Post on 25-Oct-2021
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
1. Coraje para desafiar al
statu quo y las creencias
convencionales.
2. Firme convencimiento de
sus ideas y deseo de trans-
mitirlas a los demás.
3. Sabiduría: conocer un
tema en profundidad y de-
fenderlo con ahínco.
4. Claridad: mensajes sim-
ples, concisos y fáciles de
Los pilares de toda comuni-
cación eficaz, a los que este
libro está dedicado, han sido
compendiados a la luz de las
propias experiencias fallidas
de su autor. Haciendo uso de
sus errores, y basándose en
ellos, Pacelli se propone sin-
tetizar los principios básicos
de la comunicación, los mejo-
res cauces para mover a la
acción, ejercer una influencia
indeleble en las empresas y
todas las técnicas y principios
que pueden aplicarse fácil-
mente para posibilitar dicha
comunicación. Entre otras
aportaciones, ofrece una vía
para desarrollar un estilo per-
sonal de comunicación que
brille y se muestre activo en
reuniones, en entrevistas, en
situaciones de liderazgo de
grupo, etc.
Todos los principios de una
comunicación eficaz pueden
ser utilizados en cualquier
contexto que requiera de la
misma: una sesión de “lluvia
de ideas”, un trabajo con
personas pertenecientes a
otra cultura o en la realiza-
ción de entrevistas. Son
independientes entre sí y
prácticos, lo que significa
que uno puede recurrir a
ellos de manera rápida, ante
cualquier situación en que
se vea necesitado de conse-
jos eficaces para mejorar un
entorno de comunicación.
La verdad sobre
usted y su receptor
Para ser un gran comunica-
dor no se necesita un buen
aspecto físico, un gran do-
minio de la oratoria ni un
estilo literario brillante.
Lo esencial es saber hacer-
se entender bajo cualquier
circunstancia. Los grandes
oradores de la Historia
se han distinguido, por las
siguientes cualidades:
EL AUTOR
Lonnie Pacelli posee más de veinte años
de experiencia en proyectos a los que se
ha dedicado desde varias facetas: como
director, como desarrollador, diseñador de
pruebas, analista, formador, consultor y
propietario de una empresa. Pacelli ha rea-
lizado toda clase de exitosos proyectos,
desde complejos sistemas de tecnologías
de la información hasta reingeniería de
procesos, pasando por estrategias de ne-
gocios. En sus once años de trabajo para
Accenture realizó labores de consultoría para
muchas empresas del ranking Fortune 500,
entre las que destacan Motorola, Hughes
Electronics y Northrop-Grumman. Durante
más de nueve años en Microsoft dirigió el
desarrollo de varios sistemas internos clave,
dirigió el grupo de Aprovisionamiento
Corporativo y fue director del grupo de
Planificación Corporativa. Su experiencia co-
mo consultor, director de proyecto y empresa-
rio le otorgan una visión privilegiada de lo que
debe ser una buena dirección de proyectos.
Hacerse entender
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro:
The Truth About
Getting Your Point
Across
Autor: Lonnie Pacelli
Fecha de Publicación:
13 Enero 2006
Editorial: Finacial
Times Press
ISBN: 9780131873711
INTRODUCCION
15 de Dic, 2013
Volumen 12-13
Contenido:
Introducción 1
La verdad sobre
usted y su receptor
1
Dirigir reuniones 3
Hacer presentaciones
competentes
4
Resolver problemas 5
Cómo salir airoso de
una entrevista
6
Saber escuchar 7
Cómo dominar la
comunicación informal
8
Cómo influir sobre los
que no son nuestros
empleados
10
Cómo dominar la
comunicación global
11
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
entender.
5. Credibilidad: inspirar con-
fianza en los demás.
La comunicación se basa en
la presuposición de que el
emisor y el receptor poseen
un conocimiento compartido
sobre la información que van
a intercambiar. Este presu-
puesto requiere que preste-
mos atención a lo que nues-
tro receptor espera de noso-
tros, a sus intereses, sus
preferencias por la informa-
ción que quiere recibir y a lo
que cree que se espera de
él. Es, por tanto, necesario
saber y tomar en cuenta:
1. A quién hay que comuni-
car algo.
2. Qué información necesita
esa persona para hacer bien
su trabajo.
3. Por qué necesita la
información.
4. Cómo prefiere
comunicarse.
5. Cuánto a menudo necesi-
ta comunicarse.
6. Cuándo prefiere hacerlo.
Esta información se obtiene
de diversos modos: pregun-
tando directamente al inter-
locutor sobre sus preferen-
cias, observándole mientras
entabla contactos con otros
(si trabaja con las puertas
cerradas o abiertas, si man-
tiene una agenda rígida o
flexible, si en las reuniones
prefiere centrarse en el tema
o permite las digresiones), o
bien, interpelando a sus co-
laboradores o empleados al
respecto. En general, es
recomendable dedicar cierto
tiempo a conocer las prefe-
rencias de las personas con
las que se mantiene una
comunicación regular, pues
se ahorra tiempo, se reduce
el nivel de frustración y, en
definitiva, el entendimiento
entre las partes es más
probable.
A veces, las preferencias en
la manera de comunicarse
de un interlocutor son dia-
metralmente opuestas a las
del otro. Así, uno de ellos
quizá prefiera reuniones de
carácter general frente a las
que se adentran en excesi-
vos detalles, los e-mails
frente a los informes verba-
les, etc. Por esa razón, hay
que decidir de antemano
qué aspecto de la comunica-
ción es el más importante: el
contenido o la forma. Por
ejemplo, si hay que presen-
tar un proyecto para su
aprobación por parte de la
persona responsable, exis-
ten dos opciones de llevarlo
a cabo: aportar el texto ínte-
gro del proyecto o un resu-
men del mismo que recoja
los puntos decisivos para la
persona que toma la deci-
sión. La segunda manera es
la más adecuada, aunque
requiera más tiempo de pre-
paración y capacidad para
sintetizar lo esencial. En
cualquier caso, lo fundamen-
tal es adaptar el mensaje al
interlocutor y a la situación.
