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INDICADORES DE PROCESOSPARTE 2
ÍNDICE3
10
15
18
28
34
38
42
52
57
61
67
Gestión Estratégica
Metodología de gestión de procesos
Gestión para manutención
Entendiendo la variabilidad
Estandarización
Control Estadístico de Procesos
Gestión para la mejora del desempeño
Gestión de la innovación
Despliegue de metas
Plan de acción para el alcance de metas
Sistemática de seguimiento de resultados
Software Gestión Estratégica
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GESTIÓN ESTRATÉGICA
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ANÁLISIS CRÍTICODE LA ESTRATEGIA
REFORMULAR LA ESTRATEGIA
NEGOCIO MISIÓN VISIÓN
CREENCIAS Y VALORES
ANÁLISIS COMPETITIVOESCENARIOS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
METAS GLOBALES
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
TEMAS ESTRATÉGICOS
MAPA ESTRATÉGICO BSC
PLANES DE ACCIÓN PROYECTOS
DESPLIEGUE DE METAS
A PDC
VERIFICAR RESULTADOS
IMPLEMENTAR PLANES DE ACCIÓN Y
PROYECTOS
META OK?
ESTANDARIZACIÓN
A PDC
ESTRATEGIA OK?
SN
S
N
CONCEPTO
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BALANCED SCORECARD
El BSC es un sistema de evaluación del desempeño empresarial y su principaldiferencial es reconocer que los indicadores financieros por sí solos no sonsuficientes para esto, ya que solo muestran los resultados de las inversiones yactividades, sin incluir a los propulsores de los resultados a largo plazo.
(Kaplan, Robert – HSM, nov/dic-98)
El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégica que auxilia en la medicióndel progreso de las organizaciones hacia sus metas de largo plazo, a partir de latraducción de la visión en objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.
Definiendo los objetivos estratégicos de la empresa
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EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
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EL ORIGEN DE LAS METAS
Se definen los objetivos estratégicos de laorganización, los cuales se despliegan en metas.
Para que esas metas se logren (ejecutándose, por lotanto, la estrategia), se elaboran planes de acción.
Para concluir, es necesario que la empresa tenga unasistemática de seguimiento de resultados y planes deacción.
Trataremos estos conceptos a continuación.
Las metas se originan en el plan estratégico de la empresa.
O sea, a partir del análisis crítico de la estrategia de la empresa, se identifican oportunidades demejora, de innovación o de manutención del desempeño de los procesos, para responder alambiente competitivo.
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ASOCIANDO INDICADORES DE DESEMPEÑO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Porter
Desburocratizar
procesos
internos
Índice de procedimientos autorizados electrónicamente
Cierre de la producción de los proveedores
Cierre de la producción de los asociados
Gestio
nar e
l rie
sgo Número de nuevos pacientes en el Núcleo de Atención a la Salud
Número de clientes en planes co-‐participativos
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADOR DE DESEMPEÑO
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METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROCESOSMANTENER, MEJORAR, INNOVAR
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GESTIÓN PARA MANTENER Y MEJORAR RESULTADOS
AcciónCorrectiva
Plan de Mejora
Estandarización
MetasAnuales
Solución de losProblemas Crónicos
Problemas CrónicosPrioritarios
Servicios yProductos
Directrices Anuales de la Alta Administración
Mantiene
Mejora
¿MANUTENCIÓN, MEJORA O INNOVACIÓN?
¡La decisión entre manutención, mejora o innovación debe ser tomada a partir de cuánto el desempeño del proceso diverge de la meta!
