciones que han adop
prob I l /
emas
Joya L. Oria y Horcasitas.
I.-IA PLANEACION, SUS AREAS Y SU ORIENTACION
a) Concepto de Planeación.
Concepto es el pensamiento de un objeto formalmente considerado y referido a sus no- tar esenciales, 0 sea, las que forzosamente se
dan en ese objeto, no a su totalidad.
El concepto más general de Planeeción, !e
atribuye a la Plãneación el intento de hacer ver aspectos del futuro, interesantes para la direc- rección de ~‘na empresa, mediante análisis de
tendencias, uso de suposiciones razcnables, ma-
nejo de circunstancias previsibles y estimación
La Planeación maneja posibilidades alterne-
de hechos contingentes cuya actualización de-
penderá de decisicnes ajenas a la empresa o
de circunstancias impredictibles.
tivas que el futuro podrá ofrecer, pero que desde un principio pudieron ser calificadas CO-
mo posibles.
l.-Elementos de la Planeaci6n.
Gregory Grossman en su obra “Economic Systems”, señala 9 elementos de la Planeeción:
41
Propósito
Autoridad
Nivel y alcance
Un período
Predicciones fundadas en estimaciones del
presente
Modelo económico
Variables-blanco y variables instrumentales
Metodología y procedimiento, y
Compulsión 0 coacción Y ejecuci5n
2. Extensión de la Planeación
La Planeación según lo que incluye, puedz ser global o parcial y la limita el principio ds
su subsidiaridad.
La Plañeación se refiere, en el tiempo, a PP
riodos de duración diversos y llega hasta el
detalle de las estrategias, pero no incluye de-
cisiones tácticas.
Las Planeaciones son efecto de las labores de Planificación y a los futuros posibles que
con esas labores se irán revelando, cuando son
deseables, se les dá el nombre de “futurilslas”
de tal modo que, una vez seleccionado un futu- rible se convierte en la Planeación aprobada
que señala el programa de una aventura llz-
mada empresa.
3. obrtáculos para la Planificación
Vale la pena tomar en cuenta 3 obstáculos que dificultan la Planificación y que sefiala
Jacques Bloch Morhangue:
“La única dificultad real es la imposibilidad,
según nuestros exégotas, de conciliar en un
tiempo muy corto los imperativos de av-
mcnto global de la producción y aquellos de
jur<icia social para el mayor número de in- dividuos”.
“El socialismo tiene razón cuando subordina el papel de las economías y el poder de los
42
Estados a la primacía de lo social, de aque-
llo que debe ante todo beneficiar al indi- viduó’, no aislado sino como parte de lo COleCtiVO. “Pero el socialismo aplicado est6
en el error cuando supone posible, en no
importa qué período de la evolución de una nación, planificarlo todo y preverlo todo, es decir retraer al mismo individuo al estado
de engrane pasivo para la mayor felicidad de la colectividad”.
“El capitalismo tiene razón cuando estima
que la búsqueda de ganancias es uno de los grandes motores de todo progreso aplicado
y que de ello resulta, en via de consecuen-
cia, un alza general del nivel de vida en el
interior de una nación. Pero no tiene razón
cuando imagina que es lícito, en nuestra
época, continuar persiguiendo colectivamen-
te esa marcha ascendente, subestimando las repercusiones individuales de tal actitud o
imaginando que todavía es aceptable consi-
derar al hombre como factor abstracto del
rendimiento y rentabilidad” “únicamen-
te en función.de la ganancia”.
4. LO que desean los hombres
Desde el punto de vista de las personas, es
interesante reflexionar acerca de lo que el mis-
mo autor dice que todo francés desea:
lo.-“. enriquecerse individualmente al mis-
mo tiempo que se le explica que el país
se enriquece colectivamente”.
20.-“. .tener la certidumbre de que no se
le perjudica, por motivos geográficos o
por el hecho de que no haya competido-
dores en el escalón de la producción en
que él participa”.
30.-“. estar seguro de que tendrá un em-
pleo por tanto tiempo como svs fuerzas físicas e intelectuales lo permitan, de que
es dueño de este empleo y por tanto de
un estatuto en el empleo, y de que al fin
cuando llegue la edad de retiro, tendrá
medios reales, no simbólicos para termi-
nar en calma sus días”.
40.-“. .mientras tiene edad para fomentar sus ambiciones. tener la certidumbre de que sólo sus aptitudes definirán el limite
a su ascenso social”.
socialista), la felicidad mediante el progreso del individuo
SO.-” .estar decentemente alojado y contar con servicios” satisfactorios de comuni-
cación, agua, etc.