Dado que nuestras visiones
de la realidad son muy
distintas entre sí, para ha-
cerse entender es necesario
definir el terreno común
donde esas visiones pueden
encontrarse. Los parámetros
de ese terreno lo
constituyen:
• La necesidad. Asegurarse
de que el interlocutor necesi-
ta para su trabajo la informa-
ción que le ofrecemos.
• La frecuencia. Establecer
cuántas veces hay que co-
municarse con el otro para
que, según la información
ofrecida, éste actúe en
consecuencia.
• La profundidad de conte-
nido. Determinar cuánta
cantidad de información ne-
cesita el interlocutor para
realizar su trabajo. Por ejem-
plo, el manual de uso de un
teléfono móvil no tiene que
incluir la información sobre
cómo se transmite la señal
desde la antena hasta el
terminal.
Lo anterior puede ejemplifi-
carse mediante el caso de
alguien que envía mails dia-
rios y minuciosos a todo el
personal del departamento
sobre la realización de un
proyecto. La mayor parte de
esa comunicación es inne-
cesaria, ya que no todos los
miembros del departamento
la precisan, resulta redun-
dante suministrada a diario y
no todos los componentes
del grupo necesitan el mis-
mo grado de detalle. Una
comunicación más razona-
ble se establece mediante la
Página 2
Volumen 12-13
“La
comunicación se
basa en la
presuposición de
que el emisor y el
receptor poseen
un conocimiento
compartido
sobre la
información que
van a
intercambiar.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
gira en torno a ocho perso-
nas o incluso menos. La
toma de decisiones conten-
ciosas, acompañadas de
debates previos, es más fácil
cuanto menos sean los asis-
tentes. Por eso resulta más
conveniente informar a los
accionistas por separado,
después de haber tomado
las decisiones oportunas,
que hacerles participar en la
reunión.
• Publicar la agenda de la
reunión y su propósito con
antelación. El fin es prepa-
rar a los asistentes para el
tema del encuentro y permi-
tirles decidir si se sienten
capacitados para asistir o
prefieren enviar a un repre-
sentante.
• Informar a los represen-
tantes. Hay que asegurarse
de que disponen de la infor-
mación necesaria para estar
a la altura de los demás
asistentes y podrán, en con-
secuencia, participar activa-
mente en la reunión.
• Evitar las preguntas que
no tengan relación con la
agenda. Algunas de estas
preguntas, por más inocen-
tes que sean, tienen el poder
de desviar la atención del
objetivo principal de la
reunión y es preferible res-
ponderlas de manera simple
y directa o, si ello no es posi-
ble, una vez finalizado el
evento. La razón es que
otros participantes también
pueden plantearlas, lo cual
alterará el orden de la
reunión, o que ese tipo de
construcción de dos canales:
uno para aquellos a los que
el proyecto concierne direc-
tamente y otro para el resto.
Con los directamente impli-
cados se acuerda la necesi-
dad, frecuencia y profundi-
dad del contenido que recibi-
rán, y con los demás se es-
tablece una comunicación
más general y más dilatada
en el tiempo.
Dirigir reuniones
Las reuniones son conside-
radas como el contexto ideal
para hacerse entender en el
mundo de los negocios. Sin
embargo, esto será así sólo
a condición de controlar y
gestionar con tino la lista de
los asistentes, cuya afluen-
cia masiva y preguntas, a
menudo fuera de contexto,
pueden sabotear la reunión
mejor planificada. Para
evitar contratiempos convie-
ne tomar una serie de
precauciones:
• Conseguir un nivel de
conocimiento común entre
los asistentes. Se trata de
garantizar que a los asisten-
tes no les faltará información
básica y, por tanto, propor-
cionársela antes de la
reunión. Si el encuentro ver-
sa sobre un cambio de políti-
ca, habrá que asegurarse de
que los asistentes conocen
la política actual.
• Mantener la cifra de
asistentes dentro de sus
límites razonables. Es re-
comendable que el número
sea inferior a doce. Lo ideal
interpelación se deba a la
falta de información de la
persona que pregunta, en
cuyo caso habría que suplir-
la sacrificando el tiempo de
los demás.
El punto crucial, en cualquier
caso, es no perder el control
de la agenda porque con ello
se esfuma una credibilidad
que costará trabajo recupe-
rar. Esto implica saber, entre
otras cosas, cómo manejar a
los posibles “pontificadores”,
esto es, personas que se
dedican a alterar el orden de
la agenda con sus opiniones
sobre cada uno de los asun-
tos o que, incluso, pretenden
introducir sus propios temas.
Si uno de estos personajes
ha hecho acto de presencia,
lo más aconsejable es pro-
curar integrarlo incorporando
de algún modo alguno de
sus puntos de vista.
En cuanto a la agenda, su
calidad debe medirse no
solo por su eficacia en cuan-
to a marcar el tiempo, el lu-
gar, los temas y la duración
de la reunión. Además de
todo esto, una buena agen-
da debe también:
• Servir de apoyo para el
propósito de la reunión.
• Incluir las expectativas de
los asistentes sobre lo que
se va a discutir.
• Informarles de cualquier
preparación preliminar que
se requiera para el desarro-
llo de la reunión.