Resultado actual Meta Manutención
Resultado actual Meta<
Resultado actual Meta<<<<
Mejora
Innovación
=
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COMPORTAMIENTO ESPERADO DE LOS RESULTADOS DE UN PROCESO
EstandarizaciónProceso Actual
MejoraProceso Actual
InnovaciónNuevo Proceso
Tiempo
Mejor
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MANTENER, MEJORAR E INNOVAR
PDCA
Identificar o Problema Identificar as Necessidades dos Clientes
Observar o Problema Estabelecer o Conceito do Produto
Análisar as Causas Projetar o Produto e o Processo
Elaborar Plano de Ação Estabelecer os Padrões - Proposta
D Executar Procedimento Cumprir o Plano de Ação Fabricar e Realizar Teste Piloto
C Verificar a Efetividade do POP Verificar Resultados Verificar a Satisfação do Cliente
Padronizar o Sucesso Estabelecer a Padronização Final
Concluir Refletir sobre o Processo de Desenvolvimento
P
A
MELHORAR INOVARMANTER
Atingir Meta padrão
Cumprir Procedimento Operacional Padrão (POP)
Agir Corretivamente
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
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GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN
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GESTIONANDO PARA MANTENER EL RESULTADO
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL PATRÓNPOP
META ESTÁNDAR
ACCIÓN CORRECTIVA
EJECUCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL POP
P
C
A
D
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GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN
En la gestión para manutención, podemos utilizar las siguientes herramientas paragarantizar que los resultados continúen siendo alcanzados:
Ø Estandarización
Ø Control estadístico de procesos
Entenderemos a continuación los conceptos de estandarización y de control estadístico deprocesos. También presentaremos el concepto de variabilidad, importante para entenderel comportamiento de los procesos.
¡Acuérdese de ver los temas sobre despliegue de metas, planes de acción y sistemática deseguimiento de resultados!
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ENTENDIENDO LA VARIABILIDAD
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PREGUNTAS FRECUENTES
Se observa en los resultados de los procesos que algunos días son mejores que otros. ¿Esto es una falla en la gestión?
No necesariamente.
Cuando hablamos de orden, estabilidad, control o manutención, no esperamos que el resultado sea invariable; esperamos que su variación esté dentro de control, esto es, que sea previsible en el futuro.
Entender que existe variabilidad natural y saber cuando actuar y cuando no actuar es fundamental para la buena gestión.
Tiempo
ResultadoMejor
Orden | Estabilidad
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VARIABILIDAD EN EL PROCESO
Todos los procesos presentan
variación y toda variación tiene
una causa.
Hay 4 tipos principales de
causas:
Ø Comunes
Ø Especiales
Ø Intromisión
Ø Estructural
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EJEMPLO DE VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
AM.AM.CANTIDAD DE ERRORESCANTIDAD DE ERRORES
N°N°FUNC.FUNC. →→
DÍA/MES DÍA/MES ↓↓JOSÉJOSÉ ANAANA JORGEJORGE MARÍAMARÍA TOTALTOTAL
1 25/10 1 2 2 1 662 26/10 4 1 2 5 12123 27/10 0 3 1 2 664 28/10 1 1 4 2 885 29/10 2 4 3 3 12126 01/11 0 3 0 3 667 02/11 1 0 2 2 558 03/11 1 1 1 0 339 04/11 0 0 0 1 1110 05/11 2 2 3 3 101011 08/11 4 3 0 2 9912 09/11 0 4 0 5 9913 10/11 1 3 3 2 9914 11/11 4 2 0 1 7715 12/11 1 2 1 1 5516 16/11 0 2 1 1 4417 17/11 2 3 2 0 77
TOTALTOTAL 2424 3636 2525 3434 119119
CANTIDAD DE ERRORES DE CLASIFICACIÓN DE DOCUMENTOS POR PERSONA
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ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA PERSPECTIVA DETERMINÍSTICA
PERSONASMÉTODOS
EQUIPAMIENTOSAMBIENTESMATERIALES
ETC.
PROCESO
CAUSA
RESULTADO
EFECTO
JOSÉ: 24
ANA: 36
MARÍA: 34
JORGE: 25
TOTAL: 119
JOSÉ: 24
ANA: 36
MARÍA: 34
JORGE: 25
TOTAL: 119
ERRORES DE CLASIFICACIÓN
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CONCLUSIÓN
JOSÉ SE EQUIVOCA MENOS Y ANA ES QUIEN COMETE MÁS ERRORES
ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES
1. Elogiar a José y reprender a Ana
2. Establecer capacitación para Ana
3. Culpar a Ana por el bajo desempeño
4. Conceder aumento salarial para José y no para Ana
5. Despedir a Ana
CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
1. Competencia entre funcionarios
2. Miedo
3. Desmoralización de las personas
4. Eliminación del orgullo de hacer las cosas bien
hechas
5. Irrespeto
6. Imposibilidad de trabajar en equipo
7. Individualismo
8. Eliminación de la motivación intrínseca
9. Yo gano usted pierde.
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PERSONASMÉTODOS
EQUIPAMIENTOSAMBIENTESMATERIALES
ETC.
ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA PERSPECTIVA PROBABILÍSTICA
PROCESO
CAUSA
RESU
LTA
DO
EFECTO
0MUESTRA n.º 5 10 15
0
5
10
15
TOTAL DE ERRORES
29/10 5/11 12/11FECHA
MEDIA = 7,0
LSC = 14,9
LIC = 0,0
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CONCLUSIÓN
LA CANTIDAD DE ERRORES COMETIDA SE DEBE AL PROCESO. ES UN PROBLEMA DE NATURALEZA SISTÉMICA.
ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES
Convocar a los funcionarios para
estimularlos a utilizar sus
inteligencias para solucionar el
problema a través de técnicas de
trabajo en equipo.
CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
1. Cooperación
2. Respeto a las personas
3. Creación de un clima que despierta la
motivación intrínseca
4. Elevación de la moral
5. Trabajo de equipo
6. Todos ganan.
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PENSAMIENTO DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO
Pensamiento determinístico
Forma de pensamiento quecree que es posible encontraruna explicación causal paracualquier amplitud devariación de un proceso.
Pensamiento probabilístico
Forma de pensamiento que admite poderhaber una determinada amplitud devariación de los resultados de un proceso,que al variar de manera aleatoria, nopermiten encontrar una explicación causalpara estas variaciones.Sin embargo, se puede asociar unaprobabilidad de ocurrencia de losresultados en esta amplitud de variación.
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PARADIGMA DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO
MATERIAL
PERSONAS
EQUIPAMIENTOMEDICIONES
AMBIENTE
MÉTODOS
¿SON TODOS LOS RESULTADOS IGUALES?
DETERMINÍSTICO
MEDICIONESEQUIPAMIENTO
MATERIAL
PERSONAS
AMBIENTE
MÉTODOS
HAY UNA DISTRIBUCIÓN DE LOS RESULTADOS
PROBABILÍSTICO
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ESTANDARIZACIÓN
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ESTÁNDARES Y ESTANDARIZACIÓN
ESTÁNDARCompromiso documentado utilizado en común y repetidas veces; modelo y/o referenciaa seguir.
ESTANDARIZACIÓNActividad sistemática de establecer y utilizar estándares.Un sistema de estandarización debe definir: formatos de los estándares, código, tipo,revisión, donde se distribuyeron los estándares, quién aprobó, quién emitió, etc.
La manutención del desempeño de los procesos que ya alcanzaron un nivel esperado de desempeño se garantiza a través de los estándares. La
estandarización ayuda a la reducción de la variabilidad de los procesos.
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CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LOS ESTÁNDARES
1. Deben estar basados en la práctica y
direccionados a los usuarios
2. Deben reflexionar una forma simple y eficaz de
realizar el trabajo
3. Deben garantizar seguridad y economía para la
tarea
4. Deben poder ser cumplidos
5. Deben utilizar figuras, fotografías e imágenes
que faciliten la comunicación con el usuario
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VENTAJAS DE ESTANDARIZAR: “ESCALANDO LA MONTAÑA”
BB
SEÑALESSEÑALES
ESTÁNDARES(REFERENCIA)ESTÁNDARES(REFERENCIA)
1. Cualquiera puede escalar la montaña fácilmente(Menor dispersión)
2. En general no ocurren accidentes (No se generan errores)3. No gasta tiempo (el costo de fabricación es menor)4. La fatiga es pequeña (la eficiencia aumenta)
RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)RESULTADOS: (A)
1. Algunos alpinistas no pueden alcanzar la cima (mayor dispersión)
2. Hay riesgo de accidentes (se generan errores)3. Toma más tiempo (costo de fabricación o servicio sube)
4. Los alpinistas sienten fatiga (no hay eficiencia)
AACAÍDACAÍDA
CAÍDACAÍDA
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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
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GRÁFICOS DE CONTROL
Gráficos de control son herramientas útiles en el análisis, entendimiento y supervisión delcomportamiento de características de desempeño de procesos, a través del conocimiento de lasfuentes de variación que actúan sobre ese proceso.
FRACCIÓN DE ÍTEMS
DEFECTUOSOS
1 2 3 4 5 6 7 8
LÍMITESUPERIOR DECONTROL
LÍNEA CENTRAL
LÍMITEINFERIOR DECONTROL
DÍALímites de control para variación proveniente del mismo proceso.
Muestras (subgrupos racionales) de características de desempeño de proceso, producto, servicio.