60.-“. .estar cierto de que no será parali-
zado automáticamente desde el momento en que sea su interlocutor el Estado, o
cualquier organismo asimilado a sus oios
al Estado, como el Seguro Social”.
y del arte de vivir (meta huma- nista), la felicidad mediante el desarrollo de la fe religiosa (meta religiosa), la felicidad me.
diante la paz (pacifismo). otras metas sor concebibles: raza, tribu, familia, etc.“.
EI general de Gaulle al enfrentarse a la re- belión juvenil en Francia, señaló una meta ge- neral, al decir: “por encima de todo, re trata de realizar la vasta mutación social indispenr.-
ble Para ponernos en estado de equilibrio hu- mano y que exige instintivamente nuestra jv. ventud”.
5. Planeaciones imperativas y Planeaciones
Flexibles, Indicativas
Todas las consideraciones anteriores llevan
a pensar en Planeaciones imperativas y en Pla- neaciones flexibles o indicativas, y también al
análisis del aparente conflicto entre democra-
cia y eficacia.
Es evidente que la intervención del Estad> en la Planificación comienza a ser aceptada por
muchos grupos y resulta importante compren-
der que esto ocurre porque esos g’upos sien-
ten confusamente que algo van a ganar con una
acción colectiva a largo plazo. Piensan en una
Planeación global en la que se enclaven todas
las demás Planeaciones.
6. Diversos objetivos generales que pueden
tener las Planeaciones
Nos encontramos frente a la posibilidad
de un gran número de alternativas convergentes que podrán llevar al objetivo común de paz,
progreso, desarrollo económico, etc., o coinci-
dir con las ideas principales, propias de cada
!meta politica. Beaufre señala las siguientes me-
tas políticas:
“el poder y la expansión de una nación
(meta nacionalista) la felicidad mediante la
prosperidad económica (meta productivista),
la felicidad mediante la libertad (meta liberal ),
la felicidad mediante la justicia social (meta
“Se trata de que el hombre, aunque cogido en el engranaje de la sociedad mecánica, vea su condición asegurada, que conserve su dig- nidad, que ejerza su responsabilidad. Se trata
de que, en cada una de nuestras actividades,
ya sea una emprese o bien una universidad,
cada uno de los que forman parte de ella ed6
directamente asociado al modo de su funciona- miento, a los resultados que obtiene, a los ser-
vicios que rinde al conjunto nacional”.
En suma, “se trata ‘de que la par<icipPción
llegue a ser la regla y el resorte de una Fran-
cia renovada”. .
b) Qué abarca la Plantación
Planificar, es la construcción metódica del
porvenir y abarca 4 fases, para cada una de las cuales debe formularse en cada caso una
metodologia satisfactoria.
1. Fases de la Ploneación
A.-Fase previa, de expkXación,
B.-Fase de estudio,
C.-Fase de diserio, y
D.-Fase de recomendaci6n de alternativas.
A.-L~ faw, previa: de exploración, debe
buscar IOS componentes del porvenir, en todas
las áreas en que sea posible:
1 .-tecnológica
l.-demográfica
43
3.-geográfica
4.-económica
5.-estratégica (militar)
ó.-política, y
7.+tc.
B.-La Fase de estudio; abarca la selección
de un porvenir en cuatro pasos:
1 .-exploración
2.-cxplotaci6n de los criterios de acción
3.-ergumentación
4.-planteo de un objetivo central (o de varios, pero alternativos y mutuament?
excluyentes).
C.-La fase de diseño, plantea un método
de acción, para llegar al porvenir deseado, con un procedimiento secuencial, en el que se esta-
blece clara distinción entre la acción a largo
plazo y la acción a corto plazo, y se refiere a
- Análisis de los eventos futuros exteriores a corto plazo y a largo plazo. Previsión de crisis.
- Análisis de los eventos futuros interiores,
a corto ?lazo y a largo plazo. Previsión de
CiiSiS.
- Esbozo de la acción a corto plazo, curando
crisis previstas o usándolas con criterio
“homeopático”.
- Esbozo de la acción a largo plazo, teniendo
presente que las instituciones son fruto de
las ideas, pero a su vez en el tiempo, influ- yen sobre las ideas, y las costumbres.
D.-La fase de recomendación de altern,
tivas; constituye la revisión de todo lo hecho
para examinar viabilidad y plausibilidad.
Epoca I Nh. 1 M&ico, 0. F.