• Proporcionar a quien presi-
de la reunión la hoja de ruta
Volumen 12-13
Página 3
“Las reuniones
son
consideradas
como el
contexto ideal
para hacerse
entender en el
mundo de los
negocios.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
conocerse, y alimentar así el
deseo de ayudarse mutua-
mente y formarse una idea
de cuáles son sus puntos
fuertes y débiles.
• Celebrar un éxito o un
hito. Parece obvio que no se
trata de algo fácil de conse-
guir a través de un e-mail.
• Informar sobre malas
noticias. Hacerlo en una
reunión resulta más humano
y demuestra mayor sensibili-
dad que empleando el co-
rreo electrónico. Además,
con total seguridad, la natu-
raleza de esa información
provocará preguntas a las
que habrá que ofrecer una
respuesta.
La toma de decisiones es
otro de los elementos bási-
cos de casi cualquier
reunión, puesto que es un
aspecto que afecta a la ren-
tabilidad de la empresa, a
las vidas de los empleados o
a la viabilidad del producto o
servicio que se ofrecen. La
complejidad de la toma de
decisiones en las reuniones
está condicionada por la
necesidad de construir un
consenso entre los partici-
pantes. La búsqueda de ese
consenso puede a veces
provocar un cuestionamiento
permanente de las decisio-
nes ya tomadas, lo cual re-
percutirá en la credibilidad
del presidente de la reunión
y conllevará una pérdida de
tiempo. Para evitar esto,
cabe ir apuntando cada deci-
sión que se alcance (como
recordatorio), someterla al
de la misma.
• Establecer suficiente tiem-
po para tratar cada tema
incluido.
• Permitir al que preside
ajustarla con facilidad si la
reunión se prolonga más de
lo previsto.
De todos modos, hay que
evitar ser esclavos de la
agenda y permitir desviacio-
nes si estas resultan ser
legítimas, pero siempre
manteniendo en mente el
objetivo principal de la
reunión. Una agenda eficaz
es aquella que se ajusta al
propósito, es realista y resul-
ta fácil de cumplirse.
Por otra parte, hay que sa-
ber diferenciar entre las
reuniones necesarias, prove-
chosas y eficientes de aque-
llas otras que constituyen
una simple pérdida de tiem-
po en función de si la situa-
ción las requiere o no. En
ese sentido, las reuniones
son los cauces más apropia-
dos cuando se busca conse-
guir algo de esto:
• Consenso sobre una es-
trategia, una ruta que se-
guir o una decisión. La
reunión se convierte enton-
ces en el espacio que permi-
te influir en la dirección,
expresar todo tipo de
preocupaciones y ofrecer
alternativas.
• Crear equipo. Un equipo
siempre logra mejores rendi-
mientos si sus miembros
tienen la oportunidad de
examen de todos los partici-
pantes y programar la futura
evaluación de sus conse-
cuencias.
Por último, hay que asegu-
rarse de que los objetivos
prácticos de la reunión se
lleven a cabo. Esto resulta a
menudo obstaculizado cuan-
do dichos objetivos no están
bien delineados o no son
comprendidos, cuando no
queda claro quién debe rea-
lizarlos, no está fijado el pla-
zo para culminarlos o se
desconoce si existirá un se-
guimiento. Suplir estas cua-
tro carencias es la garantía
de que los objetivos prácti-
cos de la reunión se cumpli-
rán a tiempo.
Hacer presentacio-
nes competentes
Una buena presentación
está destinada fundamental-
mente a “educar” al público y
enseñarle algo nuevo, ade-
más de informar, vender o
influir. El público quiere sa-
ber por qué tiene sentido
dedicar su tiempo a escu-
char al presentador y descu-
brir algún valor para sí mis-
mo en aquello que se le
ofrece. Un presentador que
cumpla con el siguiente perfil
logrará captar la atención de
quien le escucha:
• Un correcto entendimien-
to de las expectativas del
público. Si lo que le interesa
a la audiencia es, por ejem-
plo, la gestión de riesgos, no
debe hacerse de la gestión
en general el tema cardinal
Volumen 12-13
Página 4
“...Una buena
presentación
está destinada
fundamentalmente
a “educar” al
público y enseñarle
algo nuevo,…”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
• Moverse un poco. Evitar
los podios o, si existen, ba-
jarse de ellos y moverse
hacia delante, hacia atrás o
alrededor. Valerse de los
gestos para subrayar los
puntos principales.
• Mantener el contacto
ocular con el público. Cru-
zar miradas con algunos
miembros del público para
detectar qué impresión les
causa la presentación y tam-
bién para hacerla más per-
sonalizada.
• Utilizar un poco de hu-
mor de carácter genuino,
inofensivo y a costa del pre-
sentador: ello ayuda a que el
público no le tome demasia-
do en serio. Hay que equili-
brarlo con el contenido sin
permitir que lo exceda.
• Variar el ritmo, la entona-
ción y el volumen de voz.
Levantar un poco la voz si
hay que subrayar un punto
crucial o mantener una velo-
cidad de elocución más lenta
de la habitual cuando se
resumen los mensajes
principales.
La presentación se puede
apoyar en gráficos e imáge-
nes que ayudan a entretener
al público y le producen me-
nos cansancio. Su utilización
logra que una presentación
discurra más agradablemen-
te. Los gráficos e imágenes
deben servir para subrayar
el mensaje que el presenta-
dor quiere transmitir; no es
válido abusar de ellos ni utili-
zar imágenes redundantes,
de la presentación y referirse
a la gestión del riesgo tan
solo de pasada: el presenta-
dor está obligado a centrar-
se en esta última.
• Ser provocativo. Desafiar
las opiniones preestableci-
das o presentar algo nuevo,
innovador y creativo que
sirva de estímulo a las men-
tes que le prestan atención.