Señal de alerta para causas especiales de variación en el momento que comenzaran a actuar.
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ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD
• Numerosos factores siempre presentes –Suma de muchas pequeñas causas
• Causan variaciones aleatorias en losresultados
• Causas inherentes al proceso• Causas que ocurren inevitablemente,
incluso si los 6M están estandarizados• Que forman un sistema constante de
causas• Que provocan un efecto sistémico• Proceso sujeto solamente a ellas es
estable y previsible• 85% de los problemas de procesos• Responsabilidad de la acción:
Administración.
Factores esporádicos que amplían variación al sistema constante.Notables, identificables por señales estadísticas.Significan factores significativos a ser analizados.Pasibles de prevención, detección y corrección.No aleatorios e imprevisibles.15% de los problemas de los procesos.Responsabilidad de acción: Quien hace el trabajo (operador)
CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES
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Variación adicional causada por ajustes innecesarios en el proceso
en la tentativa de compensar variación de causas comunes.
Alteraciones regulares y sistemáticas en los resultados o
salidas, ejemplo: estándares temporales y tendencias de
largo plazo.
INTROMISIÓN VARIACIONES ESTRUCTURALES
ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD
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GESTIÓN PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
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GESTIONANDO PARA MANTENER EL RESULTADO
P
PLANIFICACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
OBSERVACIÓN
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - META DE MEJORA
CONCLUSIÓN Y PLANES FUTUROS
C
A
D IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
ESTANDARIZACIÓN
EVALUACIÓN DE RESULTADO
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MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
Muchas veces será necesario rediseñar los procesos para que puedan lograr mejores desempeños.
Para eso, sugerimos que se diseñen los diagramas de flujo de los procesos y se identifiquen las principales causas que impiden mejores desempeños. Deben proponerse correcciones para esas causas, ya sea a través de nuevos estándares, capacitación del personal, cambio de equipamientos, alteración en sistemas de información, etc.
¡Reforzamos que las correcciones propuestas deben garantizar el logro de las metas!
La ejecución de las correcciones se debe planificar en planes de acción y supervisar por los gestores.
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REDISEÑO DE PROCESOS
La reingeniería de procesos, definida por Hammel y Champy como “el repensar fundamental y lareestructuración radical de los procesos empresariales que pretenden alcanzar drásticas mejorasen indicadores críticos y contemporáneos de desempeño, tales como costos, calidad, servicio yvelocidad”, fue el origen del rediseño de los procesos.
Para el éxito del rediseño o de la reingeniería, es fundamental inicialmente definir la visión defuturo del proceso, o sea, qué niveles de desempeño deben ser alcanzados y las líneas generalesdel rediseño.
El rediseño debe garantizar que se optimice el usode la tecnología de la información.
También se debe garantizar que la estructuraorganizacional sea compatible al procesorediseñado.
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GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
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FAST DEL PROCESO DE EXPEDICIÓN
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE USOUSO
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
T = TiempoT = Tiempo
PERSONAS, PRODUCTOS/SERVICIOS, PROCESOS, NEGOCIOS, TECNOLOGÍAS, EMPRESAS
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MODELO DE LA CURVA S
RCD
RCD
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
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SEÑALES CARACTERÍSTICAS
1. Alto nivel de actividades creativas
2. Busca estándar de servicio para el público objetivo
3. Comunicación frecuente y fácil
4. Pocas políticas, procedimientos y regulaciones
5. Indefinición de responsabilidades
6. Limitación de recursos
7. Construcción de prototipos - Fomento del proceso de ensayo y error
8. Papel del líder es fundamental
9. Mucho esfuerzo y ganancia relativamente pequeña
10. Enfoque externo y dirigido para el público objetivo
RCD
RCD
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
Fase 1
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SEÑALES CARACTERÍSTICAS
1. Estandarización de los procesos operacionales
2. Esfuerzo concentrado en la mejora, expansión y en la
aplicación de los estándares desarrollados en la Fase 1
3. Rápido crecimiento
4. Comunicación y procedimientos formalizados
5. Sensación de que el crecimiento será eterno
6. Enfoque dirigido para dentro de la organización
7. División del trabajo y departamentalización
8. Enfoque en la minimización o eliminación de los errores
Fase 2
RCD
RCD
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
AMENAZAS:
1. Competencia: productos mejores y más baratos
2. Tecnología: ciclo tecnológico cada vez más corto
3. Medio Ambiente: cambiante, exigente y ambiguo
4. Resistencia al cambio
5. Cerca de 8 entre 10 organizaciones nunca alcanza
la fase 2
6. Usuarios ya no demuestran la misma fidelidad
7. Departamentos parecen feudos
8. Nada es más paralizante que el éxito
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SEÑALES CARACTERÍSTICAS
1. Aumento de la complejidad
2. Aumento del costo
3. Disminución de la eficiencia operacional
4. Nuevos competidores
5. Nuevas presiones externas
6. Cambio en los valores sociales
7. Demanda por nuevos servicios
8. Sentimiento de caos
Fase 3
RCD
RCD
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
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LIDERAZGO + ADMINISTRACIÓN¿Cuando es necesario lo mejor de la administración y del liderazgo?