Por: ING. MIGUEL VERGARA 1. Y DR. GUILLERMO CHAVOLlA C.
La evaluación es el punto de unión entre la libertad y la decisión, es decir, entre’la facultad de
optar y la facultad de actuar. Por tanto, la evaluación es discernimiento, reflexión y, en suma, logos
0 razón.
PRESENTACION:
En esta nueva Sección que a partir del presente nú-
mero pasa a formar parte del cuerpo básico de nuestra
Revista, nos proponemos hacer llegar hasta el intelecto
inquisitivo de los lectores, nuestros comentarios y refe-
rencias sobre nuevos estudios, ensayos, experiencias y
hallazgos que tengan lugar en el campo de la investigación
administrativa,, así como en las áreas más estrechamente
vinculadas a ella.
A quienes nos ha sido asignada la ajecución de esta
Sección, deseamos expresar, que en el desarrollo da nues-
tra labor analítica y referencial, nos anima la decidida
intención da ser en todo momento coherentes con los
altos objetivos y aspiraciones que le dieron vida a nuestra
Revista y que impulsan su marcha por el sendero ascen-
dente del constante perfeccionamiento.
IMPERATIVO’DE LA CREATIVIDAD ADMINISTRATIVA:
; Al hombre contemporáneo y en un grado cada vez
mayor a las generaciones, del futuro,~ ~610 la ser4 factible
aprovechar cabalmente Ics grandes avances científicos y
tecnológicos en la medida en que. sea capaz de crear e
implementar .ën forma paralela a estos acontecimientos
ambientales nuevas Doctrinas,~Estructuras y T&znicas Ad-
minisirat’ivis a fin de extraer de aquellos el mayor bene
ficio posible. Mjentras esta capacidad crebtiva no sea
debidamente cultivada, la ineficacia organizacional con-
tinuar& siendo un obstáculo de primer orden que se
interponga de manera rotunda entre las sociedades y el
Ibgro de sys objetivos, sin importar cuán impresionantes
‘sean Ios desarrollos de la ciencia y la tecnología.
LIOTECA Por esta razón, la investigación metódica, continua
y de afán perfeccionista en el campo administrativo, no admite ya la disyuntiva de un retardamiento y exige por
Z.S.C.A. el contrario que sea conscientemente aceptada corno una
necesidad apremiante, cuy& imperativo mds vigoroso con- _:_._ ^_ ..I- ^i ^_<._ il” :..---l:,r.
11 BIBLIOGRAFIA AL DIA 11
PROBLEMATICA SUI GENERIS DE LOS HOMBRES DE NEGOCIOS MEXICANOS Y COMO LA
INTERF’RETAN:
Trabajo de Investigación del Doctor Octavio GOmez Haro, con notas finales del Dr. Guillermo
Chavolla Contreras, editado por la “Secci6n de Graduados en Ciencias Administrativas” de la Escuela
Superior de Comercio y Administración del I.P.N.-1971-.
Interesante desde cualquier punto de vista que se analice,
este trabajo de Investigación tiene corno punto de partida la
siguiente hipótesis básica: “La mayoría de los hombres de
negocios mexicanos tienden a percibir sus problemas y sus negocios corno factores separados y distintos da los problemas
de la sociedad considerada como una entidad total”.
A fin de recabar la información directa que le permitiera
llegar a las conclusiones respectivas en torno a su hipótesis
bdsica, el autor realizó una encuesta entre doscientos emi-
nentes hombres de negocios, mexicanos. Una parte considerable de su trabajo está dedicada a la transcripción, algunas veces
textual y otras en forma extractada, de 40 de las 152 respues-
tas recibidas a la pregunta que les fue planteada en los siguien-
tes términos: ” _. ¿QuB es lo que usted considera corno el
problema principal y m6s significativo al que actualmente se’
knfrenta su organizaci6n,. y la forma en que el mismo po-
dría resolverse?”
No obstante que el trabajo del Dr. Gómez Haro, tanto por
la ,naturaleza de su enfoque, como por su contenido mismo,
trasciende más al16 del ámbito puramente educacional apor-
tando elementos sumamente significativos para una seria y
fundada reflexión sobre diversos aspectos doctrinarios y
prácticos que afectan vitalmente a la administración mexi-
cana contemporánea, pose indudablemente una especial re-:
livancia en lo concerniente a la preparación administrativa
que es impartida en los centros de enseñanza y a su relación
con la problemática implicita en el manejo y operación de las organizaciones mexicanãs de hoy dia, tal como es percibida
por ,los hombres de empresa en nuestro pais. ,.