• Proponer un resumen
convincente. Preparar un
breve y atractivo resumen -
de un párrafo como máximo-
sobre el tema de la presen-
tación y lo que se espera
que el público aprenda. Ese
texto va destinado a que los
oyentes decidan si la pre-
sentación es o no de su
interés.
• Informar de lo que se ob-
tendrá de la presentación.
Si, por ejemplo, el objeto de
una presentación es cierto
producto, el presentador
debe prometer que demos-
trará cómo su público podrá
claramente beneficiarse
de él.
• Cautivar a la gente en los
primeros momentos de la
presentación. Contar una
experiencia de la vida real o
algún hecho capaz de recla-
mar la atención antes de
entrar en materia.
• Ser un apasionado del te-
ma. Transmitir la impresión
de que se cree en lo que se
dice y defender la propuesta
como lo haría un abogado
ante el jurado de un tribunal.
de mala calidad, o no acom-
pañarlos de palabras: son un
apoyo, no un sustituto.
Resolver problemas
El primer paso para solven-
tar un problema es compren-
der en qué consiste. Dado
que los problemas son a
menudo el resultado de frus-
traciones de diversa índole,
aquel que llama la atención
sobre ellos lo hace de forma
emocional y no racional;
como cuando alguien excla-
ma: ¡La Dirección no se en-
tera de nada!. Una mera
constatación emocional de
este tipo no contribuye en
nada a la resolución. Para
avanzar, hay que definir co-
rrectamente el problema
según estos pasos:
1. Encontrar la raíz del pro-
blema. Y no solo eso: ase-
gurarse a ciencia cierta de
que se trata verdaderamente
de la raíz y no de un síntoma
o consecuencia.
2. Plasmarlo en forma es-
crita con un lenguaje con-
ciso y operativo.
3. Obtener algún consenso
sobre su articulación.
Someter el escrito a colabo-
radores cercanos para que
aporten opiniones y
sugerencias.
4. Conseguir el acuerdo de
que el problema es lo sufi-
cientemente importante
como para requerir que se
tomen medidas. Es decir,
demostrar que no es algo
con lo que la organización
Volumen 12-13
Página 5
“El primer paso
para solventar
un problema es
comprender en
qué consiste.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
alguna de ellas representa
un mal menor. Pensar más
a fondo en alguna otra alter-
nativa que resulte más crea-
tiva, innovadora y eficiente.
La siguiente fase es la pues-
ta en práctica de una solu-
ción. Al respecto, hay que
dejar claro Qué, Quién y
Cuándo. En ese orden, será
preciso:
• Delinear las acciones espe-
cíficas. Deben ser claras y
cada una de ellas debe ofre-
cer resultados tangibles.
• Asignar la responsabilidad.
De cada acción debe haber
una persona que se encar-
gue de su verificación.
• Asignar las fechas. Deben
indicarse con concreción
para cada una de las
acciones.
• Asignar la fecha para revi-
sar su puesta en práctica. La
necesidad de rendir cuentas
ante un público estimula el
compromiso de los respon-
sables con las tareas que
tienen asignadas.
• Documentar las acciones.
Enviar a todos los participan-
tes de la reunión detalles
sobre la solución propuesta,
acciones que se llevarán a
cabo y en qué fechas.
• Establecer una fecha para
evaluar la solución con el fin
de saber si fue la correcta y
continuar con ella u optar
por otra. Las soluciones
equivocadas no pueden
convertirse en desastres:
pueda convivir, sino que es
necesario resolverlo y, por
tanto, eliminarlo.
Una vez delimitado el pro-
blema, hay que averiguar
con qué soluciones se po-
dría contar y las consecuen-
cias de cada una de ellas.
Para ello son útiles una serie
de directrices:
• Determinar los criterios
de evaluación para cada
solución. Por ejemplo, si en
la entrega de un proyecto la
rapidez de su ejecución y el
cumplimiento de las estipula-
ciones del contrato tienen
más prioridad que el costo,
hay que articular aquella
solución que cumpla con los
criterios prioritarios.
• Articular las consecuen-
cias objetivas que acarrea-
ría cada solución alternati-
va. Ello es mucho más obje-
tivo que limitarse simple-
mente
a indicar los pros y los con-
tras, que suelen invitar a la
parcialidad.
• Utilizar un esquema nu-
mérico o de flechas para
anteponer cada criterio a
cada solución alternativa.
El formato visual siempre
facilita la comprensión y la
toma de decisiones.
• Ser objetivo y apoyarse
en los hechos. No mostrar
preferencia por una solución
en particular y limitarse es-
trictamente a los hechos.
• Evitar elegir entre dos
soluciones obvias cuando
el seguimiento de su puesta
en práctica permitirá cambiar
su curso a tiempo y adoptar
medidas capaces de
contrarrestar sus efectos
negativos.
Cómo salir airoso
de una entrevista
Una de las principales preo-
cupaciones de un entrevista-
do es la primera impresión
que deja en el entrevistador,
toda vez que es a menudo la
que decide el desenlace
final: contratar o no al entre-
vistado. Por ello, no es sufi-
ciente con evitar una mala
primera huella o incluso de-
jar una neutra (que pone al
entrevistado al mismo nivel
de los demás o aun peor),
sino que hay que impresio-
nar positivamente para que
la entrevista continúe desa-
rrollándose por otras razo-
nes que no sean las de la
mera cortesía. Ofrecer una
primera y buena imagen
depende totalmente del en-
trevistado, que debe concen-
trar sus esfuerzos en conse-
guir la mejor posible. Una
preparación adecuada para
una entrevista conlleva se-
guir los siguientes pasos:
• Informarse sobre la
empresa. Internet es hoy la
vía más rápida. Averiguar lo
que la empresa vende, con
cuántos empleados cuenta o
cuáles son sus retos princi-
pales: cuanto más se sabe,
más posibilidades hay de
impresionar favorablemente.