RCD
RCD
Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E
AA DD MM II NNSS TT
RR AACC II ÓÓ
LL IIDD EE RRAA
ZZGG
OO
II LL ÍÍDD EE RR
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño
R = RecursosT = TiempoE = Energía
R = RecursosT = TiempoE = Energía
NN
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¿ADMINISTRAR O LIDERAR?
1. Administradores hacen las cosasde forma correcta.
2. El administrador opera sobre losrecursos físicos de la organización,sobre su capital, tecnología,materias primas, habilidadesprofesionales.
3. Jefes son obedecidos
1. Líderes hacen lo correcto.
2. El líder opera sobre los recursos
emocionales de la organización, sobre
sus compromisos y aspiraciones.
3. Líderes son respetados.
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SELECCIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS
Proceso crítico para innovar es:
•Aquel que tiene impacto sobre el éxito estratégico de la organización.
•El proceso que ya tuvo muchos esfuerzos de mejora y los más recientes no han
obtenido buenos resultados.
•El proceso que es incapaz de atender a la necesidad demandada.
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ALINEAMIENTO CON LAS ESTRATEGIAS
Se debe garantizar que los procesos de la organización dirijan a la posición estratégica deseada.
Posición estratégica deseada
Posición estratégica actual
Posición estratégica deseada
Posición estratégica actual
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DESPLIEGUE DE METAS
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DESPLIEGUE DE METAS A TRAVÉS DE LA GPD
GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) esLa GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) es un sistema de planificación de acciones que
mediante la observación de la filosofía de la empresa, define las directrices
anuales de la compañía, despliega esas directrices por toda la jerarquía, hasta
alcanzar los puestos de trabajo, obedeciendo el ciclo del PDCA, con el objetivo de
alcanzar metas preestablecidas y elevar el nivel de las actividades gerenciales.
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METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE
Alta Administração Gerência Supervisão Liderança MonitoresAlta Administración Presidente Directores Gerentes Operación
DESPLIEGUE DE LAS DIRECTRICES (Metas + Acciones)
Medidas
Planes de Acción y
Proyectos
Medidas
Planes de Acción y
Proyectos
META
META
Conocimiento Operacional
MedidasMETA
Planes de Acción y
Proyectos
Orientaciones y Alineamiento
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO
Áreas de Apoyo Técnico / Administrativo
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EJEMPLO DE ÁRBOL DE DESPLIEGUE
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PLAN DE ACCIÓN PARA ELALCANCE DE METAS
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ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
Defina una meta de mejora y recoja la información importante.
Identifique los conocimientos necesarios para lograr la meta yconvoquea las personas que los detienen.
Reúnase con las personas convocadas. Tenga recursosdisponibles para facilitar la reunión: papel, rotafolio, marcador,cinta adhesiva, computador con proyector multimedia, etc.
Inicie la reunión por la definición de la meta. Explique claramente lo que se gana alcanzando la meta y lo que se pierde si ella no se logra. Traduzca las ganancias y perdidas en un lenguaje de fácil entendimiento en la empresa. Ejemplo: si es una empresa de transporte de pasajeros, use el número de autobuses que pueden comprarse con la economía.
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ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
Defina el problema, por ejemplo: Nuestroproblema es exceso de errores de clasificación dedocumentos.
Pregunte al equipo: ¿por qué tenemos tantos errores declasificación de documentos? Cada uno registra sus ideas en “post-‐its”, orientándose por la técnica de “Brainstorming”. El líder de lareunión registra las causas identificadas. Pregunte por qué variasveces.