El autor, con plena conciencia de la amplia peispectiva.
que conlleva su trabajo de investigación, delimita con grali’
claridad la aplicación DDE éste en ,el ámbito educacional de la
2- -.
administración cuando dice: “Hemos pensado que este pro-
yecto es de gran importancia puesto que representa una inter-
pretación no normativa de los hombres de negocios mexica-
ROS, de sus problemas y dilemas, y que desde e! punto de
vista académico proporcionará dos básicas ventajas: (1) a”-
mentar la efectividad en el salón de clases, y (2) proporcio-
nar una comunicación más significativa entre el salón de cla-
se y el empresario.
Dentro del contexto específicamente delimitado por es-
tos dos objetivos que animan su trabajo de investigación, el
autor aporta valiosos elementos de juicio para iniciar un
proceso de creciente coordinación entre el sector académico,
relativo a la administración, y el sector empresarial en nues-
tro país, mediante el cual se espera lograr un mejor desem-
peño de ambos en base a una cooperación mutua.
Ahora bien, por encima de los resultados concretos que
como consecuencia de SLI trabajo seguramente dimanarán para
la coordinación aulas-empresas dentro del ámbito ertrictamen-
te administrativo, es evidente que el mayor mérito del autor
radica en la adopción de una actitud verdaderamente activa,
ejemplificante, y por qué no decirlo, pionera, que marca la
pauta a seguir en otras áreas académicas distintas de la admi-
nistración, a fin de buscar, a la mayor brevedad posible, la
superación de ese divorcio absurdo que actualmente preva-
lece en nuestro país entre el desempeño educacional y los
requerimientos de las diversas organizaciones socio-econ&ni-
cas, cuyos efectos sólo pueden concebirse en términos nega-
tivos desde cualquier ángulo que se le vea.
Al analizar el contenido del trabajo de investigación al
que nos hemos estado refiriendo; el lector podrá percatarse
con una diáfana evidencia de que, además de las implicacio-
nes propias ,J definitivas del estudio mismo. éste puede ser-
vir a su vez como punto de partida para futuras investiga-
ciones que profundicen en algunas de las cuestiones que allí
se plantean.
Quienes tengan un profundo interés por los asuntos de
carácter social, doctrinario y scbre todo de aplicación prdc-
tica concernientes con los problemas que prevalecen en la
administración de las empresas mexicanas actuales, encontra-
rán en este trabajo del Dr. GCmez Haro un documento opor-
tuno uy realista ampliamente recomendable.
-3-
Purchasing Struggle on campus.
La funciirn de “compras” en los recintos universitarios.
University of Cincinati. College of Business Administración,
Dr. George J. Gore, -Enero 1971-
El autor, profesor en administración, hace resaltar la ambigüedad que
caracteriza actualmente a la función de “compras” tanto en el contexto de
las actividades de las empresas como en el dmbito educacional mismo. La
constante búsqueda de una eficiencia organizacional cada vez mayor, re- quiere que se preste más atención a la función de “compras”; el autor ex-
pone en este artículo, ws puntos de vista sobre el papel que deben desem-
peñar tanto las instituciones educativas en sus diversos niveles académicos,
como las empresas, a fin de actuar conjuntamente en dicha tarea.
Environment Sewch; an Infornlation-Theoretic Approach
Exploración ambiental; Enfoque basado en la teoría de la información.
University of Cincinati. College of Business Administration.
Jerome l3. Kernan y George H. Haines, Jr. -Abril 1971-
Este artículo, examina el aspecto exploratorio de la toma de decisiones
mediante un experimento, en el cual se cuantifica el volumen de informa-
ción que es recabada y utilizada por un grupo de persones, antes de llevar
a cabo una selecci6n entre alternativas. La magnitud de la exploración heu-
rística desarrollada por el grupo de personas bajo estudio en un medio
ambiente integrado en forma de laberinto, se evalúa en este experimento
utilizando el método logaritmico de Shanon-Weaver para medir la .lnforma-
ción tiansmiticla.
Testing Disttribrrtrd Leg Modele of Advertising Effect; an’ Analysis of
Dietary WeiGht Control Product Data.
Pruebas de los “Modelos de Retraso Distribuido”.
Institute for Research in the Behavioral, Economic and Management Sciencea.
Purdue University.