Volumen 12-13
Página 6
“Una de las
principales
preocupaciones
de un
entrevistado es
la primera
impresión que
deja en el
entrevistador,…”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
entrevistado.
• Llegar a tiempo. Lo con-
trario supone una descorte-
sía que no augura un buen
comienzo.
Sin embargo, ni estos pasos
previos, ni un buen currícu-
lum, ni la capacidad del en-
trevistado para responder a
las preguntas técnicas son
suficientes para competir en
aquellas empresas que no
se conforman con el mero
desempeño del trabajo asig-
nado. Son empresas que
buscan en un candidato
creatividad, capacidad de
pensamiento crítico y habili-
dad para responder bajo
presión. De modo que el
solicitante a menudo se verá
teniendo que responder a
cuestiones del tipo ¿Cómo
diseñaría una cafetera para
un auto?, o ¿Cuántas gasoli-
neras hay en el país? En-
frentarse a este tipo de pre-
guntas es posible con la
ayuda de algunas técnicas:
• Expresar en palabras el
proceso de pensamiento.
Es útil que el entrevistador
pueda seguir el proceso
de pensamiento que lleva
a la solución final de un
problema.
• Dar rienda suelta a la
creatividad. Cuanto más
innovador y creativo sea un
proceso de pensamiento o la
respuesta dada, mejor im-
presión causan.
• Dibujar algo si eso ayuda
al proceso de pensamiento.
• Hablar con alguien que
ya trabaja en la empresa.
Su experiencia representa
una información de primera
mano que no puede propor-
cionar ningún medio de co-
municación, y a partir de ella
el candidato puede decidir si
la empresa es un lugar para
él o no.
• Hacer un ensayo previo
de la entrevista. Hacerlo
ante un amigo o familiar
sin que este ahorre las pre-
guntas difíciles que se le
puedan ocurrir. El candidato
contará con un entrenamien-
to para la hora de la verda-
dera entrevista.
• Informarse al máximo
sobre el puesto. Cualquier
dato al respecto es relevan-
te. Puede conseguirse ha-
blando con los empleados
que desempeñan el puesto
solicitado o uno similar en la
empresa donde el candidato
tendrá la entrevista o en
cualquier otra.
• Informarse sobre el
entrevistador. Conocer su
nombre, lo que ha publicado
si fuera el caso, si tiene
página web, algún interés
que comparta con el
entrevistado, etc.
• Presentarse correcta-
mente vestido. A pesar del
creciente predominio de lo
informal en todos los niveles,
la vestimenta sigue siendo
un factor clave en las entre-
vistas de trabajo, pues tam-
bién tiene su parte en la pri-
mera impresión que deja el
• Utilizar supuestos para
calcular la respuesta. Los
entrevistadores aprecian que
los entrevistados recurran a
supuestos para llegar a una
respuesta. Por ejemplo, para
contestar a la pregunta so-
bre el número de gasoline-
ras, puede utilizarse el su-
puesto del número total de
habitantes del país y, sobre
esa base, calcular el número
de habitantes por gasolinera.
• Ser conciso y evitar ha-
blar más de la cuenta. De-
mostrar que se tiene un pen-
samiento claro y exponerlo
con concisión es uno de los
factores que más positiva-
mente influyen en el entre-
vistador. Las respuestas
largas y las divagaciones
han de evitarse a toda costa.
• No caer presa del pánico
ante cualquier tipo de pre-
guntas que se venga encima
y mantenerse tranquilo.
• No ofender al entrevista-
dor insinuando que sus pre-
guntas no tienen sentido.
Saber escuchar
Saber escuchar es, ante
todo, dejar que los demás
hablen y ser eficiente. Al-
guien escucha de manera
eficiente si primero presta
atención al problema que se
le expone, luego lo diagnos-
tica y ofrece una solución en
tiempo récord. Pero esto no
siempre resulta eficaz. Para
que la solución que aporta
realmente lo sea, debe con-
seguir que los demás le
Volumen 12-13
Página 7
“Saber escuchar
es, ante todo,
dejar que los
demás hablen y
ser eficiente.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
razón esto no fuera posible,
es mejor posponer la con-
versación para otro momen-
to en el que uno se encuen-
tre en condiciones de real-
mente ayudar a la persona.
El saber escuchar debe
mantener un equilibrio con el
tiempo para las responsabili-
dades laborales y la capaci-
dad de ayudar a los demás.
Una de las responsabilida-
des implícitas de la gestión
del personal es cooperar con
los miembros del equipo que
se enfrentan a un asunto
difícil. Encontrar tiempo para
esto no es beneficioso sólo
para ellos, sino para la em-
presa en general, aunque
tampoco se trata de abando-
narlo todo cuando alguien
necesita o desea hablar con
nosotros. Asimismo, hay que
ser conscientes de cuándo
un asunto se nos escapa de
las manos por falta de cono-
cimientos concretos y, en
ese caso, saber remitir a
la persona afectada a
alguien mejor preparado
para escucharla.
Un hecho que debe evitarse
es involucrarse en exceso.