Identifique las causas prioritarias
Para cada causa prioritaria discuta con el equipo una o más contramedidas. Disponga esas contramedidas en la forma 5W 1H y usted tiene un Plan de Acción
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SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO DE RESULTADOS PARA ASEGURAR EL ALCANCE
DE LAS METAS
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ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO
Presidente
Director
Gerente
Obtener logro de m
etas
Informe de seguim
iento
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REGULACIÓN DE LA SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO
• Exigir resultados sobre los cuales el gerente tiene responsabilidad y
delegar autoridad sobre los medios que logran los resultados.
• Actualización de información de acuerdo a la frecuencia de evaluación.
• Uso de herramientas de seguimiento y análisis de resultados:
- Planes de Acción
- Gráfico de Indicadores (Observación del Desempeño)
- Informe de Seguimiento de Resultados
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REUNIONES DE SEGUIMIENTOObjetivo:
• Evaluar el desempeño del área, medida a través de indicadores de desempeño y el progreso de los proyectos del área.
Participantes:
• Responsable por el área y el nivel jerárquico inmediatamente abajo.
Atención:
• Se debe tener cuidado de no discutir asuntos habituales o no relacionados a metas no alcanzadas o proyectos atrasados.
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DINÁMICA PARA LAS REUNIONES DE SEGUIMIENTO
Para que las reuniones de seguimiento del resultado consigan su objetivo, se sugiere que se use la siguiente dinámica durante la reunión:
1- Proyectar los resultados de una de las áreas jerárquicamente subordinadas.2- Ver si hay metas no logradas en el área.
2.1- Si hay metas no logradas, ver el gráfico del indicador de la meta.2.2- Verificar si el plan de acción fue ejecutado y si hay informes de seguimiento pasados.2.3- Analizar el informe de seguimiento, que debe haber sido previamente preparado por el responsable por el
área.2.4- Validar o proponer cambios en el informe de seguimiento.
3- Verificar el cronograma de los proyectos del área.3.1- Si hay problemas en el progreso del proyecto, insertar nuevas actividades en el propio proyecto para corregir
el progreso.4- Repetir la rutina de 1 a 3 para todas las áreas.5- Proyectar los resultados del área jerárquicamente superior.6- Analizar si hay metas no alcanzadas.
6.1- Si hay metas no alcanzadas, ver el gráfico del indicador de la meta.6.2- Rellenar el informe de seguimiento para los indicadores con metas no alcanzadas.
7- Evaluar el progreso de los proyectos del área jerárquicamente superior.
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SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA
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SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA
El mayor desafío de los ejecutivos es poner en práctica la estrategia, alineando los recursos a los objetivosglobales de la organización y garantizando su posición competitiva.
El software de Gestión Estratégica auxilia a los ejecutivos a poner en acción la estrategia, posibilitando laplanificación de metas y planes de acción para su logro, el seguimiento de su ejecución y la comunicación y lasupervisión de los resultados organizacionales. De esa forma, apoya la creación de una cultura de transparenciacentrada en resultados y permite que la empresa aprenda continuamente.
Su utilización garantiza los factores críticos de éxito para la gestión estratégica:• Claridad en la comunicación de la estrategia• Establecimiento de un proceso de gestión estratégica• Formación de una cultura organizacional adecuada• Supervisión y revalorización constante de la estrategia
Algunas de sus funcionalidades:
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MAPA ESTRATÉGICO
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MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
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DESPLIEGUE DE METAS
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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INDICADORES
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PLANES DE ACCIÓN
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INFORMES DE SEGUIMIENTO
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ANÁLISIS DE DESVÍO
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APLICACIONES DEL SISTEMA
1. Garantizar la implementación de la Planificación Estratégica
2. Facilita el logro de metas
3. Herramienta de gobierno corporativo
4. Permitir el seguimiento del desempeño de procesos y proyectos operacionales
5. Posibilitar reuniones eficaces
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Somos una empresa que nació de la necesidad del mercado desistematizar y automatizar las metodologías de gestión corporativaaplicadas por nuestros clientes. Creemos que no basta con tenerconocimiento de la metodología, es necesario tener la herramientapara lograr aplicarla.
Actuando desde 2005 en todo Brasil y desde 2013 en América Latina,la desarrolladora de software Stratec, tiene como misión:
“Sistematizar metodologías de gestión aplicadas al nivel estratégicode organizaciones públicas y privadas, teniendo en cuenta laperspectiva y las necesidades de los usuarios.”
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