Frank. M. Bass y Darral G. Clarkc. -junio 1971-
Trabajo de investigación que versa sobre la miztodología de estimación
y prueba de los modelos de “Retraso Distribuido”. Tanto la estim@ón como
la prueba de dichos modelos se muestre” objetivamente al trav& de un
ejemplo, en el cual sa analizan las cifras estadísticas de publicidad y ventas
referentes a un F’OdUCtO dietético. En esta investigación, el modelo de re- ‘~ traso distribuído -el cual es de tipo más genérico en comparación co” el
modelo de’ koyck que es el que frecuentemente se usa en estos caso-
muestra una gran consistencia.
-4-
An Experimental lnvertigation of Decision Making, in a Simulated Research
and Development Envircnment.
Investigaci6n Experimental sobre la toma de Decisiones en un ambiente
simulado de Investigación y Desarrollo.
1. d D. Institute for Research in the Behavioral, Economic and Management
Sciences. Purdue University.
Horbert Mosokowitz. -Marzo 1971-
El uso del juego paro fines de entrenamiento, permite la exploración
de mejores métodos para lograr una más efectiva educación en la práctica
de la toma de decisiones, cuando ésta se relaciona convenientemente con los
conocimientos científicos acerca de la teoría de las decisiones.
En éste trabajo, el procesamiento de la inform+n y el comporta-
miento selectivo de algunos ejecutivos en la rama de 1, 6 D., así como de
un grupo de estudiantes, fue investigado al través de un juego de decisiones bojo condiciones de incertidumbre técnica. El diseño experimental adopta-
Go, permite un microan2!isis detallado del comportamiento de los partici-
pante’:, con lo cual, pudieron dedücirse las reglas que describen el procosa-
miento de la información y de las decisiones.
Situatianal Theory of Menagenyt.
Teoria del Enfoque Casuístico de la Administración.
Harvard Business Revkw. Mayo-Junio. -1971-
Robert J. Mockler.
El petlsamiento casulstico, o sea aquel en el cual se reconoce la nece-
sidad de estudiar los ten6,ilenos y resolver los problemas atendiendo siem-
pre a las circunstancias cspccificas prevalecientes on cada caso, estò ciar-
cicndo una profunda influencia sobre todas las más importantes áreas de
la teoría y de la práctica administrativa. El autor hace una revisi6n y co-
menta sobre los libros de reciente aparición que reflejan ésta creciente tendencia en la filoso& administrativa.
How to Cha?-. the Right Forecasting Technique.
Cama S&r.ri-inar la Técnica de PrnnOstica Correcta.
Hü,wwd Business Review. Julio-Agosto, -1971-
John C. Chambers, Stinder K. Mullick, y Donald D. Smith
Haciendo referencia a la creciente necesidad de que los administrado-
res de hoy LI::*, realicen predicciones sólidamente sustentadas con respecto
a lîs fenómenos m6s relevantes a que se enfrentan, en este artículo suma-
menie interesante, los autores hacen resaltar la utilidad implicita en el
-5-
BIBLIOTECA
adecyado uso de las tknicas de pronóstico, y muestran algunos criterios que permiten lograr una buena selección de la técnica o de las técnicas, que mis se adapten a la naturaleza de la situación que especificamente se estÁ dxrdando en un nrornecto dado.
EVENTOS:,
Evaluación de la Capacidad Administrativa:
El Dr. Guillermo Chavolla Contreras, en la Conferencia que,~ con el ti- tulo de “Perfeccionamiento: Cuesti6n Critica, Concepto Cefinitorio y Ra& de Ser de la IX Convenci6n Nacional de Valuación y I. de Catastro”, dictb en la Ciudad de Mérida, YucatBn, el 2 de noviembre del afro en curso, expresó que el hombre es, ontológicamente, el sar de la evaluación y que la evalua- ción es un proceso de discernimiento en el cual se decide frente a alterne- tivas en las que se consideran valores de ccnducta te6rica y prktica, se asumen responsak#dsdss, se corren riesgos y se experimentan sanciones de premio 0 castigo.
Por consiguiente, la evaluacidn, en su nivel m6s elevado, es la evaIu~- ción de la capacidad humana en tantc capacidad creativa para efectos so- ciales fundamentales, respecto de la cual la evalyación de la capacidad admi; nistrativa es una cuestibn primordial vincul?da, sobre todo, al problema del, desarrollo integral nacional.
El Dr. Chavalla funda la facultad de evaluac¡& en el principio de la libertad,~ y la entiende como un elemento sine qua non de la vida humana. Pero, por otra parte, considera que las estructuras .de valores determinati- vos de las decisiones, no son estructuras fijas, sino suscaptibles de refor- ma y, a su vez, determinadas estas reformas por los cambioj sociales. *