A veces, lo mejor que se le
puede ofrecer a alguien es
un consejo objetivo, y nues-
tra capacidad de hacerlo
disminuye en la medida en
que nos identificamos dema-
siado con el punto de vista
de alguien. Si no se es obje-
tivo, es preferible abstenerse
de dar consejos. En otras
ocasiones, hablar con al-
guien puede resultar tenso,
estresante o molesto hasta
llegar a hacer difícil el seguir
sigan y lleguen a sentirla
como suya. Para ello es pre-
ciso crear un clima abierto,
donde los demás puedan
expresarse. He aquí algunas
pistas para conseguirlo:
• Proporcionándoles un
entorno agradable. Lograr
que las personas sientan
nuestra plena dedicación a
su problema o asunto. Es
mejor estar sentado sobre la
mesa que detrás del escrito-
rio tras haber cerrado la
puerta. La persona debe
tener la sensación de ser lo
más importante para noso-
tros en ese momento y tener
la seguridad de que nada lo
interrumpirá.
• Ayudándoles a articular
el problema. Articular co-
rrectamente un problema
puede resultar dificultoso
para alguien que se siente
frustrado, enfadado o altera-
do: de ahí que resulte esen-
cial ayudarle a hacerlo. No
se debe mostrar impaciencia
ni frustración, porque de esa
manera, la persona estará
menos dispuesta a compar-
tir su problema.
• Ayudándoles a resolver
el problema. No ofrecer en
seguida una solución ya he-
cha. Es preferible ayudar a
la persona a asumir el pro-
blema y que llegue por sí
misma a su propia solución,
sintiéndola como suya.
• Mostrándoles empatía.
Ser atento, paciente y mos-
trar interés en la conversa-
ción. Si por cualquier otra
manteniendo una conversa-
ción constructiva. En esas
situaciones hay que probar
lo siguiente:
• Nunca decir: Cálmate. Sólo
puede empeorar las cosas
para alguien ya de por sí
estresado, pues puede sen-
tirlo como un ataque más.
Hay que mostrar compren-
sión y solidaridad ante la
frustración que la persona
está viviendo.
• Tomarse un respiro. Es lo
mejor para ambas partes: a
una le permite relajarse y
concentrarse y a la otra re-
bajar el nivel de estrés.
• Controlar las emociones.
Es altamente recomendable
que al menos una de las
partes mantenga la calma.
• Posponer la reunión. Si el
tiempo pasa y no se llega a
nada constructivo, la alterna-
tiva que resta es posponer la
reunión para cuando las co-
sas estén más tranquilas.
• Tomarse unos minutos
antes de la siguiente reunión
para bajar el propio nivel de
ansiedad. Las personas
que nos esperan en el
siguiente encuentro no tie-
nen por qué sufrir los efectos
de la anterior.
Cómo dominar la
comunicación
informal
Frente a la comunicación for-
mal, con sus programaciones
Volumen 12-13
Página 8
“El saber
escuchar debe
mantener un
equilibrio con el
tiempo para las
responsabilidades
laborales y la
capacidad de
ayudar a los
demás.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
directivo.
• Mostrar la cara humana
de uno. Esto es especial-
mente recomendable para
los directivos, porque al res-
to de los empleados les gus-
ta comprobar que existe y
verla.
• No usurpar la autoridad
de otra persona. Evitar que
nuestras opiniones se con-
viertan en directivas para
los empleados que no de-
penden directamente de
nosotros.
• Fijarse en detalles que
nos indican cuándo la gen-
te está siendo receptiva y
cuándo no. Si no dejan su
trabajo, mantienen la puerta
cerrada o están demasiado
ocupados, entender que no
es el momento oportuno
para conversaciones infor-
males y esperar la ocasión
propicia.
El peligro de la comunica-
ción informal lo representan
aquellas personas siempre
dispuestas a hablar sobre
cualquier tema, que se dejan
caer por todos los sitios y
nos distraen cuando esta-
mos concentrados o nos
corren los plazos. Hay algu-
nas técnicas para
“ahuyentarlos”:
• No empezar una conversa-
ción que uno no podrá dete-
ner. La mejor manera de
evitar que alguien nos dis-
traiga es no permitirlo desde
el principio, pidiéndole que
vuelva en otro momento.
participantes convenidos y el
mandato de la agenda, la
comunicación informal no ha
sido programada, en ella
puede participar cualquiera,
carece de agenda y sus te-
mas abarcan todo tipo de
asuntos: desde la dirección
estratégica hasta cómo lo
pasamos el último fin de
semana. La comunicación
informal es una herramienta
para mantener buenas rela-
ciones con los demás, en-
tender mejor su trabajo y
saber de su grado de satis-
facción con su puesto, la
empresa y la dirección. Es
conveniente recurrir a ella
para conocer lo que piensan
los demás y también para
hacerse entender a uno mis-
mo. Sobre ella es posible
ofrecer algunas pautas de
comportamiento:
• Utilizar el tiempo informal
para fomentar las relacio-
nes. Siempre que sea posi-
ble, aprovechar algunos mi-
nutos para preguntar a la
gente por su familia, pasa-
tiempos, intereses persona-
les, etc., y mostrar un interés
sincero. Informarse, si fuera
preciso, de algún dato bási-
co sobre la persona para
poder preguntarle sobre ello
en momentos informales.
Ser superficial o insincero es
contraproducente porque la
gente lo detecta enseguida.
• Interesarse por el trabajo
de los demás. Aprovechar
la oportunidad de ver el tra-
bajo de los demás y darles
nuestra opinión, sobre todo
si uno ocupa un puesto
• Preguntar si el asunto es
realmente urgente. Si lo fue-
se, tratarlo de la manera
más rápida posible y zanjar
la conversación.
• No dejarse engañar por la
pregunta ¿tienes un minuto?
Cuando alguien pronuncia
estas palabras, en realidad
quiere saber si disponemos
de diez minutos como
mínimo.
• Enseñarles a programar
sus encuentros con noso-
tros. Significa también
enseñar el valor de lo que
tengan que decir, respetan-
do el tiempo, de forma que
nuestras distracciones se
reduzcan.
• Estar de pie. No invitarles a
que se sienten, pues de ese
modo hay más posibilidades
de que terminen antes.
Un aspecto enormemente
indeseable lo constituyen los
rumores, inofensivos cuando
tratan de temas personales y
peligrosos cuando tocan
temas corporativos. Fusio-
nes, reorganizaciones o
cambios en la dirección pro-
vocan especulaciones de
toda condición capaces de
afectar la productividad de la
empresa. Voces que corren
sobre despidos masivos o
recolocaciones pueden pro-
vocar miedo, inseguridad y
dudas entre los empleados.
Hay que tomar ciertas medi-
das para paliar los efectos
de este tipo de informacio-
nes circulantes:
• Evitar decir medias verdades.
Volumen 12-13
“La
comunicación
informal es una
herramienta
para mantener
buenas
relaciones con
los demás,…”
Página 9
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
abiertas, resulta preferible
anunciar Pueden pedir una
cita conmigo sin problema.
• Facilitar las citas. No mos-
trarse inalcanzable para los
demás intencionadamente.
• Sentirse libre para exigir
que la persona vuelva a otra
hora si no la podemos aten-
der adecuadamente en un
momento determinado.
• Mantener las citas prometi-
das en la medida de lo
posible.
Cómo influir
sobre los que no
son nuestros
empleados
La mejor prueba de capaci-
dad para el liderazgo es con-
seguir que nos sigan los que
no tienen por qué hacerlo,
además de tener claro lo
que uno se propone, articu-
larlo correctamente para que
la gente lo entienda y ser
capaz de llevarlo a la prácti-
ca. No obstante, existen sie-
te obstáculos principales
para los que quieren conver-
tirse en buenos líderes y
poseen las cualidades
descritas:
• Arrogancia. Tener cuidado
de que la confianza en sí
mismo no se torne en arro-
gancia y falta de respeto por
el equipo.
• Irresolución. No cambiar
el curso de acción constan-
temente. Tener resolución
Estas son precisamente las
que más fomentan los rumo-
res, pues la gente se siente
inclinada a completarlas con
sus propias especulaciones.
Nunca se debe anunciar
algo como la empresa cons-
truirá unas instalaciones en
un país emergente sin expli-
car realmente de qué se
trata: de lo contrario, los em-
pleados empezarán a temer
por sus puestos y su aten-
ción volará a otra parte.
• Mantener las cosas que
deben ser sabidas entre las
personas que las necesitan
saber. Evitar frases como No
se lo digas a nadie, pero….
• Adelantar rápidamente los
asuntos confidenciales.
Cuanto más tiempo queden
pendientes, más posibilidad
habrá de que se filtren.
• No hacer declaraciones sin
basarse en los hechos. Sus
efectos negativos serán difí-
ciles de corregir.
Por último, dominar el arte
de la comunicación informal
requiere ser accesible para
los demás, aunque no siem-
pre ni en cualquier momen-
to. La productividad puede
decaer y el nivel de frustra-
ción aumentar si uno está
expuesto a interrupciones
constantes que le impiden
hacer el trabajo. La accesibi-
lidad debe pasar por el tamiz
del tiempo programado y de
cierta disciplina:
• No fomentar falsas expec-
tativas. En lugar de decir
Mis puertas están siempre
significa escuchar a los de-
más, tomar la mejor decisión
posible que el equipo pueda
entender (aunque no estén
de acuerdo) y mantenerla.
• Desorganización. No pe-
dir la misma información
varias veces, tenerlo todo en
la cabeza sin plasmarlo por
escrito o aparecer como fre-
nético. En otras palabras,
tener claro adónde se quiere
llegar desde el principio. La
desorganización se contagia
o termina en anarquía.
• Terquedad. Evitarla equili-
brando nuestra perspectiva
con la del resto del equipo.
La determinación que no
escucha a nadie deriva en
terquedad.
• Pesimismo. La actitud
negativa de aquellos para
los que el vaso está siempre
medio vacío termina minan-
do el entusiasmo del equipo
y compromete una de las
principales funciones de
un directivo, que es la de
motivar.
• Cobardía. No culpar a los
demás por los propios fraca-
sos. Ser capaz de asumir las
propias debilidades y apren-
der de los errores.
• Incapacidad para inspirar
confianza. Para inspirar
confianza en un equipo, éste
debe creer que su directivo
posee las habilidades nece-
sarias para dirigir, la sabidu-
ría para tomar decisiones
relevantes y la integridad
suficiente para anteponer los
intereses del equipo a los
Volumen 12-13
Página 10
“La mejor prueba
de capacidad
para el liderazgo
es conseguir que
nos sigan los que
no tienen por
qué hacerlo,…”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
• Resolver las disputas con
equidad. Tener criterios de
decisión claros y razonables
con los que se puedan iden-
tificar todos.
• Tener cuidado de no socia-
lizar demasiado con una
parte del equipo. Algo así
dará pie a acusaciones de
favoritismo.
• Reconocer y premiar equi-
tativamente a los miembros
del equipo.
Cómo dominar la
comunicación
global
En la comunicación global
imperan hoy tecnologías
como Internet y el e-mail. No
obstante, y en especial
cuando se trata de comuni-
carse con otras culturas o
zonas de diferente horario,
es más recomendable recu-
rrir a la llamada telefónica.
La comunicación en tiempo
real con un socio o colabora-
dor posee un valor adicional
que un e-mail nunca podrá
suplir: el mensaje llega a ser
más personal y nos brinda la
oportunidad de captar con
mayor acierto las emociones
de otra persona, como la
frustración, la felicidad, el
miedo o la tristeza.
En efecto, hablando por
teléfono se pueden entender
mejor los desafíos comercia-
les, sentir empatía por la
situación del otro y estable-
cer confianza con él.
En ese sentido es útil:
suyos propios. La capacidad
de influir en los que no de-
penden de nosotros
(clientes, empleados de
otras empresas con los que
nos toca trabajar, etc.) está
condicionada por la credibili-
dad que inspiramos. La cre-
dibilidad se consigue ponién-
donos en el lugar de los de-
más, aprendiendo en qué
consiste su trabajo y dialo-
gando con ellos.
Cuando se trata de liderar
equipos interempresariales,
lo importante es mantenerse
por encima de cualquier par-
cialidad personal u organiza-
cional. Las muestras de pre-
ferencia por algún miembro
del equipo o por la empresa
a la que pertenecemos pue-
den dañar seriamente el
nivel de confianza y colabo-
ración en el equipo que se
dirige. Para mantener el ni-
vel de imparcialidad intacto
en esas circunstancias es
recomendable:
• Familiarizarse con las orga-
nizaciones que contribuirán
a la formación del equipo.
Asegurarse de tener al me-
nos un conocimiento básico
sobre las otras empresas.
• Evitar la parcialidad en la
asignación del trabajo. Asig-
nar a los mejores para cada
tarea y las poco atractivas
distribuirlas por igual.
• Mostrar equidad cuando se
exigen responsabilidades de
distintos miembros del equi-
po. Hacerlo exclusivamente
en función de los resultados.
• Programar contactos
telefónicos regulares.
Determinar con qué regulari-
dad, con quién y con qué
contenido se realizarán las
llamadas.
• Alternar los horarios de
trabajo para compensar la
diferencia horaria. Para
poder establecer una comu-
nicación, a veces es necesa-
rio quedarse un tiempo extra
en el trabajo o empezar an-
tes, dada la diferencia de
horario. La alternancia y al-
guna hora extra demuestran
cortesía y compromiso.
• Estar preparado para la
conferencia. Aprovechar
bien el tiempo dando una
estructura mínima a la con-
versación e incluso inter-
cambiar previamente por
e-mail los temas que se
tratarán.
El trabajo, la risa y la sociali-
zación facilitan la comunica-
ción con gente de otras cul-
turas. Por ello, la mejor ma-
nera de informarles, influir o
colaborar con ellos es hacer-
lo cara a cara. De ahí la im-
portancia de contar con una
experiencia real de su cultu-
ra e intentar formar parte de
ella durante el tiempo que se
permanezca en el país. Por
supuesto, uno no debe in-
tentar a toda costa participar
en todo, especialmente si
algo pone a prueba su inte-
gridad moral (corrupción,
estafas, etc.), aunque ello
esté bien visto y aceptado
en una determinada cultura.
Volumen 12-13
Página 11
“...cuando se
trata de
comunicarse
con otras
culturas o zonas
de diferente
horario, es más
recomendable
recurrir a la
llamada
telefónica.”
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
• Hablar despacio y claro.
Permitir que sus oyentes
hablen entre sí en su lengua
nativa. Así consensúan
mejor sus opiniones y no
hay motivo para sentirse
ofendido por ello.
• Evitar transmitir demasia-
das ideas en una sola con-
versación. Los que escu-
chan hacen el doble trabajo
de traducirse a sí mismos la
conversación y seguir el hilo
de los temas tratados en la
reunión. Por tanto, es mejor
centrarse en el tema princi-
pal o convocar diferentes
reuniones para cada uno de
los temas que tratar.
En un mundo cada vez más
globalizado, la exigencia de
saber comunicarse con la
gente que no comparte
nuestra lengua materna irá
constantemente en aumen-
to. Hoy en día, el inglés se
ha convertido en lingua
franca de toda la humani-
dad, pero el grado de cono-
cimiento y fluidez de este
idioma varían de país en
país. Saberlo de antemano
ayuda a evitar los malenten-
didos, las confusiones o las
lagunas de información.
Por lo tanto, cuando uno
tiene que comunicarse con
unas personas que no
hablan su misma lengua,
hará bien en:
• Hablar y escribir en tér-
minos simples. Utilizar las
palabras básicas, de no de-
masiadas sílabas y evitar los
tecnicismos para hacerse
entender de manera simple
y fácil.
• Utilizar imágenes o
vídeos para transmitir lo
más claramente posible su
punto de vista. Es incluso
excelente si están en la len-
gua del destinatario.
• Utilizar coloquialismos y
jergas con moderación.
La mayoría de la gente no
los aprende y ni siquiera
vienen recogidos en muchos
diccionarios.
• Utilizar folletos. Es útil
para destacar los puntos
principales de una conferen-
cia o un asunto y es preferi-
ble que sean bilingües.
Volumen 12-13
Página 12
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
Edificio Meridiano, Escazú.
De la Rotonda de Multiplaza
100 mts al sur.
San José, Costa Rica
Teléfono: 506.2505-5005
Website:
www.intesysconsulting.com
Correo:
info@intesysconsulting.com
Making Strategy Work
¡ Suscríbase !
Y siga recibiendo estos resúmenes de libros,
sin costo, directamente en su correo electrónico:
www.intesysconsulting.com
INTESYS CONSULTING es una empresa
especializada en consultoría en Administración
de Proyectos de Tecnologías de Información
especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para
su mejor toma de decisiones. rescate de
proyectos, capacitación a gerentes y directores
de proyectos así como evaluación de la madurez
de las empresas en este campo, y la elaboración
de planes de acción para mejorar la gestión de
proyectos a lo interno de las empresas.